Menentukan urutan yang benar dari proses perencanaan strategis. Perencanaan strategis di perusahaan: tahapan dan metode utama. Apa itu perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah jenis kegiatan manajerial yang paling penting dalam suatu perusahaan. Perkembangan bisnis besar membutuhkan pembangunan rencana yang dirancang dengan baik, implementasi yang efektif dari keputusan yang mereka berikan, serta penilaian hasil pekerjaan yang memadai. Apa langkah-langkah utamanya perencanaan strategis? Faktor apa yang dapat memengaruhi konten mereka?

Apa itu perencanaan strategis?

Sebelum menjelajahi tahapan perencanaan strategis sebagai elemen terpenting dari manajemen perusahaan, mari pertimbangkan pendekatan para peneliti untuk memahami esensi dari istilah yang sesuai.

Ada sudut pandang luas yang menurutnya perencanaan strategis dapat dipahami sebagai proses pengembangan dan pemeliharaan mekanisme untuk memastikan keseimbangan antara tujuan bisnis jangka panjang dan kemungkinan pencapaiannya dalam kondisi pasar saat ini. Tugas utama perencanaan strategis adalah identifikasi oleh manajemen sumber daya fundamental, yang memungkinkan pengembangan prospektif perusahaan.

Langkah-langkah perencanaan kunci

Tahapan utama perencanaan strategis, menurut peneliti, dapat terekam dalam daftar berikut ini:

• definisi tujuan bisnis utama;
• analisis lingkungan sosial di mana perusahaan beroperasi (dalam aspek pasar, hukum, politik);
• memilih strategi yang efektif;
• pelaksanaan ketentuan strategi;
• mengevaluasi hasil penyelesaian tugas yang ditetapkan.

Mari kita pertimbangkan secara spesifik titik-titik yang ditandai secara lebih rinci.

Tahapan Perencanaan: Menetapkan Tujuan

Jadi, tahap pertama perencanaan strategis adalah pembentukan tujuan utama. Jika kita berbicara tentang perusahaan yang dianggap komersial dan beroperasi di pasar bebas, maka item yang sesuai dalam rencana tersebut mungkin terkait dengan proses perluasan pasar. Dengan demikian, tujuan utama pengembangan bisnis dapat dikaitkan dengan:

• dengan pangsa pasar tertentu,
• dengan peningkatan pendapatan untuk indikator tertentu,
• dengan ketentuan representasi merek dalam geografi pasar ini dan itu.

Penetapan tujuan akan sangat bergantung pada tahap perkembangan bisnis saat ini. Jadi, untuk perusahaan start-up, mungkin yang diprioritaskan adalah kapitalisasi yang sama, disertai dengan peningkatan pendapatan atau nilai aset tetap. Untuk bisnis yang lebih besar, penekanan pada pengembangan mungkin akan dibentuk berdasarkan kebutuhan untuk memperluas geografi keberadaannya di pasar.

Tahap pertama perencanaan strategis dapat mencakup kegiatan yang melibatkan beberapa aspek filosofis pengembangan perusahaan. Artinya, perusahaan dapat menetapkan tujuan yang tidak hanya untuk mencapai beberapa indikator ekonomi, tetapi juga, misalnya, dirancang untuk memecahkan masalah sosial dan ideologis yang signifikan. Seperti, misalnya, stimulasi sains di wilayah tersebut atau pertumbuhan popularitas spesialisasi pendidikan apa pun melalui penciptaan lapangan kerja yang membutuhkan kualifikasi yang sesuai dari karyawan. Dapat dicatat bahwa beberapa bisnis umumnya tidak mempertimbangkan aspek yang terkait dengan profitabilitas saat menetapkan tujuan yang tepat. Komponen filosofis dan ideologis dari pengembangan bisnis menjadi prioritas bagi mereka.

Namun, apa pun metodologi untuk menetapkan tujuan, mereka harus memenuhi sejumlah kriteria. Yaitu: orientasi pada periode waktu tertentu, terukur (dalam satuan mata uang, dalam jumlah spesialis dalam spesialisasi tertentu), konsistensi dengan tujuan lain, sumber daya perusahaan, terkendali (ada cara untuk memantau proses yang menyertai pencapaian tujuan). tujuan, serta campur tangan di dalamnya jika perlu).

Setelah tujuan ditetapkan, perusahaan dapat mulai menerapkan langkah selanjutnya dalam proses perencanaan strategis. Secara khusus, analisis lingkungan sosial. Mari kita lihat fitur utamanya.

Tahap perencanaan: analisis lingkungan sosial

Tahapan perencanaan strategis termasuk yang terkait, seperti yang kami sebutkan di atas, dengan analisis lingkungan sosial tempat perusahaan beroperasi. Komponen-komponen ini dapat berupa: pasar, hukum, sosial-ekonomi, serta bidang politik.

Apa karakteristik terpenting dari bagian pertama lingkungan sosial? Diantaranya:

• tingkat persaingan (yang dapat dinilai, misalnya berdasarkan jumlah pemain yang beroperasi di segmen tertentu);
• intensitas permintaan saat ini dan potensinya;
• karakteristik infrastruktur (kualitas komunikasi transportasi yang digunakan oleh bisnis dalam interaksi dengan pemasok, serta dalam pengiriman barang ke konsumen akhir).

Jika kita berbicara tentang komponen hukum dari infrastruktur sosial, karakteristik utamanya dapat disebut:

• intensitas pengenaan pajak, ditentukan oleh yang bersangkutan perbuatan hukum- misalnya, Kode Pajak Federasi Rusia, hukum federal, sumber hukum regional dan kota, yang menetapkan kriteria untuk memungut pajak pada satu tingkat atau lainnya;
• adanya hambatan hukum untuk memulai usaha (ini dapat dinyatakan dalam kebutuhan untuk mendapatkan lisensi, sertifikat, izin lainnya);
• ditentukan sebelumnya oleh ketentuan berbagai sumber hukum, intensitas pemeriksaan dan prosedur pengawasan, kewajiban pelaporan ke Layanan Pajak Federal dan otoritas lainnya.

Mengenai bidang sosial-ekonomi, sebagai salah satu komponen lingkungan sosial, perlu dikatakan bahwa ciri-ciri utamanya adalah sebagai berikut:

• tingkat daya beli penduduk (jika target audiens adalah individu);
• solvabilitas kategori target klien dalam status badan hukum;
• tingkat pengangguran saat ini;
• karakteristik sosial budaya dari kelompok klien sasaran;
• solvabilitas dan keandalan pemasok.

Komponen penting lain dari lingkungan sosial di mana perusahaan akan beroperasi dan dalam kaitannya dengan analisis yang perlu dilakukan adalah bidang politik. Dalam beberapa kasus, disarankan bagi perusahaan yang menyusun tahapan perencanaan strategis untuk menganalisis area yang ditandai sebagai prioritas. Kebetulan keadaan dalam politik memengaruhi bisnis jauh lebih besar daripada yang pasti perhitungan ekonomi. Ciri-ciri utama bidang politik sebagai unsur lingkungan sosial tempat perusahaan akan berkembang adalah:

• tingkat keterbukaan perbatasan, ketersediaan pasar luar negeri tertentu;
• tingkat perkembangan prosedur demokrasi di negara tersebut;
• stabilitas politik secara umum (ditentukan sebelumnya, misalnya, oleh tingkat kepercayaan publik terhadap otoritas).

Beberapa analis percaya bahwa daftar ini harus mencakup satu item lagi - tingkat persaingan politik, yaitu keberadaan saluran lembaga politik dalam sistem pemilihan dan lainnya. komunikasi politik Setiap orang yang tertarik dapat berpartisipasi. Oleh karena itu, kualifikasi elektoral dengan alasan apa pun harus dikurangi seminimal mungkin. Namun, sudut pandang ini memiliki argumen tandingan, yaitu bahwa perkembangan ekonomi dan bisnis yang efektif dapat dilakukan bahkan dengan persaingan politik yang minimal - seperti, misalnya, di Cina atau Singapura.

Metode untuk menganalisis lingkungan sosial

Nuansa terpenting yang menjadi ciri tahapan perencanaan strategis yang kami pertimbangkan adalah metode yang dapat digunakan manajer perusahaan dalam menyelesaikan masalah tertentu. Alat manajemen yang tepat sangat penting dalam analisis lingkungan sosial di mana perusahaan beroperasi. Mari pelajari metode yang sesuai secara lebih rinci.

Peneliti modern menganggap salah satu analisis SWOT paling efektif. SWOT adalah singkatan dari kata bahasa Inggris strenghts - " kekuatan”, kelemahan - “kelemahan”, peluang - “peluang”, serta ancaman - “ancaman”. Dengan demikian, masing-masing komponen lingkungan sosial di atas - pasar, bidang hukum, sosial-ekonomi dan politik - dapat dipelajari untuk kekuatan, kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman yang menjadi ciri komunikasi bisnis dalam interaksi: dengan pesaing, jika kita berbicara tentang analisis pasar , dengan negara dalam praktik penegakan hukum, jika kita berbicara tentang bidang hukum, dengan konsumen dan pemasok, jika kita berbicara tentang bidang sosial ekonomi, dengan struktur politik.

Metode penting lainnya yang dapat digunakan manajer perusahaan saat mengembangkan langkah-langkah dalam proses perencanaan strategis adalah analisis portofolio. Ini sangat efektif dalam mempelajari komponen pasar dari lingkungan sosial di mana perusahaan akan berkembang. Dengan bantuan analisis portofolio, manajemen perusahaan dapat menganalisis model bisnisnya dan mengidentifikasi bidang komunikasi yang paling dan paling tidak menjanjikan dengan pemain eksternal, opsi investasi yang paling efektif, ide dan konsep yang paling menarik untuk pengembangan perusahaan.

Jadi, setelah masalah yang dipertimbangkan, yang meliputi tahapan perencanaan strategis - analisis lingkungan sosial, diselesaikan, manajer perusahaan dapat melanjutkan ke langkah berikutnya - memilih strategi pengembangan bisnis yang efektif. Mari kita pertimbangkan lebih detail.

Tahapan perencanaan: memilih strategi

Apa yang bisa menjadi rencana strategis yang dipertimbangkan oleh para manajer perusahaan? Tahapan perencanaan strategis yang kami pertimbangkan dapat, seperti yang kami sebutkan di atas, berbaris di berbagai tahap perkembangan perusahaan.

Dengan demikian, kekhasan perencanaan perusahaan yang baru saja memasuki pasar, dan prioritas yang ditentukan oleh manajer perusahaan yang telah menjadi pemain utama, dapat berbeda secara signifikan. Oleh karena itu, pilihan strategi pengembangan perusahaan dapat sangat ditentukan oleh tahap dimana perusahaan tersebut membangun bisnisnya. Tentunya hasil kajian analitik yang dilakukan dengan menggunakan metode SWOT, pendekatan portofolio atau alat lainnya juga akan menjadi faktor yang signifikan.

Pakar modern membedakan strategi pengembangan bisnis utama berikut: stabilitas, pertumbuhan, pengurangan. Dimungkinkan juga untuk menggabungkannya - dalam hal ini, strategi gabungan dibuat. Mari kita pelajari secara spesifik.

Strategi stabilitas

Salah satu faktor yang menentukan pilihan prioritas dalam pengembangan perusahaan, seperti yang kami sebutkan di atas, adalah analisis lingkungan sosial perusahaan yang termasuk dalam tahapan pengembangan perencanaan strategis. Jika ia menunjukkan bahwa kondisi saat ini di mana perusahaan harus bekerja tidak berkontribusi pada pertumbuhan aktifnya, maka manajemen dapat memutuskan untuk memilih strategi stabilitas. Skenario serupa dimungkinkan jika, misalnya, pekerjaan analitis mengungkapkan bahwa segmen pasar tempat perusahaan berkembang cukup jenuh, tingkat daya beli pelanggan target rata-rata, dan situasi politik tidak memungkinkan perluasan merek. kehadiran di pasar luar negeri. Ciri-ciri strategi stabilitas, jika kita berbicara tentang perusahaan komersial modern, dapat berupa:

• menggunakan prioritas dana sendiri perusahaan;
• terbatasnya intensitas daya tarik dana kredit dan investasi portofolio;
• fokus pada pengurangan biaya dan sebagai hasilnya meningkatkan profitabilitas perusahaan;
• Memastikan pertumbuhan pendapatan - jika memungkinkan, mengoptimalkan operasi produksi saat ini.

Secara umum, karakteristik tahapan perencanaan strategis terkait dengan penentuan prioritas pengembangan akan mencerminkan keinginan perusahaan untuk berkembang dengan kecepatan rata-rata, menggunakan pendekatan konservatif yang dominan dalam manajemen bisnis, dan menolak berinvestasi pada konsep yang kemungkinan besar akan terjadi. menjadi tidak efektif untuk semua daya tarik eksternal mereka.

Strategi pertumbuhan

Analisis lingkungan sosial di mana perusahaan akan beroperasi dapat menunjukkan, misalnya, tingkat persaingan di segmen pasar saat ini rendah, lingkungan politik mendukung interaksi dengan pemasok asing, dan daya beli pelanggan sasaran tinggi.

Dalam hal ini, pendekatan yang digunakan manajemen untuk membangun tahapan perencanaan strategis organisasi dapat dicirikan oleh keinginan para pemimpin perusahaan untuk memastikan:

• pendapatan yang lebih intensif, mungkin disertai dengan peningkatan biaya dan penurunan profitabilitas, tetapi secara absolut mampu menghasilkan lebih banyak keuntungan;
• pinjaman aktif, daya tarik investor;
• investasi dalam konsep inovatif yang menjanjikan.

Strategi pengurangan

Skenario lain yang mungkin terjadi adalah hasil kerja analitis menunjukkan bahwa kondisi kerja sosial perusahaan jauh dari optimal. Hal ini dapat diekspresikan, misalnya, dalam peningkatan pengangguran dan akibatnya, penurunan daya beli pelanggan sasaran perusahaan.

Dalam hal ini, skala bisnis saat ini mungkin tidak menguntungkan. Akibatnya, manajemen, membangun tahapan pengembangan perencanaan strategis, dapat memutuskan untuk memilih strategi pengurangan bisnis. Karakteristik utamanya:

• penolakan untuk berinvestasi dalam proyek besar apa pun;
• pengurangan keberadaan geografis merek di wilayah di mana profitabilitas bisnisnya rendah;
• pengurangan biaya untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan pada omset saat ini;
• pelunasan awal pinjaman.

Apa yang bisa menjadi strategi pengembangan bisnis gabungan? Sebagai aturan, penerapannya berarti bahwa penggunaan pendekatan tertentu telah ditentukan sebelumnya oleh keadaan di area bisnis tertentu atau di wilayah terpisah tempat merek tersebut berada.

Bisa jadi ternyata di satu negara tempat perusahaan beroperasi terjadi krisis ekonomi, sementara di negara lain terjadi pertumbuhan ekonomi nasional yang stabil. Akibatnya, manajemen yang membangun tahapan pengembangan perencanaan strategis dapat memutuskan untuk menerapkan strategi pertumbuhan di negara pertama, stabilitas atau pengurangan di negara kedua. Prinsip pengambilan keputusan yang sama dapat diterapkan pada area produksi yang berbeda. Misalnya, ternyata produksi televisi kurang menguntungkan dibandingkan pasokan setrika ke pasar. Akibatnya, manajemen, yang menentukan tahapan perencanaan strategis di perusahaan, dapat memutuskan untuk membuat produksi TV kurang intensif, sehingga mengurangi investasi di bagian bisnis ini, dan untuk penyediaan setrika, itu akan mengirimkan dana tambahan ke segmen ini.

Tahap selanjutnya dari perencanaan strategis adalah implementasi aktual dari skenario yang disusun oleh manajemen perusahaan. Tugas utama dalam hal ini adalah menentukan penanggung jawab dan struktur perusahaan yang akan terlibat langsung dalam implementasi praktis dari metode dan pendekatan yang diadopsi di tingkat manajer puncak. Mari kita pelajari lebih detail.

Tahapan Perencanaan: Implementasi Strategi

Oleh karena itu, urutan tahapan perencanaan strategis tidak hanya mencakup bagian teoretis, tetapi juga praktik penerapan keputusan yang telah dikembangkan oleh manajemen perusahaan. Seperti yang kami sebutkan di atas, tugas utama dalam hal ini adalah penunjukan penanggung jawab yang akan terlibat langsung dalam kegiatan yang sedang dipertimbangkan. Manajemen perusahaan, pertama-tama, akan secara kompeten mendelegasikan kekuasaan yang diperlukan ke tingkat struktur bawahan. Dalam mengatasi tantangan ini, manajer perlu memperhatikan:

• menentukan mekanisme pembiayaan kegiatan yang diperlukan;
• membangun prosedur pengendalian dan pelaporan internal;
• menentukan kriteria kualitas pekerjaan orang yang bertanggung jawab dan struktur organisasi yang terlibat dalam implementasi strategi yang dipilih.

Setelah keputusan yang dibuat oleh manajer dipraktikkan, perlu ditelusuri keefektifannya, mengevaluasi hasil kerja manajer.

Tahap perencanaan: evaluasi hasil

Panggung yang dipertimbangkan memiliki konten yang sangat sederhana. Padahal, yang perlu dilakukan oleh para manajer atau struktur yang bertanggung jawab untuk mengevaluasi hasil implementasi praktis dari pendekatan pengembangan bisnis adalah membandingkan hasil dengan tujuan yang telah ditetapkan pada tahap pertama. Dalam beberapa kasus, mungkin juga perlu menginterpretasikan hasil dengan benar - dalam hal pelaporan kepada pemilik atau investor perusahaan.

Jadi, perencanaan strategis mencakup tahapan yang diatur dalam urutan logis tertentu. Hal terpenting bagi para manajer adalah mengikuti urutan dalam mengerjakannya masing-masing. Kriteria ini merupakan salah satu kunci dalam mencapai hasil yang diinginkan dalam pengembangan usaha.

PENGANTAR

Perencanaan strategis adalah salah satu fungsi manajemen, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar untuk semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan kontrol difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Proses perencanaan strategis yang dinamis adalah payung di mana semuanya fungsi manajerial Tanpa memanfaatkan perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan korporat. Proses perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua yang tertulis di atas pada realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan bagi perusahaan Rusia yang memasuki persaingan ketat baik di antara mereka sendiri maupun dengan perusahaan asing.

PERENCANAAN STRATEGIS SEBAGAI SARANA PENCAPAIAN TUJUAN.

Perencanaan strategis adalah seperangkat tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi khusus yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Proses perencanaan strategis adalah alat yang membantu dalam membuat keputusan manajerial. Tugasnya adalah memberikan inovasi dan perubahan dalam organisasi secara memadai. Ada empat tipe utama kegiatan manajemen sebagai bagian dari proses perencanaan strategis:

Alokasi sumber daya

Adaptasi terhadap lingkungan eksternal

Koordinasi internal

Organisasi pandangan ke depan yang strategis

Alokasi sumber daya.

Proses ini melibatkan alokasi sumber daya organisasi yang terbatas seperti dana, bakat manajerial yang langka, dan keahlian teknologi. Misalnya, pada tahun 1994, perusahaan Komunikasi Seluler Moskow memutuskan untuk mengatur ulang strukturnya, yaitu, layanan sambungan tetap komunikasi seluler, yang telah berkembang dari tambahan menjadi salah satu layanan utama, mulai ditangani oleh departemen PKS perusahaan "Tarkop". Keputusan ini memungkinkan untuk sedikit mengurangi staf PKS, yang tentu saja mengurangi biaya, dan pada saat yang sama sepenuhnya mewakili layanan seluler tetap di pasar, karena perusahaan Farkop didirikan sebagai hasil dari distribusi sumber daya organisasi dan sepenuhnya memenuhi persyaratan yang diperlukan (Pertama-tama, personel yang berkualitas dan pengalaman teknologi).

Adaptasi terhadap lingkungan eksternal

Adaptasi mencakup semua tindakan yang bersifat strategis yang meningkatkan hubungan perusahaan dengan lingkungannya. Perusahaan perlu beradaptasi dengan peluang dan bahaya eksternal, mengidentifikasi pilihan yang tepat, dan memastikan bahwa strategi disesuaikan secara efektif dengan lingkungan. Sebagai contoh, perhatikan aktivitas pabrikan Rusia teknologi komputer Komando Stins. Sekitar tiga tahun lalu, perusahaan ini memasuki pasar komputer, yaitu segmen yang diwakili oleh workstation bertenaga. Pada awal aktivitasnya, perusahaan ini tidak dapat bersaing di segmen pasar ini dengan perusahaan Rusia dan Barat yang lebih berpengalaman, oleh karena itu, karena tidak melihat prospek khusus, manajemen perusahaan memutuskan untuk mengembangkan ceruk pasar baru secara tajam - komputer rumah (HomePC & Half Office), yang didasarkan pada harga rendah, kehadiran berbagai konfigurasi dasar, dilengkapi dengan periferal yang menjanjikan, teknis tambahan dan, di atas segalanya, layanan perangkat lunak (yaitu, fakta bahwa komputer Amata adalah salah satu dari sedikit yang dilengkapi dengan seluruh paket pelatihan program yang agak langka). Artinya, dalam hal ini kami melihat bahwa perusahaan telah berhasil beradaptasi dengan kondisi tersebut lingkungan luar, yaitu, ia bergerak dalam waktu dari segmen yang tidak menjanjikan ke segmen yang lebih menjanjikan.

Koordinasi internal

Termasuk koordinasi kegiatan strategis untuk menampilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk mencapai integrasi operasi internal yang efektif Memastikan operasi internal yang efektif di perusahaan merupakan bagian integral dari aktivitas manajemen.

Kesadaran akan strategi organisasi

Kegiatan ini melibatkan penerapan pengembangan sistematis pemikiran para manajer dengan membentuk organisasi perusahaan yang dapat belajar dari keputusan strategis masa lalu. Kemampuan untuk belajar dari pengalaman memungkinkan perusahaan menyesuaikan arah strategisnya dengan benar dan meningkatkan profesionalisme di lapangan. manajemen strategis. Peran manajer senior lebih dari sekedar memprakarsai proses perencanaan strategis, tetapi juga terlibat dalam implementasi, integrasi, dan evaluasi proses ini.

Model proses perencanaan strategis ditunjukkan pada Gambar 1.

ESENSI STRATEGI

Kata "strategi" berasal dari bahasa Yunani strategi,"seni jenderal." Asal usul istilah militer seharusnya tidak mengejutkan. Tepat strategos memungkinkan Alexander Agung untuk menaklukkan dunia.

Strategi adalah rencana menyeluruh yang terperinci yang dirancang untuk memastikan pelaksanaan misi organisasi dan pencapaian tujuannya.

Beberapa pesan kunci yang berkaitan dengan strategi perlu dipahami dan, yang lebih penting, diterima oleh manajemen puncak. Pertama-tama, strategi sebagian besar dirumuskan dan dikembangkan oleh manajemen puncak, tetapi implementasinya melibatkan partisipasi semua tingkatan manajemen. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang ekstensif. Untuk bersaing secara efektif dalam dunia bisnis saat ini, suatu perusahaan harus terus-menerus mengumpulkan dan menganalisis sejumlah besar informasi tentang industri, persaingan, dan faktor lainnya.

Rencana strategis memberi perusahaan kepastian, individualitas, yang memungkinkannya menarik jenis pekerja tertentu, dan, pada saat yang sama, tidak menarik jenis pekerja lain. Rencana ini membuka pintu bagi perusahaan yang mengarahkan karyawannya, menarik karyawan baru, dan membantu menjual produk atau layanan.

Terakhir, rencana strategis harus dirancang tidak hanya untuk tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi dan difokuskan kembali sesuai kebutuhan. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu aktivitas perusahaan selama periode waktu yang panjang, mengakui bahwa lingkungan bisnis dan sosial yang saling bertentangan dan terus berubah membuat penyesuaian terus-menerus tak terelakkan.

TUJUAN ORGANISASI (PERUSAHAAN)

Keputusan pertama dan mungkin yang paling signifikan dalam perencanaan adalah pilihan tujuan perusahaan. Harus ditekankan di sini bahwa perusahaan-perusahaan yang, karena ukurannya, membutuhkan sistem multi-level, juga memerlukan beberapa tujuan yang dirumuskan secara luas, serta tujuan yang lebih spesifik terkait dengan tujuan keseluruhan organisasi.

Misi perusahaan

Tujuan keseluruhan utama perusahaan - alasan keberadaannya yang diungkapkan dengan jelas - ditetapkan sebagai misinya. Tujuan dikembangkan untuk melaksanakan misi ini.

Misi merinci status perusahaan dan memberikan arahan dan tolok ukur untuk menetapkan tujuan dan strategi di berbagai tingkat organisasi. Pernyataan misi perusahaan harus mencakup hal-hal berikut:

1. Tugas perusahaan dalam hal layanan atau produk utamanya, pasar utamanya, dan teknologi utamanya

2. Lingkungan eksternal dalam kaitannya dengan perusahaan, yang menentukan prinsip kerja perusahaan

3. Budaya organisasi. Jenis iklim kerja apa yang ada di dalam perusahaan?

Pemilihan misi

Beberapa pemimpin tidak pernah peduli tentang memilih dan menentukan misi organisasi mereka. Seringkali misi ini tampak jelas bagi mereka. Jika Anda bertanya kepada pemilik usaha kecil pada umumnya apa misi mereka, jawabannya mungkin: "Tentu saja, untuk mendapat untung." Tetapi jika Anda memikirkan masalah ini dengan hati-hati, maka ketidakkonsistenan dalam memilih laba sebagai misi bersama menjadi jelas, meskipun tidak diragukan lagi itu adalah tujuan yang esensial.

Laba adalah masalah yang sepenuhnya internal perusahaan. Karena sebuah organisasi adalah sebuah sistem terbuka, ia hanya dapat bertahan jika memenuhi beberapa kebutuhan di luar dirinya. Untuk mendapatkan keuntungan yang dibutuhkan untuk bertahan hidup, perusahaan harus memperhatikan lingkungan di mana ia beroperasi. Oleh karena itu, di lingkungan manajemen mencari tujuan organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan akan pilihan misi telah diakui oleh para pemimpin terkemuka jauh sebelum pengembangan teori sistem. Henry Ford, seorang pemimpin dengan pemahaman mendalam tentang laba, mendefinisikan misi Ford sebagai menyediakan transportasi murah bagi masyarakat.

Pilihan misi organisasi yang sempit seperti keuntungan membatasi kemampuan manajemen untuk mengeksplorasi alternatif yang dapat diterima saat membuat keputusan. Akibatnya, faktor kunci mungkin tidak dipertimbangkan dan keputusan selanjutnya dapat menyebabkan rendahnya tingkat kinerja organisasi.

Karakteristik sasaran

Sasaran produksi umum dirumuskan dan ditetapkan berdasarkan misi keseluruhan perusahaan dan nilai serta sasaran tertentu yang dipandu oleh manajemen puncak. Untuk memberikan kontribusi nyata bagi keberhasilan suatu perusahaan, sasaran harus memiliki sejumlah karakteristik:

Tujuan spesifik dan terukur

Orientasi tujuan dalam waktu

Tujuan yang Dapat Dicapai

PENILAIAN DAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Setelah menetapkan misi dan tujuannya, manajemen harus memulai fase diagnostik dari proses perencanaan strategis. Langkah pertama adalah mempelajari lingkungan eksternal. Manajer mengevaluasi lingkungan eksternal menurut tiga parameter:

1. Mengevaluasi perubahan yang mempengaruhi berbagai aspek strategi saat ini

2. Tentukan faktor-faktor apa yang mengancam strategi perusahaan saat ini.

3. Tentukan faktor mana yang memberikan lebih banyak peluang untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan dengan menyesuaikan rencana.

Analisis lingkungan adalah proses dimana perencana strategis mengendalikan faktor eksternal perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal membantu untuk mendapatkan hasil yang penting. Ini memberi organisasi waktu untuk mengantisipasi peluang, waktu untuk merencanakan kemungkinan ancaman, dan waktu untuk mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman masa lalu menjadi peluang yang menguntungkan.

Dalam hal menilai ancaman dan peluang tersebut, peran analisis lingkungan dalam proses perencanaan strategis pada dasarnya adalah untuk menjawab tiga pertanyaan spesifik:

1. Dimana lokasi bisnis sekarang?

2. Di mana, menurut manajemen senior, perusahaan harus ditempatkan di masa depan?

3. Apa yang harus dilakukan manajemen untuk memindahkan perusahaan dari posisinya sekarang ke posisi yang diinginkan manajemen?

Ancaman dan peluang yang dihadapi oleh suatu perusahaan biasanya dapat dibagi menjadi tujuh area (Gambar 2).

SURVEI MANAJEMEN KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL PERUSAHAAN

Masalah selanjutnya yang dihadapi manajemen adalah menentukan apakah perusahaan memiliki kekuatan internal. Proses dimana diagnosis masalah internal dibuat disebut survei manajemen.

Survei manajemen adalah penilaian metodis bidang fungsional perusahaan, yang dirancang untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya.

Pemasaran.

Saat memeriksa fungsi pemasaran, ada tujuh bidang umum untuk analisis dan penelitian yang patut mendapat perhatian:

1. Pangsa pasar dan daya saing

2. Ragam dan kualitas rangkaian produk

3. Statistik demografi pasar

4. Penelitian dan pengembangan pasar

5. Layanan pelanggan pra-penjualan dan purna jual

7. Keuntungan

Keuangan / Akuntansi

Analisis kondisi keuangan dapat bermanfaat bagi organisasi dan membantu meningkatkan efektivitas proses perencanaan strategis. Analisis terperinci atas kondisi keuangan dapat mengungkapkan kelemahan internal yang ada dan potensial dalam organisasi, serta posisi relatif organisasi dibandingkan dengan pesaingnya. Pembelajaran kegiatan keuangan dapat membuka area manajemen dari kekuatan dan kelemahan internal dalam jangka panjang.

Operasi

Penting untuk kelangsungan hidup jangka panjang suatu perusahaan adalah tinjauan terus menerus atas manajemen operasi. Berikut adalah beberapa pertanyaan kunci yang perlu dijawab dalam survei kekuatan dan kelemahan fungsi manajemen operasi.

1. Bisakah kita memproduksi barang atau jasa kita dengan biaya lebih rendah daripada pesaing kita? Jika tidak, mengapa tidak?

2. Akses apa yang kita miliki ke materi baru? Apakah kita bergantung pada pemasok tunggal atau jumlah pemasok yang terbatas?

3. Apakah peralatan kami modern dan terawat dengan baik?

4. Apakah pembelian dirancang untuk mengurangi persediaan dan waktu tunggu? Apakah ada kontrol yang memadai pada input dan output?

5. Apakah produk kita tunduk pada fluktuasi permintaan musiman, yang memaksa kita untuk melakukan pemecatan sementara karyawan? Jika demikian, bagaimana situasi ini dapat diperbaiki?

6. Bisakah kita melayani pasar yang tidak dapat dilayani oleh pesaing kita?

7. Apakah kita memiliki sistem kendali mutu yang efektif dan efisien?

8. Seberapa efektif kita merencanakan dan merancang proses produksi? Bisakah itu diperbaiki?

Sumber daya manusia

Akar dari sebagian besar masalah dalam organisasi pada akhirnya dapat ditemukan pada manusia. Jika suatu organisasi memiliki karyawan dan pemimpin yang berkualitas dengan tujuan yang termotivasi dengan baik, ia dapat mengikuti berbagai strategi alternatif. Jika tidak, perbaikan harus dicari karena kelemahan tersebut kemungkinan besar akan membahayakan kinerja masa depan organisasi.

Budaya dan citra perusahaan

Budaya dan citra perusahaan diperkuat atau dilemahkan oleh reputasi perusahaan. Apakah perusahaan memiliki reputasi yang baik untuk mencapai tujuannya? Apakah dia konsisten dalam aktivitasnya? Bagaimana perusahaan ini dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri ini?

MENJELAJAHI ALTERNATIF STRATEGIS

Perusahaan memiliki empat alternatif strategis - pertumbuhan terbatas, pertumbuhan, pengurangan, dan kombinasi dari opsi-opsi ini.

Pertumbuhan terbatas.

Alternatif strategis yang diikuti oleh sebagian besar organisasi adalah pertumbuhan yang terbatas. Strategi pertumbuhan terbatas ditandai dengan menetapkan tujuan dari apa yang telah dicapai, disesuaikan dengan inflasi. Strategi pertumbuhan terbatas diterapkan dalam industri dewasa dengan teknologi statis, ketika organisasi secara keseluruhan puas dengan posisinya.

Pertumbuhan

Strategi pertumbuhan dilaksanakan dengan setiap tahun secara signifikan meningkatkan tingkat tujuan jangka pendek dan jangka panjang di atas tingkat indikator tahun sebelumnya. Strategi pertumbuhan diterapkan dalam industri yang berkembang secara dinamis dengan teknologi yang berubah dengan cepat.

Pengurangan

Alternatif yang paling jarang dipilih oleh para eksekutif dan sering disebut sebagai strategi last resort adalah strategi reduksi. Dalam alternatif pengurangan, mungkin ada beberapa opsi:

1. Likuidasi

2. Memotong kelebihannya

3. Reduksi dan reorientasi

Kombinasi

Strategi untuk mengkombinasikan semua alternatif kemungkinan besar dilakukan oleh perusahaan besar yang aktif di beberapa industri. Strategi kombinasi adalah kombinasi dari salah satu dari tiga strategi yang disebutkan.

Pilihan strategis yang dibuat oleh manajer dipengaruhi oleh berbagai faktor. Ini beberapa di antaranya:

2. Pengetahuan tentang strategi masa lalu

3. Reaksi terhadap pemilik

4. Faktor waktu

PERENCANAAN STRATEGIS DAN KESUKSESAN PERUSAHAAN

Beberapa organisasi dan bisnis dapat mencapai tingkat kesuksesan tertentu tanpa banyak perencanaan formal. Selain itu, perencanaan strategis saja tidak menjamin kesuksesan. Namun, perencanaan formal dapat menciptakan sejumlah faktor pendukung yang penting dan seringkali signifikan bagi organisasi.

Laju perubahan dan peningkatan pengetahuan saat ini begitu besar sehingga perencanaan strategis tampaknya menjadi satu-satunya cara untuk secara formal memprediksi masalah dan peluang di masa depan. Ini memberi manajemen senior sarana untuk membuat rencana jangka panjang. Perencanaan strategis juga memberikan dasar untuk pengambilan keputusan. Mengetahui apa yang ingin dicapai organisasi membantu memperjelas arah tindakan yang paling tepat. Perencanaan formal membantu mengurangi risiko dalam pengambilan keputusan. Dengan membuat keputusan perencanaan yang terinformasi dan sistematis, manajemen mengurangi risiko pengambilan keputusan yang salah karena informasi yang salah atau tidak dapat diandalkan tentang kemampuan perusahaan atau tentang situasi eksternal. Perencanaan, sejauh berfungsi untuk merumuskan tujuan yang ditetapkan, membantu menciptakan kesatuan tujuan bersama dalam organisasi. Dalam industri saat ini, perencanaan strategis menjadi aturan daripada pengecualian.

Les

Perlu bantuan mempelajari suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Korobova E.V. Bagian 4. Manajemen strategis

Bagian 4. Manajemen strategis
4.1. Formulir perencanaan. Jenis rencana

Tahapan utama perencanaan
Jenis perencanaan

Dalam manajemen, jenis perencanaan berikut dibedakan (tergantung pada periode waktu implementasi):

1. strategis (jangka panjang);
2. taktis (jangka menengah);
3. operasional (jangka pendek).

Mari kita lihat lebih dekat karakteristiknya berbagai macam perencanaan.

Perencanaan strategis mencakup jangka waktu yang lama (paling sering 3 - 5 tahun). Konsep "strategi" (dari bahasa Yunani. strategos - seni seorang jenderal) pada awalnya digunakan dalam bidang militer ketika menentukan cara untuk mencapai kemenangan.

Strategi organisasi modern- ini adalah definisi dari arah utama pembangunan, berdasarkan keadaan eksternal dan internal dari kegiatannya.

• Langkah pertama dalam penyusunan rencana strategis adalah analisis lingkungan dan potensi internal organisasi.
• Tahap kedua melibatkan definisi misi dan tujuan utama organisasi.
• Tahap ketiga adalah mengembangkan strategi pengembangan organisasi.

Hari ini dalam teori manajemen ada kelompok strategi referensi.

Grup pertama- strategi pertumbuhan (strategi pemasaran), yang terdiri dari peningkatan kegiatan organisasi di bidang yang dilaksanakan, tanpa mengubah ruang lingkup kegiatan. Dalam kelompok strategi referensi ini, strategi khusus berikut ini dibedakan:

1. strategi untuk memperkuat posisi pasar. Misalnya, lembaga pendidikan prasekolah memusatkan upayanya untuk meningkatkan posisinya di pasar dengan menurunkan harga, meningkatkan kualitas layanan, secara aktif menawarkan (mengiklankannya) kepada pelanggan potensial (orang tua);
2. strategi pengembangan pasar melibatkan pengembangan pasar baru dan penawaran layanan yang disediakan oleh organisasi. Misalnya, sebuah organisasi layanan pendidikan anak-anak yang tidak menghadiri taman kanak-kanak secara teratur (pembentukan kelompok tinggal singkat);
3. strategi pengembangan layanan, yang terdiri dari penyediaan layanan baru di pasar yang sudah dikuasai oleh organisasi. Misalnya, penambahan jangkauan layanan DOW layanan baru- peregangan (sistem latihan untuk mengembangkan fleksibilitas).

Perlu dicatat bahwa strategi ini paling sering diterapkan di lembaga pendidikan prasekolah.

Kelompok kedua- strategi pertumbuhan yang terdiversifikasi, yang melibatkan perubahan dalam aktivitas organisasi, ruang lingkupnya, dan transformasi signifikan dari layanan yang diberikan.

Diversifikasi(dari lat. diversificato: diversus - beragam, cato - saya lakukan, bangun) - membangun keragaman, dalam manajemen - respons organisasi terhadap perubahan lingkungan dengan mengubah aktivitasnya sendiri.

Contoh penerapan strategi ini adalah pembentukan pusat kesehatan untuk anak-anak berdasarkan lembaga pendidikan prasekolah, yang akan membutuhkan transformasi signifikan dari kegiatan taman kanak-kanak, penggunaan teknologi kerja baru, dan cakupannya. pasar baru. Opsi paling umum untuk menerapkan strategi diversifikasi dalam sistem pendidikan prasekolah adalah transformasi prasekolah ke sekolah TK. Hal ini, di satu sisi, mempersulit pengelolaan lembaga, pengorganisasian pekerjaannya, dan di sisi lain, berkontribusi pada perluasan pasar layanan, menarik lebih banyak klien ke lembaga pendidikan prasekolah.

Strategi kelompok ini adalah yang paling sulit untuk implementasi praktisnya, karena membutuhkan dukungan sumber daya yang tinggi, kesiapan staf untuk menerapkan strategi baru, kemampuan manajer untuk menganalisis dan memprediksi keadaan dan perkembangan pasar yang dimiliki organisasi. masuk. Namun definisi yang benar Strategi ini memungkinkan organisasi untuk bertahan dan mengambil posisi yang lebih baik di pasar.

Kelompok ketiga- strategi pengurangan. Strategi-strategi ini diterapkan jika diperlukan untuk mendistribusikan kembali kekuatan di dalam organisasi agar berhasil menyesuaikannya dengan kondisi lingkungan eksternal. Penerapan strategi ini cukup menyakitkan bagi organisasi. Tetapi harus diingat bahwa perkembangan, pertumbuhan organisasi seringkali tidak mungkin terjadi tanpa pengurangan, pengabaian bidang-bidang tertentu dari kegiatan organisasi.

Misalnya, penurunan jumlah anak usia prasekolah mengunjungi taman kanak-kanak menyebabkan pilihan strategi untuk mengurangi jumlah kelompok di taman kanak-kanak. Namun, banyak manajer menemukan cara untuk bertahan hidup lembaga pendidikan, setelah mendistribusikan kembali sumber daya internal (rekualifikasi guru, melengkapi ruang kosong di taman dengan peralatan khusus, dll.), Mereka mulai menerapkan strategi pengembangan layanan dengan membuat sanggar seni, ruang koreografi, ruang fisioterapi, dll. .

Dengan demikian, sebagai hasil dari perencanaan strategis, program pengembangan organisasi dibuat, yang menentukan keadaan awalnya dan potensi lingkungan, misi dan tujuan strategis, dan mengembangkan strategi untuk transformasi lebih lanjut.

Renstra yang disusun menjadi pedoman bagi perencanaan taktis selanjutnya.

perencanaan taktis dilakukan untuk jangka menengah (1 - 3 tahun). Istilah "taktik" (dari bahasa Yunani. taktikd- seni membangun pasukan) pada awalnya digunakan di bidang militer dan berarti kekuatan manuver yang bertujuan untuk memastikan penerapan strategi yang dikembangkan. Oleh karena itu, inti dari perencanaan taktis adalah menentukan taktik pendistribusian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan strategis.

Perbedaan utama antara perencanaan strategis dan taktis adalah yang pertama menjawab pertanyaan - Apa adalah tujuan (prioritas) kita dalam beraktifitas, dan yang kedua - bagaimana akankah kita mencapainya?

Perencanaan taktis dalam organisasi dilakukan sebagai bagian dari persiapan rencana tahunan pekerjaan dan rencana divisi utama. Pertimbangkan tahapan perencanaan tahunan pekerjaan organisasi pendidikan.

Tahap pertama- analisis hasil kerja organisasi pada tahap sebelumnya.

• mencapai tingkat pemecahan masalah, kuantitatif dan
  karakteristik kualitas;
• analisis hasil kegiatan tim untuk
  dacha, aspek positif dan negatif dari kegiatannya;
• penentuan kondisi yang kondusif untuk penerimaan yang tidak terduga
  hasil yang dinilai;
• mengidentifikasi penyebab yang menyebabkan kekurangan dalam pekerjaan, kegagalan dalam
  implementasi rencana;
• penunjukan cara untuk memecahkan masalah yang akan terjadi
  istri di jantung siklus perencanaan baru.

Fase kedua- penentuan tujuan utama untuk periode perencanaan berikutnya, peringkatnya. Berdasarkan hasil analisis dan rencana strategis, tujuan dan arahan utama untuk digarap lebih lanjut jangka pendek.

Setelah mereka ditentukan, perlu untuk membangun "pohon tujuan", yang melibatkan pembagian tujuan utama menjadi bagian-bagian penyusun. Proses ini disebut desain "pohon target". Menurut M. M. Potashnik, perancangan “pohon tujuan” dilakukan dengan cara menguraikan tujuan utama menjadi sub-tujuan dengan aturan sebagai berikut:

pernyataan tujuan harus menggambarkan hasil yang diinginkan;

pernyataan tujuan utama harus menggambarkan hasil yang spesifik;

di setiap level, subtujuan harus independen dan tidak dapat diturunkan satu sama lain;

dekomposisi berakhir ketika tingkat dasar tertentu tercapai, ketika perumusan subtujuan memungkinkan kita untuk melanjutkan penerapannya tanpa penjelasan lebih lanjut.

Dekomposisi dapat direpresentasikan secara grafis sebagai grafik bercabang, di mana basis adalah tujuan utama, dan simpul dari struktur percabangan adalah subtujuan.

Tahap ketiga - penentuan tindakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Tindakan untuk mencapai tujuan disebut seperangkat sarana, metode, tindakan untuk melaksanakan kegiatan lembaga pendidikan.

Pada tahap ini ditentukan isi kegiatan untuk periode yang direncanakan; pelaku dan mereka yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya, mekanisme untuk mengkoordinasikan tindakan mereka; sumber daya untuk melaksanakan rencana tersebut.

Tahap keempat - pembahasan dan persetujuan rencana tersebut pada rapat dewan organisasi (dewan pedagogis lembaga pendidikan prasekolah). Sebelum melanjutkan pertimbangan dan persetujuan rencana dalam kerangka kerja badan perguruan tinggi, anggota organisasi diundang untuk berkenalan dengan rancangan rencana, mengungkapkan pendapatnya, menyarankan penambahan, koreksi.

Lewat sini, rencana taktis (jangka menengah) memungkinkan Anda untuk menentukan tujuan spesifik organisasi dan sarana untuk mencapainya. Ini menunjukkan tidak hanya apa yang perlu dicapai, tetapi juga bagaimana hal itu dapat dilakukan.

Berdasarkan rencana taktis, rencana operasional untuk pekerjaan karyawan organisasi dikembangkan.

perencanaan operasional dilakukan dalam waktu singkat (biasanya mencakup jangka waktu hingga beberapa bulan).

Rencana operasional disusun berdasarkan rencana taktis dan mencakup konten khusus pekerjaan di siang hari. Jenis perencanaan ini secara praktis dilakukan oleh setiap karyawan organisasi yang memenuhi syarat. Jadi, misalnya di taman kanak-kanak, seorang guru senior menyiapkan rencana kerja metodologis selama sebulan; perawat menyusun rencana kegiatan rekreasi selama 30 hari; pendidik mengembangkan rencana kalender untuk proses pendidikan dalam kelompok, dll. Untuk perencanaan operasional, karyawan paling sering menggunakan buku harian, yang menunjukkan tanggal, waktu, isi acara. Definisi dan implementasi rencana harian setiap karyawan organisasi, selangkah demi selangkah, mendekatkan mereka untuk mencapai strategi pengembangan yang dikembangkan.

3. Bentuk perencanaan

Saat menyiapkan rencana, dimungkinkan untuk menggunakan bentuk perencanaan berikut: teks, jaringan dan grafis.

bentuk perencanaan teks melibatkan menulis rencana dalam bentuk teks. Formulir ini banyak digunakan saat merencanakan pekerjaan selama satu tahun atau periode waktu yang lebih lama.

Paling sering mereka menggunakannya ketika:

1. uraian hasil analisis kinerja organisasi periode sebelumnya;
2. membangun hubungan sebab-akibat yang mengarah pada pencapaian organisasi dan masalah yang muncul;
3. karakterisasi situasi saat ini dalam organisasi pada saat perencanaan.

Formulir perencanaan jaringan melibatkan penggunaan grid, tabel dan cyclograms dalam perencanaan. Formulir ini digunakan untuk perencanaan terperinci dari tugas tertentu.

Ini memungkinkan:

menampilkan dengan jelas ruang lingkup dan struktur masalah yang sedang dipecahkan;

mengidentifikasi dan menganalisis hubungan antara berbagai aktivitas;

secara efektif menentukan mekanisme penggunaan sumber daya;

menghindari rencana kelebihan beban, kejenuhan mereka.

Cycogram adalah dasar dari bentuk perencanaan jaringan. Siklog- suatu bentuk rencana yang mencerminkan peristiwa yang berulang secara teratur, khususnya untuk tahun ajaran berikutnya.

Bentuk perencanaan grafis mencerminkan konten dalam bentuk grafik dua koordinat, bagan, histogram. Paling sering, bentuk perencanaan ini digunakan untuk menunjukkan indikator kuantitatif. Penerapannya memungkinkan Anda memvisualisasikan seluruh jumlah pekerjaan selama satu tahun, bulan, hari.

Lihat juga:
Mata Kuliah Disiplin “Manajemen”
Disiplin catatan kuliah "Manajemen"
Soal-soal untuk ujian komprehensif tingkat akhir dalam spesialisasi "manajemen organisasi" spesialisasi "Kewirausahaan"
Disiplin kuliah "Manajemen"
Disiplin kuliah "Manajemen"
Kuliah Disiplin "Manajemen" Bagian 5 Sistem Motivasi Tenaga Kerja Bagian Sistem Motivasi Tenaga Kerja
Kuliah tentang disiplin Bagian "Manajemen" Tujuan dan sasaran mengelola organisasi dari berbagai bentuk organisasi dan hukum
Topik untuk ujian dalam kursus "Manajemen"
Program untuk siswa dalam spesialisasi 061100 Manajemen organisasi 061000 Negara bagian dan kota
Rencana Manajemen Sekolah. Konsep "manajemen"
Ceramah Filsafat Sejarah diterjemahkan oleh A. M. Woden Hegel G. W. F.

Kuliah Filsafat Sejarah. SPb.: Nauka, 1993, 2000. 480s. hlm.57-480

PERENCANAAN STRATEGIS

1. Esensi dan isi perencanaan strategis

Perencanaan- ini adalah proses penentuan tujuan, sasaran dan indikator kinerja organisasi untuk masa depan, serta tindakan (kegiatan) spesifik dan sumber daya material dan manusia yang diperlukan untuk solusinya.

Perencanaan strategis- ini jenis khusus kegiatan praktis, yang terdiri dari pengembangan keputusan strategis (dalam bentuk prakiraan, draf program dan rencana), menyediakan promosi tujuan dan strategi tersebut untuk perilaku objek manajemen yang relevan, implementasi yang memastikan fungsi efektifnya dalam jangka panjang.

Perencanaan strategis adalah salah satu fungsi manajemen, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya.

Perencanaan strategis menyediakan landasan bagi semua keputusan manajemen. Fungsi organisasi, motivasi dan kontrol difokuskan pada pengembangan rencana strategis.

Perencanaan strategis memungkinkan pemegang saham dan manajemen perusahaan untuk menentukan arah dan kecepatan pengembangan bisnis, menguraikan tren pasar global, memahami organisasi mana dan perubahan struktural harus terjadi dalam suatu perusahaan agar menjadi kompetitif, apa kelebihannya, alat apa yang dibutuhkan untuk pengembangan yang sukses.
Sampai saat ini, perencanaan strategis adalah hak prerogatif dari keprihatinan internasional yang besar.

11. Perencanaan sebagai fungsi utama manajemen. Jenis rencana. Tahapan utama perencanaan

Namun, situasinya mulai berubah, dan, seperti yang ditunjukkan oleh survei, semakin banyak perusahaan yang mewakili bisnis menengah mulai terlibat dalam perencanaan strategis.

Perencanaan strategis adalah seperangkat tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi khusus yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.

Keseluruhan rencana strategis harus dipandang sebagai program yang memandu aktivitas perusahaan dalam jangka waktu yang lama, tunduk pada penyesuaian terus-menerus karena lingkungan bisnis dan sosial yang terus berubah.

Fungsi perencanaan strategis:

· Rencana strategis menetapkan arah bagi organisasi dan memungkinkan untuk lebih memahami struktur riset pasar, riset pelanggan, perencanaan produk, promosi dan pemasaran, dan perencanaan harga.

· Rencana strategis menyediakan setiap unit dalam organisasi dengan tujuan yang jelas yang sejalan dengan tujuan keseluruhan perusahaan.

· Rencana strategis merangsang koordinasi upaya berbagai bidang fungsional.

· Rencana strategis memaksa organisasi untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dalam hal pesaing, peluang dan ancaman di lingkungan.

· Rencana ini menentukan tindakan alternatif atau kombinasi tindakan yang dapat diambil oleh organisasi.

· Rencana strategis memberikan dasar untuk mengalokasikan sumber daya.

· Rencana strategis menunjukkan pentingnya menerapkan prosedur evaluasi kinerja.

Tahapan pengembangan strategi

Proses perencanaan strategis adalah adalah implementasi berurutan dari langkah-langkah berikut:

definisi misi organisasi;

pembentukan tujuan organisasi;

penilaian dan analisis lingkungan eksternal;

survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan organisasi;

· analisis alternatif strategis;

pilihan strategi;

implementasi strategi;

· evaluasi strategi.

Misi organisasi- tujuan keseluruhan utama organisasi, mengungkapkan alasan keberadaannya.

Target- keadaan yang diinginkan dalam pengembangan organisasi. Tujuan perusahaan dibentuk atas dasar misi organisasi dan nilai serta tujuan tertentu yang dipandu oleh manajemen puncak.

adalah proses dimana perencana strategis memantau faktor-faktor di luar organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi organisasi.

Survei Manajemen adalah penilaian metodis dari area fungsional organisasi, yang dirancang untuk mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan strategisnya.

Tinjauan manajemen harus mencakup hal-hal berikut:

1. Keadaan organisasi sebagai objek manajemen dan kemungkinan peningkatan potensi organisasinya:

o Struktur dan kapasitas organisasi organisasi, koneksi dan partisipasinya dalam organisasi lain;

o Status dan dinamika faktor produksi (aset produksi tetap, tenaga kerja dan sumber daya informasi);

o Pemanfaatan potensi produksi yang ada;

o Keadaan lingkungan internal sistem pengembangan organisasi dan hubungannya dengan eksternal organisasi yang berdampak pada perkembangan;

2. Kegiatan organisasi secara bertahap lingkaran kehidupan produk/teknologi dan peluang peningkatan, termasuk:

o Struktur kegiatan;

o Studi tentang kebutuhan sosial dan bagaimana mereka dipenuhi dan digunakan;

o Pengoperasian peralatan proses;

o Pembuatan produk;

o Peredaran produk (pemasaran);

o Pemeliharaan produk di konsumen;

o Pembuangan produk (atau partisipasi dalam proses ini).

3. Mekanisme dan organisasi kepengurusan, meliputi:

o Status dan peluang untuk meningkatkan efisiensi mekanisme ekonomi, motivasi, organisasi dan hukum;

o Status dan peluang untuk meningkatkan sistem manajemen;

o Kualitas manajer, kepala sekolah dan manajer fungsional dan kemampuan mereka untuk menghadapi tantangan baru.

Model dasar utama untuk mengembangkan rencana strategis dianggap sebagai model Sekolah Bisnis Harvard, yang pemimpinnya dianggap sebagai K. Andrews. Model ini telah dikembangkan oleh para peneliti Amerika dalam jangka waktu yang cukup lama. G. Mintzberg menyebut model ini sebagai "model sekolah desain", karena model ini didasarkan pada keyakinan bahwa perumusan strategi sebagai suatu proses didasarkan pada beberapa postulat dasar, yang bersama-sama memberikan rancangan strategi.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Menurut model ini, proses perencanaan strategis mewakili titik persimpangan tertentu dari peluang dan ancaman yang teridentifikasi dari lingkungan bisnis eksternal, yang dinyatakan dalam bentuk faktor kunci keberhasilan, dan kekuatan dan kelemahan dari potensi sumber daya perusahaan, yang dinyatakan. dalam kemampuan perkembangan yang khas.

Cukup jelas bahwa peluang lingkungan bisnis eksternal dapat diklaim dengan menyadari kekuatan potensi sumber daya perusahaan. Pada gilirannya, perlu untuk mengidentifikasi ancaman lingkungan bisnis eksternal, dan untuk meminimalkan kelemahan potensi sumber daya.

Konstruksi model perencanaan strategis ini didasarkan pada prinsip-prinsip metodologi utama berikut:

1. Proses pembentukan strategi pengembangan perusahaan harus menjadi proses pemikiran yang terkendali dan sadar. Proses pembentukan strategi pengembangan perusahaan harus dikelola oleh seorang manajer puncak.

Model penyusunan rencana strategis harus cukup sederhana dan informatif.

Setiap strategi pengembangan perusahaan adalah unik dan dianggap sebagai hasil dari desain kreatif. Yang terakhir berarti bahwa strategi harus mengandung tujuan yang konseptual dan khas dari perusahaan tertentu, ciri-ciri perkembangannya, dan tidak dibentuk menurut pola tertentu.

Proses perumusan strategi harus diselesaikan hanya ketika strategi alternatif memiliki deskripsi lengkap dan pilihan akhir yang terbaik telah dibuat.

Strategi pengembangan perusahaan mana pun harus menyediakan pengembangan mekanisme khusus untuk implementasinya.

Selain itu, pendekatan yang sangat menarik untuk pembentukan sistem evaluasi strategi diusulkan:

Konsistensi: strategi pengembangan usaha tidak boleh mengandung tujuan dan program yang bertentangan.

Konsistensi: strategi harus memberikan respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan perubahan yang terjadi di dalamnya.

Manfaat: Strategi harus memberikan peluang untuk kreativitas dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam bidang kegiatan yang dipilih.

Layak: Strategi tidak boleh menghabiskan terlalu banyak sumber daya yang ada dan tidak boleh mengarah pada masalah yang tidak dapat diselesaikan.

Jika kita mempertimbangkan proses perencanaan dari awal hingga akhir, maka dapat dibagi menjadi fase-fase yang terpisah. Setiap fase dicirikan oleh pengaturan tugas khusus dan secara sistematis dihubungkan dengan fase lain melalui urutan eksekusi dan pertukaran informasi. Fase perencanaan berikut dapat dibedakan:

Ø perumusan tujuan;

Ø pernyataan masalah;

Ø mencari alternatif;

Ø peramalan;

Ø Evaluasi dan pengambilan keputusan.

Saat mempertimbangkan setiap fase perencanaan, sejumlah metode perencanaan digunakan untuk menyelesaikan kumpulan tugas (Gbr. 8.3.).

Fase pertama dari proses perencanaan adalah perumusan tujuan.

Penetapan tujuan adalah penciptaan sistem norma yang akurat, terstruktur dan dapat diterapkan untuk tindakan selanjutnya.

Dalam perencanaan, fase ini menjadi sangat penting jika perusahaan belum memiliki sistem tujuan yang dirumuskan dengan jelas. Memecahkan tugas fase "penetapan tujuan" membantu perusahaan untuk secara akurat menentukan norma untuk tindakan selanjutnya. Sebaliknya, jika sistem tujuan sudah ada, maka fase pertama dari proses perencanaan biasanya dapat ditinggalkan. Tugas terpisah dalam perumusan tujuan adalah: pencarian tujuan, klarifikasi tujuan, penataan tujuan, pemeriksaan kelayakan tujuan, pemilihan tujuan.

Fase kedua dari perencanaan adalah diagnosis masalah.

Diagnosis Masalah- ini adalah identifikasi penyimpangan antara gagasan tujuan dan keadaan objek yang diprediksi untuk setiap periode perencanaan. Fase ini terkait dengan penetapan tujuan di mana tanpa tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, tidak ada masalah yang dapat dirumuskan. Hanya ketika tujuan dirumuskan dan ditetapkan dalam bentuk tugas yang direncanakan, barulah mungkin untuk menentukan kegiatan apa yang harus dilakukan sehingga di masa depan pencapaian tujuan atau penyimpangan minimum dari tujuan dapat dipastikan.

Tahap perencanaan Metode perencanaan	Penetapan tujuan	Masalah berpose	Cari alternatif	Peramalan	Nilai	Membuat keputusan
Formulasi Tujuan Matriks Indeks Pohon Tujuan	+ + +	+ +	+	+	+ +	+
Pernyataan Masalah Peringatan Sistem Skenario Analisis Metode Analisis Biaya Metode Daftar Periksa Analisis Sistem Analisis ABC	+	+ + + + + +	+ +	+ +
Mencari alternatif Teknik brainstorming Teknik morfologi Teknik sinektik	+	+ +	+ + +	+
Peramalan polling Delphi Polling representatif Analisis seri angka Fungsi produksi Fungsi biaya Analisis regresi Perencanaan jaringan	+	+ + + +	+ + +	+ + + + + + +	+	+
Valuasi Analisis titik impas Perhitungan investasi Metode teori utilitas Metode analisis risiko Analisis utilitas dan biaya Analisis sensitivitas		+	+	+	+ + + + + +	+ + +
Pengambilan keputusan Metode optimasi Metode heuristik Simulasi Metode pohon keputusan		+	+ + + +	+	+ + + +	+ + + +

Fase perencanaan

8.3. Menetapkan metode perencanaan ke fase-fasenya

(di sini hanya sebagian dari metode perencanaan yang digunakan)

Fase ketiga perencanaan adalah mencari alternatif. Alternatif adalah cara untuk mencapai tujuan, berbeda dari cara lain yang mungkin. Sebagai aturan, alternatif terdiri dari kombinasi variabel tertentu yang membentuk keputusan, yang disebut ukuran. Saat mengubah variabel, diperoleh alternatif tertentu, sementara harus diingat bahwa alternatif yang berbeda dengan tingkat keberhasilan yang berbeda-beda mengarah ke tujuan, dan dengan demikian solusi masalah. Dibawah mencari alternatif mengacu pada identifikasi sistematis, perumusan dan analisis cara untuk mencapai tujuan.

Untuk perencanaan, informasi yang memberikan gambaran tentang keadaan di masa depan sangatlah penting; dengan caranya sendiri, itu adalah informasi prediktif. Informasi ramalan itu sendiri disebut ramalan, dan proses mendapatkannya peramalan.

Ramalan- ini adalah representasi probabilistik dari terjadinya peristiwa (konsekuensi, data) di masa depan, yang didasarkan pada pengamatan dan posisi teoretis.

Setelah menyelesaikan tujuan dari penetapan tujuan, penetapan masalah, alternatif, dan fase peramalan, perencana atau tim perencanaan dapat mengembangkan sejumlah rencana yang dapat diuji efektivitasnya. Karena hanya satu rencana yang dapat diusulkan untuk implementasi, keputusan harus dibuat berdasarkan rencana alternatif yang dikembangkan. Pengambilan keputusan adalah pilihan alternatif optimal untuk tujuan tertentu, dengan mempertimbangkan kondisi samping. Setelah mempertimbangkan semua konsekuensi positif dan negatif dari tindakan alternatif yang dikembangkan, seseorang harus memilih rencana alternatif yang optimal.

1. KONSEP PERENCANAAN

3. TINGKAT PERENCANAAN

4. PERENCANAAN JARINGAN

PERENCANAAN

Rencana cemerlang beruntung bagi para desainer, rencana buruk beruntung bagi para pemainnya.

(Wiesław Brudzinsky)

Pentingnya proses perencanaan pengambilan keputusan sudah diketahui dengan baik, esensinya, perumusannya dapat bervariasi dalam batas-batas tertentu: adanya konsep umum dan pilihan lokal yang disempurnakan untuk setiap situasi tertentu. Pengukuran norma perencanaan yang diterima ini dibenarkan oleh sistem pasar modern dan posisi organisasi di pasar, serta tujuan dari rencana yang dibuat.

Misalnya, membuat keputusan untuk masa depan paling sering harus didasarkan pada sejumlah besar informasi dan kemampuan profesional untuk mengantisipasi tindakan di masa depan. Karena proses perencanaan memiliki banyak tujuan, tetapi tujuannya sama - asumsi tindakan untuk masa depan, konsep umum proses perencanaan dapat diturunkan. Perencanaan umum mengacu pada proses pengambilan keputusan yang dapat menjadi sangat penting di masa depan dan yang memiliki beberapa karakteristik khusus, termasuk memutuskan proses masa depan, tujuan yang akan dicapai di masa depan, dan bagaimana mencapai tujuan tersebut. Jika kita menggunakan konsep teori keputusan, maka kita dapat mengidentifikasi tiga jenis variabel utama yang paling sering digunakan dalam proses perencanaan.

1. Perencanaan strategi.

2. Efisiensi.

3. Hasil.

Sebelum memulai proses perencanaan, organisasi harus mengembangkan dan menentukan strategi untuk tindakan di masa depan, berdasarkan strategi yang dikembangkan, mendapatkan hasil yang mungkin di masa depan, dan mengevaluasi efektivitasnya, itu akan bergantung pada dua variabel pertama. Variabel-variabel ini merupakan dasar wajib dalam proses pengambilan keputusan di setiap organisasi dari segala bentuk kepemilikan dan aktivitas pasar.

Saat menyusun rencana apa pun, faktor positif utama adalah kemampuan untuk mengekspresikan seluruh struktur keputusan, kemungkinan opsi dan modifikasinya dalam semua kasus yang mungkin terjadi.

1. KONSEP PERENCANAAN

…Bagaimanapun, perencanaan memungkinkan Anda untuk menyingkirkan tanggung jawab yang tidak perlu yang tidak akan memberikan efek positif yang diinginkan, dan menghemat waktu.

Esensi dan tujuan perencanaan sudah jelas, dan kebutuhannya telah dibuktikan secara empiris, namun seiring dengan hal tersebut di atas, masih terdapat fungsi tambahan yang positif dari proses perencanaan. Fungsi positif tersebut termasuk pengembangan logis dari cara untuk mencapai tujuan yang dimaksud, investasi kualitatif dari akumulasi keterampilan dan pengetahuan, beberapa pemahaman tentang masa depan seseorang, serta perubahan dan kemungkinan penyesuaian atas kebijakannya sendiri. Secara umum diterima bahwa rencana standar terdiri dari tiga elemen:

1. keadaan awal;

2. proses;

3. keadaan akhir.

Keadaan awal dicirikan oleh keadaan posisi awal, rumusan dan asumsi umum mengenai rencana masa depan, serta perkembangan hasil yang diinginkan. Keadaan akhir adalah keadaan hasil yang dicapai. Kedua kondisi dapat dianggap sebagai level teoretis, dan yang ketiga - proses - harus ditentukan berdasarkan pengetahuan dan pengalaman praktis. Elemen ini mengandung faktor-faktor yang harus mempengaruhi tujuan akhir, kekuatan eksternal dan internal yang mempengaruhi faktor tersebut, serta konstruksi sistem tindakan langkah demi langkah yang logis.

Tujuan dari proses adalah untuk menghubungkan kedua keadaan, pada tahap ini semua alat, elemen, dan metode yang diperlukan digunakan untuk mencapai tujuan yang dimaksud.

2. TAHAPAN PROSES PERENCANAAN

Proses pengambilan keputusan dapat disusun untuk lebih memahami tugas yang diberikan kepada perencana, tetap di jalur, membuat penyesuaian tepat waktu, dan mengontrol waktu setiap tahapan. Rencana yang disajikan terdiri dari delapan tahap yang masing-masing merupakan generalisasi dari sejumlah langkah tertentu.

1. Definisi tujuan.

2. Menghasilkan dan mengevaluasi gagasan.

3. Definisi tindakan.

4. Menetapkan urutan tindakan.

5. Penentuan sumber daya yang diperlukan,

6. Revisi rencana.

7. Penyusunan action plan dan jadwal kerja.

8. Kontrol dan koreksi rencana.

MENETAPKAN TUJUAN

Momen klarifikasi dan konkretisasi masalah dan cara penyelesaiannya di tingkat manajer sangatlah penting, karena nasib lebih lanjut dari keseluruhan proyek atau arah pekerjaan bergantung pada mereka. Inti dari kepentingan tersebut terletak pada kenyataan bahwa manajer hanya menerima ketentuan umum dan "kerangka" dari struktur masalah, yang perlu diambil keputusannya. Saat memperoleh pandangan umum tentang solusi, manajer harus menyusun dan memperluas solusi ini secara detail, melengkapinya dengan area kerja mereka yang tepat, serta semua opsi yang ditemukan. Hanya jika manajer memahami esensi dari seluruh tugas yang diberikan kepada mereka, kami dapat berharap bahwa keputusan yang dibuat selanjutnya akan benar dan konstruktif. Jika tidak, manajer akan terburu-buru dan alih-alih pertanyaan yang sah "apa tujuan kita dan terdiri dari tahapan dan langkah apa?" menimbulkan pertanyaan prematur "bagaimana kita melakukannya?". Sangat penting untuk memahami tidak hanya kata-kata terbuka, tetapi juga kata-kata yang tidak diucapkan dengan keras. Dalam kasus di mana keputusan target belum terstruktur dengan baik atau tidak dipahami, ada kemungkinan besar penyimpangan dari tujuan yang dimaksud.

2. TAHAPAN PROSES PERENCANAAN

Sebagai kesimpulan, kita dapat mengatakan bahwa, tentu saja, banyak hal bergantung pada manajer, tetapi banyak hal bergantung pada peserta lain dalam proses pengambilan keputusan, karena hanya dengan sikap hati-hati untuk bekerja barulah mungkin untuk melihat kesalahan tepat waktu. cara dan membuat penyesuaian yang tepat untuk proses kerja untuk mencapai tujuan yang dimaksud.

Semakin akurat tujuan ditetapkan, semakin cepat, lebih baik, dan lebih ekonomis kemungkinan untuk melaksanakan tahapan perencanaan yang tersisa dalam proses pengambilan keputusan.

Setiap solusi untuk masalah harus dipertimbangkan secara mendalam dan dikembangkan di bawah opsi.

GENERASI DAN EVALUASI IDE

Tahap pekerjaan keputusan ini dimulai hanya setelah selesainya tahap pertama penentuan tujuan, karena tujuan spesifik yang ditetapkan harus didasarkan pada beberapa opsi untuk jalur keputusan yang perlu dibuat lebih lanjut. Evaluasi ide didasarkan pada beberapa opsi (misalnya, tawaran kepada semua karyawan yang berpartisipasi dalam evaluasi ide untuk menghasilkan dan mengusulkan solusi mereka sendiri untuk masalah tersebut), pendekatan ini meningkatkan harga diri karyawan itu sendiri dan meningkatkan banyaknya cara yang mungkin untuk menyelesaikan soal tersebut. Persyaratan umum untuk mengevaluasi opsi adalah kerangka waktu yang terbatas, biaya tertentu untuk setiap solusi, serta kepatuhan terhadap cadangan yang tersedia, tingkat pelatihan dan profesionalisme karyawan, dan kemampuan organisasi itu sendiri. Setelah pekerjaan dilakukan untuk mengevaluasi opsi yang diusulkan untuk menyelesaikan masalah sesuai dengan persyaratan, pemimpin organisasi diharapkan untuk mengetahui sudut pandang para spesialis yang harus mengimplementasikan solusi ini. Faktanya adalah spesialis seperti itulah yang dapat menunjukkan kesalahan yang tidak disadari dalam keputusan yang dibuat, karena mereka mengetahui seluruh proses secara real time, semua nuansa dan detail yang tidak dapat diketahui oleh manajer dan karyawan tingkat menengah lainnya. Selain itu, kerjasama tersebut selalu membawa pengaruh positif dalam meningkatkan motivasi karyawan pada level organisasi yang lebih rendah. Konsultasi semacam itu dengan karyawan dari semua tingkatan yang terlibat dalam implementasi keputusan yang diambil meningkatkan peluang untuk mendapatkan efek terbesar dan memberikan cadangan tambahan untuk mengisi kembali opsi cadangan untuk kasus yang tidak terduga.

Untuk membuat keputusan yang diperlukan, diinginkan untuk mengembangkan kriteria yang akan diperlukan untuk mengevaluasi solusi yang diusulkan.

Anda dapat menetapkan kerangka kerja yang ketat untuk jumlah opsi keputusan bagi manajer, lalu mengevaluasi opsi ini untuk manajemen itu sendiri, memilih yang paling sesuai dari jumlah total.

DEFINISI TINDAKAN

Setelah membuat keputusan tertentu, perlu diperhatikan tindakan apa yang perlu diambil untuk mengimplementasikan rencana untuk mencapai tujuan. Bergantung pada tugas yang dihadapi, daftar tindakan akan berbeda (misalnya, saat melakukan perbaikan di satu ruangan, tindakan Anda perlu dimulai dengan membebaskan ruangan ini dari furnitur). Tetapi jika tujuannya adalah untuk merebut pasar baru atau meningkatkan produksi, maka tindakannya akan konsisten dengan tujuan tersebut. Oleh karena itu perlu dibuat daftar tindakan yang berkontribusi untuk mendapatkan hasil yang direncanakan. Opsi ini berguna karena dalam proses diskusi, tidak ada opsi tindakan yang akan hilang. Misalnya, masukkan semua opsi yang diusulkan, lalu atur dalam urutan eksekusi dalam proses penerapan solusi.

PRIORITASI TINDAKAN

Agar lebih efektif menerapkan rencana aksi yang disetujui, perlu dipahami dengan jelas arti dan urutan setiap langkah. Misalnya, sepuluh opsi yang dikumpulkan dalam daftar harus diatur dalam urutan prioritasnya: tindakan pertama, kedua, dll. Ini adalah prasyarat agar hasil memenuhi persyaratan. Selain itu, perlu diperhatikan fakta bahwa beberapa tindakan dapat dilakukan secara paralel satu sama lain.

IDENTIFIKASI SUMBER DAYA YANG DIBUTUHKAN

Tahap selanjutnya dalam proses pengambilan keputusan adalah tahap penentuan sumber daya yang diperlukan. Pada tahap ini, Anda harus memutuskan sumber daya yang dimiliki organisasi dan yang perlu dibeli di samping, menghitung biayanya dan kebutuhan untuk menggunakannya, kemungkinan menggantinya jika terjadi ketidaksesuaian biaya atau parameter lainnya. Selain itu, saat menentukan sumber daya, dimungkinkan untuk meninjau tahapan sebelumnya dan melakukan penyesuaian sesuai dengan sumber daya yang diperlukan. Ketika semua tindakan dan urutan pelaksanaannya diketahui, akan mungkin untuk secara akurat menentukan sumber daya dan urutan penggunaannya. Juga pada tahap ini, rencana biaya keuangan rata-rata paling sering ditentukan, namun, ketika menerapkan rencana kompleks, seringkali sulit untuk menentukan jumlah pasti sumber daya yang dibutuhkan.

Awalnya, daftar ini diisi dengan semua tindakan dalam proses pembahasan masalah, dan baru setelah itu Anda dapat mengatur tindakan dalam urutan eksekusi.

Untuk setiap tindakan, Anda perlu menetapkan kerangka waktu dengan perhitungan total waktu untuk menyelesaikan seluruh solusi.

REVISI RENCANA

Tahap ini memberikan kesempatan untuk merevisi keseluruhan rencana, melakukan penyesuaian, melengkapi dengan opsi baru (cadangan) untuk mencapai tugas, dan mengklarifikasi masalah yang terkait dengan sumber daya. Dan juga untuk menjawab banyak pertanyaan yang sampai saat ini tetap tanpa jawaban yang pasti. Misalnya, revisi rencana akan menjawab pertanyaan apakah tindakan yang dimaksudkan konsisten dengan jalur yang akan mengarah pada tujuan. Atau apakah sumber daya yang direncanakan dapat memberikan tindakan penuh, dan apakah dana yang dianggarkan sesuai dengan rencana yang dimaksud.

PERSIAPAN RENCANA AKSI DAN JADWAL KERJA

Tahap terakhir dari rencana keputusan keseluruhan didasarkan pada spesifikasi rinci dari setiap tindakan. Pekerjaan yang melelahkan ini dikaitkan dengan kenyataan bahwa beberapa manajer merasa sulit untuk menentukan waktu yang tepat untuk pelaksanaan sejumlah pekerjaan tertentu untuk setiap karyawan. Namun demikian, tahap ini terdiri dari pekerjaan seperti ini: rencana harus dirinci secara menyeluruh hingga ke detail terkecil, yaitu menentukan karyawan mana yang akan melakukan pekerjaan apa, dalam kerangka waktu berapa, dan siapa yang harus bertanggung jawab atas pekerjaan ini. Penting juga untuk menjelaskan kepada setiap karyawan tanggung jawab mereka dan apa yang diharapkan dari masing-masing. Penyusunan rencana semacam itu akan memungkinkan manajer mengoordinasikan tindakan setiap karyawan, pengeluaran sumber daya, waktu penyelesaian setiap tahap. Selain itu, tahap ini akan memungkinkan manajer untuk secara mandiri menentukan waktu untuk setiap tindakan, karena definisi waktulah yang menyebabkan kesulitan dalam menyusun rencana umum.

Manajer harus mengembangkan instruksi yang tepat yang memungkinkan pekerja menindaklanjuti untuk melaksanakan pekerjaan penerapan keputusan.

Pentingnya tahapan ini tidak dapat disangkal, karena hasil akhir bergantung pada kepemimpinan yang tepat untuk mengontrol dan memantau proses.

KONTROL DAN KOREKSI RENCANA

Tahap akhir dari rencana yang disusun didasarkan pada pengembangan metode pemantauan dan penyesuaian rencana ini. Adalah umum untuk menggunakan grafik dan diagram yang dengan jelas menunjukkan proses kerja. Metode ini memungkinkan Anda untuk mengontrol aktivitas setiap karyawan, mengambil tindakan yang diperlukan tepat waktu untuk mengatur hasil kerja yang salah dan salah.

3. TINGKAT PERENCANAAN

Paling sering, proses perencanaan dibagi menjadi tiga tingkatan, tetapi tidak ada batasan yang jelas di antara mereka. Ketidakpastian istilah itu sendiri didasarkan pada fakta bahwa konsep "rencana jangka panjang" dan "rencana jangka pendek" memiliki kesamaan dan dengan mulus beralih satu sama lain. Misalnya, satu rencana jangka panjang selalu terdiri dari beberapa rencana jangka pendek. Tetapi dari sudut pandang lain, rencana jangka pendek pun dapat dianggap jangka panjang hanya karena terdiri dari beberapa rencana kecil, dll.

Pengaturan tingkat perencanaan dan diferensiasinya sepenuhnya tergantung pada tujuan dan sasaran organisasi.

PENGEMBANGAN STRATEGI

Proses pengembangan strategi selalu didasarkan pada fakta bahwa organisasi menentukan arah kegiatannya dan kerangka kerja yang diperlukan untuk bertindak dan mendapatkan hasil yang paling efektif. Perubahan strategi yang kuat dapat menyebabkan ketidakpastian dalam perencanaan atau perubahan total dalam produksi dan perubahan ceruk pasar. Perubahan mendasar dalam produksi tidak dapat tidak memengaruhi seluruh organisasi, karyawan, profesional dengan spesialisasi sempit, oleh karena itu, sebelum mengubah strategi organisasi, perlu untuk menghitung semua konsekuensi yang mungkin terjadi di semua bidang aktivitas.

Paling sering, strategi adalah awal dari semua perencanaan, karena organisasi mengembangkan sisa rencana berdasarkan strategi.

PERENCANAAN BISNIS

Inti dari perencanaan bisnis didasarkan pada peramalan biaya dan pendapatan di semua bidang proses pencapaian, serta mengendalikan kemajuan pekerjaan dalam kaitannya dengan kerangka waktu yang direncanakan. Rencana bisnis merinci semua kemungkinan biaya dan kontinjensi untuk produksi dalam keadaan apa pun. Selain itu, prinsip-prinsip umum yang ditetapkan dalam strategi rencana bisnis organisasi diterjemahkan ke dalam perkiraan kuantitatif mengenai tindakan di masa depan, kebutuhan sumber daya, kepegawaian, dan masalah lainnya.

PERENCANAAN OPERASIONAL

Prinsip-prinsip perencanaan operasional mencakup fokus pada praktik nyata dan hasil akurat yang dapat diukur dan dilihat. Terkadang jenis perencanaan ini digunakan untuk acara satu kali, seperti perayaan yang didedikasikan untuk tanggal-tanggal besar. Ini juga dapat digunakan untuk perencanaan berkelanjutan. Jadi, dalam perencanaan operasional, perincian tahapan adalah yang paling tinggi. Tujuan dari jenis perencanaan ini selalu untuk menemukan cara terbaik untuk mencapai tujuan yang tepat, mengingat terbatasnya sarana yang tersedia.

4. PERENCANAAN JARINGAN

Perencanaan jaringan memungkinkan Anda untuk memahami seberapa besar kemungkinan untuk mempercepat proses mobilisasi berbagai cadangan (waktu, tenaga), kemampuan organisasi itu sendiri, dll. Selain itu, dengan bantuan perencanaan jaringan, Anda dapat mengelola implementasinya dari rencana yang direncanakan, berdasarkan prinsip "jalur kritis" dengan peramalan, pencegahan kemungkinan kegagalan di beberapa titik, dan juga dimungkinkan untuk meningkatkan efisiensi manajerial seluruh organisasi di semua tingkatan. Secara umum, proses perencanaan itu sendiri diarahkan dalam satu arah dan mewakili urutan waktu kejadian yang dimulai pada waktu yang ditentukan dan juga berakhir pada titik waktu tertentu. Urutan ini disebut proses langsung dan mempertimbangkan proposal saat ini dan faktor-faktor yang menjadi dasar untuk beberapa hasil logis. Ada urutan tambahan yang disebut proses balik, yang mempertimbangkan seluruh proses secara terbalik, yaitu dari hasil ke rencana semula. Juga faktor positif dalam penggunaan urutan terbalik dapat disebut kontrol atas penggunaan sumber daya, yang penting bagi organisasi dalam hal efisiensi secara keseluruhan. Secara umum, dapat dikatakan bahwa proses perencanaan ke depan memberikan perkiraan keadaan hasil akhir yang mungkin terjadi, dan proses perencanaan mundur menyediakan sarana untuk mengontrol dan mengelola proses langsung sambil bergerak menuju keadaan yang diinginkan.

Perencanaan operasional paling sering dilakukan dalam waktu singkat untuk departemen atau cabang kecil.

Biasanya, perencanaan jaringan menggunakan jadwal, yang merupakan refleksi grafis di atas kertas dari urutan tindakan.

Persimpangan dua urutan arah yang berbeda memberikan keuntungan yang tak terbantahkan dalam implementasi rencana DAN kontrol atas proses ini.

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

Teknis Negara Bagian Kazan

Universitas. A.N. Tupolev

Uji

dengan tarif:

Perencanaan strategis

Konsep dan tahapan perencanaan strategis

Lengkap:

siswa gr. 6379

Nurullina L.R.

Diperiksa:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

pengantar

Perencanaan strategis adalah salah satu fungsi manajemen, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar untuk semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan kontrol difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Proses perencanaan strategis yang dinamis adalah payung di mana semua fungsi manajerial terlindung, tanpa memanfaatkan perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan korporat. Proses perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua yang tertulis di atas pada realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan bagi perusahaan Rusia yang memasuki persaingan ketat baik di antara mereka sendiri maupun dengan perusahaan asing.

1. Konsep perencanaan strategis

Perencanaan strategis- Ini adalah salah satu fungsi manajemen, yaitu proses pemilihan tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya.

Perencanaan strategis memberikan dasar untuk semua keputusan manajemen. Fungsi organisasi, motivasi dan kontrol difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Tanpa memanfaatkan perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan korporat. Proses perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi.

Perencanaan strategis memungkinkan pemegang saham dan manajemen perusahaan untuk menentukan arah dan kecepatan pengembangan bisnis, menguraikan tren pasar global, memahami perubahan organisasi dan struktural apa yang harus terjadi di perusahaan agar menjadi kompetitif, apa kelebihannya, alat apa yang dibutuhkan untuk pembangunan yang berhasil.

Sampai saat ini, perencanaan strategis adalah hak prerogatif dari keprihatinan internasional yang besar. Namun, situasinya mulai berubah, dan, seperti yang ditunjukkan oleh survei, semakin banyak perusahaan yang mewakili bisnis menengah mulai terlibat dalam perencanaan strategis. Konsep "perencanaan" mencakup definisi tujuan dan cara untuk mencapainya. Di Barat, perencanaan perusahaan dilakukan di bidang-bidang penting seperti penjualan, keuangan, produksi, dan pembelian. Dalam hal ini, tentu saja, semua paket pribadi saling berhubungan.

2. Tahapan perencanaan strategis

Proses perencanaan strategis dalam suatu perusahaan terdiri dari beberapa tahapan:

1. Definisi misi dan tujuan organisasi.

2. Analisis lingkungan, yang meliputi pengumpulan informasi, analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta potensi peluangnya berdasarkan informasi eksternal dan internal yang tersedia.

3. Pilihan strategi.

4. Implementasi strategi.

5. Evaluasi dan pengendalian pelaksanaan.

2.1 Mendefinisikan misi dan tujuan organisasi

"Fungsi target dimulai dengan pembentukan misi perusahaan, mengungkapkan filosofi dan makna keberadaannya." "Misi adalah niat konseptual untuk bergerak ke arah tertentu." Biasanya merinci status perusahaan, menjelaskan prinsip-prinsip dasar operasinya, maksud sebenarnya dari manajemen, dan juga mendefinisikan karakteristik ekonomi terpenting dari perusahaan. Misi mengungkapkan aspirasi ke masa depan, menunjukkan ke mana upaya organisasi akan diarahkan, nilai-nilai apa yang akan menjadi prioritas dalam hal ini. Oleh karena itu, misi tidak boleh bergantung pada keadaan perusahaan saat ini, tidak boleh mencerminkan masalah keuangan, dll. Misi bukanlah kebiasaan untuk menunjukkan laba sebagai tujuan utama pembentukan organisasi, meskipun laba adalah faktor terpenting dalam berfungsinya perusahaan. “Tujuan adalah spesifikasi misi dalam organisasi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengelola proses implementasinya.” Karakteristik utama dari tujuan adalah sebagai berikut:

fokus yang jelas pada interval waktu tertentu;

konkret dan terukur;

· Konsistensi dan konsistensi dengan misi dan sumber daya lainnya;

penargetan dan pengendalian.

Berdasarkan misi dan tujuan keberadaan organisasi, strategi pengembangan dibangun, kebijakan organisasi ditentukan.

2.2 Konsep analisis strategis

Analisis strategis atau disebut juga "analisis portofolio" adalah elemen utama dari perencanaan strategis. "Literatur mencatat bahwa analisis portofolio bertindak sebagai alat manajemen strategis, dengan bantuan manajemen perusahaan mengidentifikasi dan mengevaluasi aktivitasnya untuk berinvestasi di area yang paling menguntungkan dan menjanjikan."

Analisis strategis berasal dari akhir 1960-an. Pada saat ini, perusahaan besar dan sebagian besar perusahaan menengah berubah menjadi kompleks yang menggabungkan produksi produk yang heterogen dan pergi ke banyak pasar komoditas. Namun, pertumbuhan terus berlanjut jauh dari semua pasar, dan beberapa di antaranya bahkan tidak menjanjikan. Kesenjangan ini muncul karena perbedaan tingkat kejenuhan permintaan, perubahan kondisi ekonomi, politik dan sosial, meningkatnya persaingan dan pesatnya peningkatan teknologi. Menjadi jelas bahwa pindah ke industri baru tidak akan membantu perusahaan memecahkan masalah strategisnya atau mengeksploitasi potensi penuhnya. Situasi mengharuskan manajer untuk mengubah perspektif mereka secara radikal. Dalam kondisi seperti itu, ekstrapolasi telah digantikan oleh perencanaan strategis dan analisis portofolio.

Unit analisis portofolio adalah "zona bisnis strategis" (SZH). SZH adalah pasar apa pun yang telah atau sedang dicari jalan keluarnya oleh perusahaan. Setiap SBA dicirikan oleh jenis permintaan tertentu, serta teknologi tertentu. Begitu satu teknologi digantikan oleh yang lain, masalah rasio teknologi menjadi pilihan strategis perusahaan. Selama analisis portofolio, perusahaan mengevaluasi prospek untuk area aktivitas tertentu.

Metode utama analisis portofolio adalah konstruksi matriks dua dimensi. Dengan bantuan matriks seperti itu, produksi, departemen, proses, produk dibandingkan menurut kriteria yang relevan. Ada tiga pendekatan untuk pembentukan matriks:

1. Pendekatan tabular, di mana nilai dari berbagai parameter meningkat saat menjauh dari kolom nama parameter ini. Dalam hal ini, analisis portofolio dilakukan dari sudut kiri atas ke kanan bawah.

2. Pendekatan koordinat, di mana nilai parameter variabel bertambah dengan jarak dari titik perpotongan koordinat. Analisis portofolio disini dilakukan dari sudut kiri bawah ke kanan atas.

3. Pendekatan logis, dimana portofolio dianalisis dari sudut kanan bawah ke kiri atas. Kampanye semacam itu paling banyak digunakan dalam praktik asing.

Analisis lingkungan diperlukan dalam pelaksanaannya analisis strategis, karena hasilnya adalah penerimaan informasi yang menjadi dasar estimasi dibuat mengenai posisi perusahaan saat ini di pasar. Analisis lingkungan melibatkan studi tentang tiga komponennya:

lingkungan eksternal;

Lingkungan terdekat

lingkungan internal organisasi.

Analisis lingkungan eksternal meliputi studi tentang pengaruh ekonomi, regulasi dan manajemen hukum, proses politik, lingkungan dan sumber daya alam, komponen sosial dan budaya masyarakat, perkembangan ilmu pengetahuan, teknis dan teknologi masyarakat, infrastruktur, dll.

Analisis lingkungan adalah proses dimana perencana strategis mengendalikan faktor eksternal organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

Analisis lingkungan eksternal membantu untuk mendapatkan hasil yang penting. Ini memberi organisasi waktu untuk mengantisipasi peluang, waktu untuk merencanakan kontinjensi, waktu untuk mengembangkan sistem peringatan dini untuk kemungkinan ancaman, dan waktu untuk mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman masa lalu menjadi peluang yang menguntungkan. “Dalam hal menilai ancaman dan peluang ini, peran analisis lingkungan dalam proses perencanaan strategis pada dasarnya adalah untuk menjawab tiga pertanyaan spesifik:

1. Dimana organisasi sekarang?

2. Di mana manajemen puncak mengharapkan organisasi berada di masa depan?

3. Apa yang harus dilakukan manajemen untuk memindahkan organisasi dari posisi sekarang ke posisi yang diinginkan manajemen?”

Ancaman dan peluang yang dihadapi oleh suatu organisasi secara umum dapat dibagi menjadi tujuh area.

Bidang-bidang ini adalah ekonomi, politik, pasar, teknologi, persaingan, posisi internasional dan perilaku sosial.

Kekuatan-kekuatan ekonomi. Keadaan ekonomi saat ini dan yang diproyeksikan dapat memiliki dampak dramatis pada tujuan organisasi. Beberapa faktor dalam lingkungan ekonomi harus terus-menerus didiagnosis dan dievaluasi. “Studi tentang komponen ekonomi lingkungan makro memungkinkan kita untuk memahami bagaimana sumber daya dibentuk dan didistribusikan. Jelas, ini sangat penting bagi organisasi, karena akses ke sumber daya sangat menentukan status login organisasi.

Proses perencanaan strategis

pengantar

1. Proses perencanaan strategis

1.1 Esensi dan fungsi perencanaan strategis

1.2 Misi dan visi organisasi

1.3 Nilai dan tujuan manajemen puncak

1.4 Pengkajian dan analisis lingkungan eksternal

1.5 Survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan internal organisasi

1.6 Analisis alternatif strategis

1.7 Pilihan strategi

1.8 Implementasi strategi

1.8.1 Mengelola pelaksanaan rencana strategis

1.9 Evaluasi rencana strategis

Kesimpulan

Bibliografi

pengantar

Proses perencanaan dalam suatu organisasi dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang perlu dilakukan untuk pengembangan dan fungsinya yang efektif.

Keberhasilan setiap rencana tergantung pada:

o kualitas penetapan tujuan dalam isu-isu kunci utama pengembangan organisasi berdasarkan tinjauan perkembangannya di masa lalu, sekarang dan masa depan serta keberhasilan responsnya terhadap perubahan lingkungan;

o kualitas analisis pendahuluan dari kegiatan organisasi itu sendiri dan kebijakan penetapan harganya, pasar, pesaing, distribusi produk, dll.

o penilaian daya saing organisasi yang benar;

o pemilihan dan penerapan strategi pembangunan , yang akan meningkatkan daya saing organisasi.

Utama isi perencanaan internal sebagai fungsi mengelola suatu organisasi terdiri dari penentuan yang masuk akal dari arah utama kegiatan dan pengembangan lebih lanjut, dengan mempertimbangkan sumber material dan permintaan pasar.

Esensi perencanaan memanifestasikan dirinya dalam spesifikasi tujuan pengembangan seluruh organisasi dan masing-masing divisinya secara terpisah untuk jangka waktu tertentu, penentuan sumber daya keuangan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan.

Lewat sini, penugasan perencanaan terdiri dari keinginan untuk mempertimbangkan terlebih dahulu, jika mungkin, semua faktor internal dan eksternal yang menyediakan kondisi yang menguntungkan untuk fungsi normal dan pengembangan seluruh organisasi secara keseluruhan.

Perencanaan organisasi menyediakan pengembangan serangkaian tindakan yang menentukan urutan pencapaian tujuan tertentu, dengan mempertimbangkan kemungkinan penggunaan sumber daya yang paling efisien dari setiap departemen dan seluruh organisasi secara keseluruhan.

Tingkat dan kualitas perencanaan kegiatan ditentukan oleh kondisi kritis berikut:

o kompetensi manajemen organisasi di semua tingkatan

o manajemen;

o kualifikasi personil yang bekerja di fungsional

o subdivisi;

o ketersediaan basis informasi yang andal dan penyediaan peralatan yang diperlukan.

Bergantung pada isi tujuan dan sasaran serta durasi periode perencanaan, bentuk perencanaan berikut dapat dibedakan:

o strategis, atau jangka panjang, perencanaan (peramalan);

o perencanaan jangka menengah;

o perencanaan saat ini (sering disebut taktis, anggaran, operasional).

Perencanaan strategis terutama terdiri dari penentuan tujuan utama dari kegiatan organisasi di pasar dan difokuskan pada penentuan hasil akhir yang dimaksudkan, dengan mempertimbangkan cara dan metode untuk mencapai tujuan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan.

Perencanaan strategis bertujuan untuk memberikan justifikasi ilmiah yang komprehensif atas masalah yang mungkin dihadapi organisasi di masa mendatang, dan atas dasar ini mengembangkan indikator pengembangan organisasi untuk periode perencanaan.

1. Proses perencanaan strategis

1.1 Esensi dan fungsi perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah salah satu fungsi manajemen, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar untuk semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan kontrol difokuskan pada pengembangan rencana strategis.

Perencanaan strategis adalah serangkaian tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi tertentu. Strategi ini dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan mereka.

Proses perencanaan strategis adalah alat untuk membantu menyediakan kerangka kerja untuk mengelola suatu perusahaan. Tugasnya adalah memastikan inovasi dan perubahan yang memadai dalam organisasi perusahaan.

Jadi, ada empat jenis kegiatan manajemen utama dalam kerangka proses perencanaan strategis:

1. distribusi sumber daya, sebagian besar terbatas, seperti dana, bakat manajerial, keahlian teknologi;

2. adaptasi terhadap lingkungan eksternal (semua tindakan yang bersifat strategis yang meningkatkan hubungan perusahaan dengan lingkungannya. Di sini perlu untuk mengidentifikasi opsi yang memungkinkan dan memastikan adaptasi yang efektif dari strategi terhadap lingkungan. Kegiatan semacam itu dapat berlangsung seiring jalur perbaikan sistem produksi, interaksi dengan pemerintah dan masyarakat pada umumnya, dll.)

3. koordinasi internal (koordinasi kegiatan strategis untuk mencerminkan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk mencapai integrasi operasi internal yang efektif);

4. kesadaran strategi organisasi (pelaksanaan pengembangan pemikiran manajer secara sistematis dengan membentuk organisasi yang dapat belajar dari kesalahan strategis masa lalu, yaitu kemampuan untuk belajar dari pengalaman).

Proses perencanaan strategis meliputi 8 tahapan dan merupakan siklus tertutup.

Perumusan misi perusahaan > Menetapkan tujuan > Penilaian dan analisis lingkungan eksternal > Survei manajemen perusahaan > Analisis alternatif strategis > Memilih strategi > Implementasi strategi > Evaluasi strategi.

Strategi adalah kuncinya bidang usaha, itu harus tercermin dalam rencana yang dirancang untuk memastikan implementasi misi - tujuan utama organisasi - dan pencapaian tujuan lainnya. Strategi diterjemahkan ke dalam rencana komprehensif yang terperinci.

Praktek perencanaan yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

o departemen perencanaan dan ekonomi kecil perusahaan dan departemen terkait di unit bisnis strategis bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi perencanaan strategis;

o elemen utama rencana strategis dibentuk pada pertemuan manajemen senior yang diadakan setiap tahun atau lebih sering jika perlu, misalnya triwulanan;

o rencana strategis tahunan digabungkan dengan tahunan rencana keuangan, totalitas mereka membentuk rencana intra-perusahaan, yang merupakan alat untuk mengoordinasikan perencanaan strategis dan operasional.

1.2 Misi dan visi organisasi

Misi organisasi - ini adalah tujuan keseluruhan utama organisasi, Alasan keberadaannya yang diungkapkan dengan jelas.

Nilai Misi , yang dinyatakan secara formal dan disajikan secara efektif kepada karyawan organisasi sangat besar. Sasaran yang dikembangkan atas dasar itu adalah kriteria untuk mengevaluasi semua keputusan manajemen. Misi merinci status dan arah organisasi untuk menentukan tujuan dan strategi di berbagai tingkat organisasi.

Pernyataan misi harus mencakup: misi organisasi untuk produk dan layanan, pasar utama, dan teknologi inti; karakteristik lingkungan eksternal yang menentukan prinsip-prinsip organisasi; karakteristik budaya organisasi yang menentukan iklim kerjanya, tipe orang yang tertarik dengan iklim tersebut.

Pemilihan misi organisasi komersial jangan bingung dengan kebutuhan untuk beroperasi secara menguntungkan. Laba adalah masalah internal perusahaan. Sebuah organisasi adalah sebuah sistem terbuka; ia hanya dapat bertahan dengan memuaskan kebutuhan di luar dirinya. Manajemen harus menemukan tujuan keseluruhan organisasi di lingkungan dan menemukan jawaban atas dua pertanyaan: siapa pelanggan kita? Apa kebutuhan pelanggan yang dapat dipenuhi?

Sebelum mulai mengembangkan strategi, manajemen suatu perusahaan harus memikirkan masa depan perusahaan ini, yaitu merumuskan visi strategis - menentukan citra masa depan perusahaan; ini adalah representasi ideal dari manajer tentang organisasi dan bisnis, ini adalah semacam rute bagi perusahaan untuk bergerak ke masa depan, yang menentukan teknologi, khalayak sasaran, pasar produk geografis, peluang yang menjanjikan dan citra perusahaan sebagaimana mestinya di masa depan.

1.3 Nilai dan tujuan manajemen puncak

Perencanaan strategis klasik membedakan 6 orientasi nilai yang meninggalkan jejaknya pada perumusan misi dan tujuan organisasi.

Teoretis- manajer lebih suka menetapkan tujuan yang berfokus pada penelitian dan pengembangan jangka panjang, sebagai akibatnya pengetahuan baru terbentuk, pemikiran rasional terbentuk.

Ekonomis- tujuan yang disukai: pertumbuhan laba, peningkatan efisiensi produksi, yaitu ditujukan untuk kegunaan praktis dari hasil kegiatan.

Politik- tujuan yang disukai: peningkatan total modal, total penjualan dan jumlah karyawan, yang hasilnya adalah kekuasaan, pengakuan, rasa hormat, dll.

Sosial- Target Pilihan: Tanggung jawab sosial mengenai angka keuntungan, suasana yang menguntungkan dalam organisasi, yang hasilnya adalah tidak adanya konflik dalam organisasi, hubungan manusia yang baik.

estetis- tujuan yang disukai: meningkatkan kualitas, desain, dan daya tarik produk, bahkan dengan mengorbankan keuntungan, yang pencapaiannya adalah perkembangan individu yang harmonis, pembentukan budaya dan etika yang benar.

1. Konsep dan klasifikasi perencanaan ____________________________ 3

2. Tahapan perencanaan strategis ______________________________ 5

3. Fungsi dan tujuan perencanaan strategis ________________ 8

kesimpulan ______________________________________________________17

Daftar literatur yang digunakan ______________________________18

1. Konsep dan klasifikasi perencanaan

Perencanaan adalah salah satu metode manajemen ekonomi, cara utama menggunakan hukum ekonomi dalam proses mengelola dan menyiapkan keputusan manajemen. Ini berfokus pada pengalaman masa lalu, tetapi berusaha untuk mendefinisikan dan mengendalikan perkembangan organisasi di masa depan. Aspek penting perencanaan adalah keandalan data awal.

Perencanaan adalah persiapan sistematis pengambilan keputusan tentang tujuan, cara, dan tindakan, melalui evaluasi komparatif yang bertujuan dari berbagai tindakan alternatif dalam kondisi yang diharapkan.

Perlu diingat bahwa perencanaan selalu dilakukan atas dasar informasi yang tidak lengkap.

Perencanaan dilakukan dalam 4 tahap:

pengembangan tujuan bersama organisasi;

spesifikasi dan spesifikasi tujuan untuk tahap tertentu dalam pengembangan organisasi;

penentuan cara, ekonomi dan sarana lain untuk mencapai tujuan tersebut;

pengendalian atas pencapaian tujuan.

Membedakan saat ini, prospektif dan strategis perencanaan.

Klasifikasi perencanaan

Dengan tingkat cakupan membedakan: perencanaan umum dan swasta.

Subjek: sasaran, berarti perencanaan, perencanaan program dan perencanaan aksi.

Berdasarkan wilayah operasi: perencanaan produksi, perencanaan penjualan, perencanaan keuangan, perencanaan personalia, perencanaan umum lanjutan.

Kedalaman perencanaan: global, kontur, detail.

Dengan tenggat waktu: jangka pendek (hingga 1 tahun), jangka menengah (hingga 5 tahun), jangka panjang (di atas 5 tahun), peramalan.

Dengan struktur manajemen: perencanaan umum perusahaan, perencanaan lokasi perusahaan, perencanaan bidang kegiatan, perencanaan pekerjaan divisi perusahaan.

Ubah rencana jika memungkinkan: perencanaan yang kaku dan fleksibel.

Metode perencanaan:

progresif (dari bawah ke atas);

regresif (mundur) (dari atas ke bawah);

perencanaan kontra (sirkular).

Menurut teknik perencanaan:

sekuensial;

paralel;

geser.

Kriteria untuk mengevaluasi efektivitas perencanaan:

kelengkapan perencanaan;

ketepatan perencanaan;

kelangsungan perencanaan;

elastisitas perencanaan;

ekonomi perencanaan;

kemampuan untuk mengontrol implementasi rencana;

kemampuan untuk menyesuaikan rencana dengan cepat.

Fase perencanaan:

pengembangan tujuan global organisasi;

pengembangan tujuan lokal;

analisa masalah;

analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi;

mencari alternatif;

peramalan;

evaluasi, penentuan alternatif terbaik;

membuat keputusan, menetapkan target rencana;

pengembangan rencana.

2. Tahapan perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah proses manajemen untuk menciptakan dan memelihara korespondensi strategis antara misi dan tujuan perusahaan, potensinya di satu sisi dan kebutuhan konsumen, perubahan lingkungan eksternal di sisi lain.

Topik perencanaan strategis- proses menciptakan dan memelihara korespondensi strategis antara misi dan tujuan perusahaan di satu sisi dan perubahan lingkungan eksternal.

Perencanaan strategis adalah proses perumusan strategi secara bertahap, dengan penjelasan peran masing-masing anggota organisasi (masing-masing unit). Perlu untuk membedakan manajemen strategis(manajemen berdasarkan hasil) dan perencanaan strategis (manajemen berdasarkan rencana).

Utama tahapan perencanaan strategis adalah (Gbr. 1):

Memilih misi organisasi;

Penentuan tujuan organisasi;

Penilaian dan analisis lingkungan eksternal;

Survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan;

Analisis alternatif strategis;

Pilihan strategi.

				Pilihan misi
	Penetapan tujuan
	jangka panjang		jangka menengah			jangka pendek
Pengembangan rencana pendukung (instruksi untuk membuat keputusan dan tindakan)
Politik		Strategi		Prosedur	Aturan		Anggaran

Beras. 1. Urutan perencanaan strategis

Perencanaan strategis memberikan keuntungan finansial murni, meningkatkan prestise dan citra perusahaan.

Seiring dengan keuntungan finansial, perencanaan strategis menyediakan manfaat tak berwujud dan di sini harus disebutkan lima arah:

1. Perencanaan strategis berkontribusi pada pencegahan konflik dalam tim. Karena penggunaan cara khusus untuk mendorong bawahan - melibatkan mereka dalam proses perumusan strategi - manajer memiliki kesempatan untuk meramalkan berbagai macam kesulitan di masa depan dan mencari cara untuk menghilangkannya.

2. Keputusan yang diambil oleh kelompok lebih bertahan karena mempertimbangkan beberapa alternatif. Interaksi grup memungkinkan Anda untuk mengembangkan sebanyak mungkin cara yang mungkin untuk menyelesaikan masalah yang sedang dibahas. Pencarian opsi yang dapat diterima dan pilihan terakhir strategi sebenarnya adalah yang paling optimal, karena memperhitungkannya pendapat ahli spesialis yang terlibat langsung dalam pengembangan strategi ini.

3. Motivasi karyawan meningkat sehubungan dengan keterlibatan mereka dalam pengembangan rencana strategis. Setiap bawahan dengan pemahaman yang baik akan memperlakukan perintah pimpinan jika dia mengetahui latar belakang dan alasannya, dan dengan mengambil bagian langsung dalam pembentukan tugas produksi, dia mendapat akses informasi tentang dari mana datangnya pesanan ini atau itu. Dengan demikian, karyawan menjadi terhubung secara pribadi dengan rencana yang mereka kembangkan sendiri.

4. Rencana strategis dengan jelas mendefinisikan tanggung jawab setiap orang. Masalah dan ketidakkonsistenan dalam koordinasi tindakan antara individu dan kelompok berkurang sebagai hasil dari penerapan sistem partisipatif.

5. Berkurangnya resistensi terhadap perubahan. Salah satu alasan paling mendasar penolakan karyawan terhadap inovasi adalah ketidakpastian mereka tentang dampak konsekuensi dari inovasi ini secara langsung pada diri mereka sendiri. Salah satu tugas perencanaan strategis yang paling penting adalah mengurangi ketidakpastian tentang konsekuensi pengambilan keputusan tertentu.

Perumusan rencana strategis adalah persiapan yang matang untuk kegiatan organisasi di masa depan. Dalam hal ini, urutan analisis fungsi dan tujuan perencanaan strategis secara keseluruhan berikut dapat diusulkan.

3. Fungsi dan tujuan perencanaan strategis

Fungsi perencanaan strategis (SP) diimplementasikan melalui tahapan SP. Mari kita lihat sekilas tahapan utama perencanaan strategis.

Pilihan dan perumusan misi. Tujuan umum utama dari organisasi mana pun adalah alasan keberadaannya yang diungkapkan dengan jelas. Karakteristik nilai perusahaan bagi masyarakat ditetapkan sebagai misinya. Ini merinci status perusahaan dan memberikan arahan dan tolok ukur untuk menetapkan tujuan dan strategi di berbagai tingkat organisasi. Misi organisasi harus mencakup:

Misi perusahaan dalam hal menyediakan layanan inti atau produk, pasar, dan teknologi.

Lingkungan eksternal, yang ditentukan oleh prinsip kerja perusahaan.

Budaya organisasi. Jenis iklim kerja apa yang ada dalam organisasi, orang seperti apa yang menarik?

Menurut F. Kotler, misi harus dirumuskan dengan mempertimbangkan hal-hal berikut faktor:

sejarah organisasi;

gaya perilaku dan cara bertindak;

keadaan lingkungan dan habitat organisasi;

sumber daya yang tersedia;

ciri khas organisasi.

Teknologi pembentukan misi mencakup pengungkapan hal-hal berikut karakteristik organisasi:

target;

filosofi organisasi;

bidang kegiatan;

kemungkinan cara berfungsinya organisasi.

1. strategis perencanaan (30)

   Abstrak >> Manajemen

   Proses strategis perencanaan menyediakan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. strategis perencanaan memberikan ... bisnis, mulai berurusan dengan masalah strategis perencanaan.Proses strategis perencanaan Perusahaan terdiri dari...

2. strategis perencanaan (27)

   Abstrak >> Manajemen

   strategis perencanaan- ini adalah tahap manajemen, ... mencapai tujuan tersebut. Proses strategis perencanaan dibagi menjadi utama berikut ... yang merupakan dasar dari keseluruhan proses strategis perencanaan untuk memprediksi keadaan lingkungan...

3. strategis perencanaan (25)

   Kursus >> Manajemen

   60-an untuk menggantikan jangka panjang perencanaan datang strategis perencanaan. PADA strategis perencanaan, dibandingkan dengan jangka panjang, ruang...

Perekonomian berubah begitu cepat sehingga hanya perencanaan strategis di perusahaan yang dapat membantu membangun perkiraan formal tentang potensi risiko dan peluang. Metode inilah yang membantu manajemen atau pemilik untuk menetapkan tujuan jangka panjang, membuat rencana implementasinya, meminimalkan risiko dan termasuk tugas divisi perusahaan.

Apa saja fitur perencanaan taktis, operasional dan strategis di perusahaan

Mereka yang serius terlibat dalam bisnis biasanya menetapkan beberapa tujuan strategis untuk perusahaan. Itu, pada gilirannya, terdiri dari beberapa subtujuan, yang mencakup tugas. Artinya, proses pemenuhan rencana yang telah ditetapkan di perusahaan dilakukan mulai dari penetapan tujuan terbesar dan terpenting hingga pelaksanaan tugas-tugas kecil sehari-hari.

Untuk mengoptimalkan proses perencanaan, dibagi menjadi beberapa jenis:

• taktis;
• operasional;
• strategis.

Perencanaan strategis

Jenis perencanaan yang paling umum adalah strategis. Seharusnya tidak dibandingkan dengan jangka panjang. Mengembangkan strategi perusahaan adalah menetapkan tujuan yang lebih global. Misalnya, L. Mittal yang menganut strategi menabung secara maksimal menjadi salah satu orang terkaya di dunia. Strateginya adalah mengurangi biaya hingga batas parameter utama aktivitas (personil, bahan mentah, sumber daya, dll.).

Manajer atau pemiliklah yang terlibat dalam perencanaan strategis.

perencanaan taktis

Di zaman Soviet, rencana jangka menengah dibuat di perusahaan. Perencanaan taktis agak mirip dengan praktik ini, tetapi ada perbedaan yang signifikan. Pada saat yang sama, meskipun rencana dibatasi waktu, ini adalah waktu yang dialokasikan untuk implementasi tujuan yang telah ditetapkan. Perencanaan taktis merupakan konsekuensi dari perencanaan strategis. L. Mittal menetapkan tujuan taktis di perusahaannya untuk mengoptimalkan staf, memperoleh simpanan batubara untuk produksi bahan bakunya sendiri, mengotomatiskan proses bisnis dan proses produksi.

Biasanya, kepala departemen terlibat dalam pengembangan rencana taktis. Jika kita berbicara tentang perusahaan kecil, maka tugas ini termasuk dalam rangkaian tugas langsung kepada kepala seluruh organisasi.

perencanaan operasional

Rencana operasional dibuat berdasarkan periode waktu yang singkat. Berdasarkan keadaan, dapat merencanakan tindakan satu hari, beberapa hari, seminggu. Namun, akan lebih baik bagi staf dan Anda jika daftar tugas ditentukan untuk setiap hari, yang mudah berubah tergantung situasinya. Perencanaan operasional memungkinkan Anda mencatat hasil dan melakukan kontrol.

Di beberapa bidang kegiatan, akan lebih mudah bagi perusahaan untuk membentuk berbagai jenis rencana dari ketiga jenis tersebut. Misalnya, perencanaan keuangan, pemasaran atau investasi dilakukan pada tingkat operasional dan taktis.

Metode perencanaan yang berbeda akan memungkinkan Anda mengatur pekerjaan seefisien mungkin, memilih pemain yang tepat, dan memantau pelaksanaan tugas.

Bagaimana menyusun rencana pengembangan strategis

Banyak manajer keliru percaya bahwa rencana strategis jangka panjang dapat berhasil digantikan oleh rencana penjualan. Perkembangan perusahaan yang dipimpin oleh pemimpin seperti itu terhambat oleh kesalahpahaman manajemen puncak atas tujuan bisnis, dan karena itu, kegagalan menggunakan dana untuk mencapai tujuan tersebut.

Agar suatu perusahaan tidak terjebak dalam rutinitas, diperlukan rencana strategis. Unduh contoh algoritma untuk pengembangan dan implementasi rencana strategis bisa di artikel jurnal elektronik"CEO".

Tujuan utama perencanaan strategis di perusahaan

Penentuan dengan rencana strategis di perusahaan juga untuk membentuk dan mengkomunikasikan kepada yang ditunjuk resmi ukuran tanggung jawab dan wewenang yang memungkinkan dia untuk mengelola perusahaan secara penuh selama masa jabatannya. Perencanaan strategis memiliki tujuan sebagai berikut:

1. Membuat dan menampilkan model perusahaan dalam perspektif mengenai bidang kegiatan, misi, pengembangannya.

2. Menetapkan tujuan manajer umum atau manajer untuk seluruh periode aktivitasnya sesuai dengan kontrak yang telah disepakati.

Saat menerapkan tujuan dan sasaran rencana strategis perusahaan, perlu diingat kemungkinan masalah yang menghambat gerak maju. Masalah-masalah ini harus diidentifikasi dan cara untuk menyelesaikannya harus ditemukan. Tugas terpenting di tipe ini perencanaan adalah sebagai berikut:

• analisis proses pertumbuhan kegiatan perusahaan sejak awal, serta kesesuaian dengan rencana strategis yang telah direncanakan;
• penilaian perkembangan eksternal dan internal perusahaan saat ini;
• penyesuaian misi dan visi perusahaan dalam bidang usahanya;
• menetapkan tujuan pembangunan bersama;
• analisis masalah utama dalam manajemen perusahaan dan pengembangan metode eliminasi;
• pengembangan konsep perusahaan;
• mencari peluang dan cara untuk mengimplementasikannya untuk mentransfer perusahaan ke lingkungan aktif TO-BE;
• penciptaan dan pendistribusian tindakan inisiatif untuk implementasi rencana strategis;
• penyempurnaan nuansa dan ketentuan tertentu di bidang kegiatan perusahaan yang bergantung pada perencanaan strategis: investasi, keuangan, pemasaran, dll.

Perencanaan strategis perusahaan: keuntungan dan kerugian

Perencanaan strategis dalam suatu perusahaan adalah perumusan dan perumusan secara strategis tugas penting berdasarkan perkiraan kegiatan perusahaan dalam menghadapi perubahan faktor eksternal, serta menyoroti bidang pengembangan yang paling penting dan memilih cara untuk menyelesaikan tugas.

Jenis perencanaan ini didasarkan pada penerapan langsung ide-ide inovatif, serta tindakan proaktif untuk meminimalkan risiko dan mempercepat perkembangan perusahaan.

Metode perencanaan strategis berbeda dari metode taktis dalam hal-hal berikut:

1. Prakiraan proses dan hasil di masa depan dibuat berdasarkan analisis strategis aktivitas perusahaan, risiko, peluang untuk mengubah situasi yang menguntungkannya, dll., Dan bukan dengan mengamati tren yang ada.
2. Ini adalah metode yang lebih memakan waktu dan sumber daya, tetapi pada akhirnya memberikan informasi yang lebih akurat dan lengkap.

Proses pelaksanaan perencanaan ini di perusahaan dilakukan dengan menggunakan tindakan berikut:

1. Penentuan tugas dan tujuan jangka panjang yang paling penting.
2. Organisasi departemen yang signifikan secara strategis di perusahaan.
3. Menetapkan tujuan saat memimpin kegiatan penelitian di bidang pemasaran.
4. Analisis Situasi saat ini dan menentukan vektor pembangunan di bidang ekonomi.
5. Merencanakan peningkatan produksi, mengembangkan strategi pemasaran untuk perusahaan secara keseluruhan.
6. Definisi seperangkat alat untuk mencapai tujuan.
7. Melakukan tindakan pengendalian dengan penyesuaian strategi, jika diperlukan.

Perencanaan strategis memiliki karakteristiknya sendiri:

• itu ditandai dengan analisis aktivitas eksternal yang konstan untuk mengidentifikasi potensi risiko, masalah yang dapat memengaruhi pekerjaan, serta tren, alternatif pengembangan, dll.;
• aktivitas ekonomi perusahaan dengan mudah beradaptasi dengan keadaan yang berubah;
• setiap saat ada proses optimalisasi tugas;
• itu difokuskan pada tujuan dan tahapan pengembangan perusahaan yang paling penting;
• perencanaan di perusahaan didistribusikan secara optimal dari posisi senior ke bawah;
• ada korelasi konstan rencana taktis dan strategis.

Keuntungan dari jenis perencanaan ini adalah sebagai berikut:

1. Rencana didasarkan pada probabilitas yang masuk akal dan prakiraan peristiwa.
2. Manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk menetapkan tujuan jangka panjang.
3. Dimungkinkan untuk membuat keputusan berdasarkan rencana strategis yang ditetapkan.
4. Pada saat yang sama, risiko dalam membuat keputusan ini atau itu berkurang.
5. Menyatukan tujuan yang ditetapkan dan para pemainnya.

Namun, selain manfaatnya, ada sejumlah kekurangan.

Perencanaan strategis tidak, berdasarkan sifatnya, memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan. Hasil dari jenis perencanaan ini adalah terciptanya model perilaku potensial dan posisi pasar yang diinginkan perusahaan di masa depan, namun masih belum jelas apakah perusahaan akan tetap bertahan sampai saat itu.

Perencanaan strategis tidak memiliki algoritma yang jelas untuk menyusun dan mengimplementasikan rencana. Tujuan ditetapkan dan dicapai melalui tindakan berikut:

• perusahaan terus memantau aktivitas eksternal;
• Staf penetapan tujuan memiliki tentang tingkat profesionalisme dan pemikiran kreatif yang lebih tinggi;
• perusahaan secara aktif berinovasi;
• Semua karyawan terlibat dalam implementasi tujuan.

Perencanaan strategis perlu menginvestasikan banyak sumber daya, keuangan dan waktu. Perencanaan tradisional tidak memerlukan upaya seperti itu.

Konsekuensi dari tidak terpenuhinya rencana strategis biasanya jauh lebih serius dibandingkan dengan perencanaan konvensional.

Perencanaan saja tidak akan membuahkan hasil. Mekanisme pelaksanaan tugas yang ditetapkan harus disiapkan.

Proses perencanaan strategis di perusahaan diperlukan untuk mengidentifikasi opsi pengembangan potensial di bidang ekonomi dan bidang sosial negara secara keseluruhan. Perusahaan dan lembaga pemerintah harus bekerja sama dalam pertukaran informasi secara sukarela.

Apa sistem perencanaan strategis di perusahaan

Konsep perencanaan strategis saat ini terdiri dari poin-poin berikut "keputusan - perubahan - kontrol". Artinya, kita dapat mengatakan bahwa jenis perencanaan ini didasarkan pada tiga unsur: memutuskan untuk melakukan sesuatu, membuat perubahan tertentu setelah itu, dan memantau hasilnya. Setiap elemen mewakili proses yang terorganisir.

Perencanaan strategis disediakan berkat berbagai subsistem perusahaan: personel, metodologis, informasi, dan analitis. Dengan kata lain, perencanaan strategis dapat direpresentasikan sebagai sekumpulan subsistem yang, ketika berinteraksi, memungkinkan tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Subsistem untuk membuat keputusan strategis

Elemen ini terdiri dari metode untuk mengidentifikasi masalah perusahaan, menganalisis cara efektif untuk menghilangkannya, dan membuat keputusan yang meningkatkan kinerja organisasi di masa depan. Subsistem mencakup lingkaran orang tertentu yang menangani masalah yang teridentifikasi, serta serangkaian tindakan untuk menganalisis dan menemukan solusi optimal.

Ubah subsistem manajemen

Elemen ini adalah seperangkat alat yang memungkinkan Anda mengembangkan rencana dan menyiapkan proyek untuk membuat perubahan yang diperlukan dalam struktur atau aktivitas fungsional perusahaan.

Namun, tidak ada rencana yang muncul, dan tidak ada program yang terwujud dengan sendirinya. Ini membutuhkan orang yang proaktif. Orang-orang inilah yang, bersama dengan manajer, menjalankan proses penyusunan strategi, perencanaan, dan pemodelan bisnis.

1. Dalam menyusun strategi, manajemen menyusun visi tentang tempat masa depan perusahaan dalam ekonomi eksternal, aktivitasnya, dan sarana yang akan digunakan untuk mencapai posisi ini.
2. Dengan bantuan perencanaan, aktivitas alternatif perusahaan dalam situasi tertentu didiskusikan, asumsi berbasis fakta dibuat tentang apa yang menunggunya di masa depan;
3. Dalam pemodelan bisnis, model perilaku bisnis perusahaan dibangun atau dimodifikasi berdasarkan tujuan jangka panjang dan misi yang ditetapkan.

subsistem kontrol strategis

Elemen ini memungkinkan Anda untuk mengevaluasi bagaimana strategi yang dipilih diterapkan, perubahan apa yang terjadi di dalam perusahaan dan dalam aktivitas eksternalnya, bagaimana tujuan yang ditetapkan sesuai dengan rencana yang dikembangkan, dan juga memungkinkan Anda untuk mengubah skenario pengembangan rencana strategis jika diperlukan.

Mereka mengontrol bagian yang sudah selesai dari program dan proyek yang direncanakan sebelumnya. Hasilnya harus diringkas tentu saja, untuk memotivasi para pemimpin. Laporan harus mencakup tidak hanya hasil yang diperoleh, tetapi juga masalah strategis yang telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi.

Subsistem informasi dan analitik

Dengan bantuan elemen ini, semua peserta langsung dalam proses perencanaan strategis diberikan informasi terbaru dan informasi terbaru tentang peristiwa yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan.

Subsistem ini ditujukan untuk implementasi penuh dari tujuan strategis yang ditetapkan melalui penggunaan sumber informasi dan teknologi.

Artinya, tidak hanya menginformasikan peserta tentang proses sehari-hari. Selain pelaporan formal harian, ia memiliki tugas di tingkat yang lebih global.

Subsistem metodologis

Subsistem ini dibuat untuk melakukan proses complete dukungan informasi perusahaan selama pengembangan rencana strategis. Informasi diperoleh, dianalisis dan diterapkan.

Aspek metodologi kegiatan perusahaan terdiri dari berbagai metode pengumpulan dan penerapan informasi penting secara strategis dalam proses manajemen, menetapkan tujuan strategis, dan memantau implementasinya. Ini juga merupakan alat untuk implementasi tujuan strategis.

Subsistem organisasi dan personalia

Elemen yang ditentukan mewakili interaksi kegiatan organisasi dan kebijakan personalia. Dengan kepemimpinan yang kompeten, mereka mengatur bentuk interaksi khusus di perusahaan, yang digunakan dalam perumusan dan implementasi rencana strategis.

Subsistem manajemen perencanaan strategis

Subsistem ini digunakan untuk menjalankan strategi dan rencana yang dikembangkan, proses manajemen dan pengendaliannya, serta untuk mengetahui seberapa efektif proses yang sedang berlangsung dan apakah ada kebutuhan untuk memperbaikinya.

Pelaksanaan kegiatan subsistem ini terjadi dengan bantuan unit otonom yang terorganisir secara khusus. Itu terlibat dalam implementasi strategi yang dikembangkan, mengatur proses yang diperlukan untuk ini, mengontrol implementasi dan hasilnya. Semua ini dilakukan dengan dukungan kerangka peraturan dan metodologis dan berdasarkan dokumen resmi.

Organisasi bertahap perencanaan strategis di perusahaan

Penetapan tujuan strategis di perusahaan melewati tahapan berikut:

Tahap 1. Menentukan misi perusahaan

Proses mengidentifikasi misi melibatkan jawaban atas pertanyaan mengapa perusahaan itu ada, apa peran dan tempatnya di bidang ekonomi asing. Penetapan misi strategis sangat penting bagi implementasi perusahaan, baik aktivitas internal maupun eksternal. Di kegiatan intern peran yang jelas membantu staf merasakan persatuan, mematuhi budaya perilaku.

Dalam aktivitas eksternal, misi yang dinyatakan dengan jelas membantu membangun satu citra perusahaan di pasar, hanya citranya sendiri yang menceritakan tentang peran perusahaan dalam bidang ekonomi dan sosial, serta bagaimana hal itu harus dirasakan oleh pelanggan. .

Pernyataan misi terdiri dari empat elemen:

• studi tentang sejarah kemunculan dan aktivitas perusahaan;
• studi bidang kegiatan;
• definisi tujuan utama;
• aspirasi strategis perusahaan.

Tahap 2. Perumusan tujuan dan sasaran fungsi perusahaan

Tujuan yang ditetapkan tidak hanya menunjukkan keadaan yang akan dicapai perusahaan setelah mencapainya, tetapi juga harus memotivasi karyawan untuk mencapainya.

Oleh karena itu, sasaran harus memenuhi parameter berikut:

• fungsionalitas - penting untuk menentukan fungsi dari tujuan yang ditetapkan, karena manajer harus dapat menyesuaikan tujuan dan mendelegasikannya dalam bentuk yang sesuai;
• selektivitas - sumber daya tertentu selalu tertarik untuk mencapai tujuan. Tetapi jika mereka tidak mencukupi, beberapa tujuan khusus harus dialokasikan, yang perlu dipusatkan, dan untuk pencapaian sumber daya dan upaya mana yang digunakan. Artinya, ada semacam selektivitas tujuan;
• pluralitas - tujuan dan sasaran ditetapkan untuk semua bidang penting dalam kegiatan perusahaan;
• dapat dicapai, realistis – tujuan harus realistis. Karyawan harus melihat bahwa meskipun mencapai tujuan akan membutuhkan kerja keras, pada akhirnya dapat dicapai, mereka berada dalam kemungkinan. Menetapkan tujuan yang tidak realistis dan tidak dapat dicapai menurunkan motivasi, berdampak negatif pada aktivitas karyawan dan, akibatnya, perusahaan secara keseluruhan;
• fleksibilitas - harus dimungkinkan untuk mengubah tujuan atau sarana untuk mencapainya dalam proses pelaksanaannya, jika ini diperlukan oleh faktor-faktor dalam kegiatan eksternal atau internal perusahaan;
• keterukuran - tujuan harus dapat diukur baik secara kuantitatif maupun kualitatif, dan tidak hanya pada saat penetapan, tetapi juga selama mengerjakan implementasinya;
• kompatibilitas - semua tujuan yang ditetapkan di perusahaan harus digabungkan satu sama lain. Artinya, tujuan jangka panjang harus memenuhi persyaratan misi perusahaan, dan tujuan jangka pendek harus berasal dari tujuan jangka panjang;
• penerimaan - pada saat penetapan tujuan, kepentingan pemilik bisnis, manajer, karyawan perusahaan, mitra, pelanggan, dll. harus diperhitungkan;
• Spesifik – Tujuan harus dinyatakan dengan jelas. Dari situ harus jelas kunci apa yang akan dilakukan perusahaan, apa yang akan terjadi ketika tujuan tercapai, apa hasilnya, siapa yang terlibat dalam implementasinya dan untuk berapa lama.

Struktur tujuan dalam menetapkan rencana terungkap dalam dua cara. Yang pertama adalah sentralisasi. Ini mewakili pengaturan tujuan oleh manajemen perusahaan. Pendekatan kedua adalah desentralisasi. Dalam hal ini, manajemen dan karyawan di semua tingkatan terlibat dalam penetapan tujuan.

Struktur tujuan ditentukan melalui bagian berurutan dari empat tahap:

• memproses data pada aktivitas eksternal perusahaan;
• menetapkan tujuan global yang jelas;
• penyelarasan tujuan dalam urutan kepentingan;
• menetapkan tujuan khusus untuk acara tertentu.

Tahap 3. Analisis dan penilaian lingkungan eksternal

Saat menganalisis aktivitas eksternal dan lingkungan, dua komponen diperhitungkan: lingkungan makro dan lingkungan mikro:

Saat mempelajari lingkungan makro, unsur-unsur berikut dianalisis:

• kegiatan ekonomi dan tingkat perkembangannya;
• dukungan hukum;
• bidang kehidupan sosial dan budaya;
• tingkat perkembangan teknis dan ilmiah;
• tingkat infrastruktur;
• keadaan politik masyarakat;
• tingkat sumber daya, keadaan lingkungan.

Lingkungan mikro perusahaan mencakup perusahaan-perusahaan yang berinteraksi langsung dengan perusahaan, yaitu perusahaan yang terus-menerus berhubungan dengannya dipelajari. Ini termasuk:

• perusahaan pemasok;
• perusahaan-konsumen produk manufaktur;
• organisasi perantara, termasuk antara perusahaan yang diteliti dan negara ( kantor Pajak, perusahaan asuransi, dll.);
• perusahaan pesaing;
• berbagai perusahaan, komersial dan tidak, yang mempengaruhi pembentukan citra publik perusahaan (misalnya, media, Lembaga Perlindungan Hak Konsumen, dll.).

Tahap 4. Analisis dan evaluasi struktur internal perusahaan

Studi tentang lingkungan internal perusahaan membantu untuk memahami sumber daya dan peluang potensial apa yang tersedia bagi perusahaan ketika bergerak menuju tujuannya.

Pada saat yang sama, analisis dan studi dilakukan di bidang-bidang berikut:

• pemasaran;
• produksi;
• penelitian dan inovasi;
• distribusi produk;
• peluang sumber daya.

Pekerjaan analitis dalam hal ini melibatkan studi tentang potensi risiko untuk kegiatan perusahaan, serta menentukan fitur positif dan negatif yang melekat pada perusahaan.

Penelitian eksternal dan faktor internal diproduksi menggunakan metode matriks berikut:

• Stickland dan Thompson;
• Kelompok Penasihat Boston;
• analisis SWOT.

Tahap 5. Pengembangan dan analisis alternatif strategis

Alternatif dikerjakan untuk menentukan cara untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan dalam misi organisasi. Skenario akan tergantung pada posisi perusahaan yang ada saat ini.

Pada saat yang sama, saat mengerjakan alternatif strategis, Anda perlu memutuskan tiga poin:

• kegiatan apa yang dilikuidasi;
• kegiatan apa yang sedang berlangsung;
• di mana arah bisnis untuk memulai aktivitas baru.

Strategi ini dikembangkan atas dasar bidang-bidang berikut:

• mencapai tingkat pemimpin dalam posisi menekan biaya produksi;
• kehadiran permanen dan pengembangan kegiatan di area pasar tertentu;
• produksi yang konstan dan berkualitas tinggi dari bermacam-macam yang ada.

Tahap 6. Memilih strategi

Untuk memilih strategi yang paling efektif, Anda harus mengandalkan sistem aktivitas perusahaan yang dibangun dan terkoordinasi dengan jelas. Pilihan strategi harus jelas dan tidak ambigu. Artinya, harus dipilih satu arah yang paling sesuai untuk kegiatan perusahaan ini. Tahapan di mana strategi dikembangkan dan bentuk yang dikomunikasikan kepada tim memiliki bentuk umum dan dapat berubah tergantung pada aktivitas perusahaan.

Tahap 7. Implementasi strategi

Proses ini merupakan mata rantai yang sangat penting dalam aktivitas perusahaan. Lagi pula, jika berhasil, itu akan mengarah pada implementasi penuh dari rencana strategis yang ditetapkan. Implementasi dilakukan dengan menggunakan serangkaian tindakan: berbagai program dan prosedur dikembangkan, dari mana rencana dibuat untuk jangka panjang dan pendek. Untuk implementasi yang lengkap, lakukan langkah-langkah berikut:

• membiasakan karyawan perusahaan dengan tujuan yang ditetapkan sehingga mereka mengambil bagian dalam proses pencapaiannya;
• perusahaan selalu menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan, menyiapkan rencana pelaksanaannya;
• dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, manajer pada setiap tingkatan bertindak sesuai dengan wewenang dan tugas yang diberikan.

Tahap 8. Evaluasi strategi yang dipilih (diimplementasikan).

Strategi dievaluasi dengan menjawab pertanyaan - apakah perusahaan dapat mencapai tujuan? Jika strategi yang dikembangkan memberikan jawaban positif untuk pertanyaan ini, maka dianalisis lebih lanjut sesuai dengan parameter berikut:

• bagaimana hal itu berkorelasi dengan tuntutan aktivitas eksternal;
• bagaimana korelasinya dengan potensi pengembangan perusahaan;
• seberapa dapat diterima tingkat risiko dalam strategi ini.

Pelaksanaan strategi dievaluasi. Masukan membantu untuk mengontrol proses ini dan membuat perubahan jika perlu.

Metode perencanaan strategis di perusahaan

Ada klasifikasi metode perencanaan strategis di perusahaan, tergantung pada titik waktu penerapannya.

Metode 1. Analisis SWOT

Jenis analisis ini dibuat untuk menentukan efektivitas / inefisiensi kegiatan perusahaan di pasar luar negeri. Ini adalah semacam intisari dari sejumlah besar informasi analitis yang memungkinkan Anda untuk memahami dan menarik kesimpulan tentang langkah selanjutnya dari perusahaan. Kemana dia harus pindah, bagaimana mengembangkan, bagaimana mendistribusikan sumber daya. Sebagai hasil dari analisis ini, strategi pemasaran atau perilaku yang dimaksudkan dibuat untuk mengujinya.

Metode analisis SWOT klasik bekerja dengan membandingkan perusahaan dengan pesaing yang paling signifikan. Berdasarkan hasil yang diperoleh, pro dan kontra dari perusahaan, risiko dan kemungkinan keberhasilan diidentifikasi.

Metode 2. "Pohon tujuan"

Metode ini melibatkan pembagian tujuan paling global menjadi tugas yang lebih kecil, yang juga dibagi menjadi tugas yang lebih kecil. Metode sangat penting dalam pembelajaran berbagai sistem manajemen, karena dimungkinkan untuk mewakili kegiatan perusahaan dalam bentuk implementasi yang konsisten dari tujuan dan sasaran. Metode "pohon tujuan" harus digunakan, jika hanya karena memungkinkan Anda membuat tulang punggung, kerangka kerja stabil yang tidak akan berubah dalam faktor dan keadaan yang berubah.

Metode 3. Matriks BCG

Alat ini disebut juga Matrix BCG. Ini digunakan untuk analisis strategis perusahaan dan produknya di bidang kegiatan ekonomi dan komersial. Untuk analisis, data diambil berdasarkan volume saham perusahaan dan pertumbuhannya. Metode ini cukup sederhana, tetapi pada saat yang sama sangat efektif. Oleh karena itu, digunakan tidak hanya di bidang ekonomi, tetapi juga di bidang pemasaran dan manajemen. Dengan menggunakan matriks, Anda dapat melihat produk atau departemen perusahaan yang paling sukses dan tidak likuid. Dengan bantuannya, seorang pemasar atau manajer akan memahami produk atau departemen perusahaan mana yang harus dialokasikan sumber daya untuk dikembangkan, dan mana yang harus dikurangi atau dihilangkan sama sekali.

Metode 4. Matriks McKinsey

Matriks semacam ini sebagai alat perencanaan dikembangkan oleh departemen McKinsey yang dibuat khusus. Perintah pengembangan diberikan oleh General Electric. Metodenya adalah matriks BCG yang diperbaiki. Namun, dibandingkan dengan yang terakhir, ini memungkinkan lebih banyak pendanaan mengambang untuk strategi yang sedang dilakukan. Misalnya, jika berdasarkan analisis ditemukan perusahaan lemah sebagai pesaing di pasar, dan dinamika pertumbuhan pasar tidak terlihat, maka kegiatan pembiayaan di bidang ini masih dapat dilanjutkan. Karena ada kemungkinan pengurangan risiko di area ini atau munculnya efek sinergi karena lebih efisien bekerja di area aktivitas lain.

Metode 5. Matriks Ansoff

Matriks jenis ini adalah metode analisis dalam manajemen strategis, yang ditemukan oleh Igor Ansoff. Ini juga disebut matriks produk-pasar.

Matriks ini dapat direpresentasikan sebagai bidang koordinat, di mana produk perusahaan (yang sudah ada dan baru) akan ditempatkan pada sumbu horizontal, dan pasar di mana perusahaan hadir (sudah digunakan dan yang baru potensial) akan ditempatkan pada sumbu vertikal. sumbu. Perpotongan sumbu menghasilkan empat titik.

Matriks yang dihasilkan memberikan 4 opsi strategi pemasaran untuk meningkatkan volume penjualan dan / atau mempertahankan volume yang ada: menjangkau pasar baru, mengembangkan pasar penjualan saat ini, mengembangkan jangkauan, memperluas pasar dan jangkauan produk.

Opsi yang sesuai dipilih berdasarkan seberapa sering perusahaan dapat memperbarui jangkauan dan seberapa jenuh pasar saat ini. Anda dapat menggabungkan dua opsi atau lebih.

1. Cakupan pasar baru - memasuki pasar baru dengan produk yang sudah ada. Pada saat yang sama, pasar diasumsikan memiliki skala yang berbeda - internasional, regional, nasional;
2. Pengembangan pasar penjualan saat ini - melakukan berbagai kegiatan dari bidang pemasaran guna memperkuat posisi produk di pasar;
3. Pengembangan rangkaian produk - penawaran produk baru di pasar yang ada guna memperkuat posisi perusahaan;
4. Diversifikasi - memperluas pasar penjualan, menarik pasar baru, serta memperluas jangkauan produk. Namun, seseorang harus berhati-hati dalam menyebarkan upaya.

Perencanaan skenario- belum lama ini muncul alat untuk menetapkan rencana strategis bagi perusahaan. Dengan bantuannya, skenario alternatif untuk masa depan perusahaan dikembangkan. Metode ini menganalisis aktivitas eksternal organisasi dan menggabungkan informasi aktual yang diketahui dan asumsi poin penting dalam pembentukan skenario. Alternatif yang dikembangkan harus menggabungkan penentuan sebelumnya (yang hanya ada saat ini) dan opsi yang masih belum ditentukan untuk pengembangan momen penting aktivitas. Strategi perusahaan untuk perencanaan strategis, dikembangkan berdasarkan metode skenario, dicirikan oleh fleksibilitas dan memungkinkan perusahaan berhasil beroperasi dalam situasi yang berbeda.

Metode 6. Metode SADT

Metode lain yang disebut Teknik Analisis dan Desain Terstruktur (disingkat SADT) adalah serangkaian tindakan yang membangun model objek tertentu di area tertentu. Ini adalah metode menganalisis dan membuat proyeksi. Dengan bantuannya, struktur fungsional objek ditentukan, dengan kata lain, hubungan antara tindakan yang dilakukannya dan analisis tindakan itu sendiri.

Metode 7. IDEF0

Sebagai kelanjutan dari yang sebelumnya, dikembangkan metode IDEF0 yang intinya adalah membangun model dan grafik fungsionalitas objek. Ini menggambarkan proses bisnis dengan indikasi hubungan bawahan objek, dan juga memformalkannya. Metode ini mengeksplorasi hubungan logis dari karya, tetapi bukan urutan temporalnya. Informasi yang diterima dapat direpresentasikan sebagai "kotak hitam" dengan lubang untuk input dan output, mekanisme di dalamnya, yang garis besarnya secara bertahap muncul ke tingkat yang diinginkan. Dengan bantuan IDEF0, proyek diatur untuk memodelkan berbagai proses (misalnya, organisasi, administrasi, dll.).

• Bagaimana menemukan inspirasi untuk memecahkan masalah strategis

Apa masalah yang terkait dengan perencanaan strategis pengembangan usaha

Saat ini ada kecenderungan yang menyedihkan untuk menolak metode perencanaan strategis global secara berlapis manajer kunci. Dan itu membuat Anda bertanya-tanya mengapa. Dan apakah ada periode ketika manajemen strategis populer dan diterapkan di mana-mana? Dapat disimpulkan bahwa "formula emas" yang mereka coba turunkan dan terapkan tidak berhasil, dan ini terjadi karena beberapa faktor. Berikut adalah beberapa alasan yang mempengaruhi penilaian pengusaha saat ini terhadap situasi saat ini di bidang perencanaan strategis.

1. Salah satu alasan utamanya adalah bahwa tautan "strategi perusahaan - proyek dan aktivitas yang mendasari", bahkan dengan bantuan BSC, sangat rumit. Peristiwa nyata menunjukkan bahwa korelasi diperlukan, misalnya untuk kartu perusahaan, tetapi ini tidak menguntungkan karena kurangnya sumber daya gratis.
2. Saat ini, perencanaan strategis dan metodenya terlalu statis, mekanistik, tidak memiliki fleksibilitas yang diperlukan. Oleh karena itu, pada tahapan tertentu, model yang dibangun ternyata tidak relevan. Pemodelan skenario dapat diminta untuk membantu membuat model dari berbagai versi bisnis saat ini, tetapi ini akan membutuhkan dana tambahan untuk mengatur struktur perencanaan khusus.
3. Alasan ketiga murni Masalah Rusia, yang terletak pada kenyataan bahwa dasar perencanaan strategis dalam bisnis adalah keuntungan dan keuntungan modal. Dan di satu sisi, ini adalah tujuan yang layak, terutama dari sudut pandang pemilik bisnis. Tetapi di negara kita, posisi ini memungkinkan jumlah investor-spekulan tumbuh di atas jumlah pemegang saham utama yang teliti. Selain itu, sikap terhadap tugas strategis yang ditetapkan oleh kedua belah pihak biasanya berbeda secara radikal. Tipe pertama, pada akhirnya, ingin menjual blok sahamnya sebanyak mungkin, sehingga keuntungan modal penting baginya. Strategi yang dikembangkan di bawah pengaruh pesan semacam itu dapat dikatakan merendahkan fakta penetapan tujuan strategis.