Bagaimana merencanakan produksi produk di perusahaan. Rencana produksi perusahaan: apa itu? Tabel contoh rencana produksi

Rencana produksi merupakan bagian integral dari setiap rencana bisnis, yang harus menggambarkan semua produksi atau proses kerja lainnya dari perusahaan. Di sini perlu mempertimbangkan semua masalah yang terkait dengan fasilitas produksi, lokasi, peralatan dan personelnya, serta memperhatikan rencana keterlibatan subkontraktor. Harus dijelaskan secara singkat bagaimana sistem pengeluaran barang (penyediaan jasa) diatur dan bagaimana proses produksi dikendalikan. Juga perlu memperhatikan lokasi fasilitas produksi dan penempatan alat, peralatan dan tempat kerja. Bagian ini harus menunjukkan waktu pengiriman dan daftar pemasok utama; menggambarkan seberapa cepat suatu perusahaan dapat meningkatkan atau menurunkan output barang atau jasa. Elemen penting dari rencana produksi juga merupakan deskripsi persyaratan perusahaan untuk pengendalian kualitas di semua tahap proses produksi.

Tugas utama dari bagian rencana bisnis ini adalah untuk menentukan dan membenarkan pilihan proses produksi dan peralatan tertentu oleh perusahaan.

Perlu dicatat bahwa perusahaan desain khusus industri terlibat dalam persiapan bagian rencana bisnis ini, yang cukup dapat dimengerti, karena pilihan teknologi dan metode pengorganisasian proses produksi sangat menentukan efektivitas setiap proyek produksi.

sistem produksi

Setiap organisasi memiliki sistem produksi, yang menerima berbagai input (personil, teknologi, modal, peralatan, bahan, dan informasi) dan di mana input tersebut diubah menjadi barang atau jasa (Gbr. 1).

Beras. 1. Sistem produksi

Rencana produksi

Rencana produksi biasanya diklasifikasikan berdasarkan luasnya (strategis dan operasional), kerangka waktu (jangka pendek dan jangka panjang); sifat (umum dan khusus) dan cara penggunaan (satu kali dan permanen) (Tabel 1).

Tabel 1. Jenis rencana produksi

Jika kita berbicara tentang perencanaan strategis jangka panjang, maka pada tingkat ini keputusan dibuat dalam empat bidang utama: pemanfaatan kapasitas (berapa banyak produk akan diproduksi atau layanan akan disediakan), lokasi kapasitas produksi (di mana produk akan diproduksi). atau layanan akan disediakan), proses produksi (metode dan teknologi produksi apa yang akan digunakan untuk menghasilkan produk atau menyediakan layanan) dan penempatan alat dan peralatan (bagaimana pusat kerja dan peralatan akan ditempatkan di perusahaan). Setelah menyelesaikan pertanyaan strategis ini untuk dirinya sendiri, pengembang juga harus menyusun dan memasukkan dalam rencana produksi dari rencana bisnisnya tiga dokumen berikut: rencana umum (agregat) (apa rencana produksi umum untuk semua jenis barang atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan), jadwal kerja utama (berapa unit dari setiap jenis produk atau jasa yang harus diproduksi atau disediakan perusahaan untuk jangka waktu tertentu) dan rencana kebutuhan perusahaan akan sumber daya material (bahan apa dan dalam bentuk apa). berapa jumlah yang dibutuhkan perusahaan untuk menyelesaikan jadwal kerja utama). Rencana ini disebut taktis.

Perencanaan pemanfaatan kapasitas

Asumsikan bahwa ABC memutuskan untuk memproduksi mesin pemotong rumput. Melalui riset pasar dan analisis pasar yang komprehensif, ia menentukan bahwa permintaan tertinggi di antara konsumen adalah alat kelas menengah. Jadi perusahaan tahu apa yang harus diproduksi. Selanjutnya, dia perlu menentukan berapa jumlah barang yang akan diproduksi, mis. berapa banyak mesin pemotong rumput dari model yang dipilih harus diproduksi dalam jangka waktu tertentu. Dari keputusan inilah akan tergantung masalah lain yang terkait dengan perencanaan pemanfaatan kapasitas produksi.

Perencanaan pemanfaatan kapasitas didasarkan pada perkiraan permintaan masa depan, yang diterjemahkan ke dalam kebutuhan volume produksi. Misalnya, jika ABV akan memproduksi mesin pemotong rumput hanya dari satu model tertentu, ia berencana untuk menjualnya dengan harga rata-rata 3.000 rubel. per potong dan mengasumsikan bahwa selama tahun pertama akan dapat mencapai volume penjualan 3 juta rubel, yang berarti akan membutuhkan fasilitas produksi untuk menghasilkan 1000 mesin pemotong per tahun (3000 x 1000 = 3.000.000 rubel). Ini adalah bagaimana persyaratan fisik untuk memuat kapasitas produksi ditentukan. Jelas bahwa jika ABV memproduksi beberapa model mesin pemotong rumput dan beberapa peralatan lainnya, maka dalam hal ini perhitungannya akan lebih rumit.

Jika perusahaan telah ada untuk waktu yang lama, maka perkiraan komersial permintaan masa depan dibandingkan dengan kapasitas produksi aktualnya, yang memungkinkan Anda untuk menentukan apakah akan memerlukan kapasitas tambahan untuk permintaan tersebut. Perlu dicatat bahwa perencanaan pemanfaatan kapasitas adalah kegiatan yang tidak hanya dilakukan oleh perusahaan manufaktur, tetapi juga perusahaan jasa. Misalnya, administrator sekolah juga menentukan jumlah kursi yang dibutuhkan untuk mendukung proses pembelajaran untuk jumlah siswa yang diproyeksikan, dan manajer rantai makanan cepat saji menentukan berapa banyak hamburger yang mereka butuhkan untuk memasak selama jam sibuk.

Setelah data perkiraan bisnis untuk permintaan masa depan telah diterjemahkan ke dalam persyaratan pemanfaatan kapasitas, perusahaan kemudian melanjutkan untuk mengembangkan rencana lain untuk memenuhi persyaratan khusus tersebut. Namun, baik perusahaan maupun orang-orang yang kepadanya rencana bisnisnya disajikan harus ingat bahwa rencana pemanfaatan kapasitas produksi selanjutnya dapat berubah - baik ke atas maupun ke bawah. Dalam jangka panjang, angka-angka ini berubah cukup signifikan, karena perusahaan memperoleh peralatan baru atau menjual fasilitas produksi yang ada, tetapi dalam jangka pendek, modifikasinya tidak terlalu signifikan. Perusahaan dapat memperkenalkan shift kerja tambahan, mengubah jumlah lembur, mengurangi durasi shift kerja tertentu, menghentikan sementara produksi, atau melibatkan pihak ketiga sebagai subkontraktor untuk melakukan operasi tertentu. Selain itu, jika produk perusahaan dapat disimpan untuk waktu yang lama, dan terutama jika bersifat musiman (seperti, misalnya, mesin pemotong rumput dari ABC), ia dapat menciptakan stok tambahan selama periode penurunan permintaan dan menjualnya selama periode penurunan. penjualan puncak, yaitu pada saat kapasitas produksi yang ada tidak dapat sepenuhnya memenuhi permintaan barang-barangnya.

Perencanaan kapasitas produksi

Jika perusahaan berencana untuk memperluas kapasitas produksinya di masa depan, di bagian rencana bisnis yang kami jelaskan, itu harus menunjukkan bangunan dan struktur apa yang diperlukan untuk memastikan alur kerja yang normal. Kegiatan ini disebut perencanaan kapasitas. Lokasi bangunan dan struktur perusahaan mana pun, pertama-tama, ditentukan oleh faktor-faktor apa yang paling memengaruhi biaya produksi dan distribusi secara keseluruhan. Ini adalah faktor-faktor seperti ketersediaan personel yang berkualitas, biaya tenaga kerja, biaya listrik, kedekatan pemasok dan konsumen, dll. Perlu dicatat bahwa pentingnya dan signifikansi dari faktor-faktor ini cenderung bervariasi tergantung pada bisnis di mana perusahaan beroperasi.

Jadi, misalnya, banyak perusahaan teknologi tinggi (yang terutama membutuhkan sejumlah besar spesialis teknis yang memenuhi syarat untuk berfungsi normal) terkonsentrasi di kota-kota besar di mana terdapat universitas dan pusat penelitian besar. Di sisi lain, banyak perusahaan padat karya menempatkan fasilitas manufaktur mereka di luar negeri, biasanya di negara-negara dengan upah rendah. Misalnya, banyak perusahaan perangkat lunak secara aktif mendirikan pusat penelitian dan pengembangan di India, yang baru-baru ini menjadi terkenal karena spesialisnya di bidang ini, mampu bekerja dengan produktivitas tinggi yang sama dengan rekan-rekan mereka di Amerika dan Eropa, tetapi dengan biaya yang jauh lebih rendah. . Produsen ban Amerika secara tradisional membangun operasi mereka di Ohio utara, yang memungkinkan mereka untuk beroperasi di dekat pelanggan utama mereka, pembuat mobil raksasa di Detroit. Ketika datang ke perusahaan jasa, kenyamanan konsumen biasanya menjadi faktor penentu, dengan hasil bahwa sebagian besar pusat perbelanjaan besar terletak di jalan raya utama, dan kafe dan restoran terletak di jalan-jalan kota yang sibuk.

Faktor apa yang paling penting bagi perusahaan ABV dari contoh kita? Jelas, itu akan membutuhkan teknisi terampil yang dapat merancang dan membangun mesin pemotong rumput. Dalam hal ini, lokasi konsumen juga memainkan peran yang tidak kalah pentingnya, yang berarti bahwa yang terbaik adalah menempatkan perusahaannya di dekat pusat pertanian besar. Setelah memilih wilayah, perusahaan perlu memilih lokasi dan lahan tertentu.

Perencanaan proses produksi

Selama perencanaan proses produksi, perusahaan menentukan bagaimana produk atau jasanya akan diproduksi. Ketika menyusun rencana proses produksi untuk dimasukkan ke dalam rencana bisnisnya, perusahaan harus dengan hati-hati menganalisis dan mengevaluasi metode dan teknologi produksi yang ada dan memilih yang paling efektif berkontribusi untuk mencapai tujuan produksi spesifiknya. Ketika memilih proses produksi apa pun, baik di sektor produksi maupun di sektor jasa, ada berbagai opsi. Misalnya, ketika memulai bisnis restoran, perusahaan dapat memilih antara bisnis layanan cepat; restoran cepat saji dengan menu terbatas; perusahaan yang mengkhususkan diri dalam pengiriman makanan jadi atau dalam melayani pengendara; dia dapat memilih restoran mewah yang menawarkan masakan gourmet, dan sebagainya. Ketika merencanakan proses produksinya, perusahaan harus menjawab sejumlah pertanyaan kunci yang akan menentukan pilihan akhirnya. Teknologi apa yang akan digunakan: standar atau dipersonalisasi? Sejauh mana proses produksinya akan diotomatisasi? Apa yang lebih penting bagi perusahaan: efisiensi atau fleksibilitas sistem produksi?

Jadi, misalnya, ABC mungkin memilih cara yang umum dan efektif untuk mengatur proses produksi sebagai jalur perakitan, terutama jika ABC tidak berencana memproduksi mesin pemotong rumput untuk pesanan pelanggan khusus. Tetapi jika sebuah perusahaan akan memproduksi produk yang dipersonalisasi yang disesuaikan dengan keinginan spesifik konsumen - yang, memang, menjadi semakin umum di industri manufaktur dan jasa - maka tentu saja, akan membutuhkan teknologi dan metode produksi yang sama sekali berbeda.

Perlu dicatat bahwa perencanaan proses produksi adalah tugas yang sangat penting dan kompleks. Sangat sulit untuk menentukan kombinasi optimal dari indikator-indikator seperti tingkat biaya, kualitas, efisiensi tenaga kerja, dll., Karena ada hubungan erat di antara mereka. Ini berarti bahwa bahkan sedikit perubahan dalam satu komponen proses produksi biasanya memerlukan sejumlah perubahan pada komponen lainnya. Karena kerumitan inilah tugas perencanaan proses produksi, sebagai suatu peraturan, ditugaskan kepada spesialis berkualifikasi tinggi di sektor produksi, yang kegiatannya dikendalikan langsung oleh manajemen puncak perusahaan.

Perencanaan penempatan peralatan

Keputusan strategis terakhir saat menyusun bagian produksi dari rencana bisnis adalah mengevaluasi dan memilih penempatan peralatan, perkakas, dan pusat kerja yang optimal. Prosedur ini disebut perencanaan penempatan peralatan. Tujuannya di sini adalah untuk secara fisik menemukan peralatan, peralatan, pusat kerja, dan lokasi dengan cara yang memaksimalkan efisiensi proses manufaktur sambil juga memudahkan staf—dan seringkali pelanggan—untuk menggunakannya.

Perencanaan penempatan peralatan dimulai dengan penilaian ruang fisik yang diperlukan untuk ini. Pada tahap ini, perusahaan harus menentukan area produksi, ruang penyimpanan alat dan perlengkapan, gudang, bengkel, ruang istirahat karyawan, kantor, dll. dia perlu memastikan proses produksi normal. Kemudian, berdasarkan rencana produksi yang telah dimiliki, perusahaan dapat mengevaluasi berbagai opsi untuk mengkonfigurasi dan menempatkan peralatan dalam hal efisiensi produksinya. Dalam hal ini, berbagai metode dan alat membantu perusahaan mengembangkan solusi - mulai dari rencana dan peta berskala dasar hingga program komputer kompleks yang memungkinkan Anda memproses variabel dalam jumlah besar dan mencetak opsi berbeda untuk tata letak mesin, peralatan, dan peralatan lainnya.

Ada tiga pendekatan utama untuk organisasi fisik dari proses produksi. Dalam skema proses produksi, semua elemen (pusat kerja, peralatan, departemen) diatur dalam area produksi berdasarkan kesamaan fungsi yang mereka lakukan. Cara kedua untuk menempatkan peralatan dan pekerjaan adalah tata letak penempatan peralatan secara linier (atau sejajar). Dalam hal ini, komponen proses produksi didistribusikan dalam ruang sesuai dengan tahapan produksi barang secara berurutan. Pendekatan ketiga adalah tata letak, karena posisi produk yang tetap. Ini digunakan dalam kasus di mana, karena ukurannya yang mengesankan atau karena alasan lain, produk yang diproduksi harus tetap di satu tempat, dalam posisi tetap selama seluruh proses produksi, dan bahan, peralatan, peralatan, dan personel dikirim ke sana. Hanggar dalam konstruksi pesawat terbang atau galangan kapal dalam pembuatan kapal dapat menjadi contoh tata letak seperti itu.

Menyusun rencana umum (agregat)

Setelah memutuskan isu-isu strategis, perusahaan melanjutkan untuk membuat keputusan taktis dan, di atas segalanya, untuk perencanaan agregat umum dari kegiatan produksinya dan sumber daya produksi yang diperlukan untuk itu. Hasil dari proses ini adalah dokumen yang dikenal sebagai rencana umum (agregat), yang dibuat untuk jangka waktu tertentu - biasanya selama satu tahun.

Perencanaan umum (agregat) memungkinkan perusahaan untuk memasukkan dalam rencana bisnis, seperti yang mereka katakan, gambaran besar. Ketika menyusun rencana umum (agregat), berdasarkan perkiraan permintaan komersial masa depan dan perencanaan pemanfaatan kapasitas, perusahaan menentukan tingkat stok, tingkat produksi dan jumlah personel (per bulan) yang akan dibutuhkan selama tahun depan. Harus diingat bahwa fokus utama di sini adalah pada konsep umum produksi, dan bukan pada detail spesifik. Jadi, dalam perencanaan agregat, seluruh kategori barang dipertimbangkan, dan bukan jenis individualnya. Misalnya, dalam rencana umum sebuah perusahaan yang berspesialisasi dalam produksi cat dan pernis, ini akan menunjukkan berapa liter cat fasad yang perlu diproduksi dalam periode tertentu, tetapi tidak akan menentukan warna apa dan dalam kemasan apa. Akan dirilis. Rencana tersebut sangat penting untuk perusahaan manufaktur besar yang memproduksi berbagai macam barang. Di perusahaan kecil dengan satu produk (seperti ABC dalam contoh kami), rencana keseluruhan akan lebih seperti jadwal induk, kecuali untuk periode yang lebih lama (lebih lanjut tentang ini di bagian berikutnya). Dengan demikian, kita dapat mengatakan bahwa rencana umum (agregat) yang disusun dengan benar mencerminkan dua indikator utama aktivitas perusahaan: tingkat produksi optimal dan jumlah total personel yang akan dibutuhkan perusahaan pada setiap periode tertentu dalam kerangka rencana ini.

Penyusunan jadwal kerja utama

Jadwal kerja utama disusun berdasarkan rencana umum (agregat) yang dijelaskan di atas. Kita dapat mengatakan bahwa ini adalah versi yang lebih rinci dari rencana agregat. Grafik utama menunjukkan jumlah dan jenis setiap jenis produk yang diproduksi oleh perusahaan; bagaimana, kapan dan di mana mereka akan dibuat pada hari berikutnya, minggu depan, bulan depan; itu juga mencakup informasi tentang tenaga kerja yang dibutuhkan dan kebutuhan perusahaan dalam persediaan (yaitu, totalitas semua stok perusahaan, termasuk stok bahan baku dan bahan, komponen dan produk setengah jadi, barang dalam proses dan barang jadi ).

Pertama-tama, jadwal kerja utama disusun untuk memisahkan rencana umum (agregat), yaitu. memecahnya menjadi rencana operasi yang terpisah dan terperinci untuk setiap produk atau layanan yang ditawarkan perusahaan. Selanjutnya, semua rencana terpisah ini digabungkan menjadi jadwal induk bersama.

Perencanaan kebutuhan material

Setelah menentukan jenis barang atau jasa apa yang akan diproduksi atau disediakan, perusahaan harus menganalisis masing-masing dan menentukan seakurat mungkin kebutuhannya akan bahan baku, bahan, komponen, dll. Perencanaan kebutuhan material adalah konsep perencanaan lanjutan yang mencakup elemen pemodelan dan kemampuan untuk membuat skenario yang berbeda untuk pengembangan acara tergantung pada situasinya. Dengan menggunakan konsep ini, perusahaan dapat secara akurat memetakan kebutuhan material masa depan untuk produksi produk akhirnya, dinyatakan dalam angka tertentu. Berkat munculnya program komputer yang paling canggih, manajer modern telah mampu menganalisis secara rinci semua spesifikasi dan karakteristik teknis barang dan jasa mereka, serta secara akurat menentukan semua bahan, bahan baku dan komponen yang diperlukan untuk produksi atau persediaan. Informasi penting ini, dikombinasikan dengan data inventaris terkomputerisasi, memungkinkan manajer untuk menentukan berapa banyak setiap bagian yang ada dalam persediaan dan oleh karena itu menghitung berapa lama perusahaan dalam persediaan. Setelah perusahaan memutuskan waktu tunggu (yaitu, waktu antara konfirmasi pesanan bahan dan penerimaan bahan-bahan ini) dan persyaratan untuk persediaan penyangga (cadangan) (kita akan membicarakannya nanti), semua data ini dimasukkan ke dalam komputer, dan mereka menjadi dasar untuk menyediakan perusahaan dengan sumber daya material yang dibutuhkan. Dengan demikian, berkat sistem perencanaan kebutuhan material, perusahaan memiliki jaminan yang cukup andal bahwa semua material yang dibutuhkan akan tersedia dan dalam jumlah yang tepat pada saat dibutuhkan dalam proses produksi.

Perangkat lunak perencanaan kebutuhan material terbaru benar-benar kuat dalam hal perencanaan dan penjadwalan produksi. Berkat itu, manajer, ketika membuat keputusan tentang alokasi sumber daya perusahaan, dapat mempertimbangkan berbagai faktor pembatas dan situasional, seperti waktu henti peralatan, kurangnya sumber daya tenaga kerja, kemacetan dalam proses produksi, kekurangan bahan baku penting, dll.

Alat perencanaan produksi

Berikut ini adalah alat untuk membuat rencana produksi, berkat itu perusahaan dapat secara signifikan meningkatkan efisiensi proses ini dan menyajikan dalam rencana bisnisnya rencana yang sangat jelas dan lengkap untuk kegiatan produksinya di masa depan.

Jika Anda mengamati pekerjaan manajer tingkat bawah selama beberapa hari, Anda dapat yakin bahwa mereka terus-menerus mendiskusikan pekerjaan apa yang perlu dilakukan oleh bawahan mereka, dalam urutan apa, siapa sebenarnya dan operasi apa yang akan dilakukan, dan pada jam berapa. pekerjaan ini atau itu harus diselesaikan. . Semua kegiatan ini disatukan di bawah satu nama umum - perencanaan berbasis waktu (kalender). Di bawah ini, kita akan melihat tiga alat utama yang digunakan manajer dalam proses ini: bagan Gantt, bagan distribusi beban, dan analisis jaringan PERT.

Gantt Chart

Alat ini - bagan Gantt - dibuat pada awal 1900-an oleh Henry Gantt, rekan ahli teori dan praktisi terkenal di bidang manajemen ilmiah Frederick Taylor. Faktanya, Gantt chart adalah histogram di mana periode waktu diplot secara horizontal, dan semua jenis aktivitas kerja yang sebenarnya jadwalnya dibuat secara vertikal. Kolom menampilkan hasil yang direncanakan dan aktual dari proses produksi untuk jangka waktu tertentu. Dengan demikian, bagan Gantt dengan jelas menampilkan tugas produksi mana yang harus dilakukan dan kapan, dan memungkinkan Anda untuk membandingkan hasil yang direncanakan dengan kinerja pekerjaan yang sebenarnya. Ini adalah alat yang cukup sederhana, namun berguna dan berguna yang memungkinkan manajer untuk menentukan dengan tepat apa yang masih perlu dilakukan untuk menyelesaikan perintah kerja atau proyek tertentu, dan menilai apakah itu dilakukan lebih cepat dari jadwal, sesuai jadwal, atau di belakang jadwal. . Dalam kasus terakhir, mereka harus mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki situasi.

Skema distribusi beban

Skema distribusi beban tidak lebih dari bagan Gantt yang sedikit dimodifikasi. Berbeda dengan bagan Gantt, bagan ini tidak menunjukkan jenis pekerjaan secara vertikal, melainkan departemen atau sumber daya organisasi tertentu. Berkat alat ini, perusahaan dapat lebih efektif merencanakan dan mengontrol penggunaan kapasitas produksi organisasi.

Analisis jaringan PERT

Namun, perlu dicatat bahwa bagan Gantt dan skema distribusi beban nyaman jika diperlukan untuk mengontrol pelaksanaan sejumlah kecil jenis pekerjaan yang berbeda, dan tidak saling berhubungan. Jika perusahaan perlu merencanakan proyek skala besar - misalnya, ditujukan untuk reorganisasi lengkap salah satu divisinya, untuk mengurangi biaya, atau untuk mengembangkan jenis produk atau layanan baru - maka perusahaan perlu mengoordinasikan tindakan karyawan dari berbagai departemen dan layanan. Terkadang, dalam pelaksanaan proyek seperti itu, ratusan bahkan ribuan jenis pekerjaan harus dikoordinasikan, banyak yang harus dilakukan secara bersamaan, dan yang lain hanya dapat dimulai setelah yang sebelumnya selesai. Jelas, misalnya, bahwa selama konstruksi bangunan tidak mungkin untuk meletakkan atap tanpa membangun dinding. Dalam situasi seperti itu, manajer menggunakan alat lain yang dikenal sebagai analisis jaringan PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Analisis jaringan PERT adalah diagram yang menunjukkan urutan semua pekerjaan yang harus dilakukan dalam proyek, serta waktu dan biaya masing-masing. Metode ini dikembangkan pada akhir 1950-an untuk mengoordinasikan pembangunan kapal selam Polaris, sebuah proyek yang melibatkan lebih dari tiga ribu kontraktor berbeda. Melalui analisis jaringan PERT, manajer proyek dapat menentukan apa yang sebenarnya perlu dilakukan dalam proyek dan peristiwa mana yang akan bergantung satu sama lain, serta mengidentifikasi potensi masalah proyek. Selain itu, dengan bantuan PERT, ia dapat dengan mudah membandingkan bagaimana satu atau lain tindakan alternatif dapat mempengaruhi jadwal kerja dan biaya proyek. Akibatnya, berkat analisis jaringan PERT, manajer, jika perlu, dapat mendistribusikan kembali sumber daya yang tersedia untuk perusahaannya, sehingga mencegah proyek menyimpang dari jadwal yang direncanakan.

Untuk membangun grafik jaringan PERT, Anda perlu mengetahui dan memahami empat konsep penting: peristiwa, aktivitas, periode penurunan, dan jalur kritis. Acara adalah titik akhir yang memisahkan kegiatan utama satu sama lain dan menunjukkan penyelesaian satu dan awal berikutnya. Aktivitas adalah waktu atau sumber daya yang diperlukan untuk berpindah dari satu peristiwa ke peristiwa lainnya. Periode kemerosotan adalah periode waktu di mana pelaksanaan jenis pekerjaan tertentu dapat diperlambat tanpa memperlambat keseluruhan proyek. Jalur kritis adalah urutan kejadian dan aktivitas terpanjang atau paling memakan waktu dalam jaringan PERT. Setiap keterlambatan dalam penyelesaian peristiwa di jalur kritis akan selalu menunda penyelesaian proyek secara keseluruhan. Dengan kata lain, aktivitas pada jalur kritis memiliki periode peluruhan nol.

Untuk menyusun diagram jaringan PERT, seorang manajer perlu mengidentifikasi semua kegiatan utama yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek yang akan datang, mengaturnya dalam urutan penyelesaian, dan memperkirakan berapa banyak waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan masing-masing. Proses ini dapat direpresentasikan dalam lima langkah.

1. Identifikasi semua aktivitas penting yang harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek. Selama pelaksanaan masing-masing jenis pekerjaan ini, peristiwa tertentu terjadi atau hasil tertentu tercapai.

2. Menentukan urutan peristiwa yang terjadi pada tahap sebelumnya.

3. Gambarlah diagram alur jenis pekerjaan dari awal sampai akhir, identifikasi setiap jenis pekerjaan secara terpisah dan hubungannya dengan jenis pekerjaan lainnya. Peristiwa dalam diagram ditunjukkan dengan lingkaran, dan aktivitas dengan panah; hasilnya adalah diagram blok yang jelas, yang disebut jaringan PERT (Gbr. 2).

4. Perkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap jenis pekerjaan. Operasi ini dilakukan melalui penggunaan yang disebut rata-rata tertimbang. Untuk mendapatkan indikator ini, diambil perkiraan waktu yang optimis, t 0 , yaitu penilaian durasi kinerja jenis pekerjaan tertentu dalam kondisi ideal; perkiraan waktu yang paling mungkin, t m, yaitu perkiraan durasi jenis pekerjaan ini dalam kondisi normal; dan perkiraan waktu pesimis, t p , yaitu e. perkiraan durasi pekerjaan dalam kondisi terburuk. Akibatnya, kami memiliki rumus berikut untuk menghitung waktu yang diharapkan t e:

5.

6. Menggunakan diagram jaringan yang memperkirakan waktu penyelesaian untuk setiap jenis pekerjaan dalam proyek, rencanakan tanggal mulai dan berakhir untuk setiap jenis pekerjaan dan proyek secara keseluruhan.

Beras. 2. Contoh diagram jaringan PERT

Seperti yang kami katakan di atas, alat seperti analisis jaringan PERT biasanya digunakan untuk merencanakan proyek yang sangat kompleks yang terdiri dari ratusan atau bahkan ribuan peristiwa. Oleh karena itu, perhitungan dalam hal ini dilakukan dengan menggunakan teknologi komputer dengan menggunakan software khusus.

Metode perencanaan produksi

Manajer modern harus menyelesaikan tugas yang sangat sulit - untuk merencanakan kegiatan organisasi mereka dalam lingkungan eksternal yang kompleks dan sangat dinamis. Untuk solusinya, mapan: manajemen proyek dan perencanaan berbasis skenario. Kedua metode memiliki satu tujuan utama - untuk meningkatkan fleksibilitas perusahaan, yang tanpanya tidak mungkin berhasil dalam dunia bisnis yang terus berubah saat ini.

Manajemen proyek

Saat ini, banyak perusahaan manufaktur bekerja berdasarkan proyek. Proyek adalah serangkaian kegiatan yang saling terkait yang memiliki titik awal dan titik akhir yang jelas. Proyek bervariasi dalam kepentingan dan ruang lingkup; dapat berupa proyek untuk meluncurkan pesawat ruang angkasa, atau untuk mengorganisir acara olahraga di tingkat lokal. Mengapa perusahaan semakin mengorganisir dan merencanakan kegiatan mereka di sekitar proyek? Faktanya adalah bahwa pendekatan ini paling cocok untuk lingkungan eksternal yang dinamis yang membutuhkan organisasi modern untuk meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan untuk dengan cepat menanggapi setiap perubahan dalam situasi. Perusahaan modern menerapkan proyek produksi yang tidak biasa dan bahkan benar-benar unik yang terkait dengan penyelesaian sejumlah besar tugas yang saling terkait yang kompleks, yang pelaksanaannya memerlukan keterampilan dan kualifikasi khusus. Semua ini sama sekali tidak sesuai dengan prosedur perencanaan produksi standar yang dapat digunakan perusahaan dalam kegiatan rutinnya sehari-hari. Apa saja ciri-ciri perencanaan proyek?

Proses perencanaan proyek

Selama proyek tipikal, pekerjaan dilakukan oleh tim proyek khusus yang anggotanya ditugaskan untuk mengerjakan proyek secara sementara. Semuanya melapor kepada manajer proyek, yang mengoordinasikan pekerjaan mereka bekerja sama dengan departemen dan divisi lain. Namun, karena proyek apa pun adalah peristiwa sementara, tim proyek hanya ada sampai saat ia menyelesaikan tugasnya. Kelompok tersebut kemudian dibubarkan, dan anggotanya dipindahkan untuk mengerjakan proyek lain, atau mereka kembali ke departemen tempat mereka bekerja penuh waktu, atau meninggalkan perusahaan.

Proses perencanaan proyek apa pun, termasuk produksi, mencakup sejumlah tahapan. Ini dimulai dengan definisi yang jelas tentang tujuan proyek. Tahap ini wajib, karena manajer dan anggota tim harus mengetahui dengan jelas apa yang perlu mereka capai pada saat proyek selesai. Maka perlu untuk menentukan semua jenis pekerjaan yang akan dilakukan dalam kerangka proyek, dan sumber daya yang diperlukan untuk ini. Dengan kata lain, pada tahap ini perlu menjawab pertanyaan berikut: berapa biaya tenaga kerja dan material yang diperlukan untuk melaksanakan proyek ini? Tahap ini sering dikaitkan dengan kesulitan tertentu dan membutuhkan waktu yang cukup lama, terutama jika proyek tersebut pada dasarnya baru atau bahkan unik, yaitu proyek. ketika perusahaan tidak memiliki pengalaman dalam melaksanakan proyek-proyek jenis ini.

Setelah menentukan jenis pekerjaan, perlu untuk menentukan urutan pelaksanaannya dan hubungan di antara mereka. Apa yang perlu dilakukan terlebih dahulu? Pekerjaan apa yang dapat dilakukan pada saat yang bersamaan? Dalam hal ini, perencana proyek produksi dapat menggunakan salah satu alat perencanaan produksi yang dijelaskan sebelumnya: membuat bagan Gantt, bagan distribusi beban kerja, atau diagram jaringan PERT.

Kemudian jadwal pelaksanaan proyek harus disusun. Langkah pertama adalah memperkirakan tenggat waktu untuk setiap pekerjaan, dan berdasarkan perkiraan ini, jadwal proyek umum disusun dan tanggal pasti penyelesaiannya ditentukan. Setelah itu, jadwal proyek dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dan dilakukan perubahan dan penyesuaian yang diperlukan. Jika ternyata timeline proyek terlalu panjang—yang tidak sejalan dengan tujuan perusahaan untuk proyek tersebut—manajer dapat mengalokasikan sumber daya tambahan ke aktivitas terpenting untuk mempercepat timeline seluruh proyek.

Dengan munculnya berbagai jenis program komputer yang berjalan di Internet, prosedur perencanaan dan pengelolaan proyek produksi telah sangat disederhanakan. Perlu juga dicatat bahwa seringkali pemasok perusahaan dan bahkan konsumennya mengambil bagian aktif dalam kegiatan ini.

Perencanaan skenario

Skenario adalah ramalan tentang kemungkinan perkembangan peristiwa di masa depan, yang dicirikan oleh urutan tertentu dari peristiwa ini. Dalam hal ini, diperkirakan bagaimana perkembangan peristiwa ini atau itu akan mempengaruhi lingkungan di mana perusahaan beroperasi, perusahaan itu sendiri, tindakan para pesaingnya, dll. Asumsi yang berbeda dapat menyebabkan kesimpulan yang berbeda. Tujuan dari analisis semacam itu bukanlah untuk mencoba memprediksi masa depan, tetapi untuk memperjelas situasi sebanyak mungkin dan membuatnya sejelas mungkin, "kehilangan" skenario yang mungkin untuk pengembangan peristiwa, dengan mempertimbangkan kondisi awal yang berbeda. Bahkan proses pembuatan skrip itu sendiri memaksa para pemimpin perusahaan untuk memikirkan kembali dan lebih memahami sifat lingkungan bisnis, karena dalam kegiatan ini mereka mempertimbangkannya dari sudut pandang yang mungkin tidak pernah mereka miliki.

Meskipun perencanaan skenario adalah cara yang sangat berguna untuk memprediksi peristiwa masa depan (yang pada prinsipnya dapat diprediksi), jelas bahwa sangat sulit untuk memprediksi peristiwa acak dan sewenang-wenang. Misalnya, hampir tidak ada orang yang dapat memprediksi penyebaran yang begitu cepat dan popularitas Internet yang luar biasa dalam beberapa dekade terakhir. Peristiwa serupa pasti akan terjadi di masa depan. Dan meskipun sangat sulit untuk memprediksinya dan menanggapinya dengan benar, manajer perlu berusaha untuk melindungi organisasi mereka dari konsekuensinya. Tujuan ini dilayani oleh perencanaan skenario, termasuk di sektor manufaktur.

Pengendalian produksi

Elemen penting dari rencana produksi dalam rencana bisnis apa pun adalah deskripsi tentang bagaimana perusahaan bermaksud melakukan kontrol atas sistem produksinya, khususnya atas elemen-elemennya seperti biaya, pembelian, pemeliharaan, dan kualitas.

Pengendalian biaya

Diyakini bahwa pengendalian biaya sering diperlakukan oleh manajer Amerika sebagai semacam "perang salib" perusahaan yang dilakukan dan dilakukan dari waktu ke waktu di bawah kepemimpinan departemen akuntansi perusahaan. Akuntanlah yang menetapkan biaya per unit output, dan manajer harus menemukan penjelasan untuk setiap penyimpangan. Apakah biaya perusahaan meningkat? Mungkin angkatan kerja tidak digunakan dengan cukup efektif? Mungkin, untuk mengurangi jumlah perkawinan dan pemborosan, perlukah meningkatkan keterampilan pekerja? Namun, sebagian besar spesialis sekarang yakin bahwa pengendalian biaya harus memainkan peran utama pada tahap pengembangan dan perencanaan sistem produksi organisasi, dan bahwa semua manajer perusahaan, tanpa kecuali, harus terus-menerus terlibat dalam kegiatan ini.

Saat ini, banyak organisasi secara aktif menggunakan pendekatan pengendalian biaya berdasarkan apa yang disebut pusat biaya. Ini adalah pusat tanggung jawab yang akuntansi biaya terpisah dipertahankan, tetapi yang tidak secara langsung berhubungan dengan menghasilkan keuntungan; efektivitas kegiatan unit tersebut ditentukan berdasarkan kesesuaian biaya aktual dengan volume yang direncanakan atau standar.

Karena semua biaya harus dikendalikan pada beberapa tingkat organisasi, perusahaan perlu secara jelas mendefinisikan pada tingkat apa biaya-biaya tertentu dikendalikan, dan meminta manajer perusahaan untuk melaporkan biaya-biaya yang termasuk dalam lingkup kompetensi mereka.

Kontrol pengadaan

Untuk secara efektif dan efisien menghasilkan barang-barang tertentu dan menyediakan jasa, perusahaan harus terus-menerus dilengkapi dengan semua sumber daya yang diperlukan, termasuk bahan. Dia perlu terus memantau disiplin pengiriman, memantau karakteristik barang, kualitas, kuantitas, serta harga yang ditawarkan oleh pemasok. Kontrol yang efektif atas pengadaan tidak hanya memastikan bahwa semua sumber daya yang dibutuhkan perusahaan dalam jumlah yang tepat, tetapi juga kualitas yang tepat, serta hubungan jangka panjang yang dapat diandalkan dan saling menguntungkan dengan pemasok. Semua poin ini harus tercermin dalam bagian produksi dari rencana bisnis.

Jadi apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk membuatnya lebih mudah dan lebih efisien untuk mengontrol input? Pertama, untuk mengumpulkan informasi yang paling lengkap dan akurat tentang tanggal dan kondisi pengiriman. Kedua, untuk mengumpulkan data tentang kualitas persediaan dan bagaimana hubungannya dengan proses produksi perusahaan. Dan, ketiga, untuk mendapatkan data tentang harga pemasok, khususnya, tentang kesesuaian harga aktual dengan harga yang ditunjukkan oleh mereka saat melakukan pemesanan.

Semua informasi ini digunakan untuk menentukan peringkat dan mengidentifikasi pemasok yang tidak dapat diandalkan, memungkinkan perusahaan untuk memilih mitra terbaik di masa depan dan memantau berbagai tren. Jadi, pemasok dapat dievaluasi, misalnya, dengan kecepatan respons mereka terhadap perubahan permintaan, dengan kualitas layanan, tingkat keandalan, dan daya saing. Kami akan membahas hubungan pemasok secara lebih rinci di bagian selanjutnya.

Kontrol pemasok

Pabrikan modern berusaha untuk membentuk kemitraan yang kuat dengan pemasok. Alih-alih berurusan dengan lusinan penjual yang pasti akan bersaing satu sama lain untuk mendapatkan pelanggan, produsen saat ini sering memilih dua atau tiga pemasok dan menjalin hubungan dekat dengan mereka, yang pada akhirnya meningkatkan kualitas produk yang dipasok dan efektivitas kerja sama ini.

Beberapa perusahaan mengirim insinyur desain dan spesialis lainnya ke pemasok mereka untuk menyelesaikan segala macam masalah teknis; yang lain secara teratur mengirim tim inspektur ke lokasi pemasok untuk mengevaluasi berbagai aspek operasi mereka, termasuk metode pasokan, proses manufaktur, kontrol statistik yang digunakan pemasok untuk mengidentifikasi cacat dan penyebabnya, dan seterusnya. Dengan kata lain, saat ini perusahaan di semua negara melakukan apa yang secara tradisional selalu mereka lakukan di Jepang - mereka berusaha membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok mereka. Pemasok yang bermitra dengan perusahaan manufaktur dapat memberikan input berkualitas lebih tinggi dan mengurangi tingkat penolakan dan biaya. Jika ada masalah dengan pemasok, saluran komunikasi terbuka dan langsung memungkinkan mereka untuk diselesaikan dengan cepat dan efisien.

Kontrol inventaris

Untuk mencapai tujuannya secara efektif dan efisien, setiap perusahaan harus mengontrol pengisian kembali persediaannya. Untuk melakukan ini, sistem pemesanan ulang digunakan ketika tingkat stok tertentu tercapai.

Jenis sistem pemesanan ulang ini digunakan untuk meminimalkan biaya persediaan yang sedang berlangsung dan untuk memberikan tingkat layanan pelanggan yang baik (karena mengurangi kemungkinan bahwa barang yang tepat akan kehabisan stok di beberapa titik).

Dengan menggunakan berbagai prosedur statistik, perusahaan biasanya menetapkan titik pemesanan ulang pada tingkat yang menjamin persediaan yang cukup untuk bertahan antara pemesanan ulang dan pemenuhan. Pada saat yang sama, mereka biasanya menyimpan beberapa stok "jaring pengaman" tambahan, yang memungkinkan mereka untuk menghindari penipisan total stok dalam keadaan yang tidak terduga. Apa yang disebut "penyangga" atau cadangan ini memberi perusahaan perlindungan yang andal jika ada permintaan yang lebih besar dari biasanya untuk suatu produk atau bahan antara pemesanan ulang dan pemenuhannya, atau jika pengisian kembali stok tertunda karena alasan yang tidak terduga.

Salah satu cara paling sederhana namun sangat efektif untuk menggunakan sistem pemesanan ulang ketika tingkat stok tertentu tercapai adalah dengan menyimpan inventaris yang dapat dilacak dalam dua wadah yang berbeda. Pada saat yang sama, barang atau bahan diambil dari satu wadah sampai kosong. Saat ini dilakukan pemesanan ulang, dan sebelum selesai, produk diambil dari wadah kedua. Jika perusahaan telah mengidentifikasi permintaan dengan benar, maka barang yang dipesan ulang akan tiba sebelum kontainer kedua kosong, dan tidak akan ada penundaan.

Metode pemesanan ulang modern dan sudah sangat umum kedua setelah mencapai tingkat stok tertentu didasarkan pada kontrol komputer. Dalam hal ini, semua penjualan secara otomatis dicatat oleh komputer pusat yang diprogram untuk memulai prosedur pemesanan baru ketika stok mencapai tingkat kritis tertentu. Saat ini, banyak toko ritel yang aktif menggunakan sistem tersebut. Sistem lain yang cukup umum adalah sistem pemesanan ulang setelah selang waktu tertentu. Dalam hal ini, pengendalian persediaan dilakukan semata-mata atas dasar faktor waktu yang ditentukan dengan baik.

Kontrol perawatan

Bagian produksi dari rencana bisnis juga harus menunjukkan bagaimana perusahaan akan memantau efektivitas pemeliharaan. Untuk menyediakan barang atau jasa kepada konsumen dengan cepat dan efisien, perusahaan harus menciptakan sistem produksi yang menjamin penggunaan peralatan yang paling efisien dan waktu henti yang minimum. Oleh karena itu, pengelola antara lain harus selalu memantau kualitas pemeliharaan. Signifikansi dan pentingnya kegiatan ini sangat bergantung pada teknologi produksi yang digunakan oleh perusahaan. Jadi, misalnya, bahkan kesalahan kecil di jalur perakitan standar dapat menurunkan ratusan pekerja.

Ada tiga jenis utama pemeliharaan dalam organisasi manufaktur. Pemeliharaan preventif dilakukan sebelum terjadinya kecelakaan. Perbaikan restoratif membutuhkan penggantian lengkap atau sebagian dari mekanisme atau perbaikannya di tempat segera setelah kerusakan. Perbaikan bersyarat adalah perombakan besar atau penggantian suku cadang berdasarkan hasil pemeriksaan teknis sebelumnya.

Perlu dicatat bahwa kebutuhan untuk kontrol pemeliharaan harus diperhitungkan pada tahap desain peralatan. Jadi, jika kegagalan atau downtime peralatan menyebabkan masalah serius dalam sistem produksi atau membebani perusahaan terlalu banyak, maka dapat meningkatkan keandalan mekanisme, peralatan mesin dan peralatan lainnya dengan menambahkan karakteristik tambahan pada desain peralatan. Dalam sistem komputer, misalnya, subsistem redundan dan redundan sering diperkenalkan untuk tujuan ini. Selain itu, peralatan dapat dirancang sejak awal untuk membuat perawatan di masa mendatang lebih mudah dan lebih murah. Harus diingat bahwa semakin sedikit komponen yang termasuk dalam peralatan, semakin sedikit kerusakan dan malfungsi yang terjadi. Selain itu, disarankan untuk menempatkan suku cadang yang sering gagal di tempat yang mudah dijangkau atau bahkan dipasang di unit terpisah yang dapat dengan cepat dilepas dan diganti jika terjadi kerusakan.

Kontrol kualitas

Kontrol kualitas adalah program komprehensif yang berfokus pada pelanggan yang bertujuan untuk terus meningkatkan kualitas proses manufaktur perusahaan dan produk atau layanan yang disediakannya. Bagian produksi dari rencana bisnis harus menunjukkan bagaimana perusahaan akan menerapkan pengendalian kualitas.

Kegiatan ini melibatkan pemantauan kualitas produk secara terus-menerus sehingga secara konsisten memenuhi standar yang ditetapkan. Pengendalian kualitas harus dilakukan beberapa kali, dimulai dengan awal masuknya input ke dalam sistem produksi perusahaan. Dan kegiatan ini harus berlanjut di seluruh proses produksi dan diakhiri dengan pengendalian barang jadi atau jasa pada output dari sistem produksi. Prosedur ini juga menyediakan penilaian kualitas pada tahap menengah dari proses transformasi; jelas bahwa semakin cepat Anda mengidentifikasi pernikahan, atau elemen tambahan yang tidak efisien, atau proses produksi, semakin rendah biaya Anda untuk memperbaiki situasi.

Sebelum melakukan kontrol kualitas, manajer harus bertanya pada diri sendiri apakah 100% barang (atau jasa) yang diproduksi harus diuji, atau apakah sampel dapat dibuang. Pilihan tes pertama tepat jika biaya evaluasi permanen sangat rendah, atau jika konsekuensi kesalahan statistik sangat serius (misalnya, jika sebuah perusahaan memproduksi peralatan medis yang kompleks). Pengambilan sampel statistik lebih murah dan terkadang satu-satunya pilihan kontrol kualitas yang masuk akal secara ekonomi.

Kontrol selektif atas penerimaan terdiri dari evaluasi bahan atau barang yang dibeli atau diproduksi oleh perusahaan; itu adalah bentuk kontrol proaktif atau umpan balik. Dalam hal ini diambil sampel tertentu, setelah itu keputusan menerima atau menolak seluruh lot dibuat berdasarkan hasil analisis sampel ini, berdasarkan penilaian risiko.

Kontrol proses adalah prosedur di mana pengambilan sampel dilakukan dalam proses mengubah input menjadi barang atau jasa, sehingga menentukan apakah proses produksi itu sendiri telah di luar kendali. Dengan jenis kontrol ini, uji statistik sering digunakan, dengan bantuan yang, pada berbagai tahap proses produksi, ditentukan seberapa besar penyimpangan yang terjadi di luar tingkat kualitas yang dapat diterima. Karena tidak ada proses produksi yang dapat dianggap sempurna dan beberapa penyimpangan kecil tidak dapat dihindari, pengujian semacam itu memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi masalah serius pada waktunya, mis. masalah kualitas yang harus segera ditangani oleh perusahaan.

Alat kontrol produksi

Jelas bahwa keberhasilan setiap organisasi sebagian besar disebabkan oleh kemampuannya untuk secara efisien dan efektif menghasilkan barang atau menyediakan jasa. Kemampuan ini dapat dinilai dengan menggunakan sejumlah metode pengendalian produksi.

Kontrol produksi, sebagai suatu peraturan, terdiri dari pemantauan kegiatan produksi suatu organisasi atau unit terpisah untuk memastikan kepatuhannya dengan jadwal yang dibuat sebelumnya. Kontrol produksi digunakan untuk menentukan kemampuan pemasok untuk menyediakan kualitas dan kuantitas pasokan yang sesuai dengan biaya terendah, serta untuk memantau kualitas produk yang diproduksi untuk memastikan bahwa mereka memenuhi standar yang ditetapkan dan untuk memeriksa kondisi peralatan produksi. Kita telah membahas aspek-aspek dasar dari pengendalian operasi manufaktur, tetapi dua alat kendali manufaktur yang paling penting—bagan kendali TQM dan model kuantitas pesanan ekonomis—layak untuk dilihat lebih dekat.

Bagan Kontrol TQM

Harus diingat bahwa pengendalian kualitas yang efektif, yang kita bicarakan di atas, tidak hanya ditujukan untuk menghasilkan produk yang berkualitas atau memberikan layanan yang berkualitas. Untuk memastikan kualitas tinggi dari produk itu sendiri dan proses produksinya, perusahaan harus mengendalikan semua aspek dari sistem produksi mereka. Perusahaan modern menyelesaikan tugas ini dengan alat yang dikenal sebagai peta kendali TQM.

Bagan kendali TQM adalah alat kendali produksi yang efektif. Intinya, ini adalah grafik yang menunjukkan batas kontrol atas dan bawah yang ditentukan secara statistik dan menampilkan hasil pengukuran untuk periode pelaporan. Bagan kendali secara visual menunjukkan apakah proses produksi telah melampaui batas kendali yang telah ditentukan sebelumnya. Selama hasil pemeriksaan pada berbagai tahap proses produksi berada dalam kisaran tertentu yang dapat diterima, sistem dianggap terkendali (Gbr. 3). Jika hasil pengukuran berada di luar batas yang telah ditetapkan, maka penyimpangan tersebut dianggap tidak dapat diterima. Upaya peningkatan kualitas yang berkelanjutan harus mempersempit rentang antara batas kendali atas dan bawah dari waktu ke waktu karena menghilangkan penyebab penyimpangan yang paling umum.

Beras. 3. Contoh peta kendali

Saat menyusun jadwal seperti itu, pertama-tama perlu diperhitungkan bahwa dalam setiap proses produksi mungkin ada dua sumber penyimpangan. Yang pertama adalah ketidakpastian, karena penyimpangan yang sesuai dapat terjadi. Penyimpangan seperti itu dimungkinkan dalam proses apa pun, dan tidak mungkin untuk mengendalikannya tanpa perubahan mendasar dalam proses itu sendiri. Sumber lain adalah keadaan non-acak. Penyimpangan tersebut dapat diidentifikasi, dan mereka tunduk pada kontrol. Jelas bahwa diagram kendali digunakan untuk mengidentifikasi secara tepat penyebab penyimpangan tersebut.

Plot kontrol didasarkan pada beberapa konsep statistik dasar, termasuk distribusi normal yang terkenal (yang menyatakan bahwa deviasi cenderung didistribusikan dalam kurva berbentuk lonceng) dan standar deviasi (ukuran variabilitas dalam sekelompok angka). Saat menyusun peta kendali, batas atas dan bawah ditentukan oleh tingkat penyimpangan yang dianggap dapat diterima. Menurut hukum distribusi normal, sekitar 68% dari himpunan nilai berada dalam kisaran +1 hingga -1 dari indikator standar deviasi. (Seiring dengan bertambahnya ukuran sampel, distribusi pengambilan sampel cenderung menjadi semakin normal.) Dengan 95% nilai berada di antara +2 dan -2 dari standar deviasi. Dalam proses pengendalian operasi manufaktur, batas biasanya ditetapkan dalam kisaran tiga standar deviasi; ini berarti bahwa 97,5% dari nilai harus berada dalam rentang kendali (Gbr. 4).

Beras. 4. Contoh plot kendali dengan rentang kendali tiga simpangan baku

Jika rata-rata sampel berada di luar rentang kendali, mis. berada di atas batas atas atau di bawah batas bawahnya, ini berarti proses produksi tampaknya tidak terkendali dan perusahaan perlu melakukan segala kemungkinan untuk mengidentifikasi penyebab masalah.

Model EOQ

Kami telah mengatakan bahwa pengendalian persediaan perusahaan adalah aspek yang paling penting dari pengendalian produksi. Investasi perusahaan dalam cadangan ini biasanya signifikan; oleh karena itu, setiap organisasi berusaha untuk menentukan setepat mungkin berapa banyak untuk memesan barang dan bahan baru dan seberapa sering hal ini harus dilakukan. Model EOQ yang disebut membantu mereka dalam hal ini.

Model Economic Order Quantity (EOQ) dirancang untuk menentukan jumlah barang yang harus dipesan untuk memenuhi permintaan yang diproyeksikan dan meminimalkan biaya penyimpanan dan perolehan persediaan.

Menggunakan model EOQ, dua jenis biaya diminimalkan - pemenuhan pesanan dan biaya operasi. Ketika volume pesanan meningkat, jumlah rata-rata persediaan meningkat, dan biaya pemeliharaannya saat ini meningkat. Namun, menempatkan pesanan besar berarti lebih sedikit pesanan, dan karenanya mengurangi biaya untuk memenuhinya. Biaya total terendah dan, karenanya, ukuran pesanan yang paling ekonomis diamati di bagian bawah kurva biaya total. Titik ini, di mana biaya pemenuhan pesanan dan biaya operasional sama, disebut titik ukuran pesanan yang paling ekonomis. Untuk menghitung indikator ini, diperlukan data sebagai berikut: perkiraan kebutuhan stok untuk periode tertentu yang akan datang (D); biaya menempatkan satu pesanan (OS); biaya atau harga pembelian (V) dan biaya saat ini yang terkait dengan penyimpanan dan pemrosesan seluruh volume persediaan, dalam persen (CC). Dengan semua data ini, Anda dapat menggunakan rumus EOQ standar:

Namun perlu diingat bahwa penggunaan model EOQ mengasumsikan bahwa kebutuhan dan lead time pemesanan diketahui secara tepat dan konstan. Jika tidak, itu tidak boleh digunakan. Jadi, misalnya, umumnya tidak berlaku untuk menentukan volume pesanan suku cadang yang digunakan dalam proses produksi, karena biasanya berasal dari gudang dalam jumlah besar dan tidak rata. Tetapi apakah ini berarti model EOQ tidak berguna untuk perusahaan manufaktur? Sama sekali tidak. Ini dapat digunakan untuk menentukan biaya optimal dan mengidentifikasi kebutuhan untuk mengubah ukuran lot pesanan. Meskipun, harus diakui bahwa model yang lebih kompleks digunakan untuk menentukan ukuran lot dalam kondisi kebutuhan yang terputus-putus dan dalam situasi non-standar lainnya.

Aspek produksi modern

Saat menyiapkan bagian produksi dari rencana bisnis, penting untuk mengingat realitas modern dari sektor produksi. Saat ini, perusahaan menghadapi banyak tugas tersulit yang terkait dengan peningkatan produktivitas. Mereka harus berusaha untuk memaksimalkan manfaat dari teknologi baru, menerapkan konsep TQM yang dijelaskan; sertifikasi produk mereka dengan memperoleh sertifikasi ISO 9000; terus-menerus mengurangi persediaan; membangun kemitraan dengan pemasok; mencapai keunggulan kompetitif melalui fleksibilitas dan respons cepat terhadap perubahan permintaan, dll. Oleh karena itu, perusahaan harus mencerminkan dalam rencana bisnisnya bagaimana semua tugas ini akan dilakukan.

Teknologi

Persaingan yang terus meningkat di sebagian besar pasar memaksa produsen untuk memasok konsumen dengan produk berkualitas lebih tinggi dengan harga yang lebih rendah, sementara secara signifikan mengurangi waktu mereka ke pasar. Dua faktor berkontribusi untuk mempercepat proses pengembangan jenis produk baru: fokus perusahaan pada memperpendek siklus pengembangan dan efektivitas investasi dalam teknologi baru.

Salah satu alat paling efektif di mana produsen modern mengurangi waktu untuk membawa produk dan layanan baru ke pasar adalah otomatisasi produksi terintegrasi (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM adalah hasil dari penggabungan rencana bisnis strategis dan rencana produksi perusahaan dengan perangkat lunak komputer. Ini didasarkan pada desain berbantuan komputer (CAD) dan teknologi manufaktur berbantuan komputer (CAM). Sebagai hasil dari kemunculan dan distribusi luas dari semua jenis alat otomatisasi, cara lama untuk mengembangkan produk sudah ketinggalan zaman. Dengan bantuan teknologi komputer, yang memungkinkan tampilan visual objek grafis, insinyur desain merancang produk baru lebih cepat dan lebih efisien daripada sebelumnya. Produksi otomatis telah dimungkinkan oleh penggunaan komputer dalam mengelola proses produksi. Jadi, mesin yang dikontrol secara numerik dapat diprogram untuk menghasilkan model baru hanya dalam hitungan detik.

Menurut para ahli, peningkatan lebih lanjut dari teknologi CIM akan memastikan kelangsungan seluruh siklus produksi. Jika setiap tahap, mulai dari pemesanan bahan mentah hingga pengiriman produk jadi, dapat ditampilkan dalam bentuk indikator numerik dan diproses di komputer, perusahaan akan dapat bereaksi dengan sangat cepat terhadap setiap perubahan di pasar. Mereka dapat membuat ratusan perubahan pada sebuah proyek dalam hitungan jam, dengan cepat menskalakan ke berbagai variasi produk, dan menghasilkan batch yang sangat kecil. Sebuah organisasi yang menggunakan otomatisasi manufaktur terintegrasi tidak perlu menghentikan jalur perakitan dan menghabiskan waktu yang berharga untuk mengganti mesin cetak atau peralatan lain untuk menghasilkan produk standar atau non-standar baru. Satu perubahan dalam program komputer, yang memakan waktu beberapa detik, dan proses produksi sepenuhnya dibangun kembali.

Kondisi terpenting untuk operasi perusahaan modern yang efisien adalah pembaruan teknologi yang konstan, yang dengannya aliran input bahan baku diubah menjadi aliran produk jadi. Perubahan teknologi besar biasanya melibatkan otomatisasi produksi, yang telah kita bahas di atas, serta pengenalan peralatan baru, alat atau metode kerja dan komputerisasi.

Namun, dari semua penampilan, perubahan teknologi yang paling signifikan dalam beberapa tahun terakhir adalah komputerisasi universal. Sebagian besar organisasi saat ini telah mengembangkan sistem informasi yang canggih. Misalnya, banyak rantai ritel menggunakan pemindai yang terhubung ke komputer, yang dengannya Anda dapat langsung mendapatkan informasi lengkap tentang produk yang Anda minati (harga, kode, dll.). Dan tentu saja, saat ini Anda tidak akan menemukan satu pun kantor yang tidak menggunakan teknologi komputer.

Implementasi TQM

Saat ini, filosofi TQM telah diterapkan oleh banyak perusahaan. Gagasan manajemen kualitas total tidak hanya mencakup perusahaan besar, tetapi juga perusahaan kecil. TQM (total quality management) adalah konsep yang melibatkan partisipasi seluruh karyawan perusahaan dalam meningkatkan kualitas produk dan layanan, mengoptimalkan proses dan manajemen produksi, dll.

Sayangnya, harus diakui bahwa tidak semua upaya yang ditujukan untuk mengimplementasikan konsep-konsep TQM berhasil. Penelitian di bidang ini tidak mengkonfirmasi bahwa perusahaan yang telah menerapkan TQM secara konsisten berkinerja lebih baik daripada perusahaan yang tidak. Ada sejumlah faktor yang secara signifikan dapat mengurangi efektivitas TQM. Secara khusus, para peneliti menemukan bahwa keberhasilan penerapan beberapa konsep inti TQM—misalnya, penggunaan tim, benchmarking, pelatihan tambahan, dan pemberdayaan karyawan—sangat bergantung pada kinerja perusahaan saat ini.

Dari perspektif teknologi, konsep TQM berfokus pada pengembangan proses fleksibel yang dirancang untuk mendukung peningkatan kualitas berkelanjutan. Faktanya adalah bahwa karyawan yang telah mengadopsi filosofi TQM terus mencari apa yang dapat ditingkatkan atau diperbaiki, sehingga proses kerja harus mudah beradaptasi dengan perubahan konstan. Berkaitan dengan hal tersebut, untuk keberhasilan pelaksanaan program TQM, perusahaan harus senantiasa meningkatkan keterampilan para stafnya. Itu perlu memberi karyawannya kesempatan untuk memperoleh dan mengembangkan keterampilan di berbagai bidang seperti pemecahan masalah, pengambilan keputusan, negosiasi, analisis statistik, dan kerja tim. Karyawan perusahaan ini harus dapat menganalisis dan menafsirkan data, dan perusahaan harus memberikan semua informasi yang diperlukan kepada tim kerja mereka tentang kualitas produk mereka, khususnya, tingkat kerusakan, penolakan, pemborosan, dll. Mereka juga harus memberi tahu staf tentang pendapat konsumen, memberi mereka informasi yang diperlukan untuk persiapan jadwal kontrol dan bekerja dengan mereka. Dan, tentu saja, struktur organisasi harus memberi tim kerja wewenang yang cukup untuk terus meningkatkan operasi manufaktur.

Rekayasa ulang

Reengineering adalah istilah untuk perubahan radikal pada seluruh atau sebagian proses kerja perusahaan dalam rangka meningkatkan produktivitas dan meningkatkan kinerja keuangan. Dalam proses rekayasa ulang, struktur, teknologi, dan personel perusahaan mengalami perubahan besar, karena dalam hal ini metode pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi direvisi hampir dari awal. Selama rekayasa ulang, manajer terus-menerus mengajukan pertanyaan: "Bagaimana lagi proses ini dapat ditingkatkan?" atau “Apa cara terbaik untuk menyelesaikan tugas pekerjaan ini lebih cepat dan lebih baik?” dll.

Terlepas dari apakah kebutuhan akan perubahan disebabkan oleh permintaan yang berfluktuasi, perubahan kondisi ekonomi, atau perubahan arah strategis organisasi, orang yang memutuskan untuk merekayasa ulang harus terlebih dahulu mengevaluasi efektivitas pekerjaan orang dan kualitas interaksi antara orang-orang di dalam organisasi. Setelah penilaian kritis terhadap proses kerja, perusahaan mulai mencari cara untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas produk: mulai menerapkan program TQM, mengubah budaya organisasi, atau menerapkan perubahan lainnya. Namun, bagaimanapun juga, inti dari rekayasa ulang adalah bahwa perusahaan benar-benar meninggalkan cara kerja lama dan memutuskan untuk mengubah alur kerjanya secara radikal.

Anda mungkin bertanya-tanya: Bukankah istilah "rekayasa ulang" identik dengan TQM? Sama sekali tidak! Meskipun kedua proses ini ditujukan untuk memperkenalkan perubahan dalam organisasi, tujuan dan cara mereka sama sekali berbeda. Program TQM didasarkan pada gagasan perubahan yang terus menerus dan bertahap. Ini berarti perbaikan terus-menerus dalam kinerja organisasi yang umumnya berjalan dengan baik. Selain itu, TQM dilaksanakan dari bawah ke atas, dan penekanan utama adalah pada partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan mengenai perencanaan dan pelaksanaan program ini. Dan rekayasa ulang adalah perubahan radikal dalam cara organisasi beroperasi. Proses ini melibatkan perubahan mendasar dan restrukturisasi lengkap metode kerja. Kegiatan rekayasa ulang diprakarsai oleh manajemen puncak perusahaan, tetapi ketika proses ini selesai, hampir semua karyawan biasanya diberi wewenang yang lebih besar di tempat kerja mereka.

Ciri khas dari rekayasa ulang adalah Anda harus memulai dari awal dan memikirkan kembali serta membangun kembali seluruh skema kerja, mis. struktur dari semua proses kerja. Cara dan metode tradisional yang terkenal segera disingkirkan. Dengan kata lain, perusahaan sepenuhnya meninggalkan transformasi bertahap dari sistem produksi, karena cara dan metode yang digunakan perusahaan untuk memproduksi barang atau menyediakan layanan berubah secara radikal. Alur kerja dan operasi yang benar-benar baru sedang diciptakan dan diimplementasikan. Dalam rekayasa ulang, apa yang sebelumnya sama sekali tidak boleh dijadikan sebagai titik awal, karena rekayasa ulang adalah perubahan mendasar dan radikal dalam fondasi organisasi. Terlepas dari stres yang signifikan dan meningkatnya ketidakpastian staf, yang biasanya menyertai proses rekayasa ulang, ia mampu menghasilkan hasil yang sangat baik.

standar ISO

Untuk secara terbuka dan jelas menunjukkan komitmen mereka terhadap peningkatan kualitas, organisasi modern berusaha untuk mencapai sertifikasi ISO. Apa esensinya? Ini adalah standar manajemen kualitas yang dipandu oleh perusahaan di seluruh dunia. Mereka mencakup semuanya secara harfiah: mulai dari aturan untuk membuat kontrak hingga pengembangan produk dan pasokannya. Standar ISO ditetapkan oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi dan digunakan sebagai tolok ukur internasional untuk membandingkan perusahaan yang beroperasi di pasar global. Fakta bahwa perusahaan memiliki sertifikat menunjukkan bahwa perusahaan telah mengembangkan dan menerapkan sistem manajemen mutu yang efektif.

Sertifikat kualitas sekarang diberikan kepada penjualan kecil dan perusahaan konsultan, perusahaan perangkat lunak, utilitas kota, dan bahkan beberapa lembaga keuangan dan pendidikan.

Namun, harus diingat bahwa meskipun sertifikat memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan dan secara signifikan memperkuat posisi kompetitifnya, tujuan utama perusahaan seharusnya adalah proses peningkatan kualitas produk atau layanannya. Dengan kata lain, memperoleh sertifikat seharusnya tidak menjadi tujuan itu sendiri; Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menciptakan proses kerja dan sistem produksi yang memungkinkan semua karyawannya untuk melakukan pekerjaan mereka dengan kualitas tinggi secara konsisten.

Pengurangan persediaan

Seperti yang telah kami katakan, bagian yang sangat penting dari aset sebagian besar perusahaan adalah persediaannya. Perusahaan yang berhasil mengurangi tingkat persediaan mereka secara substansial—yaitu. bahan mentah, produk setengah jadi dan persediaan barang jadi, dapat secara signifikan mengurangi biaya penyimpanannya dan dengan demikian meningkatkan produktivitasnya. Bagaimana perusahaan bermaksud untuk memecahkan masalah ini juga harus tercermin dalam bagian produksi dari rencana bisnis.

Perusahaan modern menangani masalah ini dengan sangat serius. Dalam beberapa tahun terakhir, manajer di semua negara telah secara aktif mencari cara untuk meningkatkan efisiensi manajemen inventaris. Jadi, pada tahap input, mereka berusaha meningkatkan hubungan informatif antara jadwal produksi internal dan proyeksi permintaan pelanggan. Manajer pemasaran semakin dituntut untuk memiliki informasi yang akurat dan terkini tentang volume penjualan di masa depan, yang kemudian digabungkan dengan data spesifik tentang sistem produksi perusahaan dan sebagai hasilnya menentukan volume produksi optimal yang dapat memenuhi permintaan yang ada. Sistem perencanaan sumber daya produksi paling cocok untuk fungsi ini.

Saat ini, perusahaan di seluruh dunia secara aktif bereksperimen dengan teknik lain yang telah berhasil digunakan di Jepang untuk waktu yang lama dan disebut sistem Just-In-Time (JIT). Di bawah sistem ini, barang dan bahan dikirim ke produsen pada saat yang tepat saat dibutuhkan dalam proses produksi, bukan disimpan di gudang. Tujuan akhir dari penerapan sistem JIT adalah untuk sepenuhnya menyingkirkan gudang bahan baku melalui koordinasi yang paling tepat dari proses produksi dan proses pasokan. Jika sistem seperti itu bekerja secara efektif, ini memberi produsen manfaat yang signifikan: mengurangi inventaris, mengurangi waktu penyiapan peralatan, mempercepat siklus produk melalui proses konversi, mengurangi waktu produksi, membebaskan ruang produksi, dan bahkan sering kali meningkatkan kualitas produk. Tentu saja, untuk mencapai semua ini, perlu untuk menemukan pemasok yang akan memasok bahan berkualitas tepat waktu.

Namun, perlu diingat bahwa tidak semua pabrikan dapat menggunakan sistem JIT. Jadi, untuk implementasinya, pemasok harus berlokasi dekat dengan perusahaan pembeli dan memasok bahan tanpa cacat. Sistem ini juga memerlukan hubungan transportasi yang andal antara pemasok dan produsen, metode yang efisien untuk menerima, memproses dan mendistribusikan bahan, dan perencanaan proses produksi yang cermat. Jika semua kondisi ini terpenuhi, JIT akan membantu mengurangi biaya gudang perusahaan secara signifikan.

Outsourcing dan jenis kemitraan lainnya dengan pemasok

Bagian manufaktur dari rencana bisnis juga harus menunjukkan bagaimana perusahaan bermaksud untuk bekerja dengan pemasok dan meningkatkan efisiensi proses ini. Seperti yang telah disebutkan, salah satu bidang terpenting di sektor manufaktur dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi tren yang stabil menuju pembentukan kemitraan antara produsen dan pemasok. Perlu dicatat bahwa, antara lain, ini sering melibatkan transfer pekerjaan, ketika produsen, dalam upaya untuk mengurangi biaya tenaga kerja yang tinggi, mentransfer proses produksi beberapa suku cadang dan komponen ke pemasok mereka, yang dapat memproduksinya dengan harga yang lebih rendah. biaya. Hubungan ini disebut outsourcing.

Saat ini, aliansi antara produsen dan pemasok telah menjadi lebih dekat dan lebih kuat. Pemasok semakin terlibat dalam proses manufaktur dari produsen produk. Banyak operasi yang dulunya secara eksklusif menjadi tanggung jawab produsen sekarang dilakukan oleh pemasok utama mereka, mis. ada pengalihan sebagian pekerjaan kepada pelaku pihak ketiga. Pada saat yang sama, produsen semakin memainkan peran "konduktor" dan membatasi diri mereka hanya untuk mengkoordinasikan kegiatan pemasok yang berbeda. Menurut para ahli, tren menuju kemitraan yang kuat dan erat antara pemasok dan produsen akan berlanjut di masa depan, karena yang terakhir terus mencari sumber keunggulan kompetitif baru di pasar global, dan salah satu sumber ini adalah hubungan dekat dengan pemasok.

Fleksibilitas sebagai keunggulan kompetitif

Dalam dunia bisnis yang berubah dengan cepat saat ini, perusahaan yang tidak dapat dengan cepat beradaptasi dengan perubahan pasti akan gagal. Karena kemampuan ini disediakan oleh fleksibilitas proses manufaktur, banyak organisasi secara aktif mengembangkan dan menerapkan sistem manufaktur fleksibel.

Pabrik dan pabrik modern sering kali menyerupai adegan dari film fiksi ilmiah di mana gerobak yang dikendalikan dari jarak jauh mengangkut benda kerja ke pusat permesinan yang terkomputerisasi. Robot secara otomatis mengubah posisi benda kerja, dan mesin, yang memanipulasi ratusan alat, mengubah benda kerja menjadi bagian yang sudah jadi. Setiap setengah menit, produk jadi meninggalkan jalur perakitan, agak berbeda dari yang sebelumnya. Tidak ada pekerja atau mesin konvensional di toko. Tidak diperlukan waktu henti yang mahal untuk mengganti cetakan atau perkakas. Satu mesin modern mampu memproduksi lusinan dan bahkan ratusan bagian yang sangat berbeda, membuatnya dalam urutan terprogram apa pun.

Sebuah fitur unik dari sistem manufaktur tangkas adalah integrasi desain dibantu komputer, rekayasa dan proses manufaktur, memungkinkan pabrik untuk memproduksi kecil, batch kustom dengan harga yang sebelumnya hanya mungkin dengan produksi massal.

Sebagai hasil dari penggunaan sistem manufaktur yang fleksibel, skala ekonomi digantikan oleh skala ekonomi yang luas. Organisasi tidak perlu lagi memproduksi ribuan produk identik untuk menekan biaya unit mereka. Untuk beralih ke rilis produk baru, mereka tidak perlu mengubah mesin dan peralatan, tetapi hanya membuat perubahan pada program komputer.

Kecepatan sebagai keunggulan kompetitif

Diketahui bahwa perusahaan yang mampu dengan cepat mengembangkan dan membawa produk dan layanan baru ke pasar memberikan keunggulan kompetitif yang signifikan. Konsumen lebih menyukai perusahaan tertentu, bukan hanya karena produk atau jasanya lebih murah, memiliki desain asli, atau berkualitas tinggi, tetapi seringkali karena mereka sangat menghargai kesempatan untuk mendapatkannya sesegera mungkin. Ada banyak contoh perusahaan yang telah mencapai keberhasilan signifikan dalam mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk merancang dan memproduksi barang dan jasa. Untuk mempercepat proses produksi dan meningkatkan tekanan pada pesaing, banyak organisasi di seluruh dunia berusaha mengurangi pembatasan birokrasi dan menyederhanakan struktur organisasi mereka; mereka membuat kelompok kerja yang kompleks, merestrukturisasi struktur penjualan, menggunakan metode JIT, sistem CIM, sistem manufaktur fleksibel, dll. Dan semua ini perlu tercermin dalam rencana produksi, yang menunjukkan peluang apa yang Anda miliki untuk mempercepat siklus membawa produk atau layanan baru ke pasar.

Pengusaha yang bergerak dalam produksi barang atau penyediaan jasa harus memberi perhatian khusus pada bagian rencana bisnis yang dikhususkan untuk perencanaan produksi. Contoh rencana produksi dalam rencana bisnis harus dibentuk atas dasar peramalan penjualan produk atau penyediaan layanan. Semakin detail bagian ini, semakin tinggi peluang untuk menarik investor ke bisnis.

Awal pengembangan

Sebelum mulai mengembangkan rencana produksi dalam rencana bisnis, perlu diklarifikasi apakah perusahaan sedang beroperasi atau sedang dalam tahap pembuatan. Pertanyaan inilah yang pertama kali menarik minat investor. Jika perusahaan baru saja dibuat, investor mungkin meragukan profitabilitas menginvestasikan uang. Untuk menghindari kesalahan yang mungkin terjadi, penekanan yang tepat perlu dilakukan saat menyusun rencana produksi.

Momen dasar:

1. Sebagai aturan, rencana produksi ditulis menggunakan rencana penjualan. Rencana produksi harus dijelaskan secara lengkap. Lebih baik mengatur ini dengan bantuan rencana kalender dan memasukkan di dalamnya perkiraan kegiatan yang sedang berlangsung, dana yang diperlukan.
2. Saat-saat penting dari proses teknologi dijelaskan dari saat perolehan bahan dan diakhiri dengan penjualan produk jadi. Penting untuk memikirkan bagaimana teknologi akan meningkat dan apa yang dibutuhkan untuk ini.
3. Permintaan untuk produk dan layanan dianalisis. Perlu mempertimbangkan isu-isu yang berkaitan dengan prospek teknologi yang digunakan. Idealnya, itu harus lebih maju daripada pesaing potensial.
4. Masalah yang berkaitan dengan pasokan bahan dan komponen sedang dipertimbangkan, karena dalam banyak kasus keteguhan teknologi yang digunakan bergantung pada mereka.
5. Ada penentuan kebutuhan tempat untuk lokasi peralatan, peralatan gudang. Lokasi fasilitas produksi dan komposisinya dicatat.
6. Nilai material yang dimiliki perusahaan ditunjukkan, dan bagaimana bahan yang diperlukan akan dipasok di masa depan. Jika bahan yang digunakan memerlukan kondisi khusus untuk transportasi dan penyimpanan, harus dijelaskan bagaimana kondisi ini dipenuhi, kontrol kualitas apa yang diterapkan.
7. Indikator kegunaan dinilai, yang ditentukan oleh jumlah waktu dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk produksi. Indikator mempengaruhi jumlah keuntungan, dan momen inilah yang membuat banyak investor khawatir.

Ini adalah poin penting yang harus mendapat perhatian khusus. Tentu saja, untuk persiapan rencana produksi yang benar, pengalaman di bidang manufaktur barang dan penyediaan layanan diperlukan. Jika produksi dimulai dari awal, baik dalam hal pengetahuan maupun dalam hal pekerjaan secara umum, ketika mengembangkan rencana produksi dalam rencana bisnis, Anda harus menggunakan contoh dari perusahaan lain, belajar dari pengalaman mereka yang paling berguna.

Bagaimana mengidentifikasi proses teknologi utama

Saat memilih proses teknologi, perhatian harus diberikan tidak hanya pada kesempurnaan peralatan, tetapi juga ketersediaan penggunaannya dalam berbagai kondisi operasi perusahaan.

Untuk analisis yang lebih akurat, Anda dapat menggunakan sumber data berikut:

1. Karakteristik teknis peralatan. Misalnya, Anda dapat menggunakan situs web resmi produsen, ulasan konsumen yang objektif, dll.
2. Evaluasi pekerjaan analog yang digunakan di perusahaan dengan profil yang sama.

Saat memilih peralatan, Anda harus memperhatikan keuntungan operasinya:

• daya tahan;
• ketersediaan pusat layanan yang terletak dekat;
• keserbagunaan.

Bagian produksi juga harus mencakup perhitungan kebutuhan jumlah peralatan kantor yang diperlukan untuk berfungsinya alur kerja secara normal.

Pembenaran tempat

Saat memilih tempat untuk produksi, perhatian diberikan pada poin-poin berikut:

• Kemampuan untuk mematuhi persyaratan produksi dan keselamatan kebakaran.
• Ketersediaan ruang untuk gudang.
• Kemungkinan menempatkan ventilasi, AC, pasokan air dan sistem pembuangan kotoran.
• Kehadiran pemanas di gedung.

Seiring dengan mengembangkan rencana produksi, Anda perlu membuat rencana lokasi peralatan, dengan mempertimbangkan kemungkinan perluasan produksi di masa depan.

Pilihan transportasi

Rencana produksi dari rencana bisnis harus mencakup opsi untuk memilih transportasi internal dan eksternal.

Transportasi internal:

• loader dan konveyor;
• manipulator yang beroperasi di wilayah perusahaan.

Pemilihan transportasi internal harus dilakukan bersamaan dengan pemilihan peralatan dan proses teknologi.

Transportasi eksternal digunakan untuk mengirimkan bahan dan membawa produk jadi ke pasar untuk dijual. Lebih baik mengambil jenis transportasi ini untuk sewa jangka panjang - pembeliannya tidak menguntungkan, karena memerlukan tempat parkir terpisah, bahan habis pakai, suku cadang, dan personel pemeliharaan. Akuisisi kepemilikan transportasi eksternal bermanfaat bagi perusahaan besar.

Perkiraan Biaya

Saat mengembangkan rencana produksi, perlu untuk menentukan kemungkinan biaya yang harus dikeluarkan selama perencanaan alur kerja:

Daya tarik personel

Saat mengembangkan rencana produksi, perhatian harus diberikan pada kondisi kerja pekerja, pembayaran dan insentif untuk efisiensi. Bonus dan biaya tambahan lainnya mungkin termasuk dalam biaya. Ketika memperluas produksi, mungkin perlu untuk meningkatkan kualifikasi personel. Dalam hal ini, perencanaan harus mencakup biaya pelatihan.

Pengembangan rencana produksi dalam rencana bisnis adalah tugas yang kompleks dan memakan waktu yang memerlukan perhatian khusus dan pengetahuan khusus di berbagai bidang. Jika memungkinkan, orang yang memahami masalah teknik, teknis, dan ekonomi harus dilibatkan dalam pengembangan proyek.

Bisnis dari awal - cara menulis rencana bisnis: Video

Di mana indikator produksi utama dan volume penjualan produk, biaya variabel dan tetap, rencana personel, biaya penyusutan aset produksi tetap, persyaratan untuk organisasi proses produksi dan karakteristik teknis dan ekonomi utama produksi, peralatan dan teknologi khusus digunakan dipertimbangkan.

Bagian ini menjelaskan secara rinci cara yang direncanakan untuk membangun produksi dan penjualan produk, menunjukkan masalah dan kemacetan yang memerlukan perhatian khusus dan cara (metode) untuk mengatasinya. Rencana produksi mencerminkan karakteristik berikut dari organisasi proses teknologi produksi:

Persyaratan teknis dan organisasi umum untuk produksi.

Ini mempertimbangkan persyaratan desain umum untuk organisasi lokasi produksi, daftar peralatan utama dan tambahan produksi yang diperlukan untuk akuisisi, persyaratan untuk teknologi yang digunakan.

1. Luas total, zonasi dan karakteristik teknis dari lokasi produksi, refleksi dari perkiraan desain untuk konstruksi industri dan teknik baru (jika perlu).

2. Daftar peralatan teknologi utama dan tambahan yang diperlukan untuk pembelian, yang menunjukkan nama, seri dan merek, jumlah, harga per unit peralatan, pemasok dan rincian kontaknya, total biaya untuk pembelian peralatan teknologi.

3. Teknologi produksi yang digunakan (ketersediaan, perlindungan paten, keandalan, kinerja, dan karakteristik lainnya).

Deskripsi proses produksi dan biaya.

Bagian dari rencana produksi ini mencakup perhitungan kebutuhan bahan baku dan bahan komponen, rencana produksi dan penjualan produk, perhitungan biaya produksi tetap dan variabel serta biaya penyusutan.

1. Kebutuhan dan kondisi penyediaan bahan baku, bahan dan komponen. Karakteristik utama penyediaan bahan baku proses produksi juga tercermin dalam bentuk tabel yang menunjukkan jenis bahan baku (komponen, produk setengah jadi), harga per unit bahan baku, pemasok utama dan rincian kontak mereka. volume yang secara langsung diperlukan untuk produksi sejumlah produk tertentu. Hal ini dilakukan untuk memastikan adanya carry over stok bahan baku. Nilai stok produksi dibenarkan oleh normanya, yang mewakili stok rata-rata bahan selama tahun itu dalam hari-hari konsumsi harian rata-ratanya, dan dihitung pada akhir tahun sebagai stok sisa. Besarnya sisa persediaan tergantung pada besarnya kebutuhan berbagai jenis bahan dan musiman persediaannya sesuai dengan Keputusan Kantor Federal tentang Kepailitan (Kebangkrutan) tanggal 5 Desember 1994 No. 98-r “Pada Bentuk Standar Rencana Pemulihan Keuangan Perusahaan (Business Plan)” ditentukan dengan rumus:

di mana: T - ukuran stok sisa;

Q - kebutuhan akan bahan yang sesuai, alam. unit;

M - tingkat stok carry-over, hari;

D adalah jumlah hari dari periode perencanaan.

Tingkat persediaan sisa ditentukan oleh jumlah rata-rata, persediaan saat ini dan persediaan pengaman.

2. Refleksi dalam bentuk tabel volume produksi dan penjualan produk, yang menunjukkan harga jual produk dan hasil penjualan. Sejumlah teknik perencanaan bisnis juga memasukkan Pajak Pertambahan Nilai sebagai bagian dari total penerimaan penjualan dalam bentuk tabel Rencana Produksi ini. Ini adalah tabel utama dalam bagian rencana bisnis ini.

Bagi calon investor (mitra strategis), tabel yang mencerminkan jadwal produksi dan penjualan produk, serta hasil penjualan, akan menjadi perhatian khusus dalam rencana produksi, sehingga bentuk tabel ini harus dirinci dengan cukup detail.

Jangka waktu untuk mencerminkan rencana produksi dan rencana penjualan biasanya sama dengan periode pengembalian penuh dari proyek investasi. Namun, atas permintaan investor, dapat sedikit ditingkatkan jika tujuannya adalah untuk memodelkan distribusi dan reinvestasi keuntungan setelah proyek terbayar.

3. Perhitungan biaya produksi tetap dan variabel. Dalam rencana produksi perlu adanya perkiraan biaya produk yang diproduksi, yaitu perhitungan biaya untuk jenis produk yang diproduksi dan dijual. Perhitungan biaya untuk produksi dan penjualan produk dapat dilakukan sesuai dengan skema yang diperbesar berdasarkan norma yang ada untuk biaya bahan baku, bahan komponen dan produk setengah jadi untuk pembuatan unit produksi. Estimasi biaya konsolidasi untuk produksi dan penjualan produk mencakup item biaya yang terkait dengan biaya produksi, tanpa perinciannya menjadi biaya tetap dan langsung, serta saldo transaksi non-operasional.

Perkiraan biaya konsolidasi didasarkan pada rencana produksi dan penjualan produk dan menjelaskan total biaya semua produk manufaktur, serta biaya setiap jenis produk. Dengan demikian, perkiraan biaya dapat dirinci untuk masing-masing jenis produk.

Komposisi biaya dan klasifikasinya harus sesuai dengan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia 05 Agustus 1992 No. 552 “Atas persetujuan peraturan tentang komposisi biaya untuk produksi dan penjualan produk (pekerjaan, layanan) termasuk dalam harga biaya, dan pada prosedur untuk menghasilkan hasil keuangan yang diperhitungkan saat mengenakan pajak - keuntungan zhenie. Mereka adalah sebagai berikut:

VOLUME PENJUALAN, JUMLAH

BIAYA, JUMLAH, termasuk:

2. bahan dan aksesoris

3. bahan bakar

4. listrik dan panas

5. penggajian

6. akrual pada penggajian

7. Depresiasi BPF

9. pengeluaran lainnya

10. layanan pinjaman (bunga)

TOTAL NOMOR NON-SALES OPERATIONS, meliputi:

11. Pendapatan Bank Sentral

12. pendapatan sewa

13. pajak properti

14. pajak tanah

15. pendapatan dan pengeluaran lainnya

KEUNTUNGAN SALDO

16. Pajak penghasilan

17. Pajak dan pembayaran lain dari keuntungan

LABA BERSIH

Saat menggunakan perangkat lunak untuk mengembangkan rencana bisnis, perkiraan biaya dibagi menjadi dua bentuk tabel - perhitungan biaya tetap (umum) dan perhitungan biaya variabel (langsung) untuk produksi dan penjualan produk.

4. Perhitungan biaya penyusutan untuk pemulihan aset produksi tetap dianggap sebagai bagian dari total (tetap) biaya produksi dan penjualan produk. Berbagai bentuk penyusutan aset produksi tetap dapat dimasukkan dalam perhitungan proyek:

Depresiasi linier - biaya awal aset tetap dibayarkan secara merata sepanjang umur peralatan;

Depresiasi yang dipercepat - biaya awal aset produksi tetap dikembalikan dalam waktu yang lebih singkat, dan oleh karena itu tingkat depresiasi ditetapkan lebih tinggi (paling sering digunakan dalam mekanisme leasing untuk pinjaman dan pembiayaan proyek).

Rencana personel.

Rencana personalia adalah bagian wajib dan sangat penting dari bagian seperti "Rencana Produksi". Rencana personalia menampilkan secara kuantitatif dan kualitatif struktur personel perusahaan yang dipekerjakan dalam pelaksanaan proyek investasi tertentu, tingkat kualifikasi personel, biaya personel (dana upah dan pengurangannya).

Disarankan untuk membagi rencana personalia menjadi 3 bagian:

Personil administrasi dan manajerial;

Personil produksi;

Staf pemasaran dan pendukung.

Dalam kerangka proyek investasi, dua bentuk upah dapat digunakan: dalam bentuk gaji tetap dan upah borongan. Dalam hal upah borongan, itu dianggap sebagai salah satu item biaya variabel untuk produksi dan penjualan produk dan diperhitungkan dalam perkiraan biaya konsolidasi (Tabel 8). Gaji tetap harus dianggap sebagai salah satu item biaya tetap (umum) untuk produksi dan penjualan produk.

Dengan demikian, rencana produksi dalam kerangka rencana bisnis dianggap sebagai salah satu bagian utama, yang tugas utamanya adalah menunjukkan kepada calon investor realitas program produksi (penjualan) perusahaan dan kecukupan sumber daya yang ada untuk ini (baik material maupun tenaga kerja). Selain itu, rencana produksi mencerminkan semua persyaratan untuk organisasi produksi dan pemasaran produk, mencerminkan pengetahuan penulis rencana bisnis tentang skema teknologi produksi, ketersediaan personel yang sesuai dengan tingkat kompetensi yang diperlukan, lisensi , sertifikat dan izin.

Tugas penting lainnya dari rencana produksi adalah pemodelan dan analisis aliran material yang ada dan yang akan datang dalam perusahaan, yang menunjukkan sumber bahan baku dan bahan tertentu, konsumen tertentu.

Sumber - Perencanaan bisnis dan pengembangan proyek investasi / Manual pendidikan dan metodologi, di bawah editor umum Saveliev Y.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.

Terlepas dari jenis kegiatan bisnis di masa depan, dasar dari rencana bisnis adalah bagian produksinya. Itu bisa kurang atau lebih rinci, yang ditentukan oleh pengetahuan dan pengalaman praktis kompiler.

Misalnya, pada saat likuidasi perusahaan lama, semua perkembangan positif diambil dari sana, yang selanjutnya disesuaikan dengan mempertimbangkan kesalahan atau kekhilafan yang dilakukan. Tetapi paling sering item ini harus dimulai dari awal.

Apa yang harus disertakan?

Diasumsikan bahwa industri kegiatan ekonomi masa depan dikenal baik oleh pengusaha yang baru dicetak, jika tidak setidaknya satu asisten yang teliti dan setia akan diperlukan. Jika perusahaan dikandung sendiri, maka seseorang harus memulai dengan penilaian komprehensif tentang prospek bisnis untuk beberapa tahun ke depan. Akibatnya, perkiraan permintaan produk atau layanan di wilayah tertentu dikompilasi dan kemudian dianalisis.

Jika hasil analisis positif, pertanyaan tentang prospek teknologi yang diadopsi harus dipertimbangkan - setidaknya harus 20-25% lebih sempurna daripada pesaing terdekatnya. Pengetahuan khusus dalam hal ini lebih berat daripada layanan perusahaan konsultan: tidak mungkin penulis rencana bisnis akan segera membuka rencana perusahaan yang ideal dengan akurasi sekecil apa pun, kemungkinan besar konsultan akan membatasi diri pada penilaian umum tingkat kesukaan bisnis.

Pada saat yang sama, merupakan karakteristik bahwa di hampir semua catatan analitis konsep penilaian probabilistik muncul ("dengan probabilitas 97% dapat diasumsikan bahwa ..."). Anda harus selalu ingat bahwa kesempatan untuk masuk ke 3% yang penilaian analitisnya tidak berhasil berarti tidak hanya membuang-buang uang, tetapi juga penundaan dalam memulai bisnis.

Jadi, pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman Anda sendiri adalah syarat paling pasti untuk rencana bisnis yang sukses.

Teknologi yang dipilih untuk implementasi menentukan kebutuhan tempat untuk pemasangan peralatan produksi, mekanisasi, peralatan gudang, dll. Dalam hal ini, perlu menilai lokasi fasilitas produksi dan komposisinya.

Infrastruktur perusahaan masa depan juga akan memainkan peran penting. Bergantung pada proses teknologi utama, akan diperlukan untuk memiliki peralatan transportasi tertentu, dan tidak hanya truk - banyak pengusaha meningkatkan prestise perusahaan mereka karena pengiriman personel perusahaan mereka yang mudah dan cepat ke tempat kerja.

Bagaimana Anda dapat mensimulasikan dan mengoptimalkan bagian produksi menggunakan program khusus - lihat video berikut:

Pemilihan proses teknologi utama

Fitur utama pilihan tidak hanya 20-25% dari kesempurnaan peralatan yang disebutkan di atas, tetapi juga ketersediaannya dan kemungkinan menggunakannya dalam kondisi spesifik perusahaan masa depan. Untuk melakukannya, gunakan sumber informasi berikut:

• dikerahkan spesifikasi peralatan, yang perlu menggunakan informasi dari situs web resmi produsen, serta hasil objektif dari penggunaan perangkat ini oleh konsumen. Jika informasi dari sumber kelompok pertama dianggap lebih atau kurang dapat diandalkan, maka konsumen individu harus lebih berhati-hati dalam menilai kegunaannya: terkadang "curang" ulasan positif digunakan, yang tidak selalu adil dalam verifikasi.
• Praktis penilaian karya analog terdekat di perusahaan dengan profil yang sama yang berlokasi di wilayah tetangga. Pada saat yang sama, kunjungan ke perusahaan terdekat harus dihindari: tidak ada yang senang dengan pesaing potensial, dan oleh karena itu keuntungan aktual dapat disajikan sebagai kerugian, dan dalam kasus terburuk, akses umumnya dapat ditutup karena berbagai alasan.

Dalam proses pengambilan keputusan tentang peralatan, mereka dipandu oleh keuntungan operasional berikut:

• Daya tahan(jam garansi per kegagalan): jika parameter ini tidak termasuk di antara karakteristik dasar, ini mungkin menjadi argumen serius untuk tidak membeli peralatan ini.
• Ketersediaan jaringan pusat layanan di wilayah tersebut: jika ya, maka masalah pengawasan pemasangan peralatan yang dibeli, serta perawatan rutinnya selama masa garansi, akan teratasi secara otomatis.
• Tingkat keserbagunaan peralatan dan kemampuannya untuk melakukan berbagai operasi. Dalam kondisi kerja perusahaan kecil, produksi serial produk atau penyediaan layanan seringkali cukup rendah. Agar peralatan tidak menganggur, masuk akal untuk menggunakannya untuk tujuan lain. Oleh karena itu, perhatian sering diberikan pada keserbagunaan rangkaian unit dan untuk melengkapinya dengan alat atau perlengkapan tambahan.
• Kehadiran dalam desain node yang diproduksi oleh subkontraktor- perawatan rutin mereka bisa sulit jika tidak ada pusat dealer perusahaan ini di wilayah tersebut. Sarana teknis modern menyiratkan pemeliharaan unit berkualitas tinggi, yang tanpanya risiko penghentian paksa berubah menjadi kerugian yang signifikan dan hilangnya prestise perusahaan yang baru dibuat.

Jangan lupa bahwa bagian produksi juga harus memasukkan perhitungan kebutuhan kuantitas dan ukuran standar peralatan kantor yang diperlukan.

Fasilitas produksi: gedung dan tempat

Setelah menentukan dimensi keseluruhan peralatan, tata letak teknologinya dilakukan sesuai dengan jalannya proses teknologi utama. Saat mengembangkan solusi perencanaan, hal-hal berikut diperhitungkan:

• Produksi aliran langsung, yang tidak termasuk loop dan pengembalian produk setengah jadi.
• Kepatuhan terhadap standar industri, higienis, dan keselamatan kebakaran.
• Ketersediaan area yang optimal untuk gudang: bahan baku, interoperasional dan produk jadi.
• Penempatan semua zona tambahan - unit ventilasi, AC, perangkat listrik untuk penerangan dan pemanas gedung, sistem pasokan air dan saluran pembuangan.

Rencana tata letak peralatan harus dikembangkan untuk prospek kemungkinan perluasan produksi(biasanya koefisien daerah cadangan diambil dalam 10%).

Kamar yang sesuai sedang dicari untuk solusi perencanaan yang sudah jadi. Lebih baik jika sudah memiliki sistem energi dan saluran pembuangan built-in. Namun, sejumlah pembawa energi (misalnya, udara bertekanan, air panas - baik untuk pemanasan maupun untuk kebutuhan teknologi) masih harus dipasok secara mandiri.

Seringkali, garasi besar yang terbengkalai atau disewa atau fasilitas produksi kosong dari pabrik yang diubah merupakan pilihan yang cocok. Terkadang menguntungkan untuk membuat perjanjian sewa dengan pemilik sebelumnya, yang menyelamatkan pemilik baru dari banyak biaya. Dengan pengembangan bisnis sendiri, pembelian tempat tersebut disediakan oleh sistem leasing itu sendiri.

Selama proses seleksi, perhatikan hal-hal berikut:

• Ketersediaan cahaya alami.
• Ketinggian ruangan, yang harus menyediakan pengaturan peralatan yang kompeten secara teknologi.
• Isolasi dinding dan atap, waterproofing normal, tidak adanya retakan dan deformasi bangunan.
• Pondasi andal yang harus tahan terhadap beban teknologi dan getaran.
• Kemungkinan perjalanan dan perjalanan yang nyaman ke lokasi produksi, serta ekspor produk jadi ke gudang atau konsumen langsung.
• Tingkat fleksibilitas teknologi bangunan, yaitu kemungkinan pembangunan kembali yang relatif murah jika terjadi perubahan dalam proses teknologi utama.

Kendaraan

Rencana produksi mencakup pilihan terbaik untuk transportasi internal dan eksternal. Dalam kasus pertama, yang kami maksud adalah berbagai jenis pemuat, manipulator, konveyor yang beroperasi di wilayah perusahaan itu sendiri. Angkutan luar adalah sarana yang digunakan untuk pengiriman bahan mentah dan bahan baku, serta untuk ekspor produk jadi.

Transportasi internal dipilih secara bersamaan ketika memilih proses dan peralatan teknologi utama.

Misalnya, jika jalur otomatis akan dibeli, maka jalur tersebut biasanya mencakup kendaraan khusus. Jauh lebih buruk untuk "menghemat" ini dan mengambil transportasi secara terpisah: menurut karakteristik produksinya, itu mungkin tidak cocok, akibatnya produktivitas peralatan utama akan berkurang, dan lebih banyak personel akan dibutuhkan.

Situasinya berbeda dengan transportasi eksternal. Dalam banyak kasus, tidak perlu membelinya: cukup dengan menyewanya untuk waktu yang lama, atau bahkan membuat perjanjian layanan yang sesuai dengan perusahaan transportasi. Ini memecahkan beberapa masalah sekaligus:

• Tidak perlu garasi.
• Kebutuhan personel yang harus menangani pemeliharaan peralatan harian yang memenuhi syarat ini berkurang.
• Kebutuhan pengangkut energi, bahan bakar, bahan habis pakai dan suku cadang akan berkurang.
• Biaya melengkapi produksi dengan sistem peralatan pemadam kebakaran dan keamanan akan berkurang.

Personil produksi

Karena peningkatan kelebihan staf yang dibutuhkan secara negatif mempengaruhi biaya produksi, preferensi harus diberikan kepada karyawan dengan pengalaman dalam menggabungkan profesi.

Tabel kepegawaian dikompilasi untuk komposisi peralatan dan fitur proses teknologi yang sudah diketahui. Kategori utama personel adalah:

• Staf produksi, termasuk juga operator transportasi internal.
• Staf kantor dan manajemen.
• Karyawan layanan pasokan dan penjualan (di sini juga diperbolehkan untuk memasukkan karyawan gudang).
• Layanan keamanan (walaupun di sini lebih bijaksana untuk membuat perjanjian dengan perusahaan khusus).

Artikel ini adalah terjemahan materi dari basis pengetahuan MBA,
diterbitkan di http://www.mbaknol.com dan disiapkan untuk pembaca yang ingin mengetahui prinsip-prinsip dasar dan langkah-langkah perencanaan produksi yang efektif.
Untuk kenalan yang lebih detail, silakan kunjungi situs web www.ortems.ru

Proses perencanaan dan pengendalian merupakan salah satu yang terpenting dalam produksi. Sebenarnya, itu adalah sistem saraf dari organisasi produksi. Sangat penting bahwa produksi dilakukan seefisien mungkin dengan biaya minimum, dan barang dengan kualitas yang tepat diproduksi pada waktu yang tepat.

Tetapi rencana tidak dilakukan sendiri, secara otomatis merilis produk. Manajer produksi harus mengambil langkah-langkah tertentu, seperti pembagian tugas produksi, melacak kemajuan pekerjaan, dan memeriksa apakah kinerja aktual memenuhi indikator yang direncanakan.

Dengan demikian, pengendalian produksi merupakan fungsi manajerial yang mencakup koordinasi dan integrasi berbagai proses produksi dalam rangka meningkatkan efisiensi produksi. Ini dicapai melalui perencanaan kerja yang tepat, pengaturan urutan operasi yang tepat, jadwal yang benar yang menetapkan awal dan akhir setiap operasi, penerbitan pesanan yang tepat waktu dan penerapan langkah-langkah yang diperlukan untuk memastikan kelancaran fungsi perusahaan.

Dengan kata lain, pengendalian produksi meliputi perencanaan, perutean, penjadwalan produksi, penerbitan pesanan untuk pembuatan produk dan pengendalian pelaksanaan.

Perencanaan produksi dan langkah-langkah pengendalian

1. Perencanaan

Langkah penting pertama dalam perencanaan dan pengendalian produksi melibatkan persiapan yang cermat dari rencana produksi. Rencana produksi menentukan apa yang akan diproduksi dan di mana, jenis apa, oleh siapa dan bagaimana. Untuk perencanaan rinci operasi produksi, informasi yang relevan dapat diperoleh dari beberapa sumber di perusahaan. Informasi tentang kuantitas dan kualitas produk yang akan diproduksi dapat diperoleh dari pesanan pelanggan dan anggaran penjualan, dan informasi tentang kapasitas produksi dapat diperoleh dari manajemen produksi dan departemen teknik. Dengan demikian, fungsi perencanaan merumuskan rencana produksi dan menerjemahkannya ke dalam persyaratan untuk personel, peralatan, dan bahan.

Apapun periode perencanaan, perencanaan produksi membantu untuk menghindari kecelakaan dalam produksi, memastikan aliran kegiatan produksi yang berkelanjutan, memaksimalkan kapasitas produksi untuk meminimalkan biaya operasi dan memenuhi tanggal pengiriman; mengoordinasikan berbagai departemen perusahaan untuk menjaga keseimbangan kegiatan yang tepat, dan, di atas segalanya, memberikan dasar untuk kontrol dalam perusahaan.

2. Menyusun rencana produksi (routing)

Fungsi penting berikutnya dari perencanaan dan manajemen produksi adalah penyusunan rencana produksi, yang meliputi penentuan rute pergerakan bahan baku melalui berbagai jenis peralatan dan operasi di pabrik. Perutean meliputi perencanaan di mana dan oleh siapa pekerjaan akan dilakukan, menentukan jalur di mana pekerjaan harus dilakukan, dan urutan operasi yang diperlukan. Untuk menemukan jalur ini, fokusnya adalah pada pendefinisian data operasional, yang biasanya mencakup perencanaan untuk WHERE dan OLEH SIAPA pekerjaan yang harus dilakukan, serta urutan operasi yang diperlukan. Data operasi ini terkandung dalam diagram alir proses standar yang membantu dalam desain diagram rute yang menunjukkan urutan operasi dan daftar mesin yang akan digunakan. Jika diagram menunjukkan tidak adanya kendaraan tertentu, rute alternatif dapat dimasukkan dalam rencana. Ada kemungkinan bahwa rute yang efisien mungkin tidak tersedia karena tidak tersedianya mesin tertentu pada titik waktu tertentu. Dengan kata lain, "perutean menetapkan daftar operasi, urutannya dan kelas mesin dan personel yang diperlukan untuk operasi ini."

Berdasarkan hal tersebut di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa perutean adalah salah satu elemen yang sangat penting dari pengendalian produksi, karena banyak fungsi manajemen produksi terkait erat dengan proses produksi dan bergantung pada fungsi perutean. Oleh karena itu, sangat penting untuk memecahkan berbagai masalah yang berkaitan dengan: personel yang tepat; penggunaan kapasitas produksi secara penuh dan penentuan waktu yang tepat yang diperlukan pada setiap tahap produksi.

3. Penjadwalan

Penjadwalan menentukan waktu untuk setiap tahap produksi, yaitu menentukan "kapan pekerjaan harus dilakukan". Ini terdiri dari waktu mulai dan akhir dari berbagai operasi yang akan dilakukan. Dengan kata lain, fungsi penjadwalan menentukan kapan setiap operasi dan seluruh pekerjaan harus dilakukan. Jadwal optimal menentukan waktu setiap operasi dimulai dan diakhiri pada mesin yang ditentukan untuk memenuhi waktu pengiriman yang diinginkan. Manajemen yang baik berarti tidak hanya menentukan kapan setiap operasi harus dimulai, tetapi juga menentukan kemajuan setiap bagian produksi, jumlah pekerjaan untuk setiap mesin, dan ketersediaan setiap mesin untuk tugas baru.

Jadwal dapat terdiri dari dua jenis: jadwal utama (main production plan) dan jadwal rinci. Tugas yang dijelaskan dalam jadwal utama digunakan untuk merencanakan pemuatan seluruh pabrik, sedangkan jadwal terperinci digunakan untuk merencanakan operasi produksi dan perakitan yang diperlukan untuk setiap produk.

4. Mengeluarkan pesanan (pengiriman)

Pengiriman adalah bagian dari pengendalian produksi yang menerjemahkan pekerjaan yang direncanakan di atas kertas menjadi produksi nyata. Fungsi pengiriman dilakukan dengan mempertimbangkan semua detail rencana dan jadwal produksi yang disiapkan. Dengan demikian, pengiriman memastikan bahwa material dipindahkan ke tempat yang tepat dalam produksi, bahwa alat berada di tempat yang tepat, bahwa pekerjaan bergerak di sepanjang peta rute. Dispatching melaksanakan organisasi pekerjaan langsung sesuai dengan rencana. Dengan demikian, pengiriman menyiratkan penerbitan perintah kerja. Perintah kerja ini memulai produksi. Pesanan berisi informasi berikut:

• Nama Produk
• Nama suku cadang, rakitan, atau rakitan akhir yang diproduksi
• Jumlah order
• Kuantitas
• Deskripsi dan jumlah operasi yang diperlukan, urutannya
• Departemen yang terlibat dalam setiap tahap
• Alat yang dibutuhkan untuk setiap operasi
• Pabrik dan mesin yang terlibat dalam setiap operasi dan tanggal dimulainya setiap operasi

5. Kontrol eksekusi

Kontrol eksekusi adalah langkah terakhir dalam proses manajemen produksi. Fitur ini dirancang untuk melacak aktivitas produksi. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa apa yang direncanakan dilakukan. Fungsi kontrol terdiri dari pelaporan data produksi dan investigasi penyimpangan dari jadwal waktu yang telah ditentukan. Kontrol mencakup fungsi-fungsi berikut:

• Verifikasi bahwa semua bahan, peralatan, komponen dan aksesori yang diperlukan untuk produksi sesuai pesanan saat ini tersedia di semua tempat kerja, dalam jumlah yang ditentukan untuk peluncuran dan pelaksanaan operasi teknologi.
• Memeriksa kemajuan pekerjaan dan pelaksanaan operasi pada berbagai tahap produksi. Ini termasuk mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan waktu mulai dan akhir tugas dan tanggal penyelesaian, status pekerjaan aktual dalam kaitannya dengan tanggal penyelesaian yang direncanakan, posisi pergerakan bahan, suku cadang dan rakitan dalam produksi, dan verifikasi hasil.
• Menyiapkan catatan kemajuan dan memantau relevansinya.
• Melaporkan kepada manajer produksi tentang semua penyimpangan yang signifikan untuk tindakan korektif. Juga termasuk pelaporan ke departemen perencanaan produksi untuk menyesuaikan rencana masa depan.

Dengan demikian, perencanaan dan pengendalian produksi, melalui semua fase di atas, memastikan produksi produk dengan kualitas, kuantitas yang tepat dan memastikan pengiriman dalam waktu yang ditentukan. Harus diingat bahwa perencanaan dan pengendalian produksi adalah proses yang berkesinambungan, dan fungsinya saling bergantung.

Kesulitan dengan manajemen pesanan dan pemuatan kapasitas produksi yang kompeten membuat perusahaan secara serius berpikir untuk meningkatkan daya saing.

Salah satu klien kami, Direktur Departemen TI dari organisasi pengelola AEM-Technologies, mengatakan kepada CNews bagaimana pengenalan sistem perencanaan produksi membantu salah satu perusahaan pembuat mesin terbesar di Barat Laut Rusia, Petrozavodskmash, untuk bertemu tenggat waktu produksi dan meningkatkan kualitasnya.