Organisasi kerja dengan personel di apotek. Manajemen personalia pada contoh jaringan apotek "farmadom" CJSC. Prosedur untuk adaptasi dan integrasi karyawan baru ke dalam organisasi

Siswa yang terhormat!

Karya ini dilindungi oleh siswa pada "sangat baik. Ini tidak tersedia secara bebas di Internet, tetapi Anda hanya dapat membelinya dari kami, ini unik! Sekarang Anda bisa mendapatkan pekerjaan ini dengan mengirimkan aplikasi kepada kami dan membayar pesanan!

Jika Anda memerlukan versi lain dari kontrol, makalah atau pekerjaan lain, jangan ragu untuk memesannya dari kami. Tim penulis kami akan menyelesaikan pekerjaan dengan kompleksitas apa pun secara tepat waktu dan dengan kualitas tinggi.

Kami akan dengan senang hati membantu Anda!

Pengantar…………………………………………………………………………..
Bab 1. Aspek teoretis manajemen personalia perusahaan farmasi………………………………………………
1.1 Konsep kebijakan personalia perusahaan farmasi………….
1.2. Aspek utama dari kebijakan personalia perusahaan farmasi………………………………………………………………..…
1.3. Motivasi sebagai unsur wajib dalam manajemen personalia yang efektif dalam suatu organisasi………………………………………………………………………..
1.4 Evaluasi model motivasi organisasi kefarmasian yang ada……………………………………………………………………..
Bab 2Penilaian efektivitas manajemen personalia dalam organisasi kefarmasian……………………………………………………………………….
2.1. Karakteristik umum OMUP "VitaMin"………………………………
2.2 Penilaian tingkat kepegawaian organisasi OMUP “VitaMin”………………………………………………………………………
2.3. Kajian dan analisis kepuasan kerja di OMUP “VitaMin”….
Bab 3. Meningkatkan manajemen personalia OMUP "VitaMin"
3.1 Mempelajari hubungan tenaga kefarmasian dengan sistem insentif moral dan materil …………………………………
3.2 Cara meningkatkan stimulasi kerja produktif OMUP "VitaMin"…………………………………………………………………………
Kesimpulan……………………………………………………………………..
Bibliografi……………………………………………………………

pengantar

Memastikan stabilitas pasar dan keberhasilan operasi organisasi farmasi dalam lingkungan yang kompetitif bergantung pada manajemen yang efektif. Karena perubahan sistemik yang sedang berlangsung dalam reorientasi kefarmasian menuju pembentukan organisasi kefarmasian sebagai organisasi yang mengkonsumsi dan menghasilkan pengetahuan, serta karena fokus pada indikator non-keuangan aktivitas bisnis, ada kebutuhan untuk keputusan manajemen personalia berkualitas tinggi dan rasional dalam konteks masalah motivasi personel.

Yang paling penting adalah proses adopsi keputusan manajemen pada personel dalam kondisi ketidakpastian dan reformasi perawatan kesehatan, termasuk industri farmasi. Kegiatan organisasi kefarmasian di kondisi modern dicirikan oleh dinamisme lingkungan luar, penerapan teknologi inovatif, perubahan sikap kesadaran individu di bidang konsumsi obat, peningkatan tanggung jawab sosial kepada konsumen dan masyarakat, serta tingginya persaingan di sektor ritel, menghadirkan persyaratan baru bagi manajemen sumber daya manusia di industri farmasi.

Dalam kondisi ini, relevansi, keragaman dan kompleksitas mempelajari masalah pengelolaan tim farmasi yang muncul di industri yang sedang dipertimbangkan menjadi jelas.

Dalam farmasi ilmiah dan praktis, masalah manajemen personalia selalu menjadi perhatian banyak penulis. Dalam industri farmasi, pertanyaan tentang evaluasi efektivitas manajemen personalia organisasi farmasi pada periode yang berbeda dikembangkan oleh banyak ilmuwan, masalah ini dipertimbangkan dari sudut pandang yang berbeda, sedangkan hasil yang diperoleh, tergantung pada metode yang digunakan, wilayah yang diteliti. , masa studi dan tujuan yang ditetapkan, terkadang ternyata berbeda.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan landasan ilmiah dan metodologis yang didukung secara teoritis untuk manajemen personel farmasi yang efektif.

Untuk mencapai tujuan ini, kami memiliki tugas tertentu:

• kajian aspek ilmiah dan terapan manajemen personalia dalam kegiatan kefarmasian;
• mempelajari proses stimulasi sebagai elemen utama motivasi;
• penilaian tingkat profesionalisme kegiatan manajemen pengelolaan apotek;
• studi tentang aktivitas kerja personel institusi farmasi;
• pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan model motivasi untuk mengelola pengembangan tenaga kefarmasian.

Objek studi – potensi personel OMUP "VitaMin" dan pengelolaannya.

Subyek studi- proses pengelolaan oleh staf apotek sesuai dengan standar praktik yang baik.

Bibliografi

1. Vilyunas VK Mekanisme psikologis motivasi manusia. - M., 2009. - 57 hal.
2. Aspek gender dari aktivitas manajerial / Jurnal "Apteka Baru" // Apteka Baru: manajemen yang efektif No. 5, 2011 - Versi elektronik: http://www.mcfr.ru/journals/43/257/44991/
3. Goncharov Oleg, , Buku direktur apotek. edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - 2008, Piter Publishing House, 304 halaman.
4. Gornostaev S. Faktor non-materi yang mempengaruhi tingkat loyalitas personel organisasi // Manajemen Personalia, 2008. - No. 4. - P. 39-41.
5. Majalah "Apotek Baru" - Versi elektronik: med-catalog.com
6. Jurnal "Apotek Rusia" - Versi elektronik: http://www.rosapteki.ru/
7. Zadiora V.A. Tampilan Baru untuk adaptasi personel / V.A.Zadiora // Apotek Rusia. - 2007. - No. 8. – Hal. 34–37.
8. Ivanova S.V. Motivasi untuk 100%: Dan di mana tombolnya? - M.: Buku Bisnis Alpina, 2006. - 288 hal.
9. Sumber daya internet "Jurnal Medis Rusia" - Versi elektronik: rmj.ru
10. Sumber daya internet "Farmateka" - Versi elektronik: pharmateca.ru;
11. Sumber daya internet "Buletin Farmasi" - Versi elektronik: http://fv.bionika.ru
12. Sumber daya internet "Ulasan Farmasi" - Versi elektronik: farmoboz.ru
13. Sumber daya internet "Pharmpersonal" - Versi elektronik: http://pharmpersonal.ru/
14. Lavrentieva L.I., Loskutova E.E., Sokolova K.S. Pengembangan penelitian sosio-psikologis di industri farmasi Rusia [ Sumber daya elektronik] // Psikologi medis di Rusia: elektron. ilmiah majalah - 2013. - N 4 (21)
15. Lapusta M.G., Sharshukova L.G.Risiko dalam aktivitas kewirausahaan - M .: INFRA-M, 2008. - 224 hal.
16. Makarov A.M. Program pengembangan perusahaan adalah alat yang efektif untuk adaptasi staf - Versi elektronik: http: //www.apteka.ua/
17. Meskon M. Dasar-dasar Manajemen / Meskon M., Albert M., Hedouri F. - Moskow: "Williams", 2010. - 642 hal.
18. Mnushko Z.M., Skryleva N.N., Okkert I.L. Penilaian komprehensif personel untuk operasi efektif organisasi farmasi // Apoteker. - 2008. - No. 8. - S. 4-10.
19. Nizamova D.R. Mekanisme interaksi sosio-psikologis dalam sistem tata kelola perusahaan// Pertanyaan tentang ekonomi inovatif. - 2011. - No. 4 (4). - c. 13-19. -http://www.creativeconomy.ru/articles/14506/
20. Pak T.V. Pembentukan budaya organisasi apotek sebagai organisasi belajar mandiri berdasarkan pendekatan aspirasi: Ph.D. dis.cand. farmasi Ilmu. - M., 2009. - 19 hal.
21. Samoukina NV Motivasi staf yang efektif dengan biaya keuangan minimal. - M.: Vershina, 2010. - 224 hal.
22. Sokolova O.V. Meningkatkan proses pengembangan profesional tenaga kefarmasian dalam sistem pelayanan kefarmasian: Ph.D. dis. cand. farmasi Ilmu. - M., 2009. - 19 hal.
23. Shvedova T.O. Organisasi sistem adaptasi untuk karyawan baru Versi elektronik: http: //www.apteka.ua/

Bekerja dengan sistem manajemen mutu dimulai dengan semangat manajemen untuk ide implementasi. Syarat utamanya adalah peran utama sutradara. Bagaimanapun, dia perlu meyakinkan orang lain tentang kebenarannya keputusan- pada saat yang sama, karyawan perlu tertarik untuk berpartisipasi dalam proses ini.

Poin penting lainnya adalah penciptaan posisi baru - perwakilan kualitas atau perwakilan manajemen mutu (keakuratan penentuan peran tidak dimainkan). Tentu saja, kepala perusahaan dapat menangani sendiri masalah kualitas (ini terutama berlaku untuk perusahaan kecil dengan staf terbatas). Tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, lebih baik mentransfer kendali atas pengembangan sistem ke orang lain. Beban pada petugas mutu akan cukup besar: pertama, ia harus benar-benar mengetahui isi teks standar, serta persyaratan dari lembaga sertifikasi tertentu, dan kedua, ia akan bertanggung jawab untuk semua momen kerja di implementasi sistem (definisi proses, dokumentasi pengembangan, pelatihan staf). Oleh karena itu, ketika menerapkan sistem manajemen mutu, perusahaan yang mampu seringkali menggunakan jasa konsultan. Anda tentu saja dapat mencobanya sendiri - jika tujuannya adalah untuk mengimplementasikan sistem, dan bukan hanya mendapatkan sertifikat yang sesuai.

Jadi, staf bersemangat tentang ide baru, komisaris kualitas ditemukan. Selanjutnya perlu ditentukan proses bisnis yang berlangsung di perusahaan. Pendekatan proses adalah dasar dari standar ISO. Namun, jika kita berbicara tentang perusahaan farmasi, ada nuansa di sini. Jadi, Elena Nevolina menggambar Perhatian khusus kenyataan bahwa apotek tidak hanya merupakan institusi medis, tetapi juga merupakan salah satu perdagangan yang terkait dengan sektor jasa. Saat menerapkan sistem manajemen mutu, di sini, tentu saja, digunakan pendekatan proses. Tetapi tidak mungkin untuk menggambarkan proses komunikasi langsung antara pendiri dan pembeli. Oleh karena itu, yang kompeten ditambahkan ke pendekatan proses. Dalam hal ini, semuanya tergantung pada profesionalisme pekerja apotek, keterampilan komunikasinya.

Bagaimana memahami proses apa yang terjadi di perusahaan? Untuk melakukan ini, para ahli merekomendasikan untuk menggunakan model yang berlebihan dari International Benchmarking Chamber, yang mengklasifikasikan proses dalam 13 bidang:

1. Pemasaran pasar dan keinginan pelanggan.

2. Pengembangan strategi.

3. Pengembangan produk (jasa).

4. Organisasi penjualan.

5. Produksi dan pasokan produk.

6. Organisasi layanan.

7. Layanan pelanggan dan faktur.

8. Manajemen sumber daya manusia.

9. Pengelolaan sumber daya informasi.

10. Pengelolaan sumber daya keuangan dan fisik.

11. Pengelolaan lingkungan.

12. Manajemen hubungan eksternal.

13. Manajemen perbaikan dan perubahan.

Cukup untuk menghapus dari daftar ini semua proses yang tidak perlu untuk apotek dan daftar proses bisnis sudah siap. Langkah selanjutnya adalah distribusi mereka di antara departemen dan karyawan perusahaan, penunjukan "pemilik" proses. Orang-orang ini akan bertanggung jawab atas kualitas area kerja mereka.

Pada saat yang sama, dokumen sedang dikembangkan. Setiap proses perusahaan harus didokumentasikan dengan jelas, dijelaskan: apa inputnya, apa outputnya, siapa pemasok prosesnya, dan siapa konsumennya. Anda harus memulai "dari bawah" - dengan deskripsi prosedur untuk departemen dan proses kerja untuk masing-masing karyawan (misalnya, bekerja dengan barang: memesan, menerima, menyimpan, mengeluarkan). Dokumen utama perusahaan - "Kebijakan Kualitas (Manual)" - sepenuhnya menggambarkan misi perusahaan di bidang kualitas, meringkas dokumen "kecil". Ingatlah bahwa semua dokumentasi yang terkait dengan sistem manajemen mutu harus secara jelas memenuhi persyaratan standar.

Perhatikan bahwa ISO tidak memerlukan kepatuhan tanpa syarat terhadap postulatnya. Banyak ketentuan standar memungkinkan interpretasi yang cukup bebas. Misalnya, sebuah organisasi dapat memutuskan mana dari enam metodologi yang akan dipilih: manajemen catatan, manajemen akuntabilitas, audit internal, manajemen pelaporan yang tidak sesuai, tindakan korektif, dan tindakan pencegahan. ISO menyarankan bahwa manajemen dokumen dan manajemen pelaporan dapat dibuat menjadi satu dokumen. Serta pengelolaan produk yang tidak sesuai, tindakan korektif, serta tindakan pencegahan. Ternyata dari enam metode masuk akal untuk meresepkan hanya tiga: secara formal akan dianggap bahwa sistem manajemen mutu disediakan.

Akibatnya, kita harus melatih staf untuk bekerja sesuai dengan sistem baru dan debug seluruh prosedur.

Kepala apotek tempat saya magang adalah Zhigalova Nadezhda Leonidovna, berprofesi sebagai apoteker, memiliki pendidikan tinggi, pengalaman kerja lebih dari 11 tahun.

Pekerjaan kepala apotek dilakukan berdasarkan dokumen-dokumen berikut:

Perintah Kementerian Kesehatan dan Pembangunan Sosial Federasi Rusia No. 1255 tanggal 30/12/76 - uraian tugas;

Perintah Kementerian Kesehatan dan Pembangunan Sosial Federasi Rusia No. 80 tanggal 16 Februari 2009 - daftar posisi;

Instruksi yang relevan untuk apotek tertentu.

Kepala apotek mengelola apotek berdasarkan:

Kehadiran tunggal dan bertanggung jawab atas semua perdagangan dan keuangan, kegiatan administrasi apotek, organisasi pasokan obat di distrik Kezsky;

dipandu dalam pekerjaannya oleh undang-undang saat ini, Peraturan (Perintah No. 1255), perintah dan dokumen peraturan lainnya yang disetujui oleh Kementerian kesehatan Federasi Rusia, manajemen apotek, dan peraturan ketenagakerjaan internal;

sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, menyimpulkan kontrak dan mewakili apotek di negara bagian, publik dan badan lain, lembaga, perusahaan dan organisasi.

Apoteker bertanggung jawab untuk:

penyediaan populasi yang tepat waktu dan tepat dengan bantuan obat-obatan;

kepatuhan terhadap rezim sanitasi, keselamatan kebakaran;

kondisi yang sesuai untuk pelestarian inventaris dan nilai moneter;

pemantauan kepatuhan terhadap aturan penyimpanan obat di apotek;

menyediakan darurat pertama perawatan medis di apotek;

kontrol atas penggunaan peralatan dan inventaris secara rasional, kondisinya dan perbaikan tepat waktu;

seleksi yang benar, penempatan dan penggunaan personel, pendidikan dan peningkatan keterampilan bisnis, keuangan dan ekonomi dan akuntansi dan pelaporan yang tepat;

pengenalan staf apotek dengan pesanan, instruksi, aturan, dan dokumen lain yang terkait dengan kegiatan apotek;

pengendalian kepatuhan terhadap aturan perdagangan di bagian yang terkait dengan apotek.

Kepala apotek dengan cara yang ditentukan:

mempekerjakan dan memberhentikan pegawai apotek;

dalam kasus yang sesuai, perjanjian tepat waktu menyimpulkan tanggung jawab penuh dengan karyawan apotek, titik apotek, kios apotek;

menyetujui jadwal kerja staf;

memastikan kondisi kerja yang tepat dan aman bagi personel.

Jika perlu, kepala apotek melakukan tugas pengawasan mutu dan pengeluaran obat, pencatatan dan pelaporan langsung.

Bekerja dengan personel.

Saat perekrutan, setiap karyawan menyediakan:

lamaran pekerjaan;

salinan ijazah, sertifikat spesialis, paspor, polis kesehatan, sertifikat asuransi;

TIN, buku kerja.

Setelah pemecatan, karyawan tersebut menulis surat pengunduran diri, yang harus ditandatangani oleh kepala apotek. Saat mempekerjakan dan memberhentikan seorang karyawan, catatan yang sesuai dimasukkan ke dalam buku kerja. Kartu pribadi mencerminkan semua informasi tentang karyawan, pergerakannya melalui jaringan apotek, data ini diisi di departemen personalia.

Saat mempekerjakan seorang karyawan, kontrak kerja dan kesepakatan tentang tanggung jawab kolektif disimpulkan. Perintah dikeluarkan untuk mempekerjakan seorang karyawan, yang dikeluarkan berdasarkan dan sesuai dengan kontrak kerja. Berdasarkan pesanan, catatan pekerjaan dibuat di buku kerja karyawan, kartu pribadi diisi. Akun pribadi karyawan dibuka di departemen akuntansi untuk perhitungan penggajian. PADA kontrak kerja menunjukkan:

informasi tentang karyawan dan majikan;

subjek kontrak;

hak dan kewajiban para pihak;

jam kerja;

ketentuan remunerasi;

tanggung jawab para pihak;

kondisi khusus;

detail dan tanda tangan.

Kontrak kerja disimpulkan dalam dua salinan, satu untuk karyawan, yang kedua tetap dengan manajer. Sebuah kesepakatan tentang tanggung jawab kolektif penuh disimpulkan. Perjanjian ini menyatakan:

subjek kontrak;

ketentuan umum;

hak dan kewajiban tim dan pemberi kerja;

prosedur akuntansi dan pelaporan;

ganti rugi atas kerusakan;

tanda tangan para pihak.

Tanggung jawab adalah salah satu sarana untuk melindungi hak pemiliknya, dan juga merupakan salah satu jenis tanggung jawab hukum. Datang dalam dua salinan.

Pekerjaan karyawan diatur oleh deskripsi pekerjaan, di mana karyawan tersebut berkenalan dan mengesahkan keakrabannya dengan tanda tangannya.

Setelah masuk kerja, karyawan tersebut menjalani pengarahan pengantar, pengarahan tentang perlindungan tenaga kerja, setelah itu "Jurnal akuntansi instruksi perlindungan tenaga kerja untuk karyawan" diisi. Juga, karyawan berkenalan dengan peraturan internal. Pengarahan keselamatan dilakukan pada saat bekerja, dan kemudian setiap enam bulan sekali, dan pengarahan tersebut mungkin juga tidak terjadwal.

Karyawan diberikan overall, setelah transfer, "majalah untuk mengeluarkan overall" dikeluarkan

Pelatihan keselamatan kebakaran adalah wajib. Log "pendaftaran pengarahan keselamatan kebakaran" diisi; "instruksi tentang langkah-langkah keselamatan kebakaran, prosedur tindakan jika terjadi kebakaran"; register pemadam kebakaran. Apotek memiliki rencana evakuasi.

Penyusunan jadwal liburan dan penggajian untuk staf apotek.

Karyawan apotek diberikan cuti tahunan. Jadwal liburan disusun oleh kepala apotek pada akhir tahun, untuk tahun berikutnya, sesuai kesepakatan dengan karyawan. Jadwal ini disertifikasi oleh kepala apotek. Karyawan diberikan liburan untuk dipilih: 28 hari kalender atau dua kali setahun selama 14 hari. Seorang karyawan apotek menerima pembayaran liburan.

Apotek menyimpan lembar waktu. Ini menunjukkan nama karyawan, posisinya, jumlah jam kerja dan shift. Pada akhir bulan, lembar waktu ditransfer ke departemen akuntansi untuk akrual upah. Gaji tergantung pada gaji dan volume omset apotek, pendapatan pribadi karyawan. Penggajian dilakukan oleh seorang akuntan, setiap karyawan memiliki kartu kredit Visa individu.

Setahun sekali, karyawan menjalani pemeriksaan kesehatan. Ada istirahat selama hari kerja.

Perlindungan tenaga kerja dilaksanakan sesuai dengan RD sebagai berikut:

konstitusi Federasi Rusia;

Kode tenaga kerja;

Kode sipil;

undang-undang perlindungan tenaga kerja;

standar sistem keselamatan kerja;

• aturan kesehatan dan keselamatan;

  instruksi perlindungan tenaga kerja.

Pendekatan terpadu memungkinkan Anda untuk mengembangkan spesifik pengaturan organisasi untuk meningkatkan sistem manajemen personalia dan memiliki Ide umum tentang tingkat efektivitasnya.

Penulis memperkenalkan kepada pembaca metodologi untuk menilai efektivitas manajemen personalia di organisasi farmasi menggunakan audit personalia. Pendekatan terpadu memungkinkan Anda untuk mengembangkan langkah-langkah organisasi tertentu untuk meningkatkan sistem manajemen personalia dan memiliki gambaran umum tentang tingkat efektivitasnya.

1.2.3. Prosedur pembayaran liburan

1.3.1. Tata cara pemberian dan pembayaran cuti belajar

1.3.2. Pembayaran santunan cacat sementara

1.3.3. Tata cara pemberian dan pembayaran cuti orang tua

1.3.4. Pelestarian pekerjaan bagi karyawan yang sedang cuti orang tua.

1.3.5. Pembayaran pesangon dalam hal terjadi pengurangan karyawan.

1.4.1. Penilaian tempat kerja.

1.4.2. Pengarahan perlindungan tenaga kerja.

1.4.3. Instruksi perlindungan tenaga kerja.

1.4.4. Pelatihan keselamatan kerja dan pengujian pengetahuan tentang perlindungan tenaga kerja.

3.1.1. Bentuk remunerasi

3.1.2. Prinsip-prinsip diferensiasi upah

3.2.1. Pendekatan utama untuk meningkatkan upah

3.2.2. Prinsip untuk menghitung besaran premi.

3.2.3. Keuntungan karyawan

3.3.1. Bonus pribadi untuk gaji karyawan.

3.3.2. Bentuk dorongan moral.

3.3.3. Bentuk insentif materi

3.4.1. Pergantian staf yang dibutuhkan

3.5.1. Prosedur pengaduan.

3.5.2. Proses peninjauan proposal.

3.6.1. Akuntansi kuantitatif personel

3.6.2. Akuntansi untuk data pribadi

Blok 2. Akuisisi sumber daya manusia

Blok 4. Pengembangan personel

2.1.1. Kualifikasi kepada staf pada saat perekrutan

2.1.2. Persyaratan minimum untuk staf saat merekrut

2.1.3. Deskripsi pekerjaan

2.2.1. Sumber rekrutmen.

2.2.2. Prosedur pemilihan calon.

2.2.3. Kriteria Seleksi Karyawan

2.3.1. Memeriksa pengetahuan profesional

2.3.2. Memeriksa keterampilan profesional

2.4.1. Kebutuhan akan spesialis.

2.4.2. Usulan ahli.

4.1.1. Masa percobaan dan durasinya.

4.1.2. Proses adaptasi karyawan yang baru direkrut.

4.1.3. Pedoman bagi personel tentang aturan kerja, perilaku dalam organisasi.

4.2.1. Pelatihan.

4.2.2. Pelatihan di rumah

4.2.3. Perencanaan karir dan pembentukan cadangan personel

4.3.1. Evaluasi kinerja staf

4.3.2. Penilaian dan sertifikasi personel

Untuk memberikan tampilan yang sebanding dengan indikator heterogen, semua indikator parsial diubah menjadi penilaian 5 poin universal menggunakan skala peringkat khusus, di mana nilai numerik skala disertai dengan lebih banyak Detil Deskripsi kuantitatif dan karakteristik kualitatif kemungkinan keadaan indikator (Tabel 3.).

Tabel 3

Skala untuk menilai indikator pribadi (indikator)

Perhitungan indikator kriteria dilakukan melalui sistem koefisien spesifik (Tabel 4.). Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa tidak semua tindakan dan prosedur organisasi dapat dilakukan secara objektif di organisasi farmasi mana pun dan jumlah poin sederhana untuk indikator kriteria tidak akan memberikan penilaian yang andal. Misalnya, penilaian pada indikator kriteria “undang-undang tentang” jaminan sosial” memberikan penilaian terhadap 5 indikator privat (Tabel 2) dengan skor maksimal 20. Namun di apotek, misalnya, tidak boleh ada pegawai yang belajar sambil bekerja, maka penilaian dilakukan hanya pada empat indikator dengan nilai skor maksimum 16. Penilaian melalui sistem koefisien spesifik memungkinkan untuk memperhitungkan fakta ini, karena dilakukan berdasarkan data yang sebenarnya. Untuk melakukan ini, pertama-tama, jumlah poin total untuk indikator kriteria ditentukan sesuai dengan data aktual, kemudian jumlah poin maksimum yang mungkin ditentukan dan koefisien spesifik dihitung sebagai hasil bagi dari indikator-indikator ini. Berdasarkan nilai koefisien spesifik, sesuai dengan skala (Tabel 4), penilaian dilakukan sesuai dengan indikator kriteria.

Tabel 4

Skala penilaian indikator kriteria

Jumlah poin untuk indikator kriteria merupakan karakteristik kuantitatif dari manajemen personalia dalam hal parameter evaluasi.

Indikator kinerja yang komprehensif ditentukan dengan menjumlahkan skor untuk parameter evaluasi dan merupakan karakteristik kuantitatif dari sistem manajemen personalia. Evaluasi efektivitas manajemen personalia organisasi farmasi dilakukan dalam skala (Tabel 5.)

Tabel 5

Skala untuk menilai efektivitas manajemen personalia organisasi farmasi

Jumlah poin		Tingkat efisiensi
	Kegiatan manajemen personalia lengkap, efektif.
	Kegiatan manajemen personalia dilakukan secara memadai, tetapi tidak lengkap dan cukup efektif.
	Kegiatan manajemen personalia dilakukan dengan memuaskan, namun terdapat kendala dalam fungsi utama manajemen personalia.
	Ada tantangan besar di semua fungsi SDM dan perhatian yang signifikan perlu diberikan untuk memperluas dan mengubah aktivitas SDM.
	Kegiatan manajemen personalia dilakukan dengan tidak memuaskan	Kritis

Untuk kemudahan dalam membuat perhitungan dan estimasi, kami mengusulkan konstruksi lembar evaluasi dalam bentuk tabel (Lampiran 1). Semua indikator yang dianalisis dimasukkan ke dalam tabel, skornya diletakkan, indikator kriteria, parameter evaluasi dan indikator komprehensif untuk mengevaluasi efektivitas manajemen personalia organisasi farmasi dihitung.

Aparat evaluasi metodologi audit personalia adalah seperangkat skala evaluasi pribadi, kriteria dan indikator kompleks untuk mengevaluasi efektivitas manajemen personalia dalam organisasi farmasi. Interpretasi hasil di semua tingkatan memungkinkan untuk mengembangkan langkah-langkah khusus untuk meningkatkan sistem manajemen personalia dan memiliki gambaran umum tentang tingkat efektivitasnya.

Apotek dalam proses manajemen personalia memilih kebijakan personalia, yaitu seperangkat cara untuk mempengaruhi personel untuk mencapai tujuan organisasi.

Kebijakan personalia adalah arah utama dalam bekerja dengan personel, rekrutmen Prinsip-prinsip dasar, yang dilaksanakan layanan personel perusahaan. Kebijakan personalia adalah aktivitas yang bertujuan untuk menciptakan kolektif buruh yang akan memberikan kontribusi terbaik pada kombinasi tujuan dan prioritas perusahaan dan karyawannya.

Persyaratan Umum untuk kebijakan personel dalam kondisi modern adalah sebagai berikut:

1. Kebijakan personalia harus terkait erat dengan strategi pengembangan perusahaan. Dalam hal ini, ini mewakili staf dari implementasi strategi ini.

2. Kebijakan personalia harus cukup fleksibel, mis. di satu sisi, stabil, karena harapan tertentu dari karyawan dikaitkan dengan stabilitas (d.b. keyakinan tertentu di masa depan), di sisi lain, dinamis, yaitu. disesuaikan sesuai dengan perubahan taktik perusahaan, produksi dan situasi ekonomi.

3. Karena pembentukan personel yang memenuhi syarat dikaitkan dengan biaya tertentu untuk perusahaan, kebijakan personel harus dibenarkan secara ekonomi, mis. berdasarkan kemampuan finansialnya yang sebenarnya.

4. Kebijakan personalia harus memberikan pendekatan individual kepada karyawannya.

5. Kebijakan personalia merupakan bagian integral dari semua kegiatan manajemen dan kebijakan produksi organisasi. Tujuannya adalah untuk menciptakan tenaga kerja yang kohesif, bertanggung jawab, sangat berkembang, dan sangat produktif.

6. Kebijakan personalia harus menciptakan tidak hanya kondisi kerja yang menguntungkan, tetapi juga memberikan kesempatan untuk kemajuan karir. Oleh karena itu, tugas utama kebijakan personalia perusahaan adalah memastikan pekerjaan personel dengan mempertimbangkan kepentingan semua kategori karyawan dan kelompok sosial kolektif buruh.

Kebijakan personalia suatu organisasi ditentukan oleh sejumlah faktor yang dapat dibagi menjadi: internal dan eksternal. Yang eksternal adalah:

Nasional hukum perburuhan;

Hubungan dengan serikat pekerja;

Keadaan ekonomi dan prospek pasar tenaga kerja.

Faktor internal adalah:

Struktur dan tujuan organisasi;

penempatan teritorial;

Teknologi terapan;

Budaya organisasi;

Iklim moral dan psikologis dalam tim.

Perlu dicatat bahwa perubahan yang terjadi di industri perawatan kesehatan dan farmasi memerlukan pembentukan kebijakan personel baru, yang akan memungkinkan tidak hanya untuk melestarikan potensi personel yang ada, tetapi juga untuk secara kualitatif mengubah dan menyesuaikannya dengan kondisi baru hubungan pasar.

Pekerjaan apotek dalam kondisi hubungan pasar telah mengubah persyaratan untuk seorang pekerja farmasi, meningkatkan pentingnya sikap kreatif untuk bekerja dan profesionalisme yang tinggi.