Metode dan metode untuk menilai personel dari berbagai departemen. Evaluasi personel dalam organisasi. Kapan waktu terbaik untuk menggunakan metode penilaian karyawan kuantitatif?

Pada episode kolom "Expert Interview" hari ini, kita akan membahas metode modern penilaian staf dengan Maxim Peskin, SHL Russia & Spesialis Produk CIS.

• Tolong beri tahu kami bagaimana bidang penilaian personel telah berkembang di Rusia - tahap utama apa yang dapat Anda pilih? Bagaimana Anda bisa menggambarkan situasi saat ini?

Penampilan di negara kita instrumen modern penilaian objektif personel adalah masalah masa lalu yang relatif baru.

Di masa Soviet, tidak ada pertanyaan tentang penilaian objektif apa pun: ijazah, wawancara biografi, pemeriksaan latar belakang - ini, pada kenyataannya, menghabiskan berbagai alat yang tersedia. Ya, di beberapa organisasi, kandidat dapat ditawari tugas ujian, tetapi praktik ini hampir tidak universal. Pada prinsipnya, di masa Soviet, praktis tidak ada penilaian objektif terhadap personel justru karena tidak ada SDM dalam pengertian saat ini: yang ada hanya administrasi personalia. Ini adalah tahap pertama.

Situasi berubah secara radikal di akhir 80-an dan awal 90-an, ketika perubahan radikal dalam kondisi ekonomi dan munculnya bentuk dan metode baru yang mendasar dalam berbisnis - pada kenyataannya, munculnya bisnis seperti itu - membutuhkan spesialis SDM untuk memecahkan masalah baru. Tahap kedua dikaitkan dengan pertumbuhan ekspansif yang paling industri yang berbeda. Alat penilaian, metode, dan praktik telah berkembang seputar masalah utama manajemen SDM: “Bagaimana menemukan yang terbaik orang-orang terbaik? Ini adalah tahap kedua.

Dalam beberapa tahun terakhir, menurut saya, tahap ketiga dimulai, yang ditandai dengan pergeseran mendasar dalam fokus SDM secara umum. Jika pada dekade sebelumnya lebih penting untuk menarik dan menemukan orang yang “tepat”, hari ini tugas kritis terkait dengan pelestarian dan pengembangan mereka, mengidentifikasi pemimpin masa depan dan memastikan suksesi kepemimpinan. Kami semakin sering mendengar pertanyaan dari klien seperti: "Bagaimana saya mengidentifikasi karyawan yang benar-benar berpotensi tinggi di awal karir mereka dan bagaimana saya mempertahankan mereka di perusahaan?", "Pengembangan seperti apa yang dibutuhkan pemimpin masa depan?", "Apa posisi adalah kunci bagi perusahaan saya dan apa yang memotivasi orang-orang di posisi ini?”… Tahap ini, pada prinsipnya, ditandai dengan lebih banyak perhatian kepada karyawan perusahaan saat ini (terutama yang berpengalaman dan berkinerja tinggi) daripada kandidat eksternal.

Topik penting lainnya yang secara bertahap muncul di pasar terkait dengan benchmarking eksternal personel - yaitu. penilaian seperti itu, yang tidak hanya objektif dan dapat diandalkan, tetapi memungkinkan Anda untuk mendapatkan Informasi rinci tentang tingkat perbandingan orang. Semakin banyak organisasi yang mengajukan pertanyaan tentang bagaimana karyawan mereka dari satu tingkat atau departemen lain terlihat dengan latar belakang industri, dalam hal apa dan seberapa jauh mereka tertinggal dari pesaing, dan akhirnya, pengembangan seperti apa yang mungkin mereka butuhkan. Pada prinsipnya, ini adalah tahap keempat, dan hari ini kita dapat mengatakan bahwa pertanyaan seperti itu hanya muncul di perusahaan paling maju.

• Saat ini banyak sekali tools untuk penilaian personalia yang ditawarkan oleh berbagai perusahaan. Bagaimana memahami dan memilih alat yang benar-benar diperlukan untuk perusahaan Anda?

Tergantung pada jenis instrumen apa yang sedang kita bicarakan, seperangkat kriteria tentu saja akan berbeda. Bagaimanapun, pilihan alat yang diperlukan terutama bergantung pada pemahaman yang mendalam dan objektif tentang tujuan penilaian. Menentukan dengan tepat siapa yang akan dinilai, apa sebenarnya - karakteristik apa dari calon atau karyawan - yang perlu dinilai, untuk tujuan apa dan dalam tingkat kedalaman apa, bagaimana informasi ini akan digunakan lebih lanjut - semua ini adalah langkah awal. Dan setelah itu, kita bisa berbicara tentang pemilihan alat penilaian yang sebenarnya.

Ketika memilih alat penilaian, biasanya diasumsikan bahwa ada jenis alat standar untuk menilai setiap aspek kepribadian. Saya akan membicarakan ini di bawah ini. Tetapi ada juga pertanyaan bagaimana memilih alat terbaik dalam kategori tertentu (misalnya, bagaimana memilih tes kemampuan terbaik). Dalam hal ini, beberapa poin wajib dapat dibedakan - sesuatu seperti daftar periksa, yang menurutnya layak untuk memeriksa setiap penawaran dan menyingkirkan yang jelas tidak menguntungkan dan tidak pantas:

• Ketenaran dan keandalan penyedia, pengalamannya, dan rekomendasi pelanggan
• "Dasar teoretis" penyedia: seberapa meyakinkan dan didukung secara ilmiah metodologi, pendekatan, dan model yang digunakan
• Luas dan kedalaman portofolio instrumen untuk dipilih
• Alat "Diasah" untuk bisnis, dengan mempertimbangkan realitas spesifik bisnis modern
• Kesediaan untuk berinteraksi dalam berbagai format - pelatihan, evaluasi, penyesuaian, pengembangan dari awal
• Informasi tentang validitas dan reliabilitas instrumen yang diusulkan
• Persuasi eksternal (validitas eksternal) instrumen, kompleksitas yang dirasakan (jika kita berbicara, misalnya, tentang tes) dan kedalaman (untuk kuesioner)
• Untuk tes, relevansi dan keteraturan pemutakhiran kelompok normatif sangat penting.
• Mekanisme interaksi - untuk penilaian online, ini terutama kualitas, keandalan, kenyamanan antarmuka, untuk penilaian tatap muka - kecepatan dan intensitas pertukaran informasi
• Satu set laporan yang diusulkan, kualitas dan kedalamannya

Akhirnya, hampir selalu, ketika memilih alat penilaian, seseorang harus memilih antara alat yang sangat khusus yang mengevaluasi berbagai karakteristik yang ditentukan secara ketat, dan alat "bertujuan luas" yang memberikan analisis yang tidak terlalu mendalam, tetapi memungkinkan penilaian seseorang dari berbagai sudut. Pilihan ini, sekali lagi, ditentukan oleh tujuan evaluasi. Misalnya, jika kita berbicara tentang mengevaluasi kandidat untuk posisi yang terus-menerus mengalami beberapa jenis perubahan organisasi, teknologi, dan konten, jika perlu untuk menilai kualitas seseorang dalam lingkungan yang berubah secara dinamis, alat yang memungkinkan Anda melihat seseorang dari sudut yang berbeda akan lebih bermanfaat. .

• Perusahaan SHL - salah satu pemimpin di pasar alat evaluasi. Alat apa yang Anda tawarkan? Apakah Anda membuat perbedaan dalam pendekatan ketika mengevaluasi kandidat untuk posisi kosong dan staf perusahaan yang ada? Apa itu?

Kami menawarkan berbagai alat yang dirancang untuk menilai kandidat dan karyawan di seluruh lingkaran kehidupan di perusahaan. Struktur portofolio instrumen kami didasarkan pada dua model dasar. Pertama, kita berangkat dari fakta bahwa hasil yang dibutuhkan oleh organisasi ditentukan oleh perilaku orang, dan dasar perilaku adalah potensi. Oleh karena itu, dari sudut pandang organisasi, adalah mungkin untuk mengevaluasi ketiga komponen: hasil yang dicapai di masa lalu, perilaku aktual hari ini, dan elemen potensi, di mana kesuksesan masa depan seorang karyawan tergantung baik dalam posisi ini maupun di masa depan. dalam organisasi secara keseluruhan.

Pusat penilaian (assessment center) dianggap sebagai sarana yang paling efektif untuk menilai perilaku saat ini. Di dalamnya, para peserta ditawari latihan di mana setiap situasi bisnis nyata disimulasikan. Pendekatan ini memungkinkan kandidat atau karyawan untuk secara visual menunjukkan kekuatan dan area mereka untuk pengembangan. Portofolio SHL berisi lusinan latihan jenis yang berbeda: presentasi analitis, latihan bisnis individu (juga dikenal sebagai "in-trays" - latihan tertulis lengkap yang memodelkan berbagai aspek pekerjaan administrasi dan organisasi individu), diskusi kelompok, latihan pencarian fakta, permainan peran, dll. Di jantung mekanisme latihan apa pun adalah konsep kompetensi - sekelompok manifestasi perilaku yang dapat diamati yang menentukan keberhasilan pekerjaan.

Latihan memberikan kesempatan untuk memberikan satu penilaian kompetensi (walaupun, tentu saja, untuk ini Anda perlu menguji kompetensi dengan setidaknya dua latihan yang relevan). Sebagai perbandingan, potensi tidak dapat dinilai "dalam satu angka", karena, menurut definisi, terdiri dari beberapa entitas yang heterogen. Pertama, mencakup motivasi seseorang - faktor-faktor yang menentukan apa yang akan meningkatkan produktivitas dan efisiensinya, dan apa yang dapat menjadi penghambat. Kedua, ini adalah ciri-ciri kepribadian - sebenarnya ciri-ciri karakter dan karakteristik individu yang menentukan bagaimana seseorang mengelola emosinya sendiri, bagaimana dia berinteraksi dengan orang lain dan bagaimana dia memecahkan berbagai masalah. Untuk menilai kedua kelompok faktor ini, kuesioner profesional biasanya digunakan - motivasi dan pribadi, masing-masing.

Omong-omong, kami tidak merekomendasikan penggunaan kuesioner kepribadian klinis dalam konteks bisnis - setidaknya karena dua alasan. Pertama, mereka awalnya dirancang untuk tujuan lain dan pada prinsipnya tidak menjawab pertanyaan tentang kinerja masa depan seseorang di tempat kerja. Kedua, interpretasi skala klinis yang terlalu bebas, khususnya, oleh psikolog non-profesional, dapat menyebabkan lebih banyak kerugian daripada kebaikan, dan memberikan alasan untuk melabeli seorang karyawan.

Mari kita kembali ke komponen potensi. Elemen ketiga adalah pengetahuan dan keterampilan seseorang, yang dinilai menggunakan tes profesional yang sesuai. Yang keempat adalah kemampuan intelektual. Untuk menilai mereka, tes kemampuan digunakan: dari tes numerik dan verbal yang terkenal hingga tes pemikiran kritis dan sistemik, kreativitas, kemampuan membuat keputusan manajerial, dan banyak lainnya.

Jika kita berbicara tentang perbedaan penilaian calon dan karyawan saat ini, maka tidak ada perbedaan mendasar dalam perangkat. Dengan kata lain, tidak ada alat yang dapat dikatakan sepenuhnya tidak tepat dalam satu kasus dan efektif dalam kasus lain - satu-satunya pengecualian adalah, mungkin, penilaian 360 derajat. Semua alat lain dapat digunakan dalam satu kasus, dan dalam kasus lain. Bobot mereka dalam penilaian keseluruhan dan, dalam arti tertentu, logika menafsirkan hasil akan berubah.

Sebagai aturan, dalam praktiknya terlihat seperti ini. Jika kita berbicara tentang karyawan saat ini, maka pertama-tama, kemungkinan besar, perilaku mereka akan dievaluasi - untuk ini paling logis untuk melakukan pusat penilaian, serta menggunakan metode 360 ​​derajat. Jika kita berbicara, misalnya, tentang kandidat untuk posisi apa pun, termasuk kandidat untuk cadangan personel atau program pengembangan karyawan berpotensi tinggi, maka komponen tertentu dari potensi sering muncul ke permukaan. Kemudian pada tataran instrumen, tugas evaluasinya diselesaikan dengan berbagai tes dan angket.

Portofolio SHL berisi semua alat penilaian potensial yang terdaftar: tes berbagai kemampuan, dan kuesioner kepribadian dan motivasi (serta kuesioner yang sangat khusus dikembangkan atas dasar mereka - misalnya, kuesioner tentang gaya penjualan atau kuesioner tentang gaya kerja), dan tes keterampilan dan pengetahuan profesional (untuk beberapa bidang dan industri).

• Metode apa yang paling diminati oleh perusahaan progresif?

Perusahaan progresif cenderung menggunakan berbagai metode dan alat penilaian, dan dalam pilihan mereka didasarkan pada kebutuhan spesifik kasus tersebut. Namun, ini tidak berarti, misalnya, bahwa pemilihan kandidat untuk setiap posisi menggunakan seperangkat alat yang berbeda secara mendasar. Sebaliknya, perusahaan progresif dicirikan oleh corong seleksi yang kompleks dan terstruktur. Pada tahap pertama, penyaringan dilakukan dengan menggunakan beberapa alat, terlepas dari posisinya. Di masa depan, pada tahap seleksi yang sebenarnya, kandidat dihadapkan pada alat-alat yang paling efektif menentukan keberadaan dan tingkat karakteristik yang dibutuhkan. Misalnya, jika kita berbicara tentang mempekerjakan profesional dan karyawan muda di tingkat kepala departemen di sebuah perusahaan manufaktur besar, maka pada awal seleksi, baik yang pertama maupun yang terakhir mungkin menghadapi tes kemampuan. Namun, di masa depan, manajer potensial mungkin ditawari tes pemikiran situasional, yang dirancang untuk menentukan kualitas keputusan mereka. keputusan manajemen, mengidentifikasi karakteristik gaya manajerial, dll.

Gambaran serupa diamati untuk evaluasi karyawan saat ini - meskipun penelitian kami menunjukkan bahwa alat evaluasi objektif lebih sering digunakan secara signifikan dalam seleksi dan rekrutmen. Menurut Survei Tren Penilaian Global 2013 kami, 72% perusahaan menggunakan penilaian untuk rekrutmen eksternal, 62% untuk promosi internal, tetapi hanya sekitar 40%, misalnya, untuk tugas-tugas yang terkait dengan mengidentifikasi karyawan berpotensi tinggi dan mengembangkannya. , perencanaan suksesi , dll. Dengan kata lain, tugas-tugas ini, untuk semua kepentingannya, jauh lebih sering diselesaikan berdasarkan penilaian subjektif dan data yang tidak lengkap.

Secara umum, dan yang menarik, tes profesional secara historis tetap menjadi alat penilaian paling populer, yaitu. tes keterampilan dan pengetahuan. Jika kita berbicara tentang gambaran global, maka kuesioner kepribadian dan tes kemampuan segera menyusul - sebagai perbandingan, di Rusia pangsa perusahaan yang menggunakan alat semacam itu jauh lebih rendah. Secara umum, mungkin, tidak dapat dikatakan bahwa perusahaan progresif dicirikan oleh preferensi untuk beberapa alat khusus: melainkan, mereka dibedakan oleh luasnya jangkauan metode yang digunakan, kedalaman pemahaman tentang tujuan penilaian, dan akhirnya. , keakuratan korespondensi antara tugas penilaian dan alat yang dipilih dan efektivitas penggunaannya, data yang diterima.

• Sekarang banyak perusahaan mencoba menyederhanakan dan mengotomatisasi proses yang terkait dengan penilaian. Bagaimana tren ini memengaruhi penawaran penyedia layanan?

Berbicara tentang otomatisasi proses evaluasi, tiga tren yang terpisah, meskipun sangat saling berhubungan, dapat dibedakan.

Pertama, otomatisasi dan komputerisasi alat penilaian "lama", yang terkenal dalam versi kertas dan buklet, terus berlanjut. Integrasi alat “digital” tersebut dalam platform penilaian online secara signifikan mengurangi biaya kegiatan penilaian dan membuatnya lebih nyaman bagi klien, sehingga hampir semua penyedia tertarik pada aspek otomatisasi ini. Faktanya, saat ini tidak ada satu pun kategori besar alat penilaian yang hanya ada secara offline. Satu-satunya pengecualian adalah latihan dan simulasi, tetapi bahkan di bidang ini ada kemajuan yang signifikan (lihat di bawah, di paragraf ketiga).

Kedua, tidak hanya alat itu sendiri yang terintegrasi, tetapi juga data, mis. hasil kegiatan evaluasi. Dalam hal ini, dari sudut pandang TI, kita berbicara tentang sistem manajemen personalia (HRIS - Sistem Informasi SDM) atau talenta (TMS - Sistem Manajemen Talent). Integrasi data memastikan koherensi, validitas, dan konsistensi adopsi keputusan personel pada semua tahap kehidupan karyawan dalam sebuah organisasi. Pada prinsipnya, tugas ini sudah di luar kompetensi penyelenggara jasa evaluasi. Namun, mereka terlibat dalam pembuatan sistem Informasi untuk mendukung integrasi semua data di semua tahap - mulai dari penilaian hingga penyimpanan dan analisis informasi. Sebenarnya analitik menjadi di sini Inti dan sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Ketiga, alat baru yang radikal muncul, berdasarkan hari ini kemampuan teknologi. Contoh paling mencolok adalah munculnya latihan bisnis individu elektronik, atau e-trays. Ini bukan "in-trays" biasa yang diterjemahkan ke dalam format elektronik, tetapi alat evaluasi yang sangat khusus.

Keuntungan utama dari latihan e-tray adalah simulasi situasi kerja menjadi interaktif, mis. kemunculan dokumen baru terjadi sebagai dan dalam hubungan langsung dengan tindakan peserta (berlawanan dengan versi "klasik", di mana dokumen tersedia sejak awal), yang menyediakan banyak skenario peristiwa alternatif. Meskipun latihan e-tray semakin populer saat ini, hanya sekitar 10 perusahaan di seluruh dunia yang menggunakannya dalam dekade sebelumnya. Contoh paling jitu adalah Deloitte, yang menggunakan solusi tersebut sebagai salah satu langkah seleksi untuk perekrutan lulusan, serta untuk mengevaluasi pelamar internal untuk posisi manajemen junior. Mengapa format ini tidak terlalu populer? Hal ini disebabkan, pertama, kompleksitas yang luar biasa dan biaya pengembangan yang tinggi (bahkan dibandingkan dengan pengembangan latihan "klasik") dan, kedua, masalah prediktabilitas skenario simulasi dan, dengan demikian, keandalan penilaian kompetensi.

Namun, dapat diprediksi bahwa di tahun-tahun mendatang kita akan melihat setidaknya upaya untuk mengimplementasikannya; selain itu, mereka dijamin lebih sering disebut di kalangan profesional.

• Bagaimana metode penilaian akan berkembang dalam waktu dekat? Tren apa dalam penilaian personel yang dapat Anda soroti?

Tren terpenting yang menentukan masa depan area evaluasi adalah perkembangan teknologi informasi dan komputer yang konstan. Selain aspek otomatisasi di atas - komputerisasi latihan, integrasi data dalam sistem manajemen bakat, munculnya format baru yang fundamental - perlu juga dicatat peningkatan pengaruh teknologi seluler. Menurut penelitian kami, pengguna alat penilaian semakin mengatakan bahwa mereka menghargai kemampuan untuk mengambil penilaian dan/atau mengakses hasil melalui aplikasi atau portal yang dioptimalkan untuk seluler. Menariknya, jika di negara berkembang sekitar sepertiga perusahaan sudah membicarakan hal ini dan memikirkannya, maka di negara maju hanya satu dari enam.

Tren lainnya adalah kustomisasi. Lebih sedikit perusahaan yang siap menggunakan solusi kotak. Dan kita tidak berbicara tentang perubahan dangkal dalam alat seperti desain "kemasan" atau, katakanlah, mentransfer latihan dari satu industri ke industri lainnya. Hari ini kita berbicara tentang penyesuaian pada tingkat yang jauh lebih dalam, pada tingkat mekanika dan konten semantik dari alat penilaian. Apa artinya ini? Pertama, pengembangan dari awal atau adaptasi alat dengan model kompetensi pelanggan. Kedua, pembuatan laporan khusus yang ditujukan untuk mengidentifikasi aspek paling penting dari kepribadian seorang kandidat atau karyawan - dan menyajikan informasi ini dalam bentuk yang sangat mudah dipahami, dalam bahasa manajerial yang hidup.

Tren ketiga adalah menghubungkan hasil evaluasi dengan hasil bisnis. Pada prinsipnya tren ini tidak bisa disebut baru, karena persyaratan untuk “membuktikan efektivitas instrumen” mendasari setiap kegiatan investasi pada prinsipnya. Hari ini kita semakin sering mendengar bahwa oranglah yang merupakan aset perusahaan yang paling penting dan paling berharga: tidak mengherankan bahwa investasi dalam aset ini menjadi sasaran analisis yang sangat ketat. Tren ini memanifestasikan dirinya pada tingkat interaksi antara penyedia layanan/alat penilaian dan klien. Faktanya, memahami apa yang disebut dampak bisnis, kemampuan untuk mendefinisikan dan mengomunikasikannya saat ini menjadi kriteria lain untuk kualitas penyedia - mungkin salah satu yang paling penting.

Tren keempat, bersifat lokal, dikaitkan dengan adopsi bertahap alat penilaian yang lebih objektif dan penolakan yang lebih subjektif. Seperti disebutkan di atas, Rusia tertinggal jauh di belakang dunia dalam hal penggunaan tes bakat, kuesioner kepribadian, dan alat penilaian serupa. Kami berharap bahwa ketika manfaat dari alat tersebut ditunjukkan, alat tersebut akan digunakan lebih sering. Tentu saja, ini tidak berarti bahwa metode "biasa" - wawancara biografis, tugas tes atau kasus, rekomendasi - akan sepenuhnya hilang dalam waktu dekat. Ini pasti tidak akan terjadi. Meskipun kemampuan prediksinya lebih rendah (yang disebut validitas prediktif), metode tersebut dapat membawa manfaat tertentu bagi perusahaan dan memecahkan masalah tertentu dalam pemilihan dan / atau evaluasi karyawan saat ini.

Jika kita rangkum tren di atas, maka "megatrend" di bidang evaluasi tidak diragukan lagi merupakan peningkatan objektivitas karena berbagai solusi teknologi dan konseptual. Saat ini, persyaratan untuk objektivitas tidak lagi menjadi persyaratan untuk alat individu dan menjadi persyaratan untuk sistem penilaian secara keseluruhan - bahkan, mungkin, untuk sistem manajemen bakat dalam suatu organisasi.

• Apa yang bisa Anda rekomendasikan kepada mereka? SDM -spesialis yang hanya bertugas menyelenggarakan penilaian sistematis terhadap personel di perusahaan. Di mana Anda akan menyarankan mereka untuk memulai?

Seperti halnya proyek besar lainnya, yang terbaik adalah memulai dengan mengklarifikasi tujuan perusahaan dan kebutuhan di baliknya. Mengapa sebuah organisasi membutuhkan penilaian staf? Masalah seperti apa yang seharusnya diselesaikan dengan cara ini? Bagaimana kinerja organisasi akan berbeda setelah penilaian dilaksanakan? Apa yang akan berubah menjadi lebih baik? Hasil bisnis apa yang diperkirakan akan terpengaruh? Terakhir, bagaimana manajemen organisasi dan pemangku kepentingan lainnya mengetahui bahwa evaluasi telah dilaksanakan, dan telah dilaksanakan secara memadai dan efektif? Dan yang tidak kalah pentingnya, siapa saja pemangku kepentingannya, siapa yang dapat membantu dan siapa yang dapat menghambat pelaksanaan proyek ini?

Setelah konteks strategis jelas, konteks taktis dan organisasi perlu ditangani. Pertama, posisi apa yang sedang kita bicarakan? Apa tahap siklus hidup seorang karyawan dalam suatu organisasi? Kedua, apa yang dimaksud dengan kesuksesan untuk posisi ini—yaitu. metrik dan target hasil bisnis apa yang mencerminkan hal ini? Ketiga, apa yang melatarbelakangi keberhasilan kinerja pekerjaan-pekerjaan tersebut? (Bahkan, jawaban ideal untuk pertanyaan-pertanyaan ini adalah mengembangkan model kompetensi yang lengkap untuk setiap posisi). Terakhir, informasi apa tentang kandidat atau karyawan yang harus dikumpulkan – idealnya?

Dengan kata lain, Anda perlu mengkorelasikan hasil bisnis dengan karakteristik orang, dan kemudian mengidentifikasi kategori data objektif yang paling penting mengenai kompetensi dan potensi kandidat dan karyawan, serta kinerja mereka. Dan baru setelah itu harus dilanjutkan dengan pemilihan alat penilaian dan perumusan kriteria pemilihan.

Nasihat penting lainnya adalah memperlakukan inovasi dengan tingkat kehati-hatian tertentu. Pertama-tama, ini penting jika bukan hanya alat atau metode baru, tetapi platform atau pendekatan baru untuk penilaian. Perlu menimbang semua pro dan kontra, menilai tidak hanya manfaat potensial dari inovasi yang diusulkan, tetapi juga kompatibilitas mendasarnya dengan spesifikasi bisnis. Selain itu, kebijakan formal tentang penggunaan platform dan teknologi baru di bidang penilaian dapat menjadi alat yang berguna, mengatur, misalnya, nilai informasi spesifik bagi organisasi, yang dapat dikumpulkan secara sah dan jujur ​​dalam kaitannya dengan kandidat. , dan juga menunjukkan kemungkinan cara penggunaannya.

Kalau kita kurangi semua ragam rekomendasinya,” praktik terbaik”, saran dari HR guru dan sekedar ide berdasarkan akal sehat dan pengalaman bisnis, untuk tiga tips utama, maka menurut saya, ini akan menjadi trio berikutnya:

1. Memahami maksud dan tujuan penilaian. Pengenalan alat penilaian dan aplikasi langsungnya dalam setiap kasus tertentu harus didasarkan pada pemahaman yang jelas tentang tujuan penilaian, bagaimana informasi akan digunakan, dan keputusan apa yang akan dipengaruhinya. Tentu saja, ada kemungkinan kesalahan tertentu dalam menentukan parameter strategis ini. Namun, skenario yang jauh lebih berisiko adalah skenario di mana SDM pada dasarnya tidak memikirkan apa sebenarnya alat penilaian yang digunakan, mengapa perusahaan mengumpulkan informasi tentang orang-orang ini dan peran apa yang akan dimainkannya dalam proses SDM tertentu.

2. Kualitas dan efisiensi alat. Hanya alat yang harus digunakan yang dirancang untuk menjawab pertanyaan yang diajukan dan memberikan informasi yang tepat kepada HR yang mereka butuhkan. Selanjutnya, perlu mempertimbangkan konteks penggunaan alat dan tidak berusaha menemukan satu alat yang dapat menjawab semua pertanyaan dan pada saat yang sama memberikan deskripsi lengkap tentang seseorang, dengan mempertimbangkan, secara relatif, semua opsi yang memungkinkan perilaku dalam setiap situasi. Selain itu, reliabilitas dan validitas instrumen harus dibuktikan dengan studi independen. Persyaratan ini secara langsung memerlukan kebutuhan untuk bekerja dengan penyedia alat dan layanan penilaian yang terbukti dan berhasil, yang mampu menawarkan berbagai produk dan solusi serta memiliki pengalaman global bertahun-tahun di bidang ini.

3. Menilai demi bisnis, bukan demi penilaian itu sendiri. Baik ketika memilih alat dan ketika menggunakan data yang diperoleh, rantai logis harus dilacak yang menghubungkan hasil bisnis secara keseluruhan, indikator kinerja orang dan, akhirnya, karakteristik kompetensi dan potensi, yang diukur dengan alat penilaian. Lebih lanjut, investasi dalam penilaian personel bisa sangat besar dan berisiko, jadi menunjukkan kebermaknaan dan keuntungan dari investasi semacam itu sangat diperlukan. Ini sangat penting ketika Anda mempertimbangkan bahwa SDM sekarang menjadi mitra bisnis penuh, dan perwakilan departemen SDM dituntut tidak hanya untuk menerapkan alat yang modern dan efektif untuk menilai kandidat dan karyawan saat ini, tetapi juga pendekatan bisnis yang benar-benar strategis dan sistematis. secara keseluruhan.

Metode penilaian harus sesuai dengan struktur organisasi, sifat kegiatan personel, tujuan penilaian, sederhana dan dapat dimengerti, menyediakan penggunaan indikator kuantitatif, menggabungkan tugas tertulis dan lisan.

Cara penilaian yang paling terkenal dan tersebar luas adalah tes, tetapi keakuratan informasi yang diperoleh atas dasar mereka, sebagai suatu peraturan, adalah 35-45%.

Jumlah dan kombinasi dari semua metode pengujian bervariasi tergantung pada spesifikasi lowongan dan kandidat. Keragaman mereka dapat disistematisasikan ke dalam jenis tes berikut yang paling banyak digunakan:

Tes kemampuan adalah skala Wechsler yang terdiri dari dua kelompok tugas: verbal, memeriksa kosakata, dan kesadaran umum, yang terdiri dari tugas-tugas berdasarkan menyelesaikan gambar, mengambil benda, dll.

Kuesioner Bass. Ini mendiagnosis orientasi dominan kepribadian dan kekhususan motif aktivitasnya.

Teknik Thomas, yang mengungkapkan gaya interaksi interpersonal dan perilaku manusia dalam situasi konflik.

Kuesioner tes yang mengevaluasi minat dan karakter seseorang. Mereka juga digunakan untuk menentukan kecenderungan untuk jenis kegiatan tertentu dan digunakan untuk bimbingan karir.

Tes untuk stabilitas psikologis dan ketahanan stres, kejujuran. Gunakan pendeteksi kebohongan.

Tes mengevaluasi faktor psikologis yang relatif sederhana dengan baik - tingkat kecerdasan formal, stabilitas emosional, kemampuan bersosialisasi, tetapi sangat buruk mengukur faktor kompleks - kepemimpinan, keterbukaan untuk belajar, orientasi hasil, inovasi. Oleh karena itu, tes paling sering digunakan untuk menilai personel di posisi yang lebih rendah, yang persyaratannya sedikit dan hanya diformalkan. Untuk menilai manajer senior di negara kita, tes secara tradisional tidak digunakan atau hanya digunakan sebagai alat bantu. Berkenaan dengan manajer puncak, tes hanya dapat mengungkapkan kekhususan yang diucapkan dari susunan intelektual dan emosional mereka, tetapi untuk menilai kompleks kompetensi manajerial seperti pemikiran strategis, kepemimpinan, kemampuan belajar, dll, diperlukan metode lain.

Wawancara kompetensi juga merupakan sarana penilaian personel dan merupakan percakapan terstruktur yang ditujukan untuk analisis terperinci tentang perilaku nyata seseorang dalam situasi kerjanya yang biasa - bagaimana dia membuat keputusan, bagaimana dia merencanakan, melakukan kontrol, bagaimana dia berperilaku. dalam situasi stres. Struktur dan isi wawancara tergantung pada kompetensi yang dinilai di dalamnya, dan dikembangkan secara khusus. Dalam melakukannya, Anda perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apa yang direncanakan untuk dilakukan selama periode pelaporan;

Apa yang dilakukan dari yang direncanakan;

Apa yang menghalangi pelaksanaan pekerjaan yang direncanakan;

Wawancara semacam itu berlangsung dari satu hingga tiga jam, tergantung pada jumlah kompetensi yang dinilai, dan dilakukan terutama dalam situasi tekanan waktu ketika diperlukan untuk memperoleh informasi akurat tentang manajer dengan cepat, misalnya, ketika memilih kandidat untuk manajemen senior. posisi atau menilai kebutuhan pelatihan.

Wawancara dengan karyawan semacam itu dilakukan untuk memberi tahu mereka tentang hasil evaluasi kinerja mereka. Hal ini memungkinkan manajer untuk mencatat pekerjaan bawahan, memperkuat perilaku yang diinginkan, menunjukkan kekurangan dalam pekerjaan dan bersama-sama mengembangkan rencana untuk meningkatkan pekerjaan.

Penting untuk diingat bahwa kesalahan dalam prosedur wawancara kompetensi berbanding lurus dengan kurangnya pengalaman seorang spesialis, ketidakmampuannya untuk mengontrol faktor subjektif (preferensinya, stereotip, pengalamannya) dan standarisasi situasi wawancara. Kesalahan format prosedur tidak bisa dihindari, ketika kompetensi yang dinilai tidak benar-benar memanifestasikan dirinya, seperti dalam metode assessment center, tetapi hanya dikenai analisis rinci. Dimungkinkan untuk mengganti kenyataan dengan pengetahuan dan gagasan terperinci Anda tentang bagaimana seharusnya - seseorang yang mampu memberi tahu secara rinci tentang bagaimana mengelola bawahan atau bekerja dengan informasi mungkin tidak melakukannya dengan cukup efektif dalam situasi nyata.

Kompetensi seperti, misalnya, kepemimpinan, kerja tim, pengaruh, sangat sulit untuk dinilai dalam wawancara - mereka dapat dinilai terutama dalam simulasi situasi kerja nyata yang diatur secara khusus. permainan bisnis ah, kemungkinan penerapannya disediakan oleh metode assessment center.

Pusat penilaian dirancang untuk mengevaluasi karyawan dalam hal kompetensi untuk tugas personalia tertentu. Secara lahiriah, ini menyerupai pelatihan - peserta juga ditawari permainan dan tugas bisnis, tetapi tujuan mereka bukan untuk mengembangkan keterampilan, tetapi kesempatan yang sama bagi semua orang untuk menunjukkan kekuatan dan kelemahan mereka. Dalam setiap tugas, seorang ahli ditugaskan untuk setiap peserta. Dia mencatat secara rinci perilaku lingkungannya, yang berkaitan dengan kompetensi yang diamati. Keakuratan penilaian yang relatif tinggi di pusat penilaian (60 - 80%) disediakan sistem keseluruhan Prosedur:

tugas permainan dirancang secara tepat untuk kompetensi tertentu dan idealnya telah melewati prosedur validasi;

setiap peserta memiliki ahli yang berbeda dalam tugas yang berbeda, ini mengurangi efek faktor subjektif;

Beberapa tugas ditawarkan untuk menilai setiap kompetensi, yang secara dramatis mengurangi kemungkinan peserta untuk menyamarkan tingkat perkembangan mereka yang sebenarnya.

Situasi permainan dapat dalam format yang berbeda - diskusi kelompok, permainan berpasangan, tugas tertulis individu. Dengan menggabungkan jenis format situasi permainan ini, dimungkinkan untuk menciptakan kondisi sehingga setiap peserta memiliki kesempatan maksimal untuk mengekspresikan individualitas mereka.

Keputusan yang diambil berdasarkan hasil assessment center:

Pemilihan kandidat untuk posisi kepemimpinan

Penilaian manajer senior dan menengah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, mengevaluasi efektivitasnya

Pencalonan calon personel cadangan.

Di Rusia, metode ini mulai digunakan baru-baru ini. Ini digunakan di sangat sedikit perusahaan. Dalam kebanyakan kasus, konsultan yang mengetahui teknik ini diundang untuk mengadakan pusat penilaian di organisasi domestik.

Keuntungan lain dari assessment center adalah bahwa kandidat dalam proses melakukan assessment center tidak hanya berbicara tentang bagaimana mereka akan bertindak dalam kasus tertentu (seperti, misalnya, dalam wawancara kasus), tetapi berinteraksi satu sama lain dalam mode. waktu nyata, memiliki kesempatan untuk menunjukkan karakteristik seperti kecenderungan kepemimpinan, kemampuan untuk menjalin kontak, dll. Sebagai aturan, penilaian dilakukan dalam kelompok yang terdiri dari 7-10 orang.

Pusat penilaian adalah salah satu metode penilaian personel yang paling dapat diandalkan. Hasilnya memungkinkan kami untuk mengatakan dengan tingkat keyakinan yang tinggi bahwa orang yang dinilai memiliki profesional yang diperlukan dan kualitas pribadi. Penilaian adalah seperangkat prosedur penilaian, seperti wawancara berbasis kompetensi, tes psikologis dan profesional, wawancara perilaku situasional (wawancara kasus), dll. Penggunaan berbagai metode di kompleks (pusat penilaian) memberikan gambaran paling lengkap tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan karyawan, efektivitas kegiatannya, karakteristik perilakunya, kualitas pribadinya.

Pilihan metode tergantung pada tugas spesifik, anggaran yang dialokasikan untuk penilaian, jumlah penilaian dan persyaratan untuk mereka. Penilaian tidak selalu digunakan secara penuh. Ada beberapa kategori karyawan yang disarankan untuk menggunakan serangkaian metode paling lengkap yang termasuk dalam pusat penilaian:

manajer (termasuk calon personel cadangan);

spesialis terkemuka yang mengelola proyek besar dan memainkan peran penting dalam kegiatan organisasi;

orang-orang yang aktivitasnya komunikasi menempati tempat yang signifikan (manajer akuisisi pelanggan, manajer penjualan, agen penjualan, dll.);

analis, yaitu mereka yang sering harus berurusan dengan analisis situasi, orang, tren, dll.;

profesional kreatif yang terlibat dalam pengembangan produk baru.

Untuk menilai kategori pekerja lain, tidak disarankan untuk melakukan prosedur penilaian penuh, karena ini mungkin memerlukan biaya yang terlalu besar. Oleh karena itu, jika jumlah staf perusahaan beberapa ratus atau ribuan orang, prosedur penilaian yang disederhanakan dilakukan, yang merupakan kombinasi dari dua atau tiga metode yang paling signifikan untuk kategori karyawan tertentu.

Metode manajemen berdasarkan tujuan (MPC).

Pelaksanaan penilaian dengan metode UOC terdiri dari penetapan tugas bersama oleh manajer dan karyawan serta evaluasi hasil pelaksanaannya setelah periode pelaporan. Periode pelaporan bertepatan dengan tahun buku. Sistem ini mencakup semua posisi di perusahaan - dari personel biasa hingga manajer puncak.

Pada awal periode, pemimpin, bersama dengan bawahan, menyusun daftar tugas. Setelah menguraikan berbagai tugas, kriteria untuk pelaksanaannya ditentukan. Kadang-kadang faktor kepentingan yang berbeda (bobot, sering dinyatakan sebagai persentase dari keseluruhan "keberhasilan") digunakan untuk setiap tugas. Manajer harus memastikan bahwa tugas untuk periode tersebut dirumuskan dalam kerangka strategi organisasi.

Selama wawancara evaluasi pada akhir periode pelaporan, karyawan dan manajer menentukan keberhasilan setiap tugas, mencari tahu alasan keberhasilan dan kegagalan, dan mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan kualitas kerja.

Keputusan yang dibuat berdasarkan evaluasi UOC:

revisi upah

Pembayaran premi dan bonus

Motivasi non-materi: pemberian gelar kehormatan, pemberian surat dan penghargaan, dll.

Keuntungan:

Karyawan memahami kriteria keberhasilan pekerjaannya bahkan sebelum dimulainya tugas

ada unsur penjabaran strategi perusahaan

elemen umpan balik muncul

metode ini optimal dalam hal biaya waktu

Kekurangan:

metode ini cukup subjektif, karena pelaksanaan tugas, sebagai suatu peraturan, dievaluasi oleh satu orang (manajer)

fokus pada pencapaian masa lalu karyawan, bukan pada pengembangan masa depannya.

Penilaian berdasarkan tujuan terdiri dari langkah-langkah berikut:

• 1. Penetapan beberapa tanggung jawab utama karyawan.
• 2. Konkretisasi masing-masing fungsi ini secara pasti indikator ekonomi(laba, volume, biaya, waktu, kualitas, dll.).
• 3. Pembentukan unit pengukuran dan sistem indikator yang mencerminkan hasil kegiatan (pengurangan persyaratan, pengurangan pernikahan, pertumbuhan laba sebagai persentase dari tahun sebelumnya - untuk manajer, dll.)
• 4. Penetapan “standar kinerja” minimum dan maksimum untuk setiap indikator.
• 5. Korelasi hasil kinerja maksimum dan minimum dengan standar yang diterima(di atas maksimum, pada levelnya, di bawah minimum) dan turunan dari skor yang diperkirakan.
• 6. Skor rata-rata untuk semua indikator.

metode 360 ​​derajat.

Tujuan utamanya adalah penilaian berbasis kompetensi yang dilakukan oleh orang-orang yang selalu berinteraksi dengan karyawan.

Evaluasi 360 derajat berlaku untuk kedua individu tugas personel(misalnya, ketika seorang kandidat disertakan dalam kumpulan bakat atau sebagai bagian dari pelatihan membangun tim), dan sebagai tambahan pada sistem utama (misalnya, metode 360 ​​derajat digunakan dalam hal menilai manajer).

Empat kelompok orang mengungkapkan pendapat mereka tentang karyawan: manajer, bawahan, kolega, berdiri pada tingkat yang sama dengannya hierarki pekerjaan, dan klien (atau mitra). Oleh karena itu namanya - 360 derajat - yaitu, penilaian "melingkar".

pemimpin

karyawan

Klien atau Mitra

bawahan

Sekelompok 7 - 12 orang dipilih untuk penilaian: karyawan itu sendiri, manajer (misalnya, langsung; atasan; manajer puncak, kepada siapa karyawan tidak melapor, tetapi mengenalnya dengan nama). kerja sama), klien (internal dan eksternal), bawahan, kolega dari departemen mereka sendiri dan departemen lain. Untuk penilaian yang objektif, diharapkan di antara responden ada orang-orang yang tidak hanya dapat memberikan penilaian positif kepada karyawan, tetapi juga penilaian kritis.

Kuesioner dapat menjadi standar dan dirancang untuk tugas tertentu. Semua peserta harus melengkapinya. Kompetensi yang paling sering dipertimbangkan adalah:

Kepemimpinan

Kerja tim

Manajemen orang

manajemen diri

Keramahan

Kemampuan organisasional

Kemampuan untuk membuat keputusan

Profesionalisme

Prakarsa

Kemampuan untuk beradaptasi.

Data dari semua kuesioner yang telah diisi dikumpulkan bersama dan biasanya dikirim ke penyedia eksternal untuk diproses. Layanan penyedia eksternal digunakan untuk mencapai kerahasiaan lengkap - responden tidak perlu takut bahwa jawaban mereka akan terlihat oleh orang yang dinilai - hanya dalam hal ini ada kemungkinan bahwa mereka akan jujur ​​mengungkapkan pendapat mereka tentang hal itu.

Hanya atasan langsung yang dapat menunjukkan penilaiannya kepada bawahan, sehingga memberikan masukan. Hasil evaluasi mungkin terlihat seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.

Memberikan umpan balik

Set bagus

hubungan bisnis

terbuka untuk ide-ide baru

menghargai pendapat orang lain

mengakui prestasi

Keputusan yang dibuat sebagai hasil dari penilaian 360 derajat:

Definisi kekuatan dan bidang pengembangan karyawan;

Penilaian ini, sebagai suatu peraturan, tidak digunakan sebagai dasar untuk merevisi upah dan memperoleh bonus, serta ketika membuat keputusan personalia selama promosi.

Tujuan dari penilaian 360 derajat dapat:

Identifikasi kebutuhan pelatihan dan identifikasi area pengembangan;

Perluasan yang sudah ada sistem perusahaan perkiraan;

Membuat keputusan tentang kompensasi uang.

Keuntungan:

360 derajat - penilaian komprehensif yang objektif, yang jarang terjadi dalam kehidupan biasa;

Mempromosikan kepercayaan, umpan balik yang lebih terbuka;

Mempertimbangkan pendapat pelanggan eksternal;

Membantu memperkuat identitas perusahaan, karena kompetensi yang signifikan bagi perusahaan dan sesuai dengan budaya perusahaannya dipilih untuk evaluasi.

Kekurangan:

Hanya kompetensi yang dievaluasi, bukan hasil kinerja;

Sangat membutuhkan tingkat tinggi pribadi;

Biaya untuk pembayaran jasa konsultan eksternal;

Sulit untuk mendapatkan pendapat jujur ​​dari bawahan tentang manajemen - terutama di Rusia.

Organisasi juga menggunakan metode observasi - pengamatan terhadap karyawan yang dinilai dalam suasana informal (berlibur, di rumah) dan di lingkungan kerja menggunakan metode pengamatan sesaat dan foto-foto hari kerja. Anda juga dapat membuat insiden kritis - menciptakan situasi kritis dan mengamati perilaku seseorang dalam proses penyelesaiannya.

Permainan bisnis - melakukan permainan organisasi dan aktivitas, menganalisis pengetahuan dan keterampilan, memberi peringkat pemain berdasarkan peran (pembuat ide, penyelenggara, kritikus, ahli, juru tulis, pengamat, dll.) dan menilai kemampuan dalam kelompok kecil.

Metode biografi - analisis data personel, lembar catatan personel, otobiografi, dokumen pendidikan, karakteristik.

Kuesioner - kuesioner yang dirancang khusus dengan daftar pertanyaan dan opsi jawaban yang dipilih secara khusus. Inti dari metode ini adalah mengumpulkan informasi maksimal tentang karyawan menggunakan kuesioner, pertanyaan kepada kandidat, tes.

Sertifikasi adalah suatu bentuk penilaian personel yang komprehensif, berdasarkan hasil keputusan yang dibuat tentang pertumbuhan karir lebih lanjut, relokasi atau pemecatan seorang karyawan.

Sertifikasi masih merupakan metode penilaian personel yang paling umum di Rusia. Menurut Peraturan Sertifikasi, kategori karyawan tertentu dapat dikecualikan dari proses penilaian: mereka yang telah bekerja kurang dari satu tahun, profesional muda (yang telah bekerja tidak lebih dari tiga tahun setelah lulus), wanita hamil atau mereka yang memiliki anak di bawah umur. berumur tiga tahun. Dengan keputusan administrasi, perwakilan dari manajemen puncak perusahaan juga dapat dikeluarkan dari prosedur.

Sertifikasi dapat dilakukan setahun sekali, dua atau tiga kali. Menurut keputusan administrasi, itu bisa biasa atau luar biasa.

Sertifikasi mengevaluasi karakteristik seorang karyawan seperti kualifikasinya, tingkat pengetahuan dan keterampilan praktisnya, kualitas bisnis dan pribadinya. Kriteria penilaiannya adalah standar profesional spesialisasi dan posisi orang yang tunduk pada sertifikasi.

Untuk melakukan sertifikasi dalam organisasi, dibentuk komisi sertifikasi. Biasanya terdiri dari perwakilan manajemen menengah perusahaan, karyawan layanan manajemen personalia, anggota serikat pekerja. Komisi termasuk 5-11 orang. Jumlah anggota komisi, sebagai suatu peraturan, ganjil. pada perusahaan besar beberapa komisi pengesahan dapat dibuat - komisi utama dan komisi untuk divisi.

Selama penilaian, pengetahuan dan keterampilan profesional seorang karyawan dinilai (seringkali dalam bentuk ujian standar), hasilnya aktivitas tenaga kerja(untuk diselesaikan makalah evaluasi atau diberikan rekomendasi supervisor langsung) kualitas pribadi dan manajerial.

Proses sertifikasi dapat dibagi menjadi empat tahap utama:

• 1. Tahap persiapan - persiapan pesanan untuk sertifikasi, persetujuan komisi pengesahan, persiapan dan reproduksi dokumentasi, menginformasikan kolektif buruh tentang syarat dan fitur sertifikasi;
• 2. Pembentukan susunan komisi sertifikasi dan pengesahannya: CEO(ketua); kepala departemen personalia (wakil ketua); kepala departemen tempat sertifikasi berlangsung (anggota komisi); penasihat hukum (anggota komisi); dan psikolog sosial;
• 3. Tahap utama: mengatur pekerjaan komisi pengesahan untuk divisi perusahaan, menilai kontribusi individu karyawan, mengisi kuesioner "Pengesahan", pemrosesan komputer dari hasil.
• 4. Tahap akhir: menyimpulkan hasil sertifikasi, membuat keputusan pribadi tentang promosi karyawan, mengirimkannya ke pelatihan, memindahkan atau memberhentikan karyawan yang belum lulus sertifikasi.

Keputusan yang dibuat berdasarkan hasil sertifikasi:

menurunkan atau meningkatkan kategori pembayaran (untuk ini, harus ada sedikit kisi untuk spesialisasi yang dimaksud);

pindah ke posisi lain

pemecatan

sertifikasi ulang

pendidikan

Keuntungan:

metode ini terkenal dan berhasil

berdasarkan hasil sertifikasi dapat diambil keputusan hukum

keputusan bersama oleh komisi.

Kekurangan:

metode ini dianggap negatif oleh banyak karyawan, dikaitkan dengan stres yang hebat

mungkin tidak berlaku untuk semua kategori karyawan

membutuhkan banyak tenaga dan waktu

karyawan tidak menerima umpan balik

bertujuan untuk mengevaluasi kinerja masa lalu.

Dengan demikian, berkat sertifikasi, kami dapat merencanakan pelatihan dan perekrutan personel, membuat cadangan personel, dan mengubah gaji karyawan secara objektif.

Efektivitas metode penilaian tidak begitu bergantung pada dirinya sendiri, tetapi pada kepatuhannya dengan tujuan bisnis dan budaya perusahaan organisasi, serta pada literasi implementasi. Metode penilaian dapat berubah tergantung pada tahap pengembangan dan kebutuhan organisasi. Sistem evaluasi perusahaan yang sama dapat menggabungkan beberapa metode.

Pilihan metode penilaian personel untuk setiap organisasi tertentu adalah tugas unik yang hanya dapat diselesaikan oleh manajemen organisasi (mungkin dengan bantuan konsultan profesional). Sistem evaluasi harus mempertimbangkan dan mencerminkan sejumlah faktor: tujuan strategis organisasi, negara lingkungan luar, Budaya organisasi dan struktur, tradisi organisasi, karakteristik tenaga kerja yang dipekerjakan di dalamnya.

Setelah mempertimbangkan karakteristik teoretis utama dari metode evaluasi, kita harus melanjutkan ke pertimbangan praktis dari masalah ini dengan menggunakan contoh Tourists OJSC.

Penilaian personalia adalah sistem yang memungkinkan Anda untuk mengukur hasil kerja dan tingkat kompetensi profesional karyawan, serta potensi mereka dalam konteks tujuan strategis perusahaan.

Selama penilaian, pemberi kerja membandingkan karyawan yang memegang posisi tertentu dengan spesialis yang cocok untuk posisi ini.

Di Barat, penilaian formal muncul di perusahaan-perusahaan AS pada awal abad ke-20.

Pada 1960-an, metodologi baru muncul - manajemen berdasarkan tujuan (MBO - Manajemen berdasarkan objek) - pencapaian pribadi setiap karyawan dievaluasi.

Pada 1980-an, sebuah teknik yang disebut Manajemen Kinerja (PM) diciptakan - manajemen kinerja. Tidak hanya hasil yang dievaluasi, tetapi juga cara mencapainya. Mengasumsikan umpan balik skala besar dari karyawan. Ini dapat berfungsi sebagai alat prediksi untuk masa depan pengembangan profesional karyawan dan merencanakan karirnya di perusahaan.

Pada 1980-an - 1990-an, objektivitas penilaian meningkat dengan munculnya teknologi baru- "360 derajat", yang melibatkan survei sistematis terhadap orang-orang (manajer, bawahan, kolega, dan klien) dengan siapa karyawan itu bekerja.

Pada saat yang sama, popularitas Pusat Penilaian(Assessment Center), yang melibatkan penilaian kompetensi secara komprehensif. Itu terutama digunakan dalam evaluasi manajer senior untuk tujuan penunjukan ke posisi ini dan untuk pendaftaran dalam cadangan personel perusahaan.

Di Rusia, pengesahan dianggap sebagai cara penilaian tradisional.

Metode penilaian modern di Rusia telah muncul baru-baru ini, dengan munculnya pasar Rusia perusahaan Barat. Jumlah perusahaan yang menggunakan RM, Assessment Center, termasuk internal, "360 derajat" tumbuh, tetapi tidak secepat yang kami inginkan. Kendala utamanya adalah mentalitas Rusia kontinuitas teknologi Barat, ketidakpercayaan mereka, serta keinginan untuk stabilitas dan konservatisme.

Pertimbangkan metode utama penilaian personel yang digunakan di perusahaan Rusia.

Sertifikasi

Prosedur sertifikasi diatur dalam dokumen resmi yang disetujui. Jika tidak ada, organisasi harus memiliki "Peraturan tentang sertifikasi" personel perusahaan yang disetujui dengan cara yang ditentukan. Prosedur dan semua peraturan disetujui dan disetujui oleh orang pertama perusahaan.

Pengesahan adalah hak administrasi perusahaan, yang dapat dilakukan sehubungan dengan semua atau kategori tertentu para karyawan. Karyawan yang telah bekerja kurang dari satu tahun, wanita hamil atau mereka yang memiliki anak di bawah usia tiga tahun, dan perwakilan manajemen puncak dapat dikeluarkan dari penilaian.

Sertifikasi dilakukan sekali, dua kali atau tiga kali setahun. Bisa dengan keputusan administrasi biasa atau luar biasa.

Sertifikasi mengevaluasi kualifikasi, hasil kerja (lembar penilaian atau atas rekomendasi manajer), tingkat pengetahuan dan keterampilan praktis (dalam bentuk ujian standar), kualitas bisnis dan pribadi.

Kriteria evaluasi adalah standar profesional spesialisasi dan posisi.

Komisi pengesahan sedang dibuat dari perwakilan manajemen menengah, karyawan layanan personel, anggota serikat pekerja. Jumlahnya biasanya ditentukan oleh jumlah peserta ganjil dalam jumlah dari 5 hingga 11. Komisi, di hadapan karyawan, mempertimbangkan semua data dan membuat keputusan tentang nasib masa depan karyawan dalam organisasi.

Hasilnya dapat menjadi dasar untuk pemecatan karyawan sesuai dengan Art. 81 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia.
Jika tidak setuju dengan keputusan komisi sertifikasi, karyawan memiliki hak untuk mengajukan banding ke komisi perselisihan perburuhan di perusahaan atau pergi ke pengadilan. Komisi harus memberikan alasan atas keputusannya.

Ini terdiri dari penetapan tugas bersama oleh manajer dan karyawan dan evaluasi hasil pelaksanaannya setelah periode pelaporan (biasanya akhir tahun keuangan).

Penilaian tersebut mempengaruhi semua kategori dan posisi perusahaan.
1) Daftar tugas dikompilasi:
a) manajer sendiri yang menetapkan tugas, dan kemudian menyerahkannya kepada karyawan. Kemudian ada penyesuaian dengan mempertimbangkan saran dari karyawan;
b) manajer dan karyawan menetapkan tugas secara independen satu sama lain, dan kemudian menyepakatinya saat wawancara.
2) Kriteria penyelesaian tugas ditentukan (koefisien, bobot sebagai persentase keberhasilan keseluruhan untuk setiap tugas) sesuai dengan strategi perusahaan.
3) Keberhasilan tugas ditentukan. Pendapat manajer dianggap sebagai prioritas atau manajer yang lebih tinggi terlibat dalam pengambilan keputusan.
4) Langkah-langkah digariskan untuk meningkatkan kualitas kerja.

Mengevaluasi hasil, metode dan kompetensi karyawan, mengidentifikasi area untuk pengembangan, merencanakan karir karyawan. Partisipasi diterima oleh semua kategori dan posisi perusahaan. Penekanan ditempatkan pada umpan balik pemimpin dengan bawahan dalam bentuk kontak rutin setahun sekali (formal) dan lebih sering (sesuai kebutuhan, informal).

Wawancara penetapan tugas dan wawancara akhir (dilakukan bersama oleh manajer dan bawahan) diadakan setahun sekali, di mana karyawan diberikan umpan balik tentang pekerjaannya dan cara-cara untuk mengembangkan keberhasilan dan kualitas pekerjaannya dikembangkan. Hasil kerja pada tugas dan kompetensi dievaluasi, area diidentifikasi dan rencana pelatihan karyawan dan pengembangan karir disusun.

"360 derajat"

Penilaian kompetensi dilakukan oleh orang-orang yang bekerja sama dengan karyawan secara berkala.

Ini digunakan baik untuk tugas personel individu dan sebagai tambahan untuk sistem utama. Karyawan itu sendiri dapat memulai metode penilaian ini untuk menentukan bidang pengembangannya.

Pendapat tentang seorang karyawan dibuat oleh empat pihak: manajer, bawahan, kolega, dan klien (dari atas, bawah, samping, dan sekitar) berjumlah 7 - 12 orang. Sangat diharapkan bahwa orang mengevaluasi tidak hanya secara positif, tetapi juga secara kritis.

Kompetensi yang dinilai:

Kepemimpinan
Kerja tim
Manajemen orang
manajemen diri
Keramahan
Penglihatan
Kemampuan organisasional
Kemampuan untuk membuat keputusan
Profesionalisme
Prakarsa
Kemampuan beradaptasi

Data survei dan kuesioner yang telah diselesaikan dikumpulkan dan dikirim untuk diproses ke penyedia eksternal (untuk mencapai kerahasiaan lengkap) atau diproses secara online (otomatis). Hanya pemimpin yang dapat menunjukkan penilaiannya, sehingga memberikan umpan balik.

Hasil penilaian (biasanya dalam skala lima poin) diterima oleh karyawan dan manajernya.

Pusat Penilaian

1) Tahap persiapan:
- penentuan tujuan penilaian;
- pengembangan (pemutakhiran) model kompetensi. Model harus konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan dan mencakup kompetensi yang diperlukan untuk melakukan tugas tertentu. Untuk mengembangkan kompetensi, para pemimpin bisnis dan lebih disukai orang pertama dari perusahaan harus dilibatkan. Kompetensi ditentukan oleh level.

2) Pengembangan prosedur Assessment Center:
- pengembangan skenario-rencana (waktu dan logistik acara);
- pemodelan dan/atau adaptasi latihan;
- penentuan set dan urutan metode evaluasi;
- pelatihan ahli, pelatihan pengamat;
- sosialisasi peserta yang dinilai dengan program Assessment Center.

3) melakukan Assessment Center:

- melakukan permainan bisnis, studi kasus, diskusi kelompok di mana kompetensi yang dipilih diwujudkan. Topiknya bisa apa saja, dan tidak harus sesuai dengan isi pekerjaan karyawan. Setiap kasus memberikan kesempatan untuk menilai beberapa kompetensi dalam kombinasi yang berbeda. Latihan dilakukan secara berkelompok atau berpasangan. Perilaku karyawan dipantau oleh pengamat yang terlatih khusus - konsultan eksternal, karyawan departemen SDM, perwakilan unit bisnis;
- wawancara individu, tes (untuk kecerdasan, kepribadian) dengan masing-masing peserta sesuai dengan hasil pertandingan;
- penilaian keseluruhan peserta game (sesi integrasi)- meringkas penilaian. Semua pengamat mengungkapkan pendapat mereka tentang perilaku manusia selama permainan bisnis dan berdiskusi skor keseluruhan kompetensi masing-masing;
- menyusun laporan hasil Assessment Center;
- memberikan umpan balik kepada peserta Assessment Center. Sangat penting bahwa konsultan/pengamat yang memberikan umpan balik sangat bijaksana dan berhati-hati. Seringkali karyawan yang ambisius dengan harga diri tinggi dievaluasi di Pusat Penilaian. Setelah memberikan umpan balik, mereka harus meninggalkan kesan positif.

Juga, metode evaluasi dapat diberi tanggal secara informal pembinaan, yang tidak mendasar, tetapi memberikan informasi lebih rinci tentang karyawan - potensinya, motivasi, niat, aspirasi, kekuatan dan kelemahannya. Coaching adalah metode yang kuat memotivasi dan memulai tanggung jawab karyawan untuk kegiatan mereka, oleh karena itu, pada semua tahap pekerjaan karyawan, dapat digunakan baik sebagai metode penilaian, dan sebagai metode pengembangan, dan sebagai cara untuk memotivasi seorang karyawan.

Perbandingan karakteristik berbagai metode, tahapan penerapan sistem penilaian di perusahaan, serta kesulitan yang muncul dalam hal ini.

Penentuan kebutuhan penilaian personel
Perusahaan harus menilai, dan konsultan dapat membantu dalam hal ini dengan menginformasikan (pro dan kontra dari setiap metode penilaian), metode penilaian mana yang dapat diterima oleh perusahaan dan apakah perlu, berdasarkan analisis faktor berikut:
Tanggal penilaian terakhir.
usia perusahaan.
Sejauh mana perusahaan secara finansial siap untuk pelaksanaan kegiatan penilaian.
Memiliki strategi dan misi.
Seberapa berkembang budaya perusahaan perusahaan dan apa saja fitur-fiturnya.
Ukuran perusahaan.
Ruang lingkup perusahaan, sifat produk atau jasa yang diberikan.
Suasana sosio-psikologis di perusahaan.
Tahap kerja karyawan yang akan dinilai dan faktor lainnya.

Untuk menentukan kebutuhan penilaian yang sebenarnya, konsultan dan pelanggan perlu memahami alasan menghubungi perusahaan konsultan, karena keinginan untuk penilaian bisa sangat berbeda, dari kebutuhan nyata untuk mengidentifikasi tingkat keberhasilan perusahaan hingga penilaian sebagai penghargaan untuk fashion. Keinginan terakhir bukanlah kebutuhan untuk penilaian, dan implementasinya dapat memulai proses keruntuhan perusahaan yang tidak dapat diubah. Oleh karena itu, proses penentuan niat yang sebenarnya, di mana tujuan yang jelas, hasil dan tugas khusus perusahaan dibangun, adalah tahap pertama dan terpenting dalam penilaian aktual personel.

Setiap tahap pekerjaan karyawan di perusahaan melibatkan penggunaan metode penilaian tertentu

Hanya dapat digunakan dalam kombinasi dengan metode lain
+ - dapat digunakan secara terpisah

Pada akhir masa percobaan, wawancara evaluasi dan tes pengetahuan tentang subjek kegiatan digunakan.

Manfaat penilaian

Manfaat penilaian bagi perusahaan
1. Menentukan hasil kerja, tingkat pengetahuan dan keterampilan personel perusahaan.
2. Kemampuan untuk merotasi staf dan membuat cadangan personel.
3. Pembuatan program pengembangan personel yang terarah.
4. Motivasi staf.
5. Membangun budaya perusahaan.
6. Pengembangan organisasi.

Manfaat penilaian bagi seorang karyawan
1. Penetapan tempat dan peran masing-masing karyawan dalam perusahaan – secara horizontal dan vertikal.
2. Pemahaman yang jelas tentang tugas yang ditetapkan, kriteria keberhasilan pelaksanaannya, ketergantungan upah dan bonus pada hasil kerja.
3. Kesempatan untuk menerima umpan balik dari atasan langsung.
4. Memastikan bahwa pencapaian tidak dibiarkan begitu saja (jika sistem bekerja secara efektif).
5. Peluang untuk pertumbuhan profesional dan karir.

Tempat penilaian personel dalam proses manajemen personalia
Pelatihan. Penilaian personel membantu mengidentifikasi kebutuhan karyawan untuk pelatihan, serta untuk menentukan efektivitas program pelatihan yang digunakan.
Perencanaan personel. Evaluasi indikator kinerja memungkinkan Anda untuk menentukan kebutuhan kuantitatif dan kualitatif staf saat ini dan di masa depan.
Seleksi personel. Informasi dari penilaian kinerja digunakan untuk memperbaiki metode rekrutmen dan seleksi yang digunakan.
Pengembangan karyawan dan perencanaan karir. Evaluasi indikator kinerja memungkinkan Anda menilai potensi karyawan dan menguraikan cara untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks dan bertanggung jawab.
Stimulasi dan motivasi kerja. Penilaian kinerja membantu meningkatkan efektivitas sistem motivasi dan insentif dengan memberikan umpan balik kepada karyawan, mengevaluasi kontribusi mereka untuk mencapai tujuan organisasi dan departemen.
Pembentukan cadangan personel dan bekerja dengannya. Evaluasi kerja dan perilaku kerja karyawan mendasari pembentukan cadangan dan menentukan efektivitas persiapannya.

Penerapan sistem penilaian kepegawaian di perusahaan

Penerapan sistem penilaian di perusahaan berlangsung dalam beberapa tahap:

1) Memutuskan pembuatan sistem penilaian di perusahaan oleh manajemen puncak dan departemen SDM perusahaan. Tindakan pada tahap ini:
Menentukan tujuan penilaian dan dampaknya terhadap motivasi karyawan (sebelumnya melakukan survei terhadap karyawan).
Fungsi SDM harus membuat presentasi kepada manajemen senior tentang keuntungan dan kerugian dari berbagai metode evaluasi.
Memutuskan penerapan sistem penilaian di perusahaan secara keseluruhan dan metode penerapannya.
Keputusan untuk membuat kelompok kerja.

2) Pembentukan kelompok kerja, yang akan mencakup perwakilan manajemen menengah, departemen SDM, layanan hukum dan humas, kemungkinan konsultan eksternal dan karyawan perusahaan. Grup menyediakan manajemen senior rencana terperinci tindakan untuk membuat dan mengimplementasikan sistem, dan anggaran, jika perlu.

3) Pemilihan metode penilaian dan pengembangan sistem versi pertama. Tahapan:
a) pengembangan sistem kompetensi perusahaan.
b) untuk ditentukan struktur organisasi perusahaan dan subordinasi linier untuk memperjelas kaskade hierarki.
c) sistem evaluasi berkorelasi dengan sistem perencanaan bisnis di perusahaan dan KPI
d) sistem evaluasi harus sesuai dengan seluruh jajaran alat SDM.
e) meninjau dan mengklarifikasi deskripsi pekerjaan.

Hasil - akhir keputusan tentang metode penilaian, struktur sistem penilaian, perangkat kompetensi, skala penilaian, pilihan formulir dan formulir.

4) Penyempurnaan sistem dan persiapan dokumen oleh departemen SDM: peraturan penilaian, formulir penilaian, instruksi untuk manajer dan karyawan.

5) Dukungan informasi sistem di dalam perusahaan, mengadakan pelatihan bagi para manajer (evaluator) sesuai dengan rencana: menjelaskan manfaat evaluasi bagi perusahaan dan karyawan, uraian yang jelas tentang urutan evaluasi, struktur formulir evaluasi dan cara pengisiannya, pelatihan dalam menetapkan tujuan dan menghubungkannya dengan rencana bisnis, cerita tentang konsekuensi hasil bagi karyawan dan perusahaan, pelatihan keterampilan untuk melakukan wawancara penilaian dengan karyawan.

6) Penyempurnaan sistem, dengan mempertimbangkan keinginan manajer menengah.

7) Melakukan pelatihan bagi staf.

8) Melakukan penilaian.

9) Menyimpulkan, analisis keberhasilan dan kegagalan.

Kesalahan dan kesulitan dalam penerapan sistem penilaian
Inkonsistensi dalam metode penilaian tingkat kematangan perusahaan.
Sikap negatif karyawan terhadap setiap penilaian pekerjaan mereka.
Evaluasi kualitas pribadi karyawan dalam isolasi dari tugas resmi dan kompetensi.
Sistem evaluasi tidak berhubungan dengan sistem motivasi material dan non material.
Manajer merasa mereka tidak punya waktu untuk mengevaluasi.
Partisipasi karyawan dalam menetapkan tugas sangat minim.
Manajer memberikan umpan balik yang buruk, dan karyawan tidak tahu bagaimana menerimanya.
Rendah atau tinggi harga diri karyawan.

• Penilaian personel, penilaian

Kata kunci:

1 -1