Klasifikasi strategi inovatif dan spesifikasinya. Masalah modern sains dan pendidikan. dalam disiplin "Manajemen Inovasi"

Sebagian besar ekonom dan analis sampai pada kesimpulan bahwa jalan keluar dari krisis akan dikaitkan dengan munculnya gelombang inovasi lain yang dapat memberikan dorongan jangka panjang ke periode pertumbuhan berikutnya, aktivitas inovasi, sebagai suatu peraturan, panjang. jangka panjang dan memberikan visi yang jelas tentang masa depan. Pembentukan arah kegiatan ini, dengan mempertimbangkan prospek, adalah proses pengembangan strategi inovatif.

Strategi inovasi - salah satu sarana untuk mencapai tujuan perusahaan, baru untuk perusahaan ini, untuk pasar, untuk konsumen, dan sejenisnya.

Strategi inovasi dirancang sedemikian rupa sehingga fleksibel dan, dalam menghadapi perubahan pasar, dapat dengan cepat berubah menjadi yang lain. Strategi perusahaan yang inovatif dapat menjadi bagian integral dari strategi perusahaan dan melengkapi strategi fungsional atau menjadi penentu secara umum. Strategi inovasi perusahaan harus meningkatkan dan/atau mempertahankan status kompetitif produk perusahaan. Ini harus mencerminkan isi dan arah utama dari proses pengembangan inovatif perusahaan.

Pembentukan strategi produk yang inovatif harus dipertimbangkan pada tiga tingkatan: perusahaan terkait dengan pengembangan misi perusahaan, deskripsi tujuan strategis jangka panjang di pasar barang inovatif; lapisan bisnis, yang melibatkan analisis portofolio proyek inovatif, penelitian posisi pasar perusahaan dan penentuan arah prioritas pengembangan inovatifnya; di tingkat produk- menetapkan tujuan pemasaran, menentukan cara untuk mencapainya untuk setiap jenis produk inovatif.

Ada jenis utama inovasi berikut:

Inovasi produk (jasa);

Inovasi proses teknologi, atau inovasi teknologi;

Inovasi organisasi;

Inovasi pasar;

Inovasi mentah.

Para ilmuwan mengklasifikasikan strategi-strategi ini menurut berbagai kriteria (terkait dengan risiko, sebagai ciri khas inovasi, menurut jenis inovasi, esensi inovasi, tingkatannya, dll.) (Tabel 9.2).

Tabel 9.2. Klasifikasi strategi inovasi

jenis strategi	esensi
Tergantung pada jenis risiko
Strategi dalam perusahaan	minimalisasi risiko
Strategi Interaksi Perusahaan	pengumpulan risiko
strategi penginternasionalan	Pertanggungan
strategi diversifikasi	distribusi risiko
Tergantung pada kebutuhan inovasi
menyinggung (agresif)
pertahanan (pelindung)	Mempertahankan posisi adalah penggunaan hasil pemantauan tindakan perusahaan terkemuka di pasar, yang memungkinkan Anda untuk menciptakan kembali pencapaian perusahaan-perusahaan ini dalam waktu singkat dan memasuki pasar setelah mereka tanpa klaim untuk posisi terdepan (menggantikan produk yang tidak menguntungkan, merangsang harga, mengurangi persyaratan dalam persiapan barang)
imitasi	Tiruan lengkap dari tindakan para pemimpin pasar dan arah upaya utama untuk memastikan proses produksi
tradisional	Digunakan dalam kondisi perubahan pasar yang terus menerus dan bertahap
Strategi khusus	niche baru
menyinggung (agresif)	Dalam situasi lompatan cepat, maju atau mempertahankan keunggulan
Tergantung pada jenis inovasi dan tingkat perkembangan teknologi yang ada
kompetitif	Keyakinan akan keberhasilan inovasi
kerja sama	Pemisahan fungsi dengan anak perusahaan
Kemandirian	Kecukupan potensi diri
Tergantung pada tingkat kebaruan produk dan pasar (menurut I. Ansof)
Penetrasi pasar yang dalam	Strategi penetrasi dan penguatan di pasar - mendorong pembelian oleh pembeli tradisional, meningkatkan pangsa pasar, menarik pembeli dari pesaing, menarik konsumen baru, mencari peluang baru untuk digunakan
Strategi pengembangan pasar	Masuk ke segmen baru, pasar teritorial baru, jaringan distribusi baru
Strategi pengembangan produk	Pengenalan produk inovatif mereka, merek baru; modifikasi bermacam-macam, peningkatan parameter produk, pengembangan karakteristik instrumental dan emosional, dll.
strategi diversifikasi	Ini diterapkan ketika perusahaan tidak dapat berkembang lebih jauh di pasar tertentu dengan produk tertentu dalam area tertentu. Menguasai aktivitas yang benar-benar baru
Keluarga inovasi terkait	Perusahaan teknologi menggunakan dan perkembangan teknologi, dibuat sebelumnya, untuk produksi produk baru dan mendistribusikannya di pasar baru untuk konsumen. Dalam hal ini, perusahaan membentuk portofolio teknologi inovatif multiguna, yang kemudian menjadi dasar untuk produksi banyak produk yang berfokus pada berbagai pasar dan menyediakan layanan yang berkelanjutan. keunggulan kompetitif segera
Difusi eksternal inovasi	Penggunaan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang dikembangkan oleh perusahaan memungkinkan untuk meningkatkan produk yang ada sedemikian rupa sehingga dapat digunakan di berbagai bidang dan, karenanya, dijual di berbagai pasar. Tanpa melakukan upaya teknologi, pabrikan berusaha memperluas cakupan produk, secara aktif menggunakan kegiatan pemasaran.
Difusi horizontal terdegalvanisasi	Perusahaan ini berfokus untuk menciptakan rangkaian produk baru dengan menggunakan teknologi yang ada dan mempromosikan produk ini di pasar lama. Efektif dengan kejenuhan pasar yang rendah dan pertumbuhan permintaan yang konstan dari konsumen sasaran
Difusi perkembangan inovasi	Perusahaan memanfaatkan sepenuhnya potensi teknologi yang ada dan berulang kali meningkatkan produk, memberikan kesempatan untuk memperluas pasar yang ada. Penerapan strategi ini tidak melibatkan pengenalan perubahan teknologi yang signifikan dalam produk. Jika pabrikan cukup yakin dengan stabilitas pasar, preferensi konsumen terhadap produknya dan memprediksi aktivitas teknologi pesaing yang rendah, maka ia dapat dengan aman meningkatkan aktivitasnya ke arah ini.
Tergantung panggungnya lingkaran kehidupan inovasi
pemulihan	Mereka diimplementasikan ketika suatu perusahaan perlu mengumpulkan kembali kekuatan setelah pertumbuhan yang panjang atau karena kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi, ketika ada resesi dan perubahan mendasar dalam perekonomian.
penetrasi	Strategi penetrasi dan penguatan di pasar (merangsang pembelian oleh pembeli tradisional, meningkatkan pangsa pasar, menarik pembeli dari pesaing, menarik konsumen baru, mencari use case baru)
menyinggung	Mereka digunakan dalam industri yang telah berkembang dengan teknologi yang stabil. Tujuan pembangunan ditentukan “dari apa yang telah dicapai” dan disesuaikan dengan kondisi yang berubah. Ini adalah tindakan yang paling mudah dan paling tidak berisiko.
	Ini melibatkan penetapan tujuan pada tingkat yang lebih rendah daripada yang dicapai di masa lalu, dan digunakan ketika indikator kinerja perusahaan memperoleh tren penurunan yang stabil.
Penarikan dari pasar	Strategi eliminasi, strategi ((panen ", strategi pengurangan produksi, strategi pengurangan biaya
Menurut jenis inovasi yang didefinisikan dan Schumpeter
produk baru	Strategi peluncuran produk baru
Metode produksi baru	Pembuatan metode produksi baru
pasar baru	Strategi masuk pasar baru
sumber daya baru	Strategi untuk menerapkan sumber baru sumber produksi
organisasi baru	Strategi untuk membuat organisasi baru
Tergantung pada tingkat kebaruan produk, pasar, dan teknologi
strategi arsitektur	Ini diterapkan dalam hal pengembangan teknologi terbaru yang digunakan oleh pabrikan untuk menciptakan produk inovatif baru dan, karenanya, pasar baru. Perusahaan berfokus pada implementasi penelitian di beberapa bidang ilmiah yang berbeda, yang hasilnya dapat digunakan untuk berbagai tujuan dan memecahkan berbagai masalah konsumen. Hasil akhir dari kegiatan ilmiah dan teknologi perusahaan adalah penciptaan apa yang disebut inovasi arsitektur, keunggulan teknologi yang memberi pengembang kesempatan untuk membentuk struktur pasar baru, menetapkan aturan mereka sendiri untuk kebijakan produk. , strategi penetapan harga, dan aktivitas pemasaran.
Inovasi modifikasi eksternal	Bertujuan perusahaan teknologi untuk melakukan pekerjaan penelitian dan pengembangan yang memungkinkan untuk meningkatkan produk akhir yang sudah ada di pasar. Namun, pengenalan berbagai inovasi modifikasi berkontribusi pada penciptaan ceruk pasar, di mana konsumen lebih memilih produk yang diusulkan karena penggunaan teknologi terbaru dan sifat teknologi yang unik.
memperdalam inovasi	Terkait dengan perkembangan teknologi baru, yang memungkinkan untuk menciptakan produk baru, menarik konsumen dengan jumlah yang signifikan keunggulan teknologi. Produk baru memenuhi kebutuhan konsumen yang ada pada tingkat yang baru secara kualitatif. Penerapan teknologi inovatif meningkatkan keserbagunaan produk, kemudahan penggunaan, keamanan. Pabrikan menembus lebih dalam ke pasar yang sudah mapan dan mengambil posisi terdepan
Inovasi modifikasi internal	Perkembangan teknologi terkini membentuk berbagai kemungkinan untuk menciptakan berbagai modifikasi produk yang digunakan oleh konsumen. Aktivitas inovatif dalam arah ini menggambarkan penggunaan aktif inovasi inkremental, yang, pada gilirannya, berkontribusi pada ekspansi berbagai produk, memperpanjang siklus hidup produk, lebih memuaskan kebutuhan pasar yang ada, memperkuat posisi perusahaan di pasar yang sudah dikenal dan meningkatkan daya saingnya

contoh

Jenis strategi inovatif tergantung pada tingkat kebaruan produk, pasar, dan teknologi. Perumusan strategi pemasaran di pasar inovasi teknologi dapat dilakukan dengan menggunakan matriks tiga faktor yang mempertimbangkan arah perkembangan pasar. produk inovatif, produk akhir dan teknologi. Matriks ini merupakan pengembangan dari jaringan produk-pasar yang dikembangkan oleh I. Ansof.

Tabel 9.3. Strategi inovasi teknologi

Secara umum, kami mencatat bahwa strategi yang ditujukan untuk pasar baru dan berdasarkan teknologi terbaru lebih berisiko, memerlukan upaya pemasaran dan teknologi yang signifikan. Oleh karena itu, strategi harus dipilih dengan mempertimbangkan kemampuan internal perusahaan, posisinya di pasar dan tujuan strategis.

Strategi inovatif, di satu sisi, dapat digambarkan sebagai strategi berencana. Ini adalah versi klasik dari perencanaan strategis, ketika kita mengembangkan strategi untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Diyakini bahwa perusahaan benar-benar menggunakan perencanaan strategis sebagai bagian dari kegiatan inovasi mereka, ketika, secara umum, inovasi diperkenalkan setidaknya sekali setiap 1-3 tahun. Dengan demikian, pengenalan inovasi secara berkala menunjukkan bahwa perusahaan benar-benar mengembangkan strategi inovasi.

Di sisi lain, seseorang juga dapat berbicara tentang strategi muncul. Perbedaan dari strategi yang direncanakan adalah bahwa strategi inovasi yang muncul dikembangkan sebagai respon terhadap perubahan yang telah terjadi.

Memahami strategi inovasi sebagai model tertentu dari perilaku perusahaan dalam kondisi pasar baru, dua kelompok utama strategi dapat dibedakan - aktif dan pasif.

Strategi inovasi aktif Diasumsikan bahwa perusahaan mendasarkan aktivitas inovasinya pada pengembangan dan pengenalan ke pasar produk baru atau teknologi baru. Dengan kata lain, kita berbicara tentang ide-ide teknologi baru untuk produksi dan penjualan produk.

Kelompok kedua strategi ( strategi inovasi pasif ) melibatkan strategi inovasi pemasaran pasif. Dalam hal ini, kita berbicara tentang fakta bahwa perusahaan terutama menggunakan inovasi di bidang pemasaran, bangunan organisasi dan, karenanya, lebih fokus pada bidang inovasi ini. Pada saat yang sama, produknya tetap tradisional dan ragamnya tidak berubah.

Agak sulit untuk mengatakan dengan tepat strategi apa yang cenderung dilakukan oleh perusahaan kecil. Pertama, tidak ada hasil penelitian yang serius; kedua, tidak mungkin untuk mengkarakterisasi semua industri, apalagi daerah. Namun secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak sumber daya yang dimiliki suatu perusahaan maka semakin banyak pula perusahaan yang lebih aktif memposisikan diri sebagai pemimpin pasar, semakin cepat akan menerapkan kedua jenis inovasi. Dengan demikian, strategi inovasi aktif akan disertai dengan inovasi pemasaran.

Berbicara tentang strategi inovatif aktif berdasarkan ide teknologi baru, dua kelompok yang berbeda secara fundamental dapat dibedakan.

Kelompok pertama diwakili strategi kepemimpinan, yang terletak pada kenyataan bahwa perusahaan memposisikan dirinya sebagai pemimpin teknologi di pasar dan, karenanya, adalah yang pertama menghasilkan produk atau teknologi baru.

Kelompok strategi kedua adalah strategi imitasi, ketika sebuah perusahaan entah bagaimana berbagai metode dan alat meniru inovasi sukses pemimpin.

Strategi pemimpin teknologi melibatkan tahapan utama berikut: pengembangan ide teknis baru, penelitian dan pengembangan (R&D), rilis batch percobaan, pengujian, produksi massal dan implementasi program pemasaran.

Strategi pemimpin teknologi dipilih, sebagai suatu peraturan, oleh perusahaan besar, TNC, yang memiliki basis R&D, sumber daya, basis material, dan sumber daya manusia yang cukup serius untuk mengembangkan teknologi dan produk baru, serta memperkenalkannya ke pasar. Perusahaan elektronik tersebut termasuk, misalnya, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic dan sony, di bidang pengembangan perangkat lunak - Microsoft dan google, dalam industri kesehatan dan farmasi Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi dan sebagainya.

Pada saat yang sama, ada perusahaan kecil yang inovatif, cukup sering, yang, ketika mengembangkan produk baru, teknologi baru dan kemudian, karena tidak memiliki kesempatan dan sumber daya untuk mengkomersialkannya, mereka menjual lisensi tersebut kepada perusahaan besar yang mampu mengkomersialkan produk tersebut.

Secara umum dapat dikatakan kecil dan bisnis menengah, kecuali perusahaan sains dan teknologi, umumnya tidak cenderung menggunakan strategi pemimpin teknologi. Perlu ditekankan bahwa dengan strategi ini, perusahaan senantiasa memposisikan diri sebagai “nomor satu” dalam membawa produk atau teknologi baru ke pasar.

Keuntungan dari strategi ini jelas:

• faktor kebaruan;
• kemungkinan memperoleh keuntungan berlebih;
• mengubah citra menuju inovasi.

Namun, ada tiga kelompok risiko ketika memilih strategi pemimpin teknologi.

Kelompok pertama adalah masalah dan kesulitan yang terkait dengan ketidakpastian tekno. Ketidakpastian teknologi menyiratkan bahwa ketika memperkenalkan teknologi baru yang secara fundamental tertanam dalam suatu produk ke pasar, Anda tidak dapat selalu yakin bahwa pasar teknis atau teknologi siap menggunakan produk ini. Ada banyak contoh dari hal ini baik di pasar B2C maupun di pasar B2B. Robot yang disebutkan sebelumnya AIBO perusahaan Sony dikembangkan pada awal 1990-an, tetapi penemuan itu sama sekali tidak sesuai dengan tingkat rendah perkembangan teknologi, sehubungan dengan itu rilis produk harus ditunda selama delapan tahun.

Dalam situasi seperti itu, TNC dengan unit bisnis di banyak bidang dan mencakup sektor B2B dan B2C, dapat menetapkan tujuan untuk menetapkan standar teknologi baru untuk mengadaptasi produk inovatif mereka sendiri.

Kelompok masalah kedua terkait dengan ketidakpastian pasar. Ketika mengembangkan dan memperkenalkan produk baru ke pasar, tidak ada perusahaan yang dapat 100% yakin bahwa pasar akan menerima hal baru ini secara positif. Preferensi konsumen berubah dengan sangat cepat, dan hasil riset pasar tidak selalu mencerminkan kenyataan. Sering terjadi bahwa konsumen yang, dalam kuesioner, selama wawancara atau dalam kelompok fokus, menjawab bahwa dia dengan senang hati akan membeli produk tertentu, belum tentu membelinya dalam situasi pasar yang sebenarnya. Oleh karena itu, tidak pernah mungkin untuk secara akurat memprediksi bagaimana konsumen akan bereaksi terhadap produk baru.

Akhirnya, kelompok ketiga, yang disebut ketidakpastian bisnis. Salah satu masalah terpenting bagi para pemimpin teknologi adalah sulitnya memprediksi reaksi pesaing terhadap pengenalan produk baru. Selanjutnya, strategi bersaing dalam pemasaran inovatif yang dapat mengurangi risiko ketidakpastian bisnis akan dibahas secara rinci.

Ada tiga bidang utama pengembangan usaha kecil dan menengah yang inovatif.

Alternatif pertama adalah menemukan investor setia untuk produk baru Anda, teknologi baru, dan tumbuh melalui investasi ini. Di sinilah strategi pengembangan merek "Bystroff" (sereal instan) didasarkan, yang berhasil menarik investasi yang mengesankan, sekitar 40% di antaranya diarahkan ke kampanye promosi yang agresif. Namun, masalah menemukan investor adalah salah satu yang paling sulit, karena terkait dengan risiko kehilangan kendali atas bisnis sendiri dan kondisi yang agak ketat di mana, sebagai suatu peraturan, menarik investasi.

Alternatif kedua adalah pengembangan dengan skema waralaba. Penerima waralaba menerima pendapatan dalam bentuk biaya untuk teknologi yang disediakan, biaya pelatihan staf, dan hak untuk menggunakan merek dagang. Biaya waralaba rata-rata adalah sekitar 10% dari keuntungan perusahaan. Namun, bagi usaha kecil yang tidak memiliki peluang luas untuk melobi kepentingannya, skema ini juga belum optimal, karena transparansi bisnis franchisee dalam kondisi Rusia masih cukup rendah.

Alternatif ketiga adalah penjualan tepat waktu bisnis siap, produk atau teknologi, yaitu penolakan total terhadap mereka. Tetapi di sini konsep keuntungan yang hilang muncul, dan sangat sering secara psikologis sulit bagi pengusaha untuk meninggalkan keturunan mereka.

Perusahaan dapat memilih salah satu strategi simulasi. Yang pertama adalah pemimpin mengikuti strategi. Ini menunjukkan bahwa perusahaan mengambil inovasi pemimpin dan membuat perbaikan teknologi besar untuk itu dengan mengubah formula produk itu sendiri. Hasilnya adalah inovasi gelombang kedua. Seringkali, meningkatkan produk baru membutuhkan basis R&D yang sama kuatnya, pengeluaran keuangan yang besar, dan pemasaran yang agresif. Terkadang peniru, yang memiliki teknologi yang sama dengan pemimpin dalam portofolio R&D mereka, dengan sengaja berpegang teguh pada teknologi tersebut untuk menganalisis persepsi pasar terhadap produk baru dan menghindari kesalahan teknis dan pemasaran.

Perlu dicatat bahwa dalam hal ini adalah mungkin untuk melewati pemimpin (dari sudut pandang pasar) dengan memiliki merek yang lebih kuat, di mana pangsa pasar sasaran yang cukup besar setia. Berkat kegiatan pemasaran yang intensif, dimungkinkan untuk mencapai efek ketika peniru dan pemimpin mengubah tempat di mata konsumen, hanya penting untuk mencegah persepsi produk Anda sebagai tiruan dan memposisikannya sebagai hal baru yang mutlak. Perusahaan telah membuat langkah besar di sepanjang jalan. Apel.

Ini menarik

Terlepas dari citra mapan sebagai seorang revolusioner dan inovator, perusahaan apel dalam banyak kasus, pada kenyataannya, ia tidak bertindak sebagai pemimpin teknologi, tetapi sebagai pengikut. Produk perusahaan sering dimodifikasi dan ditingkatkan secara signifikan (baik dari segi teknologi dan desain) versi analog yang sudah tersedia di pasar. Bersama iPad, jam tangan pintar juga bisa menjadi contoh apel Tonton yang meniru (walaupun dengan peningkatan yang signifikan) sejumlah besar"pendahulu": LG Jam Tangan G Moto 360 Kerikil jam tangan , Samsung gigi galaksi Sony SmartWatch dan lainnya Revolusioner apel seringkali tidak terletak pada teknologi, tetapi pada ergonomi dan kemudahan penggunaan produk.

Jenis strategi imitasi berikutnya adalah menyalin strategi. Berbeda dengan strategi follow-the-leader, strategi copy mengasumsikan bahwa perusahaan penyalin mengambil ide inovatif dari pemimpin atau follow-the-leader dan sepenuhnya menyalin produk atau teknologi baru. Karena dalam hal ini tidak ada investasi dalam R&D dan tidak ada risiko pemasaran dari inovator, perusahaan memiliki kesempatan untuk menerapkan kebijakan penetapan harga yang fleksibel dan menawarkan pasar produk baru di bawah mereknya sendiri dengan keunggulan harga tertentu.

Statistik Barat menunjukkan bahwa 60% dari inovasi yang dipatenkan ditiru secara legal dalam waktu empat tahun. Jika kita berbicara tentang peniruan dan penyalinan ilegal, maka jumlahnya akan jauh lebih tinggi.

Contoh

Pada tahun 1998, jenis makanan ringan baru dirilis ke pasar St. Petersburg - crouton gandum hitam dengan merek Chapaevsky. Mereka diproduksi oleh perusahaan kecil dengan sumber daya yang agak terbatas. Saat itu jajan pasar Rusia tidak terlalu banyak, dan kerupuk gandum tidak disajikan sama sekali. Produk ini sangat diminati, dan muncul pertanyaan untuk memperluas bisnis. Perusahaan inovator tidak memiliki dana untuk memperluas kapasitas dan meningkatkan produktivitas, dan pesaing kuat (Baltika, Bochkarev) dengan sumber daya dan basis produksi yang kuat meniru produk ini, yang secara teknologi mudah. Pada tahun 2001, crouton gandum hitam senilai lebih dari $22 juta dijual di Rusia, dengan saham merek "Chapaevsky" kurang dari 5%. Dengan demikian, usaha kecil, yang bertindak sebagai pemimpin teknologi di pasar, tidak dapat mempertahankan posisi mereka justru karena kurangnya basis sumber daya.

Jika terpilih strategi kecanduan, perusahaan sepenuhnya mengakui peran sekundernya dalam hubungannya dengan pemimpin dan memperkenalkan inovasi hanya ketika dibutuhkan oleh standar teknologi baru yang ditetapkan oleh pemimpin dan pengikut. Meskipun strategi ini disebut sebagai strategi teknologi, tingkat aktivitas inovatif perusahaan yang telah memilihnya sangat rendah. Pilihan paling umum dari strategi ini adalah untuk perusahaan yang termasuk dalam industri dengan tingkat intensitas pengetahuan yang rendah atau perusahaan kecil (seringkali keluarga) di sektor jasa.

strategi perbaikan dapat dikaitkan dengan versi tradisional dari perilaku inovatif perusahaan sampai awal 1980-an. Strategi ini terdiri dari menerima kebutuhan untuk meningkatkan produk dengan tujuan utama mengurangi biayanya. Sebagai aturan, kita berbicara tentang pengenalan teknologi produksi baru dan peningkatan produktivitas tenaga kerja secara keseluruhan untuk mengoptimalkan struktur biaya untuk mengurangi harga produk mereka.

Pasif atau pemasaran, strategi inovatif melibatkan penggunaan baru pendekatan pemasaran untuk mempromosikan produk lama dan tradisional. Di sini kita biasanya berbicara tentang aspek-aspek seperti diferensiasi produk baru atau reposisi.

Contoh

Perusahaan Motorola sangat aktif membedakan produknya tetapi indikator seperti kualitas, dalam kerangka sistem manajemen mutu "6 sigma". Di AS, penghargaan khusus bahkan ditetapkan untuk mencapai kualitas "6 sigma" (tiga hingga empat cacat per juta unit produksi).

Dimungkinkan untuk membedakan produk dengan menyoroti faktor lingkungan, karena komponen daya saing lingkungan menjadi semakin relevan.

Contoh

Perusahaan 3M pada tahun 1995 menyatakan bahwa dia biaya total untuk lingkungan sebesar 13 miliar dolar AS. Jika Anda melihat struktur biaya ini, sebagian besar adalah amal, dukungan untuk semua jenis gerakan lingkungan, yaitu. tidak terkait langsung dengan keramahan lingkungan produksi dan produk. Namun, bagaimanapun, citra baru diproyeksikan oleh pasar pada produk-produk perusahaan, yang mulai dianggap lebih ramah lingkungan.

Strategi inovasi pemasaran mencakup inovasi berkelanjutan dalam konsep penjualan, penetapan harga, dan komunikasi pemasaran.

Setiap perusahaan di pasar ingin dapat menjual barang dan jasa untuk waktu yang lama untuk memastikan keuntungan yang terjamin untuk jangka waktu yang lama. Untuk tujuan ini, perusahaan sedang mengembangkan program jangka panjang dari tindakannya di pasar. Program ini berisi strategi perusahaan - model tindakan kumulatif untuk jangka waktu yang lama untuk mencapai tujuan. Strategi organisasi ekonomi perusahaan adalah sistem tujuan utama dan cara untuk mengimplementasikannya. Perusahaan menetapkan arah utama kegiatan, membentuk strategi tindakan. Pengembangan sistem jalur yang memberikan kelangsungan hidup perusahaan di pasar di masa depan adalah strategi pengembangan.

Perlu dicatat bahwa setiap langkah strategis yang diambil oleh perusahaan bersifat inovatif, karena entah bagaimana didasarkan pada inovasi dalam potensi ekonomi, produksi atau pemasarannya, oleh karena itu merupakan strategi inovatif.

Ada pendekatan tertentu untuk klasifikasi strategi inovatif.

Yang paling mudah diakses adalah pembagian strategi inovatif menjadi strategi pemimpin dan pengikut. Strategi pemimpin pasar adalah memperkenalkan inovasi dasar (radikal), yang terdiri dari penciptaan jenis produk, teknologi, metode organisasi, dan manajemen baru yang fundamental. Strategi pengikut dipilih oleh organisasi yang menerapkan peningkatan inovasi.

Klasifikasi strategi inovasi berikut dapat diberikan:

1) direncanakan, dilaksanakan bersifat: kelembagaan (tingkat perusahaan) dan pusat (tingkat negara bagian);

2) strategi (tingkat perusahaan) sesuai dengan isi pokok bahasan: bidang penelitian dan pengembangan, struktur barang dan jasa, keuangan;

3) dengan metode manajemen: tradisional, op-portunis, imitasi, defensif, dependen, ofensif. Ada 2 kelompok strategi inovatif:

aktif (teknologi) atau pasif (pemasaran).

Ada pendekatan lain untuk klasifikasi strategi inovatif, yang didasarkan pada penetapan tujuan strategi yang dikembangkan, yang mencakup pilihan antara mendapatkan kepemimpinan pasar atau mempertahankan posisi yang ada.

Untuk mencapai posisi terdepan di pasar, perlu menerapkan strategi berikut:

1) penciptaan pasar baru;

2) strategi perbaikan berkelanjutan;

3) strategi lisensi - penciptaan produk baru dan lisensinya.

Untuk strategi menstabilkan posisi di pasar, digunakan strategi defensif, protektif, dan selektif, berdasarkan pilihan tindakan tertentu.

Keadaan ini menunjukkan perlunya pendekatan sistematis untuk pengembangan pengklasifikasi strategi inovatif.

Setiap perusahaan di pasar ingin dapat menjual barang dan jasa untuk waktu yang lama untuk memastikan keuntungan yang terjamin untuk jangka waktu yang lama. Untuk tujuan ini, perusahaan sedang mengembangkan program jangka panjang dari tindakannya di pasar. Program ini berisi strategi perusahaan - model tindakan kumulatif untuk jangka waktu yang lama untuk mencapai tujuan. Strategi organisasi ekonomi perusahaan adalah sistem tujuan utama dan cara untuk mengimplementasikannya. Perusahaan menetapkan arah utama kegiatan, membentuk strategi tindakan. Pengembangan sistem jalur yang memberikan kelangsungan hidup perusahaan di pasar di masa depan adalah strategi pengembangan.

Perlu dicatat bahwa setiap langkah strategis yang diambil oleh perusahaan bersifat inovatif, karena entah bagaimana didasarkan pada inovasi dalam potensi ekonomi, produksi atau pemasarannya, oleh karena itu merupakan strategi inovatif.

Ada pendekatan tertentu untuk klasifikasi strategi inovatif.

Yang paling mudah diakses adalah pembagian strategi inovatif menjadi strategi pemimpin dan pengikut. Strategi pemimpin pasar adalah memperkenalkan inovasi dasar (radikal), yang terdiri dari penciptaan jenis produk, teknologi, metode organisasi, dan manajemen baru yang fundamental. Strategi pengikut dipilih oleh organisasi yang menerapkan peningkatan inovasi.

Klasifikasi strategi inovasi berikut dapat diberikan:

1) direncanakan, dilaksanakan bersifat: kelembagaan (tingkat perusahaan) dan pusat (tingkat negara bagian);

2) strategi (tingkat perusahaan) sesuai dengan isi pokok bahasan: bidang penelitian dan pengembangan, struktur barang dan jasa, keuangan;

3) dengan metode manajemen: tradisional, oportunistik, imitasi, defensif, tergantung, ofensif. Ada 2 kelompok strategi inovatif: aktif (teknologi) atau pasif (pemasaran).

Ada pendekatan lain untuk klasifikasi strategi inovatif, yang didasarkan pada penetapan tujuan strategi yang dikembangkan, yang mencakup pilihan antara mendapatkan kepemimpinan pasar atau mempertahankan posisi yang ada.

Untuk mencapai posisi terdepan di pasar, perlu menerapkan strategi berikut:

1) penciptaan pasar baru;

2) strategi perbaikan berkelanjutan;

3) strategi lisensi - penciptaan produk baru dan lisensinya.

Untuk strategi menstabilkan posisi di pasar, digunakan strategi defensif, protektif, dan selektif, berdasarkan pilihan tindakan tertentu.

Keadaan ini menunjukkan perlunya pendekatan sistematis untuk pengembangan pengklasifikasi strategi inovatif.

Taktik modern manajemen inovasi

Taktik manajemen inovasi dapat dibagi menjadi beberapa kelompok berikut.

1. Teknik yang hanya mempengaruhi produksi inovasi.

2. Teknik yang mempengaruhi baik produksi maupun implementasi, promosi dan diseminasi inovasi.

3. Teknik yang hanya mempengaruhi implementasi, promosi dan diseminasi inovasi.

Pertimbangkan beberapa teknik manajemen inovasi.

1. Pemasaran yang inovatif.

Kompleks pemasaran inovatif mencakup pengembangan strategi inovatif, analisis pasar, dan pemasaran operasional. Ini akan dibahas secara rinci di bagian selanjutnya.

2. Pembandingan

Pembandingan adalah studi tentang kegiatan entitas ekonomi, terutama pesaing mereka, untuk menggunakan pengalaman positif mereka dalam pekerjaan mereka. Ini mencakup seperangkat alat yang memungkinkan Anda untuk secara sistematis menemukan, mengevaluasi semua manfaat positif dari pengalaman orang lain dan mengatur penggunaannya dalam pekerjaan Anda.

Konsep benchmarking berasal dari kata Inggris benchmark - benchmark, reference point, base of comparison. Ejaan kata yang muncul melalui tanda hubung - pembandingan - dapat diterima, tetapi tidak sepenuhnya benar.

Secara umum benchmarking bertujuan untuk mempelajari bisnis. Berkaitan dengan inovasi, benchmarking berarti mempelajari bisnis pengusaha lain untuk mengidentifikasi karakteristik mendasar untuk mengembangkan kebijakan inovasi mereka sendiri dan jenis tertentu inovasi.

3. Rekayasa.

Kelangsungan hidup organisasi di kondisi modern hanya mungkin dengan adaptasi mereka dan adaptasi konstan terhadap lingkungan yang berubah. Tugas-tugas strategis inilah yang diselesaikan ketika merancang dan mengembangkan sesuatu yang baru dalam organisasi. Pemecahan masalah semacam ini dalam literatur asing disebut rekayasa. Rekayasa itu sendiri (teknik bahasa Inggris - kecerdikan, pengetahuan) berarti layanan rekayasa dan konsultasi untuk pembuatan objek baru atau proyek besar. Kegiatan rekayasa dilakukan baik oleh perusahaan itu sendiri maupun oleh banyak perusahaan konsultan rekayasa.

Rekayasa inovasi adalah serangkaian karya untuk menciptakan proyek inovatif, yang meliputi penciptaan, implementasi, promosi, dan distribusi inovasi tertentu.

Rekayasa inovasi memiliki ciri khas tersendiri, yaitu sebagai berikut:

Rekayasa inovasi diwujudkan tidak dalam bentuk material produk, tetapi dalam efeknya yang bermanfaat, yang mungkin atau mungkin tidak memiliki pembawa material (dokumentasi, gambar, rencana, jadwal, dll.) (pelatihan staf, konsultasi, dll.). );

· rekayasa inovasi merupakan obyek jual beli, oleh karena itu tidak hanya harus berwujud dalam bentuk hak milik atau hak milik, tetapi juga bersifat komersial;

· rekayasa inovasi, tidak seperti, misalnya, waralaba dan pengetahuan, berurusan dengan layanan yang dapat direproduksi, mis. jasa yang biayanya ditentukan oleh waktu yang dihabiskan untuk produksinya dan karena itu memiliki banyak penjual. Waralaba dan pengetahuan terkait dengan implementasi baru, dalam saat ini pengetahuan yang tidak dapat direproduksi yang memiliki jumlah penjual terbatas. Dalam prakteknya, penyediaan jasa rekayasa sering dikombinasikan dengan penjualan pengetahuan. Dan terkadang hal ini menyebabkan kebingungan antara konsep "layanan teknik" dan "pertukaran teknologi".

Teknik mencakup dua pendekatan yang berbeda secara fundamental:

Perbaikan (peningkatan indikator sebesar 10-50%);

Rekayasa ulang (pertumbuhan indikator sebesar 100% dan lebih banyak lagi).

Untuk melakukan rekayasa inovasi, langkah-langkah berikut harus dilakukan:

· Melakukan riset pasar awal dan memilih segmen pasar yang menjanjikan untuk inovasi.

· Tetapkan tujuan untuk perubahan finansial di pasar dan identifikasi tantangan untuk inovasi.

· Melakukan studi kelayakan untuk proyek inovatif.

Menentukan biaya semua jenis sumber daya dan jumlah karyawan yang diperlukan untuk membuat proyek, serta menentukan waktu proyek dan waktunya. efisiensi ekonomi umumnya.

· Untuk mengeluarkan proyek inovatif dalam bentuk dokumen.

· Memberi nasihat kepada kontraktor tentang semua posisi proyek.

Secara umum, rekayasa inovasi bertujuan untuk mendapatkan yang terbaik efek ekonomi dari berinvestasi dalam produk baru dan mengidentifikasi bidang inovasi yang menjanjikan.

4. Rekayasa ulang.

Rekayasa ulang adalah sejenis metode rekayasa.

Ilmuwan Amerika M. Hamler, yang memperkenalkan istilah "rekayasa ulang" ke dalam sirkulasi ilmiah, memberikan definisi berikut:

“Rekayasa ulang adalah pemikiran ulang mendasar dan desain ulang radikal proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis yang melampaui kinerja bisnis saat ini, seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan."

Rekayasa ulang sebagai metode manajemen inovasi mempengaruhi proses inovasi, yang ditujukan baik pada produksi produk dan operasi baru, dan pada implementasi, promosi, dan distribusinya.

Dalam manajemen inovasi, rekayasa ulang dikaitkan dengan tujuan spesifik yang dihadapi inovasi: dengan kebutuhan saat ini atau dengan kebutuhan strategis untuk inovasi. Berdasarkan ini, mereka membedakan:

rekayasa ulang krisis;

rekayasa ulang pembangunan.

Rekayasa ulang krisis disebabkan oleh penurunan tajam dalam penjualan suatu inovasi karena penurunan permintaan atau karena penurunan citra penjualnya. Situasi ini merupakan bukti adanya kecenderungan menurunnya daya saing barang di pasar, dan kemungkinan kebangkrutan penjual. Oleh karena itu, diperlukan tindakan segera untuk menghilangkan krisis yang muncul. Alasan utama untuk krisis ini dapat dipertimbangkan:

ketidakpuasan pembeli dengan profitabilitas dan kualitas menarik lainnya dari inovasi ini;

perubahan kebijakan pelanggan. Secara khusus, pergantian pembeli dari keuntungan finansial sesaat menjadi menerima pendapatan di masa depan dari investasi modal dalam inovasi;

ketidakpatuhan organisasi dan manajemen proses ekonomi dengan persyaratan waktu dan situasi pasar (sebagian besar karena kekurangan pribadi pemimpin);

· inefisiensi proses bisnis inovasi.

Proses bisnis inovasi adalah suatu kegiatan personil manajemen dalam proses ekonomi dan diekspresikan oleh banyak jenis organisasi dan kegiatan manajemen dalam perusahaan, yang masing-masing memiliki input dan output sendiri. Dengan kata lain, proses bisnis inovasi adalah serangkaian kegiatan yang teratur dalam ruang dan waktu, yang menunjukkan awal dan akhir mereka:

Proses bisnis inovasi dalam bentuk yang disederhanakan mencakup tiga proses bisnis pribadi:

1) Proses bisnis aplikasi inovasi.

Dimulai dengan ide yang jelas untuk inovasi dan diakhiri dengan daftar persyaratan khusus yang harus dipenuhi oleh produk atau produk baru. operasi baru

2) Proses bisnis menghasilkan inovasi.

Dimulai dengan penerimaan pesanan dengan karakteristik tertentu dari suatu produk atau operasi dan berakhir dengan munculnya produk atau operasi itu sendiri dalam bentuk yang terwujud sebagai sesuatu yang siap untuk dijual.

3) Proses bisnis untuk mengimplementasikan inovasi.

Dimulai dengan menyiapkannya untuk dijual dan diakhiri dengan penjualan itu sendiri, dan dalam beberapa kasus dengan layanan purna jual.

Rekayasa ulang pengembangan disebabkan oleh penurunan volume penjualan suatu produk (operasi) karena struktur organisasi dan manajemen proses bisnis penjual saat ini telah mencapai batas tertentu dalam hal tingkat perkembangannya, di atas itu. penjualan inovasi tidak mungkin:

Rekayasa ulang pengembangan dirancang untuk memperkenalkan inovasi untuk restrukturisasi proses bisnis di masa depan dan melibatkan transisi dari proses bisnis ke rekayasa ulang proses bisnis.

Rekayasa ulang proses bisnis adalah optimasi dan pengelolaan proses bisnis dan dapat dilakukan dengan metode berikut:

1) Fokus pada keseluruhan proses.

Di sini, hasil yang efektif dalam restrukturisasi proses bisnis dicapai dengan mengatur ulang seluruh proses secara keseluruhan, dan bukan dengan menyelesaikan tugas individu dan aspek dari proses ini.

2) Fokus pada lompatan kualitatif.

Dalam hal ini, badan usaha dalam melakukan restrukturisasi proses bisnis tidak bertujuan untuk menghilangkan kekurangan individu dalam bekerja, tetapi untuk membuat terobosan revolusioner (lompatan) dalam teknologi produksi dan penjualan produk.

3) Penghapusan kompleks dalam bisnis.

Penggunaan metode ini melibatkan penolakan terhadap aturan kerja yang ditetapkan, dari prinsip-prinsip yang sebelumnya tak tergoyahkan dalam melakukan proses bisnis dan transisi ke teknologi bisnis baru.

4) Penggunaan teknologi yang efektif dalam bisnis.

Metode ini ditujukan untuk penggunaan bentuk iklan dan media yang lebih efektif yang sesuai dengan tujuan baru pekerjaan dalam kondisi modern dan dalam situasi tertentu. Ini mungkin termasuk penggunaan Internet, konsultasi di media, konferensi mini tentang inovasi (di perusahaan, di televisi, di radio), dll.

Berdasarkan pengalaman internasional, peserta berikut dalam rekayasa ulang perusahaan dibedakan untuk implementasi proyek rata-rata:

· Pemimpin proyek - anggota manajemen puncak perusahaan yang memimpin organisasi dan melakukan rekayasa ulang.

· Pemilik proses - manajer yang bertanggung jawab atas proses yang diperbarui.

· Kepala ahli metodologi - spesialis perusahaan yang bertanggung jawab atas pengembangan metode dan alat untuk mendukung rekayasa ulang, serta mengoordinasikan pelaksanaan berbagai proyek dalam kerangka kampanye ini.

· Tim rekayasa ulang - sekelompok spesialis (karyawan perusahaan, serta pakar dan pengembang yang diundang dari luar) untuk merekayasa ulang proses yang dipilih.

· Panitia Pemerhati. Itu dibentuk dari perwakilan manajemen puncak perusahaan. Tujuan utama dari panitia adalah untuk menentukan strategi keseluruhan untuk rekayasa ulang dan pengendalian pelaksanaan pekerjaan proyek.

Sampai saat ini, sekitar setengah dari proyek rekayasa ulang telah berakhir dengan kegagalan. Alasan kegagalan dan faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kesuksesan terus-menerus diteliti. Peneliti mencatat faktor keberhasilan seperti:

motivasi proyek, manajemen yang tertarik dan kompeten;

dukungan untuk karyawan, peran dan tanggung jawab yang jelas;

kejelasan (transparansi) proyek, hasil nyata dan risiko yang dapat diterima;

berfokus pada tujuan prioritas dan anggaran proyek otonom;

· Dukungan teknologi dan dukungan konsultasi.

5. Inovasi merek.

Merek inovasi didefinisikan sebagai sistem sifat karakteristik produk atau operasi baru yang membentuk kesadaran konsumen dan menentukan tempat inovasi ini di pasar, serta produsen atau penjualnya.

Alasan keluarnya inovasi di pasar adalah persaingan yang ketat antar badan usaha. Keberhasilan kemenangan dalam perjuangan kompetitif ini sangat ditentukan oleh strategi merek yang dikembangkan dengan baik dan efektivitas penerapannya.

Dalam arti luas, strategi merek berarti studi komprehensif tentang citra entitas ekonomi berdasarkan promosi mereknya di pasar. Strategi merek didasarkan pada pengembangan dan pergerakan merek sebagai kompleks pemasaran integral untuk menciptakan keunggulan kompetitif tambahan bagi pengusaha ini di pasar.

Sebagai teknik manajemen inovasi, strategi merek berarti mengelola proses pengenalan produk dan operasi baru ke pasar berdasarkan promosi merek inovasi.

Keunggulan kompetitif yang diberikan oleh pengembangan dan penggunaan strategi merek yang efektif adalah sebagai berikut:

1. Merek menciptakan penghalang alami bagi pesaing: merek memaksa mereka untuk berinvestasi dalam riset pasar, riset pemasaran, benchmarking, pengembangan produk. perusahaan periklanan, merek Anda, dll.

2. Kehadiran merek yang efektif memfasilitasi "lemparan" ke pasar produk dan operasi baru (teknologi), penangkapan ceruk baru di pasar domestik, penangkapan pasar luar negeri, dll.

3. Merek memberi perusahaan waktu tambahan untuk merekayasa ulang, yaitu untuk merestrukturisasi aktivitasnya di pasar dalam krisis. Setelah didirikan, merek yang efektif dapat membantu melindungi pangsa pasar tanpa menghabiskan banyak uang untuk Kampanye iklan dan tanpa penurunan tajam dalam harga produk.

6. Manajemen harga.

Metode manajemen harga dalam manajemen inovasi merupakan cara untuk mempengaruhi mekanisme harga dalam pelaksanaan inovasi.

Teknik manajemen harga mencakup dua elemen utama:

1. faktor harga yang beroperasi pada tahap produksi inovasi;

2. kebijakan harga yang digunakan dalam pelaksanaan, promosi dan diseminasi inovasi.

Faktor penetapan harga dalam produksi produk atau operasi baru bersifat eksternal dan internal, tetapi faktor eksternallah yang menentukan.

Faktor penetapan harga eksternal mencerminkan pengaruh lingkungan eksternal dalam kaitannya dengan produsen atau penjual inovasi. Faktor-faktor ini termasuk permintaan pembeli yang optimal (paling realistis) untuk inovasi tertentu, solvabilitas pembeli ini. Ini memungkinkan untuk menetapkan tingkat permintaan maksimum untuk inovasi ini dan memperhitungkannya ketika mengubah berbagai karakteristik inovasi, dll.

Faktor harga internal mencerminkan keuangan dan kegiatan produksi produsen inovasi atau penjualnya. Faktor-faktor ini termasuk biaya jenis tertentu produk yang memiliki bentuk nyata, biaya penjual untuk menjual inovasi, jumlah pendapatan (atau keuntungan) yang harus diterima dari implementasi inovasi, dll.

Kebijakan penetapan harga adalah sistem prinsip dan aturan dasar yang digunakan untuk menetapkan harga.

Kebijakan penetapan harga yang dipikirkan dengan matang memainkan peran yang sangat penting dalam mempromosikan dan menyebarluaskan suatu inovasi.

Saat mengembangkan kebijakan penetapan harga, perlu memperhitungkan pengaruh faktor eksternal dan internal. Ke faktor eksternal Kebijakan penetapan harga meliputi: perubahan permintaan pelanggan, minat dan kebiasaan mereka, aktivitas pesaing di pasar, perubahan kebijakan ekonomi negara bagian dan kebijakan otoritas lokal mengenai pajak, biaya, tarif dan kondisi sewa, dll. Faktor internal kebijakan harga termasuk:

keinginan tidak begitu banyak untuk meningkatkan penghasilan Anda, tetapi untuk meningkatkan citra dan skor penilaian Anda (yaitu bekerja untuk masa depan),

keinginan perusahaan untuk menghindari tuduhan monopoli di pasar,

minatnya dalam meningkatkan pangsa pasarnya, meningkatkan pendapatan Uang dari implementasi inovasi,

Keinginan untuk menghindari kebangkrutan, dll.

Saat mengembangkan kebijakan penetapan harga, perlu:

· Menentukan tujuan kebijakan penetapan harga dalam kaitannya dengan inovasi tertentu.

· Menilai permintaan inovasi dalam periode waktu tertentu dan di masa depan, dengan mempertimbangkan perubahan kondisi situasi ekonomi.

· Menganalisis dan mengevaluasi produksi dan potensi ekonomi perusahaan.

· Pelajari karya pesaing, harga mereka, fitur produk, dll.

Contoh arahan strategi pasar harga dalam kaitannya dengan implementasi inovasi:

· Jangan menurunkan harga untuk inovasi tertentu di bawah total biaya produksi, implementasi, dan tingkat profitabilitas yang optimal.

Uji

dalam disiplin "Manajemen Inovasi"

TOPIK Klasifikasi strategi inovatif dan spesifikasinya

PENGANTAR

Konsep, makna, dan fitur strategi inovasi

Jenis strategi inovasi dan fitur-fiturnya

Analisis strategi inovatif untuk 2007-2014 pada contoh BMW Group

KESIMPULAN

DAFTAR SUMBER

PENGANTAR

Di jantung perubahan kualitatif yang terjadi di ekonomi modern, terletak orientasi inovatif dari strategi dan taktik pengembangan produksi. Kegiatan ekonomi yang inovatif telah memperoleh karakter proses sosial-ekonomi sentral di negara-negara industri. Perubahan faktor-faktor produksi dinyatakan dalam peningkatan komponen informasi, intelektual, dan inovatifnya. Tren ini erat kaitannya dengan transformasi bentuk dan metode pengorganisasian mata pelajaran aktivitas ekonomi dan manajemen mereka. Inovasi harus mempengaruhi semua bidang tanpa kecuali aktivitas ekonomi. Ini termasuk penggunaan teknologi baru, dan pengenalan bentuk-bentuk baru kegiatan ekonomi, metode baru pelatihan dan motivasi karyawan, penggunaan sumber daya, bentuk-bentuk baru hubungan pasar, jaminan sosial, peraturan negara dan bidang kegiatan lainnya.

Teori dan praktik manajemen inovasi dalam waktu singkat mengambil tempat yang kuat dalam kegiatan manajemen. Tempat yang signifikan di dalamnya diberikan kepada aspek strategis dan fungsional dari manajemen inovasi.

Manajemen inovasi strategis membahas masalah perencanaan dan pelaksanaan proyek inovatif yang dirancang untuk lompatan kualitatif yang signifikan. Setiap langkah strategis yang diambil oleh organisasi, dengan satu atau lain cara, didasarkan pada inovasi.

Strategi mewakili serangkaian tindakan yang saling berhubungan untuk memperkuat kelangsungan hidup dan kekuatan ekonomi perusahaan (perusahaan) dalam kaitannya dengan pesaing. Terkait dengan pilihan strategi adalah pembuatan rencana penelitian dan pengembangan, serta bentuk kegiatan inovasi lainnya.

Strategi inovasi telah diakui sebagai salah satu sarana utama untuk mencapai tujuan organisasi dalam menghadapi tingkat ketidakpastian yang tinggi dalam hasil yang diharapkan dari proyek investasi.

obyek pekerjaan kontrol adalah strategi inovasi, dan subjeknya adalah BMW Group, salah satu perusahaan otomotif paling bergengsi dan berkembang secara dinamis di dunia.

Tujuannya adalah untuk mempertimbangkan klasifikasi strategi inovatif dan aplikasi praktisnya di BMW Group.

Untuk mencapai tujuan, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

.Untuk mempelajari konsep, fitur dari strategi inovasi;

.Pertimbangkan tahapan pengembangan strategi inovasi;

.Pertimbangkan klasifikasi utama strategi inovatif dan fitur-fiturnya;

.Melakukan analisis strategi inovasi di BMW Group;

1. Konsep, makna, dan fitur strategi inovasi

pengembangan strategi inovatif

Kata "strategi" berasal dari bahasa Yunani strategos, "seni jenderal." Ini adalah rencana rinci, komprehensif, komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa misi dan tujuan organisasi tercapai. Saat ini, konsep "strategi" digunakan di berbagai bidang, antara lain ekonomi, pemasaran, keuangan, inovasi, dll.

Untuk organisasi yang inovatif, strateginya adalah:

· program aksi yang memprioritaskan isu dan sumber daya untuk mencapai tujuan inovasi organisasi secara keseluruhan;

· konsep bisnis, dilengkapi dengan tindakan nyata yang mengarahkan konsep ini untuk mencapai keunggulan kompetitif (ini memerlukan pemahaman pasar, penilaian posisi organisasi di pasar, pemahaman keunggulan kompetitifnya);

· target untuk rencana aksi jangka panjang yang ditujukan untuk mencapai tujuan baru secara kualitatif terkait dengan perubahan radikal dalam keadaan objek yang dikelola saat ini, dan, akibatnya, sistem manajemen, strukturnya, hubungan yang mapan, norma perilaku, dan konten aktivitas karyawan .

Strategi pada umumnya dan strategi inovatif pada khususnya ditujukan untuk mengembangkan dan memanfaatkan potensi organisasi dan dianggap sebagai reaksi terhadap perubahan lingkungan eksternal.

Strategi inovatif dapat berupa: kegiatan inovatif organisasi yang bertujuan untuk memperoleh produk, teknologi, dan layanan baru; penerapan metode baru dalam penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran dan manajemen; transisi ke struktur organisasi baru; penerapan jenis sumber daya baru dan pendekatan baru untuk penggunaan sumber daya tradisional.

Masalah pembentukan strategi pada dasarnya dipelajari oleh V.A. Agafonov. Menurutnya, strategi "pada dasarnya adalah serangkaian tindakan yang dilakukan pada elemen sistem yang direncanakan untuk mengubah karakteristik fungsionalnya atau pada elemen lingkungan eksternalnya untuk mengubah kondisi eksternal berfungsi." Penulis memperkenalkan konsep parameter strategis berfungsinya sistem sosial ekonomi. Dia merujuk kepada mereka parameter sistem, yang merupakan subjek perencanaan dan manajemen dan perubahan yang memiliki konsekuensi penting bagi sistem dan keseluruhan (perubahan strategis). V.A. Agafonov menganggap strategi sebagai seperangkat elemen dari dua jenis - parameter terkontrol dan tindakan kontrol, dan juga mengidentifikasi dua tingkat strategi - "apa yang harus diubah" dan "bagaimana mengubah". Pendekatan yang diusulkan olehnya memungkinkan untuk merancang mekanisme manajemen strategis dari hampir semua sosial-ekonomi sistem.

Pengembangan strategi harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: bagaimana mencapai tujuan, bagaimana menghilangkan pesaing, bagaimana memberikan keunggulan kompetitif, bagaimana memperkuat posisi jangka panjang perusahaan, bagaimana membuat visi strategis manajerial menjadi kenyataan.

Strategi inovatif menciptakan kondisi yang sangat sulit untuk proyek, merek, dan tata kelola perusahaan. Kondisi tersebut antara lain:

Meningkatkan tingkat ketidakpastian hasil. Untuk yang agak kompleks manajemen strategis ada kesulitan tambahan yang terkait dengan peningkatan tajam dalam tingkat ketidakpastian hasil dalam hal waktu, biaya, kualitas dan efisiensi, yang membuatnya perlu untuk mengembangkan fungsi khusus seperti manajemen risiko inovasi; 2. peningkatan risiko investasi proyek. Risiko investasi meningkat karena kebaruan tugas yang diselesaikan, yaitu penambahan komponen inovatif. Untuk kompleksitas manajemen proyek menambah kesulitan yang disebabkan oleh struktur portofolio proyek-proyek inovatif, yang didominasi oleh proyek-proyek jangka menengah dan terutama jangka panjang. Pekerjaan yang lebih sulit diperlukan untuk menarik investasi, karena investor yang lebih berisiko harus ditemukan. Penyelarasan proses inovasi dan investasi yang lebih fleksibel juga diperlukan. Dengan kata lain, sebelum sistem pengaturan organisasi ini muncul secara kualitatif objek baru manajemen - proyek inovasi dan investasi;

Memperkuat arus perubahan dalam organisasi karena restrukturisasi yang inovatif. Implementasi strategi inovasi apa pun dikaitkan dengan keniscayaan restrukturisasi perusahaan atau, seperti yang mereka katakan, restrukturisasinya, karena perubahan keadaan setidaknya satu elemen mengarah pada perubahan keadaan semua elemen lainnya. Aliran ini perubahan strategis harus dikombinasikan dengan proses produksi berkelanjutan yang stabil. Arus perubahan strategis yang inovatif juga harus dilakukan dengan mempertimbangkan berbagai siklus hidup produk, teknologi, permintaan, barang, dan organisasi. Ada tugas mengelola arus perubahan strategis yang inovatif, yaitu menerapkan prinsip-prinsip logistik; prinsip dan proses;

Memperkuat kontradiksi dalam kepemimpinan organisasi. Pilihan dan penerapan strategi inovatif pasti menyebabkan konflik kepentingan dan pendekatan manajemen di antara berbagai kelompok manajemen dan pemimpin individu organisasi. Hal ini diperlukan untuk memastikan kombinasi kepentingan dan koordinasi keputusan strategis, ilmiah, teknis, keuangan dan manajemen produksi dan solusi pemasaran.

Strategi inovasi, mengintegrasikan seluruh tahap penelitian dan investasi dari siklus hidup inovasi, sepenuhnya terkait dengan semua jenis ketidakpastian, investasi inovasi spesifik dan risiko reguler, serta kontradiksi dari proses inovasi.

Risiko spesifik yang paling signifikan yang dihadapi oleh suatu perusahaan dalam pengembangan independen dan implementasi inovasi adalah: risiko inovatif, teknologi, komersial dan keuangan.

Dengan demikian, dengan strategi yang inovatif, durasi perolehan dan sifat probabilistik dari hasil memerlukan pelaksanaan program keuangan dengan derajat tinggi risiko.

Ketika merumuskan strategi, ditentukan terlebih dahulu: bidang kegiatan mana yang harus dikembangkan dan mana yang harus dihilangkan, produk mana yang harus diproduksi dan sejauh mana, hasil akhir yang diinginkan apa yang harus diperoleh dengan mempertimbangkan sumber daya yang tersedia, termasuk sumber daya manusia. sumber daya, batasan apa yang harus dipertimbangkan ketika membuat keputusan manajemen oleh departemen. solusi.

Untuk mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan Anda, Anda harus dapat menjawab serangkaian pertanyaan yang dimulai dengan kata "bagaimana": bagaimana membuat visi dan misi strategis organisasi menjadi nyata, bagaimana menjadi yang terdepan dari tujuan Anda. pesaing dan memastikan daya saing yang berkelanjutan, bagaimana meningkatkan produktivitas di semua tingkatan. Strategi ini juga berorientasi pada tindakan dan menjawab pertanyaan: apa yang harus dikerjakan, kapan harus bekerja dan siapa yang akan bekerja. Strategi diperlukan untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk setiap divisinya: produksi, penelitian dan pengembangan, pemasaran, Departemen Keuangan dan seterusnya. Karena inovasi dan strategi organisasi secara keseluruhan saling terkait, ada ikatan antara tujuan utama perusahaan dan arah aktivitas inovatifnya.

Dengan demikian, proses pengembangan strategi inovasi dapat

hadir dalam bentuk urutan tahapan sebagai berikut: 1. Pengembangan misi organisasi;

Perumusan tujuan inovatif yang sesuai dengan potensi dan tidak bertentangan dengan tujuan organisasi;

Analisis lingkungan eksternal dengan tugas mengidentifikasi peluang dan ancaman dan menilai potensi inovatif perusahaan dan mendiagnosis posisi kompetitif bisnis;

Pemilihan arah strategi inovatif yang masuk akal, berkorelasi dengan tugas yang dipilih.

. implementasi strategi inovasi;

Penyesuaian strategi inovasi.

Jenis strategi inovasi dan fitur-fiturnya

Bergantung pada kondisi lingkungan mikro dan makro, organisasi dapat memilih salah satu jenis strategi inovasi utama:

adaptif, defensif, pasif;

kreatif, agresif, aktif.

PADA pandangan umum inti dari strategi adaptasi adalah melakukan perubahan parsial, non-fundamental yang memungkinkan peningkatan produk yang dikuasai sebelumnya, proses teknologi, pasar dalam struktur dan tren aktivitas yang telah ditetapkan dalam organisasi. Dalam hal ini, inovasi dianggap sebagai bentuk respons paksa terhadap perubahan lingkungan bisnis eksternal, yang berkontribusi pada pelestarian posisi pasar yang telah dimenangkan sebelumnya.

Sebagai bagian dari strategi adaptasi, berikut ini dibedakan:

Strategi defensif adalah serangkaian tindakan yang memungkinkan menangkal pesaing yang tujuannya adalah untuk menembus pasar yang sudah mapan dengan produk serupa atau baru. Bergantung pada posisi pasar dan kemampuan potensial organisasi, strategi ini dapat dikembangkan dalam dua arah utama: baik menciptakan kondisi pasar untuk produk ini yang tidak dapat diterima oleh pesaing dan kondusif untuk penolakan mereka untuk melanjutkan perjuangan, atau reorientasi. produksi sendiri untuk produksi produk yang kompetitif sambil mempertahankan atau meminimalkan posisi yang dimenangkan sebelumnya.

Waktu dianggap sebagai karakteristik utama, faktor keberhasilan strategi defensif. Semua kegiatan yang diusulkan biasanya dilakukan dalam waktu yang cukup singkat, sehingga organisasi harus memiliki cadangan ilmiah dan teknis tertentu dan posisi yang stabil untuk mencapai hasil yang diharapkan;

Strategi imitasi inovatif mengasumsikan bahwa produsen komoditas bergantung pada keberhasilan inovasi pesaing, menyalinnya. Strategi ini cukup efektif bagi mereka yang memiliki basis produksi dan sumber daya yang diperlukan, yang memungkinkan produksi massal produk tiruan dan implementasinya di pasar yang belum dikuasai oleh pengembang utama. Produsen yang memilih strategi ini mengeluarkan biaya R&D yang lebih sedikit dan mengambil risiko yang lebih sedikit. Pada saat yang sama, kemungkinan memperoleh keuntungan yang tinggi juga berkurang, karena biaya produksi lebih tinggi dibandingkan dengan pengembang, pangsa pasarnya relatif kecil, dan konsumen produk tiruan mengalami ketidakpercayaan yang cukup alami di dalamnya, mencoba untuk mendapatkan produk dengan tinggi karakteristik kualitas, dijamin bermerk merek dagang produsen terkemuka. Strategi peniruan inovatif melibatkan penggunaan kebijakan pemasaran agresif yang memungkinkan produsen memperoleh pijakan di segmen pasar bebas;

Strategi menunggu difokuskan untuk meminimalkan tingkat risiko dalam menghadapi ketidakpastian yang tinggi di lingkungan eksternal dan permintaan konsumen akan inovasi. Ini digunakan oleh organisasi dari berbagai ukuran dan keberhasilan. Pabrikan besar berharap dengan bantuannya untuk menunggu hasil masuk pasar dari inovasi yang ditawarkan oleh organisasi kecil, dan jika berhasil, mendorong pengembang kembali. Organisasi yang lebih kecil juga dapat memilih strategi ini jika mereka memiliki basis sumber daya yang cukup stabil tetapi masalah R&D. Oleh karena itu, mereka menganggap menunggu sebagai peluang paling realistis untuk menembus pasar yang mereka minati. Berbeda dengan strategi imitasi, produsen yang memilih strategi menunggu berusaha mengungguli organisasi pengembang dalam hal produksi dan implementasi inovasi, dan di sini momen untuk memulai tindakan aktif terhadap organisasi pengembang sangat penting. Oleh karena itu, strategi menunggu bisa bersifat jangka pendek dan cukup lama;

Strategi merespon langsung kebutuhan dan tuntutan konsumen biasanya diterapkan di bidang manufaktur peralatan industri. Hal ini dilaksanakan oleh organisasi kecil yang melakukan pesanan individu perusahaan besar. Keunikan dari pesanan atau proyek ini adalah bahwa karya yang dibayangkan terutama mencakup tahapan pengembangan industri dan pemasaran inovasi, sedangkan seluruh volume R&D dilakukan di unit inovasi khusus organisasi itu sendiri. Organisasi yang menerapkan strategi ini tidak dipastikan berada pada risiko tertentu, dan sebagian besar biaya jatuh pada tahap siklus inovasi di atas.

Selanjutnya, strategi defensif adalah "mengikuti pemimpin". Strategi ini didasarkan pada penyerapan inovasi secepat mungkin dan perluasan basis pasar. Manfaat dari strategi ini adalah perusahaan dapat fokus pada produk yang telah dikenal pasar dan telah mendapat pengakuan (minimal). Strategi ini membutuhkan kondisi berikut:

.di bidang kegiatan penelitian: (pemantauan terus-menerus terhadap arahan R&D dari pemimpin teknologi dan pembuatan backlog minimal dalam data daerah, di daerah kegiatan pengembangan, perhatian khusus pada kecepatan merancang sampel dan pengembangan praktisnya untuk penggunaan industri skala penuh untuk mengkompensasi hilangnya waktu);

.di bidang perijinan dan paten: pematenan aktif atas inovasi sendiri berdasarkan inovasi fundamental pemimpin teknologi;

.di bidang pemasaran: perluasan aktif basis konsumen untuk jenis produk (layanan) tertentu, mencari jenis konsumen baru yang tidak tercakup oleh produk pemimpin teknologi.

Dalam kondisi hubungan komoditas-uang yang relatif stabil, inovasi, sebagai suatu peraturan, adalah dasar awal untuk meningkatkan daya saing produk, memperluas dan memperkuat posisi pasar, mengembangkan area baru aplikasi produk, mis. sarana bisnis yang aktif, yang merupakan konten dari strategi ofensif yang kreatif. Kelas strategi inovasi ini meliputi:

R&D aktif. Pabrikan yang menerapkan strategi ini menerima keunggulan kompetitif terkuat, yang, pada kenyataannya, dinyatakan dalam pengembangan atau prinsip dan metode ilmiah dan teknis yang orisinal dan unik. Dengan strategi berdasarkan intensitas R&D, peluang strategis utama terbuka melalui diversifikasi, pengembangan produk dan pasar baru. Tujuan strategis manajemen di sini adalah untuk memobilisasi aset tambahan (termasuk pengetahuan pasar) untuk memasuki pasar produk baru dan terus-menerus menganalisis kegiatan unit produksi dalam hal mengidentifikasi peluang teknologi yang muncul, serta melakukan reorganisasi internal yang diperlukan untuk pengembangan produk baru;

Strategi berorientasi pemasaran menyediakan orientasi target semua elemen sistem produksi, serta kegiatan dukungan dan layanan untuk menemukan cara pemecahan masalah yang terkait dengan pelepasan inovasi ke pasar. Selain itu, jangkauan utama dari masalah ini mencerminkan hubungan antara penjual inovasi dan konsumennya. Keberhasilan strategi secara langsung tergantung pada intensitas aktivitas inovatif organisasi.

Strategi merger dan akuisisi adalah salah satu opsi paling umum untuk pengembangan organisasi yang inovatif, karena melibatkan risiko yang lebih kecil daripada jenis strategi aktif lainnya, bergantung pada proses produksi yang sudah mapan dan berfokus pada pasar yang dikembangkan. Hasil dari strategi ini adalah penciptaan industri baru, divisi besar, organisasi bersama berdasarkan penyatuan struktur yang sebelumnya terpisah.

Jenis strategi inovasi spesifik untuk produk baru tergantung pada sejumlah faktor, yang paling penting dipertimbangkan kemampuan teknologi dan posisi kompetitif organisasi.

Peluang kompetitif mencerminkan indikator berikut: pangsa pasar relatif, dikendalikan entitas, kemampuan untuk merespons dinamika dengan cepat struktur pasar dan, sebagai hasilnya, pendekatan yang fleksibel terhadap isi tujuan strategi inovatif organisasi, dll.

Jadi, jenis strategi inovasi tertentu, pertama-tama, tergantung pada keadaan proses interaksi antara produsen komoditas dan lingkungan luar dalam arti yang seluas-luasnya.

3. Analisis strategi inovatif untuk 2007-2014 pada contoh BMW GR

BMW Group adalah salah satu produsen kendaraan dan sepeda motor paling sukses di Jerman. Ini adalah salah satu dari tiga perusahaan mobil terbesar Jerman yang terkenal bersama dengan Grup Volkswagen dan Daimler AG.

Perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat, yang terdiri dari 3.300 diler BMW, 1.550 diler MINI dan 110 diler Rolls-Royce. Importir dari berbagai daerah menyediakan pasokan mobil perusahaan ini ke lebih dari 140 negara di kelima benua.

Tren global terus membentuk pasar global. Pemain global seperti BMW AG terus mengembangkan strategi pemasaran untuk membentuk nilai-nilai perusahaan paling sesuai dengan kebutuhan konsumen. Perusahaan menekankan pentingnya fungsi pemasaran karena mereka memainkan peran penting dalam mengidentifikasi celah di pasar dan mengembangkan produk baru untuk mengisi celah tersebut secara langsung. Untuk merumuskan rencana pemasaran yang sukses, manajer harus mempertimbangkan untuk mengubah preferensi konsumen dan menentukan segmentasi pasar untuk memprediksi berbagai model perilaku konsumen.

Keunggulan kompetitif yang signifikan dari perhatian pada tahun 2013:

) Spesialisasi perusahaan yang sempit memungkinkannya untuk tidak tersebar ke beberapa area dan berhasil berkembang di ceruknya. Dengan demikian, BMW Group tidak mencapai penjualan pasar massal, tetapi tetap menjadi pemimpin mutlak di segmennya.

) Perusahaan secara aktif mengembangkan arah keberlanjutan, laporan tahunan diterbitkan dengan hasil pengembangan ke arah ini - Laporan Keberlanjutan. Efektivitas program dapat dicatat dalam berbagai peringkat pada stabilitas perusahaan.

) BMW Group adalah salah satu perusahaan otomotif yang paling inovatif berkembang. Antara 2007 dan 2012, beberapa inovasi revolusioner diimplementasikan. Alasan untuk gelombang inovasi yang begitu aktif di antara kekhawatiran otomotif akan dibahas lebih lanjut.

Dalam hal inovasi, BMW secara aktif menghadapi tantangan pasar, mempelopori tren penelitian dan pengembangan baru, dan menetapkan standar baru. Merek ini dikenal luas karena banyak ide kreatif dan pendekatan inovatif dalam penerapannya.

Menganalisis periode krisis tahun 2008. di kompleks, dapat dilihat bahwa, terlepas dari rekor volume penjualan dan tingkat pertumbuhan perusahaan yang tinggi, terutama pada tahun 2006-2007, pada tahun 2007, BMW, yang telah menjual lebih dari 1,5 juta mobil, memecahkan rekor sepanjang sejarah perusahaan, BMW Group meramalkan sampai batas tertentu ketidakstabilan dalam kondisi pasar.

Setahun sebelum krisis melanda sektor riil ekonomi, perusahaan mulai aktif berinvestasi dalam pengembangan produk. Perilaku strategis ini tidak dapat disebut sebagai strategi inovatif, karena merupakan alat tradisional untuk pengaturan anti-krisis dari aktivitas perusahaan di hampir seluruh keberadaannya. Namun, strategi untuk mengatasi krisis terbaru sangat berbeda dalam pendekatan inovatifnya terhadap cara penerapannya. Jadi, periode 2007-2009. dapat digambarkan sebagai tahap inovasi produk.

Selama 7 tahun terakhir, perusahaan telah mengalahkan rekor penjualan tahunannya sendiri untuk ketiga merek yang termasuk dalam portofolio produk, dengan tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata lebih dari 10%. Pada tahun 2004, ini memberikan hasil yang sesuai: perusahaan akhirnya menjadi pemimpin di segmen mobil premium, menyalip Mercedes, yang telah memegang posisi ini selama bertahun-tahun. Selama tiga tahun ke depan, tren pertumbuhan positif BMW Group terus berlanjut. Ingin mengkonsolidasikan pencapaian dan kesuksesan, serta menyusun tujuan dan membentuk strategi untuk pengembangan jangka panjang, perusahaan mengumumkan pada tahun 2007 penerapan Strategi Nomor Satu global baru (Strategi Nomor SATU). Strategi ini menetapkan tujuan perusahaan untuk semua area, mengklasifikasikannya ke dalam blok klasik:

Produk - pengembangan teknologi baru dengan penekanan pada perubahan standar lingkungan;

Proses produksi - peningkatan tanggung jawab untuk penggunaan sumber daya alam;

Aspek organisasi - kepatuhan dengan prinsip-prinsip dasar perusahaan;

Kegiatan sosial - pengembangan program CSR.

Hingga tahun 2016, perusahaan telah menetapkan sendiri tujuan untuk mencapai pengembalian modal pada level 26%, dan meningkatkan pendapatan penjualan hingga 8%-10%. Selain itu, direncanakan untuk meningkatkan volume penjualan tahunan menjadi 1,8 juta. Pada tahun 2016, perusahaan berencana untuk memperkuat pencapaian indikator pengembalian modal dan pendapatan penjualan, serta meningkatkan jumlah mesin yang terjual menjadi 2 juta dan menurunkan rasio belanja modal menjadi 7%.

Tujuan jangka panjang dan paling ambisius ditetapkan untuk tahun 2020. Poin utamanya adalah keinginan untuk mempertahankan posisi pemimpin dunia dalam produksi dan penyediaan produk dan layanan untuk mobilitas pribadi premium. Hal ini juga diharapkan untuk mencapai penjualan lebih dari 2 juta kopi.

Strategi pemasaran global perusahaan adalah "kepemimpinan melalui inovasi". Awalnya sebagai produsen mesin pesawat, BMW selalu dipandu oleh semangat perintis untuk memenuhi tuntutan pasar premium.

Strategi jangka panjang BMW Group didasarkan pada inovasi untuk mencapai konsumsi bahan bakar yang lebih rendah. BMW Group berkomitmen pada tujuan Protokol Kyoto dan telah bekerja secara intensif selama bertahun-tahun untuk mengurangi konsumsi bahan bakar mobil. Strategi ini memiliki tiga langkah. Dalam jangka pendek hingga menengah, konsumsi bahan bakar kendaraan akan berkurang melalui penggunaan mesin generasi baru yang lebih efisien, peningkatan aerodinamika, serta penggunaan bahan inovatif yang ringan dan pengenalan sistem manajemen bahan bakar yang cerdas. Dalam jangka menengah, untuk mencapai hasil tambahan dalam konsumsi energi, BMW Group berencana untuk memperkenalkan sejumlah inovasi, seperti elektrifikasi kendaraan secara parsial dan penuh. Salah satu inovasi perusahaan yang paling menjanjikan dalam perbaikan mesin adalah penggunaan hidrogen dari sumber energi terbarukan sebagai bahan bakar untuk mesin pembakaran internal.

BMW Group telah melakukan penelitian dan pengembangan di bidang teknologi hidrogen selama dekade ketiga. Pada tahun 2007, perusahaan memproduksi 100 kendaraan BMW Hydrogen 7 pertama, menunjukkan kenyataan menggunakan hidrogen sebagai bahan bakar dalam kendaraan produksi. BMW Group telah bekerja pada strategi untuk waktu yang lama. EfficientDynamics - serangkaian inovasi yang ditujukan untuk mengurangi emisi berbahaya dan konsumsi bahan bakar secara signifikan. Namun sebagai konsep yang siap diimplementasikan, baru diperkenalkan pada tahun 2008. Kombinasi konstruksi ringan, peningkatan aerodinamis dan penanganan energi, serta mesin yang sangat efisien mengurangi konsumsi bahan bakar rata-rata kendaraan. Pada saat yang sama, teknologi BMW EfficientDynamics sekarang menjadi bagian integral bahkan dari peralatan dasar setiap mobil BMW baru dan diterapkan pada kendaraan dari semua rentang model dan segmen, menyediakan lini produk BMW dengan kombinasi konsumsi bahan bakar dan konsumsi bahan bakar yang lebih efisien. dinamis dibandingkan dengan pesaing.

Sejak 2009, aspek organisasi juga dimasukkan dalam pengembangan inovatif BMW Group. Kegiatan inovatif yang menjadi perhatian di bidang ini dapat dicirikan sebagai protektif, karena pengembangan ilmiah aktif tidak dilakukan, tetapi langkah-langkah diambil untuk mempertahankan posisi perusahaan di masyarakat. Arah keberlanjutan sebagai prinsip dasar perusahaan diperkenalkan oleh alat manajemen pada tahun 2000. Namun, pada tahun 2009 strategi tersebut diperbarui. Prinsip keberlanjutan tidak hanya menjadi isu utama, tetapi telah diintegrasikan ke dalam budaya perusahaan dari dalam. Selain itu, prinsip ini bertujuan untuk menyatukan nilai-nilai perusahaan, lingkungan dan masyarakat.

Untuk dapat melacak perkembangan strategi, perusahaan memperkenalkan apa yang disebut KPI (Key Perform Indicators) - indikator kinerja utama. Pada dasarnya, indikator mengacu pada tingkat sumber daya yang dikonsumsi dan perlindungan lingkungan. Dalam jangka panjang, perusahaan berencana menambah jumlah indikator untuk memantau dan mengelola area lain dari strategi keberlanjutan.

Seperti disebutkan di atas, strategi kelompok adalah "kepemimpinan melalui inovasi". Akibatnya, BMW AG meningkatkan pengeluaran R&D sebesar 13,3% menjadi 2,773 juta euro.Jaringan penelitian dan inovasi mempekerjakan lebih dari 9.000 orang di 11 wilayah di lima negara teratas.

kondisi cuaca membuat hasil tes cepat tersedia.

Sejumlah transformasi inovatif telah diperkenalkan untuk karyawan. Insan manajemen di perusahaan dan karyawan lainnya berkewajiban untuk bertindak secara bertanggung jawab dan dalam kerangka peraturan perundang-undangan, termasuk di dalam perusahaan. Namun, tidak mungkin untuk sepenuhnya mengecualikan pelanggaran yang tidak disadari atau ketidakpatuhan terhadap hukum. Dalam rangka mengurangi risiko pelanggaran hukum di dalam perusahaan, pada tahun 2007 perusahaan memulai pembentukan Komite Kepatuhan, yang tugas utamanya adalah mengelola dan memantau seluruh jajaran kegiatan perusahaan untuk memastikan kepatuhan yang maksimal terhadap pedoman hukum dan peraturan perundang-undangan. aturan. Pembentukan badan ini akhirnya selesai pada tahun 2009.

Telah mengalami beberapa transformasi kegiatan pemasaran. Selain kebijakan pemasaran BMW yang hanya mengkhususkan pada segmen premium, perusahaan juga mengubah pendekatan positioning produknya. Sebelumnya, performa mobil lebih ditekankan, yaitu spesifikasi. Secara bertahap, dari tahun 2008 hingga 2010, posisi "mobil sempurna" berubah menjadi "kesenangan berkendara", yang mengacu pada transisi bertahap dari fokus pada mobil ke partisipasi pelanggan, yaitu kenyamanan berkendara, yaitu BMW sekarang menerima faktor emosional mempertimbangkan.

Perusahaan berusaha untuk mendukung topik baru koneksi yang menggabungkan performa tinggi mobil dan Komunikasi pemasaran terkait dengan emosi dan kenyamanan pengemudi di seluruh dunia. Strategi pemasaran global secara aktif mengembangkan struktur perusahaan yang menciptakan kondisi bagi konsumen untuk benar-benar menikmati mengendarai mobil premium yang diciptakan BMW.

Untuk memenuhi kebutuhan pasar negara berkembang, perusahaan telah memperluas jaringan distribusinya di China dan pasar BRIC lainnya. Pertumbuhan organisasi dealer BMW dan MINI yang sangat dinamis dapat dicatat pada tahun 2011. Lebih dari 70 dealer BMW dan 20 dealer MINI telah dibuka di China saja. Kemudian, penekanan ditempatkan pada perluasan jaringan penjualan di pasar lain yang menjanjikan. Saat ini terdapat 3.300 dealer BMW, lebih dari 1.550 dealer MINI dan sekitar 110 dealer Rolls-Royce di seluruh dunia.

Strategi sub-branding yang inovatif baru-baru ini menjadi populer di kalangan perusahaan besar di berbagai industri. Dalam arah yang sama, BMW Group terus mengembangkan strategi produk ofensifnya. Pada Februari 2011, perusahaan tersebut memperkenalkan sub-merek baru BMW i. BMW i singkatan dari "innovative" dan menandai awal dari generasi baru kendaraan dengan fokus yang kuat pada keberlanjutan. Peluncuran sub-brand BMW i disertai dengan internasional kampanye pemasaran ditujukan untuk menjangkau kelompok sasaran baru.

Menyimpulkan hasil analisis strategi inovatif BMW Group, perlu dicatat bahwa perusahaan telah sepenuhnya mencapai tujuannya untuk 2014, dan sampai batas tertentu tugas 2016. Per Desember 2014, rasio biaya R&D adalah 5,1% (target 2016: 5,0-5,5%), volume penjualan 1.845 ribu unit dari yang direncanakan 1.800 ribu unit.

Pada dasarnya BMW Group menggunakan jenis strategi ofensif, karena dengan meningkatnya persaingan ini adalah cara yang paling efektif untuk mempertahankan kepemimpinan pasar.Dalam batas tertentu, inovasi dilakukan dalam aspek utama: produk, organisasi, pemasaran, yang memungkinkan perhatian untuk mempertahankan posisi pasarnya.

KESIMPULAN

Ada sejumlah besar strategi inovasi dasar. Mereka dibagi menjadi beberapa jenis berdasarkan pengalaman banyak organisasi. Setiap organisasi yang terlibat dalam kegiatan inovasi dapat memilih jenis strategi apa pun berdasarkan arah pengembangannya sendiri. Tetapi ketika memilih strategi inovasi, perlu mempertimbangkan strategi keseluruhan perusahaan dan strateginya struktur organisasi pengelolaan. Tujuan bersama dan inovatif harus selaras satu sama lain. Rencana strategis harus dirancang untuk tidak hanya tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi dan difokuskan kembali sesuai kebutuhan.

Penerapan setiap strategi inovasi dikaitkan dengan kebutuhan untuk merestrukturisasi organisasi atau restrukturisasi dalam kombinasi dengan proses produksi saat ini. Ada banyak berbagai macam strategi: ofensif, defensif (defensif), menengah, menyerap, imitasi, perampokan, dll.

Dengan demikian, pengembangan strategi inovatif bagi perusahaan merupakan bagian integral dari keberhasilan pengembangan perusahaan. Untuk dapat bersaing secara bermartabat di dunia yang bergejolak dan tidak dapat diprediksi saat ini, perlu dibangun strategi pembangunan yang kompeten dan tepat.

Makalah ini menganalisis strategi pengembangan inovasi BMW Group dari 2007 hingga 2014. Ternyata, perusahaan memberikan penekanan terbesar pada inovasi produk, yang memungkinkannya untuk lebih stabil melewati krisis ekonomi dan pulih lebih cepat daripada pesaing di pasar. Kegiatan organisasi dan pemasaran BMW Group juga telah mengalami sejumlah perubahan inovatif, memperkuat posisi perusahaan sebagai industri otomotif paling stabil di dunia, serta meningkatkan rantai nilai BMW Group.

DAFTAR SUMBER

.Agarkov S.A. Manajemen inovasi dan kebijakan inovasi negara, M. Acad. ilmu alam, 2011 - 143 hal.

.Darmilova Zh.D. Manajemen inovasi: buku teks - M. Dashkov and Co., 2012 - 167 hal.

.Dmitrieva S.I. Algoritma untuk mengembangkan strategi inovatif untuk holding industri // Strategi dan taktik kompetitif, 2014. - 10

.Makhovikova G.A., Efimova N.F. Manajemen inovasi: buku teks.-M.Eskimo, 2015-208s.

.Tukkel I.L., Yashin S.N. Pengembangan dan pengambilan keputusan dalam manajemen inovasi: buku teks.-BHV-Petersburg, 2011.-352s.

.Khanova V. Dealer mobil percaya pada majalah premium // Expert. 2013. Nomor 8 (247). S.40-41

7.BMW[ Sumber daya elektronik] Situs web resmi BMW.- Mode akses: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8. Mekanisme Dinamika yang Efisien // Situs web resmi BMW Group -

Karya serupa dengan - Klasifikasi strategi inovatif dan spesifikasinya