Komponen utama analisis strategis. Analisis strategis. Metode analisis strategis. Konsep dan level strategi

Di bawah metodologi adalah kebiasaan untuk memahami metode, metode dan strategi mempelajari mata pelajaran tertentu. Akuntansi manajemen adalah arah akuntansi di perusahaan, yang secara informasi mendukung sistem manajemen kegiatan bisnisnya. Subyek akuntansi manajemen adalah analisis, akuntansi dan perencanaan yang diperlukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

Akuntansi manajemen, bersama dengan sistem penganggaran, produksi dan perencanaan komersial, merupakan bagian penting dari manajemen strategis suatu perusahaan, dengan hati-hati dan kompeten mungkin.

Objek akuntansi manajemen:

• biaya CFD (pusat tanggung jawab keuangan);
• pendapatan mereka;
• hasil kegiatan mereka.

Benda-benda yang disebutkan di atas dibagi menjadi:

• memungkinkan implementasi aktivitas tenaga kerja personel sumber daya produksi perusahaan, termasuk:
• alat produksi, termasuk fasilitas produksi, peralatan, dll., kondisi dan penggunaannya - dana utama;
• objek investasi jangka panjang, termasuk sewa tempat dan tanah, standar, lisensi, dll. - aset tidak berwujud;
• objek kerja yang dimaksudkan untuk diproses dengan bantuan alat kerja di proses manufaktur- sumber daya material;
• volume tenaga kerja manusia yang dimiliki perusahaan, penggunaannya dalam kegiatan usaha dan hasil – sumber daya tenaga kerja.
• Proses ekonomi dan hasilnya, yang bersama-sama membentuk kegiatan produksi.

Solusi otomatisasi:

PEMANTAUAN IMPLEMENTASI

Tim proyek ITAN menyelesaikan proyek untuk mengotomatiskan pembuatan pelaporan manajemen di rantai ritel Podruzhka. Proyek implementasi dilakukan sesuai dengan metodologi proyek standar dan berakhir setelah 4 bulan. Hasilnya, sistem pelaporan manajemen berdasarkan "ITAN: PROF Management Balance" telah menjalani operasi uji coba, dan memungkinkan Anda menerima laporan dengan cepat seperti:

Perusahaan ITAN telah mulai mengerjakan penerapan model akuntansi manajemen standar untuk ITAN: Subsistem Neraca Manajemen untuk konfigurasi 1C: Manajemen Perdagangan 11.1 di AMARE. Perusahaan ITAN telah mulai mengerjakan penerapan model akuntansi manajemen standar untuk ITAN: Subsistem Keseimbangan Manajemen "untuk konfigurasi" 1C: Manajemen tor

Perusahaan Mirkon sebelumnya mengerjakan program ITAN: Wholesale Trade House 7.7, yang dalam akuntansi operasional dan manajemen otomatis yang kompleks perusahaan komersial. morePerusahaan Mirkon sebelumnya mengerjakan program ITAN: Wholesale Trade House 7.7, yang secara kompleks mengotomatisasi operasional dan manajemen

Perusahaan "Desain-Fashion" menghubungi kami pada September 2014. Perusahaan menghadapi tugas mengotomatisasi akuntansi manajemen untuk sekelompok perusahaan. Manajemen perusahaan memutuskan untuk mengotomatisasi manajemen sistem akuntansi berdasarkan perangkat lunak

Departemen akuntansi NPF Sberbank beralih ke ITAN untuk menyelesaikan masalah menghasilkan neraca yang kompleks “Perhitungan dana sendiri". Baca lebih lanjut Departemen akuntansi NPF Sberbank beralih ke ITAN untuk memecahkan masalah menghasilkan neraca yang kompleks "Perhitungan dana sendiri". Untuk laporannya adalah

Pada Juli 2016, NPF Sberbank membuat transisi yang direncanakan ke edisi baru program akuntansi: 1C: Akuntansi 3.0 + 1C: Manajemen NPF 4.0, yang memiliki subsistem bawaan "ITAN: Manajemen keseimbangan", sistem ini digunakan untuk penganggaran

Perusahaan "ITAN" mulai mengerjakan proyek otomatisasi akuntansi manajemen terkonsolidasi dan penganggaran grup perusahaan "AGAMA". Perusahaan "ITAN" mulai mengerjakan proyek otomatisasi akuntansi manajemen terkonsolidasi dan penganggaran grup

Perusahaan ITAN telah menyelesaikan pekerjaan menyiapkan sistem akuntansi manajemen untuk perusahaan Museum. Proyek implementasi berlangsung selama dua bulan, dan sebagai hasilnya, model akuntansi manajemen dibuat untuk kebutuhan Pelanggan.Perusahaan ITAN menyelesaikan pekerjaan pengaturan sistem akuntansi manajemen untuk perusahaan Museum. Proyek implementasi berlangsung selama dua bulan, dan sebagai hasilnya, sesuai dengan kebutuhan Pelanggan, kami

Perusahaan ITAN dan holding Bupati meluncurkan proyek bersama untuk mengotomatisasi akuntansi manajemen, penganggaran dan manajemen kas. Implementasinya akan dilakukan terutama oleh departemen IT Bupati dengan mengikutsertakan konsultan ITAN untuk pelatihan dan

Spesialis perusahaan ITAN telah menyelesaikan pekerjaan menyiapkan ITAN: Sistem Neraca Manajemen dalam hal akuntansi manajemen sesuai dengan kebijakan akuntansi HOMAX GROUP. Produk "ITAN: Keseimbangan manajemen terintegrasi ke dalam dasar kerja"1C: Manajemen Perusahaan Produksi". Sebagai bagian dari menyiapkan model manajemen

Perusahaan ITAN telah menyelesaikan pekerjaan pengembangan subsistem "Manajemen Kontrak" untuk tugas "NPF Sberbank" untuk kontrak bisnis akuntansi.

Tim pelaksana ITAN sudah mulai mengotomatisasi pengelolaan operasional kas di perusahaan grup Aksi. Implementasi akan dilakukan sesuai dengan metodologi proyek standar, yang menjamin keberhasilan implementasi.Tim implementasi ITAN telah mulai bekerja untuk mengotomatisasi pengelolaan operasional dana di grup perusahaan Aksi. Implementasi akan dilakukan sesuai dengan metodologi proyek standar, dijamin

Spesialis ITAN menyelesaikan pekerjaan menyiapkan model pengelolaan kas untuk spesifikasi HOMAX GROUP. Sebagai bagian dari penyiapan model, pekerjaan berikut dilakukan: Analisis DDS dan prioritas pembayaran telah disiapkan. Model anggaran DDS telah disiapkan. Jenis transaksi pembayaran dan aplikasi dibedakan. Pengaturan organisasi. struktur dan rute persetujuan permintaan pembayaran. Tingkat akses ke aplikasi dan bagian dari anggaran DDS telah ditentukan. pada

ITAN dan Ginza Project mulai menerapkan program ITAN: Management Balance untuk meningkatkan efisiensi pengelolaan keuangan.Manajemen holding Ginza Project telah memutuskan untuk memperkenalkan sistem penganggaran, akuntansi manajemen yang terintegrasi.

Perusahaan ITAN telah menyelesaikan implementasi model standar menurut IFRS dari subsistem ITAN: Management Balance di perusahaan QUEENGROUP. Model IFRS telah dipasang di basis kerja "1C: Accounting 8", pelatihan pengguna telah dilakukan, saldo awal telah dimasukkan. QUEENGROUP adalah perusahaan Rusia yang sukses yang beroperasi di bidang penjualan grosir kendaraan, layanan transportasi, suku cadang dan aksesori otomotif.

Perusahaan ITAN memenangkan tender otomatisasi sistem akuntansi manajemen di holding Kuning, Hitam Putih. Selengkapnya Perusahaan ITAN memenangkan tender otomatisasi sistem akuntansi manajemen di holding Kuning, Hitam Putih. Manajemen Grup Perusahaan Kuning, Hitam dan Putih sedang mencari solusi di pasar yang dapat menyelesaikan tugas-tugas berikut dalam waktu singkat: Memuat data akuntansi dari sistem 1C saat ini. Terapkan meta kompleks

Pada Oktober 2015, manajemen NTZ Volkhov memutuskan untuk memperkenalkan sistem otomatis dari ITAN. morePada Oktober 2015, manajemen NTZ Volkhov memutuskan untuk memperkenalkan sistem otomatis dari ITAN. Proyek ini secara keseluruhan direncanakan akan dilaksanakan dalam 6 bulan. Pada bulan Maret 2016, NTZ Volkhov meluncurkan tahap kedua proyek: otomatisasi pelaporan terkonsolidasi. Sebagai bagian dari tahap ini, spesialis ITAN akan mengonfigurasi

Pada awal tahun 2013, grup perusahaan Megalex memutuskan untuk mengotomatisasi sistem akuntansi manajemen berdasarkan: produk perangkat lunak"ITAN: Keseimbangan Manajemen". Tugas utama adalah otomatisasi akuntansi manajemen, manajemen kas dan penganggaran. sistem manajemen

NPF Sberbank telah berhasil bekerja dengan ITAN: Sistem Manajemen Balance sejak 2013. Menerapkan dan berhasil menggunakan "ITAN: Management Balance" untuk keperluan penganggaran, manajemen kontrak, treasury, akuntansi untuk lokasi kontrak. "NPF Sberbank" telah berhasil bekerja dengan sistem "ITAN: Management Balance" sejak 2013. Menerapkan dan berhasil menggunakan "ITAN: Management Balance" untuk tujuan anggaran

Perusahaan ITAN menyelesaikan penyiapan dan penyempurnaan sistem manajemen kas untuk holding Terra Auri. Pengaturan berikut telah dibuat dalam proyek: ITAN: Sistem Saldo Manajemen dalam 1C:Akuntansi 3.0 Pelanggan. Model anggaran lalu lintas yang disesuaikan Uang. Dokumen "Rencana pembayaran bulanan Distrik Federal Pusat" telah diselesaikan untuk proses bisnis Pelanggan. Jenis aplikasi dan rute untuk persetujuannya telah dikonfigurasi. Laporan pembayaran yang ditingkatkan

Otomatisasi penganggaran dan perbendaharaan di perusahaan konsultan "Redl and Partners" berdasarkan "ITAN: PROF Management Balance" Menerapkan subsistem penganggaran untuk merencanakan dan mengendalikan pendapatan dan pengeluaran. Subsistem pengelolaan kas sedang menjalani operasi percobaan. Redl & Partners adalah perusahaan konsultan terdiversifikasi yang mengkhususkan diri dalam menyediakan profesional

Hanya dalam 2 bulan, secara harfiah dari awal, spesialis ITAN kami menulis subsistem untuk konfigurasi 1C: Gaji dan manajemen personalia. Sekarang sistem memungkinkan alokasi item akuntansi yang benar, dengan perencanaan skenario anggaran yang nyaman untuk tahun tersebut. Selain itu, kami telah menyertakan metode pemeriksaan ganda untuk keandalan perhitungan yang benar, oleh karena itu, untuk efektivitas pengelolaan keuangan. Karyawan STS Eventim ru sudah berhasil bekerja

Peluncuran proyek bersama untuk mengotomatisasi akuntansi manajemen di perusahaan Museum berdasarkan ITAN: Management Balance. Integrasi sistem manajemen direncanakan akan dilakukan dengan "1C: Trade and Warehouse 7.7". Kegiatan utama perusahaan Museum adalah teh dan kopi untuk perusahaan segmen HoReCa.

Perusahaan ITAN menyelesaikan proyek pengaturan akuntansi dan pelaporan keuangan sesuai dengan IFRS di cabang Alpen Pharma - Alpen Pharma Ukraina.

Departemen TI "MC Raiffeisen Capital" memulai proses pemindahan "1C: Accounting 2.0" yang ada ke "1C: Accounting 3.0" yang ada di perusahaan. selengkapnya Departemen IT Raiffeisen Capital Management Company, memulai proses pemindahan perusahaan dari 1C:Accounting 2.0 ke 1C:Accounting 3.0. Berkaitan dengan hal tersebut, dalam rangka mempertahankan sistem akuntansi IFRS yang ada saat ini berdasarkan ITAN: Management Balance, juga perlu dimutakhirkan. Tapi pertahankan

Spesialis ITAN menerapkan model akuntansi manajemen standar untuk subsistem ITAN: Management Balance untuk konfigurasi 1C: Trade Management 10.3 di TelecomInvest. Spesialis perusahaan ITAN mulai melakukan kerja sama dengan Pelanggan pada penerapan model standar akuntansi manajemen untuk subsistem "ITAN: Database manajemen

JSC “V.I.P. Layanan" telah meningkatkan efisiensi manajemen keuangan di perusahaan dengan memperkenalkan teknologi modern otomatisasi akuntansi manajemen berdasarkan PP "ITAN: Manajemen keseimbangan". Implementasi dilakukan oleh layanan TI Pelanggan sendiri, dengan dukungan konsultasi dari spesialis ITAN Klien: V.I.P. Layanan" / "V.I.P.

Perusahaan Ethan telah mulai mengerjakan penerapan model akuntansi manajemen standar untuk ITAN: Subsistem Saldo Manajemen untuk 1C: Konfigurasi Manajemen Perdagangan di rumah Perdagangan"Segitiga Merah". Trading House "Red Triangle" menawarkan berbagai macam ban berjalan berbahan karet (conveyor belt), serta produk karet lainnya (lengan,

Millhouse telah menerapkan model IFRS standar untuk menghasilkan pernyataan IFRS dalam USD. Millhouse telah menerapkan model IFRS standar untuk menghasilkan pernyataan IFRS dalam USD. Karena IFRS berbeda dari mata uang fungsional yang diatur, perbedaan muncul dalam akuntansi untuk penerapan ketentuan IFRS. Untuk mengatasi masalah ini

Sebagai bagian dari proyek otomatisasi manajemen keuangan ITAN, tahap pertama telah selesai - otomatisasi penyelesaian bersama dalam akuntansi manajemen. Selanjutnya, direncanakan untuk menyelesaikan akuntansi operasional, implementasi akuntansi manajemen, penganggaran dan perbendaharaan yang komprehensif. "Ali

Perusahaan ITAN dan Perusahaan Mitra BI telah mengadakan perjanjian kerjasama dan kemitraan Dalam rangka kerjasama tersebut, Perusahaan Mitra BI akan mempromosikan produk software ITAN: Management Balance. pada saat ini, negosiasi sedang berlangsung pada partisipasi bersama dalam proyek untuk mengotomatisasi akuntansi manajemen di beberapa perusahaan, berdasarkan perangkat lunak

IMPLEMENTASI MANAJEMEN AKUNTANSI DAN "ITAN: MANAGEMENT BALANCE" PADA SUMOTORI Group Implementasi mandiri dari sistem ITAN: Management Balance di SUMOTORI Group telah berhasil diselesaikan. Tugas mengotomatisasi akuntansi keuangan Grup Perusahaan Sumotori: Otomatisasi proses penyusunan laporan keuangan individu dan konsolidasi atas dasar

ACCOR menghubungi kami pada awal tahun 2016. Tugas utamanya adalah mengotomatisasi sistem akuntansi dan pelaporan sesuai dengan IFRS. baca lebih lanjutACCOR menghubungi kami pada awal tahun 2016. Tugas utamanya adalah mengotomatisasi sistem akuntansi dan pelaporan sesuai dengan IFRS. Manajemen perusahaan memutuskan untuk mengotomatisasi akuntansi sesuai dengan IFRS berdasarkan konfigurasi ITAN: Management Balance. Sistem ITAN: Management Balance meningkatkan akurasi dan ketepatan waktu rencana keuangan, anggaran

"TatSotsBank" mengadakan tender untuk otomatisasi perbendaharaan bank. Bank membutuhkan instrumen modern pada pemecahan masalah. More "TatSotsBank" mengadakan tender untuk otomatisasi perbendaharaan bank. Bank membutuhkan alat modern untuk memecahkan masalah: Kontrol anggaran BDDS dengan batas. Pembentukan dan persetujuan aplikasi untuk pembayaran dan verifikasi mereka untuk batas. Membuat kalender pembayaran. Kontrol

Perusahaan Avtobau beralih ke spesialis ITAN dengan rekomendasi untuk memecahkan masalah menghasilkan pelaporan manajemen yang akurat dan cepat Perusahaan Avtobau beralih ke spesialis ITAN dengan rekomendasi untuk memecahkan masalah pembentukan manajemen yang akurat dan operasional

Spesialis perusahaan ITAN menyelesaikan implementasi dan konfigurasi model standar "Konsolidasi Data" sistem "ITAN: Management Balance" dan model standar "Konsolidasi Data" untuk 11 database informasi perusahaan yang termasuk dalam grup perbankan CB "Energotransbank " (JSC).Spesialis perusahaan ITAN menyelesaikan pekerjaan implementasi dan penyesuaian model standar "Konsolidasi Data" dari sistem "ITAN: Management Balance" dan model standar "Konsolidasi Data" untuk 11 basis informasi perusahaan, masuk

Perusahaan ITAN memenangkan tender otomatisasi modul keuangan di holding Vipservice. Perusahaan ITAN memenangkan tender otomatisasi modul keuangan di holding Vipservice. Blok fungsional berikut akan diperkenalkan sebagai bagian dari proyek Modul Keuangan: Akuntansi manajemen Penganggaran

Implementasi sistem akuntansi manajemen berdasarkan 1C trade management 11 dan neraca manajemen di kpi telah selesai. Implementasi oleh spesialis Ethan selesai dalam 4 bulan. Hasilnya, kpi menerima fasilitas modern akuntansi manajemen dan pelaporan manajemen. Produk Coil Internasional

Perusahaan menghadapi tugas mengotomatisasi akuntansi manajemen dan penganggaran. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini, manajemen perusahaan memutuskan untuk membeli produk perangkat lunak ITAN: Management Balance. Kerjasama dengan MIR GAZ dimulai pada November 2014. Perusahaan menghadapi tugas mengotomatisasi akuntansi manajemen dan penganggaran. Untuk mencapai tujuan tersebut, kepemimpinan

Spesialis ITAN menyelesaikan pekerjaan menyiapkan sistem akuntansi manajemen untuk spesifikasi Terra Auri. Sebagai bagian dari proyek, penyesuaian berikut dibuat: ITAN: Sistem Saldo Manajemen menjadi 1C:Akuntansi 3.0 Pelanggan. Siapkan bagan akun untuk akuntansi manajemen. Analisis akuntansi manajemen (6 fitur: CFU, CZ, Project, Article, Counterparty, Agreement) dan aturan pengisiannya telah disiapkan. Kepatuhan akun dengan RBSU dan ex. akuntansi. mempersiapkan

Pengenalan sistem akuntansi dan pelaporan otomatis sesuai dengan IFRS dilakukan sesuai dengan metodologi proyek standar. Proyek ini berlangsung selama 4 bulan, akibatnya, karyawan membuat laporan untuk tahun 2013. Dalam program baru, pengenalan sistem akuntansi dan pelaporan otomatis sesuai dengan IFRS dilakukan sesuai dengan metodologi proyek standar. Proyek ini berlangsung selama 4 bulan, sebagai hasilnya, pelaporan untuk tahun 2013 dengan

Layanan hukum Eropa meningkatkan efisiensi pengelolaan sumber daya keuangan dengan menerapkan sistem ITAN: PROF Management Balance. Eropa Layanan Hukum adalah pemain terkenal di pasar Rusia layanan hukum dan saat ini diakui sebagai salah satu yang paling

Spesialis ITAN menyelesaikan proyek untuk mengotomatiskan analisis rencana-fakta pendapatan di perusahaan "STS Eventim RU" berdasarkan konfigurasi "1C: Enterprise Accounting 2.0" RU" berdasarkan con

Spesialis perusahaan ITAN berhasil menyelesaikan proyek pengaturan dan otomatisasi sistem manajemen keuangan di AKTION-DEVELOPMENT dan meluncurkan sistem ke operasi komersial Spesialis perusahaan ITAN berhasil menyelesaikan proyek pengaturan dan otomatisasi sistem manajemen keuangan di AKTION -PENGEMBANGAN dan meluncurkan sistem di prom

Pada Oktober 2015, manajemen NTZ Volkhov memutuskan untuk memperkenalkan sistem otomatis dari ITAN. Baca lebih lanjut Departemen keuangan NTZ Volkhov telah lama mempertimbangkan ITAN: Sistem Keseimbangan Manajemen sebagai pilihan yang bagus penyelesaian masalah

Anak perusahaan Liebherr Russland memprakarsai proyek komprehensif untuk mengotomatisasi manajemen keuangan. Proyek ini akan dimulai dengan formalisasi kebijakan akuntansi sesuai dengan IFRS. Saat ini, grup perusahaan mencakup sepuluh divisi industri. Perusahaan induk dari Grup Liebherr adalah Liebherr-International AG di Bulle (Swiss), yang sepenuhnya dimiliki oleh anggota keluarga Liebherr.

Spesialis perusahaan ITAN menyelesaikan pekerjaan pada terjemahan dan adaptasi model akuntansi dan penganggaran manajemen yang dilakukan pada ITAN: Neraca Manajemen dan 1C: Akuntansi 2.0 di bawah edisi 3.0 dari 1C: Konfigurasi akuntansi di perusahaan Perdagangan Taber (rantai toko " Pacar "). Rantai toko Podruzhka adalah rantai toko Rusia yang aktif dan sukses

Perusahaan ITAN memenangkan tender untuk subjek "Otomasi perbendaharaan dan transfer akuntansi menjadi satu basis”, yang dilakukan oleh VIKIMART. Sistem akuntansi didasarkan pada konfigurasi "1C: Otomasi Terintegrasi", dengan subsistem "ITAN: Manajerial

Pada tahun 2011, kami memulai kerjasama dengan Edil-Import. Perusahaan dihadapkan pada tugas untuk mengotomatisasi akuntansi manajemen, sehubungan dengan pembelian produk perangkat lunak ITAN: Management Balance.Selengkapnya Pada tahun 2011, kami memulai kerjasama dengan Edil-Import. Perusahaan memiliki tugas untuk mengotomatisasi akuntansi manajemen, sehubungan dengan pembelian perangkat lunak

Perusahaan ITAN dan perusahaan Baltis menandatangani perjanjian penerapan akuntansi manajemen berdasarkan 1C: Manajemen Perdagangan dan ITAN: Neraca Manajemen. Pekerjaan implementasi utama telah selesai, sistem sedang menjalani operasi uji coba. "Baltis" adalah pemasok dan grosir makanan kaleng Latvia.

Perusahaan Etan telah menyelesaikan tahap uji coba operasi sistem manajemen kas otomatis di Ostek Enterprise CJSC. Sistem telah dioperasikan secara komersial dan berfungsi secara stabil. Semua arus kas tercermin dalam sistem, input reguler dan persetujuan aplikasi untuk pembayaran dilakukan. Peramalan pembayaran dan pembuatan kalender pembayaran dilakukan

Pada tahun 2012, perusahaan Pemberi Pinjaman mengakuisisi produk perangkat lunak ITAN: Management Balance untuk mengotomatisasi sistem akuntansi dan pelaporan sesuai dengan IFRS. Pada tahun 2012, perusahaan Pemberi Pinjaman mengakuisisi produk perangkat lunak ITAN: Management Balance untuk mengotomatisasi sistem

Departemen desain perusahaan ITAN menyelesaikan tahap pertama pengaturan sistem akuntansi manajemen di Nevsky Transformer Plant Volkhov.

NPF Sberbank menggunakan ITAN: Saldo Manajemen untuk tujuan penganggaran, manajemen kontrak, dan perbendaharaan. Jasa akuntansi membutuhkan alat untuk mencatat lokasi kontrak. lebih detail NPF Sberbank menggunakan ITAN: Saldo Manajemen untuk tujuan penganggaran, manajemen kontrak, dan perbendaharaan. Departemen akuntansi membutuhkan alat

Otomatisasi pengelolaan anggaran dilakukan dengan menggunakan subsistem "Penganggaran", yang merupakan komponen penting dari ITAN: perangkat lunak dan sistem metodologis Management Balance Implementasi: 1. Perhitungan otomatis anggaran arus kas berdasarkan anggaran laba rugi, pengambilan ke dalam jadwal pembayaran rekening dan perencanaan kesenjangan kas.

Manajemen perusahaan "Kholodilnik.ru" memutuskan untuk memperkenalkan subsistem penganggaran dan manajemen kas berdasarkan sistem "ITAN: Management Balance". Implementasi akan dilakukan oleh spesialis Kholodilnik.ru berdasarkan model ITAN standar. Kulkas.RU - toko online Rusia mengkhususkan diri dalam penjualan semua jenis peralatan Rumah tangga produksi dalam dan luar negeri. proyek terbuka

Penerapan sistem akuntansi dan pelaporan otomatis sesuai dengan IFRS akan dilakukan oleh spesialis ITAN sesuai dengan metodologi proyek standar berdasarkan ITAN: produk perangkat lunak Saldo Manajemen. Baca lebih lanjutPerusahaan "PARTER.RU" berpaling kepada kami atas rekomendasi pelanggan kami. Perusahaan dihadapkan pada tugas mengotomatisasi akuntansi dan pelaporan sesuai dengan IFRS. Implementasi sistem akuntansi dan pelaporan otomatis untuk

Spesialis ITAN menyelesaikan pekerjaan dalam mengotomatisasi manajemen kas dan mentransfer akuntansi ke satu basis untuk perusahaan VIKIMART. Selama proyek implementasi, pekerjaan berikut dilakukan: Tertulis tugas teknis sesuai dengan aturan untuk mengonversi 4 basis "1C: Akuntansi

Perusahaan ITAN telah menyelesaikan pekerjaan tahap pertama untuk menyiapkan sistem akuntansi manajemen dan mengembangkan unit manajemen properti untuk JSC Voentorg. Perusahaan ITAN telah menyelesaikan pekerjaan tahap pertama untuk menyiapkan sistem akuntansi manajemen dan mengembangkan unit manajemen properti

Analisis strategis diperlukan untuk menyediakan manajer dengan informasi yang diperlukan untuk mengembangkan strategi perusahaan. Semuanya tampak jelas dan logis, tetapi pada kenyataannya, dalam praktiknya, perusahaan menghadapi salah satu masalah mendasar dari manajemen strategis.

Ketika sebuah perusahaan mencoba untuk melakukan analisis strategis, pertanyaan segera muncul tentang apa yang sebenarnya harus dimasukkan dalam analisis strategis, informasi apa yang harus menjadi output dari analisis ini, dan informasi apa yang dibutuhkan manajer untuk mengembangkan strategi. Banyak upaya telah dilakukan untuk memformalkan proses ini, yaitu, untuk menentukan format standar untuk analisis strategis, setelah itu perusahaan dijamin untuk menyediakan sendiri informasi yang diperlukan untuk mengembangkan strategi.

Tetapi masalahnya adalah ada banyak alat analisis strategis, dan pada saat yang sama tidak ada jaminan bahwa jika semuanya digunakan, perusahaan akan dapat mengembangkan semacam strategi yang benar. Proses penyusunan rencana strategis, dalam hal ini, serta pengambilan keputusan lainnya, pada prinsipnya tidak sepenuhnya diformalkan. Teknik analisis strategis hanya dapat membantu mengatur informasi untuk pengambilan keputusan, tetapi keputusan itu sendiri tetap berada di tangan manajer. Artikel ini akan fokus pada metode analisis strategis yang paling umum.

Jadi, ketika sebuah perusahaan memahami kebutuhan untuk menerapkan manajemen strategis dan mulai mengambil langkah pertama ke arah ini, kita dapat mengatakan bahwa ia telah berhasil memecahkan masalah mendasar pertama dari manajemen strategis.

Meskipun terkadang ada situasi ketika pemilik dan manajemen perusahaan menyadari perlunya analisis strategis, tetapi pada saat yang sama pilihan strategis harus dibuat secara membabi buta. Misalnya, suatu kali pada suatu seminar salah satu peserta ( CEO perusahaan kecil yang bergerak di bidang grosir dan penjualan eceran jam) menceritakan sebuah cerita penasaran. Bahkan di awal bisnis, dia harus membuat keputusan yang sangat penting. keputusan strategis, yaitu untuk memilih pemasok asing. Dan saya segera ingin membuat perjanjian dealer dengan penjualan eksklusif di Rusia.

Untuk memilih pemasok, diputuskan untuk mengunjungi pameran industri khusus. Perhitungan dibuat bahwa semua produsen jam tangan besar akan terwakili di pameran, dimungkinkan untuk mengumpulkan informasi dari mereka dan membuat pilihan strategis. Tetapi ternyata tidak semuanya begitu sederhana. Perwakilan dari semua perusahaan siap untuk berbicara untuk waktu yang sangat lama tentang produk luar biasa apa yang mereka miliki, tetapi pada saat yang sama mereka tidak memberikan angka apa pun secara praktis.

Artinya, kami bahkan tidak berbicara tentang fakta bahwa mereka tidak memberikan informasi tentang penjualan produk mereka di negara lain, karena mereka bahkan tidak dapat memberikan daftar harga yang jelas, yang menurutnya mereka siap untuk memasok produk ke dealer mereka. . Oleh karena itu, saya harus membuat pilihan hanya berdasarkan intuisi. Mereka tidak bekerja sama dengan perusahaan yang memproduksi produk premium. Kami langsung fokus ke segmen menengah dan akhirnya tebakan tepat. Produk mulai dijual baik di Moskow maupun di daerah. Tetapi dimungkinkan untuk tidak menebak, tetapi dalam kasus ini, menurut direktur umum, tidak ada pilihan lain.

Metode analisis strategis

Jika Anda membuka buku tentang strategi, maka Anda dapat menemukan berbagai macam matriks strategis di dalamnya, yang hanya dirancang untuk melakukan analisis strategis standar dalam berbagai aspeknya. Tetapi, sebagai suatu peraturan, dalam praktiknya (setidaknya dalam praktik Rusia) secara harfiah beberapa metode digunakan. Selain itu, buku-buku ini tidak mengatakan bagaimana menggunakan hasil analisis yang begitu besar.

Teknik analisis strategis yang paling umum meliputi:

analisis SWOT;

analisis PEST+M;

analisis portofolio produk perusahaan (matriks BCG atau matriks McKinsey);

analisis bidang masalah perusahaan.

Di sini perlu disadari dengan jelas bahwa untuk mengembangkan strategi, di satu sisi, tidak boleh ada sedikit informasi, tetapi, di sisi lain, tidak boleh banyak. Selain itu, faktor waktu juga penting. Terkadang dalam praktiknya, lebih penting untuk membuat keputusan yang mungkin tidak cukup tepat dan halus, tetapi sekarang, daripada keputusan yang lebih masuk akal dan benar besok. Karena baik informasi atas dasar yang keputusan yang tepat, mungkin menjadi usang, atau, seperti yang mereka katakan, "kereta sudah pergi" dan solusi yang tepat tidak menyelamatkan situasi.

Yang paling sederhana (dalam hal persepsi hasil) dan alat yang paling umum untuk analisis strategis adalah analisis SWOT. Ide utama dari analisis SWOT strategis adalah ketika mengembangkan strategi, Anda perlu memperhitungkan faktor-faktor utama yang mempengaruhi bisnis perusahaan. Selain itu, faktor-faktor ini dipertimbangkan dalam dua bagian (lihat Gambar. Beras. satu):

eksternal dan internal;

positif dan negatif.

Gambar.1. Analisis SWOT Strategis

Dengan demikian, ketika datang ke faktor lingkungan luar, kemudian di antaranya mengalokasikan peluang dan ancaman yang menguntungkan bagi perusahaan. Faktor yang sama dapat mempengaruhi bisnis perusahaan lain, termasuk. pesaing, bagaimanapun, pengaruh ini dapat dinilai secara berbeda. Di antara faktor-faktor lingkungan internal, kekuatan dan kelemahan perusahaan dibedakan.

Di sini perlu segera dicatat bahwa kekuatan dan kelemahan perusahaan bukanlah konsep yang mutlak, tetapi konsep yang relatif. Artinya, faktor-faktor lingkungan internal terutama dianalisis dibandingkan dengan pesaing. Jelas bahwa perusahaan tidak memiliki informasi lengkap tentang keadaan para pesaingnya. Perusahaan terkadang bahkan tidak mengetahui segala sesuatu tentang diri mereka yang mereka inginkan, tetapi di sini Anda perlu mengetahui hal yang sama tentang pesaing. Namun, bagaimanapun, ketika menentukan faktor-faktor lingkungan internal yang secara signifikan mempengaruhi bisnis, perlu untuk mengklasifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan, membandingkan perusahaan Anda dengan pesaing.

Secara alami, untuk mengumpulkan informasi tentang pesaing, Anda harus menghabiskan waktu dan sumber daya keuangan tertentu. Oleh karena itu, jika perusahaan benar-benar bermaksud untuk memperkenalkan sistem manajemen strategis yang lengkap, maka ini harus dilakukan. Tentunya Anda tetap perlu memahami seberapa detail informasi tentang kompetitor yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan, selain itu beberapa informasi tersebut bisa cukup mudah diakses dan terbuka. Bagaimanapun, memantau informasi tentang pesaing adalah salah satu fungsi direktorat pengembangan.

Perlu dicatat bahwa dalam praktiknya terjadi bahwa faktor lingkungan yang sama untuk satu perusahaan adalah peluang, dan untuk yang lain - ancaman di lingkungan eksternal. Ketika tim konsultan kami, yang melaksanakan proyek konsultasi, bersama dengan kelompok kerja Pelanggan, melakukan analisis SWOT strategis di satu pabrik susu, di antara faktor lingkungan lainnya, faktor seperti "pertanian kolektif yang buruk" juga dipertimbangkan.

Itu berarti bahwa perusahaan itu dikelilingi oleh sejumlah besar pertanian kecil, yang berada dalam keadaan yang sangat menyedihkan. Di satu sisi, faktor ini harus dianggap sebagai ancaman di lingkungan eksternal, tetapi bagi perusahaan ini adalah peluang. Faktanya adalah jika alih-alih sejumlah besar peternakan kolektif yang tidak efisien ini ada beberapa peternakan besar, maka pesaing yang sangat besar (salah satu pemimpin industri susu di Rusia) akan membelinya, dan dalam situasi seperti itu tidak menguntungkan. untuk dia.

Untuk pabrik susu ini, keadaan basis bahan baku seperti itu, sebaliknya, dianggap sebagai peluang untuk mendapatkan kendali atas mereka, dan kemudian untuk memperbesar dan mengembangkan pertanian kolektif ini. Jadi, ternyata faktor lingkungan yang sama untuk satu perusahaan dapat menjadi ancaman, dan untuk yang lain - peluang.

Menggunakan bahkan alat sederhana seperti analisis SWOT membantu perusahaan untuk fokus pada isu-isu strategis yang penting. CEO sebuah perusahaan di seminar saya tentang manajemen strategis dia langsung mengatakan bahwa menggunakan alat seperti analisis SWOT strategis membantu mereka meningkatkan keuntungan. Mereka terus-menerus memantau faktor-faktor yang mempengaruhi bisnis perusahaan, dan berkonsentrasi pada yang paling signifikan, yaitu, mereka bekerja sesuai dengan prioritas.

Apa yang harus dilakukan dengan hasil analisis strategis?

Hasil analisis SWOT strategis harus digunakan dengan cara berikut (lihat: Beras. 2). Setelah menganalisis faktor-faktor yang dipilih, pertama-tama perlu menilai tingkat pengaruhnya terhadap bisnis perusahaan, misalnya, berdasarkan sistem poin. Artinya, dampak dari semua faktor positif (eksternal dan internal) pada bisnis perusahaan diperkirakan, katakanlah, dari satu hingga tiga plus, dan dampak faktor negatif - masing-masing dari satu hingga tiga minus.

Jika pengaruh beberapa faktor dinilai "0", maka ini berarti bahwa sekarang pengaruh faktor ini terlalu lemah untuk diperhitungkan ketika mengembangkan strategi, sehingga harus dikeluarkan dari analisis lebih lanjut. Anda dapat menggunakan skala lima poin atau sepuluh poin, tetapi, seperti yang telah ditunjukkan oleh latihan, semakin luas skala yang digunakan, semakin sulit untuk memilih dan berkonsentrasi pada faktor-faktor kunci nantinya.

Kedua, faktor-faktor tersebut harus diurutkan berdasarkan pengaruhnya terhadap bisnis (seperti yang dilakukan dalam contoh).

Ketiga, Anda perlu mencoba memahami bagaimana Anda dapat meningkatkan pengaruh peluang di lingkungan eksternal, bagaimana menghindari ancaman, bagaimana menggunakan kekuatan perusahaan secara lebih efektif dan apa yang harus dilakukan dengan kelemahan.

Gbr.2. Penggunaan Kunci untuk Analisis SWOT Strategis

Ketika menilai tingkat pengaruh faktor-faktor terhadap bisnis perusahaan, tentu saja perlu memperhitungkan periode pengembangan strategi. Bagaimanapun, beberapa faktor mungkin tidak signifikan jika perusahaan mengembangkan rencana strategis selama satu tahun, tetapi pada saat yang sama faktor yang sama dapat memiliki dampak yang signifikan pada perusahaan jika kita berbicara tentang periode tiga atau lima tahun. Oleh karena itu, beberapa perusahaan terkadang melakukan beberapa analisis SWOT strategis untuk periode yang berbeda. perencanaan strategis.

Pemantauan faktor tersebut harus dilakukan terus-menerus. Beberapa perusahaan Rusia, misalnya, tahan sekali seperempat (atau setidaknya setahun sekali). Tetapi di sini perlu memperhatikan fakta bahwa pemantauan triwulanan dilakukan sebagai bagian dari prosedur reguler - pengaturan analisis strategis. Selain itu, Anda perlu terus memantau perubahan tajam dalam situasi.

Analisis SWOT strategis adalah layar bisnis perusahaan yang paling sederhana dan paling mudah dipahami, yang memungkinkan perusahaan untuk menavigasi situasi saat ini dan menentukan arah strategis pengembangan.

Tentu saja, informasi yang terkandung dalam analisis SWOT strategis sebenarnya adalah puncak gunung es. Selain analisis SWOT, ada teknik analisis strategis yang lebih kompleks dan bermakna, tetapi meskipun teknik ini belum diterapkan, seseorang dapat memulai dengan menggunakan analisis SWOT. Seiring waktu, tentu saja, seperangkat alat analisis strategis perlu diperluas, tetapi ini harus dilakukan secara bertahap, karena. jika Anda segera mencoba menggunakan seperangkat alat yang besar, maka tidak satu pun dari mereka yang benar-benar akan bekerja secara efektif.

Perlu dicatat bahwa tidak boleh ada terlalu banyak faktor dalam analisis SWOT strategis. Pasti ada, memang, yang paling esensial. Seharusnya tidak terlalu banyak dari mereka. Ketika analisis strategis dilakukan di satu perusahaan energi besar, maka ketika mengumpulkan informasi, mereka pergi, seperti yang mereka katakan, dari bawah ke atas untuk memperhitungkan informasi sebanyak mungkin dan tidak ketinggalan informasi penting.

Pekerjaan mengumpulkan faktor didistribusikan di antara departemen, dan sebagai hasilnya, jumlah total faktor mencapai beberapa ratus. Pemilihan faktor yang paling signifikan dari jumlah tersebut dilakukan pertama oleh direktorat pembangunan, kemudian oleh komite strategis. Akibatnya, sebuah tabel diperoleh, terletak di satu halaman dan berisi ringkasan semua informasi yang dikumpulkan ("puncak gunung es").

Setelah menyelesaikan pekerjaan ini, perusahaan membandingkan hasil analisis SWOT strategis, yang dilakukan sebelum dan setelah pekerjaan terperinci tersebut. Ternyata sekitar 70% dari mereka bertepatan. Tetapi dalam situasi ini, manajer memeriksa diri mereka sendiri, yaitu seberapa benar mereka secara intuitif merasakan situasi di mana perusahaan berada.

Ternyata dalam praktiknya analisis strategis yang lebih rinci tidak selalu memberikan informasi kualitatif yang lebih baru. Untuk masa depan, perusahaan memutuskan untuk bertindak seperti ini. Dia terus-menerus memantau faktor-faktor menggunakan layar analisis SWOT bisnis dan, ketika faktor-faktor penting baru muncul, mengadakan rapat komite strategis dan membuat keputusan tentang bagaimana menanggapi situasi yang berubah. Tentu saja, sebelum komite strategis diadakan, direktorat pembangunan menganalisis situasi dan mengusulkan beberapa opsi strategi untuk dibahas.

Saat melakukan analisis SWOT strategis untuk pertama kalinya, lebih baik mengikuti prinsip sederhana ini. Pertama, tuliskan semua faktor yang terlintas dalam pikiran. Tidak masalah bahwa ini bisa berakhir dengan daftar yang sangat panjang. Hal utama adalah tidak melewatkan sesuatu yang penting. Dan kemudian Anda perlu mengevaluasi setiap faktor sesuai dengan skala yang diterima (misalnya, dengan jumlah plus dan minus).

Kemudian urutkan semua faktor dalam urutan kepentingan yang menurun dan mulailah memotong faktor-faktor yang menerima skor terendah terlebih dahulu. Selain itu, harus diingat bahwa setiap faktor yang dicatat dalam analisis SWOT harus diperhitungkan lebih lanjut ketika mengembangkan strategi. Oleh karena itu, jika suatu faktor menerima penilaian tingkat pengaruh yang rendah, atau tidak jelas bagaimana hal itu dapat diperhitungkan ketika mengembangkan strategi, maka faktor ini harus dikeluarkan dari analisis dan pengembangan strategi lebih lanjut.

Perlu memperhatikan satu poin penting lagi. Menggunakan manajemen strategis dalam perusahaan tidak mungkin tanpa partisipasi aktif dari CEO perusahaan. Dan agar CEO dapat berpartisipasi dalam proses ini, seperti yang telah ditunjukkan oleh praktik, alat yang digunakan harus sederhana dan mudah dipahami untuk digunakan. Ini terutama berlaku untuk perusahaan besar.

Dapat dimengerti bahwa CEO adalah orang-orang yang sibuk, sehingga akan sulit bagi mereka untuk segera memahami sejumlah besar skema yang kompleks. Secara alami, semua solusi sederhana memiliki batas efisiensi tertentu, jadi Anda harus memperumit solusi, tetapi Anda perlu melakukannya secara bertahap.

Pertama pelajari cara menggunakan alat sederhana dan kemudian perlahan-lahan menjadi lebih keras.

Catatan: topik artikel ini dibahas lebih detail di workshop

Jenis analisis strategis	Subyek analisis	Tujuan dari
Analisis lingkungan eksternal yang jauh	Demografi, ekonomi, lingkungan alam, teknologi, politik, perundang-undangan, lingkungan sosial budaya, dll.	Pelacakan dan analisis tren/peristiwa di luar kendali perusahaan yang dapat memengaruhi potensi efektivitas strateginya Pengembangan kemungkinan reaksi terhadap perkembangan faktor lingkungan makro
Analisis lingkungan eksternal dekat	Pembeli, pemegang saham, kreditur, lembaga pemerintah, masyarakat, serikat pekerja, dll.	Pelacakan dan analisis kepentingan kelompok yang berkepentingan, dampaknya terhadap kegiatan organisasi Peringkat kepentingan pemangku kepentingan
Manajemen Strategis	bisnis individu; subsistem fungsional; Divisi struktural utama; semua proses bisnis	Tanda efisiensi kegiatan saat ini dalam hal mengamankan keuntungan jangka panjang di masa depan Definisi kekuatan dan kelemahan perusahaan Analisis potensi strategis
Portofolio	Portofolio strategis organisasi, organisasi SZH	Koordinasi strategi untuk unit bisnis perusahaan Menyeimbangkan antara unit bisnis dengan pengembalian cepat dan arah persiapan masa depan Distribusi personel dan sumber keuangan antara host. divisi Analisis saldo portofolio Pemilihan posisi kompetitif di SZH Redistribusi sumber daya antara SZH Identifikasi SBA yang akan dihapus, Identifikasi kebutuhan SBA baru Membangun sinergi utama
Industri	Penggerak industri, pesaing, industri,	Penilaian dan analisis daya tarik industri Identifikasi faktor industri untuk keberhasilan industri, Identifikasi kekuatan pendorong industri Pembenaran keputusan untuk memilih pasar yang mendasarinya
Kompetitif	Pesaing	Analisis dan evaluasi posisi kompetitif organisasi Menilai Kekuatan Kompetitif suatu Industri Memprediksi tindakan pesaing dan menilai dampaknya terhadap aktivitas organisasi Definisi keunggulan kompetitif Analisis posisi strategis
Analisis Pemasaran Strategis	Konsumen, produk perusahaan, kebijakan harga, layanan purna jual produk, sistem FOSTIS, komunikasi perusahaan, permintaan, pemasaran, dll.	Identifikasi, penelitian, penentuan struktur dan pengembangan pasar dan segmen pasar Penilaian dan perkiraan keadaan barang perusahaan di masa depan Mempelajari perilaku konsumen, analisis permintaan Analisis harga Analisis proses distribusi Analisis layanan produk Analisis formasi permintaan dan sistem promosi penjualan
Analisis masalah strategis (tugas)	Tujuan, strategi, masalah strategis (tugas)	Identifikasi masalah strategis Analisis masalah strategis Menilai konsekuensi dari pemecahan masalah strategis
Analisis investasi	Proyek kewirausahaan	Pembentukan keputusan investasi (pemeriksaan awal dan analisis bisnis wirausaha baru) Evaluasi ekonomi investasi investasi Evaluasi efektivitas investasi

Tabel 1. Laporan Poisk . yang diadaptasi

Aset lancar
1. Uang tunai dan surat berharga
2. Piutang
3. Inventaris
Aset jangka panjang (real estat)
6. Jumlah aset
7. Kewajiban lancar
8. Kewajiban jangka panjang
9. Ekuitas
10. Jumlah kewajiban

Tabel 2. Laporan laba rugi Poisk . yang disesuaikan

Nama
1. Penjualan
2. Biaya Penjualan (-)
3. Laba kotor
4. Biaya operasional
4.1 Pembayaran sewa
4.2 Overhead
4.3 Pembayaran utilitas
Total biaya operasional (-)
5. Laba operasi
5.1 Pendapatan lainnya
6. Pembayaran bunga (-)
7. Laba sebelum pajak
8. Pajak penghasilan (-)
9. Laba bersih
10. Dividen (-)
11. Laba ditahan

Indikator kondisi keuangan perusahaan "Cari"
Nama indikator 2007 2008 Nilai normatif
Likuiditas	Profitabilitas
Modal kerja bersih			Untuk investasi umum
Likuiditas umum			Pada ekuitas
Likuiditas cepat (1)			Untuk aset bersama
Likuiditas cepat (2)			Dijual
Jangka waktu pelunasan hutang			Penggunaan aset
Perputaran persediaan dalam hitungan hari			Perputaran persediaan
Solvabilitas	Pengembalian aset lancar
Solvabilitas umum			Pengembalian real estat
Hubungan keuangan (1)	Pengembalian aset bersama
Sikap keuangan (2)			Bagikan modal
Tingkat pemulihan kewajiban jangka panjang			Jumlah saham yang ada
Nilai pasar satu saham
Laba per saham
Dividen per saham
Harga-pendapatan 1 saham

Pada tahun 2008, Perusahaan meningkatkan rasio likuiditas dengan menggandakan kewajiban jangka pendek. Meskipun terjadi pengurangan aset, perusahaan tidak hanya mampu mempertahankan laba pada tingkat yang sama, tetapi juga meningkatkannya, hal ini disebabkan oleh penurunan semua jenis biaya dan daya tarik sumber pendapatan lain sebesar 3000. perusahaan melunasi pinjaman dan membayar dividen, sehingga meningkatkan reputasinya dengan investor dan mengumpulkan uang baru melalui pinjaman.

• 3. Berikan jawaban atas pertanyaan
• 1. Informasi apa untuk analisis strategis yang dapat Anda peroleh dengan melakukan ini?

Penilaian komprehensif atas posisi keuangan strategis suatu perusahaan mengintegrasikan hasil analisis semua jenis lingkungan keuangan untuk berfungsinya suatu perusahaan. Pelaksanaan penilaian semacam itu memungkinkan:

• - dengan jelas mengidentifikasi fitur-fitur utama dari pelaksanaan kegiatan keuangan di perusahaan ini, menentukan "entitas keuangannya";
• - mengevaluasi hasil yang dicapai manajemen kegiatan keuangan perusahaan;
• - mengidentifikasi area masalah dalam pengembangan keuangan perusahaan dan sistem manajemen kegiatan keuangannya;
• - menilai secara objektif kemungkinan pengembangan keuangan perusahaan di masa depan, dengan mempertimbangkan faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal;
• - memperbaiki posisi awal inisiatif keuangan strategis perusahaan.

Tugas analisis keuangan:

• 1. Analisis aset (properti)
• 2. Analisis sumber pendanaan
• 3. Analisis solvabilitas (likuiditas)
• 4. Analisis stabilitas keuangan
• 5. Analisis hasil keuangan dan profitabilitas
• 6. Analisis aktivitas bisnis(pergantian)
• 7. Analisis arus kas
• 8. Analisis investasi dan penanaman modal
• 9. Analisis nilai pasar
• 10. Analisis Probabilitas Kebangkrutan
• 11. Penilaian kondisi keuangan secara komprehensif
• 12. Mempersiapkan prakiraan keuangan
• 13. Penyusunan kesimpulan dan rekomendasi.

Apa batasan informasi keuangan?

Informasi keuangan memperhitungkan data kuantitatif dengan baik, tetapi mungkin tidak memperhitungkan data kualitatif sama sekali. Misalnya, tidak ada yang bisa dipelajari dari laporan tentang budaya perusahaan suatu organisasi.

Dengan menggunakan informasi yang diberikan, buat kesimpulan tentang sumber daya, kondisi keuangan dan properti perusahaan

Pada tahun 2008, perusahaan meningkatkan posisinya karena pengurangan kewajiban jangka pendek sebesar 2 kali, yang memungkinkan untuk meningkatkan rasio likuiditas ke tingkat normatif. Meskipun terjadi pengurangan aset, perusahaan tidak hanya mampu mempertahankan laba pada tingkat yang sama, tetapi juga meningkatkannya, hal ini disebabkan oleh penurunan semua jenis biaya dan daya tarik sumber pendapatan lain sebesar 3000. perusahaan mampu membayar pinjaman dan membayar dividen, yang akan meningkatkan reputasinya di antara investor dan akan memungkinkan untuk menarik uang baru melalui pinjaman. Kita bisa melihat semua ini dengan melihat peluang.

Apa kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dicatat berdasarkan informasi yang diberikan?

• Meningkatkan DC
• · Mengurangi piutang
• Mengurangi kewajiban lancar
• Pertumbuhan modal sendiri - pertumbuhan otonomi
• Mengurangi hampir semua item biaya

• Penurunan penjualan dan laba kotor
• Pertumbuhan persediaan

Bagaimana tingkat kesiapan perusahaan untuk penyebaran strategis kegiatannya?

Hampir semua indikator perusahaan normal. Ini memiliki pendapatan yang cukup tinggi dalam kaitannya dengan biaya, dividen yang tinggi dan rasio cakupan bunga atas pinjaman. Mengurangi biaya dan menarik sumber pendapatan baru berbicara tentang manajemen yang kompeten. Dari semua ini dapat disimpulkan bahwa perusahaan siap untuk ditempatkan secara strategis, ini juga difasilitasi oleh stok yang tinggi di gudang dan ketersediaan uang tunai.

4. Berikan jawaban rinci untuk pertanyaan

analisis manajemen strategis

1. Apa tujuan dilakukannya analisis internal perusahaan. Apa tujuan dari analisis?

Tujuan dari analisis internal adalah untuk mempelajari perusahaan secara mendalam dan memberikan informasi yang diperlukan manajemen ketika memilih strategi.Dalam proses analisis, keberadaan korespondensi antara aspirasi strategis perusahaan dan sumber daya dan kemampuan internal terungkap. Diarahkan ke dalam organisasi, jenis analisis ini pada akhirnya difokuskan pada persyaratan lingkungan eksternal, yaitu bertujuan untuk mengidentifikasi inkonsistensi ide-ide yang telah berkembang di organisasi tentang lingkungan eksternal. adalah untuk meyakinkan karyawan organisasi untuk memahami dan menerima kebutuhan akan perubahan yang objektif. Selama analisis internal, adalah mungkin untuk menentukan: organisasi melebih-lebihkan atau meremehkan dirinya sendiri; itu melebih-lebihkan atau meremehkan pesaingnya; persyaratan pasar apa yang diberikannya terlalu banyak atau terlalu sedikit?

Lingkungan internal organisasi adalah bagian dari keseluruhan lingkungan yang terletak di dalamnya. Ini memiliki dampak permanen dan paling langsung pada fungsi organisasi. Lingkungan internal dipahami sebagai organisme ekonomi perusahaan, yang mencakup mekanisme manajemen yang bertujuan untuk mengoptimalkan kegiatan ilmiah, teknis dan produksi dan pemasaran perusahaan. Ketika datang ke lingkungan internal perusahaan, yang kami maksud adalah struktur global perusahaan, yang mencakup semua perusahaan manufaktur perusahaan, keuangan, asuransi, transportasi dan divisi lain yang termasuk dalam perusahaan, terlepas dari lokasi dan bidang kegiatan mereka.

Analisis yang mendalam dan menyeluruh dari lingkungan internal merupakan prasyarat yang diperlukan untuk membuat keputusan manajemen. Informasi Ekonomi- ini adalah ekspresi konkret dari proses yang terjadi di dalam perusahaan. Tanpa informasi tersebut dan analisisnya, tidak mungkin berfungsi dan berkembangnya kegiatan produksi dan pemasaran perusahaan secara efektif.

Kajian lingkungan internal bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan apa yang dimiliki organisasi. Kekuatan berfungsi sebagai dasar di mana organisasi bergantung dalam perjuangan kompetitif dan yang harus diupayakan untuk diperluas dan diperkuat.

Kelemahan adalah subjek perhatian penuh dari manajemen, yang harus melakukan segala kemungkinan untuk menyingkirkannya.

2. Unsur-unsur apa saja yang dapat terdiri dari lingkungan internal perusahaan?

Bagian personalia meliputi: interaksi antara manajer dan pekerja; rekrutmen, pelatihan dan promosi personel; evaluasi hasil dan stimulasi persalinan; menciptakan dan memelihara hubungan antara karyawan, dll.

Potongan organisasi meliputi: proses komunikasi; struktur organisasi; norma, aturan, prosedur; pembagian hak dan tanggung jawab; hierarki dominasi.

Bagian produksi meliputi pembuatan produk; pasokan dan pergudangan; pemeliharaan taman teknologi; pelaksanaan penelitian dan pengembangan.

Bagian pemasaran mencakup semua proses yang terkait dengan penjualan produk. Ini adalah strategi produk, strategi penetapan harga; strategi untuk mempromosikan produk di pasar; pilihan pasar dan sistem distribusi.

Pemotongan keuangan mencakup proses yang terkait dengan memastikan penggunaan dan pergerakan dana yang efektif dalam organisasi.

3. Faktor lingkungan internal apa yang harus dianalisis?

Survei manajerial melibatkan analisis faktor-faktor lingkungan internal dalam konteks area fungsional berikut:

• organisasi manajemen;
• pemasaran;
• keuangan;
• · teknologi;
• staf
• · Budaya organisasi dan citra perusahaan;
• · Penelitian dan Pengembangan.
• 4. Pendekatan apa untuk analisis lingkungan internal yang ditawarkan oleh literatur ilmiah, dan pendekatan apa yang Anda rekomendasikan untuk digunakan untuk menganalisis perusahaan (di mana Anda pernah melakukan praktik)?
• 5. Metode apa yang Anda rekomendasikan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan?

Memberi Deskripsi singkat dalam bentuk tabel (minimal 3).

Nama metode	Area aplikasi	hasil
analisis SWOT	ini adalah definisi kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan terdekatnya (lingkungan eksternal).	Melakukan analisis SWOT turun untuk mengisi matriks analisis SWOT. Dalam sel matriks yang sesuai, perlu untuk memasukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman pasar. Selain matriks SWOT, analisis juga menggunakan Matriks Peluang, yang menyoroti kemungkinan peluang bagi organisasi, dan Matriks Ancaman, yang digunakan untuk menilai ancaman.
analisis SNW	ini adalah analisis SWOT lanjutan (Strength (sisi kuat), Netral (sisi netral), Weakness (sisi lemah)).	Alasan utama untuk menambahkan sisi netral adalah bahwa "sering kali, untuk memenangkan persaingan, mungkin cukup untuk memiliki organisasi tertentu relatif terhadap semua pesaingnya di semua kecuali satu posisi kuncinya di negara bagian N, dan hanya satu di negara bagian S. ."
analisis PEST	itu adalah alat yang dirancang untuk mengidentifikasi aspek politik (Kebijakan), ekonomi (Ekonomi), sosial (Masyarakat), teknologi (Teknologi) dari lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan.	Analisis ini tidak umum untuk semua organisasi, karena masing-masing organisasi memiliki serangkaian faktor kuncinya sendiri.

Ramalan opsi pertama lebih menarik daripada yang kedua.

Matriks BCG didasarkan pada dua asumsi:

• 1. Bisnis dengan pangsa pasar yang signifikan memperoleh keunggulan strategis kompetitif dalam hal biaya produksi sebagai akibat dari efek pengalaman. Oleh karena itu, pesaing terbesar memiliki profitabilitas tertinggi ketika dijual dengan harga pasar dan untuknya arus keuangan maksimum.
• 2. Kehadiran di pasar yang berkembang berarti peningkatan permintaan untuk sumber keuangan ah untuk perkembangannya, yaitu pembaruan dan perluasan produksi, periklanan intensif, dll. Jika tingkat pertumbuhan pasar rendah, seperti pasar yang matang, maka produk tersebut tidak memerlukan pembiayaan yang signifikan.

Jika kedua hipotesis terpenuhi, empat kelompok pasar produk dapat dibedakan, sesuai dengan tujuan strategis prioritas dan kebutuhan keuangan yang berbeda:

• 1. "Masalah" (pertumbuhan cepat/pangsa kecil): produk dalam kelompok ini bisa sangat menjanjikan seiring dengan perluasan pasar, tetapi membutuhkan dana yang signifikan untuk mempertahankan pertumbuhan. Berkenaan dengan kelompok produk ini, perlu diputuskan apakah akan meningkatkan pangsa pasar produk-produk tersebut atau menghentikan pembiayaannya.
• 2. "Bintang" (pertumbuhan cepat/pangsa tinggi) adalah pemimpin pasar. Mereka menghasilkan keuntungan yang signifikan karena daya saing mereka, tetapi juga membutuhkan dana untuk mempertahankan pangsa pasar yang dinamis.
• 3. Cash Cows (Pertumbuhan Lambat/Pangsa Tinggi): Produk yang mampu menghasilkan lebih banyak keuntungan daripada yang diperlukan untuk mempertahankan pertumbuhannya. Mereka adalah sumber utama pendanaan untuk diversifikasi dan penelitian. Sasaran strategis yang diprioritaskan adalah “pemanenan”.
• 4. "Anjing" (pertumbuhan lambat/pangsa rendah) adalah produk yang memiliki kerugian biaya dan tidak memiliki peluang pertumbuhan. Pelestarian barang-barang tersebut dikaitkan dengan biaya keuangan yang signifikan dengan sedikit peluang perbaikan. Strategi prioritas - berhenti berinvestasi dan hidup sederhana

Mari kita bangun matriks BCG sesuai dengan data yang tersedia:

Saat membuat grafik, hal-hal berikut diperhitungkan:

• · volume penjualan dalam hal nilai, disajikan pada area matriks lingkaran;
• · pangsa produk di pasar relatif terhadap pesaing terbesar, yang menentukan posisi horizontal lingkaran dalam matriks;
• · tingkat pertumbuhan pasar di mana perusahaan beroperasi dengan produk-produknya, mereka menentukan posisi vertikal lingkaran dalam matriks.

SHZ 1.4 - bintang

SHZ 2 adalah masalah

SHZ 6 - anjing

• · "Masalah" (pertumbuhan cepat/pangsa kecil): produk dalam kelompok ini bisa sangat menjanjikan seiring dengan perluasan pasar, tetapi membutuhkan dana yang signifikan untuk mempertahankan pertumbuhan. Berkenaan dengan kelompok produk ini, perlu diputuskan apakah akan meningkatkan pangsa pasar produk-produk tersebut atau menghentikan pembiayaannya.
• · "Bintang" (pertumbuhan cepat/pangsa tinggi) adalah pemimpin pasar. Mereka menghasilkan keuntungan yang signifikan karena daya saing mereka, tetapi juga membutuhkan dana untuk mempertahankan pangsa pasar yang dinamis.
• · Cash Cows (Pertumbuhan Lambat/Pangsa Tinggi): Produk yang mampu menghasilkan lebih banyak keuntungan daripada yang diperlukan untuk mempertahankan pertumbuhannya. Mereka adalah sumber utama pendanaan untuk diversifikasi dan penelitian. Sasaran strategis yang diprioritaskan adalah “pemanenan”.
• · "Anjing" (pertumbuhan lambat/pangsa kecil) adalah produk yang memiliki kerugian biaya dan tidak memiliki peluang pertumbuhan. Pelestarian barang-barang tersebut dikaitkan dengan biaya keuangan yang signifikan dengan sedikit peluang perbaikan. Strategi prioritasnya adalah berhenti berinvestasi dan hidup sederhana. Untuk mengevaluasi SHZ 1 dan 4 secara lebih rinci dan komprehensif, jenis bisnis ini pada dasarnya sangat berisiko, karena pesaingnya sangat kuat. Pada saat yang sama, pasar berkembang sangat cepat dan, dengan pendekatan yang tepat, bisnis dapat menjadi sangat menguntungkan, Anda harus lebih hati-hati meninjau indikator dan karakteristik para pemimpin di industri ini.

Pendekatan (konsep) analisis portofolio yang paling terkenal:

• 1. Boston Consulting Group "Matriks Portofolio BCG";
• 2. Perusahaan konsultan McKinsey "bisnis layar";
• 3. Perusahaan matriks "Arthur D. Little";
• 4. Matriks "Ansof";
• 5. Skema tiga dimensi Abel;

Teknik mesin sebagai industri telah ada selama lebih dari dua ratus tahun. Dalam hal jumlah karyawan dan nilai produknya, ia menempati tempat pertama di antara semua cabang industri dunia. Tingkat perkembangan teknik mesin merupakan salah satu indikator penting tingkat perkembangan suatu negara. Teknik mesin menentukan struktur sektoral dan teritorial industri dunia, menyediakan mesin dan peralatan untuk semua sektor ekonomi, dan menghasilkan berbagai barang konsumsi.

Produk mesin adalah artikel ketiga Ekspor Rusia(setelah bahan bakar dan barang energi dan logam).

Dalam kondisi ekonomi pasar Faktor utama dalam meningkatkan efisiensi perekonomian nasional bukan lagi capaian iptek individu, melainkan tingkat iptek yang tinggi dari semua produksi. Tingkat ini ditentukan terutama oleh keadaan rekayasa sebagai industri yang menyediakan kebutuhan untuk peralatan teknologi, yang harus diperbarui terus menerus.

Teknik mesin adalah cabang dasar ekonomi, yang menentukan pengembangan kompleks seperti bahan bakar dan energi, transportasi, konstruksi, kimia dan petrokimia, dan sejumlah lainnya. Indikator spesifik paling penting dari produk domestik bruto negara (intensitas material, intensitas energi) dan, sebagai akibatnya, daya saing produk manufaktur bergantung pada tingkat perkembangan teknik mesin. Tingkat teknik mesin saat ini di Rusia, basis ilmiah, teknis, dan produksinya saat ini tidak memenuhi persyaratan ekonomi dan perkembangan sosial negara.

Pengembangan teknik mesin secara langsung tergantung pada kualitas pendidikan ekonomi manajer dan pekerja teknik dan teknis perusahaan di industri.

1. Konsep industri. Industri teknik

Perekonomian nasional negara tersebut mencakup berbagai bidang, masing-masing bidang? memberikan kontribusi bagi pembangunan negara. Tanda utama perpecahan ekonomi Nasional di berbagai bidang adalah partisipasi dalam penciptaan produk sosial total. Berdasarkan kriteria ini, bidang ekonomi nasional dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok: produksi material dan bidang non-produktif. Pada gilirannya, daerah-daerah ini dibagi menjadi industri.

Diferensiasi sektoral industri - munculnya semakin banyak cabang baru - ini proses yang sedang berlangsung karena perkembangan pembagian kerja sosial.

Ada tiga bentuk pembagian kerja sosial:

• 1. Pembagian kerja secara umum dinyatakan dalam pembagian produksi sosial pada bidang produksi material yang besar (industri, pertanian, transportasi, dll.);
• 2. Pembagian kerja swasta diwujudkan dalam pembentukan berbagai cabang independen dalam industri, Pertanian dan cabang lain dari produksi material;
• 3. Pembagian kerja individu menemukan ekspresinya dalam pembagian kerja secara langsung di perusahaan.

Semua bentuk pembagian kerja sosial saling berhubungan.

Industri terdiri dari banyak industri dan industri yang saling berhubungan. Fitur utama yang membedakan satu industri dari yang lain adalah: tujuan ekonomi dari produk yang dihasilkan, sifat bahan yang dikonsumsi, dasar teknis produksi dan proses teknologi, staf profesional bingkai. Dengan alasan yang sama, produksi individu juga berbeda.

Industri adalah sekelompok unit ekonomi yang homogen secara kualitatif (perusahaan, organisasi, institusi) yang dicirikan oleh kondisi produksi khusus dalam sistem pembagian kerja sosial, produk homogen dan melakukan fungsi umum (spesifik) dalam ekonomi nasional.

Produksi bahan meliputi:

Industri;

Pertanian dan kehutanan;

Angkutan barang;

Komunikasi (melayani produksi bahan);

Konstruksi;

Berdagang;

Katering;

Layanan informasi dan komputasi, dll.

Sektor non-manufaktur meliputi:

Departemen Perumahan dan Utilitas;

Angkutan penumpang;

Komunikasi (melayani organisasi non-produktif dan populasi);

kesehatan;

Budaya fisik dan jaminan sosial;

edukasi publik;

Budaya dan seni;

Ilmu dan pelayanan ilmiah;

Pinjaman dan asuransi;

Kegiatan aparatur administrasi.

Cabang teknik mesin adalah bagian dari kompleks pembuatan mesin. Kompleks pembuatan mesin mencakup 12 industri besar dan sekitar 100 industri khusus, sub-sektor dan industri. Kompleks pembuatan mesin terhubung dengan semua cabang, karena produk dari kompleks ini digunakan di dalamnya sebagai alat produksi.

2. Klasifikasi industri teknik, membaginya menjadi kelompok-kelompok

Industri yang kompleks meliputi:

Rekayasa berat, tenaga dan transportasi;

Teknik kimia dan perminyakan;

Industri perkakas dan perkakas mesin;

Peralatan;

Industri otomotif;

Transportasi dan teknik pertanian;

Konstruksi, jalan dan rekayasa kota;

Teknik mesin untuk cahaya dan Industri makanan dan peralatan rumah tangga;

Industri penerbangan;

industri pembuatan kapal;

Industri komunikasi.

Bergantung pada pasar mana produk-produk yang diproduksi oleh perusahaan-perusahaan dari kompleks pembuatan mesin berorientasi, mereka dapat digabungkan ke dalam kelompok-kelompok berikut:

• 1. Sekelompok cabang teknik investasi (berat, energi, transportasi, kimia, minyak, konstruksi dan teknik jalan), pengembangan yang mana? ditentukan oleh kegiatan investasi kompleks bahan bakar dan energi, kompleks konstruksi dan transportasi;
• 2. Sekelompok perusahaan traktor dan rekayasa pertanian, rekayasa untuk industri pengolahan kompleks agroindustri dan perusahaan industri ringan, tergantung pada solvabilitas produsen pertanian dan pengolah produk pertanian, dan juga sebagian pada permintaan penduduk ;
• 3. Teknik elektro, pembuatan instrumen. Pembuatan peralatan mesin adalah sekelompok industri padat ilmu pengetahuan, yang disebut komponen, berkembang mengikuti kebutuhan semua industri lainnya;
• 4. Industri otomotif yang outputnya difokuskan pada permintaan konsumen akhir (produksi) mobil), serta kebutuhan perusahaan, firma dan otoritas eksekutif (produksi truk dan bus).

Industri teknik mesin juga dapat dikelompokkan menurut afiliasi teritorial pasar penjualan:

• 1. Cabang substitusi impor. Kelompok ini mencakup kelompok-kelompok seperti industri otomotif, teknik traktor dan pertanian, teknik transportasi, konstruksi dan teknik jalan. Perkembangan industri pada kelompok ini ditentukan oleh faktor infrastruktur perekonomian dan permintaan produknya di pasar dalam negeri;
• 2. Industri orientasi ekspor. Kelompok ini mencakup teknik tenaga, industri teknik listrik, instrumentasi untuk produksi berbagai elemen sistem kontrol otomatis (termasuk kompleks produksi multifungsi berdasarkan kontrol mikroprosesor), industri peralatan mesin untuk produksi peralatan mesin berat dan pengepres, serta pesawat terbang dan pembuatan kapal. Mereka memiliki potensi ilmiah dan teknis yang memungkinkan mereka untuk menghasilkan produk yang kompetitif atau membuatnya dalam waktu yang relatif singkat.

Pengelompokan bersyarat industri rekayasa menurut berbagai kriteria digunakan untuk mengembangkan arah untuk meningkatkan struktur industri rekayasa sesuai dengan tujuan yang ditetapkan dan berdasarkan analisis pra-pengelompokan industri.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Peran analisis strategis dalam pengembangan strategi dalam organisasi. Metode dasar analisis strategis. Metode analisis SWOT, matriks BCG. Lima Kekuatan Kompetitif Michael Porter. Analisis strategis "Kompleks Pernapasan" CJSC dengan analisis SWOT.

makalah, ditambahkan 16/10/2014


Pertimbangan komponen dan alat utama untuk analisis portofolio. Evaluasi alternatif pengembangan strategis dari "Holding-Center" berdasarkan analisis SWOT. Melakukan analisis portofolio kegiatan perusahaan.

tesis, ditambahkan 19/10/2010


Analisis strategis keadaan perusahaan. Identifikasi faktor kunci keberhasilan kompetitif. Parameter utama analisis SWOT dan analisis varietas PEST. Analisis lingkungan eksternal perusahaan JSC "AvtoVAZ". Analisis SWOT dalam sistem manajemen strategis.

makalah, ditambahkan 14/04/2015


Inti dari mengembangkan strategi dan klasifikasinya. Sejarah perkembangan analisis SWOT sebagai metode perencanaan strategis. Analisis SWOT: tahapan dan prosedur. Identifikasi masalah strategis ER-Telecom CJSC, solusinya berdasarkan matriks SWOT.

makalah, ditambahkan 10/02/2014


Alat metodologis untuk analisis strategis. Penilaian bisnis asing lingkungan dan faktor internal pengembangan perusahaan yang terdiversifikasi pada contoh JSC "Vneshregiontorg". Pengembangan strategi perusahaan berdasarkan analisis SWOT.

makalah, ditambahkan 29/04/2014


Konsep dasar, tahapan mengembangkan rencana strategis. Analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan, studi tentang lingkungan terdekat. Penentuan strategi dasar OJSC Confectionery Association SladCo berdasarkan analisis keunggulan bersaing.

makalah, ditambahkan 10/06/2014


Perumusan visi strategis: pengembangan misi perusahaan, penetapan tujuan bisnis. Analisis situasi umum dalam industri dan persaingan. Pembentukan analisis SWOT, rantai nilai, identifikasi faktor kunci sukses. Pengembangan strategi 4P.

makalah, ditambahkan 11/05/2014


definisi alat manajemen krisis perusahaan. Pengembangan dan implementasi strategi bisnis untuk pengembangan perusahaan LLC "TechEnergoRemont" dalam situasi krisis berdasarkan analisis SWOT dan perbandingan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

tesis, ditambahkan 11/11/2010

Ini adalah sarana untuk mengubah database yang dihasilkan dari analisis lingkungan ke dalam rencana strategis organisasi. Alat analisis strategis meliputi model formal, metode kuantitatif, analisis yang memperhitungkan kekhususan organisasi.

Analisis strategis dapat dibagi menjadi dua langkah utama:

1. Perbandingan tolok ukur yang ditetapkan oleh perusahaan dan peluang nyata yang ditawarkan oleh lingkungan, analisis kesenjangan di antara mereka;

2. analisis pilihan masa depan perusahaan, identifikasi alternatif strategis.

Ketika alternatif strategis diidentifikasi, perusahaan bergerak ke tahap akhir pengembangan strategi - pilihan opsi strategi khusus dan persiapan rencana strategis.

Analisis Kesenjangan

Analisis kesenjangan - sederhana tapi metode yang efektif dan analisis. Tujuannya adalah untuk menentukan apakah ada kesenjangan antara tujuan perusahaan dan kemampuannya dan, jika demikian, bagaimana "mengisinya".

Algoritma Analisis Kesenjangan:

Penetapan kepentingan utama perusahaan, dinyatakan dalam perencanaan strategis (misalnya dalam meningkatkan jumlah penjualan);

Mencari tahu kemungkinan nyata perusahaan dalam hal keadaan lingkungan saat ini dan keadaan masa depan yang diharapkan (3, 5 tahun);

Penetapan indikator spesifik dari rencana strategis, sesuai dengan kepentingan utama perusahaan;

Menetapkan perbedaan antara indikator rencana strategis dan peluang yang ditentukan oleh situasi nyata perusahaan;

Pengembangan program khusus dan metode tindakan yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan.

Cara lain untuk menerapkan analisis kesenjangan adalah dengan menentukan perbedaan antara harapan tertinggi dan perkiraan paling sederhana. Misalnya, jika manajemen puncak mengharapkan tingkat pengembalian riil atas modal yang digunakan sebesar 20%, tetapi analisis menunjukkan bahwa 15% adalah yang paling realistis, diskusi dan tindakan diperlukan untuk menutup kesenjangan 5%.

Pengisian dapat dilakukan dengan beberapa cara, misalnya:

Dengan meningkatkan produktivitas dan mencapai 20% yang diinginkan;

Dengan mengabaikan rencana yang lebih ambisius demi 15%;

Metode analisis strategis berikut biasanya digunakan untuk mengidentifikasi alternatif strategis, opsi yang memungkinkan untuk rencana strategis.

Analisis Dinamika Biaya dan Kurva Pengalaman

Salah satu model strategi klasik dikembangkan pada tahun 1926. Ini menghubungkan definisi strategi dengan pencapaian keunggulan biaya.

Pengurangan biaya dengan peningkatan volume produksi disebabkan oleh kombinasi dari faktor-faktor berikut:

1. keunggulan teknologi yang muncul seiring dengan perluasan produksi;

2. belajar dari pengalaman cara paling efektif untuk mengatur produksi;

3. efek skala ekonomi.

Menurut kurva pengalaman, arah utama dari strategi perusahaan harus menaklukkan bagian terbesar pasar, karena pesaing terbesarlah yang memiliki peluang untuk mencapai biaya unit terendah dan, akibatnya, keuntungan tertinggi.

Penerapan kurva pengalaman dimungkinkan di cabang-cabang produksi material.

PADA kondisi modern mencapai kepemimpinan biaya tidak selalu dikaitkan dengan peningkatan skala produksi. Peralatan berteknologi tinggi saat ini dirancang tidak hanya untuk produksi skala besar, tetapi juga untuk yang kecil. Saat ini, bahkan sebuah perusahaan kecil dapat menggunakan komputer, peralatan modular yang memberikan kinerja tinggi dan kemampuan untuk mengkonfigurasi ulang untuk memecahkan berbagai masalah spesifik. Kerugian utama dari model ini adalah hanya memperhitungkan satu masalah internal organisasi dan tidak memperhatikan lingkungan eksternal (terutama kebutuhan pelanggan).

Analisis dinamika pasar, model siklus hidup

Analisis dinamika pasar produk ini didasarkan pada model terkenal lingkaran kehidupan produk, yang merupakan analogi dari siklus hidup makhluk biologis.

Kehidupan suatu produk di pasar dibagi menjadi beberapa tahap utama, yang masing-masing memiliki tingkat penjualan sendiri dan karakteristik pemasaran lainnya:

• kelahiran dan pengenalan pasar - penjualan kecil dan strategi berorientasi pertumbuhan;
• tahap pertumbuhan - peningkatan penjualan yang signifikan dan strategi untuk pertumbuhan yang cepat;
• tahap kedewasaan - penjualan berkelanjutan dan strategi berorientasi stabilitas;
• tahap kejenuhan dan penurunan pasar - penurunan penjualan dan strategi pengurangan.

Tujuan dari model siklus hidup adalah untuk menentukan dengan benar strategi bisnis untuk setiap tahap kehidupan produk di pasar. Ada sejumlah besar modifikasi siklus hidup tergantung pada jenis barang. Namun, strategi tersebut tidak boleh terikat terlalu erat dengan model siklus hidup.

Model "kurva pengalaman" dan "siklus hidup" adalah metode analisis strategis yang paling sederhana, karena mereka mengaitkan pengembangan strategi hanya dengan salah satu faktor aktivitas perusahaan. Metode yang dijelaskan di bawah ini lebih kompleks dan mengikuti jalur yang menghubungkan berbagai komponen lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Model "produk - pasar"

Disarankan oleh A.J. Steiner pada tahun 1975. Ini adalah matriks yang mencakup klasifikasi pasar dan klasifikasi produk menjadi produk yang sudah ada, baru, tetapi terkait dengan yang sudah ada, dan benar-benar baru.

Beras. 1. Matriks "produk-pasar"

Matriks tersebut menunjukkan tingkat risiko dan, karenanya, tingkat kemungkinan keberhasilan untuk berbagai kombinasi produk pasar. Modelnya digunakan untuk:

1. menentukan kemungkinan keberhasilan kegiatan ketika memilih jenis usaha tertentu;

2. pilih antara berbagai jenis bisnis, termasuk ketika menentukan rasio investasi untuk unit bisnis yang berbeda, yaitu ketika membentuk portofolio sekuritas perusahaan.

Model Analisis Strategi Portofolio

Model portofolio menentukan posisi bisnis saat ini dan masa depan dalam hal daya tarik pasar dan kemampuan bisnis untuk bersaing di dalamnya. Model portofolio klasik asli adalah matriks BCG (Boston Consulting Group).

Matriks menunjukkan empat posisi bisnis utama:

1. bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang berkembang pesat - posisi "bintang" yang ideal;

2. Bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang matang, jenuh, dan stagnan (yang menghasilkan keuntungan tetap, "sapi perah" atau "kantong uang") adalah sumber kas yang baik bagi perusahaan;

3. tidak memiliki posisi kompetitif yang baik, tetapi beroperasi di pasar yang menjanjikan "tanda tanya", yang masa depannya tidak pasti;

Tentang kombinasi posisi kompetitif yang lemah dengan pasar yang berada dalam keadaan stagnasi - "anjing" - orang buangan dari dunia bisnis.

Model BCG yang digunakan:

Untuk menentukan kesimpulan yang saling terkait tentang posisi unit bisnis (bisnis) yang merupakan bagian dari organisasi, dan prospek strategisnya;

Dengan menggunakan matriks BCG, perusahaan membentuk komposisi portofolionya (yaitu, menentukan kombinasi investasi modal di berbagai industri, berbagai unit bisnis).

Dalam kerangka matriks BCG, opsi strategi dapat diusulkan:

1. Pertumbuhan dan peningkatan pangsa pasar - transformasi "tanda tanya" menjadi "bintang" ("tanda tanya" agresif kadang-kadang disebut "kucing liar").

2. Mempertahankan pangsa pasar adalah strategi untuk sapi perah yang pendapatannya penting untuk pertumbuhan bisnis dan inovasi keuangan.

3. "Pemanenan", yaitu, memperoleh bagian jangka pendek dari keuntungan sebanyak mungkin, bahkan dengan mengorbankan pengurangan pangsa pasar - strategi untuk "sapi" yang lemah, kehilangan masa depan, "tanda tanya" yang tidak menguntungkan dan "anjing".

4. Likuidasi atau pengabaian bisnis dan penggunaan dana yang dihasilkan di industri lain - strategi untuk "anjing" dan "tanda tanya" yang tidak memiliki lebih banyak kesempatan untuk berinvestasi untuk meningkatkan posisi mereka.

Model BCG memiliki kelebihan dan kekurangan sebagai berikut:

Keuntungan:

Model tersebut digunakan untuk mempelajari hubungan antara unit bisnis yang membentuk organisasi, serta tujuan jangka panjangnya;

Model tersebut dapat menjadi dasar analisis berbagai tahapan perkembangan suatu unit usaha (usaha);

Ini adalah pendekatan yang sederhana dan mudah dipahami untuk mengatur portofolio bisnis organisasi (portofolio keamanan).

Kekurangan:

Tidak selalu benar menilai peluang bisnis. Untuk unit yang didefinisikan sebagai "anjing", mungkin merekomendasikan keluar dari pasar, sementara perubahan eksternal dan internal dapat mengubah posisi bisnis. Ya, kecil pertanian, memasok produk sayuran, di tahun 70-an dapat dinilai sebagai "anjing", tetapi pada tahun 90-an, degradasi lingkungan dan sikap khusus terhadap produk "bersih" menciptakan prospek baru untuk bisnis ini;

Terlalu fokus pada arus kas ketika organisasi setidaknya indikator penting adalah pengembalian investasi. Berfokus pada pertumbuhan super dan mengabaikan peluang pemulihan bisnis, aplikasi praktik terbaik pengelolaan.

Versi model portofolio yang lebih kompleks adalah matriks multifaktor McKinsey dari perusahaan yang mengembangkannya atas perintah General Electric.

Evaluasi model portofolio multi-profil:

Keuntungannya dibandingkan model portofolio sederhana adalah bahwa ia memperhitungkan paling faktor-faktor penting dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan;

Dalam penerapan model ini, terdapat keterbatasan, yang meliputi kurangnya rekomendasi khusus untuk perilaku di pasar tertentu, serta kemungkinan penilaian yang subjektif dan terdistorsi oleh perusahaan terhadap posisinya.

Sumber - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PERENCANAAN STRATEGIS BYANKIN tutorial. - Ulan-Ude: Rumah Penerbit ESGTU, 2005. - 55 hal.