Evaluasi strategi adalah langkah terakhir perencanaan strategis dan berlanjut pada semua tahap implementasi strategi. Itu dapat dilakukan dengan dua cara:
Evaluasi opsi strategis khusus yang dikembangkan untuk menentukan kesesuaian, kelayakan, penerimaan, dan konsistensinya bagi organisasi;
Perbandingan hasil implementasi strategi dengan tingkat pencapaian tujuan.
Sistem penilaian yang efektif membutuhkan empat elemen utama:
1. Motivasi untuk evaluasi. Sebelum evaluasi dapat dilakukan, pemimpin organisasi harus mau mengevaluasi kinerjanya atau strategi yang ingin diterapkannya atau timnya. Keinginan ini didorong oleh kesadaran bahwa perlu untuk mencapai kecocokan antara organisasi dan strategi yang diusulkan. Ada faktor motivasi potensial lainnya: jika manajer berharap untuk menerima remunerasi tergantung pada kepatuhan indikator dengan tugas yang ditetapkan.
2. Informasi untuk evaluasi. Persyaratan lain untuk kredibilitas evaluasi adalah informasi dalam bentuk yang mudah digunakan untuk mengevaluasi strategi yang diusulkan, serta konsekuensinya setelah implementasi. Ini membutuhkan sistem yang efisien pengumpulan dan pemrosesan informasi manajemen, serta laporan yang lengkap dan andal tentang kemungkinan hasil dari strategi yang diusulkan dan hasil implementasinya.
3. Kriteria evaluasi. Strategi harus dievaluasi berdasarkan kriteria tertentu. Kriteria tersebut dapat dikelompokkan sebagai berikut:
* Urutan implementasi strategi. Strategi ditentukan oleh tujuan tingkat atas, sehingga tidak boleh mengandung tujuan tingkat bawah yang tidak sesuai dengan tingkat atas.
* Konsistensi dengan persyaratan lingkungan. Strategi harus sesuai dengan lingkungan eksternal dan perubahan kritis yang terjadi di dalamnya.
* Kelayakan strategi. Strategi tidak boleh melebih-lebihkan sumber daya yang tersedia atau menciptakan masalah yang tidak dapat dipecahkan di masa depan.
* Akseptabilitas bagi pemangku kepentingan. Strategi harus sesuai dengan harapan kelompok pendukung tertentu.
* Keuntungan dalam kaitannya dengan pesaing. Strategi harus menyediakan untuk penciptaan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif di daerah yang dipilih.
4. Keputusan berdasarkan hasil evaluasi strategi. Evaluasi itu sendiri bukanlah langkah terakhir. Ini harus memandu keputusan tentang pilihan strategi dan membantu menentukan efektivitasnya. Untuk tujuan ini, sistem tindakan korektif yang tepat harus dikembangkan berdasarkan penilaian informasi yang diberikan.
Dalam lingkungan yang berubah dengan cepat saat ini lingkungan luar dan kemampuan internal perusahaan, evaluasi efektivitas strategi yang dipilih merupakan bagian penting dari proses manajemen strategis. Tahap ini mengubahnya menjadi siklus tertutup, menjadi proses berkelanjutan yang konsisten.
Saat ini sistem lengkap tidak ada evaluasi strategi. Tidak ada posisi teoretis dan praktis yang jelas mengenai prinsip-prinsipnya.
Dalam literatur manajemen, para ekonom membedakan aspek-aspek berikut dari efektivitas strategi perusahaan Vikhansky O.S. Manajemen Strategis: Buku Ajar. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: Gardariki, 2010. - H.29.:
efisiensi internal - efisiensi dalam hal penggunaan kemampuan internal perusahaan atau dalam hal mengelola sumber daya internal;
efisiensi eksternal - efisiensi dalam hal penggunaan kemampuan eksternal perusahaan;
efisiensi keseluruhan - seperangkat efisiensi internal dan eksternal yang kompleks;
efisiensi pasar - seberapa lengkap kebutuhan konsumen dipuaskan dibandingkan dengan cara-cara alternatif untuk memuaskannya;
efisiensi target - mencerminkan ukuran pencapaian tujuan organisasi.
Untuk mengevaluasi strategi yang ada, perusahaan harus terlebih dahulu menentukan strategi apa yang dipilih. Apa pendekatan perusahaan terhadap persaingan - apakah perusahaan berusaha untuk mencapai biaya produksi terendah di industri atau berfokus pada kelompok konsumen dan ceruk pasar tertentu untuk melepaskan diri dari para pengejarnya. Poin penting lainnya adalah menentukan posisi kompetitif perusahaan dalam industri barang dan jasa tertentu - tingkat integrasi vertikal dan cakupan teritorialnya. Strategi dukungan fungsional juga harus diidentifikasi dan dianalisis di bidang produksi, pemasaran, keuangan, sumber daya tenaga kerja dan seterusnya. Studi yang cermat tentang motif untuk setiap bagian dari strategi - setiap langkah dan setiap pendekatan fungsional - juga akan membawa kejelasan esensi dari strategi saat ini.
Evaluasi efektivitas strategi dilakukan pada tiga tingkat yang berbeda - manajer individu, pada tingkat unit fungsional, pada tingkat sistem manajemen perusahaan secara keseluruhan.
Kriteria untuk mengevaluasi efektivitas seorang manajer adalah:
potensi manajer - kualifikasi, pengetahuan, keterampilan, kemampuan, sifat psikologisnya;
pekerjaan manajer - kompleksitas khas tugasnya, waktu yang dihabiskan untuk melakukan tugas-tugas tipikal;
hasil pekerjaan manajer dari semua sudut: pekerjaan individunya, kontribusinya pada indikator aparatur manajemen fungsional tempat dia bekerja, dan, akhirnya, kontribusinya pada hasil aktivitas objek manajemen yang berada di bawahnya.
Penilaian divisi fungsional perusahaan dilakukan pada empat posisi berikut:
penilaian kualifikasi personel unit. Penilaian ini merupakan penilaian rata-rata tingkat kualifikasi manajer dan spesialis yang merupakan bagian dari badan manajemen fungsional;
penilaian organisasi kerja manajerial di unit. Di sini, bentuk dan metode interaksi antara manajer unit dengan objek manajemen dan di antara mereka sendiri dievaluasi. Sebagai bagian dari prosedur ini, kelayakan kepegawaian, distribusi tugas resmi di departemen, serta aliran dokumen departemen;
penilaian teknologi kontrol. Modernitas dan efisiensi metode yang digunakan dalam manajemen, penggunaan sarana teknis dan teknologi komputer dalam proses manajemen;
evaluasi kinerja kegiatan manajemen. Penilaian ini dilakukan dengan mempertimbangkan tugas khusus yang dihadapi unit fungsional ini.
Evaluasi di tingkat manajemen perusahaan secara keseluruhan tercermin dalam serangkaian besar indikator yang digunakan untuk mencirikan kegiatannya. Metrik ini meliputi:
koefisien yang mencerminkan posisi perusahaan di pasar;
koefisien yang mencirikan efektivitas penggunaan personel perusahaan;
koefisien yang mencirikan kondisi keuangan perusahaan;
indikator yang mencirikan daya tarik investasi dari keputusan strategis.
20. Kriteria efektivitas strategi bisnis.
Untuk mengukur tujuan dan mengevaluasi kegiatan. perusahaan diperkenalkan kriteria kinerja . Indikator kinerja dapat mengukur berbagai aspek aktivitas dan dapat dinyatakan dalam unit yang berbeda (rubel, jam, bentuk alami, koefisien).
Mereka dapat menggunakan cara menilai perbuatan. seluruh perdagangan. org., dan untuk mempelajari efektivitas proses bisnis individu.
Bisa dibedakan tiga bidang utama penggunaan kriteria kinerja:
1. menghubungkan keputusan strategis dengan manajemen operasional dan membandingkan alternatif;
2. evaluasi efektivitas solusi individu dari waktu ke waktu;
3. identifikasi dan penghapusan operasi yang tidak memuaskan dengan t. rasio efisiensi-biaya.
Pilihan kriteria kinerja adalah tugas yang signifikan secara strategis; keberhasilan organisasi itu sendiri sangat tergantung pada ini. Ketika memilih kriteria, perlu untuk memilih prioritas untuk menilai situasi, jika beberapa indikator terpenuhi dan yang lainnya tidak.
Kriteria kinerja harus dikaitkan dengan waktu, tenggat waktu, dan masing-masing kelompok yang bertanggung jawab untuk mencapai indikator tertentu.
Ada yang berikut ini jenis indikator yang diperhitungkan dalam strategi:
1. indikator kepatuhan terhadap standar atau peraturan (kualitas, pangsa produk dalam negeri dalam bermacam-macam, indikator likuiditas, dll.);
2. indikator yang mencirikan kepatuhan proses bisnis dan operasi bisnis dengan tujuan perusahaan (mereka fokus pada proses dan operasi individu, sebagai suatu peraturan, efisiensi dinilai sebagai fakta pencapaian tujuan);
3. indikator waktu proses, diukur dalam istilah, hari, jam, dll.;
4. indikator biaya proses (kriteria tersebut terkait dengan perubahan dan pengeluaran sumber daya dan merupakan yang paling umum dalam praktik);
Beberapa kriteria kinerja adalah persyaratan:
Tautan ke strategi. Dalam hal ini, perusahaan dengan sengaja menolak kriteria kinerja yang tidak terkait dengan strategi pengembangan;
Indikator kinerja tidak boleh ambigu;
Kriteria kinerja harus benar-benar mencerminkan kondisi perusahaan dan kemampuannya.
Indikator kinerja tidak boleh bertentangan dan harus seimbang (tidak diperbolehkan untuk meningkatkan satu dengan mengorbankan yang lain).
21. Matriks McKinsey dan matriks "peluang-kerentanan": esensi, prinsip konstruksi, penggunaan hasil dalam mengembangkan strategi bisnis.
Matriks Peluang-Kerentanan. Hipotesis di mana matriks dibangun adalah kurva pengalaman. Itu tidak menunjukkan situasi yang sebenarnya. Sumbu Y mencerminkan laba atas ekuitas (lebih disukai), tetapi di perusahaan yang beroperasi di industri yang sama atau terkait, dimungkinkan juga untuk menggunakan indikator laba atas penjualan. Sumbu x dibalik, skala logaritmik digunakan, dan ODR ditampilkan.
Posisi setiap divisi ditempatkan dalam matriks ini, ukuran lingkaran mencirikan jumlah keuntungan. Jika informasi tentang pesaing tersedia, matriks serupa dapat dibangun di atasnya. Berdasarkan data yang dikumpulkan, zona normal ditandai - zona di mana sebagian besar unit jatuh. Untuk zona seperti itu, aturan diamati di mana peningkatan ODR mengarah pada peningkatan profitabilitas. Fitur dari matriks adalah bahwa zona normal tidak dianalisis. Tetapi dalam matriks terbalik Perhatian khusus untuk pengecualian. Alokasikan zona peluang dan kerentanan.
Zona Peluang berada di bawah zona normal dan mengasumsikan bahwa divisi, yang memiliki keunggulan signifikan atas pesaing, tidak menerima keuntungan yang tinggi. Organisasi memiliki posisi pasar yang kuat, tidak didukung oleh profitabilitas yang tinggi. Kemungkinan besar, ini menunjukkan kerja unit yang tidak efisien, dan, karenanya, ada kemungkinan untuk meningkatkan efisiensi dan menghasilkan keuntungan. Zona ini berisi cadangan pertumbuhan utama.
Kondisi di mana sulit untuk menemukan cadangan pertumbuhan:
1. jika perusahaan mendukung Murah untuk mengusir pesaing.
2. jika organisasi berada di bawah peraturan negara.
3. jika ada efek skala negatif bagi industri.
4. jika organisasi menerapkan strategi harga rendah, dengan sengaja melepaskan profitabilitas tinggi demi volume penjualan.
Zona kerentanan, di mana divisi, meskipun posisinya lemah di pasar, menerima keuntungan dan profitabilitas yang tinggi. Sebagai aturan, ini berarti bahwa profitabilitas akan menurun di masa depan.
Ada kondisi di mana jatuh ke zona kerentanan tidak berarti ancaman penurunan profitabilitas:
Jika sebuah organisasi menerapkan strategi fokus;
Jika ada skala ekonomi negatif dalam industri;
Jika sebuah organisasi memiliki kompetensi utama, pengalaman dan pengetahuan yang memungkinkan untuk bekerja lebih efisien dibandingkan pesaingnya, dalam hal ini perusahaan harus, mengapa dengan adanya kompetensi tersebut tidak memungkinkan untuk meningkatkan SDR.
Jika pemimpin pasar mempertahankan harga tinggi dan peta persaingan sudah terbentuk.
Jika pengecualian ini tidak berlaku, maka organisasi harus mengembangkan program tindakan tanpa menunggu penurunan laba dan profitabilitas.
Matriks McKinsey. Diusulkan oleh perusahaan konsultan McKinsey untuk General Electric pada akhir 1970-an.
Ini melibatkan penggantian faktor kuantitatif yang dapat diukur dari matriks BCG dengan indikator kualitatif, yang memungkinkan untuk mempertimbangkan lebih banyak faktor.
Oleh karena itu, alih-alih indikator "tingkat pertumbuhan pasar", indikator "daya tarik pasar" digunakan di sepanjang sumbu Y, dan indikator "status kompetitif perusahaan" (posisi pasar) digunakan sebagai ganti "ODR" di sepanjang sumbu X.
Masing-masing parameter ini didefinisikan sebagai rata-rata tertimbang dari perkiraan ahli dari faktor individu yang menjadi ciri parameter ini.
Untuk tarif daya tarik pasar pengikut pilihan:
Ukuran pasar (volume penjualan dalam istilah moneter dan fisik);
Ukuran segmen utama (karakteristik kelompok pelanggan utama);
diversifikasi pasar;
Kecenderungan untuk menjadi siklus;
Kepekaan pasar terhadap harga, tingkat pelayanan, perubahan faktor eksternal.
Untuk tarif posisi strategis pengikut pilihan:
Pangsa pasar organisasi;
Tingkat partisipasi organisasi dalam diversifikasi;
Sifat hubungan organisasi dengan pemasok;
Kemungkinan mempengaruhi konsumen;
Memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Prosedur untuk membangun matriks McKinsey:
1. Daya tarik industri untuk setiap SBU dinilai. Awalnya, faktor ditentukan, kemudian diberi nilai bobot (jumlah = 1). Penilaian diberikan pada masing-masing faktor untuk setiap SBU (dalam skala tertentu). Rata-rata tertimbang ditentukan (bobot yang sesuai * skor resp. dan kemudian diringkas);
2. pekerjaan serupa dilakukan untuk menentukan posisi strategis masing-masing SBU, berdasarkan hasil penilaian rata-rata tertimbang posisi kompetitif;
3. setiap SBU diposisikan dalam matriks. Menurut Ox - posisi strategis (terbalik), menurut Oy - daya tarik pasar.
Fitur Matriks: Menekan satu atau zona bye itu subjektif.
Ukuran lingkaran mencirikan jumlah pendapatan. Dalam lingkaran, sektor yang mencirikan pangsa pasar yang diduduki dipilih.
Matriks dibangun untuk sejumlah periode, panah mencerminkan arah pergeseran waktu.
Hasil yang diperoleh diinterpretasikan.
Matriks tersebut berdimensi 3x3.
1. Pelestarian dan penguatan posisi pasar dengan: berinvestasi untuk memastikan pertumbuhan pada tingkat setinggi mungkin;
konsep manajemen strategis dan fitur-fiturnya
Saat ini, manajemen strategis merupakan elemen integral dalam mengelola bisnis apa pun. bisnis yang sukses. Kesatuan pendekatan untuk definisinya belum dikembangkan sejauh ini. Dalam pengertian umum, manajemen strategis harus dipahami sebagai aktivitas mengelola pengembangan organisasi di jangka panjang. Hal ini didasarkan pada penetapan tujuan dan sasaran, serta membangun hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternal, memungkinkan untuk mencapai tujuan pengembangan yang ditetapkan dan sesuai dengan kemampuan internal perusahaan.
Objek manajemen strategis adalah perusahaan itu sendiri, area fungsionalnya, dan strateginya unit bisnis. Area subjek manajemen strategis mencakup berbagai masalah yang terkait dengan kegiatan perusahaan, potensi sumber dayanya, dan lingkungan eksternal.
Catatan 1
Tugas mendasar mengelola organisasi dari posisi manajemen strategis adalah untuk memastikan keberlanjutan pengembangan bisnis dalam jangka panjang. Pemecahan masalah ini hanya mungkin dilakukan melalui penerapan prinsip-prinsip dasar manajemen strategis, termasuk kompleksitas, konsistensi, prioritas, prospek, dan kelayakannya.
Karena manajemen strategis adalah proses manajemen, pelaksanaannya berjalan secara berurutan, melalui tahapan-tahapan tertentu. Pada tahap awal dilakukan analisis terhadap lingkungan internal perusahaan dan lingkungan eksternalnya. Selanjutnya ditentukan visi bisnis, misi dan tujuan strategisnya. Atas dasar mereka, pilihan jenis (jenis) alternatif strategis yang optimal dibuat dan pembentukan strategi itu sendiri terjadi. Selanjutnya giliran implementasi langsung dari strategi yang dipilih, yang harus disertai dengan kontrol dan evaluasi mereka. Evaluasi, pada gilirannya, menyiratkan kebutuhan untuk menentukan seberapa efektif penerapan strategi dan manajemen strategis secara keseluruhan.
Catatan 2
Manajemen strategis didasarkan pada pengembangan dan implementasi strategi pengembangan perusahaan.
strategi dalam dunia modern tidak memiliki interpretasi yang jelas. Paling sering, dianggap sebagai rencana manajemen komprehensif yang berisi kombinasi metode untuk mengatur bisnis dan melakukan persaingan, dan ditujukan untuk mencapai tujuan pengembangan organisasi.
Strategi cocok untuk beberapa klasifikasi dengan berbagai alasan. Paling sering mereka dibagi menjadi tiga kelompok sesuai dengan tingkat hierarki:
- perusahaan;
- strategi bisnis;
- fungsional.
Masing-masing kelompok memiliki karakteristik dan beban semantiknya sendiri. Dalam setiap kelompok, strategi dibagi menjadi banyak subspesies. Karakteristik umum mereka ditunjukkan pada Gambar 1.
Gambar 1. Karakteristik komparatif tingkat manajemen strategis. Author24 - pertukaran online makalah siswa
Sesuai dengan klasifikasi yang disajikan, manajemen strategis juga diterapkan pada tiga tingkat hierarki. Tingkat tertinggi adalah perusahaan-lebar, diikuti oleh bisnis dan hanya kemudian - fungsional. Semakin tinggi levelnya, semakin sulit untuk mencapai efektivitas manajemen strategis.
Evaluasi efektivitas manajemen strategis
Efektivitas manajemen strategis adalah konsep yang ambigu. Penafsirannya sangat tergantung pada tujuan penilaian dan potensi informasinya. Paling sering, efektivitas manajemen strategis dirasakan dan, karenanya, dievaluasi dari dua posisi:
- sebagai kemajuan yang konsisten dan inti menuju pencapaian sasaran strategis pengembangan usaha yang telah ditetapkan;
- sebagai hasilnya, pertumbuhan laba dan peningkatan kepuasan pelanggan ditunjukkan.
Dalam kasus pertama, kita berbicara tentang tingkat pencapaian tujuan yang ditetapkan dalam kerangka strategi yang dikembangkan dalam proses implementasinya. Dalam kasus kedua, itu berarti secara langsung efisiensi ekonomi, ditentukan oleh kelebihan hasil yang diperoleh selama implementasi strategi atas biaya implementasi praktisnya. Dengan demikian, efektivitas manajemen strategis dapat mengambil penilaian kuantitatif dan kualitatif.
Indikator efektivitas manajemen stratejik tercermin secara langsung pada indikator penerapan berbagai level strategi perusahaan. Indikator tersebut dapat berupa peningkatan volume penjualan, peningkatan laba, peningkatan kualitas layanan dan layanan pelanggan, pengenalan teknologi produksi baru, perluasan jaringan cabang, dll.
Efektivitas sistem manajemen strategis ditentukan oleh sejumlah parameter. Pertama-tama, kita berbicara tentang memberikan pandangan yang komprehensif dan sistematis tentang organisasi, potensi internal dan lingkungan eksternal. Penerapan manajemen strategis memfasilitasi proses pengambilan keputusan melalui penggunaan pendekatan, metode, dan konsep khusus untuk pengumpulan informasi dan pemrosesannya.
Keuntungan penting menggunakan pendekatan strategis dalam manajemen adalah untuk memastikan koordinasi dan komunikasi antara berbagai divisi dan unit bisnis perusahaan. Akhirnya, dengan memungkinkan untuk mengantisipasi tren perkembangan bisnis, manajemen strategis memungkinkan untuk membuat pilihan yang tepat dari perspektif jangka panjang dan secara efektif mengoordinasikan sumber daya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Berbicara tentang efektivitas manajemen strategis, kita tidak boleh lupa bahwa manajemen strategis bisnis tidak dapat direduksi menjadi serangkaian prosedur dan skema rutin yang sederhana. Itu selalu merupakan proses kompleks yang membutuhkan partisipasi sampai batas tertentu dari semua anggota organisasi.
Bagaimanapun, indikator utama efektivitas manajemen strategis selalu perkembangannya dan sejauh mana tujuan tercapai, dan kunci untuk setiap bisnis yang efisien dianggap sebagai strategi.
Peningkatan efisiensi IC, serta pengelolaan kompleks, dilakukan pada tiga tingkatan: manajerial, korporat dan di tingkat perusahaan.
Efisiensi yang diperoleh SC sebagai hasil dari aktivitasnya tergantung pada banyak komponen dan ditentukan sesuai dengan fungsi tujuan
, kamu® → maksimal ,
di mana V- opsi untuk pengembangan kompleks;
X - eksternal dan faktor internal pengaruh yang mempengaruhi pembentukan sistem manajemen strategis;
P- potensi akumulasi perusahaan kompleks;
R- sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan investasi dan konstruksi;
Q – volume produk yang diproduksi oleh Inggris, ribuan rubel;
Saya– investasi yang menarik;
TETAPI - situasi lingkungan eksternal di mana perusahaan Inggris beroperasi.
Menilai seberapa berhasil kegiatan tersebut dilaksanakan strategi investasi di tingkat atas, membantu menghitung indikator efisiensi regional dan mengidentifikasi cara untuk meningkatkannya.
Indikator efisiensi sektoral dan regional dari suatu proyek tertentu meliputi:
tanpa diskon:
batas pemasukan;
periode pengembalian;
Indeks profitabilitas biaya;
Kelayakan finansial proyek strategi investasi;
Kebutuhan dana tambahan;
dengan diskon:
Total akumulasi nilai pendapatan yang didiskontokan;
nilai bersih sekarang,
Rasio efisiensi investasi,
Payback period, dengan mempertimbangkan diskon,
Indeks profitabilitas,
indeks pengembalian investasi,
Kebutuhan pembiayaan tambahan, dengan mempertimbangkan diskon.
Total akumulasi nilai pendapatan yang didiskon(PV) dan nilai bersih sekarang(NPV) masing-masing dihitung dengan rumus
; (2.29)
, (2.30)
di mana r- Nilai diskon;
IC- jumlah investasi dalam proyek;
k – tahun dimana NPV dihitung.
Ketika meramalkan pendapatan menurut tahun, perlu untuk memperhitungkan, jika mungkin, semua jenis pendapatan, baik industri maupun non-produktif, yang mungkin terkait dengan proyek ini. Sehingga apabila pada akhir masa pelaksanaan proyek direncanakan akan menerima dana berupa nilai sisa peralatan atau pelepasan part modal kerja, mereka harus dicatat sebagai pendapatan periode masing-masing.
Jika proyek tidak melibatkan investasi satu kali, tetapi investasi sumber daya keuangan yang konsisten m tahun, maka rumus untuk menghitung NPV dimodifikasi sebagai berikut:
, (2.31)
di mana saya- prediksi tingkat inflasi rata-rata.
Dibawah laba atas indeks investasi (IRR) memahami nilai faktor diskon di mana NPV proyek adalah nol:
IRR = r, di mana NPV = f(r) = 0. (2.32)
Arti IRR menunjukkan tingkat pengeluaran relatif maksimum yang diperbolehkan yang dapat dikaitkan dengan proyek tertentu. Misalnya, jika proyek dibiayai seluruhnya dengan pinjaman dari bank komersial, maka nilainya IRR menunjukkan batas atas tingkat suku bunga bank yang dapat diterima, yang kelebihannya membuat proyek tidak menguntungkan.
Untuk menentukan nilai IRR metode iterasi berturut-turut diterapkan menggunakan nilai faktor diskonto yang ditabulasi. Untuk melakukan ini, menggunakan tabel, dua nilai faktor diskon dipilih r 1 <r 2 sehingga dalam interval ( r 1 ,r 2) fungsi NPV=f(r) mengubah nilainya dari "+" menjadi "-" atau dari "-" menjadi "+". Selanjutnya, terapkan rumus
, (2.33)
di mana r 1 - nilai faktor diskon yang ditabulasi, di mana f(r 1)>0 (f(r 1)<0);
r 2 - nilai faktor diskon yang ditabulasi, di mana f(r 2)<0 (f(r 2)>0).
Akurasi perhitungan berbanding terbalik dengan panjang interval ( r 1 , r 2), dan aproksimasi terbaik menggunakan nilai tabulasi dicapai ketika panjang interval minimal (sama dengan 1%), yaitu. r 1 dan r 2 – paling dekat satu sama lain nilai koefisien diskon yang memenuhi kondisi (dalam hal mengubah tanda fungsi dari "+" menjadi "-"):
r 1 - nilai faktor diskon yang ditabulasi, meminimalkan nilai positif dari indikator NPV, mis. f(r 1)=min r{f(r)>0};
r 2 - nilai faktor diskon yang ditabulasi, memaksimalkan nilai negatif dari indikator NPV, mis. f(r 2)=maks r{f(r)<0}.
Dengan saling mengganti koefisien r 1 dan r 2, kondisi serupa ditulis untuk situasi ketika fungsi berubah tanda dari "–" menjadi "+".
Algoritma perhitungan periode pengembalian (PP) tergantung pada keseragaman distribusi pendapatan yang diproyeksikan dari investasi. Jika pendapatan didistribusikan secara merata selama bertahun-tahun, maka periode pengembalian dihitung dengan membagi biaya satu kali dengan jumlah pendapatan tahunan yang harus dibayar. Saat menerima bilangan pecahan, bilangan itu dibulatkan ke atas ke bilangan bulat terdekat. Jika keuntungan didistribusikan secara tidak merata, maka periode pengembalian dihitung dengan menghitung secara langsung jumlah tahun di mana investasi akan dilunasi dengan pendapatan kumulatif. Rumus umum untuk menghitung indikator PP adalah:
PP=n, di mana. (2.34)
Indeks profitabilitas (PI) dihitung dengan rumus
. (2.35)
Rasio efisiensi investasi(AR) dihitung dengan membagi rata-rata keuntungan tahunan PN pada nilai rata-rata investasi (koefisien diambil sebagai persentase). Investasi rata-rata ditemukan dengan membagi jumlah awal investasi modal dengan dua, jika diasumsikan bahwa setelah berakhirnya proyek yang dianalisis, semua biaya modal akan dihapuskan; jika nilai sisa atau sisa diperbolehkan ( R.V.), maka estimasinya harus dihilangkan.
. (2.36)
Indikator ini dibandingkan dengan rasio pengembalian modal di muka, dihitung dengan membagi total laba bersih perusahaan dengan jumlah total dana yang dikeluarkan untuk kegiatannya (hasil dari saldo bersih rata-rata).
Untuk menghitung indikator efisiensi regional, digunakan metode efek kumulatif untuk periode penagihan proyek investasi ( uang tunai- mengalir). Teknik ini adalah sebagai berikut:
1. Arus kas dari aktivitas operasi dihitung berdasarkan tahun penggunaan proyek investasi.
2. Neraca kegiatan investasi dihitung sebagai penjumlahan aljabar arus masuk dan arus keluar dana akibat pelaksanaan proyek investasi.
3. Dasar pengenaan pajak dan pengurangan pajak dihitung untuk setiap periode penggunaan proyek investasi.
4. Besarnya angsuran tahunan untuk melunasi pinjaman dihitung.
5. Total saldo arus kas dari aktivitas investasi dan operasi dihitung untuk setiap tahun penggunaan proyek investasi.
6. Saldo akumulasi arus kas dari aktivitas operasi dan investasi dihitung secara akrual, dimulai dari “tahun nol”, saat biaya investasi dikeluarkan, dan berakhir dengan tahun terakhir penggunaan proyek investasi.
7. Efek kumulatif dihitung untuk seluruh periode penggunaan proyek investasi.
di mana En i adalah efek total dari kegiatan operasi dan investasi untuk setiap tahun tertentu dari proyek investasi, gosok.
, (2.38)
di sini d i - laba bersih dari aktivitas operasi untuk saya tahun penggunaan proyek investasi, termasuk jumlah laba bersih dan penyusutan, rubel;
DARI ki- keseimbangan arus masuk dan arus keluar untuk setiap tahun kegiatan investasi perusahaan, gosok.
Efek total dari kegiatan operasi dan investasi, atau pendapatan bersih dari pelaksanaan proyek investasi, termasuk jumlah laba bersih dan penyusutan dikurangi biaya investasi. Dalam hal ini, laba bersih dihitung sebagai selisih antara laba dari aktivitas operasi dan jumlah pajak yang dibayarkan dari laba ke anggaran.
Jumlah investasi per 1 gosok. produk jadi
K inv = IC/ V, gosok. (2.39)
Indikator di atas digunakan untuk mengevaluasi efektivitas satu proyek, yaitu. efisiensi tingkat perusahaan.
Untuk tingkat korporasi, efisiensi diartikan sebagai efisiensi total pelaksanaan semua proyek dalam kerangka strategi investasi untuk konsolidasi perusahaan konstruksi.
Selain itu, untuk menilai efektivitas strategi investasi di tingkat korporasi, digunakan indikator - tingkat pertumbuhan efisiensi produksi E. pertumbuhan
Keuntungan E = 
,
%, (2.40)
dimana C saya - harga satu unit volume konstruksi;
TETAPI saya 1 - volume produksi perusahaan konstruksi setelah pelaksanaan proses investasi;
SEBUAH saya 0 - volume produksi perusahaan konstruksi sebelum pelaksanaan proses investasi;
DARI saya o , C saya 1 - biaya produksi perusahaan kompleks konstruksi, masing-masing, sebelum dan sesudah pelaksanaan proyek investasi;
N- jumlah perusahaan yang termasuk dalam kompleks konstruksi;
, - koefisien efisiensi produksi dari jenis produk yang terpisah dari satu perusahaan di Inggris, masing-masing, setelah dan sebelum penerapan satu ukuran investasi. Faktanya, koefisien ini mencerminkan profitabilitas produksi jenis produk tertentu.
Mari kita kembali ke indikator kinerja untuk tingkat manajemen.
Total efek ekonomi untuk wilayah sama dengan jumlah indikator efisiensi regional dari setiap proyek investasi yang dilaksanakan dalam kerangka strategi pembangunan.
E reg = , (2.41)
di mana Ereg – efek ekonomi total untuk wilayah tersebut, gosok.;
Reg saya – efisiensi regional saya-proyek investasi, gosok.;
n – jumlah proyek investasi yang dilaksanakan di daerah sebagai bagian dari strategi investasi.
Indikator efisiensi wilayah mencerminkan efektivitas langkah-langkah strategi investasi dari sudut pandang wilayah masing-masing, dengan mempertimbangkan dampak pelaksanaan proyek investasi yang direncanakan pada kegiatan perusahaan di wilayah tersebut, situasi sosial dan lingkungan di wilayah tersebut. , dan pendapatan dan belanja APBD.
Penghitungan indikator dasar efisiensi wilayah melibatkan pertimbangan eksternalitas - konsekuensi ekonomi dan non-ekonomi yang timbul di lingkungan eksternal selama produksi barang, tetapi tidak tercermin atau tidak sepenuhnya tercermin dalam harga pasarnya, serta barang-barang milik umum - beberapa karya, produk, atau layanan, yang konsumsinya oleh satu entitas tidak mencegah konsumsinya oleh entitas lain.
Saat menghitung perkiraan indikator efisiensi regional, penerimaan kas dari aktivitas operasi dihitung berdasarkan volume penjualan dan biaya produk. Selain itu, arus kas dari aktivitas operasi memperhitungkan efek eksternal, misalnya, peningkatan atau penurunan pendapatan organisasi pihak ketiga dan populasi, karena konsekuensi proyek. Eksternalitas meliputi eksternalitas dan barang publik.
Efek E d tambahan yang diperoleh di industri terkait, serta E s sosial dan efek E d lingkungan diperhitungkan hanya di wilayah tersebut.
Penilaian produk manufaktur dan sumber daya yang dikonsumsi dilakukan dengan mempertimbangkan karakteristik wilayah.
Saat menghitung indikator efisiensi sektoral, direkomendasikan untuk mempertimbangkan bahwa perusahaan yang berpartisipasi dalam pelaksanaan proyek investasi dapat menjadi bagian dari struktur yang lebih luas: industri atau sub-sektor ekonomi nasional, kumpulan perusahaan yang membentuk rantai teknologi tunggal, keuangan dan kelompok industri, kepemilikan atau kelompok perusahaan.
Total efisiensi regional E reg dihitung dengan rumus
, (2.42)
di mana n– jumlah proyek investasi yang dilaksanakan dalam kerangka strategi investasi. Untuk perusahaan dalam kerangka strategi investasi, efektivitas pelaksanaannya adalah jumlah efek dari kegiatan masing-masing perusahaan konstruksi yang merupakan bagian dari Inggris. Evaluasi efektivitas penerapan strategi investasi dihitung dengan menggunakan indikator sebagai berikut.
Faktor intensitas investasi konstruksi mencirikan rasio investasi di sektor non-bangunan dan di industri konstruksi.
Kke dalam=(Saya- Sayahalaman)/ Sayahalaman, (2.43)
di mana Saya– volume investasi bruto dalam perekonomian daerah;
Sayahalaman– volume investasi dalam pengembangan IC, gosok.
Tingkat penyerapan investasi menunjukkan volume investasi konstruksi per unit pertumbuhan produksi.
Saya osv = Saya st R /(Vi- Vo) , gosok., (2.44)
di mana Sayahalaman- volume investasi di kompleks konstruksi wilayah; menggosok.;
Vi, VHai- volume produksi perusahaan dari kompleks konstruksi, masing-masing, setelah dan sebelum penerapan langkah-langkah strategi investasi.
Selain itu, untuk menilai efektivitas penerapan strategi pembangunan digunakan beberapa indikator absolut tambahan, seperti efek sosial, yang dinyatakan dalam jumlah lapangan kerja baru, penciptaan tempat tidur tambahan di rumah sakit, tempat mahasiswa di sekolah menengah, tempat di klub dan pusat budaya, tempat di lembaga prasekolah, kunjungan per shift di poliklinik, jumlah keluarga yang telah meningkatkan kondisi kehidupan mereka.
Efek ekonomi integral dari penerapan strategi investasi untuk daerah E adalah.
E adalah = E un saya× Q saya, (2.45)
dimana Eis adalah efek ekonomi integral dari implementasi strategi investasi di daerah, gosok.
e ip saya – dampak ekonomi dari implementasi saya acara -th dari strategi investasi, gosok.
Q saya– bagian investasi dalam saya-Peristiwa dalam total investasi dalam pembangunan.
Efek ekonomi bagi investor ditentukan dengan menggunakan metode uang tunai- mengalir dan diperhitungkan dalam rencana bisnis proyek investasi.
Dengan demikian, sistem indikator efektivitas penerapan strategi investasi pada tingkat manajemen yang berbeda telah terbentuk (Tabel 2.4).
Tabel 2.4
Sistem indikator kinerja untuk penerapan strategi investasi pada tingkat manajemen yang berbeda
|
Tingkat manajemen |
Indeks |
Penamaan |
Rumus |
|
|
tingkat teritorial |
Efisiensi regional saya acara th |
Reg |
|
|
|
Efek ekonomi integral dari penerapan strategi investasi untuk daerah |
E adalah \u003d E ip i × Q saya |
|||
|
Total efek ekonomi untuk wilayah |
Ereg |
Ereg = , |
||
|
Faktor intensitas investasi konstruksi |
ke dalam =(Saya- Saya halaman )/ Saya halaman |
|||
|
Tingkat penyerapan investasi |
K osv = Sayahalaman/(Vi- Vo) |
|||
|
tingkat perusahaan |
Tingkat pertumbuhan efisiensi produksi |
lagi |
lagi =
|
|
|
Tingkat perusahaan |
Efek kumulatif bersih dari pelaksanaan proyek (nilai sekarang bersih) |
|
||
|
Total akumulasi nilai pendapatan yang didiskon |
|
|||
|
Indeks pengembalian investasi |
|
|||
|
Periode pengembalian |
PP=n, di bawah mana . |
|||
|
Jumlah investasi per 1 gosok. produk jadi |
K inv |
K inv =IC/ V |
||
|
Indeks profitabilitas |
|
|||
|
Rasio efisiensi investasi |
|
Ada dua cara untuk meningkatkan efisiensi perusahaan konstruksi sebagai komponen utama dari kompleks konstruksi: dengan mengurangi kerugian dan dengan melepaskan cadangan tambahan. Ada dua jenis kerugian: sementara dan mahal.
Cara utama untuk mengurangi kerugian sementara dengan menerapkan strategi investasi menggunakan alat kebijakan investasi
Pertimbangkan opsi utama untuk pengembangan perusahaan (Gbr. 2.12):
1. Opsi B-1, “pengembangan yang tidak efisien”. Dalam opsi ini, periode konstruksi akan terdiri dari waktu konstruksi normatif yang ditetapkan dalam proyek bisnis, t norma, waktu kerugian yang juga diperhitungkan dalam proyek bisnis, t keringat, dan total kerugian waktu S t pot, yang diperoleh berdasarkan kondisi opsi ini, mis. kondisi krisis aktivitas dan ketidakseimbangan semua faktor yang mempengaruhi efisiensi organisasi konstruksi.
Dengan demikian, periode konstruksi akan sama dengan:
T=t norma + t keringat + S t keringat. (2.46)
2. Opsi B-2, “pembangunan yang kurang efektif”. Dalam opsi ini, periode konstruksi akan terdiri dari waktu konstruksi standar yang ditetapkan dalam proyek bisnis, t norma, waktu kerugian, juga diperhitungkan dalam proyek bisnis, t keringat, dan kehilangan total waktu S t keringat yang timbul dari fakta bahwa pengembangan perusahaan bersifat lokal, karena interaksi yang lemah antara lingkungan PCF dengan lingkungan FPV dan hampir tidak adanya interaksi dengan lingkungan internal perusahaan, St sweat =S t tidak konsisten
Dalam opsi ini, periode konstruksi sama dengan:
T=t norma + t keringat + S t ketidakcocokan (2.47)
3. Opsi B-3, "pembangunan berkelanjutan". Dalam opsi ini, periode konstruksi akan terdiri dari waktu konstruksi standar yang ditetapkan dalam proyek bisnis, t norma, dan waktu kerugian, juga diperhitungkan dalam proyek bisnis, t norma.
T=t norma + t keringat. (2.48)
4. Opsi B-4, "pengembangan maksimal." Dalam opsi ini, periode konstruksi sama dengan waktu konstruksi standar yang ditetapkan dalam proyek bisnis, t norma. Dengan demikian, bahkan cadangan waktu tambahan muncul karena pengurangan kerugian yang direncanakan. t keringat.
T=tnorma.(2.49)
Seperti dapat dilihat pada gambar, waktu konstruksi yang berbeda dalam opsi yang berbeda dengan periode pengembalian yang sama memberikan waktu yang berbeda untuk efek dan, akibatnya, jumlah pendapatan yang berbeda dari proyek. Si.
Jumlah S 4 akan menjadi maksimum, S 1 adalah minimal.
Efek pengurangan kerugian waktu E t terjadi ketika membandingkan S berbagai pilihan dengan S pilihan ideal S 4=S maks.
Et= Smaks –Si.
S 3 ® Smaks.
Beras. 2.12. Siklus hidup objek konstruksi dengan berbagai opsi untuk pengembangan perusahaan
Cara utama untuk mengurangi kerugian sementara melalui kebijakan investasi adalah sebagai berikut:
1. Pembentukan mekanisme legislatif untuk meminimalkan waktu tempuh dana dari investor ke pelaksana proyek.
2. Akuntansi untuk semua kemungkinan kerugian pada tahap desain bisnis.
3. Memperhatikan faktor-faktor yang berdampak langsung dan tidak langsung dalam pengembangan program penanaman modal.
4. Distribusi dana investasi yang kompeten antar industri. Jika kondisi ini terpenuhi, FCF akan berdampak positif bagi perkembangan industri konstruksi.
Cara utama untuk mengurangi biaya melalui penggunaan alat kebijakan investasi
Pada tahap desain
1. Adanya infrastruktur yang dikembangkan untuk pembentukan kebijakan investasi berimplikasi pada optimalisasi proses perencanaan bisnis. Penggunaan mekanisme perencanaan bisnis yang mapan dalam kondisi wilayah tertentu dapat mengurangi waktu untuk satu proyek, oleh karena itu, mengurangi harga desain bisnis, meningkatkan kepercayaan investor terhadap kualitas proyek. Ini akan mengurangi waktu untuk membuat keputusan investasi (efek D S cf yang timbul selama pelaksanaan proyek karena perubahan kondisi eksternal, misalnya tingkat inflasi, tarif pajak, dll dibandingkan dengan yang diprediksi).
2. Studi tentang kemungkinan objek pembiayaan dalam kerangka program investasi memungkinkan Anda untuk memiliki informasi yang paling akurat tentang objek investasi dan, oleh karena itu, menggunakan alat dan jenis kegiatan investasi yang lebih efektif (efek D S inf).
Pada tahap proyek
Penggunaan mekanisme penjaminan pemerintah daerah dan mekanisme penjaminan negara akan memungkinkan:
1) terlibat dalam organisasi konstruksi proses investasi yang stabil, tetapi tidak memiliki jumlah agunan yang diperlukan untuk pinjaman (efek D S gar);
2) menarik investor tambahan untuk proses investasi dengan persyaratan yang lebih menguntungkan bagi pelaksana proyek, penyediaan layanan perbankan tambahan, pinjaman pada tingkat bunga yang lebih rendah (efek D S tambahkan, D S persen).
Tahap pengembalian
Penciptaan program investasi yang ditargetkan akan secara signifikan memperluas dan menemukan pasar penjualan baru, mis. mendapatkan efek D S Sabtu, dengan adanya permintaan, dengan mencapai kapasitas maksimum untuk mengurangi periode pengembalian proyek (efek D ST OKE).
Dampak kompleks dari komponen utama kebijakan investasi akan memberikan efek yang tidak terpisahkan dari implementasi kebijakan investasi E inv.
E inv =+ D S Duduk + D STOke+ D S persen + D S Menikahi + D S inf. (2.50)
Pengembangan dan penerapan komponen baru dari kebijakan investasi yang efektif akan membawa perubahan ke arah peningkatan efek integral dan, sebagai hasilnya, akan berdampak positif pada keseluruhan kompleks konstruksi secara keseluruhan.
| Sebelumnya |
- 5.1 Indikator kinerja manajemen strategis
- 5.2 Evaluasi efektivitas pengembangan tenaga pengajar
- 5.3 Indikator kinerja organisasi pendidikan
Indikator kinerja manajemen strategis
Kartu Skor Strategis
Indikator kinerja - ini adalah karakteristik kuantitatif atau kualitatif, yang menentukan tingkat kepatuhan hasil berfungsinya organisasi pendidikan dengan tujuan dan kriteria strategis yang ditetapkan.
Kriteria efisiensi - ini merupakan syarat atau syarat yang harus dipenuhi oleh nilai indikator efektivitas organisasi manajemen strategis.
Sistem indikator strategis dibangun sesuai dengan skema berikut (Gambar 5.1).
Gambar 5.1 - Skema penentuan indikator manajemen strategis
Langkah pertama menuju definisi indikator adalah definisi tujuan strategis organisasi pendidikan secara keseluruhan, pengembangan tugas. Pengembang strategi perlu mendefinisikan hierarki tujuan dan membangun pohon tujuan, mengembangkan target dan kriteria. Algoritma untuk pengembangan indikator strategis semacam itu dilakukan di seluruh organisasi pendidikan dan untuk setiap substrat dari tingkat yang berbeda.
Seperangkat kriteria sasaran untuk setiap indikator pendidikan adalah seperangkat nilai kuantitatif yang direncanakan dari parameter selama periode waktu tertentu. Justifikasi tujuan, indikator dan kriteria target yang dipilih dapat mendorong manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Indikator tujuan - ini adalah metrik pencapaian yang mencerminkan kemajuan menuju tujuan strategis. Karena strategi adalah rencana umum dan tidak terperinci dari beberapa kegiatan yang mencakup jangka waktu yang panjang, cara untuk mencapai tujuan yang kompleks, indikator strategi menyiratkan tindakan tertentu yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan menunjukkan bagaimana strategi akan diterapkan. di tingkat operasional. Mempertimbangkan indikator berbagai tahap pengembangan strategi (tabel 5.1).
Tabel 5.1
Indikator Tahap Pengembangan Strategi_
|
Indikator |
Tahapan strategi |
|
|
Global indikator |
Pernyataan misi. Pernyataan misi menjelaskan, dalam satu atau dua kalimat, status yang ingin dicapai organisasi, mengapa itu ada, dan hasil akhir apa yang ingin dicapai. Bahasa dalam pernyataan misi biasanya diungkapkan dengan menggunakan kata kerja infinitif (untuk meningkatkan, meningkatkan, dll), misi harus mengidentifikasi masalah atau kondisi apa pun yang akan diubah. |
|
|
Indikator kekhasan organisasi pendidikan |
Visi tujuan organisasi pendidikan ini dituangkan dalam rencana strategis. Visi mengandung karakteristik atau fungsi tertentu yang akan menentukan keadaan masa depan organisasi. Visi strategis digunakan |
|
Indikator |
Tahapan strategi |
|
|
untuk memotivasi staf, menginspirasi mereka dan berkontribusi pada pencapaian strategi. |
||
|
Kinerja organisasi dibandingkan dengan kriteria evaluasi |
Analisis Kesenjangan |
Prosedur mengevaluasi "kesenjangan" antara status organisasi saat ini dan keadaan ideal yang diinginkan. Analisis menentukan apa yang perlu dilakukan untuk menutup kesenjangan. |
|
Indikator analisis PEST, tren perkembangan industri pendidikan |
Analisis eksternal |
Indikator memungkinkan Anda untuk mengembangkan analisis data terperinci di pasar layanan pendidikan, menggunakan perkiraan berdasarkan tren saat ini untuk melihat masalah atau peluang di masa depan. Mengumpulkan informasi untuk mengembangkan visi strategis dan menentukan tujuan strategis keseluruhan yang akan memandu rencana aksi. |
|
Indikator analisis multivariat |
Analisis internal |
Informasi yang dikumpulkan dengan memindai lingkungan internal bersifat umum dan memberikan pemahaman tentang proses yang terjadi dalam organisasi. |
|
Indikator strategi. |
Pengembangan strategi berdasarkan data analisis SWOT dan SPACE |
Indikator tersebut digunakan sebagai dasar untuk menentukan strategi. Prosedur memungkinkan untuk mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan organisasi dan menghubungkannya dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal, menentukan posisi organisasi di pasar layanan pendidikan. |
|
Indikator tujuan, sumber daya dan prioritas waktu |
Program "Strategi organisasi pendidikan" |
Indikator digunakan untuk menetapkan tujuan program individu (substrategi), strategi organisasi secara keseluruhan, mengalokasikan sumber daya, menentukan tahapan pelaksanaan strategi dan kegiatan pengendalian. |
Untuk indikator global mencakup tujuan strategis umum organisasi pendidikan profesional, misi atau konsep strategis, keinginan untuk pengembangan dan peningkatan, orientasi nilai, sumber daya. Misi tersebut mencerminkan orientasi sektoral layanan pendidikan.
Indikator visi strategis mencerminkan kekhususan organisasi pendidikan profesional, perbedaannya dari yang lain, fitur fungsional dari proses pedagogis dan organisasi masa depan dan keadaan organisasi di mana ia akan berada setelah periode waktu yang strategis.
Kinerja organisasi dibandingkan dengan kriteria evaluasi mencerminkan data pemantauan internal dan eksternal, masalah-masalah itu, yang solusinya tidak dapat ditunda. Perbedaan antara tahap strategi ini dan analisis lingkungan internal adalah bahwa pekerjaan tersebut bersifat proaktif dan ditujukan untuk mengidentifikasi kekurangan dan memenuhi instruksi pendiri untuk menghilangkannya.
Indikator analisis lingkungan eksternal menggambarkan keadaan organisasi dalam kaitannya dengan pasar jasa pendidikan dan faktor-faktor politik, ekonomi, teknologi dan sosial yang mempengaruhi organisasi pendidikan. Indikator-indikator ini termasuk tren umum dalam pendidikan di Rusia.
Indikator analisis multivariat lingkungan internal mencerminkan kekuatan dan kelemahan organisasi pendidikan. Proses mengidentifikasi mereka disebabkan oleh kebutuhan untuk memahami sumber daya apa yang tidak terlibat, di mana organisasi telah berhasil dan di mana ia gagal.
Indikator strategi - itu adalah data yang diperlukan untuk pembentukan pembangunan jangka panjang. Sejumlah besar pekerjaan dalam melakukan analisis SWOT dan SPACE akan terbayar dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang perlu dilakukan, tindakan apa yang harus diambil. Hanya peramalan ilmiah tentang tindakan yang dapat mendukung strategi yang lengkap.
Indikator tujuan, sumber daya dan prioritas waktu - Ini adalah indikator perencanaan strategis. Mereka menjawab pertanyaan: tujuan apa yang perlu dicapai, tindakan apa yang harus diambil, sumber daya apa yang tersedia atau dijanjikan untuk ini, dan dalam kerangka waktu apa tindakan yang direncanakan harus diselesaikan.
Di antara indikator utama organisasi pendidikan, yang mencerminkan efektivitas organisasinya, hal-hal berikut harus disebutkan:
- 1 Indikator akreditasi dan perizinan, yaitu kesesuaian dengan jenis dan jenis organisasi pendidikan pendidikan menengah kejuruan, tingkat pemenuhan tugas negara dan pencapaian angka kontrol penerimaan.
- 2 Indikator mutu pendidikan.
- 3 Tingkat pekerjaan lulusan.
Tabel 5.2 menyajikan bentuk indikator pembelajaran pemenuhan digit cek penerimaan, dipecah berdasarkan tahun.
Tabel 5.2
Tarif masuk, dirinci berdasarkan tahun _
Analisis semacam itu akan memungkinkan pelacakan dinamika penerimaan dengan berbagai indikator dan kelompok pelamar yang berbeda. Tentukan apa yang telah berubah selama 3-5 tahun terakhir di bidang penerimaan pelamar, telusuri tren dan lihat gambaran yang jelas tentang permintaan akan spesialisasi yang ditawarkan.
Kualitas pendidikan- indikator keberhasilan yang paling penting dan yang paling penting, tulang punggung tugas dan arah sistem manajemen organisasi pendidikan.
Mutu pendidikan dipahami sebagai seperangkat sifat dan karakteristik esensial dari hasil pendidikan yang dapat memenuhi kebutuhan lulusan, masyarakat, dan pemberi kerja.
Indikator utama kualitas kerja organisasi pendidikan profesional adalah pekerjaan lulusan dan orientasi profesional mereka selanjutnya.
Menetapkan indikator strategi bukanlah proses linier. Untuk memetakan indikator mana yang paling penting, kita perlu mempertimbangkan bobotnya dalam hal melacak proses-proses yang benar-benar bermakna dan transformatif.
Pertimbangkan indikator akreditasi negara dari organisasi pendidikan pendidikan kejuruan menengah, yang ditentukan oleh Perintah Kementerian Pendidikan Federasi Rusia tertanggal 06-04-98 No. 875 "Tentang akreditasi negara dan sertifikasi organisasi pendidikan" dan menghubungkannya dengan yang sasaran strategis yang dapat ditetapkan dalam organisasi pendidikan profesi (tabel 5.3).
Tabel 5.3
Indikator dan tujuan strategis organisasi pendidikan
|
Indikator |
Tujuan strategis |
|
Indikator 1. Struktur pelatihan personel pada program pendidikan profesi utama pendidikan kejuruan menengah. |
Kesesuaian struktur pelatihan personel dengan jenis dan jenis organisasi pendidikan. |
|
Indikator 2. Program pendidikan profesi suatu organisasi pendidikan dalam spesialisasi pendidikan kejuruan menengah. |
Kepatuhan dengan persyaratan Standar Pendidikan Negara Federal dalam proses pembelajaran. |
|
Indikator 3. Kualitas pelatihan lulusan. |
Pelatihan lulusan berkualitas tinggi, dikonfirmasi oleh pemberi kerja. |
|
Indikator 4. Informasi dan dukungan teknis proses pendidikan. |
Dukungan informasi dan teknis tidak lebih rendah dari tahun-tahun sebelumnya. |
|
Indikator 5. Komposisi tenaga pengajar. |
Mencapai stabilitas tim, kualifikasi guru yang tinggi, menarik pekerja paruh waktu dari kalangan spesialis yang bekerja di lapangan. |
|
Indikator 6. Karya edukatif-metodis, ilmiah-metodis dan eksperimental. |
Pekerjaan pendidikan, metodologis dan eksperimental berkualitas tinggi, dikonfirmasi oleh kesimpulan para ahli eksternal. |
|
Indikator 7. Pendidikan profesi tambahan dilaksanakan pada lembaga pendidikan pendidikan menengah kejuruan. |
Aktivasi kegiatan untuk mengembangkan sistem pendidikan tambahan yang memenuhi persyaratan pasar layanan pendidikan. |
|
Indikator 8. Bimbingan karir dan seleksi pelamar. |
Berbagai bentuk pekerjaan bimbingan karir di antara siswa dan pelamar. |
|
Indikator 9. Permintaan dan penyerapan tenaga kerja lulusan. |
Pekerjaan penuh lulusan di pasar tenaga kerja sesuai dengan spesialisasi atau profesi yang diterima. |
Kriteria dan indikator efektivitas organisasi suatu organisasi pendidikan meliputi kelompok: produktivitas, kualitas, efektivitas, kepuasan, daya saing (competitiveness), pengembangan (Gambar 5.2).
Mari kita pertimbangkan indikator kinerja yang ditentukan oleh pendekatan ilmiah untuk menilai efektivitas manajemen strategis dari sudut pandang peneliti manajemen.
- 1 Untuk memastikan efektivitas manajemen strategis, perhatian khusus diberikan pada inovasi, kualitas, daya saing, dan tingkat layanan pelanggan.
- 2 Pendekatan tujuan menekankan peran pencapaian tujuan sebagai ukuran kinerja organisasi. Keberhasilan pencapaian tujuan strategis dan pemecahan masalah menunjukkan keberhasilan berfungsinya organisasi, yaitu efektivitasnya.
- 3 Pendekatan sistem. Penekanannya adalah pada lingkungan eksternal organisasi dan keseimbangan antara elemen-elemen sistem manajemen: input, transformasi, dan output. Efisiensi manajemen mencerminkan adaptasi sistem yang dipelajari dengan kondisi sistem tingkat yang lebih tinggi di mana ia menjadi bagiannya (industri secara keseluruhan).
- 4 Pendekatan sinergis menekankan peran efek penggabungan substrat. Sub-strategi organisasi konsisten satu sama lain, saling melengkapi dan selaras sehubungan dengan periode waktu di mana sub-strategi ini direncanakan. Keterkaitan substrat memberikan penggandaan upaya selama implementasi strategi secara keseluruhan.
- 5 Z.P. Rumyantseva mengidentifikasi pendekatan untuk menilai dan mengukur efektivitas manajemen dalam hal model organisasi dasar (mekanistik, berorientasi pada sumber daya manusia, sistemik, keseimbangan kepentingan) /49/.
- 6 Pendekatan efektivitas organisasi. Metode yang digunakan dalam organisasi, proses, kondisi untuk berfungsinya dan pencapaian sistem mutu pendidikan dinilai, peran struktur organisasi ditekankan, pentingnya budaya organisasi dan iklim moral dan psikologis dalam mencapai efisiensi terungkap.
- 7 Pendekatan obyektif. Mengukur efektivitas strategi sebagai hasil dan esensi dari proses subjektif-objektif fungsi organisasi, yang dinyatakan dalam penciptaan, pembentukan, spesialisasi (dalam berbagai bidang fungsional, misalnya, basis material), penerapan dan pengembangan. potensi untuk menetapkan dan mencapai tujuan strategis.
- 8 pendekatan ungu. Biaya rendah, kualitas layanan pendidikan yang baik, diversifikasi spesialisasi yang luas, daftar besar spesialisasi pendidikan tambahan dinilai dan diuraikan.
Gambar 5.2 - Kriteria dan indikator efektivitas organisasi
Manajemen strategis disertai dengan pembentukan informasi, budaya, ekonomi, sistem hukum yang konsisten, yang pada akhirnya diekspresikan dalam bentuk baru yang lebih efisiensi organisasi rasional organisasi pendidikan profesional.
Studi kami didasarkan pada asumsi bahwa teori harus memperkenalkan elemen wajib dari efektivitas keputusan strategis. Tujuan dari studi yang diusulkan adalah untuk mempertimbangkan pendekatan posisi suksesi untuk komposisi manajemen strategis dalam organisasi pendidikan, untuk menentukan konsep yang diperluas efisiensi organisasi.
Untuk mencapai tujuan kita, pertimbangkan konsepnya keabsahan dan implikasinya untuk penelitian organisasi. Kemudian kami akan menunjukkan keuntungan dari pendekatan suksesi-posisi, baik dalam kerangka pengetahuan ilmiah dan dari sudut pandang manajemen strategis. Dan, akhirnya, kami akan menawarkan beberapa rekomendasi untuk mengevaluasi hasil manajemen strategis.
Hanya kekasih yang akan bertahan
Fitur iklan yang ditujukan untuk anak-anak
retouch foto lama di photoshop retouch foto lama
Apa itu NPO: decoding, definisi tujuan, jenis kegiatan Apakah organisasi nirlaba memiliki hak?
Deputi Pertama Gleb Nikitin