Perencanaan strategis dan manajemen strategis. Perbedaan antara manajemen strategis dan perencanaan strategis Perbedaan antara manajemen strategis dan perencanaan

Bahan dari situs

Perbedaan antara manajemen strategis dan perencanaan

Sebagai mata rantai dalam rantai yang sama, perencanaan dan manajemen strategis berbeda dalam tujuan dan metode implementasinya. Perencanaan adalah bagian integral dari manajemen strategis, yang hanya mencakup tahap awalnya, seperti mendefinisikan misi, visi, memperkuat masalah yang mungkin dihadapi perusahaan di masa mendatang, mengembangkan strategi. Namun perencanaan tidak akan mencakup implementasi strategi dan evaluasi hasil dari implementasi ini.

Pembagian dalam hal manajemen dan perencanaan strategis terjadi pada akhir 60-an abad terakhir. Ini menandai perbedaan antara manajemen saat ini di tingkat produksi dan manajemen yang dilakukan di tingkat tertinggi.

Definisi konsep strategi

Strategi adalah kombinasi dari kompetisi dan metode organisasi bisnis yang bertujuan untuk memuaskan pelanggan dan mencapai tujuan organisasi. Padahal, ini adalah penentuan bagaimana kebijakan internal perusahaan konsisten dengan faktor eksternal, apa yang perlu dilakukan untuk keberhasilan aktivitas, dan apa yang harus ditinggalkan. pada panggung sekarang manajemen yang efektif dan bisnis yang sukses mustahil tanpa perencanaan strategis. Berbagai strategi dan kombinasinya memungkinkan untuk mengubah tindakan sesuai dengan perubahan internal atau faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja perusahaan.

Lima Tugas Manajemen Strategis

Manajemen strategis melibatkan solusi dari lima tugas utama:

Pembentukan visi strategis untuk masa depan perusahaan;
- penetapan tujuan;
- pengembangan strategi (definisi strategi pada tingkat yang berbeda, piramida pengembangan strategi;
- implementasi strategi;
- evaluasi hasil dan penyesuaian visi strategis, tujuan global, strategi dan implementasinya, dengan mempertimbangkan pengalaman yang diperoleh, kondisi yang berubah, munculnya ide dan peluang baru. Urutan tindakan dalam manajemen strategis memiliki struktur sebagai berikut:

Empat tingkat strategi

Ada empat tingkat strategi yang sesuai dengan tingkat organisasi.

tingkat 1 adalah strategi perusahaan yang dikembangkan untuk seluruh perusahaan yang terdiversifikasi. Ini termasuk faktor-faktor seperti:

Pengembangan dan penguatan posisi di industri baru;
- meningkatkan kinerja semua departemen;
- transformasi elemen kepatuhan antar perusahaan menjadi keunggulan kompetitif;
- menetapkan prioritas investasi dan mendistribusikan kembali sumber daya yang mendukung unit yang paling menjanjikan.

tingkat 2 adalah strategi bisnis yang dikembangkan untuk mengelola satu unit agar mencapai kinerja yang optimal. Pada level ini, harus diperhitungkan bahwa perusahaan industri tunggal tidak memiliki level korporat dan hanya ada strategi bisnis. Perusahaan yang terdiversifikasi mengembangkan strategi bisnis terpisah untuk setiap lini bisnis.

Ini terdiri dari elemen-elemen berikut:

Reaksi terhadap perubahan dalam industri dan ekonomi secara keseluruhan, di bidang hukum, politik dan signifikan lainnya;
- strategi bersaing ( kebijakan pasar) memberikan keuntungan yang berkelanjutan di pasar;
- akumulasi pengetahuan yang diperlukan dan alat produksi;
- koordinasi inisiatif strategis divisi fungsional;
- solusi masalah strategis spesifik perusahaan.

tingkat 3 adalah strategi fungsional yang dikembangkan untuk setiap unit fungsional dalam setiap lini bisnis. Ini adalah rencana yang mencakup kegiatan unit fungsional seperti R & D, produksi, pemasaran, layanan pelanggan, penjualan, keuangan, personel, dll. dalam departemen tertentu.

tingkat 4 adalah strategi operasional, yaitu strategi yang lebih sempit untuk unit struktural utama dalam unit fungsional. Ini mendefinisikan prinsip-prinsip untuk mengelola tautan struktur organisasi (pabrik, departemen penjualan, pusat distribusi) dan solusi tugas operasional yang penting secara strategis (pembelian, manajemen inventaris, perbaikan, transportasi, periklanan).

Seiring dengan pertumbuhan persaingan di pasar internasional, pengurangan hambatan informasi dan proses globalisasi, pentingnya perencanaan strategis sebagai alat profesional yang efektif untuk membuat dan menerapkan keputusan strategis meningkat.

Keuntungan perencanaan strategis dan kesalahan dalam implementasinya

Manfaat perencanaan strategis adalah bahwa perusahaan mendapat kesempatan untuk bertahan dalam persaingan yang berkembang dan mendukung perkembangan perusahaan yang berkelanjutan; mengoptimalkan penggunaan aset yang ada dan meningkatkan efisiensi perolehan aset baru; memposisikan produk dengan benar, membedakan aktivitas, meningkatkan keunggulan kompetitif, dll.

Pada akhir 1960-an, situasi ekonomi di banyak negara industri berubah secara signifikan. Ketika krisis tumbuh dan internasional kompetisi perkiraan ekstrapolasi menjadi semakin bertentangan dengan bilangan asli, sedangkan fenomena yang paling khas adalah penetapan tujuan optimis, yang dengannya hasil nyata tidak menyatu. Manajemen puncak perusahaan biasanya berasumsi bahwa kinerja akan meningkat di masa depan, tetapi seringkali tegas tidak mencapai hasil yang direncanakan. Dengan demikian, ternyata perencanaan jangka panjang tidak berjalan dalam lingkungan yang berubah secara dinamis. lingkungan luar dan persaingan yang ketat.

Kristalisasi elemen dasar konsep perencanaan strategis sebagian besar terkait dengan pencarian cara untuk mengatasi keterbatasan sistem perencanaan jangka panjang, yang dimanifestasikan dengan jelas dalam ketidakpastian parameter pembangunan ekonomi secara umum. Dalam sistem perencanaan strategis, tidak ada asumsi bahwa masa depan harus lebih baik dari masa lalu, dan premis bahwa adalah mungkin untuk mempelajari masa depan dengan ekstrapolasi ditolak. Sebenarnya, perbedaan pemahaman tentang peran faktor eksternal oleh manajer adalah perbedaan utama antara perencanaan ekstrapolatif jangka panjang dan perencanaan strategis.Hal utama dalam perencanaan strategis adalah analisis baik kemampuan internal organisasi dan kekuatan kompetitif eksternal dan mencari cara untuk menggunakan peluang eksternal, dengan mempertimbangkan kekhususan organisasi. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa tujuan perencanaan strategis adalah untuk meningkatkan respon organisasi terhadap dinamika pasar dan perilaku pesaing.

Manajemen strategis

Pada 1990-an, sebagian besar perusahaan di seluruh dunia mulai beralih dari perencanaan strategis ke manajemen strategis.Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan manajemen strategis yang menentukan pengembangan jangka panjang organisasi dan tindakan spesifik yang memastikan bahwa organisasi dengan cepat merespons perubahan dalam faktor eksternal yang dapat menyebabkan perlunya manuver strategis, revisi tujuan dan penyesuaian arah umum pembangunan.

I. Ansoff merekomendasikan mempertimbangkan manajemen strategis sebagai terdiri dari dua subsistem yang saling melengkapi: analisis dan pemilihan posisi strategis dan manajemen operasional secara real time. Dengan demikian, manajemen strategis, tidak seperti perencanaan strategis, adalah sistem yang berorientasi pada tindakan yang mencakup proses penerapan strategi, serta evaluasi dan pengendalian. Apalagi pelaksanaannya strategi merupakan bagian penting dari manajemen strategis, karena tanpa adanya mekanisme implementasi, rencana strategis hanya tinggal angan-angan 7 .

Untuk memparafrasekan P. Drucker, I. Ansoff menulis: “ Perencanaan strategis- ini adalah manajemen menurut rencana, dan manajemen strategis adalah manajemen menurut hasil”, dengan demikian menempatkan penekanan dalam manajemen strategis pada pemantauan terus-menerus terhadap lingkungan eksternal dan hasil yang diperoleh, karena dalam kondisi modern ketidakpastian lingkungan eksternal meningkat sementara pada pada saat yang sama melemahkan sinyal tentang perubahan di dalamnya , yang mengarah pada kebutuhan untuk memiliki subsistem yang sensitif untuk melacak perubahan di lingkungan eksternal. Munculnya kejutan strategis seperti sekuestrasi anggaran Rusia terpaksa menerima keputusan strategis di luar siklus perencanaan. Untuk menangkap kejutan seperti itu, sistem sedang dibuat untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi di waktu nyata (online).

Menurut kami, perbedaan manajemen strategis dari perencanaan strategis dicirikan oleh kesamaan dari faktor-faktor penting berikut:

manajemen strategis dicirikan oleh reaksi ganda yang cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal: jangka panjang dan operasional pada saat yang bersamaan. Tanggapan jangka panjang ditetapkan dalam rencana strategis, operasional - diimplementasikan di luar siklus yang direncanakan secara real time;

manajemen strategis mempertimbangkan cara untuk mengubah lingkungan eksternal, dan tidak hanya beradaptasi dengannya; manajemen strategis juga berarti bahwa proses manajemen harus proaktif, bukan reaktif. Dengan strategi proaktif, manajer mencoba mempengaruhi peristiwa di lingkungan eksternal, dan tidak hanya bereaksi terhadapnya. Faktor-faktor ini menjelaskan keinginan bisnis besar mempengaruhi adopsi perubahan politik, ekonomi, legislatif dan lainnya di tingkat makro dan mikro;

manajemen strategis mencakup elemen dari semua sistem manajemen sebelumnya, yaitu, melibatkan kompilasi anggaran, menggunakan ekstrapolasi untuk memperkirakan faktor yang relatif stabil, menerapkan elemen perencanaan strategis, dan adaptasi keputusan strategis yang dibuat secara real time.

Sering manajemen strategis disebut manajemen strategis pasar (market strategic management). Termasuk dalam definisi kata " pasar" berarti bahwa keputusan strategis harus mempertimbangkan perkembangan pasar dan lingkungan eksternal pada tingkat yang lebih besar daripada faktor internal. Sebuah perusahaan yang menerapkan manajemen strategis harus memiliki orientasi eksternal (kepada konsumen, pesaing, pasar, dll). Inilah yang disebut pendekatan pemasaran, atau pasar, terhadap organisasi manajemen, berbeda dengan pendekatan produksi, yang berfokus pada kemampuan internal produksi.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Tugas kursus

disiplin: Manajemen

dengan topik "Perencanaan strategis dalam pengelolaan organisasi"

Pendahuluan 3

Bab 1 Aspek teoretis perencanaan strategis 5

1.1 Esensi dan fungsi perencanaan strategis 5

1.2 Proses pengembangan rencana strategis 14

1.3 Keuntungan dan kerugian dari perencanaan strategis 22

Bab 2 Perencanaan Strategis dalam Pelayanan konstruksi modal Kungur SMU - cabang Permtransgaz LLC 25

2.1 karakteristik umum kegiatan perusahaan 25

2.2 Kajian Perencanaan Jasa Konstruksi Ibukota SMU Kungur Cabang Permtransgaz LLC 29

Kesimpulan 36

Referensi 38

pengantar

Dalam pekerjaan kursus ini, kami memeriksa aspek teoretis dari pengembangan strategi organisasi, serta bagian praktis.

Perencanaan strategis merupakan salah satu fungsi manajemen, yaitu proses memilih tujuan organisasi dan cara mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar untuk semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan kontrol difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Proses perencanaan strategis yang dinamis adalah payung di mana semua fungsi manajerial dilindungi, tanpa mengambil keuntungan dari perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan perusahaan. Proses perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua yang tertulis di atas pada realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan bagi perusahaan-perusahaan Rusia yang memasuki persaingan sengit baik di antara mereka sendiri maupun dengan perusahaan asing.

Dalam literatur Barat, masalah perencanaan strategis telah mendapat banyak perhatian. Di negara kita, untuk waktu yang lama, perhatian tidak diberikan pada masalah ini. Oleh karena itu, perlunya penampilan alat bantu mengajar perencanaan, disebabkan oleh transformasi perencanaan pusat menjadi sistem peraturan negara, yang membutuhkan revisi radikal dari semua elemen sistem perencanaan intra-perusahaan.

Ini makalah adalah studi tentang perencanaan strategis dalam manajemen sebuah organisasi.

Berdasarkan tujuannya, tugas-tugas berikut ditetapkan:

menentukan perencanaan strategis

mempertimbangkan esensi dan fungsi perencanaan strategis

mempelajari struktur perencanaan strategis

mengidentifikasi keuntungan dan kerugian dari perencanaan strategis

mengkarakterisasi perencanaan strategis pelayanan pembangunan ibu kota LPU MG Kungur dan rekomendasi perbaikannya

Banyak ilmuwan – ekonom, seperti M.P. Afanasiev, A.I. Ilyin, S.A. Baygot, W. Cleland, M. Mescon, OS Vikhansky, I. Ansoff dan lainnya.

Objek studi perencanaan strategis adalah aktivitas perusahaan.

Subyek penelitian adalah proses perencanaan strategis.

Dalam bab pertama karya ini, definisi konsep seperti perencanaan strategis diberikan. Isi, struktur dan fitur manajemen strategis, serta jenis pengembangan strategi bisnis disajikan. Keuntungan dan kerugian dari perencanaan strategis tercermin.

Dalam bab kedua, perhatian diberikan pada perencanaan strategis dalam organisasi tertentu.

Bab 1 Aspek Teoritis Perencanaan Strategis

1.1 Esensi dan fungsi perencanaan strategis

Konsep "strategi" memasuki jumlah istilah manajemen di tahun 50-an, ketika masalah menanggapi perubahan tak terduga di lingkungan eksternal menjadi sangat penting. Pada awalnya, arti dari konsep ini tidak jelas. Kamus tidak membantu karena, mengikuti penggunaan militer, mereka masih mendefinisikan strategi sebagai "ilmu dan seni mengerahkan pasukan untuk berperang".

Pada saat itu, banyak manajer, serta beberapa ilmuwan, meragukan kegunaan konsep baru. Di mata mereka, selama setengah abad, industri Amerika bekerja dengan sangat baik tanpa strategi apa pun, dan mereka bertanya mengapa tiba-tiba dibutuhkan dan apa gunanya bagi perusahaan. Kabushkin N.I. Dasar-dasar manajemen. - M., 1998.- 154p.

Pada intinya, strategi adalah seperangkat aturan pengambilan keputusan yang memandu organisasi dalam kegiatannya. Ada empat kelompok yang berbeda.

1. Aturan-aturan yang digunakan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan di masa sekarang dan di masa yang akan datang. Sisi kualitatif dari kriteria evaluasi biasanya disebut benchmark, dan konten kuantitatif adalah tugas.

2. Aturan di mana hubungan perusahaan dengan lingkungan eksternal terbentuk, menentukan: jenis produk dan teknologi apa yang akan dikembangkan, di mana dan kepada siapa menjual produknya, bagaimana mencapai keunggulan atas pesaing. Serangkaian aturan ini disebut strategi produk - pasar atau strategi bisnis.

3. Aturan dimana hubungan dan prosedur ditetapkan dalam organisasi. Mereka sering disebut sebagai konsep organisasi.

4. Aturan di mana perusahaan melakukan aktivitas sehari-harinya, disebut prosedur operasi dasar. Michael Meskon dan lainnya, "Fundamentals of Management", - M., 1995 - 246s.

Strategi memiliki beberapa ciri khas:

1. Proses penyusunan strategi tidak berakhir dengan tindakan segera. Biasanya diakhiri dengan penetapan arahan umum, yang promosinya akan memastikan pertumbuhan dan penguatan posisi perusahaan.

2. Strategi yang dirumuskan harus digunakan untuk mengembangkan proyek-proyek strategis dengan menggunakan metode pencarian. Peran strategi dalam pencarian adalah, pertama, membantu memusatkan perhatian pada area dan peluang tertentu; kedua, membuang semua kemungkinan lain yang tidak sesuai dengan strategi.

3. Kebutuhan akan strategi menghilang segera setelah perkembangan nyata akan membawa organisasi ke peristiwa yang diinginkan.

4. Dalam merumuskan strategi, tidak mungkin untuk meramalkan semua kemungkinan yang akan terbuka ketika menyusun kegiatan tertentu. Oleh karena itu, seseorang harus menggunakan informasi yang sangat umum, tidak lengkap dan tidak akurat tentang berbagai alternatif.

5. Saat proses pencarian menemukan alternatif-alternatif tertentu, informasi yang lebih akurat muncul. Namun, mungkin mempertanyakan validitas pilihan strategis asli. Oleh karena itu, keberhasilan penggunaan strategi tidak mungkin tanpa umpan balik.

6. Karena strategi dan tolok ukur digunakan untuk memilih proyek, tampaknya keduanya adalah satu dan sama. Tapi ini adalah hal yang berbeda. Tolok ukur adalah tujuan yang ingin dicapai perusahaan, dan strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan. Landmark adalah tingkat pengambilan keputusan yang lebih tinggi. Sebuah strategi yang dibenarkan di bawah satu set tolok ukur tidak akan dibenarkan jika tolok ukur organisasi berubah.

7. Akhirnya, strategi dan pedoman dapat dipertukarkan baik pada saat individu maupun pada tingkat organisasi yang berbeda. Beberapa parameter efisiensi (misalnya, pangsa pasar) pada suatu saat akan menjadi pedoman bagi perusahaan, dan di lain waktu - akan menjadi strateginya. Selanjutnya, karena pedoman dan strategi dikembangkan di dalam organisasi, hierarki khas muncul: apa yang di tingkat manajemen atas merupakan elemen strategi, di tingkat bawah berubah menjadi pedoman. Afanasiev M.P. Pemasaran: Strategi dan praktik perusahaan - M.: Finstat, 2001.- 167p.

Baygot S.A. Dasar-dasar Manajemen, Mn.: SADI Agency, 1997.-59p.

Strategi adalah konsep yang sulit dipahami dan agak abstrak. Perkembangannya biasanya tidak membawa manfaat langsung bagi perusahaan. Selain itu, itu mahal karena pengeluaran uang tunai, dan dalam hal waktu yang dihabiskan oleh manajer.

Istilah "perencanaan strategis" mulai digunakan pada pergantian tahun 60-an - 70-an. untuk menandai perbedaan antara manajemen saat ini di tingkat produksi dan manajemen yang dilakukan di tingkat tertinggi. Kebutuhan untuk memperbaiki perbedaan ini terutama disebabkan oleh perubahan kondisi bisnis. Pengembangan ide-ide manajemen strategis tercermin dalam karya-karya penulis seperti Frankenhofs dan Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel dan Hatten (1972), Irwin (1974) dan lain-lain.Gagasan utama, yang mencerminkan esensi dari transisi dari operasional ke manajemen strategis, adalah gagasan tentang perlunya mengalihkan fokus manajemen puncak ke lingkungan agar dapat merespon secara tepat dan tepat waktu terhadap perubahan yang terjadi di dalamnya. Roger jagung tua. Dasar-dasar manajemen. Buku teks: per. Bahasa Inggris ke-3 . edisi, - M.: Finpress, 1999.- 319s.

Kita dapat menunjuk pada beberapa definisi konstruktif yang telah diajukan oleh para pengembang teori manajemen strategis yang otoritatif. Schendel dan Hatten menganggapnya sebagai "proses mendefinisikan dan (membangun) koneksi, organisasi dengan lingkungannya, yang terdiri dari implementasi tujuan yang dipilih dan dalam upaya untuk mencapai keadaan hubungan yang diinginkan dengan lingkungan melalui alokasi sumber daya. , memungkinkan organisasi dan unitnya untuk beroperasi secara efektif dan efisien." Menurut Higgens, "perencanaan strategis adalah proses mengelola dengan tujuan mencapai misi organisasi dengan mengelola interaksi organisasi dengan lingkungannya", Pierce dan Robinson mendefinisikan manajemen strategis "sebagai seperangkat keputusan dan tindakan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi.” Ada sejumlah definisi yang berfokus pada aspek dan fitur tertentu dari manajemen strategis, atau pada perbedaannya dari manajemen "biasa". Kuznetsov Yu.V. , Podlesnykh V.I. Dasar-dasar manajemen. - St. Petersburg: OLBIS, 1998.- 192p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen: Buku Ajar - Edisi ke-3 - M.: Gardarika, 1999. - 231s.

Perbedaan berikut dapat dibedakan dalam manajemen strategis dan non-strategis:

Pertama, dengan manajemen non-strategis, rencana tindakan spesifik disusun baik di masa sekarang maupun di masa depan, apriori berdasarkan fakta bahwa keadaan akhir diketahui dengan jelas dan bahwa lingkungan tidak akan benar-benar berubah. Menyusun rencana jangka panjang yang menentukan apa yang harus dilakukan dan kapan, dan mencari solusi pada periode awal selama bertahun-tahun yang akan datang, keinginan untuk membangun "selama berabad-abad" atau untuk memperoleh "selama bertahun-tahun" - semua ini adalah tanda-tanda manajemen non-strategis. Visi jangka panjang merupakan komponen manajemen yang sangat penting.

Dalam hal manajemen strategis di masing-masing saat ini sudah pasti apa yang harus dilakukan organisasi sekarang untuk mencapai tujuan yang diinginkan di masa depan, berdasarkan kenyataan bahwa lingkungan dan kondisi kehidupan organisasi akan berubah. Tindakan organisasi sekarang yang memberikan masa depan tertentu ditentukan dan dilaksanakan, dan bukan rencana atau deskripsi tentang apa yang harus dilakukan organisasi di masa depan yang dikembangkan. Pada saat yang sama, adalah tipikal untuk manajemen strategis bahwa tidak hanya keadaan masa depan yang diinginkan dari organisasi yang diperbaiki, tetapi ini juga merupakan tugas paling penting dari manajemen strategis, kemampuan untuk merespons perubahan lingkungan dikembangkan untuk mencapai tujuan. tujuan yang diinginkan di masa depan.

Kedua, dengan manajemen non-strategis, pengembangan program aksi dimulai dengan analisis kemampuan internal dan sumber daya organisasi. Dengan pendekatan ini, semua organisasi dapat menentukan dari analisis kapabilitas internalnya berapa banyak produk yang dapat dihasilkannya.

Seiring dengan keuntungan yang jelas, manajemen strategis memiliki sejumlah kelemahan dan keterbatasan dalam penggunaannya, yang menunjukkan bahwa jenis manajemen ini, seperti yang lainnya, tidak memiliki aplikasi universal dalam situasi apa pun untuk memecahkan masalah apa pun.

Sebagai fungsi manajemen, perencanaan strategis adalah fondasi di mana seluruh sistem dibangun. fungsi manajerial, atau dasar dari struktur fungsional sistem kontrol. Perencanaan strategis adalah alat di mana sistem tujuan yang berfungsi dibentuk dan upaya seluruh tim organisasi digabungkan untuk mencapainya.

Perencanaan strategis adalah seperangkat prosedur dan keputusan dimana strategi organisasi dikembangkan untuk mencapai tujuan fungsi organisasi. Logika definisi ini adalah sebagai berikut: aktivitas aparat manajemen dan keputusan yang dibuat atas dasar itu membentuk strategi untuk berfungsinya organisasi, yang memungkinkan perusahaan mencapai tujuannya (Gbr. 1).

Gambar 1 - Logika perencanaan strategis

Proses perencanaan strategis adalah alat yang digunakan untuk keputusan manajemen dalam bidang kegiatan ekonomi. Tugas utamanya adalah memberikan inovasi dan perubahan organisasi diperlukan untuk kehidupan organisasi. Sebagai suatu proses, perencanaan strategis mencakup empat jenis kegiatan (fungsi perencanaan strategis) (Gbr. 2). Ini termasuk: distribusi sumber daya, adaptasi dengan lingkungan eksternal, koordinasi dan regulasi internal, perubahan organisasi. Bowman K.D. Dasar-dasar manajemen strategis: Per. dari bahasa Inggris tentang go - M: Unity, 2001.- 65s.

Cleland U. Perencanaan strategis dalam organisasi. - M., 2000.- 421s.

1. Distribusi sumber daya. Proses ini meliputi perencanaan alokasi sumber daya, seperti material, keuangan, tenaga kerja, sumber informasi dll. Strategi berfungsinya organisasi tidak hanya didasarkan pada perluasan bisnis, memenuhi permintaan pasar, tetapi juga pada konsumsi sumber daya yang efisien, pengurangan biaya produksi yang konstan. Oleh karena itu, distribusi sumber daya yang efektif antara berbagai bidang bisnis, pencarian kombinasi konsumsi rasional mereka adalah fungsi penting perencanaan strategis.

Gambar 2 - Struktur fungsional perencanaan strategis

2. Adaptasi dengan lingkungan eksternal. Adaptasi harus diartikan dalam arti luas sebagai adaptasi organisasi terhadap perubahan kondisi pasar. Lingkungan pasar dalam kaitannya dengan badan usaha selalu mengandung dan kondisi yang tidak menguntungkan(keuntungan dan ancaman). Tugas fungsi ini adalah menyesuaikan mekanisme ekonomi organisasi dengan kondisi tersebut, yaitu memanfaatkan keunggulan kompetitif dan mencegah berbagai ancaman. Tentu saja, fungsi-fungsi ini juga dilakukan dalam manajemen organisasi saat ini. Namun, efektivitas manajemen operasional hanya akan tercapai jika keunggulan dan hambatan kompetitif diramalkan sebelumnya, yaitu. berencana. Dalam hal ini, tugas perencanaan strategis adalah menyediakan peluang baru yang menguntungkan bagi organisasi dengan menciptakan mekanisme yang tepat untuk menyesuaikan organisasi dengan lingkungan eksternal.

3. Koordinasi dan regulasi. Fungsi ini melibatkan koordinasi upaya divisi struktural perusahaan (organisasi, perusahaan, industri, bengkel) untuk mencapai tujuan yang disediakan oleh rencana strategis. Strategi organisasi meliputi sistem yang kompleks tujuan dan sasaran yang saling terkait. Dekomposisi tujuan dan sasaran ini memberikan pembagiannya menjadi komponen-komponen yang lebih kecil dan penugasan kepada unit struktural dan pelaksana yang relevan. Proses ini berlangsung secara terencana dalam sebuah rencana strategis. Oleh karena itu, semua komponen rencana strategis harus dikaitkan dalam hal sumber daya, unit struktural dan pelaksana, dan proses fungsional. Keterkaitan ini dipastikan dengan adanya sistem untuk pembentukan indikator perencanaan, serta kehadiran dalam organisasi, dalam perangkat manajemen, unit atau pelaksana yang sesuai yang bertanggung jawab untuk koordinasi. Objek koordinasi dan pengaturan adalah operasi produksi internal.

4. Perubahan organisasi. Kegiatan ini menyediakan pembentukan organisasi yang memastikan kerja terkoordinasi dari personel manajemen, pengembangan pemikiran manajer, dan dengan mempertimbangkan pengalaman masa lalu dalam perencanaan strategis.

Pada akhirnya, fungsi yang diberikan memanifestasikan dirinya dalam implementasi berbagai transformasi organisasi dalam organisasi: redistribusi fungsi manajemen, wewenang dan tanggung jawab karyawan aparatur manajemen; menciptakan sistem insentif yang berkontribusi pada pencapaian tujuan rencana strategis, dll. Penting bahwa perubahan organisasi ini dilakukan bukan sebagai reaksi organisasi terhadap situasi saat ini, yang khas untuk situasional pandangan ke depan yang strategis. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Manajemen: Buku Ajar/Umum. ed. prof. MP Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2002.-332s.

Utkin E.A. Dasar-dasar manajemen. M.: 2000.- 221s.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar manajemen.: Per. dari bahasa Inggris. - M.: Delo, 1997.- 704p.

Perencanaan strategis sebagai spesies yang terpisah kegiatan manajemen membuat sejumlah persyaratan untuk karyawan aparat manajemen, mengasumsikan adanya lima elemen:

* Elemen pertama adalah kemampuan untuk mensimulasikan suatu situasi. Proses ini didasarkan pada pandangan holistik terhadap situasi, yang meliputi kemampuan memahami pola interaksi antara kebutuhan dan permintaan konsumen pembeli, pesaing dengan kualitas produk dan kebutuhannya. organisasi sendiri, yaitu kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Dengan demikian, bagian terpenting dari perencanaan strategis adalah analisis. Namun, kompleksitas dan inkonsistensi data awal menimbulkan kompleksitas dan variabilitas pekerjaan analitis yang dilakukan dalam kerangka perencanaan strategis, sehingga sulit untuk memodelkan situasi. Dalam hal ini, peran analis hampir tidak dapat ditaksir terlalu tinggi: semakin besar kemampuannya untuk mengabstraksi, semakin jelas hubungan antara komponen yang memunculkan situasi terungkap. Kemampuan untuk bergerak dari konkret ke abstrak dan kembali lagi merupakan syarat penting untuk kompetensi dalam hal strategi. Dengan menggunakan kemampuan ini untuk mengembangkan rencana strategis, Anda dapat mengidentifikasi kebutuhan dan peluang untuk perubahan dalam organisasi.

* Elemen kedua adalah kemampuan untuk mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan dalam organisasi. Intensitas perubahan dalam perusahaan dan organisasi dalam ekonomi pasar jauh lebih tinggi daripada yang direncanakan, ini disebabkan oleh dinamisme yang lebih besar dari lingkungan pasar eksternal. Dalam kondisi monopoli, setiap perubahan ditujukan untuk mempertahankan ekspansi perusahaan. Sekarang mereka diwakili oleh berbagai variabel yang menjadi ciri perusahaan: dari efisiensi biaya produksi hingga sikap perusahaan terhadap risiko, termasuk nomenklatur, kualitas produk, dan layanan purna jual. Menentukan kebutuhan akan perubahan membutuhkan dua jenis kemampuan:

Kesediaan karyawan aparat manajemen untuk menanggapi tren yang timbul dari tindakan faktor-faktor yang diketahui dan industri tertentu;

Potensi ilmiah dan teknis, kecerdasan, intuisi, kemampuan kreatif manajer, yang memungkinkan, berdasarkan kombinasi faktor yang diketahui dan tidak diketahui, membawa perusahaan ke kesiapan untuk bertindak dalam keadaan yang tidak terduga, untuk menemukan peluang untuk meningkatkan daya saingnya.

* Elemen ketiga adalah kemampuan untuk mengembangkan strategi perubahan. Pencarian strategi rasional adalah proses intelektual dan kreatif untuk menemukan opsi yang dapat diterima untuk berfungsinya suatu organisasi. Hal ini didasarkan pada kemampuan manajer dan spesialis untuk mengantisipasi berbagai situasi, dari faktor-faktor terpisah yang terpisah untuk menciptakan kembali "kanvas mosaik" dari peristiwa masa depan. Pengembang rencana strategis harus mampu menulis berbagai skenario dan mahir dalam alat peramalan.

* Yang keempat adalah kemampuan untuk menggunakan metode yang dapat diandalkan dalam proses perubahan. Gudang sarana dan metode perencanaan strategis cukup besar. Ini termasuk: model strategis berdasarkan metode riset operasi; Matriks Boston Advisory Group (BCG)

* Elemen kelima adalah kemampuan untuk mengimplementasikan strategi. Antara strategi sebagai rencana berbasis sains dan kegiatan praktikum karyawan organisasi terjadi komunikasi dua arah. Di satu sisi, tindakan apa pun yang tidak didukung oleh rencana biasanya menjadi sia-sia. Di sisi lain, proses berpikir, yang tidak dibarengi dengan kegiatan praktis, juga tidak membuahkan hasil. Oleh karena itu, pegawai organisasi yang bergerak dalam implementasi strategi harus mengetahui teknologi. Manajemen Buku teks. Ed. F.M. Rusinova dan M.L. Razu.-M.: 1998.- 324p.

Manajemen organisasi: akun. tunjangan / Ed. Z.P. Rumyantseva. M.: INFRA-M, 1996.- 241s.

1.2 Proses pengembangan rencana strategis

pada gambar. 3 disajikan diagram sirkuit proses manajemen strategis.

Perencanaan strategis dapat dilihat sebagai satu set dinamis dari enam proses manajemen yang saling terkait yang secara logis mengikuti satu dari yang lain. Pada saat yang sama, ada umpan balik dan pengaruh yang stabil dari setiap proses terhadap proses lainnya.

Gambar 3 - Tahapan proses manajemen strategis

Proses perencanaan strategis meliputi:

* definisi misi organisasi, perusahaan;

* perumusan tujuan dan sasaran berfungsinya perusahaan, organisasi;

* evaluasi dan analisis lingkungan eksternal;

* penilaian dan analisis struktur internal;

* pengembangan dan analisis alternatif strategis;

* pilihan strategi.

Proses manajemen strategis (kecuali untuk perencanaan strategis) juga mencakup:

* implementasi strategi;

* Evaluasi dan monitoring implementasi strategi.

Seperti dapat dilihat dari Gambar 3, perencanaan strategis merupakan salah satu komponen dari manajemen strategis. Manajemen strategis kadang-kadang dipandang sinonim dengan istilah "perencanaan strategis". Namun, tidak. Manajemen strategis, selain perencanaan strategis, berisi mekanisme untuk mengimplementasikan keputusan. Perencanaan strategis / Ed. Utkina E.A. / .- M.: EKMOS Publishing House, 1998 .- 440s.

Komponen utama perencanaan strategis:

1. Mendefinisikan misi organisasi. Proses ini terdiri dari penetapan makna keberadaan organisasi, tujuan, peran, dan tempatnya dalam ekonomi pasar. Dalam literatur asing, istilah ini biasa disebut misi perusahaan atau konsep bisnis. Ini mencirikan arah dalam bisnis yang dipandu oleh organisasi, berdasarkan kebutuhan pasar, sifat konsumen, fitur produk dan adanya keunggulan kompetitif.

2. Perumusan tujuan dan sasaran. Untuk menggambarkan sifat dan tingkat klaim bisnis yang melekat pada jenis bisnis tertentu, istilah "sasaran" dan "tujuan" digunakan. Sasaran dan sasaran harus mencerminkan tingkat layanan pelanggan. Mereka harus menciptakan motivasi bagi orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Gambar target harus memiliki setidaknya empat jenis target:

* tujuan kuantitatif;

* tujuan kualitas;

* tujuan strategis;

* target taktis, dll.

Tujuan untuk tingkat organisasi yang lebih rendah diperlakukan sebagai tugas.

3. Analisis dan penilaian lingkungan eksternal dan internal. Analisis lingkungan biasanya dianggap sebagai proses awal manajemen strategis, karena memberikan dasar untuk mendefinisikan misi dan tujuan organisasi, dan untuk mengembangkan strategi perilaku yang memungkinkan organisasi untuk memenuhi misinya dan mencapai tujuannya.

Salah satu peran kunci dari setiap manajemen adalah menjaga keseimbangan dalam interaksi organisasi dengan lingkungan. Setiap organisasi terlibat dalam tiga proses:

* memperoleh sumber daya dari lingkungan eksternal (input);

* transformasi sumber daya menjadi produk (transformasi);

* transfer produk ke lingkungan eksternal (keluar).

Manajemen dirancang untuk memberikan keseimbangan input dan output. Begitu keseimbangan ini terganggu dalam sebuah organisasi, ia memulai jalan menuju kematian. Pasar modern tajam meningkatkan pentingnya proses keluar dalam menjaga keseimbangan ini. Hal ini justru tercermin dalam kenyataan bahwa blok pertama dalam struktur manajemen strategis adalah blok analisis lingkungan.

Analisis lingkungan melibatkan studi tentang tiga komponennya:

* lingkungan makro;

* lingkungan langsung;

* lingkungan internal organisasi.

Analisis lingkungan eksternal (lingkungan makro dan langsung) bertujuan untuk mengetahui apa yang dapat diandalkan perusahaan jika berhasil melakukan pekerjaan, dan komplikasi apa yang dapat menunggu jika gagal mencegah serangan negatif pada waktunya, yang dapat memberinya lingkungan.

Analisis lingkungan makro meliputi studi tentang dampak ekonomi, peraturan hukum dan manajemen, proses politik, lingkungan dan sumber daya alam, komponen sosial dan budaya masyarakat, ilmiah, teknis dan perkembangan teknologi masyarakat, infrastruktur, dll.

Lingkungan langsung dianalisis menurut komponen utama berikut: pembeli, pemasok, pesaing, pasar tenaga kerja.

Analisis lingkungan internal mengungkapkan peluang tersebut, potensi yang dapat diandalkan organisasi dalam perjuangan kompetitif dalam proses mencapai tujuannya. Analisis lingkungan internal juga memungkinkan untuk lebih memahami tujuan organisasi, untuk merumuskan misi dengan lebih benar, mis. menentukan arti dan arah perusahaan. Sangat penting untuk selalu diingat bahwa organisasi tidak hanya menghasilkan produk untuk lingkungan, tetapi juga memberikan kesempatan bagi anggotanya untuk eksis, memberi mereka pekerjaan, memberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam keuntungan, menyediakan mereka jaminan sosial dll.

Lingkungan internal dianalisis di bidang-bidang berikut:

* potensi personel;

* organisasi manajemen;

* keuangan;

* pemasaran;

* struktur organisasi dll.

4. Pengembangan dan analisis alternatif strategis, pilihan strategi. Pengembangan strategi dilakukan pada tingkat manajemen tertinggi dan didasarkan pada solusi dari tugas-tugas di atas. Pada tahap pengambilan keputusan ini, manajer perlu mengevaluasi cara-cara alternatif bagi organisasi untuk beroperasi dan memilih pilihan terbaik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Atas dasar analisis yang dilakukan dalam proses pengembangan strategi, pemikiran strategis dibentuk dengan mendiskusikan dan menyepakati dengan aparat lini manajerial tentang konsep pengembangan organisasi secara keseluruhan, merekomendasikan strategi pengembangan baru, merumuskan rancangan tujuan, menyiapkan arahan untuk perencanaan jangka panjang, mengembangkan rencana strategis dan pengendaliannya. Manajemen strategis mengasumsikan bahwa organisasi menentukan posisi kuncinya untuk masa depan, tergantung pada prioritas tujuan. Sebuah organisasi menghadapi empat pilihan strategis utama: pertumbuhan terbatas, pertumbuhan, perampingan, dan kombinasi dari strategi ini. Pertumbuhan terbatas diikuti oleh sebagian besar organisasi di negara maju. Hal ini ditandai dengan penetapan tujuan dari asosiasi perusahaan yang dicapai dan disesuaikan dalam industri yang tidak terkait. Para pemimpin cenderung tidak memilih strategi perampingan. Di dalamnya, tingkat tujuan yang dikejar ditetapkan di bawah yang dicapai di masa lalu. Bagi banyak perusahaan, perampingan dapat berarti jalan menuju rasionalisasi dan reorientasi operasi. Dalam hal ini, beberapa opsi dimungkinkan:

likuidasi (penjualan lengkap inventaris dan aset organisasi)

pengurangan kelebihan (pemisahan oleh perusahaan dari beberapa divisi atau kegiatan mereka)

perampingan dan pemfokusan ulang (mengurangi sebagian aktivitasnya dalam upaya meningkatkan keuntungan)

Strategi perampingan paling sering digunakan ketika kinerja perusahaan terus memburuk, selama krisis ekonomi, atau hanya untuk menyelamatkan organisasi. Strategi untuk menggabungkan semua alternatif akan diikuti organisasi besar aktif di beberapa industri.

Setelah memilih alternatif strategis tertentu, manajemen harus beralih ke strategi tertentu. tujuan utamanya- pemilihan alternatif strategis yang akan memaksimalkan efektivitas jangka panjang organisasi. Untuk melakukan ini, para pemimpin harus memiliki visi bersama yang jelas tentang perusahaan dan masa depannya. Komitmen terhadap pilihan tertentu sering membatasi strategi masa depan, sehingga keputusan harus diteliti dan dievaluasi dengan cermat. Berbagai faktor mempengaruhi pilihan strategis: risiko (faktor dalam kehidupan organisasi); pengetahuan tentang strategi masa lalu; reaksi pemegang saham, yang seringkali membatasi fleksibilitas manajemen dalam memilih strategi; faktor waktu, tergantung pilihan momen yang tepat. Pengambilan keputusan pada isu-isu strategis dapat dilakukan dalam arah yang berbeda: "bottom-up", "top-down", dalam interaksi dua arah di atas (strategi dikembangkan dalam proses interaksi antara manajemen puncak, layanan perencanaan dan unit operasional).

Pembentukan strategi organisasi secara keseluruhan menjadi semakin penting. Ini menyangkut prioritas masalah yang harus dipecahkan, definisi struktur organisasi, validitas penanaman modal, koordinasi dan integrasi strategi.

5. Implementasi strategi. Eksekusi rencana strategis adalah proses penting karena, dalam kasus rencana nyata, itu membawa organisasi menuju kesuksesan. Seringkali terjadi sebaliknya: rencana strategis yang dirancang dengan baik dapat “gagal” jika tidak diambil langkah untuk mengimplementasikannya.

Sangat sering ada kasus ketika organisasi tidak dapat menerapkan strategi yang dipilih. Hal ini terjadi karena analisis yang dilakukan salah dan kesimpulan yang salah diambil, atau karena terjadi perubahan yang tidak terduga dalam lingkungan eksternal. Namun, seringkali strategi tersebut tidak diterapkan juga karena manajemen tidak dapat menggunakan kapasitas organisasi yang ada untuk mengimplementasikan strategi dengan baik. Hal ini berlaku khususnya untuk penggunaan potensi manusia.

Implementasi strategi yang berhasil difasilitasi oleh kepatuhan terhadap persyaratan berikut:

* tujuan dan kegiatan strategi harus terstruktur dengan baik, dikomunikasikan kepada karyawan dan diterima oleh mereka;

* perlu memiliki rencana aksi yang jelas untuk implementasi strategi, menyediakan penyediaan rencana dengan semua sumber daya yang diperlukan.

6. Evaluasi dan pengendalian strategi. Evaluasi dan pengendalian implementasi strategi secara logis merupakan proses akhir yang dilakukan dalam manajemen strategis. Proses ini memberikan keberlanjutan masukan antara jalannya proses pencapaian tujuan dan tujuan aktual yang dihadapi organisasi. Kruglov M.I. Manajemen strategis perusahaan. Uh. Tunjangan, M.: Russian Business Literature LLC, 1998 .- 258s.

Vikhansky O.S. Manajemen Strategis: Buku Ajar untuk Perguruan Tinggi tentang misalnya Dan spesifikasi. "Manajemen" - M.: Gardarika, 2000.- 141s.

Tugas utama dari kontrol apa pun adalah sebagai berikut:

* definisi apa dan dengan indikator apa yang harus diperiksa;

* penilaian keadaan objek yang dikendalikan sesuai dengan standar yang diterima, standar atau tolok ukur lainnya;

* klarifikasi alasan penyimpangan, jika ada, terungkap sebagai hasil penilaian;

* membuat penyesuaian, jika perlu dan memungkinkan.

Dalam hal pemantauan pelaksanaan strategi, tugas-tugas ini memperoleh kekhususan yang sangat spesifik, karena fakta bahwa pengendalian strategis ditujukan untuk mengetahui sejauh mana penerapan strategi mengarah pada pencapaian tujuan organisasi. Ini secara mendasar membedakan pengendalian strategis dari pengendalian manajerial atau operasional, karena tidak tertarik pada implementasi yang benar dari strategi atau implementasi yang benar. karya individu, fungsi dan operasi. Pengendalian strategis difokuskan untuk mengetahui apakah mungkin untuk menerapkan strategi yang diadopsi di masa depan, dan apakah implementasinya akan mengarah pada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Penyesuaian berdasarkan hasil pengendalian strategis dapat berhubungan dengan strategi yang diterapkan dan tujuan organisasi. Ansoff I. Manajemen strategis: per. dari bahasa Inggris E.L. Leontes b eva, 1989.- 245s .

Ketika mendefinisikan strategi perusahaan, manajemen menghadapi tiga pertanyaan utama yang terkait dengan posisi perusahaan di pasar:

* bisnis apa yang harus dihentikan;

* bisnis apa yang akan dilanjutkan;

* bisnis apa yang harus dituju.

Ini berarti bahwa strategi berfokus pada dan terkait dengan:

* apa yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh organisasi;

* apa yang lebih penting dan apa yang kurang penting dalam kegiatan yang dilakukan oleh organisasi.

Menurut M. Porter, salah satu ahli teori dan pakar terkemuka di bidang manajemen strategis, ada tiga bidang utama untuk mengembangkan strategi perilaku perusahaan di pasar.

Area pertama terkait dengan kepemimpinan dalam meminimalkan biaya produksi. Jenis strategi ini disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan mencapai biaya produksi dan penjualan terendah dari produknya. Akibatnya, itu bisa, dengan mengorbankan lebih banyak Murah produk sejenis untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar. Perusahaan yang mengejar jenis strategi ini harus memiliki: organisasi yang baik produksi dan pasokan, teknologi bagus dan basis teknik dan desain, serta sistem yang baik distribusi produk, yaitu untuk mencapai biaya terendah, segala sesuatu yang berkaitan dengan biaya produksi harus dilakukan pada tingkat yang tinggi. Pemasaran dengan strategi ini seharusnya tidak terlalu berkembang.

Bidang pengembangan strategi kedua terkait dengan spesialisasi produksi. Dalam hal ini, perusahaan harus melakukan produksi dan pemasaran yang sangat terspesialisasi untuk menjadi pemimpin dalam produksi produknya. Hal ini menyebabkan pembeli memilih merek ini, bahkan jika harganya cukup tinggi, perusahaan yang mengejar jenis strategi ini harus memiliki kapasitas R&D yang tinggi, perancang yang sangat baik, sistem jaminan kualitas yang sangat baik, dan sistem pemasaran yang dikembangkan.

Area definisi strategi ketiga berkaitan dengan menetapkan segmen pasar tertentu dan memusatkan upaya perusahaan pada segmen pasar yang dipilih. Dalam hal ini, perusahaan tidak berusaha untuk bekerja di seluruh pasar, tetapi bekerja pada segmennya yang jelas, secara menyeluruh mengklarifikasi kebutuhan pasar untuk produk jenis tertentu. Dalam hal ini, perusahaan mungkin berusaha untuk mengurangi biaya atau mengejar kebijakan spesialisasi dalam produksi produk. Dimungkinkan juga untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Namun, mutlak wajib untuk menjalankan strategi tipe ketiga bahwa perusahaan harus terlebih dahulu membangun kegiatannya pada analisis kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu, yaitu. harus melanjutkan niatnya bukan dari kebutuhan pasar secara umum, tetapi dari kebutuhan pelanggan yang cukup spesifik atau bahkan spesifik.

1.3 Keuntungan dan kerugian dari perencanaan strategis

Keuntungan utama dari perencanaan strategis terletak pada tingkat validitas yang lebih besar dari indikator yang direncanakan, kemungkinan yang lebih besar dari implementasi skenario yang direncanakan untuk pengembangan acara.

Laju perubahan ekonomi saat ini begitu cepat sehingga perencanaan strategis tampaknya menjadi satu-satunya cara untuk secara formal memprediksi masalah dan peluang di masa depan. Ini memberi manajemen puncak organisasi sarana untuk membuat rencana untuk jangka panjang, memberikan dasar untuk pengambilan keputusan, membantu mengurangi risiko dalam pengambilan keputusan, memastikan integrasi tujuan dan sasaran semua divisi struktural dan pelaksana dari organisasi.

Dalam praktik domestik manajemen perusahaan, perencanaan strategis jarang digunakan. Namun, di industri negara maju, itu menjadi aturan daripada pengecualian. Ilyin A.I. Perencanaan di perusahaan: Proc. Keuntungan. Pukul 14.00 P 1. Perencanaan strategis. - Mn.: LLC "N tentang segala ilmu", 2000.- 185 Dengan.

Fitur perencanaan strategis:

* harus dilengkapi dengan yang sekarang;

* rencana strategis dikembangkan pada pertemuan manajemen puncak perusahaan setiap tahun;

* perincian tahunan rencana strategis dilakukan bersamaan dengan pengembangan rencana keuangan tahunan (anggaran);

* Sebagian besar perusahaan Barat percaya bahwa mekanisme perencanaan strategis harus ditingkatkan.

Seiring dengan keuntungan yang jelas, perencanaan strategis memiliki sejumlah kelemahan yang membatasi ruang lingkup dan menghilangkan universalitas dalam memecahkan masalah ekonomi.

Kekurangan dan keterbatasan perencanaan strategis:

1. Perencanaan strategis tidak dan tidak dapat memberi karena esensinya Detil Deskripsi gambar masa depan. Apa yang dapat diberikannya adalah deskripsi kualitatif tentang keadaan yang harus diperjuangkan organisasi di masa depan, posisi apa yang dapat dan harus diambilnya di pasar dan dalam bisnis untuk merespons pertanyaan utama apakah organisasi akan bertahan dalam persaingan atau tidak.

2. Perencanaan strategis tidak memiliki algoritma yang jelas untuk menyusun dan mengimplementasikan rencana. Teori deskriptifnya bermuara pada filosofi atau ideologi tertentu dalam berbisnis. Oleh karena itu, alat khusus sangat bergantung pada kualitas pribadi manajer tertentu, dan secara umum, perencanaan strategis adalah simbiosis intuisi dan seni manajemen puncak, kemampuan manajer untuk memimpin organisasi ke tujuan strategis. Tujuan perencanaan strategis dicapai melalui faktor berikut: profesionalisme dan kreativitas karyawan yang tinggi; hubungan erat organisasi dengan lingkungan eksternal; pembaruan produk; meningkatkan organisasi produksi, tenaga kerja dan manajemen; penerapan rencana saat ini; penyertaan seluruh pegawai organisasi dalam pelaksanaan maksud dan tujuan organisasi.

3. Proses perencanaan strategis untuk implementasinya membutuhkan investasi sumber daya dan waktu yang signifikan dibandingkan dengan perencanaan tradisional ke depan. Hal ini disebabkan persyaratan yang lebih ketat untuk rencana strategis. Ia harus fleksibel, merespon setiap perubahan baik di dalam organisasi maupun di lingkungan eksternal. Jumlah karyawan yang terlibat dalam perencanaan strategis lebih tinggi daripada dalam perencanaan jangka panjang.

4. Konsekuensi negatif kesalahan dalam perencanaan strategis, sebagai suatu peraturan, jauh lebih serius daripada dalam perencanaan tradisional jangka panjang. Terutama tragis adalah konsekuensi dari perkiraan yang salah untuk perusahaan yang melakukan non-alternatif aktivitas ekonomi. Tingkat tinggi risiko dalam perencanaan ke depan dapat dijelaskan oleh bidang-bidang produksi dan kegiatan ekonomi di mana keputusan dibuat tentang produk; arah investasi; peluang bisnis baru, dll.

5. Perencanaan strategis harus dilengkapi dengan mekanisme pelaksanaan rencana strategis, yaitu. efeknya dapat dihasilkan bukan dengan perencanaan, tetapi oleh manajemen strategis, yang intinya adalah perencanaan strategis. Dan ini menyiratkan, pertama-tama, penciptaan di perusahaan Budaya organisasi, memungkinkan untuk menerapkan strategi, sistem motivasi kerja, organisasi manajemen yang fleksibel, dll. Oleh karena itu, pembuatan subsistem perencanaan strategis di perusahaan tertentu harus dimulai dengan menertibkan sistem manajemen, dengan meningkatkan budaya umum manajemen, memperkuat disiplin kinerja, meningkatkan pemrosesan data, dll. Organisasi, perencanaan, manajemen aktivitas perusahaan industri: buku teks untuk universitas. / S.E. Kameniper, F.M. Rusinova - M.: Sekolah Tinggi, 1984.- 335s.

Adiev R.V. Perencanaan strategis di perusahaan - M .: Uang dan kredit No. 7, 2001. - 48c.

Bab 2 Perencanaan strategis dalam pelayanan pembangunan ibu kota SMU Kungur - cabang Permtransgaz LLC

2.1 Karakteristik umum

SMU adalah departemen konstruksi dan instalasi yang menangani semua jenis pekerjaan konstruksi. Jasa Konstruksi dan Perbaikan Ibukota adalah unit struktural fungsional SMU.

Subyek kegiatan SCSR adalah pemenuhan tugas perusahaan untuk konstruksi modal, perbaikan, peralatan teknis dan rekonstruksi di dalam batas-batas SMU.

Dalam kegiatannya, SCSR dipandu oleh undang-undang saat ini tentang konstruksi modal, aturan tentang kontrak untuk konstruksi modal, pasokan barang dan bahan oleh pihak lain. peraturan di bidang konstruksi.

Tugas utama SCSR adalah:

memastikan kontrol konstan atas konstruksi dan perbaikan modal, konstruksi sendiri, kinerja pekerjaan pada peralatan teknis dan rekonstruksi fasilitas industri, perumahan dan fasilitas sosial dan budaya.

memastikan efektivitas solusi desain berdasarkan meluasnya penggunaan teknologi, peralatan, bahan, dan struktur canggih.

meningkatkan efisiensi penanaman modal, serta mengurangi durasi konstruksi dan periode overhaul.

pemberian pengawasan teknis selama pembangunan modal dan pemeriksaan, rekonstruksi, peralatan ulang teknis, peralatan sumber bahan, serta penutupan kontrak kerja dan pembukaan pembiayaan untuk fasilitas mereka.

memastikan fungsi normal fasilitas SMU.

Layanan CSR, bersama dengan fungsi-fungsi yang disediakan oleh aturan tentang kontrak untuk konstruksi modal, serta Aturan untuk Pembiayaan dan Pengkreditan Konstruksi KUH Perdata Federasi Rusia, melakukan fungsi-fungsi berikut:

Di bidang perencanaan dan pembiayaan:

mengembangkan dan berkoordinasi dengan kontraktor yang menjanjikan dan rencana tahunan konstruksi;

membentuk rencana untuk pekerjaan desain dan survei untuk proyek konstruksi yang menjanjikan;

bersama dengan layanan membentuk rencana untuk perombakan bangunan dan struktur, perkiraan pesanan di PKO (departemen desain) berdasarkan pernyataan cacat;

mengatur pelaksanaan uji tuntas dalam lingkup yang disyaratkan oleh undang-undang Federasi Rusia, persetujuan desain dan dokumentasi perkiraan untuk semua fasilitas SMU;

menentukan dan berkoordinasi dengan kontraktor umum harga kontrak untuk pembangunan fasilitas sesuai dengan dokumen peraturan saat ini;

berpartisipasi dalam pelaksanaan kontrak untuk konstruksi, perbaikan dan kinerja pekerjaan desain dan survei;

memelihara catatan operasional dan statistik untuk semua jenis kegiatan secara tepat waktu dan bertanggung jawab atas keandalannya;

mempertahankan kontrol konstan atas kondisi teknis bangunan dan struktur SMU;

membawa rencana tahunan untuk pembangunan dan perombakan modal ke subdivisi SMU dan memantau pelaksanaannya;

bersama dengan departemen produksi perusahaan dan layanan SMU, mengembangkan rencana induk untuk konstruksi modal, rekonstruksi, peralatan teknis, perbaikan;

menyusun peruntukan tanah;

menyiapkan rancangan pesanan untuk pembuatan komisi kerja dan negara bagian untuk penerimaan bangunan dan struktur yang sudah selesai;

memastikan pengiriman informasi yang tepat waktu ke organisasi yang lebih tinggi, divisi fungsional perusahaan sesuai dengan formulir pelaporan yang ditetapkan.

Di bidang peralatan dan logistik:

mengembangkan dan mengontrol, bersama dengan OKS (departemen konstruksi modal, UMTSiK (departemen pasokan dan peralatan material dan teknis) dan kontraktor, jadwal pasokan peralatan dan bahan untuk memastikan pelaksanaan program produksi;

menyimpan catatan peralatan dan bahan yang dimaksudkan untuk konstruksi modal dan rekonstruksi dalam organisasi secara keseluruhan;

bersama UMTSiK melakukan pengecekan kualitas material dan peralatan yang masuk;

membuat klaim kepada pabrik atau pemasok, dalam hal ketidaklengkapan dan cacat peralatan, atas kualitas bahan, serta pengirimannya yang tidak tepat waktu dan pengiriman yang singkat;

di bidang penerimaan ke dalam pengoperasian proyek konstruksi yang telah selesai, menyiapkan lampiran untuk tindakan tersebut panitia penerimaan, daftar peralatan yang terpasang;

mengatur, bersama dengan departemen akuntansi perusahaan, inventaris keberadaan dan pergerakan peralatan yang berlokasi di perusahaan;

berpartisipasi dalam penerimaan peralatan yang tiba di perusahaan;

menyusun tindakan transfer peralatan ke organisasi lain dengan cara yang ditentukan.

Di bidang penyediaan dokumentasi desain dan estimasi:

mengumpulkan data awal untuk pengembangan estimasi desain;

menyiapkan tugas desain, berpartisipasi dalam kesimpulan kontrak untuk pekerjaan desain dan survei pada objek;

bekerja sama dengan lembaga dalam pemilihan lokasi dan rute untuk fasilitas yang dirancang;

Di bidang pekerjaan konstruksi dan instalasi:

menentukan kontraktor untuk fasilitas, menyimpulkan kontrak kerja;

memantau kelengkapan dan kualitas dokumentasi yang dibangun, tindakan untuk pekerjaan rahasia yang diajukan oleh kontraktor;

menyiapkan perintah penunjukan orang yang bertanggung jawab untuk pengawasan teknis pekerjaan konstruksi dan instalasi di divisi perusahaan;

membantu dalam memberikan divisi-divisi perusahaan dengan surat edaran, perintah tentang pembangunan modal, perbaikan, yang datang dari otoritas yang lebih tinggi;

mengambil bagian dalam pembentukan rencana untuk organisasi konstruksi perusahaan;

menyiapkan ulasan pasar bulanan tentang keadaan konstruksi di divisi perusahaan;

menyediakan manajemen SMU dan organisasi yang lebih tinggi dengan informasi yang komprehensif tentang keadaan konstruksi, peralatan, bahan;

memastikan kepatuhan terhadap prosedur yang ditetapkan untuk pencatatan, persiapan, pelaksanaan dan penyimpanan dokumen;

menerima dari kontraktor ketika menempatkan objek ke dalam operasi, eksekutif dan dokumentasi proyek, tindakan pengujian peralatan individu dan kompleks, tindakan pada jenis pekerjaan tersembunyi, dan dokumentasi lain yang diperlukan untuk commissioning fasilitas;

membantu kontraktor dalam menyediakan kendaraan dan mesin konstruksi;

menyiapkan jadwal untuk penyediaan peralatan dan bahan yang ditentukan oleh kontrak.

Bangunan dan struktur industri harus berada di bawah pengawasan sistematis pekerja teknik dan teknis yang bertanggung jawab atas keselamatan fasilitas ini. SCSR juga bertanggung jawab untuk memantau pengoperasian bangunan dan struktur ini.

Sistem pemeliharaan preventif bangunan dan struktur industri adalah seperangkat organisasi dan langkah-langkah teknis untuk pengawasan, perawatan dan semua jenis perbaikan yang dilakukan dengan cara yang direncanakan dengan baik.

2.2 Studi perencanaan di layanan konstruksi modal SMU Kungur - cabang Permtransgaz LLC

Perbaikan bangunan dan struktur industri adalah serangkaian tindakan teknis yang bertujuan untuk mempertahankan atau memulihkan kinerja asli bangunan dan struktur secara keseluruhan, dan struktur masing-masing.

Untuk bangunan industri dan struktur semua industri pekerjaan perbaikan dibagi menjadi dua jenis:

Modal.

Klasifikasi perbaikan lainnya yang lebih rinci yang ada di industri tertentu untuk beberapa struktur (perbaikan pengangkatan, perbaikan sedang, dll.) harus mengacu pada satu atau beberapa jenis perbaikan menurut klasifikasi tunggal sesuai dengan kriteria berikut: jika frekuensi perbaikan hingga 1 tahun - hingga yang sekarang; dengan interval perbaikan lebih dari 1 tahun - ke ibukota.

Ke perbaikan saat ini bangunan dan struktur produksi mencakup pekerjaan pada perlindungan bangunan dan struktur serta peralatan teknik secara sistematis dan tepat waktu dari keausan dini dengan mengambil tindakan pencegahan dan menghilangkan kerusakan kecil dan malfungsi. Perbaikan bangunan dan struktur industri saat ini dilakukan dengan mengorbankan biaya operasi perusahaan.

Perombakan bangunan dan struktur industri mencakup pekerjaan-pekerjaan di mana struktur dan bagian bangunan dan struktur industri yang aus diganti atau diganti dengan yang lebih tahan lama dan ekonomis yang meningkatkan kemampuan operasional fasilitas yang diperbaiki, dengan pengecualian dari perubahan total atau penggantian struktur utama, masa pakai yang terbesar pada bangunan dan struktur (pondasi batu dan beton bangunan dan struktur, semua jenis dinding bangunan, semua jenis rangka dinding, pipa jaringan bawah tanah, penyangga jembatan , dll.).

Untuk memahami bagaimana perencanaan perbaikan berlangsung, mari kita perhatikan objek khusus SMU Kungur yang akan dirombak: FPU KS-4 (unit produksi dan operasional bengkel kompresor No. 4)

Inspeksi teknis bangunan dilakukan dua kali setahun - di musim semi dan musim gugur. Inspeksi musim semi dilakukan setelah salju mencair. Pemeriksaan ini harus ditujukan untuk memeriksa kondisi bangunan dan struktur setelah salju mencair atau hujan musim dingin. Selama inspeksi musim semi, ruang lingkup pekerjaan perbaikan besar diidentifikasi untuk dimasukkan dalam rencana tahun depan.

Inspeksi musim gugur dilakukan untuk memeriksa persiapan bangunan dan struktur untuk musim dingin.

Inspeksi bangunan dan struktur yang tidak terjadwal juga dilakukan setiap bulan.

Penyusunan rencana permodalan dan perbaikan saat ini didahului dengan studi kelayakan aset tetap, perbaikan pada tahun sebelumnya, serta riset pasar, pencarian kontraktor baru dan perbandingannya dengan yang sudah ada, dan seleksi. Analisis tersebut mengidentifikasi pekerjaan perbaikan mendesak untuk dimasukkan sebagai tambahan dalam rencana perbaikan tahun berjalan dan pekerjaan yang dapat dilakukan di masa depan.

Hasil dari semua jenis inspeksi didokumentasikan dalam tindakan di mana cacat yang terdeteksi dicatat (Kisah musim semi, inspeksi musim gugur).

Volume pekerjaan perbaikan dalam hal fisik dan biaya direncanakan dan dicatat secara terpisah untuk modal dan perbaikan saat ini.

Dasar untuk menentukan volume fisik pekerjaan perbaikan adalah pernyataan cacat. Ini dikompilasi secara terpisah untuk perbaikan saat ini dan perbaikan besar.

Setelah inspeksi pegas, pernyataan cacat dibuat, yang menjelaskan semua pekerjaan perbaikan, menunjukkan volumenya dan kebutuhan bahan dan perlengkapan untuk setiap objek perbaikan.

Setelah inspeksi pegas dilakukan pada tahun 2005 dan laporan inspeksi pegas dibuat di FPU KS-4, pernyataan cacat dibuat, yang menunjukkan cacat yang ditemukan (pertimbangkan cacat di atap).

Biaya setiap objek ditentukan oleh desain dan dokumentasi perkiraan.

Dokumentasi desain dan perkiraan dikoordinasikan dengan subdivisi-pelanggan, saat melakukan pekerjaan dengan cara kontrak - dengan kontraktor, disetujui oleh manajemen Permtransgaz LLC. Kemudian dia dikirim untuk bekerja di SMU.

Setelah pernyataan cacat, perkiraan dibuat untuk FPU KS-4 dan fasilitas ini termasuk dalam rencana perbaikan untuk tahun 2006.

Dokumen serupa

Tujuan utama perencanaan strategis dan metodologi pengembangannya. Analisis metode tradisional pengembangan strategi. Fitur metode matriks. Skema perencanaan strategis. Implementasi perencanaan strategis dalam manajemen nyata.

makalah, ditambahkan 16/05/2014


Dasar-dasar perencanaan strategis organisasi. Jenis dan struktur perencanaan strategis. Perencanaan strategis dalam perusahaan induk: praktik RAO "UES Rusia". Analisis skenario sebagai dasar perencanaan strategis dalam suatu organisasi.

makalah, ditambahkan 16/05/2011


Proses perencanaan strategis, fungsinya. Analisis kegiatan keuangan dan ekonomi OOO DPMK "Vilegodskaya". Masalah perencanaan strategis dalam organisasi, karakteristik lingkungan internal dan eksternal. Penciptaan keunggulan kompetitif.

makalah, ditambahkan 22/10/2014


Manajemen strategis: esensi dan fungsinya. Prinsip manajemen strategis. Struktur perencanaan strategis, kelebihan dan kekurangannya. Strategi organisasi, jenis utama dan prinsip pilihannya. Konsep integrasi vertikal.

tes, ditambahkan 03/06/2010


teoretis dan landasan metodologis, esensi, metode dan model perencanaan strategis perusahaan. Proses memilih tujuan pengelolaan organisasi dan cara untuk mencapainya. Pedoman untuk mengembangkan rencana strategis.

makalah, ditambahkan 20/09/2011


Aspek teoritis perencanaan manajemen strategis, esensinya, makna dan tahapannya. Pertimbangan sistem perencanaan strategis di LLC "Pusat Layanan", proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya, esensi motivasi dan kontrol.

makalah, ditambahkan 29/10/2011


Sejarah perencanaan strategis, konsep dasar. Pengembangan strategi perusahaan (company). Keuntungan dan kerugian dari perencanaan strategis. Transformasi perencanaan pusat menjadi sistem pengaturan negara.

makalah, ditambahkan 01/12/2011


Manajemen strategis dan perencanaan strategis, tahapan pengembangan strategi pengembangan organisasi. Misi, tujuan pengembangan dan rencana strategis untuk pengembangan perusahaan perjalanan. Alat dan metode analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis.

makalah, ditambahkan 04/07/2014


Konsep "strategi" dan esensi dari perencanaan strategis. Isi dari rencana strategis pengembangan kota. Rencana strategis adalah mekanisme kekuasaan yang bertanggung jawab. Sistem perencanaan strategis di kotamadya.

tesis, ditambahkan 12/06/2006


Konsep, esensi, tugas dan fungsi perencanaan strategis. Jenis kegiatan manajemen dalam kerangka proses perencanaan strategis. Parameter untuk menilai dan menganalisis lingkungan eksternal perusahaan. Persyaratan untuk penyusunan rencana dan pelaksanaannya.

Perbedaan antara perencanaan strategis dan manajemen strategis sudah jelas. Yang pertama adalah proses perumusan tujuan, prioritas dan strategi, yang kedua melibatkan pengembangan strategi dan manajemen implementasinya. "Salah satu karakteristik utama manajemen strategis adalah kompleksitasnya yang tinggi ... timbul tidak begitu banyak dari kondisi operasi khusus, tetapi dari situasi non-rutin yang tidak pasti di tingkat organisasi."

Di tengah konsep strategis alternatif biasanya apa yang oleh beberapa ahli teori disebut "dikotomi perumusan/implementasi", yang akan dibahas lebih lengkap di bagian berikutnya.

Tahap akhir dari proses strategis - pemantauan pelaksanaan strategi - melibatkan penciptaan sistem informasi yang sesuai. Biasanya penilaian “jalur” yang ditempuh diberikan sesuai dengan tugas dan tugas yang ditetapkan oleh manajemen organisasi (indikator turnover, biaya operasional, informasi keuangan). Selain itu, hasil yang dicapai oleh organisasi dan kinerja pesaing dibandingkan. Manajer mengevaluasi kinerja baik secara kuantitatif dan kualitatif dengan menggunakan peringkat kepuasan pelanggan. Meskipun dalam model proses strategis observasi adalah tahap terakhir, pencapaiannya tidak berarti akhir dari proses strategi. Seperti yang ditekankan di bagian terakhir, strategi adalah proses berkelanjutan untuk menyesuaikan organisasi dengan lingkungan bisnis yang berubah. Kontrol dan pemantauan hanyalah salah satu elemennya. Proses observasi memungkinkan organisasi untuk memperoleh informasi baru tentang keadaan lingkungan, yang digunakan dalam proses pengembangan strategi.

Pendekatan elemen demi elemen untuk strategi didasarkan pada posisi pada kemungkinan dan kebutuhan perencanaan strategis, yang dasarnya adalah asumsi rasionalitas perilaku manusia dan kemungkinan interpretasi objektif dan analisis peristiwa, fakta dan fakta. dunia secara keseluruhan. Mari kita pertimbangkan kritik terhadap titik lemah teori perencanaan strategis dan analisis masalah pemisahan proses perumusan dan penerapan strategi dalam apa yang disebut konsep pembelajaran dan dalam karya para pendukung pandangan politik.

Pendukung konsep pembelajaran melihat perencanaan strategis sebagai proses yang berkembang, atau adaptif. Panah kritis utama ada di "getaran" G. Mintzberg, yang menurutnya pendekatan tradisional untuk perencanaan strategis didasarkan pada "delusi mendasar":

Kekeliruan predestinasi. Sekolah perencanaan tradisional didasarkan pada asumsi tentang penentuan sebelumnya: "... meramalkan keadaan lingkungan eksternal ... menjadwalkan implementasi proses strategis ... dan menerapkan, sekali lagi sesuai dengan jadwal yang disetujui, strategi yang dihasilkan untuk lingkungan yang sesuai." G. Mintzberg membandingkan peramalan yang diterima di sekolah perencanaan dan ketidakakuratan perkiraan jangka panjang yang diakui secara umum, khususnya, ketidakmungkinan memprediksi "diskontinuitas (yang tidak dapat diekstrapolasi menurut definisi) - inovasi teknologi, kenaikan harga, perubahan konsumen sikap, undang-undang.” Kontradiksi lain yang tidak dapat dihilangkan adalah stabilitas yang diasumsikan oleh para perencana ("dunia akan sama selama proses perencanaan dilakukan" dan sifat dinamis dari lingkungan internal dan eksternal.

Kesalahpahaman tentang perpisahan. G. Mintzberg menentang "dukungan bantalan" perencanaan strategis - pemisahan proses perumusan dan penerapan strategi, mengkritik praktik menentukan arah utama untuk pengembangan organisasi yang terisolasi dari operasi tim ahli strategi terpusat. Ilmuwan mencatat: “Resep terakhir adalah bahwa organisasi harus menyelesaikan proses perumusan strategi sebelum mereka mulai bertindak sesuai dengan rencana baru. Namun, menurut pendapat kami, individu tidak dapat disebut sebagai ahli strategi yang efektif, mungkin keuntungan utamanya adalah kemampuan untuk mengabstraksi dari rutinitas sehari-hari. Sebaliknya, hanya mereka yang tenggelam dalam kehidupan sehari-hari, yang mampu mengabstraksikan pesan-pesan strategis darinya, yang layak menyandang “gelar” ahli strategi. Strategi yang efektif membutuhkan implementasi untuk menginspirasi perumusannya.

Kesalahpahaman tentang formalisasi. Kesalahan ketiga dari sekolah perencanaan adalah pendekatan analitis, ilmiah untuk strategi dan menentukan langkah-langkah tertentu yang harus diambil. Strategi, menurut G. Mintzberg, membutuhkan kecerdikan dan sintesis, segala sesuatu yang tidak disetujui oleh formalisasi: “Intuisi dan inovasi tidak dapat diterima untuk formalisasi atau pelembagaan ... pengembangan strategi, seperti kreativitas, tidak dapat didorong ke dalam kerangka skema yang ketat.” Peneliti menyatakan bahwa perencanaan terstruktur mencoba untuk memperhitungkan kemungkinan inovasi melalui "perubahan kecil yang dapat diukur pada strategi dan tujuan generik ... jadi, dalam perencanaan strategis populer, apa yang disebut strategi prioritas biaya mungkin lebih disukai daripada strategi prioritas produk hanya karena dan jauh lebih sulit untuk memformalkan kegiatan inovatif atau peningkatan kualitas daripada pengurangan biaya langsung”.

Namun, kritik hanya menekankan fakta bahwa pendekatan analitis terstruktur dari I. Ansoff dan pendukung lain dari sekolah perencanaan adalah satu-satunya metode yang dapat diandalkan untuk mengembangkan strategi organisasi. G. Mintzberg sendiri mendefinisikan perencanaan strategis sebagai "pemrograman strategis" - metode perencanaan yang dikembangkan selama periode stabilitas lingkungan eksternal (berbeda dengan lingkungan yang sangat bergejolak pada 1980-an-1990-an) dan ditujukan terutama untuk apa yang disebut "mekanistik". organisasi" - birokrasi klasik yang diformalkan, terspesialisasi, dan terpusat yang umum dalam industri. Ilmuwan percaya bahwa gaya perencanaan ini tidak memadai untuk semua orang, tetapi untuk organisasi jenis tertentu. Dengan demikian, G. Mintzberg menyerukan fleksibilitas dalam pendekatan strategi.

Peneliti lain menganut sudut pandang yang sama. Jadi, B. Hogwood dan L. Gann mengusulkan untuk menerapkan pendekatan situasional terhadap strategi, memisahkan kesimpulan mendasar, "menyarankan metode perencanaan analitis" dan keputusan sehari-hari yang tidak signifikan, dan sampai pada kesimpulan bahwa " praktik terbaik pengambilan keputusan, serta resep untuk "organisasi yang baik", sama sekali tidak ada. Pada gilirannya, J. Kay mencatat bahwa "kami tidak tahu resep dan strategi "tersedia untuk umum" untuk kesuksesan perusahaan ... jika tidak, distribusi umum mereka akan menghilangkan keunggulan kompetitif apa pun ... fondasi kesuksesan perusahaan adalah unik untuk setiap perusahaan yang sukses ."

Contoh klasik dari strategi perusahaan yang sukses adalah pengambilalihan pasar sepeda motor Amerika oleh Honda. J. Kay mencatat bahwa pencapaian perusahaan dapat dilihat dari dua sudut pandang yang berbeda. Jika Boston Consulting Group menilai mereka sebagai contoh tipikal penetrasi perusahaan Jepang ke pasar Barat, maka R. Pascal memiliki pendapat berbeda, yang dapat Anda temukan di Studi Kasus.

J. Kay percaya bahwa "kita tidak akan pernah belajar tentang distribusi peran peluang dan perhitungan rasional dalam kesuksesan Honda, (tetapi), seperti semua strategi sukses, ini didasarkan pada kombinasi perhitungan dan episode, visi dan eksperimen." Satu-satunya kesimpulan yang masuk akal adalah bahwa ahli strategi dan manajer seharusnya tidak menganggap "rencana" sebagai dogma, tetapi memperhitungkan kemungkinan kejadian yang tidak terduga, dapat menggunakan prospek pembukaan.

Menekankan tesis ini, G. Mintzberg menarik garis antara strategi yang diadopsi dan dikembangkan. Menyadari pentingnya strategi sebagai rencana yang menentukan tindakan spesifik organisasi, dan kemungkinan menerapkan beberapa poinnya, ilmuwan menyarankan agar manajer memikirkan sejauh mana hasil nyata mencerminkan niat awal. Kemungkinan yang sama adalah penerapan strategi yang diusulkan, kegagalan total mereka (strategi yang belum direalisasi), dan munculnya strategi lain yang disebut "berkembang", karena "tindakan konsisten yang akhirnya berubah menjadi semacam pola." Pendekatan yang fleksibel terhadap strategi berarti mengakui bahwa "keberadaan kita yang sebenarnya melibatkan refleksi awal dan adaptasi terhadap situasi yang muncul dalam proses." Inti dari konsep pembelajaran terletak pada penegasan bahwa strategi adalah proses adaptasi, kemampuan organisasi untuk menanggapi peristiwa yang tidak terduga, menghasilkan ide-ide baru atau bereksperimen dengan mereka "dalam proses". G. Mintzberg memberikan contoh seorang agen penjualan yang memiliki ide untuk menawarkan produk perusahaan kepada pelanggan baru. Segera pengalamannya diakui oleh agen penjualan lainnya, dan "setelah beberapa bulan, manajemen menemukan bahwa perusahaan telah memasuki pasar baru." Penetrasi ke pasar baru tidak direncanakan, organisasi "menemukannya" dalam proses pembelajaran kolektif. Tenaga kerja adalah sumber pengetahuan.

© Menempatkan materi pada orang lain sumber daya elektronik hanya disertai dengan tautan aktif

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Esensi dan fungsi perencanaan strategis. Karakteristik tahapan perencanaan strategis: tujuan organisasi, penilaian dan analisis lingkungan eksternal dan internal, studi alternatif strategis dan pilihan strategi. Pengembangan strategi perusahaan.

makalah, ditambahkan 11/10/2010


Konsep perencanaan dan manajemen strategis modern, manajemen strategis. Analisis lingkungan eksternal dan internal dengan alat manajemen strategis. Analisis dan strategi kompetitif. Pengembangan strategi pengembangan organisasi.

manual pelatihan, ditambahkan 08/04/2009


Metode dan sarana manajemen strategis, analisis lingkungan internal dan eksternal. Jenis utama dan arah pengembangan strategi dan pilihan strategi pengembangan yang paling efektif untuk organisasi. Sistem rencana taktis dan saat ini, pengembangan prakiraan.

makalah, ditambahkan 01/10/2010


Konsep dan prinsip dasar perencanaan strategis. Menetapkan misi dan tujuan organisasi. Implementasi perencanaan strategis di industri pos. Penilaian lingkungan eksternal dan internal organisasi. Pemilihan dan pengembangan strategi, evaluasi dan pengendaliannya.

makalah, ditambahkan 19/06/2010


Deskripsi kegiatan perusahaan "Pusat Pengencang", pertimbangan komponen manajemen strategis, analisis lingkungan eksternal dan internal. Inti dari konsep "manajemen strategis". Tahapan mengembangkan strategi pemasaran.

makalah, ditambahkan 25/12/2012


Tahapan proses perencanaan strategis. Fitur utama dari perencanaan strategis. Perbedaan antara manajemen strategis dan manajemen taktis dan operasional. Konsep dan jenis tujuan utama. Strategi dan tujuan. Alat untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal.

presentasi, ditambahkan 01/05/2016


Inti dari perencanaan strategis. Konsep, tujuan dan karakteristik proses perencanaan strategis. Rencana pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan misi perusahaan. Analisis lingkungan internal dan eksternal. Memperbaiki perencanaan saat ini.

makalah, ditambahkan 10/06/2013


Aspek teoritis perencanaan strategis dan manajemen organisasi. deskripsi singkat tentang LLC "Siberia-Altai". Analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi. Pengembangan strategi optimal untuk LLC "Siberia-Altai" dan tahapan implementasinya.

makalah, ditambahkan 22/06/2010