Inovasi dasar didasarkan pada ilmu pengetahuan atau besar. Inovasi dasar. Proses inovasi sebagai objek kegiatan manajemen

08.12.2019

PADA Federasi Rusia Subyek kegiatan inovasi adalah mereka yang mengikuti kegiatan inovasi badan hukum terlepas dari bentuk organisasi dan hukum dan bentuk kepemilikan; individu- warga Federasi Rusia; tubuh kekuasaan negara RF, serta subjeknya; pemerintah lokal; organisasi asing dan warga negara.

Subyek kegiatan inovatif dapat bertindak sebagai pelanggan, pelaksana atau investor proyek dan program inovatif atau proyek dan program untuk mendukung kegiatan inovatif.

Subyek kegiatan inovasi membutuhkan berbagai sumber daya untuk implementasinya. Untuk menggeneralisasi karakteristik sumber daya yang dapat ditarik oleh organisasi, industri, wilayah, negara dalam proses inovasi, konsep potensi inovasi digunakan.

Apa yang menentukan potensi inovasi?

Lewat sini, potensi inovatif(negara bagian, wilayah, industri, organisasi) adalah seperangkat berbagai macam sumber daya, termasuk materi, keuangan, intelektual, ilmiah, teknis, dan lainnya, yang digunakan untuk pelaksanaan kegiatan inovatif.

Misalnya, di tingkat organisasi, jenis sumber daya utama yang digunakan dalam proses inovasi biasanya adalah bangunan dan struktur, tanah, mobil dan peralatan; aset tidak berwujud (paten, lisensi, hak pengetahuan, merek dagang produk perangkat lunak yang dibeli); sumber keuangan; sumber daya manusia (pengetahuan, keterampilan dan kemampuan karyawan). Totalitas sumber daya yang terlibat dalam pelaksanaan kegiatan inovatif merupakan potensi inovatif organisasi.

Mengapa membedakan antara berbagai jenis inovasi?

Sifat aktivitas inovasi yang sistemik dan kompleks tercermin dalam kompleksitas dan keserbagunaan konsep inovasi. Ini mencakup berbagai inovasi dengan berbagai tingkat kebaruan pengetahuan yang terkandung di dalamnya, digunakan di berbagai industri dan bidang kegiatan, diterapkan di berbagai pasar, dll.

Fakta bahwa inovasi dapat berbeda secara signifikan di antara mereka sendiri dalam berbagai parameter sering menyebabkan kontradiksi dalam kesimpulan dari berbagai teori. manajemen inovasi. Dengan kata lain, pola-pola yang menjadi ciri khas dari beberapa jenis inovasi mungkin tidak terwujud atau bahkan memiliki karakter yang berlawanan dengan jenis lainnya.

Oleh karena itu, manajemen inovasi harus didasarkan pada tipologi inovasi, klasifikasinya menurut berbagai dasar, kriteria, dan parameter esensial.

Tipologi inovasi penting tidak hanya untuk pengembangan teori manajemen inovasi yang konsisten, tetapi juga untuk praktik manajemen inovasi. Manajer inovasi dalam aktivitasnya harus berangkat dari gagasan bahwa berbagai jenis inovasi memiliki karakteristik pengembangan, implementasi, dan distribusinya sendiri, memerlukan pendekatan khusus untuk manajemen, struktur aktivitas inovasi yang sesuai, metode dan gayanya.

Sebagai kriteria utama yang membedakan jenis-jenis inovasi, perlu diperhatikan tingkat kebaruan, radikalitas inovasi; karakter kegiatan praktikum di mana inovasi digunakan; parameter teknologi inovasi.

Menurut tingkat kebaruan, sifat radikal dari inovasi, seseorang dapat membedakan jenis inovasi utama seperti dasar dan peningkatan. Berdasarkan sifat kegiatan praktis di mana inovasi digunakan, jenis inovasi utama adalah inovasi produksi dan manajerial. Menurut parameter teknologi utama inovasi, jenis inovasi seperti produk dan proses dibedakan.

DASAR DAN MENINGKATKAN INOVASI

Terkadang, menurut tingkat radikalismenya, semua inovasi dibagi menjadi final - yang melengkapi sekelompok inovasi yang saling terkait (cluster of innovations), dan instrumental - yang berkontribusi pada implementasi inovasi akhir.

Namun, secara bertahap, seperti yang diakui secara umum, alokasi dua jenis inovasi tersebut, tergantung pada tingkat kebaruannya, sebagai dasar dan peningkatan, disetujui.

Inovasi dasar (kadang juga disebut radikal) adalah inovasi yang didasarkan pada penemuan ilmiah atau penemuan besar dan ditujukan untuk menguasai produk dan layanan baru secara mendasar, teknologi generasi baru.

Meningkatkan inovasi (nama inovasi inkremental juga digunakan) adalah inovasi yang bertujuan untuk meningkatkan parameter produk manufaktur dan teknologi yang digunakan, meningkatkan produk dan proses teknologi.

Banyak ahli dalam manajemen inovasi mencatat pola-pola tertentu dalam dinamika, urutan, kecepatan implementasi berbagai jenis inovasi. Penelitian dan pertimbangan dinamika inovasi dasar dan peningkatan sangat penting untuk manajemen inovasi.

Dalam beberapa karya tentang manajemen inovasi (misalnya) ditunjukkan bahwa pembentukan serikat pekerja, asosiasi organisasi, dan jaringan organisasi memiliki efek stimulasi yang signifikan terhadap implementasi inovasi dasar. Upaya yang saling terkait dari banyak organisasi untuk menerapkan inovasi dasar mengarah pada intensifikasi kegiatan inovasi, berkontribusi pada pengembangan dan penyebaran produk dan teknologi baru yang mendasar. Menggabungkan beberapa organisasi memungkinkan mereka untuk mendistribusikan upaya mereka sedemikian rupa sehingga organisasi yang berbeda mengembangkan komponen atau subsistem yang berbeda dari inovasi dasar.

Pada saat yang sama, penciptaan aliansi dan jaringan organisasi mengarah pada peningkatan tidak hanya eksternal, tetapi juga struktur internal kegiatan inovasi dalam organisasi dalam pengembangan inovasi dasar, karena semua organisasi terlibat dalam proses pengambilan keputusan dan implementasinya dalam proses inovasi.

Penggabungan berbagai organisasi memiliki dampak yang jauh lebih kecil pada implementasi peningkatan inovasi daripada pengembangan yang dasar. Untuk penciptaan dan penyebaran inovasi yang ditingkatkan, kekhususan organisasi, fitur aktivitas inovatif dalam organisasi tertentu, adalah penting, karena meningkatkan inovasi lebih otonom dan kurang kompleks daripada yang dasar.

Dinamika inovasi dasar dan peningkatan dalam suatu organisasi sangat tergantung pada tempat yang ditempati oleh organisasi ini dalam struktur industri, dan perannya di dalamnya. Peneliti Jepang K. Kusunoki, menggunakan contoh produksi peralatan komunikasi, menemukan bahwa pemimpin teknologi industri atau organisasi besar dalam kegiatan mereka, mereka fokus pada peningkatan inovasi, sementara organisasi kecil atau orang luar industri sering berusaha untuk menciptakan produk dan teknologi baru yang radikal, yaitu untuk menerapkan inovasi radikal. Memang, banyak penelitian lain, seperti penelitian tentang inovasi di industri semen, transportasi udara, industri komputer mini, telah menunjukkan bahwa biasanya para pemimpin industri, dalam upaya mempertahankan status quo, mengurangi turbulensi lingkungan industri, terutama melakukan meningkatkan inovasi, sementara bagaimana pendatang baru dan orang luar industri, yang mencoba mengganggu keseimbangan kekuatan yang ada di industri, meningkatkan turbulensi lingkungan industri, seringkali menjadi penggagas inovasi dasar.

Dinamika inovasi dasar (radikal) dan peningkatan (incremental) juga sangat dipengaruhi oleh tahapan industri lingkaran kehidupan. Seperti yang Anda ketahui, ada industri muda (misalnya, industri elektronik, industri perangkat lunak, industri kabel, dll.) dan yang lama (misalnya, industri ringan, batu bara, industri kayu, dll.). Dimana industri dalam siklus hidupnya mempengaruhi keseimbangan antara inovasi radikal dan inkremental. Dalam industri muda, yaitu, pada tahap awal siklus hidup industri, inovasi dasar (radikal) berlaku. Pada tahap selanjutnya, yaitu di industri lama, sebagian besar adalah peningkatan (incremental) inovasi.

Dinamika inovasi dasar dan peningkatan merupakan subjek penelitian aktif di bidang manajemen inovasi. Dengan demikian, dalam karya "Organisasi Cerdas: Mengelola Perubahan Evolusioner dan Revolusioner" ditunjukkan bahwa perkembangan organisasi yang stabil dicapai bukan melalui inovasi dasar dan peningkatan yang berurutan, tetapi melalui implementasi arus inovasi dalam perjalanan perubahan dalam lingkungan eksternal dan pengembangan pasar. Aliran inovasi terdiri dari beberapa inovasi dari berbagai tingkat radikalitas, di mana organisasi secara bersamaan mendapat manfaat dari periode peningkatan inovasi dan membentuk arah dan kecepatan inovasi dasar.

INOVASI MANUFAKTUR DAN MANAJEMEN

Menurut sifat kegiatan praktis di mana inovasi diterapkan, tergantung pada apakah kegiatan ini termasuk dalam bidang produksi atau bidang manajemen, ada dua jenis inovasi - produksi dan manajemen.

Dimungkinkan untuk menyinkronkan produksi dan inovasi manajerial?

Inovasi manufaktur diwujudkan dalam produk, layanan, atau teknologi baru dari proses produksi, yaitu, mereka mewakili penerapan pengetahuan baru dalam produk, layanan baru, atau pengenalan elemen baru dalam proses manufaktur. Dengan kata lain, inovasi manufaktur adalah inovasi yang diterapkan dalam aktivitas manufaktur primer.

Inovasi manajemen adalah pengetahuan baru yang diwujudkan dalam baru teknologi manajemen, dalam proses administrasi baru dan struktur organisasi . Mereka dapat, misalnya, pengenalan metode baru untuk mengatur pekerjaan, menyusun tugas, mengalokasikan sumber daya, menentukan remunerasi, dll. Dengan kata lain, bidang implementasi inovasi manajerial adalah manajemen entitas ekonomi. Secara alami, inovasi manajerial tidak secara langsung, tetapi secara tidak langsung terkait dengan kegiatan produksi primer.

Pakar di bidang manajemen inovasi mencatat sejumlah pola dalam dinamika dan urutan implementasi inovasi produksi dan manajemen.

Konsep lag organisasi mencerminkan fakta bahwa cukup sering inovasi manufaktur dilakukan di bawah struktur dan metode manajemen lama yang telah dikembangkan di bawah teknologi manufaktur sebelumnya. Situasi ini secara negatif mempengaruhi tidak hanya efektivitas inovasi, tetapi juga efisiensi organisasi secara keseluruhan.

Keterlambatan organisasi tercatat di banyak industri dan bidang kegiatan. Dalam manajemen inovasi, berbagai penjelasan atas fenomena ini dikedepankan guna mencari cara untuk menghindari terjadinya lag organisasi.

Misalnya, E. Rogers berpendapat bahwa penerimaan, persepsi inovasi dipengaruhi secara positif oleh kemampuan untuk menguji, menguji, mengamati inovasi, membandingkannya, sedangkan kompleksitas, kompleksitas inovasi berpengaruh negatif terhadap kemungkinan dan kecepatan inovasi. Oleh karena itu, inovasi manufaktur yang lebih dapat diamati, lebih nyata, dan lebih mudah untuk diuji dianggap lebih disukai daripada yang bersifat manajerial. Dengan kata lain, sebagai suatu peraturan, lebih sulit untuk percaya pada efektivitas dan kewajaran inovasi manajerial, dan karena itu lebih sulit untuk memutuskan implementasinya dibandingkan dengan inovasi produksi. Dalam hal ini, penjelasan sosio-psikologis tentang kelambanan organisasi diberikan, dan cara-cara yang tepat untuk menguranginya disarankan.

Sejumlah penelitian terutama menekankan pentingnya kondisi eksternal kegiatan organisasi untuk mencapai keseimbangan yang diperlukan di dalamnya, kesesuaian produksi dan inovasi manajerial. Ya kadang kadang lingkungan luar Kegiatan organisasi dibagi menjadi dua komponen: lingkungan manajemen, yang menggabungkan faktor politik dan sosial; sub-lingkungan produksi, yang mencakup faktor-faktor pengorganisasian produksi itu sendiri (termasuk pemasok, konsumen, dll.) Perlu dicatat bahwa laju inovasi manajerial dalam suatu organisasi secara signifikan tergantung pada kompleksitas dan dinamisme eksternal sangat ditentukan oleh parameter sub-lingkungan produksi organisasi.

Penjelasan paling radikal untuk munculnya lag organisasi diberikan dalam kerangka konsep rekayasa ulang. proses bisnis. Oleh karena itu, metode terpadu dan sistemik untuk mencapai konsistensi dalam inovasi produksi dan manajemen juga diusulkan.

Saat ini, spesialis di bidang manajemen inovasi membayar Perhatian khusus masalah manajemen inovasi strategis.

Bagaimana menyikapi munculnya "formula kesuksesan" baru?

Inovasi Strategis(inovasi terobosan) adalah inovasi manajerial radikal, misalnya, pendekatan baru untuk pengelolaan beberapa objek sosial-ekonomi, cara baru melakukan beberapa bisnis, cara baru bersaing, dll.

Inovasi strategis seringkali menjadi kekuatan pendorong, yaitu faktor yang menyebabkan perubahan signifikan dalam situasi, misalnya, di pasar industri. Selain itu, mereka sering mengarah pada munculnya faktor kunci sukses baru, yaitu, secara kiasan, hingga munculnya "formula sukses" baru di bidang ini.

Apa ciri-ciri inovasi strategis atau terobosan? Bagaimana seharusnya perusahaan yang berhasil berfungsi di pasar ini sebelum munculnya cara baru yang radikal dalam berbisnis atau inovasi strategis bereaksi terhadap mereka? Apa reaksi yang mungkin terjadi dan kapan harus lebih disukai?

Selama tahun 1990-an Dalam satu industri demi satu, pesaing yang dulunya tangguh, perusahaan yang matang dan terkenal yang keberhasilannya didasarkan pada posisi strategis yang tak tergoyahkan, diserang oleh perusahaan yang relatif tidak dikenal yang menerapkan strategi baru yang radikal.

Contoh inovasi tersebut, yang pada suatu waktu memunculkan model bisnis baru di industrinya masing-masing, adalah Internet banking, perjalanan udara murah, asuransi langsung, distribusi berita online, dan lain-lain.

Jadi, pada pertengahan 1990-an. Raksasa Eropa di bidang transportasi udara, seperti Inggris Maskapai penerbangan atau KLM Kerajaan Belanda Maskapai penerbangan, diserang oleh pemain yang relatif muda di pasar ini, seperti EasyJet dan Ryanair. Alih-alih strategi semua layanan satu atap dari maskapai terkemuka, perusahaan rintisan berfokus pada layanan berbiaya rendah dan tanpa embel-embel. Layanan transportasi udara mereka tidak termasuk makan di dalam pesawat, didasarkan pada penggunaan hanya bandara berbiaya rendah dan penjualan tiket hanya di Internet. Akibatnya, orang Eropa dapat terbang ke resor Mediterania dengan harga $30-50, yang merupakan hit besar bagi konsumen di Eropa. Akibatnya, omzet maskapai penerbangan berbiaya rendah telah tumbuh sejak 1999 sebesar 20-25% per tahun. Segera, perusahaan-perusahaan beranggaran rendah seperti itu menaklukkan segmen pasar yang besar, dan maskapai-maskapai terkenal dan lama di Eropa terpaksa mencari tanggapan terhadap ancaman yang muncul. Demikian pula perusahaan Barnes& Bangsawan terpaksa menanggapi ancaman dari distributor buku online, khususnya .

Akibatnya, perusahaan dewasa yang menjadi pemimpin di berbagai industri mengajukan pertanyaan yang sama: "Haruskah kita menanggapi inovasi yang mengganggu ini, dan jika demikian, bagaimana?"

Perusahaan terkemuka menemukan diri mereka dalam situasi di mana perusahaan yang menyerang mereka menggunakan strategi yang tidak hanya berbeda secara signifikan dari pendekatan manajemen mereka, tetapi juga bertentangan dengan mereka. Jadi, jika perusahaan dewasa - pemain lama di pasar - mengadopsi pendekatan manajemen perusahaan muda yang menyerang mereka, mereka akan mengambil risiko merusak bisnis mereka yang sudah ada dan merusak strategi yang telah mereka adopsi. Namun, sebagai aturan, mereka tidak bisa begitu saja mengabaikan inovasi terobosan, serangan oleh perusahaan baru.

Apa yang dapat dianggap sebagai respon yang memadai dari perusahaan yang sukses untuk terobosan inovasi strategis?

Penelitian terbaru menemukan bahwa inovasi strategis yang mengganggu memiliki karakteristik tertentu:

Inovasi ini menargetkan sifat produk atau layanan yang berbeda dibandingkan dengan pendekatan tradisional;

Inovasi-inovasi ini biasanya diprakarsai oleh perusahaan kecil dan bermargin rendah, yang jika berhasil diterapkan, mulai berkembang pesat.

Perusahaan yang melakukan inovasi strategis, sebagai suatu peraturan, berhasil menangkap bagian penting dari pasar yang ada. Mereka berkembang dan meningkat, yang memungkinkan mereka untuk mencapai tingkat yang cukup baik baik dalam sifat lama produk atau jasa, di mana perusahaan pesaing lama telah memusatkan perhatian mereka, dan tingkat tertinggi dalam karakteristik produk baru. Ketika konsumen merasakan inovasi strategis, perusahaan baru mendapatkan lebih banyak perhatian dari media dan pemain "lama" di pasar ini. Akibatnya, perusahaan dewasa yang mapan tidak dapat lagi mengabaikan keberadaan cara baru dalam berbisnis dan mulai mencari solusi manajemen strategis sebagai tanggapan.

Pada tahap ini, perusahaan yang lebih tua biasanya menemukan diri mereka dalam konflik dengan cara baru melakukan bisnis. Dengan ada karena inovasi strategis memiliki faktor kunci sukses lainnya. Cara baru dalam menjalankan bisnis biasanya tidak sesuai dengan pendekatan manajemen yang ada terhadap aktivitas perusahaan, karena keputusan yang berbeda mendasari kedua metode bisnis ini. Ya, perusahaan Inggris Maskapai penerbangan tidak bisa begitu saja mulai menjual tiket melalui Internet, seperti yang segera dilakukan perusahaan EasyJet, karena ini secara alami akan menimbulkan keberatan dari semua distributor tradisional, agen transportasi.

Dengan kata lain, keputusan bisnis yang ada mempersulit perusahaan yang matang untuk secara efektif merespons inovasi strategis yang mengganggu. Ini adalah bagaimana itu memanifestasikan konflik antara tradisi dan dengan cara yang inovatif pelaksanaan kegiatan.

Secara umum, lima cara perusahaan yang matang dapat merespons inovasi strategis yang mengganggu dapat diidentifikasi.

1. Konsentrasi pada bisnis tradisional dan investasi di dalamnya. Menurut banyak ahli, kesalahpahaman terbesar tentang inovasi strategis yang mengganggu adalah keyakinan bahwa cara baru melakukan bisnis pasti akan mengungguli cara tradisional. Kesalahpahaman ini mungkin berasal dari temuan penelitian tentang inovasi manufaktur (teknologi), yang menunjukkan bahwa teknologi manufaktur baru yang mengganggu benar-benar keluar, menggantikan teknologi yang ada dan menghancurkan pesaing yang gagal beralih dari teknologi lama ke teknologi baru. Hal ini biasanya berlaku untuk terobosan inovasi teknologi, tetapi tidak selalu benar untuk terobosan strategis, yaitu manajerial, inovasi.

Dalam inovasi strategis, cara baru dalam menjalankan bisnis biasanya menghasilkan pertumbuhan (seringkali cepat). saham perusahaan yang relevan, tetapi tidak selalu mengungguli pendekatan tradisional. Misalnya, penyediaan layanan perbankan melalui Internet (Internet perbankan) dan mediasi internet telah berkembang sangat pesat selama lima tahun terakhir, tetapi mereka hanya menyumbang 10 hingga 20% dari pasar masing-masing. Oleh karena itu, perusahaan yang menerapkan terobosan inovasi strategis tidak berharap bahwa metode baru akan mencapai 100% dari pasar yang relevan.

Memahami bahwa metode baru ini tidak dimaksudkan untuk menaklukkan seluruh pasar membuka kemungkinan alternatif bagi perusahaan yang sudah lama berdiri. Pemain "lama" di pasar tidak serta merta harus menguasai inovasi. Mereka mungkin menanggapinya dengan membuat pendekatan tradisional mereka terhadap persaingan menjadi lebih menarik dan efektif.

Misalnya, ini adalah bagaimana perusahaan merespons Gillette ancaman yang ditimbulkan oleh pisau cukur sekali pakai. Seperti halnya terobosan inovasi strategis lainnya, pengenalan pisau cukur sekali pakai ke pasar berfokus pada dimensi lain, fitur produk (harga dan kemudahan penggunaan vs. kualitas tinggi dari pisau cukur perusahaan). Gillette), yang menyebabkan pesatnya pertumbuhan segmen pasar ini. Bagaimana tanggapan perusahaan Gillette? Tanpa sepenuhnya mengabaikan terobosan ini, ia memilih untuk memfokuskan sumber daya pada bisnis tradisionalnya untuk meningkatkan posisi kompetitifnya sehubungan dengan cara baru berbisnis. Perusahaan mulai membuat pisau cukur sekali pakai untuk tujuan defensif, tetapi memusatkan energi dan sumber daya pada bisnis intinya. Akibatnya, ia menciptakan dua produk baru - sensor dan Banyak. Inovasi produk dalam bisnis tradisional perusahaan telah secara efektif mengurangi pasar pisau sekali pakai dari puncaknya pada tahun 1970-an. Bahkan keputusan perusahaan Gillette pada bulan November 2002, pembuatan lini baru pisau sekali pakai tidak dilakukan dengan mengorbankan bisnis inti perusahaan.

2. Mengabaikan inovasi . Seringkali, cara baru melakukan bisnis dibandingkan dengan cara tradisional ditujukan untuk konsumen yang berbeda, mewujudkan nilai yang berbeda dan membutuhkan keterampilan, kemampuan, dan kompetensi yang berbeda. Bahkan, cara baru seringkali sangat berbeda dengan cara para pelaku pasar lama melakukan bisnis sehingga bisa dianggap sebagai bisnis yang sama sekali berbeda.

Sementara inovasi manajerial dapat mempengaruhi suatu industri, itu mungkin tidak mempengaruhi bagian dari pasar yang ditargetkan perusahaan. Artinya, sebelum berfokus pada inovasi yang mengganggu, perusahaan harus menilai dengan cermat apakah cara baru dalam berbisnis terkait dengan cara yang sudah ada. Namun, dalam banyak kasus, cukup sulit untuk menilai keterkaitan cara lama dan baru dalam berbisnis. Kesalahan yang sering dilakukan oleh pemain lama dalam suatu industri adalah menganggap bahwa jika suatu inovasi disruptif menciptakan pasar baru di industrinya, maka pasar tersebut mudah dimasuki dan cara yang mudah untuk mencapai pertumbuhan.

Cara kedua menanggapi terobosan inovasi strategis serupa dan berbeda dari yang pertama. Dalam kasus pertama, pemain terkenal di pasar mengakui inovasi sebagai ancaman bagi bisnis mereka. Akibatnya, perusahaan berinvestasi dalam bisnisnya untuk membuatnya lebih menarik bagi konsumen terkait dengan inovasi yang mengganggu. Dalam kasus kedua, inovasi tidak dilihat sebagai ancaman oleh perusahaan. Ia terus menjalankan bisnisnya seolah-olah tidak ada terobosan inovatif.

3. Serangan balik- penghancuran inovasi . Pesaing yang beroperasi di pasar ini memainkan permainan bisnis, dengan fokus pada properti produk tertentu dan menargetkan konsumen tertentu. Perusahaan inovasi terobosan menyerang mereka dan memainkan permainan (kedua) yang berbeda. Mereka membangun keunggulan mereka pada fitur produk dan layanan baru yang non-tradisional yang, menurut definisi, menjadi menarik bagi konsumen baru.

Seiring waktu, perusahaan-perusahaan inovatif ini juga mencapai tingkat yang cukup baik dalam menyediakan konsumen dengan fitur-fitur yang dihargai oleh konsumen tradisional, dan dengan demikian mulai menarik konsumen yang awalnya menunjukkan loyalitas kepada perusahaan yang sudah lama berdiri. Bagaimana yang terakhir harus bereaksi?

Mengapa tidak menggunakan cara ketiga (mainkan game ketiga) - serang perusahaan inovatif dengan berfokus pada fitur produk yang masih berbeda?

Misalnya, pada awal 1960-an Perusahaan Swiss mendominasi pasar jam tangan global berkat keahlian sekolah Swiss, ketepatan gerakan. Namun, dominasi ini hampir menguap pada tahun 1970-an, ketika perusahaan-perusahaan Seiko dan waktu memasuki pasar dengan jam tangan murah yang dibuat menggunakan teknologi kuarsa, yang, apalagi, memiliki sifat fungsional tambahan.

Perusahaan inovatif, seperti dalam banyak inovasi terobosan lainnya, tidak menyerang pesaing mapan di pasar jam tangan, tidak mencoba mencapai tingkat yang lebih tinggi dalam hal karakteristik produk, di mana perusahaan lama berkonsentrasi (akurasi dan kualitas gerakan). ). Mereka fokus pada properti lain dari produk - harga dan fungsionalitas. Pangsa perusahaan Swiss di pasar global turun dari 48% pada tahun 1965 menjadi 15% pada tahun 1980.

Reaksi para pembuat jam Swiss yang mapan bisa menjadi pelajaran bagi semua perusahaan yang menghadapi terobosan inovasi serupa. Alih-alih merangkul cara baru dalam berbisnis, perusahaan Swiss merespons dengan memasuki pasar jam tangan. carikan, yang tidak bersaing dengan jam Seiko dan waktu harga atau kinerja. Penekanannya ditempatkan pada properti yang sama sekali berbeda - gaya. Alih-alih bereaksi terhadap terobosan inovasi dengan merangkulnya, perusahaan Swiss memilih untuk merusak kesuksesannya.

4. Implementasi inovasi, partisipasi di kedua game secara bersamaan . Alternatif keempat adalah mengadopsi inovasi yang mengganggu, mengadopsinya. Keputusan ini harus didasarkan pada analisis biaya-manfaat yang terperinci.

Tetapi bahkan jika perusahaan yang matang telah menerima kenyataan bahwa inovasi yang mengganggu telah "menetap" di pasar mereka dan lebih baik menemukan cara untuk merangkulnya, mungkin ada sejumlah tantangan dalam melakukannya.

Timbul pertanyaan: bagaimana memahami, mengintegrasikan inovasi ini ke dalam aktivitas Anda? Tidak seperti perusahaan start-up kewirausahaan, perusahaan yang lebih tua sudah memiliki beberapa cara melakukan bisnis.

Jika perusahaan "lama" memutuskan untuk mengadopsi inovasi strategis, ia harus menemukan cara untuk memainkan dua permainan yang berbeda dan mungkin bertentangan pada saat yang sama. Terlepas dari masalah ini, survei menunjukkan bahwa sekitar 2/3. perusahaan memutuskan untuk merangkul dan mengintegrasikan inovasi yang mengganggu dalam industri mereka.

Sebagian besar perusahaan yang memutuskan untuk memulai inovasi yang mengganggu memulai unit bisnis terpisah untuk menggunakan cara baru dalam berbisnis. Pada saat yang sama, semakin besar tingkat otonomi dalam pengambilan keputusan yang diberikan kepada unit baru, semakin efektif perusahaan menerapkan kedua cara melakukan bisnis pada saat yang bersamaan.

5. Beralih ke cara baru dalam berbisnis . Cara terakhir bagi perusahaan yang sudah ada di pasar untuk merespons inovasi strategis yang mengganggu adalah dengan meninggalkan cara bisnisnya dan secara aktif merangkul inovasi strategis yang mengganggu.

Pada saat yang sama, penting untuk dicatat bahwa inovasi strategis mencakup dua tahap yang sangat berbeda: 1) menghasilkan cara terobosan baru dalam melakukan bisnis; 2) promosi yang luas, diseminasi pendekatan manajemen ini. Kompetensi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengembangkan kegiatan sangat berbeda dari yang dibutuhkan untuk menghasilkan ide baru. Pada tahap kedua inilah perusahaan "lama" sering memiliki keunggulan kompetitif sebelum pionir, karena mereka mungkin memiliki sumber daya dan kompetensi yang diperlukan untuk menerapkan dan mempromosikan secara luas terobosan inovasi yang dikembangkan oleh perusahaan lain.

Ini adalah perusahaan "lama" yang sering kali ternyata mampu melakukan investasi serius, dan nama mereka yang nyaring menginspirasi kepercayaan dan mengirimkan sinyal yang jelas bahwa pasar akan berkembang ke arah yang baru dan efektif.

Kapan dan apa alternatif yang disukai? Manakah dari lima cara untuk menanggapi inovasi strategis yang mengganggu yang terbaik untuk perusahaan dewasa tertentu?

Jawabannya tergantung pada posisi perusahaan ini di pasar industri, kompetensinya, kecepatan terobosan yang dihasilkan oleh inovasi, sifat perusahaan inovatif yang menghasilkan inovasi ini, dll.

Namun, penelitian telah mengidentifikasi dua faktor yang secara signifikan mempengaruhi pilihan bagaimana menanggapi terobosan inovasi utama: motivasi untuk merespons dan kemampuan untuk merespons (Gbr. 1.1). Pada gilirannya, kemampuan perusahaan untuk merespon inovasi strategis ditentukan oleh faktor-faktor seperti portofolio kompetensi perusahaan, sifat dan tingkat konflik antara bisnis tradisional dan baru (secara alami, semakin kuat tingkat konflik, semakin rendah kemampuan untuk merespons. ), dll. Motivasi perusahaan untuk merespon ditentukan oleh faktor-faktor seperti, seperti tingkat perluasan kegiatan inovasi atau tingkat difusi inovasi ini, tingkat ancaman dari inovasi ke bisnis inti, seberapa strategis terhubung bisnis baru dengan yang sudah ada (semakin terhubung, semakin perusahaan yang lebih kuat termotivasi untuk merespon.

Ketika perusahaan yang matang memiliki motivasi yang rendah, ia harus mengabaikan inovasi dan fokus pada dirinya sendiri. urusan sendiri apakah dia bisa menjawab atau tidak. Namun, jika sebuah perusahaan sangat termotivasi dan daya tanggapnya rendah karena konflik yang mendasarinya, maka ia harus mencoba menghancurkan inovasi atau beralih sepenuhnya ke sana, meninggalkan bisnis tradisional. Jika motivasi dan kemampuan merespon inovasi tinggi, maka perusahaan harus menerapkan inovasi dengan memasukkannya ke dalam aktivitasnya secara paralel dengan bisnis tradisional. Tentu saja, setiap organisasi perlu mendefinisikannya sendiri jalannya sendiri menanggapi inovasi strategis sesuai dengan keadaan uniknya, dan rekomendasi ini hanya berlaku sebagai panduan.

Beras. 1.1. Bagaimana perusahaan dewasa merespons inovasi strategis yang mengganggu

INOVASI PRODUK DAN PROSES

Bagaimana kecepatan pengembangan produk dan proses inovatif sesuai?

Menurut parameter teknologi utama, dua jenis inovasi dibedakan - produk dan proses. Inovasi produk melibatkan perolehan produk atau layanan baru untuk memenuhi kebutuhan spesifik di pasar.

Inovasi proses berarti elemen baru yang diperkenalkan ke dalam produksi, manajemen, organisasi, pemasaran, dan proses lainnya.

Inovasi produk didorong oleh pasar dan didorong terutama oleh pelanggan, sedangkan inovasi proses terutama didorong oleh faktor internal dan ditentukan terutama oleh pertimbangan efisiensi.

Dengan kata lain, inovasi produk mengharuskan organisasi untuk mengasimilasi model kebutuhan pelanggan (pengguna), desain yang sesuai. Inovasi proses membutuhkan organisasi untuk menerapkan teknologi baru untuk meningkatkan efisiensi manufaktur dan komersialisasi produk.

Perhatikan bahwa inovasi produksi dapat berupa inovasi produk dan proses, sedangkan inovasi manajerial sebagian besar merupakan inovasi proses.

Saat mempelajari dinamika inovasi produk dan proses, dua model (dua pendekatan) digunakan:

1) model lag - suatu pendekatan di mana inovasi produk dan proses dianggap saling menggantikan secara siklis, yaitu penerapan satu jenis inovasi mengarah setelah jangka waktu tertentu ke penerapan inovasi jenis lain;

2) model sinkron - pendekatan yang melibatkan implementasi simultan dari produk dan inovasi proses terkait.

Sebagai bagian dari pendekatan pertama dalam manajemen inovasi, dua model dibangun: siklus produk dan siklus produk terbalik.

Model siklus produk adalah salah satu model dinamika inovasi produk dan proses yang paling banyak dibahas dalam literatur dunia tentang manajemen inovasi. Model ini sering juga disebut model Abernasy-Utterbeck, sesuai dengan nama para peneliti yang pertama kali membangunnya dalam karya "Models of Manufacturing Innovation". Model ini menggambarkan pada tingkat industri perubahan kecepatan inovasi produk dan proses selama fase utama pengembangan kelas produk tertentu.

Sesuai dengan model ini, tiga fase pengembangan kelas produk dibedakan. Pada fase pertama, yang disebut mobile, kecepatan inovasi produk lebih tinggi daripada kecepatan inovasi proses. Artinya, munculnya kelas produk baru disertai dengan munculnya berbagai jenis produk kelas ini di pasar. Kesibukan inovasi produk berakhir dengan munculnya desain yang dominan. Ada banyak contoh tentang hal ini, katakanlah, di industri. produk perangkat lunak. Munculnya kelas baru program, Peramban web, misalnya, disertai oleh banyak perusahaan yang meluncurkan peramban asli mereka di pasar. Tapi aliran ini mengering segera setelah desain menjadi dominan. Netscape Navigator dan Internet penjelajah.

Perhatikan bahwa di sini konsep desain menggabungkan karakteristik dari tiga jenis:

Desain teknologi, yang mencakup karakteristik seperti, misalnya, spesifikasi komponen, sirkuit. Sama sekali tidak perlu bagi pengguna akhir untuk memiliki pengetahuan tentang karakteristik ini, dengan pengecualian sifat manifestasinya selama operasi;

Desain teknis, yang mencakup karakteristik produk, memungkinkan pengguna akhirnya untuk berinteraksi dengan berbagai perangkat kontrol, tombol, dll.;

Desain estetika, yang mengacu pada daya tarik visual, warna, tekstur, bahan, bentuk produk secara keseluruhan, dll. Kadang-kadang dikatakan bahwa ini adalah citra produk yang ingin diasosiasikan dengan konsumen.

Pada tahap pertama pengembangan kelas produk baru, ada pencarian produk dari kelas ini yang paling sesuai dengan kebutuhan pengguna akhir.

Pada tahap kedua pengembangan kelas produk - yang menengah - laju inovasi produk melambat, sedangkan inovasi proses meningkat sehingga menjadi lebih tinggi dari laju inovasi produk. Pada fase ini, akibat munculnya desain yang dominan, keragaman produk berkurang, dan aktivitas inovasi dikonsentrasikan pada peningkatan efisiensi dalam menghasilkan produk standar.

Dan terakhir, pada fase ketiga pengembangan kelas produk – fase ini disebut tertentu, spesifik – kecepatan inovasi kedua jenis (baik produk maupun proses) menurun dan dinamikanya menjadi lebih seimbang.

Jadi, menurut model siklus produk, dua fase pertama pengembangan kelas produk adalah periode perubahan radikal, ketika inovasi produk dasar diperkenalkan pada tahap pertama, dan inovasi proses dasar pada tahap kedua. Fase-fase ini diikuti oleh periode perubahan bertahap, ketika proses yang sudah kurang signifikan dan inovasi produk diperkenalkan dengan kecepatan yang lebih moderat. Identifikasi fase pengembangan kelas produk tertentu berdasarkan model siklus produk pada dasarnya penting untuk manajemen inovasi.

Ada beberapa cara untuk membedakan jenis inovasi menurut tingkat radikalitasnya, kebaruannya. Beberapa peneliti membedakan jenis seperti variasi dan reorientasi sebagai jenis utama inovasi atas dasar ini. Pada saat yang sama, inovasi tipe pertama mewakili modifikasi produk dan teknologi yang ada, dan yang kedua - perubahan radikalnya. Terkadang semua inovasi, menurut tingkat radikalismenya, dibagi menjadi inovasi akhir - inovasi yang melengkapi sekelompok inovasi yang saling terkait, dan inovasi instrumental - inovasi yang berkontribusi pada implementasi inovasi akhir.

Namun, secara bertahap, sebagaimana diakui secara umum, alokasi kedua jenis inovasi tersebut, tergantung pada tingkat kebaruannya, sebagai inovasi dasar dan peningkatan, ditegaskan.

Inovasi dasar(kadang disebut juga radikal) adalah inovasi yang didasarkan pada penemuan ilmiah atau penemuan besar dan ditujukan untuk menguasai produk dan layanan baru secara mendasar, teknologi generasi baru.

Meningkatkan inovasi(nama inovasi tambahan juga digunakan) adalah inovasi yang ditujukan untuk meningkatkan parameter produk manufaktur dan teknologi yang digunakan, meningkatkan produk dan proses teknologi.

Dalam sejumlah karya tentang manajemen inovasi [misalnya, Damanpour F., 1996] ditunjukkan bahwa pembentukan serikat pekerja, asosiasi organisasi memiliki efek stimulasi yang signifikan terhadap implementasi inovasi dasar. Upaya yang saling terkait dari banyak organisasi untuk menerapkan inovasi dasar mengarah pada intensifikasi kegiatan inovasi, berkontribusi pada pengembangan dan penyebaran produk dan teknologi baru yang mendasar. Menggabungkan beberapa organisasi memungkinkan mereka untuk mendistribusikan upaya mereka sedemikian rupa sehingga organisasi yang berbeda mengembangkan komponen atau subsistem yang berbeda dari inovasi dasar. Pada saat yang sama, pembentukan serikat pekerja organisasi mengarah pada peningkatan tidak hanya eksternal, tetapi juga struktur internal kegiatan inovatif dalam organisasi dengan pengembangan inovasi dasar, karena semua organisasi mengambil bagian dalam proses pengambilan keputusan. dan implementasinya dalam kegiatan inovatif.

Memang banyak penelitian lain, seperti penelitian tentang inovasi di industri semen, transportasi udara, industri komputer mini, telah menunjukkan bahwa biasanya para pemimpin industri, dalam upaya untuk mempertahankan status quo, mengurangi turbulensi lingkungan industri, terutama melakukan inovasi perbaikan, sementara pendatang baru dan orang luar industri, mencoba untuk

Catatan [O.P.12]: Bagaimana pola implementasi inovasi dasar?

mengganggu keselarasan kekuatan yang ada di industri, meningkatkan turbulensi lingkungan industri, sering menjadi penggagas inovasi dasar.

Dinamika inovasi dasar (radikal) dan peningkatan (incremental) juga sangat dipengaruhi oleh tahapan siklus hidup sektoral. Seperti yang Anda ketahui, industri masih muda (misalnya, industri elektronik, perangkat lunak, industri kabel, dll.) dan yang lama (misalnya, industri ringan, batu bara, kayu, dll.). Dimana industri dalam siklus hidupnya mempengaruhi keseimbangan antara inovasi radikal dan inkremental. Dalam industri muda, yaitu pada tahap awal siklus hidup industri, inovasi dasar (radikal) berlaku. Pada tahap selanjutnya, yaitu di industri lama, sebagian besar adalah peningkatan (incremental) inovasi.

Dinamika inovasi dasar dan peningkatan adalah subjek penelitian aktif di bidang manajemen inovasi, di mana semua hasil baru dibuktikan. Jadi, dalam karya M. Tushman "Organisasi Cepat: Mengelola Perubahan Evolusioner dan Revolusioner" ditunjukkan bahwa perkembangan organisasi yang stabil dicapai bukan melalui inovasi dasar dan peningkatan yang berurutan, tetapi melalui implementasi arus inovasi dalam perjalanan perubahan lingkungan eksternal dan perkembangan pasar. Aliran inovasi terdiri dari beberapa inovasi dengan berbagai tingkat radikalitas, yang melaluinya organisasi secara bersamaan mendapat manfaat dari periode peningkatan inovasi dan membentuk arah dan kecepatan inovasi dasar.

Inovasi produksi dan manajerial

Menurut sifat kegiatan praktis di mana inovasi diterapkan, tergantung pada apakah kegiatan ini termasuk dalam bidang produksi atau bidang manajemen, dua jenis inovasi dibedakan - produksi dan manajemen.

Inovasi manufaktur diwujudkan dalam produk, layanan, atau teknologi baru dari proses produksi, yaitu mereka mewakili penerapan pengetahuan baru dalam produk baru, layanan atau pengenalan elemen baru ke dalam proses produksi. Dengan kata lain, inovasi produksi adalah inovasi yang diterapkan dalam kegiatan produksi primer.

Inovasi manajemen- ini adalah pengetahuan baru yang diwujudkan dalam teknologi manajemen baru, dalam proses administrasi baru dan struktur organisasi. Mereka mungkin mewakili, misalnya, pengenalan metode baru untuk mengatur pekerjaan, menyusun tugas, mengalokasikan sumber daya, menentukan remunerasi, dan sejenisnya. Dengan kata lain, lingkup penerapan inovasi manajerial adalah pengelolaan entitas ekonomi. Secara alami, inovasi manajerial tidak secara langsung, tetapi secara tidak langsung terkait dengan kegiatan produksi primer.

Pakar di bidang manajemen inovasi mencatat sejumlah pola dalam dinamika dan urutan implementasi inovasi produksi dan manajemen.

Secara khusus, perbedaan tertentu ditemukan dalam kecepatan penciptaan dan penyebaran inovasi industri dan manajerial dalam organisasi. Ternyata laju implementasi inovasi produksi lebih tinggi dari pada manajerial. Inovasi manajerial tampaknya tertinggal dari inovasi produksi. Kesenjangan yang muncul antara penerapan kedua jenis inovasi ini, terkait dengan tingkat implementasi inovasi produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan inovasi manajerial, dengan keterlambatan dalam inovasi manajerial, telah mendapat nama dalam manajemen inovasi. ketertinggalan organisasi.

Konsep lag organisasi mencerminkan fakta bahwa cukup sering implementasi inovasi industri terjadi dalam kondisi struktur manajemen yang lama dan

Catatan [O.P.13]: Mengapa laju inovasi industri biasanya lebih tinggi daripada manajerial?

metode, yaitu metode yang dikembangkan dengan teknologi produksi sebelumnya. Situasi ini secara negatif mempengaruhi efisiensi kegiatan inovasi dan efisiensi organisasi secara keseluruhan.

Keterlambatan organisasi antara implementasi produksi dan inovasi manajerial telah dicatat di banyak industri dan bidang kegiatan. Dalam manajemen inovasi, berbagai penjelasan atas fenomena ini dikedepankan guna mencari cara untuk menghindari terjadinya lag organisasi.

Misalnya, E. Rogers berpendapat bahwa penerimaan, persepsi inovasi dipengaruhi secara positif oleh kesempatan untuk menguji, menguji, mengamati inovasi, membandingkannya; sedangkan kompleksitas dan kompleksitas inovasi berpengaruh negatif terhadap kemungkinan dan kecepatan inovasi. Oleh karena itu, inovasi manufaktur yang lebih dapat diamati, lebih nyata, dan lebih mudah untuk diuji dianggap lebih disukai daripada yang bersifat manajerial. Dengan kata lain, sebagai suatu peraturan, lebih sulit untuk percaya pada efektivitas dan kewajaran inovasi manajerial, dan karena itu lebih sulit untuk memutuskan implementasinya dibandingkan dengan inovasi produksi. Jadi, dalam hal ini, penjelasan sosio-psikologis tentang kelambanan organisasi diberikan, dan cara-cara yang tepat untuk menguranginya diusulkan.

di baik faktor politik maupun sosial; dan sub-lingkungan produksi, termasuk

di faktor-faktor organisasi produksi itu sendiri (termasuk pemasok, konsumen, dll.) Perlu dicatat bahwa laju inovasi manajerial dalam suatu organisasi secara signifikan tergantung pada kompleksitas dan dinamisme sub-lingkungan eksternal organisasi.

Penjelasan paling radikal untuk munculnya lag organisasi diberikan dalam kerangka konsep rekayasa ulang proses bisnis [Hammer M., Champy J., 1999]. Oleh karena itu, metode terpadu dan sistemik untuk mencapai konsistensi dalam inovasi produksi dan manajemen juga diusulkan.

Inovasi produk dan proses

Menurut parameter teknologi utama, dua jenis inovasi dibedakan - inovasi produk dan proses. Inovasi produk melibatkan memperoleh produk atau layanan baru untuk memuaskan kebutuhan tertentu di pasar. Inovasi proses berarti elemen baru yang diperkenalkan ke dalam produksi, manajemen, organisasi, pemasaran, dan proses lainnya.

Inovasi produk didorong oleh pasar dan didorong terutama oleh konsumen, sedangkan inovasi proses terutama didorong oleh faktor internal dan terutama didorong oleh pertimbangan efisiensi. Dengan kata lain, inovasi produk mengharuskan organisasi untuk mengasimilasi model kebutuhan pelanggan (pengguna), desain yang sesuai. Inovasi proses membutuhkan organisasi untuk menerapkan teknologi baru untuk meningkatkan efisiensi manufaktur dan komersialisasi produk.

Perhatikan bahwa inovasi produksi dapat berupa inovasi produk dan proses, sedangkan inovasi manajerial sebagian besar merupakan inovasi proses.

Saat mempelajari dinamika inovasi produk dan proses, dua pendekatan, atau dua model, digunakan:

1) model lag - sebuah pendekatan di mana inovasi produk dan proses dianggap saling menggantikan secara siklis, mis. penerapan satu jenis inovasi mengarah setelah jangka waktu tertentu ke pelaksanaan inovasi jenis lain;

2) model sinkron - sebuah pendekatan yang melibatkan implementasi simultan dari produk dan inovasi proses terkait.

PADA Dalam kerangka pendekatan pertama dalam manajemen inovasi, dibangun dua model:

- model siklus produk,

- model siklus produk terbalik,

yang merupakan dua varietas utama dari model lag.

Model siklus produk- ini adalah salah satu model dinamika inovasi produk dan proses yang paling banyak dikutip dalam literatur dunia tentang manajemen inovasi. Model ini sering juga disebut model Abernasy-Utterbeck, sesuai dengan nama para peneliti yang pertama kali membangunnya dalam karya "Models of Manufacturing Innovation". Model ini menggambarkan pada tingkat industri perubahan kecepatan inovasi produk dan proses selama fase utama pengembangan kelas produk tertentu.

Menurut model ini, ada tiga fase perkembangan kelas produk. Pada fase pertama, yang disebut mobile, kecepatan inovasi produk lebih tinggi daripada kecepatan inovasi proses. Artinya, munculnya kelas produk baru disertai dengan munculnya berbagai jenis produk kelas ini di pasar. Kesibukan inovasi produk berakhir dengan munculnya desain yang dominan. Ada banyak contoh tentang ini, katakanlah, dalam industri perangkat lunak. Munculnya perangkat lunak kelas baru, seperti browser Web, telah disertai oleh banyak perusahaan meluncurkan browser asli mereka di pasar. Namun aliran ini mengering segera setelah desain Netscape Navigator dan Internet Explorer menjadi dominan.

Perhatikan bahwa di sini konsep desain menggabungkan karakteristik dari tiga jenis:

− Desain teknologi, yang mencakup karakteristik seperti, misalnya, spesifikasi komponen, sirkuit. Sama sekali tidak perlu bagi pengguna akhir untuk memiliki pengetahuan tentang karakteristik ini, dengan pengecualian sifat manifestasinya selama operasi.

− Desain teknis yang mencakup fitur produk yang memungkinkan pengguna akhirnya berinteraksi dengan berbagai kontrol, tombol, dll.

− Desain estetika, yang mengacu pada daya tarik visual, warna, tekstur, bahan, bentuk produk secara keseluruhan, dll. Kadang-kadang dikatakan bahwa ini adalah citra produk yang ingin dikaitkan dengan konsumen.

Jadi, pada tahap pertama pengembangan kelas produk baru, ada pencarian produk dari kelas ini yang paling sesuai dengan kebutuhan pengguna akhir.

Pada fase kedua pengembangan kelas produk - fase menengah - kecepatan inovasi produk melambat, sedangkan inovasi proses meningkat sehingga menjadi lebih tinggi dari kecepatan inovasi produk. Pada fase ini, akibat munculnya desain yang dominan, keragaman produk berkurang, dan aktivitas inovasi dikonsentrasikan pada peningkatan efisiensi dalam menghasilkan produk standar.

Dan akhirnya, pada fase ketiga pengembangan kelas produk - fase ini disebut tertentu, spesifik - kecepatan inovasi kedua jenis (baik produk dan proses) menurun dan dinamikanya menjadi lebih seimbang.

Model siklus produk

Catatan [O.P.14]: Bagaimana perbandingan tingkat inovasi produk dan proses?

Pengalaman dalam penggunaan praktis model siklus produk, mis. model Abernasy-Utterbeck, membuktikan penerapan terbesarnya untuk produksi produk inovatif di industri makanan. Dalam industri jasa, yang cukup sering memperkenalkan teknologi inovatif yang dikembangkan dan diimplementasikan dalam industri produk, siklusnya cenderung terbalik. Oleh karena itu, layanan inovatif lebih sesuai dengan model siklus produk terbalik, yang disebut model Barras setelah nama peneliti yang mengembangkannya. Dalam model Barras, serta dalam model Abernasy-Utterback, dinamika inovasi produk dan proses dipelajari dan tiga fase pengembangan dibedakan, namun, isi fase ini berbeda dalam model ini.

Menurut model siklus produk terbalik, inovasi proses inkremental mendominasi pada fase pertama. Implementasinya berarti penggunaan teknologi baru (sebagai aturan, sudah dikuasai dalam industri produk) untuk meningkatkan efisiensi layanan yang diberikan (sementara sifat layanan tidak berubah secara mendasar).

Pada fase kedua, menengah, menurut model siklus produk terbalik, sifat inovasi proses berubah - inovasi proses inkremental digantikan oleh yang radikal, mis. inovasi proses dasar mendominasi, karena tujuannya tidak hanya untuk meningkatkan efisiensi layanan yang diberikan, tetapi juga untuk meningkatkan karakteristik kualitasnya.

Pada fase ketiga dari siklus produk terbalik, ada generasi kualitatif layanan baru selama implementasi sebagian besar inovasi produk radikal.

Dengan demikian, dalam model siklus produk terbalik, karakteristik inovasi proses tambahan dari fase pertama siklus digantikan pada fase kedua oleh inovasi proses radikal yang mengarah pada perubahan kualitatif dalam layanan dan meningkatkan efisiensinya, dan pada fase ketiga, radikal inovasi produk mengarah pada munculnya layanan baru yang fundamental.

R. Barras mengilustrasikan siklus produk terbalik pada contoh pengenalan produk baru teknologi Informasi ke perbankan ritel dari tahun 1960-an hingga 90-an. Selama periode dari pertengahan 60-an hingga pertengahan 70-an (fase pertama), komputer serba guna menjadi tersedia secara komersial, dan bank menggunakan teknologi ini untuk mengotomatiskan layanan mereka, catatan keuangan, untuk secara bertahap meningkatkan efisiensi operasi perbankan dasar.

Dari pertengahan 1970-an hingga pertengahan 1980-an (fase kedua), ketika kemajuan lebih lanjut dalam teknologi komputer memungkinkan transfer dana elektronik, bank berinvestasi di jaringan perusahaan, dengan mengikat terminal "bodoh" berupa anjungan tunai mandiri ke komputer pusatnya. Ini teknologi baru memungkinkan bank untuk mengotomatisasi beberapa fungsi, sehingga meningkatkan kualitas layanan yang diberikan kepada pelanggan.

Catatan [O.P.15]: Apa perbedaan antara dinamika inovasi dalam produksi barang inovatif dan penyediaan layanan inovatif?

Dari pertengahan 1980-an hingga sekarang, fase ketiga telah berlangsung. Pesatnya perkembangan teknologi komputer telah memungkinkan bank untuk menerapkan secara interaktif dan terintegrasi jaringan komputer dengan terminal pintar. Ketika jaringan interaktif dibangun antara bank, toko, rumah, maka bank dapat menawarkan layanan baru kepada pelanggan mereka, seperti layanan perbankan pribadi (perbankan rumah, konsultasi dan layanan lainnya untuk perpajakan, asuransi, pemilihan investasi, perumahan, dll.), pembayaran tanpa uang tunai di toko.

Studi tentang dinamika inovasi produk dan proses mengkonfirmasi validitas pendekatan siklus untuk proses ini. Sebuah studi rinci dari siklus tertentu inovasi adalah karakteristik model Abernasy-Utterback dan model Barras. Sejumlah karya tentang manajemen inovasi mempelajari hubungan antara siklus individu pengembangan inovasi, logika dan dinamika transisi dari satu siklus ke siklus lainnya. Pada saat yang sama, dicatat bahwa siklus baru inovasi produk dan proses dapat dimulai di bawah pengaruh tidak hanya faktor industri internal. perkembangan teknologi, tetapi juga faktor eksternal industri, "guncangan lingkungan" . Jadi faktor eksternal, yang mempengaruhi jalannya inovasi industri di banyak industri ekonomi Nasional, adalah, misalnya, awal reformasi pasar di negara kita.

Model Siklus Produk dan Siklus Produk Terbalik adalah contoh model jeda tingkat industri. Dinamika inovasi industri pada tingkat organisasi tertentu juga sering dapat digambarkan dalam pendekatan siklus, ketika satu jenis inovasi setelah jeda waktu tertentu digantikan oleh jenis inovasi lain. Namun, beberapa ahli di bidang manajemen inovasi mencatat bahwa di tingkat organisasi, lebih disukai pendekatan sinkron hingga implementasi inovasi produk dan proses, ketika inovasi dari berbagai jenis dilakukan secara bersamaan.

Pendekatan sinkron untuk pengembangan inovasi produksi memungkinkan organisasi untuk secara bersamaan fokus pada pengurangan biaya, peningkatan kinerja (yang terutama difokuskan pada inovasi proses), dan pada peningkatan kualitas produk, kepuasan pelanggan yang lebih baik (yang terutama didorong oleh inovasi produk) .

Penelitian tentang aktivitas inovasi di beberapa industri yang berbeda telah mengkonfirmasi kebutuhan dan kemungkinan pengembangan produk, layanan, dan teknologi baru secara simultan dan sinkron di tingkat organisasi. Jadi, dalam studi Eropa dan perusahaan Amerika dalam industri yang intensif pengetahuan dan inovatif seperti industri farmasi, mereka sampai pada kesimpulan bahwa pengembangan produk baru dan teknologi baru secara simultan dan sinkron tidak hanya mungkin, tetapi juga perlu. Sejumlah karya tentang manajemen inovasi di berbagai industri telah menunjukkan bahwa banyak organisasi telah memperoleh manfaat yang signifikan dengan menggunakan pendekatan sinkron untuk mengelola inovasi produk dan proses, yaitu. mempertimbangkan pengembangan proses baru sebagai komponen integral dari produksi produk dan layanan baru.

Konsep proses dan layanan yang inovatif.

Konsep produk inovatif.

Penggunaan inovasi.

Manajemen inovasi.

Akuntansi untuk inovasi.

Untuk hasil yang sukses dari pengenalan produk baru di pasar, memastikan daya saingnya yang tinggi, dalam proses pengembangan perlu memperhitungkan pencapaian ilmiah dan teknis di bidang peningkatan kualitas dan keandalan produk yang dikembangkan, yaitu, inovasi-inovasi yang telah dikembangkan selama periode waktu yang dipertimbangkan baik dalam pengembangan dan produksi produk ini maupun dalam pengelolaan proses-proses tersebut.

manajemen inovasi adalah disiplin ekonomi lintas sektor yang mempelajari proses pengembangan dan penyebaran inovasi dari berbagai sifat dan kompleksitas, sebagai bagian dari satu siklus sistem: "penelitian ilmiah - peralatan dan teknologi - produksi - penjualan - layanan - investasi"

dengan demikian, proses memperkenalkan produk baru ke pasar melibatkan penyertaan parameter atau karakteristik inovatif dari produk jadi di bidang konsumsi, teknologi inovatif ke dalam proses produksi produk, proses inovatif mengelola pengembangan produksi produk ini ke dalam sistem manajemen mutu.

Inovasi - produk - adalah inovasi yang memiliki, memiliki bentuk produk jadi, yang pada dasarnya baru atau lebih baik, yang berjalan dalam bentuk ini (terutama dalam bentuk produk) di luar perusahaan. jenis inovasi ini membutuhkan investasi yang signifikan, karena pengembangan produk melibatkan R&D, pengembangan inovasi - proses.

Pengenalan pencapaian inovatif dalam proses pengembangan produksi produk baru dilakukan oleh manajer inovatif.

Inovasi proses adalah perbaikan teknis, manufaktur, dan manajerial yang mengurangi biaya pengembangan dan pembuatan produk yang sudah ada.

inovasi - layanan - inovasi yang berkaitan dengan pelayanan proses penggunaan produk di luar perusahaan (misalnya, menyediakan komputer).

inovasi ini kurang berisiko dibandingkan inovasi produk. dan di pekarangan juga kurang padat modal.

Jenis inovasi:

1. dasar

2. meningkatkan

3. sistemik

4. secara strategis

5. reaktif

6. inovasi berbagai tatanan (dari nol hingga ketujuh)

inovasi dasar adalah inovasi yang muncul atas dasar penemuan besar, meletakkan dasar untuk produk atau proses baru yang sebelumnya tidak dikenal berdasarkan prinsip-prinsip ilmiah baru (listrik, mesin uap). mereka membutuhkan investasi paling banyak, proses pengembangannya panjang, dan komersialisasi mereka mengarah pada munculnya paradigma teknologi baru.

Namun, secara bertahap, seperti yang diakui secara umum, alokasi dua jenis inovasi tersebut, tergantung pada tingkat kebaruannya, sebagai dasar dan peningkatan, disetujui.

Pada saat yang sama, penciptaan aliansi dan jaringan organisasi mengarah pada peningkatan tidak hanya eksternal, tetapi juga struktur internal kegiatan inovatif dalam organisasi dengan pengembangan inovasi dasar, karena semua organisasi mengambil bagian dalam proses membuat keputusan dan implementasinya dalam kegiatan inovatif.

Dinamika inovasi dasar dan peningkatan dalam suatu organisasi secara signifikan tergantung pada tempat yang ditempati organisasi ini dalam struktur industri, dan perannya di dalamnya. Peneliti Jepang K. Kusunoki, dengan menggunakan contoh produksi peralatan komunikasi, menemukan bahwa para pemimpin teknologi industri atau organisasi besar dalam kegiatan mereka berfokus pada peningkatan inovasi, sementara organisasi kecil atau orang luar industri sering berusaha keras untuk menciptakan produk dan teknologi baru yang radikal, mis. menerapkan inovasi radikal. Memang, banyak penelitian lain, seperti penelitian tentang inovasi di industri semen, transportasi udara, industri komputer mini, telah menunjukkan bahwa biasanya para pemimpin industri, dalam upaya mempertahankan status quo, mengurangi turbulensi lingkungan industri, terutama melakukan meningkatkan inovasi, sementara bagaimana pendatang baru dan orang luar industri, yang mencoba mengganggu keseimbangan kekuatan yang ada di industri, meningkatkan turbulensi lingkungan industri, seringkali menjadi penggagas inovasi dasar.

Dinamika inovasi dasar (radikal) dan peningkatan (incremental) juga sangat dipengaruhi oleh tahapan siklus hidup sektoral. Seperti yang Anda ketahui, ada industri muda (misalnya, industri elektronik, industri perangkat lunak, industri kabel, dll.) dan yang lama (misalnya, industri ringan, batu bara, industri kayu, dll.). Dimana industri dalam siklus hidupnya mempengaruhi keseimbangan antara inovasi radikal dan inkremental. Dalam industri muda, yaitu pada tahap awal siklus hidup industri, inovasi dasar (radikal) berlaku. Pada tahap selanjutnya, yaitu di industri yang lebih tua, sebagian besar adalah inovasi tambahan.

Akhir pekerjaan -

Topik ini milik:

Proses inovasi sebagai objek kegiatan manajemen

Jika Anda membutuhkan material tambahan pada topik ini, atau Anda tidak menemukan apa yang Anda cari, kami sarankan menggunakan pencarian di database karya kami:

Apa yang akan kami lakukan dengan materi yang diterima:

Jika materi ini ternyata bermanfaat bagi Anda, Anda dapat menyimpannya di halaman Anda di jejaring sosial:

Semua topik di bagian ini:

Jenis utama inovasi dan masalah konsistensi dinamisnya
Mengapa membedakan antara berbagai jenis inovasi? Sifat aktivitas inovasi yang sistemik dan kompleks tercermin dalam kompleksitas dan keserbagunaan konsep inovasi. Itu termasuk

Inovasi produksi dan manajerial
Menurut sifat kegiatan praktis di mana inovasi diterapkan, tergantung pada apakah kegiatan ini termasuk dalam bidang produksi atau bidang manajemen, dua jenis dibedakan.

Inovasi produk dan proses
Bagaimana kecepatan pengembangan produk dan proses inovatif sesuai? Menurut parameter teknologi utama, dua jenis inovasi dibedakan - produk dan proses. belanjaan di

Model proses inovatif. Pengembangan pendekatan sistematis untuk pengelolaan kegiatan inovasi
Apa yang menentukan perubahan pendekatan dalam membangun model Sebagai hasil dari pengembangan ide-ide teoritis tentang proses inovasi dan pendekatan praktis untuk mengelolanya,

Model linier dari proses inovasi
Apa yang dimaksud dengan linearitas model proses inovasi? Merupakan kebiasaan untuk membedakan dua varietas utama dari model linier, tergantung pada apa "tautan" awal, sumbernya

Dari model inovasi tertutup hingga terbuka
Di masa lalu, penelitian dan pengembangan internal (yaitu R&D dilakukan di dalam organisasi tertentu) divisi struktural) dianggap sebagai

Organisasi yang mengkhususkan diri dalam menghasilkan inovasi
Ada empat jenis utama organisasi yang mengkhususkan diri dalam menghasilkan inovasi. 1. Perusahaan riset berspesialisasi dalam penelitian ilmiah

Perusahaan yang mengkhususkan diri dalam komersialisasi inovasi
Ada dua jenis utama organisasi yang mengkhususkan diri dalam membawa inovasi ke pasar dan komersialisasi mereka. I. Perusahaan - "pengecer" inovasi yang menentukan mereka

Model proses inovasi yang terintegrasi dengan sistem
Apa keuntungan dari pendekatan sistematis untuk inovasi? Pendekatan sistematis terhadap inovasi berarti bahwa proses inovasi tidak dianggap dalam bentuk rantai

Perlindungan inovasi sebagai tugas mengelola proses inovasi
Apa kekhasan inovasi sebagai semacam aset tidak berwujud? Inovasi sebagai hasil akhir dari karya kreatif, diwujudkan dalam produk atau teknologi baru, yaitu

Pengembangan strategi organisasi yang inovatif di pasar lisensi
Apa prinsip utama untuk mengembangkan kebijakan lisensi? Tujuan kegiatan inovatif organisasi tidak hanya memasuki pasar dengan produk dan layanan baru yang inovatif.

Metode untuk menilai biaya inovasi
Karena fakta bahwa inovasi tidak berwujud, sumber daya intelektual organisasi, definisi nilainya adalah tugas yang sulit baik secara teoritis maupun praktis

Konsep dan tugas infrastruktur inovasi
Apa fungsi dan peran utama dari infrastruktur inovasi? Sifat proses inovasi yang kompleks dan kompleks, tingkat teknis, industri, komersial, dan lainnya yang tinggi

Jenis utama struktur taman teknologi
Struktur Technopark memainkan peran kunci dalam pengembangan produksi, teknologi, informasi, konsultasi ahli dan infrastruktur pendidikan untuk kegiatan inovasi.

Kota Sains Pushchino
Pada 27 Oktober 2005, dengan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia No. 642, kota Pushchino diberi status kota sains Federasi Rusia. Dasar pembentuk kota dari citra kota

Pengembangan hubungan kerjasama antara subyek sistem inovasi
Pengembangan infrastruktur teknologi, informasi, konsultasi, pendidikan dan keuangan untuk inovasi harus berkontribusi pada pengembangan ikatan kerjasama antara mata pelajaran

Sistem dan gaya inovasi nasional
Perolehan, produksi, adaptasi, dan difusi pengetahuan teknologi baru di tingkat ekonomi secara keseluruhan didukung oleh kombinasi berbagai faktor yang membentuk sistem inovasi nasional.

Pendekatan Baru untuk Manajemen NIS: Daya Saing Sistem Inovasi Nasional Negara Kecil
Dalam beberapa dekade terakhir, dalam konteks pembentukan masyarakat informasi berdasarkan pengetahuan, pengembangan NIS yang efektif, peningkatan aktivitas inovatif, dianggap sebagai faktor kunci untuk keduanya.

Komplementaritas pendekatan nis dan teori ceruk teknologi
Konsep kebangsaan sistem inovasi telah menjadi sangat penting baik dalam mempelajari proses inovasi dan dalam menggambarkan sistem nasional di mana mereka terjadi. Dalam pendekatan ini (NIS

Audit teknologi sebagai metode untuk meningkatkan inovasi organisasi
Metode penting untuk menilai prospek pengembangan inovatif suatu organisasi, keadaan teknologi dan kesehatannya saat ini adalah audit teknologi. Apa perbedaan antara teknologi?

Metode untuk meningkatkan proses bisnis sebagai dasar untuk pengembangan inovatif suatu organisasi
Melakukan audit teknologi dalam suatu organisasi memungkinkan Anda menarik kesimpulan dan membuat keputusan tentang produksi dan proses manajemen(proses bisnis) perlu sempurna

Rekayasa ulang proses bisnis
(RBP) adalah alat yang dirancang untuk membantu dalam keadaan yang membutuhkan perubahan radikal skala besar. Ini bukan pengganti perbaikan terus-menerus, dua pendekatan untuk perbaikan ini

Fitur manajemen strategis organisasi inovatif
Analisis Fitur manajemen strategis organisasi inovatif, kekhususan metode dan mekanisme yang diterapkan untuk pengembangan dan implementasi strategi, disarankan untuk memulai dengan pengungkapan dan klarifikasi

Metode dan alat untuk mengembangkan rencana strategis untuk organisasi yang inovatif
Dalam organisasi inovatif yang cukup matang yang telah melewati periode pembentukan dan telah mengumpulkan pengalaman retrospektif dalam berfungsi, prosesnya perencanaan strategis, di mana

Pendekatan untuk pengembangan strategi adaptif untuk organisasi yang inovatif
Mari kita pertimbangkan dua pendekatan untuk pengembangan strategi adaptif organisasi di bidang inovatif (konsep persaingan di garis depan dan konsep pembaruan organisasi), yang mencerminkan

Organisasi inovatif baru
biasanya dimulai dengan menyatukan orang-orang di sekitar beberapa peluang yang belum dimanfaatkan yang bisa datang dari mana saja. Ini bisa menjadi sesuatu yang diinginkan atau dibutuhkan konsumen sebagai hasilnya.

Peran struktur jaringan dalam pengelolaan organisasi yang inovatif
Ada dua pendekatan untuk menilai peran jaringan organisasi dalam pelaksanaan kegiatan inovatif. 1. Menurut para pendukung posisi pertama (ketentuan utama yang diatur dalam karya-karya Dev

Elemen utama dari sistem manajemen personalia dari organisasi yang inovatif
Manajemen personalia dari sebuah organisasi yang inovatif mencakup banyak masalah. Jadi, meskipun penghargaan materi, uang, dan insentif sangat penting di banyak organisasi, ada juga

Stimulasi karyawan dalam organisasi yang inovatif
Bagaimana dan insentif apa yang harus diterapkan untuk mengintensifkan kegiatan inovasi? Saat ini, sebagian besar organisasi dalam kegiatannya menggunakan berbagai metode

Budaya organisasi yang inovatif
Apa yang mempengaruhi pembentukan budaya organisasi yang inovatif? Budaya perusahaan sebagian besar merupakan seperangkat aturan tidak tertulis yang beroperasi dalam suatu badan tertentu.

Mengapa membedakan antara berbagai jenis inovasi?
Sifat aktivitas inovasi yang sistemik dan kompleks tercermin dalam kompleksitas dan keserbagunaan konsep inovasi. Ini mencakup berbagai inovasi dengan berbagai tingkat kebaruan pengetahuan yang terkandung di dalamnya, diterapkan di berbagai industri dan bidang kegiatan, diterapkan di berbagai pasar, dll.
Fakta bahwa inovasi dapat berbeda secara signifikan satu sama lain dalam banyak parameter sering menimbulkan kontradiksi dalam kesimpulan dari berbagai teori manajemen inovasi. Dengan kata lain, pola yang menjadi ciri khas dari beberapa jenis inovasi mungkin tidak muncul, atau bahkan memiliki karakter yang berlawanan dengan jenis lainnya.
Oleh karena itu, manajemen inovasi harus didasarkan pada tipologi inovasi, klasifikasinya menurut berbagai dasar, kriteria, dan parameter esensial.
Tipologi inovasi penting tidak hanya untuk pengembangan teori manajemen inovasi yang konsisten, tetapi juga untuk praktik manajemen inovasi. Manajer inovasi dalam aktivitasnya harus berangkat dari gagasan bahwa berbagai jenis inovasi memiliki karakteristik pengembangan, implementasi, dan distribusinya sendiri, memerlukan pendekatan khusus untuk manajemen, struktur aktivitas inovasi yang sesuai, metode dan gayanya.
Sebagai kriteria utama yang membedakan jenis-jenis inovasi, perlu diperhatikan tingkat kebaruan, radikalitas inovasi; sifat praktik di mana inovasi digunakan; parameter teknologi inovasi.
Menurut tingkat kebaruan, sifat radikal dari inovasi, seseorang dapat membedakan jenis inovasi utama seperti dasar dan peningkatan. Berdasarkan sifat kegiatan praktis di mana inovasi digunakan, jenis inovasi utama adalah inovasi produksi dan manajerial. Menurut parameter teknologi utama inovasi, jenis inovasi seperti produk dan proses dibedakan.
DASAR DAN MENINGKATKAN INOVASI
Ada beberapa cara untuk membedakan jenis inovasi menurut tingkat radikalitasnya, kebaruannya. Beberapa peneliti membedakan jenis seperti variasi dan reorientasi sebagai jenis utama inovasi atas dasar ini. Pada saat yang sama, inovasi tipe pertama mewakili modifikasi produk dan teknologi yang ada, dan yang kedua - perubahan radikalnya.
Terkadang, menurut tingkat radikalismenya, semua inovasi dibagi menjadi final - yang melengkapi sekelompok inovasi yang saling terkait (cluster of innovations), dan instrumental - yang berkontribusi pada implementasi inovasi akhir.
Namun, secara bertahap, seperti yang diakui secara umum, alokasi dua jenis inovasi tersebut, tergantung pada tingkat kebaruannya, sebagai dasar dan peningkatan, disetujui.
Inovasi dasar (kadang-kadang juga disebut radikal) adalah inovasi yang didasarkan pada penemuan ilmiah dari setiap penemuan besar dan ditujukan untuk mengembangkan produk dan layanan baru secara fundamental, teknologi generasi baru.
Meningkatkan inovasi (nama inovasi inkremental juga digunakan) adalah inovasi yang bertujuan untuk meningkatkan parameter produk manufaktur dan teknologi yang digunakan, meningkatkan produk dan proses teknologi.
Banyak ahli dalam manajemen inovasi mencatat pola-pola tertentu dalam dinamika, urutan, kecepatan implementasi berbagai jenis inovasi. Meneliti dan mempertimbangkan dinamika inovasi dasar dan peningkatan sangat penting untuk manajemen inovasi.
Dalam beberapa karya tentang manajemen inovasi (misalnya) ditunjukkan bahwa pembentukan serikat pekerja, asosiasi organisasi, dan jaringan organisasi memiliki efek stimulasi yang signifikan terhadap implementasi inovasi dasar. Upaya yang saling terkait dari banyak organisasi untuk menerapkan inovasi dasar mengarah pada intensifikasi kegiatan inovasi, berkontribusi pada pengembangan dan penyebaran produk dan teknologi baru yang mendasar. Menggabungkan beberapa organisasi memungkinkan untuk mendistribusikan upaya mereka sedemikian rupa sehingga organisasi yang berbeda mengembangkan berbagai komponen baik subsistem inovasi dasar.
Pada saat yang sama, penciptaan aliansi dan jaringan organisasi mengarah pada peningkatan tidak hanya eksternal, tetapi juga struktur internal kegiatan inovatif dalam organisasi dengan pengembangan inovasi dasar, karena semua organisasi mengambil bagian dalam proses membuat keputusan dan implementasinya dalam kegiatan inovatif.
Penggabungan berbagai organisasi memiliki dampak yang jauh lebih kecil pada implementasi peningkatan inovasi daripada pengembangan yang dasar. Untuk penciptaan dan penyebaran inovasi yang ditingkatkan, kekhususan organisasi, fitur aktivitas inovatif dalam satu atau lain organisasi adalah penting, karena meningkatkan inovasi lebih otonom dan tidak terlalu kompleks daripada yang dasar.
Dinamika inovasi dasar dan peningkatan dalam suatu organisasi secara signifikan tergantung pada tempat yang ditempati organisasi ini dalam struktur industri, dan perannya di dalamnya. Peneliti Jepang K. Kusunoki, dengan menggunakan contoh produksi peralatan komunikasi, menemukan bahwa pemimpin teknologi industri, baik organisasi besar, fokus pada peningkatan inovasi dalam aktivitas mereka, sementara organisasi kecil atau orang luar industri sering berusaha keras untuk menciptakan produk dan teknologi baru yang radikal. , yaitu menerapkan inovasi radikal. Memang, banyak penelitian lain, seperti penelitian tentang inovasi di industri semen, transportasi udara, industri komputer mini, telah menunjukkan bahwa biasanya para pemimpin industri, dalam upaya mempertahankan status quo, mengurangi turbulensi lingkungan industri, terutama melakukan meningkatkan inovasi, sementara bagaimana pendatang baru dan orang luar industri, yang mencoba mengganggu keseimbangan kekuatan yang ada di industri, meningkatkan turbulensi lingkungan industri, seringkali menjadi penggagas inovasi dasar.
Dinamika inovasi dasar (radikal) dan peningkatan (incremental) juga sangat dipengaruhi oleh tahapan siklus hidup sektoral. Seperti yang Anda ketahui, ada industri muda (misalnya, industri elektronik, industri perangkat lunak, industri kabel, dll.) dan yang lama (misalnya, industri ringan, batu bara, industri kayu, dll.). Dimana industri dalam siklus hidupnya mempengaruhi keseimbangan antara inovasi radikal dan inkremental. Dalam industri muda, yaitu pada tahap awal siklus hidup industri, inovasi dasar (radikal) berlaku. Pada tahap selanjutnya, yaitu di industri yang lebih tua, sebagian besar adalah inovasi tambahan.
Dinamika inovasi dasar dan peningkatan merupakan subjek penelitian aktif di bidang manajemen inovasi. Dengan demikian, dalam karya "Organisasi Cerdas: Mengelola Perubahan Evolusioner dan Revolusioner" ditunjukkan bahwa perkembangan organisasi yang stabil dicapai bukan melalui inovasi dasar dan peningkatan yang berurutan, tetapi melalui implementasi arus inovasi dalam perjalanan perubahan dalam lingkungan eksternal dan pengembangan pasar. Aliran inovasi terdiri dari beberapa inovasi dari berbagai tingkat radikalitas, di mana organisasi secara bersamaan mendapat manfaat dari periode peningkatan inovasi dan membentuk arah dan kecepatan inovasi dasar.
INOVASI MANUFAKTUR DAN MANAJEMEN
Menurut sifat kegiatan praktis di mana inovasi diterapkan, tergantung pada apakah kegiatan ini termasuk dalam bidang produksi atau bidang manajemen, dua jenis inovasi dibedakan - produksi dan manajemen.
Apakah mungkin untuk menyinkronkan inovasi produksi dan manajerial?
Inovasi produksi diwujudkan dalam produk, layanan, atau teknologi baru dari proses produksi, yaitu. mereka mewakili penerapan pengetahuan baru dalam produk, layanan baru, atau pengenalan elemen baru ke dalam proses produksi. Dengan kata lain, inovasi manufaktur adalah inovasi yang diterapkan dalam aktivitas manufaktur primer.
Inovasi manajemen adalah pengetahuan baru yang diwujudkan dalam teknologi manajemen baru, proses administrasi baru dan struktur organisasi. Mereka mungkin mewakili, misalnya, pengenalan metode baru untuk mengatur pekerjaan, menyusun tugas, mengalokasikan sumber daya, menentukan remunerasi, dan sejenisnya. Dengan kata lain, lingkup penerapan inovasi manajerial adalah pengelolaan entitas ekonomi. Secara alami, inovasi manajerial tidak secara langsung, tetapi secara tidak langsung terkait dengan kegiatan produksi primer.
Pakar di bidang manajemen inovasi mencatat sejumlah pola dalam dinamika dan urutan implementasi inovasi produksi dan manajemen.
Secara khusus, perbedaan tertentu ditemukan dalam kecepatan penciptaan dan penyebaran inovasi industri dan manajerial dalam organisasi. Ternyata laju implementasi inovasi industri lebih tinggi daripada yang bersifat manajerial. Inovasi manajerial tampaknya tertinggal dari inovasi produksi. Kesenjangan yang muncul dalam manajemen inovasi disebut lag organisasi.
Konsep lag organisasi mencerminkan fakta bahwa, cukup sering, inovasi manufaktur dilakukan di bawah struktur dan metode manajerial lama yang ditetapkan oleh teknologi manufaktur sebelumnya. Situasi ini secara negatif mempengaruhi tidak hanya efektivitas inovasi, tetapi juga efisiensi organisasi secara keseluruhan.
Keterlambatan organisasi tercatat di banyak industri dan bidang kegiatan. Dalam manajemen inovasi, berbagai penjelasan atas fenomena ini dikedepankan guna mencari cara untuk menghindari terjadinya lag organisasi.
Misalnya, E. Rogers berpendapat bahwa penerimaan, persepsi inovasi dipengaruhi secara positif oleh kemampuan untuk menguji, menguji, mengamati inovasi, membandingkannya, sedangkan kompleksitas, kompleksitas inovasi berpengaruh negatif terhadap kemungkinan dan kecepatan inovasi. Oleh karena itu, inovasi manufaktur yang lebih dapat diamati, lebih nyata, dan lebih mudah untuk diuji dianggap lebih disukai daripada yang bersifat manajerial. Dengan kata lain, sebagai suatu peraturan, lebih sulit untuk percaya pada efektivitas dan kewajaran inovasi manajerial, dan karena itu lebih sulit untuk memutuskan implementasinya dibandingkan dengan inovasi produksi. Dalam hal ini, penjelasan sosio-psikologis tentang kelambanan organisasi diberikan, dan cara-cara yang tepat untuk menguranginya disarankan.
Sejumlah penelitian terutama menekankan pentingnya kondisi eksternal kegiatan organisasi untuk mencapai keseimbangan yang diperlukan di dalamnya, kesesuaian produksi dan inovasi manajerial. Jadi, terkadang lingkungan eksternal kegiatan organisasi dibagi menjadi dua komponen: sub-lingkungan manajerial, yang menggabungkan faktor politik dan sosial; sub-lingkungan produksi, yang mencakup faktor-faktor pengorganisasian produksi itu sendiri (termasuk pemasok, konsumen, dll.) Perlu dicatat bahwa laju inovasi manajerial dalam suatu organisasi secara signifikan tergantung pada kompleksitas dan dinamisme eksternal sangat ditentukan oleh parameter sub-lingkungan produksi organisasi.
Penjelasan paling radikal untuk munculnya lag organisasi diberikan dalam konsep rekayasa ulang proses bisnis. Oleh karena itu, metode terpadu dan sistemik untuk mencapai konsistensi dalam inovasi produksi dan manajemen juga diusulkan.
Saat ini, spesialis di bidang manajemen inovasi memberikan perhatian khusus pada masalah pengelolaan inovasi strategis.
Bagaimana menyikapi munculnya "formula kesuksesan" baru?
Inovasi strategis (breakthrough innovations) adalah inovasi manajerial yang radikal, misalnya pendekatan baru untuk mengelola beberapa objek sosial ekonomi, cara baru dalam melakukan bisnis, cara baru dalam melakukan persaingan, dll.
Inovasi strategis seringkali menjadi kekuatan pendorong; faktor yang menyebabkan perubahan signifikan dalam situasi, misalnya, di pasar industri. Selain itu, mereka sering mengarah pada munculnya faktor kunci sukses baru, yaitu, secara kiasan, hingga munculnya "formula sukses" baru di bidang ini.
Apa saja ciri-ciri inovasi strategis atau terobosan? Bagaimana seharusnya perusahaan yang berhasil berfungsi di pasar ini sebelum munculnya cara baru yang radikal dalam berbisnis, atau inovasi strategis, bereaksi terhadap mereka? Apa reaksi yang mungkin terjadi dan kapan harus lebih disukai?
Selama tahun 1990-an Dalam satu industri demi satu, pesaing yang dulunya tangguh, perusahaan yang matang dan terkenal yang keberhasilannya didasarkan pada posisi strategis yang tak tergoyahkan, diserang oleh perusahaan yang relatif tidak dikenal yang menerapkan strategi baru yang radikal.
Contoh inovasi tersebut, yang pada suatu waktu memunculkan model bisnis baru di industrinya masing-masing, adalah Internet banking, perjalanan udara murah, asuransi langsung, distribusi berita online, dan lain-lain.
Jadi, pada pertengahan 1990-an. Raksasa maskapai penerbangan Eropa seperti British Airways atau KLM Kerajaan Belanda Maskapai telah diserang oleh pemain yang relatif muda di pasar ini, seperti EasyJet dan Ryanair. Alih-alih strategi semua layanan satu atap dari maskapai terkemuka, perusahaan rintisan berfokus pada layanan berbiaya rendah dan tanpa embel-embel. Layanan transportasi udara mereka tidak termasuk makan di dalam pesawat, didasarkan pada penggunaan hanya bandara berbiaya rendah dan penjualan tiket hanya di Internet. Akibatnya, orang Eropa dapat terbang ke resor Mediterania dengan harga $30-50, yang merupakan hit besar bagi konsumen di Eropa. Akibatnya, omzet maskapai penerbangan berbiaya rendah telah tumbuh sejak 1999 sebesar 20-25% per tahun. Segera, perusahaan-perusahaan beranggaran rendah seperti itu menaklukkan segmen pasar yang besar, dan maskapai-maskapai terkenal dan lama di Eropa terpaksa mencari tanggapan terhadap ancaman yang muncul. Demikian pula, Barnes & Noble harus menanggapi ancaman yang ditimbulkan oleh distributor buku online, khususnya Amazon. com.
Akibatnya, perusahaan dewasa yang menjadi pemimpin di berbagai industri mengajukan pertanyaan yang sama: "Haruskah kita menanggapi inovasi yang mengganggu ini, dan jika demikian, bagaimana?"
Perusahaan terkemuka menemukan diri mereka dalam situasi di mana perusahaan yang menyerang mereka menggunakan strategi yang tidak hanya berbeda secara signifikan dari pendekatan manajemen mereka, tetapi juga bertentangan dengan mereka. Jadi, jika perusahaan dewasa - pemain lama di pasar - mengadopsi pendekatan manajemen perusahaan muda yang menyerang mereka, mereka akan mengambil risiko merusak bisnis mereka yang sudah ada dan merusak strategi yang telah mereka adopsi. Namun, sebagai aturan, mereka tidak bisa begitu saja mengabaikan inovasi terobosan, serangan oleh perusahaan baru.
Apa yang dapat dianggap sebagai respon yang memadai dari perusahaan yang sukses untuk terobosan inovasi strategis?
Penelitian terbaru telah mengungkapkan bahwa inovasi strategis yang mengganggu memiliki karakteristik tertentu:
. inovasi ini menargetkan sifat produk atau layanan yang berbeda dibandingkan dengan pendekatan tradisional;
. inovasi-inovasi ini biasanya diprakarsai oleh perusahaan kecil dan bermargin rendah, yang jika berhasil diterapkan, mulai berkembang pesat.
Perusahaan yang melakukan inovasi strategis, sebagai suatu peraturan, berhasil menangkap bagian penting dari pasar yang ada. Mereka berkembang dan meningkat, yang memungkinkan mereka untuk mencapai tingkat yang cukup baik baik dari segi sifat lama produk atau jasa, di mana perusahaan pesaing lama telah memusatkan perhatian mereka, dan tingkat tertinggi dalam hal karakteristik produk baru. Saat konsumen merangkul inovasi strategis, perusahaan baru mendapatkan lebih banyak perhatian dari media dan pemain "lama" di pasar. Akibatnya, perusahaan dewasa yang mapan tidak dapat lagi mengabaikan keberadaan cara baru dalam berbisnis dan mulai mencari solusi manajemen strategis sebagai tanggapan.
Pada tahap ini, perusahaan yang lebih tua biasanya menemukan cara baru dalam melakukan bisnis yang bertentangan dengan yang sudah ada, karena inovasi strategis memiliki faktor kunci sukses lainnya. Cara baru dalam menjalankan bisnis biasanya tidak sesuai dengan pendekatan manajemen yang ada terhadap aktivitas perusahaan, karena keputusan yang berbeda mendasari kedua metode bisnis ini. Misalnya, British Airways tidak bisa begitu saja mulai menjual tiket melalui Internet, seperti yang dilakukan EasyJet segera, karena hal ini akan menimbulkan keberatan alami dari semua distributor tradisional, agen transportasi.
Dengan kata lain, keputusan bisnis yang ada mempersulit perusahaan yang matang untuk secara efektif merespons inovasi strategis yang mengganggu. Ini adalah bagaimana konflik antara cara-cara tradisional dan inovatif dalam melaksanakan kegiatan memanifestasikan dirinya.
Secara umum, lima cara perusahaan yang matang dapat merespons inovasi strategis yang mengganggu dapat diidentifikasi.
1. Fokus pada bisnis tradisional dan berinvestasi di dalamnya. Menurut banyak ahli, kesalahpahaman terbesar tentang inovasi strategis yang mengganggu adalah keyakinan bahwa cara baru melakukan bisnis pasti akan mengungguli cara tradisional. Kesalahpahaman ini mungkin berasal dari temuan penelitian tentang inovasi manufaktur (teknologi), yang menunjukkan bahwa teknologi manufaktur baru yang mengganggu benar-benar keluar, menggantikan teknologi yang ada dan menghancurkan pesaing yang gagal beralih dari teknologi lama ke teknologi baru. Ini, sebagai suatu peraturan, berlaku untuk terobosan inovasi teknologi, tetapi tidak selalu benar untuk terobosan strategis, yaitu. manajerial, inovasi.
Dalam inovasi strategis, cara baru melakukan bisnis biasanya mengarah pada peningkatan (seringkali dengan cepat) di pangsa pasar masing-masing perusahaan, tetapi tidak selalu mengungguli pendekatan tradisional. Misalnya, perbankan Internet dan intermediasi Internet telah berkembang sangat pesat selama lima tahun terakhir, tetapi mereka hanya menguasai 10 hingga 20% dari pasar masing-masing. Oleh karena itu, perusahaan yang menerapkan terobosan inovasi strategis tidak berharap bahwa metode baru akan mencapai 100% dari pasar yang relevan.
Memahami bahwa metode baru ini tidak dimaksudkan untuk menaklukkan seluruh pasar membuka kemungkinan alternatif bagi perusahaan yang sudah lama berdiri. Pemain "lama" di pasar tidak serta merta harus menguasai inovasi. Mereka mungkin menanggapinya dengan membuat pendekatan tradisional mereka terhadap persaingan menjadi lebih menarik dan efektif.
Misalnya, ini adalah bagaimana Gillette menanggapi ancaman yang ditimbulkan oleh pengenalan pisau cukur sekali pakai. Seperti halnya terobosan inovasi strategis lainnya, pengenalan pisau cukur sekali pakai berfokus pada dimensi lain, fitur produk (harga dan kemudahan penggunaan vs. pisau cukur Gillette berkualitas tinggi), yang menyebabkan pertumbuhan pesat segmen pasar ini. Bagaimana tanggapan Gillette? Tanpa sepenuhnya mengabaikan terobosan ini, ia memilih untuk memfokuskan sumber daya pada bisnis tradisionalnya untuk meningkatkan posisi kompetitifnya sehubungan dengan cara baru berbisnis. Perusahaan mulai membuat pisau cukur sekali pakai untuk tujuan defensif, tetapi memusatkan energi dan sumber daya pada bisnis intinya. Akibatnya, ia menciptakan dua produk baru - Sensor dan Banyak. Inovasi produk dalam bisnis tradisional perusahaan telah secara efektif mengurangi pasar pisau sekali pakai dari puncaknya pada tahun 1970-an. Bahkan keputusan Gillette pada November 2002 untuk membuat lini baru pisau sekali pakai tidak mengorbankan bisnis inti perusahaan.
2. Mengabaikan inovasi. Seringkali, cara baru melakukan bisnis dibandingkan dengan cara tradisional ditujukan untuk konsumen yang berbeda, mewujudkan nilai yang berbeda dan membutuhkan keterampilan, kemampuan, dan kompetensi yang berbeda. Bahkan, cara baru seringkali sangat berbeda dengan cara para pelaku pasar lama melakukan bisnis sehingga bisa dianggap sebagai bisnis yang sama sekali berbeda.
Sementara inovasi manajerial dapat mempengaruhi suatu industri, itu mungkin tidak mempengaruhi bagian dari pasar yang ditargetkan perusahaan. Artinya, sebelum berfokus pada inovasi yang mengganggu, perusahaan harus menilai dengan cermat apakah cara baru dalam berbisnis terkait dengan cara yang sudah ada. Namun, dalam banyak kasus, cukup sulit untuk menilai keterkaitan cara lama dan baru dalam berbisnis. Kesalahan yang sering dilakukan oleh pemain lama dalam suatu industri adalah menganggap bahwa jika suatu inovasi disruptif menciptakan pasar baru di industrinya, maka pasar tersebut mudah dimasuki dan cara yang mudah untuk mencapai pertumbuhan.
Cara kedua menanggapi terobosan inovasi strategis serupa dan berbeda dari yang pertama. Dalam kasus pertama, pemain terkenal di pasar mengakui inovasi sebagai ancaman bagi bisnis mereka. Akibatnya, perusahaan berinvestasi dalam bisnisnya untuk membuatnya lebih menarik bagi konsumen terkait dengan inovasi yang mengganggu. Dalam kasus kedua, inovasi tidak dilihat sebagai ancaman oleh perusahaan. Ia terus menjalankan bisnisnya seolah-olah tidak ada terobosan inovatif.
3. Serangan balik - penghancuran inovasi. Pesaing yang beroperasi di pasar ini memainkan permainan bisnis, dengan fokus pada properti produk tertentu dan menargetkan konsumen tertentu. Perusahaan inovasi terobosan menyerang mereka dan memainkan permainan (kedua) yang berbeda. Mereka membangun keunggulan mereka pada fitur produk dan layanan baru yang non-tradisional yang, menurut definisi, menjadi menarik bagi konsumen baru.
Seiring waktu, perusahaan-perusahaan inovatif ini juga mencapai tingkat yang cukup baik dalam menyediakan konsumen dengan fitur-fitur yang dihargai oleh konsumen tradisional, dan dengan demikian mulai menarik konsumen yang awalnya menunjukkan loyalitas kepada perusahaan yang sudah lama berdiri. Bagaimana yang terakhir harus bereaksi?
Mengapa tidak menggunakan cara ketiga (mainkan game ketiga) - serang perusahaan inovatif dengan berfokus pada fitur produk yang masih berbeda?
Misalnya, pada awal 1960-an Perusahaan Swiss mendominasi pasar jam tangan global berkat keahlian sekolah Swiss, ketepatan gerakan. Namun, dominasi ini hampir menguap pada tahun 1970-an, ketika Seiko dan Timex memasuki pasar dengan jam tangan murah yang dibuat dengan teknologi kuarsa, yang juga memiliki sifat fungsional tambahan.
Perusahaan inovatif, seperti dalam banyak inovasi terobosan lainnya, tidak menyerang pesaing mapan di pasar jam tangan, tidak mencoba mencapai tingkat yang lebih tinggi dalam hal karakteristik produk, di mana perusahaan lama berkonsentrasi (akurasi dan kualitas gerakan). ). Mereka fokus pada properti lain dari produk - harga dan fungsionalitas. Pangsa perusahaan Swiss di pasar global turun dari 48% pada tahun 1965 menjadi 15% pada tahun 1980.
Reaksi para pembuat jam Swiss yang mapan bisa menjadi pelajaran bagi semua perusahaan yang menghadapi terobosan inovasi serupa. Alih-alih merangkul cara baru dalam berbisnis, perusahaan Swiss merespons dengan memperkenalkan jam tangan Swatch yang tidak bersaing dengan jam tangan Seiko dan Timex dalam hal harga atau kinerja. Penekanannya ditempatkan pada properti yang sama sekali berbeda - gaya. Alih-alih bereaksi terhadap terobosan inovasi dengan merangkulnya, perusahaan Swiss memilih untuk merusak kesuksesannya.
4. Implementasi inovasi, keikutsertaan dalam kedua permainan secara bersamaan. Alternatif keempat adalah mengadopsi inovasi yang mengganggu, mengadopsinya. Keputusan ini harus didasarkan pada analisis biaya-manfaat yang terperinci.
Tetapi bahkan jika perusahaan yang matang telah menerima kenyataan bahwa inovasi yang mengganggu telah "menetap" di pasar mereka dan lebih baik menemukan cara untuk merangkulnya, mungkin ada sejumlah tantangan dalam melakukannya.
Timbul pertanyaan: bagaimana memahami, mengintegrasikan inovasi ini ke dalam aktivitas Anda? Tidak seperti perusahaan start-up kewirausahaan, perusahaan yang lebih tua sudah memiliki beberapa cara melakukan bisnis.
Jika perusahaan "lama" memutuskan untuk mengadopsi inovasi strategis, ia harus menemukan cara untuk memainkan dua permainan yang berbeda dan mungkin bertentangan pada saat yang sama. Terlepas dari masalah ini, survei menunjukkan bahwa sekitar 2/3. perusahaan memutuskan untuk merangkul dan mengintegrasikan inovasi yang mengganggu dalam industri mereka.
Sebagian besar perusahaan yang memutuskan untuk memulai inovasi yang mengganggu memulai unit bisnis terpisah untuk menggunakan cara baru dalam berbisnis. Pada saat yang sama, semakin besar tingkat otonomi dalam pengambilan keputusan yang diberikan kepada unit baru, semakin efektif perusahaan menerapkan kedua cara melakukan bisnis pada saat yang bersamaan.
5. Beralih ke cara baru dalam berbisnis. Cara terakhir bagi perusahaan yang sudah ada di pasar untuk merespons inovasi strategis yang mengganggu adalah dengan meninggalkan cara bisnisnya dan secara aktif merangkul inovasi strategis yang mengganggu.
Pada saat yang sama, penting untuk dicatat bahwa inovasi strategis mencakup dua tahap yang sangat berbeda: 1) menghasilkan cara terobosan baru dalam melakukan bisnis; 2) promosi yang luas, diseminasi pendekatan manajemen ini. Kompetensi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengembangkan kegiatan sangat berbeda dari yang dibutuhkan untuk menghasilkan ide baru. Pada tahap kedua, perusahaan "lama" sering kali memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan perintis, karena mereka mungkin memiliki sumber daya dan kompetensi yang diperlukan untuk menerapkan dan secara luas mempromosikan inovasi terobosan yang dikembangkan oleh perusahaan lain.
Ini adalah perusahaan "lama" yang sering kali ternyata mampu melakukan investasi serius, dan nama mereka yang nyaring menginspirasi kepercayaan dan mengirimkan sinyal yang jelas bahwa pasar akan berkembang ke arah yang baru dan efektif.
Kapan dan apa alternatif yang disukai? Manakah dari lima cara untuk menanggapi terobosan yang terbaik untuk perusahaan dewasa tertentu?
Jawabannya tergantung pada posisi perusahaan ini di pasar industri, kompetensinya, kecepatan terobosan yang dihasilkan oleh inovasi, sifat perusahaan inovatif yang menghasilkan inovasi ini, dan sebagainya.
Namun, penelitian telah mengidentifikasi dua faktor yang secara signifikan mempengaruhi pilihan bagaimana menanggapi terobosan inovasi utama: motivasi untuk merespons dan kemampuan untuk merespons (Gbr. 1.1). Pada gilirannya, kemampuan perusahaan untuk merespon inovasi strategis ditentukan oleh faktor-faktor seperti portofolio kompetensi perusahaan, sifat dan tingkat konflik antara bisnis tradisional dan baru (secara alami, semakin kuat tingkat konflik, semakin rendah kemampuan untuk merespons. ), dll. Motivasi perusahaan untuk merespon ditentukan oleh faktor-faktor seperti tingkat perluasan aktivitas inovasi atau tingkat difusi inovasi ini, tingkat ancaman dari inovasi ke bisnis inti, seberapa strategis terhubung bisnis baru itu. dengan yang sudah ada (semakin terhubung, semakin perusahaan termotivasi untuk bereaksi).
Ketika perusahaan yang matang memiliki motivasi yang rendah, ia harus mengabaikan inovasi dan fokus pada bisnisnya sendiri, terlepas dari apakah ia dapat merespons. Namun, jika sebuah perusahaan sangat termotivasi dan daya tanggapnya rendah karena konflik yang mendasarinya, maka ia harus mencoba menghancurkan inovasi atau beralih sepenuhnya ke sana, meninggalkan bisnis tradisional. Jika motivasi dan kemampuan merespon inovasi tinggi, maka perusahaan harus menerapkan inovasi dengan memasukkannya ke dalam aktivitasnya secara paralel dengan bisnis tradisional. Tentu saja, setiap organisasi perlu menentukan caranya sendiri dalam menanggapi inovasi strategis sesuai dengan keadaannya yang unik, dan pedoman ini hanya dimaksudkan sebagai panduan.

Beras. 1.1. Bagaimana perusahaan dewasa merespons inovasi strategis yang mengganggu

artikel Terbaru

2022-03-26 18:06:30
Silinder untuk gas terkompresi
2022-03-20 06:19:03
Rencana produksi perusahaan: apa itu?
2022-03-14 22:16:45
Lisensi salon tato

Artikel Populer

Pilihan Editor

2022-01-28 10:45:17

Deputi Pertama Gleb Nikitin
Pada tahun 1999, Nikitin menerima diploma dari Universitas Ekonomi dan Keuangan Negeri St. Petersburg. Pada tahun 2004, Gleb Sergeevich lulus dari Universitas Negeri St. Petersburg, ...
2022-01-23 12:56:25

gambar seorang brigantine (tanpa judul)
Data dasar kapal pesiar Panjang keseluruhan (dengan cucur), m 10.00 Panjang lambung keseluruhan, m 8.65 DWL, m 7.00 Lebar keseluruhan (dengan...
2022-01-18 11:39:17

Lisensi Kegiatan
Di Rusia, jenis kegiatan bisnis tertentu memerlukan izin atau lisensi untuk diperoleh. Semua dalam daftar...
2022-01-13 15:41:32

Iklan kontekstual bisnis rumahan untuk webmaster
Hari ini saya ingin berbicara tentang cara memonetisasi situs, mis. pertimbangkan tidak semua opsi yang memungkinkan untuk menghasilkan uang di Internet (saya sudah menulis tentang mereka), yaitu ...
2022-01-03 14:59:18

Diare pada ayam pedaging: penyebab dan apa yang harus dilakukan?
Menumbuhkan keturunan ayam broiler yang sehat dan produktif adalah kemampuan setiap peternak. Tetapi untuk ini tidak cukup memiliki ternak besar, Anda harus bisa ...