Kompetensi kunci dari contoh perusahaan. Kompetensi utama perusahaan. Contoh kompetensi manajerial

Model (profil) kompetensi

Sampai saat ini, pendekatan berdasarkan konsep kompetensi adalah yang paling umum.

Kompetensi mewakili karakteristik pribadi seseorang, kemampuannya untuk melakukan fungsi tertentu, jenis perilaku dan peran sosial, seperti orientasi pada kepentingan klien, kemampuan untuk bekerja dalam kelompok.

Kompetensi mencakup karakteristik individu (misalnya kerja tim, kreativitas, komunikasi) dan keterampilan (misalnya negosiasi atau perencanaan bisnis).

Definisi terakhir lebih luas mengungkapkan konsep kompetensi dalam hal kegiatan perekrutan, karena, sebagai suatu peraturan, penilaian dilakukan dalam dua arah:

1. karakteristik pribadi(kompetensi perilaku);
2. penilaian pengetahuan dan keterampilan di bidang profesional.

Distribusi seperti itu tidak boleh dianggap sebagai klasifikasi kompetensi, karena setiap organisasi merumuskan persyaratannya untuk kompetensi karyawan dan kelompok tergantung pada spesifikasi posisi tertentu. Pengembangan (definisi dan perumusan) kompetensi pegawai organisasi dilakukan berdasarkan strategi organisasi. Dalam hal ini, sudah biasa dibicarakan kompetensi inti perusahaan.

Kompetensi kunci- ini adalah kompetensi yang dikembangkan di tingkat organisasi, yang digunakan untuk mengkarakterisasi dan mengevaluasi karyawannya, khususnya untuk kandidat untuk posisi yang kosong.

1. Memberikan nilai kepada konsumen. Ketika mencoba mengidentifikasi kompetensi inti, organisasi harus menilai apakah keterampilan tertentu berkontribusi pada nilai yang dirasakan pelanggan, dengan kata lain, apakah kompetensi meningkatkan kualitas dan/atau mengurangi biaya layanan/produk yang disediakan.

2. Menjadi khas yaitu, unik dalam jenisnya, sulit untuk direproduksi oleh pesaing.

3. Pastikan transisi ke pasar masa depan. Saat mendefinisikan kompetensi utama, penting untuk mengabstraksi parameter kualitatif produk dan menentukan bagaimana kompetensi yang ada dapat digunakan untuk produksi.

Proses pembentukan model kompetensi organisasi dapat direpresentasikan sebagai diagram yang ditunjukkan pada gambar. 17. Seperti dapat dilihat dari gambar, salah satu tugas pembentukan profil kompetensi utama adalah perencanaan strategis dan manajemen organisasi. Isi kompetensi utama mengikuti strategi pengembangan organisasi.

Beras. 17. Skema pembentukan kompetensi utama organisasi

Jumlah kompetensi inti untuk perusahaan yang berbeda bisa beragam. Pada saat yang sama, perincian mereka yang berlebihan menyebabkan kesulitan dalam penilaian dan pemilihan personel (misalnya, dengan adanya 50-100 kompetensi). Setiap kompetensi yang dikembangkan harus maksimal diformulasikan secara khusus, karena kata, frasa, istilah yang sama dapat ditafsirkan secara berbeda dalam kondisi yang berbeda.

Misalnya, cukup sering ada persyaratan seperti itu untuk kandidat sebagai keterampilan komunikasi. Namun, istilah ini memiliki banyak parameter.

Contoh parameter persyaratan kandidat:

Keramahan:

• Kemampuan untuk terhubung dengan cepat dengan orang asing
• Komunikasi yang sopan dan ramah
• Kemampuan untuk meyakinkan
• Kemampuan untuk berbicara di depan umum
• Keinginan konstan untuk terhubung dengan orang-orang
• Pidato yang disampaikan dengan baik
• Ucapan yang benar secara tata bahasa

Kembali ke

Istilah "kompetensi" dan "kompetensi" yang ada agak berulang satu sama lain.

Kompetensi perusahaan merupakan seperangkat karakteristik perusahaan yang menjadikannya profesional di tingkat pesaing. Kompetensi terdiri dari kompetensi individu dan secara keseluruhan didasarkan pada teknologi yang kompetitif dan terdepan. Masing-masing kompetensi merupakan unsur kompetensi umum.

Istilah "kompetensi" diciptakan oleh W. Makelville pada tahun 1982. Menurut Makelville, kompetensi adalah serangkaian masalah, bidang aktivitas di mana seseorang memiliki pengetahuan dan pengalaman; seperangkat kekuasaan, hak dan kewajiban seorang pejabat, organisasi publik.

Kompetensi perusahaan (kompetensi bisnis) adalah seperangkat keterampilan, kemampuan, dan teknologi yang saling terkait yang memberi perusahaan solusi efektif tugas dan situasi tertentu. Kompetensi standar perusahaan adalah seperangkat keunggulan, teknologi, kemampuan, pengetahuan dan keterampilan yang memungkinkan perusahaan untuk menyelesaikan tugas-tugas khas untuk segmen pasar ini, untuk melakukan proses operasional pada tingkat yang diterima sebagai standar.

Karena mayoritas pesaing memiliki kompetensi standar, kurangnya kompetensi standar menyebabkan perusahaan cepat menghilang dari pasar. Banyak kompetensi standar yang dikonfirmasi oleh lisensi dan sertifikat. Terkadang kompetensi secara keliru disebut sebagai sumber daya perusahaan.

Ada juga kompetensi pribadi (individu) - seperangkat properti pribadi yang diperoleh dan ditetapkan oleh individu (karyawan) selama kegiatan pendidikan dan / atau tenaga kerja, seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk setiap posisi.

Objek kompetensi pribadi - karyawan, posisi. Kompetensi tersebut (kualifikasi utama, soft skill) karyawan, sebagai suatu peraturan, merupakan konsekuensi logis dari kompetensi utama perusahaan, strategi bisnis dan proses bisnis yang memastikan implementasinya.

Pengembangan model kompetensi pribadi dilakukan oleh departemen NDT dan kontraktornya. Situs kami tidak mempertimbangkan kompetensi pribadi.

Kompetensi utama perusahaan

Untuk persaingan yang sukses, perlu untuk merumuskan semua kompetensi perusahaan dan menyoroti yang utama.

Kompetensi kunci (khas, dasar, luar biasa, dasar, unik, kompetensi bisnis) perusahaan (istilah "faktor keberhasilan kritis perusahaan", KFU juga digunakan) adalah kompetensi seperti itu, yang keberadaannya memungkinkan perusahaan untuk memecahkan masalah yang berada di luar kekuatan sebagian besar pemain pasar lainnya, menetapkan standar aktivitas baru dalam industri dan dengan demikian memberikan keunggulan kompetitif bagi pemilik.

Menurut G. Hamel dan S.K. Prohalad, sebuah perusahaan harus dipersepsikan bukan sebagai seperangkat unit bisnis yang membentuknya, tetapi sebagai kombinasi dari kompetensi utama - keterampilan, kemampuan, teknologi yang memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai-nilai tertentu kepada pelanggannya.

Kompetensi kunci adalah potensi strategis perusahaan. Manajemen operasional perusahaan (kemampuan untuk menjalankan bisnis secara efektif) adalah cara untuk memanfaatkan potensi.

Tanda-tanda kompetensi utama: signifikansi bagi konsumen, kesediaan mereka untuk membayar kompetensi sebagai bagian terbesar dari nilai yang diperoleh; kemampuan untuk berubah dan beradaptasi dengan kebutuhan pasar baru; keunikan, kemungkinan pengulangan yang rendah oleh pesaing; berdasarkan pengetahuan, bukan kebetulan; asosiasi dengan beberapa aktivitas atau produk; relevansi, kesesuaian dengan aspirasi strategis pasar dan perusahaan; kemungkinan kemitraan untuk menciptakan kompetensi kunci baru; kejelasan, aksesibilitas perumusan kompetensi untuk interpretasi yang jelas.

Kompetensi kunci dapat berupa:

Pengetahuan tentang kebutuhan pasar dan kemampuan untuk secara teratur menerima pengetahuan ini;
kemampuan untuk mempraktekkan proposal yang dibutuhkan oleh pasar;
kemampuan untuk terus membangun dan mengembangkan kompetensi inti mereka.

Kriteria kompetensi utama:

Signifikansi bagi konsumen (konsumen bersedia membayar untuk itu, itu menciptakan sebagian besar nilai yang dirasakan konsumen).
Uniqueness (kesulitan dalam menjangkau perusahaan lain).
Kemungkinan peningkatan (ketika persyaratan pasar baru muncul, kompetensi dapat digunakan setelah modifikasi tertentu).
Kolaborasi (kompetensi dapat dihasilkan dari interaksi unik sejumlah mitra, organisasi, dan konsumen…).
Kompetensi didasarkan pada pengetahuan (bukan hasil dari serangkaian keadaan yang unik).

Kompetensi unggulan adalah keunggulan dalam menyelesaikan tugas-tugas (situasi) yang akan menjadi zona persaingan di masa depan dengan meningkatnya persaingan.

Kompetensi terkemuka memastikan kepemimpinan perusahaan di masa depan, itu adalah adanya prasyarat yang, dengan pekerjaan yang tepat, dapat mengarah pada penciptaan proposisi penjualan yang unik dan memastikan kepemimpinan perusahaan, memasuki segmen baru:

Ketika dilakukan dengan benar, kompetensi inti mengarah pada penciptaan produk yang unik, memberikan kepemimpinan kepada perusahaan dalam memasuki pasar baru dan keuntungan yang signifikan dalam memecahkan masalah yang akan menjadi medan persaingan yang ketat.

Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan berusaha untuk melindungi kompetensi inti untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

Pemahaman yang tepat waktu tentang kompetensi inti membuka jalan bagi kepemimpinan pasar jangka panjang, dan kepemimpinan yang diperoleh, pada gilirannya, memerlukan upaya fokus pada kompetensi inti.

Contoh buku teks dari revisi kompetensi utama sudah dikenal luas.

Honda, yang pernah mengubah kompetensi utama "produksi sepeda motor" menjadi "produksi mesin pembakaran internal", telah menjadi Honda yang dikenal seluruh dunia saat ini.

SKF, dengan mengubah kompetensi intinya “kemampuan untuk memproduksi bantalan gelinding” menjadi “kemampuan untuk memproduksi objek dengan bentuk bulat yang ideal”, telah membuka kemungkinan baru untuk penerapannya dalam perekaman suara dan video, mekanika presisi dan optik, dan industri lainnya.

Salah satu cara untuk mendefinisikan kompetensi inti perusahaan adalah melalui identifikasi pelanggan utama, sifat kebutuhan mereka, dan peran perusahaan dalam memenuhi kebutuhan tersebut. Metode ini memungkinkan perusahaan yang berorientasi pelanggan untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan “Apa yang harus kita lakukan hari ini dan besok untuk memenuhi kebutuhan pelanggan?” Namun, terkadang pendekatan ini membuat tidak mungkin untuk mengidentifikasi kompetensi khas perusahaan (misalnya Sony dengan produknya jauh di depan kebutuhan pasar).

Mengidentifikasi kompetensi khusus bukan hanya analisis kekuatan; itu membutuhkan intuisi manajerial dari pemilik bisnis. Pernyataan kompetensi harus jelas, tetapi cukup umum untuk tetap relevan untuk waktu yang lama.

Contoh kompetensi:

Adanya jaringan distribusi yang luas.
Menarik personel yang berkualitas.
Tersedianya sistem informasi yang efektif.
Konsolidasi penemuan dan proposal rasionalisasi berupa paten.
Tingkat pemanfaatan kapasitas yang tinggi.
Meningkatkan kualitas produk (mengurangi biaya pernikahan).
Penciptaan sistem yang efisien dan ramah pelanggan dukungan teknis dan layanan.
Kemampuan untuk membuat iklan yang efektif.
Kemampuan untuk mempertahankan pelanggan secara efektif.
Kemampuan untuk mentransfer produk dengan cepat dari ide ke produksi industri.
Kemampuan untuk merespon dengan cepat terhadap perubahan kondisi pasar.

Tingkat kompetensi:

1. Tingkat superfisial - pengetahuan dan keterampilan instrumental.
2. Tingkat keterampilan menengah - keterampilan sosial, komunikasi.
3. Tingkat nilai normatif - standar perilaku dalam lingkungan profesional.
4. Tingkat dasar - karakteristik pribadi, motif, harga diri.

Kompetensi kunci

Kompetensi kunci

Kompetensi dari bahasa Latin competo - "Saya mencapai, saya sesuai dengan pendekatan." Kompetensi profesional sebenarnya adalah kemampuan untuk memenuhi kewajiban kerja seseorang sesuai dengan norma dan standar yang diterima, yaitu berhasil, tanpa kendali dan bantuan dari luar yang konstan (tidak direncanakan).

Tujuan penonjolan kompetensi adalah untuk meningkatkan efisiensi (kualitas dan kuantitas) perusahaan. Jika seseorang dapat menunjukkan keterampilan dan hasil kerja yang diperlukan, dia cocok untuk kita. Kompetensi diperlukan untuk penilaian awal dan pemantauan menengah atas kemampuannya, bantuan dalam pengembangannya dan koreksi kesalahan, untuk memahami diri sendiri pada akhirnya.

Ada banyak interpretasi konsep "kompetensi" dan, karenanya, pendekatan untuk alokasi dan penggunaannya.

1. Kompetensi kunci - kualitas dan sifat kepribadian seorang profesional, memungkinkan untuk melakukan tugas yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan fungsi bisnis utama organisasi dan unit.

1. Kunci khusus kompetensi bisnis— pada tingkat pengetahuan perusahaan, dengan mempertimbangkan kekhasan budaya perusahaan.
2. Satu set kompetensi untuk posisi dari set lengkap competisi(akan disajikan di bawah).
3. Kompetensi yang disajikan baik pribadi maupun profesionalkualitas(Lihat lampiran 4 ).

Kehadiran kompetensi sama sekali tidak mengecualikan daftar paparameter evaluasi kerja, kompetensi mana yang dapat dimasukkan, jika tidak, mereka hanya membingungkan manajer dan karyawan itu sendiri, mengubah penilaian menjadi prosedur yang terlalu dangkal dan tidak efisien. Bagaimana, misalnya, mengganti indikator kuantitatif pekerjaan karyawan atau penilaian kinerja mereka dengan kompetensi? penampilan, disiplin?!

Kompetensi- ini disederhanakan, direduksi menjadi pemahaman mutlak dan (atau) disintesis, diisolasi dari definisi "cerita rakyat" (lebih disukai dalam bahasa kerja manajer dan karyawan) dari properti profesional dan pribadi dari karyawan yang sukses, yang paling mudah dilakukan dengan cepat atau dalam ditetapkan dengan kriteria (parameter) lain untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan perusahaan ini, dengan tunduk pada bahasa budaya perusahaan yang sama.

Kompetensi sebagai keterampilan dan kemampuan. Perbedaannya adalah bahwa keterampilan adalah tindakan spesifik dengan hasil yang diharapkan, sedangkan kompetensi biasanya tidak dijelaskan dalam hal hasil akhir, tetapi dapat dan pada akhirnya harus dijelaskan atau dibuat darinya.

Dalam praktiknya, semua pendekatan ini bersinggungan dan saling melengkapi. Misalnya, sebagai bagian dari penilaian atau pengesahan kinerja tahunan, karyawan di sebagian besar perusahaan juga dinilai berdasarkan serangkaian kompetensi. Berdasarkan yang terakhir, departemen SDM dapat menyusun profil keberhasilan untuk setiap posisi dan tingkat target pengembangan kompetensi untuk tahun depan dalam hal pengembangan karir dan profesionalisme karyawan di dalam perusahaan. Untuk setiap kelompok posisi dari spesialisasi tertentu, dapat dan harus ada hierarki kompetensi mereka sendiri, mungkin dari daftar lengkap yang umum. Dalam hierarki ini, ada 4-7 area yang paling dihargai - kompetensi utama, atau dasar.

Untuk kepala departemen penjualan, yang paling penting adalah:

kualitas komunikatif;

keterampilan organisasi;

orientasi klien;

pendekatan kewirausahaan dan keuangan. Bagi seorang editor sastra penting:

kesabaran;

perhatian;

kemampuan untuk meyakinkan;

melek huruf "bawaan".

Di bawah ini adalah contoh dengan prioritas yang ditetapkan untuk tiga profil profesional (Tabel 1).

Hampir selalu jelas bagi para praktisi di dalam perusahaan apa yang mereka maksud dengan “komunikatif” atau “kemajuan pandangan”, tetapi untuk mencegah kesalahpahaman, masih lebih baik untuk memperbaiki apa yang terdiri dari dan apa yang ada dalam kegiatan kelompok karyawan tertentu. Keterampilan komunikasi seorang sekretaris untuk klien dapat mencakup:

penyesuaian diri yang positif;

pengalaman konseling telepon;

orientasi hidup untuk membantu orang;

keramahan pribadi.

Sosiabilitas adalah "kemampuan, secara positif memahami klien apa pun, panggilan apa pun, untuk dapat dengan cepat memahami esensi dan arahnya dan merespons sesuai dengan norma budaya tertentu dan di bidang informasi parameter tertentu" (perumusan kompetensi "kesosialan sekretaris" dari salah satu perusahaan Internet. — Catatan. autentik.).

Proses bekerja dengan kompetensi paling baik dilakukan dalam urutan teknologi yang serupa dengan yang ditunjukkan di bawah ini. Ini akan memungkinkan mereka untuk digunakan dengan dampak dan manfaat terbesar bagi semua pemangku kepentingan di dalam perusahaan.

Siklus kerja penuh dengan kompetensi di seluruh organisasi.

1. Deskripsi daftar lengkap kompetensi yang penting untuk keberhasilan kerja sekelompok karyawan, ahli.

1. Alokasi kompetensi dasar (kunci, inti) atau, mungkin, kompetensi makro. Kompetensi makro adalah kombinasi unik dari pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman profesional, yang diekspresikan dalam teknologi untuk menciptakan dan mendistribusikan produk (pengetahuan manajerial, hasil intelektual dan organisasi), yang sulit dikembangkan dan tidak berguna untuk ditiru.
2. Mencapai tingkat detail yang diperlukan.

Meja 1. Prioritas dari tiga profil profesional 1

Kompetensi	Judul pekerjaan
berdagang perwakilan aktif penjualan	sekretaris	Pengelola
Kemampuan untuk dengan cepat membangun hubungan dengan orang asing	Diperlukan	Tidak peduli	diinginkan
Komunikasi yang sopan dan ramah	Diperlukan	Diperlukan	Diperlukan
Kemampuan untuk meyakinkan	Diperlukan	diinginkan	Diperlukan
Kemampuan untuk berbicara di depan umum	Tidak peduli	Tidak peduli	Diperlukan
Kebutuhan akan komunikasi	Diperlukan	Tidak peduli	diinginkan
Pidato yang disampaikan dengan baik	Diperlukan	diinginkan	Diperlukan
Ucapan yang benar secara tata bahasa	Diperlukan	Diperlukan	Diperlukan

1 Tabel 1 berdasarkan buku Ivanova S. Seni Merekrut: Cara Menilai Seseorang dalam Satu Jam. — M.: Alpina Business Books, 2004. — Hal. 15.

1. Pembuatan profil keberhasilan posisi (mungkin dalam kerangka deskripsi pekerjaan, persyaratan untuk posisi dan lowongan) - standar.
2. Deskripsi tingkat sasaran pengembangan kompetensi (menggunakan skor atau skala) sehubungan dengan pengembangan dan tugas perusahaan, serta pengembangan individu karyawan.
3. Menetapkan tujuan yang dapat dicapai dan menetapkan serangkaian kegiatan pengembangan: magang, pelatihan, dll. Menjadwalkan subtugas untuk mencapai tingkat target pengembangan kompetensi, misalnya, “menjadi lebih berpengaruh”: mampu menarik perhatian, tegas, membenarkan ide , secara aktif mendengarkan, meminta dukungan, mendorong orang lain untuk bertindak, untuk bernegosiasi.

7. Identifikasi indikator pencapaian level (mendapatkan dukungan dari subtugas “menjadi lebih berpengaruh”: mendapatkan dukungan dari seluruh anggota direksi).

Contoh representasi kompetensi berjenjang (skala) (menjadwalkan level salah satu kompetensi utama blok Kepemimpinan di blok Kompetensi Manajerial) dapat dilihat pada Tabel. 2.

Meja 2. Kepemimpinan dalam meramalkan masa depan, menginspirasi karyawan, perencanaan strategis (sebagai fungsi "pencari") untuk mengevaluasi manajer puncak.

Tingkat	Kompetensi Manajerial
	Menciptakan masa depan perusahaan. Mengembangkan dan menerapkan standar yang berguna untuk melibatkan karyawan dalam perencanaan masa depan yang efektif. Secara sistematis dan terus-menerus mengevaluasi efektivitas standar-standar ini dan partisipasi karyawan
	Berpartisipasi aktif dalam menciptakan masa depan perusahaan. Polyvolume menunjukkan kemampuan untuk membuat dan merumuskan visi masa depan organisasi. Melibatkan orang lain dalam proses pembentukan gambaran masa depan. Memperkuat iman di masa depan ini melalui perilaku mereka dan nilai-nilai yang ditunjukkan (contoh pribadi)
	Mampu menilai pentingnya mengembangkan gambaran masa depan bagi perusahaan, berpartisipasi dalam pengembangan cara untuk mencapainya saat waktu luang muncul atau menerima instruksi langsung dari pemegang saham
Keempat	Hampir tidak memikirkan cara untuk mencapai gambaran masa depan, disibukkan dengan urusan sehari-hari
	Menggunakan rumor, "memikirkan apa yang tidak", tidak yakin tentang masa depan, terobsesi dengan kegiatan rutin, tenggelam dalam urusan sehari-hari, terikat secara psikologis dengannya

Prinsip-prinsip menyoroti kompetensi utama, menyusun standar untuk kinerja pekerjaan dan layanan pelanggan paling baik "dilihat" melalui proses penilaian karyawan.

Proses langkah-demi-langkah penilaian dan standarisasi pekerjaan karyawan

1. Pemilihan nilai ( kelompok besar karyawan dekat dalam status manajerial, kekuasaan dan, akibatnya, tingkat pembayaran) dan di dalamnya kategori karyawan.

2. Identifikasi dan deskripsi blok dasar kompetensi atau kriteria untuk mengevaluasi karyawan. Misalnya, keterampilan manajerial, keterampilan penjualan, pengetahuan profesional dan spesialis, kualitas pribadi, dll.

3. Menetapkan kompetensi dalam blok dasar kompetensi untuk seluruh rentang kategori karyawan dari semua departemen perusahaan. Misalnya, untuk menggambarkan blok "keterampilan manajerial", Anda perlu menjawab pertanyaan: keterampilan manajerial apa yang secara fundamental diperlukan untuk berbagai kategori karyawan? Kemampuan untuk melakukan rapat (dapat dirinci secara lebih rinci dengan keterampilan rapat), kemampuan untuk menulis rencana bisnis (dapat ditulis lebih detail - topik, volume, tugas, dll.), dan banyak lagi. yang lain

4. Identifikasi kompetensi utama (paling signifikan) dan sekunder untuk berbagai kategori karyawan dan tergantung pada spesifikasi pekerjaan departemen dan posisi tertentu. Misalnya, untuk operator call center, data eksternal akan memiliki nilai minimum, dan keterampilan komunikasi telepon (ditandatangani secara rinci), kecepatan mengetik di PC dan jumlah operasional, yaitu, memori jangka pendek, kecepatan pengalihan perhatian dan pribadi. "tidak mudah tersinggung" akan memiliki nilai maksimum.

Jika perlu, menetapkan nilai bobot (indeks) yang berbeda untuk kompetensi utama dan sekunder untuk blok kompetensi dasar dan dalam blok kompetensi dasar. Blok kompetensi inti diindeks relatif satu sama lain dengan bobot berbeda yang diberikan kepadanya. Ini memungkinkan Anda untuk menyoroti hal utama dalam aktivitas karyawan, serta memasukkan akuntansi komparatif tentang efektivitas, kegunaan aktivitas karyawan di berbagai departemen.

Beberapa karyawan dapat dibandingkan dengan yang lain, serta dengan standar poin untuk mencocokkan posisi, kategori di seluruh holding atau divisi, karena setiap karyawan dalam proses sertifikasi memperoleh sejumlah poin tertentu.

6. Setiap tingkat pengembangan kompetensi terpisah dalam blok dasar kompetensi dan, jika perlu, seluruh blok dasar yang diberikan diberi skor sendiri (misalnya, dari 1 sampai 5), yang kemudian secara verbal dijelaskan secara rinci sebagai peringkat atau standar untuk melakukan aktivitas. Ketika menjelaskan standar kinerja, tergantung pada kebutuhan, pendekatan lain dapat diterapkan, selain menggambarkan kompetensi: kualitas pribadi dan profesional, keterampilan, pengetahuan, dan tingkat perkembangannya:

persyaratan proses - deskripsi proses bisnis atau algoritme aktivitas, atau interaksi dengan karyawan dan departemen;

persyaratan untuk kualitas kinerja kerja;

akuntansi untuk kuantitatif (volume pekerjaan yang dilakukan dan (atau) komoditas, bermacam-macam dan indikator ekonomi dll.) dan indikator pencapaian sementara (istilah), indikator produktivitas tenaga kerja;

mempertimbangkan inovasi, konsekuensi citra intra-korporat, intra-divisi dan eksternal dari aktivitas karyawan.

7. Selanjutnya, selain digunakan dalam pengesahan, standar prestasi kerja mendapatkan tempat yang tepat dalam uraian tugas, lampirannya, persyaratan untuk posisi dan lowongan, uraian kategori karyawan dan personel lain dan dokumen sistem secara keseluruhan.

Jika mereka sudah terdaftar, persiapan sertifikasi personel sangat disederhanakan.

Tahapan pembuatan standar prestasi kerja, yang harus terikat pada posisi dan pekerjaan.

1. Identifikasi kompetensi umum (daftar rinci atau kompetensi khusus untuk organisasi secara keseluruhan) dari karyawan organisasi.

1. Menyoroti kompetensi utama bagi karyawan dengan jenis dan level tertentu. Misalnya, untuk semua karyawan gudang dan manajer level tertentu.
   1. Jika perlu, berikan kompetensi dengan bobot nilai.
   2. Deskripsi tingkat referensi kinerja kerja untuk setiap kompetensi utama, indikator, parameter), kriteria di tempat kerja tertentu atau untuk posisi tertentu - membuat standar untuk kinerja, layanan pelanggan untuk kelompok karyawan, kategori karyawan tertentu, dll.

Berikut kriteria untuk menilai keberhasilan seorang karyawan, yang disebut standar digital:

"1" - level awal (tidak memuaskan);

"2" - di bawah level yang diperlukan;

"3" - cukup memuaskan (tingkat menengah) - standar untuk posisi tersebut;

"4" - lebih baik dari rata-rata;

"5" - melebihi harapan.

(Perhatian terutama ditujukan pada nilai ekstrem - "zona risiko" karena ketidakpatuhan yang jelas atau peningkatan kepatuhan. - Catatan. autentik.)

Saat menentukan referensi tingkat Skala penilaian berlabuh perilaku (BARS) digunakan, yang menggabungkan metode penilaian dan deskriptif. Karyawan dievaluasi oleh manajer dalam hal kepatuhan perilakunya dengan nilai perilaku skala yang dipilih sebelumnya (bagaimana seharusnya, bagaimana seharusnya tidak). Jika metodologi ini diubah menjadi tes, maka karyawan itu sendiri dapat mengevaluasi diri mereka sendiri. Jika tes "terbuka" untuk karyawan, maka metodologinya sudah menjadi alat belajar mandiri.

Skor customer-centricity mungkin terlihat seperti ini:

seorang karyawan dapat mengabaikan klien yang menunggu jika dia yakin bahwa dia tidak menjanjikan;

■ menghabiskan waktu sebanyak yang diperlukan dengan klien, selain itu berkonsultasi dengan klien melalui telepon dan emailsurat;

t dapat menolak untuk berkonsultasi dengan klien jika dia tidak memiliki informasi yang diperlukan;

■ menganggap klien yang kesal sebagai fenomena alam, dengan tenang dan hormat bekerja dengannya;

dan dalam ketidakhadiran pengetahuan yang diperlukan mendapatkan mereka sendiritetapi juga menggunakan dalam karyanya;

membuat komentar yang adil kepada klien jika dia kesal. (Pilihan yang benar dicetak miring. — Catatan. autentik.)

Prinsip-prinsip orientasi klien dapat disebut sebagai manifestasi dari "tim" dalam hubungannya dengan klien (klien— bagian dari bisniskeluarga, anggota tim kami) dan dasar ideologis untuk pengembangan standar layanan.

Tabel 3 menunjukkan contoh penetapan kriteria dengan bobot yang berbeda, berdasarkan penilaian ahli tentang pentingnya keberhasilan pengoperasian kriteria tertentu.

Meja 3. Evaluasi pegawai menggunakan metode rating dan alokasi bobot komponen kriteria evaluasi (koefisien)

	Kriteria evaluasi, kompetensi	Berat jenis (koefisien)	Poin	Nilai akhir, dalam poin
	Kecepatan eksekusi, kinerja			3 × 4 = 12
	Penampilan
	Disiplin, kehadiran di tempat kerja
	Keterampilan komunikasi dalam tim (mendukung semangat tim)
	Komunikasi dengan agen eksternal
Jumlah poin menurut kriteria signifikan: 24
Jumlah poin untuk kriteria sekunder: 6
Skor akhir keseluruhan 30 (untuk perbandingan dengan operator lain)

Catatan. Kunci, kriteria evaluasi yang paling signifikan disorot dalam huruf miring. Menurut mereka, perbandingan karyawan ini dengan orang lain atau dengan standar kepatuhan dilakukan.

Pada tabel di atas, tiga parameter penilaian utama ditandai dengan huruf miring. Mereka adalah yang paling signifikan. Menurut mereka, pertama-tama, seseorang dapat menilai kesesuaian seorang spesialis dengan membandingkannya dengan karyawan lain atau dengan standar kepatuhan tertentu.

Standar skor kepatuhan diterima terlebih dahulu. Ini mungkin tidak lebih rendah dari jumlah poin tertentu untuk kriteria signifikan (kunci) atau skor akhir keseluruhan, dll.

Total skor akhir sama dengan jumlah skor menurut kriteria, dikalikan terlebih dahulu dengan bobot spesifik (koefisien).

Normanya adalah ketika 70-80% karyawan memenuhi kriteria keberhasilan yang ditentukan. Karyawan yang tersisa dibagi kira-kira sama: di bawah dan di atas standar kriteria yang ditentukan. Jika seorang karyawan 30% di atas standar yang ditetapkan, maka perlu dipikirkan untuk memindahkannya ke posisi yang lebih tinggi atau memperluas kekuasaannya. Dengan mereka yang kinerjanya di bawah standar kriteria atau standar yang ditentukan, Anda perlu melakukan yang sebaliknya.

Untuk menggabungkan banyak perbedaan terminologis dan praktis dalam pendekatan alokasi dan penggunaan kompetensi untuk penilaian personel di tingkat semantik, kami akan membuat urutan sederhana "ketergantungan".

Agar seseorang dapat membuat pot tanah liat (misalnya, sebuah hotel mengaku asli dan menggunakan pot tersebut sebagai suvenir gratis untuk tamu), dia perlu memahami mentornya, memiliki keterampilan dan keinginan alami tertentu ( motivasi), mengambil kursus studi (mendapatkan pengalaman yang berguna dalam volume yang dibutuhkan). Kemudian dia akan memiliki pengetahuan yang diperlukan yang bersifat praktis dan teoretis - dia akan kompeten.

Agar kita dapat mempekerjakannya, kita perlu mencari tahu apakah dia ingin bekerja untuk kita dan masuk arah ini selanjutnya, apa motivasinya (untuk menentukan sifat dan durasi hubungan yang mungkin terjadi, metode pengendalian dan motivasi), apakah ia telah kehilangan keterampilan kerja dan keterampilan komunikasinya saat ia tidak bekerja.

Bagaimana cara mulai menyoroti kompetensi inti? Dari analisis isi pekerjaan dalam kaitannya dengan fungsi bisnis utama organisasi.

1. Analisis pekerjaan segalanya mesin penjual otomatis dan menyelaraskan tanggung jawab semua pekerja, serta menentukan bagaimana semua pekerjaan saling berhubungan.

1. Pemilihan pekerjaan tertentu untuk analisis.
   1. Mengumpulkan informasi yang diperlukan dengan mengamati pekerjaan karyawan yang sebenarnya, mewawancarai orang-orang di tempat kerja, dan mewawancarai karyawan menggunakan kuesioner” 1 .

1 Fatrel C. Manajemen penjualan. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Berdasarkan analisis isi karya, banyak dokumen penting yang dapat dibuat:

daftar kompetensi utama dan tambahan, persyaratan standar;

■ uraian Tugas, persyaratan kualifikasi dan sebagainya.

Identifikasi kompetensi utama dan kriteria evaluasi lainnya

Agen perekrutan "Untuk alasan keluarga", Moskow. Fungsi bisnis utama adalah untuk menghubungkan personel yang memenuhi syarat dengan orang tua dan anak-anak yang layak. Misi: tutor dan pengasuh terbaik untuk pengembangan pribadi aktif anak-anak. Keunggulan kompetitif: personel yang benar-benar berkualitas tinggi, persyaratan seleksi yang sebenarnya, verifikasi karyawan yang diusulkan.

Pekerjaan agen (tindakan dasar, fungsi) untuk menghubungkan kedua pihak mitra adalah melakukan wawancara dengan pengasuh dan tutor, menilai kemampuan pribadi dan profesional mereka, memelihara database di PC, mengetahui kebutuhan orang tua dan anak, memperkenalkan pihak satu sama lain, menyimpulkan kesepakatan kewajiban bersama , melacak keberhasilan pekerjaan karyawan dalam keluarga, partisipasi dalam memecahkan situasi sulit.

Berdasarkan semua informasi di atas, kompi kuncikecenderungan karyawan akan:

wawasan (memahami orang);

kemampuan untuk melakukan negosiasi multi-tahap (secara pribadi dan melalui telepon);

keramahan dan niat baik alami;

kemampuan analitis untuk membuat perhitungan yang akurat;

pengorganisasian diri dan pengorganisasian waktu;

kemampuan bekerja dalam tim.

Formulasi ini dapat dipahami oleh semua karyawan agen perekrutan tanpa menyimpulkan dasar ilmiah - pada tingkat bahasa komunikasi yang sama.

Kualitas tambahan: memori yang sangat baik untuk peristiwa dan wajah, keterampilan resolusi konflik.

Persyaratan tambahan: memiliki pengalaman sukses dalam bekerja dengan anak-anak dan remaja sebagai pengasuh, tutor, guru dan psikolog; kecenderungan alami untuk bekerja dengan anak-anak - cinta untuk anak-anak, komitmen terhadap nilai-nilai keluarga; kesehatan fisik yang baik.

Persyaratan khusus: kecepatan tinggi mencetak pada PC, rentang perhatian yang baik, pengetahuan tentang dasar-dasar pembuatan kontrak layanan.

Anda dapat melihat bahwa kompetensi utama mengalir dengan lancar ke persyaratan tambahan, dll. Ini sekali lagi menekankan bahwa kompetensi ini adalah kunci, tetapi bukan satu-satunya dari jenisnya. Rahasianya adalah bahwa sifat perhatian dan ingatan kita memaksa kita untuk menggunakan berbagai jenis penataan, karena tidak ada cara untuk segera menutupi daftar 40 item wajib. Tetapi ini tidak berarti bahwa pendekatan untuk mengidentifikasi kompetensi utama bersifat acak dan sementara. Sebaliknya, itu cukup alami: pertama-tama kita memilih hal utama, lalu yang tanpanya hal utama tidak masuk akal, dan akhirnya, yang diinginkan. (Lihat bagian tentang merancang aplikasi dan bagian lainnya.)

Tapi bukan itu saja, kita dapat menambahkan beberapa kualitas dan karakteristik pribadi pada kriteria evaluasi di atas.

C. Fattrell dalam buku yang telah disebutkan di atas memberikan pendekatan yang lebih klasik, secara historis dan logis mendahului hal di atas, yaitu persyaratan kualifikasi.

“Sebagian besar manajer penjualan mendefinisikan karakteristik minimum yang diperlukan dari agen penjualan.

1. Kecerdasan adalah kemampuan mental yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas dengan tingkat kerumitan yang tinggi.
2. Pendidikan - kelulusan lembaga pendidikan dengan kinerja di atas rata-rata.
3. Kepribadian yang kuat adalah fokus pada pencapaian kesuksesan, kepercayaan diri, inisiatif, pandangan hidup yang positif, rasa kebijaksanaan, kedewasaan, dan memiliki rencana realistis yang siap pakai untuk naik tangga karier.

4. Pengalaman - melakukan pekerjaan Anda dengan rajin, melampaui yang sederhana tugas resmi; jika seseorang baru saja menyelesaikan studinya, maka partisipasi aktifnya dalam kegiatan organisasi pendidikan dan pengembangan proyek di atas rata-rata.

1. Data Fisik - Penciptaan baik dulu kesan, penampilan yang menyenangkan, pakaian yang rapi dan bentuk fisik yang baik.

1 Fatrel C. Manajemen penjualan. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

Mengapa masyarakat Barat dapat memberikan standar tinggi seperti itu dalam kaitannya dengan agen komersial yang tampaknya biasa, sementara kita di Rusia tidak bisa? Ini akan menjadi mungkin ketika kita membayar yang layak benar-benar layak. Ini jelas tidak cukup. Sebagai akibat dari pengasuhan yang tidak tepat dengan ancaman dan intimidasi, anak-anak kita tidak mengembangkan kemampuan logis dengan baik, kemampuan untuk berpikir secara mandiri dan keinginan untuk pengembangan kepribadian yang komprehensif hilang, kurangnya kemauan terbentuk, yaitu kemauan dan keinginan yang sangat kuat. keinginan kuat untuk mencapai tujuan yang membedakan pemimpin * dan setiap orang sukses. Jadi, untuk penjual di sektor jasa, itu akan menjadi sangat penting telah mengembangkan kemampuan logis dalam kombinasi yang harmonis dan dengan perkembangan kiasan, sensual, sensual (pemikiran belahan kanan) ditambah nya kualitas kehendak dalam mencapai tujuan dan kemampuan meyakinkan diri sendiri dan orang lain. Lampiran 9 memberikan tes sederhana namun sangat efektif untuk menentukan sifat berpikir dalam diri orang lain dan diri sendiri. Hal ini juga dapat digunakan sebagai tes pemahaman diri dengan menebak, tanpa menggunakan petunjuk, yang mana dari tiga pertanyaan di setiap item mengacu pada satu atau lain gaya belajar dan berpikir: belahan kanan, belahan kiri atau belahan otak yang sama.

Sebelum melakukan tes yang lebih kompleks (multivariat, multimodal), evaluasi diri Anda dan orang lain tentang hal yang sederhana dan terlupakan ini: apakah karyawan Anda, pelamar lebih berorientasi pada proses (otak kanan) atau berorientasi pada hasil (otak kiri), atau apakah dia seorang tipe campuran? Diperlukan untuk berbagai kegiatan orang yang berbeda: beberapa berkonsentrasi pada detail, melewatkan hal utama, yang lain, melihat hal utama, melupakan spesifik.

Tes ini tidak mengukur tingkat perkembangan kepribadian, bahkan jika ternyata orang yang diuji adalah belahan otak yang sama, ini membutuhkan percakapan terpisah. Tes dapat digunakan untuk pelatihan dalam membangun kuesioner kompak yang digunakan untuk mengevaluasi seseorang dengan cepat. 10-15 pertanyaan diikuti dengan diskusi tentang jawaban yang dipilih, beberapa pertanyaan dari wawancara terstruktur standar - dan Anda sudah memahami bagaimana seseorang akan membangun strateginya untuk mencapai tujuan, bagaimana dia akan memproses informasi, apa yang ingin dia capai, apa adalah peta idenya tentang pekerjaan, dll. .

Hanya ada tiga faktor dalam ujian, dan oleh karena itu, Anda dapat dengan mudah memahami realitas di balik tiga arah psikologis pertanyaan: pemrosesan informasi otak kiri dan cara mencapai tujuan, otak kanan, campuran. Jika Anda beruntung "melalui prisma ujian", Anda akan melihat gambar, model kepribadian yang dikembangkan dan terintegrasi, berpikir sama baik secara logis dan kiasan, dengan kemampuan analitis dan intuitif yang terbentuk dengan baik, merasa baik baik dalam proses pekerjaan dan tekanan waktu untuk mencapai tujuan bisnis.

Jangan terburu-buru menggunakan kunci tes. Urutkan jawabannya sendiri dan baru kemudian bandingkan dengan kuncinya - dan Anda akan memiliki kesempatan untuk memulai karir sebagai psikodiagnostik, jika Anda belum memulainya. Dalam hal ini, kami mengutip dari sebuah buku bagus yang dapat direkomendasikan sebagai ritus peralihan ke psikodiagnostik profesional.

“Dengan pendekatan yang benar untuk pengembangan dan interpretasi kuesioner tes multivariat, perlu untuk mempertimbangkan pepatah psikometrik berikut: adalah mungkin (dengan lebih atau kurang kesulitan) untuk mengajukan pertanyaan seperti itu (dan oleh karena itu banyak pertanyaan) yang, dalam analisis multivariat matriks, akan memberikan vektor yang lewat di sekitar titik yang telah ditentukan sebelumnya dari ruang fitur multidimensi. Dari sini dapat disimpulkan bahwa setiap lokus ruang sifat (termasuk yang jarang, yang tidak memberikan pengelompokan item pada daftar khusus ini, tidak memberikan skala) dapat diisi dengan sekelompok pertanyaan yang berkorelasi dan mendapatkan skala baru yang mengukur sesuatu antara apa yang diukur kuesioner dalam versi aslinya.

Pilihan satu atau beberapa sistem skala (fitur) sangat ditentukan oleh niat pengembang atau daftar awal yang dia miliki" 1 .

Sebagai hasil dari pertimbangan di atas, beberapa “sentuhan korektif” masih ditambahkan ke kriteria lain untuk mengevaluasi karyawan agen perekrutan “Untuk alasan keluarga”, karena kompetensi utama yang diidentifikasi sebelumnya adalah hasil dari kualitas dan ciri kepribadian berikut: kemauan yang kuat, pengembangan logikakemampuan dan pemikiran figuratif-sensorik(indera, kecerdasan emosional).

Ketentuan "kompetensi kunci" mulai dikenal luas setelah diterbitkannya karya-karya G. Hamel dan K. Prahalad. Mereka memberikan dua definisi.

Yang pertama adalah "keterampilan dan kemampuan yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat mendasar kepada konsumen."

Yang kedua adalah seperangkat keterampilan dan teknologi, pengetahuan dan pengalaman yang dikumpulkan oleh organisasi, yang menjadi dasar untuk persaingan yang sukses.

Kompetensi perusahaan muncul sebagai hasilnya kerja panjang, pemilihan personel yang cermat, akumulasi pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, pengorganisasian kerja kolektif untuk mencapai produktivitas tinggi.

Ketika semua indikator ini mencapai tingkat yang cukup tinggi, kita dapat mengatakan bahwa perusahaan telah pindah ke tingkat kualitas yang lebih tinggi, karena. dengan biaya yang sama, pengetahuan dan pengalaman telah diubah menjadi kompetensi sejati, berubah menjadi peluang kompetitif yang diperhatikan konsumen.

Fitur kompetensi utama

Kompetensi kunci tertentu selalu bersifat individual, karena hadir hanya dalam kerangka satu sistem bisnis dengan seperangkat sumber daya dan kemampuannya sendiri.

Kompetensi kunci bagi perusahaan dapat berupa:

Pengetahuan tentang kebutuhan pasar dan kemampuan untuk secara teratur menerima pengetahuan ini;

Kemampuan untuk mempraktekkan proposal yang dibutuhkan oleh pasar;

Kemampuan untuk terus menerus membangun dan mengembangkan kompetensi inti.

Kompetensi kunci diciptakan melalui manajemen yang baik sumber daya tenaga kerja, basis pengetahuan dan modal intelektual, serta melalui koordinasi dan penyatuan upaya kelompok kerja, departemen dan mitra eksternal. Pada saat yang sama, kompetensi perusahaan harus fleksibel untuk memastikan kepatuhan dengan persyaratan pasar.

Keunggulan kompetitif

Saat ini, sebagian besar perusahaan memiliki kompetensi standar, sehingga tidak dapat menjadi jaminan keberhasilan kegiatan.

Untuk persaingan yang sukses, perlu untuk merumuskan kompetensi unik utama yang akan memungkinkan perusahaan, pertama, untuk memecahkan masalah yang tidak dapat diakses oleh sebagian besar pemain pasar lainnya, dan kedua, untuk menetapkan standar aktivitas baru dalam industri dan dengan demikian memastikan keunggulan kompetitif.

Keunggulan kompetitif dipahami sebagai seperangkat karakteristik perusahaan yang memungkinkan, dengan biaya lebih rendah daripada pesaing, untuk menghasilkan barang yang bernilai lebih besar bagi konsumen. Ada banyak cara untuk mencapai keunggulan kompetitif, termasuk menawarkan produk atau layanan berkualitas dengan harga murah, barang berkualitas tinggi dengan harga tinggi, barang dengan kombinasi optimal harga, kualitas, properti konsumen, tingkat layanan, dll.

Faktor-faktor yang membentuk keunggulan kompetitif

Faktor yang mampu memberikan keunggulan bersaing terbagi menjadi faktor internal dan eksternal.

internal meliputi:

efek skala;
- efek pengalaman;
- efek konsentrasi;
- efek teknologi hemat sumber daya;
- efek sinergi;
- efek integrasi vertikal.

Yang eksternal adalah:

Memperbaiki komponen rantai nilai menurut Porter;
- peningkatan segmentasi pasar;
- peningkatan komponen konsep produk yang diperluas.

Manfaat kompetensi inti

Kompetensi inti memiliki manfaat sebagai berikut:

Signifikan bagi konsumen yang bersedia membayar untuk kompetensi seperti untuk sebagian besar nilai yang diperoleh;
- mampu berubah dan beradaptasi dengan kebutuhan pasar baru;
- unik, tidak mungkin pesaing dapat mengulanginya;
- berdasarkan pengetahuan, bukan kebetulan;
- terkait dengan beberapa aktivitas atau produk;
- relevan, karena sesuai dengan aspirasi strategis pasar dan perusahaan;
- memberikan kesempatan kemitraan untuk menciptakan kompetensi inti baru;
- kejelasan dan aksesibilitas kata-kata kompetensi memungkinkan interpretasi yang jelas.

Tautan

Ini adalah rintisan untuk artikel ensiklopedia tentang topik ini. Anda dapat berkontribusi pada pengembangan proyek dengan meningkatkan dan melengkapi teks publikasi sesuai dengan aturan proyek. Anda dapat menemukan panduan pengguna

Efremov V.S., Khanykov I.A.

Sejarah perkembangan sistem ekonomi telah mengenal beberapa revolusi, dan kita sekarang memasuki salah satunya. Era baru disebut berbeda, mereka berbicara tentang teknologi dan metode manajemen baru. Belum pernah tugas menemukan keunggulan kompetitif begitu akut - konsep hypercompetition berbicara tentang meningkatnya dinamisme hubungan kompetitif. Menjadi jelas bahwa keunggulan kompetitif dalam waktu dekat adalah pengetahuan dan informasi. Tetapi bagaimana mengidentifikasi sumber daya ini, bagaimana mengembangkan dan menggunakannya? Bagaimana sistem perencanaan strategis dan manajemen berubah? Seberapa aplikatif metode analisis yang ada, pendekatan apa yang dapat ditentukan untuk mengembangkannya dan membentuk yang baru?

Para ekonom terbiasa berpikir dalam kategori-kategori seperti kegiatan ekonomi dan entitas ekonomi, memahami yang terakhir sebagai sebuah organisasi, yaitu, suatu bentuk kegiatan kolektif yang bermanfaat dari individu-individu. Pada saat yang sama, kami secara tradisional mengakui kehadiran semacam "kualitas baru" dalam organisasi, yang diekspresikan dalam disidentifikasi organisasi itu sendiri dari orang-orang yang membentuknya, dan kesadaran akan hal itu sebagai entitas independen baru. , yang sifatnya terletak pada pemahaman esensi sinergi elemen-elemen struktur yang dibangun.

Tujuan yang paling penting dari keberadaan setiap organisasi adalah kelangsungan (non-penghentian) kegiatan dan perkembangan progresif. Untuk organisasi komersial, tujuan terpenting ketiga adalah memperoleh manfaat ekonomi atau efek komersial. Memahami strategi sebagai "suatu tindakan yang menentukan garis perilaku tertentu dan stabil dari suatu organisasi selama interval sejarah yang cukup panjang", organisasi komersial, beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif, menetapkan sendiri tugas utama untuk memastikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, yang operasinya akan menjadi kunci bagi keberadaan dan pengembangan organisasi jangka panjang dan efektif.

Itu adalah tugas untuk menemukan dasar dari keunggulan kompetitif yang menentukan pilihan manajemen strategis dari ilmu umum manajemen, yang dikaitkan dengan pertengahan 50-an abad terakhir.

Tingkat perubahan lingkungan yang relatif rendah, informasi yang terbatas, dan akses ke faktor-faktor yang terdistribusi secara terpisah - sumber daya alam, kebutuhan dan pasar baru, tenaga kerja dan modal murah, teknologi baru, dll. - ditempatkan di antara tugas kritis analisis paling lengkap dari lingkungan eksternal, meramalkan perubahannya dan merancang organisasi dengan kepatuhan terbaik (dalam hal efisiensi).

Di bawah kondisi ini, apa yang disebut "sekolah perencanaan" berkembang. Dia menggunakan alat peramalan dan perencanaan jangka panjang yang canggih untuk mengembangkan strategi yang memungkinkan perusahaan mencocokkan parameter internal dengan variabel eksternal sedekat mungkin dan dengan demikian memperoleh keunggulan kompetitif. Inilah yang disebut pendekatan "preskriptif" untuk pembentukan rencana strategis jangka panjang, yang sebagian besar bergantung pada keterwakilan, konsistensi, homogenitas, komparabilitas, dan keakuratan data yang digunakan dalam perhitungan.

Ekspansi organisasi pada tahun 1960-an menyebabkan peningkatan tekanan pada organisasi dari lingkungan eksternal. Keragaman faktor eksternal telah mencapai titik di mana adaptasi dengan metode mengubah rencana awal sama sekali tidak efektif. Kemudian dicatat bahwa banyak keputusan "kecil" yang terus-menerus dibuat oleh organisasi sesuai dengan kondisi eksternal dan internal membentuk tindakan tertentu, yang merupakan strategi, dengan metode refleksif "coba-coba". Pendekatan ini disebut "incrementalisme logis". Di antara kritik utama - perhatian yang tidak memadai terhadap penetapan tujuan rasional oleh manajer, kemungkinan kelambatan dalam kecepatan "belajar" organisasi dari dinamika perubahan dalam lingkungan eksternal, biaya metode "coba-coba" yang terlalu tinggi .

Pertumbuhan lebih lanjut dari organisasi berdasarkan diversifikasi, kapitalisasi skala ekonomi dalam hal pemasaran massal dan permintaan global didasarkan pada model perencanaan portofolio. Namun, ketidakstabilan makroekonomi tahun 70-an (krisis minyak, kenaikan suku bunga, dll.), yang mengungkapkan ketidaksempurnaan metode peramalan jangka panjang yang ada dan tidak dapat diterimanya metode tersebut dalam lingkungan yang tidak stabil, berkontribusi pada mendiskreditkan model ini.

Pengembangan lebih lanjut dari model analisis strategis tidak didasarkan pada peramalan jangka panjang, tetapi pada analisis persaingan dan penentuan posisi strategis. Proses pembentukan strategi kini didorong oleh faktor-faktor yang sebelumnya tidak diperhitungkan sama sekali dalam analisis strategis, seperti misalnya ukuran perusahaan dan jumlah pesaing. Ini memungkinkan untuk secara teoritis mendukung penerimaan dan penggunaan keunggulan kompetitif karena posisi perusahaan yang benar dalam industri yang menarik. Di antara kekurangan pendekatan ini, analisis statis dicatat, perhatian berlebihan pada lingkungan organisasi, dan bukan pada kemampuan internalnya; untuk kompetisi, tapi tidak kerjasama.

Dengan demikian, dapat dilihat bahwa perkembangan sekolah manajemen strategis mengikuti perubahan yang terjadi di lingkungan, yang mempengaruhi baik kekuatan produktif masyarakat dan, akibatnya, faktor keunggulan kompetitif, dan esensi dari hubungan kompetitif - yaitu, perkembangan itu sendiri terjadi sesuai dengan model "refleksif".

Oleh karena itu, hari ini relevansi pandangan baru pada analisis strategis menjadi sangat jelas sebagai akibat dari perubahan mendasar baru di lingkungan, yang memerlukan perubahan dalam seluruh filosofi bisnis, salah satunya adalah globalisasi.

Ketersediaan sumber daya yang luas tidak memungkinkan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dalam memanfaatkan kondisi eksternal bisnis. Penguatan interpenetrasi dan saling ketergantungan ekonomi negara maju dan berkembang (dalam kombinasi apa pun) terlihat dengan mata telanjang tidak hanya dalam perdagangan, tetapi juga, yang lebih penting, dalam neraca pembayaran secara umum - pasar telah menjadi internasional tidak hanya untuk barang, tetapi juga untuk faktor produksi. Spesialisasi internasional tenaga kerja dan distribusi produksi dan rantai teknologi dan, sebagai hasilnya, penciptaan mekanisme global untuk pembentukan nilai guna berkontribusi pada penyatuan lebih lanjut dari bisnis dan politik.

Sebuah pasar modal global tunggal, hasil dari konsolidasi bertahap lantai perdagangan nasional, di mana ada semakin sedikit kesempatan untuk arbitrase langsung, membuat semua orang menjadi sandera peristiwa di sisi lain dunia. Dengan demikian, tugas pemantauan lingkungan, yang diperlukan untuk persiapan rencana strategis berdasarkan metodologi resep, refleksi, dan penentuan posisi strategis, menjadi jauh lebih rumit - semua perusahaan di dunia yang beroperasi di pasar yang serupa, berdekatan, dan bahkan berbeda. , dengan atau tanpa pengalaman serupa, dapat dianggap sebagai pesaing potensial. Terbukanya pasar nasional memungkinkan mereka untuk masuk ke dalam interaksi persaingan langsung setiap saat.

Berbagai peluang global juga tersedia, tetapi dalam lingkungan yang berubah, organisasi tidak memiliki tempat untuk "berlabuh". Ideologi menganalisis lingkungan, pesaing, memprediksi perubahan dan dinamika konjungtur dan, berdasarkan data yang diperoleh, membangun organisasi untuk mengekstrak efek komersial dari penggunaan peluang akhirnya kehilangan relevansinya. Oleh karena itu, dalam mencari keunggulan kompetitif, organisasi semakin mencari ke dalam, mencoba mengidentifikasi dalam diri mereka kemampuan-kemampuan yang memungkinkan untuk membangun ruang bisnis. Model analisis dan perencanaan tersebut telah dikembangkan oleh sekolah dari sumber daya, kemampuan dan kompetensi selama lebih dari 10 tahun.

Urgensi perumusan masalah seperti itu sebenarnya sudah karena mazhab klasik perencanaan strategis tidak mampu menjelaskan keberadaan beberapa fenomena bisnis tahun 90-an. Misalnya, Wal-Mart selama dua puluh tahun terakhir telah menunjukkan keuntungan dua kali lipat dari para pesaingnya; keuntungan maskapai penerbangan Amerika Soutwest Airlines menunjukkan tren kenaikan yang stabil, sementara kerugian seluruh industri secara keseluruhan berjumlah sekitar 10 miliar dolar AS (dari 1990 hingga 1993); Nilai saham Nucor Steel terus meningkat sepanjang tahun 80-an dan 90-an, sementara nilai sebagian besar produsen baja stabil atau turun. Ketiga perusahaan yang terdaftar beroperasi di sektor ekonomi tradisional di pasar yang matang dan, pada saat yang sama, mampu, tampaknya karena perkembangan faktor internal, untuk mengambil posisi terdepan. Tugas mengidentifikasi dan menggunakan faktor-faktor tersebut tercermin dalam pengembangan analisis dan manajemen strategis berorientasi sumber daya, yang telah menjadi inkubator gagasan tentang kompetensi dan kemampuan.

Perhatikan bahwa kerugiannya sekolah baru strategi - komprehensif, tetapi dapat dilepas, adalah usia yang relatif muda, yang menjadi alasan keterbelakangan model analitik. Seperti yang akan ditunjukkan di bawah ini, diskusi modern antara pengikutnya tidak melampaui perangkat konseptual dan terminologis dan konsep umum, serta hanya pendekatan untuk pembentukan metodologi analisis. Diyakini bahwa pengembangan lebih lanjut dari aliran strategi baru akan menyelesaikan masalah ini, khususnya, upaya akan dilakukan di bawah ini untuk menyajikan beberapa ide untuk mengisi kekosongan metodologis.

Lebih lanjut, sering dicatat bahwa analisis parameter internal organisasi meremehkan pentingnya lingkungan dalam pembentukan keunggulan kompetitif. Di bawah ini kami akan menunjukkan inkonsistensi pernyataan tersebut, setidaknya dalam kaitannya dengan beberapa karya di bidang ini.

Sebelum sejarah perkembangan arah analisis dan manajemen strategis ini akan disajikan, penting untuk disebutkan bahwa beberapa penulis mencatat munculnya sekolah kelima. Dikondisikan oleh realitas baru pasca-industrialisme di negara-negara industri, aliran ini tidak mengandalkan persaingan, tetapi pada kerjasama sebagai dasar keberadaan, perkembangan dan kemakmuran bisnis. Pada saat yang sama, yang paling organisasi yang efektif Kerja sama antara pesaing semacam itu dibangun justru berdasarkan kemampuan dan kompetensi yang saling melengkapi dari organisasi yang berpartisipasi. Oleh karena itu, sangat penting untuk mempelajari bagaimana mendefinisikan kompetensi dan kemampuan untuk mencapai konfigurasi optimal mereka dalam kemitraan atau aliansi yang sedang dibuat.

Secara historis, dalam literatur, berbagai istilah digunakan secara bergantian untuk merujuk pada konsep serupa - kekuatan, keterampilan, kompetensi, kemampuan, pengetahuan organisasi, aset tak terlihat. Kenneth Andrews, misalnya, menggunakan istilah "kompetensi khusus" untuk mendefinisikan jenis aktivitas yang menjadi keunggulan organisasi. Prahalad dan Hamel, dalam apa yang menjadi karya mani yang sangat menentukan pengembangan lebih lanjut dari sekolah manajemen strategis ini, menggunakan istilah "kompetensi inti" untuk merujuk pada seperangkat keterampilan dan teknologi, kumpulan pengetahuan dan pengalaman yang dikumpulkan secara sembarangan oleh organisasi yang menjadi dasar keberhasilan persaingan. Untuk menekankan pentingnya "pembelajaran perusahaan kolektif", beberapa karya menggunakan istilah "kapasitas" atau "kemampuan utama" untuk merujuk pada dinamika spesifik proses pembelajaran. Semua istilah ini serupa karena mengacu pada kemampuan unik, pengetahuan, dan pola perilaku yang mapan dari suatu organisasi yang merupakan sumber potensial keunggulan kompetitifnya.

Faktanya, gagasan bahwa kemampuan internal organisasi merupakan komponen penting dari keunggulan kompetitif bukanlah hal baru dalam dirinya sendiri dan dapat ditemukan dalam tulisan-tulisan awal sekolah preskriptif.

Pada tahun 1957, dengan bukunya Leadership in Administration, Selznick adalah salah satu penulis pertama yang menunjukkan bahwa faktor internal organisasi, seperti sumber daya manusia atau pengalaman, menentukan kemungkinan keberhasilan dalam mengimplementasikan suatu kebijakan. Mengklaim bahwa dalam bisnis masa lalu menentukan masa kini, yaitu bahwa dalam perjalanan perkembangannya organisasi mengembangkan "karakter" tertentu, yang disebutnya "kompetensi khas", yang diwujudkan melalui sejumlah "kemampuan dan keterbatasan khusus" yang terkandung dalam " sistem kelembagaan yang berkembang dari waktu ke waktu mempengaruhi kemampuan organisasi untuk merumuskan dan mematuhi strategi tertentu. Pada saat yang sama, kompetensi khas seperti itu, yang dapat digunakan dalam satu jenis kegiatan, dapat memainkan peran menahan dan menjadi "ketidakmampuan khusus" di tempat lain, seni manajemen, menurut penulis, justru terletak pada kemampuan untuk membentuk opini yang benar mengenai kepatuhan organisasi terhadap tugas dan strateginya. Sebagai contoh, kami mempertimbangkan bengkel perusahaan untuk produksi individu kapal dan kapal pesiar, yang manajemennya memutuskan untuk memulai produksi massal kapal berkecepatan tinggi berbiaya rendah. Usaha tersebut gagal karena sejarah dan budaya organisasi tidak cocok dengan tantangan baru. Jadi, Selznick menyimpulkan, dampak faktor sosial internal perusahaan sama pentingnya, jika tidak lebih penting, daripada kondisi pasar.

Kesimpulan ini berdampak serius pada banyak karya strategi bisnis di tahun-tahun itu, di mana mereka mulai menekankan bahwa pengembangan strategi dan pencarian peluang baru tidak terpikirkan tanpa kehadiran kemampuan internal untuk mengimplementasikannya. keputusan yang diambil, atau setidaknya kemungkinan akuisisi mereka. Jadi, dalam bukunya "Strategi Perusahaan" (Strategi Perusahaan), Ansoff (Ansoff) menawarkan daftar templat keterampilan dan sumber daya, yang disebut "jaringan kompetensi", yang harus disusun secara teratur baik untuk perusahaan itu sendiri maupun untuk pesaing. untuk analisis perbandingan dan mengidentifikasi kekuatan relatif pesaing di pasar tertentu. Model analitis ini memungkinkan untuk membuktikan keputusan strategis terutama dalam hal diversifikasi usaha.

Pencarian lebih dalam untuk peluang untuk menghubungkan kemampuan organisasi dan faktor eksternal lingkungan diwujudkan dalam konsep mengekstrak keunggulan kompetitif dari korelasi kompetensi khusus dan peluang yang ada dijelaskan dalam karya-karya penulis Harvard Business School terkenal seperti Learned, Christensen, Andrews dan Guth pada 1960-an. Sejumlah publikasi mereka telah mengarah pada model analisis strategis yang terkenal tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman eksternal.

Pada awal 1970-an, perkembangan di bidang manajemen strategis ini melambat secara nyata. Salah satu alasannya adalah sulitnya penilaian praktis terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam studinya tentang kemampuan perusahaan, Stevenson menyimpulkan bahwa di antara manajer dari perusahaan yang sama jarang ada konsensus tentang kekuatan dan kelemahan mereka sendiri, khususnya, manajer tingkat hierarki yang lebih tinggi cenderung melebih-lebihkan kekuatan, sementara manajer menengah dan bawah. manajemen seringkali lebih pesimis, dan metodologi langka untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan didasarkan pada peer review.

Di sisi lain, dasar-dasar perencanaan strategis dipertanyakan. Pada tahun 1985, Harvard Business Review menerbitkan sebuah publikasi oleh Robert Hayes, di mana penulis mengkritik keras praktik pengembangan strategi yang ada saat itu, dimulai dengan penetapan tujuan, dan baru kemudian memecahkan masalah penentuan cara untuk mencapai tujuan. “Rencana tidak boleh dibuat untuk kemudian mencari cara untuk melaksanakannya; sebaliknya, perlu untuk membangun kemampuan dan mempromosikan rencana untuk penggunaannya.

Lebih lanjut, dalam bukunya Mobilizing Invisible Assets, Hiroyuko Itami juga menekankan perlunya membangun kekuatan perusahaan atau yang disebut “invisible assets”, yang telah didefinisikan sebagai atribut perusahaan yang berpotensi menghasilkan keuntungan, tetapi tidak ditunjukkan pada neraca, seperti: reputasi, nama merek, pengetahuan dan pengalaman teknis, loyalitas pelanggan. Penulis menekankan sifat jangka panjang dari sumber keunggulan kompetitif yang dibentuk oleh aset tak terlihat.

Jadi, bagi penulis ini, analisis strategis mau tidak mau dimulai dengan pertimbangan kapabilitas dan sumber daya internal perusahaan. Pendekatan ini lebih sepenuhnya tercermin dalam pengembangan sekolah sumber daya perencanaan dan manajemen strategis, yang dimulai pada 1980-an.

Premis teoritis sentral untuk kelompok penulis ini adalah konsep organisasi sebagai interkoneksi sumber daya khusus yang digunakan untuk mencapai posisi istimewa di pasar, yaitu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pengembangan perusahaan, dalam hal ini, adalah proses berkelanjutan untuk memperoleh, mengembangkan, dan memperluas kemampuan sumber dayanya, dan karena perkembangan setiap perusahaan sangat individual, sumber daya yang tersedia untuk perusahaan berbeda. Oleh karena itu, strategi setiap perusahaan dibentuk dengan tujuan untuk menggunakan secara tepat sumber daya yang tersedia. Dengan demikian, sejarah organisasi, akumulasi pengalaman, karakter dan budaya, kekuatan dan kemampuan - semuanya merupakan faktor yang mempengaruhi pembentukan strategi dan menentukan keberhasilannya.

Konsep ini dapat diterapkan baik pada level unit bisnis strategis maupun pada level tata kelola perusahaan. Pada tingkat unit bisnis individu, keunggulan kompetitif diperoleh dari sumber daya dan kemampuan unik yang melekat pada perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditiru atau diperoleh oleh pesaing. Di tingkat perusahaan, kumpulan sumber daya dan kemampuan dapat digunakan dalam berbagai jenis kegiatan untuk menghasilkan berbagai produk akhir. Dengan demikian, keberhasilan strategi perusahaan didasarkan pada akumulasi sumber daya dan kapabilitas serta eksploitasinya sesuai dengan kondisi pasar dalam mode penciptaan unit bisnis.

Akibatnya, atribut perusahaan, kapabilitas, dan sumber dayanya menjadi jangkar yang lebih andal untuk strategi bisnis dan perusahaan daripada mengubah variabel lingkungan dan permintaan pasar.

Secara umum, strategi pengembangan organisasi harus mengikuti perkembangan bisnis "sebagai cara aktivitas manusia yang bijaksana yang bertujuan untuk memperoleh manfaat komersial tertentu melalui penciptaan dan penerapan nilai-nilai konsumen yang dibutuhkan oleh masyarakat". Karena fungsi sistemik bisnis adalah untuk mengubah peluang yang ada di lingkungan untuk memenuhi kebutuhan sosial untuk memperoleh efek komersial, pengembangan organisasi harus didasarkan pada realisasi kemungkinan pembentukan utilitas fungsionalnya dalam lingkungan. makrokosma.

Eksistensi suatu organisasi adalah karena tuntutan fungsinya dalam makrokosmos. Namun, fungsi ini dapat dipahami dan dievaluasi hanya dengan mewakili organisasi sebagai elemen dari sistem makro. Dari posisi ini, paradigma tektosentris teori klasik perencanaan strategis, yang menegaskan pentingnya melestarikan organisasi sebagai bentuk aktivitas kolektif yang bijaksana dari orang-orang, berhenti untuk memenuhi tantangan yang dihadapi teori dan praktisi manajemen modern.

Terlepas dari kompleksitas struktur internal organisasi modern, kelangsungan hidupnya tidak terkait dengan pelestarian tatanan yang mapan, tetapi dengan implementasi dan pengembangan fungsi sistem, karena "tidak setiap tatanan kreatif, tetapi hanya satu yang kreatif. bijaksana". Untuk memisahkan isu-isu strategis tentang keberadaan dan perkembangan organisasi, disarankan untuk memperkenalkan konsep sistem bisnis, yang diwakili oleh "sistem hubungan khusus di dalam organisasi, di lingkungan eksternal, di industri, dan di pasar." Pengenalan konsep sistem bisnis dan penggunaannya beserta konsepnya sistem ekonomi memaksa untuk menggeser aksen analitis. Jika tujuan dan kriteria keefektifan berfungsinya sistem ekonomi adalah untuk memenuhi kebutuhan sosial melalui proses produksi, distribusi, pertukaran, dan konsumsi barang-barang material, maka tujuan sistem bisnis adalah untuk memperoleh efek komersial. Dan kepuasan kebutuhan sosial hanyalah sarana, tetapi bukan tujuan, dan dari posisi inilah proses produksi, distribusi, pertukaran, dan konsumsi barang-barang material yang sama dipertimbangkan dalam sistem bisnis.

Secara umum, sistem bisnis juga dapat menyatukan beberapa organisasi, sejauh aktivitas masing-masing organisasi akan sesuai dengan logika eksekusi dan menjadi elemen fungsi sistem dari keseluruhan bisnis dalam konteks sistem bisnis. Menjadi jelas bahwa dalam hal ini menjadi tidak praktis untuk menganalisis lingkungan masing-masing organisasi, karena fokusnya beralih ke lingkungan seluruh sistem bisnis secara keseluruhan, yaitu ruang bisnis. Model ruang bisnis ditunjukkan pada gambar. satu.

Beras. 1. Model ruang bisnis

Untuk tujuan pengembangan metodologi lebih lanjut dalam artikel ini, kami akan mengasumsikan bahwa batas-batas sistem bisnis bertepatan dengan batas-batas organisasi, yaitu bahwa organisasi yang terpisah adalah pembawa fungsi sistem bisnis. Masalah kerjasama antar organisasi dalam kerangka sistem bisnis, masalah mengintegrasikan rantai nilai konsumen tidak diambil dari ruang lingkup secara kebetulan: nada dasar akan meletakkan dasar untuk analisis fungsional dari sistem bisnis, yang, karena menjadi lebih kompleks, hanya akan memperoleh proyeksi baru, memperoleh model analitis, aturan untuk membangun yang dan ditawarkan di bawah ini.

Isi fungsi organisasi dan efektivitas pelaksanaannya dituangkan dalam kondisi internal organisasi, yang merupakan kombinasi dari kondisi produksi, teknologi, keuangan, ekonomi, sosial budaya, organisasi, teknis, dan administrasi. Pemodelan kondisi internal meletakkan dasar fundamental untuk analisis lebih lanjut. Bersama dengan kondisi eksternal (ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, teknologi), mereka menentukan seperangkat sumber daya yang tersedia untuk organisasi, serta bentuk dan isi dari proses bisnisnya, yang menghasilkan produk yang memenuhi kebutuhan sosial (lihat Gambar 2).

Beras. 2. Kondisi internal organisasi

Klasifikasi sumber daya terjadi secara kualitatif. Mengalokasikan sumber daya keuangan, fisik, manusia dan organisasi. Sumber daya keuangan termasuk modal sendiri dan pinjaman, laba ditahan; sumber daya fisik termasuk aset tetap: bergerak dan perumahan, bangunan dan struktur, mesin dan peralatan; sumber daya manusia terdiri dari pengetahuan, pengalaman, kualifikasi, kemampuan untuk membuat penilaian dan mengambil risiko; sumber daya organisasi tidak hanya sejarah, reputasi, hubungan yang terjalin, kepercayaan, tetapi juga budaya internal organisasi.

Untuk menunjukkan proses bisnis, kami juga mengusulkan untuk menggunakan istilah "kemampuan". Pemodelan proses bisnis adalah cabang independen dari ilmu manajemen, metode yang sebagian besar dipinjam dari sistem untuk merancang pabrik produksi. Secara visual, proses bisnis dapat direpresentasikan sebagai prosedur tertentu, organisasi dan manajemen yang, dengan keterlibatan sumber daya yang diperlukan, memungkinkan untuk memperoleh hasil tertentu dari objek aslinya (lihat, misalnya, Gambar 3). .

Sebuah proses bisnis, dalam pandangan struktural, dapat memiliki jumlah lampiran yang tidak terbatas. Sangat mudah untuk melihat bahwa pada tingkat abstraksi tertinggi, model ini mencerminkan fungsi sistem dari sistem bisnis secara keseluruhan. Meningkatkan detail secara logis mengarah pada karya-karya dasar yang tak terpisahkan. "Kemampuan" dapat disebut proses bisnis dari tingkat mana pun. Isi semantik dari konsep "kemampuan", yang telah berkembang di sekolah perencanaan strategis, tidak bertentangan dengan pemahamannya sebagai proses bisnis. Pada saat yang sama, identifikasi yang diusulkan memungkinkan kita untuk menggunakan untuk tujuan analisis ini berbagai alat yang ada untuk pemodelan organisasi dan proses bisnis.

Beras. 3. Representasi informasi dari proses bisnis

Dengan demikian, organisasi memiliki sejumlah besar kemampuan, yang klasifikasinya menjadi tugas tersendiri. Untuk menyederhanakan tugas ini, Anda dapat menggunakan model klasifikasi proses bisnis yang diusulkan oleh American Quality Association (lihat Gambar 4). Sesuai dengan klasifikasi ini, semua proses bisnis bersifat fungsional, yaitu, secara langsung membentuk konten sistem bisnis dan prosedur untuk menjalankan fungsinya, atau struktural, yaitu, yang ditujukan untuk memelihara dan mengembangkan infrastruktur sistem bisnis. , memastikan keberadaannya sendiri seperti itu.

Sebagai hasil dari eksekusi serial-paralel proses bisnis (kapasitas) yang membentuk sistem bisnis yang dibangun dengan cara tertentu, peluang yang ada di ruang bisnis digunakan untuk memenuhi kebutuhan yang ada. Ini adalah pengetahuan tentang bagaimana menyebarkan, mengatur dan mengelola sistem seperti itu dan elemen-elemennya yang merupakan "kompetensi" (Gbr. 2).

Beras. 4. Klasifikasi proses bisnis

Secara umum, konsep "kompetensi" dapat memiliki dua arti: 1) ruang lingkup kekuasaan yang diberikan oleh undang-undang, piagam atau tindakan lain kepada badan atau badan tertentu. resmi, dan 2) pengetahuan, pengalaman di bidang tertentu. Atas dasar pengertian dasar yang kedua, kami memberikan definisi bahwa “kompetensi” adalah suatu sifat khusus dari suatu sumber informasi yang mengandung pengalaman, pengetahuan dan keterampilan tentang cara mengatur dan mengelola sumber daya dan proses bisnis (kemampuan organisasi) untuk mencapai yang ditetapkan. tujuan, yang pengembannya secara individu atau kolektif adalah pekerja. Kompetensi juga memiliki hierarki sesuai dengan hierarki kemampuan dan prioritas sumber daya yang berada di bawah “pengelolaannya”.

Menggunakan kemampuan organisasi mengarah pada penambahan bagian tertentu dari nilai guna ke produk akhir yang muncul sebagai hasil dari interaksi terorganisir mereka. Secara umum, bisnis secara keseluruhan dapat direpresentasikan sebagai proses produksi nilai guna, sebagai urutan konsumsi dari beberapa nilai guna yang diperoleh di pasar pemasok, transformasinya dan penambahan nilai guna baru, diikuti dengan realisasinya. dalam masyarakat nilai guna akhir, terbungkus dalam cangkang produk. Ini adalah "antarmuka" produk yang memungkinkan kemampuan internal sistem bisnis untuk dirasakan oleh konsumen (lihat Gambar 5).

Beras. 5. Struktur produk sebagai penawaran pasar perusahaan

Kompetensi, pada gilirannya, sebagai semacam pengetahuan internal, tidak dapat diakses oleh persepsi langsung konsumen, seperti, menurut hasil penelitian, dan manajer itu sendiri. Mereka menemukan ekspresi tidak langsung dalam nilai guna produk akhir melalui efisiensi penggunaan kemampuan dan sumber daya dalam produksi dan sistem organisasi dengan konfigurasi tertentu.

Kompetensi kunci adalah kompetensi tingkat tinggi yang terlibat dalam menciptakan nilai guna terbesar, yaitu pengetahuan kolektif yang memungkinkan pengorganisasian dan pengelolaan penggunaan kompetensi dan kemampuan lain, sehingga menciptakan nilai guna tambahan.

Ini adalah komplementaritas nilai guna yang diciptakan oleh kompetensi inti yang mengungkapkan sifat sinergisnya (lihat Gambar 6). Pada saat yang sama, yang ada secara praktis di luar dimensi kemampuan dan produk, kompetensi inti tidak berasal dari kebutuhan pasar - sampai batas tertentu bersifat universal, ia mampu memberikan akses (menjadi "kunci") ke sejumlah pasar yang bisa sangat berbeda satu sama lain.

Sifat-sifat kompetensi inti tersebut dicatat oleh Praalad dan Hamel. Secara harfiah, mereka menulis bahwa “kompetensi inti memiliki tiga sifat utama: ... pertama, memberikan akses potensial ke berbagai pasar, kedua, menambah nilai guna yang signifikan pada produk akhir, dirasakan oleh pembeli, ketiga, itu membutuhkan biaya dan usaha yang besar untuk meniru kompetensi inti pesaing." Berbagai penulis telah mengusulkan karakteristik lain dari kompetensi inti. Sejauh ini, delapan sifat penting telah diidentifikasi.

Beras. 6. Model kompetensi inti

Pertama-tama, kompleksitas melekat pada kompetensi inti. Ini adalah turunan dari totalitas sumber daya dan kemampuan, cukup sulit untuk mengidentifikasinya, tidak terlihat. Kompetensi inti khusus hanya dapat digunakan dalam sistem bisnis di mana ia ada, yaitu, hanya melekat pada konfigurasi sumber daya dan kemampuan tertentu. Kompetensi, tidak seperti aset organisasi lainnya, tidak aus dengan penggunaan. Sebaliknya, dan sejumlah penulis mencatat ini sebagai keunggulan strategis utama yang timbul dari pembentukan keunggulan kompetitif berdasarkan kompetensi, berkembang, kualitasnya meningkat, efisiensi penggunaannya meningkat secara signifikan - ini adalah yang paling tahan aus dan aset jangka panjang organisasi. Pada saat yang sama, kompetensi utama tidak dapat ditiru, yaitu, tidak dapat disalin atau digunakan secara langsung oleh pesaing, dan tidak tergantikan - tidak dapat digantikan oleh kompetensi lain. Kompetensi inti organisasi, paling sering, pada awalnya dikembangkan lebih baik daripada pesaing dan berorientasi pada pelanggan (menurut definisi). Dan, akhirnya, karena kompetensi inti mencakup seperangkat kompetensi dan kemampuan lain, maka kompetensi tersebut dapat digunakan untuk memperkuatnya.

Kompetensi utama terletak di persimpangan kondisi internal bisnis dan preferensi konsumen, ini adalah pengetahuan tentang penggunaan yang tergantung pada perolehan bagian maksimum dari nilai penggunaan. Peningkatan nilai pakai melalui pengembangan kompetensi utama merupakan dasar untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Nilai guna yang lebih tinggi dari suatu produk dapat digunakan untuk menerapkan dua jenis strategi dasar - diferensiasi dan kepemimpinan biaya. Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi inti memberikan peluang untuk memperoleh dalam persaingan baik keunggulan kualitatif yang berkaitan dengan sifat-sifat produk, maupun keunggulan kuantitatif yang berkaitan dengan produk yang lebih kuat. posisi keuangan. Selanjutnya, ini kembali ke kesimpulan, yang disuarakan sebelumnya, tentang sifat universal dari kompetensi utama, yang memungkinkan manifestasinya di pasar konsumen dan industri.

Menunda kesimpulan ini untuk pertimbangan nanti, kami mencatat bahwa dalam hal ini, analisis kompetensi juga harus mencakup aspek kualitatif dan kuantitatif, yaitu mengevaluasi tidak hanya konsumen dan keuntungan pasar, tetapi juga parameter keuangan pengembangan di sepanjang jalur kompetensi utama, yaitu dalam pendekatan pertama, bagian dari biaya dan keuntungan tambahan.

Tujuan dari analisis strategis kompetensi inti adalah untuk menawarkan dasar baru bagi pembentukan rencana strategis, yang pelaksanaannya mengarah pada munculnya (pemeliharaan) keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, serta untuk menilai potensi rencana ini. dari sudut pandang kondisi keuangan dan kemampuan organisasi atau sistem bisnis secara keseluruhan.

Tujuannya dibagi menjadi beberapa tugas. Pertama-tama, perlu untuk memodelkan struktur internal hubungan dan saling ketergantungan antara sumber daya yang ada, kemampuan dan kompetensi yang melekat dalam sistem bisnis. Secara umum, ini dilakukan dengan cara berikut.

Dalam proses pemodelan proses bisnis suatu organisasi, kemampuan dan sumber daya yang terlibat dalam menciptakan produk dan kontribusinya terhadap nilai penggunaan akhirnya terungkap. Struktur kualitatif nilai konsumen dalam konteks pentingnya dan prioritas bagi konsumen dari sifat-sifat produk yang dirasakannya dan layanan yang menyertai penjualan ditentukan dalam proses survei langsung. Identifikasi awal seperangkat kompetensi terjadi dalam proses pengenalan dengan fungsi sistem bisnis dan dibangun dengan metode ulasan sejawat bekerjasama dengan personel manajemen.

Penting untuk menentukan proses bisnis (kemampuan) mana yang menciptakan bagian maksimum dari prioritas nilai konsumen bagi pembeli dan sumber daya apa yang terlibat di dalamnya. Dari serangkaian kombinasi kemampuan dan sumber daya yang terkait secara operasional dan pasar yang diberi peringkat dengan cara ini, hierarki secara tidak langsung dibedakan kompetensi yang ada dan, oleh karena itu, kompetensi utama terungkap sebagai pengorganisasian dan pengelolaan penciptaan bagian maksimum nilai guna "kualitas", sesuai dengan sebagian besar kebutuhan.

Dalam hal produk tidak menempati posisi terdepan di pasar, dan tugasnya bukan untuk secara akurat mengidentifikasi kompetensi utama yang ada, melainkan untuk menentukan kompetensi target yang perlu diperoleh dari luar atau dikembangkan dalam sistem bisnis, kemudian, berdasarkan hasil analisis berbagai penawaran yang ada dari penawaran pasar yang bersaing dari berbagai perusahaan, serta preferensi konsumen, struktur hipotetis dan hierarki sumber daya dan kemampuan yang diperlukan untuk memuaskan sasaran pasar(untuk mengurangi biaya dan waktu untuk adaptasi berdasarkan sebanyak mungkin pada struktur yang ada), dan kompetensi target dan kompetensi utama ditentukan.

Secara teknis, tugas melakukan analisis "penghitung" semacam ini diselesaikan dengan mengisi sekumpulan matriks relasional secara berurutan dengan data sekunder yang diperoleh sebagai hasil dari menganalisis informasi primer dan memperoleh hasil pada matriks sintetik. Oleh karena itu, untuk melaksanakan tahapan pekerjaan ini diperlukan bahan dan dasar teknis perangkat informatisasi yang sesuai, yang terdiri dari perangkat keras standar dan asli. produk perangkat lunak. Dalam sel matriks, tingkat ketergantungan atau kekuatan vektor kontrol antara kemampuan, sumber daya, dan kompetensi organisasi diletakkan secara berurutan, jadi kunci untuk membangun perangkat lunak adalah peralatan matematika untuk mengubah koefisien analitik yang sesuai. menjadi indikator sintetis integral.

Hasil dari tahap analisis ini adalah hierarki referensi kompetensi (yang ada dan target) dengan indikasi untuk setiap tingkat pengembangan dan keterlibatan yang diperlukan dalam proses manajemen.

Berdasarkan informasi ini, sudah pada tahap kedua, rencana aksi langsung terbentuk, yang parameter keuangannya dihitung berdasarkan biaya yang diperlukan pada pembentukan atau reorganisasi basis kompetensi, kemampuan dan sumber daya dan peningkatan arus keuangan yang masuk, yang diperkirakan sebagai akibat dari peningkatan pangsa pasar sebesar segmen tujuan, yang memiliki serangkaian kebutuhan yang diidentifikasi pada tahap awal analisis. Tahap pembentukan rencana strategis ini dilakukan dengan metode umum, banyak dibahas dalam literatur, dan oleh karena itu tidak termasuk dalam area masalah artikel ini.

Urutan perencanaan strategis berdasarkan kompetensi utama organisasi, yang dijelaskan sebelumnya, diringkas dalam gambar. 7.

Beras. 7. Skema umum analisis kompetensi utama

Perencanaan strategis didasarkan pada hasil pemeringkatan kompetensi organisasi, dilakukan sesuai dengan kondisi eksternal dan internal sistem bisnis. Artinya, penetapan tujuan strategis, sesuai dengan logika sekolah kompetensi, menjadi turunan dari kompetensi yang ada.

Mengambil sebagai dasar untuk definisi "kompetensi kunci" organisasi, karakterisasi yang diberikan pada fenomena ini oleh Praalad dan Hamel, kita dapat menyimpulkan bahwa kompetensi inti harus mencakup kompetensi yang mengandung sebagian besar sifat barang dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. organisasi (lihat Gambar 8).

Beras. 8 Kompetensi Inti sebagai sumber jumlah dan ragam terbesar sifat barang dan jasa

Oleh karena itu, di antara seluruh rangkaian kompetensi yang dipertimbangkan, organisasi akan berbeda dari kompetensi non-kunci tepatnya dalam tingkat (yaitu, jumlah dan kekuatan) dari penutupan properti barang dan jasa kepada mereka.

Kompetensi diturunkan dari kapabilitas organisasi. Kemampuan dimediasi oleh sumber daya yang dimiliki organisasi. Sumber Daya yang Diperlukan ditentukan oleh sifat konsumen barang dan jasa.

Dengan demikian, rantai analitik dibangun, ditunjukkan pada Gambar. 9:

Beras. 9. Urutan analisis kompetensi utama

Sebagai contoh, analisis kompetensi utama dilakukan untuk Forte-IT, yang mengembangkan dan mengimplementasikan sistem telepon komputer berbasis perangkat keras Dialogic.

Secara umum, sistem telepon komputer dapat digambarkan sebagai aplikasi layanan yang didasarkan pada integrasi saluran telepon dan komputer, memungkinkan dengan cara tertentu untuk memproses panggilan telepon masuk menggunakan komputer. Berdasarkan teknologi telepon komputer, produk seperti: Sistem Informasi, pesan suara, penerusan panggilan, penjawab otomatis, sistem alamat publik, pemungutan suara jarak jauh, telelotere, penagihan otomatis untuk penggunaan saluran komunikasi, dll.

Perusahaan ini menawarkan berbagai solusi untuk operator telekomunikasi dan klien perusahaan. Produk adalah kompleks perangkat lunak dan perangkat keras, yang, sebagai suatu peraturan, dibentuk secara turnkey dan ditransfer ke klien (dalam kasus pesanan perusahaan, sistem kecil dan menengah), atau layanan instalasi disediakan oleh spesialis perusahaan di klien (operator telekomunikasi, proyek besar) seperti dalam bentuk yang berdiri sendiri, dan dalam integrasi dengan sistem lain yang ada.

Setelah pengiriman, pelanggan diberikan layanan purna jual untuk sistem untuk masa garansi, dan juga, sudah berdasarkan kontrak, layanan disediakan untuk penskalaan dan perluasan fungsionalitas sistem.

Segera perlu untuk membuat reservasi bahwa sistem untuk klien korporat memiliki nilai tambah yang rendah dan biaya transaksi per unit yang tinggi. Sistem tersebut dianggap sebagai produk yang diperlukan untuk kehadiran di pasar ini, tetapi segmen ini tidak ditargetkan untuk perusahaan. Dengan demikian, tugas analisis difokuskan untuk mengidentifikasi kompetensi utama Forte-IT sebagai dasar perencanaan strategis bisnis yang ada untuk produksi dan implementasi sistem telepon komputer untuk operator telekomunikasi.

Saat ini, lini produk berikut telah dikembangkan untuk operator telekomunikasi, disajikan pada Tabel. satu.

Untuk kelengkapan informasi tentang lini produk perusahaan, perlu dicatat bahwa semua sistem klien korporat dibangun di atas platform IntelleScript, di mana, sesuai dengan persyaratan fungsionalitas klien, aplikasi telepon komputer apa pun dapat dibentuk: solusi yang menarik untuk klien terbentuk dari blok fungsional yang ada.

Tabel 1
Lini produk untuk operator telekomunikasi

Secara umum, untuk setiap jenis aplikasi, pada prinsipnya, ada dua solusi - perangkat keras murni dan perangkat lunak dan perangkat keras. Ada raksasa seperti itu di pasar solusi perangkat keras seperti AT&T, Ericsson, Motorola, dll. Ini, bisa dikatakan, solusi tradisional - sistem arsitektur tertutup dan biaya tinggi, beberapa kali, terkadang lebih dari beberapa kali lipat, lebih tinggi dari biaya dari sistem perangkat lunak dan perangkat keras.

Yang terakhir - pencapaian teknologi komputer modern - ada dalam bentuk komputer yang kompatibel dengan IBM (peralatan "biasa" atau industri), papan telepon komputer Dialogic dan perangkat lunak. Biaya sistem seperti itu jauh lebih rendah, waktu implementasi berkurang, karena penggunaan papan dari satu pabrikan, standar disatukan, pada saat yang sama, karena penggunaan kompleks perangkat lunak, peningkatan persyaratan ditempatkan pada kesalahan toleransi sistem, terutama di bidang operator telekomunikasi yang menyediakan layanan berbayar.

Selama serangkaian wawancara baik dengan karyawan perusahaan maupun dengan perwakilan kliennya, persyaratan utama utama untuk properti produk perusahaan diidentifikasi dan perincian dua tingkat dibuat. Hasilnya disajikan dalam tabel. 2. Berikut ini, struktur detail dari nilai guna Penawaran komersial perusahaan memungkinkan Anda untuk memahami komponen internal apa dan dalam proporsi apa properti akhir produk, yang dirasakan oleh konsumen, dibentuk, kemampuan, sumber daya, dan kompetensi apa dan sejauh mana terlibat dalam produksi komponen-komponen ini, yang akan membantu untuk lebih akurat memfokuskan kegiatan rencana strategis.

Meja 2
Identifikasi sifat konsumen produk dan struktur nilai konsumen

Dengan menggunakan metode analisis komparatif multivariat, properti utama diurutkan menurut kepentingannya bagi operator telekomunikasi. Metode ini memungkinkan Anda untuk menentukan peringkat satu set faktor, yang masing-masing tidak dapat diukur secara langsung. Otak manusia, sebagai suatu peraturan, tidak dapat menarik kesimpulan yang jelas tentang kepentingan relatif lebih dari tiga atau empat faktor non-kuantitatif pada saat yang bersamaan. Oleh karena itu, untuk memecahkan masalah seperti itu, digunakan metode yang didasarkan pada pendugaan himpunan lengkap kombinasi dua faktor (lihat Gambar 10).

Dalam matriks untuk membandingkan kombinasi dua faktor (Gbr. 10), yang lebih penting ditandai (penilaian dilakukan dengan metode ahli), kemudian dihitung berapa banyak "poin" yang dicetak setiap faktor dan, sesuai dengan perkiraan yang diperoleh, hierarki faktor dibentuk sesuai dengan tingkat kepentingannya: semakin tinggi skornya, semakin penting propertinya. Jika beberapa faktor mencetak jumlah poin yang sama, maka peringkatnya dibuat sesuai dengan pendapat ahli awal tentang pentingnya faktor tersebut, yang ditandai dalam matriks.

Hasil peringkat properti produk Forte-IT seperti itu ditunjukkan pada gambar. sebelas.

Pada saat yang sama, pekerjaan dilakukan untuk menganalisis kondisi internal bisnis, mengidentifikasi sumber daya, kemampuan, dan kompetensi perusahaan (lihat daftar dan deskripsi pada Gambar. 12). Hubungan di antara mereka dinilai untuk tiga kelompok hubungan berpasangan:

• 1 grup- hubungan (properti, sumber daya);
• 2 grup- hubungan (sumber daya, kemampuan);
• 3 grup- hubungan (kemampuan, kompetensi).

Jika melalui X = (x1, x2, x3, ... , xn) mendefinisikan seperangkat properti barang dan jasa, melalui Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- banyak sumber daya Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- banyak kemampuan, dan melalui C = (c1, c2, c3, ..., cl)- satu set kompetensi, maka kelompok hubungan yang ditetapkan dapat ditentukan oleh matriks, masing-masing, (XY), (YZ), (ZC).

Untuk contoh yang sedang dipertimbangkan dengan perusahaan IT Forte, hubungan spesifik akan ditentukan oleh matriks yang ditunjukkan pada Gambar. 13 (panah menunjukkan vektor pengaruh, sel-sel matriks berisi perkiraan kuantitatif tingkat pengaruh pada lima titik skala). Di bagian matriks (YZ) tingkat keterlibatan sumber daya dalam pelaksanaan proses dan, dengan demikian, ketergantungan tingkat kualitas kemampuan pada sumber daya tertentu ditempelkan. Demikian pula di bagian bawah matriks (ZC) tingkat ketergantungan ("kemampuan mengendalikan") kemampuan pada setiap kompetensi yang diidentifikasi oleh metode ahli ditunjukkan. sikap (XY) tingkat "pengenalan" setiap sumber daya dalam properti individu produk ditampilkan, dan, dengan demikian, tingkat ketergantungan properti pada kualitas sumber daya yang sesuai.

Beras. 10. Formulir Pembandingan Multivariat

Untuk menentukan bagaimana properti produk dan layanan IT Forte terkait dengan kompetensinya, yaitu. untuk mendapatkan relasi (XC), kita akan melakukan penutupan relasi secara berurutan (XY) pada sikap (ZC) menggunakan aturan komposisi sederhana. Tetapi sebelum kita merumuskannya, kita perhatikan bahwa setiap elemen z didefinisikan oleh elemen yang sama x berbeda, tergantung pada bagaimana elemen berperilaku dalam kasus ini. kamu. Dengan kata lain, membangun hubungan (XZ) berdasarkan hubungan (XY) dan (YZ), perlu membandingkan bagaimana sifat barang dan jasa ditentukan oleh berbagai sumber daya, dan sumber daya, pada gilirannya, berpartisipasi dalam realisasi kemampuan perusahaan. Jadi, yang paling akurat hitungan efektivitas pengaruh kemampuan tertentu pada pembentukan setiap properti produk dapat diperoleh dengan menghitung rata-rata tertimbang dari tingkat keterlibatan sumber daya dalam pelaksanaan kemampuan ini, dibobot dengan tingkat "introduksi" sumber daya tersebut di setiap properti produk tertentu.

Artinya, aturan komposisi terlihat seperti ini:

(1)

Rasio yang diperoleh dengan menggunakan aturan komposisi ini (XZ) dicirikan oleh matriks yang sesuai (Gbr. 14, nilai dibulatkan menjadi bilangan bulat).

Aturan komposisi (1) juga diterapkan untuk menemukan penutupan relasi yang baru saja diperoleh (XZ) pada sikap (ZC) dan definisi hubungan (XC)(Gambar 15, nilai dibulatkan ke bilangan bulat).

Jadi, pada tahap analisis ini, diperoleh data tentang bagaimana sifat-sifat produk tergantung pada kualitas pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang tersedia secara kolektif atau individual bagi karyawan perusahaan, yaitu kompetensi. Seperti yang telah didefinisikan sebelumnya, kompetensi tingkat tertinggi adalah yang utama. derajat tertinggi berpartisipasi dalam pembentukan nilai guna barang dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan.

Beras. 11. Peringkat properti produk dalam urutan kepentingan

Pada saat yang sama, perlu diperhitungkan bahwa setiap properti produk (elemen struktur nilai pakai) membawa bobot yang berbeda untuk konsumen akhir. Artinya, untuk membangun hierarki kompetensi, perlu menemukan nilai rata-rata tertimbang pada kolom matriks hubungan (XC), yang dibobot dengan hierarki persyaratan untuk properti produk, ditunjukkan pada Gambar. 11, di mana skor integral yang lebih rendah sesuai dengan penurunan tingkat hierarki kompetensi (lihat hasilnya pada Gambar 16).

Beras. 12. Sumber daya, kemampuan dan kompetensi perusahaan

Beras. 13. Tiga kelompok hubungan antara kondisi internal bisnis

Matriks terakhir ini memungkinkan untuk menarik kesimpulan yang jelas tentang kompetensi utama organisasi, sambil memahami nilai guna produk sebagai seperangkat persyaratan yang dikenakan padanya oleh hierarki. Kompetensi ini, dalam urutan kepentingan, "keterampilan organisasi", "keterampilan orang" dan "pemrograman khusus".

Data yang diperoleh setelah pengenalan terperinci dengan kegiatan perusahaan dan kekhasan pasar untuk sistem telepon komputer tidak mengejutkan. Sulit untuk menyatakan bahwa kemampuan untuk mengatur adalah kunci dalam bisnis secara umum, dan bahwa tanpa pengetahuan dan pengalaman tertentu di bidang ini, penampilan suatu produk dipertanyakan. Untuk "Forte-IT" pertanyaan tentang organisasi proses produksi sangat akut - pembuatan produk memerlukan keterampilan pemrograman umum dan khusus, pemrogram individu berspesialisasi dalam blok tertentu dari produk yang sedang dibuat, beberapa di antaranya tidak aktif pekerjaan tetap, tetapi terlibat seperlunya dalam kinerja fungsi tertentu. Kemampuan berorganisasi bergantung pada kinerja hampir semua kemampuan perusahaan.

Beras. 14. Pengaruh kemampuan pada pembentukan sifat produk

Beras. 15. Pengaruh kompetensi terhadap pembentukan properti produk

Beras. 16. Hirarki kompetensi

Kemampuan untuk bekerja dengan orang-orang, kompetensi terpenting kedua, bukan hanya tentang membangun tim yang efektif. Kompetensi ini juga diwujudkan dalam pelatihan tenaga profesional, pengembangan kompetensi dasar sendiri untuk keperluan industri, pertukaran pengalaman dan pelatihan lanjutan. Kemampuan untuk menegosiasikan kontrak yang menguntungkan bergantung sepenuhnya pada kompetensi ini. Bagaimanapun, kekhasan pasar sistem telepon komputer terletak pada hampir tidak adanya industri atau indikator harga pasar rata-rata. Fungsionalitas yang sama dapat diperoleh oleh operator telekomunikasi, seperti disebutkan di atas, setidaknya dalam dua cara - solusi perangkat keras dan solusi perangkat keras-perangkat lunak, apalagi, dalam kategori solusi perangkat keras-perangkat lunak dapat ada penawaran dari selusin perusahaan, perbedaan harga antara yang dapat mencapai urutan yang sama. Pada saat yang sama juga Harga rendah tidak selalu mencerminkan kualitas eksekusi yang lebih rendah, dan seringkali ukuran ambisi manajemen perusahaan. Oleh karena itu, penting untuk dapat memprediksi kisaran harga, batas bawah yang tidak akan menakut-nakuti pembeli dengan murahnya, batas atas tidak akan lebih tinggi dari anggaran yang ditentukan oleh pembeli untuk pengenalan layanan baru. .

Dua kompetensi yang tercantum di atas dapat disebut kompetensi utama. Kompetensi inilah yang membedakan Forte-IT dari pesaing, dan keunggulan kompetitif perusahaan tentu tergantung pada tingkat perkembangannya.

Terakhir, hanya di posisi ketiga adalah kompetensi dalam pemrograman khusus. Memang, ini, dengan caranya sendiri, merupakan kompetensi "transisi". Di satu sisi, itu secara langsung tergantung jumlah maksimum fungsionalitas produk yang ada di pasar konsumen industri menjadi dasar preferensi satu produk di atas produk lainnya. Namun, tingkat persaingan untuk kompetensi ini berkurang, karena perusahaan mana pun, pada tingkat tertentu, dapat memperoleh (mengembangkan atau memperoleh) keterampilan pemrograman khusus papan telepon komputer. Keunikan kompetensi ini sudah agak dibatasi oleh penyatuan standar berdasarkan papan dialogis tersebut di atas. Oleh karena itu, meskipun spesialis di bidang pemrograman ini kurang umum di pasar tenaga kerja daripada spesialis dalam pemrograman umum, mereka bukanlah pembawa pengetahuan yang unik. Dalam keadilan, perlu dicatat bahwa tidak banyak programmer papan telepon komputer yang benar-benar berpengalaman dan mereka semua memiliki pekerjaan dalam spesialisasi mereka. Oleh karena itu, pendatang baru di pasar ini harus meluangkan waktu untuk mempersiapkan tim pemrogram mereka sendiri, atau membeli spesialis dari perusahaan lain.

Mungkin mengejutkan bahwa pengetahuan pasar bukanlah kompetensi yang penting. Ini menunjukkan kekhasan pasar ini, yaitu, tidak adanya bahan analisis, informasi umum, statistik, dll. Pengetahuan pasar direduksi menjadi informasi tentang aktivitas pesaing dan layanan baru operator telekomunikasi di Rusia dan luar negeri, yang didistribusikan selama kontak pribadi. Oleh karena itu, "kemampuan untuk bekerja dengan orang" di sini lebih penting dari pengetahuan pasar seperti itu. Dan akhirnya, pengetahuan ekonomi, keuangan, dan perundang-undangan begitu umum bagi seluruh industri sehingga bahkan tidak dapat dimasukkan dalam kategori sumber keunggulan kompetitif.

Saat menerima data analisis, membentuk rencana strategis, mereka didasarkan pada prinsip logika terbalik: pembawa kompetensi utama dan paling penting ditemukan, kemampuan (proses bisnis) dan sumber daya yang mereka kelola diidentifikasi, dan pengembangan bisnis lebih lanjut dibangun dengan tujuan memelihara dan mengembangkan secara tepat elemen-elemen ini dan elemen-elemen yang berhubungan langsung dengannya.

Gambaran yang dihasilkan secara jelas mencerminkan pentingnya setiap kompetensi, dan oleh karena itu manajer khusus yang merupakan pembawa pengetahuan ini, para pelaku yang terlibat dalam penerapan kemampuan yang relevan, dan sumber daya yang diubah menjadi elemen nilai guna dan diperkenalkan dalam suatu kualitas baru ke dalam produk akhir.

Oleh karena itu, hasil analisis tidak hanya kesimpulan tentang efektivitas konfigurasi sistem bisnis saat ini dalam hal menciptakan nilai guna, tetapi juga definisi yang jelas tentang titik penerapan upaya dan sumber daya yang paling efisien, penataan dan memberi peringkat pada bidang lainnya.

Pembentukan lebih lanjut dari rencana strategis didasarkan pada penguatan kompetensi inti dan kemampuan dan kompetensi terkait menggunakan metode internal (sumber daya manusia, material dan teknis, daya tarik sumber daya keuangan, dll.) dan eksternal (aliansi strategis, merger dan akuisisi) . , kemitraan). literatur

1. Andrews, K., (1987) Konsep Strategi Perusahaan, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Strategi Perusahaan: Pendekatan Analitis untuk Kebijakan Bisnis untuk Pertumbuhan dan Ekspansi, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / dibantu oleh Edward J. McDonnell, Rev. ed., London: Penguin.
4. Argenti, J., (1974) Perencanaan Perusahaan Sistematis, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Melihat ke dalam untuk keunggulan kompetitif, di Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Strategi berbasis kompetensi inti, London: International Thomson Business Press, hlm. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. dan Houston, B. (1999). Strategi Bisnis: Sebuah pengantar. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Pers Bebas.
8. Hayes, R.H., (1985) Perencanaan strategis maju mundur? Tinjauan Bisnis Harvard, Vol. 63, tidak. 6, hal. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Manajemen strategis berbasis kompetensi, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Memobilisasi Aset Tak Terlihat, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Yayasan Sukses Perusahaan: Bagaimana strategi bisnis menambah nilai. Oxford: Pers Universitas Oxford.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Kebijakan Bisnis: Teks dan Kasus, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (edisi revisi 1969).
13. Levitt, T., (1983) Globalisasi Pasar, Harvard Business Review, Mei/Juni.
14. Lindblom, CE, (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Proses strategis. Edisi Eropa.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, hal. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Pikiran Ahli Strategi. Pinguin.
18. Porter, M.E. (1980) Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing. New York: Pers Bebas.
19. Porter, ME, (1985) Keunggulan Kompetitif, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Kompetensi inti korporasi, Harvard Business Review, vol. 68, tidak. 3, hal. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Perubahan Strategis: "Logic Incrementalism", Jurnal Manajemen Strategis, 10.
22. Quinn, JB, (1999) Outsourcing Strategis: Memanfaatkan Kemampuan Pengetahuan, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Kepemimpinan dalam Administrasi, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P, dan Shulmann L E, (1992) Bersaing dalam Kemampuan: Aturan Baru Strategi Perusahaan, Harvard Business Review, Maret / April, hlm. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Menganalisis Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan, Tinjauan Manajemen Pinjaman, vol. 17, tidak. 3 (Musim Semi 1976), hal. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Bisnis Global dan Transnasional: Strategi dan Manajemen, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Seni Perang.
28. Efremov V.S. Konsep perencanaan strategis dalam sistem bisnis. - M: Rumah penerbitan "Finpres", 2001.