Buku harian lengkap tentang manajemen personalia praktik industri. Efektivitas organisasi dan motivasi staf. personalia kebijakan personalia psikologis

pengantar

Blok pertama. Landasan teoretis manajemen personalia

Blok kedua

Blok ketiga

Kesimpulan

Daftar literatur yang digunakan

Tugas individu untuk magang di "Manajemen Personalia" khusus

1. Uraian singkat tentang perusahaan dan kegiatan utamanya

2. Kegiatan dan bentuk organisasi kerja pada pembentukan citra internal LLC _______________

3. Organisasi kerja dan prosedur seleksi dan rekrutmen personel

LAPORAN

TENTANG LATIHAN LATIHAN

1 Karakteristik umum perusahaan

2 Analisis kegiatan perusahaan

3 Manajemen motivasi dan stimulasi personel

1. Bagian teoretis

1.1 Konsep manajemen personalia di perusahaan

2. Bagian analitis

2.1. Karakteristik umum ZAO SpetsMontazhStroy-5

2.6 Analisis sistem motivasi dan insentif yang ada untuk personel ZAO SpetsMontazhStroy-5.

2.7 Analisis pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan bagi pekerja, yang beroperasi di perusahaan.

3.1 Melakukan kajian sosiologis tentang sumber dan jenis motivasi

3.2 Kinerja organisasi dan motivasi staf

3.3 Pengaruh faktor kebersihan terhadap motivasi staf

3.4 Faktor motivasi intrinsik

3.3.1 Deskripsi singkat tentang metode FIR

3.3.2 Motivasi dan kondisi kerja

3.3.3 Motivasi dan penghargaan

3.3.4 Hubungan tim

3.4.1 Motivasi dan minat

3.4.2 Motivasi dan tanggung jawab

3.4.3 Motivasi dan karir

3.4.4 Melibatkan karyawan dalam manajemen tim

14.04.2020

1. Uraian singkat tentang perusahaan dan kegiatan utamanya.

2. Langkah-langkah dan bentuk organisasi kerja pada pembentukan citra internal LLC _______________.

3. Organisasi kerja dan tata cara seleksi dan rekrutmen personel.

4. Organisasi penilaian personel dan prosedur sertifikasi.

5. Ketentuan utama peraturan ketenagakerjaan internal di LLC _________.

6. Ketentuan utama skema motivasi bahan bangunan di LLC _______.

7. Ketentuan dasar skema konstruksi motivasi non-materi di ______ LLC.

8. Evaluasi organisasi manajemen personalia di LLC _______.

Nama objek latihan OOO _____

Tujuan latihan (sesuai program)

1. Kenalan dengan perusahaan, yang menjadi dasar praktek

2. Ilmu yang mempelajari tentang struktur organisasi dan bentuk organisasi kerja dalam manajemen personalia organisasi

3. Mengenal struktur unit khusus dalam sistem manajemen personalia dan uraian tugas

4. Kenalan dengan peraturan dan dokumentasi metodologis mengatur proses manajemen personalia perusahaan, sistem dan prosedur untuk penerapan manajemen dokumen

5. Akuisisi keterampilan praktis dalam bekerja dengan dokumen yang menentukan organisasi pekerjaan subsistem individu dalam sistem manajemen personalia

Dokumen apa yang akan disajikan kepada siswa untuk ditinjau

2. Peraturan ketenagakerjaan internal

3. Peraturan tentang departemen personalia

4. Deskripsi pekerjaan karyawan departemen personalia

5. Peraturan tentang seleksi, seleksi dan perekrutan personel

6. Kuesioner untuk pekerjaan

7. Peraturan tentang penilaian dan sertifikasi personel

8. Peraturan tentang sistem motivasi materiil dan non materiil personel

Dalam pelaksanaan pekerjaan apa dan persiapan dokumen apa siswa akan mengambil bagian pribadi

1. Mengumpulkan statistik dan mengisi laporan rekrutmen

2. Mengundang kandidat untuk wawancara

3. Partisipasi dalam wawancara dan seleksi kandidat utama

4. Pengembangan sumber alternatif rekrutmen staf

5. Memberi tahu pelamar tentang lowongan yang terbuka melalui telepon

Bentuk partisipasi mahasiswa dalam pelaksanaan pekerjaan dan penyusunan dokumen:

Dapatkan saran Ya Tidak

Akan mengambil bagian dalam survei Ya Tidak

Lakukan perhitungan indikator ya Tidak

Buat tabel bantu ya Tidak

Bekerja dengan informasi awal Ya Tidak

Pemimpin praktik

dari perusahaan _____________/____________(_________)

tanda tangan, tanggal

Kepala Praktek SFU _____________/____________ (____________-)

tanda tangan, tanggal

Murid _____________/____________ (_____________)

tanda tangan, tanggal

__________ LLC (rantai toko) adalah supermarket tipe universal dan menawarkan lebih dari 35 ribu item: barang-barang rumah tangga dan alat tulis, suvenir, hadiah, kosmetik, wewangian, aksesori. Bermacam-macam musiman diperbarui secara berkala (hadiah untuk liburan, peralatan berkebun, perlengkapan sekolah).

Sejak awal kegiatannya, perusahaan menggunakan unsur swalayan dalam perdagangan alat tulis dan bahan kimia rumah tangga.

Sesuai dengan Piagam, Perseroan didirikan untuk melaksanakan aktivitas ekonomi dalam rangka memenuhi kebutuhan umum akan produk, barang, pekerjaan, jasa dan pelaksanaan kepentingan ekonomi peserta dan anggota atas dasar keuntungan yang diterima. kolektif buruh Masyarakat.

Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Perseroan melakukan kegiatan sebagai berikut:

1. Kegiatan perdagangan dan pengadaan, termasuk grosir barang konsumsi, bahan makanan, produk industri dan teknis;

2. Kegiatan ekonomi asing;

3. Organisasi tempat katering (kafe, bar, restoran);

4. Produksi dan penjualan produk makanan, barang konsumsi;

5. Pembuatan dan penjualan alat tulis dan barang-barang interior;

6. Organisasi pusat layanan untuk melayani barang yang dijual;

7. Industri peralatan medis dan produk medis, obat, penjualan obat-obatan, bahan baku;

8. Perantara, penyalur, distribusi;

9. Melaksanakan konstruksi, perbaikan dan konstruksi, instalasi, commissioning, produksi bahan bangunan;

10. Kegiatan percetakan, replikasi dan penjualan barang cetakan;

11. Perdagangan besar, eceran dan komisi;

12. Layanan rumah tangga;

13. Penyelenggaraan pameran, pekan raya, pelelangan.

Badan pengatur tertinggi adalah satu Pendiri, yang sahamnya dalam modal dasar adalah 100%. Segala keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kompetensi rapat umum Anggota Perseroan diambil oleh Pendiri Perseroan semata-mata dan dibuat secara tertulis.

Pengelolaan kegiatan saat ini Perseroan dijalankan oleh satu-satunya badan eksekutif yang diwakili oleh Direktur, yang diangkat oleh Pendiri untuk jangka waktu sampai dengan 5 tahun dan bertanggung jawab kepada Pendiri Perseroan.

Hubungan kerja karyawan Perseroan dibangun atas dasar kontrak. Penghasilan tenaga kerja setiap karyawan ditentukan oleh kontribusi pribadinya, dengan memperhatikan hasil akhir pekerjaan Perusahaan, diatur oleh pajak dan tidak dibatasi jumlah maksimum.

Upah minimum untuk karyawan Perusahaan ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia.

Bentuk, sistem dan besaran remunerasi, serta jenis penghasilan karyawan lainnya, ditetapkan oleh Perseroan secara mandiri, tergantung pada profesi, kualifikasi karyawan, kompleksitas dan kondisi pekerjaan yang dilakukan.

Pekerja kontrak dapat menerima remunerasi dalam bentuk: upah, dan dalam bentuk bagi hasil dengan adanya kesepakatan bersama antara karyawan dan Perusahaan.

Karyawan Perusahaan tunduk pada asuransi sosial, kesehatan, jaminan sosial dengan cara dan ketentuan yang ditetapkan untuk pekerja, karyawan perusahaan negara Federasi Rusia.

Perusahaan menyediakan karyawan dengan kondisi kerja yang aman dan bertanggung jawab sesuai dengan prosedur yang ditetapkan oleh hukum atas kerusakan yang disebabkan oleh kesehatan dan kemampuan mereka untuk bekerja. Karyawan bertanggung jawab atas kerusakan yang terjadi pada Perusahaan jika terjadi pelanggaran aturan keselamatan teknis oleh karyawan.

Hubungan perburuhan karyawan Perseroan, termasuk tunjangan sosial dan pensiun mereka, serta isu-isu pembangunan sosial Perseroan, ditentukan dalam dokumen internal Perusahaan, termasuk perjanjian bersama.

Struktur LLC __________ memiliki prinsip konstruksi linier-fungsional berdasarkan kesatuan komando (Lampiran 1). Jumlah personel adalah 300 orang.

Departemen Sumber Daya Manusia diwakili oleh Direktur SDM, Manajer Pengembangan SDM, Manajer SDM, Spesialis Sumber Daya Manusia pekerjaan kantor personalia.

Direktur SDM adalah kepala Departemen Sumber Daya Manusia dan menjalankan fungsi-fungsi berikut:

1. Memastikan keunggulan kompetitif perusahaan melalui pembuatan kebijakan personalia yang efektif yang memungkinkan pembentukan tim spesialis yang berkualifikasi tinggi;

2. Pengembangan dan implementasi kebijakan personalia perusahaan;

3. Pengembangan standar dan peraturan untuk seleksi, adaptasi, penempatan, retensi personel;

4. Koordinasi penerapan teknologi di bidang SDM oleh seluruh pegawai Departemen;

5. Menetapkan tujuan dan menyelenggarakan praktek pelaksanaan tugas di bidang manajemen sumber daya manusia di semua departemen;

6. Meningkatkan tingkat profesionalisme pegawai;

7. Motivasi staf;

8. Memastikan penggunaan personel yang efektif;

9. Pembentukan dan pengendalian sistem akuntansi pergerakan personel;

10. Memastikan kondisi kerja yang sehat dan aman;

11. Memastikan kepatuhan terhadap undang-undang ketenagakerjaan.

Manajer Pengembangan SDM:

1. Melakukan focus group dengan personil perusahaan untuk menentukan kebutuhan program pelatihan;

2. Mengembangkan pelatihan khusus untuk staf;

3. Merencanakan, mendampingi dan mengawasi kursus-kursus khusus;

4. Meneliti, mengevaluasi dan memilih program pihak ketiga;

5. Memberikan kepemimpinan dalam pengembangan dan penyampaian program;

6. Meningkatkan alat peraga dan sumber daya;

7. Mengelola pemeliharaan dokumen terkait pelatihan karyawan;

8. Melakukan tugas manajerial yang khas dalam perencanaan, evaluasi, pengorganisasian, pembekalan dan pemantauan;

9. Mungkin juga bertanggung jawab untuk mengawasi kepegawaian, melakukan penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan profesional bawahan, promosi, kenaikan gaji, PHK, tindakan disipliner, dll.

Manajer HR:

1. Menentukan kebutuhan personil perusahaan;

2. Mempelajari keadaan pasar tenaga kerja, tingkat upah, program sosial di berbagai perusahaan untuk mengembangkan konsep rekrutmen;

3. Mengembangkan kartu lowongan dan lowongan;

4. Menyusun jadwal pencarian tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan;

5. Menentukan sumber pencarian personel;

6. Berkenalan dengan resume pelamar; bertemu dengan pelamar; melakukan wawancara dengan pelamar; menyelenggarakan pertanyaan dan pengujian profesional, psikologis bagi pelamar; mempelajari kualitas bisnis dan profesional pelamar; memeriksa rekomendasi pelamar; meneliti karakteristik dan informasi dari pekerjaan pelamar sebelumnya;

7. Mengevaluasi hasil wawancara dan pengujian pelamar, memilih pelamar yang memenuhi persyaratan perusahaan.

8. Mempertahankan statistik rekrutmen (Lampiran 2).

Spesialis Sumber Daya Manusia bertanggung jawab untuk:

1. Akuntansi untuk personel organisasi, divisinya;

2. Pendaftaran penerimaan, pemindahan, dan pemberhentian karyawan sesuai dengan undang-undang perburuhan, peraturan, dan perintah kepala organisasi;

3. Menyimpan arsip pribadi karyawan, membuat perubahan di dalamnya terkait dengan aktivitas ketenagakerjaan;

4. Pengisian, pembukuan dan penyimpanan buku kerja;

5. Akuntansi pemberian cuti kepada karyawan;

6. Pendaftaran dokumen asuransi pensiun dan penyerahannya kepada otoritas jaminan sosial;

7. Menyusun pelaporan yang telah ditetapkan;

8. Ketepatan waktu.

Keberhasilan perusahaan, dalam banyak hal, terletak pada kenyataan bahwa itu dimulai dengan orang-orang yang kreatif dan ceria. Ini masih sangat penting dalam kebijakan rekrutmen. Karyawan _______________ LLC adalah orang-orang positif yang sukses yang dengan terampil menggabungkan kebebasan yang dikombinasikan dengan tanggung jawab, inovasi, dan kreativitas, menghargai tradisi kemitraan dengan pelanggan, pemasok, dan kolega.

Karyawan rantai toko memiliki banyak alasan untuk bangga dengan pekerjaan mereka, karena perusahaan menyediakan semua persyaratan untuk ini: upah yang layak dan diindeks secara teratur yang secara objektif mencerminkan tingkat profesional karyawan, jaminan sosial, peluang karier, kepercayaan diri masa depan. Sebaik:

1. Diskon perusahaan pada kartu pribadi karyawan untuk barang dan jasa perusahaan;

2. Organisasi makan siang panas preferensial untuk karyawan dari semua departemen;

3. Memberikan bantuan materi kepada karyawan perusahaan dalam situasi ekstrem;

4. Vaksinasi flu gratis tahunan bagi karyawan;

5. Hadiah untuk anak karyawan;

6. Tempat kerja yang paling nyaman;

7. Overall;

8. Kesempatan bagi seluruh karyawan untuk mengunjungi kompleks olahraga (gym, kolam renang, bola voli, bola basket, sepak bola) secara gratis.

Kebijakan rekrutmen

Situs ini merumuskan prinsip-prinsip dasar yang dipatuhi perusahaan ketika merekrut untuk posisi yang kosong:

1. “Kompetensi adalah syarat utama bagi calon. Kami mempelajari data biografi, karir profesional dan rekomendasi, menentukan tingkat pengetahuan dan keterampilan profesional, bisnis dan kualitas pribadi, status kesehatan, memprediksi keberhasilan adaptasi dalam tim. Kami fokus pada pertumbuhan spesialis dan pemimpin divisi struktural dalam perusahaan;

2. Objektivitas - kami berusaha untuk meminimalkan pengaruh opini subjektif dari orang-orang yang membuat keputusan tentang penerimaan seorang kandidat;

3. Kontinuitas - kami terus-menerus mengerjakan pemilihan spesialis terbaik, pembentukan cadangan personel dari kandidat eksternal dan karyawan perusahaan;

4. Ilmiah - kami menggunakan metode paling modern dalam proses rekrutmen.

Metode penilaian	Keuntungan	Kekurangan	Keandalan
Daftar pertanyaan	Memungkinkan Anda mengumpulkan informasi penting tentang kandidat yang penting saat membuat keputusan	Probabilitas tinggi untuk dilebih-lebihkan oleh kandidat tentang kualitas, keterampilan, pengetahuannya	Rata-rata, klarifikasi tambahan diperlukan
Wawancara awal	Memungkinkan Anda untuk secara pribadi memverifikasi keakuratan informasi yang terkandung dalam kuesioner dan mengevaluasi perilaku kandidat	Ketidakmampuan untuk sepenuhnya menilai kemampuan dan motivasi kandidat, tingkat pengaruh faktor subjektif yang tinggi
Tes psikologi	Memungkinkan Anda menilai tingkat kepatuhan karakteristik psikometrik kandidat dengan spesifikasi tempat kerja, serta kompatibilitas kandidat dengan iklim sosio-psikologis organisasi	Kesulitan dalam menafsirkan hasil Pelatihan khusus, pengaruh kuat faktor eksternal pada kondisi kandidat pada saat pengujian	Sedang atau tinggi saat menggunakan beberapa jenis pengujian yang mengevaluasi faktor yang sama
magang di tempat kerja	Peluang untuk melihat kandidat "dalam pekerjaan"	Pemisahan dari pekerjaan seorang mentor spesialis	Rata-rata, karena dalam proses memperoleh keterampilan dan beradaptasi dengan perusahaan, kandidat tidak dapat sepenuhnya mengekspresikan dirinya
	Penilaian kesesuaian informasi yang diberikan dengan kenyataan

Tata cara seleksi dan seleksi personel

1) Menentukan kebutuhan personel:

Tahap 1 - Aplikasi untuk pembukaan pekerjaan. Bertanggung jawab untuk tahap 1 - manajer lini. Aplikasi membenarkan kebutuhan untuk membuka lowongan, kebutuhan peralatan tempat kerja, dan tanggung jawab pekerjaan karyawan baru. Permohonan untuk membuka lowongan diisi dengan formulir khusus oleh manajer lini di departemennya rencana pembukaan lowongan, dan diajukan ke Departemen Sumber Daya Manusia.

Tahap 2 - Pemeriksaan lowongan. Bertanggung jawab untuk tahap 2 - Direktur SDM. Berdasarkan permohonan pembukaan lowongan, dilakukan pemeriksaan lowongan (identifikasi kebutuhan objektif departemen untuk karyawan baru). Dengan hasil positif dari pemeriksaan lowongan, aplikasi untuk membuka lowongan dikirim untuk persetujuan kepada direktur.

Tahap 3 - Uraian persyaratan kandidat berupa spesifikasi sebagai tambahan pada aplikasi lowongan. Bertanggung jawab untuk tahap 3 - Direktur SDM. Spesifikasi dibuat oleh spesialis dari Departemen Sumber Daya Manusia bersama dengan manajer lini berdasarkan aplikasi untuk membuka lowongan yang ditandatangani oleh direktur.

2) Teknologi pencarian personel:

Direktur SDM menentukan daftar lowongan berdasarkan permintaan manajer, mengembangkan strategi dan taktik untuk mencari kandidat (tergantung pada lowongan, waktu yang dibutuhkan untuk menutup lowongan, persyaratan kandidat dan sumber daya keuangan), serta pemilihan metode pemilihan kandidat.

Pencarian kandidat dilakukan dengan memasang pengumuman lowongan di sumber daya berikut: media massa (surat kabar), agen perekrutan, agen perekrutan, lembaga pendidikan khusus dan tinggi, pusat pekerjaan, Internet, kios khusus di toko. Bertanggung jawab untuk memposting informasi tentang lowongan - spesialis rekrutmen.

Persyaratan perusahaan untuk kandidat dan formulir untuk mengirimkan iklan dan media tertentu ditentukan oleh direktur SDM.

Spesialis rekrutmen mengontrol rilis pengumuman dan memasukkannya ke dalam arsip, serta meminta dan menyerahkan ke departemen akuntansi semua dokumen akuntansi pelaporan yang diperlukan (faktur, sertifikat penyelesaian, dll.).

3) Teknologi seleksi calon. Metode berikut digunakan dalam pemilihan kandidat:

1. Menanyakan.

Semua panggilan masuk untuk lowongan diambil oleh perekrut. Bertanggung jawab atas penentuan posisi perusahaan, kebenaran informasi yang diberikan - spesialis rekrutmen.

Pelamar di tingkat profesional ke atas didorong untuk mengirim resume atau formulir aplikasi ke surel Spesialis rekrutmen. Setiap 2-3 hari sekali, perekrut mengirimkan resume pelamar untuk lowongan saat ini dalam bentuk cetak ke direktur SDM.

Kandidat di bawah tingkat spesialis diundang untuk mengisi kuesioner dari formulir yang ditetapkan di toko. Kandidat meninggalkan kuesioner yang sudah diisi di kotak surat. Setiap hari pukul 9.00, spesialis rekrutmen mengumpulkan kuesioner dari kotak surat menyimpan dan mendaftarkannya yang menunjukkan posisi yang diinginkan, sumber informasi tentang lowongan dan tingkat gaji yang diperlukan, mis. mengumpulkan data statistik.

Spesialis rekrutmen memastikan pembentukan cadangan personel kandidat dengan mendaftarkan dan menyimpan kuesioner / resume kandidat yang berpotensi menarik bagi perusahaan.

2. Wawancara awal.

Perekrut memberi tahu manajer SDM tentang jumlah pelamar. Manajer SDM mengoordinasikan tanggal dan tempat wawancara dengan kepala departemen dan memberi tahu perekrut tentang perlunya menjadwalkan wawancara.

Wawancara awal dengan kandidat dari tingkat spesialis ke atas dilakukan dengan partisipasi wajib dari Direktur SDM. Wawancara awal dengan kandidat di bawah level spesialis dilakukan oleh manajer SDM dan kepala departemen. Wawancara awal dengan personel "akar rumput" (listrik, pengemudi, pembersih, petugas kebersihan) dilakukan oleh perekrut dan kepala unit.

Bertanggung jawab untuk mengatur wawancara awal adalah spesialis rekrutmen. Perekrut mencatat wawancara terjadwal dan hasilnya dalam log wawancara.

3. Diagnostik psikologis (bila perlu).

Bertanggung jawab untuk melakukan diagnostik rekrutmen spesialis. Tempat diagnostik adalah kantor pusat. Waktu - setiap hari kerja dari 11-00 hingga 13-00.

4. magang di tempat kerja. Durasi 2-5 hari

Berdasarkan hasil wawancara dan pengujian, manajer lini bersama dengan manajer SDM membuat keputusan tentang keluarnya kandidat untuk magang dan menentukan mentor.

Mengundang kandidat untuk magang - perekrut (setelah wawancara) atau manajer SDM (selama wawancara). Memberi tahu mentor tentang tanggal pelepasan peserta pelatihan - kepala unit (wajib).

Dokumen yang menyertai magang: memo magang (dikeluarkan untuk magang), program magang dan lembar evaluasi (dikeluarkan dan diisi oleh mentor). Bertanggung jawab untuk memelihara dokumentasi yang ditentukan dan mempresentasikannya pada wawancara akhir adalah kepala unit.

Di akhir magang, komisi yang terdiri dari: kepala departemen, manajer lini, manajer SDM, direktur SDM (jika perlu) melakukan wawancara terakhir dan memutuskan untuk mengundang kandidat untuk bekerja.

Bertanggung jawab untuk menilai kualitas pribadi, motivasi dan meramalkan keberhasilan profesional kandidat adalah direktur SDM / manajer SDM. Bertanggung jawab untuk evaluasi kualitas profesional, pengetahuan dan keterampilan, serta keputusan untuk mempekerjakan kandidat untuk pekerjaan - kepala unit.

Undangan resmi untuk bekerja dibuat oleh direktur SDM atau manajer SDM.

Dokumen yang wajib ada pada wawancara akhir: profil kandidat, hasil psikotes, program magang lima hari. Bertanggung jawab atas organisasi dan pengendalian prosedur magang dan wawancara terakhir adalah manajer SDM.

Pada tahap magang kandidat, spesialis rekrutmen memeriksa rekomendasi kandidat. Formulir referensi dilampirkan pada kuesioner. Bertanggung jawab untuk memeriksa referensi adalah perekrut.

Prosedur untuk mendaftarkan hubungan kerja dengan kandidat

1. Persiapan melamar pekerjaan.

Atas undangan kandidat untuk bekerja, kandidat menulis aplikasi untuk pekerjaan. Aplikasi ini didukung oleh kepala unit (dengan pensil).

Bertanggung jawab atas kebenaran pengisian aplikasi, tanggal penerimaan dan nama posisi - kepala unit. Kandidat membawa aplikasi itu bersamanya dan menyerahkannya, bersama dengan dokumen lain, kepada inspektur departemen personalia pada hari hubungan kerja diformalkan.

Kandidat diberikan daftar dokumen yang perlu Anda bawa saat melamar pekerjaan. Formulir lamaran kerja dan daftar dokumen disimpan oleh manajer kantor. Bertanggung jawab untuk mengeluarkan formulir - manajer kantor.

2. Pendaftaran untuk pekerjaan dan adaptasi awal.

Bertanggung jawab atas implementasi dan kebenaran pendaftaran untuk pekerjaan sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia adalah inspektur personalia. Pendaftaran hubungan kerja dengan karyawan dilakukan setiap hari pukul 9-00 di kantor pusat.

Inspektur departemen personalia memperkenalkan karyawan pada struktur organisasi perusahaan, peraturan utama, aturan, paket sosial, tugas resmi dll.

Penanggung jawab pengembangan paket sosialisasi (adaptasi) adalah manajer SDM. Bertanggung jawab untuk sosialisasi - inspektur departemen personalia.

4. Organisasi penilaian personel dan prosedur sertifikasi

Penilaian kepegawaian dilakukan dalam bentuk penilaian bulanan (penilaian hasil kerja karyawan dan kepatuhannya terhadap standar kerja di tempat kerja tertentu) dan dalam bentuk sertifikasi berkala (penilaian kepatuhan kualifikasi karyawan). dengan persyaratan posisi ini)

Tujuan penilaian:

Evaluasi hasil kegiatan dan tingkat kualifikasi spesialis

Membuat keputusan terkait langsung dengan perubahan paket kompensasi (mengkonfirmasi peringkat seseorang, mengubah peringkat naik atau turun)

Identifikasi potensi, perencanaan karir bisnis

Memberikan feedback dari manajemen, meningkatkan motivasi kerja

Perencanaan pelatihan staf

Membuat keputusan yang terkait dengan pengembangan perusahaan (perubahan struktur organisasi, pelatihan, perluasan staf, dll.), dengan penilaian aktivitas seluruh departemen atau divisi (mengidentifikasi masalah kerja)

Memberi tahu karyawan tentang harapan dan persyaratan perusahaan, rencananya, dan proyek yang akan datang

Penilaian bulanan

Penilaian bulanan karyawan dilakukan oleh manajer lini sebagai rangkuman dari hasil bulan tersebut. Hingga hari ke-3, manajer lini mengevaluasi setiap karyawannya menurut tiga blok kriteria (kepala bagian dan departemen menurut empat blok kriteria):

Blok A: Standar kerja disiplin

Blok B: Standar kerja teknologi Kesesuaian dengan teknologi yang sudah ada (tidak ada kesalahan)

Blok B: Standar kerja perilaku

Blok D: Standar pengorganisasian pekerjaan departemen (untuk kepala bagian dan departemen)

Setiap bulan, manajer lini mengajukan proposal untuk dipertimbangkan oleh komisi untuk mengubah (menambah atau mengurangi) kategori (untuk setiap posisi ada 15-25 kategori dan, karenanya, 15-25 langkah gaji) dengan argumen wajib.

Usulan manajer lini dalam periode sampai dengan tanggal 7 bulan berjalan dibahas oleh komisi yang terdiri dari: manajer lini + direktur direktur + wakil. direktur + direktur SDM. Keputusan akhir tentang perubahan yang diusulkan dibuat berdasarkan perbandingannya dengan hasil kerja seluruh unit atau departemen.

Sebelum gaji dikeluarkan selama sebulan terakhir, manajer lini harus melakukan wawancara dengan setiap karyawannya dan mengumumkan keputusan untuk mengubah atau tidak mengubah pangkatnya.

Sertifikasi

Sertifikasi tunduk pada semua karyawan perusahaan dengan pengalaman kerja di perusahaan mulai 1 bulan (termasuk semua kepala semua departemen dan divisi).

Sertifikasi dapat dari jenis berikut:

di akhir masa percobaan
lain
luar biasa

Saat merekrut atau mentransfer ke posisi lain, batas waktu untuk sertifikasi pertama ditetapkan (tidak lebih awal dari satu bulan setelah penerimaan yang sebenarnya untuk bekerja dan tidak lebih dari 2 minggu setelah akhir masa percobaan).

Sertifikasi selanjutnya dilakukan setiap 6 bulan sekali untuk posisi sebagai berikut: pramuniaga, kasir, penjaga toko, manajer kantor, pengirim barang. Untuk jabatan lainnya, pengesahan selanjutnya dilakukan setiap tahun.

Sertifikasi luar biasa dilakukan atas usul atasan langsung dari orang yang disertifikasi. Karyawan sendiri juga dapat menyatakan keinginannya untuk menjalani sertifikasi luar biasa. Jika penyelia langsung menolak untuk merekomendasikan dia untuk sertifikasi ulang awal, karyawan dengan pertanyaan ini dapat menghubungi manajer yang lebih tinggi (melalui level), yang keputusannya tentang penerimaan sertifikasi adalah final.

Hasil sertifikasi menjadi dasar penetapan kategori kualifikasi ukuran bagian dasar gaji (biaya satu jam dengan gaji per jam).

Prosedur sertifikasi

Tahap 1 - pengisian lembar sertifikasi oleh karyawan bersertifikat. Bertanggung jawab - karyawan departemen personalia.

Tahap 2 - pengujian profesional. Untuk menilai karyawan di posisi seperti wiraniaga, kasir, penjaga toko, akuntan, inspektur personalia, dll., tes profesional digunakan (kuesioner terdiri dari 10-50 pertanyaan yang terkait dengan aktivitas subjek karyawan). Bertanggung jawab untuk memperbarui kuesioner, melakukan pengujian dan memeriksa tes - direktur personalia.

Tahap 3 - analisis hasil pekerjaan untuk periode bersertifikat.
Bertanggung jawab - atasan langsung (menyiapkan karakteristik untuk karyawan bersertifikat).

Tahap 4 - wawancara sertifikasi. Untuk melakukan wawancara pengesahan, komisi pengesahan (3-7 orang) dibuat, yang meliputi atasan langsung karyawan bersertifikat, kepala unit, perwakilan Departemen Sumber Daya Manusia (staf tetap), kepala departemen terkait , wakil. CEO (komposisi variabel). Ketua komisi pengesahan adalah perwakilan dari Departemen Sumber Daya Manusia.

Rapat komisi pengesahan harus diadakan dalam suasana yang bersahabat dan tidak memihak di waktu kerja. Komisi sertifikasi sebelum memulai wawancara, ia berkenalan dengan karakteristik atasan langsung. Anggota komisi pengesahan mengajukan pertanyaan kepada orang yang disertifikasi dan memberi tanda pada lembar evaluasi anonim sesuai dengan faktor yang ditetapkan. Untuk semua selesai lembar evaluasi nilai rata-rata ditampilkan, yang dibulatkan - ini adalah kategori kualifikasi karyawan bersertifikat. Ketika mengesahkan manajer dan beberapa spesialis dari suatu perusahaan, hasil sertifikasi adalah kualitas kelas A,B,C,D(hasil nyata kerja dan kompetensi pada tingkat yang diharapkan, lebih rendah, jauh lebih rendah atau lebih tinggi dari yang diharapkan). Pada akhir wawancara pengesahan, bagian pertama dari lembar pengesahan diisi, di mana rekomendasi dari komisi pengesahan dibuat.

Hasil sertifikasi

Hasil pengesahan dibawa terhadap tanda tangan kepada karyawan yang dibuktikan selambat-lambatnya 1 minggu setelah wawancara pengesahan. Bertanggung jawab - penyelia langsung (selama pertemuan pribadi, penyelia langsung menjelaskan hasil sertifikasi, kategori yang ditugaskan dan gaji yang sesuai, serta komentar dan rekomendasi dari komisi sertifikasi, tugas pribadi untuk periode yang ditentukan). Hasil sertifikasi dapat berupa peningkatan kategori kualifikasi dan penurunannya, selain itu kategori tersebut dapat tetap tidak berubah.

Berdasarkan hasil sertifikasi, a cadangan personel perusahaan (kandidat pertama untuk promosi dan untuk posisi kosong di divisi lain perusahaan). Semua informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian karyawan (termasuk hasil penilaian) bersifat rahasia dan disimpan di departemen personalia.

5. Ketentuan utama peraturan perburuhan internal di LLC _____

Peraturan perburuhan internal - lokal tindakan normatif ___________________, yang mengatur, sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia dan undang-undang federal lainnya, prosedur untuk mempekerjakan dan memberhentikan karyawan, hak-hak dasar, kewajiban dan tanggung jawab para pihak kontrak kerja, jam kerja, waktu istirahat, insentif dan sanksi yang diberikan kepada karyawan, serta hal-hal lain yang terkait dengan pengaturan hubungan kerja di Perusahaan.

Pekerjaan dalam Organisasi dilakukan berdasarkan kontrak kerja yang disepakati. Saat menyelesaikan kontrak kerja, seseorang yang memasuki pekerjaan menyerahkan ke departemen personalia Perusahaan dokumen yang ditentukan dalam Art. 65 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia. Ketenagakerjaan diformalkan atas perintah Direktur Perusahaan, dikeluarkan berdasarkan kontrak kerja yang disepakati.

Untuk semua karyawan yang dipekerjakan berdasarkan kontrak kerja untuk pekerjaan utama, yang telah bekerja di Perusahaan selama lebih dari 5 hari, buku kerja disimpan dengan cara yang ditentukan oleh undang-undang saat ini.

Kontrak kerja dapat diakhiri atas inisiatif Karyawan dan Majikan berdasarkan dan dengan cara yang ditentukan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia. Pemutusan kontrak kerja diformalkan dengan perintah direktur.

Pada hari pemecatan, majikan wajib memberikan haknya kepada karyawan itu buku kerja dengan catatan pemecatan dimasukkan ke dalamnya, dokumen lain yang terkait dengan pekerjaan - atas permintaan tertulis dari karyawan dan membuat penyelesaian akhir dengannya.

LLC ____________ dan karyawan perusahaan memiliki hak dan kewajiban dengan cara yang ditentukan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia. Daftar tugas (pekerjaan) yang diemban oleh setiap pegawai dalam jabatan, spesialisasi, profesinya, ditetapkan dengan uraian tugas (tugas fungsional) yang disusun dengan memperhatikan ketentuan dalam Buku Pegangan Terpadu Tarif dan Kualifikasi Pekerjaan dan Profesi Pekerja, Buku Pegangan Kualifikasi posisi manajer, spesialis dan karyawan lainnya.

Perusahaan menetapkan tiga jenis jadwal kerja:

1) pekerjaan sehari-hari dengan minggu kerja lima hari dengan normal
jam kerja (40 jam per minggu). Mulai kerja - 09:00 Akhir kerja - 18:00. Waktu istirahat dari pukul 13:00 sampai 14:00. Hari Libur : Sabtu, Minggu.

2) pekerjaan harian dengan minggu kerja enam hari dengan normal
jam kerja (40 jam per minggu).

3) mode shift waktu kerja; akhir pekan, sesuai dengan jadwal shift. Siklus - lima hari kerja, dua hari libur.

Jadwal kerja ditentukan dalam kontrak kerja oleh karyawan;

Berdasarkan tugas produksi dan tanggung jawab fungsional dari kategori karyawan tertentu, jam kerja fleksibel, jam kerja tidak teratur atau jam kerja paruh waktu dapat ditetapkan dalam kontrak kerja individu.

Pekerjaan di luar jam kerja normal dilakukan atas inisiatif karyawan - pekerjaan paruh waktu atau atas inisiatif Majikan - kerja lembur, dan tidak dapat melebihi 4 jam sehari dan setengah dari norma waktu kerja bulanan. Aplikasi kerja lembur Majikan dapat melakukan dalam kasus luar biasa dengan persetujuan tertulis dari karyawan, dengan cara dan dalam batas-batas yang ditentukan oleh undang-undang perburuhan.

Majikan berkewajiban untuk menghapus dari pekerjaan (tidak mengizinkan untuk bekerja) karyawan dengan alasan yang ditentukan dalam Art. 76 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia.

Bekerja di akhir pekan dan tidak bekerja liburan diperbolehkan hanya untuk karyawan dari departemen tempat kerja shift ditetapkan; untuk semua kategori karyawan lainnya, bekerja pada akhir pekan dan hari libur tidak diperbolehkan. Waktu kerja pada hari sebelum hari libur tidak bekerja dikurangi 1 jam.

Karyawan diberikan cuti dasar tahunan yang dibayar selama 28 hari kalender. Hari libur tidak bekerja yang jatuh pada masa liburan tidak termasuk dalam jumlah hari kalender liburan dan tidak dibayar.

Dengan kesepakatan antara karyawan dan Perusahaan, cuti tahunan yang dibayar dapat dibagi menjadi beberapa bagian; Dalam hal ini, durasi salah satu bagian dari liburan harus setidaknya 14 hari kalender.

Pemberian cuti tahunan yang dibayar dilakukan sesuai dengan jadwal liburan dan atas dasar permohonan tertulis dari karyawan.

Atas permintaan tertulis karyawan, perusahaan memberikan cuti berbayar tambahan selama 3 hari kerja dalam kasus-kasus berikut: pendaftaran pernikahan (untuk pasangan), kelahiran anak (untuk orang tua anak), kematian kerabat dekat (orang tua, anak, pasangan, saudara laki-laki, saudara perempuan).

Untuk pelaksanaan tugas tenaga kerja yang patut dicontoh, keberhasilan dalam persaingan tenaga kerja, peningkatan produktivitas tenaga kerja, peningkatan kualitas produk, pekerjaan yang berkelanjutan dan tanpa cacat, inovasi dalam pekerjaan dan untuk pencapaian lain dalam pekerjaan, insentif berikut diterapkan:

1) menghargai dengan hadiah yang berharga;

3) pembayaran bonus tunai;

3) pernyataan terima kasih.

Insentif diumumkan dalam urutan, dibawa ke perhatian seluruh tim dan dimasukkan ke dalam buku kerja karyawan. Saat menerapkan langkah-langkah insentif, kombinasi insentif moral dan material untuk tenaga kerja disediakan.

6. Ketentuan utama skema motivasi bahan bangunan di LLC ________

Sistem remunerasi dan motivasi personel LLC _________ ditujukan untuk memastikan pengembangan yang stabil dan terjamin dari divisi produksi dan komersialnya. Tujuan sistem pengupahan adalah untuk menentukan bagian dan iuran setiap karyawan sebagai hasil kerja unit dan mendistribusikan sesuai dengan kriteria ini pendapatan unit.

Dasar pembayaran upah kepada karyawan subdivisi adalah dana penggajian, yang mencakup pembayaran tunai berikut:

Gaji tunai:

upah untuk pekerjaan yang dilakukan;
pembayaran insentif;
pembayaran kompensasi terkait dengan cara kerja dan kondisi kerja khusus;
pembayaran untuk waktu tidak bekerja.

Sistem remunerasi dan motivasi pegawai didasarkan pada prinsip-prinsip sebagai berikut:

fokus pada pencapaian hasil akhir;
kombinasi kepentingan kolektif dan pribadi;
pembayaran tergantung pada kuantitas dan kompleksitas pekerjaan;
penolakan untuk menyamakan upah;
metode normatif perencanaan tenaga kerja;
dorongan untuk menggabungkan profesi;
gaji pegawai merupakan rahasia resmi;
evaluasi pekerjaan dilakukan langsung oleh kepala;
pembayaran tambahan dengan mengorbankan tunjangan dan jaminan sosial;
pembayaran tambahan untuk senioritas;
denda karena menyebabkan kerusakan material dan moral.

Total gaji karyawan penuh waktu (manajer, spesialis) terdiri dari gaji resmi dan bonus berdasarkan hasil kerja untuk kuartal tersebut. Gaji pegawai departemen perdagangan terdiri dari gaji resmi dan remunerasi hasil akhir kegiatan, dan untuk pegawai lantai bursa, pembayaran per jam tenaga kerja. Gaji resmi seorang karyawan perusahaan ditentukan oleh tabel kepegawaian dan ditetapkan dalam kontraknya.

Bagian tetap dari upah (gaji resmi) karyawan subdivisi ditentukan berdasarkan sistem kategori. Penugasan pekerjaan yang dilakukan untuk tertentu kategori tarif(jabatan) dan penugasan kualifikasi yang sesuai kepada karyawan dilakukan oleh atasan langsung dengan cara yang ditentukan oleh dokumen yang mengatur hubungan antara karyawan dan perusahaan. Penugasan kepada karyawan dengan pangkat yang lebih tinggi dan, karenanya, kenaikan upah dilakukan berdasarkan hasil sertifikasi berkala.

Tarif tarif (gaji) berdasarkan kategori dibedakan sesuai dengan kompleksitas pekerjaan yang dilakukan dan penilaian potensi karyawan. Besarnya remunerasi untuk hasil akhir ditentukan oleh hasil kerja pada bulan tersebut.

7. Ketentuan utama skema untuk membangun motivasi non-materi di LLC ______

Sistem motivasi non-materi karyawan LLC _______ mencakup metode berikut:

pengumuman terima kasih;
pemberian dengan Sertifikat Kehormatan LLC __________
dimasukkan dalam cadangan untuk promosi ke posisi yang lebih tinggi;
Ucapan terima kasih disampaikan kepada staf perusahaan atas pencapaian sebagai berikut:
kinerja pada tingkat tinggi dari fungsi tenaga kerja mereka;
peningkatan signifikan dalam teknologi yang digunakan di perusahaan;
pemenuhan target yang direncanakan secara berlebihan;
kemajuan dalam meningkatkan kualitas pekerjaan yang dilakukan dan layanan yang diberikan;
melakukan acara terpisah satu kali atas nama manajemen perusahaan atau divisi;

Sertifikat kehormatan diberikan kepada karyawan untuk pekerjaan yang teliti dan sempurna, keterampilan profesional dan memiliki setidaknya 1 tahun pengalaman kerja dalam organisasi, serta berkontribusi pada pengembangan organisasi dan pencapaian tujuan strategis perusahaan.

Termasuk dalam cadangan untuk promosi ke posisi yang lebih tinggi. Komisi pengesahan, berdasarkan hasil pengesahan, berhak untuk mengajukan rekomendasi yang memotivasi kepada kepala organisasi untuk dipertimbangkan untuk memasukkannya ke dalam cadangan untuk promosi ke posisi yang lebih tinggi.

Jika kepala departemen menganggap perlu untuk mendorong karyawan, ia menyiapkan presentasi yang ditujukan kepada kepala organisasi untuk menyatakan terima kasih kepada karyawan, memberi penghargaan diploma atau membuat keputusan untuk mempromosikan karyawan ke posisi yang lebih tinggi. Semua keputusan insentif dibuat atas perintah Direktur Jenderal atau atas perintah para deputi dan kepala departemennya dan diumumkan pada rapat staf umum.

Entri tentang mengumumkan rasa terima kasih, memberikan sertifikat kehormatan atau membuat keputusan untuk mempromosikan karyawan ke posisi yang lebih tinggi, yang menunjukkan tanggal dan nomor pesanan (instruksi) promosi, dimasukkan ke dalam kartu pribadi karyawan di basis informasi.

8. Evaluasi organisasi manajemen personalia di LLC _______

Manajemen personalia di LLC __________ dibedakan oleh tingkat organisasi yang cukup tinggi. Semua proses personel diatur dengan jelas, hampir semua prosedur diabadikan dalam peraturan, instruksi, aturan, dll. Ada pembagian yang jelas dari fungsi manajemen personalia ke dalam area: rekrutmen, pengembangan dan evaluasi, catatan personalia dan manajemen umum departemen, serta pengembangan strategi pengembangan sumber daya manusia.

________ LLC menggunakan teknologi personel modern dalam proses seleksi, dalam sistem insentif material dan non-materi, penilaian dan sertifikasi personel. Etika perusahaan dikembangkan dan dilandasi oleh sikap gotong royong, kreativitas dan realisasi diri setiap karyawan.

Organisasi secara teratur menyelenggarakan semua jenis pelatihan, seminar pelatihan yang memungkinkan pemeliharaan dan peningkatan keterampilan karyawan pada tingkat yang tepat. Untuk karyawan baru, program orientasi menyediakan pelatihan pengantar dan pendampingan.

Hasil pengembangan dan proyek dipantau dengan cermat melalui analisis statistik komprehensif untuk mengidentifikasi cara implementasi yang paling efektif.

___________ LLC juga bekerja sama dengan organisasi perekrutan dan konsultasi untuk meningkatkan efektivitas keputusan personel.

Halo pembaca yang budiman.

Artikel ini dibagi menjadi beberapa bagian berikut:

Cara menghitung hari untuk latihan
Kemudian contoh pengisian buku harian praktek sarjana
Banyak item yang bisa digunakan saat mengisi buku harian
Beberapa pertanyaan penting di akhir artikel

Jika Anda tidak ingin mengisi buku harian praktik pra-kelulusan sendiri - Anda selalu dapat memesannya di bursa pelajar mana pun - ini adalah pekerjaan yang cukup murah yang akan dilakukan untuk Anda dalam waktu yang sangat singkat.

Ke pesan buku harian latihan, saya dapat merekomendasikan Anda untuk menggunakan pertukaran makalah siswa apa pun, misalnya, author24 - hanya karena ada yang berkinerja paling banyak: https://author24.ru/

Bagaimana cara mengisi buku harian praktik sarjana (atau industri) seorang ekonom? Untuk menyelesaikannya, Anda perlu mengikuti beberapa langkah:

Tentukan berapa hari latihan secara total (Ini tertulis dalam manual pelatihan atau dalam urutan latihan, opsi: 2 minggu, 4 minggu, 8 minggu)
Masukkan tanggal di buku harian - dari hari pertama hingga terakhir (kecuali akhir pekan).
Tanggal dapat dilihat menggunakan layanan ini:.
Artinya, untuk setiap minggu dalam latihan, Anda akan memiliki 5 baris dalam buku harian Anda (Senin, Selasa, Rabu, Kamis, Jumat).
Berlawanan setiap hari, Anda perlu menulis beberapa tugas yang Anda lakukan. Anda akan mendapatkan sesuatu yang mirip dengan gambar di bawah ini. Kepatuhan akan ditandai oleh manajer. Biasanya mereka menulis kata "selesai".
Jika pada kenyataannya Anda tidak ada sama sekali dalam praktik, Anda harus mendapatkan poin. Harus ada 3-5 buah di setiap sel.

Saya pikir Anda sudah memahami logika mengisi buku harian. Berikut ini adalah daftar kemungkinan item dan beberapa pertanyaan penting.

Mengenal perusahaan secara keseluruhan
Kenalan dengan manajemen perusahaan dan dengan atasan langsungnya
Kenalan dengan kepala praktik
Pendaftaran dokumen pada saat kedatangan untuk latihan
Menandatangani perintah akses ke perusahaan
Melewati briefing keselamatan
Pengenalan ketentuan rahasia dagang
Menandatangani dokumen rahasia dagang
Pelatihan perilaku perusahaan
Kenalan dengan karyawan organisasi
Pengenalan struktur organisasi organisasi
Menyusun bagan organisasi manajemen perusahaan
Keakraban dengan kegiatan organisasi secara keseluruhan
Evaluasi skala kerja perusahaan
Sejarah penciptaan dan pengembangan perusahaan
menggambar Deskripsi singkat perusahaan
Kenalan dengan industri perusahaan di Rusia
Mempelajari aspek hukum dari kegiatan organisasi
Studi tentang tindakan hukum yang mengatur pekerjaan perusahaan
Menyusun kontrak untuk ketentuan layanan konsultasi klien perusahaan
Menyalin kontrak penjualan dan menyesuaikannya untuk pelanggan baru
Menjawab panggilan telepon dan konsultasi telepon
Penerimaan permintaan layanan
Mengisi faktur
Mengisi kuitansi
Kumpulan laporan tentang kegiatan operasional organisasi
Mempelajari arsip organisasi
Menyalin dan mengarsipkan dokumen organisasi untuk pengarsipan
Partisipasi dalam negosiasi dengan pemasok
Partisipasi dalam rapat operasional
Rekonsiliasi penyelesaian dengan pihak lawan berdasarkan laporan keuangan
Membuat perubahan pada rekanan dalam program 1C: Perusahaan
Mempelajari teori tentang topik pekerjaan dan laporan
Pemilihan sumber untuk analisis
Menyusun daftar aplikasi
Penyusunan daftar referensi
Persiapan aplikasi dengan pelaporan
Kompilasi tabel dengan indikator umum organisasi
Persiapan dan analisis dokumen akuntansi
Penyusunan struktur analisis kondisi keuangan
Pemilihan bagian untuk melakukan status keuangan
Memeriksa dokumen yang dikumpulkan untuk kesalahan ketik dan kesalahan lainnya
Penilaian dinamika dan struktur properti perusahaan
Penilaian dinamika dan struktur permodalan perusahaan
Indikator utama kondisi ekonomi organisasi
Indikator utama hasil ekonomi organisasi
Penilaian indikator utama kondisi ekonomi dan hasil ekonomi
Mempelajari indikator teknis dan ekonomi perusahaan
Persiapan bahan untuk analisis
Analisis skema
Pilihan bagian analisis
Mempelajari formulir pelaporan yang digunakan oleh organisasi
Persiapan pelaporan manajemen untuk analisis
Analisis indikator kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan
Penilaian keamanan ekonomi perusahaan
Analisis kegiatan pemasaran perusahaan
Analisis harga pesaing dan persiapan catatan penjelasan untuk manajer
Analisis arus kas, kredit dan transaksi penyelesaian
Mempelajari kepegawaian perusahaan dan tugas-tugas organisasi perusahaan
Melakukan analisis produk jadi dan inventaris
Analisis aset tetap dan aset tidak berwujud
Analisis efisiensi tenaga kerja dan perhitungan penggajian
Penilaian penyusutan peralatan di perusahaan
Ikut serta dalam pengecekan kelengkapan pelaporan perusahaan
Persiapan data awal untuk tugas individu
Komunikasi dengan kepala tentang misi dan tujuan organisasi
Ilmu yang mempelajari tentang organisasi, kegiatan pokok, susunan dan struktur organisasi.
Pembelajaran dokumen normatif mengatur kegiatan organisasi, jenis dan isi dokumen konstituen, bentuk organisasi dan hukum perusahaan, bentuk kepemilikan, jenis kegiatan hukum.
Dokumen konstituen dan tindakan hukum utama
Menjelajahi tanggung jawab dan Deskripsi pekerjaan karyawan organisasi.
Studi tentang indikator teknis dan ekonomi.
Pengenalan prosedur akuntansi.
Studi tentang organisasi sistem pembayaran dan insentif.
Studi rencana penjualan organisasi, studi standar perencanaan, pesanan untuk organisasi perencanaan dalam organisasi, pedoman dan perintah.
Studi tentang indikator utama yang digunakan untuk mengevaluasi kegiatan organisasi.
Evaluasi neraca perusahaan (dinamika hutang dan piutang, persediaan, produk jadi dalam stok, neraca, dll.)
Analisis piutang, studi sendiri, uang pinjaman, analisis pembentukan modal kerja organisasi.
Analisis akun hutang organisasi.
Ilmu yang mempelajari urutan dan mekanisme penetapan harga (menentukan harga pokok) barang yang dijual.
PC, program dan peralatan kantor yang digunakan dalam pekerjaan institusi.
Bekerja di program "1C Enterprise 8.0" dan "Client-Bank".
Melakukan analisis stabilitas keuangan perusahaan
Melakukan penilaian likuiditas perusahaan
Melakukan penilaian terhadap solvabilitas organisasi.
Mempelajari praktek hubungan antara organisasi dengan bank dan lembaga perkreditan lainnya.
Studi prosedur pembayaran dan penyelesaian yang beroperasi di organisasi
Keadaan penyelesaian dan disiplin pembayaran.
Mempelajari bentuk-bentuk perhitungan yang digunakan oleh organisasi.
Partisipasi dalam persiapan dokumen utama (faktur, waybill)
Mempelajari hubungan dengan lembaga pajak, anggaran dari berbagai tingkatan, dana ekstra anggaran.
Mempelajari hubungan dengan pelanggan (pemasok dan pelanggan atau pembeli).
Partisipasi dalam pekerjaan pembayaran dan penyelesaian.
Mempelajari prosedur untuk pembentukan, pengembangan, dan persetujuan rangkaian produk
Mempelajari sumber penerimaan barang
Analisis rangkaian produk. Bekerja dengan daftar harga
Pembiasaan dengan urutan penerimaan dan pengiriman barang, dokumentasi dan jenis kendaraan yang digunakan.
Partisipasi dalam persiapan dokumen utama.
Partisipasi dalam persiapan aplikasi untuk impor produk dari pemasok.
Studi kerja sama dengan pemasok untuk menentukan tingkat harga barang yang dipasok.
Perkenalan dengan aktivitas promosi perusahaan
Partisipasi dalam pemesanan produk promosi, kartu nama, souvenir untuk pelanggan, dll.
Studi tentang organisasi tanggung jawab.
Mempelajari prosedur untuk melakukan persediaan, memulihkan kerugian dan kekurangan.
Melakukan penilaian situasi ekonomi.
Analisis laporan laba rugi
Analisis modal sendiri organisasi.
Mempelajari kontrak pemasok dan pembeli.
Bekerja dengan dokumen utama dan korespondensi.
Mempelajari persyaratan untuk desain laporan
Menyusun template laporan
Menyusun isi laporan
Pembuatan laporan magang
Verifikasi kesimpulan dan dokumen resmi organisasi
Penyusunan kesimpulan atas analisis yang dilakukan
Persiapan bagan dan grafik dalam laporan
Identifikasi area untuk perbaikan
Mempelajari situasi serupa di perusahaan lain
Mengusulkan rekomendasi untuk meningkatkan kegiatan perusahaan
Usulan untuk langkah-langkah perbaikan
Menyiapkan draft laporan praktek
Mengisi buku harian latihan
Memperoleh karakteristik kepala praktik dari perusahaan
Penyerahan laporan untuk verifikasi kepada kepala praktik
Persiapan versi final dari laporan latihan
Penyusunan laporan praktik dan menyerahkannya untuk diverifikasi kepada kepala praktik.
Koleksi dokumen, tanda tangan dan stempel

Sekarang beberapa pertanyaan penting yang muncul saat mengisinya.

Apakah buku harian praktik diperiksa dengan ketat? Tidak, tidak ketat. Ini hanya menjelaskan apa yang dilakukan peserta pelatihan setiap hari di tempat latihan. Apa yang harus diperiksa. Mereka memeriksa laporan latihan secara lebih rinci (lebih lanjut tentang itu).
Apakah mungkin untuk menulis langsung di dalamnya, tanpa konsep? Ya kamu bisa. Beberapa siswa mengisi buku harian ini sebelum mengikuti ujian. Meskipun jika Anda ragu, Anda dapat melakukannya di draft terlebih dahulu. Tapi itu tidak masuk akal.
Dan jika setiap hari Senin seorang ekonom melakukan hal yang sama, maka Anda dapat menulis seperti itu - hal yang sama setiap hari Senin? Anda dapat melakukan hal yang sama, asalkan tidak menarik perhatian Anda: gunakan sinonim, ubah urutan item, dan sebagainya
Apakah mungkin untuk menulis hal yang sama, jika ini benar? Pada dasarnya hal yang sama mungkin terjadi. Tapi, sekali lagi, lebih baik untuk menyatukan sedikit. Misalnya: analisis pelaksanaan rencana = penilaian pencapaian tujuan untuk omset.
Tempat meletakkan prangko pada buku harian latihan (Inzhekon). Penting untuk memasang tiga segel bundar perusahaan (per musim semi 2013): di halaman judul(di atas kata-kata "Kepala praktik dari perusahaan"); dalam karakteristik untuk seorang siswa dari tempat magang(di pojok kanan bawah); dalam tinjauan kepala praktik dari organisasi(juga di sudut kanan bawah).

Anda dapat mengajukan pertanyaan Anda tentang praktik sarjana untuk spesialisasi ekonomi di komentar di artikel ini atau di kontak.

"Universitas Negeri Togliatti"

Institut Keuangan, Ekonomi dan Manajemen

Departemen Keuangan dan Kredit

HARIAN

PRAKTEK MAGANG

Siswa ________________________ kursus _________ kelompok

Spesialisasi_ 080105.65 "Keuangan dan kredit" ________________________

Nama keluarga, nama, patronimik siswa _______________________

Institut Keuangan, Ekonomi dan Manajemen __________________________

Nama organisasi, perusahaan ________________

2013 tahun akademik

SAYA.SYARAT-SYARAT LATIHAN KALENDER

Pemimpin praktik

Dari universitas

Nama keluarga Kovalenko________________________________

Nama Oksana _____________Nama tengah____ Grigorievna

Jabatan, gelar akademik, gelar___ PhD di bidang Ekonomi, Associate Professor

Dari perusahaan

Nama keluarga _________________________________________

Nama _______________ nama tengah _ ______________________

Judul pekerjaan_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

MENYETUJUI

Kepala Departemen Keuangan dan Kredit

"_____" ____ 201___

II.TUGAS DEPARTEMEN

11.02.2013-15.02.2013

Akuisisi keterampilan dalam mengisi dan menyusun dokumentasi keuangan organisasi di bawah bimbingan kepala praktik sarjana.

18.02.2013-22.02.2013

Studi rinci dan analisis dan evaluasi kegiatan keuangan. Sebuah studi rinci tentang struktur manajemen keuangan organisasi. Memberikan informasi tentang studi kegiatan keuangan kepada kepala praktik sarjana dari organisasi. Pembentukan laporan dan buku harian tentang perjalanan praktik sarjana. Penandatanganan dokumen ini oleh kepala praktek.

V. ISI PELAJARAN TEORITIS

tanggal	Tema	Nama keluarga, inisial dan posisi kepala studi
	Pembiasaan dengan aturan yang telah ditetapkan peraturan internal, aturan perilaku, cara kerja yang mapan, kerja dan istirahat.
	Analisis dan evaluasi informasi keuangan (akuntansi) pada contoh dokumentasi organisasi.
	Akuisisi keterampilan dalam mengisi dan menyusun dokumentasi keuangan organisasi.

VI. KARYA PENELITIAN ILMIAH MAHASISWA DI PRODUKSI

nomor p / p		Kesimpulan kepala perusahaan tentang pekerjaan siswa
	Pengumpulan, analisis dan evaluasi informasi keuangan organisasi.
	Pengisian dan pembentukan dokumentasi keuangan (pelaporan).	Pekerjaan selesai tanpa komentar

VII. MENGGUNAKAN KOMPUTER UNTUK MELAKUKAN TUGAS DALAM PRAKTEK

Selama periode praktik sarjana, komputer dengan sistem hukum "Garant", "Konsultan" yang mapan digunakan untuk mengumpulkan dan mempelajari materi teoretis yang terkait dengan kegiatan keuangan organisasi dan program layanan "1C: Akuntansi" - pengumpulan dan pemrosesan informasi keuangan.

VIII. KARAKTERISTIK HASIL PRAKTEK

Murid _______________________________________________________________

(nama keluarga, inisial)

NAMA LENGKAP. mahasiswa lulus praktek sarjana dari tanggal 24 Desember 2012 sampai dengan 24 Februari 2013. Selama praktik sarjana, ia menunjukkan pelatihan teoretis dan praktis tingkat tinggi, pengetahuan yang baik membaca laporan keuangan dan catatan keuangan. Selama seluruh praktek sarjana, F.I.O. siswa bertanggung jawab atas tugas yang diberikan. Berpartisipasi aktif dalam studi dokumentasi keuangan, membantu (a) karyawan Departemen Keuangan organisasi dalam pengumpulan dan pemrosesan dokumentasi, melakukan analisis dan penilaian kegiatan keuangan dan ekonomi organisasi selama tiga tahun terakhir, berkenalan dengan prosedur pemeliharaan dokumen keuangan, dengan prosedur penyimpanan bentuk pelaporan yang ketat, berpartisipasi dalam berbagai pekerjaan sehari-hari.

Komentar tentang berlalunya latihan ke F.I.O. tidak ada siswa.

Praktek pemimpin dari

perusahaan _________________________________

(tanda tangan)

SayaX. TINJAUAN PEMBIMBING UNIVERSITAS TERHADAP HASIL PRAKTEK

tanggal	Komentar dan instruksi dari kepala praktik dari universitas

PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI VLADIVOSTOK

EKONOMI DAN PELAYANAN)

INSTITUT KORESPONDENSI DAN PEMBELAJARAN JARAK

gr. D / BUP-12-032 ___________ A.E. Pejuang

Pengawas

Seni. guru _______________________

Pengawas

dari perusahaan ____________

Vladivostok 2014

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU FEDERASI RUSIA

Negara lembaga pendidikan profesional yang lebih tinggi

pendidikan

EKONOMI DAN PELAYANAN»

INSTITUT HUKUM DAN MANAJEMEN

KETUA MANAJEMEN SDM DAN HUKUM KETENAGAKERJAAN

P U T E V K A

Mahasiswa Boytsov Anton Evgenievich

Departemen "Manajemen Personalia dan Hukum Ketenagakerjaan" gr. D/BUP-12-032

Dikirim oleh Kemajuan Ilmiah - M LLC

Untuk magang pengantar dalam spesialisasi "Manajemen Personalia"

Pemimpin praktik: _____________

Tanda pada penyelesaian dan waktu latihan

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU FEDERASI RUSIA

Lembaga pendidikan tinggi profesional negara

pendidikan

UNIVERSITAS NEGERI VLADIVOSTOK

EKONOMI DAN PELAYANAN»

INSTITUT HUKUM DAN MANAJEMEN

KETUA MANAJEMEN SDM DAN HUKUM KETENAGAKERJAAN

HARIAN

mahasiswa tahun ke-2 gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evgenievich

Tempat magang

Kepala praktik dari perusahaan ______________________

(nama belakang, nama depan, patronimik, posisi)

Bagian		Latih tanda tangan pemimpin

	Mempelajari prosedur pendaftaran Scientific Progress-M LLC dan lisensinya.
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC.	Studi profil produk Kemajuan Ilmiah - M LLC
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	akhir pekan
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Mempelajari struktur manajemen Scientific Progress-M LLC berdasarkan tabel kepegawaian.

Bagian	Deskripsi singkat tentang pekerjaan yang dilakukan	Latih tanda tangan pemimpin

Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Studi profil produk Scientific Progress-M LLC
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Analisis lokasi, karakteristik dan karakteristik penduduk yang dilayani.
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	akhir pekan
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Pengenalan kepegawaian.
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Pembiasaan dengan fitur-fitur organisasi pekerjaan petugas personalia perusahaan
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Studi kontrak kerja LLC "Kemajuan Ilmiah-M"
Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Mempelajari komponen motivasi departemen penjualan

Mulai latihan 02.06.2014 Akhir latihan 21.06.2014

Tanda Tangan Peserta________________

___________________________________________

(nama belakang, nama depan, patronimik kepala)

____________________________

tanda tangan pribadi

Umpan balik atas karya mahasiswa VSUES berdasarkan hasil praktik sarjana

Student Boytsov A.E., grup D / BUP-12-032, tahun ke-2, Institut Hukum dan Manajemen, khusus "Manajemen Personalia") pada periode 06/02/2014 hingga 20/06/2014 lulus praktik pengantar di LLC " Kemajuan ilmiah - M "sebagai karyawan departemen personalia - seorang peserta pelatihan.

Kualitas penting profesional dari spesialis masa depan yang terungkap selama latihan dievaluasi menurut sistem 5 poin sebagai berikut:

Profesional - kualitas bisnis dan organisasi

Kualitas pribadi

Tingkat pelatihan spesialis masa depan sesuai dengan persyaratan organisasi Anda diperkirakan sebagai

Untuk meningkatkan "kualitas" dan daya saing spesialis masa depan di pasar tenaga kerja, perhatian harus diberikan pada:

pengembangan kualitas,

Perolehan pengetahuan,

Meningkatkan keterampilan dan kemampuan praktis,

Pembentukan budaya perilaku

Lainnya (sebutkan area masalah)

Pemimpin praktik

dari perusahaan ____________________________________________________________

(posisi, I.O. Nama belakang)

Pendahuluan ................................................. . ................................................... .. ................................................ sepuluh

Blok pertama. Landasan teori manajemen personalia ................................................... ................ ......... sebelas

Blok kedua ................................................... ................................................................... ................................................................... ... empat belas

1 karakteristik umum perusahaan ................................................... .......................................... empat belas

2 Analisis aktivitas perusahaan .................................................. .... ................................................................... .lima belas

3 Manajemen motivasi dan insentif personel .................................................. ............... ............... delapan belas

3.1 Melakukan kajian sosiologis tentang sumber dan jenis motivasi ........................................ ........ 18

3.2 Efektivitas organisasi dan motivasi personel .................................................. ........................................ 19

3.3 Pengaruh faktor higienis terhadap motivasi staf ........................................ .................... .................. dua puluh

3.4 Faktor-faktor Motivasi Instrinsik.................................................. ................................................................... ................. ... 24

Blok ketiga ................................................... .. ................................................................ ..................................................... 29

Kesimpulan................................................. ................................................. . ..................................... tiga puluh

Daftar referensi ................................................................... ................................................................... .................................. .. 31

Sesuai dengan tujuannya, tugas-tugas berikut ditetapkan:

mempelajari konsep dan menentukan tempat personel sebagai sumber daya terpenting organisasi;
untuk mempelajari landasan metodologis untuk pemilihan dan evaluasi personel dalam organisasi;
untuk menganalisis teori pengembangan motivasi personel di luar negeri dan menentukan kemungkinan menggunakan pengalaman asing di bidang ini dalam kondisi organisasi domestik;
jelajahi masalah kebijakan personel dan pergantian staf di Scientific Progress-M LLC
mengembangkan prinsip dan metode memotivasi personel dalam organisasi;
memperkuat mekanisme pemilihan, evaluasi dan motivasi personel di departemen organisasi;
mengembangkan proyek organisasi untuk meningkatkan proses rekrutmen dan evaluasi personel;
mengembangkan rekomendasi tentang motivasi staf;
untuk menguji metodologi dan metode berfungsinya mekanisme yang diusulkan melalui penelitian empiris menggunakan metode sosiologis.

Subyek penelitian ini adalah proses manajemen personalia di departemen Scientific Progress-M LLC.

Objek penelitian adalah organisasi LLC "Scientific Progress-M"

Alat analisis ekonomi, metode penelitian statistik, seperti kuesioner, survei, pengujian digunakan sebagai metode penelitian.

Agar berhasil bersaing di pasar yang berkembang pesat, organisasi perlu secara konstan dan komprehensif meningkatkan aktivitas mereka. Departemen pemasaran, penjualan, keuangan, logistik semakin aktif berorientasi pada model dan praktik Barat, sistem TI diperkenalkan, dan merek baru sedang dibuat.

Dibandingkan dengan aspek-aspek pekerjaan perusahaan di atas, bidang manajemen personalia dalam beberapa kasus masih merupakan yang paling tidak berteknologi dan mudah dikelola.

Dan karena setiap organisasi adalah satu kesatuan, masing-masing "mata rantai lemahnya" pasti mempengaruhi produktivitas bagian lain dari mekanisme perusahaan (produksi, pemasaran, blok keuangan, dll.).

Itulah sebabnya para pemimpin perusahaan besar Rusia semakin merasa perlu untuk membangun sistem manajemen personalia yang efektif. Bagaimanapun, setiap inovasi - baik teknis atau ideologis - digunakan dan dikelola oleh orang-orang, efisiensi dan keberhasilan organisasi di pasar bergantung pada mereka. Setiap tim adalah sekelompok orang yang bersatu untuk kegiatan bersama tertentu.

Salah satu cara untuk meningkatkan manajemen personalia adalah dengan menjaga hubungan sistem manajemen personalia dengan tujuan organisasi. Efektivitas berfungsinya setiap sistem manajemen organisasi ditentukan oleh kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi. Ini lebih benar dalam kaitannya dengan manajemen sumber daya manusia, yang menembus semua bidang organisasi dan mempengaruhi efektivitas sistem manajemen lainnya - jika sistem penjualan tidak bekerja cukup efektif, ini merupakan cerminan dari manajemen personalia yang tidak efektif, karena orang yang salah bekerja di departemen penjualan, mereka tidak cukup termotivasi, tidak siap secara profesional, dll.

Manajemen personalia efektif sejauh karyawan organisasi berhasil menggunakan potensi mereka untuk mencapai tujuannya, yaitu. sejauh mana tujuan tersebut tercapai. Disetujuinya ketentuan ini sebagai salah satu nilai dasar organisasi merupakan syarat terpenting bagi terciptanya sistem manajemen personalia yang efektif. Bagi banyak organisasi, tren yang berlawanan adalah karakteristik - untuk mengevaluasi efektivitas manajemen personalia menggunakan indikator yang dibuat khusus untuk tujuan ini: kepuasan karyawan, pergantian staf, jam yang dihabiskan untuk pelatihan profesional secara terpisah dari tujuan organisasi. Diambil secara terpisah dari tujuan organisasi, ini berpotensi indikator penting berkontribusi pada isolasi layanan manajemen personalia dari organisasi. Perkembangan tren ini difasilitasi oleh persepsi luas bahwa profesional SDM jauh dari aktivitas utama dan memiliki sedikit atau tidak ada pengaruh di dalamnya.

Untuk memastikan kepatuhan yang diperlukan, organisasi dapat menggunakan teknik dan metode berikut:

melakukan audit berkala terhadap sistem manajemen personalia yang ada dalam hal kepatuhannya terhadap tujuan organisasi (memastikan perilaku produksi organisasi yang diperlukan). Audit serupa juga harus dilakukan jika terjadi perubahan dalam strategi pengembangan organisasi;
melibatkan staf SDM dalam pengembangan dan revisi strategi rencana jangka pendek organisasi. Menginformasikan layanan manajemen personalia secara rinci tentang tujuan organisasi dan kemajuan dalam implementasinya;
memastikan partisipasi konstan dari manajemen puncak organisasi dalam pengembangan dan revisi sistem manajemen personalia, mengevaluasi (termasuk remunerasi material) pekerjaan layanan manajemen personalia berdasarkan hasil kerja organisasi (tingkat pencapaian tujuan organisasi ).

Cara lain untuk meningkatkan manajemen personalia adalah dengan menjaga kepatuhan sistem manajemen personalia dengan negara lingkungan luar dan budaya organisasi.

Lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi terus bergerak - peralatan dan teknologi, pelanggan, pesaing berubah. Orang-orang itu sendiri berubah - karyawan organisasi saat ini dan yang potensial. Sistem manajemen personalia, yang digabungkan dengan baik dengan lingkungan eksternal beberapa waktu lalu, mungkin berada dalam keadaan konflik akut dengannya saat ini. Organisasi harus terus-menerus memantau sejauh mana perbedaan ini dan membuat penyesuaian pada sistemnya untuk mencegah krisis. Indikator perlunya perubahan, yaitu Inkonsistensi sistem manajemen kepegawaian yang sebenarnya dengan keadaan lingkungan eksternal dapat berupa peningkatan turnover, penurunan produktivitas, munculnya konflik antara karyawan dan administrasi, dan organisasi dengan instansi pemerintah.

Jika terjadi reorganisasi sistem manajemen personalia yang tidak lagi sesuai dengan keadaan lingkungan eksternal, manajemen organisasi dapat menghadapi konflik lain yang ditimbulkan oleh penolakan metode baru oleh budaya organisasi organisasi. Konflik seperti itu tidak kalah menyakitkan dan merusak dalam konsekuensinya. Oleh karena itu, kepatuhan sistem manajemen personalia dengan budaya organisasi juga kondisi yang diperlukan fungsi yang efektif dari yang terakhir. Dalam praktiknya, organisasi dapat mengurangi risiko konflik antara praktik manajemen dan budaya organisasi dengan:

akuntansi Budaya organisasi pada tahap menciptakan metode manajemen personalia dan menggunakan elemen budaya organisasi yang ada sebagai dasar untuk memperkenalkan metode baru;
menjelaskan kebutuhan dan keniscayaan perubahan kepada semua karyawan organisasi (menciptakan rasa krisis);
penjelasan tentang manfaat dan keuntungan yang akan diberikan metode baru kepada setiap karyawan dan organisasi secara keseluruhan;
percobaan pengenalan metode baru di salah satu departemen organisasi untuk mengembangkannya dan menilai dampaknya terhadap karyawan organisasi;
kampanye yang ditargetkan untuk mengubah budaya organisasi, termasuk pidato manajer, publikasi dalam publikasi intra-organisasi, acara massal, dll.

Oleh karena itu, ketika membuat sistem manajemen personalia, manajemen harus memperhitungkan faktor seperti keberadaan budaya organisasi tertentu. Mempertimbangkan keberadaan budaya organisasi dalam praktik berarti membangun sistem manajemen personalia sedemikian rupa sehingga meningkatkan aspek positif dari budaya ini dari sudut pandang tujuan organisasi dan, sebaliknya, menetralisir fitur-fitur yang menghambat penerapan budaya organisasi. sasaran.

Area penting untuk meningkatkan manajemen personalia adalah menjaga integritas sistem manajemen personalia.

Tugas sistem manajemen personalia adalah membentuk perilaku produksi karyawannya, memastikan pencapaian tujuan organisasi. Perilaku produksi yang diinginkan ditentukan oleh dua faktor utama - motivasi dan kemampuan karyawan untuk melakukan fungsi yang diperlukan. Mekanisme motivasi manusia sangat kompleks, oleh karena itu keinginan seorang karyawan untuk memenuhi kebutuhannya fungsi produksi mempengaruhi semua metode manajemen personalia. Hal yang sama berlaku untuk kemampuan seorang karyawan, ditentukan terutama pada tahap seleksi dan dikembangkan oleh organisasi dalam proses pelatihan kejuruan, tergantung pada umpan balik dan remunerasi yang diterima oleh karyawan dari organisasi.

Oleh karena itu, integritas sistem manajemen personalia adalah kondisi terpenting untuk manajemen karyawan yang efektif di organisasi mana pun. Jika sistem untuk memilih dan mengembangkan pemimpin organisasi berfokus pada pencapaian tujuan strategis, pengetahuan bisnis yang mendalam, pandangan yang luas, kemampuan untuk mengasimilasi dan menggunakan pengetahuan baru, dan sistem umpan balik dan penghargaan menandai keterampilan profesional khusus, akurasi dalam implementasi rencana individu, karyawan organisasi menerima " "sinyal" yang kontradiktif tentang perilaku apa yang dihargai oleh organisasi yang berdampak negatif pada kinerja mereka.

Sebuah organisasi dapat mencapai integritas sistem SDM dengan:

dengan jelas mendefinisikan tujuan organisasi itu sendiri dan mengomunikasikannya kepada semua karyawannya;
pemodelan terperinci dari perilaku produksi "ideal" untuk semua posisi (karyawan) organisasi;
koordinasi dalam pekerjaan divisi-divisi pelayanan sumber daya manusia;
interaksi konstan dari spesialis sumber daya manusia dengan manajer lini yang secara langsung mengelola personel.

Manajemen personalia yang efektif tidak mungkin terjadi tanpa partisipasi aktif dan konstan dari manajemen puncak organisasi dalam menentukan tugas-tugas manajemen personalia yang muncul dari tujuan organisasi, memodelkan perilaku produksi, menciptakan dan menerapkan sistem manajemen personalia, dan mengevaluasi efektivitasnya. Karena orang adalah sumber daya organisasi yang paling penting, pemimpin organisasi harus mencurahkan sebagian besar waktunya untuk mengelola orang. Sayangnya, ini tidak terjadi sama sekali organisasi modern, terutama di tingkat hierarki yang lebih rendah - di tingkat bengkel, brigade, kelompok. Ini secara signifikan mengurangi efektivitas manajemen personalia dalam organisasi secara keseluruhan, karena manajer adalah alat penting penerapan metode manajemen personalia, dan kurangnya perhatian mereka terhadap isu-isu ini berubah menjadi kualitas manajemen personalia yang buruk.

Sebuah organisasi dapat mencapai tingkat yang lebih tinggi dari keterlibatan manajerial dalam manajemen personalia dengan:

komunikasi yang efektif, termasuk menjelaskan kebutuhan dan manfaat dari partisipasi manajer lini dalam manajemen personalia dalam bahasa angka, biaya, keuntungan, kinerja, dll yang dapat dimengerti. Sayangnya, cukup sering spesialis SDM tidak fasih dalam spesifik organisasi dan tidak dapat menjelaskan diri mereka sendiri dalam bahasa yang akrab bagi manajer;
menarik manajer untuk berpartisipasi dalam bentuk pekerjaan "menarik" dengan personel - melakukan wawancara dengan kandidat, sesi pelatihan, mengelola proyek individu. Ini akan memungkinkan mereka untuk mendapatkan pengalaman partisipasi langsung dalam pengembangan dan penerapan metode manajemen personalia dan akan memberikan kesempatan untuk membentuk pandangan yang lebih objektif tentang manajemen personalia secara umum;
pelatihan khusus dalam manajemen personalia, yang memungkinkan untuk membentuk gagasan tentang fungsi manajemen organisasi ini, sesuai dengan hari ini, dan untuk mengembangkan keterampilan praktis dalam bekerja dengan personel.

Dengan demikian, struktur organisasi dan serangkaian prosedur yang dilakukan oleh departemen personalia dapat bergantung pada banyak faktor, yang utamanya adalah sebagai berikut:

tujuan strategis organisasi;
bidang usaha (perdagangan, produksi);
tahap perkembangan organisasi;
strategi pengembangan unit bisnis (dalam hal struktur holding);
tingkat manajemen di semua posisi, dimulai dengan orang pertama;
partisipasi kepala departemen personalia dalam manajemen strategis;
tingkat kepercayaan pada kepala departemen personalia;
jumlah staf;
bidang prioritas kerja dengan personel, ditentukan oleh misi organisasi.

Pada saat yang sama, proses manajemen personalia harus menjadi titik berkumpulnya struktur organisasi dan fungsional manajemen personalia. Strategi manajemen personalia menetapkan persyaratan untuk isi proses ini.

Scientific Progress-M Perseroan Terbatas didirikan dan terdaftar pada tahun 1996 di Moskow sebagai perusahaan komersial swasta dengan berbagai kegiatan. Sejak tahun 1998, perusahaan telah memasok produk listrik (saklar otomatis dan perangkat arus sisa) untuk keperluan rumah tangga dan industri, dan kemudian juga memasok peralatan sakelar, pelindung, dan penerangan untuk industri penerbangan dan luar angkasa. Seiring waktu, berbagai produk yang dipasok telah berkembang secara signifikan, dan pekerjaan perakitan dan penyediaan peralatan teknis penerbangan (ATI) telah menjadi salah satu kegiatan utama perusahaan.

Dari tahun 1998 hingga sekarang, Kemajuan Ilmiah-M LLC telah menjalin hubungan bisnis dengan banyak perusahaan domestik, pengembang, dan produsen teknologi penerbangan dan ATI. Selama lebih dari 10 tahun, perusahaan kami telah bekerja sama dengan Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Chuvash Republic), sebagai dealer resmi dan melaksanakan sejumlah program bersama dengan pabrik untuk pengembangan produk baru.

Program bersama untuk pengembangan dan pengembangan produk baru dilakukan dengan Biro Desain Eksperimental Engel "Sinyal" dinamai. A.I. Glukharev (EOKB "Sinyal"), yang tujuannya adalah untuk membuat dua sakelar tahan ledakan jenis PPV-2 dan PPVD-2 untuk kompleks peluncuran baru "Angara" atas perintah Perusahaan Kesatuan Negara Federal GKNPT im. M.V. Khrunichev. Selain itu, atas perintah Perusahaan Elektromekanis Penerbangan Tianjin (Cina), bersama dengan EOKB "Sinyal", pekerjaan pada pembuatan dan pengembangan dua jenis alarm tekanan CXM-0.8A dan CXM-3A (alarm membran mengepak) untuk sistem perlindungan mesin diesel hampir selesai dari panas berlebih dan kebakaran.

Dalam dua tahun terakhir, kerjasama bisnis telah terjalin dan program kerjasama dengan Perusahaan Kesatuan Negara Federal “Ufa Aggregate Asosiasi Produksi(FGUP UAPO), yang produknya dipasok perusahaan ke pasar domestik dan luar negeri. Di masa depan, kami mengandalkan perluasan dan pendalaman kerja sama yang signifikan dengan FSUE "UAPO".

Perusahaan ini terkait langsung dengan simulator penerbangan. Pada suatu waktu, atas dasar kantor, dengan dukungan organisasi dan keuangan oleh Perusahaan, Perusahaan Gabungan Terbuka "Simulator Penerbangan" didirikan, yang merupakan mitra bisnis dan perusahaan "anak perusahaan" LLC "Kemajuan Ilmiah - M"

Hubungan bisnis jangka panjang dipertahankan dengan produsen produk penerbangan domestik seperti:

Pembangkit Listrik OAO Sarapul (SEGZ)

OJSC "Asosiasi Produksi Unit Listrik Saratov"

Pabrik OJSC Electropribor, Alatyr

OJSC "Biro Desain Produk Listrik Abad 21", Sarapul

JSC "Pabrik Elektromekanisme Moskow"

Perusahaan CJSC "TESS-engineering", Cheboksary

Produk dari pabrikan ini dipasok oleh Scientific Progress - M LLC ke perusahaan perbaikan pesawat, maskapai penerbangan, dan organisasi atas namanya sendiri dan dengan biaya sendiri. Hubungan kontrak untuk pasokan ATI telah terjalin dengan Kuban Aviation Lines OJSC, Irkutsk Aircraft Repair Plant No. 403 OJSC, 308 ARZ Federal State Unitary Enterprise dari Kementerian Pertahanan Rusia, ARZ 810 OJSC, Kirov Machine Plant 1 May OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, Perusahaan Kesatuan Negara Federal Rostov-on-Don Research Institute of Radio Communications dan sejumlah konsumen ATI lainnya.

dalam nya kegiatan praktikum Kemajuan Ilmiah-M LLC berfokus pada kerjasama yang erat dengan pabrik-pabrik Rusia untuk berbagai produk dan peralatan yang kompleks. Program untuk menguasai produksi pengembangan baru telah selesai di pabrik JSC Elektroavtomat perlengkapan pemadam kebakaran dan mulai produksi massal mereka.

Melalui hubungan dekat dengan Pabrikan Rusia Scientific Progress-M LLC memenuhi pesanan untuk perakitan dan pasokan produk, peralatan, dan suku cadang, baik untuk pelanggan Rusia maupun asing, termasuk berbagai jenis pesawat. Memiliki pengalaman dalam pengiriman ke China, negara-negara Baltik, CIS dan Amerika Latin.

Bekerja dengan kami, Anda akan mengurangi waktu pengiriman, menghemat waktu, saraf, dan uang.

Selama penelitian, komposisi personel perusahaan Kemajuan Ilmiah - M LLC dianalisis dalam organisasi (6 karyawan). Karakteristik sosio-demografis karyawan diberikan dalam Tabel. satu.

Tabel 1 - Karakteristik sosio-demografis karyawan (%)

Dengan demikian, usia sebagian besar karyawan adalah 41 hingga 50 tahun. Hanya distribusi yang seimbang dari karyawan organisasi untuk semua kelompok umur dapat memberikan tingkat kontinuitas yang diperlukan.

Tabel 3 - Distribusi personel menurut tingkat pendidikan

Pada organisasi yang diteliti, terdapat tingkat pendidikan pegawai yang cukup tinggi. Dengan demikian, 33% karyawan memiliki pendidikan yang lebih tinggi, yang sebagian besar mewakili administrasi perusahaan. Pada saat yang sama, 33% karyawan memiliki pendidikan teknis menengah dan pendidikan teknis menengah.

Selain itu, saya percaya bahwa untuk mengelola personel hari ini secara luas perusahaan komersial, pendidikan tinggi diperlukan.

Tabel 4 - Dinamika komposisi personel menurut masa kerja

Seperti yang ditunjukkan oleh analisis dinamika personel berdasarkan masa kerja, jumlah karyawan baru praktis tidak meningkat - dengan pengalaman hingga satu tahun dengan latar belakang penurunan jumlah karyawan yang telah bekerja di perusahaan dari 1 menjadi 3 bertahun-tahun. Jumlah karyawan dengan pengalaman yang lebih tinggi tetap hampir tidak berubah. Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa tidak ada turnover di perusahaan.

Tabel 5 - Dinamika pergantian staf di Scientific Progress - M LLC. tahun 2012-2014

Tidak ada masalah pergantian staf di perusahaan yang dipertimbangkan secara keseluruhan. Dengan demikian, tidak ada pembicaraan tentang melihat melalui kebijakan personalia.

Kurangnya turnover dapat menunjukkan tingkat gaji dan kondisi kerja yang baik.

Secara umum, masalah yang berkaitan dengan pergantian staf termasuk yang paling sulit di seluruh ilmu manajemen personalia. Masalah-masalah ini tidak dapat memiliki solusi yang sederhana dan cepat, karena kepentingan manajemen perusahaan dan karyawan biasa dimanifestasikan dengan cara yang berbeda. Untuk memecahkan masalah yang ada dijelaskan, seseorang harus sering menggunakan teknik psikologis dan pendekatan individu.

Untuk mempelajari motivasi personel organisasi, studi sosiologis personel Kemajuan Ilmiah - M LLC dilakukan. Studi ini ditujukan terutama untuk mengidentifikasi cadangan motivasi.

Untuk mempelajari motivasi staf, kami melakukan studi rinci, yang terdiri dari beberapa tahap:

Tahap pertama. Mempelajari sumber dan jenis motivasi.

Fase kedua. Hubungan antara motivasi staf dengan produktivitas kerja.

Tahap ketiga. Pengaruh faktor kebersihan terhadap motivasi staf.

Tahap keempat. Identifikasi motivator untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan kepuasan staf.

Masing-masing tahapan ini terdiri dari sejumlah studi. Metode melakukan penelitian adalah menanyai semua personel, perusahaan LLC "Kemajuan Ilmiah - M". Untuk survei, kuesioner standar digunakan, serta kuesioner yang disusun oleh penulis.

Sebagai metode pengolahan kuesioner digunakan metode penghitungan langsung, total kumulatif, rata-rata kelompok, serta metode OIR. Pemrosesan kuesioner dilakukan oleh mesin menggunakan sumber daya produk perangkat lunak Microsoft Excel 2013.

Tahap pertama studi dikhususkan untuk mempelajari sumber dan jenis motivasi personel di perusahaan yang dipertimbangkan berdasarkan studi motivasi objektif dan subjektif dalam organisasi.

Kuesioner digunakan sebagai dasar penelitian.

esensi survei ini adalah untuk menunjukkan motif apa yang mendominasi pekerjaan staf Kemajuan Ilmiah - M LLC.

Survei yang dilakukan memungkinkan untuk menilai bahwa sumber motivasi moral dan kekuatan paling merangsang karyawan perusahaan. Ini berarti bahwa pada saat ini di satu sisi, staf puas dengan aspek moral pekerjaan mereka (secara tidak langsung, ini mungkin menunjukkan iklim yang baik dalam tim, pemahaman tentang signifikansi sosial mereka, dll.) di satu sisi dan kehadiran yang sangat kuat kekuasaan, yaitu motivasi administratif, di bawah pengaruh orang melakukan pekerjaan mereka. Ini secara tidak langsung merupakan tanda pemerintahan yang kuat dan tegas.

Pada bagian kedua dari studi ini, kita perlu menguji data yang diperoleh, dan juga mencoba memahami apa yang menurut karyawan itu sendiri paling memotivasi mereka. Arti dari penelitian ini adalah untuk menentukan tanda-tanda motivasi yang objektif atau "nyata" dan subjektif "yang diinginkan" dari staf LLC "Scientific Progress - M"

Analisis yang diperoleh dari gambaran motivasi "nyata" ini memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa, secara umum, penelitian di atas benar. Meskipun motivasi langsung mendapat skor tertinggi, motif kekuasaan masih memiliki posisi yang sangat kuat. Dan yang paling tidak, pada tahap perkembangan organisasi ini, staf dirangsang oleh motivasi material. Ini benar - bagaimanapun, gaji rata-rata di perusahaan tidak lebih dari 35 ribu rubel, yang, meskipun bukan indikator yang buruk untuk wilayah tersebut, tentu saja tidak dapat dianggap layak. gaji.

Dengan demikian, kami dapat sedikit memperbaiki hasil yang diperoleh.

Sekarang mari kita coba menentukan apa, menurut pendapat karyawan itu sendiri, yang akan merangsang mereka dengan cara terbaik. Untuk melakukan ini, pekerja diminta untuk mengidentifikasi lima faktor yang paling signifikan.

Ada gambaran yang secara fundamental berlawanan di sini. Secara alami, karyawan Nauchny Progress-M LLC paling tertarik dengan insentif keuangan untuk pekerjaan mereka. Lain faktor penting mereka benar percaya aspek moral dia bekerja. Pada saat yang sama, karyawan paling tidak tertarik pada motivasi kekuasaan, yaitu mereka tidak mengakui tekanan administratif pada mereka.

Membandingkan hasil yang diperoleh, kita dapat menyimpulkan bahwa pada tahap pengembangan "Kemajuan Ilmiah - M" LLC ini, tim yang baik dengan motivasi moral yang besar telah terbentuk. Namun, pada saat yang sama, tekanan administratif sangat kuat pada staf. Terlepas dari kebutuhan dan minat yang besar dalam insentif material untuk tenaga kerja, sayangnya manajemen hanya menggunakan sedikit tuas ini.

Dalam hal ini, manajemen perusahaan dapat direkomendasikan, pertama, meningkatkan motivasi material karyawan, aktif menggunakan bonus, hadiah insentif, mengadakan kontes, seperti "Best Seller of the Year", dll. dengan hadiah uang tunai. Dan, kedua, untuk mengurangi tekanan administratif pada staf, melemahkan kontrol yang sudah ketat dan membatalkan metode "hukuman".

Keberhasilan kerja organisasi secara keseluruhan meningkatkan motivasi karyawannya. Tabel 6 menunjukkan penilaian responden secara keseluruhan terhadap hasil kerja organisasi.

Tabel 6 - Peringkat keseluruhan responden kinerja organisasi (%)

Cukup sukses	Tidak Cukup Berhasil	Sulit untuk menjawab

Mayoritas responden Nauchny Progress - M LLC percaya bahwa mereka bekerja dengan sukses (60%). Sebagian besar responden (19%) percaya bahwa perusahaan tidak cukup berhasil, tampaknya, hal ini disebabkan oleh banyaknya perusahaan pesaing.

Kualitas layanan yang diberikan secara langsung mempengaruhi motivasi staf. Kualitas dipandang sebagai komponen kinerja organisasi. Semakin tinggi kualitasnya, maka semakin kuat pula perasaan puas pegawai terhadap hasil pekerjaannya.

Tabel 7 - Tingkat kepuasan responden terhadap kualitas pelayanan yang diberikan (%)

Sejumlah kecil responden benar-benar puas dengan kualitas layanan yang diberikan. Sekitar setengah dari karyawan Kemajuan Ilmiah - M LLC hanya sebagian puas dengan kualitas. Pada saat yang sama, jumlah mereka yang merasa sulit untuk menjawab cukup banyak. Ini adalah 7% dari responden, yang menunjukkan, pertama-tama, kurangnya minat dalam urusan organisasi, tingkat motivasi diri yang rendah di antara beberapa karyawan.

Faktor-faktor ini dirancang untuk mengurangi ketidakpuasan karyawan. Di antara motif lainnya, mereka puas pertama-tama sebagai hal yang biasa. Mereka harus hadir dalam batas-batas tertentu agar tingkat ketidakpuasan tertinggi tidak muncul.

Faktor-faktor ini meliputi:

kebijakan manajemen organisasi;
kebijakan manajemen personalia;
remunerasi;
kondisi kerja;
hubungan tim, dll.

Dengan adanya faktor kepuasan yang menguntungkan, muncul keadaan yang mengarah pada penurunan perasaan tidak puas terhadap pekerjaan, namun kepuasan tidak meningkat.

Efektivitas kebijakan personel dalam organisasi dinilai oleh karyawan perusahaan "Kemajuan Ilmiah - M" (Tabel 8).

Tabel 8 - Evaluasi karyawan terhadap tingkat pekerjaan dengan personel %

Hasil penelitian menunjukkan bahwa manajemen personalia dalam organisasi belum cukup efektif (menurut staf). Dengan demikian, prosedur pemilihan dan penempatan personel dinilai hanya efektif oleh 30% karyawan. Jumlah karyawan perusahaan yang sama (30%) mengatakan bahwa pemilihan dan penempatan personel tidak cukup efektif.

Jumlah personel perusahaan yang cukup besar (22%) menganggap penilaian personalia kurang efektif. Ternyata, prosedur penilaian personel belum berjalan dengan baik.

Pekerjaan untuk meningkatkan kualifikasi karyawan juga tidak dilakukan dengan cukup efektif. Posisi ini dimiliki oleh 70% karyawan. Untuk pelatihan lanjutan, data menunjukkan bahwa staf praktis tidak terlatih, dan jika dilatih, tidak cukup efektif (30%). Pelatihan sangat penting. Kualitas meningkat di Jepang, karena melalui pelatihan berkelanjutan, bahkan karyawan tingkat rendah memperoleh keterampilan analitis dan statistik.

Pekerjaan untuk meningkatkan kualifikasi karyawan juga tidak dilakukan dengan cukup efektif. Posisi ini dimiliki oleh 78% karyawan.

Dengan demikian, responden tidak puas dengan tingkat manajemen personalia dalam organisasi, yang menyebabkan melemahnya motivasi.

Sebagai bagian dari tahap ketiga, kami juga melakukan studi kepuasan kerja dengan menggunakan metode FIR.

Di antara metode untuk mengukur kepuasan kerja, preferensi diberikan pada teknik yang dikembangkan oleh P. Smith, L. Kendall dan W. Halin. Teknik ini disebut indeks deskriptif, disingkat OIR. Pemilihan teknik ini karena pertimbangan berikut:

kesederhanaan skala akhir;
metode ini memungkinkan untuk mengukur fenomena kepuasan kerja secara multidimensi, yaitu kita dapat berbicara tentang penilaian berbagai parameter aktivitas tenaga kerja.

Kepuasan kerja dianggap oleh kami sebagai bentuk tertentu dari sikap kerja, yang merupakan sikap tetap, yang pembentukannya terjadi dalam proses interaksi aktif antara subjek aktivitas kerja dan lingkungan organisasi.

Nilai teoretis dari metode ini terletak pada kenyataan bahwa itu benar-benar merangkum hasil utama tentang masalah kepuasan kerja, menganalisis data yang terkadang sangat kontradiktif dan mengidentifikasi penyebabnya. Menetapkan alasan untuk kepuasan atau ketidakpuasan itu sendiri sangat penting dalam meningkatkan iklim psikologis organisasi.

Kepuasan kerja merupakan indikator yang baik dari berfungsinya organisasi, karena paling kompak mencerminkan perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, yang pada gilirannya mempengaruhi perilaku karyawan yang sebenarnya.

Penelitian ini dilakukan dalam lima kelompok: pekerjaan, manajer, gaji, promosi dan karyawan.

Studi ini menunjukkan bahwa karyawan perusahaan paling puas dengan rekan kerja mereka. Hal ini dikonfirmasi oleh penelitian sebelumnya. Iklim mikro yang baik dalam tim, tentu saja, merupakan insentif motivasi yang sangat baik untuk pekerjaan yang baik.

Secara umum terdapat kepuasan yang cukup tinggi terhadap atasan langsung dan pekerjaan. Hal ini merupakan pertanda baik dan dapat dijadikan sebagai dasar bahwa manajemen memiliki hubungan yang baik dengan bawahan dan tidak lepas dari permasalahan mereka. Selain itu, mayoritas responden menganggap pekerjaan mereka menarik dan signifikan secara sosial.

Namun, semua ini diamati dengan latar belakang kepuasan yang sangat rendah terhadap upah. Seperti yang telah kami katakan, insentif material harus diperkenalkan seaktif mungkin di perusahaan ini.

Pentingnya kondisi kerja bagi karyawan organisasi semakin meningkat saat ini. Kondisi bagus pekerjaan tidak meningkatkan motivasi, namun, kondisi kerja yang buruk secara tajam menguranginya.

Data tabel. 9 menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan perusahaan (68%) benar-benar tidak puas dengan kondisi kerja mereka. 22% hanya sebagian puas dengan kondisi kerja.

Tabel 9 - Tingkat kepuasan responden terhadap kondisi kerja (%)

Lebih dari separuh responden Nauchny Progress - M LLC (54% responden) mencatat bahwa kondisi kerja yang buruk juga menyebabkan konflik dalam kelompok buruh.

Remunerasi termasuk gaji dan pembayaran tambahan dan tunjangan. Tingkat motivasi staf sangat ditentukan oleh tingkat upah, yang harus bergantung pada biaya hidup, kondisi keuangan organisasi, tingkat upah di organisasi yang bersaing dan urutan peraturan negara.

Sebagian besar karyawan perusahaan "Kemajuan Ilmiah - M" tidak puas dengan tingkat upah atau hanya sebagian puas dengan mereka.

Tabel 10 - Tingkat kepuasan responden terhadap tingkat upah (%)

Rendahnya tingkat upah secara tajam mengurangi motivasi staf untuk bekerja produktif.

Sistem insentif materi dirancang untuk menghubungkan hasil kerja setiap karyawan dengan imbalan materi yang diterima.

Studi menunjukkan bahwa sebagian kecil responden merasa puas dengan sistem insentif material yang ada (Tabel 11).

Tabel 11 - Tingkat kepuasan responden terhadap sistem insentif materi (%)

Dua pertiga karyawan perusahaan sama sekali tidak puas dengan sistem insentif material saat ini.

Dalam sejumlah faktor untuk meningkatkan efisiensi organisasi, salah satu tempat pertama responden memberikan penghargaan materi. Jadi, 78% percaya bahwa meningkatkan pekerjaan organisasi dimungkinkan melalui insentif keuangan yang efektif, yang sesuai dengan keadaan sebenarnya, karena tingkat pendapatan saat ini terlalu rendah untuk tidak memikirkannya saat bekerja, dan mengarahkan semua upaya Anda untuk memecahkan masalah organisasi.

Efektivitas personel terkait erat dengan kondisi ketegangan sosial dalam kolektif buruh. Sebagai aturan, semakin baik lingkungan, semakin baik karyawan bekerja. Iklim psikologis yang menguntungkan dari kolektif buruh dicirikan oleh: derajat tinggi kepercayaan anggota tim, ketelitian satu sama lain, tanggung jawab bersama atas hasil pekerjaan mereka, kohesi, kompatibilitas psikologis. Ini dimanifestasikan, pertama-tama, dalam kepuasan staf dengan hubungan dengan rekan kerja, dengan atasan langsung dan kepala unit.

Data tabel. 12 menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi dari responden dengan hubungan mereka dengan rekan-rekan mereka (76%). Pada saat yang sama, setiap sepersepuluh responden tidak puas dengan hubungan dalam tim.

Tabel 12 - Tingkat kepuasan responden terhadap hubungan dengan rekan kerja (%)

Dengan tingkat kepuasan yang relatif tinggi dari sebagian besar karyawan, masalah ketidakpuasan beberapa dari mereka dapat diselesaikan dengan sengaja memindahkan karyawan ini ke departemen lain. Di sini kita dapat berbicara kemungkinan besar tentang ketidakcocokan psikologis.

Sebagian besar responden (Tabel 13) puas dengan hubungan mereka dengan atasan langsung mereka. Namun, 19% karyawan Scientific Progress - M LLC tidak puas dengan hubungan mereka dengan atasan mereka.

Tabel 13 - Tingkat kepuasan responden terhadap hubungan dengan atasan langsungnya (%)

Selain itu, banyak dari mereka yang merasa kesulitan untuk menilai hubungan dengan atasan langsung. Ini adalah setiap responden kelima.

Studi tersebut mengungkapkan tingkat ketidakpuasan responden yang cukup tinggi terhadap hubungan mereka dengan atasan langsung mereka di organisasi yang diteliti. Masalah ini cukup relevan saat ini. Seorang pemimpin modern harus mampu menciptakan iklim psikologis yang baik dalam tim.

Studi ini mengungkapkan tingkat kepuasan yang lebih rendah dari personel organisasi dengan hubungan dengan kepala unit (Tabel 14).

Tabel 14 - Tingkat kepuasan responden terhadap hubungan dengan kepala unit (%)

Setiap sepertiga responden merasa sulit untuk menilai tingkat kepuasan hubungan dengan kepala unit. Mempertimbangkan bahwa tim departemen di LLC "Kemajuan Ilmiah - M" terdiri dari 3 hingga 20 orang, kita dapat menyimpulkan bahwa manajer menengah dari semua organisasi yang diteliti tidak memperhatikan penciptaan iklim psikologis yang baik dalam tim, yang mengarah pada penurunan motivasi di antara sejumlah besar pekerja.

Menurut 23% karyawan, kepala departemen tidak tahu bagaimana menciptakan iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim.

Dengan demikian, masalah hubungan dalam tim berdampak langsung pada kinerja staf.

Cadangan motivasi yang terkait dengan faktor kepuasan kerja dapat dan harus digunakan, namun peningkatan motivasi staf dalam hal ini akan bersifat jangka pendek dan dangkal.

Melalui motivator, motivasi intrinsik untuk bekerja terpenuhi, yang menciptakan kepuasan jangka panjang dan meningkatkan kinerja.

Faktor motivasi intrinsik (motivator):

pekerjaan yang menarik;
sebuah tanggung jawab;
kemerdekaan:
kesempatan berkarir;
pengakuan atas jasa;
kesempatan untuk realisasi diri, dll.

Kepuasan kerja secara keseluruhan berkontribusi pada lingkungan kerja yang baik.

Iklim produksi adalah, pertama-tama, keadaan kepuasan atau ketidakpuasan di antara sebagian besar karyawan organisasi. Faktor iklim produksi adalah gaya kepemimpinan, intra-perusahaan kebijakan informasi, sistem promosi personel dalam organisasi, dll.

Motivator terpenting dari aktivitas kerja yang sukses adalah menyediakan pekerjaan yang akan memenuhi minat, kecenderungan pribadinya, dan akan berkontribusi pada pengungkapan maksimum tenaga kerja dan kreativitas. Pada saat yang sama, kepuasan kerja datang, seseorang mendapat kesempatan untuk menggunakan pengetahuan dan kemampuannya, untuk mencapai profesionalisme yang tinggi.

Jika seseorang menemukan pekerjaannya menarik, dia biasanya lebih puas dan bekerja dengan lebih efisien. Pekerjaan harus menarik, membutuhkan keterampilan dan tidak terlalu mudah. Hal ini dapat dicapai dengan memperbaiki organisasi kerja dan mengembangkan karir yang tidak terspesialisasi.

Anggap pekerjaan mereka menarik, membutuhkan kecerdikan dan pencarian kreatif, 18% karyawan LLC "Kemajuan Ilmiah - M". Untuk 13% karyawan, pekerjaannya tenang, tidak membutuhkan banyak stres. Sementara itu, setiap empat responden menganggap pekerjaannya monoton, sejenis dan membosankan. Bagi sebagian besar (57%) pekerjaannya sangat berat.

Tidak semua pekerjaan bisa menarik dan kreatif. Namun masalah seleksi dan penempatan personel masih cukup relevan hingga saat ini. Jika seseorang tidak terlibat dalam bisnisnya sendiri, maka hampir tidak perlu membicarakan motivasi kerjanya yang tinggi.

Seseorang, sebagai suatu peraturan, siap untuk mengambil tanggung jawab besar untuk kegiatan, yang hasilnya dikaitkan dengan namanya. Data pada Tabel 15 menunjukkan bahwa karyawan perusahaan "Kemajuan Ilmiah - M" LLC merasakan tanggung jawab yang cukup besar untuk urusan di tim mereka.

Tabel 15 - Tingkat tanggung jawab responden untuk urusan di tim mereka (%)

		Sulit untuk menjawab

Setiap perusahaan kesepuluh yang disurvei tidak bertanggung jawab dalam pekerjaannya. Selain itu, 21% pekerja merasa sulit untuk menilai tingkat tanggung jawab mereka. Ada hubungan langsung antara tanggung jawab dan kinerja. Tanpa tingkat tanggung jawab yang memadai, tidak akan ada hasil yang baik.

Personil perusahaan yang diteliti memiliki sikap ambigu terhadap kinerja pekerjaan mereka (Tabel 17).

Tabel 17 - Sikap responden terhadap kinerja pekerjaannya (%)

Jadi, hanya setiap ketiga karyawan perusahaan yang berusaha memberikan semua kekuatan dan pengetahuannya untuk bekerja. Setengah dari karyawan perusahaan yang diwawancarai hanya melakukan apa yang diminta dari mereka, tetapi tidak lebih. Satu dari lima bekerja tanpa keinginan sama sekali, karena kebutuhan.

Dengan demikian, menganalisis sikap personel organisasi yang diteliti terhadap pekerjaan mereka, kita dapat menyimpulkan bahwa motivasi banyak karyawan tidak cukup tinggi.

Peluang untuk pekerjaan dan pertumbuhan profesional karyawan adalah motivator yang baik. Jika seorang karyawan tidak naik tangga karier, maka ketidakpuasannya tidak meningkat, pada saat yang sama, jika seorang karyawan naik hierarki, maka kepuasannya tumbuh, yang mengarah pada peningkatan motivasi dan peningkatan kinerja.

Karir melibatkan perubahan progresif dalam keterampilan, kemampuan, dan peluang profesional yang terkait dengan aktivitas pekerja. Pengembangan pribadi dan pertumbuhan profesional adalah salah satu cara paling efektif untuk meningkatkan kontribusi staf terhadap pekerjaan organisasi.

Ketika mempelajari motivasi karir, peneliti melanjutkan dari fakta bahwa sebagian besar individu disetel dalam hidup mereka untuk sukses. Padahal banyak juga yang tertindas oleh rasa takut gagal yang terus-menerus.

Dorongan internal untuk maju (motivasi introvert) terbentuk di bawah pengaruh sifat dinamis seseorang. Ini adalah kebutuhan, minat, sikap. Motivasi eksternal untuk pertumbuhan resmi dan profesional (motivasi ekstrovert) diberikan oleh stimulasi proses ini di pihak organisasi oleh manajer lini atau layanan manajemen personalia.

Tabel 17 - Tingkat kepuasan responden dengan pertumbuhan resmi dan profesional mereka (%)

Gambar 21 - Tingkat kepuasan dengan pertumbuhan resmi dan profesional mereka

Studi menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan tidak puas sepenuhnya dengan pertumbuhan pekerjaan mereka (42%) atau sebagian puas dengannya (41%). Dan hanya 12% karyawan yang puas dengan karir mereka. Mengingat bahwa klub kebugaran Geometry of Fitness memiliki hampir tiga puluh karyawan dan dapat menciptakan peluang karir bagi karyawannya dengan menggunakan metode seperti rotasi, pembentukan dan pengembangan cadangan, tampaknya tidak ada pekerjaan yang dilakukan ke arah ini.

Karyawan membutuhkan bantuan konstan dalam promosi mereka. Prosedur promosi harus memastikan bahwa promosi semata-mata untuk kepentingan bisnis.

Salah satu metode motivasi yang paling umum saat ini adalah partisipasi, yaitu keterlibatan karyawan dalam mengelola urusan tim. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan mekanisme modal ekuitas atau jenis organisasi "lingkaran kualitas" Jepang.

Karyawan memiliki keinginan alami untuk berpartisipasi dalam proses yang terjadi di organisasi yang terkait dengan aktivitas mereka. Jika seseorang dalam suatu organisasi mengambil bagian yang tertarik dalam berbagai kegiatan intra-organisasi, maka ia dengan demikian, menerima kepuasan dari ini, bekerja dengan efisiensi yang lebih besar, lebih baik, lebih efisien dan produktif.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan, dalam menetapkan tujuan dan dalam implementasi selanjutnya berkontribusi untuk memenuhi kebutuhan untuk mencapai realisasi diri dan penegasan diri. Partisipasi dalam pengambilan keputusan membuat harapan atas hasil kegiatan mereka dan kemungkinan remunerasi menjadi lebih nyata dan jelas bagi karyawan.

Tabel 18 - Evaluasi peluang mereka untuk berpartisipasi dalam pengelolaan urusan tim (%)

Di perusahaan yang dianggap LLC "Kemajuan Ilmiah - M" ada tingkat kepuasan yang agak rendah dengan partisipasi. 37% karyawan benar-benar tidak puas dengan kesempatan untuk berpartisipasi dalam mengelola urusan tim, 26% puas sebagian, dan 30% sulit menjawab.

Untuk mengarahkan kemampuan pegawai dalam mencapai tujuan organisasi, maka harus diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam pembangunan keputusan manajemen, untuk memungkinkan kebebasan bertindak tertentu dalam kerangka fungsi yang dilakukan olehnya.

Kesimpulan tentang keadaan manajemen sumber daya manusia perusahaanOOO "Kemajuan Ilmiah - M"

Solusi untuk masalah pergantian staf di perusahaan harus ditangani secara komprehensif: melalui, pertama, meningkatkan sistem seleksi dan evaluasi personel, dan kedua, dengan mengatur mekanisme motivasi di departemen perusahaan.

Saat menentukan persyaratan untuk kandidat, prinsip-prinsip berikut harus digunakan:

Setiap pilihan kandidat untuk posisi itu adalah kompromi yang tak terhindarkan - bahkan yang terbaik pun memiliki kelemahan. Kunci seleksi harus merupakan gagasan yang jelas tentang kualitas dan kualifikasi apa yang benar-benar diperlukan untuk posisi tertentu, dan yang, jika perlu, dapat diabaikan.
Semakin besar jumlah (dalam batas wajar) calon yang dipertimbangkan untuk setiap posisi, semakin besar kemungkinan hasil seleksi positif; semakin sedikit kandidat, semakin besar kemungkinan kompromi serius pada sejumlah karakteristik penting.
Perbedaan yang jelas harus dibuat antara keterampilan yang harus diperoleh sebelum memasuki pekerjaan dan keterampilan yang dapat diperoleh setelah masuk. Persyaratan kualifikasi tambahan tidak boleh diperkenalkan secara tidak perlu, terutama untuk posisi dengan sedikit pelamar.
Peningkatan persyaratan untuk kualifikasi "saat ini" dapat mengakibatkan kurangnya perhatian terhadap potensi keseluruhan pelamar, yang mungkin dibutuhkan di masa depan.
Kombinasi karakteristik yang berbeda untuk kandidat mungkin setara dengan kinerja tugas pekerjaan.
Definisi yang jelas tentang persyaratan untuk posisi menghilangkan keniscayaan subjektivitas penilaian.
Saat menentukan persyaratan kualifikasi untuk pelamar untuk posisi yang merupakan bagian dari tim, Anda dapat mencoba memberikan kompensasi untuk individu sisi lemah tim ini, karena karakteristik profesional dan pribadi para anggotanya, telah merumuskan persyaratan tambahan yang sesuai untuk kandidat. Studi menunjukkan bahwa iklim organisasi, tujuan dan sasarannya, karakteristik anggota kolektif buruh juga menentukan fitur spesifik yang dibutuhkan oleh kandidat untuk posisi tersebut.

Berdasarkan prinsip-prinsip di atas, spesifikasi pekerjaan memungkinkan Anda untuk menentukan kandidat yang "ideal", dalam hal kompetensinya. Kompetensi dalam hal ini harus dipahami sebagai kesatuan pengetahuan, pengalaman profesional, kemampuan dan keterampilan perilaku individu, ditentukan oleh tujuan, peran organisasi dan situasi. Oleh karena itu, perlu untuk mengidentifikasi kompetensi profesional, metodologis dan sosial dalam kerangka kompetensi tersebut.

Selain itu, menurut kami sistem penilaian kepegawaian di perusahaan yang dipertimbangkan masih jauh dari optimal.

Perusahaan sering mempercayai personel dan agen perekrutan dengan masalah merekrut karyawan.

Dalam proses penilaian diri, spesifikasi posisi yang kosong tidak diperhitungkan; kualitas-kualitas penting secara profesional yang harus dimiliki pelamar praktis tidak dibedakan secara eksplisit. Juga, tidak ada penilaian kualitatif dan kuantitatif dari kualitas-kualitas ini.

Analisis komposisi personel personel perusahaan "Kemajuan Ilmiah - M" LLC dan dinamikanya menunjukkan bahwa tidak ada masalah pergantian personel muda dengan sedikit pengalaman, yang sebagian besar adalah manajer penjualan. Ini menunjukkan suasana moral yang baik di perusahaan dan motivasi yang dapat diterima untuk pasar tenaga kerja saat ini. Tetapi jika kebijakan perusahaan tidak berubah dan komponen motivasi individu tidak diperkenalkan, maka pergantian staf tidak dapat dihindari.

Seperti yang ditunjukkan oleh analisis, manajemen motivasi perusahaan agak kurang berkembang, meskipun cadangan motivasi personel departemen yang diteliti cukup tinggi. Menurut saya, mereka dapat dilibatkan dalam menciptakan mekanisme motivasi organisasi yang efektif dengan menggunakan metode dan prinsip yang tepat. Sedangkan menurut pendapat banyak pakar di bidang kebijakan personalia, sistem motivasi personel memiliki potensi yang sangat besar, yang jika dikembangkan dapat mencapai hasil yang sangat baik.

Bagaimana manajer SDM menganalisis hasil pekerjaannya, menurut kriteria apa?

Kriteria utama adalah dinamika pergantian staf, semakin rendah pergantian, semakin baik pekerjaan manajer dilakukan

Jelaskan tingkat kepuasan dengan pekerjaan spesialis SDM (karakteristik subjektif, tingkat kepuasan dengan berbagai faktor - kondisi kerja, iklim sosial-psikologis, upah, peluang karir dan pengembangan profesional dll).

Spesialis puas dengan pekerjaan sesuai dengan kriteria berikut:

kondisi kerja - sebesar 4 poin
iklim sosio-psikologis - sebesar 4 poin
gaji - 3 poin
peluang karir - 2 poin
pengembangan profesional - 3 poin

Kualitas profesional dan pribadi apa yang dibutuhkan dalam kegiatan spesialis sumber daya manusia, dan mana yang masih perlu dikembangkan?

Kemampuan untuk menganalisis kesiapan seorang spesialis untuk pekerjaan yang direncanakan

Bidang pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan apa yang relevan untuk karyawan departemen SDM, bentuk pelatihan apa yang optimal bagi mereka (on the job, seminar lapangan, pelatihan di universitas perusahaan internal, dll.)?

Seminar lapangan dan pelatihan di tempat kerja

Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan apa dari bidang khusus dan terkait yang diperlukan dalam kegiatan spesialis sumber daya manusia di organisasi ini?

Pengetahuan hukum perburuhan, pengetahuan tentang dasar-dasar ekonomi dan sistem upah

Analisis komposisi personel staf "Kemajuan Ilmiah - M" LLC dan dinamikanya menunjukkan bahwa ada masalah dengan motivasi staf. Staf bekerja, tetapi melakukannya secara otomatis, tanpa banyak antusiasme. Masalah ini dapat diselesaikan dengan menyelenggarakan berbagai kompetisi departemen untuk memenuhi rencana penjualan.

Solusi untuk masalah motivasi perusahaan LLC "Kemajuan Ilmiah - M" harus diselesaikan secara komprehensif, saya menguji beberapa metode dan melihat mana yang paling efektif untuk perusahaan ini.

Juga, perlu untuk mengecualikan kemungkinan pergantian staf, karena dengan pendapatan rata-rata staf yang diberikan, itu mungkin, karena. Ada persaingan yang cukup kuat untuk spesialis yang baik di pasar tenaga kerja di Moskow saat ini. Hal ini juga diperlukan untuk merekrut staf dengan benar.

Keputusan yang tepat di bidang seleksi untuk posisi yang kosong tidak dapat ditemukan sampai persyaratan untuk pelamar untuk posisi tersebut ditetapkan dengan jelas. Hanya dalam hal ini karakteristik kandidat dapat diukur terhadap kriteria yang ditetapkan.

Mengungkap landasan teoretis dan metodologis pembentukan metode rekrutmen di perusahaan, dan menunjukkan tempat dan peran pemilihan personel manajerial dalam memastikan operasi yang efisien perusahaan, penulis, menunjukkan bahwa kegiatan LLC "Kemajuan Ilmiah - M" dilakukan di bawah kendali langsung dan dengan partisipasi personel manajemen, menarik kesimpulan berikut:

ketersediaan tenaga kerja yang berkualitas, tingkat motivasinya, struktur organisasi dan bentuk pekerjaan yang menentukan efektivitas penggunaan personel adalah faktor utama dalam memastikan daya saing suatu perusahaan dalam kondisi pembentukan pasar Rusia.
intensifikasi manajemen dan peningkatan kualitas pekerjaan personel hanya dimungkinkan melalui penggunaan pendekatan baru yang fundamental untuk bekerja dengan personel, perubahan peran layanan personel perusahaan dan perusahaan, dan peningkatan dana yang dialokasikan untuk bekerja dengan personel.
penciptaan sistem manajemen, sejauh mungkin untuk mengungkapkan kemampuan kreatif dan inisiatif karyawan di semua tingkat hierarki manajemen, harus menjadi tujuan reorganisasi produksi sebagai bagian dari transisi ke ekonomi pasar di Rusia.

Jadi, selama penelitian, analisis dilakukan terhadap metode untuk memilih dan mengevaluasi personel Kemajuan Ilmiah - M LLC, sejumlah kekurangan dari metode yang digunakan diidentifikasi, dan kesimpulan diambil tentang arah untuk meningkatkan ini. metode. Selain itu, sejumlah usulan telah dikembangkan dan diperkuat untuk memperbaiki struktur seleksi dan evaluasi personel. Program peningkatan dikembangkan berdasarkan data awal tentang kegiatan perusahaan, dan juga dikaitkan dengan komposisi posisi dan pekerjaan tertentu yang dibutuhkan perusahaan saat ini.

Konstitusi Federasi Rusia(diadopsi oleh suara rakyat pada 12 Desember 1993) // surat kabar Rusia. - 1993. - 25 Desember. — S.1-5.
Kode Sipil Federasi Rusia, Bagian Satu, Dua dan Tiga (sebagaimana diubah pada 26 Maret 2010). // Koleksi undang-undang Federasi Rusia. - 1994, No. 32, Art. 3301; 1996, nomor 5, pasal. 410; 2006, no.49, pasal. 4552).
Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia tanggal 30 Desember 2006 No. 197-FZ // Koleksi Perundang-undangan Federasi Rusia. - 2007. - No. 1 (bagian 1). - Seni. 22.
Tentang Perseroan Terbatas: Undang-Undang Federal 8 Februari 1998 No. 14-FZ (sebagaimana diubah pada 29 Desember 2011 No. -FZ) // Koleksi Perundang-undangan Federasi Rusia. - 1998. - No. 7. - Art. 785.
Kode Acara Perdata Federasi Rusia: Hukum Federal 23 Oktober 2007 No. -FZ (sebagaimana diubah dengan No. -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - No. 220. - S. 1-8.
Bolt G. J. Panduan praktis untuk manajemen penjualan: Per. dari bahasa Inggris. / G. J. Bolt - M.: Ekonomi, 2011.
Breddick W. Manajemen dalam sebuah organisasi. / W. Breddick - M.: "INFRA-M", 2000.
Vikhansky O.S. Manajemen: orang, strategi, organisasi, proses: 2nd ed. Buku teks / OS Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Gardarika Firm, 2012.
Volgin A.P. Manajemen personalia dalam kondisi ekonomi pasar: pengalaman Jerman / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
Glukhov V.V. Dasar-dasar manajemen. Manual pendidikan dan referensi / V.V. Glukhov - St. Petersburg: Sastra Khusus, 2011.
Golubev Yu.N. Strategi dan Taktik Peningkatan Manajemen / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
Grachev M. Superframe. Manajemen personalia di perusahaan internasional/ M. Grachev - M.: Delo LTD, 2011.
Dessler Gary. Manajemen personalia: per. dari bahasa Inggris. / Gary Dessler - M.: Penerbitan BINOM, 2000.
Evenenko L.I. Struktur organisasi manajemen perusahaan industri di AS / L.I. Evenenko - M.: Nauka, 2007.
Zaitsev G.G. Manajemen personalia di perusahaan: manajemen pribadi / G.G. Zaitsev, S.I. Faybushevich - St. Petersburg: SPbUEF, 2005.
Ivantsevich J. Manajemen sumber daya manusia / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M.: Delo, 2011. - 309 hal.
Perubahan motivasi kerja dalam kondisi baru. - M.: Balai Penelitian Tenaga Kerja, 2010.
Kabakov SM Manajemen: masalah, program, solusi / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt Peterburg: Peter, 2010.
Kibanov A.Ya. Pembentukan sistem manajemen personalia di perusahaan / A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov - M.: GAU, 2012.
Kravchenko A.I. Organisasi buruh: Struktur, fungsi, perilaku / A.I. Kravchenko - M.: Nauka, 2007.
Krasovsky Yu.D. Manajemen Perilaku di Perusahaan: Efek dan Paradoks (Berdasarkan Materi dari 120 Perusahaan Rusia): Panduan Praktis / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA-M, 2011.
Krichevsky R.L. Jika Anda seorang pemimpin ... Elemen psikologi manajemen dalam pekerjaan sehari-hari / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Personil perusahaan dalam kondisi transisi ke pasar / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M.: Ros. ekonomi akad., 1993.
ID Ladanov Manajemen praktis: psikoteknik manajemen dan pelatihan mandiri / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
Manajemen organisasi. tutorial/ Rumyantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
Meskon M. Fundamentals of Management / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M.: Delo, 2006. P. 360.
Mikhailov S. Fungsi optimal manajemen sosial/ S. Mikhailov - M.: 2007.
Mikhailov F.B. Manajemen personalia: konsep klasik dan pendekatan baru / F.B. Mikhailov - Kazan: KFEI, 2011.
Odegov Yu.G. Manajemen personalia: Buku teks untuk universitas / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
Personil: kamus referensi / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. dan lain-lain - M.: Ros. ekonomi, akademisi, 2012.
Omarov A.M. Manajemen dan orang / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
Dasar-dasar manajemen personalia / ed. B.M. Genkina - M.: Sekolah Tinggi, 1999.
Papulov P.A. Personil manajemen produksi / P.A. Papulov - M.: Ekonomi, 2010.
Persiapan dan pelatihan lanjutan manajer senior / red. D.N. Bobryshev. — M.: Kemajuan, 2010.
Ponomarev L.N. Efisiensi kerja manajer / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
Popov A.V. Teori dan organisasi manajemen Amerika / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
Pronnikov V.A. Manajemen sumber daya manusia di Jepang. Esai / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusinov F.M. Dasar-dasar teori manajemen modern. Buku teks / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
Samoukina N.V. Seni manajemen personalia bank / N.V. Samoukina - M.: Sastra Bisnis Rusia, 2011.
Silin A.N. Manajemen Personalia. Buku teks tentang manajemen personalia / A.N. Silin - Tyumen: Rumah Penerbitan "Vector Buk", 2007.
Wastafel D.S. Manajemen kinerja: perencanaan, pengukuran dan evaluasi, pengendalian dan peningkatan / D.S. Wastafel - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Bagaimana mengelola personel / E.E. Starobinsky - M.: Sekolah Bisnis "Intel-sintez", 2010.
Gaya kerja dan gaya hidup pemimpin: Analisis, masalah dan rekomendasi: abbr. per. dengan dia. / tangan ed. kol. Untuk Ladenzak. — M.: Ekonomi, 2012.
Travin V.V. Dasar-dasar manajemen personalia / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011. S. 98.
Tatarnikov A.A. Manajemen personalia di perusahaan di AS, Jepang, Jerman / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Manajemen berdasarkan hasil: per. dari Finlandia / T. Santalainen dan lainnya - M.: Kemajuan, 1993.
Utkin E.A. Manajemen personalia dalam usaha kecil dan menengah / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Manajemen modern: teori dan model / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fisher P. Seorang pendatang baru di kursi kepala: Per. dengan dia. / P. Fisher - M.: JSC "Intereks-pert", 1997.
Fuller D. Kelola atau patuhi. Teknik yang telah terbukti untuk manajemen yang efektif / D. Fuller - M .: Foundation "For Economic Literacy", 2007.
Schroeder Hermann A. Kelola sesuai situasi / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. Hal. 56
Chernyshev V.N. Man dan personel dalam manajemen / V.N. Chernyshev, A.I. Dvinin - St. Petersburg: Energoatomizdat. Departemen St. Petersburg, 2011.
Chizhov N.A. Personil bank: teknologi manajemen dan pengembangan / N.A. Chizhov - M.: Pusat Penerbitan "Ankil", 2010.
Edward K. Manajemen personalia untuk 2010 / K. Edward // Masalah teori dan praktik manajemen. - 2010. - No. 4. - S. .
Yuksvyarov R. Konsultasi manajemen: teori dan praktek / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leimann - M.: 2006.
Iacocca L.E. Karier manajer / L.E. Iacocca - M.: Kemajuan, 1990.

Glukhov V.V. Dasar-dasar manajemen. Panduan belajar. - Sankt Peterburg. : Sastra Khusus, 2006, hlm. 34

Unduh: Anda tidak memiliki akses untuk mengunduh file dari server kami.

Pengantar……………………………………………………………….

1. Bagian teoretis

1.1 Konsep manajemen personalia dalam perusahaan……….

2.1 Metode manajemen personalia perusahaan………………

2. Bagian analitis

2.1 Ciri-ciri umum perusahaan………………………….

2.2 Analisis struktur organisasi manajemen

perusahaan………………………………………………………………...

2.3 Analisis pemanfaatan personel………………………………

2.4 Analisis penggunaan waktu kerja………………………..

2.5 Analisis seleksi, seleksi, perekrutan personel……………………..

2.6 Analisis motivasi staf………………………………………..

2.7 Analisis pelatihan lanjutan……………………………………………………….

3 Kesimpulan pada bagian analitik………………………………..

Bibliografi…………………….................

pengantar

Manajemen personel di suatu perusahaan adalah jenis kegiatan yang memungkinkan Anda untuk mengimplementasikan, menggeneralisasi berbagai masalah dalam mengadaptasi individu ke kondisi eksternal, dengan mempertimbangkan faktor pribadi dalam membangun sistem manajemen personalia perusahaan. Secara garis besar, ada tiga faktor yang mempengaruhi orang-orang dalam perusahaan.

Yang pertama adalah struktur hierarkis perusahaan, di mana sarana pengaruh utama adalah hubungan kekuasaan - subordinasi, tekanan pada seseorang dari atas, dengan bantuan paksaan, kontrol atas distribusi kekayaan materi.

Yang kedua adalah budaya, yaitu nilai-nilai bersama, norma sosial, dan pola perilaku yang dikembangkan oleh masyarakat, perusahaan, sekelompok orang yang mengatur tindakan individu, membuat individu berperilaku demikian dan bukan sebaliknya tanpa paksaan yang terlihat.

Yang ketiga - pasar - jaringan hubungan yang setara berdasarkan penjualan dan pembelian produk dan layanan, hubungan properti, keseimbangan kepentingan penjual dan pembeli.

Faktor-faktor pengaruh ini merupakan konsep yang cukup kompleks dan dalam praktiknya jarang diimplementasikan secara terpisah. Manakah di antara mereka yang diprioritaskan, seperti penampilan situasi ekonomi di perusahaan.

Dalam transisi ke pasar, ada perubahan lambat dari manajemen hierarkis, sistem pengaruh administratif yang kaku, dan kekuasaan eksekutif yang praktis tidak terbatas ke hubungan pasar, hubungan properti berdasarkan metode ekonomi. Oleh karena itu, perlu dikembangkan pendekatan baru yang fundamental terhadap prioritas nilai. Hal utama di dalam perusahaan adalah karyawan, dan di luar - konsumen produk. Adalah perlu untuk mengubah kesadaran pekerja ke arah konsumen, dan bukan ke arah bos; untuk mendapatkan keuntungan, bukan untuk disia-siakan; kepada pemrakarsa, dan bukan kepada pelaku yang sembrono. Pergi ke norma-norma sosial berdasarkan akal sehat ekonomi, tidak melupakan moralitas. Hirarki akan memudar ke latar belakang, memberi jalan bagi budaya dan pasar.

Layanan manajemen personalia baru dibuat, sebagai suatu peraturan, berdasarkan layanan tradisional: departemen personalia, departemen organisasi tenaga kerja dan upah, departemen perlindungan dan keselamatan tenaga kerja, dll. Tugas dari layanan baru adalah untuk menerapkan kebijakan personalia dan mengkoordinasikan kegiatan manajemen sumber daya manusia di perusahaan. Dalam hal ini, mereka mulai memperluas jangkauan fungsi mereka dan dari murni masalah personel bergerak ke pengembangan sistem insentif kerja, manajemen promosi profesional, pencegahan konflik, riset pasar sumber daya tenaga kerja dll.

Dalam sistem metode manajemen personalia, ada:

· Metode administrasi;

· Metode ekonomi;

· Metode sosio-psikologis.

Di dalam tesis setiap metode akan dipertimbangkan secara terpisah.

Konsep manajemen personalia suatu perusahaan adalah sistem pandangan teoretis dan metodologis tentang pemahaman dan penentuan esensi, isi, tujuan, sasaran, kriteria, prinsip dan metode manajemen personalia, serta pendekatan organisasi dan praktis untuk pembentukan organisasi. mekanisme implementasinya dalam kondisi spesifik fungsi perusahaan.

Dasar dari konsep manajemen personalia suatu perusahaan saat ini adalah meningkatnya peran kepribadian karyawan, pentingnya sikap motivasionalnya, kemampuan untuk membentuk dan mengarahkan mereka sesuai dengan tugas yang dihadapi perusahaan.

Perubahan sistem ekonomi dan politik di Rusia pada tahun 1990-an secara bersamaan memberikan peluang besar dan mengandung ancaman serius terhadap stabilitas keberadaan setiap individu, memperkenalkan tingkat ketidakpastian yang signifikan ke dalam kehidupan hampir setiap orang.

Manajemen personel dalam situasi seperti itu sangat penting, karena memungkinkan untuk mengimplementasikan, menggeneralisasi berbagai masalah adaptasi individu terhadap kondisi eksternal, dengan mempertimbangkan faktor pribadi dalam membangun sistem manajemen personalia perusahaan. Singkatnya, ada tiga faktor yang mempengaruhi karyawan perusahaan.

Pertama- struktur hierarki perusahaan, di mana sarana pengaruh utama adalah hubungan kekuasaan - subordinasi, tekanan pada seseorang dari atas, dengan bantuan paksaan, kontrol atas distribusi kekayaan materi.

Kedua - budaya, yaitu dikembangkan oleh masyarakat, perusahaan, sekelompok orang, skala nilai, norma sosial, sikap perilaku yang mengatur tindakan individu, memaksa individu untuk berperilaku seperti ini dan bukan sebaliknya tanpa paksaan yang terlihat.

Ketiga - pasar - jaringan hubungan yang setara berdasarkan penjualan dan pembelian produk dan layanan, hubungan properti, keseimbangan kepentingan penjual dan pembeli.

Faktor-faktor pengaruh ini merupakan konsep yang cukup kompleks dan dalam praktiknya jarang diimplementasikan secara terpisah. Sifat, kualitas situasi ekonomi di perusahaan ditentukan oleh faktor yang diprioritaskan.

Dalam transisi ke pasar, ada perubahan lambat dari manajemen hierarkis, sistem pengaruh administratif yang kaku, dan kekuasaan eksekutif yang praktis tidak terbatas ke hubungan pasar, hubungan properti berdasarkan metode ekonomi. Oleh karena itu, perlu dikembangkan pendekatan baru yang fundamental terhadap prioritas nilai. Di dalam perusahaan, yang utama adalah karyawan, dan di luar - konsumen produk. Adalah perlu untuk mengubah kesadaran pekerja ke arah konsumen, dan bukan ke arah bos; untuk mendapatkan keuntungan, bukan untuk disia-siakan; untuk inisiatif, bukan eksekusi tanpa berpikir. Pergi ke norma-norma sosial berdasarkan akal sehat ekonomi, tidak melupakan moralitas. Hirarki akan memudar ke latar belakang, memberi jalan bagi budaya dan pasar.

Generalisasi pengalaman perusahaan domestik dan asing memungkinkan kita untuk merumuskan tujuan utama sistem manajemen personalia: kepegawaian, penggunaannya yang efektif, pengembangan profesional dan sosial (Gambar 1.1).

1 tujuan utamanya	Menyediakan perusahaan dengan personel, penggunaannya yang efektif, pengembangan profesional dan sosial


Tujuan Tingkat 2	Pengembangan strategi manajemen personalia dengan mempertimbangkan penggunaan teknologi baru	Peramalan dan perencanaan lanjutan personel	Membangun mekanisme manajemen motivasi, sistem jaminan sosial

Tujuan Tingkat 3	Analisis persyaratan teknologi baru untuk spesialis, pekerjaan Pengembangan daftar spesialisasi baru, posisi	Analisis dinamika pengembangan personel Analisis rencana pengembangan staf individu Perencanaan personalia dan karir	Analisis proses tenaga kerja Analisis kualitas hidup Perencanaan pembangunan sosial

Gambar 1.1 Pohon tujuan sistem manajemen yang diperbesar

personil perusahaan

Sesuai dengan tujuan ini, sistem manajemen personalia perusahaan dibentuk, di mana fungsi manajemen personalia diterapkan. Ini mencakup subsistem manajemen linier umum dan sejumlah subsistem fungsional yang mengkhususkan diri dalam kinerja fungsi homogen.

Subsistem manajemen umum dan lini melakukan: manajemen perusahaan secara keseluruhan, manajemen unit fungsional individu, manajemen unit produksi individu. Fungsi subsistem ini dilakukan oleh: kepala perusahaan, wakilnya, kepala unit fungsional dan produksi, wakilnya, mandor, mandor.

Fungsi perencanaan personalia dan subsistem pemasaran: pengembangan kebijakan personalia dan strategi manajemen personalia, analisis sumber daya manusia, analisis pasar tenaga kerja, organisasi perencanaan personel, perencanaan dan perkiraan kebutuhan personel, organisasi periklanan, pemeliharaan hubungan dengan sumber eksternal yang menyediakan personel bagi perusahaan.

Subsistem rekrutmen dan akuntansi personel melakukan: organisasi rekrutmen personel, organisasi wawancara, evaluasi, seleksi dan penerimaan personel, akuntansi untuk penerimaan, pergerakan, insentif dan pemberhentian personel, orientasi profesional dan organisasi penggunaan personel yang rasional, manajemen ketenagakerjaan, dukungan kantor dari sistem manajemen personalia.

Subsistem hubungan kerja melakukan: analisis dan pengaturan hubungan kelompok dan pribadi, analisis dan pengaturan hubungan manajemen, manajemen konflik dan stres industri, diagnostik sosio-psikologis, kepatuhan terhadap standar etika hubungan, manajemen interaksi dengan serikat pekerja.

Fungsi subsistem kondisi kerja: kepatuhan terhadap persyaratan psikofisiologi dan ergonomi tenaga kerja, kepatuhan terhadap persyaratan estetika teknis, perlindungan tenaga kerja dan lingkungan, keamanan paramiliter organisasi dan individu pejabat.

Subsistem pengembangan personel melakukan: pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan, induksi dan adaptasi karyawan baru, evaluasi calon karyawan posisi kosong, penilaian berkala personel saat ini, organisasi rasionalisasi dan kegiatan inventif, implementasi karier bisnis dan layanan dan kemajuan profesional, organisasi kerja dengan cadangan personel.

Subsistem motivasi perilaku personel melakukan: pengelolaan motivasi perilaku kerja, pengaturan dan penagihan proses kerja, pengembangan sistem pengupahan, pengembangan bentuk partisipasi personel dalam keuntungan dan modal, pengembangan bentuk dorongan moral personel, organisasi normatif dan dukungan metodologis dari sistem manajemen personalia.

Subsistem pembangunan sosial menyelenggarakan: penyelenggaraan katering umum, pengelolaan perumahan dan pelayanan konsumen, pengembangan budaya dan pendidikan jasmani, penyediaan kesehatan dan rekreasi, penyediaan fasilitas penitipan anak, pengelolaan konflik dan stres sosial, organisasi penjualan makanan dan barang-barang konsumsi, organisasi asuransi sosial.

Subsistem untuk pengembangan struktur manajemen organisasi melakukan: analisis struktur organisasi manajemen yang ada, desain struktur organisasi manajemen baru, pengembangan tabel kepegawaian, pembentukan struktur organisasi manajemen baru, pengembangan dan implementasi rekomendasi untuk pengembangan gaya dan metode kepemimpinan.

Subsistem pendukung hukum melakukan: menyelesaikan masalah hukum hubungan kerja, mengoordinasikan administrasi dan dokumen lain tentang manajemen personalia, menyelesaikan masalah hukum kegiatan ekonomi, konsultasi tentang masalah hukum.

Subsistem dukungan informasi melakukan: menyimpan catatan dan statistik personel, informasi dan dukungan teknis untuk sistem manajemen personalia, memberikan informasi ilmiah dan teknis kepada personel, mengatur pekerjaan media massa perusahaan, melakukan kegiatan paten dan lisensi.

Fungsi subsistem dilakukan oleh berbagai departemen SDM perusahaan. Bergantung pada ukuran perusahaan, komposisi divisi berubah: di perusahaan kecil, satu divisi dapat melakukan fungsi beberapa subsistem, dan di perusahaan besar, fungsi masing-masing subsistem, sebagai suatu peraturan, dilakukan oleh divisi terpisah.

1.2 Metode manajemen personalia perusahaan

Metode manajemen personalia (PMP) - cara mempengaruhi tim dan pekerja individu untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka dalam proses berfungsinya organisasi. Ilmu pengetahuan dan praktek telah mengembangkan tiga kelompok MUP: administrasi, ekonomi dan sosial-psikologis (Gambar 1.2).

Metode administrasi didasarkan pada kekuasaan, disiplin dan hukuman dan dikenal dalam sejarah sebagai "metode cambuk". Metode ekonomi didasarkan pada penggunaan hukum ekonomi yang benar dan dikenal sebagai "metode wortel" oleh metode pengaruh. Metode sosio-psikologis didasarkan pada metode motivasi dan pengaruh moral pada orang dan dikenal sebagai "metode persuasi".

Metode administrasi difokuskan pada motif perilaku seperti kebutuhan sadar akan disiplin kerja, rasa kewajiban, keinginan seseorang untuk bekerja di organisasi tertentu, dan budaya aktivitas kerja. Metode pengaruh ini dibedakan oleh sifat langsung dari dampaknya: setiap tindakan pengaturan dan administratif tunduk pada eksekusi wajib. Metode administratif dicirikan oleh korespondensinya peraturan hukum beroperasi pada tingkat pemerintahan tertentu, serta tindakan dan perintah otoritas yang lebih tinggi.

Metode ekonomi dan sosial-psikologis bersifat tidak langsung dari pengaruh manajerial. Tidak mungkin untuk mengandalkan tindakan otomatis dari metode ini dan sulit untuk menentukan kekuatan pengaruhnya pada efek akhir.

Tata cara pengelolaan yang didasarkan pada hubungan kesatuan komando, disiplin dan tanggung jawab, dilaksanakan dalam bentuk pengaruh organisasi dan administrasi.

Dampak organisasi ditujukan untuk mengatur proses produksi dan manajemen serta mencakup pengaturan organisasi; peraturan organisasi dan instruksi organisasi dan metodologi.

Sosial Ekonomi Administratif

psikologis

Teknis dan ekonomi

tekno-ekonomi

pembenaran

tekno-ekonomi

perencanaan

ekonomis

stimulasi

Pembiayaan

Motivasi kerja

kegiatan

Gaji

Penanaman Modal

pinjaman

Harga

Partisipasi dalam keuntungan dan modal

Partisipasi Kepemilikan

Perpajakan

Pembentukan ekonomi

norma dan peraturan

Pertanggungan

Pembentukan bahan

sanksi dan insentif

Gambar 1.2 Sistem metode manajemen personalia dalam organisasi

Peraturan organisasi menentukan apa yang harus dilakukan oleh seorang karyawan manajemen, dan diwakili oleh peraturan tentang divisi struktural yang menetapkan tugas, fungsi, hak, tugas dan tanggung jawab divisi dan layanan organisasi dan pemimpinnya. Berdasarkan ketentuan, tabel kepegawaian unit ini disusun, kegiatan sehari-harinya diatur. Penerapan ketentuan memungkinkan Anda untuk mengevaluasi hasil kegiatan unit struktural, membuat keputusan tentang insentif moral dan material bagi karyawannya.

Peraturan organisasi dalam organisasi menyediakan sejumlah besar standar, termasuk: standar kualitas dan teknis ( spesifikasi, standar organisasi, dll.) teknologi (rute dan peta teknologi dll.); pemeliharaan dan perbaikan (misalnya, standar pemeliharaan preventif); standar tenaga kerja (kategori, tarif, skala bonus); keuangan dan kredit (jumlah modal kerja, pembayaran kembali pinjaman bank); standar profitabilitas dan hubungan dengan anggaran (pengurangan anggaran); standar pasokan dan transportasi material (tingkat konsumsi bahan, tingkat waktu idle gerbong di bawah bongkar muat, dll.); standar organisasi dan manajerial (peraturan internal, prosedur perekrutan, pemberhentian, transfer, perjalanan bisnis). Standar ini mempengaruhi semua aspek kegiatan organisasi. Yang paling penting adalah penjatahan informasi, karena alirannya, volumenya terus meningkat. Di bawah kondisi berfungsi dalam organisasi sistem kontrol otomatis, susunan norma dan standar diatur pada pembawa informasi komputer, di pusat informasi dan komputer (ICC).

Instruksi organisasi dan metodologis dilakukan dalam bentuk berbagai instruksi dan instruksi yang berlaku di organisasi. Dalam tindakan instruksi organisasi dan metodologis, rekomendasi diberikan untuk penggunaan alat manajemen modern tertentu, dan pengalaman terkaya yang dimiliki oleh karyawan aparat manajemen diperhitungkan. Tindakan instruksi organisasi dan metodologis meliputi:

1. uraian tugas yang menetapkan hak dan tugas fungsional personel manajerial;

3. instruksi metodologis yang menentukan prosedur, metode, dan bentuk pekerjaan untuk pelaksanaan tugas teknis dan ekonomi yang terpisah;

4. instruksi kerja yang mendefinisikan urutan tindakan yang membentuk proses manajemen. Mereka menunjukkan urutan tindakan untuk implementasi proses manajemen operasional.

Tindakan pengaturan organisasi dan instruksi organisasi dan metodologi yang dibahas di atas adalah normatif. Mereka dikeluarkan oleh kepala organisasi, dan dalam kasus yang ditentukan oleh undang-undang saat ini - bersama atau dalam perjanjian dengan yang relevan organisasi publik dan wajib bagi divisi, layanan, pejabat dan karyawan yang dituju.

Pengaruh administratif tersebut dinyatakan dalam bentuk perintah, perintah atau instruksi, yang merupakan perbuatan hukum yang bersifat non-normatif. Mereka diterbitkan untuk memastikan kepatuhan, penegakan dan penegakan hukum yang berlaku dan peraturan lainnya, serta untuk memberikan kekuatan hukum untuk keputusan manajemen. Perintah dikeluarkan oleh manajer lini organisasi.

Perintah dan instruksi dikeluarkan oleh kepala unit produksi, divisi, layanan organisasi, kepala unit fungsional. Perintah adalah persyaratan tertulis atau lisan dari seorang pemimpin untuk memecahkan masalah tertentu atau melakukan tugas tertentu. Perintah adalah persyaratan tertulis atau lisan kepada bawahan untuk menyelesaikan masalah-masalah tertentu yang berkaitan dengan pemecahan suatu masalah.

Dampak administratif lebih sering daripada dampak organisasional membutuhkan kontrol dan verifikasi pelaksanaan, yang harus diatur dengan jelas. Untuk tujuan ini, ia menetapkan prosedur terpadu untuk akuntansi, pendaftaran dan kontrol atas pelaksanaan perintah, perintah dan instruksi.

Metode ekonomi adalah elemen dari mekanisme ekonomi yang memastikan perkembangan progresif organisasi.

Metode ekonomi yang paling penting dari manajemen personalia adalah perencanaan teknis dan ekonomi, yang menggabungkan dan mensintesis semua metode ekonomi manajemen.

Dengan bantuan perencanaan, program kegiatan organisasi ditentukan. Setelah disetujui, rencana pergi ke manajer lini untuk memandu implementasinya. Setiap divisi menerima dan rencana saat ini untuk beberapa indikator tertentu. Misalnya, mandor situs setiap hari menerima tugas shift-harian dari administrasi toko dan mengatur pekerjaan tim menggunakan metode manajemen personalia. Pada saat yang sama, harga untuk produk manufaktur, yang mempengaruhi ukuran keuntungan organisasi, bertindak sebagai pengungkit yang kuat. Manajer harus memastikan bahwa pertumbuhan laba dipastikan dengan mengurangi biaya produk. Oleh karena itu, perlu diterapkan sistem insentif material yang jelas untuk menemukan cadangan untuk mengurangi biaya produksi dan hasil nyata ke arah ini. Yang sangat penting dalam sistem insentif material adalah organisasi yang efektif upah sesuai dengan kuantitas dan kualitas pekerjaan.

Dengan sistem manajemen pasar di pasar bebas dan interaksi yang kompleks dari sistem harga, keuntungan dan kerugian, penawaran dan permintaan, peran metode ekonomi pengelolaan. Mereka menjadi syarat terpenting untuk menciptakan sistem yang holistik, efisien dan fleksibel untuk mengelola ekonomi organisasi.

Manajemen ekonomi yang terencana adalah hukum utama dari berfungsinya setiap organisasi yang telah dengan jelas mengembangkan tujuan dan strategi untuk mencapainya. Dalam ekonomi pasar, manifestasi metode ekonomi memiliki karakter yang berbeda dari ekonomi administratif. Jadi, alih-alih perencanaan terpusat, dikatakan bahwa organisasi adalah produsen komoditas bebas, yang bertindak di pasar sebagai mitra setara organisasi lain dalam kerja sama sosial tenaga kerja. Rencana pembangunan ekonomi adalah bentuk utama untuk memastikan keseimbangan antara permintaan pasar untuk suatu produk, sumber daya yang diperlukan dan produksi produk dan jasa. Tata negara ditransformasikan menjadi portofolio tatanan organisasi, dengan mempertimbangkan supply and demand, di mana tatanan negara tidak lagi memiliki nilai dominan.

Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, perlu ditetapkan secara jelas kriteria efisiensi dan hasil akhir produksi dalam bentuk seperangkat indikator yang ditetapkan dalam rencana pembangunan ekonomi. Dengan demikian, peran metode ekonomi adalah untuk memobilisasi tenaga kerja untuk mencapai hasil akhir.

Metode manajemen sosio-psikologis didasarkan pada penggunaan mekanisme manajemen sosial (sistem hubungan dalam tim, kebutuhan sosial, dll.). Kekhususan metode ini terletak pada proporsi yang signifikan dari penggunaan faktor informal * kepentingan individu, kelompok, tim dalam proses manajemen personalia.

Metode sosio-psikologis adalah metode penerapan pengaruh manajerial pada personel, berdasarkan penggunaan hukum sosiologi dan psikologi. Objek pengaruh metode ini adalah kelompok orang dan individu. Menurut skala dan metode pengaruhnya, metode ini dapat dibagi menjadi dua kelompok utama: metode sosiologis, yang ditujukan untuk sekelompok orang dan interaksi mereka dalam proses kerja; metode psikologis yang secara langsung mempengaruhi kepribadian orang tertentu.

Pembagian semacam itu agak sewenang-wenang, karena dalam produksi sosial modern seseorang selalu bertindak tidak di dunia yang terisolasi, tetapi dalam sekelompok orang dengan psikologi yang berbeda. Namun, manajemen sumber daya manusia yang efektif, yang terdiri dari sekumpulan kepribadian yang sangat berkembang, membutuhkan pengetahuan tentang metode sosiologis dan psikologis.

Metode sosiologis memainkan peran penting dalam manajemen personalia, mereka memungkinkan Anda untuk menetapkan penunjukan dan tempat karyawan dalam tim, mengidentifikasi pemimpin dan memberikan dukungan mereka, menghubungkan motivasi orang dengan hasil akhir produksi, memastikan komunikasi yang efektif dan resolusi konflik dalam tim.

Perencanaan sosial memastikan penetapan tujuan sosial, kriteria, pengembangan standar sosial (standar hidup, upah, kebutuhan akan perumahan, kondisi kerja, dll.) dan indikator yang direncanakan, pencapaian hasil sosial akhir.

Metode penelitian sosiologis merupakan perangkat ilmiah untuk bekerja dengan personel, metode tersebut menyediakan data yang diperlukan untuk pemilihan, evaluasi, penempatan dan pelatihan personel dan memungkinkan pengambilan keputusan personel yang wajar. Dengan bertanya, Anda dapat mengumpulkan informasi yang diperlukan melalui survei massal terhadap orang-orang menggunakan kuesioner khusus. Wawancara melibatkan persiapan naskah (program) sebelum percakapan, kemudian, selama dialog dengan lawan bicara, memperoleh informasi yang diperlukan. Sebuah wawancara - versi ideal dari percakapan dengan seorang pemimpin, politisi atau negarawan - membutuhkan kualifikasi tinggi dari pewawancara dan waktu yang cukup lama. Metode sosiometrik sangat diperlukan dalam analisis bisnis dan hubungan persahabatan dalam tim, ketika matriks kontak pilihan antara orang-orang dibangun berdasarkan survei karyawan, yang juga menunjukkan pemimpin informal dalam tim. Metode observasi memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi kualitas karyawan, yang terkadang hanya ditemukan dalam suasana informal atau dalam situasi ekstrem. situasi kehidupan(kecelakaan, perkelahian, bencana alam). Wawancara adalah metode umum dalam negosiasi bisnis, perekrutan, acara pendidikan, ketika tugas personel kecil diselesaikan dalam percakapan informal.

Metode psikologis memainkan peran penting dalam bekerja dengan personel, karena ditujukan untuk kepribadian spesifik pekerja atau karyawan dan, sebagai suatu peraturan, sangat dipersonalisasi dan individual. Fitur utama mereka adalah daya tarik ke dunia batin seseorang, kepribadiannya, kecerdasannya, citra dan perilakunya untuk mengarahkan potensi batin seseorang untuk memecahkan masalah spesifik organisasi.

Perencanaan psikologis adalah arah baru dalam bekerja dengan personel untuk membentuk keadaan psikologis yang efektif dari tim organisasi. Ini berasal dari kebutuhan akan konsep pengembangan komprehensif kepribadian seseorang, penghapusan tren negatif dalam degradasi bagian terbelakang dari kolektif buruh. Perencanaan psikologis melibatkan penetapan tujuan pengembangan dan kriteria kinerja, mengembangkan standar psikologis, metode untuk merencanakan iklim psikologis dan mencapai hasil akhir. Hasil terpenting dari perencanaan psikologis meliputi:

1. pembentukan unit ("tim") berdasarkan kepatuhan psikologis karyawan;

2. iklim psikologis yang nyaman dalam tim;

3. pembentukan motivasi pribadi orang, berdasarkan filosofi organisasi;

4. meminimalkan konflik psikologis (skandal, dendam, stres, iritasi);

5. pengembangan karir pelayanan berdasarkan orientasi psikologis karyawan;

6. tumbuhnya kemampuan intelektual anggota tim dan tingkat pendidikannya;

7. pembentukan budaya perusahaan berdasarkan norma perilaku dan citra karyawan yang ideal.

Disarankan agar perencanaan psikologis dilakukan oleh layanan psikologis profesional organisasi, yang terdiri dari psikolog sosial.

MUP juga dapat diklasifikasikan atas dasar milik fungsi manajemen umum: metode regulasi, organisasi, perencanaan, koordinasi, regulasi, motivasi, stimulasi, kontrol, analisis, akuntansi. Klasifikasi CBM yang lebih rinci berdasarkan milik fungsi tertentu manajemen personalia memungkinkan Anda untuk membangunnya dalam rantai teknologi dari seluruh siklus kerja dengan personel. Atas dasar ini, metode dibedakan: rekrutmen, seleksi dan penerimaan personel; penilaian bisnis personel, sosialisasi, bimbingan karir dan adaptasi tenaga kerja personel, motivasi aktivitas pekerja personel, organisasi sistem pelatihan personel, manajemen konflik dan stres, manajemen keselamatan personel, organisasi kerja personel, manajemen karier bisnis dan promosi profesional personel, pelepasan personel.

ZAO "SMS-5" didirikan pada tahun 1994 untuk memenuhi kebutuhan ekonomi Nasional di bidang kelistrikan, kebutuhan konstruksi. Perusahaan memulai kegiatan produksinya pada 13 Januari 1994. Total area produksi adalah 402 meter persegi, dengan 47 unit peralatan teknologi, jumlah staf - 250 orang, yang sepertiga adalah pekerja teknik dan teknis. Perusahaan diberi tugas untuk menguasai dan menyediakan karya kompetitif ke pasar:

· pada konstruksi;

pada listrik;

dalam pipa ledeng;

untuk ventilasi dan pendingin udara;

· pada diagnostik sistem ventilasi dan instalasi boiler.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 lanjut CJSC "SMS-5" - sebuah perusahaan yang bergerak dalam penyediaan pekerjaan yang terutama terkait dengan pekerjaan konstruksi dan pekerjaan terkait selama konstruksi. CJSC "SMS-5" memiliki sistem kualitas dan keandalan yang mapan dari pekerjaan yang diusulkan, yang dipastikan oleh kontrol teknis yang memenuhi syarat dan personel berketerampilan menengah.

Menempatkan ke dalam produksi hanya pekerjaan yang kompetitif dan pekerjaan tetap atas kualitas pekerjaan yang diberikan - ini adalah masalah yang menjadi prioritas manajemen. Semua pekerjaan di bidang ini dipimpin oleh Wakil Direktur Jenderal. Teknisi layanan berkualitas telah dilatih.

CJSC "SMS-5" memiliki dasar alat-teknis dan material-teknis sendiri. Pengalaman para spesialis dan peralatan yang tersedia memungkinkan untuk mengatur produksi produk-produk berkualitas tinggi berdasarkan perusahaan untuk penggunaan selanjutnya dalam konstruksi dan pekerjaan konstruksi terkait.

Bagian utama dari layanan, karya CJSC "SMS-5" (65%) adalah pekerjaan konstruksi. Namun, pertumbuhan persaingan yang terus berlanjut telah menyebabkan kebutuhan untuk memberikan perhatian khusus pada pekerjaan bidang lain.

Indikator kinerja perusahaan untuk 2005-2006

Tabel 2.1

Indikator	deviasi	Tingkat pertumbuhan %
Hasil dari penjualan produk, karya, layanan.
Jumlah Karyawan termasuk pekerja
Output tahunan rata-rata
dana gaji. termasuk pekerja
Gaji tahunan rata-rata 1 pekerja; bekerja
Harga biaya

Profitabilitas

Untuk menghitung % perubahan indikator, data tahun pelaporan dibagi dengan data tahun sebelumnya.

Tabel tersebut menunjukkan bahwa hasil dari pelaksanaan pekerjaan dibandingkan dengan 2005 berkurang 159375 ribu rubel, dan dengan itu menurun laba bersih perusahaan untuk 91299,7 ribu rubel.

Organisasi ini dilengkapi dengan peralatan berteknologi tinggi untuk proses penyediaan pekerjaan yang mudah, cepat dan berkualitas tinggi. Saat ini, konsumen utama pekerjaan CMS-5 adalah mitra Rusia, termasuk perusahaan komersial dan negara industri, Kementerian Luar Negeri, GlavUpDk, Layanan Keamanan Federal, bank, kedutaan besar, hotel, sekolah, rumah sakit, taman kanak-kanak, dll., dan maupun perorangan (rumah tinggal, cottage, apartemen.

Saat ini CJSC "SpetsMontazhStroy-5" sedang bekerja untuk meningkatkan daftar basis klien, dan juga berencana untuk meningkatkan potensinya di pasar pada tahun 2010 sekitar 14,5% dari volume saat ini.

Sekali setahun, dua atau tiga orang dari departemen yang berbeda dikirim untuk magang di luar negeri untuk memperoleh keterampilan kerja baru dan naik pangkat.

2.2 Analisis struktur organisasi manajemen perusahaan

Struktur manajemen organisasi dia- satu set unit fungsional khusus, yang saling berhubungan dalam proses pembuktian, pengembangan, adopsi, dan implementasi keputusan manajemen.

Elemen utama dari struktur organisasi adalah:

tingkat manajemen;

Divisi dan unit manajemen;

Komunikasi manajemen.

Rapat Umum

CEO

Kepala akuntan Direktur Keuangan Kepala Ekonom

Akuntansi departemen Keuangan Perencanaan dan

ekonomis

Kepala. Insinyur manajer SDM

Insinyur

Kepala departemen

Jurusan 1 Jurusan 2 Jurusan 3 Jurusan 4 Jurusan 5

Pengkabelan Bangunan AC Pipa Tegangan Rendah

keliling dan

ventilasi

Gambar 2.1 Struktur organisasi manajemen perusahaan

Gambar 2.1 menunjukkan bahwa tidak ada departemen personalia dalam struktur manajemen ini. Departemen ini, secara umum, sepenuhnya menggantikan satu orang, dalam hal ini kepala departemen personalia. Tugas yang meliputi seluruh ruang lingkup seluruh departemen. Yang, pada gilirannya, tidak mengatasi tugas seluruh departemen yang ditugaskan padanya, dan karena itu, tidak ada manajemen personalia yang rasional dari seluruh perusahaan

Hubungan antara unsur-unsur struktur manajemen dipertahankan melalui tautan, horizontal dan vertikal. Yang pertama bersifat koordinasi dan bersifat single level (misalnya antar departemen). Yang kedua adalah hubungan subordinasi. Kebutuhan akan mereka muncul ketika sistem manajemen dibangun secara hierarkis, yaitu ketika ada tingkat manajemen yang berbeda, yang masing-masing mengejar tujuannya sendiri. Dalam struktur manajemen organisasi, hubungan linier dan fungsional juga dibedakan. Yang pertama adalah esensi hubungan mengenai adopsi dan implementasi keputusan manajemen dan pergerakan informasi antara apa yang disebut manajer lini, yaitu orang-orang yang bertanggung jawab penuh atas kegiatan organisasi atau divisi strukturalnya. Tautan fungsional dikaitkan dengan fungsi manajemen tertentu. Dengan demikian, konsep seperti kekuatan digunakan: linier dan staf. Kekuasaan manajer lini memberikan hak untuk menyelesaikan semua masalah pengembangan organisasi dan divisi yang dipercayakan kepadanya, serta memberikan perintah yang bersifat wajib bagi anggota organisasi (divisi) lainnya. Kekuasaan personel staf terbatas pada hak untuk merencanakan, merekomendasikan, memberi nasihat dan membantu, tetapi tidak memerintahkan anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan perintah mereka (Departemen Perencanaan dan Ekonomi). Di antara semua komponen struktur organisasi manajemen yang disebutkan di atas, ada hubungan saling ketergantungan yang kompleks: perubahan di masing-masing komponen tersebut (jumlah elemen atau tingkat, jumlah atau sifat koneksi atau kekuatan karyawan) memerlukan revisi semua yang lain. Misalnya, jika manajemen suatu organisasi memutuskan untuk memperkenalkan struktur organisasi manajemen badan baru (yang fungsinya belum pernah dilakukan oleh siapa pun), perlu untuk secara bersamaan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: Tugas apa yang akan diselesaikan oleh departemen baru? Kepada siapa dia akan disubordinasikan secara langsung? Badan dan divisi organisasi apa yang akan membawa informasi yang diperlukan kepadanya? Pada tingkat hierarki apa layanan baru akan disajikan? Kekuasaan apa yang diberikan kepada karyawan departemen baru? Bentuk komunikasi apa yang harus dibangun antara departemen baru dan departemen lain? Peningkatan jumlah elemen dan tingkat dalam struktur organisasi pasti mengarah pada peningkatan berganda dalam jumlah dan kompleksitas hubungan yang muncul dalam proses pengambilan keputusan manajerial; konsekuensi dari hal ini sering terjadi perlambatan dalam proses manajemen, yang di kondisi modern identik dengan kemerosotan kualitas fungsi manajemen organisasi. Ada banyak persyaratan untuk struktur manajemen, yang mencerminkan pentingnya kunci bagi manajemen.

2.3 Analisis penggunaan personel di ZAO SMS-5

Tugas dan sumber analisis. Analisis kegiatan ekonomi memainkan peran penting dalam meningkatkan organisasi upah, memastikan ketergantungan langsungnya pada kuantitas dan kualitas tenaga kerja, hasil produksi akhir. Dalam proses analisis, cadangan diidentifikasi untuk dibuat sumber daya yang diperlukan pertumbuhan dan peningkatan upah, pengenalan bentuk-bentuk remunerasi yang progresif bagi pekerja, kontrol sistematis atas ukuran kerja dan konsumsi dipastikan.

Analisis dinamika jumlah karyawan

Tujuan utama dari analisis adalah sebagai berikut:

studi dan penilaian keamanan perusahaan dan divisi strukturalnya dengan sumber daya tenaga kerja secara keseluruhan;

penentuan dan studi indikator pergantian staf;

Keamanan perusahaan dengan sumber daya tenaga kerja ditentukan dengan membandingkan jumlah aktual karyawan menurut kategori dan profesi dengan kebutuhan yang direncanakan. Perhatian khusus diberikan untuk analisis penyediaan perusahaan dengan personel dari profesi yang paling penting. Penting juga untuk menganalisis komposisi kualitatif sumber daya tenaga kerja berdasarkan kualifikasi.

Struktur jumlah personel ZAO SMS-5

Tabel 2.2

Tabel 2.2 menunjukkan bahwa rata-rata jumlah pegawai pada tahun 2006 menurun karena PHK.

Penting juga untuk dicatat bahwa manajemen perusahaan menarik kesimpulan dari gelombang PHK yang melanda pada tahun 2006, sebagian besar dari mereka yang berhenti adalah spesialis berpengalaman yang telah bekerja sejak pendirian perusahaan dan bosan dengan janji-janji kosong dan bekerja dengan penuh semangat, serta sejumlah pekerja kunci yang tidak puas dengan sejumlah aturan dan regulasi menghidupkan sejumlah perubahan yang terutama berdampak pada perbaikan kondisi dan sistem remunerasi. Akibatnya, terjadi penurunan jumlah orang yang berhenti merokok.

Pertama-tama, sangat mengejutkan bahwa selama tahun-tahun yang dianalisis perusahaan bekerja dengan kekurangan personel. Ini adalah hasil dari kebijakan personel perusahaan yang tidak dipahami dengan baik, dan sering kali secara artifisial disebabkan oleh staf itu sendiri, karena kesempatan untuk melakukan lebih banyak pekerjaan memungkinkan untuk menghasilkan lebih banyak. Fakta ini menunjukkan bahwa jumlah personel yang direncanakan terlalu tinggi, karena penjatahan indikator produksi yang salah untuk pekerjaan pekerja dan karyawan. Demi keadilan, harus dikatakan bahwa kekurangan personel utama terbentuk di bawah item "Karyawan", dan ini menunjukkan inflasi staf tingkat manajerial yang tidak masuk akal, menunjukkan perlunya merevisi meja kepegawaian menuju angka yang semakin berkurang.

Karena perusahaan cukup muda (periode yang dipertimbangkan mencakup setengah dari usianya), adalah menyenangkan untuk mencatat tren yang muncul menuju stabilisasi staf dan menyingkirkan orang-orang secara acak, ini dibuktikan dengan koefisien keteguhan personel perusahaan, yang meningkat sebesar 0,037. Setelah tahun 2005, yang ditandai dengan perubahan personel yang kuat, pada tahun 2006 tercapai stabilisasi di semua indikator: tingkat pergantian karyawan pada masa pensiun menurun sebesar 0,037, dan tingkat pergantian staf sebesar 0,03.

2.4 Analisis penggunaan dana waktu kerja

Kelengkapan penggunaan sumber daya tenaga kerja dapat dinilai dari jumlah jam kerja seorang pegawai untuk jangka waktu yang dianalisa, serta tingkat penggunaan dana waktu kerja tersebut.

Dana waktu kerja yang berguna per pekerja untuk tahun 2006

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7.8 \u003d 1653.6

Dimana Dr adalah jumlah hari kerja dalam setahun;

av - rata-rata lama hari kerja (7.8)

Keseimbangan waktu kerja satu pekerja.

Tabel 2.3

Saat menghitung kebutuhan personel perusahaan, perlu untuk memastikan penggunaan sumber daya tenaga kerja yang paling rasional, rasio optimal dari berbagai kategori personel, pelepasan pekerja semaksimal mungkin untuk menggunakannya untuk pengembangan kegiatan baru.

Perencanaan jumlah produksi utama dilakukan sesuai dengan absensi dan penggajian. Pertama-tama, perlu dicatat tren mengkhawatirkan yang muncul dari peningkatan jumlah hari kerja oleh satu pekerja, baik dibandingkan dengan tahun sebelumnya, dan penurunan jumlah hari untuk liburan, tetapi dana yang berguna dari waktu kerja semakin meningkat.

2.5 Analisis penggajian

Analisis penggunaan sumber daya tenaga kerja di perusahaan, tingkat produktivitas tenaga kerja harus diperhatikan erat hubungannya dengan upah. Dalam prosesnya, perlu dilakukan pemantauan sistematis terhadap penggunaan dana upah (upah), untuk mengidentifikasi peluang penghematan uang dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan mengurangi intensitas tenaga kerja produk.

Di CJSC "SMS-5" gaji pekerja utama, spesialis terdiri dari dua bagian – pokok (gaji tetap dan terjamin) dan tambahan (bonus). Pada tahun 2006, dana upah pekerja perusahaan berjumlah 18039276 ribu rubel, termasuk pekerja yang dipekerjakan di produksi utama.

Dana penggajian untuk personel yang bekerja

Tabel 2.4

Nama profesi	Dana gaji tahunan	Deviasi	Tingkat pertumbuhan
Nama profesi		Deviasi	Tingkat pertumbuhan
tukang ledeng
tukang listrik
pembangun
pendingin ruangan
wanita pembersih

Dapat dilihat dari tabel bahwa pada tahun 2006 dana upah seorang pekerja meningkat dibandingkan dengan tahun 2005, meskipun sedikit, hanya 8.028 ribu rubel.

Dana Penggajian untuk Manajer, Spesialis dan Karyawan

Tabel 2.5

Judul pekerjaan		Dana gaji tahunan	Deviasi	Tingkat pertumbuhan
Judul pekerjaan			Deviasi	Tingkat pertumbuhan
CEO	Manajer senior
Komersial Direktur	Manajer senior
Kepala akuntan	Manajer senior
Kepala Departemen; asisten	Pengawas Manajemen menengah
Akuntan	staf
Sekretaris-referensi	staf
Programmer	Spesialis
Kepala teknisi	Spesialis
Insinyur Instrumentasi	Spesialis

teknisi servis	Spesialis
Insinyur	Spesialis

Administrasi CJSC "SMS-5" mempekerjakan 46 orang dan mencakup 4 kategori personel, manajer senior dan menengah, karyawan dan spesialis. Dana penggajian tahunan pada tahun 2006 berjumlah 11.312 ribu rubel. Tabel juga menunjukkan bahwa penekanan pada dana upah dibuat untuk para spesialis yang berkualifikasi tinggi.

Saat menganalisis, Anda melihat bahwa manajemen telah menarik beberapa kesimpulan dari PHK yang semakin sering terjadi pada tahun 2005. Secara signifikan meningkatkan pembayaran untuk sebagian besar item, dan jumlah total gaji. Pada tahun 2005, jumlahnya menjadi 45.000 rubel, meningkat 8.000 ribu rubel. pada tahun 2006 menjadi sama dengan 53.000 ribu rubel.

Tidak dapat dikatakan bahwa ada pola umum yang diamati dalam dinamika item upah utama; kemungkinan besar, ini adalah hasil dari tren jangka pendek dan keputusan sesaat terkait dengan tugas produksi tertentu. Tapi masih ada yang bisa dicatat.

Pertama-tama, ini tidak signifikan, tetapi peningkatan bagian variabel dalam dana upah total. Setelah jatuh pada tahun 2005, porsi ini meningkat pada tahun 2006, yang menunjukkan pergeseran penekanan manajemen dalam remunerasi menuju upah gaji tunggal. Bisa jadi lebih signifikan, tetapi sayangnya sistem ini tidak mencerminkan pembedaan upah berdasarkan kontrak, yang juga tergantung pada hasil kerja.

2.5 Analisis keadaan aktual rekrutmen dan seleksi personel di perusahaan ZAO "SMS-5"

Di bagian ini, kami akan mempertimbangkan keadaan sebenarnya dari rekrutmen dan seleksi personel di CJSC "SMC-5" dan mengidentifikasi kekurangan dalam pekerjaan departemen personalia.

Sistem rekrutmen yang digunakan di perusahaan ZAO "SMS-5" ditunjukkan pada Gambar 2.2

Gambar 2.2 Sistem rekrutmen

Dalam gambar ini, tidak ada cukup staf untuk perekrutan, atau saya akan memperkenalkan seseorang yang sepenuhnya mengawasi kandidat untuk masa percobaan. Dalam tiga atau empat minggu, setidaknya, orang ini akan mempelajari semua atau hampir semua hal tentang kandidat dan akan membuat analisis kinerjanya atau laporan tentang posisinya, yaitu. dalam tiga bulan, dia bisa menguji tiga, empat kandidat, bukan hanya satu.

Tujuan: pengisian kembali perusahaan dengan personel yang berkualifikasi tinggi.

Optimalisasi area rekrutmen dapat secara signifikan mengurangi biaya pekerjaan ini, menjadikan perekrutan tepat waktu, efisien, andal, ekonomis, sederhana, dan nyaman.

Sistem pencarian dan seleksi untuk karyawan baru dirancang untuk memprediksi keberhasilan profesional kandidat dengan tingkat probabilitas tinggi, memungkinkan untuk memilih karyawan yang paling menjanjikan dan berkontribusi pada pengisian lowongan yang tepat waktu di perusahaan.

Sistem ini dibangun di atas prinsip keterkaitan rekrutmen dengan fungsi pekerjaan lain dengan personel dan semua tahapannya di antara mereka sendiri, subordinasi proses rekrutmen untuk pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan, saling menghormati pengaruh dan interaksi.

Harus ditekankan bahwa persyaratan untuk personel perusahaan ketat, standar dan ujung ke ujung, di mana pun pencarian dan pemilihan dilakukan. Standar wawancara, tes profesional dan kepribadian, persiapan paket awal dokumen Hal ini disebabkan kebutuhan akan personel yang berkualifikasi tinggi untuk pertumbuhan lebih lanjut dan pengembangan usaha.

Sumber perekrutan personel perusahaan ZAO "SMS-5" untuk

2005-2006

Tabel 2.6

Menurut data CMC-5 CJSC, ditunjukkan pada Tabel 2.6, terlihat bahwa sumber internal untuk perekrutan hanya mencapai 17% dari total. Juga sebagian kecil (15%) adalah perekrutan karyawan melalui perusahaan konsultan.

Pemilihan personel di perusahaan ZAO "SMS-5" dilakukan oleh kepala departemen personalia. Perusahaan menerapkan metodologi akuntansi untuk karakteristik bisnis dan pribadi.

Tujuan: untuk mendapatkan informasi yang diperlukan dan cukup tentang kandidat dan membuat keputusan untuk mengundangnya untuk wawancara atau menolaknya. Dengan melakukan percakapan telepon pada tahap ini, tugas-tugas berikut diselesaikan:

Identifikasi kepatuhan pelamar dengan kriteria yang paling umum (usia, pendidikan, kecukupan menjawab pertanyaan, dll.);

Pembentukan dan pengorganisasian sekelompok pelamar (penunjukan waktu wawancara, transmisi dan penerimaan informasi primer).

Pada saat yang sama, hasil pekerjaan pada tahap sebelumnya diperhitungkan (kriteria seleksi, kondisi seleksi, persyaratan untuk posisi, dll.).

Data yang diperoleh dimasukkan ke dalam lembar wawancara telepon. Atas dasar mereka, ide awal pelamar terbentuk dan keputusan dibuat untuk mengundangnya untuk wawancara.

Penanggung jawab: karyawan departemen (mengungkapkan kepatuhan kandidat dengan kriteria seleksi yang dikembangkan pada tahap sebelumnya); jika panggilan telepon diterima oleh orang yang ditunjuk, maka dia dengan hati-hati mengisi lembar wawancara telepon.

Seleksi kandidat di CJSC "SMS-5" untuk posisi senior dilakukan dengan persyaratan sebagai berikut:

a) diperlukan:

pendidikan teknis yang lebih tinggi;

Pengetahuan tentang bahasa asing (tingkat menengah);

Pengetahuan tentang dasar-dasar pemasaran (kemampuan untuk bekerja dengan klien);

b) diinginkan:

Pengetahuan ekonomi (harga, aturan impor dan biaya);

Komunikasi;

Pengalaman bekerja dengan klien asing;

Kemampuan untuk bekerja di komputer.

Pada setiap tahap seleksi, departemen personalia memantau dan menganalisis efektivitas metode dan bentuk pekerjaan yang dipilih (seleksi, studi, seleksi) oleh kepala perusahaan, dan, jika perlu, penambahan dan penyesuaian dilakukan untuk menciptakan sistem rekrutmen yang paling efektif.

Pekerjaan pemilihan, studi, dan pemilihan personel dilakukan dengan bantuan metodologis dan di bawah kendali kepala departemen personalia perusahaan, hingga koordinasi perekrutan dan pemindahan personel untuk semua posisi tanpa kecuali.

Tujuan seleksi: untuk menciptakan gagasan utama tentang tingkat kepatuhan pelamar dengan kriteria seleksi untuk lowongan yang ada. Pilih kandidat untuk mengisi posisi yang kosong.

Pada tahap ini, tugas-tugas berikut diselesaikan:

Identifikasi kepatuhan pelamar dengan kriteria kepatuhan terhadap posisi (persyaratan untuk posisi), kesesuaian profesional dan motivasi untuk lowongan ini;

Pembentukan sekelompok pelamar yang sesuai dengan persyaratan kualifikasi untuk posisi itu, untuk melakukan penilaian ahli terhadap pengetahuan dan keterampilan, untuk mempelajari karakteristik pribadi.

Tugas-tugas ini diselesaikan dengan:

Penyelesaian kuesioner internal oleh pemohon;

Melakukan wawancara dan observasi terstruktur (karakteristik motivasi, pengetahuan, data eksternal, kepercayaan diri, kemampuan bersosialisasi, reaksi yang memadai, ide tentang pekerjaan dan karyawan di masa depan, harapan, keterampilan yang diperlukan, dll. didiagnosis);

Identifikasi pelamar yang paling sesuai dengan kriteria yang dikembangkan pada tahap sebelumnya;

Pengumpulan dan studi informasi independen tentang kandidat oleh layanan EB (memeriksa rekomendasi untuk pekerjaan sebelumnya, memeriksa tempat tinggal, memeriksa informasi tentang loyalitas kandidat terhadap perusahaan, dll.).

Pada tahap ini, persyaratan kandidat untuk posisi ini dan hasil survei kandidat untuk posisi tersebut dipelajari dan dibandingkan.

Nama kualitas yang dinilai	Metode evaluasi dan seleksi
Nama kualitas yang dinilai	Analisis data pribadi	Tes psikologi	Perkiraan permainan bisnis	Tes kualifikasi	Memeriksa ulasan	wawancara
1. Kecerdasan
2. Pengetahuan (umum, ekonomi dan hukum)
3. Pengetahuan dan keterampilan profesional
4. Penyelenggara- kemampuan dan keterampilan langit
5. Kemampuan dan keterampilan komunikasi
6. Kemampuan pribadi (gambaran psikologis)
7: Kesehatan dan kinerja
8. Penampilan dan sopan santun
9. Motivasi (kemauan dan minat untuk memenuhi usul) pekerjaannya di organisasi ini)

Penilaian personel dan metode seleksi

Tabel 2.7

Legenda: ++ (kebanyakan metode yang efektif);

+ (metode yang sering digunakan).

Data dalam tabel ini tidak memberikan keyakinan penuh bahwa metode ini kualitas kandidat yang dievaluasi adalah seratus persen dari hasil penilaiannya.

Menentukan jenis manajemen ZAO SMS-5, perlu ditekankan bahwa: organisasi besar, oleh karena itu, secara historis, jenis manajemen birokrasi terbentuk di dalamnya. Inti dari model ini adalah gagasan perusahaan sebagai "organisasi terorganisir" yang membuat tuntutan ketat pada orang-orang dan struktur di mana mereka beroperasi.

Ketentuan konseptual kunci dari model normatif birokrasi rasional adalah sebagai berikut:

1. Pembagian kerja yang jelas, penggunaan spesialis yang berkualifikasi di setiap posisi;

2. Hirarki manajemen, di mana tingkat yang lebih rendah berada di bawah dan dikendalikan oleh yang lebih tinggi;

3. Adanya aturan dan norma formal yang menjamin keseragaman pelaksanaan tugas dan tugasnya oleh manajer;

4. Semangat impersonalitas formal, karakteristik kinerja pejabat tugas mereka;

5. Pelaksanaan perekrutan sesuai dengan persyaratan kualifikasi untuk posisi ini, dan tidak dengan penilaian subjektif.

Konsep utama dari tipe struktur manajemen birokrasi adalah rasionalitas, tanggung jawab dan hierarki.

Titik sentral dari konsep ini adalah mengesampingkan perpindahan "orang" dan "posisi", karena komposisi dan isinya pekerjaan manajerial harus ditentukan berdasarkan kebutuhan organisasi, bukan orang yang bekerja di dalamnya. Instruksi yang dirumuskan dengan jelas untuk setiap pekerjaan (apa yang perlu dilakukan dan dengan metode apa) tidak meninggalkan ruang untuk manifestasi subjektivitas dan pendekatan individual. CJSC "SMS-5" adalah mekanisme yang diatur dengan baik, semua malfungsi dalam pengoperasiannya dikecualikan.

Model ini memberikan pekerjaan yang jelas dan terkoordinasi dengan baik dari tim besar orang yang bekerja untuk tujuan bersama. Struktur ini memungkinkan untuk memobilisasi energi manusia dan bekerja sama dengan tenaga kerja manusia dalam menyelesaikan proyek yang kompleks, dalam produksi massal dan skala besar. Namun, mereka memiliki kekurangan yang melekat, yang terutama terlihat dalam konteks kondisi modern dan tugas pembangunan ekonomi.

Ada juga kelemahan dalam pengoperasian model ini: jenis struktur birokrasi tidak berkontribusi pada pertumbuhan potensi orang, yang masing-masing hanya menggunakan sebagian dari kemampuannya yang secara langsung diperlukan oleh sifat pekerjaan yang dilakukan. , dan ini, pada gilirannya, secara tajam mengurangi motivasi untuk bekerja. Juga jelas: segera setelah masalah strategi dan taktik pengembangan organisasi diselesaikan hanya di tingkat tertinggi, dan semua tingkat lainnya secara eksklusif disibukkan dengan pelaksanaan keputusan "turun dari atas", kecerdasan manajerial umum adalah hilang (yang saat ini dianggap sebagai faktor terpenting dalam manajemen yang efektif).

Oleh karena itu, salah satu langkah terpenting yang perlu dilakukan manajemen adalah memperbaiki struktur manajemen.

Bonus bagi karyawan dilakukan berdasarkan Peraturan tentang bonus yang disetujui oleh Direktur Jenderal. Ini memberikan indikator berikut dan prosedur untuk bonus kepada karyawan.

1. Indikator bonus untuk karyawan ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. Kinerja yang tepat dari tugas yang diberikan kepada karyawan oleh deskripsi pekerjaan.

1.2. Kepatuhan dengan disiplin kerja.

1.3. Kepatuhan penampilan dan aturan sanitasi dan kebersihan.

1.4 Kepatuhan terhadap persyaratan keselamatan dan keselamatan kebakaran.

1.5. Menghormati properti perusahaan.

1.6. Layanan pelanggan yang berkualitas untuk perusahaan.

1.7. Keramahan.

1.8. Prakarsa.

1.9. Pelatihan.

1.10. Kemampuan untuk membuat keputusan yang optimal dalam kompetensi mereka.

2. Tata cara pemberian SMS-5 kepada karyawan ZAO.

2.1. Kepala subdivisi struktural dan departemen setiap hari menyimpan catatan pemenuhan tugas yang diberikan kepada mereka oleh karyawan bawahannya dan indikator untuk bonus mereka.

2.2. Untuk non-pemenuhan atau pemenuhan yang tidak tepat dari satu atau lebih indikator bonus, karyawan dengan keputusan Direktur Jenderal dapat dicabut dari bonus secara keseluruhan atau sebagian.

Proposal untuk bonus dan pengurangan bonus untuk karyawan diajukan oleh kepala layanan kepada kepala departemen personalia selambat-lambatnya tanggal 30 setiap bulan.

2.4. Akrual bonus kepada karyawan perusahaan dilakukan atas dasar perintah Direktur Jenderal.

Menganalisis indikator di atas dan prosedur pemberian bonus kepada personel, kami dapat menyimpulkan sebagai berikut:

faktor penilaian subjektifnya bagus,

karyawan akan menerima bonus penuh jika dia hanya melakukan tugasnya,

besaran bonus tidak diberikan untuk keberhasilan atau inisiatif, tetapi dikurangi untuk kelalaian dalam pekerjaan.

Sistem seperti itu tidak dapat meningkatkan motivasi karyawan. Sayangnya, itu telah dilestarikan dalam praktik kerja sejak zaman ekonomi non-pasar, ketika bonus dibayarkan untuk fakta bahwa seorang karyawan datang untuk bekerja dan melakukan tugas pekerjaannya.

Untuk merangsang peningkatan keterampilan profesional pekerja dan meningkatkan minat dan tanggung jawab material mereka, pemenuhan tugas produksi, bonus yang berbeda diperkenalkan pada tarif tarif mereka untuk keterampilan profesional.

Pekerja dari kategori ke-3 - 12%,

kategori ke-4 - 16,

kategori 5 - 20,

kategori 6 - 24,

kategori 7 - 28,

Kategori ke-8 - 32% dari tarif yang sesuai. Tunjangan khusus untuk pekerja waktu yang tidak dinilai berdasarkan kategori tidak ditetapkan.

Dalam hal pekerjaan brigade, untuk pemimpin brigade dari kalangan pekerja yang tidak dibebaskan dari pekerjaan utama mereka, pembayaran tambahan untuk memimpin brigade ditetapkan dengan tarif hingga 26% dari tarif kategori 1, tergantung pada ukuran brigade. Brigade dibuat dengan kekuatan minimal 5 orang.

Pengemudi mobil untuk hari kerja yang tidak teratur, pembayaran tambahan hingga 25% dari tarif tarif untuk jam kerja ditetapkan.

Bonus untuk masa kerja terus menerus (masa kerja di industri) ditetapkan untuk pekerja, insinyur, dan karyawan dalam jumlah tidak melebihi 20% dari gaji resmi, tingkat tarif. Saat menetapkan tunjangan ini, pembedaan ukurannya berikut diterapkan tergantung pada durasi kerja berkelanjutan (pengalaman kerja):

dari 1 hingga 5 tahun - 5%;

dari 5 hingga 10 tahun - 10%;

dari 10 hingga 15 tahun - 15%;

dari 15 tahun ke atas - 20%.

Pembayaran tambahan untuk pekerjaan di malam hari dilakukan sebesar 40% dari tarif (gaji) karyawan untuk setiap jam kerja di malam hari (dari 22:00 hingga 06:00).

Pengindeksan upah karyawan perusahaan sehubungan dengan pertumbuhan harga eceran barang dan tarif untuk layanan dilakukan dengan cara, oleh perusahaan itu sendiri.

Sebaiknya manajemen mempertimbangkan kembali prinsip pembentukan bonus. Program jaminan sosial yang diadopsi untuk karyawan meningkatkan motivasi jauh lebih efektif. Ini termasuk khususnya:

Makan gratis

Seragam, bersihkan

Liburan 30 hari kalender

Pemeriksaan kesehatan - setahun sekali,

Pemeriksaan pencegahan gigi - 1 kali per tahun

Malam natal

Voucher ke sanatorium, kamp perintis

Pendidikan profesional

Pelatihan dan pengembangan di bawah program layanan hotel internasional.

Setelah 12 bulan - bonus berdasarkan hasil tahun ini.

Kurangnya koordinator di bidang ini tampaknya menjadi kekurangan yang signifikan dalam bekerja dengan personel. Persyaratan Modern untuk manajemen sumber daya manusia menyediakan kehadiran di perusahaan besar seperti itu, yang kuat layanan personel dipimpin oleh Direktur SDM.

Penyimpangan menurut aplikasi. bobot %

Tingkat pertumbuhan

Udel. berat %

Udel. berat %

Penyimpangan menurut aplikasi. bobot %

Tingkat pertumbuhan

Jumlah karyawan rata-rata personil

Pemimpin

Spesialis

Para karyawan

Utama

Bantu

Sistem pelatihan, pelatihan ulang, dan pelatihan lanjutan pekerja, yang beroperasi di CJSC "SMC-5" dilakukan berdasarkan standar perusahaan yang disusun berdasarkan " penyediaan model tentang melanjutkan pelatihan profesional dan ekonomi". Sistem ini menetapkan bentuk dan metode pelatihan dan pelatihan ulang pekerja, meningkatkan kualifikasi mereka, membentuk profesionalisme tinggi mereka, pemikiran ekonomi modern, dan kemampuan untuk bekerja dalam kondisi ekonomi baru.

Tanggung jawab pribadi untuk organisasi dan pekerjaan pendidikan dan metodologis di perusahaan dilakukan oleh kepala pelatihan personel perusahaan. Dalam kegiatannya, kepala dipandu oleh undang-undang, perintah, dan instruksi saat ini dari organisasi yang lebih tinggi.

Jenis pelatihan untuk pekerja berikut ini diselenggarakan di perusahaan, memastikan kelangsungannya:

pelatihan pekerja baru;

pelatihan ulang (retraining) pekerja;

· pelatihan pekerja di kedua (terkait) profesi;

· pengembangan profesional pekerja.

Dalam ekonomi pasar, kebutuhan perusahaan akan pekerja terampil sebagian besar dipenuhi melalui pelatihan dan pelatihan ulang mereka secara langsung dalam produksi. Di perusahaan pelatihan, ia menyimpan catatan jumlah personel terlatih, karyawan yang telah meningkatkan kualifikasinya, telah menjalani pelatihan ulang atau magang, dan juga menyimpan catatan biaya untuk tujuan ini.

Mari kita menganalisis data jumlah pekerja yang meningkatkan kualifikasi mereka, dilatih dan dilatih kembali di lembaga pendidikan dan langsung di perusahaan (Tabel 2.8).

Pelatihan kejuruan pekerja CJSC "SMS-5" untuk 2004-2006.

Tabel 2.9

	Nama				2006 dalam % hingga 2004
	semua karyawan yang meningkatkan keterampilan mereka, menjalani pelatihan dan pelatihan ulang

	meningkatkan keterampilan semua

	termasuk: di lembaga pendidikan
	di perusahaan
	menyelesaikan pelatihan kejuruan dan pelatihan ulang semua

	termasuk: dilatih terlebih dahulu
	terlatih dalam profesi (terkait) lainnya
	dilatih ulang
	dilatih karena pengurangan

Dari data pada Tabel 2.8 dapat dilihat bahwa selama tiga tahun berat jenis pekerja selama pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan meningkat sehubungan dengan jumlah total karyawan perusahaan yang telah menjalani pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan.

Pada tahun 2004, pangsa pekerja adalah 49,6%, pada tahun 2005 - 55,7%, pada tahun 2006 - 59,2%. Peningkatan ini terutama disebabkan oleh pelatihan kejuruan dan pelatihan ulang.

Menganalisis data pada Tabel 2.8, dapat dicatat bahwa pada tahun 2006 perhatian yang signifikan diberikan pada peningkatan kualifikasi pekerja dibandingkan dengan tahun 2005. Dengan demikian, bagian pekerja dalam jumlah total pada tahun 2005 adalah 11,5%, dan pada tahun 2006 - 32,8%. Hal ini, pada gilirannya, akan berdampak pada kegiatan perusahaan, karena ada hubungan antara pertumbuhan produktivitas kerja pekerja karena pelatihan lanjutan. Dan jika produktivitas tenaga kerja meningkat, maka volume output juga akan meningkat. dengan peningkatan kualifikasi pekerja, kualitas produk meningkat.

Mari kita membahas lebih detail tentang bentuk pelatihan di atas yang beroperasi di perusahaan.

Pelatihan pekerja baru dalam produksi adalah pelatihan kejuruan dan ekonomi awal bagi orang-orang yang diterima di perusahaan dan yang sebelumnya tidak memiliki profesi. Mereka diwajibkan untuk menyelesaikan program studi sesuai dengan program pelatihan ekonomi vokasi. Pelatihan pekerja baru dalam produksi dilakukan sesuai dengan kursus dan bentuk individu sedang belajar.

Selama persiapan kursus, pelatihan teoritis pekerja dilakukan dalam kelompok pelatihan. Jumlah kelompok diatur dari 10 hingga 30 orang. Jangka waktu studi hingga 6 bulan. Khas rencana pendidikan, kurikulum tentang mata pelajaran kursus teknis dan ekonomi umum untuk pelatihan pekerja baru dikembangkan oleh profesi oleh pusat ilmiah dan metodologis untuk pelatihan kejuruan, serta oleh asosiasi sesuai dengan daftar tarif dan kualifikasi pekerjaan dan profesi dari pekerja dan disetujui oleh chief engineer atau wakilnya.

Di akhir pelatihan, pekerja baru akan melakukan pekerjaan percobaan sesuai dengan persyaratan panduan kualifikasi tarif dan wajib lulus ujian untuk mendapatkan peringkat kualifikasi oleh komisi kualifikasi toko.

Karakteristik tarif dan kualifikasi profesi pekerja dikembangkan dalam kaitannya dengan skala tarif enam digit, dengan pengecualian kasus individu. Kategori pekerjaan ditetapkan sesuai dengan kompleksitasnya, sebagai suatu peraturan, tanpa memperhitungkan kondisi kerja. Dalam kasus yang diperlukan, kondisi kerja diperhitungkan dengan menetapkan kenaikan tarif yang disetujui oleh otoritas terkait.

Dalam hal di mana buku acuan menetapkan beberapa pangkat untuk suatu profesi tertentu, dan, akibatnya, untuk karakteristik tarif dan kualifikasi, seorang pekerja dengan kualifikasi yang lebih tinggi, selain pekerjaan yang tercantum dalam karakteristik tarif dan kualifikasi dari kategori yang ditugaskan, harus memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan, yang ditentukan oleh tarif dan karakteristik kualifikasi pekerja dari kualifikasi yang lebih rendah dari profesi yang sama. Oleh karena itu, karya-karya yang diberikan dalam karakteristik kualifikasi tarif dari peringkat yang lebih rendah, sebagai suatu peraturan, tidak ditunjukkan dalam karakteristik peringkat yang lebih tinggi.

Penetapan tarif pekerjaan di perusahaan dilakukan berdasarkan karakteristik kualifikasi tarif. Pada saat yang sama, pekerjaan yang dibebankan dibandingkan dengan pekerjaan terkait yang dijelaskan dalam karakteristik kualifikasi tarif, dan dengan contoh khas pekerjaan yang ditempatkan di direktori atau dalam daftar contoh pekerjaan tambahan, ditempatkan di direktori dengan contoh.

Masalah pengangkatan atau kenaikan pangkat seorang pekerja dipertimbangkan oleh komisi kualifikasi perusahaan, berdasarkan aplikasi pekerja dan presentasi kepala dari unit terkait.

Dalam pelatihan individu, peserta pelatihan mempelajari kursus teori secara mandiri dan melalui konsultasi dengan guru, dan pelatihan industri berlangsung secara individu di bawah bimbingan seorang pekerja yang memenuhi syarat yang tidak dilepaskan dari pekerjaan utama - instruktur pelatihan industri di tempat kerja.

Kelas teoretis dan pelatihan industri dalam mempersiapkan pekerja baru dalam produksi dilakukan dalam jam kerja yang ditetapkan oleh undang-undang perburuhan. Untuk perusahaan, persyaratan untuk melatih pekerja baru ditetapkan menurut daftar di bawah ini (Tabel 2.9).

Tabel 2.9

Ketentuan pelatihan untuk pekerja baru di ZAO SMS-5

Jenis pelatihan berikutnya bagi pekerja yang beroperasi di perusahaan adalah pelatihan ulang (retraining) pekerja. Diselenggarakan dengan tujuan menguasai profesi baru oleh pekerja lepas yang tidak dapat digunakan untuk profesi yang ada, misalnya karena pengurangan jumlah pekerjaan, serta oleh orang yang telah menyatakan keinginan untuk berganti profesi, dengan memperhatikan kebutuhan produksi.

Pada tahun 2006, tidak ada satu orang pun yang dilatih kembali di perusahaan karena pengurangan jumlah pekerjaan, yang menunjukkan stabilisasi perusahaan yang muncul.

Pelatihan pekerja pada profesi kedua (terkait) adalah pelatihan orang yang telah memiliki profesi untuk memperoleh profesi baru dengan kualifikasi awal atau lebih tinggi. Pelatihan pekerja ini diselenggarakan untuk memperluas profil profesional mereka, meningkatkan mobilitas dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan kondisi kerja, dan memperoleh keterampilan baru. Jenis pelatihan ini relevan dalam kondisi bisnis modern. Tetapi di perusahaan pada tahun 2006, jumlah orang yang terlatih dalam profesi terkait 13 lebih sedikit daripada tahun 2005. Alasan penurunan ini adalah kurangnya dana untuk pelatihan ulang pekerja.

Pengembangan profesional pekerja adalah pelatihan yang ditujukan untuk peningkatan yang konsisten dari pengetahuan, keterampilan dan kemampuan profesional dan ekonomi, pertumbuhan keterampilan dalam profesi yang ada.

Di perusahaan, pelatihan lanjutan pekerja dilakukan dalam dua arah, yaitu pelatihan lanjutan di lembaga pendidikan dan langsung di perusahaan. Pelatihan lanjutan di lembaga pendidikan dapat berlangsung dengan atau tanpa gangguan dari produksi.

Pelatihan pekerja untuk pelatihan lanjutan langsung di perusahaan dilakukan:

· pada kursus industri dan ekonomi;

dalam kursus yang ditargetkan;

di sekolah teknik dan metode kerja tingkat lanjut;

dalam kursus mandor.

Kesimpulan pada bagian analitis

Memecahkan masalah peningkatan efisiensi manajemen produksi sesuai dengan status hukum perusahaan saham gabungan, perusahaan induk dan perusahaan dari bentuk organisasi dan hukum lainnya menempatkan tuntutan tinggi untuk memastikan interkoneksi tindakan legislatif dan langkah-langkah untuk mereformasi manajemen. Persyaratan ini memerlukan penggunaan prinsip-prinsip tertentu dalam pengembangan dan analisis solusi untuk meningkatkan sistem manajemen perusahaan, sesuai dengan tugas periode transisi ke hubungan pasar. Tetapi perlu dicatat bahwa efektivitas kerja manajerial karyawan tergantung pada faktor subjektif. Jika produktivitas kerja seorang pekerja relatif mudah diukur dengan output yang dihasilkan per satuan waktu, maka hasil pekerjaan insinyur tidak dapat ditentukan dengan perhitungan yang paling akurat dari jumlah lembar bahan grafis yang telah diselesaikannya. Keberhasilan pekerjaan spesialis ditentukan secara material dan andal dalam pekerjaan orang lain. Oleh karena itu, efektivitas pekerjaan seorang manajer, spesialis, karyawan ditemukan dalam hasil berikut: peningkatan output oleh unit produksi suatu perusahaan, penurunan biaya produksi, peningkatan produktivitas tenaga kerja, laba, profitabilitas , peningkatan solvabilitas suatu perusahaan, dengan kata lain, ditentukan oleh tingkat dampak pada proses produksi.

Setiap sistem manajemen perusahaan bersifat spesifik dan dicirikan oleh kombinasi khusus dari elemen struktural, bentuk terapan, metode manajemen. Jadi, tidak ada aturan universal yang mengatakan jenis pekerjaan manajerial mana yang jelas tidak berguna. Penilaian yang andal hanya dimungkinkan sebagai hasil dari analisis spesifik, pengetahuan tentang banyak keadaan, penilaian yang benar hanya tersedia setelah studi terperinci mereka di perusahaan. Oleh karena itu, dalam memecahkan masalah meningkatkan dan mengurangi biaya sistem kontrol, stereotip, penolakan untuk mempertimbangkan fitur produksi dan manajemennya tidak dapat diterima. Pada saat yang sama, seseorang tidak boleh mengecualikan kemungkinan dan kemanfaatan menggunakan pengembangan standar dan rekomendasi untuk meningkatkan sistem manajemen, tetapi dengan kondisi wajib untuk menyesuaikannya dengan tujuan manajemen tertentu.

Peningkatan produktivitas tenaga kerja di bidang manajemen dilakukan jauh lebih lambat daripada di bidang produksi utama. Pekerjaan manajerial memiliki sejumlah ciri khusus baik dalam hal objek, sarana, hasil kerja, maupun dalam hal metode untuk menilai efektivitasnya. Kebutuhan akan respon yang fleksibel terhadap permintaan pasar membutuhkan perubahan kualitatif dalam sistem manajemen produksi operasional yang ada. Untuk menilai kualitas pelaksanaan fungsi manajemen, penggunaan metode manajemen, teknologi dan informasi dalam elemen struktural individu dari sistem manajemen di berbagai tingkatannya, indikator pribadi dan umum dibedakan.

Indikator khusus yang mencirikan kualitas pelaksanaan fungsi manajemen adalah: penggunaan unit akuntansi yang diperbesar dalam pembentukan rencana; interkoneksi perencanaan bisnis dan perencanaan kalender operasional; penggunaan nilai timbal dalam pembentukan target yang direncanakan untuk bengkel, bagian; penggunaan metode optimasi dalam perencanaan; analisis pelaksanaan tugas yang disetujui untuk memprediksi kemajuan produksi; penggunaan metode normatif untuk mengatur jalannya produksi saat ini; penggunaan metode in-line, batch dan single untuk mengatur produksi; penggunaan metode kalkulasi-analitis penjatahan ketika menetapkan norma-norma waktu; organisasi objek kontrol, dengan mempertimbangkan spesialisasi subjek produksi.

Efektivitas manajemen diukur, pada akhirnya, dengan indikator perkiraan umum dari hasil produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan. Namun, indikator-indikator ini tidak mengungkapkan hubungan dan pemisahan yang jelas dari peningkatan aktual dalam efisiensi manajemen dengan peningkatan aspek-aspek lain dari kegiatan ekonomi di perusahaan. Di antara indikator generalisasi yang mencirikan kualitas pelaksanaan fungsi manajemen adalah bagian dari personel administrasi dan manajerial dalam jumlah total personel industri dan produksi perusahaan, bagian biaya manajemen dalam volume penjualan. Secara tidak langsung, efektivitas sistem manajemen produksi dapat diukur dengan indikator umum seperti tingkat keuntungan, tingkat pemenuhan kewajiban kontrak dan kepatuhan dengan ritme produksi, ukuran pekerjaan yang sedang berjalan, tingkat pemanfaatan peralatan, dan pengurangan durasi siklus produksi.

Bibliografi

1. Avdeev V.V. Manajemen personalia: teknologi pembangunan tim / - M .: Keuangan dan statistik, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Merangsang perkembangan karyawan organisasi. // Manajemen Personalia. - 2002. - No. 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motif dan insentif tenaga kerja // Perlindungan sosial. - 2001.- No. 7. - Aplikasi: hal. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivasi personel // Metode manajemen mutu. - 2001.- No. 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. "Pembentukan sistem manajemen strategis personel perusahaan." -M., 1998.

6. Gushchina I. Motivasi tenaga kerja sebagai faktor dalam meningkatkan efisiensi tenaga kerja // Masyarakat dan Ekonomi 2003. - No. 1. - P. 169-174.

7. Ivanevich J., Lobanov A.A. "Manajemen Sumber Daya Manusia". - M., Kasus 1993.

8. Ilyin E.P. Motivasi dan motif : Proc. tunjangan untuk universitas. - Sankt Peterburg. dan lain-lain: Peter, 2002.- 508 hal.

9. Kibanov A.Ya. "Manajemen Sumber Daya Manusia". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulasi dan motivasi dalam manajemen personalia modern // Manajemen personalia 2002.- No. 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Buku Pegangan direktur perusahaan"

Edisi ke-6, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivasi dan Kepribadian. St. Petersburg: Rumah penerbitan "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 menit untuk menguasai metode motivasi staf, M., Lori Publishing House, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Manajemen Personalia". – M.: SEBELUMNYA, 1999

15. Kode Perburuhan Federasi Rusia. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Manajemen personalia organisasi: Buku Ajar / Ed. DAN SAYA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 hal.

17. Manajemen personalia, diedit oleh T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. hal.342

18. Shepelenko G.I. "Ekonomi, organisasi dan

perencanaan produksi di perusahaan "edisi ke-5., - M.: ICC" Mart "; 2004.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivasi aktivitas tenaga kerja. Tutorial. M OOO Vershina. 2003. - 224 hal.

"Manajemen organisasi" diedit oleh Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - edisi ke-3., M .: INFRA-M, 2005. - hal. 410.

Manajemen organisasi di bawah. Diedit oleh Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - ed., I .: INFRA-M, 2005 .- hlm. 428.

"Manajemen Organisasi" diedit oleh Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - edisi ke-3. M.: INFRA-M, 2005. - hlm. 431.

"Manajemen organisasi" diedit oleh Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - Edisi ke-3., M.: INFRA-M, 2005. - hlm. 432.

artikel Terbaru

2022-03-26 18:06:30
Silinder untuk gas terkompresi
2022-03-20 06:19:03
Rencana produksi perusahaan: apa itu?
2022-03-14 22:16:45
Lisensi salon tato

Artikel Populer

Pilihan Editor

2022-01-28 10:45:17

Deputi Pertama Gleb Nikitin
Pada tahun 1999, Nikitin menerima diploma dari Universitas Ekonomi dan Keuangan Negeri St. Petersburg. Pada tahun 2004, Gleb Sergeevich lulus dari Universitas Negeri St. Petersburg, ...
2022-01-23 12:56:25

gambar seorang brigantine (tanpa judul)
Data dasar kapal pesiar Panjang keseluruhan (dengan cucur), m 10.00 Panjang lambung keseluruhan, m 8.65 DWL, m 7.00 Lebar keseluruhan (dengan...
2022-01-18 11:39:17

Lisensi Kegiatan
Di Rusia, jenis kegiatan bisnis tertentu memerlukan izin atau lisensi untuk diperoleh. Semua dalam daftar...
2022-01-13 15:41:32

Iklan kontekstual bisnis rumahan untuk webmaster
Hari ini saya ingin berbicara tentang cara memonetisasi situs, mis. pertimbangkan tidak semua opsi yang memungkinkan untuk menghasilkan uang di Internet (saya sudah menulis tentang mereka), yaitu ...
2022-01-03 14:59:18

Diare pada ayam pedaging: penyebab dan apa yang harus dilakukan?
Menumbuhkan keturunan ayam broiler yang sehat dan produktif adalah kemampuan setiap peternak. Tetapi untuk ini tidak cukup memiliki ternak besar, Anda harus bisa ...