Lembar Evaluasi Manajer Penjualan. Bagaimana manajer penjualan dievaluasi? Apa yang kita pertaruhkan jika kita melakukan kesalahan pada tahap wawancara dan mengambil manajer yang salah?

Keuntungan perusahaan tergantung, antara lain, pada efisiensi departemen penjualan. Artinya, perlu dilakukan analisis pekerjaan untuk memperoleh informasi yang dapat dipercaya tentang kegiatan tersebut, mengevaluasi rencana pemasaran, dan menentukan apakah karyawan berkompeten.

Indikator apa yang harus diperhatikan? Apa yang lebih penting - parameter kuantitatif atau kualitatif? Ini dan banyak lagi akan dibahas dalam artikel ini.

Fitur pemantauan penjualan

Analisis akurat dari fungsi departemen penjualan melibatkan pemrosesan indikator kuantitatif dan kualitatif. Pada saat yang sama, perlu untuk mempertimbangkan pekerjaan departemen secara keseluruhan, serta aktivitas dan kompetensi masing-masing karyawan secara individual.

Yang sangat penting adalah sistematis dan keteraturan kerja analitis. Tentu saja, jika tingkat penjualan stabil dan hanya naik, maka penelitian dapat dilakukan lebih jarang, tetapi ini tidak berarti bahwa itu tidak boleh dilakukan sama sekali.

Jika kekhususan bisnis sedemikian rupa sehingga arah ini dikaitkan dengan perubahan konstan di pasar untuk produk atau layanan, pengenalan inovasi, maka seseorang tidak dapat tertidur di sini, dan analisis pekerjaan dan efisiensi departemen harus dilakukan. keluar lebih sering.

Untuk mengungkap gambaran utuh, perlu dilakukan evaluasi indikator kuantitatif dan kualitatif.

Indikator kuantitatif

Di sini penelitian berjalan dalam beberapa arah:

• perintah;
• kontak dengan pembeli dan klien;
• penjualan produk.

Mengungkapkan:

• volume penjualan departemen (secara umum);
• volume penjualan khusus untuk setiap karyawan;
• volume pesanan untuk periode tertentu;
• jumlah pembeli dan klien baru;
• tingkat penjualan produk atau penyediaan layanan kepada pelanggan baru, pembeli.

Pastikan untuk memeriksa jumlah kontak dengan konsumen, jumlah kontak per pelanggan aktual dan per calon pelanggan. Itu juga mengumpulkan data tentang jumlah pelanggan yang hilang dan tetap, mengungkapkan informasi dalam jumlah tentang jumlah pelanggan yang tidak mungkin menjalin kerja sama atau membuat kesepakatan selama periode pelaporan. Akan menyenangkan untuk mengungkapkan angka-angka untuk cek rata-rata pembelian satu klien.

Informasi harus dimasukkan ke dalam tabel, sebaiknya dibuat bentuk yang seragam agar laporan menjadi satu kesatuan dan mudah untuk diolah.

Indikator kualitatif

Tingkat ini sudah ditentukan dengan metode observasi, beberapa angka juga dianalisis sehingga dengan membandingkan semuanya, dimungkinkan untuk menarik beberapa kesimpulan.

Arah pemantauan:

• Karyawan memahami semua kebutuhan klien (kemampuan untuk menemukan bahasa yang sama dengan klien, pendekatan yang tepat untuk berbagai kategori konsumen terungkap).
• Pengalaman dan keterampilan (metode pemberian informasi kepada pembeli dan klien apa yang digunakan oleh karyawan, cara kerjanya dengan keberatan, bagaimana menyelesaikan kontak yang sudah terjalin - idealnya ini harus diakhiri dengan penjualan).
• Kesadaran dan kompetensi karyawan di bidang penjualan mereka (tingkat pengetahuan tentang produk mereka, tentang barang dan jasa pesaing, kemampuan untuk menunjukkan dan menyajikan barang jasa dengan cara yang menguntungkan, menarik bagi pembeli).
• Organisasi kerja (organisasi kerja untuk hari itu, perencanaan dan pengembangan rute tepat waktu, kemampuan untuk melakukan introspeksi, mengidentifikasi kekurangan mereka sendiri dan kemampuan untuk memperbaikinya dan mengeluarkan mereka dari kegiatan).

Anda dapat menyusun model kompetensi tertentu yang harus dimiliki oleh seorang karyawan penjualan, di mana mungkin ada ketentuan seperti itu:

• persiapan untuk kontak dengan klien;
• keterampilan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan;
• keterampilan demonstrasi dan presentasi produk;
• kemampuan untuk memberikan nilai, manfaat dan keunggulan kompetitif;
• kemampuan untuk bekerja dengan alasan, penolakan, keberatan, keraguan dari pelanggan;
• keterampilan untuk membentuk tingkat loyalitas pelanggan yang diperlukan;
• kemampuan untuk berbicara tentang pesaing.

Penilaian kompetensi tersebut dapat dilakukan dengan poin (skala harus dikembangkan terlebih dahulu).

Hasil analisis indikator-indikator tersebut dapat disajikan dalam versi yang berbeda. Berikut adalah yang utama:

• Prestasi kuantitatif tinggi dan kualitatif rendah (kesimpulan: lebih banyak perhatian harus diberikan untuk melatih karyawan, meningkatkan keterampilan mereka, membiasakan diri dengan tujuan dan kegiatan utama perusahaan).
• Pencapaian kuantitatif rendah dan kualitas tinggi (perlu menyesuaikan pekerjaan dengan menjalin kontak, menentukan area prioritas untuk penjualan produk, menganalisis alasan penurunan penjualan).
• Semua indikator rendah (percakapan dengan staf, pelatihan ulang profesional karyawan, pelatihan, jika mereka tidak ingin belajar dan meningkatkan level mereka, mereka diberhentikan dan direkrut yang baru).
• Semua indikator tinggi (bonus, dorongan, pujian, promosi).

Pemantauan: tahap utama

Semua prosedur di atas analisa ekonomi dilakukan secara bertahap. Pada tahap tertentu, data spesifik dipelajari, dan di sini seseorang tidak dapat melakukannya tanpa angka. Poin apa yang harus diperhatikan?

• Pengumpulan data (untuk melakukan analisis, Anda perlu mengumpulkan data yang andal dan akurat, yang akan menjadi kunci untuk mendapatkan hasil yang akurat).
• Indikator kuantitatif aktivitas perusahaan adalah studi tentang tingkat pertumbuhan pendapatan, laba secara umum, serta berdasarkan kelompok barang. Jangan lupakan produk yang ditawarkan secara kredit, disini Anda juga perlu mengevaluasi indikator kinerja.
• Penting untuk mengevaluasi profitabilitas penjualan. Penting untuk menentukan profitabilitas untuk setiap kelompok barang, yang akan memungkinkan untuk mengidentifikasi yang paling menguntungkan, dan kemudian memberikan perhatian khusus pada implementasinya. Juga, analisis ini memungkinkan untuk mengetahui produk mana yang paling tidak menguntungkan dan, karenanya, menghapusnya atau mengubah sesuatu dalam penawaran. Analisis profitabilitas penjualan yang dilakukan dengan benar akan mengungkapkan keunggulan kompetitif perusahaan, perusahaan, yang sangat penting untuk pengembangan selanjutnya.
• Jangan lupa tentang penilaian volume penjualan yang kritis. Indikator tersebut memberikan informasi berapa banyak barang yang harus dijual perusahaan minimal untuk menutupi biaya yang dikeluarkan. Dalam praktiknya, ini dilakukan saat meluncurkan penjualan produk atau layanan jenis baru.

Penilaian yang benar dan tepat waktu terhadap efektivitas departemen penjualan memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi semua kekurangan dalam pekerjaan perusahaan, aspek positif, menyesuaikan bidang kegiatan utama dan mengidentifikasi yang baru.

Halo teman teman! Pernahkah Anda berpikir bahwa hampir semua bidang bisnis adalah penjualan. Setiap menit keberadaannya, setiap perusahaan berusaha untuk meningkatkan keuntungan. Ini dicapai melalui penjualan barang, jasa, produk, informasi - Anda dapat menjual semuanya! Untuk mengevaluasi efektivitas penjualan, Anda harus menggunakan KPI untuk manajer penjualan. Efektivitas kerja manajerlah yang bergantung pada seberapa sukses dan cepat perusahaan meningkatkan momentumnya.

Hari ini saya akan memberitahu:

• mengapa menerapkan sistem KPI untuk manajer;
• indikator apa yang harus dinilai terlebih dahulu;
• bagaimana mengatur kerja departemen penjualan yang efektif;
• bagaimana mengontrol hasil;
• bagaimana mengevaluasi hasil yang diperoleh.

Apa KPI di departemen penjualan?

KPI adalah indikator kinerja utama yang dirancang untuk melayani pencapaian tujuan strategis organisasi.

Sistem ini sangat efektif dan telah digunakan di Barat sejak lama. Itu datang kepada kami, seperti yang lainnya, relatif baru-baru ini, tetapi telah berhasil mendapatkan popularitas besar karena hasil mengesankan yang dicapai dari penggunaannya.

Mekanisme ini dapat diterapkan untuk berbagai departemen organisasi seperti departemen SDM, departemen kontrol kualitas, departemen pengembangan dan sebagainya. Kami akan berbicara tentang KPI untuk tenaga penjualan.

Pertama-tama, kami mencatat bahwa indikator paling global adalah uang yang dibawa seorang manajer ke perusahaannya. Namun, tidak semuanya begitu sederhana. Faktor fundamental ini dapat terdiri dari berbagai indikator kunci. Di bawah ini kami akan mempertimbangkan yang paling penting dari mereka.

Mengapa menerapkan sistem KPI untuk manajer penjualan

Manajer penjualan bukanlah posisi di mana Anda hanya bisa duduk di luar jam kerja dan tidak khawatir tentang upah. Profesi ini membutuhkan dinamika besar dari seseorang, kecepatan pengambilan keputusan dan tidak mentolerir kemalasan sama sekali.

Implementasi sistem memungkinkan:

1. memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan;
2. menetapkan hubungan antara rencana yang dibentuk dan keadaan nyata pada setiap saat;
3. melihat hasil pekerjaan Anda.

KPI paling penting untuk manajer penjualan

Spesialis harus dievaluasi menurut berbagai indikator kunci. Di bawah ini saya akan membuat daftar yang paling signifikan dari mereka.

No. 1 Laba dibawa ke perusahaan

Seperti disebutkan di atas, keuntungan adalah yang paling utama dan faktor penting dalam mengevaluasi pekerjaan seorang manajer.

Perlu memeriksa konsep ini secara lebih rinci.

Jika Anda telah membaca artikel tentang KPI dalam pemasaran online, Anda harus ingat bahwa keuntungan tidak sama dengan pendapatan.

Laba= Pendapatan yang diterima - (Biaya produk + Biaya tambahan apa pun)

Pada saat yang sama, dari pendapatan yang sama, keuntungannya bisa sangat berbeda.

Misalnya: satu karyawan berhasil menjual produk dengan jumlah yang sama dengan yang lain. Pada saat yang sama, yang pertama menghabiskan 20% lebih sedikit uang untuk biaya tambahan. Adalah logis bahwa perusahaan menerima keuntungan besar. Karena itu, KPI karyawan pertama juga lebih tinggi.

#2 Nilai kesepakatan rata-rata

Ini juga disebut cek rata-rata. Indikator tersebut secara langsung mempengaruhi pengayaan perusahaan.

Dua karyawan dapat melakukan jumlah transaksi yang sama per bulan. Cek rata-rata satu akan menjadi urutan besarnya lebih tinggi dari yang lain. Dengan demikian, tidak perlu membicarakan efisiensi yang sama - lagi pula, pendapatan dari penjualan salah satu manajer akan lebih besar.

Biaya rata-rata paling baik diukur ketika jumlah perdagangan yang cukup besar telah terjadi. Maka gambar akan lebih akurat.

#3 Jumlah pelanggan potensial yang tertarik

Sistem KPI untuk manajer penjualan juga mencakup indikator seperti memperluas basis pelanggan. Menarik pelanggan potensial dan bekerja sama dengan mereka memainkan peran penting dalam proses penjualan produk.

Kinerja diperhitungkan. Yaitu: yang pertama - kontak harus terjadi, yang kedua - kontak harus memiliki hasil.

Indikator akan terdiri dari jumlah kontak efektif dan pengisian aktual basis pelanggan potensial.

#4 Mengubah Prospek menjadi Pembeli

Contoh: Anda telah mewawancarai 1.000 calon pelanggan dan mempresentasikan proposal penjualan kepada mereka. 54 pelanggan setuju untuk membeli dan meminta untuk ditagih. Maka konversinya adalah: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Seorang spesialis dengan persentase yang lebih tinggi memiliki indikator yang lebih tinggi.

# 5 Piutang

Menjual tidak semua manajer perlu tahu. Sangat penting untuk menerima pembayaran dari klien.

Dalam praktiknya, hal-hal dengan pembayaran tidak selalu berjalan semulus yang Anda inginkan. Oleh karena itu, karyawan harus secara kompeten dan tepat waktu menghubungi klien, secara diplomatis, tetapi terus-menerus memaksanya untuk membayar.

Ketika periode pelaporan mendekat, faktor ini diperhitungkan secara serius. Lagi pula, perusahaan tidak mendapat manfaat dari tagihan yang belum dibayar.

#6 Jumlah Perdagangan Berulang

Ini memperhitungkan bisnis yang berulang dengan pelanggan yang sudah ada.

Semua orang tahu bahwa pelanggan lama lebih setia, lebih mudah untuk menjual dan lebih bersedia untuk menghabiskan uang dalam jumlah besar.

Bekerja dengan basis pelanggan yang ada seharusnya tidak kurang menjadi prioritas daripada mencari pelanggan baru. Oleh karena itu, KPI ini juga sangat penting.

Organisasi departemen penjualan yang efektif

Jika sebuah KPI Ketua tim penjualan tinggi, maka kemungkinan besar, ia akan dapat berkontribusi pada peningkatan indikator kunci di bawahannya.

Selain fakta bahwa penjual harus dipilih dengan energik, ambisius, dan tahan stres, Anda harus mengatur alur kerja dengan benar.

Di dalam departemen, jadwal yang diatur dan aturan tertentu harus dipatuhi.

Manajer harus fasih dalam skrip penjualan dan mengulanginya setiap hari. Jika karyawan departemen tidak mengetahui skrip, maka tidak ada gunanya mengizinkannya menelepon sampai skrip dipelajari.

Seseorang perlu memahami bahwa waktu yang dihabiskan untuk belajar berbanding lurus dengan penurunan pendapatan pribadinya. Semakin banyak keuntungan yang dapat dibawa manajer ke perusahaan, semakin kuat dia akan tumbuh. gaji di bulan berjalan.

Selain itu, tindakan (atau kelambanan) karyawan harus dicatat dan dipantau. Tidak cukup hanya melaporkan panggilan yang dilakukan. Hasil untuk masing-masing harus ditampilkan.

Dalam proses kontrol tidak tergantikan sistem CRM yang semakin banyak digunakan di perusahaan.

Setiap hari pada waktu tertentu, manajer harus mengirimkan laporan tentang pekerjaan yang dilakukan.

Sistem adaptasi manajer penjualan harus menempati tempat khusus di perusahaan. Karyawan yang baru direkrut bisa menjadi profesional yang baik, tetapi tempat kerja yang baru selalu memiliki nuansa tersendiri yang harus Anda biasakan. Semakin cepat perusahaan berhasil mengadaptasi spesialis baru, semakin cepat dia akan mendatangkan keuntungan baginya.

KPI untuk manajer penjualan juga harus dihitung dan dievaluasi bersama dengan indikator manajer.

Contoh KPI untuk manajer penjualan dapat berupa pendapatan penjualan, penjualan saluran baru, kepuasan pelanggan eksternal, dan banyak lagi.

Ingat, setiap manajer mungkin memiliki rencana penjualannya sendiri, tetapi persyaratan KPI harus sama untuk semua orang.

Jangan mengatur indikator kunci kurang dari 10%.

Dan satu nasihat lagi sebagai penutup. Untuk memotivasi seorang karyawan untuk bekerja lebih produktif, perkenalkan dia dengan formula yang dengannya gajinya dihitung.

Formula Bonus= Gaji (bagian utama) + % omzet *(KPI1*berat KPI1 + KPI2*berat KPI2 + KPI2*berat KPI2);

Setiap indikator memiliki bobotnya masing-masing.

Contoh: KPI1 – pemenuhan rencana penjualan memiliki bobot sebesar 50%

Penjualan kurang dari 50% = 0

dari 51-89% = 0,5

Rencana selesai 60%,

maka bobot KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Mengetahui bobot setiap indikator kunci dan persentase penyelesaian, Anda dapat dengan mudah menghitung jumlah bonus.

Melihat dengan jelas berapa banyak yang bisa Anda dapatkan dengan bekerja secara efisien, karyawan akan memiliki insentif yang baik.

Pada catatan optimis ini, saya akan mengakhiri posting hari ini.

Terapkan KPI untuk manajer penjualan dan biarkan semua orang mendapat manfaat darinya.

Manajemen penjualan yang efektif dari perusahaan mana pun tidak mungkin tanpa perhatian yang konstan dan komprehensif pada pekerjaan manajer penjualan. Keberhasilan tenaga penjualan merupakan salah satu komponen utama penjualan perusahaan yang baik. Namun, dalam perusahaan modern tidak jarang manajer penjualan dibiarkan menggunakan perangkat mereka sendiri. Tidak ada yang memberi mereka tugas apa pun (kecuali, mungkin, pemenuhan rencana penjualan tertentu), tidak ada yang mengontrol seberapa efisien pekerjaan mereka diatur, tidak ada yang memberi mereka masukan tentang kualitas pekerjaan mereka. Tentu saja, ini berbicara, pertama-tama, tentang rendahnya tingkat manajemen departemen penjualan, di satu sisi, dan lemahnya dukungan dari layanan personalia perusahaan, di sisi lain. Tugas kepala departemen penjualan adalah menetapkan tugas dengan jelas untuk manajer penjualan dan memantau implementasinya. Tugas layanan personalia adalah memberi kepala departemen penjualan dukungan metodologis, alat untuk bekerja dengan personel. Salah satu alat manajemen penjualan ini adalah penilaian komprehensif manajer penjualan dalam hal indikator kuantitatif dan kualitatif, yang akan dibahas dalam artikel ini.

Untuk memulainya, mari kita ingat apa esensi dari istilah "penilaian".

Evaluasi adalah proses penentuan efektivitas kegiatan karyawan untuk mencapai tujuan, yang memungkinkan memperoleh informasi untuk membuat keputusan manajemen lebih lanjut.

Konsep evaluasi mencakup studi tentang seorang karyawan dalam beberapa cara:

• hasil kinerja;
• fitur perilaku;
• pertunjukan tugas resmi;
• tingkat kompetensi;
• karakteristik pribadi.

Dengan demikian, penilaian komprehensif adalah penilaian terhadap semua parameter yang tercantum. Namun, itu tidak semua. Kompleksitas evaluasi manajer penjualan juga terletak pada kenyataan bahwa semua parameter di atas dievaluasi dari beberapa posisi: "dari dalam" (oleh manajer, manajer) dan "dari luar" (oleh klien perusahaan dan, jika perlu, melibatkan ahli), dengan menggunakan berbagai metode.

Selain itu, untuk memastikan kompleksitas penilaian, perlu dilakukan baik dari segi indikator kuantitatif maupun kualitatif. Pertimbangkan indikator kuantitatif dan kualitatif apa yang cocok untuk mengevaluasi manajer penjualan:

• volume penjualan konsolidasi manajer (total volume penjualan untuk periode tertentu, periode penilaian harus sesuai dengan periode perencanaan);
• volume penjualan tersegmentasi berdasarkan berbagai alasan (berdasarkan kelompok barang (jasa), berdasarkan kelompok pelanggan, berdasarkan wilayah penjualan, berdasarkan syarat pembayaran);
• dinamika penjualan untuk periode tertentu (bulan, kuartal, tahun);
• menambah (atau mengurangi) jumlah klien - indikator umum dan indikator untuk masing-masing kelompok klien;
• perluasan pesanan pelanggan - dinamika penjualan ke pelanggan tetap;
• harga rata-rata (ukuran) transaksi;
• piutang, termasuk piutang yang telah jatuh tempo;
• indikator penyertaan dalam saham perusahaan; jumlah produk yang terjual, yang tugas penjualannya telah ditetapkan (misalnya, sebagai bagian dari promosi "produk bulan ini" atau promosi untuk penjualan barang "gantung") dan lainnya.

Harap dicatat bahwa indikator penilaian langsung mengikuti dari tujuan perusahaan untuk periode saat ini, serta dari tanggung jawab pekerjaan karyawan. Oleh karena itu, untuk memilih indikator kuantitatif yang memadai (tetapi tidak berlebihan, karena hal ini membuat penilaian menjadi berat dan tidak berjalan dengan baik), perlu dilakukan analisis menyeluruh terhadap tujuan perusahaan dan tujuan departemen yang mengikutinya. Dan juga memperhitungkan indikator yang dicatat dalam dokumen normatif berkaitan dengan kegiatan seorang manajer penjualan (deskripsi pekerjaan, standar, peraturan kerja).

Jelas, penilaian manajer penjualan dalam hal indikator kuantitatif adalah penilaian "dari dalam". Itu dapat dilakukan oleh kepala departemen penjualan, itu dapat sepenuhnya otomatis dalam kerangka sistem CRM yang diterapkan (Manajemen Hubungan Pelanggan - manajemen hubungan pelanggan). Metode evaluasi akan menjadi analisis dari semua indikator di atas.

Mengenai indikator kuantitatif, penting untuk mengingat hal berikut: total penjualan, serta beberapa indikator lainnya, tidak hanya bergantung pada manajer penjualan, tetapi juga pada pekerjaan seluruh perusahaan secara keseluruhan. Contoh sederhana yang khas untuk banyak perusahaan: Klien mengirim faks dengan beberapa permintaan untuk departemen penjualan, sekretaris menerimanya dan ... lupa mengirim ... atau ... itu diterima oleh orang yang paling dekat dengan faks dan ... meninggalkannya di meja, dan sekretaris yang datang memutuskan bahwa seseorang melupakan dokumen itu ... oleh karena itu (dokumen itu) tidak berharga dan ... membuangnya. Oleh karena itu, ini saja (volume penjualan) atau indikator kuantitatif lainnya jelas tidak cukup untuk penilaian manajer yang komprehensif. Di sisi lain, jumlah indikator yang lebih besar dari 5 secara drastis mengurangi nilai prosedur evaluasi itu sendiri, karena terlalu banyak waktu untuk menghitung dan menganalisisnya, dan umpan balik atas hasil evaluasi hanya berguna jika diberikan segera. .

Jika pemenuhan indikator kuantitatif lebih besar mempengaruhi hasil ekonomi perusahaan, maka pemenuhan indikator kualitatif juga mempengaruhi citra perusahaan, reputasinya. Misalnya, seorang manajer penjualan menunjukkan hasil yang baik dalam hal indikator kuantitatif, tetapi pada saat yang sama selalu terlambat untuk rapat dan lupa untuk menyelesaikan dokumen tepat waktu. Klien mentolerir ini (untuk saat ini), ini tidak mempengaruhi volume pembelian mereka, tetapi kepuasan bekerja dengan manajer ini secara bertahap turun. Dengan demikian, sikap terhadap manajer ditransfer ke sikap terhadap seluruh perusahaan.

Juga, evaluasi dengan indikator kualitatif memungkinkan untuk menilai potensi seorang manajer, kemungkinan cara pengembangan profesional dan karirnya. Selain itu, juga terjalin hubungan dalam tim, dengan rekan kerja di departemen dan karyawan departemen lain. Masuk akal juga untuk mengevaluasinya, karena efektivitas komunikasi, loyalitas kepada perusahaan, keinginan untuk memecahkan masalah, dan tidak mencari alasan, juga secara langsung mempengaruhi kegiatan seluruh perusahaan secara keseluruhan.

Pertimbangkan indikator kualitatif yang masuk akal untuk mengevaluasi manajer penjualan:

1. Kompetensi (bisnis, kualitas profesional). Penilaian kompetensi memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi kekuatan dan sisi lemah karyawan, pilih program pelatihan yang diperlukan untuk mereka, tentukan prospek untuk pengembangan lebih lanjut.
2. Kepuasan pelanggan dengan aktivitas manajer penjualan. Penilaian kepuasan pelanggan diperlukan untuk tindakan korektif yang tepat waktu, untuk mengoreksi perilaku manajer, serta untuk mengembangkan program yang komprehensif untuk meningkatkan loyalitas pelanggan.
3. Kesadaran pelanggan tentang produk baru dan perubahan di perusahaan. Memberi tahu klien secara langsung memengaruhi volume pembeliannya. Sering terjadi bahwa klien dengan senang hati akan membeli barang tertentu (dan membelinya di tempat lain), tetapi tidak menduga kemungkinan seperti itu.
4. Tingkat disiplin kinerja. Yang dimaksud dengan disiplin kinerja adalah tidak adanya keterlambatan kerja dan rapat, tidak meninggalkan pekerjaan lebih awal, dan pemenuhan tugas tepat waktu. Disiplin manajer secara langsung mempengaruhi citra perusahaan. Di salah satu perusahaan, seorang manajer senior mengizinkan dirinya sendiri untuk bekerja pada waktu yang nyaman baginya. Akibatnya, untuk menghubunginya, pelanggan harus menelepon perusahaan 2-3 kali, membuang-buang waktu dan saraf. Kegagalan untuk menyelesaikan pesanan tepat waktu dapat menyebabkan penurunan reputasi perusahaan dan kerugian langsung. Seringkali kita harus mengamati sesuatu seperti situasi berikut. Perusahaan menerima permintaan dari klien. Kepala departemen berjanji kepada klien bahwa manajer akan menghubunginya, mencari tahu semua detailnya, dan dalam waktu tiga hari bersiap menawarkan. Kemudian pemimpin memberi manajer tugas yang sesuai. Manajer tidak menelepon klien, tetapi mengirimkan penawaran komersial seminggu kemudian. Secara alami, pada saat ini, klien, tanpa menunggu panggilan, memutuskan bahwa perusahaan tidak tertarik dengan ini dan beralih ke tempat lain di mana permintaannya dipenuhi dengan lebih akurat. Akibatnya, klien hilang.
5. Kepatuhan terhadap aturan, norma dan prosedur perusahaan (tetap di dokumen perusahaan, serta standar interoperabilitas pelaporan dan layanan). Dokumen peraturan dikembangkan untuk meningkatkan efisiensi kerja dan interaksi antar departemen perusahaan. Karena ketidakkonsistenan tindakan di perusahaan, duplikasi fungsi cukup sering terjadi, atau sebaliknya, beberapa jenis pekerjaan penting tidak dilakukan sama sekali. Untuk meningkatkan produktivitas kerja, yang secara langsung mempengaruhi biaya produk atau jasa, berbagai peraturan dan standar sedang dikembangkan. Jika manajer tidak menganggap perlu untuk mengikuti mereka, maka ia dengan demikian merugikan perusahaan, karena tindakannya mengurangi produktivitas seluruh perusahaan, dan juga merusak suasana dalam tim. Ketika seseorang tidak mengikuti aturan (cukup sering dengan tegas), itu memprovokasi pekerja lain untuk melakukan hal yang sama.
6. Loyalitas manajer penjualan kepada perusahaan. Loyalitas hampir selalu mempengaruhi pekerjaan seorang karyawan. Seorang karyawan yang loyal berusaha untuk melakukan pekerjaannya sebaik mungkin, berusaha untuk mencapai hasil, dan tidak hanya "melayani" waktu yang diberikan di tempat kerja, tidak acuh pada masalah, mencoba untuk mendekati solusi mereka secara kreatif, dan secara umum mendukung sebab. Semua ini tentu saja mempengaruhi hasil karyanya. Loyalitas seorang karyawan dipengaruhi oleh banyak faktor: kepuasan dengan pekerjaan seseorang, isinya, rasa remunerasi yang adil, hubungan dalam tim, kepercayaan pada manajemen, pengakuan atas prestasi karyawan, dan banyak lagi. Sebagian besar faktor ini dapat dimodifikasi, jadi penting untuk memantaunya untuk mengetahui gejala masalah tepat waktu dan mengambil tindakan.
7. Fitur motivasi karyawan. Penting bagi kepala departemen untuk mengetahui apa yang menjadi faktor pendorong bagi bawahannya, dan apa yang tidak mempengaruhi hasil kerja dengan cara apa pun. Dan untuk karyawan yang berbeda itu bisa menjadi faktor yang sama sekali berbeda. Bagi sebagian orang, yang utama adalah uang, semua insentif lain tidak dirasakan. Bagi seseorang, uang itu penting, tetapi hanya jika tim memiliki suasana yang baik dan kelebihannya dihargai. Dan bagi seseorang sangat penting untuk mendapatkan pengalaman dan membuat karir. Dan sangat penting bagi manajer untuk memahami apa yang "dihirup" oleh masing-masing karyawannya, karena hanya dengan begitu dia akan dapat memengaruhi mereka. Oleh karena itu, penilaian karakteristik motivasi penting sebagai alat untuk manajemen personalia dalam hal membangun sistem motivasi, dan untuk pengembangan karir, dan secara umum untuk meningkatkan efisiensi departemen.
8. Kerjasama, menjalin hubungan yang produktif dengan departemen lain. Kepala departemen perlu memahami bagaimana karyawannya mampu dan mau menjalin hubungan baik dengan departemen lain. Bukan hal yang aneh bagi manajer penjualan untuk menganggap diri mereka sebagai semacam unit elit, di mana setiap orang harus "berjalan dengan kaki belakang". Departemen lain harus menerimanya. Tetapi jika situasi seperti itu telah berkembang, cepat atau lambat akan tiba saatnya ketika departemen penjualan (atau beberapa karyawannya) akan membutuhkan bantuan dan bantuan. Dan kemudian departemen lain akan membayar keluhan masa lalu secara penuh.

Untuk menilai indikator kualitas, cadangan internal dapat dilibatkan, sebagai aturan, penilaian dapat dilakukan oleh kepala departemen penjualan, kepala dan manajer departemen "terkait". Namun, evaluasi eksternal tak kalah menarik. Evaluasi eksternal dapat dilakukan oleh klien perusahaan, serta oleh pakar yang diundang. Masuk akal untuk melibatkan ahli eksternal untuk menilai parameter seperti kepuasan manajer penjualan dengan kegiatan di perusahaan; tingkat pengembangan kompetensi; fitur motivasi; struktur hubungan dengan rekan kerja; loyalitas umum.

Pertimbangkan metode utama untuk menilai indikator kualitas.

• Kuesioner kepribadian memungkinkan untuk penilaian jumlah yang besar karyawan dan memperoleh dalam bentuk kuantitatif dan deskriptif hasil penilaian sifat kepribadian dan kompetensi, yang sangat penting untuk perusahaan besar. Hasil kuantitatif memungkinkan Anda membandingkan karyawan di antara mereka sendiri berdasarkan kualitas tertentu. Metode penilaian ini paling tepat untuk melakukan sertifikasi tahunan, di mana perlu untuk menilai tingkat kompetensi karyawan dan menguraikan rencana pengembangan profesional untuk mereka. Kuesioner layak digunakan untuk membentuk cadangan untuk posisi kepemimpinan, serta saat mengadakan kompetisi internal untuk posisi tertentu
• Tes kemampuan memungkinkan Anda untuk mengevaluasi keefektifan seseorang dalam jenis aktivitas tertentu (analisis numerik, verbal, informasi teknis, kecepatan reaksi, perhatian terhadap detail). Keuntungan dari metode ini adalah kecepatan implementasi (dari 10 menit), kemungkinan mengevaluasi sejumlah besar karyawan dan memperoleh hasil kuantitatif. Keandalan ramalan dalam hal ini tergantung pada keakuratan penentuan kemampuan utama yang diperlukan untuk posisi tertentu dan pilihan tes untuk penilaian mereka.
• Tes profesional dikembangkan untuk posisi tertentu dan menguji pengetahuan dan keterampilan utama untuk posisi tersebut. Mereka dapat dibuat oleh penyelia langsung untuk mengevaluasi karyawan departemen mereka, serta pakar eksternal dari perusahaan konsultan, spesialis khusus dari organisasi lain.
• Wawancara kompetensi adalah percakapan terstruktur yang bertujuan untuk memperoleh Detil Deskripsi situasi kerja nyata yang pernah dihadapi seseorang dalam aktivitas profesional. Keuntungan dari metode ini terletak pada kenyataan bahwa pertanyaan wawancara mudah "disesuaikan" dengan seperangkat kompetensi yang dibutuhkan untuk penilaian. Contoh pertanyaan dan kemungkinan jawaban disediakan di Lampiran (sisipan).
• Penilaian 360 derajat adalah perolehan data tentang tindakan seseorang dalam situasi kerja nyata dan tentang kualitas yang dia tunjukkan dari orang-orang yang berinteraksi dengannya (dari bos, kolega, subkontraktor, bawahan, klien). Memperoleh informasi dari berbagai sumber membuat metode ini cukup dapat diandalkan.
• Kasus bisnis profil adalah contoh situasi kerja yang khas di mana kualitas dan kompetensi utama untuk posisi tertentu harus diwujudkan dan dievaluasi. Kasus bisnis adalah tugas dengan banyak hal yang tidak diketahui: ini berisi informasi yang harus dipelajari oleh penilai dan membuat keputusan tertentu; ada aktor yang juga terlibat dalam situasi ini (subjek harus berinteraksi dengan mereka). Peran pahlawan tambahan dalam kasus bisnis dapat dimainkan oleh rekan kerja atau karyawan departemen SDM. Keakuratan pilihan situasi kerja yang khas dan kasus bisnis yang dibuat secara profesional menentukan keandalan perkiraan saat menggunakan metode ini.
• Pusat penilaian adalah kombinasi dari berbagai metode yang terdaftar untuk menilai bukan kompetensi individu, tetapi satu set dari mereka, sebagai salah satu kunci untuk kelompok posisi tertentu atau untuk perusahaan secara keseluruhan. Metode ini dianggap salah satu yang paling prediktif, karena seseorang dalam banyak situasi dievaluasi oleh beberapa spesialis. Keakuratannya terutama ditentukan oleh seberapa benar dipilih kompetensi utama, serta kualitas kasus yang dikembangkan untuk penilaiannya dan profesionalisme para penilai.
• Evaluasi dengan KPI (Key Performance Indicators) adalah metode yang paling formal untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Metode ini masuk akal untuk digunakan di perusahaan besar dan sangat maju (perusahaan-perusahaan di mana manajemen berdasarkan tujuan diterapkan, tujuan perusahaan dikembangkan, rencana disusun dan laporan disiapkan baik di tingkat perusahaan secara keseluruhan dan untuk setiap departemen dan). spesialis). Ini membutuhkan metodologi yang dikembangkan dengan baik untuk mengidentifikasi KPI dan, lebih disukai, otomatisasi penilaian. Agar jenis penilaian ini benar-benar berfungsi tidak hanya untuk memantau hasil, tetapi juga untuk meningkatkan efisiensi karyawan, di satu sisi harus mempertimbangkan tujuan strategis perusahaan, dan di sisi lain, harus dipertimbangkan. jelas dan dapat dimengerti oleh setiap karyawan.
• Survei pelanggan. Survei kepuasan pelanggan atas kerjasama dengan perusahaan menunjukkan antara lain seberapa kompeten manajer membangun hubungan dengan pelanggan, apakah dia mengetahui kebutuhannya, apakah dia menginformasikan tentang produk baru pada waktunya, apakah dia mencoba untuk memperluas kerjasama. Survei pelanggan paling baik dipercayakan kepada divisi perusahaan yang berdekatan (misalnya, departemen pemasaran) atau ahli yang dialihdayakan. Juga, kepala departemen penjualan dapat dari waktu ke waktu secara selektif memanggil klien bawahannya dan secara informal mengetahui pendapat mereka tentang kerja sama dengan perusahaan dan manajer tertentu.
• Tukang belanja misterius. Metode penilaian kualitas jasa dan komunikasi eksternal perusahaan. Metode ini memungkinkan Anda untuk mengevaluasi kualitas pekerjaan staf penjualan dan merupakan proses di mana pengontrol, dengan kedok pembeli, melakukan pembelian barang. Agen, berdasarkan templat laporan yang telah dikompilasi sebelumnya, menghasilkan kartu kontak dalam pengejaran, secara subyektif mengevaluasi karakteristik yang paling signifikan dan mengungkapkan pendapat pribadinya. Metodologi SQI (Indeks Kualitas Layanan) yang digunakan untuk ini memungkinkan untuk membandingkan kualitas layanan pelanggan di organisasi mana pun yang beroperasi di pasar menggunakan satu set faktor kunci. barang konsumsi dan layanan. Kualitas layanan dievaluasi sesuai dengan kriteria berikut:
  • penampilan (toko, salon)
  • kemudahan memperoleh informasi
  • penampilan karyawan toko
  • membangun kontak (pertemuan klien)
  • identifikasi kebutuhan
  • presentasi produk
  • jawaban atas pertanyaan dan keberatan
  • akhiri kontak
  • pengeluaran waktu
  • sikap terhadap klien
  • penilaian subjektif dari karyawan lantai penjualan

Apa yang bisa menjadi subjek evaluasi dengan metode Mystery Shopper untuk manajer penjualan:

Subyek evaluasi	Apa yang dinilai
komunikasi telepon	Tingkat budaya perusahaan, ketersediaan standar komunikasi, kemampuan karyawan untuk menggunakan teknik komunikasi telepon diukur
Internet - komunikasi	Sebagai aturan, konten informasi dan kecepatan tanggapan terhadap permintaan pengunjung yang ditinggalkan di halaman web atau dikirim melalui email diukur.
Memeriksa kejujuran penjual	Misalkan manajemen perusahaan mencurigai bahwa salah satu karyawan tidak jujur, tetapi tidak tahu bagaimana menangkapnya di "tempat kejadian perkara".
Promosi penjualan	Misalnya, "pembelanja misterius" meminta penjual untuk jenis produk tertentu, tanpa menentukan secara spesifik merek dagang, dan memperbaiki apa yang akan ditawarkan penjual kepadanya. Jika dia merekomendasikan merek yang dipromosikan sebagai bagian dari promosi, "pembelanja misterius" mengungkapkan dirinya dan memberi penjual hadiah (uang tunai, hadiah).
Analisis pesaing	Evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda dalam kaitannya dengan perusahaan pesaing. Satu formulir aplikasi digunakan. Parameter evaluasi dapat berupa: tingkat layanan, harga, bermacam-macam dan ketersediaan barang di gudang, sistem untuk bekerja dengan pembeli grosir, kenyamanan melakukan pembelian, kualitas staf penjualan, dll. Data pesaing dibandingkan dengan data perusahaan, dan berdasarkan informasi ini, kesimpulan dibuat tentang cadangan untuk pengembangan manajer penjualan

Semua kompleks pekerjaan ini difokuskan pada:

• Evaluasi personil perusahaan dalam hal kepatuhan terhadap peraturan, implementasi dan kelangsungan hidup mereka.
• Penilaian tingkat kompetensi dan kesadaran personel.
• Penilaian tentang bagaimana manajer penjualan memastikan citra perusahaan yang diinginkan (termasuk jika agen mengunjungi tidak hanya "milik mereka sendiri" tetapi juga perusahaan pesaing, membentuk profil komparatif para pemain utama di pasar lokal).
• Evaluasi integritas karyawan.

Jadi, mengapa kita membutuhkan penilaian yang komprehensif dari manajer penjualan? Selain tujuan penilaian yang paling umum (seperti motivasi tenaga penjualan saat ini, kemajuan karir, rujukan pelatihan), hasil penilaian yang komprehensif dari manajer penjualan memungkinkan:

• Menilai tingkat profesionalisme karyawan, menguraikan langkah-langkah komprehensif untuk meningkatkannya. Misalnya, Program Pengembangan Profesionalisme Manajer Penjualan dapat mencakup: melakukan pelatihan umum departemen, pembinaan pribadi dengan beberapa karyawan dan pengawasan dengan yang lain, menunjuk mentor, memperkenalkan peraturan yang diperlukan, meningkatkan bentuk kontrol, mengadakan meja bundar untuk bertukar pandangan.
• Mendistribusikan kembali sumber daya manusia dari departemen penjualan tergantung pada kompleksitas tugas dan, karenanya, tingkat keterampilan yang diperlukan.
• Melakukan penyesuaian sistem motivasi bagi manajer penjualan, berdasarkan pemahaman situasi dalam tim, motif karyawan dan tujuan perusahaan.
• Buat penyesuaian pada program pelatihan, bawa mereka lebih dekat ke spesifik pekerjaan departemen dan karakteristik manajer tertentu.
• Mengembangkan program loyalitas karyawan khusus.
• Garis besar langkah-langkah untuk meningkatkan disiplin kinerja.
• mengidentifikasi kekurangan dalam struktur organisasi perusahaan dan komunikasi horizontal.
• Mengidentifikasi masalah manajerial yang menghambat perkembangan perusahaan.

Sangat penting untuk dipahami bahwa rangkaian indikator kuantitatif dan kualitatif dalam setiap kasus akan berbeda. Tidak ada seperangkat indikator standar yang dapat digunakan di perusahaan mana pun. Setiap perusahaan memiliki karakteristiknya sendiri, tujuan dan sasarannya sendiri, masalahnya sendiri, dan evaluasi manajer penjualan, masing-masing, di setiap perusahaan mengejar tujuannya sendiri. Serangkaian indikator tergantung pada tujuan penilaian dan oleh karena itu setiap perusahaan harus mengembangkannya sendiri. Secara alami, beberapa blanko dapat digunakan untuk ini. Mari kita lihat beberapa tujuan penilaian yang paling umum dan indikator serta metode mana yang lebih tepat untuk menilainya berdasarkan tujuan tersebut.

Tujuannya adalah untuk naik tangga karier. Ada dua opsi di sini:

Opsi satu.

Kami menjadikan penjual "terbaik" "takut" atau "terkemuka" untuk memperbaiki statusnya, menambah ukuran bagian tetap dari gaji, yang harus menjadi bukti pengakuan atas prestasinya. Dalam hal ini, indikator kinerja kuantitatif lebih penting. Perhatian khusus Anda perlu memperhatikan stabilitas dinamika penjualan, tidak adanya piutang yang lewat jatuh tempo. Dari indikator kualitatif, masuk akal untuk mengevaluasi loyalitas manajer penjualan terhadap organisasi, struktur motivasinya, karena langkah yang diambil adalah motivasi. Namun, bahkan jika semua indikator cocok untuk Anda, luangkan waktu Anda, bicarakan dengan manajer tentang kondisi di mana Anda siap untuk mempromosikannya di posisi itu, terutama untuk meningkatkan "pengaturan" -nya. Mungkin ini akan menjadi peningkatan penjualan (baik agregat atau oleh .) kategori terpisah produk, atau untuk sektor pelanggan tertentu), mungkin itu akan bekerja dengan aset tidak likuid pada kondisi yang menarik bagi manajer dan perusahaan - yaitu, beberapa fungsi tambahan yang akan "membayar" penunjukan baru. Dimungkinkan untuk menetapkan beberapa hasil antara, di mana posisi pertama kali diubah, dan kemudian, setelah mencapai indikator tertentu, gaji.

Pilihan kedua adalah di bawah tujuan pengembangan karir.

Kami ingin menentukan manajer penjualan mana yang dapat menjadi kepala departemen penjualan. Dalam hal ini, yang lebih menarik bagi kami adalah indikator kualitatif - kompetensi, dan prioritasnya adalah kompetensi manajerial, tingkat perkembangannya. Kompetensi ini harus dinilai kekuatan internal(misalnya, sebagai bagian dari penilaian 360 derajat), dan dengan keterlibatan sumber daya eksternal: pakar independen, lebih jarang - klien. Pada saat yang sama, indikator kuantitatif dapat berada pada tingkat rata-rata yang stabil, yang akan menunjukkan bahwa karyawan memahami tujuan, sasaran, dan prioritas pekerjaan perusahaan di bidang penjualan. Setelah menilai potensi manajerial, jangan lupa bahwa pemimpin yang baik harus dibina. Penting untuk meletakkan di depannya, dan lebih disukai bersama dengannya, sistem tujuan untuk seluruh departemen penjualan, mengajarinya untuk mendelegasikan tugas individu. Jika tidak, perusahaan mungkin menderita "kehilangan" tenaga penjual yang stabil tanpa mendapatkan pemimpin yang layak. Sayangnya, sangat sering di perusahaan penunjukan pemimpin dari penjual terbaik dipraktikkan. Mengapa "Sayangnya? Anda tidak dapat berpikir bahwa manajer penjualan yang paling sukses dapat menjadi pemimpin yang baik. Penting untuk melihat dan mengevaluasi kompetensi manajerial, dan bukan kompetensi profesional. Akibatnya, bahkan jika seorang spesialis memiliki motivasi yang baik untuk pertumbuhan profesional, ia tetap untuk waktu yang sangat lama hanya sebagai "manajer - penjual terbaik", seringkali (karena keinginan untuk membuktikan bahwa ia layak menyandang gelar pemimpin ) menarik keluar departemen hanya melalui penjualannya sendiri. Tidak mungkin ini adalah hasil yang diinginkan perusahaan sebagai hasilnya kemajuan karir karyawan.

Tujuannya adalah untuk merencanakan pelatihan bagi staf penjualan.

Cukup sering, manajer penjualan menghubungkan penjualan yang tidak memadai dengan kurangnya kualifikasi manajer yang tepat. Untuk mengatasi masalah tersebut, mereka memesan pelatihan penjualan dan berkata: “Kita perlu mengajari mereka cara menjual secara kompeten, sebagai hasil dari pelatihan, penjualan harus meningkat setidaknya 20%. Frasa ini, dalam bentuk cetak, terlihat lebih dari sekadar naif. Namun, pernyataan seperti itu terdengar sepanjang waktu. Sekalipun penjualan yang sangat rendah adalah hasil dari tenaga penjual yang tidak profesional, namun semua masalah penjualan di perusahaan tidak dapat diselesaikan dengan pelatihan saja. Manajer kembali ke lingkungan mereka yang akrab, dan jika mereka tidak dikendalikan dan dirangsang, mereka dengan cepat (jika tidak segera) kembali ke cara bertindak mereka yang biasa. Artinya, setelah pelatihan, mereka sudah tahu bagaimana dan apa yang harus dilakukan, dan jika Anda bertanya kepada mereka tentang hal itu, mereka akan menjawab kurang lebih dengan benar. Tetapi mengetahui tidak berarti melakukan. Mengubah kebiasaan Anda sangat sulit, Anda perlu melakukan banyak upaya untuk ini. Tetapi paling sering, alasan rendahnya penjualan tidak hanya, dan terkadang tidak begitu, dalam profesionalisme manajer. Ada banyak faktor, tanpa mengubah yang mana, seseorang seharusnya tidak mengharapkan peningkatan penjualan yang signifikan. Ini termasuk posisi perusahaan di pasar, dan pilihan klien sasaran, dan saluran distribusi yang dibangun dengan baik, dan permintaan produk, dan dengan mempertimbangkan kebutuhan pelanggan dan kondisi kerja yang menarik bagi mereka, dan cukup dukungan iklan, dll. dll. Dengan demikian, tidak ada hubungan langsung antara satu sesi pelatihan dan pertumbuhan penjualan. Minimal, Anda perlu meluncurkan seluruh siklus seminar, yang akan mempertimbangkan kebijakan pemasaran perusahaan, kelompok pelanggan sasaran, teknologi organisasi penjualan, interaksi semua departemen dalam proses bisnis penjualan, dan di akhir siklus ini ada akan menjadi serangkaian seminar pelatihan yang didedikasikan untuk teknologi kerja dengan klien, termasuk keterampilan penjualan yang efektif. Jadi, dalam proses evaluasi, kita harus mencari tahu: "Apa yang harus diajarkan." Sebagai bagian dari jawaban atas pertanyaan ini, penting bagi kita untuk menilai kompetensi manajer penjualan, pemahamannya tentang teknologi penjualan, standar penjualan yang diterima di perusahaan.

Istilah "kompetensi" cukup sering digunakan dalam artikel ini. Misalnya, masuk akal untuk memberikan beberapa kompetensi seorang manajer penjualan.

Berorientasi Hasil, Prestasi. Kemampuan untuk bertanggung jawab atas pelaksanaan keputusan, kemampuan untuk menetapkan tujuan ambisius baru setelah mencapai yang sebelumnya. Perilaku yang berorientasi pada tugas dan hubungan.

Fleksibilitas. Kemampuan untuk secara cepat dan memadai menanggapi situasi darurat, melihat dan mengidentifikasi masalah, menemukan cara untuk menyelesaikannya, membentuk tim untuk implementasi, dan mengevaluasi hasilnya.

Kemampuan untuk belajar, belajar mandiri. Belajar, penerimaan terhadap metode dan teknologi baru, kemampuan untuk menerapkan hal-hal baru dalam praktik. Kemampuan untuk introspeksi. Kesediaan untuk menganalisis pencapaian dan kekurangan seseorang, melihat hal-hal yang akrab dengan mata yang berbeda, dengan bijak menggunakan pengalaman orang lain.

Pengaruh, persuasi. Kemampuan untuk mempertahankan pendapat sendiri. Logika dalam melakukan percakapan yang konstruktif. Pengetahuan tentang teknik mempengaruhi. Kemampuan untuk mengidentifikasi dan menggunakan motif orang. Kemampuan untuk mengajukan pertanyaan yang tepat dan menentukan tingkat kesadaran dan keadaan emosional pasangan.

Kemampuan untuk mendengarkan orang lain dan menerima umpan balik. Kemampuan untuk menciptakan saluran komunikasi dua arah - untuk mengabstraksi pendapat dan pemikiran seseorang, untuk berkonsentrasi pada kata-kata lawan bicaranya. Memori pendengaran dan visual yang baik. Kemampuan untuk menggunakan berbagai jenis umpan balik. Kemampuan untuk secara efektif mendorong dan mengkritik orang lain.

Keterampilan presentasi dan negosiasi. Kemampuan untuk menentukan tujuan dan sasaran presentasi, minat audiens. Membangun pengantar yang spektakuler, frase penghubung, isi utama dan akhir presentasi. Memiliki strategi persuasi dan keterampilan berbicara di depan umum. Pengetahuan tentang tahapan proses negosiasi yang efektif. Kemampuan untuk menentukan kepentingan peserta, untuk memilih alternatif terbaik. Kemampuan untuk berdiskusi, menawarkan, melakukan tawar-menawar posisional. Penguasaan teknik manipulasi dan kemampuan untuk melawannya.

Fokus pelanggan. Pengetahuan tentang kebijakan dan standar layanan pelanggan. Orientasi pada kebutuhan pelanggan saat ini dan masa depan. Kemampuan untuk berperilaku benar dengan berbagai jenis klien "sulit". Kemampuan untuk membangun kemitraan dengan klien fitur tambahan dan risiko dalam kaitannya dengan klien.

Kompetensi seorang manajer penjualan juga dapat mencakup: kemampuan analisis, kreativitas, keterampilan organisasi, kemampuan bekerja dalam tim, dll. Oleh karena itu, tergantung pada kompetensi apa yang perlu dikembangkan, program pelatihan akan dibangun. Metode evaluasi di sini bisa 360 derajat,” Tukang belanja misterius”, penilaian KPI, wawancara kompetensi, tes profesional.

Tujuannya adalah untuk melakukan penyesuaian pada sistem motivasi manajer penjualan, berdasarkan pemahaman tentang motif karyawan dan tujuan perusahaan. Untuk mencapai tujuan ini, indikator kuantitatif dan kualitatif harus digunakan sebagai indikator, berdasarkan tugas mereka saat ini yang dihadapi departemen.

Misalnya, departemen ditugaskan untuk meningkatkan penjualan mereknya sendiri, mengurangi volume dan persyaratan piutang, dan meningkatkan pangsa pelanggan tetap dalam struktur penjualan.

• Oleh karena itu, masuk akal untuk mengevaluasi indikator-indikator berikut:
• peningkatan total penjualan bulanan;
• pangsa penjualan oleh merek sendiri tidak di bawah tingkat tertentu;
• dinamika positif bulanan dalam hal pangsa merek sendiri dalam struktur penjualan;
• jumlah piutang tidak lebih besar dari jumlah tertentu;
• jangka waktu rata-rata piutang tidak lebih dari jumlah tertentu hari;
• dinamika triwulanan yang positif dalam hal pangsa pelanggan tetap dalam struktur penjualan;
• kepuasan pelanggan secara keseluruhan (pertumbuhan tahunan);
• struktur motivasi manajer.

Untuk menilai motivasi staf penjualan, Anda dapat menggunakan metode seperti: kuesioner kepribadian, kuesioner, wawancara.

Tujuannya untuk mengevaluasi tingkat profesionalisme karyawan, membandingkannya dengan pesaing. Dalam hal ini, kita perlu mengembangkan potret seorang manajer penjualan yang “ideal” dengan tingkat kompetensi tertentu dan membandingkannya dengan potret kompetensi karyawan yang sebenarnya. Untuk memahami daya saing personel, perlu dimasukkan dalam prosedur penilaian pelanggan perusahaan, mitranya. Metode dalam hal ini bisa 360 derajat, tes profesional, "Pembelanja Misteri", survei pelanggan.

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi kekurangan dalam struktur organisasi perusahaan, masalah manajerial yang menghambat perkembangan perusahaan. Kami telah mengatakan beberapa kali bahwa seluruh organisasi mempengaruhi volume penjualan. Oleh karena itu, analisis penjualan, penurunan atau ketidakstabilan indikator akan menjadi beberapa "indikator" bahwa ada masalah dalam organisasi. Ini mungkin merupakan pelanggaran interaksi manajer penjualan di dalam unit: menarik atau "mendorong" pelanggan. Komunikasi antara departemen penjualan dan departemen lain (akuntansi, gudang, produksi, pemasaran, dll.) dapat terganggu. Di antara masalah manajemen dapat diidentifikasi seperti: kecepatan pengambilan keputusan (misalnya, pada sistem diskon untuk kelompok pelanggan tertentu); kurangnya kebijakan pemasaran; kurangnya standar layanan pelanggan dan lain-lain. Metode penilaian yang akan membantu mengidentifikasi masalah tersebut adalah sebagai berikut: analisis proses bisnis penjualan (peraturan, standar, pesanan, dll.); analisis struktur organisasi, peraturan sub bagian, Deskripsi pekerjaan. Metode "Pembelanja Misteri" akan efektif, pasti Informasi tambahan dapat diperoleh sebagai bagian dari program pelatihan (misalnya, "Pelatihan Teknologi Penjualan").

Semua hal di atas, serta tujuan evaluasi lain yang diperlukan bagi perusahaan, dapat digunakan sebagai dasar untuk sertifikasi reguler (tahunan) manajer penjualan. Evaluasi dalam kerangka salah satu tujuan yang terdaftar bukanlah tindakan tunggal untuk mencari tahu "siapa yang harus disalahkan" dan "apa yang harus dilakukan". Penilaian komprehensif yang sistematis terhadap manajer penjualan akan memungkinkan organisasi untuk merespons secara fleksibel terhadap perubahan kondisi lingkungan eksternal dan internal, sehingga meningkatkan tingkat daya saingnya.

Ringkasnya, kami ingin menekankan sekali lagi bahwa evaluasi manajer penjualan hanya akan memberikan hasil yang diharapkan ketika dilakukan secara tepat sesuai dengan serangkaian indikator. Misalnya, jika kita berbicara tentang indikator kuantitatif, maka analisis hanya jumlah kontrak yang diselesaikan tidak cukup untuk menarik kesimpulan tentang keberhasilan penjual. Manajer yang sama mungkin memiliki piutang besar, kontrak mungkin jatuh pada pelanggan yang "tidak menjanjikan" atau produk yang bukan prioritas, yang tidak berkontribusi pada pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Berbicara tentang indikator kualitas, kita juga dapat menghadapi kenyataan bahwa penjual memiliki Penampilan yang bagus pada kompetensi profesional, kepuasan dan kesadaran kliennya. Pada saat yang sama, loyalitasnya kepada perusahaan rendah dan, jika kita tidak mengambil langkah-langkah tertentu, maka segera spesialis ini dapat meninggalkan organisasi dan pada saat yang sama "mengambil" pelanggan atau "mengganggu" perusahaan yang tidak dicintai.

Seberapa sering Anda mengevaluasi manajer penjualan? Secara kuantitatif - bulanan, triwulanan, tahunan. Dalam hal kualitas - tidak lebih dari sekali setiap enam bulan. Banyak manajer percaya bahwa kemungkinan besar melakukan penilaian akan mendisiplinkan manajer penjualan dan menstabilkan penjualan itu sendiri. Dalam beberapa hal, ini benar, namun penilaian harus dilakukan hanya dengan tujuan yang jelas dan metode yang dipilih dengan tepat untuk tujuan ini. Dalam hal ini tujuan utama penilaian akan tercapai, dan nada keseluruhan departemen akan tetap pada tingkat tinggi, dan biaya penilaian akan terbayar.

Lampiran (sisipan)

Kompetensi	Pertanyaan keamanan	Jawaban yang diinginkan
Kompetensi umum
Fokus bekerja dengan orang-orang	Apa yang Anda sukai dari profesi tersebut?	Karyawan harus menyebutkan bahwa dia senang berinteraksi dengan orang lain.
Keinginan untuk memahami orang lain	Klien menghindari kontak mata dengan Anda. Nyatakan alasan untuk perilaku ini.	Ini mungkin tergantung pada sifat orang tersebut. Mungkin dia lelah, dia lelah, tidak menarik, dia menyembunyikan sesuatu, dia malu, dll.
Tanggung jawab, orientasi sukses	Mengapa beberapa penjual memiliki volume penjualan yang baik, pelanggan tetap dan seterusnya, sementara yang lain jauh lebih buruk?	Adalah penting bahwa manajer memulai dengan menjelaskan alasan keberhasilan. Dia harus menunjukkan kualitas yang berkontribusi pada kesuksesan seperti: tekad, persuasi, keterampilan komunikasi, dll. Itu buruk ketika penjual mulai berbicara tentang keberuntungan, wilayah yang baik, atau basis pelanggan yang sukses ...
Berdasarkan hasil	Bagaimana kesuksesan penjual diukur?	Tanggapan harus mencakup indikator kuantitatif: volume penjualan, jumlah pelanggan, dll.
Kemampuan untuk membuat keputusan secara mandiri dan mengambil risiko yang wajar	Anda sedang dalam perjalanan bisnis. Klien bersikeras untuk mengubah persyaratan standar kontrak (pada saat yang sama, ini masih bermanfaat bagi perusahaan). Anda mencoba menghubungi manajer, tetapi tidak mungkin. Tindakan Anda.	Saya akan menerima tawaran klien, karena bermanfaat bagi perusahaan.
kompetensi khusus
Keterampilan Penjualan	Sebutkan cara-cara pembenaran harga!	Harus ada beberapa. Sebagai contoh: - Penerimaan "sandwich". .... Dan Anda akan mendapatkan semua ini untuk .... - Penerimaan pembenaran kualitatif. Sesuaikan harga dengan manfaat produk. - Penerimaan pembagian. Harga model dasar dan penambahan opsi. Menentukan harga dan waktu operasi. - Penerimaan perkalian. Menunjukkan penghematan klien dalam mode waktu. Dan lain-lain.
Keterampilan analitis	Dalam situasi apa volume penjualan penting, bukan laba marjinal?	Pada tahap promosi produk baru, merebut pangsa pasar dari pesaing, serta, jika perlu, penjualan cepat produk "sekarat".
Kemampuan presentasi	Bagaimana Anda memutuskan apa yang akan dibicarakan dalam presentasi?	Itu semua tergantung pada penonton. Jika kita berbicara tentang satu klien, kita perlu mengidentifikasi kebutuhannya dengan mengajukan pertanyaan kepadanya, dan membangun presentasi produk berdasarkan jawaban klien. Jika kita berbicara tentang presentasi publik, kita fokus pada antisipasi kebutuhan (yaitu, kita menganalisis kebutuhan dasar dan tipikal dari kelompok sasaran tertentu).

Penulis: Sukhanova I.M., konsultan perusahaan "AKSIMA: Consulting, Research, Training", Skriptunova E.A., CEO perusahaan "AKSIMA: Konsultasi, Penelitian, Pelatihan"
Diterbitkan di Manajemen Penjualan, Juni 2007

Tabel evaluasi adalah alat yang membantu untuk menemukan kekuatan dan kelemahan dalam pekerjaan manajer penjualan. Ini menunjukkan keterampilan apa yang harus dikerjakan oleh manajer.

Kami telah menyiapkan template tabel evaluasi yang dapat Anda gunakan sendiri. Untuk membuat penilaian manajer menjadi objektif, pertama-tama sesuaikan template dengan siklus penjualan Anda, dan baru kemudian jalankan. Kami memberi tahu Anda cara melakukannya.

Tentukan kriteria evaluasi panggilan

Kriteria evaluasi panggilan membantu mengevaluasi semua manajer dari departemen penjualan secara setara. Ini membuat penilaian menjadi objektif dan memungkinkan Anda untuk membandingkan hasil manajer yang berbeda satu sama lain.

Sekarang ada 18 kriteria dalam template, idealnya harus ada 30-40

Dalam template, kami menggunakan kriteria evaluasi yang luas: misalnya, literasi bicara, tidak adanya jeda, menyelesaikan keberatan. Mereka memungkinkan Anda untuk mengevaluasi percakapan apa pun. Namun, mereka memiliki kelemahan: mereka memberikan penilaian yang terlalu umum. Artinya, Anda akan melihat masalah yang mungkin timbul di setiap departemen penjualan, dan beberapa khusus untuk departemen Anda - tidak.

Untuk membuat penilaian menjadi spesifik, kami menyempurnakan kriteria penilaian untuk setiap proyek baru. Mereka bergantung pada fitur produk dan siklus penjualan.

Evaluasi Kriteria Umum

Evaluasi menurut kriteria tertentu

Semakin spesifik dan terperinci kriterianya, semakin dekat penilaiannya dengan kebenaran, jadi kami menyarankan Anda untuk mengubah kriteria dari template kami agar sesuai dengan siklus penjualan Anda.

Untuk menyoroti kriteria khusus pada proyek klien, kami bertindak sebagai berikut:

Kami mendengarkan panggilan manajer, untuk mempelajari taktik mereka.

Kami mendengarkan contoh panggilan telepon untuk melihat tahapan penjualan yang dilalui manajer saat berbicara dengan klien, pertanyaan apa yang mereka ajukan, apa yang mereka jawab, bagaimana mereka mempresentasikan produk, di mana mereka membuat kesalahan, dan di mana mereka melakukan segalanya dengan benar. Sebagai contoh:

Logam di dalam tubuh merupakan kontraindikasi serius untuk MRI, jadi manajer harus memperingatkan klien tentang hal ini dalam percakapan. Jika manajer tidak melakukan ini, dia dapat membuat janji dengan seseorang dengan logam di tubuhnya. Ini adalah kesalahan serius, karena dokter akan mengirim pasien seperti itu pulang dan dia akan pergi dengan marah. Untuk memastikan bahwa manajer tidak melakukan kesalahan ini, kami menambahkan kriteria "Tentukan kontraindikasi" ke tabel.

Terkadang kami bertukar pikiran: bersama-sama kami melakukan beberapa percakapan yang baik selangkah demi selangkah. Inilah cara kami menemukan cara untuk meningkatkan percakapan yang sudah baik.

Untuk melihat bagaimana kelelahan memengaruhi kualitas percakapan, kami mendengarkan panggilan pagi, siang, dan malam setiap manajer.

Kami mewawancarai kepala departemen penjualan dan pemilik, untuk menemukan kesalahan sistematis yang tidak jelas setelah mendengarkan percakapan. Sebagai contoh:

Manajer di klinik harus mengklarifikasi apakah klien memiliki kontraindikasi terhadap prosedur. Jika tidak ada manajer yang bertanya tentang kontraindikasi, maka setelah mendengarkan panggilan, kita tidak akan pernah tahu bahwa mereka harus melakukannya. Ternyata para manajer melakukan kesalahan besar, tetapi kita tidak mengetahuinya.

Bersama dengan kepala departemen penjualan, kami menganalisis beberapa panggilan: kami bertanya bagaimana mereka akan menjawab pertanyaan klien, apa yang akan mereka lakukan secara berbeda dan apa kesalahan manajer. Ini membantu untuk menemukan kesalahan tersembunyi.

Kami mempelajari situs web perusahaan dan materi pelatihan internal, untuk menemukan apa yang hilang dari manajer dan eksekutif. Kita dapat mengatakan bahwa kita direasuransikan untuk berjaga-jaga. Sebagai contoh:

Di salah satu proyek, kami mengetahui bahwa perusahaan hanya bekerja dengan badan hukum dari instruksi internal. Dalam panggilan manajer dan dalam percakapan dengan para pemimpin, topik ini entah bagaimana tidak muncul, tapi dokumen internal membantu.

Paling sering, kami memperhatikan bagian dengan pertanyaan dan jawaban di situs dan instruksi internal perusahaan. Biasanya ada informasi yang membantu mengatasi keberatan pelanggan.

Kami mengulangi seluruh proses lagi beberapa kali, untuk membuat kriteria lebih tepat.

Mengumpulkan daftar kriteria yang cukup rinci sekaligus tidak akan berhasil. Pada proyek, pertama-tama kami memperbaiki tabel, menggunakannya untuk sementara waktu, dan kemudian memperbaikinya lagi sesuai dengan algoritma yang sama.

Susun kriteria dalam tabel

Merumuskan kriteria berarti perlu dirumuskan, diuraikan, dan dikelompokkan menurut maknanya. Ini membantu spesialis mengevaluasinya dengan benar, dan manajer dengan cepat menavigasi tabel.

Formulasi dan decoding kriteria secara langsung mempengaruhi kualitas penilaian. Jika seorang spesialis salah memahami esensi kriteria, ia dapat mengevaluasinya dengan cara apa pun. Penilaian seperti itu tidak dapat dipercaya:

Tabel selalu memiliki kriteria "Berbicara berdasarkan nama". Jika tidak diuraikan, satu spesialis akan memahaminya sebagai "cari tahu nama klien", dan yang lainnya - sebagai "alamat dengan nama beberapa kali dalam percakapan." Akibatnya, menurut kriteria yang sama, spesialis yang berbeda akan memiliki penilaian yang berbeda.

Kami mencoba menggambarkan setiap kriteria sedetail mungkin sehingga para spesialis mengetahui penilaian apa dan dalam kondisi apa yang harus ditetapkan.

Transkrip menjelaskan secara rinci dalam situasi apa skor harus diberikan

Urutan Kriteria di meja tidak disengaja: mereka mengulangi langkah-langkah penjualan - seiring dengan tahapan percakapan, begitu juga balok-balok di meja. Dalam urutan ini, akan lebih mudah untuk mengisi tabel.

Dalam template kami, kami telah memecah kriteria menjadi lima blok: kualitas panggilan, identifikasi kebutuhan, presentasi, penanganan keberatan dan penutupan kesepakatan. Kami memilih blok ini karena mereka mengikuti langkah-langkah penjualan dan serbaguna untuk percakapan apa pun. Tergantung pada proyeknya, kita dapat menambahkan blok lain. Misalnya, struktur dialog, promosi dan fokus pelanggan.

Pembagian kriteria ke dalam blok tidak mempengaruhi penilaian itu sendiri, tetapi membantu menavigasi tabel dengan cepat. Misalnya, jika Anda perlu melihat secara umum seberapa sukses seorang manajer menutup transaksi, atau dengan cepat menemukan beberapa kriteria tertentu dalam tabel.

Dalam template, blok-blok ini dirancang seperti ini:

Isi tabel evaluasi

Kriteria evaluasi dan poin untuk implementasinya adalah dasar dari seluruh tabel. Mereka menunjukkan kekuatan dan kelemahan manajer.

Ketika kriteria ditentukan, kami melanjutkan untuk mengisi tabel evaluasi.

Kami membagi tabel menjadi empat blok: bidang teknis, bidang yang diberi peringkat, bidang yang tidak diberi peringkat, dan komentar. Jadi lebih mudah untuk bekerja dengannya.

Di bidang teknis spesialis merekam parameter panggilan: tanggal, waktu dan durasi panggilan, jenis panggilan, jenis klien dan nama manajer yang melakukan panggilan.

Parameter panggilan diperlukan untuk mengurutkan panggilan dan menemukannya di PBX. Contoh paling sederhana: jika Anda tidak menuliskan nama manajer, Anda tidak dapat memahami siapa yang memiliki nilai apa.

Di setiap sel, Anda perlu mengatur format data Anda sendiri dan selalu mengikutinya. Ini akan membantu untuk menyimpan semua data dalam satu bentuk.

Ke bidang dengan nilai spesialis meletakkan skor sesuai dengan kriteria, dan menggunakannya, menggunakan rumus, mereka menghitung nilai akhir.

Untuk setiap kriteria, kami menulis catatan dengan transkrip sehingga spesialis kontrol kualitas dapat dengan cepat mengintip cara mengevaluasi kriteria

Poin ditetapkan sebagai berikut:

• Jika kriteria terpenuhi, masukkan "1";
• Jika tidak selesai, masukkan "0";
• Jika selesai, tetapi tidak sepenuhnya, setel "0,5". Misalnya, jika seorang manajer menanyakan nama pelanggan di awal percakapan, tetapi tidak menghubunginya lagi, kriteria "sapaan dengan standar perusahaan" tidak selesai;
• Jika tidak ada situasi dalam percakapan ketika manajer dapat memenuhi kriteria, biarkan kolom kosong. Misalnya, jika klien tidak keberatan dalam percakapan, kriteria "penanganan keberatan" tidak dievaluasi.

Nilai akhir dihitung secara otomatis menggunakan rumus =SUM()/COUNTA().

Untuk menghitung skor akhir, rumus =SUM()/COUNTA() harus ditetapkan di setiap kolom ini, dan rentang sel harus ditunjukkan dalam tanda kurung

Di bidang tanpa evaluasi kami merekam detail dari percakapan yang penting untuk analisis tetapi tidak diukur dalam poin. Rincian ini akan tergantung pada spesifikasi proyek.

Jika, karena sifat proyek, tidak mungkin untuk menyelesaikan penjualan dalam percakapan di telepon, kami mengubah kolom "Penjualan selesai" menjadi "Penunjukan di kantor." Itu tergantung pada tujuan panggilan.

Paling sering di bidang tanpa evaluasi, kami mencatat:

• Apakah penjualan terjadi sebagai hasil dari percakapan. Inilah cara kami mengevaluasi kinerja masing-masing manajer.
• Apakah klien meninggalkan kontaknya sehingga dia dapat dihubungi. Ini menunjukkan seberapa baik manajer mempertahankan klien jika mereka gagal untuk menutup kesepakatan segera.
• Jenis keberatan yang dimiliki pelanggan. Inilah cara kami menemukan keberatan populer dan melatih manajer untuk bekerja dengan mereka.
• Pertanyaan yang diajukan oleh klien. Jadi kami melihat apa yang tidak jelas bagi pelanggan, dan, karenanya, kami dapat menyelesaikan iklan, situs web, atau skrip.

Adalah penting bahwa spesialis mengisi bidang tanpa evaluasi dalam satu format. Jika keberatan harga yang sama ditulis dengan cara yang berbeda, misalnya, "harga" dan "mahal", tabel akan menganggapnya sebagai dua yang berbeda.

Dalam tabel, keberatan harga ditulis berbeda: "harga" dan "mahal"

Agar tabel memahami komentar dengan benar, Anda harus mengikuti satu format: selalu menulis "harga", atau selalu menulis "mahal".

Sekarang keberatan terhadap harga ditulis dalam satu bentuk

Agar spesialis tidak bingung, kami menyiapkan daftar drop-down. Kemudian mereka akan lebih nyaman dan akan ada lebih sedikit kesalahan.

Jika klien memiliki keberatan yang tidak ada dalam daftar, Anda selalu dapat menambahkannya

Di komentar kami menjelaskan bagaimana percakapan itu berlangsung, apa yang dilakukan manajer dengan baik dan apa yang dia lakukan salah. Informasi ini akan membantu manajer penjualan dengan cepat memahami inti pembicaraan tanpa mendengarkannya. Semakin detail komentar, semakin cepat manajer bereaksi terhadap kesalahan yang sama yang dilakukan manajer.

Meninggalkan komentar, profesional yang tidak berpengalaman sering membuat kesalahan yang sama: mereka menceritakan kembali panggilan tersebut. Itu tidak benar. Dalam komentar, Anda perlu menjelaskan kesalahan manajer dan mendukungnya dengan contoh langsung dari panggilan.

"Plus" dari panggilan tersebut dijelaskan dengan buruk, karena mereka hanya menceritakan kembali panggilan tersebut, dan "kontra", sebaliknya, baik-baik saja.

Setelah mengisi lembar dengan tabel terlihat seperti ini:

Menganalisis pekerjaan manajer penjualan

Kami menggunakan tabel pivot untuk menganalisis pekerjaan manajer. Mereka secara otomatis mengumpulkan informasi dari tabel dengan peringkat dan mengelompokkannya ke dalam beberapa tabel terpisah menurut parameter yang berbeda: misalnya, berdasarkan tanggal atau jenis klien. Tabel pivot secara visual mencerminkan pekerjaan departemen penjualan.

Template kami memiliki enam tabel pivot. Ada kemungkinan bahwa tidak semuanya berguna bagi Anda, sehingga Anda dapat menghapus atau menambahkan apa yang Anda butuhkan. Semuanya tergantung pada proyek.

Misalnya, klinik perlu melacak kontraindikasi apa yang paling umum pada klien. Spesialis kontrol kualitas mereka akan menambahkan kriteria "kontraindikasi" ke tabel evaluasi, dan tabel menurut kriteria ini ke tabel ringkasan.

Berikut adalah tabel dalam template kami:

Tabel Pivot Skor Kualitas Panggilan Mingguan menunjukkan gambaran besar: bagaimana manajer mengatasi secara umum dan pada tahap penjualan apa dia mungkin mengalami masalah.

Dengan bantuan peringkat untuk blok percakapan, Anda dapat memahami mengapa tepatnya efektivitas seluruh percakapan berkurang.

Dalam tabel ini, manajer melihat skor akhir secara umum atau untuk tahapan percakapan tertentu. Misalnya, manajer Ekaterina umumnya melakukan pekerjaan dengan baik: nilai akhirnya adalah - 77%. Namun, dia memiliki masalah kecil dengan kualitas komunikasi dan presentasi. Oleh karena itu, pengelola harus mencari masalah di blok ini.

"Evaluasi berdasarkan kriteria" menunjukkan bagaimana manajer mengatasi pemenuhan setiap kriteria.

Skor rata-rata untuk setiap kriteria membuat penilaian menjadi terlalu rinci, tetapi terkadang ini saja membantu untuk menemukan masalah yang tidak kentara

Dalam tabel ini, manajer melihat skor rata-rata untuk setiap kriteria. Dalam contoh kami, dapat dilihat bahwa manajer Vasily berbicara buta huruf dan memungkinkan jeda yang lama dalam percakapan. Berkat meja, manajer segera mengerti apa yang perlu dikerjakan Vasily.

"Dinamika perkiraan" menunjukkan kemajuan manajer: seberapa cepat mereka belajar dan apakah mereka belajar sama sekali.

Berkat warnanya, segera jelas bahwa hasil manajer Vasily tumbuh

Idealnya, para pemimpin penjualan meninjau kesalahan mereka dengan manajer penjualan setiap minggu. Mereka dapat melakukannya secara pribadi atau, misalnya, mengadakan seminar kelompok.

Tabel menunjukkan apakah pelatihan tersebut membantu. Jika demikian, maka setiap minggu hasil manajer akan bertambah. Dalam contoh kami, dapat dilihat bahwa hasil manajer Vasily meningkat dalam dua minggu dari 29% menjadi 67%, yang berarti bahwa pelatihan itu membantu.

"Kontak Klien yang Hilang" menunjukkan apakah manajer ingat untuk mengklarifikasi kontak dengan pelanggan yang tidak ingin segera membeli suatu produk.

Jika manajer mengklarifikasi kontak, tetapi klien menolak - manajer tidak bisa disalahkan, dia menyelesaikan tugasnya

Jika klien sendiri yang menelepon, mengetahui informasi yang diperlukan dan membutuhkan waktu untuk berpikir, manajer harus meminta nomor teleponnya atau surel. Ini diperlukan untuk mengingatkan klien tentang dirinya sendiri setelah beberapa saat. Tabel ini menunjukkan manajer mana yang mengklarifikasi kontak klien dan seberapa sukses dia.

"Jumlah penjualan aktual di luar kemungkinan" menunjukkan berapa banyak kesepakatan yang bisa ditutup manajer dan berapa banyak yang sebenarnya dia tutup.

Tabel tidak hanya menghitung jumlah penjualan, tetapi jumlah lainnya tindakan yang ditargetkan panggilan. Misalnya, dapat digunakan untuk melacak jumlah janji temu di kantor

Jika panggilan ditargetkan, ini adalah kemungkinan penjualan. Yang diperlukan hanyalah melakukannya dengan benar, jadi kesuksesan tergantung pada tindakan manajer. Tabel ini menunjukkan berapa banyak peluang yang dimiliki manajer dan berapa banyak peluang yang diselesaikan dengan penjualan. Dalam contoh kami, dua manajer, Vasily dan Olga, memiliki masalah, karena mereka tidak mencapai kesepakatan target tunggal.

"Jumlah keberatan yang diajukan dan berhasil" menunjukkan bagaimana manajer berhasil bekerja dengan keberatan pelanggan.

Jika tidak ada nama manajer di tabel, maka kliennya tidak keberatan selama percakapan

Selama percakapan, klien mungkin tidak puas dengan sesuatu: harga, waktu pengiriman, atau kualitas produk. Semua ini adalah keberatan. Untuk menyelesaikan transaksi, manajer harus menyelesaikannya. Tabel menunjukkan seberapa sukses manajer mengatasi hal ini.

Tabel pivot lainnya Anda perlu melakukannya secara individual untuk proyek Anda. Misalnya, di perusahaan tidak mungkin untuk menutup kesepakatan selama panggilan, jadi Anda perlu membuat janji di kantor. Kemudian sebuah meja akan berguna yang menunjukkan berapa kali manajer menawarkan untuk membuat janji dan berapa banyak klien yang setuju untuk datang.

Sayangnya, kami tidak dapat memberi tahu dalam satu artikel cara mengatur tabel seperti itu dari awal. Singkatnya, Anda harus benar-benar mengisi tabel evaluasi itu sendiri, dan kemudian membuat beberapa tabel pivot darinya dengan parameter yang berbeda.

Kontrol kualitas di departemen penjualan Kami akan membantu Anda menemukan dan memperbaiki kesalahan dalam pekerjaan manajer penjualan atau operator call center

Subscribe agar tidak ketinggalan artikel terbaru

Artikel baru dari Akademi dan lowongan terbuka setiap dua minggu.

Realitas pasar tenaga kerja saat ini, di satu sisi, menginspirasi kita bahwa ada lebih dari cukup spesialis di bidang penjualan yang mencari pekerjaan, di sisi lain, sebagian besar spesialis ini, sayangnya, tidak efektif “ tenaga penjual”. Bagaimana menilai kompetensi manajer penjualan pada tahap wawancara agar tidak membuat kesalahan saat merekrut spesialis utama?

Mari kita lihat kriteria utama yang harus dievaluasi dengan hati-hati saat memutuskan apakah akan menyewa spesialis penjualan.

Logika membangun karir

Bahkan pada tahap mengevaluasi resume, perlu untuk menganalisis pengalaman profesional calon. Jika kandidat pindah dari aktivitas penjualan ke proses ( manajemen keuangan, rekayasa, dukungan teknis dll.), sangat mungkin bahwa kompetensi "penjual"-nya sangat lemah, atau dia tidak cukup termotivasi untuk bekerja di bidang penjualan, atau, mungkin, dia berorientasi pada proses, yang tidak dapat diterima oleh manajer penjualan yang sukses. . Penting untuk mengetahui alasan perubahan dramatis dalam karirnya dan menarik kesimpulan yang tepat.

Perlu juga dilakukan evaluasi terhadap dinamika pertumbuhan karir kandidat sesuai dengan usianya. Jika seorang kandidat berusia di atas 40 tahun, dan dalam pengalaman profesionalnya hanya ada posisi manajer spesialis, tanpa: fungsi manajerial, perlu dipertimbangkan: mengapa kandidat tidak mencapai tingkat karir yang lebih tinggi? Entah dia tidak berusaha untuk pertumbuhan karir karena takut akan tanggung jawab, atau manajemennya tidak menandai dia. prestasi profesional atau dia tidak memiliki keterampilan manajemen. Tidak menutup kemungkinan kandidat hanya tertarik pada penjualan, dan sengaja tidak naik ke level yang lebih tinggi. alasan terakhir jangan bingung dengan kekakuan kandidat, ketakutan meninggalkan "zona nyaman" - ini sudah merupakan sinyal negatif ketika mengevaluasi seorang kandidat.

Frekuensi transfer dari Perusahaan ke Perusahaan

Untuk seorang manajer penjualan, menurut saya, diskon harus dibuat ketika menilai stabilitasnya dalam memilih majikan. Sebagai aturan, "penjual" yang baik dimotivasi oleh uang, tetapi, sayangnya, sistem motivasi untuk departemen penjualan tidak selalu transparan, dapat dimengerti, dan adil. Dalam kondisi motivasi yang tidak memadai, manajer penjualan "terbakar", sebagai suatu peraturan, setelah satu tahun bekerja. Mungkin ada alasan obyektif lain untuk berganti majikan, jadi penting untuk mengetahui secara menyeluruh mengapa kandidat berganti pekerjaan.

Kebetulan kandidatnya licik, tidak menyuarakan alasan sebenarnya untuk pergi, cukup sulit untuk memeriksanya. Oleh karena itu, penting untuk menciptakan suasana saling percaya selama wawancara. Bukan fakta bahwa bahkan setelah itu kandidat akan berbicara tentang segala sesuatu dengan itikad baik, tetapi kemungkinan dia akan lebih terbuka akan meningkat secara signifikan.

Kemampuan presentasi

Masalah ini membutuhkan pertimbangan yang cermat dan komprehensif. Di satu sisi, jika seorang kandidat bisa memposisikan dirinya dengan benar, tentu itu menjadi nilai plus. Tetapi Anda perlu memahami bahwa kandidat dapat dengan hati-hati mempersiapkan wawancara, atau mengunjungi mereka dalam jumlah yang cukup sebelum datang kepada Anda. Dalam hal ini, perekrut berpengalaman akan mendengar "frasa yang dipelajari", mereka, sebagai suatu peraturan, sulit untuk diintegrasikan ke dalam struktur narasi jika wawancara dilakukan secara kompeten oleh perekrut.

Di sisi lain, kita tidak boleh lupa bahwa wawancara biasanya membuat stres bagi seorang kandidat, dalam hal ini, ia tidak selalu dapat memamerkan presentasi diri yang cerah.

Oleh karena itu, dalam proses jawaban kandidat, perhatian yang lebih besar harus diberikan pada struktur dan urutan narasi.

Banyak penyimpangan, penghindaran jawaban, cara menjawab pertanyaan dengan pertanyaan, cerita yang terlalu panjang penuh dengan banyak detail harus dianggap sebagai faktor negatif.

Tingkat Perusahaan

Kriteria evaluasi ini harus dipertimbangkan dalam tiga arah:

• Nomor Perusahaan.

Jika kandidat bekerja di organisasi kecil, akan sulit baginya untuk berintegrasi ke dalam struktur besar, karena tingkat komunikasi, persetujuan, dan kerangka waktu dalam menyelesaikan masalah tertentu berbeda secara signifikan.

• tingkat klien.

DMP (pengambil keputusan) aktif level yang berbeda- berbagai. Jika seorang manajer membuat kesepakatan untuk satu juta rubel, satu lingkaran orang berkomunikasi dengannya, jika untuk 30 juta - lingkaran orang, pertama, meluas, dan kedua, tingkat negosiasi menjadi lebih rumit. Biasanya, organisasi besar terfokus pada yang nyata hasil keuangan dan menarik pelanggan utama yang besar, sehingga “penjual” lebih kuat dan lebih berpengalaman di sana.

Tentu saja, ada pengecualian, dalam hal ini perlu untuk menganalisis volume penjualan seorang kandidat dalam Perusahaan tertentu.

• mentalitas perusahaan.

Ya, ada konsep seperti itu, termasuk budaya perusahaan, kebijakan perusahaan, gaya kepemimpinan, organisasi pekerjaan.

Misalnya, jika majikan sebelumnya memiliki sistem "kantor", akan sulit bagi kandidat untuk beradaptasi dengan format "ruang terbuka". Atau, misalnya, jika kandidat sebelumnya memiliki pemimpin yang demokratis, hampir tidak mungkin dia mengadopsi gaya kepemimpinan otoriter.

Saya baru-baru ini mewawancarai seorang kandidat yang telah meninggalkan jurusan perusahaan konstruksi karena fakta bahwa senonoh terus-menerus hadir dalam komunikasi antara rekan kerja.

Di sini penting untuk memberikan kesempatan kepada kandidat untuk menilai kekuatannya: apakah dia akan dapat mengatur ulang dan menerima "aturan main" dari majikan baru. Hal utama adalah mengumumkan semua nuansa kepada kandidat "di pintu masuk" sehingga tidak ada kejutan yang tidak menyenangkan baginya setelah ia menjadi karyawan Perusahaan.

Harga diri yang memadai

Pada dasarnya, kriteria ini dinyatakan dalam biaya kandidat, dalam tingkat harapan gajinya. Jika seorang manajer penjualan ingin mendapatkan 35 ribu rubel, maka ini bukan manajer penjualan. Jika seorang manajer penjualan mengharapkan imbalan keuangan bulanan sebesar 300 ribu rubel, ini adalah manajer penjualan yang baik atau orang yang tidak memadai.

Bagaimana Anda tahu jika penilaian diri seorang kandidat sudah memadai? Penting untuk mengetahui dua hal:

1. Berapa banyak yang diperoleh kandidat di pekerjaan sebelumnya.

Mungkin penghasilannya mendekati jumlah yang ditunjukkan dalam resumenya, maka tidak ada pertanyaan, semuanya cukup bisa dimengerti. Sekali lagi: jika kandidat tidak membumbui kenyataan.

Hal ini dapat diperiksa dengan melihat lowongan di Perusahaan tempat kandidat bekerja dan tingkat pembayaran untuk lowongan tersebut. Atau mintalah calon sertifikat 2 - pajak penghasilan pribadi, jika penghasilannya di tempat kerja sebelumnya adalah resmi.

2. Apapun "perbaikan" akan nyaman baginya.

Jika seorang kandidat menyebutkan gaji yang mendekati tingkat pendapatan yang diharapkan, ini adalah indikator yang buruk. Manajer penjualan mana pun ingin mendapatkan penghasilan, jadi dia akan mengaitkan pendapatannya dengan persentase penjualan. Tentu saja, tingkat rendah dari jumlah yang tetap tidak baik, tetapi selama proses wawancara penting untuk memahami apakah kandidat berorientasi pada gaji atau siap untuk mengikat imbalan finansialnya dengan hasil yang dicapai.

Perlu dicatat faktor negatif berikut ketika mengevaluasi seorang kandidat: jika seorang kandidat mengumumkan jumlah pengeluaran bulanannya, ini mungkin menunjukkan posisi infantilisme dan kehidupan pasifnya.

Percaya diri pada kekuatanmu

Seorang "penjual" yang sukses penuh dengan kepercayaan diri. Dia menjual, menjual, dan akan terus menjual, sebagai suatu peraturan, dia tidak memiliki pengalaman penjualan yang negatif, dia siap untuk mengatasi situasi non-standar apa pun, barang bawaannya memiliki semua yang diperlukan untuk penjualan yang efektif.

Seorang "penjual" sejati tidak akan pernah mempersiapkan kegagalan sebelumnya. Ini bisa dipahami dari pertanyaan yang dia ajukan. Jika mereka bersifat organisasional atau berhubungan dengan spesifikasi produk, Anda dapat bernapas lega: kandidat tidak merasa takut dengan proses penjualan itu sendiri.

Kandidat yang merasa tidak aman mengajukan pertanyaan "menjamin". Dia bertanya kepada Anda apakah basis pelanggan disediakan, apakah perlu melakukan "panggilan dingin", apa yang akan terjadi jika dia tidak menjual, siapa yang akan mengajarinya secara spesifik menjual produk ini - ini berarti dia tidak cukup kompeten atau memiliki pengalaman penjualan yang negatif, dan lebih tepatnya, "non-penjualan".

Singkatnya, jika pertanyaan kandidat bermuara pada faktor eksternal dan kemungkinan kegagalan - tidak mungkin penjual sejati duduk di depan Anda.

Gairah profesional

Minta kandidat untuk membicarakan transaksi tersulit dalam pengalaman profesionalnya. Dia akan membicarakannya dengan cara yang menarik, "lezat", matanya akan terbakar, mengingat kemenangan baru-baru ini.

Penjual judi lain, dengan konstruksi percakapan yang kompeten di pihak perekrut, dia akan mulai menyuarakan opsi yang memungkinkan mencari pelanggan, pasar potensial, bertanya tentang pesaing.

Seolah-olah dia sudah bekerja di sini, dia, seolah-olah, "mencoba" peran seorang karyawan, dia sudah melihat tujuan yang ditetapkan untuk dirinya sendiri dan cara untuk mencapainya.

Referensi campuran

Seperti yang kita semua tahu, referensi internal penting bagi para pemimpin, eksternal bagi para pemain. Untuk manajer penjualan, "kecondongan" ke satu arah atau lainnya mengancam konsekuensi negatif untuk dijual. Jika referensi bersifat internal, dia mungkin tidak memiliki cukup fleksibilitas saat berinteraksi dengan klien, tidak selalu mudah baginya untuk membuat keputusan manajemen. Jika referensi eksternal berlaku, dia tidak akan bisa "memeras" klien, dia akan mengikuti jejaknya, dia tidak akan bisa mengungkapkan posisinya atau masuk ke dalam diskusi yang konstruktif.

Kami membutuhkan sarana emas. Namun, jika "kecondongan" dilacak, itu diperbolehkan menuju referensi internal. Orang-orang dengan referensi internal, sebagai suatu peraturan, memiliki kualitas kepemimpinan, kemampuan untuk mempertahankan posisi mereka sendiri, mereka karismatik, keras kepala dan efisien. Semua kualitas di atas manajer yang sukses penjualan sangat menentukan.

Spesifikasi penjualan

Harus dijelaskan sejauh mana pengalaman profesional kandidat akan sesuai dengan spesifikasi Perusahaan baru.

Jika seorang kandidat bekerja di bidang konsultan, belum tentu ia akan mampu menjual peralatan teknik secara efektif. Dan sebaliknya. Sebuah produk dan layanan adalah hal yang berbeda secara psikologis. Baik untuk klien maupun untuk manajer penjualan. Cukup sering dalam ringkasan kandidat ada organisasi dengan bidang kegiatan yang berbeda. Dalam hal ini, risiko pekerjaan yang tidak efisien di tempat baru berkurang secara signifikan.

Atau, jika kandidat membangun distribusi, akan sulit baginya untuk melakukan penjualan langsung, karena spesifikasinya sangat berbeda.

Anda juga dapat mencatat kandidat dengan pengalaman di FMCG (perwakilan penjualan yang bekerja di "bidang"): tingkat negosiasi di pasar ini biasanya cukup rendah.

Penjualan B2B dan B2C tidak boleh secara ketat dibagi menjadi tingkat kerumitan: interaksi dengan pelanggan berada pada tingkat yang layak, di kedua area ada pencarian aktif untuk pelanggan, di samping itu, penjualan B2C memiliki sejarah yang relatif baru, sehingga pembagian kerja dalam penjualan B2C di resume kandidat biasanya , kecil.

Siklus, dinamika, dan volume penjualan

Ada siklus penjualan yang berbeda, dinamika penjualan yang berbeda dan, tentu saja, volume penjualan yang berbeda. Semua indikator ini harus diklarifikasi dan dianalisis pada saat wawancara.

Misalnya, di perusahaan yang menyediakan layanan sertifikasi, siklus penjualan bisa dari 1 hingga 3 tahun, dari negosiasi hingga pembayaran oleh klien.

Seorang manajer yang tahu bagaimana memimpin siklus penjualan yang panjang akan dengan mudah mengatasi siklus yang pendek, tetapi sebaliknya, itu bisa lebih sulit.

PADA perusahaan transportasi Dinamika penjualan selama enam bulan pertama tidak tinggi: klien "menguji" kontraktor untuk memenuhi tenggat waktu, keamanan barang, dan hanya setelah itu memulai kerja sama penuh dan memberikan volume nyata.

Dinamika penjualan harus lebih diperhitungkan selama periode adaptasi manajer penjualan: Anda tidak boleh menetapkan rencana penjualan yang ambisius sejak bulan pertama. Dinamika penjualan memiliki sedikit pengaruh pada pengalaman profesional.

Volume penjualan tidak perlu dijelaskan, saya pikir, tetapi penting untuk dipahami bahwa jika Perusahaan Anda memiliki jutaan transaksi, keputusan untuk mempekerjakan seorang karyawan dengan pengalaman dalam menjual produk dan layanan bernilai rendah adalah keputusan yang keliru.

Pertama, secara psikologis sulit untuk beroperasi dengan jumlah besar karena kebiasaan.

Kedua, izinkan saya mengingatkan Anda sekali lagi tentang tingkat negosiasi: tergantung pada seberapa banyak klien siap untuk berpisah, lingkaran pembuat keputusan berubah secara dramatis dan tingkat negosiasi, masing-masing juga.

Motivator

Motivator utama dari "penjual" yang baik adalah uang.

Kita dapat berbicara sebanyak yang kita inginkan tentang tugas-tugas menarik, prospek karir, dll.: manajer penjualan ingin menghasilkan uang.

Dia siap memberikan semua yang terbaik, tinggal setelah bekerja, melakukan perjalanan bisnis, membawa hasil, tetapi untuk ini dia akan mengharapkan imbalan finansial yang layak.

Oleh karena itu, sangat penting bagi Perusahaan untuk memiliki sistem motivasi yang memadai, transparan dan dapat dipahami oleh para manajer penjualan.

Ada contoh ketika orang-orang penjualan kunci meninggalkan Perusahaan karena mereka mencapai "langit-langit" keuangan: mereka membawa klien besar, dan tingkat pembayaran mereka tetap sama, karena sistem motivasi memiliki sejumlah kelemahan sadar atau tidak sadar.

Di sisi lain, ada contoh manajer keuangan yang mencapai "zona nyaman" - "maksimum" psikologis tertentu, yang cukup bagi mereka untuk memiliki keberadaan yang sepenuhnya nyaman. Manajer seperti itu, secara sadar atau tidak sadar, mengurangi aktivitas mereka, beralih ke tindakan proses dan menjadi kurang efektif.

"Langit" mencegah "penjual" yang kuat, "zona nyaman" mencapai "rata-rata".

Analisis situasi di departemen penjualan dan putuskan motivasi apa yang cocok untuk Anda.