Optimalisasi biaya personel adalah peluang untuk mengurangi biaya dan meningkatkan profitabilitas bisnis. Ada banyak cara untuk mengoptimalkan, mulai dari mengurangi biaya operasional hingga karyawan outsourcing.
Tujuan akhir dari bisnis apa pun adalah untuk menghasilkan keuntungan, dan oleh karena itu perusahaan dan organisasi selalu berusaha untuk meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya. Ini adalah masalah efisiensi ekonomi, profitabilitas bisnis. Praktek menunjukkan bahwa dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, biasanya jauh lebih mudah untuk mengurangi biaya daripada meningkatkan pendapatan perusahaan. Dan salah satu cara efektif untuk mengurangi biaya adalah dengan mengoptimalkan biaya personel.
Ada dua cara untuk mengurangi biaya tenaga kerja:
optimasi jumlah karyawan. Kita berbicara tentang pengurangan staf, tetapi dua syarat harus dipenuhi. Pertama, meskipun ada pengurangan, perlu untuk menjamin pelaksanaan program produksi yang terjamin. Kedua, biaya personel harus dalam jumlah yang telah ditentukan;
optimalisasi proses kerja. Ini adalah peningkatan organisasi tenaga kerja, modernisasi meja kepegawaian, daya tarik teknologi yang lebih efisien, pendekatan yang lebih ekonomis untuk penggunaan ruang kantor, dll. Dengan demikian, adalah mungkin untuk mencapai pengurangan yang signifikan dalam biaya ekonomi dan organisasi yang terkait dengan personel.
Bagaimanapun, optimalisasi biaya karyawan harus didekati sebagai proyek terpisah, yang tunduk pada perencanaan yang jelas. Hal ini diperlukan untuk menentukan keadaan nyata dalam hal pengeluaran untuk personil, untuk menghitung tingkat beban kerja karyawan, produktivitas tenaga kerja dan faktor lainnya. Dan setelah analisis rinci, langkah-langkah dapat dikembangkan untuk mengurangi biaya personel.
Apa yang bisa Anda hemat?
Biaya karyawan tidak hanya gaji dan pemotongan gaji, tetapi juga seluruh daftar biaya lainnya.
Biaya tambahan meliputi:
biaya paket sosial dan tunjangan bagi karyawan;
biaya untuk pengaturan dan pemeliharaan tempat kerja;
biaya untuk seleksi calon, pelatihan dan pelatihan ulang karyawan;
biaya tindakan keamanan;
biaya jasa akuntansi;
biaya untuk acara perusahaan;
biaya lain tergantung pada spesifikasi perusahaan.
Dengan demikian, optimalisasi jumlah karyawan mengarah pada pengurangan yang signifikan tidak hanya biaya utama, tetapi juga biaya tambahan.
Cara untuk mengoptimalkan biaya personel
Pertimbangkan arahan umum utama di mana Anda dapat mengoptimalkan biaya personel organisasi.
1. Modernisasi struktur organisasi
Ini adalah salah satu cara paling efektif untuk mengurangi biaya. Ini mencakup penghapusan jabatan yang berlebihan, identifikasi dan penghapusan fungsi rangkap, penolakan kegiatan yang tidak menciptakan nilai tambah.
2. Pemecatan pegawai dari negara
Ke arah ini outsourcing atau, serta metode lain untuk menghapus karyawan dari negara dapat dikaitkan. Dengan pendekatan yang tepat, penghematan di sini bisa sangat signifikan.
3. Optimalisasi sistem pengupahan
Kita berbicara tentang membuat ketergantungan maksimum upah pada hasil kerja. Sebaiknya dilakukan secara bertahap, selangkah demi selangkah mengurangi bagian pendapatan tetap dan menaikkan bagian variabelnya. Pendekatan ini berfungsi untuk meningkatkan motivasi karyawan, berkontribusi pada peningkatan produktivitas kerja.
4. Mengurangi biaya bisnis
Arahan ini mencakup penolakan layanan yang tidak perlu, penciptaan lapangan kerja bergerak, pengenalan jadwal kerja shift, dan optimalisasi ruang kantor. Ini juga termasuk penghematan pada berbagai hal sepele yang terkait dengan personel (panggilan jarak jauh, lalu lintas Internet, dll.).
Beberapa metode kerja yang terbukti
1. Outsourcing dan outstaffing
Selama beberapa tahun sekarang, mereka semakin diminati. Dengan mempercayakan sebagian aktivitas Anda kepada mitra profesional, Anda menghilangkan semua biaya tambahan yang terkait dengan melayani karyawan. Sebenarnya, ini tanpa pendaftaran di staf perusahaan, dan Anda hanya membayar "sewa" pada tarif yang ditetapkan. Tidak perlu melengkapi tempat kerja - membeli perabot kantor dan peralatan kantor, membayar ruang kantor tambahan, berbagai tunjangan sosial, bagian dari layanan akuntansi, dll. Pada saat yang sama, personel yang cukup profesional dan berkualitas bekerja untuk Anda, memikul tanggung jawab mereka untuk kualitas pekerjaan.
Outstaffing adalah penarikan staf kerja Anda dari staf perusahaan. Faktanya, orang-orang terus bekerja untuk Anda, melakukan tugas mereka sebelumnya, tetapi secara hukum mereka terdaftar di neraca perusahaan mitra. Berkat ini, Anda dapat secara signifikan mengurangi biaya personel (hingga 30%), mengurangi biaya personel dan pajak. Ini adalah pilihan yang nyaman tidak hanya untuk mengoptimalkan biaya personel, tetapi juga untuk perekrutan warga negara asing tanpa rasa sakit.
2. Kombinasi fungsi
Cara yang cukup berhasil untuk menghemat uang adalah dengan membayar ekstra bagi karyawan Anda untuk menggabungkan berbagai fungsi kerja. Contohnya adalah seorang manajer penjualan yang memiliki pendidikan hukum. Selain aktivitas utama sebagai penjual, ia mampu meninjau dan mengeksekusi kontrak saat ini. Pada saat yang sama, sebuah perusahaan kecil tidak perlu menyewa pengacara penuh waktu. Dan beberapa kasus individu yang memerlukan perhatian seorang pengacara yang berkualifikasi tinggi dapat di-outsource. Akibatnya, semua orang menang: karyawan menerima uang tambahan, perusahaan menerima pengurangan biaya.
3. Pekerjaan jarak jauh
Dalam dekade terakhir, praktik "kerja jarak jauh" telah berkembang secara aktif, ketika seorang karyawan bekerja di luar tempat permanen di kantor, paling sering di rumah. Metode pengurangan biaya personel ini terutama cocok untuk aktivitas yang berhubungan langsung dengan komputer. Ini memberi pemberi kerja kesempatan untuk menghemat sewa ruang kantor, membeli perabot kantor, dan terkadang tunjangan sosial (misalnya, cuti sakit). Dan jika seorang karyawan bekerja di komputernya sendiri, maka pada pembelian teknologi komputer dan perangkat lunak.
Beberapa perusahaan menggunakan pendekatan ini untuk karyawan mereka sendiri yang telah pergi ke cuti hamil. Berkat ini, perusahaan menghemat menarik karyawan baru untuk menggantikan karyawan yang merawat anak. Dan ibu yang baru dibuat, pada gilirannya, mempertahankan senioritas dan gaji, yang sangat penting bagi keluarga muda. Tentu saja, teknik seperti itu hanya dapat digunakan atas dasar sukarela, tetapi lebih sering daripada tidak, wanita yang "cuti hamil" terlalu senang untuk dapat menghasilkan uang di rumah.
4. Undangan mahasiswa
Sebagian besar biaya personel dihabiskan untuk perekrutan dan pelatihan karyawan. Dan seringkali lebih mudah dan lebih murah untuk "menumbuhkan" spesialis Anda sendiri yang baik daripada menemukan spesialis yang cocok di pasar tenaga kerja. Awal yang sangat baik dalam hal ini dapat menarik siswa dari program terakhir universitas. Sampai lulus, mereka dapat bekerja paruh waktu dengan kontrak jangka waktu tertentu sambil mendapatkan pengalaman. Kemudian perusahaan akan memiliki spesialis berkualifikasi siap pakai yang tidak memerlukan pelatihan tambahan.
Apa yang tidak layak disimpan?
Ada faktor-faktor tertentu yang tidak disarankan untuk disimpan saat mengoptimalkan biaya personel. Karena dalam jangka panjang bisa menimbulkan kerugian.
Pertama-tama, kita berbicara tentang melengkapi tempat kerja: upaya untuk menghemat kualitas alat produksi pasti akan berubah menjadi bahaya. Sebaliknya, lebih baik berinvestasi dalam modernisasi alat kerja untuk meningkatkan produktivitas.
Faktor penting lainnya adalah gaji. Pengusaha harus ingat bahwa itu adalah elemen penting dari motivasi bagi staf. Dan sangat penting bahwa karyawan datang untuk bekerja dengan keyakinan penuh bahwa mereka akan menerima "penghasilan yang jujur" mereka. Maksimal, di sini hanya perlu memodernisasi rasio antara bagian pendapatan tetap dan variabel. Dan itupun, hanya dalam kasus di mana keuntungan perusahaan secara langsung bergantung pada aktivitas karyawan tertentu. Misalnya, manajer penjualan. Idealnya, ada baiknya mempertimbangkan program motivasi yang baik yang akan berlaku untuk semua karyawan.
Siapa dan bagaimana mengurangi?
Ini adalah pertanyaan yang sulit dan menyakitkan, tetapi Anda masih harus menemukan jawabannya. Saat memecahkan masalah "siapa yang harus dipotong", beberapa ahli menyarankan untuk membagi staf secara kondisional menjadi dua kelompok:
"staf inti" - ini adalah karyawan yang berpartisipasi dalam proses bisnis utama perusahaan, menghasilkan keuntungan maksimum, memiliki pengalaman unik, kualifikasi sangat tinggi, dll. Singkatnya, ini adalah personel, yang tanpanya hampir tidak mungkin untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan secara kualitatif. Menemukan pengganti yang layak untuk karyawan tersebut dalam waktu singkat sangat bermasalah;
“personil periferi” adalah semua karyawan lainnya. Mereka juga membawa muatan, tetapi jika terjadi krisis, perusahaan dapat melakukannya tanpa mereka tanpa konsekuensi serius bagi bisnis.
Jelas, ketika mengoptimalkan biaya personel, "periferal personel" harus dikurangi terlebih dahulu. Pada akhirnya, mencari karyawan baru jika diperlukan tidaklah sulit.
Jawaban atas pertanyaan "bagaimana cara mengurangi?" terletak di pesawat hukum perburuhan. Pasal 261 Kode Perburuhan Federasi Rusia memberikan jaminan tertentu kepada kelompok pekerja tertentu (wanita hamil, ibu tunggal, dll.), yang harus diperhitungkan.
Kesalahan paling umum yang paling sering menyebabkan kegagalan.
Kesalahan 1. Pilihan prioritas yang salah
Optimalisasi biaya personalia tidak bisa dimulai dengan kalimat: “Ayo kita potong biaya sebesar 10%? Tidak, lebih baik 20%. Pertama-tama, Anda perlu menilai situasi keuangan dan ekonomi di perusahaan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
- Apa struktur biaya menurut item dalam hal fisik dan relatif?
- Bagaimana perubahannya selama tiga sampai lima tahun terakhir dan mengapa?
- Indikator apa di bawah pasal-pasal ini yang direncanakan akan dicapai tahun ini, dalam tiga tahun?
- Bagaimana ini dibandingkan dengan pendapatan yang direncanakan dari bisnis, apakah semua kemungkinan untuk menarik pendapatan telah habis?
Perusahaan tidak melakukan ini baik karena kurangnya akuntansi manajemen (tidak ada data yang diperlukan), atau karena ketidakpercayaan terhadap angka-angka yang tersedia. Namun, adalah mungkin untuk secara jelas merumuskan tujuan pengoptimalan biaya personel hanya dengan memahami apakah perusahaan benar-benar berada dalam situasi kritis. Misalnya, pabrik makanan besar telah menetapkan pengurangan biaya personel sebagai prioritas. Jika dibandingkan dengan praktik terbaik, ternyata dalam hal biaya personel, perusahaan ini sudah dalam norma industri, tetapi dalam hal biaya logistik dan pemeliharaan tertinggal.
Nasihat . Mendigitalkan keadaan perusahaan saat ini dan target, menangani faktor-faktor yang menyebabkan konsekuensi yang berbeda, dan baru kemudian membuat keputusan.
Kesalahan 2. Manajer memotong item biaya terbesar tanpa memperhatikan bagaimana hal itu akan mempengaruhi nilai tambah
Paling sering, dana upah dikurangi (misalnya, di sektor jasa, biaya personel bisa mencapai 85%). Saya akan memberi Anda sebuah contoh. Departemen TI dari satu perusahaan ditemukan kekurangan beban tempat kerja dan mengurangi posisinya. Penghematan berjumlah 1,2 juta rubel. di tahun. Kemudian ternyata kegagalan dalam pekerjaan yang timbul sebagai akibat dari tidak adanya spesialis merugikan perusahaan beberapa puluh juta rubel setahun.
Nasihat . Saat memilih target untuk mengoptimalkan biaya personel, jangan dipandu oleh kecepatan mendapatkan efeknya, tetapi oleh tingkat pengaruh proses terhadap pendapatan, margin, dan laba perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mengurangi biaya di mana tidak ada nilai tambah atau jika tidak signifikan. Apa yang menciptakan nilai harus didukung, terutama di saat krisis.
Kesalahan 3. Manajer tidak siap untuk meninggalkan zona nyaman
Biasanya, manajer mendiskusikan cara untuk mengoptimalkan biaya personel untuk waktu yang lama dan bukan tanpa kesenangan, tetapi hanya selama itu tidak mempengaruhi diri mereka sendiri atau bawahan mereka. Kadang-kadang tampaknya para bos menonton film dengan diri mereka sendiri sebagai seorang musafir, dan sekarang film itu, dan dengan itu kesulitan protagonis, akan berakhir, dan mereka akan pulang ke kenyamanan mereka yang biasa.
Nasihat . Penting untuk menciptakan suasana hati tertentu dalam tim - hanya keluar dari zona nyaman akan memungkinkan Anda untuk melihat situasi dengan cara baru, menghasilkan yang tidak standar solusi efektif. Dan suasana hati yang tepat diciptakan oleh tindakan orang pertama ketika mereka memulai optimalisasi dengan diri mereka sendiri dan bawahan langsung mereka.
Kesalahan 4. Budaya organisasi tidak diperhitungkan
Setiap perusahaan memiliki keterbatasan. Jadi, dalam struktur birokrasi, mereka dengan mudah melakukan pengurangan staf, tetapi tidak siap dengan penurunan status. Di klan, mereka baik terhadap staf dan penghargaan. PADA struktur pasar dengan mudah menolak tunjangan dan kelebihan administratif, tetapi bereaksi menyakitkan terhadap pengurangan jumlah remunerasi.
Nasihat . Identifikasi budaya Anda, diskusikan dengan tim nilai-nilai apa yang fundamental bagi pemegang saham dan tim. Di satu perusahaan berbasis klan, setelah implementasi program pengurangan staf yang gagal, mekanisme yang lebih lembut namun efektif untuk mengoptimalkan biaya personel diadopsi. Pertama, kami memperluas kekuasaan manajer dalam hal mengelola dana upah, dan kedua, kami mengembangkan metodologi perusahaan untuk merencanakan biaya tenaga kerja, yang menentukan jumlah personel yang dibutuhkan untuk setiap fungsi. Ini berkontribusi pada pencapaian yang sistematis, tetapi berkelanjutan dari hasil yang diinginkan.
Kesalahan 5. Manajemen perubahan dilakukan di waktu luang dari pekerjaan utama.
Anda dapat mengembangkan program pemotongan biaya yang hebat dan… berakhir tanpa hasil. Mengapa? Mengoptimalkan biaya personel adalah pekerjaan yang sangat berbeda dengan operasi sehari-hari.
Nasihat . Buat struktur permanen (kantor proyek), yang akan mencakup pemilik berbagai proses - perwakilan keuangan, departemen personalia, produksi, dll. dipimpin oleh direktur umum. Bertemu setidaknya dua kali sebulan untuk berbagi laporan kemajuan. Jika terjadi penyimpangan dari tenggat waktu, analisis alasannya bersama dan buat penyesuaian pada rencana. Tunjukkan kemajuan program pengurangan biaya Anda kepada semua karyawan.
Kesalahan 6. Kurangnya motivasi
Saat mengoptimalkan biaya personel, perusahaan paling sering menggunakan pengaruh administratif: “Jika Anda tidak memotong biaya, kami akan memecat Anda.” Akibatnya, para manajer dan karyawan mulai secara diam-diam atau terang-terangan menyabotase perubahan. Selain itu, banyak yang menganggap proses optimasi sebagai bukti kepemimpinan yang lemah.
Nasihat . Setuju sebelumnya bagaimana perusahaan akan berterima kasih kepada semua peserta program setelah implementasinya. Belum tentu uang, bisa berupa promosi atau yang lainnya. Sebagai insentif moneter, saat mengurangi staf, persentase optimalisasi dana penggajian digunakan (20-50% dari efek yang dicapai). Jaminan retensi pekerjaan selama dua sampai tiga tahun digunakan sebagai insentif non-materi.
Jika kita mempertimbangkan manajemen biaya dari sudut pandang pendekatan proses, maka, pertama-tama, perlu untuk mengklasifikasikan biaya sesuai dengan tujuan yang dimaksudkan. Untuk tujuan ini, model biaya personel berikut diusulkan, yang mencerminkan proses manajemen personalia sebagai seperangkat fungsi yang saling terkait,
Model proses biaya personalia merupakan alat untuk mengelola biaya personalia baik dalam konteks tahapan proses manajemen personalia maupun kelompok dan kategori pegawai dan memiliki keunggulan sebagai berikut:
memungkinkan Anda untuk mensistematisasikan biaya personel untuk mengelolanya;
· merupakan dasar metodologis untuk perencanaan dan analisis komposisi dan struktur biaya personalia;
adalah alat untuk mengelola biaya personel yang dipersonalisasi menggunakan akun pribadi karyawan, yang seharusnya tidak hanya mencerminkan biaya yang terkait dengan pembayaran remunerasi material dan informasi referensi pada pemotongan dan pemotongan wajib, tetapi juga biaya pribadi lainnya untuk menarik, menggunakan dan mengembangkan karyawan tertentu dalam konteks area biaya sesuai dengan model proses biaya personel;
· memberikan koordinasi tujuan dan tindakan berbagai divisi struktural yang menjalankan manajemen personalia.
Biaya personel juga dapat dikelola dengan menggunakan tiga mekanisme:
1. melalui jumlah personel;
2. melalui anggaran pengeluaran, memberikan pengaruh;
3. melalui pengaturan tugas dalam organisasi.
Perubahan jumlah staf segera mempengaruhi biaya pemeliharaan staf. Pada saat yang sama, jumlah personel menentukan tidak hanya biaya pemeliharaannya, tetapi sebagian besar, biaya lainnya. Pekerja membutuhkan overall, tempat kantor harus dipanaskan, dll. Oleh karena itu, penurunan atau peningkatan jumlah personel menyebabkan penghematan atau biaya berikutnya.
Dimungkinkan untuk mengoptimalkan jumlah karyawan dengan:
ü optimalisasi proses bisnis utama dan struktur organisasi;
penggunaan personel yang lebih berkualitas;
ü peningkatan produktivitas tenaga kerja;
ü penilaian reguler terhadap pekerjaan staf;
ü peraturan ketenagakerjaan;
ü kreasi sistem yang efektif manajemen personalia.
Pengoptimalan jumlah karyawan mencakup langkah-langkah berikut:
1. Analisis fungsi perusahaan (jenis kegiatan, tahap pengembangan, proses bisnis utama, tujuan strategis dan taktis, profitabilitas, sistem manajemen).
2. Penilaian terhadap struktur organisasi yang ada, pembagian fungsi dan sistem manajemen personalia.
3. Penilaian kelayakan penggunaan penjatahan tenaga kerja.
4. Perhitungan intensitas tenaga kerja dan perhitungan kepegawaian.
5. Evaluasi kualifikasi personel unit-unit di mana, karena ini, pengurangan jumlah personel dimungkinkan
7. Merancang struktur organisasi untuk masa depan.
8. Penyusunan rencana aksi sehubungan dengan optimalisasi jumlah personel.
9. Melaksanakan kegiatan informasi bagi staf.
Ada metode lain untuk mengoptimalkan biaya personel.
PADA pandangan umum semua biaya personel diatur sebagai berikut.
1. Melalui pembayaran, misalnya dengan membekukan, menyesuaikan dana jaminan sosial dalam negeri.
2. Dengan meningkatkan efisiensi staf.
3. Pemotongan anggaran adalah cara paling sederhana untuk mengelola biaya staf.
4. Analisis biaya atas biaya overhead memungkinkan Anda mencapai penghematan biaya dengan mengurangi layanan yang tidak mutlak diperlukan. Inti dari metode ini adalah penghematan biaya. untuk tujuan ini, layanan sedang dipelajari divisi terpisah dan dinilai dari segi efektivitas biaya.
5. Prinsip zero base budget ditujukan untuk meningkatkan efisiensi unit organisasi. Semua fungsi dianalisis, semua alternatif dipertimbangkan yang memberikan tingkat hasil tertentu yang dicapai. Tempat sentral dalam hal ini ditempati oleh biaya pemeliharaan personel, mis. penggunaan berorientasi kinerja dari biaya ini.
6. Meminimalkan jumlah tenaga produktif berdasarkan full employment (kami bekerja tanpa cadangan). Lebih baik membayar lembur daripada membayar downtime.
7. Minimalisasi biaya tetap. Outsourcing digunakan secara maksimal. Outsourcing (dari bahasa Inggris outsourcing) adalah penyediaan layanan (kinerja pekerjaan) oleh organisasi pihak ketiga (pelaksana).
8. Prioritas penganggaran operasional. Anggaran menjadi jangka pendek, disetujui bulanan, dan lebih baik - mingguan.
9. Penangguhan proyek SDM yang mahal. Prioritas diberikan kepada langkah-langkah yang meningkatkan produktivitas.
Pendekatan untuk mengoptimalkan biaya personel bisa sebagai berikut:
Lebih baik membayar untuk pemrosesan daripada membayar waktu henti, mis. lebih baik melibatkan orang selain bekerja di akhir pekan, membayar lembur, daripada mempertahankan karyawan tambahan di staf;
Biaya yang lebih baik bersifat variabel daripada biaya tetap, yaitu daya tarik maksimum outsourcing dengan pembayaran variabel, keterlibatan spesialis di bawah kontrak kerja. Hal utama adalah terjemahan menjadi biaya variabel, dan tidak sepenuhnya menghilangkan biaya tetap, yang disalahgunakan oleh perusahaan pada bulan Oktober-November;
Mempercepat proses belajar. Banyak perusahaan yang berencana untuk bekerja dan sukses setelah krisis menggunakan situasi saat ini untuk mengajar, melatih kembali karyawan, mempersiapkan pertumbuhan di masa depan;
Perubahan bukan pada jumlah komponen paket sosial, tetapi kualitasnya, misalnya memberikan jaminan kesehatan yang lebih murah, mengurangi kompensasi penggunaan komunikasi seluler dll.
Tentu saja, waktu yang menarik akan datang bagi pengusaha: pasar tenaga kerja tidak lagi berpihak pada kandidat, tingkat gaji telah turun tajam, bagian tetap dari remunerasi telah dikurangi, lebih banyak penekanan ditempatkan pada pembayaran variabel yang bergantung pada hasil kerja. Hal ini, pada gilirannya, mendorong staf yang bekerja untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja.
Ada beberapa alat yang dapat ditawarkan untuk mengoptimalkan biaya:
Mempercepat proses pembelajaran di dalam perusahaan sehingga karyawan bisa lebih cepat mendapatkan hasil;
Memungkinkan karyawan bekerja dari rumah dari jarak jauh untuk menghemat biaya kantor;
Ganti mahal dan sok perayaan perusahaan"pertemuan" yang baik di departemen atau kontes sederhana;
Kencangkan disiplin - bahkan perusahaan paling kreatif dan kreatif pun mulai memahami bahwa kehadiran di tempat kerja, tentu saja, bukan jaminan kualitas kerja, tetapi meningkatkan kemungkinan penyelesaiannya tepat waktu;
Kencangkan kebijakan Internet, bukan hanya karena masalah keamanan, tetapi juga untuk produktivitas yang lebih besar.
Tetapi jika ada kebutuhan yang disadari untuk mengurangi karyawan, maka lebih baik menggunakan algoritma berikut:
Mendefinisikan posisi kunci di perusahaan yang melayani proses bisnis utama yang menghasilkan pendapatan, mengingat bahwa beberapa posisi tidak akan dibutuhkan dalam waktu dekat dan dengan pertumbuhan lebih lanjut;
Mengurangi volume fungsi pelayanan dan jumlah personel yang melayani fungsi tersebut;
Selesaikan masalah pengalihan fungsi tambahan kepada karyawan yang tetap berada di perusahaan.
Perampingan adalah proses yang agak berisiko dan mahal, karena seorang karyawan yang diperingatkan tentang pengurangan tidak benar-benar bekerja, tetapi hadir di tempat kerja dan menciptakan suasana yang sesuai dalam tim. Untuk mengurangi suatu jabatan perlu dicari pembenaran, misalnya ada kategori-kategori istimewa yang tidak dikenakan pengurangan (ibu hamil, di bawah umur, sedang berlibur atau cuti sakit, dsb). Tidak mungkin memberhentikan anggota serikat pekerja tanpa mempertimbangkan pendapat badan ini, tanpa pemberitahuan pemecatan dua bulan sebelumnya, tidak mungkin memberhentikan karyawan dengan kualifikasi lebih tinggi daripada mereka yang tetap pada posisi yang sama, karena, sesuai dengan Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia ketika mengurangi staf, preferensi diberikan kepada mereka yang memiliki kualifikasi lebih tinggi.
Selain itu, jika kita menghitung semua biaya yang akan dikeluarkan perusahaan saat mengurangi staf, tidak hanya langsung, tetapi juga tidak langsung, jumlah yang sangat signifikan bertambah, karena Anda perlu memperhitungkan biaya pemilihan, pelatihan, dan pengangkatan karyawan baru saat perluasan kegiatan dimulai lagi. Dan bagaimana seseorang dapat mengevaluasi dampak PHK pada motivasi dan loyalitas karyawan yang tersisa, pada citra pemberi kerja di pasar tenaga kerja, dll.
Perusahaan juga dapat memperkenalkan pekerjaan paruh waktu, jika tidak, perubahan dalam organisasi atau teknologi produksi dapat menyebabkan PHK massal pekerja. Ketika ancaman seperti itu ada, majikan, untuk menyelamatkan pekerjaan, memiliki hak untuk memperkenalkan minggu kerja paruh waktu dan paruh waktu hingga enam bulan. Hari kerja atau minggu kerja yang lebih pendek adalah alat untuk menghindari PHK dan mempertahankan profesional sekaligus mengurangi biaya tenaga kerja. Misalnya, pemberian cuti yang tidak dibayar. PHK untuk kemauan sendiri juga mengurangi pasokan tenaga kerja intraorganisasi, sehingga manajemen mungkin tertarik untuk memberi insentif pada kepergian sukarela pekerja dengan membayar jumlah bulat atau memberikan bantuan dalam mencari pekerjaan baru.
Di balik setiap pemimpin ada pilihan untuk ditempatkan di garis depan masalah etika atau kelayakan ekonomi. Tetapi bahkan dalam kasus ini, perusahaan masih memiliki banyak alat yang memungkinkan untuk memotong dengan biaya minimal. Ini adalah likuidasi perusahaan, dan transfer ke majikan lain (lain kesatuan), dan pemberhentian karena perubahan kepemilikan perusahaan. Tetap ada pemecatan atas kehendak sendiri sendiri (dengan kemampuan untuk mengajukan banding di pengadilan dengan mudah oleh karyawan), dan kesepakatan para pihak dengan keuntungan karyawan dan majikan. Bagaimanapun, kita harus:
Memastikan kepatuhan terhadap undang-undang ketenagakerjaan;
Mengembangkan kriteria yang jelas dan objektif secara maksimal untuk memilih karyawan yang akan diberhentikan - pengalaman kerja dalam organisasi, adanya sanksi disiplin;
Menyelenggarakan kampanye komunikasi untuk memberikan informasi lengkap kepada karyawan tentang alasan pemecatan, kriteria seleksi, kompensasi bagi karyawan yang diberhentikan, dan prospek kembalinya mereka ke organisasi.
Ada pengalaman Barat dalam mengoptimalkan biaya personel dengan kerusakan minimal pada perusahaan. Dan praktik yang paling umum penempatan (penempatan "keluar" berarti "keluar", dan "penempatan" - "penempatan"), mis. bantuan dalam mencari pekerjaan untuk karyawan yang diberhentikan, bekerja dengan karyawan yang mengalami perampingan, yang bertujuan untuk memberi mereka bantuan psikologis, profesional dan organisasi dalam langkah-langkah untuk mengoptimalkan jumlahnya.
Secara konvensional, program outplacement dapat dibagi menjadi empat blok:
Organisasi kerja dengan perampingan karyawan, yang bertujuan untuk memberi mereka bantuan psikologis, profesional dan organisasi (pekerjaan) ketika meninggalkan perusahaan;
Melakukan mini-seminar adaptasi untuk karyawan yang dibebaskan dengan topik berikut: pasar tenaga kerja saat ini, aspek persiapan resume, algoritme untuk berhasil melewati wawancara;
Melakukan diagnosa cepat terhadap karyawan yang dibebaskan dengan penerbitan rekomendasi tentang pekerjaan mereka;
Memberikan dukungan psikologis kepada karyawan yang dibebaskan.
Praktik penempatan berikut belum tersebar luas di Rusia:
Istirahat selama hari kerja untuk mencari pekerjaan mandiri;
Memberikan hari libur tambahan untuk pencarian kerja atau pelatihan lanjutan;
Memberikan karyawan yang diberhentikan dengan kantor khusus di mana ia dapat menggunakan faks, surel, Internet untuk pekerjaan cepat.
Anda juga dapat mengingat instrumentasi Rusia tahun 1998, lalu perusahaan manufaktur aktif digunakan perampingan - alat untuk mengoptimalkan ukuran perusahaan dengan mengurangi jumlah divisi yang tidak menguntungkan, mengurangi volume produksi. Misalnya, alat manajemen orang seperti itu digunakan di perusahaan teknik besar:
Kompensasi yang ditawarkan untuk keluar lebih awal untuk pensiun karyawan yang memiliki dari satu bulan sampai satu tahun sebelum pensiun. Sanatorium digunakan sebagai program sosial untuk dukungan medis para pensiunan;
Melakukan kampanye "anti-alkohol", memperketat persyaratan perintah disiplin, hingga pemecatan, untuk penampilan karyawan di tempat kerja dalam keadaan mabuk;
Di divisi yang memungkinkan (biro desain dan teknologi, laboratorium pengukuran dll.), memperkenalkan minggu kerja yang lebih pendek (misalnya, hingga 26-27 jam kerja), serta meningkatkan cuti hamil dan cuti saat ini, periode "liburan" di musim semi-musim panas dengan pengurangan upah yang sesuai. Ini memungkinkan untuk mengurangi gaji unit-unit ini sekitar 1/3;
Menyelenggarakan sistem pelatihan di pabrik (lembaga pendampingan, kelas video, kursus pelatihan ulang, seminar dan konsultasi, pelatihan bisnis untuk arah baru pengembangan produksi);
Memperkenalkan minggu kerja yang lebih pendek, melakukan program pelatihan di luar jam kerja;
Bersama dengan lembaga pendidikan kota dan pusat ketenagakerjaan, kami mengembangkan dan menerapkan program untuk pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan bagi personel yang tersisa dalam produksi (pelatihan di universitas, kursus, partisipasi dalam seminar jangka pendek, magang non-residen dan asing);
Melakukan pertemuan rutin dengan karyawan yang diberhentikan, tetapi berharga, yang setelah 6 bulan atau 3 tahun kembali ke perusahaan ketika spesialis dibutuhkan lagi. Lebih baik bagi perusahaan mana pun untuk mengambil karyawan "lama" yang mengetahui produksi. Dalam hal ini, biaya tenaga kerja dan uang dihemat pada pengenalan posisi, pelatihan karyawan baru.
Ada dua cara utama untuk menghemat upah, atau, seperti yang mereka katakan sekarang, "mengoptimalkan biaya personel." organisasi Rusia dibagi menjadi dua kubu besar: beberapa lebih suka "memotong uang", tetapi mempertahankan jumlah karyawan, yang lain memperbaiki tingkat upah, tetapi melakukan PHK. Menurut Nadezhda Filippova, Wakil Presiden Senior, Direktur Departemen Sumber Daya Manusia dan Pengembangan Perusahaan di VTB-24 Bank, PHK lebih disukai oleh perusahaan yang lebih transparan yang cenderung mematuhi undang-undang ketenagakerjaan dan pajak, karena cukup sulit untuk menurunkan gaji. sesuai dengan semua seluk-beluk.
Pendapat ini secara tidak langsung dikonfirmasi oleh data survei. Dengan demikian, survei yang dilakukan oleh Profi Online Research di antara pengusaha di 13 kota menunjukkan bahwa pada bulan Januari ada pengurangan staf di 30% organisasi, dan penurunan upah - di 44% (banyak yang menggunakan kedua metode secara bersamaan). Namun, kami melihat angka yang sama sekali berbeda dalam sebuah penelitian oleh Pynes Group, yang mensurvei 84 pemimpin perusahaan Rusia, paling dikuasai oleh orang asing. Di sini rasionya terbalik: 29% perusahaan meninggalkan karyawan, sementara hanya 7% yang mengurangi upah. Jadi, dalam struktur publik yang besar, serta di perusahaan asing, PHK lebih disukai, sementara di perusahaan menengah di daerah, minimalisasi upah lebih sering dilakukan. Secara umum, personel di 40-50% dari semua organisasi dan perusahaan mengalami berbagai "penindasan".
Mengenai total pemotongan upah, Rosstat mencatat bahwa upah riil (disesuaikan dengan inflasi) pada Desember 2008 adalah 4,6% lebih rendah dari tahun sebelumnya. Namun, Rosstat tidak dapat memperhitungkan uang "dalam amplop" atau paket sosial. Adapun pengurangan pendapatan selama beberapa bulan krisis, maka pendapat ahli berfluktuasi dalam kisaran 15 hingga 30%. “Menurut statistik kami, upah turun rata-rata 15-20%, jadi mereka kembali ke level 2007,” kata Sergey Razhev, direktur pelaksana perusahaan pengayauan Cornerstone. "Karena volatilitas di pasar valuta asing, banyak perusahaan mengelompokkan gaji karyawan ke mata uang tertentu, menetapkan tarif tunggal untuk keseluruhan tahun 2009."
“Pada dasarnya, pengurangan upah dicapai dengan mengurangi dan sepenuhnya menghapus bonus,” catat Natalya Danina, direktur Pusat Penelitian Analitik ANCOR. Menurut survei pengusaha Januari oleh Profi Online Research, paket tunjangan dipotong di 36% organisasi.
“Jika kita berbicara tentang revisi, dan seringkali penghapusan bagian bonus dan bonus upah, yang berkisar antara 10 hingga 80%, ditambah penghapusan tarif, komunikasi seluler, makan, asuransi kesehatan, klub olahraga, maka akan sah untuk mengatakan hanya bahwa pengurangan itu ternyata signifikan, - Marina Leonova, kepala holding Imperiya Kadrov, mencatat dengan hati-hati. "Tetapi urutan nomor singkatan sangat individual, dan Anda tidak dapat menyisir nomor satu ukuran cocok untuk semua" di akhir.
Korban utama
Tentu saja, semua orang tertarik pada siapa yang paling menderita dari "pengoptimalan". Ada tiga jawaban untuk pertanyaan ini.
Pertama, sektor perbankan dan keuangan keluar, karena di sinilah episentrum krisis ditandai.
Kedua, segmen yang bernasib terbaik dalam beberapa tahun terakhir, kompleks bahan bakar dan energi, serta real estat, mengalami kesulitan. Justru karena industri-industri ini direkrut untuk mengantisipasi kenaikan harga lebih lanjut (masing-masing untuk minyak dan real estat), sekarang harga telah jatuh, mereka mengalami era baru terutama menyakitkan.
Akhirnya, di antara "korban" - perusahaan yang terlibat dalam layanan bisnis, layanan mereka ditolak sejak awal. “Secara tradisional, perusahaan yang menyediakan layanan profesional, seperti pemasaran, hukum, dan konsultasi, mengalami kesulitan menghadapi krisis,” catat Natalia Danina (ANCOR).
Adapun posisi individu, di sini ahli personel berbicara dengan satu suara: lebih mudah untuk membuat daftar spesialisasi yang tidak akan terpengaruh oleh krisis. Dalam kondisi apa pun, pembawa profesi langka dan kualifikasi unik dapat tidur nyenyak. Sektor TI tidak akan menderita, karena dengan bantuan otomatisasi perusahaan akan mencoba mengkompensasi PHK. Manajer anti-krisis akan dijunjung tinggi. Semua yang lain berisiko. “Jika kita berbicara tentang pemotongan upah, maka tidak ada kategori karyawan yang kebal dari fenomena ini,” kata Evgeny Kochman, Direktur Umum grup perusahaan Nordmarine. “Penurunan dimulai dari manajemen puncak dan turun.”
Pada saat yang sama, pendapat para ahli berbeda tentang pertanyaan apakah spesialis, yang disebut "penjualan", yaitu manajer penjualan dan promosi produk, berisiko. Jadi, Yevgeny Kochman percaya bahwa sekarang mereka akan didorong, karena aktivitas memengaruhi pendapatan perusahaan.
Namun, Sergei Razhev (Cornerstone) cukup percaya bahwa dalam kondisi ketidakstabilan dan stagnasi pasar, karyawan yang pendapatannya terdiri dari persentase dari penjualan barang atau jasa tidak dapat tidak menderita.
Namun, situasi di setiap industri bersifat spesifik dan memerlukan diskusi terpisah.
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Di-host di http://www.allbest.ru/
pengantar
1. Aspek teoretis menilai dan meningkatkan efisiensi biaya personel
1.1 Biaya personel dan klasifikasinya
1.2 Pendekatan dasar untuk mengukur biaya personel suatu organisasi
1.3 Mengevaluasi efektivitas biaya personel
2. Analisis aktivitas departemen SDM di PRODO Commerce LLC
2.1 Analisis struktur organisasi manajemen organisasi
2.2 Karakteristik organisasi dan ekonomi dan analisis keuangan dan ekonomi dari objek studi
2.3 Analisis interaksi PRODO Commerce LLC dengan lingkungan eksternal (analisis SWOT organisasi)
2.4 Analisis biaya fungsional kepala departemen SDM di organisasi yang diteliti
3. Studi biaya personel dan cara mengoptimalkannya pada contoh PRODO Commerce LLC
3.1 Analisis biaya personel PRODO Commerce LLC
3.2 Evaluasi indikator efisiensi ekonomi biaya personel di PRODO Commerce LLC
3.3 Pengembangan proposal untuk mengoptimalkan biaya personel PRODO Commerce LLC dan perhitungan efisiensi ekonomi
4. Pengembangan instruksi tentang tindakan keselamatan kebakaran dan prosedur kebakaran
Kesimpulan
Daftar sumber yang digunakan
Lampiran A
Lampiran B
PENGANTAR
Manajemen personalia adalah salah satu area terpenting dalam strategi perusahaan modern. Untuk berhasil di dunia yang berubah, untuk mencapai keunggulan kompetitif, setiap organisasi harus mencapai penerapan teknologi canggih yang efisien dan hemat biaya, yang, pada gilirannya, membutuhkan sumber daya manusia dengan pengetahuan yang diperlukan dan pengalaman profesional. Ada transformasi manajemen personalia menjadi manajemen sumber daya manusia: personel dianggap bukan sebagai faktor biaya, tetapi sebagai sumber daya utama. Kebijakan manajemen sumber daya manusia modern harus ditujukan untuk memaksimalkan pengembalian investasi dalam personel melalui membangun sistem yang memotivasi setiap karyawan untuk mencapai tujuan yang ditentukan oleh strategi bisnis perusahaan, mampu menilai secara objektif tingkat pencapaian hasil dan penghargaan yang adil. dan mendorong karyawan untuk berprestasi. Pencapaian tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh kebijakan di bidang manajemen sumber daya manusia memerlukan investasi yang signifikan baik dalam sumber daya manusia itu sendiri maupun dalam pengembangan layanan manajemen personalia yang bertanggung jawab untuk menerapkan kebijakan yang diadopsi. Dengan demikian, biaya personel menjadi alat untuk menerapkan kebijakan manajemen sumber daya manusia perusahaan.
Biaya personel memainkan peran penting dalam struktur biaya perusahaan modern. Di sisi lain, mereka semakin dilihat sebagai investasi dengan pengembalian dalam jangka waktu yang lama. Dengan demikian, manajemen efektivitas biaya personel dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap hasil. aktivitas ekonomi perusahaan pada umumnya.
Relevansi topik pekerjaan yang dipilih dapat didefinisikan sebagai berikut: menarik, menggunakan, mengembangkan personel memerlukan biaya yang sesuai dari pemberi kerja, yang harus memberikan hasil ekonomi yang diinginkan. Banyak subjek manajemen terlibat dalam pengambilan keputusan tentang arah dan jumlah biaya personel, tindakan yang memerlukan koordinasi.
Dalam konteks kekurangan personel yang memenuhi syarat yang saat ini dialami perusahaan, tugas menciptakan sistem manajemen biaya personel, yang merupakan dasar untuk mengoordinasikan tujuan sosial-ekonomi pemberi kerja dan karyawan, menjadi sangat relevan.
Objek penelitian adalah perusahaan PRODO Commerce LLC.
Subjek penelitian ini adalah biaya personel perusahaan.
Tingkat perkembangan topik yang dipilih. Landasan teori manajemen biaya personel dalam literatur ekonomi domestik dan asing dipertimbangkan dalam karya perwakilan dari berbagai bidang ilmu ekonomi, tetapi terutama dalam kerangka ekonomi tenaga kerja.
teoretis dan landasan metodologis, rekomendasi untuk implementasi fungsi manajemen personalia disajikan dalam karya V.A. Dyatlov, A.P. Egorshin, P.V. Zhuravlev, A.Ya. Kibanova, E.V. Maslova, V.V. ., Dessler G. Masalah manajemen biaya personel dalam pekerjaan ini penulis dipelajari terutama dalam konteks menilai ekonomi dan efisiensi sosial proyek individu untuk meningkatkan sistem manajemen personalia perusahaan.
Tujuan dari proyek kelulusan adalah untuk mempelajari optimalisasi biaya personel.
PADA tesis tugas ditetapkan:
Jelaskan biaya personel dan klasifikasinya;
Untuk mempelajari fitur penilaian efektivitas biaya personel;
Mengevaluasi efektivitas biaya personalia;
Menganalisa struktur organisasi PRODO Commerce LLC;
Membuat analisis keuangan dan ekonomi dari kegiatan PRODO Commerce LLC;
Lacak interaksi PRODO Commerce LLC dengan lingkungan;
Melakukan analisis biaya fungsional kepala departemen personalia;
Jelajahi biaya personel dan cara untuk mengoptimalkannya menggunakan contoh PRODO Commerce LLC;
Kembangkan proposal untuk mengoptimalkan biaya personel PRODO Commerce LLC.
Selama memproses, mempelajari, dan menganalisis bahan yang terakumulasi, serangkaian metode digunakan penelitian ekonomi disatukan oleh pendekatan sistematis untuk mempelajari masalah ini. Pada berbagai tahap pekerjaan, metode penelitian berikut digunakan: ekonomi dan analisis keuangan; analisis biaya fungsional, grafis, statistik, pengelompokan.
Pekerjaan juga menganalisis kegiatan perusahaan, diidentifikasi lemah, kekuatan, serta ancaman dan peluang yang terkait dengan kegiatan organisasi ini. Menyusun tabel hasil, matriks keputusan analisis SWOT.
1 . Aspek teoretis dari evaluasi dan peningkatan efisiensibiaya staf
1.1 Biaya personel dan klasifikasinya
kepala staf biaya
Sampai pertengahan abad ke-20, pendekatan sempit terhadap definisi biaya personel dapat ditelusuri dalam karya-karya ekonom, yang terdiri dari upaya untuk mengurangi biaya personel menjadi biaya tenaga kerja. Terlepas dari kenyataan bahwa pada awal abad ke-20, biaya personel jelas tidak terbatas pada upah, para ekonom mencoba mengabstraksikan dari jenis biaya karyawan lainnya. Bahkan jika jenis biaya lain, selain biaya tenaga kerja, dialokasikan sebagai biaya personel, biaya tersebut bersifat sekunder.
Pada pertengahan abad ke-20, situasinya telah berubah secara dramatis. Pesatnya perkembangan ekonomi dunia pascaperang menyebabkan terjadinya revisi pandangan terhadap faktor-faktor produksi. Pada akhir 1950-an dan awal 1960-an, teori "modal manusia" secara aktif dikembangkan. Popularitasnya yang semakin meningkat dan, sebagai akibatnya, distribusi massalnya, juga mengubah pandangan para ekonom tentang konsep biaya personel. Namun, bahkan ilmuwan modern belum mencapai konsensus dalam definisi konsep biaya personel. Hal ini dijelaskan oleh pendekatan serbaguna untuk masalah dan perbedaan tujuan yang dikejar oleh peneliti tertentu dalam pekerjaan mereka.
Jadi, Pavlyuchuk Yu.N. dan Kozlov A.A. Diyakini bahwa biaya personel mewakili bagian dari nilai yang baru diciptakan dalam proses reproduksi sosial, yang membentuk dana penghidupan yang diperlukan untuk reproduksi tenaga kerja dalam kondisi sosio-ekonomi dan sejarah tertentu. Selain itu, biaya personel dianggap sebagai konsep ringkasan, termasuk biaya anggaran dari berbagai tingkatan, biaya pengusaha, serta dana warga "untuk pembentukan dan pengembangan kemampuan kerja". Penulis cukup berbicara tentang pembentukan dana tertentu, karena konsep "dana dana" menyiratkan konsentrasi tertentu dari dana ini, kesamaan komposisi dan sumber pembentukannya. Namun, pembebanan biaya personalia tidak dapat dibatasi pada reproduksi angkatan kerja. Definisi ini, yang ditujukan untuk mempertimbangkan biaya personel, bersifat makroekonomi; ketika membentuk definisi, penulis mengacu pada kategori reproduksi sosial. Oleh karena itu, ada pertimbangan serupa tentang sumber pertanggungan biaya personel.
Dalam resolusi Komite Statistik Negara 27 November 1995 No. 189, biaya personel dipahami sebagai jumlah remunerasi dalam bentuk uang dan barang untuk pekerjaan yang dilakukan dan biaya tambahan yang dikeluarkan oleh perusahaan (organisasi) untuk kepentingan karyawan. Kekurangan definisi ini dalam kenyataan bahwa konsep biaya personel dapat mencakup tidak hanya biaya yang dikeluarkan untuk kepentingan karyawan, tetapi juga biaya yang terkait dengan penilaian kebutuhan staf, pemilihan dan penempatannya, dan berpendapat bahwa biaya ini dikeluarkan oleh organisasi yang mendukung karyawan itu tidak akan sepenuhnya benar.
Kibanov A.Ya. mendefinisikan biaya personel sebagai indikator integral, yang mencakup biaya yang terkait dengan penarikan, remunerasi, insentif, penggunaan, pengembangan, jaminan sosial, organisasi tenaga kerja dan peningkatan kondisi kerjanya, pemecatan personel. Definisi ini sebenarnya mewakili biaya personel sebagai daftar pengeluaran untuk area kerja tertentu dengan personel.
Pada tahun 90-an abad XX, pendekatan baru yang fundamental terhadap manajemen personalia mulai ditegaskan dalam manajemen - bukan orang, aktivitas mereka, proses, tetapi budaya organisasi dari berbagai jenis menjadi objek. Pemimpin modern menganggap budaya organisasi mereka sebagai alat strategis penting yang memungkinkan mereka untuk mengarahkan semua departemen menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan, dan memfasilitasi komunikasi timbal balik. Ada transformasi manajemen personalia menjadi manajemen sumber daya manusia: personel dianggap bukan sebagai faktor biaya, tetapi sebagai sumber daya utama.
Biaya personel memainkan peran penting dalam struktur biaya perusahaan modern.
Dengan mempertimbangkan tugas dan kekhususan definisi data oleh peneliti, konsep biaya personel dapat dicirikan: biaya personel adalah hubungan mengenai pembentukan dan distribusi dana dana yang dialokasikan oleh perusahaan untuk pelaksanaan kegiatan yang terkait dengan berfungsinya sistem manajemen personalia.
Sistem manajemen biaya personalia meliputi:
Subjek yang melakukan operasi pada objek kontrol (subsistem kontrol), yaitu unit struktural dan spesifik pejabat terlibat dalam manajemen biaya personel;
Objek di mana dampak sistem diarahkan (subsistem terkontrol) - biaya personel yang sebenarnya;
Tujuan, yang dengannya pengaruh subjek pada objek kontrol dilakukan;
Proses pengelolaan biaya personel, yang merupakan kemajuan dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen oleh sistem, yaitu urutan tertentu dari melakukan operasi pada suatu objek.
Dari sudut pandang pendekatan sistematis, manajemen biaya personel adalah dampak yang ditargetkan dari pemberi kerja dan (atau) manajer pada biaya yang terkait dengan menarik, menggunakan, mengembangkan personel, yang dilakukan untuk mentransfer objek ke keadaan baru yang paling sesuai dengan tujuan manajemen biaya personel. Keadaan baru dari objek kontrol dipahami sebagai komposisi dan struktur tertentu dari biaya personel yang memastikan pelaksanaan fungsi manajemen personalia (perencanaan, seleksi dan perekrutan, adaptasi, stimulasi, pengembangan, pelepasan personel).
Tujuan pengelolaan biaya personel adalah untuk mengoptimalkannya, yang berarti peningkatan hasil ekonomi dari kegiatan perusahaan (laba, modal), melebihi pertumbuhan biaya personel.
Sesuai dengan tujuan yang dinyatakan, esensi dari manajemen biaya personel ditandai dengan tugas-tugas yang saling terkait berikut:
Mengidentifikasi arah pembentukan biaya personalia dalam konteks fungsi manajemen personalia;
Menentukan sumber penggantian biaya personel berdasarkan kemampuan finansial pemberi kerja;
Menetapkan cara yang paling hemat biaya untuk menerapkan fungsi manajemen personalia, berdasarkan area prioritas biaya personel, ditentukan oleh tujuan entitas manajemen, pengaruh faktor eksternal dan internal.
Dalam arti luas, subjek manajemen biaya personalia adalah negara (atau lembaga lain), majikan (dan / atau manajer) dan, sampai batas tertentu, karyawan itu sendiri. Oleh karena itu, ketika memilih arah, menentukan jumlah dan sumber penggantian biaya personel, perlu untuk mempertimbangkan:
Kerangka peraturan untuk pengaturan biaya personel, umum untuk semua entitas ekonomi Federasi Rusia;
Kehendak majikan, yang menentukan arah, batasan, dan sumber pembiayaan biaya personel di tingkat perusahaan individu;
Perilaku karyawan, karena, pertama, pemberi kerja harus fokus pada kebutuhan karyawan dalam proses pengelolaan biaya personalia untuk mengoptimalkannya; kedua, karyawan itu sendiri dapat berinvestasi dalam pengembangan pendidikan, kualifikasi, potensi budayanya, yang ingin diwujudkan oleh pemberi kerja secara menguntungkan di perusahaan tertentu.
Pokok bahasan manajemen biaya personalia adalah hubungan ekonomi tentang pembentukan dan penggantian biaya untuk personel pemberi kerja berdasarkan koordinasi aspek-aspek manajemen biaya personel berikut:
Aspek metodologis adalah untuk mensistematisasikan informasi tentang objek manajemen (sesuai dengan persyaratan Rosstat, Organisasi Perburuhan Internasional atau pendekatan metodologis lainnya) dan mengklasifikasikan biaya personel untuk mengelolanya, mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi komposisi dan struktur personel biaya, untuk mengembangkan dan menerapkan metode perencanaan, akuntansi dan analisis tertentu, cara untuk mengendalikan biaya personel;
Aspek regulasi dan hukum meliputi masalah kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang menentukan jenis wajib biaya pegawai, tarif dan retribusi pajak, sumber penggantian biaya pegawai;
Aspek organisasi dikaitkan dengan kebutuhan untuk membentuk struktur organisasi subsistem kontrol, alokasi pusat pertanggungjawaban, yaitu unit yang terlibat dalam proses pengelolaan biaya personel, penetapan tugas dan tanggung jawab mereka, pengaturan subordinasi. dan hubungan.
Dengan demikian, sistem manajemen biaya personel adalah interaksi antara subsistem yang mengelola dan yang dikelola, yang memastikan transfer objek kontrol ke keadaan baru, optimalisasi biaya personel, berdasarkan harmonisasi aspek metodologis, peraturan, hukum, organisasi untuk memilih arah biaya personel, menentukan nilai dan sumber penggantiannya.
Ciri khas sistem manajemen biaya personel adalah keterbukaan, yang memanifestasikan dirinya dalam dua bentuk:
Dalam interaksi dengan lingkungan eksternal, sebagai kombinasi dari semua faktor yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi sistem;
Dalam interaksi sistem yang diberikan dengan sistem yang lebih rendah dan lebih tinggi.
Mengalokasikan hubungan sistem manajemen biaya personalia dengan sistem manajemen personalia dan sistem manajemen biaya.
Secara fungsional, sistem manajemen biaya personalia bertindak sebagai elemen dari sistem manajemen personalia, yang pada gilirannya merupakan subsistem dari sistem manajemen perusahaan. Pada aspek pokok, sistem manajemen biaya personalia merupakan subsistem dari sistem manajemen biaya total, yang tujuannya adalah untuk mengurangi biaya per unit produk, pekerjaan, atau layanan.
Sistem manajemen personalia dibuat untuk memperoleh hasil ekonomi yang diinginkan oleh pemberi kerja berdasarkan penggunaan rasional profesional dan karakteristik pribadi karyawan perusahaan. Majikan menganggap biaya personel sebagai beban yang harus ditanggung oleh pendapatan dari penjualan produk. Karyawan, pada gilirannya, memasuki hubungan kerja dengan majikan, juga mengejar tujuan sosial-ekonomi tertentu, yang utama di antaranya adalah penerimaan pendapatan pribadi dalam bentuk upah, tunjangan dan kompensasi sosial dan tenaga kerja, dan pembayaran lainnya. Seorang karyawan tertarik pada bagian dari biaya majikan untuk personel, yang akan diarahkan untuk konsumsi pribadinya. Kesiapan seorang karyawan untuk memberikan kontribusi tenaganya pada perusahaan tertentu sangat tergantung pada tingkat kepuasan moral dan materialnya, yang ditentukan oleh orientasi target dan besarnya biaya personel, serta kesadaran karyawan akan komposisi dan strukturnya. dari biaya ini.
Subsistem manajemen biaya personel, bersama dengan subsistem fungsional lain dari sistem manajemen personalia, menggabungkan fungsi-fungsi homogen, yang pengangkutnya berbagai divisi perusahaan (departemen sumber daya manusia, departemen tenaga kerja dan upah, departemen perencanaan dan ekonomi, akuntansi, layanan hukum, dll.).
Pelaksanaan fungsi manajemen personalia memerlukan biaya yang sesuai, yang besarnya ditentukan oleh metode dan alat manajemen khusus apa yang digunakan di perusahaan tertentu. Di satu sisi, metode pelaksanaan fungsi menentukan isi dari proses manajemen personalia, di sisi lain, mereka mempengaruhi komposisi, besaran dan struktur biaya personel.
Adopsi dan implementasi keputusan yang sehat secara ekonomi tentang arah pembentukan, jumlah dan sumber penggantian biaya personel adalah inti dari pengelolaan biaya ini dan menjadi kondisi yang diperlukan mencapai tujuan manajemen personalia. Subsistem manajemen biaya personel tidak hanya memastikan koordinasi tujuan sosial-ekonomi pemberi kerja dan karyawan, tetapi juga merupakan subsistem fungsional penghubung dari sistem manajemen personalia, di mana aktivitas semua peserta dalam proses manajemen personalia harus difokuskan dalam agregat.
Pada saat yang sama, kesatuan metodologis dari subsistem manajemen biaya personel dan sistem manajemen biaya perusahaan secara keseluruhan dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa proses manajemen biaya personel merupakan implementasi yang saling terkait. fungsi tertentu manajemen biaya.
Dengan demikian, sistem manajemen biaya personel adalah sistem manajemen yang berorientasi pada proses yang bertujuan untuk mengoordinasikan tujuan sosial-ekonomi pemberi kerja dan karyawan dalam konteks fungsi manajemen umum dan khusus, memberikan derajat tinggi kemungkinan optimalisasi biaya personel.
Biaya yang terkait dengan pembentukan, pengembangan, dan penggunaan potensi tenaga kerja perusahaan sangat beragam. Klasifikasi mereka memungkinkan kita untuk mempertimbangkan jenis tertentu biaya dari sudut yang berbeda, memahami peran masing-masing spesies. Saat mempelajari biaya personel, penulis dalam dan luar negeri paling sering menggunakan fitur klasifikasi seperti fase proses reproduksi, sumber dan subjek pembiayaan, sifat biaya, waktu penggantian, kewajiban biaya dan kelayakan pengurangannya.
Klasifikasi biaya berdasarkan fase proses reproduksi, biaya terkait dengan pembentukan ("produksi") tenaga kerja terampil, distribusi dan penggunaannya. Fase distribusi tenaga kerja di tingkat perusahaan dikaitkan dengan mobilitas pekerja intra-perusahaan (vertikal dan horizontal), serta biaya untuk menarik tenaga kerja dari luar. Biaya tenaga kerja pada tahap penggunaan meliputi, pertama-tama, dana upah (penggajian) perusahaan, serta pembayaran dan manfaat dari dana insentif perusahaan, yang tidak diperhitungkan dalam penggajian, tetapi meningkat pendapatan karyawan. Ini juga termasuk biaya yang terkait dengan pemeliharaan tenaga kerja dalam kondisi kapasitas kerja (untuk perawatan medis, layanan sosial, dll.), serta untuk perlindungan sosial dan asuransi sosial.
Tujuan khusus biaya memungkinkan Anda untuk menganalisis struktur dan dinamika mereka dalam hal program khusus di bidang manajemen personalia.
Pilihan sumber biaya pembiayaan sangat penting bagi perusahaan. Dimasukkannya biaya ke dalam harga pokok menjamin pengembalian mereka setelah penjualan produk (karya, layanan). Pendanaan dari keuntungan cenderung penuh dengan potensi konflik distribusi keuntungan. Ketika membangun sistem upah dan kompensasi, penting untuk mempertimbangkan kepentingan tiga pihak - pemegang saham (pemilik), karyawan dan manajer. Para pemegang saham perusahaan tertarik untuk meningkatkan nilainya dan menerima dividen, dan mereka menyampaikan tuntutan mereka kepada manajer puncak, yang, pada gilirannya, secara teratur mencoba mengurangi semua item biaya, termasuk biaya personel. Tetapi setiap karyawan berusaha untuk meningkatkan pendapatannya. Konflik kepentingan ini dapat memiliki perkembangan yang konstruktif dan destruktif. Destruktif adalah pemogokan, termasuk. "Italia", PHK massal, dan konstruktif - meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan pembentukan sistem kompensasi yang optimal memungkinkan kami untuk membawa perkembangan konflik kepentingan ini ke arah yang positif.
Menurut sifat biaya, mereka dibagi menjadi langsung dan tidak langsung. Biaya personel langsung dikaitkan dengan pembayaran jam kerja atau jumlah pekerjaan yang dilakukan. Mereka jelas terkait dengan jam kerja, jadi jenis biaya ini dianggap variabel. Biaya tidak langsung disebabkan oleh kebutuhan untuk memulihkan biaya tambahan. Mereka ditentukan per pekerja dan sebagian besar tidak tergantung pada waktu yang dihabiskan untuk tenaga kerja. Jenis biaya ini juga disebut biaya tetap. Pengalaman negara-negara Barat menunjukkan bahwa total biaya organisasi per karyawan lebih dari dua kali lipat biaya tenaga kerja.
Waktu pemulihan biaya (biaya saat ini dan jangka panjang) memungkinkan untuk menghubungkannya dengan anggaran yang berbeda (operasional dan strategis), masing-masing menggunakan berbagai alat untuk menghitung dan menganalisis kategori biaya ini.
Ketika membagi biaya menjadi wajib dan opsional untuk keperluan analisis kebijakan personalia, yang terakhir menarik, karena melalui peraturannya, perusahaan, sesuai dengan tujuannya, memengaruhi perilaku karyawan, memastikan peningkatan hasil produksi.
Klasifikasi atas dasar kemungkinan dan kelayakan pengurangan biaya menggambarkan sifat ganda dari biaya personalia. Di satu sisi, seperti jenis biaya produksi lainnya, biaya personel merupakan bagian integral dari biaya produksi. Pengurangan biaya - faktor penting peningkatan keuntungan, yaitu penghematan sistematis pada biaya personil dapat menyebabkan peningkatan keuntungan. Tetapi ini tidak memperhitungkan sifat unik dari sumber daya itu sendiri - personel, yang biayanya pada dasarnya adalah investasi. Dengan demikian, penghematan saat ini dapat menyebabkan hilangnya keuntungan di masa depan, belum lagi konsekuensi negatif lainnya, seperti penurunan daya saing perusahaan secara keseluruhan. Namun, tidak berarti bahwa biaya personel harus terus meningkat. Pembagian biaya menjadi pembentukan cadangan dan pembentukan non-cadangan memungkinkan kita untuk memecahkan masalah ini.
Pembagian biaya menurut tingkat pengendaliannya digunakan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian. Biaya yang dapat disesuaikan sepenuhnya mencerminkan hubungan yang jelas antara "masukan" dan "keluaran" (seperti upah untuk jam kerja). Biaya yang dapat disesuaikan sebagian (sewenang-wenang) muncul sebagai akibat dari diambil secara berkala keputusan manajemen, mereka tidak memiliki hubungan sebab akibat yang kaku antara "input" dan "output", misalnya, biaya pelatihan staf. Biaya yang diberikan (diatur dengan lemah) muncul sebagai akibat dari kepemilikan aset jangka panjang. Tingkat pengendalian biaya tergantung pada spesifikasi perusahaan tertentu dan orang-orang yang bekerja di dalamnya, dan karena itu selalu agak subjektif.
Klasifikasi biaya personel di atas adalah yang utama. Namun, fitur yang terdaftar tidak sepenuhnya mencerminkan kekhususan manajemen biaya personalia sebagai subsistem fungsional dari sistem manajemen personalia perusahaan. Selain itu, dalam beberapa kasus, dengan menyorot tanda "tujuan yang dimaksudkan", itu termasuk item individu dan kelompok item biaya personel yang terkait dengan pelaksanaan fungsi atau operasi manajerial tertentu (biaya tenaga kerja, pelatihan lanjutan, perlindungan sosial dan asuransi sosial untuk meningkatkan kondisi kerja, dll). Sistematisasi tersebut mencerminkan tujuan entitas manajemen individu, tetapi bukan perusahaan secara keseluruhan.
Beberapa penulis menganggap lebih tepat untuk mempertimbangkan dampak biaya pada pencapaian tujuan manajemen personalia, yaitu pelestarian dan pengembangan karakteristik profesional dan pribadi karyawan yang memberi majikan hasil ekonomi yang diinginkan, sebagai dasar untuk fitur klasifikasi ini . Dalam kerangka tanda "tujuan biaya", dua jenis biaya personel dibedakan: utama dan tambahan, kami akan menyajikannya dalam tabel 1.
Klasifikasi ini didasarkan pada pembagian fungsi manajemen personalia menjadi yang utama dan tambahan. Fungsi utama mencerminkan kekhususan personel sebagai sumber daya khusus perusahaan, terkait langsung dengan rekrutmen, penggunaan, dan pengembangan personel. Serangkaian metode dan alat khusus untuk implementasi fungsi utama mencirikan strategi manajemen organisasi. Fungsi pembantu adalah kegiatan layanan kepegawaian dan departemen lain di bidang pengembangan prosedur manajemen, melakukan operasi teknis dan birokrasi untuk manajemen personalia.
Nilai biaya utama berubah di bawah pengaruh keputusan yang dibuat oleh pemberi kerja sesuai dengan kebijakan personalia perusahaan. Biaya ini disesuaikan untuk subjek manajemen. Pengelolaan biaya utama didasarkan pada koordinasi tujuan sosial-ekonomi pengusaha dan karyawan. Manajemen biaya tambahan didasarkan pada peningkatan organisasi tenaga kerja dan alur kerja layanan manajemen personalia, bekerja dengan informasi personalia.
Fitur klasifikasi kedua adalah pembawa biaya, yang menurutnya diusulkan untuk membagi biaya personel menjadi biaya pribadi dan impersonal, kami akan menyajikannya pada Tabel 1. Dalam literatur ekonomi, pembawa biaya biasanya dipahami sebagai jenis produk , pekerjaan atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Dalam konteks sistem manajemen biaya personalia, penanggung biaya adalah personel perusahaan secara keseluruhan, tim dari seorang individu. unit struktural atau pekerja tertentu.
Biaya yang dipersonalisasi dikaitkan dengan daya tarik, penggunaan, dan pengembangan karyawan tertentu. Informasi tentang biaya personalia merupakan dasar bagi manajer proses manajemen biaya personalia dalam konteks angka-angka kunci. Data tentang biaya yang dipersonalisasi juga diperlukan bagi karyawan - untuk menilai investasi pemberi kerja dalam pemeliharaan dan pengembangan mereka sendiri dan, atas dasar ini, membuat keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan hubungan kerja dengan perusahaan ini. Keputusan untuk memilih arah dan menentukan jumlah biaya yang dipersonalisasi dapat sangat bervariasi tergantung pada tingkat posisi, masa kerja, kualifikasi, dan karakteristik karyawan lainnya.
Biaya impersonal, pada gilirannya, tidak berhubungan dengan karyawan tertentu, tetapi dengan staf perusahaan secara keseluruhan atau unit struktural. Biaya ini tidak ditargetkan. Komposisi dan struktur mereka sama untuk staf seluruh perusahaan atau unit struktural yang terpisah.
Tabel 1 - Klasifikasi biaya personel
|
Tanda klasifikasi |
Jenis biaya |
||
|
1. Tujuan biaya |
Utama |
Biaya untuk seleksi dan perekrutan, adaptasi, stimulasi, pengembangan dan pelepasan personel, dll. |
|
|
Bantu |
Biaya pemeliharaan layanan manajemen personalia (pengembangan dan peningkatan struktur manajemen organisasi, akuntansi statistik personel), biaya dukungan hukum untuk manajemen personalia, dll. |
||
|
2. Pembawa biaya |
Dipersonalisasi |
Biaya tenaga kerja, pembayaran sosial, pelatihan dan pelatihan lanjutan personel, dll. |
|
|
impersonal |
Biaya perlindungan sosial dan asuransi sosial, biaya penyelenggaraan acara perusahaan, biaya pemeliharaan fasilitas sosial, dll. |
Pilihan kriteria klasifikasi biaya tergantung, pertama-tama, pada tujuan dan sasaran khusus manajemen.
Keputusan majikan mengenai pilihan arah dan sumber penggantian biaya personel tergantung pada berbagai faktor. Faktor tersebut merupakan penyebab terjadinya sosial perubahan ekonomi. Faktor-faktor yang mempengaruhi komposisi dan struktur biaya personel (faktor biaya) adalah sumber pengaruh pada sistem manajemen biaya personel, yang mempengaruhi keadaan objek kontrol (biaya personel) dan pelaksanaan fungsi manajemen, yaitu proses personel manajemen biaya; Ini adalah kondisi objektif di mana pemberi kerja membuat keputusan manajerial.
Untuk mempelajari dampaknya terhadap sistem manajemen biaya personalia, faktor-faktor biaya diklasifikasikan menurut kriteria berikut:
Kemungkinan pengaruh;
kaitannya dengan proses produksi;
Bentuk kepemilikan;
afiliasi industri;
Afiliasi daerah.
Sesuai dengan fitur yang ditetapkan, jenis faktor yang disajikan pada Tabel 2 dibedakan.
Tabel 2 - Klasifikasi faktor yang mempengaruhi komposisi dan struktur biaya personalia
|
Tanda klasifikasi |
Jenis faktor |
Tanda (karakteristik) dari faktor |
||
|
Kemungkinan dampak |
Perusahaan tidak dapat mempengaruhi dan mengelola faktor-faktor ini |
Faktor kelembagaan: pajak, biaya, pemotongan dana off-budget, upah minimum. Faktor pasar: situasi di pasar tenaga kerja, harga sumber daya, produk perusahaan, barang konsumsi dan jasa, tingkat inflasi, biaya hidup. |
||
|
Intern |
Perusahaan memiliki kemampuan untuk melakukan pengendalian |
Budaya organisasi, panggung lingkaran kehidupan barang dan perusahaan, jumlah dan struktur personel, dll. |
||
|
Relatif terhadap proses produksi |
Produksi |
Terkait dengan perubahan di sektor manufaktur |
Perubahan teknik dan teknologi produksi, organisasi produksi dan struktur manajemen, volume produksi dan penjualan, struktur produk dan peningkatan kualitasnya |
|
|
non-produksi |
Terkait dengan kekhasan personel, kompensasi, kebijakan sosial perusahaan, ditentukan oleh strategi organisasi manajemen personalia |
Komposisi item paket kompensasi, sikap majikan terhadap staf (biaya personel, sumber daya personel), peran layanan manajemen personalia (aktif, reaktif, pasif) |
||
|
Menurut jenis kepemilikan |
Kepemilikan pribadi |
karakteristik perusahaan milik swasta perusahaan bisnis dan kemitraan, koperasi produksi) |
Kualifikasi pemberi kerja dan tujuan strategisnya untuk mengelola biaya personel (menentukan arah dan besarnya biaya personel, struktur penggantiannya, kemungkinan menerapkan biaya inisiatif) |
|
|
Bentuk kepemilikan negara bagian dan kotamadya |
Karakteristik perusahaan kesatuan negara bagian dan kota, organisasi nirlaba |
Tingkat regulasi: komposisi dan struktur biaya personel dibatasi oleh batas alokasi anggaran, perkiraan untuk pelaksanaan pendapatan dan pengeluaran |
||
|
Menurut industri |
Menurut industri |
Karakteristik industri individu (mempengaruhi ukuran, komposisi, struktur biaya untuk personel di industri individu) |
Tingkat kemampuan manufaktur, tingkat otomatisasi, tingkat intensitas tenaga kerja (material dan intensitas modal) produksi, persyaratan industri untuk perlindungan tenaga kerja, kebutuhan akan personel yang berkualifikasi tinggi |
|
|
Menurut wilayah |
Dalam konteks distrik, republik, teritori, region, distrik |
Terkait dengan tradisi nasional dan budaya daerah, ditentukan oleh peran perusahaan dalam pengembangan wilayah, pengembangan pasar tenaga kerja |
infrastruktur perusahaan, harga pasar tenaga kerja, tingkat dan kualitas hidup penduduk; perusahaan - perusahaan pembentuk kota, perusahaan - sumber pengisian kembali anggaran dan pekerjaan |
Untuk faktor eksternal yang mempengaruhi komposisi dan struktur biaya personel, menurut yang berlaku umum karya tulis ilmiah sudut pandang, termasuk orang-orang di mana satu perusahaan praktis tidak dapat memberikan pengaruh pengendalian. Faktor internal termasuk yang dapat dipengaruhi perusahaan untuk mengoptimalkan biaya personel.
Peran faktor produksi tetap penting dalam kondisi pasar: perubahan teknologi, organisasi, volume produksi mungkin memerlukan biaya tambahan untuk penciptaan dan pemeliharaan pekerjaan, pelatihan staf, dan daya tarik karyawan baru.
Komposisi dan struktur biaya personel, bersama dengan yang lain, ditentukan oleh faktor-faktor non-produksi, termasuk tujuan strategis manajemen personalia perusahaan tertentu. Daftar pembayaran dan tunjangan yang termasuk dalam paket kompensasi ditentukan oleh arah kebijakan kepegawaian, tergantung pada sikap majikan terhadap staf, mulai dari mengidentifikasi karyawan dengan biaya tak terelakkan yang memberatkan hingga mewujudkan prioritas personel di antara perusahaan lain. sumber daya.
Bentuk kepemilikan menentukan tingkat kemandirian ekonomi dan tanggung jawab perusahaan, subjek utama manajemen biaya personel dan, oleh karena itu, memiliki pengaruh yang menentukan pada pengambilan keputusan tentang pilihan arah dan sumber pemulihan biaya. Dalam praktik manajemen perusahaan industri Keputusan tentang arah biaya personel terutama dibuat atas dasar: persyaratan resmi dan pembatasan (terutama Tenaga Kerja dan Kode Pajak RF), dan bukan tujuan strategis perusahaan.
Afiliasi industri menentukan fitur teknologi dan organisasi produksi, kebutuhan personel dengan kualifikasi yang sesuai, kewajiban pemberi kerja sesuai dengan persyaratan Kode Tenaga Kerja RF untuk melakukan pembayaran kompensasi kepada karyawan dari profesi tertentu yang melakukan pekerjaan berat dan berbahaya.
Komposisi dan struktur biaya personel dipengaruhi secara signifikan oleh perkembangan pasar tenaga kerja, peran perusahaan dalam pengembangan wilayah, karakteristik nasional dan budaya wilayah, yang mempengaruhi stabilitas personel, dan menentukan konten individu. fungsi manajemen personalia.
Afiliasi regional perusahaan dikaitkan dengan kebutuhan untuk membiayai karyawan lama dan masa depan yang tinggal di wilayah tersebut
1.2 Pendekatan utama untuk mengukur biaya personelorganisasi
Ada dua pendekatan untuk mengukur biaya personel dalam suatu organisasi.
Pertama - pendekatan biaya dimana entitas mencoba untuk mengukur dalam istilah moneter biaya investasi untuk staf saat ini. Ini adalah cara untuk menyatakan berapa biaya yang harus dikeluarkan organisasi untuk kehilangan karyawannya.
Pendekatan kedua adalah mendapatkan perkiraan kasar dari biaya personel saat ini. Biasanya, ini dicapai dengan memperkirakan nilai sekarang (untuk perusahaan) pekerja individu, dinyatakan dalam rubel, dan dikalikan dengan jumlah tahun di mana pekerja kemungkinan akan tetap berada dalam angkatan kerja. Metode ini bertujuan untuk memperkirakan biaya berdasarkan biaya apa yang harus dikeluarkan ketika memindahkan staf saat ini.
Saat ini, dimungkinkan untuk menerapkan metode berdasarkan perkiraan biaya perolehan dan penggantian personel.
Dengan persyaratan tertentu dari perhitungan di atas, data yang diperoleh menunjukkan perlunya analisis dan perencanaan biaya personel yang cermat.
Penetapan biaya personel adalah dasar dari kegiatan perencanaan, karena memungkinkan Anda untuk membandingkan biaya aktual dan yang direncanakan, serta hasil untuk periode sebelumnya.
Perhitungan biaya didasarkan pada jenis biaya dan pusat biaya di perusahaan. Semua biaya yang ditimbulkan oleh kegiatan organisasi diatur menurut apa yang disebut jenis biaya:
pengeluaran untuk upah pekerja dan gaji pekerja;
Biaya tambahan untuk pemeliharaan personel;
Biaya energi;
Biaya perawatan dan perbaikan;
Bahan pembantu dan produksi;
Tarif;
Biaya untuk perlindungan lingkungan;
pengurangan depresiasi;
jasa rekayasa lainnya;
Biaya pemeliharaan tempat;
Overhead pabrik (biaya infrastruktur).
Jenis biaya ini masing-masing ditentukan untuk wilayah pemukiman, yang disebut pusat biaya. Semakin kecil area perhitungan, semakin akurat informasi tentang biaya. Saat ini, karena pengolahan data dengan bantuan komputer, dimungkinkan untuk menentukan biaya hingga ke posisi manajer. Tugas manajer individu adalah memastikan bahwa rencana pengeluaran diikuti dan tidak melebihi anggaran mereka. Setiap tindakan yang terkait dengan biaya orang yang bertanggung jawab atas biaya di tempat terjadinya didokumentasikan. Dengan akuntansi pusat biaya, Anda bisa mendapatkan "snapshot" jenis biaya setiap bulan dan dengan demikian memberikan informasi penting kepada manajer biaya untuk tindakan selanjutnya.
Prosedur untuk merencanakan biaya staf. Pada perencanaan ke depan Pertama, perlu untuk memisahkan faktor eksternal yang mempengaruhi biaya staf dari faktor internal. Rencana tersebut harus mencakup bagaimana legislasi dan kesepakatan tarif akan berkembang dan apa yang dapat diharapkan darinya.
Pengaruh eksternal mungkin termasuk yang berikut:
Mengubah besaran iuran jaminan sosial sesuai dengan peraturan perundang-undangan;
Perubahan peraturan perpajakan;
Tinjauan berkala atas pensiun;
Kenaikan gaji yang disepakati tarif tarif atau - setelah penilaian yang realistis - perkiraan kenaikan tarif;
Perubahan mahal dalam perjanjian tarif (peningkatan liburan, pengurangan jam kerja, dll.).
Tetapi perencanaan juga harus mempertimbangkan tren sosial dan politik yang dapat diperkirakan. Dengan demikian, persentase inflasi yang diharapkan perlu diperhitungkan secara memadai, karena devaluasi mempengaruhi semua harga pasar. Biaya staf mungkin akan terpengaruh oleh undang-undang baru yang akan datang tahun depan. Contohnya adalah lingkungan persyaratan peraturan berkaitan dengan produksi, atau pedoman pembuangan limbah, menyebabkan biaya khusus untuk pelatihan karyawan. Akhirnya, perencanaan harus mempertimbangkan segala sesuatu yang menjadi tujuan organisasi faktor eksternal biaya pegawai yang harus dihadapi tahun depan.
Pada saat yang sama, seni perencana terletak pada mengeluarkan perkiraan yang paling akurat sehingga perusahaan dapat mengambil tindakan sebelumnya mengenai perhitungan biaya personel dan, sebagian besar, menghilangkan beban keuangan tambahan yang tidak terhitung.
Faktor internal yang mempengaruhi kegiatan organisasi juga harus dimasukkan dalam prakiraan. Pertama-tama, ini adalah hasil perencanaan jumlah dan struktur personel. Perencanaan belanja pegawai merupakan perencanaan tahap kedua.
Perencanaan jumlah dan struktur personel serta perencanaan biaya pemeliharaannya saling berinteraksi. Perencanaan jumlah dan struktur personel selalu dilakukan dengan memperhatikan aspek biaya. Hasil perencanaan pemeliharaan dapat berdampak langsung pada jumlah staf.
Sebagai faktor pengaruh, ada tambahan tugas yang direncanakan dari jenis perencanaan kegiatan organisasi lainnya. Secara khusus, perubahan dalam struktur organisasi dan struktur produksi perlu diperiksa dampaknya terhadap biaya staf.
Praktik perencanaan organisasi bervariasi tergantung pada bagaimana tanggung jawab pengeluaran dialokasikan pada tingkat hierarkis. Itu bisa menjadi sentris, mis. manajemen perusahaan menentukan anggaran yang harus diperhatikan. Karena pengalihan partisipasi dalam diskusi dan pengambilan keputusan adalah alat manajemen, orang-orang yang dipercaya dalam masalah biaya di tempat asal mereka harus dilibatkan dalam proses perencanaan, sehingga mereka kemudian mengidentifikasi diri mereka dengan perencanaan sambil mempertahankan kerangka biaya.
Prosedur perencanaan dapat dilakukan dalam 4 putaran persetujuan, dan periode perencanaan untuk tahun berikutnya adalah Agustus - September.
Lingkari satu. Manajer biaya diberikan gambaran umum tahun berjalan (bulan 1 hingga 7) berdasarkan lokasi. Dari bentuk biaya ini, menurut tempat asalnya, ia melihat, masing-masing, jenis tertentu biaya:
Anggaran tahunan;
Pengeluaran aktual untuk tahun lalu;
Biaya yang direncanakan untuk tahun berjalan;
Biaya aktual untuk tahun berjalan;
Penyimpangan persen.
Dia menerima perkiraan rinci biaya produksi di tangannya, sehingga dia memahami setiap operasi, disistematisasikan berdasarkan jenis biaya dan tercermin dalam dokumentasi akuntansi.
Dasar perencanaan untuk tahun yang akan datang adalah biaya aktual untuk semester pertama tahun berjalan. Mereka diekstrapolasi ke tahun berikutnya, dan mengandung perubahan yang diharapkan pada paruh kedua tahun ini.
Selain itu, indeks diambil yang secara matematis memperbaiki eksternal dan faktor internal dampak pada kegiatan organisasi untuk tahun berikutnya (misalnya, persentase inflasi, kenaikan tarif). Alhasil, ada usulan anggaran untuk tahun depan. Prakiraan biaya yang murni matematis ini, yang dibuat dengan komputer, harus disesuaikan untuk jenis biaya individual sesuai dengan gagasan orang yang bertanggung jawab atas biaya di tempat terjadinya.
Putaran kedua. Hasil perencanaan orang yang bertanggung jawab atas biaya di tempat terjadinya dipindahkan ke tingkat manajemen berikutnya. Kepalanya, dengan melibatkan spesialisnya sendiri, mengoreksi materi yang disediakan.
Lingkaran ketiga. Hasil perencanaan dari kepala divisi struktural diserahkan kepada dewan untuk diputuskan.
Lingkaran keempat. Anggaran yang disetujui untuk masing-masing pusat biaya, dibagi lagi menurut jenis biaya, tersedia bagi mereka yang bertanggung jawab atas pusat biaya. Biaya ini pada prinsipnya tetap stabil selama satu tahun, kecuali dewan memutuskan sebaliknya karena perubahan ekonomi yang tidak terduga. Jika dalam tahun tersebut ternyata ada pos biaya yang tidak mencukupi sehingga anggaran harus dilampaui, maka kepala unit struktural harus sesegera mungkin mengajukan permohonan kelebihan biaya. Meremehkan anggaran untuk satu jenis biaya tidak boleh dihitung bersama-sama dengan kelebihan anggaran untuk jenis lainnya. Orang yang bertanggung jawab atas biaya di tempat terjadinya wajib mematuhi anggaran untuk semua jenis biaya.
Faktor biaya staf yang perlu dipertimbangkan dalam tahap perencanaan ini mencakup perkiraan biaya tahun depan sebesar:
Keterlibatan staf (misalnya, iklan surat kabar, prosedur pemilihan kandidat, wawancara tatap muka dengan kandidat, perjalanan, relokasi, dll.);
Pengembangan staf (misalnya, pelatihan lanjutan, rotasi pekerjaan, dll.);
Penggunaan personel (misalnya, perkenalan, morbiditas, fluktuasi, dll.);
Pembebasan personel (misalnya, kompensasi moneter, pensiun dini yang dibayarkan oleh perusahaan, dll.).
Sedangkan biaya pemeliharaan staf relatif mudah untuk dipertanggungjawabkan, menentukan keuntungan yang diterima sebagai akibat dari pelaksanaan keputusan yang diambil pada staf, itu mungkin dengan kesulitan.
Oleh karena itu, kriteria efisiensi sering digunakan sebagai indikator, misalnya produktivitas tenaga kerja (ini adalah rasio kuantitatif pencapaian tenaga kerja terhadap biaya tenaga kerja). Kriteria kinerja lainnya adalah kualitas produk, waktu produksi dan fleksibilitas.
Objek kegiatan organisasi dalam kondisi ekonomi pasar adalah produksi dan penjualan barang, dan bukan pekerjaan karyawan. Hanya produktivitas organisasi yang memungkinkan pengelolaan pekerjaan jangka panjang.
Tujuan perencanaan biaya personel yang berorientasi pada kinerja adalah untuk memastikan bahwa faktor "biaya staf" memiliki bobot yang benar dalam organisasi. Setiap orang yang bertanggung jawab atas pengeluaran di tempat asalnya harus menyadari bahwa pengeluaran pegawainya diperlukan untuk keberhasilan organisasi. Hanya klarifikasi konstan tentang penyebab terjadinya dan pengendalian biaya personel yang dapat memastikan efisiensi ekonomi kepemimpinan organisasi.
Suatu cara untuk mengelola biaya personel dapat analisis komparatif kegiatan dari jenis organisasi yang sama dalam konteks indikator: biaya personel sebagai persentase penjualan; untuk mendapatkan keuntungan; dengan volume produk yang diproduksi; sehubungan dengan biaya produksi; dengan biaya tenaga kerja relatif terhadap biaya tenaga kerja tambahan, dll.
Biaya staf dapat dikelola terutama melalui tiga mekanisme:
Melalui jumlah staf;
Melalui anggaran belanja, dapat dipengaruhi;
Melalui penetapan tujuan dalam organisasi.
Perubahan jumlah staf segera mempengaruhi biaya pemeliharaan staf. Pada saat yang sama, jumlah personel menentukan tidak hanya biaya pemeliharaannya, tetapi sebagian besar, biaya lainnya. Pekerja membutuhkan overall, tempat kantor harus dipanaskan, dll. Oleh karena itu, penurunan atau peningkatan jumlah personel menyebabkan penghematan atau biaya berikutnya.
Tetap pada tingkat biaya personalia yang sama dalam anggaran dalam jangka panjang hanya dapat dicapai sebagai akibat dari pengurangan jumlah karyawan. Jika jumlah karyawan harus tetap tidak berubah, maka titik awal untuk mengurangi biaya akan terletak di bidang pelayanan sosial yang tidak ditentukan oleh undang-undang atau kesepakatan tarif. Mengurangi biaya staf ini harus dipertimbangkan dalam hal kebijakan personalia, karena motivasi karyawan, daya tarik organisasi sebagai pemberi kerja dan prestise perusahaan terkait erat dengan sukarela. layanan sosial.
Dapat dikurangi karena tidak mempengaruhi esensi pekerjaan dalam organisasi, biaya pelatihan lanjutan, biaya perjalanan, tunjangan harian, dll.
Ada metode berikut untuk mengurangi biaya staf:
Pemotongan anggaran adalah cara paling sederhana untuk mengelola biaya staf. Ini mempengaruhi departemen lean dan departemen boros. Karyawan dengan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dipaksa untuk menguranginya sehingga merugikan organisasi jika mereka kehilangan beberapa kelonggaran yang diperlukan sebagai akibat dari pemotongan anggaran.
Analisis biaya biaya overhead memungkinkan Anda mencapai penghematan biaya dengan mengurangi layanan yang tidak mutlak diperlukan. Inti dari metode ini adalah penghematan biaya. Layanan unit individu diperiksa dan dievaluasi secara kritis dalam hal efektivitas biaya. Layanan yang terlalu padat karya, tidak perlu atau terlalu mahal dikurangi dan layanan internal baru dibuat hanya setelah analisis biaya dan efisiensi dalam kerjasama yang erat antara penyedia layanan dan pengguna.
Prinsip anggaran dasar nol ditujukan untuk meningkatkan efisiensi departemen organisasi. Semua fungsi dianalisis, semua alternatif dipertimbangkan yang memberikan tingkat hasil tertentu yang dicapai. Tempat sentral dalam hal ini ditempati oleh biaya pemeliharaan personel, mis. penggunaan berorientasi kinerja dari biaya ini.
Pengembangan personel telah berubah dari item biaya menjadi objek investasi dan oleh karena itu, seperti investasi apa pun, memerlukan penilaian konstan atas pengembalian modal, yaitu, bagaimana biaya personel telah mempengaruhi atau akan mempengaruhi efisiensi organisasi di masa depan.
Mempertimbangkan situasi ekonomi saat ini di Rusia, manajemen personalia harus menjauh dari investasi minimal dalam sumber daya manusia, hanya mempengaruhi produksi eksternal dan aspek tenaga kerja rumah tangga, dan membangun ideologi berdasarkan konsep baru yang sesuai dengan tujuan jangka panjang organisasi. strategi pembangunan.
Prinsip menghubungkan biaya tunai untuk pengembangan personel dan hasil praktis dalam bentuk laba dalam sistem manajemen personalia seharusnya tidak hanya diakui secara universal, tetapi juga dominan dalam kegiatan ekonomi organisasi.
Inti dari konsep ini adalah profitabilitas investasi dalam personel. Ini harus membangun kriteria ekonomi untuk kegiatan karyawan dan secara praktis dinyatakan dalam investasi yang diperlukan untuk pelatihan dan pelatihan ulang karyawan yang sehat secara ekonomi, penggunaan yang tepat, perilaku terkontrol, pengungkapan maksimum kemampuan dan kemampuan individu dan berbagai kelompok personel.
Di sini kita dapat menambahkan bahwa investasi yang terkait dengan menarik tenaga kerja, mempertahankannya dalam kondisi kerja, dengan pelatihan, menciptakan kondisi untuk identifikasi peluang kreatif yang lebih lengkap, diakui sebagai layak secara ekonomi. Pendekatan untuk bekerja dengan personel, berdasarkan meminimalkan biayanya, di sebagian besar perusahaan telah menemukan inkonsistensinya justru dari sudut pandang ekonomi.
1.3 Mengevaluasi efektivitas biaya personel
PADA tahun-tahun terakhir Dalam ilmu ekonomi dunia dan domestik, semakin banyak perhatian diberikan pada arah manajemen seperti manajemen biaya. Karena bagian biaya personalia dalam total biaya memiliki tren peningkatan yang stabil di semua sektor ekonomi, terutama di industri teknologi tinggi dan sektor perbankan, pengelolaan biaya personalia menjadi sangat penting. Dalam hal ini, konsep efektivitas biaya personel sering digunakan. Sementara itu, para peneliti mendefinisikan konsep biaya personel dan konsep efektivitasnya dengan cara yang berbeda. Juga tidak ada pembenaran yang jelas untuk kebutuhan menilai efektivitas biaya personel.
Dokumen serupa
Personil sebagai objek biaya keuangan dan investasi. Pengembangan pendekatan konseptual untuk manajemen personalia. Perbandingan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya dan investasi dalam personalia. Merencanakan biaya untuk personel organisasi pada contoh "Spasskcement" OAO.
makalah, ditambahkan 04/02/2014
Personil sebagai objek biaya keuangan atau objek investasi. Karakteristik organisasi dan ekonomi perusahaan. Perbandingan faktor-faktor yang mempengaruhi "biaya" dan "investasi" dalam personel. Menyempurnakan perencanaan dana yang dialokasikan untuk personalia.
tesis, ditambahkan 03.10.2010
Karakteristik biaya tenaga kerja, klasifikasinya, penilaian pengembalian. Analisis struktur pekerjaan konstruksi dan instalasi LLC SMU "VMM". Studi komposisi biaya untuk personel perusahaan berdasarkan jenis biaya utama dan proposal untuk pengoptimalannya.
tesis, ditambahkan 30/09/2013
Landasan teoretis dan metodologis perencanaan biaya personel, penilaian efektivitas biaya. Cara untuk meningkatkan efisiensi manajemen. Struktur organisasi OJSC "BashTraktor", langkah-langkah untuk mengoptimalkan biaya personel di perusahaan.
makalah, ditambahkan 01/12/2013
Definisi investasi dalam modal manusia. Klasifikasi biaya perusahaan untuk personel. Komponen utama dari biaya tenaga kerja majikan, klasifikasi mereka menjadi langsung dan tidak langsung. Biaya perolehan personel perusahaan dan penggantiannya.
tes, ditambahkan 11/12/2011
Karakteristik dan deskripsi sistem akuntansi untuk indikator yang mencirikan biaya personel di perusahaan yang diteliti. Konsep dan klasifikasi biaya personel, prinsip-prinsip perencanaannya, serta analisis efisiensi. Pengembangan sistem indikator akuntansi.
makalah, ditambahkan 17/12/2015
Mempelajari struktur organisasi perusahaan, menentukan tujuan dan sasaran departemen personalia. Analisis aliran dokumen dan interaksi departemen ini dengan departemen lain dalam organisasi. Evaluasi rentang manajemen yang direkomendasikan kepala departemen.
makalah, ditambahkan 11/02/2011
Asal usul evolusi sistem manajemen personalia dalam organisasi. Arti dan struktur layanan manajemen personalia dalam sistem manajemen organisasi. Analisis interaksi dengan lingkungan eksternal pada contoh JSC "Kavzheldorproekt". analisis SWOT organisasi.
tesis, ditambahkan 26/09/2011
Tujuan dan fungsi sistem manajemen personalia. Analisis kekuatan dan kelemahannya. Merencanakan biaya personel dan menentukan efektivitasnya. Proses rekrutmen dan seleksi. Nilai kebijakan personalia dalam kondisi modern berfungsinya perekonomian.
makalah, ditambahkan 17/06/2015
Esensi dan tujuan kebijakan personel organisasi, yang merupakan garis perilaku strategis dalam bekerja dengan personel. Merencanakan biaya personel dan metode untuk menentukan efektivitasnya. Peramalan sebagai dasar untuk mengembangkan strategi personel.
Direktur keuangan berbicara di dewan direksi dan melaporkan bahwa perusahaan telah melewati tahap pertumbuhan, periode stabilisasi telah dimulai. Laba hampir tidak tumbuh, dan biaya personel terus meningkat akhir-akhir ini. Direktur SDM mengkonfirmasi hal ini dan menjelaskan mengapa biaya SDM meningkat: banyak karyawan baru harus direkrut. Baik bukan mereka yang pergi, dan di unit yang sedang dibuat. Dewan Direksi memutuskan: tidak menambah staf, mengurangi biaya rekrutmen dan penggajian.
Biaya ini mungkin yang tertinggi. Gaji adalah item utama dari pengeluaran personel. Dan pemilihan karyawan adalah sebuah proses, meskipun sekilas bukan yang paling mahal, itu terus berlanjut tanpa henti. Ini menjadi sangat intens ketika divisi baru dibuat dan sangat mendesak untuk menempatkan mereka dengan karyawan. Ini juga membutuhkan dana. Bukan suatu kebetulan bahwa pos-pos pengeluaran ini, sebagai suatu peraturan, dikurangi terlebih dahulu ketika tabungan diperlukan. Apa sebenarnya dan bagaimana mengurangi?
Analisis bagaimana dan berapa banyak yang dihabiskan layanan SDM untuk memposting iklan pekerjaan
Lihatlah untuk apa sebenarnya dana tersebut dibelanjakan, jenis pengembalian apa yang departemen yang Anda pimpin khususnya dan perusahaan secara keseluruhan menerima untuk setiap rubel yang diinvestasikan. Sebagai aturan, saluran utama yang kami gunakan untuk mengirim informasi adalah standar: media cetak, portal Internet khusus, situs web perusahaan sendiri, televisi / radio, yang disebut pengumuman "pagar" (ditempel di tiang, tempat parkir, papan buletin ). Saluran internal juga biasanya terlibat - dari mulut ke mulut, intranet.
Periksa apakah saluran ini digunakan secara efektif dan tepat. Lagi pula, ada berbagai kategori karyawan yang harus dicari. Ini berarti perlu menggunakan saluran yang berbeda untuk memposting pengumuman lowongan. Alih-alih mencari semua orang melalui situs internet atau agen perekrutan. Misalnya, penggunaan Internet hanya efektif jika akuntan, operator PC diperlukan, yaitu mereka yang: aktivitas profesional terhubung langsung dengan pekerjaan pada PC (dan karenanya dengan kemampuan untuk mengakses Internet). Dan karyawan berketerampilan rendah untuk posisi yang tidak memerlukan pengalaman dan pengetahuan harus dipilih dengan menggunakan metode lain. Tampaknya ini adalah hal-hal yang jelas. Tetapi jika Anda melupakannya, Anda akan mengizinkan pengeluaran yang tidak wajar.
Contoh
Direktur SDM sebuah perusahaan pakaian, memeriksa pekerjaan manajer rekrutmennya, menemukan bahwa bahkan untuk menemukan petugas kebersihan (pria atau wanita berusia 50-70 tahun), serta penjual, pemuat dan pengemudi, iklan ditempatkan, seperti ketika mencari spesialis - di situs web pencarian kerja. Tapi ini tidak dibenarkan karena dua alasan. Pertama, kategori pekerja ini, sebagai suatu peraturan, tidak menggunakan Internet. Itu sebabnya hampir tidak ada resume dari kandidat untuk lowongan. Alasan kedua adalah bahwa uang sebenarnya terbuang percuma. Untuk mengurangi biaya, direktur SDM menginstruksikan bawahannya untuk mengubah taktik kerja dan memilih saluran untuk mendistribusikan informasi tentang lowongan secara memadai ke tingkat kandidat. Untuk mencari petugas kebersihan - pasang iklan di tempat parkir angkutan umum, pintu masuk bangunan tempat tinggal yang terletak di dekat kantor, di tiang di tempat-tempat ramai di area tempat perusahaan berada. Dan ketika sampai pada kebutuhan untuk memilih penjual, pemuat, pengemudi, juru masak, menempatkan iklan di media cetak, karena mereka paling sering dibaca dan dilihat untuk mencari pekerjaan, kategori warga ini.
Lacak bagaimana dan di mana kandidat mengetahui tentang lowongan tersebut
Jadikan ini aturan nomor satu untuk staf perekrutan Anda. Biarkan mereka mengumpulkan dan mencatat informasi tentang di mana kandidat mendengar atau membaca tentang lowongan perusahaan Anda. Ini sangat penting jika manajer SDM
menggunakan lebih dari dua saluran secara bersamaan untuk memposting informasi tentang lowongan.
Buat spreadsheet untuk mempekerjakan manajer untuk membuat catatan yang sesuai. Di kolom sebelah kiri, daftar semua lowongan yang ditutup oleh departemen SDM, di atas - semua saluran untuk menyebarkan informasi tentang lowongan yang digunakan oleh bawahan Anda. Di sebelah kanan di akhir tabel harus ada kolom di mana semua informasi tercermin dalam total keseluruhan (lihat tabel contoh di bawah).
Mewajibkan bawahan Anda yang berbicara dengan pelamar di telepon untuk mengajukan pertanyaan: "Bagaimana Anda mendengar tentang lowongan kami?" dan setiap jawaban langsung dimasukkan ke dalam tabel. Dalam kuesioner yang diisi kandidat, sertakan juga pertanyaan ini dan minta bawahan Anda untuk memastikan pelamar tidak lupa menjawabnya.
Jika Anda menerima laporan kerja dari manajer SDM pada akhir setiap bulan, tambahkan bagian terpisah ke laporan untuk perekrut - informasi tentang saluran untuk memposting pengumuman lowongan. Ini akan menjadi tabel yang sama yang kita bicarakan.
Meja. Informasi tentang saluran mana yang digunakan selama sebulan untuk menemukan kandidat
Pilih saluran yang efektif untuk menyebarkan informasi tentang lowongan
Anda akan melakukan ini sesuai dengan tabel yang Anda kembangkan untuk manajer SDM. Di dalamnya, mereka mencatat bagaimana para kandidat mempelajari setiap lowongan tertentu. Oleh karena itu, sekarang Anda dapat menyimpulkan. Setiap baris berisi satu lowongan. Lihat seberapa sering saluran ini atau itu "berfungsi", yaitu menyampaikan informasi kepada kandidat. Saluran yang membawa kandidat paling banyak dianggap yang terbaik. Ini mencapai audiens target dan dianggap paling optimal untuk pekerjaan tertentu. Dan saluran dari mana minimal kandidat atau tidak sama sekali mengetahui tentang posisi kosong di perusahaan dianggap tidak berguna. Faktanya, uang yang dihabiskan untuk memposting informasi tentang lowongan terbuang sia-sia, dan di sini kita dapat berbicara tentang pengurangan biaya. Ketika lowongan serupa muncul bulan depan, kami akan tahu pasti bahwa saluran ini tidak masuk akal untuk digunakan.
Dengan kata lain, menolak menggunakan saluran yang tidak efektif untuk memposting informasi tentang lowongan, Anda akan mengurangi biaya perekrutan, dan kualitas serta waktu seleksi tidak akan memburuk.
Periksa apakah penawaran situs Internet dan media cetak yang menguntungkan secara finansial sedang digunakan
Setuju, seringkali direktur SDM mengesampingkan proposal manajer perekrutan mereka atau manajer situs Internet dan surat kabar tentang iklan yang mengawasi perusahaan, untuk mempertimbangkan lebih banyak penawaran yang menguntungkan. Namun kami lupa bahwa penawaran tersebut sebenarnya dapat menguntungkan, karena surat kabar dan situs "kantor" beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif, dan oleh karena itu melakukan upaya untuk mempertahankan pelanggan dan mendapatkan pelanggan baru. Untuk ini, apa yang disebut penawaran paket dibuat. Misalnya, portal Internet memberikan kesempatan untuk membayar "dalam jumlah besar" (dan dengan harga lebih rendah) untuk serangkaian layanan tertentu untuk periode tertentu. Harga pada pandangan pertama mungkin tampak tidak dapat diterima oleh kami. Tetapi mari kita bandingkan berapa banyak yang dihabiskan perusahaan dalam enam bulan jika menggunakan layanan biasa dari portal Internet terkenal dan jika setuju dengan "penawaran paket" -nya.
Contoh
Perusahaan menggunakan layanan portal Internet - memposting lowongan dan kadang-kadang (untuk menghemat uang) melihat detail kontak pelamar. Sebanyak 35 lowongan diposting dengan harga 2.000 rubel, total biayanya adalah 70.000 rubel (2.000 rubel untuk 35 lowongan). Perusahaan meninjau 120 resume, yang membayar 18.000 rubel (120 resume 150 rubel untuk setiap tampilan). Dengan demikian, jumlah total pengeluaran selama enam bulan adalah 88.000 rubel. Sekarang mari kita hitung berapa biaya perusahaan masing-masing karyawan baru. Secara total, 1870 orang dipilih, oleh karena itu, 47 rubel (88.000 rubel: 1870 orang) dihabiskan untuk menarik satu. Namun, portal Internet yang sama mengembangkan dan membuat penawaran paket yang menguntungkan untuk enam bulan yang sama - tarif tak terbatas. Dimungkinkan untuk memposting lowongan, mendapatkan akses ke resume pelamar dalam jumlah yang tidak terbatas dan hanya dengan 33.000 rubel. Jika perusahaan menggunakan penawaran paket, kemudian mempekerjakan satu karyawan akan menelan biaya rata-rata hanya 18 rubel (33.000 rubel: 1870 orang). Dengan kata lain, adalah mungkin untuk mengurangi biaya menemukan dan menarik personel hingga 2,6 kali lipat.
Jika kita berbicara tentang memasang iklan pekerjaan di media khusus, maka Anda juga dapat menemukan opsi ekonomis. Setelah mempertimbangkan setiap opsi, pertama-tama perkirakan biayanya dan pilih yang paling optimal.
Contoh
Perusahaan perlu menempatkan informasi tentang tujuh lowongan terbuka di surat kabar khusus: pemuat, akuntan, ekonom, operator PC, penjaga toko, pengacara, dan inspektur SDM. Direktur SDM meminta manajer perekrutan untuk mencari tahu opsi penempatan apa yang ada dan berapa biaya masing-masing. Ternyata ada tiga pilihan. Pertama: tempatkan setiap lowongan di blok (bingkai) terpisah 5,7 1,9 cm Satu blok berharga 230 rubel. Biaya semua blok adalah 1610 rubel (230 rubel untuk 7 blok). Opsi kedua: letakkan semua tujuh lowongan dalam satu blok 8,7 10,7 cm Biaya satu blok tujuh lowongan adalah 1.725 rubel. Opsi ketiga: mengelompokkan lowongan ke dalam blok tematik dan menempatkannya dalam judul tematik. Ternyata tiga blok. Di salah satunya, ada lowongan untuk penjaga toko dan pemuat, biayanya 460 rubel. Yang lain berisi informasi tentang lowongan untuk seorang ekonom, akuntan, operator PC, di mana perusahaan juga akan membayar 460 rubel. Dan blok ketiga, yang akan mencakup lowongan pengacara dan inspektur personalia, akan menelan biaya yang sama. Akibatnya, untuk penempatan semua lowongan sehubungan dengan judul tematik, Anda harus membayar 1380 rubel (460 rubel untuk 3 blok). Perusahaan memilih opsi terakhir.
Gunakan sumber daya gratis
Perkembangan teknologi Informasi di dunia pada umumnya dan di Rusia pada khususnya, memberi kami peluang unik untuk mengimplementasikan proyek paling cerdik dengan biaya terendah, dan terkadang benar-benar gratis! Sangat efektif, sebagai suatu peraturan, untuk bekerja dengan yang gratis (baik untuk penawar dan untuk pencari kerja) Portal internet yang ada di setiap wilayah.
Contoh
Lipetsk memiliki portal pencarian kerja online gratis. Ini disebut 48.ru. Portal serupa di Saratov adalah 164.ru. Portal ini menawarkan majikan untuk memposting sejumlah tertentu lowongan gratis (biasanya hingga tiga). Selain itu, portal menyediakan akses gratis dan tidak terbatas ke database pencari kerja. Ini adalah ringkasan panjang yang tidak lengkap. Namun demikian, informasi minimum yang diperlukan untuk membentuk gagasan tentang seseorang ada di sana. Yang terpenting, layanan SDM dapat menerima detail kontak pelamar secara online segera setelah mereka memposting lowongan. Begitu seterusnya untuk ketiga lowongan tersebut.
Daerah memiliki portal berita Internet mereka sendiri, yang didukung oleh otoritas lokal. Di portal ini ada bagian "Bekerja". Anda dapat menempatkan sejumlah lowongan di dalamnya secara gratis, dan pemberi kerja tidak dibatasi dalam menggunakan kontak pelamar. Baru-baru ini, portal www.slando.ru dan www.avito.ru menjadi populer. Anda dapat memposting lowongan dalam jumlah tak terbatas di sana secara gratis dan mencari kontak.
Gunakan jejaring sosial untuk perekrutan
Buat halaman untuk perusahaan Anda di jejaring sosial populer, misalnya, di Facebook, Vkontakte. Semakin menarik dan atraktif halaman Anda, semakin banyak calon potensial akan bingung mencari pekerjaan di perusahaan Anda. Kami tidak akan memikirkan cara mendesain halaman seperti itu dengan benar. Kami hanya mencatat bahwa sekarang ada kecenderungan untuk menjauh dari internet pita lebar ke perangkat seluler genggam. Terutama di kalangan generasi muda.
Cobalah untuk meminimalkan konsekuensi negatif dari mengoptimalkan biaya penggajian
Mengurangi biaya tenaga kerja adalah langkah ekstrem yang biasanya menyebabkan gelombang konsekuensi negatif. Misalnya, perampingan, menurunkan upah pekerja. Keduanya dapat menyebabkan hilangnya personel yang berkualitas. Ini berarti produktivitas dan kualitas kerja akan menurun. Coba jelaskan hal ini kepada manajemen. Tekankan bahwa tidak ada gunanya mengurangi biaya penggajian secara signifikan. Kerugiannya bisa lebih besar dari tabungannya. Usulkan, katakanlah, untuk membekukan biaya-biaya ini dan mencegah pertumbuhannya.
Jika Anda tidak dapat menghindari pengurangan gaji yang nyata, pikirkan tentang outsourcing
Berkat outsourcing, Anda akan secara signifikan mengurangi biaya personel tanpa konsekuensi negatif bagi perusahaan. Pertama-tama, perlu untuk melakukan outsourcing pekerjaan yang tidak memerlukan personel berkualifikasi tinggi dengan keterampilan dan pengetahuan khusus. Yaitu : operasional bongkar muat, pekerjaan di gudang, freight forwarding, packing/packing, pembersihan wilayah, gudang dan ruang kantor, layanan pelanggan di kasir, bekerja di Bursa saham(perdagangan). Itu juga bisa menjadi layanan junior personel layanan(pelayan, pelayan) dan kampanye iklan(promotor, boneka seukuran manusia, figuran). Perhitungan menunjukkan bagaimana outsourcing menguntungkan bagi perusahaan.
Contoh
Organisasi menyewa loader. Gajinya adalah 20.230 rubel. Selain itu, perusahaan harus mengumpulkan dan membayar kontribusi dana untuk jumlah ini - pensiun, asuransi sosial dan asuransi kesehatan wajib. Total kontribusinya adalah 30%. Untuk ini harus ditambahkan kontribusi untuk asuransi terhadap kecelakaan dan penyakit akibat kerja pada tingkat 0,2%. Jumlah - 30,2%. PADA istilah moneter itu akan menjadi 6.109 rubel (20.230 rubel 30,2%). Akibatnya, biaya majikan akan berjumlah 26.339 rubel (20.230 rubel + 6.109 rubel). Karyawan akan menerima 17.600 rubel di tangannya (20.230 rubel - 13% dari pajak penghasilan pribadi). Jika perusahaan menggunakan pemuat berdasarkan outsourcing, itu hanya akan menghabiskan 17.600 rubel dan tidak lebih untuk membayar pekerjaannya. Jumlah ini terdiri dari tarif per jam pekerjaan pemuat - 110 rubel, dikalikan dengan 8 jam (durasi hari kerja) dan 20 hari kerja: 17.600 (110 rubel selama 8 jam 20 hari kerja). Seperti yang Anda lihat, majikan akan menghemat 6.109 rubel untuk pajak. Dan itu hanya untuk satu karyawan.
Yuri GRIGORYAN, Direktur SDM perusahaan manajemen Alfa Capital
Mereka mulai memilih semua kategori karyawan sendiri dan melatih mereka
Ketika kami menganalisis anggaran, kami menyadari bahwa pengeluaran yang paling mahal adalah perekrutan staf. Untuk mengurangi biaya ini, kami telah mulai mengembangkan tingkat profesional perekrut kami. Seiring waktu, mereka dapat melakukan pemeriksaan kandidat berkualitas tinggi untuk posisi apa pun, dan sekarang kami memilih personel kami sendiri, termasuk manajer puncak. Kami menerapkan prinsip yang sama dalam mengembangkan "keahlian internal" untuk pelatihan. Dengan kata lain, kami berhenti mempekerjakan pelatih pihak ketiga, tetapi meminta mereka untuk bertindak sebagai spesialis dan atasan utama. Ini juga membantu mengurangi biaya staf. Selain itu, kami telah memperkenalkan mode hemat saat menyelenggarakan pesta perusahaan. Kami meninggalkan kunci, termasuk proyek anggaran rendah. Misalnya, hari kesehatan, pameran karya karyawan kami bekerja sama dengan para ahli dari Persatuan Artis Federasi Rusia, hadiah kecil kepada karyawan untuk liburan kecil
Olga TOPKASOVA, Direktur SDM grup perusahaan "AYAK"
Hilangkan tingkat manajemen yang tidak perlu, potong program sosial, buat bonus untuk tabungan
Cobalah untuk tidak menurunkan upah dan bonus untuk karyawan - efisiensi bisa turun tajam. Dan ada baiknya mengurangi staf hanya jika perlu tidak hanya untuk mengoptimalkan biaya, tetapi juga untuk "membersihkan pangkat", meninggalkan karyawan yang paling efektif di negara bagian. Menurut saya salah satunya cara yang lebih baik mengoptimalkan biaya - meninjau struktur organisasi perusahaan dan menghilangkan tingkat manajemen yang tidak perlu. Langkah efektif lainnya adalah mengurangi biaya perusahaan. Mengurangi program sosial, tunjangan yang sebelumnya diberikan kepada karyawan melebihi norma yang ditetapkan oleh undang-undang. Atau, Anda dapat mengembangkan sistem bonus transparan yang akan memotivasi staf untuk mengurangi semua jenis biaya. Pada saat yang sama, bagian dari tabungan Uang membayar sebagian karyawan
Perhatian!
Beberapa media cetak menawarkan diskon 5 hingga 10% untuk menempatkan dua atau lebih blok lowongan dalam judul tematik. Ini menarik dari sudut pandang keuangan. Selain itu, dengan memposting iklan pekerjaan di blok tematik, Anda akan menerima jumlah maksimum tanggapan.
Olga MOLINA, Direktur SDM, AstraZeneca Rusia
Regangkan pelatihan dari waktu ke waktu, dan lakukan wawancara dengan non-penduduk melalui Skype
Untuk mengurangi biaya personel tanpa merugikan perusahaan, saya memprioritaskan tugas. Kemudian saya melihat tugas mana yang tidak kritis, artinya bisa ditinggalkan atau deadline pelaksanaannya bisa ditunda. Misalnya, merevisi kalender pelatihan karyawan, meregangkannya dari waktu ke waktu dan mengurangi beban perusahaan. Penting juga untuk memahami apakah departemen SDM tidak dapat melibatkan kontraktor mahal (perusahaan konsultan, agen perekrutan) dan mengelolanya sendiri. Misalnya, minta karyawan kunci untuk melakukan bagian dari pelatihan. Cara lain untuk mengoptimalkan pengeluaran SDM adalah dengan mengatur tender di antara pemasok yang tersisa dan mengurangi biaya layanan yang dibeli. Selain itu, ini akan membantu Anda menghemat teknologi modern. Misalnya, daripada bepergian ke kota lain untuk mewawancarai kandidat, gunakan Skype atau konferensi video
Dengan membuat halaman perusahaan di jaringan sosial, pastikan untuk berhati-hati dalam mengembangkan versi selulernya juga. Berkat ini, halaman akan ditampilkan dengan benar di berbagai gadget dan perangkat seluler tempat anak muda mengakses Internet. Artinya, perusahaan akan meningkatkan peluang untuk menjangkau target audiens - anak muda berbakat dengan potensi tinggi.
Tiga Manfaat Penting Karyawan Outsourcing
Pertama, perusahaan Anda akan memotong kepegawaian para karyawan. Kedua, Anda dapat "memesan" pekerja hanya untuk periode ketika mereka benar-benar dibutuhkan. Tidak perlu membayar gaji mereka ketika mereka memiliki sedikit pekerjaan (seperti yang terjadi ketika karyawan berada di negara bagian). Sementara itu, diketahui bahwa downtime saat tidak masuk kerja terkadang mencapai 2/3 dari lamanya hari kerja. Akibatnya, 2/3 dari gaji dibayarkan selama periode seperti itu, pada kenyataannya, tanpa biaya. Ketiga, jika perusahaan Anda bergantung pada fluktuasi bisnis musiman, Anda dapat dengan mudah mengurangi atau menambah jumlah karyawan pada musim tertentu.
Untuk pemula: beternak ayam pedaging di rumah Air rebusan untuk ayam pedaging
Hanya kekasih yang akan bertahan
Fitur iklan yang ditujukan untuk anak-anak
retouch foto lama di photoshop retouch foto lama
Apa itu NPO: decoding, definisi tujuan, jenis kegiatan Apakah organisasi nirlaba memiliki hak?