Pernahkah Anda bertanya-tanya apa yang dilakukan seorang pemimpin militer yang baik sebelum berperang? Dia mempelajari medan pertempuran yang akan datang, mencari semua bukit pemenang dan tempat-tempat rawa yang berbahaya, menilai kekuatannya sendiri dan kekuatan musuh. Jika tidak, dia akan membuat pasukannya kalah.

Prinsip yang sama berlaku dalam bisnis. Bisnis adalah rangkaian pertempuran kecil dan besar yang tidak pernah berakhir. Jika Anda tidak menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda sebelum pertempuran, tidak mengidentifikasi peluang dan ancaman pasar (medan yang sangat tidak rata yang menjadi sangat penting dalam panasnya pertempuran), peluang keberhasilan Anda akan berkurang secara dramatis.

Untuk mendapatkan penilaian yang jelas tentang kekuatan perusahaan Anda dan situasi di pasar, ada analisis SWOT.

KERJA KERAS-analisis adalah definisi kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda, serta peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan terdekatnya ( lingkungan luar).

• Kekuatan (S trainingths) menguntungkan organisasi Anda;
• Kelemahan (W kelebihan) kekurangan organisasi Anda;
• Kemampuan (HAI peluang) faktor lingkungan, yang penggunaannya akan menciptakan keuntungan bagi organisasi Anda di pasar;
• Ancaman (T ancaman) faktor yang berpotensi memperburuk posisi pasar organisasi Anda.

Penggunaan analisis SWOT akan memungkinkan Anda untuk mensistematisasikan semua informasi yang tersedia dan, melihat gambaran yang jelas tentang "medan pertempuran", membuat keputusan yang tepat mengenai pengembangan bisnis Anda.

Analisis SWOT dalam rencana pemasaran perusahaan Anda

Analisis SWOT adalah penghubung antara perumusan misi perusahaan Anda dan definisi tujuan dan sasarannya. Semuanya terjadi dalam urutan berikut (lihat Gambar 1):

1. Anda telah menentukan arah utama untuk pengembangan perusahaan Anda (misinya)
2. Kemudian Anda menimbang kekuatan Anda dan menilai situasi pasar untuk memahami apakah Anda dapat bergerak ke arah yang ditunjukkan dan bagaimana cara terbaik untuk melakukannya (analisis SWOT);
3. Setelah itu, Anda menetapkan tujuan untuk perusahaan Anda, dengan mempertimbangkan kemampuan sebenarnya (menentukan tujuan strategis perusahaan Anda, yang akan dikhususkan untuk salah satu artikel berikut).

Jadi, setelah melakukan analisis SWOT, Anda akan memiliki gambaran yang lebih jelas tentang kelebihan dan kekurangan perusahaan Anda, serta situasi di pasar. Ini akan memungkinkan Anda untuk memilih jalur pengembangan terbaik, menghindari bahaya dan memanfaatkan sumber daya sebaik mungkin, sambil memanfaatkan peluang yang disediakan oleh pasar.

Bahkan jika Anda yakin bahwa Anda sudah mengetahui semuanya dengan baik, kami tetap menyarankan Anda untuk melakukan analisis SWOT, karena dalam hal ini akan membantu untuk menyusun informasi yang tersedia tentang perusahaan dan pasar dan melihat dengan segar Situasi saat ini dan membuka prospek.

Bagaimana melakukan analisis SWOT

Secara umum, melakukan analisis SWOT bermuara pada pengisian matriks yang ditunjukkan pada Gambar 2, yang disebut. Matriks Analisis SWOT. Dalam sel matriks yang sesuai, Anda perlu memasukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda, serta peluang dan ancaman pasar.

Kekuatan perusahaan Anda, sesuatu yang menjadi keunggulannya atau beberapa fitur yang memberi Anda fitur tambahan. Kekuatan mungkin terletak pada pengalaman Anda, akses ke sumber daya unik, teknologi canggih, dan peralatan modern, staf berkualifikasi tinggi, kualitas tinggi produk Anda, reputasi Anda merek dagang dll.

Kelemahan dalam bisnis Anda adalah tidak adanya sesuatu yang penting bagi jalannya bisnis, atau sesuatu yang belum dapat Anda capai dibandingkan dengan perusahaan lain dan menempatkan Anda pada posisi yang tidak menguntungkan. Sebagai contoh kelemahan, seseorang dapat menyebutkan kisaran barang manufaktur yang terlalu sempit, reputasi perusahaan yang buruk di pasar, kurangnya dana, tingkat layanan yang rendah, dll.

Peluang pasar adalah keadaan yang menguntungkan yang dapat dimanfaatkan oleh bisnis Anda. Sebagai contoh peluang pasar, kami dapat menyebutkan penurunan posisi pesaing Anda, peningkatan tajam dalam permintaan, munculnya teknologi baru untuk produksi produk Anda, peningkatan tingkat pendapatan penduduk, dll. Perlu dicatat bahwa peluang dalam hal analisis SWOT tidak semua peluang yang ada di pasar, tetapi hanya yang dapat digunakan oleh perusahaan Anda.

Ancaman Pasar Peristiwa yang dapat berdampak buruk pada bisnis Anda jika terjadi. Contoh ancaman pasar: pesaing baru memasuki pasar, kenaikan pajak, perubahan selera konsumen, penurunan angka kelahiran, dll.

Catatan: faktor yang sama untuk perusahaan yang berbeda dapat menjadi ancaman sekaligus peluang. Misalnya, untuk toko yang menjual produk mahal, pertumbuhan pendapatan rumah tangga dapat menjadi peluang, karena akan menyebabkan peningkatan jumlah pelanggan. Pada saat yang sama, untuk toko diskon, faktor yang sama dapat menjadi ancaman, karena pelanggannya dengan gaji yang meningkat dapat pindah ke pesaing yang menawarkan tingkat layanan yang lebih tinggi.

Jadi, kami telah menentukan apa yang harus menjadi hasil analisis SWOT. Sekarang mari kita bicara tentang bagaimana mencapai hasil ini.

Dari kata menjadi perbuatan

Langkah 1. Menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda

Langkah pertama dari analisis SWOT adalah menilai kekuatan Anda sendiri. Tahap pertama akan memungkinkan Anda untuk menentukan apa kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda.

Untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda, Anda perlu:

1. Buat daftar parameter yang akan digunakan untuk mengevaluasi perusahaan Anda;
2. Untuk setiap parameter, tentukan apa kekuatan perusahaan Anda, dan apa yang lemah;
3. Dari seluruh daftar, pilih kekuatan dan kelemahan paling penting dari perusahaan Anda dan masukkan ke dalam matriks analisis SWOT (Gambar 2).

Mari kita ilustrasikan teknik ini dengan sebuah contoh.

Jadi, Anda telah melakukan sebagian besar pekerjaan dalam analisis SWOT perusahaan Anda. Mari kita beralih ke langkah kedua, mengidentifikasi peluang dan ancaman.

Langkah 2. Identifikasi peluang dan ancaman pasar

Langkah kedua dari analisis SWOT adalah semacam penilaian pasar “pengintaian wilayah”. Tahap ini akan memungkinkan Anda untuk menilai situasi di luar perusahaan Anda dan memahami peluang apa yang Anda miliki, serta ancaman apa yang harus Anda waspadai (dan, karenanya, bersiaplah untuk menghadapinya sebelumnya).

Metodologi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman pasar hampir identik dengan metodologi untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda:

Mari kita beralih ke sebuah contoh.

Sebagai dasar untuk menilai peluang dan ancaman pasar, Anda dapat mengambil daftar parameter berikut:

1. Faktor permintaan (di sini disarankan untuk mempertimbangkan kapasitas pasar, tingkat pertumbuhan atau kontraksinya, struktur permintaan untuk produk perusahaan Anda, dll.)
2. Faktor persaingan (Anda harus memperhitungkan jumlah pesaing utama Anda, keberadaan produk pengganti di pasar, tingginya hambatan masuk dan keluar dari pasar, distribusi pangsa pasar antara pelaku pasar utama, dll.)
3. Faktor penjualan (perlu memperhatikan jumlah perantara, ketersediaan jaringan distribusi, kondisi pasokan bahan dan komponen, dll.)
4. Faktor ekonomi (dengan mempertimbangkan nilai tukar rubel (dolar, euro), tingkat inflasi, perubahan tingkat pendapatan penduduk, kebijakan pajak negara, dll.)
5. Faktor politik dan hukum (tingkat stabilitas politik di negara ini, tingkat literasi hukum penduduk, tingkat kepatuhan hukum, tingkat korupsi dalam kekuasaan, dll) dinilai.
6. Faktor ilmiah dan teknis (biasanya diperhitungkan adalah tingkat perkembangan ilmu pengetahuan, tingkat pengenalan inovasi (produk baru, teknologi) di produksi industri, tingkat dukungan negara untuk pengembangan ilmu pengetahuan, dll)
7. Faktor sosio-demografis (Anda harus mempertimbangkan ukuran dan struktur usia dan jenis kelamin penduduk wilayah tempat perusahaan Anda beroperasi, tingkat kelahiran dan kematian, tingkat pekerjaan, dll.)
8. Faktor sosial budaya (tradisi dan sistem nilai masyarakat, budaya konsumsi barang dan jasa yang ada, stereotip perilaku masyarakat yang ada, dll. biasanya diperhitungkan)
9. Faktor alam dan lingkungan (dengan mempertimbangkan zona iklim tempat perusahaan Anda beroperasi, negara bagian lingkungan, sikap masyarakat terhadap perlindungan lingkungan, dll.)
10. Dan akhirnya faktor internasional(di antaranya, tingkat stabilitas di dunia, keberadaan konflik lokal, dll. diperhitungkan)

Selanjutnya, seperti pada kasus pertama, Anda mengisi tabel (Tabel 2): ​​di kolom pertama Anda menulis parameter evaluasi, dan di kolom kedua dan ketiga peluang yang ada dan ancaman yang terkait dengan setelan ini. Contoh dalam tabel akan membantu Anda memahami cara membuat daftar peluang dan ancaman dalam bisnis Anda.

Tabel 2. Mengidentifikasi Peluang dan Ancaman Pasar

Parameter evaluasi	Kemampuan	Ancaman
1. Kompetisi	Hambatan untuk masuk ke pasar telah meningkat: mulai tahun ini perlu mendapatkan lisensi untuk terlibat dalam jenis kegiatan ini	Pesaing asing utama diperkirakan akan memasuki pasar tahun ini
2. Penjualan	Sebuah rantai ritel baru telah muncul di pasar, yang di saat ini memilih pemasok	Sejak tahun ini, terbesar kami pembeli grosir menentukan pemasok berdasarkan hasil tender
3. dll.

Setelah mengisi Tabel 2, seperti pada kasus pertama, Anda harus memilih yang paling penting dari seluruh daftar peluang dan ancaman. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengevaluasi setiap peluang (atau ancaman) dalam dua dimensi dengan mengajukan dua pertanyaan kepada diri Anda sendiri: “Seberapa besar kemungkinan ini akan terjadi?” dan “Bagaimana hal ini akan mempengaruhi bisnis saya?”. Pilih peristiwa yang sangat mungkin terjadi dan berdampak signifikan pada bisnis Anda. Masukkan 5-10 peluang ini dan kira-kira jumlah ancaman yang sama ke dalam sel matriks analisis SWOT yang sesuai (Gambar 2).

Jadi, matriks analisis SWOT selesai, dan Anda melihat di depan Anda daftar lengkap kekuatan dan kelemahan utama perusahaan Anda, serta peluang dan bahaya yang terbuka untuk bisnis Anda. Namun, itu tidak semua. Sekarang Anda perlu mengambil langkah terakhir dan mencocokkan kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda dengan peluang dan ancaman pasar.

Langkah 3: Mencocokkan Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Anda dengan Peluang dan Ancaman Pasar

Mencocokkan kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman pasar akan memungkinkan Anda untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut mengenai pengembangan lebih lanjut dari bisnis Anda:

1. Bagaimana saya bisa memanfaatkan peluang yang terbuka, menggunakan kekuatan perusahaan?
2. Apa kelemahan perusahaan yang dapat mencegah saya melakukan hal ini?
3. Kekuatan apa yang dapat digunakan untuk menetralisir ancaman yang ada?
4. Ancaman apa, yang diperburuk oleh kelemahan dalam perusahaan, yang harus paling saya waspadai?

Untuk membandingkan kemampuan perusahaan Anda dengan kondisi pasar, matriks analisis SWOT yang sedikit dimodifikasi digunakan (tabel 3).

Tabel 3. Matriks Analisis SWOT

	KEMAMPUAN 1. Munculnya jaringan ritel baru 2. dll.	ANCAMAN 1. Munculnya pesaing utama 2. dll.
KEKUATAN 1. Produk berkualitas tinggi 2. 3. dll.	1. Bagaimana menangkap peluang Cobalah untuk menjadi salah satu pemasok jaringan baru, dengan fokus pada kualitas produk kami	2. Bagaimana Anda dapat mengurangi ancaman Jauhkan pelanggan kami dari beralih ke pesaing dengan memberi tahu mereka tentang kualitas tinggi produk kami
SISI LEMAH 1. Biaya produksi tinggi 2. 3. dll.	3. Apa yang dapat mencegah Anda memanfaatkan peluang? Rantai baru dapat menolak untuk membeli produk kami, karena harga grosir kami lebih tinggi daripada pesaing	4. Bahaya terbesar bagi perusahaan Pesaing yang baru muncul dapat menawarkan produk pasar yang serupa dengan produk kami, dengan harga yang lebih tinggi. Murah

Setelah Anda menyelesaikan matriks ini (yang kami harap contoh kami akan membantu Anda), Anda akan menemukan bahwa:

1. bertekad arah utama pengembangan perusahaan Anda(Sel 1 menunjukkan bagaimana Anda dapat memanfaatkan peluang);
2. diformulasikan masalah utama perusahaan Anda, untuk diselesaikan sesegera mungkin demi keberhasilan pengembangan bisnis Anda (sel sisa tabel 3).

Sekarang Anda siap untuk menetapkan tujuan dan sasaran untuk perusahaan Anda. Namun, kami akan membicarakan ini di salah satu artikel berikut, dan sekarang kami akan membahas pertanyaan yang mungkin menarik bagi Anda:

Di mana saya bisa mendapatkan informasi untuk melakukan analisis SWOT?

Faktanya, sebagian besar informasi yang diperlukan untuk melakukan analisis SWOT sudah tersedia untuk Anda. Pada dasarnya, ini, tentu saja, adalah data tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda. Yang harus Anda lakukan adalah mengumpulkan semua fakta yang berbeda ini (mengambil laporan dari departemen akuntansi, produksi dan penjualan, berbicara dengan karyawan Anda yang memiliki informasi yang diperlukan) dan mengaturnya. Akan lebih baik jika Anda dapat melibatkan beberapa karyawan kunci perusahaan Anda dalam pengumpulan dan analisis informasi ini, karena sangat mudah untuk melewatkan detail penting saja.

Tentu saja, informasi tentang pasar (peluang dan ancaman) agak lebih sulit didapat. Tetapi bahkan di sini situasinya tidak putus asa. Berikut adalah beberapa sumber yang bisa Anda dapatkan dari informasi yang berguna:

1. hasil riset pemasaran, ulasan pasar Anda, yang terkadang dimuat di beberapa surat kabar (misalnya, Delovoy Peterburg, Vedomosti, dll.) dan majalah (misalnya, Pemasaran Praktis, Pemasaran Eksklusif, dll.);
2. laporan dan koleksi Komite Statistik Negara dan Petersburgkomstat (informasi tentang populasi, angka kematian dan kelahiran, struktur usia dan jenis kelamin populasi dan data berguna lainnya);
3. akhirnya, Anda bisa mendapatkan semua informasi yang diperlukan dengan memesan riset pemasaran dari perusahaan khusus.

Kami akan memberi tahu Anda lebih banyak tentang sumber dan metode pengumpulan informasi yang mungkin Anda perlukan untuk melakukan analisis SWOT di artikel berikut. Sekarang mari kita simpulkan semua hal di atas.

Ringkasan

analisis SWOT ini adalah definisi kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda, serta peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan terdekatnya (lingkungan eksternal).

Analisis SWOT akan memungkinkan Anda untuk memilih cara terbaik untuk mengembangkan bisnis Anda, menghindari bahaya dan memanfaatkan sumber daya yang Anda inginkan.

Prosedur untuk melakukan analisis SWOT di pandangan umum turun untuk mengisi matriks yang mencerminkan dan kemudian membandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda dan peluang dan ancaman pasar. Perbandingan ini memungkinkan Anda untuk menentukan langkah apa yang dapat diambil untuk mengembangkan bisnis Anda dan masalah apa yang harus segera Anda atasi.

Bahan-bahan berikut digunakan dalam mempersiapkan artikel:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Rencana pemasaran. Sankt Peterburg: Petrus. 2002. 352 hal.

Kotler F. Manajemen pemasaran. Sankt Peterburg, Peter Kom, 1998. 896p.

Solovieva DV Kursus elektronik kuliah tentang pemodelan. 1999.

Penerapan konsep pemasaran pada perusahaan industri percetakan menuntut terciptanya suatu jasa pemasaran yang tepat. Saat ini, tanpa layanan seperti itu, yang menyediakan riset pemasaran untuk mempelajari prospek permintaan, persyaratan konsumen untuk publikasi dan propertinya, tren persyaratan ini di bawah pengaruh berbagai faktor, sulit bagi produsen untuk bertahan dalam persaingan. . Tujuan akhir dari berfungsinya jasa pemasaran adalah subordinasi semua ekonomi dan aktivitas komersial perusahaan dengan hukum keberadaan dan perkembangan pasar. Baik produsen maupun konsumen produk cetak tertarik dengan hal ini.

Layanan pemasaran di perusahaan telah melalui beberapa tahap dalam perkembangannya, mulai dari departemen penjualan biasa hingga departemen pemasaran khusus.

Tetapi tidak semuanya memenuhi persyaratan untuk organisasi modern layanan pemasaran. Pertama-tama, itu tergantung pada peran yang ditugaskan untuk pemasaran di perusahaan. Untuk implementasi nyata pemasaran di suatu perusahaan, tidak cukup untuk menciptakan layanan yang sesuai di atasnya. Hal utama adalah apa status layanan ini, peran apa yang diberikan padanya. Spesialis manajemen Amerika yang terkenal, P. Drucker, mengatakan: “Penting untuk menempatkan spesialis pemasaran di awal, dan bukan di akhir. siklus produksi dan mengintegrasikan pemasaran ke dalam setiap fase bisnis... Pemasaran harus berdampak pada desain, perencanaan rilis, analisa ekonomi, serta distribusi, pemasaran, dan penyampaian layanan produk.” Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa suatu perusahaan telah mencapai tingkat pemasaran modern hanya jika pemasaran telah menjadi dasar kegiatannya. pada gambar. diagram perubahan peran pemasaran dalam suatu perusahaan disajikan, yang dengan jelas menunjukkan bagaimana pemasaran, sebagai salah satu fungsi yang dilakukan oleh suatu perusahaan, secara bertahap menjadi intinya.

Semua masalah yang terkait dengan konsumen barang yang ditawarkan jatuh ke dalam bidang layanan pemasaran. Oleh karena itu, sangat wajar untuk mengenali fungsi koordinasi (mengintegrasikan) semua kegiatan perusahaan untuk departemen pemasaran. Untuk mengatur nada untuk produksi, perlu untuk membuat statusnya tertinggi di antara divisi lain. Ini adalah kunci dari orientasi pemasaran perusahaan yang sebenarnya.

Jika departemen pemasaran akan memiliki status yang sama dengan departemen lain dalam perusahaan, kontradiksi tidak dapat dihindari. Kontradiksi semacam itu mungkin muncul: ketika mengembangkan suatu produk (pengembang tertarik pada edisi paling sederhana dan paling ekonomis, yang mungkin tidak populer di pasar); dalam produksi publikasi (manajer produksi tertarik untuk mengurangi biaya produksi publikasi, yang dapat memperburuk kualitasnya, properti konsumen); dalam evaluasi keuangan hasil (karyawan departemen keuangan berusaha untuk membuat keuntungan dari setiap operasi, sementara perusahaan kadang-kadang dipaksa untuk berinvestasi besar-besaran untuk menaklukkan pasar); pada kredit konsumen (manajer kredit konsumen mencoba menghindari hutang besar atas pinjaman, menetapkan kondisi pinjaman yang lebih ketat, sementara manajer pemasaran mencurahkan banyak upaya untuk memperluas jumlah pembeli), dll.

Berdasarkan atas alasan yang diberikan departemen lain sering menolak konsep pemasaran dengan alasan bahwa hal itu, menurut pendapat mereka, meningkatkan biaya, memperumit kesulitan finansial dll., meskipun sudah diakui bahwa penyebab standar kelemahan keuangan suatu perusahaan adalah kurangnya pemasaran yang efektif.

Dimungkinkan untuk memastikan status tertinggi departemen pemasaran di perusahaan cara yang berbeda. Dimungkinkan, misalnya, untuk mensubordinasikan departemen pemasaran langsung ke direktur perusahaan atau wakil pertamanya - direktur pemasaran. Yang terakhir harus menjadi ekonom, inovator, berwawasan luas, dan berwawasan luas yang berorientasi pemasaran (yaitu berwawasan pemasaran). pendekatan non-standar untuk memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan.

Tergantung pada skala perusahaan, fitur, produk, pasar penjualan, skema lain apa pun dapat diadopsi yang dapat memberikan layanan pemasaran dengan status tertinggi.

Efektivitas penerapan konsep pemasaran sangat tergantung pada struktur organisasi jasa pemasaran. Ini dapat memiliki banyak opsi konstruksi. Tidak ada skema universal di sini. Departemen pemasaran dapat dibuat dengan basis yang berbeda. Mereka biasanya merupakan bagian dari lingkup komersial perusahaan. Namun, di perusahaan yang memproduksi produk tertentu, elemen ini terkadang menjadi elemen bidang teknis. Industri percetakan harus menciptakan departemen pemasaran yang memberikan kontribusi terbaik untuk mencapai tujuan pemasaran (mengidentifikasi permintaan pelanggan yang belum terpenuhi, memperluas pasar secara geografis, menemukan segmen pasar baru, meningkatkan keuntungan, dll.).

Pada saat yang sama, struktur pemasaran sangat bergantung pada ukuran sumber daya perusahaan, spesifikasi produk yang diproduksi dan pasar di mana mereka dijual, dan struktur manajemen perusahaan yang ada. Pilihan Utama struktur organisasi departemen pemasaran di perusahaan dapat berupa:

fungsional;

§ komoditas;

§ pasar;

campuran (pasar komoditas).

Organisasi fungsional dari layanan pemasaran mengasumsikan bahwa tanggung jawab untuk pelaksanaan setiap tugas fungsional terletak pada individu atau kelompok individu.

Organisasi fungsional cocok untuk perusahaan dengan sejumlah kecil publikasi dan pasar. Dalam hal ini, pasar dan publikasi yang dihasilkan dianggap homogen, yang untuknya dibuat divisi khusus. Selain itu, departemen lain dapat dibuat: perencanaan pemasaran, manajemen distribusi produk, publikasi baru, dll. Organisasi fungsional pemasaran didasarkan pada pembagian kerja menurut fungsi yang telah mapan dan yang baru muncul, pada spesialisasi pekerja. Pada nomenklatur kecil output, organisasi pemasaran fungsional sangat gesit karena kemudahan manajemen. Namun, dengan perluasan jangkauan produk manufaktur, fleksibilitas produksi menurun, karena periode reaksi terhadap perubahan kondisi eksternal meningkat. Struktur fungsional pemasaran dicirikan oleh fleksibilitas strategi yang lemah, karena berfokus pada pencapaian efek saat ini, dan bukan pada pengenalan inovasi. Struktur serupa kegiatan pemasaran tidak mempromosikan dinamisme dan inovasi. Secara umum, struktur seperti itu adalah bentuk organisasi yang efektif hanya dengan produksi berkelanjutan dari berbagai publikasi terbatas. Penggunanya mungkin perusahaan kecil yang menawarkan sejumlah judul publikasi yang dijual di sejumlah pasar terbatas. Struktur ini juga dapat digunakan perusahaan besar menghasilkan publikasi yang unik dalam spesifikasi teknis. fungsional struktur pemasaran bertindak sebagai dasar untuk semua bentuk organisasi layanan pemasaran lainnya.

Untuk perusahaan yang menghasilkan sejumlah besar berbagai publikasi yang memerlukan kondisi khusus untuk produksi dan pemasaran, organisasi komoditas dari layanan pemasaran sesuai. Pada saat yang sama, setiap jenis publikasi memiliki manajernya sendiri dengan subdivisi karyawan yang melakukan semua tugas fungsional pemasaran.

Pemasaran suatu produk akhir-akhir ini menjadi sangat penting karena di negara-negara dengan pasar yang maju, diferensiasi produk menjadi salah satu faktor utama persaingan. Dalam hal ini, aktivitas manajer pemasaran produk menjadi penting. Ruang lingkup tugasnya di perusahaan yang berbeda tidak sama. Mari kita pertimbangkan fungsi utama publikasi pengelolaan pemasaran di sebuah perusahaan di industri percetakan:

menyusun rencana dan anggaran untuk memasarkan publikasi Anda;

meramalkan kemungkinan perubahan di pasar publikasi;

mengumpulkan informasi dan mempelajari aktivitas pesaing;

koordinasi kegiatan semua departemen perusahaan yang mempengaruhi pemasaran publikasi tertentu;

kontrol harga dan penggunaan dana yang disediakan oleh anggaran pemasaran;

pengenalan edisi baru dan penghapusan yang lama.

Organisasi komoditas dari layanan pemasaran jauh lebih mahal daripada organisasi fungsional. Hal ini disebabkan adanya kenaikan biaya tenaga kerja karena adanya peningkatan jumlah karyawan. Oleh karena itu, biasanya hanya di perusahaan besar, di mana volume penjualan setiap produk cukup untuk membenarkan duplikasi pekerjaan yang tak terhindarkan. Struktur pemasaran serupa di negara maju ada di perusahaan besar yang terdesentralisasi, di mana setiap cabang mengkhususkan diri dalam produksi produk tertentu.

Untuk perusahaan di industri percetakan yang menjual publikasinya di pasar yang berbeda, di mana ada preferensi konsumen yang tidak sama, organisasi pasar layanan pemasaran adalah tepat.

Pengenalan posisi manajer pasar menempatkan kebutuhan pembeli dalam sorotan. Pasar utama ditugaskan ke manajer pasar, yang terakhir bekerja sama dengan spesialis dari unit fungsional dalam pengembangan rencana untuk berbagai bidang kegiatan fungsional. Setiap pasar pasti memiliki strategi pemasaran tersendiri.

Untuk menentukan batasan komoditas dan organisasi pasar, perusahaan besar dapat menerapkan organisasi pasar komoditas dari layanan pemasaran. Ini melibatkan kombinasi pendekatan produk dan pasar menggunakan prinsip matriks: manajer produk bertanggung jawab atas penjualan dan perencanaan laba untuk publikasi mereka, dan manajer pasar bertanggung jawab untuk mengembangkan pasar yang menguntungkan untuk publikasi yang ada dan potensial. Struktur organisasi seperti itu sesuai untuk berbagai publikasi dan sejumlah besar pasar di mana perusahaan beroperasi.

Harus diingat bahwa tidak ada struktur organisasi yang ideal dari layanan pemasaran yang cocok untuk kondisi apa pun. Masing-masing bentuk organisasi jasa pemasaran di atas memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 9.1).

Tabel 9.1

Kekuatan dan kelemahan struktur organisasi pemasaran jasa

Penyelenggaraan jasa pemasaran menurut prinsip pasar (regional). Keuntungan dan kerugian. Kondisi aplikasi

Untuk perusahaan yang menjual barang mereka di pasar dengan preferensi konsumen yang berbeda, dan barang itu sendiri membutuhkan layanan khusus, organisasi pasar dari layanan pemasaran adalah bijaksana

Skema organisasi layanan pemasaran berdasarkan prinsip pasar.

Dengan skema ini, kebutuhan pembeli di segmen pasar tertentu diperhitungkan secara optimal. Pasar utama ditugaskan ke manajer pasar, yang terakhir bekerja sama dengan spesialis divisi fungsional dalam pengembangan rencana untuk berbagai bidang kegiatan fungsional.

Banyak perusahaan menjual berbagai produk mereka di pasar yang berbeda. Misalnya, Smith-Corona Company menjual mesin tik listriknya di tiga pasar - konsumen, bisnis, dan lembaga publik. Penggunaan organisasi berbasis pasar diinginkan ketika pasar yang berbeda memiliki kebiasaan membeli yang berbeda atau preferensi produk yang berbeda.

Organisasi menurut prinsip pasar mirip dengan sistem organisasi untuk produksi komoditas. Manajer pasar mengelola aktivitas beberapa manajer untuk pasar individu. Manajer pasar bertanggung jawab untuk mengembangkan prospektif dan rencana tahunan penjualan dan jenis aktivitas fungsional lainnya. Keuntungan utama dari sistem ini adalah perusahaan membangun pekerjaannya dalam kaitannya dengan kebutuhan konsumen yang membentuk segmen pasar tertentu.

Mereformasi kegiatan komersial dan produksi perusahaan di negara kita adalah kenyataan objektif, tantangan waktu, yang harus diterima dengan pemahaman penuh tentang seluruh jajaran masalah dan masalah yang dapat diselesaikan dengan bantuan alat pemasaran. pekerjaan pemasaran membutuhkan organisasi layanan khusus di perusahaan. Dalam praktik kegiatan komersial, berbagai pendekatan untuk organisasi layanan pemasaran telah digunakan: fungsional, komoditas, pasar, pasar komoditas. Pertimbangkan fitur, serta kekuatan dan kelemahan organisasi.

Organisasi fungsional departemen pemasaran dibangun di atas prinsip tanggung jawab individu atau sekelompok orang dari departemen untuk pelaksanaan tugas fungsional lokal atau konsolidasi departemen yang terpisah. Pendekatan ini sangat efektif dengan keseragaman dan keteguhan.

Fungsi produksi dan pemasaran perusahaan, tetapi ketika mengubah kegiatan atau ketika memecahkan masalah baru yang mendasar, respons cepat terhadap situasi pasar yang berubah, itu kurang efektif. Bentuk konstruksi oleh departemen ini dipraktikkan oleh perusahaan kecil yang memproduksi satu atau beberapa nama produk dan menjual produk di pasar kecil (segmen pasar). Namun, produsen besar peralatan unik juga menggunakan bentuk pembangunan departemen ini. Di meja. 30 menunjukkan kekuatan dan kelemahan membangun departemen pemasaran sesuai dengan prinsip fungsional.

Meja 2

Kekuatan FD	Kelemahan FD
Kemudahan manajemen: setiap pelaku memiliki lingkaran tanggung jawab yang tidak bersinggungan dengan orang lain. Deskripsi yang jelas tentang ruang lingkup tugas setiap karyawan. Kemungkinan spesialisasi fungsional pemasar sebagai faktor dalam pertumbuhan kualifikasi profesional mereka. Persaingan antar bidang fungsional individu sebagai insentif untuk meningkatkan efisiensi kerja.	Penurunan kualitas kerja dengan perluasan jangkauan produk Kurangnya mekanisme untuk mencari jenis dan aktivitas perusahaan yang tidak tradisional Persaingan antara area fungsional individu - "lokalisme", perjuangan untuk kepentingan pribadi, dan bukan untuk umum kepentingan perusahaan

Organisasi komoditas dari departemen pemasaran dibangun berdasarkan prinsip membagi pemasaran menjadi kelompok produk yang diperbesar secara terpisah. Dengan organisasi komoditas! (TO) untuk setiap produk (kelompok produk) ada kepala (kepala) sektor dengan staf karyawan tertentu yang melakukan semua tugas fungsional pemasaran untuk produk ini. Struktur departemen seperti itu efektif untuk perusahaan dengan berbagai macam barang dengan kemungkinan penjualan mereka di dalam jumlah besar pasar yang homogen (identik).

Struktur komoditas sangat efektif ketika:

b) volume penjualan untuk setiap produk cukup besar untuk membenarkan biaya pengorganisasian layanan pemasaran untuk produk ini (Tabel 3).

Tabel 3.- Kekuatan dan kelemahan membangun departemen pemasaran berdasarkan produk

Kerugian yang agak besar dari organisasi komoditas, terkait dengan kebutuhan setiap karyawan departemen untuk melakukan "set" tugas yang besar, dapat diratakan dengan menggunakan kombinasi komoditas dan organisasi fungsional untuk membangun departemen.

Organisasi fungsional komoditas dari departemen pemasaran adalah kombinasi dari pendekatan fungsional dan produk, di mana semua fungsionaris departemen, melakukan tugas mereka dalam konteks kelompok produk tertentu, mengoordinasikan tindakan mereka.

Organisasi pasar dari layanan pemasaran adalah pembagian tanggung jawab individu departemen atau kelompok mereka ke dalam pasar yang terpisah. Prinsip pembagian pasar secara praktis sama dengan segmentasi pasar, yaitu pilihan pasar pergi dari mempertimbangkan realitas mereka. Penggunaan organisasi pasar berdasarkan pasar geografis efektif jika perusahaan memproduksi barang dalam jumlah terbatas, tetapi menjualnya dalam jumlah pasar yang cukup besar yang berbeda satu sama lain dalam hal penjualan. (Tabel 32). Oleh karena itu, dalam praktek pemasaran yang sebenarnya sering digunakan organisasi fungsional pasar, kadang disebut organisasi fungsional regional (RFO).

Tabel 4.- Kekuatan dan kelemahan organisasi pasar departemen pemasaran

Versinya adalah organisasi segmen. Organisasi segmen departemen pemasaran memberikan penugasan ke setiap sektor segmen pasar tertentu dengan lingkaran konsumen potensial yang berdedikasi.

Untuk mengatasi keterbatasan komoditas dan organisasi pasar, perusahaan besar yang memproduksi berbagai macam barang dan beroperasi di banyak pasar menggunakan organisasi pasar komoditas. Organisasi pasar komoditas - kombinasi pendekatan produk dan pasar menggunakan prinsip matriks: manajer produk bertanggung jawab untuk merencanakan penjualan dan keuntungan dari penjualan produk mereka, dan pemimpin sektor pasar bertanggung jawab atas prospek pengembangan pasar di konteks segmen potensial yang teridentifikasi.

Dengan demikian, ada banyak pilihan untuk menyelenggarakan layanan pemasaran di suatu perusahaan, yang masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahannya sendiri.

Saat melaksanakan rencana pemasaran, terdapat banyak penyimpangan yang berbeda dari rencana dan program yang dikembangkan, sehingga departemen pemasaran perlu terus memantau kemajuan kegiatan yang termasuk dalam rencana.

Tabel 5.- Kekuatan dan kelemahan membangun departemen pemasaran sesuai dengan skema fungsi pasar komoditas

Dalam praktik pemasaran, ada beberapa jenis pengendalian pemasaran:

Kontrol:	Bertanggung jawab untuk melakukan	Target	Teknik dan metode
untuk pelaksanaan rencana tahunan	Manajemen atas dan menengah	Sertifikat pencapaian hasil yang diperoleh	Analisis peluang pasar, analisis pangsa pasar, analisis biaya pemasaran/penjualan, pemantauan sikap pelanggan
profitabilitas	Pengendali Pemasaran	Mencari sumber pemasukan dan pengeluaran	Profitabilitas menurut barang, wilayah, segmen pasar, saluran perdagangan, volume pesanan
strategis	Manajemen Senior, Auditor Pemasaran	Apakah peluang pemasaran yang paling efektif digunakan dan seberapa efektif?	Audit pemasaran

Tahapan pemantauan pelaksanaan rencana pemasaran tahunan meliputi kegiatan sebagai berikut:

1. Ini berisi tolok ukur yang dirinci berdasarkan bulan atau kuartal.

2. Melakukan pengukuran indikator aktivitas pasar perusahaan.

3. Identifikasi penyebab kegagalan serius dalam kegiatan perusahaan.

4. Mengambil tindakan korektif dan menutup kesenjangan antara tujuan dan hasil.

Kontrol strategis

Dari waktu ke waktu, perusahaan perlu melakukan penilaian kritis terhadap efektivitas pemasaran secara keseluruhan, mengevaluasi kembali pendekatan keseluruhannya terhadap pasar, menggunakan audit pemasaran !!! - studi yang komprehensif, sistematis, tidak memihak, dan teratur tentang lingkungan pemasaran perusahaan, tujuan, strategi, dan kegiatan operasionalnya untuk mengidentifikasi masalah dan peluang yang muncul dan membuat rekomendasi tentang rencana tindakan untuk meningkatkan kegiatan pemasaran perusahaan.

Mereformasi kegiatan komersial dan produksi perusahaan di negara kita adalah kenyataan objektif, tantangan waktu, yang harus diterima dengan pemahaman penuh tentang seluruh jajaran masalah dan masalah yang dapat diselesaikan dengan bantuan alat pemasaran. Pekerjaan pemasaran membutuhkan organisasi layanan khusus di perusahaan. Dalam praktik kegiatan komersial, berbagai pendekatan untuk organisasi layanan pemasaran telah digunakan: fungsional, komoditas, pasar, pasar komoditas. Pertimbangkan fitur, serta kekuatan dan kelemahan organisasi.

Organisasi fungsional departemen pemasaran dibangun di atas prinsip tanggung jawab individu atau sekelompok orang dari departemen untuk pelaksanaan tugas fungsional lokal atau konsolidasi departemen yang terpisah. Pendekatan ini sangat efektif dengan keseragaman dan keteguhan.

Fungsi produksi dan pemasaran perusahaan, tetapi ketika mengubah kegiatan atau ketika memecahkan masalah baru yang mendasar, respons cepat terhadap situasi pasar yang berubah, itu kurang efektif. Bentuk konstruksi oleh departemen ini dipraktikkan oleh perusahaan kecil yang memproduksi satu atau beberapa nama produk dan menjual produk di pasar kecil (segmen pasar). Namun, produsen besar peralatan unik juga menggunakan bentuk pembangunan departemen ini. Di meja. 30 menunjukkan kekuatan dan kelemahan membangun departemen pemasaran sesuai dengan prinsip fungsional.

Meja 2

Kekuatan FD	Kelemahan FD
Kemudahan manajemen: setiap pelaku memiliki lingkaran tanggung jawab yang tidak bersinggungan dengan orang lain. Deskripsi yang jelas tentang ruang lingkup tugas setiap karyawan. Kemungkinan spesialisasi fungsional pemasar sebagai faktor dalam pertumbuhan kualifikasi profesional mereka. Persaingan antar bidang fungsional individu sebagai insentif untuk meningkatkan efisiensi kerja.	Penurunan kualitas kerja dengan perluasan jangkauan produk Kurangnya mekanisme untuk mencari jenis dan aktivitas perusahaan yang tidak tradisional Persaingan antara area fungsional individu - "lokalisme", perjuangan untuk kepentingan pribadi, dan bukan untuk umum kepentingan perusahaan

Organisasi komoditas dari departemen pemasaran dibangun berdasarkan prinsip membagi pemasaran menjadi kelompok produk yang diperbesar secara terpisah. Dengan organisasi komoditas! (TO) untuk setiap produk (kelompok produk) ada kepala (kepala) sektor dengan staf karyawan tertentu yang melakukan semua tugas fungsional pemasaran untuk produk ini. Konstruksi departemen seperti itu efektif untuk perusahaan dengan berbagai macam barang dengan kemungkinan penerapannya di sejumlah besar pasar yang homogen (identik).

Bauran produk sangat efektif ketika:

b) volume penjualan untuk setiap produk cukup besar untuk membenarkan biaya pengorganisasian layanan pemasaran untuk produk ini (Tabel 3).

Tabel 3.- Kekuatan dan kelemahan membangun departemen pemasaran berdasarkan produk

Kerugian yang agak besar dari organisasi komoditas, terkait dengan kebutuhan setiap karyawan departemen untuk melakukan "set" tugas yang besar, dapat diratakan dengan menggunakan kombinasi komoditas dan organisasi fungsional untuk membangun departemen.

Organisasi fungsional komoditas dari departemen pemasaran adalah kombinasi dari pendekatan fungsional dan produk, di mana semua fungsionaris departemen, melakukan tugas mereka dalam konteks kelompok produk tertentu, mengoordinasikan tindakan mereka.

Organisasi pasar dari layanan pemasaran adalah pembagian tanggung jawab individu departemen atau kelompok mereka ke dalam pasar yang terpisah. Prinsip pembagian pasar secara praktis sama dengan segmentasi pasar, yaitu alokasi pasar berasal dari mempertimbangkan realitas mereka. Penggunaan organisasi pasar berdasarkan pasar geografis efektif jika perusahaan memproduksi barang dalam jumlah terbatas, tetapi menjualnya dalam jumlah pasar yang cukup besar yang berbeda satu sama lain dalam hal penjualan. (Tabel 32). Oleh karena itu, dalam praktek pemasaran yang sebenarnya sering digunakan organisasi fungsional pasar, kadang disebut organisasi fungsional regional (RFO).

Tabel 4.- Kekuatan dan kelemahan organisasi pasar departemen pemasaran

Versinya adalah organisasi segmen. Organisasi segmen departemen pemasaran memberikan penugasan ke setiap sektor segmen pasar tertentu dengan lingkaran konsumen potensial yang berdedikasi.

Untuk mengatasi keterbatasan komoditas dan organisasi pasar, perusahaan besar yang memproduksi berbagai macam barang dan beroperasi di banyak pasar menggunakan organisasi pasar komoditas. Organisasi pasar komoditas - kombinasi pendekatan produk dan pasar menggunakan prinsip matriks: manajer produk bertanggung jawab untuk merencanakan penjualan dan keuntungan dari penjualan produk mereka, dan pemimpin sektor pasar bertanggung jawab atas prospek pengembangan pasar di konteks segmen potensial yang teridentifikasi.

Dengan demikian, ada banyak pilihan untuk menyelenggarakan layanan pemasaran di suatu perusahaan, yang masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahannya sendiri.

Saat melaksanakan rencana pemasaran, terdapat banyak penyimpangan yang berbeda dari rencana dan program yang dikembangkan, sehingga departemen pemasaran perlu terus memantau kemajuan kegiatan yang termasuk dalam rencana.

Tabel 5.- Kekuatan dan kelemahan membangun departemen pemasaran sesuai dengan skema fungsi pasar komoditas

Dalam praktik pemasaran, ada beberapa jenis pengendalian pemasaran:

Kontrol:	Bertanggung jawab untuk melakukan	Target	Teknik dan metode
untuk pelaksanaan rencana tahunan	Manajemen atas dan menengah	Sertifikat pencapaian hasil yang diperoleh	Analisis peluang pasar, analisis pangsa pasar, analisis biaya pemasaran/penjualan, pemantauan sikap pelanggan
profitabilitas	Pengendali Pemasaran	Mencari sumber pemasukan dan pengeluaran	Profitabilitas menurut barang, wilayah, segmen pasar, saluran perdagangan, volume pesanan
strategis	Manajemen Senior, Auditor Pemasaran	Apakah peluang pemasaran yang paling efektif digunakan dan seberapa efektif?	Audit pemasaran

Tahapan pemantauan pelaksanaan rencana pemasaran tahunan meliputi kegiatan sebagai berikut:

1. Ini berisi tolok ukur yang dirinci berdasarkan bulan atau kuartal.

2. Melakukan pengukuran indikator aktivitas pasar perusahaan.

3. Identifikasi penyebab kegagalan serius dalam kegiatan perusahaan.

4. Mengambil tindakan korektif dan menutup kesenjangan antara tujuan dan hasil.

Kontrol strategis

Dari waktu ke waktu, perusahaan perlu melakukan penilaian kritis terhadap efektivitas pemasaran secara keseluruhan, mengevaluasi kembali pendekatan keseluruhannya terhadap pasar, menggunakan audit pemasaran !!! - studi yang komprehensif, sistematis, tidak memihak, dan teratur tentang lingkungan pemasaran perusahaan, tujuan, strategi, dan kegiatan operasionalnya untuk mengidentifikasi masalah dan peluang yang muncul dan membuat rekomendasi tentang rencana tindakan untuk meningkatkan kegiatan pemasaran perusahaan.

Pemasaran dan pengendalian

Pengendalian adalah penilaian sistematis yang komprehensif dari semua aspek kegiatan perusahaan - perusahaan, divisi, manajer, dan karyawannya dalam hal implementasi tepat waktu dan berkualitas tinggi dari indikator strategis yang direncanakan, identifikasi penyimpangan dan penerapan yang mendesak dan energik tindakan sehingga tonggak yang digariskan oleh rencana tercapai dengan kemungkinan penyimpangan dari situasi ekonomi.

Pengendalian bertindak sebagai sarana untuk meningkatkan kegiatan perusahaan, sehingga pada waktu yang tepat dimungkinkan untuk mengambil tindakan pencegahan sehubungan dengan fenomena yang mengancam keberadaannya. Mengontrol tidak berarti mengontrol, melainkan "tetap terkendali setiap saat".

Aspek pemasaran dari pengendalian berfungsi untuk mencapai semua tujuan bisnis perusahaan. Awalnya, pengendalian digunakan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang ditetapkan dalam kerangka perusahaan yang berorientasi pada laba. Praktek telah menunjukkan bahwa sebuah perusahaan bertahan di pasar hanya dengan bertindak aktif di bidang "personil - perusahaan" dan "lingkungan ekonomi perusahaan" atas dasar rencana yang jelas. Oleh karena itu, dalam rangka pengendalian, Perhatian khusus pengembangan program untuk peningkatan dan pengembangan personel perusahaan, pertumbuhan kualifikasi mereka yang konstan, serta peningkatan sistematis lingkungan internal perusahaan, organisasinya.

Sebagai elemen penting dari manajemen perusahaan, pengontrol akan membantu manajemen dalam proses mendefinisikan dan menerapkan tujuan pengembangan strategis dan operasional.

Pengendalian adalah alat manajemen yang efektif dalam sebuah perusahaan yang ditujukan untuk memecahkan masalah pemasaran. Tugas pengontrol adalah menggerakkan mekanisme yang, meskipun menyimpang dari yang direncanakan, dapat mencapai tujuan jika terjadi perbedaan aktual dengan rencana. Perbandingan hasil aktual dan yang direncanakan dilakukan untuk menentukan lokasi kesulitan dengan pelaksanaan rencana secara tepat waktu dan untuk memastikan bahwa keuntungan yang direncanakan dan mencapai target lainnya melalui tindakan regulasi.

Kegiatan pengaturan pengendalian adalah untuk memberi sinyal penyimpangan yang dibuat di satu bidang kegiatan ke departemen lain, mendorong mereka dengan tindakan yang diperlukan, membantu melaksanakannya untuk mencapai tonggak yang direncanakan secara keseluruhan.

Mekanisme pengendalian didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

Gerakan dan pengereman. Menciptakan dan memelihara kondisi untuk sukses dikaitkan dengan konsep "inovasi". Ini (sebagai perubahan atau pembaruan) terjadi ketika sesuatu yang baru, progresif diperkenalkan ke dalam pekerjaan perusahaan. Pengawasan berkewajiban untuk secara aktif mempengaruhi mereka yang memperlambat kemajuan, untuk mencapai pembaruan terus-menerus dari semua kegiatan perusahaan, terutama di bidang pemasaran;

Ketepatan waktu. Pengendalian sebagai filosofi pemasaran berorientasi pada masa depan dan berfungsi untuk mengidentifikasi peluang dan risiko baru bagi perusahaan sejak dini. Kemampuan untuk merespon secara tepat waktu terhadap perubahan pasar tergantung pada interval waktu antara munculnya peluang dan risiko baru dan tindakan spesifik, serta pada waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan perubahan dalam rencana dan mengimplementasikannya;

kesadaran strategis. Hal ini diimplementasikan ketika setiap keputusan dan tindakan perusahaan diambil dari sudut pandang kepatuhan terhadap program-program strategis. Mengikuti pendekatan ini - tugas yang paling penting pengontrol. Kesadaran strategis adalah filter yang mencegah implementasi keputusan operasional atau memodifikasinya jika tidak sesuai dengan rencana strategis;

Dokumentasi. Tujuannya adalah untuk menciptakan kemungkinan memeriksa apakah tujuan dan sasaran pengendalian strategis benar-benar diamati. Informasi harus diberikan dalam bentuk komunikasi tertulis, sistematis, paling lengkap dan jelas.

Praktik menunjukkan bahwa pemasaran adalah tempat paling "sakit" bagi sebagian besar perusahaan Rusia. Masalah memproduksi suatu produk telah lama menghilang, dan kemampuan suatu perusahaan untuk menjual produknya merupakan indikator terpenting bagi calon investor.

Banyak perusahaan mengambil langkah untuk mengatur ulang atau menciptakan kembali sistem pemasaran perusahaan. Langkah-langkah apa yang dapat diambil oleh para pemimpin perusahaan untuk meningkatkan efisiensinya?

Mengingat sebagian besar perusahaan berada dalam kesulitan posisi keuangan, sejumlah pemasar (A. Idrisov) merekomendasikan untuk memulai sistem pengendalian aktivitas dengan tindakan yang tidak memerlukan biaya yang signifikan. Biasanya ini adalah ukuran yang bersifat organisasional dan manajerial, yang jika diterapkan dengan sengaja, akan memungkinkan perusahaan untuk secara signifikan meningkatkan efisiensi layanan pemasaran dan penjualan. Tentu saja, akan diinginkan untuk melakukan riset pasar yang terperinci, menentukan potensi berbagai kelompok konsumen, menilai kemampuan dan keunggulan kompetitif perusahaan, dan mengembangkan strategi pemasaran baru yang memperhitungkan keunggulan dan potensi pasar ini. Pekerjaan ini dapat dilakukan lebih efektif dengan partisipasi konsultan manajemen. Tetapi langkah-langkah yang tercantum di bawah ini dapat dilakukan oleh perusahaan tanpa bantuan dari luar.

Nilailah posisi Direktur Pemasaran (Marketing and Sales) di perusahaan Anda. Jika ada beberapa manajer seperti itu di perusahaan Anda, tentukan siapa yang tidak hanya memiliki kekuasaan penuh, tetapi juga bertanggung jawab penuh atas hasil kegiatan perusahaan di pasar. Biasanya manajer yang bertanggung jawab untuk pemasaran dan penjualan adalah yang kedua setelah CEO orang dalam tim manajemen perusahaan. Yg dibutuhkan Analisis siapa dan bagaimana menjalankan fungsi berikut di perusahaan Anda:

Fungsi	Keterangan
Pengembangan Strategi	Penentuan arah untuk meningkatkan yang lama dan pembangunan produk baru. Definisi konsumen utama dan kebijakan pemasaran.
Riset pasar	Analisis penjualan produk. Riset pasar. Penentuan pasar penjualan yang paling menarik.
Promosi produk ke pasar	Pameran, presentasi. Periklanan. Stimulasi permintaan.
Penjualan ke konsumen akhir	Kontak langsung dengan pelanggan (panggilan telepon, kunjungan pribadi). Menentukan reaksi konsumen terhadap produk perusahaan.
Penjualan ke perantara	Kontak dengan perantara (panggilan telepon, kunjungan pribadi). Menentukan reaksi perantara terhadap produk perusahaan.
Dukungan administrasi penjualan	Memproses informasi tentang penjualan produk atau jasa. Dukungan logistik untuk penjualan.
Logistik	Pengiriman produk dan manajemen penyimpanan.
Manajemen pembayaran	Kontrol pembayaran, manajemen piutang.
Masalah hukum (kontrak)	Persiapan kontrak dan dokumen hukum lainnya yang terkait dengan penjualan produk atau layanan perusahaan).

Penting untuk menunjuk mereka yang bertanggung jawab atas kinerja fungsi-fungsi ini, memberi mereka wewenang dan sumber daya, menentukan kriteria untuk mengevaluasi efektivitas pekerjaan dan tanggung jawab mereka. Sistem remunerasi bagi karyawan bagian pemasaran dan penjualan harus dikaitkan dengan hasil kegiatan perusahaan di pasar.

Pemasar harus menggambarkan produk mereka atau jasa:

Nama Produk;

Keuntungan dan kerugian;

Keunggulan kompetitif yang paling penting.

Tentukan konsumen Anda (kelompok konsumen sasaran). Dan menilai potensi masing-masing kelompok konsumen sasaran.

Untuk setiap kelompok sasaran konsumen perlu dirumuskan:

Alasan mengapa pelanggan membeli produk dan layanan Anda;

Alasan mengapa pelanggan menolak untuk membeli.

Jelaskan cara mempromosikan produk ke kelompok konsumen sasaran, tentukan yang paling efektif dari mereka.

Analisis kebijakan harga Anda. Bagaimana harga produk Anda berbeda dari pesaing?

Menganalisis sistem diskon dengan mempertimbangkan sistem distribusi produk.

Tentukan ukuran khas transaksi (besar, menengah, kecil), volumenya dalam istilah moneter dan fisik.

Tetapkan prioritas, fokuskan upaya Anda dan sumber daya hanya pada produk yang memberikan kontribusi paling signifikan untuk menutupi biaya total dan hanya pada kelompok sasaran konsumen produk yang memiliki potensi tertinggi.

Tentukan titik impas perusahaan (total penjualan minimum yang diizinkan) dalam istilah moneter.

Hitung rencana penjualan individu untuk setiap karyawan.

Tentukan jumlah minimum transaksi yang harus dilakukan perusahaan dalam periode pelaporan.

Analisis produktivitas departemen penjualan: berapa banyak kontak yang dilakukan setiap bulan, berapa banyak pelanggan yang membeli produk
dan untuk berapa jumlahnya.

Tentukan jumlah kontak yang harus disediakan perusahaan untuk mencapai volume penjualan yang dibutuhkan.

Tentukan jumlah kontak dan pelanggan yang harus disediakan oleh seorang tenaga penjualan.

Buat sistem motivasi personel yang akan mengarahkan staf pemasaran dan penjualan untuk mencapai hasil.

Analisis apa yang dilakukan karyawan departemen pemasaran dan penjualan selama hari kerja.

Berdasarkan data hasil analisis pelaksanaan tugas dan fungsi, tentukan komposisinya dan jumlah karyawan di departemen pemasaran dan penjualan.

Menganalisis proses penjualan dan mengidentifikasi tahapan kritis (menemukan kontak atau mengkomunikasikan informasi kepada pelanggan, membangkitkan minat, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, menyiapkan penawaran, menerima pembayaran) yang perlu ditingkatkan.

Mengembangkan rencana pemasaran:

Produk apa yang akan dijual dan kepada siapa

Kebijakan harga

Sistem distribusi

Metode promosi produk, bagaimana Anda akan memberi tahu pelanggan tentang produk atau layanan Anda

Tentukan rencana penjualan dan metrik lain yang akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja divisi pemasaran dan penjualan.

Layanan pemasaran harus secara teratur menyerahkan kepada departemen penjualan program "serangan" pemasaran yang dikembangkan yang difokuskan pada kelompok konsumen sasaran.

Terlepas dari kenyataan bahwa daftar tugas ini terlihat mengesankan, ini hanyalah awal dari jalan untuk menciptakan layanan pemasaran dan penjualan yang efektif, tetapi tanpa implementasinya, hampir tidak mungkin untuk berhasil di pasar.

Anggaran pemasaran

Anggaran pemasaran adalah salah satu yang paling tugas yang menantang yang harus dihadapi oleh para pemimpin bisnis. Anggaran pemasaran meliputi: biaya untuk riset pasar (pasar, jangka menengah dan panjang), untuk memastikan daya saing produk, untuk komunikasi informasi dengan pelanggan (iklan, promosi penjualan, partisipasi dalam pameran dan pameran, dll.), untuk pengorganisasian distribusi produk dan jaringan pemasaran. Sumber keuangan untuk kegiatan yang terdaftar diambil dari keuntungan, yang tanpa pengeluaran seperti itu akan jauh lebih besar dalam hal massanya, namun, di sisi lain, tanpa pengeluaran untuk pemasaran, tidak mungkin untuk kondisi modern menjual cukup unit produk untuk menutup biaya pekerjaan penelitian dan segala sesuatu yang berhubungan dengan produksinya, belum lagi menghasilkan keuntungan. Oleh karena itu, alokasi dana untuk pemasaran adalah solusi untuk masalah pengoptimalan dengan sejumlah besar variabel, yang pengaruhnya biasanya tidak dapat dipertanggungjawabkan secara akurat, yaitu, masalah prognostik yang khas. Pengaruh variabel juga, sebagai suatu peraturan, non-linier dan harus ditentukan sendiri secara empiris. Itulah sebabnya tradisi, pengalaman manajer puncak perusahaan dan analisis biaya pemasaran perusahaan pesaing memainkan peran besar dalam menentukan anggaran pemasaran.

Untuk memperkirakan urutan besarnya pengeluaran pemasaran, Anda dapat menggunakan persamaan laba:

P=SW- ,

di mana P-profit, S-volume penjualan dalam potongan, W- daftar harga, O - transportasi, komisi dan biaya lainnya untuk penjualan 1 unit barang, TETAPI- biaya produksi 1 unit barang, tidak berhubungan dengan pemasaran, tetapi tergantung pada volume produksi, F- biaya produksi tetap yang tidak berkaitan dengan pemasaran dan tidak bergantung pada volume produksi dan penjualan, R

Jika kami menerimanya saat mengekspor produk jadi pengembalian modal yang biasa diinvestasikan dalam produksi, perdagangan dan pemasaran adalah 10%, persamaan ini mengambil bentuk berikut:

R+D = 0,91SW - .

Namun, kesulitannya terletak pada kenyataan bahwa volume penjualan S nonlinier (dan dengan beberapa ketidakpastian) tergantung pada R dan D, meskipun ketergantungan ini dapat ditentukan dengan metode analisis regresi (apriori dapat dikatakan bahwa untuk setiap perusahaan persamaan regresi sangat individual).

Karena tingkat keuntungan tergantung pada pangsa pasar yang ditempati oleh perusahaan (dengan pangsa kurang dari 10%, tingkat ini kira-kira 11% untuk perusahaan yang memproduksi barang-barang pribadi, dan 5% untuk barang-barang industri), dengan 20 - 30% dari pasar, tarif meningkat, masing-masing, menjadi 12 dan 16% tergantung pada jenis barang, dengan 40% pasar - hingga 22 dan 27%; dan dengan pangsa pasar lebih dari 40% - hingga 25 dan 30%, masing-masing) dari persamaan laba, maka biaya iklan atau promosi suatu produk harus meningkat ketika perusahaan memantapkan dirinya di pasar.

A.P. Durovich mencatat bahwa praktik pemasaran menggunakan berbagai metode menentukan anggaran pemasaran. Namun, jelas bahwa tidak satupun dari mereka yang universal dan sempurna. Oleh karena itu, kami membatasi diri untuk mempertimbangkan yang paling umum.

Metode yang paling umum untuk menentukan anggaran pemasaran adalah:

Pembiayaan "dari peluang";

Metode "bunga tetap";

Metode "kepatuhan dengan pesaing";

Metode biaya maksimum;

Metode berdasarkan tujuan dan sasaran;

Metode akuntansi program pemasaran

Pendanaan peluang dilakukan atas dasar "berapa banyak yang dapat Anda alokasikan". Metode ini digunakan oleh perusahaan yang berfokus pada produksi, bukan pemasaran. Bagian yang terakhir biasanya hanya mencakup apa yang tersisa setelah terpenuhinya tuntutan produksi seperti itu (jika ada yang tersisa). Satu-satunya, tetapi sangat meragukan, keuntungan dari metode ini adalah tidak adanya konflik serius dengan unit produksi karena prioritas tanpa syarat mereka. Ketidaksempurnaan metode ini terlihat jelas pada pandangan pertama. Pertama-tama, ini adalah kesewenang-wenangan mutlak dari alokasi jumlah tertentu, ketidakpastiannya dari tahun ke tahun dan, sebagai akibatnya, ketidakmungkinan mengembangkan program pemasaran jangka panjang, merencanakan bauran pemasaran dan semua kegiatan perusahaan.

metode "bunga tetap" didasarkan pada pengurangan persentase tertentu dari volume penjualan sebelumnya atau yang diharapkan. Misalnya, diasumsikan nilai 3% dari penjualan tahun sebelumnya. Cara ini cukup sederhana dan sering digunakan dalam praktek. Namun, ini juga yang paling tidak logis, karena membuat sebab (pemasaran) bergantung pada akibat (volume penjualan). Ketika berfokus pada hasil periode yang diselesaikan, pengembangan pemasaran menjadi mungkin hanya pada kondisi keberhasilan sebelumnya. Jika terjadi kegagalan pasar dan volume penjualan menurun, maka setelah itu jumlah potongan untuk pemasaran juga turun secara proporsional. Perusahaan berada di jalan buntu.

Metode pencocokan pesaing melibatkan mempertimbangkan praktik dan tingkat biaya pemasaran dari perusahaan pesaing, yang disesuaikan dengan keseimbangan kekuatan dan pangsa pasar. Untuk pelaksanaannya, sejumlah syarat harus ada. Pertama, Anda harus memilih pesaing yang dekat dalam sumber daya, minat, dan posisi pasar. Kedua, diperlukan setidaknya menentukan ukuran anggaran pemasarannya, yang sangat sulit. Jika upaya periklanan dan promosi pesaing terlihat di pasar dan setidaknya dapat diidentifikasi secara kasar, maka biaya riset pemasaran dan pengembangan produk sulit diperkirakan.

Metode pengembangan anggaran pemasaran ini memungkinkan untuk menggunakan pengalaman kolektif, tetapi tidak berbeda dalam optimalitas berkelanjutan. Tidak ada jaminan bahwa pesaing yang dipilih oleh perusahaan untuk diikuti bertindak dengan cukup bijaksana, menyusun anggarannya secara rasional, dan umumnya menghasilkan dari target yang tanpa disadari kita kaitkan dengannya.

Metode biaya maksimum menyarankan bahwa pemasaran harus dikeluarkan sebanyak mungkin. Dengan semua "kemajuan" yang tampak dari pendekatan ini, kelemahannya terletak pada pengabaian cara untuk mengoptimalkan biaya. Selain itu, mengingat interval waktu yang cukup signifikan antara pelaksanaan pengeluaran pemasaran dan pencapaian hasil, penggunaan metode ini dapat menyebabkan perusahaan terlalu cepat mengalami kesulitan keuangan yang tidak dapat diatasi dan, sebagai akibatnya, meninggalkan konsep pemasaran.

Metode berdasarkan tujuan dan sasaran membutuhkan sistem yang koheren dari tujuan dan sasaran yang dirumuskan dengan jelas. Inti dari metode ini adalah menghitung biaya yang harus dikeluarkan dalam kerangka kegiatan pemasaran individu yang memastikan pencapaian tujuan yang relevan. Oleh karena itu, dalam kasus seperti itu, seringkali perlu untuk mempertimbangkan kembali tujuan yang ditetapkan. Secara umum, pelaksanaan perhitungan khusus menggunakan metode ini cukup kompleks dan memakan waktu. Mungkin itu sebabnya hanya beberapa perusahaan yang berpaling kepadanya.

Metode akuntansi program pemasaran melibatkan pertimbangan yang cermat atas biaya untuk mencapai tujuan tertentu, tetapi tidak dalam biaya itu sendiri, tetapi dibandingkan dengan biaya dari kemungkinan kombinasi alat pemasaran lainnya, mis. ketika menerapkan "rantai" alternatif strategi pemasaran lainnya.

Mempertimbangkan kekurangan yang melekat pada masing-masing metode di atas secara terpisah, perlu dicatat bahwa anggaran yang disusun berdasarkan pendekatan terpadu menggunakan elemen individu dari semua metode yang dipertimbangkan akan menjadi yang paling dibenarkan. Metode penganggaran ini dapat didasarkan, misalnya, pada orientasi pelaksanaan tugas, dengan mempertimbangkan tindakan pesaing dan dana yang dapat dialokasikan perusahaan untuk pemasaran.

Saat menentukan anggaran, perlu tidak hanya untuk menentukan total biaya, tetapi juga untuk mendistribusikannya di antara bidang utama kegiatan pemasaran (riset pasar, pengembangan produk, periklanan, promosi penjualan, dll.), Dan di dalamnya.

Rencana pemasaran

8.1 Maksud dan tujuan perencanaan dalam pemasaran

Praktek bisnis domestik menunjukkan bahwa banyak perusahaan masih bekerja tanpa rencana yang diadopsi secara resmi. Di sebagian besar perusahaan baru, manajer sangat sibuk sehingga mereka tidak punya waktu untuk melakukan perencanaan. Di perusahaan kecil yang telah mengumpulkan beberapa pengalaman kerja, manajer, secara intuitif merasakan perlunya sebuah rencana, pada saat yang sama percaya bahwa perencanaan formal dapat ditiadakan, dan karena itu tidak dapat menjadi sangat penting. Mereka tidak mau meluangkan waktu untuk menyiapkan rencana secara tertulis. Pasar berubah terlalu cepat sehingga rencana itu tidak berguna, kata mereka, dan akhirnya akan mengumpulkan debu di rak. Karena alasan ini dan sejumlah alasan lainnya, banyak perusahaan tidak menggunakan perencanaan formal. Perusahaan besar mengevaluasi nilai rencana pemasaran dengan cara yang sama sekali berbeda.

Namun, perencanaan pemasaran formal menawarkan sejumlah manfaat. Secara khusus, M. Branch mencantumkan manfaat ini dalam urutan berikut:

1. Perencanaan mendorong para pemimpin untuk berpikir ke depan.

2. Ini mengarah pada koordinasi yang lebih baik dari upaya yang dilakukan oleh perusahaan.

3. Ini mengarah pada pembentukan indikator kinerja untuk tindak lanjut.

4. Ini memaksa perusahaan untuk mendefinisikan tujuan dan kebijakannya dengan lebih jelas.

5. Perencanaan membuat perusahaan lebih siap untuk perubahan mendadak.

Setiap perencanaan dimulai dengan perencanaan strategis. Proses perencanaan strategis terdiri dari pengembangan program perusahaan, merumuskan tugas dan tujuannya, menganalisis portofolio bisnis dan perencanaan lanjutan pengembangan organisasi. Pernyataan misi perusahaan harus berorientasi pasar, realistis, memotivasi, spesifik dalam arti mengarahkan perusahaan ke peluang paling menjanjikan yang tersedia.

Mengingat hal tersebut di atas, perencanaan strategis memerlukan penilaian dari masing-masing perusahaan yang membentuk perusahaan untuk menyimpulkan kelayakan ekspansi, pelestarian, penghentian atau penggunaan pencapaian kegiatan mereka.

Untuk memastikan pertumbuhan perusahaan, perencanaan strategis memerlukan pengidentifikasian peluang pasar di area di mana perusahaan perlu memiliki gambaran yang jelas keunggulan kompetitif. Peluang tersebut dapat diidentifikasi di jalur pertumbuhan intensif dalam skala aktivitas pasar modern, seperti penetrasi lebih dalam ke pasar, memperluas batas pasar seseorang atau meningkatkan produk, serta di jalur pertumbuhan integratif dalam industri. dan di jalur pertumbuhan diversifikasi.

“Setelah pengembangan rencana strategis umum,” kata F. Kotler, “setiap perusahaan produksi harus mengembangkan rencana sendiri pemasaran berdasarkan barang, merek pasar. Bagian utama dari rencana pemasaran adalah: ringkasan tolok ukur, pernyataan situasi pemasaran saat ini, daftar bahaya dan peluang, daftar tugas dan masalah, pernyataan strategi pemasaran, program tindakan, anggaran dan prosedur pengendalian.

Penjadwalan yang fleksibel menghilangkan penguncian periode perencanaan dan dapat mengubah aktivitas secara sewenang-wenang karena perubahan terjadi di pasar dan di perusahaan itu sendiri. Ini memungkinkan Anda untuk secara fleksibel merespons fluktuasi pasar. Kurangnya rencana pemasaran membuat perusahaan tidak memiliki target yang jelas dan stabil.

Rencana strategis perusahaan menentukan industri mana yang akan terlibat, dan menetapkan tugas industri ini. Sekarang untuk masing-masing dari mereka perlu mengembangkan rencana terperinci mereka sendiri. Jika produksi mencakup beberapa kelompok pilihan, beberapa produk, merek, dan pasar, rencana terpisah harus dikembangkan untuk masing-masing posisi ini. Itulah sebabnya kami dihadapkan dengan rencana produksi, rencana rilis produk, rencana rilis produk bermerek, dan aktivitas pasar. Semua rencana ini dikumpulkan dalam satu - "rencana pemasaran".

Perencanaan strategis harus memenuhi kebutuhan spesifik baik bidang pemasaran maupun bidang fungsional lainnya. Ini tidak selalu mudah, karena tujuan dan kebutuhan unit fungsional yang berbeda berbeda.

Orientasi berbagai bidang fungsional tersebut adalah sebagai berikut:

1. Pemasaran - menarik dan mempertahankan kelompok konsumen yang setia melalui kombinasi unik dari produk, distribusi, promosi dan harga.

2. Produksi- penggunaan penuh kemampuan manufaktur, mengurangi biaya produksi relatif dan memaksimalkan kontrol kualitas.

3. Keuangan - beroperasi dalam anggaran yang ditetapkan, berfokus pada produk yang menguntungkan, mengendalikan kredit dan meminimalkan biaya pinjaman bagi perusahaan.

4. Akuntansi - standarisasi pelaporan, perincian biaya yang cermat, standarisasi transaksi.

5. Layanan teknis - pengembangan dan kepatuhan terhadap spesifikasi tertentu, membatasi jumlah model dan opsi, dengan fokus pada peningkatan kualitas.

6. Memasok- akuisisi bahan dalam lot besar yang homogen dengan harga rendah dan pemeliharaan stok kecil.

7. Layanan Hukum- memastikan keamanan strategi dari pemerintah, pesaing, peserta saluran distribusi dan konsumen.

Manajemen puncak harus memastikan bahwa setiap unit fungsional bersedia untuk menyeimbangkan sudut pandang dalam proses pengambilan keputusan bersama dan berpartisipasi dalam proses ini. Gesekan antar layanan tidak dapat dihindari, tetapi dapat dikurangi dengan mendiskusikan perbedaan secara terbuka dan mendorong kontak antara divisi individu; mencari orang yang menyatukan pengetahuan teknis dan pemasaran; membuat komite kelompok kerja lintas fungsi dan program pengembangan manajemen; mengembangkan tujuan masing-masing departemen, dengan mempertimbangkan tugas layanan lain (misalnya, mengevaluasi kepala departemen pemasaran tidak dengan melebihi target penjualan, tetapi dengan keakuratan perkiraan). Ini cukup masuk akal. Cukuplah untuk mengatakan bahwa dalam praktik perusahaan asing, penyimpangan dalam keakuratan perkiraan dalam satu arah atau lainnya lebih dari 5 - 10% menunjukkan ketidakprofesionalan pemasar.

Perencanaan strategis adalah proses manajemen mencapai dan memelihara keseimbangan yang stabil antara tujuan, kemampuan dan sumber daya organisasi dan peluang pasar baru.