Penyebab strategis Penyebab dan esensi dari konsep manajemen strategis. Berdasarkan antisipasi perubahan

Munculnya manajemen strategis di Rusia disebabkan oleh alasan obyektif yang timbul dari perubahan sifat lingkungan untuk kegiatan perusahaan. Ini karena tindakan sejumlah faktor. Kelompok pertama dari faktor-faktor tersebut adalah karena tren global dalam perkembangan ekonomi pasar. Ini termasuk: internasionalisasi dan globalisasi bisnis; munculnya peluang-peluang bisnis baru yang tidak terduga yang dibuka oleh capaian ilmu pengetahuan dan teknologi; pengembangan jaringan informasi yang memungkinkan penyebaran dan penerimaan informasi secepat kilat; ketersediaan luas teknologi modern; perubahan peran sumber daya manusia; meningkatnya persaingan untuk sumber daya; mempercepat perubahan lingkungan. Kelompok faktor kedua berasal dari transformasi dalam sistem manajemen ekonomi di Rusia yang terjadi dalam proses transisi ke model ekonomi pasar, privatisasi massal perusahaan di hampir semua industri. Akibatnya, seluruh lapisan struktur manajemen yang lebih tinggi, yang sibuk mengumpulkan informasi, mengembangkan strategi dan arah jangka panjang untuk pengembangan industri dan industri individual, dihilangkan. Kelompok faktor ketiga dikaitkan dengan munculnya sejumlah besar struktur ekonomi dari berbagai bentuk kepemilikan, ketika banyak orang yang tidak siap untuk karir profesional datang ke bidang kewirausahaan. kegiatan manajemen pekerja, yang telah menentukan kebutuhan untuk asimilasi yang dipercepat oleh teori dan praktik manajemen strategis yang terakhir.

Kelompok faktor keempat, yang juga murni Rusia, disebabkan oleh situasi sosial-ekonomi umum yang telah berkembang selama masa transisi dari terencana ke ekonomi pasar. Situasi ini ditandai dengan penurunan produksi, restrukturisasi ekonomi yang menyakitkan, non-pembayaran besar-besaran, inflasi, meningkatnya pengangguran, dan fenomena negatif lainnya. Semua ini sangat memperumit aktivitas organisasi ekonomi dan disertai dengan gelombang kebangkrutan yang semakin besar, dan sebagainya. Secara alami, apa yang terjadi dalam perekonomian negara telah menentukan perlunya peningkatan perhatian terhadap masalah manajemen strategis, yang pada gilirannya harus memastikan kelangsungan hidup perusahaan di kondisi ekstrim. Bukan kebetulan bahwa sejumlah penulis mengajukan tesis bahwa dalam situasi seperti itu, pertama-tama orang harus berbicara tentang strategi bertahan hidup dan baru kemudian tentang strategi pembangunan.

Jalan menuju strategi menjadi vital ketika, misalnya, ada perubahan mendadak dalam lingkungan eksternal perusahaan. Penyebabnya mungkin: kejenuhan permintaan; perubahan besar dalam teknologi di dalam atau di luar perusahaan; munculnya banyak pesaing baru secara tiba-tiba. Dalam situasi seperti itu, prinsip dan pengalaman tradisional organisasi tidak sesuai dengan tugas menggunakan peluang baru dan tidak menyediakan pencegahan bahaya. Jika sebuah organisasi tidak memiliki strategi terpadu, maka ada kemungkinan bahwa berbagai departemennya akan mengembangkan solusi yang heterogen, kontradiktif, dan tidak efisien: departemen penjualan akan berjuang untuk menghidupkan kembali permintaan sebelumnya untuk produk perusahaan, departemen produksi akan melakukan investasi modal di otomatisasi industri yang menua, dan departemen R&D akan berkembang produk baru berdasarkan teknologi lama. Hal ini akan menyebabkan konflik, memperlambat reorientasi perusahaan dan membuat pekerjaannya tidak teratur dan tidak efisien. Mungkin ternyata reorientasi mulai terlambat untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

Munculnya manajemen strategis disebabkan oleh alasan obyektif yang timbul dari perubahan sifat lingkungan untuk kegiatan perusahaan. Ini karena tindakan sejumlah faktor. Mari kita pertimbangkan yang utama. Grup pertama seperti faktor karena tren global dalam perkembangan ekonomi pasar. Ini termasuk: internasionalisasi dan globalisasi bisnis; munculnya peluang-peluang bisnis baru yang tidak terduga yang dibuka oleh capaian ilmu pengetahuan dan teknologi; pengembangan jaringan informasi yang memungkinkan penyebaran dan penerimaan informasi secepat kilat; ketersediaan luas teknologi modern; perubahan peran sumber daya manusia; meningkatnya persaingan untuk sumber daya; mempercepat perubahan lingkungan.

Grup kedua faktor-faktor berasal dari transformasi dalam sistem manajemen ekonomi di Rusia yang terjadi dalam proses transisi ke model ekonomi pasar, privatisasi massal perusahaan di hampir semua industri. Akibatnya, seluruh lapisan struktur manajemen yang lebih tinggi, yang sibuk mengumpulkan informasi, mengembangkan strategi dan arah jangka panjang untuk pengembangan industri dan industri individual, dihilangkan. Anda dapat memiliki sikap yang berbeda terhadap kementerian sektoral dan badan perencanaan yang sudah tidak ada, tetapi tidak dapat disangkal bahwa yang terakhir, memiliki jaringan lembaga sektoral dan departemen yang kuat, melakukan hampir seluruh jumlah pekerjaan pada pengembangan arah yang menjanjikan. untuk pengembangan perusahaan, mengubahnya menjadi rencana saat ini yang menjanjikan, yang dari atas menarik perhatian para pemain. Tugas pengurus badan usaha terutama melaksanakan fungsi operasional untuk mengatur pemenuhan tugas-tugas yang diturunkan dari atas.

Sebagai hasil dari penghapusan cepat lapisan atas manajemen perusahaan ini, dikombinasikan dengan privatisasi, ketika negara menolak untuk mengelola sebagian besar perusahaan, semua fungsi yang sebelumnya dilakukan oleh badan yang lebih tinggi secara otomatis dipindahkan ke manajemen asosiasi dan perusahaan. . Secara alami, mentalitas kepemimpinan, semuanya organisasi internal perusahaan dalam banyak kasus tidak siap untuk kegiatan semacam ini.

Kelompok alasan ketiga pentingnya manajemen strategis dalam panggung sekarang terkait dengan munculnya sejumlah besar struktur ekonomi dari berbagai bentuk kepemilikan, ketika bidang kewirausahaan datang sejumlah besar untuk sebagian besar tidak siap untuk kegiatan manajemen profesional pekerja, yang telah ditentukan sebelumnya kebutuhan asimilasi dipercepat teori dan praktek manajemen strategis oleh yang terakhir.

Kelompok faktor keempat, yang juga murni Rusia, disebabkan oleh situasi sosial-ekonomi umum yang telah berkembang dalam masa transisi dari ekonomi terencana ke ekonomi pasar. Situasi ini ditandai, seperti yang sudah diketahui, dengan penurunan produksi yang besar, restrukturisasi ekonomi yang menyakitkan, non-pembayaran besar-besaran, inflasi, meningkatnya pengangguran dan faktor-faktor negatif lainnya. Semua ini, terlepas dari bentuk kepemilikannya, sangat memperumit kegiatan organisasi ekonomi, disertai dengan gelombang kebangkrutan yang meningkat dan fenomena negatif lainnya. Secara alami, ini menentukan kebutuhan untuk meningkatkan perhatian pada masalah manajemen strategis, yang pada gilirannya harus memastikan kelangsungan hidup perusahaan dalam kondisi ekstrem. Bukan kebetulan bahwa sejumlah penulis mengajukan tesis bahwa dalam situasi seperti itu, pertama-tama orang harus berbicara tentang strategi bertahan hidup, dan baru kemudian tentang strategi.

Dalam hal ini, sebuah pertanyaan penting tampaknya adalah kapan tepatnya daya tarik strategi menjadi vital. Salah satu kondisi tersebut adalah terjadinya perubahan mendadak pada lingkungan eksternal perusahaan. Mereka dapat disebabkan oleh kejenuhan permintaan, perubahan besar dalam teknologi di dalam atau di luar perusahaan, atau munculnya banyak pesaing baru secara tiba-tiba.

Dalam situasi seperti itu, prinsip dan pengalaman tradisional organisasi tidak sesuai dengan tugas menggunakan peluang baru dan tidak menyediakan pencegahan bahaya. Jika suatu organisasi tidak memiliki strategi terpadu, maka ada kemungkinan departemen yang berbeda akan mengembangkan solusi yang heterogen, kontradiktif, dan tidak efektif. Departemen penjualan akan berjuang untuk menghidupkan kembali permintaan lama untuk produk perusahaan, departemen produksi akan melakukan investasi modal dalam otomatisasi industri yang menua, dan departemen R&D akan mengembangkan produk baru berdasarkan teknologi lama. Ini akan menyebabkan konflik, menunda reorientasi perusahaan, dan membuatnya tidak berirama dan tidak efisien. Mungkin ternyata reorientasi mulai terlambat untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

Menghadapi kompleksitas seperti itu, perusahaan harus memecahkan dua masalah yang sangat sulit: memilih perencanaan pertumbuhan yang tepat dari berbagai alternatif dan mengarahkan upaya tim ke arah yang benar.

Seiring dengan keuntungan yang jelas, manajemen strategis memiliki sejumlah kelemahan dan keterbatasan dalam penggunaannya, yang menunjukkan bahwa jenis manajemen ini, seperti yang lainnya, tidak memiliki universalitas aplikasi dalam semua situasi untuk memecahkan masalah.

Pertama, manajemen strategis, pada dasarnya, tidak, dan memang tidak bisa, memberikan gambaran yang akurat dan rinci tentang masa depan. Keadaan masa depan yang diinginkan dari organisasi yang dibentuk dalam manajemen strategis bukanlah Detil Deskripsi posisi internal dan eksternalnya, melainkan keinginan kualitatif untuk keadaan di mana organisasi seharusnya berada di masa depan, posisi apa yang akan diambil di pasar dan dalam bisnis, budaya organisasi apa yang harus dimiliki, yang kelompok bisnis dll. Pada saat yang sama, semua ini bersama-sama harus menjadi apa yang akan menentukan apakah organisasi akan bertahan atau tidak di masa depan dalam perjuangan kompetitif.

Kedua, manajemen strategis tidak dapat direduksi menjadi seperangkat prosedur dan skema rutin. Dia tidak memiliki teori deskriptif yang menentukan apa dan bagaimana melakukan ketika memecahkan masalah tertentu atau dalam situasi tertentu. Manajemen strategis, lebih tepatnya, adalah sesuatu yang pasti filsafat atau ideologi bisnis dan manajemen. Dan setiap manajer individu memahami dan menerapkannya sebagian besar dengan caranya sendiri. Tentu saja, ada sejumlah rekomendasi, aturan, dan diagram logika untuk menganalisis masalah dan memilih strategi, serta mengimplementasikannya perencanaan strategis dan implementasi praktis dari strategi. Namun, secara umum manajemen strategis adalah simbiosis intuisi dan seni manajemen puncak untuk memimpin organisasi ke tujuan strategis, profesionalisme tinggi dan kreativitas karyawan, memastikan koneksi organisasi dengan lingkungan, memperbarui organisasi dan produknya, serta implementasinya. rencana saat ini dan terakhir, keterlibatan aktif seluruh karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas organisasi, dalam mencari cara terbaik untuk mencapai tujuannya.

Ketiga, upaya besar dan investasi waktu dan sumber daya yang besar diperlukan agar organisasi dapat memulai proses manajemen strategis. Hal ini diperlukan untuk membuat dan mengimplementasikan perencanaan strategis, yang pada dasarnya berbeda dengan pengembangan rencana jangka panjang yang mengikat dalam kondisi apapun. Rencana strategis harus fleksibel, harus menanggapi perubahan di dalam dan di luar organisasi, dan ini membutuhkan banyak usaha dan banyak uang. Perlu juga dibuat layanan yang memonitor lingkungan dan mengikutsertakan organisasi dalam lingkungan. Pemasaran, layanan hubungan masyarakat, dll. memperoleh signifikansi yang luar biasa dan membutuhkan biaya tambahan yang signifikan.

Keempat, ada peningkatan tajam Konsekuensi negatif kesalahan pandangan ke depan strategis. Dalam lingkungan di mana produk yang sama sekali baru dibuat dalam waktu singkat, ketika tidak terduga kesempatan baru Peluang yang telah ada selama bertahun-tahun menghilang di depan mata kita, harga retribusi untuk pandangan ke depan yang salah dan, karenanya, untuk kesalahan dalam pilihan strategis sering menjadi fatal bagi organisasi. Terutama tragis adalah konsekuensi dari perkiraan yang salah untuk organisasi yang menjalankan cara berfungsi yang tidak terbantahkan atau yang menerapkan strategi yang tidak dapat diperbaiki secara mendasar.

Kelima, dalam penerapan manajemen strategis, penekanan utama sering ditempatkan pada perencanaan strategis. Padahal, komponen terpenting dari manajemen strategis adalah implementasi dari rencana strategis. Dan ini menyiratkan, pertama-tama, penciptaan Budaya organisasi, memungkinkan untuk menerapkan strategi, sistem motivasi dan organisasi kerja, fleksibilitas tertentu dalam organisasi, dll. Pada saat yang sama, manajemen strategis proses eksekusi memiliki efek umpan balik aktif pada perencanaan, yang selanjutnya meningkatkan signifikansi fase eksekusi. Oleh karena itu, sebuah organisasi pada prinsipnya tidak akan dapat berpindah ke manajemen strategis jika memiliki subsistem perencanaan strategis, meskipun sangat baik, dan tidak ada prasyarat atau peluang untuk membuat subsistem eksekusi strategis.

Evolusi sistem manajemen intra-perusahaan memungkinkan untuk memahami bahwa sistem yang berurutan sesuai dengan tingkat ketidakstabilan (ketidakpastian) yang terus meningkat. lingkungan luar. Sejak awal abad ini, dua jenis sistem manajemen perusahaan telah dikembangkan: manajemen berdasarkan kontrol atas pelaksanaan (post factum) dan manajemen berdasarkan ekstrapolasi masa lalu. Sampai saat ini, dua jenis sistem kontrol telah dikembangkan:

Yang pertama, berdasarkan positioning (manajemen berdasarkan antisipasi perubahan, ketika fenomena tak terduga mulai muncul dan laju perubahan dipercepat, tetapi tidak terlalu banyak sehingga tidak mungkin untuk menentukan reaksi terhadapnya tepat waktu). Jenis ini meliputi: perencanaan jangka panjang dan strategis; manajemen melalui pemilihan posisi strategis;

Kedua terkait dengan respon tepat waktu, memberikan respon terhadap perubahan lingkungan yang cepat dan tidak terduga (manajemen berdasarkan solusi darurat yang fleksibel). Jenis ini meliputi: manajemen berdasarkan peringkat tujuan strategis; kontrol dengan sinyal kuat dan lemah; manajemen dalam menghadapi kejutan strategis.

Pilihan kombinasi berbagai sistem untuk perusahaan tertentu tergantung pada kondisi lingkungan di mana ia beroperasi. Pilihan sistem untuk menentukan posisi adalah karena kebaruan dan kompleksitas tugas. Pilihan sistem respon yang tepat waktu tergantung pada kecepatan perubahan dan prediktabilitas tugas. Sintesis dan integrasi sistem manajemen ini memungkinkan untuk membentuk metode manajemen strategis yang paling memenuhi kondisi fleksibilitas dan ketidakpastian lingkungan eksternal.

Halaman 3 dari 17

Alasan munculnya manajemen strategis.

Munculnya manajemen strategis di Rusia disebabkan oleh alasan obyektif yang timbul dari perubahan sifat lingkungan untuk kegiatan perusahaan. Ini karena tindakan sejumlah faktor.

Kelompok pertama dari faktor-faktor tersebut adalah karena tren global dalam perkembangan ekonomi pasar. Ini termasuk: internasionalisasi dan globalisasi bisnis; munculnya peluang-peluang bisnis baru yang tidak terduga yang dibuka oleh capaian ilmu pengetahuan dan teknologi; pengembangan jaringan informasi yang memungkinkan penyebaran dan penerimaan informasi secepat kilat; ketersediaan luas teknologi modern; perubahan peran sumber daya manusia; meningkatnya persaingan untuk sumber daya; mempercepat perubahan lingkungan.

Kelompok faktor kedua berasal dari transformasi dalam sistem manajemen ekonomi di Rusia yang terjadi dalam proses transisi ke model ekonomi pasar, privatisasi massal perusahaan di hampir semua industri. Akibatnya, seluruh lapisan struktur manajemen yang lebih tinggi, yang sibuk mengumpulkan informasi, mengembangkan strategi dan arah jangka panjang untuk pengembangan industri dan industri individual, dihilangkan.

Anda dapat memiliki sikap yang berbeda terhadap kementerian sektoral, badan perencanaan yang sudah tidak ada, tetapi tidak dapat disangkal bahwa mereka, memiliki jaringan lembaga sektoral dan departemen yang kuat, melakukan hampir seluruh jumlah pekerjaan pada pengembangan arah yang menjanjikan untuk pengembangan perusahaan, mengubahnya menjadi rencana saat ini yang menjanjikan, yang dari atas menarik perhatian para pemain. Tugas pengurus badan usaha terutama melaksanakan fungsi operasional untuk mengatur pemenuhan tugas-tugas yang diturunkan dari atas.

Sebagai hasil dari likuidasi yang cepat dari lapisan atas manajemen perusahaan, dikombinasikan dengan privatisasi, ketika negara menolak untuk mengelola sebagian besar perusahaan, semua fungsi yang sebelumnya dilakukan oleh badan yang lebih tinggi secara otomatis dipindahkan ke manajemen asosiasi dan perusahaan. . Secara alami, manajemen dan organisasi internal perusahaan ternyata dalam banyak kasus tidak siap untuk kegiatan semacam itu.

Kelompok faktor ketiga dikaitkan dengan munculnya sejumlah besar struktur ekonomi dari berbagai bentuk kepemilikan, ketika massa pekerja yang tidak siap untuk kegiatan manajemen profesional masuk ke bidang bisnis, yang telah menentukan kebutuhan untuk asimilasi yang dipercepat oleh yang terakhir dari teori dan praktek manajemen strategis.

Kelompok faktor keempat, yang juga murni Rusia, disebabkan oleh situasi sosial-ekonomi umum yang telah berkembang dalam masa transisi dari ekonomi terencana ke ekonomi pasar. Situasi ini ditandai dengan penurunan produksi, restrukturisasi ekonomi yang menyakitkan, non-pembayaran besar-besaran, inflasi, meningkatnya pengangguran, dan fenomena negatif lainnya. Semua ini sangat memperumit aktivitas organisasi ekonomi dan disertai dengan gelombang kebangkrutan yang semakin besar, dan sebagainya. Secara alami, apa yang terjadi dalam perekonomian negara telah menentukan kebutuhan untuk meningkatkan perhatian pada masalah manajemen strategis, yang pada gilirannya harus memastikan kelangsungan hidup perusahaan dalam kondisi ekstrem. Bukan kebetulan bahwa sejumlah penulis mengajukan tesis bahwa dalam situasi seperti itu, pertama-tama orang harus berbicara tentang strategi bertahan hidup dan baru kemudian tentang strategi pembangunan.

Jalan menuju strategi menjadi vital ketika, misalnya, ada perubahan mendadak dalam lingkungan eksternal perusahaan. Penyebabnya mungkin: kejenuhan permintaan; perubahan besar dalam teknologi di dalam atau di luar perusahaan; munculnya banyak pesaing baru secara tiba-tiba.

Dalam situasi seperti itu, prinsip dan pengalaman tradisional organisasi tidak sesuai dengan tugas menggunakan peluang baru dan tidak menyediakan pencegahan bahaya. Jika sebuah organisasi tidak memiliki strategi terpadu, maka ada kemungkinan bahwa berbagai departemennya akan mengembangkan solusi yang heterogen, kontradiktif, dan tidak efisien: departemen penjualan akan berjuang untuk menghidupkan kembali permintaan sebelumnya untuk produk perusahaan, departemen produksi akan melakukan investasi modal di otomatisasi industri yang menua, dan departemen R&D akan mengembangkan produk baru berdasarkan teknologi lama. Hal ini akan menyebabkan konflik, memperlambat reorientasi perusahaan dan membuat pekerjaannya tidak teratur dan tidak efisien. Mungkin ternyata reorientasi mulai terlambat untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

Menghadapi kesulitan seperti itu, perusahaan harus memecahkan dua masalah yang sangat sulit: memilih arah pengembangan yang tepat dari berbagai alternatif dan mengarahkan upaya tim ke arah yang benar.

Namun, perlu dicatat bahwa, bersama dengan keuntungan yang jelas, manajemen strategis memiliki sejumlah kelemahan dan keterbatasan dalam penggunaannya, yang menunjukkan bahwa jenis manajemen ini, seperti yang lain, tidak memiliki aplikasi universal untuk memecahkan masalah apa pun dalam situasi apa pun.

Pertama, manajemen strategis, pada dasarnya, tidak (dan tidak dapat) memberikan gambaran yang akurat dan rinci tentang masa depan. Keadaan organisasi yang diinginkan di masa depan yang dibentuk dalam manajemen strategis bukanlah deskripsi rinci tentang posisi internal dan eksternalnya, tetapi keinginan tentang keadaan organisasi di masa depan, posisi apa yang akan diduduki di pasar dan dalam bisnis, apa budaya organisasi yang harus dimiliki, di mana kelompok bisnis masuk dll. . Dan semua ini bersama-sama harus menentukan apakah organisasi akan bertahan atau tidak di masa depan dalam perjuangan kompetitif.

Kedua, manajemen strategis tidak dapat direduksi menjadi seperangkat prosedur dan skema rutin. Dia tidak memiliki teori deskriptif yang membenarkan apa dan bagaimana melakukan ketika memecahkan masalah tertentu atau dalam situasi tertentu. Manajemen strategis adalah filosofi atau ideologi tertentu dari bisnis dan manajemen, dan setiap manajer memahami dan mengimplementasikannya dengan caranya sendiri.

Tentu saja, ada sejumlah pedoman, aturan dan logika untuk analisis masalah dan pemilihan strategi, serta perencanaan strategis dan implementasi strategi. Namun, secara umum, manajemen strategis adalah simbiosis intuisi dan seni manajemen puncak untuk memimpin organisasi ke tujuan strategis, profesionalisme dan kreativitas karyawan yang tinggi, memastikan koneksi organisasi dengan lingkungan, memperbarui organisasi dan produknya, serta pelaksanaan rencana saat ini dan, akhirnya, keterlibatan aktif semua karyawan dalam pelaksanaan tugas organisasi, dalam mencari cara terbaik untuk mencapai tujuannya.

Ketiga, dibutuhkan banyak usaha dan banyak waktu dan sumber daya untuk memulai proses manajemen strategis dalam suatu organisasi. Perencanaan strategis perlu dibuat dan dilaksanakan, yang pada dasarnya berbeda dengan pengembangan rencana jangka panjang yang wajib dilaksanakan dalam kondisi apapun. Rencana strategis harus fleksibel, responsif terhadap perubahan di dalam dan di luar organisasi, yang membutuhkan upaya besar dan biaya tinggi. Perlu juga menciptakan layanan yang mempelajari lingkungan eksternal. Layanan Pemasaran di kondisi modern memperoleh signifikansi yang luar biasa dan membutuhkan biaya tambahan yang signifikan.

Keempat, konsekuensi negatif dari kesalahan dalam pandangan ke depan strategis meningkat tajam. Dalam situasi di mana produk yang sama sekali baru diciptakan dalam waktu singkat, peluang bisnis baru tiba-tiba muncul dan peluang yang telah ada selama bertahun-tahun menghilang di depan mata kita. Harga retribusi untuk pandangan ke depan yang salah dan, karenanya, untuk kesalahan dalam pilihan strategis sering kali berakibat fatal bagi organisasi. Terutama tragis adalah konsekuensi dari perkiraan yang salah untuk organisasi yang menjalankan cara berfungsi yang tidak terbantahkan atau menerapkan strategi yang tidak dapat diperbaiki secara mendasar.

Kelima, dalam penerapan manajemen strategis, penekanan utama sering ditempatkan pada perencanaan strategis, sedangkan komponen terpenting dari manajemen strategis adalah implementasi rencana strategis. Ini menyiratkan, pertama-tama, penciptaan budaya organisasi yang memungkinkan penerapan strategi, sistem motivasi dan kerja organisasi, serta fleksibilitas tertentu dalam organisasi.

Dalam manajemen strategis, proses eksekusi memiliki umpan balik aktif pada perencanaan, yang selanjutnya meningkatkan signifikansi fase eksekusi. Oleh karena itu, suatu organisasi pada prinsipnya tidak akan dapat berpindah ke manajemen strategis, meskipun memiliki subsistem perencanaan strategis yang sangat baik, tetapi tidak ada prasyarat atau peluang untuk membuat subsistem pelaksanaan strategis.

Evolusi sistem manajemen intra-perusahaan memungkinkan untuk memahami bahwa sistem berturut-turut sesuai dengan tingkat pertumbuhan ketidakstabilan (ketidakpastian) dari lingkungan eksternal. Sejak awal abad ke-20, dua jenis sistem manajemen perusahaan telah dikembangkan: manajemen berdasarkan kontrol atas pelaksanaan (post factum) dan manajemen berdasarkan ekstrapolasi masa lalu. Sampai saat ini, dua jenis sistem kontrol telah dikembangkan:

Yang pertama didasarkan pada pemosisian (manajemen berdasarkan antisipasi perubahan, ketika fenomena tak terduga mulai muncul dan laju perubahan dipercepat, tetapi tidak terlalu banyak sehingga tidak mungkin untuk menentukan reaksi terhadapnya tepat waktu). Jenis ini meliputi: perencanaan jangka panjang dan strategis; manajemen melalui pemilihan posisi strategis;

Yang kedua terkait dengan reaksi tepat waktu, memberikan respons terhadap perubahan lingkungan yang cepat dan tidak terduga (manajemen berdasarkan solusi darurat yang fleksibel). Jenis ini meliputi: manajemen berdasarkan peringkat tujuan strategis; kontrol dengan sinyal kuat dan lemah; manajemen dalam menghadapi kejutan strategis.

Pilihan kombinasi sistem yang berbeda untuk perusahaan tertentu tergantung pada kondisi lingkungan di mana ia beroperasi. Pilihan sistem untuk menentukan posisi adalah karena kebaruan dan kompleksitas tugas. Pilihan sistem respon yang tepat waktu tergantung pada kecepatan perubahan dan prediktabilitas tugas. Sintesis dan integrasi sistem manajemen ini memungkinkan untuk membentuk metode manajemen strategis yang paling memenuhi kondisi fleksibilitas dan ketidakpastian lingkungan eksternal.

Manajemen strategis - proses pengembangan, adopsi, dan implementasi keputusan strategis, link pusat yang merupakan pilihan strategis berdasarkan perbandingan potensi sumber daya perusahaan sendiri dengan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal.
Inti dari manajemen strategis adalah sistem strategi yang mencakup sejumlah bisnis spesifik yang saling terkait, strategi organisasi dan tenaga kerja. Strategi adalah tanggapan yang direncanakan sebelumnya dari suatu organisasi terhadap perubahan lingkungan eksternal, garis perilaku yang dipilih untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Munculnya dan penggunaan praktis manajemen strategis sebagai sistem manajemen organisasi disebabkan oleh alasan obyektif yang timbul dari sifat perubahan kondisi untuk kegiatan organisasi.

Ada empat tahap dalam pengembangan sistem manajemen organisasi yang terkait dengan tingkat ketidakstabilan lingkungan eksternal tertentu.

1. Manajemen berdasarkan kontrol - sistem yang agak sederhana ini merupakan langkah penting dalam pengembangan aspek formal manajemen organisasi. Ini memungkinkan reaksi lambat perusahaan, yang dibenarkan dengan perubahan bertahap di lingkungan eksternal.

Sistem manajemen yang dipertimbangkan didasarkan pada pengendalian kinerja, yang meliputi: manajemen tenaga kerja (norma dan standar proses tenaga kerja), pengendalian keuangan, penganggaran saat ini, perencanaan laba, manajemen tujuan, perencanaan proyek. Karena norma dan standar didasarkan pada pengalaman masa lalu, tindakan pengendalian lebih terkait dengan masa lalu daripada masa depan perusahaan.

Tahap pertama dalam pengembangan sistem manajemen dikaitkan dengan kompilasi rencana keuangan("penganggaran" - penganggaran), yang terbatas hanya pada perkiraan keuangan tahunan untuk item pengeluaran untuk berbagai tujuan dan perencanaan produksi saat ini aktivitas ekonomi.

Tahap pertama dalam pembentukan sistem manajemen di negara kita jatuh pada perkembangan ekonomi sosialis yang relatif stabil, yang khas sampai sekitar awal tahun 1960-an. abad XX.

2. Manajemen berdasarkan ekstrapolasi dapat dilihat sebagai respon perusahaan terhadap percepatan laju perubahan lingkungan, ketika masa depan masih dapat diprediksi dengan analogi dengan tren masa lalu.

Mekanisme utama untuk menerapkan sistem manajemen ini adalah perencanaan jangka panjang, yang mengasumsikan bahwa masa depan dapat diprediksi dengan mengekstrapolasi tren perkembangan historis.

Perencanaan jangka panjang (long-range planning) adalah fungsi asli perencanaan perusahaan untuk pengembangan perusahaan di lingkungan eksternal. Pendekatan ini menjadi mungkin karena munculnya metode ekonomi dan matematika dalam perencanaan.
dan manajemen.

Manajemen berdasarkan ekstrapolasi telah memainkan peran positif pada tahap sejarah tertentu dalam perkembangan ekonomi, baik pasar maupun terencana.

3. Manajemen berdasarkan pandangan ke depan terhadap perubahan adalah respons organisasi terhadap munculnya sumber-sumber perubahan baru dan fenomena tak terduga yang memiliki sifat asalnya di lingkungan eksternal, ketika laju perubahan telah dipercepat, tetapi tidak terlalu banyak sehingga tidak mungkin untuk meramalkan tren masa depan dalam waktu dan menentukan reaksi terhadap mereka dengan mengembangkan strategi yang tepat. Di sini, ketika membangun sistem manajemen untuk sebuah organisasi, tugas memprediksi situasi yang mungkin muncul ke permukaan.

Dalam kondisi ketidakstabilan tingkat tinggi di lingkungan eksternal, satu-satunya cara untuk secara formal memprediksi masalah dan peluang di masa depan adalah perencanaan strategis, prinsip dasar yang - memastikan kemampuan beradaptasi organisasi terhadap perubahan lingkungan.

4. Manajemen berdasarkan solusi darurat yang fleksibel adalah sistem manajemen yang saat ini sedang dikembangkan di lingkungan di mana banyak tugas penting, dicirikan oleh kebaruan dan kompleksitas, muncul begitu cepat sehingga tidak mungkin untuk meramalkannya tepat waktu. Menurut Presiden IBM F. Carey, ini adalah sistem "yang berfokus pada pasar masa depan."

Untuk mengatasi tugas yang berubah dengan cepat, perlu untuk menerapkan sistem manajemen yang tidak terlalu terkait dengan penentuan posisi (perencanaan jangka panjang dan strategis), tetapi untuk respons tepat waktu secara real time terhadap perubahan yang cepat dan tidak terduga di lingkungan organisasi. Sebenarnya, kita berbicara tentang manajemen strategis sebagai tahap paling maju dari perencanaan strategis, yang, pada gilirannya, membentuk dasar esensialnya.

Dengan demikian, dapat dianggap bahwa sistem manajemen strategis terdiri dari dua subsistem yang saling melengkapi: perencanaan dan analisis strategi organisasi, serta mengelola masalah strategis secara real time.

Memastikan perkembangan masyarakat yang progresif tidak mungkin tanpa manajemen yang efektif dari proses dan fenomena sosial-ekonomi yang terjadi di dalamnya.

Manajemen dalam sistem sosial selalu ambivalen. Di satu sisi, itu adalah fungsi dari proses produksi itu sendiri dan terdiri dari pengkoordinasian kegiatan orang-orang dalam ruang dan waktu dalam lingkungan ekonomi, sosial, hukum, politik dan teknologi tertentu. dia organisasi dan teknis sisi kontrol. Di sisi lain, manajemen adalah fungsi kepemilikan alat-alat produksi, karena organisasi bersama aktivitas tenaga kerja dilakukan oleh pemilik dana ini atau, atas namanya, oleh manajer profesional - manajer. Dan ini sosial-ekonomi sisi manajemen, yang terdiri dari dampak sadar, terencana dan terarah pada bagian subjek, badan manajemen pada orang-orang dan objek ekonomi untuk mengarahkan tindakan mereka dan memperoleh hasil yang diinginkan dalam kondisi lingkungan yang berubah.

Menjadi inti dari pembangunan sosial, perusahaan modern adalah sistem sosial-ekonomi dengan produksi yang agak kompleks, teknologi dan struktur organisasi. Sistem ini dicirikan oleh seperangkat hubungan dengan lingkungan eksternal. Jelas, dengan pendekatan seperti itu terhadap perusahaan, untuk keberadaannya yang sukses, interaksi konstan dengan lingkungan eksternal diperlukan, yang diekspresikan dalam penerimaan sumber daya ekonomi yang konsisten, produksi produk dan transfernya kembali ke lingkungan eksternal, mis. konsumen. Pelanggaran atau penghentian setidaknya satu dari proses ini dapat menyebabkan kebangkrutan dan kematian perusahaan, dan keseimbangan di antara mereka adalah hal utama untuk berfungsinya secara efektif. Ini membutuhkan perencanaan, koordinasi, dan pemantauan implementasi yang konstan hubungan ekonomi perusahaan dengan lingkungan.Keadaan ini menjadi salah satu alasan munculnya manajemen strategis, yang terutama disebabkan sebagai respons terhadap peningkatan dinamisme lingkungan eksternal.

Selain itu, lingkungan bisnis eksternal modern, di samping kecepatan tinggi perubahan, ditandai dengan ketidakstabilan, yang meningkatkan kemungkinan tiba-tiba perubahan strategis dan ketidakpastian mereka. Ini mengharuskan manajemen puncak perusahaan untuk dengan cepat menguasai metode dan prosedur manajemen yang memadai yang memastikan pencapaian tujuan jangka panjang mereka yang efektif berdasarkan mempertahankan keunggulan kompetitif dan merespons dengan tepat ketidakpastian lingkungan. Akibatnya, alasan kedua munculnya manajemen strategis adalah kebutuhan untuk membedakan antara manajemen (operasional) saat ini kegiatan produksi organisasi dan manajemen dilakukan pada level tertinggi, yang disebabkan oleh meningkatnya ketidakpastian lingkungan eksternal dan memerlukan transisi ke model manajemen pengembangan baru. struktur bisnis dalam lingkungan pasar yang terus berubah.

Akhirnya, perubahan internal dan eksternal di lingkungan memunculkan munculnya yang baru, lebih tugas yang menantang, banyak di antaranya sulit dipecahkan berdasarkan pengalaman yang diperoleh pada paruh pertama abad ke-20. Banyaknya tugas, bersama dengan perluasan cakupan geografis kegiatan ekonomi nasional, menyebabkan komplikasi lebih lanjut dari masalah manajemen. Inilah alasan lain yang menentukan relevansi munculnya manajemen strategis.

Dengan demikian, sintesis berbagai pendekatan manajemen memungkinkan untuk terbentuk pada paruh kedua abad ke-20. arah baru dalam pengelolaan organisasi - manajemen strategis (selanjutnya, "manajemen strategis" dan "manajemen strategis" digunakan sebagai sinonim).

Harus dikatakan bahwa jika dalam ekonomi Barat, mobilitas lingkungan ditentukan oleh permintaan konsumen yang terus berubah untuk barang dan jasa, yang menentukan pergeseran faktor lingkungan lainnya: teknologi, sarana komunikasi, hubungan sosial dll., maka di Rusia mobilitasnya dijelaskan oleh transisi ke pasar ekonomi domestik dan, sebagai akibatnya, ketidakstabilan bidang sosial-politik.

Metode dan bentuk perencanaan jangka panjang dan saat ini yang ada di era Soviet, berdasarkan perkiraan ekonomi, yang menentukan tren dalam pengembangan produksi, tidak dapat memastikan pengembangan berkelanjutan perusahaan dalam kondisi modern. Metode-metode ini cukup efektif dalam periode tujuan ekonomi yang relatif konstan, terutama terdiri dari peningkatan volume produksi dan memenuhi pasar dengan barang dan jasa, dalam lingkungan eksternal yang stabil.

Jadi, misalnya, dalam ekonomi komando administratif Rusia, esensi pekerjaan yang direncanakan direduksi menjadi pencarian cara efektif untuk memenuhi tugas yang diatur secara ketat dalam kondisi perubahan yang diprediksi secara akurat di lingkungan eksternal. Tugas ini tetap ada sampai sekarang dengan berkembangnya hubungan pasar. Namun, saat ini, di banyak industri, penawaran mulai mendominasi permintaan konsumen, yang, menurut sifatnya, juga berubah. Perhatian yang meningkat diberikan pada kebutuhan sosial penduduk, perlindungan hak-hak konsumen, dan masalah pendidikan dan keseimbangan ekologis juga menjadi relevan. Ini secara radikal mengubah situasi ekonomi di negara itu, meningkatkan keragaman dan kompleksitasnya, yang membuatnya perlu untuk mereformasi sistem perencanaan dan manajemen Soviet.

Seperti diketahui, dalam ekonomi komando administratif Rusia, manajemen direduksi menjadi menemukan cara efektif untuk memenuhi tugas yang diatur dalam kondisi perubahan yang dapat diprediksi dan cukup akurat di lingkungan eksternal. Di era Soviet, perencanaan jangka panjang (lima tahun) dan jangka panjang (hingga 20 tahun) adalah alat penting pengelolaan ekonomi Nasional baik di tingkat makro maupun mikro.

Selama transformasi sistem manajemen ekonomi Rusia, yang terjadi selama transisi dari model ekonomi terencana ke model pasar, serta sebagai akibat dari privatisasi perusahaan, struktur manajemen tertinggi dihilangkan. Manajemen badan perencanaan di semua tingkatan, yang pada dasarnya terlibat dalam pengembangan strategi jangka panjang untuk pembangunan ekonomi negara, menyebabkan munculnya tugas manajemen baru yang lebih kompleks karena dinamisme dan ketidakpastian lingkungan eksternal. Selain itu, perubahan radikal dalam aturan main di ekonomi Rusia, yaitu sifat lingkungan di mana perusahaan-perusahaan domestik harus beroperasi, baik di dalam negeri maupun di pasar luar negeri, membutuhkan pengembangan metode perencanaan dan manajemen yang orisinal dan non-tradisional dalam jangka panjang.

Dengan demikian, manajemen strategis pada hakikatnya adalah suatu metode manajemen yang digunakan dalam menghadapi munculnya tugas-tugas baru yang lebih kompleks akibat dinamisme dan ketidakpastian lingkungan ekonomi. Banyak dari masalah ini asli, dan oleh karena itu pengalaman yang tersedia tidak dapat digunakan untuk menyelesaikannya. Bahkan sekarang, menurut beberapa laporan, berat jenis tugas-tugas seperti itu membuat lebih dari setengah dari jumlah total tugas manajemen yang diselesaikan di perusahaan, dan jumlahnya akan meningkat. Masalah-masalah ini didominasi oleh karakteristik kualitatif (tidak dapat diformalkan), sehingga dapat diselesaikan dengan menggunakan informasi tambahan diterima langsung dari seseorang dan berdasarkan pengetahuan dan intuisi profesionalnya. Ini membutuhkan pendekatan yang tidak konvensional untuk manajemen perusahaan.

11. Konsep dan isi manajemen strategis

Menciptakan kondisi untuk operasi yang efisien perusahaan di pasar, memastikan kelangsungan pembangunan ekonomi, adalah salah satu masalah utama. Solusinya didasarkan pada pekerjaan analitis besar pada pembuatan, implementasi, dan pemeliharaan keunggulan kompetitif, yang menyiratkan bahwa perusahaan memiliki potensi untuk menjadi lebih baik (dalam beberapa aspek kegiatan ekonomi) dari para pesaingnya. M.Poter mengidentifikasi dua sumber utama keunggulan kompetitif - kepemimpinan biaya dan diferensiasi, yaitu. pelepasan produk atau layanan oleh perusahaan properti unik. Faktanya, sumber mereka bisa menjadi lebih banyak faktor: reputasi tinggi perusahaan, ketersediaan personel yang berkualitas, hubungan jangka panjang dengan pelanggan, pengembangan kegiatan pemasaran dll.

Salah satu faktor yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mempertahankan posisi terdepan adalah pengembangan R&D. Proses inovasi memungkinkan dia untuk beralih ke realisasi keunggulan kompetitif dari peringkat yang lebih tinggi, yang bertahan untuk waktu yang lama dan memberikan tingkat keuntungan yang tinggi. Adapun keuntungan dari peringkat rendah terkait dengan tenaga kerja murah, ketersediaan sumber bahan baku, dll., Mereka tidak begitu stabil, karena dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Dengan kata lain, jika ada keunggulan kompetitif yang jelas (bahan mentah yang murah, teknologi tertentu, pemasok tertentu), kemungkinan besar pesaing akan mencoba merampas keunggulan ini dari perusahaan.

Berikut ini keunggulan kompetitif bukanlah sesuatu yang diberikan sekali dan untuk semua: mereka dibentuk dan dilestarikan hanya dengan peningkatan konstan dari semua bidang kegiatan, yang merupakan proses yang melelahkan dan, sebagai suatu peraturan, mahal. Sangat penting bagi perusahaan untuk memahami dan mengevaluasi dengan benar keunggulan kompetitifnya. Momen inilah yang menentukan peran pendekatan strategis terhadap manajemen yang semakin meningkat. Kemudian seseorang dapat mengatakan dengan manajemen strategis adalah bidang kegiatan manajemen eksternal perusahaan, tugas utama yang terdiri dalam menentukan arah dan lintasan yang disukai dari pengembangannya, menetapkan tujuan, mengalokasikan sumber daya dan segala sesuatu yang memberi perusahaan keunggulan kompetitif.

Perlu dicatat bahwa saat ini tidak ada definisi tunggal dari konsep tersebut manajemen strategis. Ada sejumlah definisi manajemen strategis yang menekankan berbagai aspek dan fitur: baik sebagai bidang kegiatan, atau sebagai proses, atau sebagai bidang pengetahuan ilmiah. Misalnya, manajemen strategis adalah jenis, bidang kegiatan manajemen, yang terdiri dari implementasi tujuan jangka panjang yang dipilih melalui implementasi perubahan dalam organisasi; atau dua definisi berikut: 1) manajemen strategis adalah proses di mana suatu perusahaan berinteraksi dengan lingkungannya; 2) manajemen strategis adalah bidang pengetahuan ilmiah yang mempelajari teknik dan alat, metodologi untuk membuat keputusan strategis dan cara implementasi praktis dari pengetahuan ini. I. Ansoff dalam karyanya "Manajemen Strategis" mendefinisikan konten konsep ini sebagai aktivitas yang terkait dengan "menetapkan tujuan dan sasaran organisasi dan memelihara serangkaian hubungan antara organisasi dan lingkungan yang memungkinkannya mencapai tujuannya, sesuai dengan kemampuan internalnya dan memungkinkannya tetap rentan terhadap persyaratan eksternal."

21. Pilihan pemodelan untuk keadaan strategis perusahaan

Keberlanjutan dan efisiensi strategis perusahaan ditentukan oleh pengembangan tiga komponen utama yang menjadi ciri kerjanya. Tiga landasan kegiatan organisasi - komponen ekonomi, organisasi dan politik - membentuk fondasi di mana manajemen perusahaan dibangun.

Ketiga aspek keadaan strategis perusahaan ini saling melengkapi, dan untuk menyimpulkan tentang stabilitasnya, posisi yang baik hanya dalam satu atau dua posisi tidak cukup: pengembangan yang seimbang dari semua aspek diperlukan.

Model keadaan strategis perusahaan dapat ditampilkan secara grafis sebagai kubus, simpulnya adalah beberapa: nilai batas dan dalam bentuknya yang murni praktis tidak dapat menjadi penilaian keadaan strategis perusahaan. Oleh karena itu, titik dengan koordinat (x, y, z), yang menentukan status strategis perusahaan, terletak di dalam kubus (Gbr. 5.1).

Gambar 5.1. kubus strategi

Gambar 5.1 menunjukkan bahwa simpul kubus A,B,C,D,G,H dan F mencirikan berbagai (membatasi) keadaan strategis perusahaan. Deskripsi mereka adalah sebagai berikut:

1. Strategi A ketika perusahaan didominasi oleh aspek organisasi sehingga merugikan dua lainnya. Akibatnya, organisasi akan sampai pada keadaan yang bisa disebut "birokrasi ngawur", sementara semua aktivitasnya diatur secara ketat, prioritas diberikan pada pekerjaan saat ini dengan merugikan hasil akhir.

2. Strategi C ketika aspek politik mendominasi dan perusahaan dihadapkan pada apa yang bisa disebut "koalisi tak terduga", yang ditandai dengan pencarian dan pembentukan kelompok kepentingan berdasarkan permintaan pasar.

3. Strategi G ketika aspek ekonomi mendominasi dan organisasi mencari jalan menuju keputusan dan tujuan yang rasional. Kasus ini bisa disebut "sistem rasional".

4. Strategi B ketika aspek politik dalam kombinasi dengan aspek organisasi mencirikan negara yang disebut "organisasi otoriter". Pada saat yang sama, tujuan pribadi individu ditempatkan di tempat pertama dan semua upaya perusahaan diarahkan untuk pencapaian mereka.

5. Strategi D ketika preferensi diberikan pada aspek politik dan ekonomi. Keadaan ini bisa disebut "gerakan konstan", yang ditandai dengan ketidakstabilan yang signifikan karena kurangnya komponen organisasi yang diperlukan untuk meringkas hasil yang dicapai dan melakukan kegiatan yang bertujuan.

6. Strategi H ketika aspek organisasi muncul dalam kombinasi dengan aspek ekonomi, maka kita dihadapkan pada apa yang disebut "mesin buta". Nama ini mencerminkan tidak adanya faktor manusia, sosial dan politik dalam proses perumusan strategi. Kita berbicara tentang mekanisme rasional yang diatur dengan baik yang menggunakan informasi lengkap tentang konsekuensi dari tindakan apa pun, tentang lingkungan eksternal perusahaan dan tentang karakteristik internal lingkungan ini. Di sini, penekanannya hanya pada tujuan dan aspek ekonomi dari strategi, yang didasarkan pada sistem aturan dan prosedur yang membantu implementasinya.

7. O strategi ketika tidak adanya aspek politik, ekonomi dan organisasi menyebabkan munculnya "sistem anorganik", sama sekali tidak memiliki kehidupan dan tidak dapat bertindak atau bahkan menanggapi pengaruh lingkungan eksternal. Kita berbicara tentang perusahaan yang tidak memiliki sarana atau keinginan untuk melakukan tugas apa pun.

8. Strategi F ketika aspek ekonomi, politik dan organisasi secara bersamaan diperhitungkan, yang mengarah ke negara yang disebut "keseimbangan strategis". Perpaduan ini sangat diinginkan, karena tercapai keselarasan dari ketiga aspek tersebut. Namun, keseimbangan ini hanya relatif stabil, karena perubahan situasi umum dapat menyebabkan perubahan dalam aspek ekonomi, politik, dan organisasi dari keadaan strategis perusahaan.

Dengan demikian, kubus strategis dan menemukan koordinat titik yang sesuai dengan keadaan perusahaan memungkinkan untuk memahami keadaan sebenarnya dalam organisasi, untuk mengidentifikasi kemacetan dan masalah, yang solusinya akan memastikan perkembangan progresifnya.

22. Mekanisme untuk menilai keadaan strategis perusahaan

Untuk menilai keadaan kualitatif organisasi, mekanisme diagnosis mandiri digunakan, yang dapat disajikan dalam bentuk tabel (Tabel 5.1).

Tabel 5.1 menunjukkan bahwa dengan mengevaluasi aspek ekonomi, politik dan organisasi dengan nilai kualitatif "Penting" dan "Lemah", dimungkinkan untuk menentukan keadaan di mana perusahaan saat ini berada, yang merupakan langkah pertama menuju pengembangan dan penerapan strategi korektif yang dapat memperbaiki kesalahan masa lalu dan mengubah keadaan menjadi lebih baik.

Mekanisme hitungan keadaan strategis perusahaan juga cukup sederhana. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa analis yang melakukan penelitian membentuk daftar yang tepat, misalnya, sepuluh pertanyaan untuk masing-masing dari tiga aspek yang dipertimbangkan. Mengevaluasi jawaban para ahli untuk pertanyaan-pertanyaan ini dalam poin (ya - 1, tidak - 0), ia menemukan jumlah mereka. Jika jumlah poin yang diterima untuk jawaban atas pertanyaan yang terkait dengan salah satu aspek sama dengan atau lebih besar dari 5, maka aspek ini diberikan sangat penting dalam pembentukan strategi perusahaan; jika jumlah poin kurang dari 5, maka nilainya lemah.

Tabel 5.1.

Informasi serupa.