Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Di-host di http://www.allbest.ru/

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

Cabang Berezniki

lembaga pendidikan anggaran negara federal

lebih tinggi pendidikan kejuruan

"Universitas Riset Nasional Negeri Perm"

Departemen Ekonomi

Pekerjaan lulusan

Meningkatkan sistem insentif materi untuk personel lembaga pendidikan prasekolah kota

Mahasiswa tahun kelima

Spesialisasi "Manajemen organisasi"

Grup BF/o MNO-1-07

Andreichik Vasily Sergeevich

penasihat ilmiah

Associate Professor, Kandidat Ilmu Psikologi

Dolgopolova Irina Vladimirovna

Berezniki, 2014

PENGANTAR

Sampai saat ini, dalam sistem pendidikan prasekolah, ada masalah dalam mengoptimalkan rasio antara beban kerja seorang guru dan jumlah pembayaran untuk pekerjaannya. Selain itu, level rendah upah guru tidak mampu untuk sepenuhnya menyediakan lembaga pendidikan prasekolah dengan personel yang berkualitas.

Kenaikan upah untuk setiap kategori pekerja tanpa memperhitungkan berbagai indikator yang mencirikan hasil kegiatan mereka tidak akan melakukan pekerjaan yang layak mereka dapatkan. efek positif tanpa mengubah sistem yang ada dan setidaknya akan tampak tidak adil. Jelas juga bahwa permasalahan remunerasi yang ada pada pegawai lembaga pendidikan prasekolah juga terkait dengan inefisiensi dari sistem itu sendiri, yang meliputi prosedur, syarat pembayaran upah, komposisi, serta kriteria dan syarat pembedaan.

Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk mengembangkan serangkaian tindakan untuk mengidentifikasi perubahan positif dalam sistem remunerasi karyawan lembaga pendidikan prasekolah. Perlu dicatat bahwa sebagian besar langkah-langkah ini harus diubah, disetujui oleh tindakan hukum pengaturan yang relevan, dari prinsip dan ketentuan untuk mengatur remunerasi karyawan lembaga pendidikan prasekolah, yang dapat diterapkan di tingkat entitas konstituen dari Federasi dan kotamadya, tergantung pada departemen mana ia berada, atau lembaga pendidikan lainnya. Juga perlu untuk mengadopsi tindakan hukum di tingkat Federal, untuk memberikan bantuan metodologis dan informasi kepada subjek Federasi dan kotamadya.

Objek penelitian adalah Lembaga Pendidikan Prasekolah Anggaran Kota” TK Nomor 68".

Subyek penelitian adalah sistem insentif materiil bagi karyawan organisasi anggaran dalam sistem pendidikan.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis sistem insentif material untuk staf MBDOU Berezniki pada contoh MBDOU "TK No. 68", serta mengembangkan rekomendasi untuk perbaikannya.

Set tujuan membuatnya perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

1) Mempelajari konsep motivasi dan stimulasi aktivitas tenaga kerja dalam sistem manajemen personalia;

2) Meringkas fitur merangsang aktivitas kerja karyawan lembaga pendidikan;

3) Melakukan analisis terhadap kegiatan MBDOU “TK No. 68” di bidang insentif pegawai;

Maksud dan tujuan dari karya tesis ditentukan strukturnya. Pekerjaan ini terdiri dari tiga bab (teoretis, analitis dan penasehat). Bab pertama membahas tentang konsep motivasi kerja, konsep insentif dan jenis-jenisnya, serta ciri-ciri insentif materiil bagi pekerja di bidang pendidikan.

Bab kedua menyajikan karakteristik objek penelitian, menganalisis komposisi dan struktur personel, dan menganalisis sistem insentif material bagi karyawan.

Metode penelitian: analisis sumber kepustakaan, analisis dokumen, survei, perbandingan data statistik, pemodelan matematika. Volume pekerjaan kualifikasi akhir adalah 79 halaman, 10 gambar, 12 tabel, 38 sumber literatur, 5 aplikasi.

Bab I

1.1 Konsep Motivasi Kerja

Saat ini sulit untuk melebih-lebihkan pentingnya motivasi staf dalam proses pengelolaan organisasi. Memahami prinsip-prinsip dasar memotivasi karyawan untuk bekerja untuk mencapai tujuan organisasi memberi pemimpin modern alat yang ampuh untuk mengelola perusahaan. Anda hanya perlu menghitung "titik penerapan kekuatan" dengan benar dan secara konsisten memperkenalkan sistem yang dikembangkan ke dalam proses manajemen.

Di satu sisi, motivasi adalah penciptaan kondisi yang saling tidak ambigu yang mengatur hubungan kerja yang memastikan kesesuaian antara kepentingan khusus karyawan dan majikan, di mana karyawan memiliki kebutuhan untuk bekerja tanpa pamrih. Di sisi lain, ia dipahami sebagai penggunaan motif perilaku manusia dalam praktik mengatur aktivitasnya.

Dalam teori manajemen modern, motivasi diartikan sebagai proses memotivasi orang untuk mencapai tujuan organisasi.

Pertimbangan motivasi sebagai suatu proses mencakup penciptaan kondisi peraturan yang menghilangkan ketidakpastian dalam hubungan kerja bagi karyawan dan manajer, dan implementasi, sesuai dengan kondisi ini, prosedur sederhana untuk memantau dan menghitung hasil kerja dalam proses.

Motivasi karyawan merupakan alat yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, karena tanpa motivasi tidak mungkin dapat menjamin tumbuhnya daya saing perusahaan.

Motif adalah dorongan internal yang membuat seseorang melakukan sesuatu atau bertindak dengan cara tertentu.

Struktur motivasi seseorang harus dianggap sebagai dasar tindakannya. Ini dicirikan oleh stabilitas tertentu, tetapi dapat berubah dalam proses pengasuhan seseorang, seiring dengan pertumbuhan pendidikannya dan kondisi lainnya.

Perilaku termotivasi seseorang mengikuti dari perbedaan individu dalam struktur motif dan situasi tertentu. Dimungkinkan untuk mengubah motivasi perilaku karyawan hanya melalui insentif yang dipilih dengan tepat.

Motif aktivitas kerja orang modern cukup kompleks dan, sebagai suatu peraturan, sulit untuk memahaminya, dan, karenanya, memengaruhinya.

Motif aktivitas kerja adalah alasan yang menentukan perilaku manusia dalam proses kerja (isi dan sifat kerja, insentif ekonomi dan sosial untuk kerja, hubungan sosial dalam tim, dll.). Fungsi motif bersifat multi arah, dan tercermin dalam Tabel 1.

Tabel 1. Fungsi motif dalam lingkup kerja

Nama fungsi	Aksi fungsi
Mengorientasikan	Menargetkan karyawan ke perilaku tertentu
Berarti	Mencerminkan makna perilaku karyawan - motif dalam hal ini menunjukkan pentingnya perilaku tersebut bagi seseorang
menengahi	Ini menentukan hasil dampak perilaku karyawan baik motif internal maupun eksternal, yang tercermin dalam motif
Mobilisasi	Terdiri dari fakta bahwa motif membuat karyawan berkumpul, berkonsentrasi untuk melakukan kegiatan yang penting baginya
pembebasan	Mencerminkan dalam motif perilaku sikap karyawan terhadap pola perilaku yang diterima secara umum dan mapan, satu atau lain norma sosial

Perlu dicatat bahwa manajer dari tingkat mana pun selalu menyadari betapa pentingnya aspek motivasi personel untuk pelaksanaan tugas yang ditetapkan, karena tim menang, bukan individu, sehingga perlu untuk meminimalkan risiko dan menciptakan strategi yang efektif. sistem motivasi di perusahaan.

Perhatikan bahwa sistem motivasi bekerja ketika memenuhi harapan dan memperhitungkan kepentingan majikan dan karyawan.

Motivator adalah faktor pendorong, rangsangan dari luar diri orang tersebut. Jika mereka sesuai dengan kebutuhannya (motif), maka mereka mendorong seseorang untuk melakukan jenis perilaku tertentu.

Sementara itu, pembentukan kebutuhan dipengaruhi oleh: jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan pendidikan, profesi, status perkawinan, afiliasi sosial dan agama, serta situasi ekonomi dan politik.

Ketika mempertimbangkan karakteristik individu, untuk mencapai tugas-tugas tertentu dalam manajemen personalia, diperlukan penyatuan dan standarisasi. Struktur dan isi prinsip motivasi untuk setiap kelompok berbeda, karena kontribusi peserta terhadap produk akhir adalah khusus.

Oleh karena itu, dalam pekerjaan organisasi mana pun, penting untuk memahami siapa karyawan itu dan bagaimana mencapai tujuan yang ditetapkan oleh kekuatan bersama sedemikian rupa sehingga kebutuhan kedua belah pihak terpenuhi: pemberi kerja dan staf. Pada tahap pertama, teori motivasi oleh A. Maslow, yang mencakup 5 tingkat kebutuhan dasar manusia, mungkin dapat membantu:

1) kebutuhan fisiologis;

2) kebutuhan akan rasa aman;

3) kebutuhan untuk menjadi bagian dari kelompok sosial tertentu;

4) kebutuhan akan rasa hormat;

5) kebutuhan akan ekspresi diri, realisasi diri, kekuatan pribadi.

Sebagai aturan, perwakilan manajemen puncak sesuai dengan level 4 dan 5, personel lini - dari level 1 hingga 3.

Sistem motivasi di perusahaan harus dengan cepat mengidentifikasi tingkat kebutuhan yang menjadi perhatian karyawannya.

Pertimbangkan prinsip-prinsip dasar motivasi:

a) menetapkan tujuan dan sasaran;

b) publisitas, ketersediaan umpan balik;

c) menghubungkan tujuan dan penghargaan, mendefinisikan kriteria evaluasi;

d) kesatuan metode stimulasi moral dan material;

e) menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk kerja yang efektif, karena iklim yang menguntungkan dalam tim, estetika tempat kerja memiliki efek positif pada aktivitas kerja.

f) menggunakan insentif yang dominan positif;

g) dengan mempertimbangkan kualitas pribadi karyawan: fitur, karakter, kemampuan, sistem nilai.

Kami juga mencatat bahwa pengembangan dan penerapan sistem motivasi personel sesuai dengan prinsip-prinsip di atas hanya dapat berpengaruh jika profil motivasi karyawan yang terperinci telah disusun. Tahap ini adalah dasar dari keseluruhan sistem insentif personel, dan jika faktor motivasi setiap karyawan telah diidentifikasi sepenuhnya, Anda dapat yakin akan efisiensi maksimum sistem motivasi dan meningkatkan efisiensi organisasi Anda.

Berbicara tentang profil motivasi karyawan, perlu dicatat bahwa itu juga secara langsung tergantung pada jenis motivasi karyawan. Setiap orang adalah kombinasi dari semua atau beberapa jenis motivasi dalam proporsi tertentu, seperti yang ditunjukkan dalam studi oleh Yu. K. Balashov dan A. G. Koval. Dengan demikian, setiap orang digambarkan oleh profil motivasi yang menunjukkan sejauh mana setiap jenis motivasi hadir dalam dirinya. Secara konvensional, bagian dari tipe motivasi dijelaskan oleh angka dari 0 (sifat motivasi yang sesuai sama sekali tidak ada) hingga 100 (orang tersebut digambarkan oleh tipe motivasi "murni"), dan jumlah semua angka adalah 100.

Ada jenis motivasi "murni" berikut:

a) lumpenized (kelas penghindar);

b) instrumental (kelas prestasi);

c) profesional (kelas berprestasi);

d) patriotik (kelas berprestasi);

e) master (kelas prestasi).

Contoh kombinasi tipe motivasi ditunjukkan pada Gambar 1:

Beras. 1. Manusia sebagai kombinasi dari tipe motivasi murni

Pertimbangkan setiap jenis motivasi:

1) Tipe Lumpenized - mengacu pada kelas motivasi penghindar, karakteristiknya adalah:

- ketidakpedulian karyawan terhadap sifat pekerjaan yang dilakukan, kurangnya preferensi;

- persetujuan pekerja untuk upah rendah, dengan syarat orang lain tidak menerima lebih banyak;

- kualifikasi personel yang rendah;

- bukan keinginan karyawan untuk meningkatkan keterampilan mereka, menentang ini;

- aktivitas staf yang rendah dan menentang aktivitas orang lain;

- tanggung jawab staf yang rendah, keinginan untuk mengalihkannya ke orang lain;

- keinginan karyawan untuk meminimalkan usaha.

2) Tipe instrumental - mengacu pada kelas motivasi berprestasi, karakteristiknya adalah:

- minat karyawan pada harga tenaga kerja, dan bukan isinya (yaitu, tenaga kerja adalah alat untuk memenuhi kebutuhan lain, maka nama jenis motivasi ini);

- pentingnya kewajaran harga pekerjaan;

- kemampuan seorang karyawan untuk menghidupi dirinya sendiri.

3) Tipe profesional - mengacu pada kelas motivasi berprestasi, karakteristiknya adalah:

- minat karyawan pada konten pekerjaan;

- ketidaksepakatan karyawan untuk bekerja yang tidak menarik baginya, tidak peduli berapa banyak mereka membayar untuk itu;

- manifestasi minat pada tugas-tugas kompleks - kemungkinan ekspresi diri;

- pentingnya kebebasan dalam operasi;

- pentingnya pengakuan profesional seorang karyawan sebagai yang terbaik dalam profesinya.

4) Tipe Patriotik - mengacu pada kelas motivasi berprestasi, karakteristiknya adalah:

- kebutuhan akan ide yang akan menggerakkan pekerja;

- pentingnya pengakuan publik atas partisipasi dalam keberhasilan karyawan;

- pengakuan universal akan pentingnya karyawan di perusahaan.

5) Tipe master - mengacu pada kelas motivasi berprestasi, karakteristiknya adalah:

- penerimaan tanggung jawab secara sukarela oleh karyawan;

- persyaratan kebebasan bertindak yang diperburuk oleh karyawan;

- sikap negatif yang tajam dari staf untuk mengendalikan kegiatannya

Perhatikan bahwa setiap orang, dari sudut pandang motivasinya, merupakan kombinasi dalam beberapa proporsi dari lima jenis motivasi murni.

Dengan demikian, bagian teoretis ini menguraikan konsep dasar motivasi, prinsip-prinsipnya, dan juga mempertimbangkan jenis-jenis utama motivasi.

1.2 Konsep insentif dan jenisnya

Motivasi didasarkan pada stimulasi karyawan untuk memenuhi tugas mereka dan mencapai tujuan pribadi dan tujuan organisasi. Sistem insentif yang dirancang dengan baik dan berhasil diterapkan tidak hanya akan mengarah pada peningkatan produktivitas tenaga kerja dan, sebagai hasilnya, peningkatan laba perusahaan, tetapi juga kepuasan staf dengan pekerjaan mereka.

Pertimbangkan konsep dasar yang terkait dengan stimulasi.

Stimulus - motivasi eksternal untuk aktivitas seorang karyawan, yang efeknya dimediasi oleh jiwa manusia, pandangannya, perasaan, minat, aspirasi, dll. Insentif menjadi motif ketika mereka secara objektif signifikan dan memenuhi kebutuhan subjek (karyawan), yaitu. insentif tidak identik dengan motif, meskipun dalam beberapa kasus dapat berubah menjadi motif, menarik perhatian pada fakta bahwa insentif ditawarkan kepada seseorang sebagai kompensasi atas tindakannya. Seseorang bereaksi terhadap banyak rangsangan, terkadang tanpa disadari, mis. tak terkendali. Respons terhadap rangsangan tertentu tidak sama untuk orang yang berbeda, sehingga insentif harus dirancang dengan mempertimbangkan kebutuhan individu tertentu saat ini.

Stimulasi adalah penciptaan tenaga kerja, situasi ekonomi yang dapat menarik objek stimulasi dalam perilaku tertentu.

Juga, stimulasi adalah proses dan hasil dari dampak sistematis subjek manajemen (manajemen) pada individu, kolektif, komunitas sosial dengan bantuan berbagai insentif untuk mengaktifkan perilaku, aktivitas (tenaga kerja, profesional, ekonomi, sipil) memadai untuk tugas lembaga, organisasi, Sistem sosial, negara bagian, masyarakat secara keseluruhan.

Dengan demikian, dengan berbagai pendekatan untuk memahami insentif, fitur utama seharusnya adalah gagasan bahwa insentif, sebagai proses dan hasil, difokuskan pada kepentingan dan kebutuhan dua sisi hubungan perburuhan: pemberi kerja dan staf.

Di antara insentif eksternal untuk bekerja, insentif material dan non-materi dibedakan.

Insentif material dapat dinyatakan dalam bentuk moneter (upah, bonus, dll.) dan dalam bentuk non-moneter (voucher untuk istirahat dan perawatan, prioritas dalam menyediakan perumahan, hak untuk membeli barang langka, subsidi perusahaan, dll.).

Bentuk moneter material - penugasan gaji, kenaikan gaji, biaya tambahan dan tunjangan, bagian variabel dari pendapatan - bonus, komisi, dll.

Bentuk non-moneter material - remunerasi untuk jasa yang memiliki nilai moneter, tetapi diberikan kepada karyawan dalam bentuk non-moneter (voucher, sertifikat hadiah, produk perusahaan).

Insentif non-moneter material, sebagai suatu peraturan, disajikan dalam bentuk paket sosial (kompensasi), biasanya termasuk:

a) pembayaran makan (makan siang gratis);

b) menyediakan dan membayar komunikasi bergerak;

c) pinjaman dan kredit (tergantung pada masa kerja) untuk pembelian perumahan, mobil;

d) asuransi kesehatan;

e) pembayaran pelatihan untuk pelatihan lanjutan.

Berbagai jenis insentif moneter material disajikan pada Tabel 2.

Tabel 2. Jenis insentif materi dalam bentuk tunai

1) Gaji:
a) tubuh utama	Gaji tetap (dibayar penuh, asalkan tidak ada pelanggaran berat terhadap tugas tenaga kerja)
b) bagian tambahan	- bonus bulanan; - tunjangan untuk keterampilan profesional; - pembayaran tambahan (untuk bekerja di malam hari, pada akhir pekan dan hari libur, untuk kerja lembur); - pembayaran paruh waktu; - pembayaran tambahan untuk manajemen departemen / tim; - kompensasi untuk liburan yang tidak digunakan; Pembayaran tambahan untuk spesialis muda, dll.
2) Bonus - pembayaran satu kali dari keuntungan organisasi	- pengalaman kerja; - jumlah gaji; - hasil umum dari pekerjaan departemen; Kontribusi pribadi setiap karyawan.
3) Pembayaran tambahan:	- pembayaran tambahan untuk pengalaman kerja - diasumsikan bahwa setelah bekerja di organisasi selama lebih dari dua tahun, orang mulai bekerja jauh lebih efisien, membawa keuntungan yang signifikan. Keputusan untuk menaikkan gaji seorang karyawan dibuat oleh atasan langsungnya (kondisi penting adalah tidak adanya sanksi disipliner); Menghubungkan tingkat upah dengan “puncak kehidupan” karyawan (misalnya lulus kuliah, bekerja, menikah, memiliki anak, menyewa/membeli rumah, dll). Setiap peristiwa penting dalam kehidupan seseorang, sebagai suatu peraturan, disertai dengan peningkatan biaya. Jika pada saat yang sama pengeluarannya secara signifikan melebihi pendapatan, ini dapat menyebabkan penurunan efisiensi karyawan, yang, pada gilirannya, akan berdampak buruk pada hasil organisasi.

Dalam kombinasi dengan insentif material, insentif non-materi juga harus digunakan.

Insentif non-materi - penghargaan yang tidak memiliki nilai uang: pengakuan status dan prestasi (diploma, diploma), penyediaan karyawan individu dengan kondisi kerja khusus (jadwal fleksibel atau bebas).

Insentif non-materi difokuskan pada penggunaan intelektual, moral, personel dan insentif lainnya.

Motivasi tidak berwujud mungkin termasuk:

1) tunjangan terkait dengan jadwal kerja;

2) acara perusahaan;

3) penghargaan-pengakuan tidak berwujud;

4) imbalan tidak berwujud yang terkait dengan perubahan status karyawan;

5) remunerasi yang terkait dengan perubahan di tempat kerja;

Semua jenis insentif non-materi dapat dibagi menjadi tiga komponen, disajikan pada Gambar 2:

Beras. 2. Jenis insentif non-materi

Dasar dari pembagian semacam itu adalah sumber dorongan ini atau itu, bagaimana "paket" insentif dibentuk, siapa yang bertanggung jawab atas penggunaan yang benar dari insentif tertentu, kebutuhan apa yang dipenuhi dorongan ini atau itu.

Insentif organisasi dapat dikaitkan dengan jenis insentif sistemik-korporat - ini adalah stimulasi tenaga kerja yang mengatur perilaku karyawan berdasarkan perubahan dalam perasaan puasnya dengan pekerjaan di organisasi. Insentif organisasi melibatkan keterlibatan karyawan dalam urusan organisasi, karyawan diberikan hak suara dalam memecahkan sejumlah masalah, biasanya yang bersifat sosial.

Menurut survei personel organisasi, karakteristik pekerjaan berikut yang mereka lakukan memiliki pengaruh dominan pada stimulasi karyawan:

a) Berbagai keterampilan melibatkan kinerja tugas-tugas profesional, dengan mempertimbangkan berbagai kemampuan karyawan. Pekerjaan yang monoton dan monoton yang tidak memerlukan penggunaan berbagai keterampilan mengurangi motivasi karyawan.

b) Penyelesaian tugas adalah kemampuan untuk melakukan operasi tertentu, mengerjakan tugas dari awal sampai akhir.

c) Signifikansi pekerjaan adalah dampak pekerjaan yang dilakukan terhadap orang lain (dalam organisasi atau lingkungan yang lebih luas).

d) Otonomi yang diberikan kepada kontraktor adalah suatu derajat kebebasan dan hak untuk merencanakan, menentukan jadwal pekerjaan untuk melaksanakan pekerjaan atas kebijaksanaannya sendiri. Peluang untuk pengambilan keputusan secara independen meningkatkan rasa tanggung jawab pribadi atas pekerjaan yang dilakukan.

Jenis insentif non-materi sosio-psikologis, seperti namanya, mempengaruhi, pertama-tama, pembentukan kenyamanan psikologis karyawan di tempat kerja. Tanggung jawab untuk berfungsinya kelompok jenis insentif non-materi ini terutama terletak pada manajer lini yang bekerja secara langsung dengan personel organisasi.

Stimulasi sosio-psikologis adalah stimulasi kerja yang mengatur perilaku seorang karyawan berdasarkan penggunaan objek dan fenomena yang dirancang khusus untuk mengekspresikan pengakuan sosial karyawan dan berkontribusi untuk meningkatkan prestisenya. Jenis insentif ini dapat diekspresikan dalam memberi penghargaan kepada karyawan dengan hadiah yang berharga, tetapi tindakan ini akan terkait dengan insentif non-materi, karena makna moral dari hadiah tersebut, sebagai ungkapan terima kasih kepada majikan, jauh lebih tinggi daripada hadiahnya. nilai.

Sekelompok jenis insentif sosial dan rumah tangga diperlukan untuk membantu pekerja mengatur kehidupan sehari-hari agar memungkinkan mereka untuk sepenuhnya mencurahkan kekuatan mereka untuk memecahkan masalah produksi. Tetapi nilai utama dari kelompok ini adalah demonstrasi kepedulian organisasi terhadap karyawan. Jadi, misalnya, di Uralkali OJSC, jenis insentif non-materi ini dapat mencakup perjalanan gratis ke tempat kerja, serta makanan bersubsidi untuk karyawan perusahaan (diskon 70% ditawarkan untuk biaya makan), dll.

Penyediaan layanan domestik, sebagai jenis insentif, berasal dari Amerika Serikat dan berfungsi sebagai reaksi terhadap budaya hari kerja yang panjang yang saat itu terbentuk. Penggunaan insentif jenis ini sangat penting, karena hasil dari setidaknya sebagian solusi untuk masalah sehari-hari karyawan adalah mereka dapat berkonsentrasi penuh dalam memenuhi tugas-tugas mereka. tugas resmi tanpa kehilangan kualitas kehidupan sehari-hari.

Perhatikan bahwa layanan rumah tangga dapat disediakan dengan mengorbankan sumber daya internal perusahaan atau dengan melibatkan pemasok eksternal.

Jenis insentif ini sangat penting bagi manajemen puncak, wanita pekerja, serta karyawan dengan jadwal kerja yang sulit.

Perhatikan bahwa parameter penting dari stimulasi adalah efektivitasnya.

Berfungsinya sistem insentif secara efektif hanya mungkin jika manajer mematuhi sejumlah prinsip:

1) menetapkan tujuan dan sasaran yang jelas (karyawan harus tahu apa yang harus dia capai dan tugas apa yang harus dilakukan);

2) menghubungkan tujuan dan remunerasi (karyawan harus mengetahui remunerasi apa yang akan mereka terima untuk hasil kinerja tertentu);

3) publisitas dan ketersediaan umpan balik;

4) memastikan pemantauan penggunaan instrumen insentif di perusahaan lain;

5) mengidentifikasi harapan karyawan yang bekerja (misalnya, dengan melakukan survei);

6) kesatuan metode stimulasi moral dan material, kombinasi optimalnya;

7) mempertimbangkan kualitas pribadi karyawan dan kebutuhan individu saat merangsang (misalnya, apa yang baik untuk satu orang tidak akan menarik dan tidak perlu untuk yang lain);

8) penggunaan insentif yang didominasi positif, karena dominasi insentif dampak negatif dapat menyebabkan suasana tegang dalam tim.

Insentif akan efektif jika dilaksanakan berdasarkan prinsip-prinsip yang tepat.

Sistem insentif dapat dianggap sebagai alat yang efektif untuk mengelola produksi dan proses teknologi bersama dengan perencanaan, pengendalian, evaluasi hasil, pertukaran informasi dan koordinasi pekerjaan departemen perusahaan. Saat mengembangkannya, prinsip-prinsip dasar yang disajikan pada Tabel 3 harus diperhatikan:

Tabel 3. Prinsip insentif.

	Deskripsi prinsip
1) Berorientasi pada tujuan:	sistem ini didasarkan pada indikator produktivitas tenaga kerja, yang, pada gilirannya, melalui balanced scorecard secara tepat terkait dengan solusi tujuan strategis perusahaan.
2) Objektivitas:	jumlah remunerasi karyawan ditentukan berdasarkan penilaian obyektif dari pekerjaannya, yaitu indikator produktivitas tenaga kerja bersifat kuantitatif dan obyektif
3) Transparansi:	mekanisme pembentukan penggajian, termasuk bagian variabelnya (bonus), transparan, dijelaskan dengan jelas dalam peraturan perusahaan dan dikomunikasikan kepada semua personel
4) Prediktabilitas:	karyawan tahu bahwa jumlah bonus mereka tergantung pada hasil pekerjaan mereka (pencapaian indikator produktivitas tenaga kerja dari tingkat tertentu), mereka tahu bagaimana menghitungnya dan memiliki kesempatan untuk mempengaruhi ukurannya (meningkatkan efisiensi mereka, meningkatkan intensitas tenaga kerja)
	pendapatan sesuai dengan kontribusi tenaga kerja setiap orang terhadap hasil kegiatan unit, dengan mempertimbangkan pengalaman, kualifikasi, dan kualitas pekerjaannya
6) Signifikansi:	remunerasi signifikan dan nyata bagi karyawan (bagian variabel dari gaji sebanding dengan atau secara signifikan melebihi bagian tetapnya)

Jadi, di satu sisi, sistem insentif material harus memotivasi staf untuk bekerja secara efektif, di sisi lain, harus dibenarkan secara ekonomi. Oleh karena itu, ketika mengembangkannya, perlu mempertimbangkan tujuan perusahaan mengenai indikator keuangan dan ekonomi utama (laba, profitabilitas, biaya, dll.), Yang membatasi jumlah upah, mengikat tingkat pertumbuhannya dengan dinamika volume penjualan, produktivitas tenaga kerja, dll.

Sistem insentif materi tidak dapat permanen, oleh karena itu dikembangkan untuk program tertentu, dengan mempertimbangkan tugas prioritas yang dihadapi organisasi.

Oleh karena itu, kita dapat menyimpulkan bahwa tidak ada yang berkontribusi pada peningkatan efisiensi kerja pekerja selain kepentingan materi. Oleh karena itu, pengusaha dari waktu ke waktu berusaha mendorong karyawan yang dengan sungguh-sungguh memenuhi tugasnya. Konsep seperti bonus triwulanan dan gaji ketiga belas telah lama dan dengan kuat memasuki kehidupan kita sehari-hari.

Sistem bonus untuk karyawan organisasi dapat ditetapkan di:

- kesepakatan bersama,

- perjanjian,

- peraturan daerah atau

- kontrak kerja.

Prosedur dan kondisi untuk merangsang karyawan harus tercermin dalam tindakan lokal dari lembaga pendidikan. Sementara itu, ketentuan mengenai penetapan dan pembayaran bonus kepada karyawan dapat memuat:

- dalam perjanjian atau kesepakatan bersama lembaga pendidikan (Pasal 41 dan 45 Kode Perburuhan Federasi Rusia);

- dalam piagam lembaga pendidikan (klausul 1, pasal 13 UU Pendidikan).

Salah satu sistem insentif yang paling efektif yang mengarah pada pembentukan motivasi dapat dikenali sebagai sistem KPIS. Sistem motivasi moneter material yang paling efektif adalah penerapan sistem KPI.

Indikator Kinerja Utama - KPI (satu set indikator kinerja utama).

KPI mengacu pada indikator kinerja tertentu yang mencerminkan aspek signifikan dari kegiatan organisasi.

KPI melakukan fungsi berikut:

a) memungkinkan Anda untuk mengevaluasi pekerjaan setiap karyawan perusahaan;

b) memotivasi staf untuk mencapai hasil;

c) berkontribusi untuk meningkatkan tanggung jawab setiap karyawan.

Manfaat menerapkan sistem motivasi berdasarkan indikator kinerja utama:

1) menghubungkan tujuan organisasi dengan motivasi staf;

2) kinerja pegawai dapat diukur, termasuk dalam hal keuangan;

3) menggunakan sistem ini, dimungkinkan untuk merangsang karyawan dengan profil motivasi yang berbeda, menggunakan jenis motivasi material dan non-materi dan kombinasinya.

Jadi, dalam bagian teoretis ini, konsep dasar stimulasi, jenisnya dipertimbangkan, dan juga dicatat bahwa parameter penting dari stimulasi adalah efektivitasnya.

1.3 Fitur insentif materi untuk karyawan di bidang pendidikan

Perlu dicatat bahwa elemen penting dalam menciptakan kondisi yang memastikan kerja yang bermanfaat dalam tim tidak hanya organisasi yang baik kondisi kerja, materi dan kondisi hidup karyawan, jumlah upah dan ketepatan waktu pembayarannya, tetapi juga konsolidasi peraturan oleh majikan dari sistem tindakan insentif, serta prosedur penerapannya kepada karyawan.

Tentu saja, ini juga berlaku untuk pekerja di sektor pendidikan, yang merupakan sumber terpenting dari perkembangan sosial ekonomi dan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Faktor-faktor berikut dapat dikaitkan dengan fitur staf pengajar di Federasi Rusia:

- 90% guru adalah perempuan;

- standar hidup guru yang rendah;

- 80% guru memiliki tingkat ketegangan situasional yang tinggi;

- 60% guru memiliki ketegangan konstan.

Semua ini mengarah pada konsekuensi berikut: gangguan saraf, kurangnya kontak ramah dengan orang-orang, munculnya perasaan "kelelahan dari profesi".

Mari kita pertimbangkan struktur gaji pekerja pedagogis.

Menurut isi Pasal 129 Kode Perburuhan Federasi Rusia, pembayaran yang membentuk remunerasi seorang karyawan secara jelas dibagi menjadi tiga komponen:

a) remunerasi untuk pekerjaan (gaji resmi, pembayaran dengan tarif tarif, upah borongan dan dalam kasus lain yang terkait dengan kinerja karyawan dari tugas kerjanya);

b) pembayaran kompensasi yang dilakukan dalam bentuk pembayaran dan tunjangan tambahan, dengan mempertimbangkan setiap penyimpangan kondisi kerja dari kondisi normal, yang merupakan bagian dari remunerasi dan ditetapkan oleh undang-undang perburuhan;

c) pembayaran insentif dilakukan dalam bentuk tunjangan, pembayaran tambahan dan bonus insentif.

Mari kita lihat lebih dekat prosedur untuk merangsang pekerja pedagogis.

Saat ini, tidak ada peraturan perundang-undangan yang mengatur tentang prosedur umum untuk menetapkan dan membayar bonus kepada guru di tingkat negara bagian (federal), oleh karena itu, setiap lembaga pendidikan memiliki hak untuk secara mandiri menetapkan jenis dan jumlah tunjangan, pembayaran tambahan, dan insentif lainnya. pembayaran, yang meliputi dan penghargaan. Hak ini juga diabadikan dalam UU Pendidikan (ayat 10 ayat 2 pasal 32). Pengecualian adalah kasus ketika pendiri lembaga pendidikan di wilayah tertentu (pembentukan kota, entitas konstituen Federasi Rusia) mengadopsi tindakan hukum pengaturan yang berisi ketentuan tentang bonus yang wajib untuk lembaga-lembaga ini.

Juga, ada kasus ketika, karena kelalaian administrasi lembaga pendidikan, karyawan lembaga ini kehilangan jaminan dan tunjangan tambahan yang ditetapkan oleh undang-undang regional atau lokal.

Perlu dicatat bahwa kompetensi badan pengatur lembaga pendidikan (termasuk dalam pengembangan dan adopsi tindakan lokal) ditentukan dalam Piagamnya. Oleh karena itu, jika prosedur untuk bonus hanya ditentukan oleh tindakan lokal yang terpisah dari lembaga pendidikan, piagam lembaga ini harus berisi informasi tentang badan pengatur, yang kompetensinya mencakup adopsi tindakan tersebut (klausul "b", klausa 7 , pasal 13 UU Pendidikan).

Premi yang tidak ditentukan oleh salah satu tindakan di atas tidak dapat diterapkan.

Ketika mengembangkan tindakan lokal dari lembaga pendidikan yang mengatur prosedur untuk menetapkan dan membayar bonus kepada staf pengajar (selanjutnya disebut sebagai tindakan lokal), serta ketika memperkenalkan prosedur ini ke dalam piagam kesepakatan bersama atau kesepakatan lembaga pendidikan , berikut ini harus diikuti.

Jenis dan jumlah bonus untuk staf pengajar ditetapkan dalam batas-batas sumber daya keuangan lembaga pendidikan itu sendiri dan tunduk pada pembatasan yang ditetapkan oleh peraturan federal dan lokal.

Prinsip bonus yang diterima secara umum menyiratkan kemungkinan tidak hanya menetapkan dan membayar bonus, tetapi juga kemungkinan merampas bonus karyawan secara keseluruhan atau sebagian, yang ditunjukkan dalam studi P. V. Gulidov, oleh karena itu, prinsip utama berikut ketentuan harus tercermin dalam tindakan lokal (piagam, kesepakatan bersama, kesepakatan): .

a) alasan penunjukan dan pembayaran bonus:

- ketaatan yang sempurna terhadap piagam, peraturan perburuhan internal dan tindakan lokal lainnya dari lembaga pendidikan;

- pelaksanaan tugas fungsional yang patut dicontoh yang ditentukan oleh kontrak kerja, uraian tugas, serta instruksi untuk perlindungan tenaga kerja, kehidupan dan kesehatan siswa dan karyawan lembaga pendidikan;

- pelaksanaan kegiatan pedagogis dengan persentase ketidakhadiran (ketidakhadiran) anak yang rendah;

- inovasi dalam kegiatan pedagogis, penggunaan pengalaman pedagogis tingkat lanjut;

- pencapaian tingkat pengetahuan siswa yang tinggi, dikonfirmasi oleh hasil inspeksi, serta tingkat pekerjaan pedagogis yang tinggi;

- partisipasi pribadi dalam persiapan lembaga pendidikan untuk tahun ajaran baru;

b) alasan perampasan sebagian atau seluruhnya dari penghargaan, yang paling baik dicantumkan dalam undang-undang setempat. Pada saat yang sama, daftar alasan tersebut harus ditutup untuk memberikan pendekatan objektif untuk menyelesaikan masalah perampasan penghargaan secara penuh atau sebagian.

Alasan tersebut dapat mencakup:

- pelanggaran piagam, peraturan perburuhan internal dan tindakan lokal lainnya dari lembaga pendidikan;

- pelanggaran rezim sanitasi dan epidemiologis, aturan keselamatan dan keselamatan kebakaran, serta instruksi untuk melindungi kehidupan dan kesehatan anak-anak dan karyawan lembaga pendidikan;

- keluhan orang tua dan orang lain tentang pelanggaran oleh guru terhadap norma-norma etika pedagogis, aturan perilaku dan bekerja dengan anak-anak, serta kualitas pendidikan yang buruk, dikonfirmasi oleh hasil penyelidikan internal;

- menerima siswa (murid), karyawan atau pengunjung lembaga pendidikan dari cedera atau kerusakan kesehatan lainnya karena kesalahan pekerja pedagogis;

- pelanggaran aturan untuk memelihara dokumentasi (jurnal kelas, dll.);

c) prosedur penunjukan dan perampasan (penuh atau sebagian) dari bonus.

Sebagai aturan, keputusan tentang penunjukan atau perampasan penghargaan dibuat oleh kepala lembaga pendidikan secara mandiri. Namun, untuk menghindari menyorot "favorit" dalam tindakan lokal, opsi berikut dapat diberikan:

- pembentukan, pengurangan, atau perampasan bonus dilakukan hanya berdasarkan hasil konsultasi bersama kepala lembaga pendidikan dengan dewan pedagogis (dewan kolektif buruh) atau badan pendidikan mandiri lainnya lembaga atau atas permintaan badan ini;

Penetapan, pengurangan, atau perampasan bonus dilakukan dalam batas-batas yang ditentukan oleh undang-undang setempat (piagam, kesepakatan bersama, kesepakatan). Misalnya, untuk kinerja tugas resmi yang patut dicontoh - bonus 10% dari tarif; untuk pelanggaran aturan untuk memelihara dokumentasi - pengurangan premi sebesar 5%; untuk sikap kasar terhadap anak-anak - perampasan penghargaan sepenuhnya, dll.

Jangan lupa tentang bonus satu kali, yang sifatnya satu kali dan merupakan indikator jasa seorang guru, serta indikator sikap lembaga pendidikan terhadapnya.

Penghargaan ini termasuk, khususnya:

- bonus untuk peringatan dan (atau) ulang tahun staf pengajar;

- bonus yang dibayarkan bersamaan dengan dimasukkannya seorang guru dalam buku kehormatan lembaga pendidikan;

- premi yang dibayarkan bersamaan dengan penyerahan sertifikat kehormatan, lencana, pemberian gelar kehormatan atau ilmiah, dll.;

- penghargaan untuk kinerja kasus-kasus penting secara sosial (penerbitan buku, manual metodologis; kemenangan dalam kompetisi, kompetisi, dll.);

- bonus untuk melakukan pekerjaan yang tidak termasuk dalam lingkup tugas pokok seorang guru.

Selain norma federal, masalah insentif keuangan dalam sistem pendidikan tercermin dalam dokumen regional dan kota.

Menurut undang-undang Wilayah Perm tanggal 03.09.2008 No. 291-PK "Tentang remunerasi karyawan lembaga anggaran Wilayah Perm", jenis pembayaran insentif berikut dapat ditetapkan untuk karyawan:

a) pembayaran untuk pengalaman kerja berkelanjutan, masa kerja;

b) pembayaran bonus berdasarkan kinerja;

c) pembayaran untuk hasil tinggi dan kualitas pekerjaan yang dilakukan;

d) pembayaran insentif lainnya.

Pembayaran bonus berdasarkan hasil kerja, pembayaran untuk hasil tinggi dan kualitas pekerjaan yang dilakukan ditetapkan dengan mempertimbangkan kriteria yang memungkinkan evaluasi efektivitas lembaga dan kontribusi pribadi seorang karyawan.

Kondisi umum dan prosedur untuk menetapkan pembayaran insentif ditentukan oleh tindakan hukum pengaturan Pemerintah Wilayah Izin.

Daftar pembayaran insentif, tata cara penugasan, jumlah dan ketentuan pelaksanaan pembayaran insentif ditentukan oleh kesepakatan bersama dan peraturan daerah lembaga.

Menurut keputusan administrasi kota Berezniki No. 731 tanggal 22/06/2011, pembayaran insentif dilakukan jika dana tersedia untuk tujuan ini dalam bagian insentif yang ditetapkan dari dana upah lembaga pendidikan prasekolah dan tidak terbatas pada jumlah maksimum.

Dengan demikian, pada bagian teoretis ini, fitur staf pengajar di Federasi Rusia dicatat, struktur gaji pekerja pedagogis dan prosedur stimulasi mereka dipertimbangkan.

pendidikan motivasi motivasi kerja

Bab II. ANALISIS KEGIATAN MBDOU “TK 68” DI BIDANG INSENTIF STAFF

2.1 Karakteristik umum organisasi

Lembaga pendidikan prasekolah anggaran kota "TK No. 68" adalah lembaga pendidikan dari tipe gabungan.

"TK No. 68" menerapkan program pendidikan utama pendidikan prasekolah dalam kelompok orientasi perkembangan umum, serta orientasi kompensasi untuk anak-anak dengan keterbelakangan mental.

Alamat objek penelitian (alamat resmi dan alamat aktual dalam kasus ini sama): 618426, Rusia, Wilayah Perm, Berezniki, jalan Pyatiletki, 71.

Nama lengkap objek penelitian: Lembaga pendidikan prasekolah anggaran kota "TK No. 68".

Nama singkatan objek penelitian: MBDOU "TK No. 68".

Pendiri MBDOU "TK No. 68" adalah kotamadya "Kota Berezniki", yang diwakili oleh Komite Pendidikan Administrasi kota Berezniki.

Bentuk organisasi dan hukum objek kajian: lembaga.

Pemilik properti MBDOU "TK No. 68" adalah kotamadya "Kota Berezniki".

Objek penelitian adalah suatu badan hukum, dan karenanya mempunyai ciri-ciri utama suatu badan hukum.

MBDOU "TK No. 68", seperti yang telah kami tentukan, memiliki nama lengkap, serta nama singkatan.

MBDOU "TK No. 68" memiliki neraca independen, dan juga, sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, memiliki hak untuk membuka akun pribadi di departemen keuangan administrasi kota dan akun pribadi di badan teritorial Perbendaharaan Federal.

MBDOU "TK No. 68" memiliki stempel sendiri, serta prangko dan formulir dengan detailnya sendiri.

Dengan demikian, ketentuan dan tanda-tanda MBDOU "TK No. 68" yang tercantum sebagai badan hukum tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Kami juga mencatat bahwa MBDOU "TK No. 68" memiliki hak untuk membuat perjanjian tertentu atas namanya sendiri, serta memperoleh dan menggunakan berbagai hak milik dan non-properti pribadi. Dengan demikian, MBDOU "TK No. 68" memiliki kewajiban tertentu, dan dapat menjadi penggugat dan tergugat di pengadilan.

Selain itu, MBDOU "TK No. 68" adalah majikan bagi staf institusi.

Hubungan kerja seorang karyawan dan MBDOU "TK No. 68" wajib diatur oleh kontrak kerja. Ketentuan kontrak kerja di MBDOU "TK No. 68" tidak bertentangan dengan undang-undang Federasi Rusia saat ini tentang perburuhan, serta Peraturan Perburuhan Internal.

Katering di MBDOU "TK No. 68" ditugaskan ke institusi. MBDOU "TK No. 68" menciptakan kondisi yang diperlukan untuk pekerjaan departemen organisasi katering publik, memantau pekerjaan mereka untuk melindungi dan meningkatkan kesehatan anak-anak dan karyawan institusi.

Perawatan medis untuk anak-anak di MBDOU "TK No. 68" disediakan oleh otoritas kesehatan. Staf medis, bersama dengan administrasi Lembaga, bertanggung jawab atas kesehatan dan perkembangan fisik anak-anak, melakukan tindakan medis dan pencegahan, mematuhi standar sanitasi dan higienis, rejimen dan memastikan kualitas nutrisi.

Perlu dicatat bahwa institusi wajib menyediakan ruangan tertentu dengan kondisi yang sesuai untuk pekerjaan tenaga medis, untuk memantau pekerjaan mereka dalam rangka melindungi dan meningkatkan kesehatan anak dan karyawan institusi.

Staf pengajar MBDOU "TK No. 68" harus menjalani pemeriksaan kesehatan berkala, yang dilakukan dengan mengorbankan dana MBDOU "TK No. 68".

Mari kita perhatikan tujuan kegiatan MBDOU "TK No. 68", serta jenis dan jenis program pendidikan yang dilaksanakan di lembaga tersebut.

Tujuan utama dari kegiatan MBDOU "TK No. 68" adalah untuk menciptakan kondisi untuk mewujudkan hak yang dijamin bagi warga negara Federasi Rusia untuk menerima pendidikan prasekolah umum dan gratis.

Kami memilih tugas-tugas MBDOU "TK No. 68" berikut:

a) perlindungan jiwa, serta penguatan kesehatan fisik dan mental anak;

b) memastikan perkembangan kognitif-bicara, sosial-pribadi, serta artistik, estetika dan fisik anak-anak;

c) pendidikan, dengan memperhatikan kategori usia anak, kewarganegaraan, penghormatan terhadap hak asasi manusia dan kebebasan, cinta lingkungan, tanah air dan keluarga;

d) pelaksanaan koreksi yang diperlukan atas kekurangan-kekurangan tertentu dalam perkembangan fisik dan (atau) mental anak-anak;

e) interaksi dengan keluarga anak untuk memastikan perkembangan penuh anak;

f) pemberian nasihat dan bantuan metodologis kepada orang tua (perwakilan hukum) tentang pengasuhan, pendidikan dan perkembangan anak-anak.

Kegiatan utama MBDOU "TK No. 68" adalah penyelenggaraan pendidikan prasekolah.

MBDOU "TK No. 68" memiliki hak melebihi tugas kota yang ditetapkan, serta dalam kasus-kasus yang ditentukan hukum federal, dalam penugasan kota yang ditetapkan, untuk melakukan pekerjaan, menyediakan layanan yang terkait dengan jenis kegiatan utama yang ditentukan dalam Piagam, untuk warga negara dan badan hukum dengan biaya dan dengan persyaratan yang sama untuk penyediaan layanan yang sama.

Jumlah dan prosedur untuk menentukan biaya orang tua ditetapkan oleh tindakan hukum administrasi kota Berezniki

Kami mencantumkan tindakan hukum pengaturan utama yang harus dipandu oleh MBDOU "TK No. 68" dalam pelaksanaan kegiatannya:

a) Konstitusi Federasi Rusia,

b) Undang-undang federal, serta dekrit dan perintah Presiden Federasi Rusia,

c) Keputusan dan perintah Pemerintah Federasi Rusia,

d) Perintah Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia,

e) Hukum Wilayah Perm, serta keputusan Gubernur Wilayah Perm,

f) Keputusan dan perintah Pemerintah Wilayah Izin,

g) Perintah Kementerian Pendidikan Wilayah Perm,

h) Tindakan hukum kota, serta perintah komite pendidikan administrasi kota Berezniki,

i) Piagam MBDOU "TK No. 68", serta kesepakatan yang dibuat antara institusi dan orang tua.

Jenis peraturan lokal berikut ini beroperasi di MBDOU "TK No. 68": piagam, perjanjian bersama, peraturan tentang pembayaran insentif.

Selain itu, jenis tindakan lokal berikut dapat dikeluarkan di MBDOU "TK No. 68":

1) instruksi,

2) ketentuan,

3) aturan,

4) perintah.

Perlu juga dicatat bahwa tindakan lokal MBDOU "TK No. 68" tidak boleh bertentangan dengan undang-undang saat ini.

2.2 Analisis komposisi dan struktur personel

Lembaga tersebut memiliki struktur manajemen organisasi fungsional linier, ditunjukkan pada Gambar 3:

Beras. 3. Struktur Organisasi MBDOU “TK No. 68”

Organisasi terdiri dari 4 kelompok karyawan, yang masing-masing mencakup sejumlah posisi staf tertentu. Tabel kepegawaian selengkapnya disajikan pada Lampiran 3. Fakta menarik adalah jumlah unit staf dan pegawai yang bekerja tidak sesuai jumlahnya (tabel 4).

Tabel 4

Ekstrak dari daftar staf MBDOU "TK No. 68"

Judul pekerjaan	Jumlah karyawan (orang)	Jumlah unit staf
Personil administrasi dan manajerial:
1. Kepala lembaga pendidikan prasekolah kota
2. Deputi Kepala Bidang Pendidikan dan Metodologi
Tim pengajar:
3. Pendidik
4. Terapis wicara guru
5. Guru-defectologist
6. Guru-psikolog
7. Instruktur pendidikan jasmani
8. Sutradara musik
9. Petugas
Staf layanan:
10. Wakil kepala bagian administrasi dan ekonomi
11. Castellane
12. Pembersih kantor
13. Petugas kebersihan
14. Asisten guru
15. Perawat muda
Jumlah institusi:

Jadi, per 04/01/2012, jumlah unit staf adalah 51,5 tarif, sementara 44 orang benar-benar bekerja. Namun, tidak ada lowongan terbuka, karena beberapa karyawan bekerja dalam pekerjaan kombinasi. Di satu sisi, ini menghilangkan masalah kekurangan personel yang akut, dan di sisi lain, memungkinkan personel bergaji rendah untuk meningkatkan pendapatan mereka dengan menggabungkan profesi (jabatan).

Pertimbangkan keadaan dan dinamika sumber daya manusia MBDOU "TK No. 68".

Menurut perintah lembaga ini tentang pemberhentian dan pengangkatan, terungkap dinamika pergerakan personel berikut, disajikan pada Gambar 4:

Beras. 4. Dinamika pergerakan personel MBDOU No. 68 Tahun 2007-2011.

Tingkat PHK atau kerugian menunjukkan jumlah PHK dalam suatu periode (biasanya satu tahun) sebagai persentase dari rata-rata jumlah karyawan pada periode yang sama.

Jadi, sama dengan:

(1)

dimana KU adalah koefisien PHK atau kerugian; CHU - jumlah PHK untuk periode tersebut; SCHP - jumlah rata-rata personel untuk periode tersebut.

Untuk MBDOU "TK No. 68" berubah setiap tahun:

a) untuk tahun 2008:

KU=22/46*100%=47,8%

b) untuk tahun 2009:

KU=34/46*100%=73,9%

c) untuk tahun 2010:

KU=28/45*100%=62,2%

d) untuk tahun 2011:

KU=19/44*100%=43,2%

Secara umum, organisasi memiliki tingkat kehilangan personel yang sangat tinggi. Itu sangat tinggi pada tahun 2009 .

Perubahan jumlah staf MBDOU menurut kategori pegawai disajikan pada tabel 5:

Tabel 5. Perubahan jumlah staf MBDOU menurut kategori karyawan (orang)

Dari tabel terlihat bahwa jumlah pegawai menurun, namun tidak signifikan, karena jumlah tenaga pengajar bertambah 2 orang selama 4 tahun, dan jumlah tenaga pelayanan berkurang 4 orang.

Selanjutnya, pertimbangkan struktur staf:

1) menurut jenis kelamin

Beras. 5. Struktur staf berdasarkan jenis kelamin

Dari diagram ini dapat dilihat bahwa hampir semua karyawan organisasi adalah wanita, ini dapat dijelaskan dengan kekhasan staf pengajar di Rusia.

2) menurut usia

Beras. 6. Komposisi staf berdasarkan usia

Bagan ini menunjukkan bahwa usia mayoritas karyawan di organisasi (41%) berada di kisaran 20 hingga 30 tahun, dari situ kita dapat menyimpulkan bahwa karyawan pada usia ini bekerja dengan efisiensi yang lebih besar.

3) berdasarkan pengalaman kerja

Beras. 7. Komposisi personel berdasarkan masa kerja

Grafik ini menunjukkan bahwa masa kerja mayoritas karyawan (50%) berada pada kisaran 10 sampai dengan 30 tahun. Ini membuktikan fenomena "penuaan personel", yang merupakan masalah bagi sebagian besar lembaga pendidikan di Rusia.

Perhatikan bahwa pembagian seperti itu diperlukan ketika mengembangkan indikator insentif.

2.3 Analisis sistem insentif material bagi karyawan

Di lembaga ini, insentif material untuk karyawan dilakukan berdasarkan berbagai dokumen.

Keputusan pemerintah sangat menentukan Wilayah Perm tanggal 03.08.2009 No. 514-p “Atas persetujuan Peraturan tentang Sistem Pengupahan Pegawai Negeri” lembaga anggaran Perm Wilayah berdasarkan jenis lembaga, yang menurutnya pembayaran insentif dilakukan pada interval yang berbeda: bulanan, triwulanan, dan sekaligus.

Misalnya, pembayaran bulanan untuk senioritas hingga gaji resmi bervariasi dari 3 hingga 30% dan disajikan dalam tabel 6:

Tabel 6. Pembayaran bulanan untuk senioritas.

Kriteria keefektifan kegiatan lembaga ditetapkan setiap tahun oleh tindakan hukum pendiri sesuai dengan badan eksekutif yang berkepentingan dari kekuasaan negara Wilayah Perm, dengan mempertimbangkan indikator-indikator berikut:

- tidak adanya fakta penyalahgunaan barang bergerak dan tidak bergerak yang diberikan kepada institusi;

- tidak adanya fakta pelanggaran undang-undang saat ini sebagai hasil dari pemeriksaan otoritas penegakan hukum, kontrol dan pengawasan;

- tidak adanya fakta pelanggaran undang-undang saat ini ketika menempatkan pesanan untuk pasokan barang, kinerja pekerjaan, penyediaan layanan untuk kebutuhan negara;

- tidak adanya penundaan pembayaran upah di lembaga;

- pelaksanaan kegiatan yang ditujukan untuk pengembangan lembaga;

Kriteria untuk mengevaluasi kontribusi pribadi oleh karyawan lembaga ditetapkan oleh peraturan lokal lembaga, dengan mempertimbangkan indikator-indikator berikut:

- kinerja yang sukses dan teliti oleh karyawan dari tugas resminya pada periode yang relevan;

Dokumen serupa

Landasan teori sistem insentif material untuk pekerjaan personel organisasi. Bentuk pembayaran. Karakteristik umum, dinamika utama indikator keuangan IP Karavaev. Perkembangan sistem perusahaan insentif material untuk staf.

makalah, ditambahkan 13/03/2014


Teori utama insentif material untuk personel organisasi, esensi dan bentuk utama. Tahapan utama pembentukan dan persyaratan sistem motivasi. Kesalahan khas dalam menciptakan sistem insentif material bagi personel organisasi.

makalah, ditambahkan 06/05/2010


Konsep dan bentuk insentif material untuk tenaga kerja. Tempat insentif material dalam kebijakan personel organisasi. Analisis organisasi dan kebijakan personalia LLC "Kota Eropa" Pengembangan program insentif keuangan untuk Europe City LLC.

pekerjaan lulusan, ditambahkan 23/08/2017


Prinsip-prinsip organisasi upah. Isi program akuntansi untuk manfaat personel di perusahaan "VolgoTelecom". Manfaat memperkenalkan sistem remunerasi material bagi personel. Rekomendasi perbaikan sistem insentif tenaga kerja di organisasi.

makalah, ditambahkan 05/08/2012


Konsep dasar, esensi dan metode insentif material bagi personel dalam organisasi. Aktivitas ekonomi, sistem manajemen personalia di perusahaan. Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan manajemen personalia di Spetsmontazh RPG LLC.

tesis, ditambahkan 11/06/2014


Konsep, esensi dan teori dasar motivasi staf. Studi tentang kemungkinan membatasi insentif keuangan. Melakukan analisis sistem motivasi karyawan di perusahaan "Telekan" LLC dan pengembangan rekomendasi untuk peningkatannya.

makalah, ditambahkan 02.10.2011


Konsep dan bentuk insentif. Struktur organisasi dan potensi personel Sibirtelecom OJSC. Evaluasi dan analisis organisasi motivasi kerja dan insentif material untuk personel. Rekomendasi untuk meningkatkan sistem motivasi untuk aktivitas kerja.

makalah, ditambahkan 20/01/2016


Esensi, tempat, peran, dan tujuan dari proses insentif material untuk personel perusahaan manufaktur, jenis, mekanisme, metode, dan teknologi organisasi utamanya. Analisis sistem insentif material pada contoh perusahaan LLC PKF "Waktu".

abstrak, ditambahkan 10/12/2011


Karakteristik insentif material sebagai seperangkat bentuk dan metode ekonomi untuk mendorong orang, tujuan dan esensinya. Komponen dan fitur jenis insentif material. Struktur insentif material di LLC PKF "Waktu".

presentasi, ditambahkan 10/12/2011


Karakteristik organisasi LLC "Shtolle", komposisi staf kuantitatif dan kualitatif. Evaluasi efisiensi penggunaan sumber daya tenaga kerja dalam suatu perusahaan dalam ekonomi pasar. Memperbaiki sistem insentif material bagi pekerja.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http:// www. terbaik. en/

pengantar

Bab 1. Analisis hubungan antara sistem insentif bagi manajer saat ini dan peningkatan kualitas pendidikan

1.1 Sistem insentif saat ini untuk pemimpin sekolah

1.2 Meningkatkan hasil belajar siswa sebagai salah satu tujuan utama organisasi pendidikan

1.3 Hubungan antara sistem insentif untuk direktur dan indikator kualitas kegiatan sekolah di Kazan

Bab 2. Mekanisme untuk merangsang produktivitas tenaga kerja

2.1 Insentif keuangan

2.2 Insentif non-keuangan

Bab 3. Analisis hubungan antara sistem insentif bagi manajer saat ini dan peningkatan kualitas pendidikan

3.1 Sistem insentif saat ini untuk karyawan sekolah

3.2 Meningkatkan hasil pendidikan siswa sebagai salah satu tugas utama organisasi pendidikan

3.3 Hubungan antara sistem insentif pegawai sekolah dengan hasil pendidikan siswa

Kesimpulan

Bibliografi

PADAmelakukan

Relevansi penelitian

Selalu di semua organisasi, inovasi ini atau itu dirasakan dengan ketakutan, menyebabkan penolakan dari karyawan dan menciptakan ketidaknyamanan dalam tim. Ini adalah fenomena alam yang normal bagi organisasi mana pun. Dalam hal ini, peran dan posisi pemimpin memainkan peran besar dalam pengembangan perubahan baru oleh tim Ushakov K.M. Manajemen sekolah: krisis di masa reformasi. - M.: September, 2011 - 176s Sistem baru remunerasi dan bagian insentifnya telah menjadi inovasi bagi staf pengajar dan pemimpin sekolah. Tiga tahun telah berlalu sejak pengenalan NSOT di sekolah-sekolah Kazan, bagian insentif dari upah meningkat lebih dari dua kali lipat dan hari ini adalah 40% dari dana upah. Menurut penelitian yang dilakukan pada tahun 2011 melalui survei terhadap para pemimpin sekolah di tanah air secara keseluruhan, dana untuk merangsang kerja guru berkisar antara 6 hingga 50%. Bagian terbesar guru (38,1%) menerima pembayaran insentif dalam jumlah 11 hingga 25% dari gaji Buletin Informasi "Pemantauan Ekonomi Pendidikan" No. 3 (57), 2012 Abankina I.V., Savelyeva M.B., Sigalov S. .AT. "Kebijakan lembaga pendidikan berdasarkan hasil survei pimpinannya, 2011"..

Konstantin Ushakov, pemimpin redaksi majalah "Direktur Sekolah", percaya bahwa sebagian besar guru Rusia menganggap kenaikan gaji sebagai pengembalian utang, dan tidak sepenuhnya. Ini adalah varian yang sangat optimis untuk mengandalkan fakta bahwa kualitas pendidikan akan meningkat karena kenaikan gaji. Menurutnya, ini adalah dua hal yang sama sekali tidak berhubungan.

Ada data yang sangat menarik tentang analisis komparatif keduanya sistem pendidikan: Amerika Serikat dan Rusia. Meskipun ada perbedaan signifikan dalam skala pendanaan publik pendidikan umum siswa menunjukkan tingkat pengetahuan yang kurang lebih sama dan tingkat ini jauh dari ideal. Studi menunjukkan bahwa gaji guru mempengaruhi kualitas pendidikan sekolah, dan dampaknya bukan gaji awal dan bukan gaji maksimum, tetapi gaji guru dengan pengalaman mengajar lebih dari 15 tahun. Namun, indikator ini hanya menunjukkan hubungan yang lemah dengan hasil siswa dalam tes internasional E.V.Savitskaya, D.Yu.Chertykovtseva. Kualitas pendidikan: uang tidak menyelesaikan segalanya // Pendidikan Nasional, 2013, No. 1 ..

Mayoritas mutlak direktur sekolah di Kazan (86,8%) yang ikut serta dalam survei percaya bahwa faktor kunci dalam mencapai pendidikan berkualitas adalah guru dan profesionalismenya. Menurut perkiraan para pemimpin, sekolah paling dilengkapi dengan personel pedagogis, administrasi dan manajerial, bahan yang diperlukan dan basis teknis telah dibuat. Wakil Presiden Akademi Pendidikan Rusia Viktor Bolotov mencatat bahwa ada beberapa mata pelajaran Rusia di mana kenaikan gaji memperburuk kondisi staf pengajar. Orang-orang terus bekerja dengan tarif 1,5 - 2, tidak mau pensiun. Pada saat yang sama, baik di seluruh negeri dan secara terpisah di Kazan, peningkatan proporsi guru muda dicatat, yang dijelaskan oleh kebijakan pemerintah republik dan kota untuk menarik guru muda ke sekolah, yang memanifestasikan dirinya, khususnya , faktanya guru muda diberikan tunjangan keuangan, dukungan hibah, kenaikan gaji selama tiga tahun pertama bekerja.

Tetapi semua pernyataan ini adalah tentang menaikkan upah secara umum. Elena Lenskaya, Dekan Fakultas Manajemen Pendidikan di Sekolah Tinggi Ilmu Sosial dan Ekonomi Moskow, mencatat bahwa kenaikan gaji memiliki efek positif pada kualitas pekerjaan guru ketika kenaikan gaji tidak sama untuk semua orang, tetapi bagi mereka yang telah menjalani pelatihan lanjutan atau mulai menunjukkan kemampuan dan kompetensi baru. Artinya, pembayaran yang dijamin tidak merangsang guru, dan merangsang kualitas kerja dapat mengarah pada indikator kualitas baru.

Menurut hasil survei sosiologis pekerja dalam sistem pendidikan umum, yang dilakukan pada November 2011 untuk mempelajari subjek "kontrak efektif" yang ditugaskan oleh Sekolah Tinggi Ekonomi Universitas Riset Nasional, Riset Opini Publik Seluruh Rusia Pusat, ketika mengidentifikasi 10 faktor signifikan untuk penerapan pembayaran insentif dan langkah-langkah untuk meningkatkan motivasi, karyawan sekolah lebih cenderung ke arah pembayaran yang dijamin Survei sosiologis karyawan sistem pendidikan umum untuk mempelajari topik "kontrak efektif" \\ jajak pendapat yang ditugaskan oleh Sekolah Tinggi Ekonomi Universitas Riset Nasional dilakukan oleh Pusat Penelitian Opini Publik Seluruh Rusia pada November 2011..

Menurut hasil survei kepala organisasi pendidikan, efek pengenalan NSOT diamati di seluruh negeri. Pada tahun 2011, pangsa responden yang mencatat kenaikan gaji guru meningkat rata-rata 32,4% dibandingkan tahun 2010. Fakta bahwa, berkat bagian insentif dari NSOT, guru-guru terbaik akan mulai menerima lebih banyak gaji juga dicatat dalam laporan akhir tentang hasil kerja ahli pada isu-isu topikal Strategi sosial-ekonomi Rusia untuk periode ke atas. hingga 2020.

Masalah

Struktur bagian insentif dari remunerasi karyawan sekolah dibentuk sebagai hasil dari implementasi proyek komprehensif untuk memodernisasi sistem pendidikan di daerah. Rekomendasi para ahli tersebut menjadi dasar peraturan daerah sekolah yang mengatur tentang jenis-jenis pembayaran insentif kepada guru, pembagian insentif bagian remunerasi dalam kerangka NSOT dilakukan sesuai dengan kriteria produktivitas tenaga kerja. Newsletter “Pemantauan Ekonomi Pendidikan" No. 3 (57), 2012 V., Savelyeva M.B., Sigalov S.V. "Kebijakan lembaga pendidikan berdasarkan hasil survei pimpinannya, 2011"..

Perlu dicatat bahwa dalam sumber, dalam studi, tidak dibahas tentang merangsang pekerjaan direktur secara terpisah dari staf pengajar. Semua orang merasakan bahwa jika seorang guru dirangsang, maka direktur juga dirangsang. Selama implementasi NSOT, Departemen Pendidikan Kazan mengembangkan kriteria untuk mengevaluasi kinerja para pemimpin sekolah, yang dengannya poin diberikan dan pembayaran insentif diberikan kepada para pemimpin. Perintah Departemen Pendidikan Kazan tertanggal 03.09.2012 No. institusi Kazan”. Para direktur organisasi pendidikan telah melakukan pekerjaan yang sama mengenai tim pengajar. Namun, dalam sistem remunerasi pekerja sekolah di Kazan, tata cara pembentukan dana insentif bagi direksi berbeda jauh dengan guru.Keputusan Panitia Pelaksana Kazan tanggal 15 Juli 2010 No. sistem baru remunerasi pegawai lembaga pendidikan umum dan lembaga multidisiplin; pendidikan tambahan anak-anak kota Kazan Dalam hal ini, muncul pertanyaan dari kepala lembaga pendidikan dan otoritas pendidikan. Ini yang utama masalah dan kebutuhan studinya: Bagaimana mengubah (menyesuaikan mekanisme yang ada atau mengusulkan yang baru) sistem insentif yang ada untuk pegawai sekolah dan, dengan demikian, meningkatkan hasil pendidikan siswa. Dalam perjalanan kerja ini, akan dilakukan penyesuaian terhadap sistem yang ada atau mekanisme baru untuk pembentukan dana insentif bagi pengelola dan guru, yang akan meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah.

Selama survei, kepala sekolah di Kazan diminta untuk memilih bentuk insentif yang paling tepat untuk staf pengajar di bawah sistem remunerasi yang berbeda. Bagian yang merangsang dari NSOT dan ETS menerima jumlah suara yang hampir sama. Jika NSOT telah memungkinkan peningkatan yang signifikan dalam bagian insentif dari dana penggajian untuk guru, dan direksi tidak melihat manfaat material apa pun di dalamnya dibandingkan dengan ETS, maka ada sesuatu yang perlu dipikirkan. Sebagian besar direktur menunjukkan bahwa mereka merasa sulit untuk menjawab pertanyaan ini.

Tujuan utama sekolah adalah memberikan pendidikan yang berkualitas kepada anak. Kualitas pendidikan yang diberikan kepada siswa menjadi dasar meningkatnya tuntutan orang tua (perwakilan hukum) siswa terhadap jasa organisasi pendidikan.

27,2% (mayoritas, tetapi hanya seperempat) dari direktur yang disurvei percaya bahwa sebagai hasil dari pengenalan sistem poin untuk menilai pekerjaan, guru menjadi termotivasi untuk meningkatkan kualitas pendidikan. 25,9% responden percaya bahwa direktur telah meningkatkan motivasi untuk memperkuat basis materi dan teknis institusi, 20,2% - bahwa persaingan antar sekolah telah meningkat, 13,6% - bahwa sekolah menjadi tergantung pada otoritas yang lebih tinggi, untuk 10% - belum tidak mengubah apa pun.

Tidak seperti direktur, 40,8% guru percaya bahwa sistem insentif materi yang baru memotivasi mereka untuk meningkatkan kualitas pendidikan bagi siswa. 40% mencatat bahwa pendekatan seperti itu terhadap distribusi bagian yang merangsang telah menyebabkan pemerataan indikator sekolah dan guru yang berbeda, dan telah meningkatkan persaingan di antara rekan kerja. Untuk 9,6% - bahwa ini hanya alat untuk direktur dalam mengelola guru dan tidak ada yang berubah.

Hasil ini sekali lagi menegaskan bahwa sistem insentif material yang ada untuk pekerjaan pekerja sekolah memang menjadi masalah.

Hipotesis penelitian terdiri dari asumsi bahwa sistem insentif yang ada tidak sepenuhnya terfokus pada pencapaian hasil pendidikan siswa, tetapi merangsang bukan hasil pendidikan, tetapi kondisi, prasyarat, aspek manajerial, dan proses pendidikan. Hipotesis ini harus dikonfirmasi sebagai hasil penelitian saya.

Tujuan studi: mengidentifikasi unsur-unsur hubungan sebab akibat antara sistem insentif bagi pegawai sekolah dan kinerja organisasi pendidikan umum, serta pengaruh faktor-faktor lain terhadap mutu pendidikan.

Tugas:

Menganalisis kriteria saat ini untuk mengevaluasi kegiatan para pemimpin dan guru organisasi pendidikan;

Menganalisis dinamika perubahan hasil pendidikan siswa;

Mengidentifikasi unsur-unsur hubungan antara sistem insentif bagi pengelola, guru dan hasil pendidikan siswa;

Menyusun proposal perbaikan sistem insentif bagi pengelola, guru organisasi pendidikan yang berkontribusi dalam peningkatan kinerja sekolah.

Objek studi:

Sistem insentif yang ada untuk manajer dan guru;

Efektivitas kegiatan organisasi pendidikan.

Subyek studi- hubungan antara mekanisme insentif bagi manajer, guru dan kinerja organisasi pendidikan, faktor utama yang mempengaruhi kualitas pendidikan.

Metodologi Penelitian

Pertanyaan penelitian:

Apa kekuatan dan sisi lemah sistem insentif bagi pegawai organisasi pendidikan umum dalam rangka peningkatan hasil pendidikan siswa;

Bagaimana dinamika hasil pendidikan sekolah;

Mekanisme insentif apa yang tersedia di negara lain? bidang sosial dan, mungkin, dalam bisnis, yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja;

Faktor apa yang paling mempengaruhi hasil pendidikan siswa;

Bagaimana mengubah kriteria kinerja pegawai sekolah untuk menjamin hubungan antara sistem insentif yang digunakan dengan hasil kinerja sekolah.

Backlog

Analisis kriteria saat ini untuk mengevaluasi aktivitas karyawan organisasi pendidikan, data dari studi sosiologis, survei tentang sistem insentif materi untuk karyawan sekolah, dinamika intra-sekolah untuk meningkatkan hasil pendidikan di sekolah-sekolah di Kazan;

Ada nomor dokumen normatif dan bahan penelitian yang bertujuan untuk merangsang peningkatan kualitas pendidikan di sekolah-sekolah Kazan (peringkat, laporan, hasil Ujian Negara Bersatu, GIA, pemantauan, Olimpiade Seluruh Rusia, data gaji guru dan manajer, penguatan materi dan basis teknis, statistik);

Ada pengalaman partisipasi pribadi dalam komposisi komisi kota untuk distribusi poin kepada kepala sekolah sesuai dengan kriteria untuk mengevaluasi kegiatan kepala organisasi pendidikan;

Materi teoritis tambahan, buku dan artikel yang menggambarkan dunia dan pengalaman Rusia, metode yang ada untuk menentukan efektivitas berbagai bentuk insentif akan digunakan.

Metode penelitian:

- studi literatur teoretis, analisis praktik terbaik motivasi kerja domestik dan internasional, pengalaman dalam mengembangkan hubungan kontraktual yang efektif antara majikan dan karyawan, metode untuk menilai hasil pekerjaan karyawan, termasuk yang pedagogis; pengalaman kerja di wilayah lain di Rusia, serta dalam skala global, dalam mengembangkan sistem untuk merangsang pekerja sekolah;

Studi data statistik dan pelaporan, hasil penelitian sosiologis yang dilakukan oleh pusat-pusat analisis tentang masalah sistem remunerasi dalam organisasi pendidikan;

Analisis hubungan antara dinamika hasil pendidikan siswa dan hasil evaluasi independen(hasil Ujian Negara Bersatu, GIA, pemantauan, Olimpiade Seluruh Rusia), memperkuat materi dan basis teknis organisasi pendidikan, sistem insentif, kriteria untuk mengevaluasi kegiatan karyawan sekolah;

Kajian laporan publik pimpinan organisasi pendidikan tentang dinamika perubahan hasil pendidikan sekolah;

Menanyakan kepada direktur dan guru sekolah tentang masalah insentif bagian dari remunerasi manajer, tentang prasyarat untuk meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah;

Analisis hasil, pengembangan proposal untuk meningkatkan mekanisme untuk merangsang manajer dan guru organisasi pendidikan.

Signifikansi praktis dari pekerjaan

Melakukan penelitian ini diperlukan, pertama-tama, untuk kegiatan profesional mereka sendiri. Pegawai otoritas pendidikan perlu memastikan penggunaan dana anggaran yang dialokasikan untuk merangsang kerja pegawai sekolah secara efektif. Selain itu, dalam kerangka insentif yang ditargetkan, perlu diidentifikasi faktor-faktor utama yang mempengaruhi kualitas pendidikan.

Mekanisme insentif yang efektif adalah pengungkit kontrol yang efektif. Dalam hal mengembangkan sistem insentif yang benar-benar berfungsi, akan memungkinkan untuk mengelola sistem pendidikan kota secara efektif.

Pekerjaan ini dapat berguna bagi otoritas pendidikan di semua tingkatan untuk menyesuaikan kegiatan mereka, serta kepala organisasi pendidikan umum untuk mengarahkan tim mereka untuk mencapai hasil pendidikan yang lebih tinggi.

Struktur kerja

Bab I Mekanisme untuk merangsang produktivitas tenaga kerja.

Ini akan mempertimbangkan pengalaman asing dan domestik dari perusahaan bisnis dan struktur negara untuk mengembangkan mekanisme untuk merangsang produktivitas tenaga kerja. Materi teoritis tentang sistem insentif materi dan non materi untuk pekerjaan direktur dan guru sekolah dalam rangka pencapaian hasil pendidikan tinggi siswa dipertimbangkan. Bab ini akan dibagi menjadi beberapa sub bab:

Bab1 . Analisis hubungan antara sistem insentif saat ini untuk manajer dankualitas pendidikan

1 .1 Sistem saat inisimulasi kepala sekolah

Subbab ini akan menganalisis sistem insentif saat ini, hasil survei pimpinan dan karyawan sekolah, usulan perbaikan sistem insentif, dan data statistik. Materi tentang pemimpin sekolah dan staf pengajar akan dibahas secara terpisah:

1 .2 Meningkatkan hasil pendidikan siswa sebagai salah satu tugas utama pendidikan umumorganisasi

Bagian ini dibagi menjadi dua subbagian:

Faktor utama yang mempengaruhi hasil pendidikan siswa. Faktor utama dan karakteristiknya berdasarkan materi teoritis akan ditentukan.

Analisis komparatif hasil pendidikan siswa, yang meliputi analisis data yang tersedia, dinamika kenaikan (penurunan) hasil pendidikan sekolah dalam kaitannya dengan itu sendiri, alasan, prasyarat untuk mengubah indikator, komponen utama konsep "hasil pendidikan siswa (sekolah)". " akan ditentukan, peringkat organisasi pendidikan di seluruh kota di Kazan .

1 .3 Hubungan antara sistem insentif untuk direksi dan indikator kualitaskegiatan sekolah di Kazan

Pada subbab ini, berdasarkan penelitian yang dilakukan, direncanakan untuk mengetahui kontribusi insentif materiil kepada pegawai dalam meningkatkan hasil pendidikan sekolah. Untuk melakukan ini, sebagai contoh, aktivitas organisasi yang berbeda dalam status sosial ekonominya, berbeda dalam hal hunian, permintaan, dan lokasi geografis akan dianalisis, dipertanyakan berdasarkan indikator peringkat organisasi pendidikan di seluruh kota di Kazan. Hasil, kebutuhan, dan peluang mereka dapat dianalisis.

Subbab terdiri dari dua bagian:

Direktur organisasi pendidikan;

Pekerja pedagogis.

Kesimpulan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan, akan diberikan jawaban atas pertanyaan penelitian. Kekuatan dan kelemahan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh bagian insentif dari sistem remunerasi akan diidentifikasi, fitur hubungan antara sistem insentif karyawan dan hasil pendidikan sekolah akan ditentukan.

Bab2 . Mekanisme insentifproduktivitas tenaga kerja

2 .1 Insentif keuangan

Setiap saat, di semua negara, di berbagai organisasi, dengan imbalan dalam bentuk apa pun, selalu ada dan ada insentif material untuk tenaga kerja, yang selalu difokuskan baik pada karyawan atau pada pencapaian hasil kerja terbaik. Pendekatan ini mencerminkan model manajemen utama - Jepang dan Amerika. Dalam kasus pertama, tujuan organisasi bukanlah untuk merangsang hasil langsung, tetapi komitmen karyawan terhadap organisasi, bukan tenaga kerja, tetapi karyawan, semua potensi kreatifnya.Dalam sistem remunerasi yang berorientasi pada hasil , fokusnya adalah pada kebutuhan organisasi. Dalam hal ini, pembayaran melakukan fungsi stimulasi: itu berubah menjadi mekanisme yang berdampak langsung pada hasil kerja karyawan Slepova D. Sistem insentif material untuk personel.

Gaji (remunerasi karyawan) - remunerasi untuk pekerjaan tergantung pada kualifikasi karyawan, kompleksitas, kuantitas, kualitas dan kondisi pekerjaan yang dilakukan, serta pembayaran kompensasi(biaya tambahan dan tunjangan yang bersifat kompensasi, termasuk untuk pekerjaan dalam kondisi yang menyimpang dari normal, bekerja dalam kondisi iklim khusus dan di wilayah yang terkena kontaminasi radioaktif, dan pembayaran kompensasi lainnya) dan pembayaran insentif (pembayaran tambahan dan tunjangan yang bersifat merangsang, bonus dan pembayaran insentif lainnya) Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia..

Pembentukan upah dalam organisasi, menurut definisi ilmuwan domestik, adalah serangkaian tindakan majikan yang memastikan implementasi gaji fungsi utamanya dan membangun hubungan antara kuantitas, kualitas (kualifikasi, kompleksitas, intensitas) dan hasil kerja, di satu sisi, dan jumlah upahnya, di sisi lain.

Masalah organisasi penggajian yang efektif mendorong berbagai jenis organisasi komersial dan nirlaba untuk terus mencari cara baru untuk mengelola biaya penggajian secara efektif. Ketika mempertimbangkan fungsi upah, perlu untuk mengungkapkan isi dan evolusi fungsi reproduksi dan motivasi, karena dalam kondisi modern ekonomi pasar mereka adalah yang paling penting.

Fungsi reproduksi upah adalah yang paling fungsi penting tidak dapat dipisahkan dari esensi upah. Fungsi ini menyediakan reproduksi sumber daya manusia yang diperluas dalam perekonomian - pembawa modal manusia tertentu. Oleh karena itu, fungsi reproduksi upah menjadi sangat penting tidak hanya bagi pekerja itu sendiri, tetapi bagi seluruh perekonomian secara keseluruhan, yaitu perlu diperhatikan adanya fungsi reproduksi baik pada tataran mikro maupun makro.

Yang paling penting dari sudut pandang dampaknya terhadap kinerja produksi adalah fungsi motivasi upah. Kebanyakan ekonom melihat esensinya dalam motivasi pekerja dengan membangun hubungan kuantitatif antara upah dan kuantitas, kualitas dan hasil kerja yang dikeluarkan. Namun, dalam ekonomi modern, ruang lingkup fungsi motivasi berkembang secara signifikan. Fungsi motivasi upah harus dipertimbangkan tidak hanya dari sudut pandang memotivasi dan mendorong karyawan untuk bekerja lebih produktif, tetapi juga dari sudut pandang mendorong majikan untuk lebih rasional menggunakan sumber daya manusia yang tersedia, perencanaan yang efektif dari upah. dana upah.

Pengembangan sistem motivasi adalah salah satu layanan konsultasi yang paling diminati saat ini. Di satu sisi, sistem seperti itu harus mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif, di sisi lain, itu harus dibenarkan secara ekonomi.

Namun, dengan bantuan sistem insentif materi, hasil yang diinginkan tidak selalu tercapai. Alasan paling sering adalah karena tidak memperhitungkan karakteristik organisasi tertentu, dipinjam dari orang lain, atau dibuat "sesuai dengan buku teks". Menyalin beberapa fragmen motivasi staf, para pengembang tidak berpikir bahwa sistem insentif setiap organisasi harus bersifat individual, dengan mempertimbangkan kekhususan dan karakteristik karyawannya.

Persyaratan utama yang diakui secara umum untuk sistem insentif adalah: daya saing, kompleksitas, diferensiasi, fleksibilitas dan efisiensi, kesederhanaan, aksesibilitas, wujud, nilai remunerasi, meminimalkan kesenjangan antara hasil kerja dan upah.

Terlepas dari kesederhanaan dan kejelasan persyaratan di atas, mereka tidak boleh diabaikan. Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, ketidakpatuhan terhadap persyaratan ini menyebabkan ketidakstabilan dalam tim dan memiliki efek demotivasi yang kuat. Ini memiliki dampak yang jauh lebih kuat pada kinerja daripada tidak adanya mekanisme penghargaan.

Pendekatan teoretis dan metodologis untuk analisis struktur upah diletakkan dalam karya-karya ekonom asing terkenal yang memperkuat esensi, faktor dan fungsi upah. Ini adalah ilmuwan seperti: M. Armstrong, J. Grayson, R. Douglas, D. Clark, D. Milkovich, D. Newman, A. Rappaport, R.I. Henderson, S. Holliford, S. Widdett.

Dalam karya-karya para penulis ini, seluruh rangkaian masalah yang terkait dengan berbagai aspek pembentukan upah telah dipelajari secara luas. Mereka menganalisis secara rinci pengaruh berbagai faktor terhadap upah, menjelaskan mekanisme untuk meningkatkannya. Para ilmuwan merefleksikan pandangan konseptual mereka tentang peran upah dalam memotivasi perilaku tenaga kerja, mengungkapkan isu pentingnya mengamati prinsip kesadaran karyawan, dan melakukan analisis kritis sistem modern upah. Perlu dicatat bahwa informasi yang diperoleh dari karya-karya penulis ini memungkinkan untuk memahami dan memahami realitas kebijakan upah yang ada dalam realitas Rusia.

Dalam literatur ekonomi domestik, masalah merangsang tenaga kerja, perilaku ekonomi seorang karyawan di pasar tenaga kerja, motivasinya untuk hasil akhir yang tinggi, diferensiasi upah, dan optimalisasi sistem pengupahan diberikan cukup banyak perhatian. Karya-karya penulis seperti B.D. Babaeva, S.A. Belyakova, A.N. Vaschenko, E.N. Vetluzhskikh, N.A. Gorelova, I.A. Denisova, A.M. Karyakina, V.V. Kulikova, A.L. Mazina, V.D. Roika, S.Yu.Roshchina, A.I. Shcherbakova, R.A. Yakovlev, dan peneliti lain yang merangkum pengalaman dunia dan domestik dalam mengatur hubungan sosial dan perburuhan.

Pada tahap perkembangan ekonomi saat ini, isu-isu yang berkaitan dengan efisiensi organisasi pengupahan sebagai alat untuk meningkatkan kinerja organisasi di berbagai industri ekonomi Nasional(termasuk organisasi di bidang pendidikan), diberikan Perhatian khusus dalam kebijakan ekonomi negara. Karya I. Abankina, F. Altbach, G. Andrushchak, E. A. Knyazev, V. V. Klimanov, Ya. Kuzminov, S. .Levit, N.L. Titova, N.G. Tipenko, I.D. Frumin, M. Fullan, M. Herzog dan lain-lain.

Sangat menghargai kontribusi para ilmuwan untuk pengembangan teori dan praktik organisasi remunerasi dan insentif tenaga kerja, perlu dicatat relevansi mempertimbangkan metode berbasis bukti dan rekomendasi ilmiah dan praktis untuk pembentukan upah di organisasi pendidikan.

Pada tahun 1990-an banyak negara telah mulai menerapkan pendekatan desentralisasi dalam manajemen pendidikan. Dalam perjalanan inovasi, lebih dari 80% dari sumber daya yang tersedia untuk sekolah ditransfer di bawah kendali langsung dari lembaga pendidikan itu sendiri.

Di semua negara, sistem pengupahan yang baru tidak hanya mencakup tanggung jawab dasar pekerja. Sebagai aturan, total beban kerja guru per minggu ditetapkan (tergantung pada kualifikasi dan jenis kegiatan) dan norma (maksimum) untuk jumlah pelajaran yang diajarkan. Yang terakhir termasuk partisipasi dalam pertemuan pedagogis, bekerja di dewan publik, praktik metodologis, interaksi dengan orang tua, dll. Pendekatan yang sama digunakan dalam kaitannya dengan pemimpin sekolah. Tugasnya tidak hanya untuk mencapai hasil pendidikan yang tinggi dari organisasi, tetapi juga banyak faktor yang entah bagaimana terkait dengan kegiatan sekolah. Dengan kenaikan upah, persyaratan tambahan (kecuali untuk kegiatan pendidikan) untuk pekerjaan guru dan seluruh tim dan organisasi meningkat. Hanya dalam kasus yang jarang terjadi, lingkup tugas dipertahankan dan upah dinaikkan.

Menurut hasil survei internasional penilaian kualitas pendidikan PISA 2009, dari 36 negara yang merespons, 19 menggunakan berbagai jenis penghargaan insentif dalam sistem nasional upah.

Namun, hubungan antara kualitas belajar siswa dan upah tidak selalu berhasil. Demikian menurut hasil studi konsultan internasional McKinsey, perbedaan antara prestasi pendidikan siswa dan pembayaran guru berdasarkan kinerja dinyatakan.

Di Uni Soviet, untuk waktu yang lama, sistem remunerasi sektoral pekerja beroperasi, yang memiliki fleksibilitas yang cukup besar dan merupakan elemen terpenting dari manajemen personalia dalam ekonomi terencana dan monopoli praktis negara dalam peran majikan. Fitur khusus industri dari organisasi dan remunerasi karyawan diimplementasikan dengan memperkenalkan berbagai pembayaran tarif berlebih ke tarif tarif (gaji) dari Unified skala tarif tentang gaji pegawai di sektor publik. Seiring dengan pembayaran tarif berlebih sesuai dengan undang-undang saat ini, sistem paralel remunerasi tenaga kerja dengan mengorbankan dana dari kegiatan wirausaha dan menghasilkan pendapatan lainnya muncul di lembaga-lembaga negara. Pada saat yang sama, di sejumlah wilayah Rusia, tunjangan mereka sendiri ditetapkan, pemerintah daerah melakukan pembayaran tambahan kepada manajer untuk kualitas, yang ditentukan berdasarkan sistem poin (misalnya, pembayaran tambahan walikota di Kazan berkisar antara 3 hingga 5 ribu rubel - 10-15% dari upah).

Namun, pimpinan lembaga tidak berkesempatan mendorong pegawai untuk meningkatkan kualitas hasil, karena. dalam sistem remunerasi UTS, hampir semua tunjangan dan pembayaran tambahan dijamin.

Salah satu kelemahan signifikan dari sistem pengupahan pekerja berdasarkan Skala Tarif Terpadu adalah rendahnya tarif (gaji) kategori pertama, akibatnya sebagian besar tarif berada di bawah tingkat subsistensi penduduk yang mampu. secara keseluruhan di Federasi Rusia. Fakta ini berdampak signifikan terhadap daya saing pengupahan di lembaga anggaran. Bonus dan pembayaran tambahan lainnya serta tunjangan yang diberikan oleh sistem pengupahan sering digunakan untuk menarik karyawan ke lembaga tersebut. Hal ini secara signifikan membatasi penggunaan sistem remunerasi sebagai alat untuk memotivasi staf.

Dilatarbelakangi permasalahan sistem remunerasi berbasis ETS, maka perlu dikembangkan sistem remunerasi baru yang salah satu tugas utamanya adalah meningkatkan harkat kerja guru, meningkatkan upah tenaga pendidik dengan memperluas fungsi stimulasi. Hanya pembayaran insentif tertentu yang ditetapkan oleh undang-undang federal yang tetap wajib untuk diterapkan. Kepala lembaga mendapat kesempatan untuk secara mandiri membentuk sistem untuk merangsang karyawan lembaga dalam dana upah.

Survei massal rutin yang dilakukan oleh Higher School of Economics sebagai bagian dari proyek Monitoring Economics of Education menunjukkan bahwa banyak guru di Rusia terpaksa mendapatkan uang tambahan untuk mengamankan tingkat pendapatan yang dibutuhkan. Di semua tingkat pendidikan, ada kesenjangan yang signifikan antara tingkat upah riil guru dan tingkat di mana mereka akan setuju untuk melepaskan pekerjaan paruh waktu.

Saat menilai ukuran upah mereka, karyawan dipandu oleh upah di organisasi lain, baik di bidangnya maupun di pasar tenaga kerja secara keseluruhan. Ketika membandingkan tempat kerja mereka dengan lembaga serupa lainnya, pendidik biasanya menganggap gaji mereka cukup kompetitif. Dengan demikian, kita dapat mengatakan bahwa pemindahan seorang guru ke lembaga pendidikan serupa tidak akan secara signifikan mempengaruhi gajinya.

Tetapi ketika membandingkan upah mereka dengan upah di daerah lain, sebagian besar guru menganggap yang pertama tidak kompetitif.

Meskipun demikian, sebagian besar guru yang diwawancarai menyatakan keinginan untuk terus bekerja di tempat mereka, dan dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi penurunan proporsi mereka yang ingin meninggalkan tempat kerja mereka. Jika pada tahun 2007 pangsa ini sangat tinggi - 39%, maka pada tahun 2011-2012 - 27%.

Mengingat kesempatan untuk memperbaiki situasi keuangan mereka secara signifikan, hanya sekitar sepertiga dari guru yang disurvei dalam keadaan apa pun tidak akan mengubah pekerjaan mereka menjadi pekerjaan non-kreatif. Di sekolah, guru seperti itu - 36% N. Shugal, L. Ugolnova « Pedagogi dan aritmatika » // .

Secara intuitif, tampaknya kelebihan gaji guru di atas pendapatan rata-rata dalam perekonomian seharusnya merangsang masuknya tenaga kerja ke dalam sistem sekolah, serta memotivasi guru untuk mengambil sikap yang lebih bertanggung jawab terhadap pekerjaan mereka. Namun, analisis data riil menunjukkan bahwa tingkat gaji guru dibandingkan dengan gaji rata-rata dalam perekonomian tidak memiliki dampak yang signifikan terhadap kualitas pendidikan sekolah. Bagi guru, nilai absolut dari upah mereka penting. Selain itu, ternyata kualitas pendidikan anak sekolah lebih dipengaruhi oleh gaji guru yang berpengalaman: mereka tidak berpikir untuk mengubah pekerjaan mereka dan perbandingan gaji tidak merangsang mereka untuk bekerja lebih atau kurang produktif. Oleh karena itu, peningkatan pendanaan kondisi yang diperlukan meningkatkan kualitas pendidikan, tetapi seperti yang ditunjukkan oleh studi dan praktik sekolah - E.V.Savitskaya, D.Yu.Chertykovtseva tidak mencukupi. Kualitas pendidikan: uang tidak menyelesaikan segalanya // Pendidikan Nasional, 2013, No. 1 ..

Saat merekrut guru, hampir semua manajer memperhatikan tingkat pendidikan calon, selain itu, kategori kualifikasi dan pengalaman. Hal ini dapat dijelaskan. untuk mempekerjakan seorang guru yang menerima gaji besar memungkinkan manajer untuk meningkatkan pendapatan pribadinya. Misalnya, di Kazan, sistem remunerasi baru untuk kepala organisasi pendidikan didasarkan pada model ini. Selain kriteria formal, bagi sebagian besar manajer, umpan balik dari pekerjaan kandidat sebelumnya adalah penting. Sebagai aturan, itu penting kualitas profesional dan keterampilan guru, hasil karyanya, yang hanya dapat dinilai dalam proses kerjanya.

Saat ini, pembayaran insentif di sekolah tidak lebih dari setengah upah. Jenis pembayaran tambahan yang paling umum dalam organisasi pendidikan adalah pembayaran tambahan untuk hasil berdasarkan hasil tindakan kontrol (USE, GIA, pemantauan), olimpiade, kompetisi, konferensi ilmiah dan praktis, partisipasi pribadi seorang guru dalam kompetisi profesional, memastikan keselamatan anak, penggunaan TIK, pekerjaan sosial.

2 .2 Insentif non-keuangan

Insentif non-materi, mungkin, adalah bidang motivasi personel yang paling beragam dan sulit dikembangkan. Jika efektivitas penerapan sistem insentif keuangan terukur (sementara alatnya sederhana, mudah dipahami dan transparan), maka penilaian efektivitas insentif non-materi adalah perhitungan seluruh rentang indikator.

Bahkan dengan investasi kecil, sistem insentif non-materi yang dibangun dengan baik dapat memberikan pengaruh yang signifikan dalam mencapai hasil kerja yang dibutuhkan oleh karyawan. Selain itu, insentif non-keuangan dapat menjadi keunggulan kompetitif, berkat perusahaan memperoleh citra pemberi kerja yang berorientasi sosial.

Hasil kerja pada pengembangan dan penerapan mekanisme insentif non-materi adalah sistem yang memungkinkan untuk meningkatkan minat karyawan dalam meningkatkan hasil kegiatan mereka, serta membentuk budaya perusahaan dan "standar" perilaku. , meningkatkan loyalitas karyawan, komitmen mereka terhadap perusahaan dan kepuasan dengan pekerjaan mereka.

Bentuk insentif non-materi yang paling umum di perusahaan adalah acara perusahaan, kompetisi keterampilan profesional atau kompetisi kreatif, pemberian diploma untuk pencapaian profesional di industri, dll.

Tugas umum mendiagnosis motivasi personel dalam organisasi modern adalah mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang memengaruhi perubahan kualitas dan efektivitas kerja karyawan, untuk mengidentifikasi jenis motivasi yang dominan. Dengan kata lain, dalam proses diagnostik, manajer menerima potret motivasi stafnya dan kesempatan untuk membangun sistem motivasi yang fleksibel.

Karena motif non-materi dapat muncul dalam bentuk yang sangat berbeda, keragamannya hanya dibatasi oleh kemampuan organisasi dan kebutuhan karyawan. Jika bentuk-bentuk insentif memenuhi kebutuhan karyawan, maka mereka memiliki dampak motivasi yang besar.

Bentuk motivasi non-materi meliputi:

1. Stimulasi kreatif - berdasarkan pemenuhan kebutuhan karyawan dalam realisasi diri, peningkatan diri, ekspresi diri. Meningkatkan kompleksitas operasi tenaga kerja dan tugas-tugas yang diselesaikan oleh karyawan adalah dasar untuk memperluas cakupan insentif kreatif. Dalam hal ini, seseorang mengungkapkan potensinya, realisasi diri dalam proses kerja.

2. Insentif organisasi - melibatkan keterlibatan karyawan dalam urusan organisasi, karyawan diberikan hak suara dalam memecahkan sejumlah masalah sosial.

3. Budaya perusahaan. Kehadiran seluruh kompleks elemen budaya perusahaan memberikan karyawan rasa memiliki perusahaan, rasa bangga di dalamnya. Dari orang-orang yang berbeda, karyawan disatukan menjadi satu tim dengan hukum, hak, dan kewajiban mereka sendiri yang tidak tertulis.

4. Stimulasi moral - penciptaan kondisi di mana orang akan mengalami kebanggaan profesional dalam kinerja terbaik dari pekerjaan yang ditugaskan, keterlibatan di dalamnya, tanggung jawab pribadi atas hasil dan pengakuan dari manajemen, lebih disukai pada rapat umum tim. Ini juga secara moral merangsang suasana saling menghormati dan kepercayaan, promosi, penghargaan.

5. Stimulasi waktu senggang- ini adalah jadwal kerja yang fleksibel, liburan tambahan atau pemberian waktu istirahat untuk waktu yang dihemat selama bekerja.

6. Stimulasi melalui pelatihan - pengembangan personel melalui pelatihan lanjutan.

Kepala organisasi pendidikan juga memiliki sejumlah alat untuk memotivasi karyawannya dengan sukses. Pada saat yang sama, kekhasan lingkungan motivasi karyawan memainkan peran penting. Manajer dapat berhasil menerapkan metode sosio-psikologis yang membangkitkan motivasi karyawan untuk pengakuan, harga diri, keamanan, kenyamanan, realisasi diri, dll.

Jadi, para peneliti mencatat bahwa dorongan non-materilah yang penting bagi guru, menjadi semacam indikator keberhasilannya. Di antara kebutuhan, salah satu yang terkemuka adalah kebutuhan akan rasa hormat, rasa terima kasih, penerimaan nilai pekerjaan pedagogis.

Telah ditetapkan bahwa motif untuk mencapai keselamatan cukup tinggi dalam hierarki motif guru: keinginan untuk memiliki pekerjaan yang stabil, jaminan sosial, tanpa resiko, nyaman tempat kerja dll. Ada juga motif berprestasi, keadilan (keinginan untuk mencapai sikap yang baik terhadap diri sendiri). Motif kemandirian, daya saing, dan kebutuhan akan kekuasaan berada pada posisi yang lebih rendah dalam hal keparahan.

Menurut hasil kuesioner yang dilakukan di antara staf pengajar organisasi pendidikan di Kazan, sebagian besar guru (32%), menentukan prioritas motivasi guru, mengutamakan lingkungan yang menguntungkan dalam tim, pengakuan dari pengelolaan.

Dengan demikian, kami memahami bahwa ketika membangun sistem motivasi untuk guru, direktur harus mengandalkan terutama pada motivasi non-materi, terutama karena sumber dayanya untuk kepala lembaga kota lebih mudah diakses daripada distribusi sumber daya materi. Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa rentang peluang untuk insentif non-materi jauh lebih luas daripada yang terlihat pada pandangan pertama, dan tidak hanya terdiri dari metode "wortel dan tongkat".

Bentuk utama insentif non-materi yang diadopsi dalam organisasi pendidikan:

Insentif organisasi (ketersediaan peluang untuk pertumbuhan profesional, peningkatan kondisi kerja, termasuk jadwal yang nyaman, kantor terpisah, kehadiran hari metodologis, pelatihan dengan mengorbankan organisasi);

Insentif moral (pengakuan akan pentingnya guru bagi organisasi, termasuk pengakuan siswa, rekan kerja, orang tua);

Paternalisme (memecahkan masalah individu guru, merawat karyawan);

Partisipasi dalam manajemen (memberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan);

Pengumuman rasa terima kasih, pemberian dengan surat ucapan terima kasih, Sertifikat Kehormatan, penempatan di Dewan Kehormatan, pembentukan citra guru, kompetisi keterampilan pedagogis, peringkat.

Menurut hasil tes untuk menentukan motif utama di antara para guru, yang dikembangkan berdasarkan materi Kelompok Konsultasi "Runa", yang dilakukan di antara para guru organisasi pendidikan di Kazan, motif penghargaan dan prestasi berada di tempat pertama. untuk sebagian besar guru - masing-masing 37% dan 36%. Artinya, karyawan bekerja demi kekayaan materi dan berjuang untuk penegasan diri dan realisasi diri profesional. Di tempat kedua adalah motif sosial - 55%. Bagi karyawan, hubungan baik dengan manajemen dan staf lembaga merupakan hal yang penting. Di tempat ketiga, sebagian besar guru (45%) menempatkan motif ideologis, pencapaian tujuan yang tinggi bersama-sama dengan organisasi, serta motif prestasi (37%). Di tempat keempat, masing-masing 27%, mencetak proses, ideologis, dan motif penghargaan. Motif yang paling tidak signifikan bagi sebagian besar guru adalah proses - 46%. Guru tidak bekerja demi menikmati proses kerja. Motif penghargaan dan prestasi mendapat prioritas tertinggi, tetapi motif prestasi lebih dominan. Tanggapan yang diterima disajikan dalam diagram.

Seperti yang terlihat dari hasil tes motivasi menurut model D. McClelland (lihat diagram di bawah), bagi guru prestasi dan pengakuan dari manajemen dan rekan adalah penting. Guru tidak membutuhkan kekuasaan.

Hasil angket penilaian motivasi pegawai suatu lembaga pendidikan dapat dilihat pada diagram. Terlihat bahwa guru didominasi oleh instrumental dan tipe sosial motivasi yaitu: pekerjaan merupakan sumber upah yang layak, bekerja dalam tim yang bersahabat, pengakuan, ucapan terima kasih dari pimpinan.

Persyaratan utama yang diakui secara umum untuk sistem insentif bagi guru adalah: daya saing, kompleksitas, diferensiasi, fleksibilitas dan efisiensi, kesederhanaan, aksesibilitas, wujud, nilai remunerasi, meminimalkan kesenjangan antara hasil kerja dan upah.

Perbandingan hasil diagnosa guru dan sistem stimulasi mereka yang diadopsi di sekolah Kazan memungkinkan kita untuk menarik kesimpulan berikut. Secara umum, sistem insentif sesuai dengan motif utama kegiatan guru dan memenuhi kebutuhan mereka. Pada saat yang sama, dorongan motif ideologis tidak sepenuhnya diperhitungkan dalam sistem insentif. Sistem insentif tidak memperhitungkan keberhasilan kolektif dan inisiatif guru.

Bab3 . Analisis hubungan antara sistem insentif saat ini untuk manajer danmeningkatkan kualitas pendidikan

3 .1 Sistem insentif saat ini untuk karyawan sekolah

Salah satu topik hangat pendidikan modern- transisi ke kontrak yang efektif dengan karyawan organisasi pendidikan. Kontrak semacam itu menyiratkan parameter pembayaran yang mengecualikan kebutuhan akan pekerjaan paruh waktu atau keinginan untuk berganti pekerjaan. Diasumsikan dengan diberlakukannya kontrak ini, gagasan tentang pekerjaan seorang guru yang bergaji rendah dan tidak bergengsi akan ditinggalkan.

Program negara Federasi Rusia "Pengembangan pendidikan" untuk 2013-2020 menyediakan kontrak yang efektif dengan guru dari semua tingkat pendidikan, yang menyiratkan tidak hanya tingkat remunerasi yang tinggi untuk pekerjaan mereka, tetapi juga peningkatan kualitas layanan pendidikan. Pengenalan "kontrak efektif" bukanlah peristiwa satu kali, tetapi menjadi area kerja permanen bagi otoritas pendidikan di semua tingkat dan organisasi pendidikan itu sendiri. N. Shugal, L. Ugolnova « Pedagogi dan aritmatika » // Harian RBC, Surat kabar bisnis harian, 06/06/2013 .

Pengenalan kontrak yang efektif dilakukan sebagai bagian dari pelaksanaan tugas yang ditetapkan oleh Presiden Federasi Rusia untuk memastikan insentif bagi karyawan sektor publik untuk meningkatkan kualitas layanan publik yang disediakan dengan menetapkan ketergantungan kondisi pembayaran dari tenaga kerja dengan hasil kerja, mencapai indikator kuantitatif dan kualitatif yang ditetapkan tentang efektivitas kegiatan mereka. Namun, dalam perintah Kementerian Tenaga Kerja dan perlindungan sosial Federasi Rusia tertanggal 26 April 2013 No. 167n “Atas persetujuan rekomendasi untuk memformalkan hubungan kerja dengan karyawan lembaga negara (kota) ketika memperkenalkan kontrak yang efektif” merekomendasikan penggunaan insentif dan pembayaran kompensasi berikut:

Intensitas dan hasil kerja yang tinggi;

Pembayaran untuk kualitas;

Pembayaran untuk senioritas, masa kerja;

Premium;

Untuk kerja keras dan berbahaya;

kondisi iklim khusus;

kondisi tidak normal;

Untuk bekerja dengan data pribadi.

Namun, sebagian besar kriteria yang diusulkan dijamin.

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia menyetujui Pedoman untuk pengembangan kekuasaan negara mata pelajaran Federasi Rusia dan pemerintah daerah dari indikator kinerja lembaga negara (kota) di bidang pendidikan, manajer dan karyawan mereka. Berdasarkan rekomendasi Metodologis kepada otoritas negara dari entitas konstituen Federasi Rusia dan pemerintah daerah (dengan partisipasi organisasi yang menjalankan fungsi administrasi publik, organisasi serikat pekerja dan kolektif pekerja) perlu untuk mengembangkan dan menyetujui indikator kinerja yang relevan dengan peraturan lokal.

Rekomendasi metodologis telah dikembangkan dengan mempertimbangkan proposal yang diajukan oleh daerah percontohan sebagai bagian dari persiapan perkiraan arah pengembangan indikator kinerja untuk kegiatan manajer dan guru organisasi pendidikan.

Informasi tentang hasil kegiatan kepala organisasi pendidikan dan staf pengajar sesuai dengan daftar indikator kinerja yang disetujui harus diposting di domain publik di situs web organisasi pendidikan di Internet.

Mekanisme dan tata cara penyaluran dana insentif bagi kepala dan staf pengajar ditetapkan berdasarkan daftar indikator kinerja yang telah disetujui. tindakan lokal kotamadya (pendiri) dan organisasi pendidikan, masing-masing. Pada saat yang sama, pengembangan dan adopsi keputusan tentang distribusi dana upah yang merangsang, dengan mempertimbangkan indikator kinerja yang disetujui untuk manajer dan guru, juga harus dilakukan dengan keterlibatan wajib perwakilan organisasi yang menjalankan administrasi publik di bidang pendidikan, kolektif buruh dan organisasi serikat pekerja Rekomendasi metodologis dari Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Rusia.

Direktur organisasi pendidikan

Berdasarkan pedoman, untuk mengembangkan indikator kinerja untuk kegiatan kepala organisasi pendidikan dan indikatornya, berdasarkan hasil kinerja yang akan dicatat, wilayah perkiraan berikut direkomendasikan untuk kotamadya:

	Petunjuk arah
	Kepatuhan kegiatan lembaga pendidikan dengan persyaratan peraturan perundang-undangan di bidang pendidikan (kurangnya instruksi dari otoritas pengawas, keluhan objektif)
	Berfungsinya sistem administrasi publik
	Kepuasan penduduk terhadap kualitas layanan pendidikan tambahan yang diberikan
	Keterbukaan informasi (situs web lembaga pendidikan, memposting protokol komisi untuk distribusi dana insentif di situs, partisipasi dalam prosedur penilaian independen terhadap kualitas pendidikan)
	Implementasi langkah-langkah untuk mencegah kenakalan remaja
	Pelaksanaan proyek sosial budaya (museum sekolah, teater, proyek sosial, masyarakat ilmiah siswa, dll.)
	Pelaksanaan kegiatan untuk menarik guru muda
	Implementasi program yang ditujukan untuk bekerja dengan anak-anak berbakat
	Pelaksanaan program untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan anak
	Organisasi peningkatan kesehatan dan kerja olahraga (bagian olahraga, kompetisi)
	Penciptaan kondisi untuk pelaksanaan oleh siswa individu kurikulum
	Pelaksanaan program pendidikan tambahan berbasis lembaga pendidikan
	Pelaksanaan pelatihan profil, pelatihan pra-profil
	Dinamika hasil pendidikan individu siswa (berdasarkan materi tindakan pengendalian)
	Keamanan kontingen dalam jenjang pendidikan yang sama (tingkat putus sekolah dari lembaga pendidikan)
	Perbandingan nilai rata-rata UN Unpad (per 1 mata pelajaran) 10 persen lulusan dengan hasil UN terpadu terbaik dengan nilai rata-rata UN terpadu (per 1 mata pelajaran) 10 persen lulusan dengan hasil terburuk dari ujian negara bersatu
	Hasil sertifikasi akhir

Perlu dicatat bahwa 9 dari 17 indikator entah bagaimana terkait dengan organisasi kerja dengan siswa untuk meningkatkan hasil pendidikan mereka. 8 indikator bersifat statistik dan tidak mempengaruhi kinerja, melainkan kinerja sekolah mempengaruhi pemenuhan kriteria tersebut.

Sistem insentif tenaga kerja untuk kepala lembaga pendidikan tidak diperkenalkan secara terpisah dari staf pengajar. Namun, prosedur pembentukan dana upah kepala sekolah dan guru berbeda secara signifikan.

Di Republik Tatarstan, serta di kota Kazan, semua ini terjadi jauh sebelum adopsi dokumen federal di atas. Pengenalan sistem baru remunerasi karyawan (termasuk direktur) sekolah dilakukan berdasarkan Keputusan Kabinet Menteri Republik Tatarstan tanggal 18 Agustus 2008 No. 592 “Tentang pengenalan sistem baru remunerasi bagi pegawai lembaga negara Republik Tatarstan”. Pada saat yang sama, model metodologi untuk pembentukan sistem remunerasi dan insentif untuk karyawan lembaga pendidikan disetujui pada 22 November 2007 atas perintah Menteri Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia.

...

Dokumen serupa

Jenis, struktur dan teknologi sumber daya pendidikan. Metode memotivasi dan merangsang kerja mandiri intra semester mahasiswa. Penggunaan sistem Informasi pembelajaran jarak jauh dan sistem penilaian skor untuk menilai pengetahuan.

tesis, ditambahkan 30/09/2017


Landasan teoretis dan metodologis untuk studi orientasi nilai siswa di lembaga pendidikan. Studi empiris tentang sistem nilai mereka, faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukannya, mencari cara untuk mengoptimalkan kualitas pribadi siswa.

tesis, ditambahkan 19/03/2011


Kenalan dengan prasyarat teoretis untuk pengujian diagnostik dan evaluasi hasil pendidikan siswa dalam proses pendidikan. Pertimbangan dan karakterisasi fitur sarana mendiagnosis hasil pendidikan siswa yang lebih muda.

tesis, ditambahkan 24/09/2017


Bentuk pelaksanaan pelatihan pra profil di lembaga pendidikan umum. Tingkat kualifikasi staf pengajar. Hasil sertifikasi akhir negara siswa. Sampel responden untuk studi pemantauan.

manual pelatihan, ditambahkan 25/02/2009


Hasil pribadi menguasai program pendidikan utama, karakteristiknya, cara dan sarana pencapaiannya. Fitur gaya interaksi orang, karakteristik mereka. Gaya hubungan antara guru dan anak sebagai syarat untuk mencapai kesuksesan.

makalah, ditambahkan 16/05/2015


Organisasi kegiatan penelitian siswa sebagai masalah psikologis dan pedagogis aktual di ruang pendidikan modern, prasyarat psikologis dan pedagogisnya. Analisis pengalaman sekolah di arah ini kegiatan.

tesis, ditambahkan 17/04/2011


Pengungkapan esensi dan studi tentang komposisi sistem untuk merangsang aktivitas pendidikan dan kognitif siswa sekolah dasar. Pengembangan dan pengujian metodologi untuk merangsang kegiatan pendidikan siswa dalam konteks Standar Pendidikan Negara Bagian Federal untuk Pendidikan Umum Dasar.

tesis, ditambahkan 12/03/2013


Identifikasi kesalahan penulisan tipologis pada siswa kelas dua dan tiga sekolah umum. Penentuan arah utama pekerjaan korektif untuk menghilangkan kekurangan menulis kategori anak-anak ini berdasarkan eksperimen yang dinyatakan.

tesis, ditambahkan 25/04/2011


Nilai karya pendidikan dalam arah ideologis negara. Masalah mengatur pekerjaan pendidikan di kelas dasar sekolah pendidikan umum. Kyzylteyit. Pemasaran dalam kegiatan direktur di lembaga pendidikan.

tesis, ditambahkan 04/12/2014


Karakteristik umum dari sistem dan pendekatan tradisional, perkembangan dan pemikiran-aktivitas untuk mengajar. Hasil dan efek pendidikan dalam program sekolah intensif "Manajer Top Masa Depan". Lakukan studi tentang program ini dan analisis hasilnya.

Pemerintah Federasi Rusia
Institusi Pendidikan Profesional Tinggi Otonomi Negara Federal

Universitas Riset Nasional
"Sekolah Tinggi Ekonomi"

Institut Pendidikan
Program Magister 'Manajemen Pendidikan'

DISERTASI GURU
Pada topik:Merangsang kerja guru sekolah

merangsang guru………………………………………………………………………………..32

Bab III. Diagnostik sistem insentif personel MBOU "Sekolah No. 62"

3.1. Pernyataan masalah………………………………………………………………………………...36

3.2. Maksud dan tujuan pekerjaan……………………………………………………………………………….38

3.3. Hipotesis dan Metode Penelitian……………………………………………………………………… 39

3.4. Analisis dokumen peraturan internal MBOU "Sekolah No. 62",

mengatur masalah insentif dan remunerasi guru……….40

3.5. Analisis hasil wawancara dengan direktur Sekolah tentang sistem insentif

personel…………………………………………………………………………………………………..44

3.6. Hasil Analisis Tenaga Pengajar Sekolah………………………………………………..45

3.7. Analisis hasil survei untuk mempelajari kebutuhan guru Sekolah

berdasarkan teori A. Maslow dan D. McClelland……………………………………………………………………… 49

3.8. Hasil survei guru "Menentukan motif utama di kalangan karyawan"……….51

3.9. Hasil survei guru “Menentukan jenis motivasi kerja seorang karyawan” (metode V.I. Gerchikov)……………………………………………………………………. ...52

3.10. Hasil survei untuk menilai motivasi pegawai suatu lembaga pendidikan…………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………..53

3.11. Menanyai guru sekolah untuk mempelajari alasan keengganan mereka

mempersiapkan siswa untuk Olimpiade dan menggunakan TIK di UVP…………………………………………..54

Ini adalah fokus dari sistem manajemen Jepang dan teori "Z" Ouchi.

Model motivasi Jepang menggunakan konsep filosofi Tiongkok kuno: gagasan Lao Tzu, Konfusius, dan filsuf Tiongkok Kuno lainnya, yang menekankan pentingnya toleransi, kesederhanaan, kesopanan dalam hubungan antar manusia. Poin motivasi yang penting adalah hierarki pangkat, yang digunakan baik di perusahaan maupun di tingkat dikendalikan pemerintah. Pekerja dan karyawan Jepang, berbeda dengan yang Barat (gaya manajemen berdasarkan pembagian kerja tetap), didorong untuk menguasai berbagai pengetahuan dan keterampilan, aktivitas kreatif, kemampuan untuk bekerja dalam tim, menemukan solusi kompromi untuk kepentingan perusahaan.

Pangkat seorang pegawai sebuah perusahaan atau lembaga pemerintah Jepang tidak hanya menentukan jumlah gajinya, tetapi juga keamanan kerja, jumlah pembayaran pada saat pensiun.

Manajemen berdasarkan koneksi horizontal antara karyawan dan departemen, yang dilakukan di Jepang, mengurangi jumlah tim administrasi (sepanjang hierarki vertikal), meningkatkan suasana kemitraan, dan secara signifikan mengurangi waktu untuk menemukan solusi yang disepakati.

1. 
   Teori penetapan tujuan Edwin Locke didasarkan pada fakta bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh tujuan yang dia tetapkan untuk dirinya sendiri. Mencapai tujuan yang ditetapkan membawa kepuasan bagi seseorang.

Teori ini menyatakan bahwa kualitas dan tingkat kinerja pekerjaan sangat tergantung pada karakteristik tujuan: kompleksitas, spesifisitas, komitmen, dll.

Semakin kompleks tujuan yang ditetapkan seseorang untuk dirinya sendiri, semakin baik hasil yang dia capai. Meningkatkan tujuan dapat menyebabkan peningkatan hasil kerja hanya jika realitas pencapaiannya tetap ada.

Penerimaan tujuan ditentukan oleh tingkat di mana seseorang mempersepsikan tujuan sebagai miliknya. Dapat diterimanya suatu tujuan bagi seseorang tergantung pada manfaat apa yang akan diterimanya ketika mencapainya.

Komitmen terhadap suatu tujuan adalah kesediaan untuk melakukan beberapa upaya untuk mencapainya.

Itu dapat meningkat seiring dengan kemajuan atau penurunan pekerjaan.

Dalam kerangka teori penetapan tujuan, tahap terakhir dalam proses motivasi adalah kepuasan karyawan terhadap hasil. Hal ini menjadi awal dari pelaksanaan siklus motivasi selanjutnya.

1. 
   Teori keadilan (menurut beberapa sumber - teori kesetaraan atau keseimbangan). Stacey Adams adalah orang pertama yang merumuskan ketentuan utama teori kesetaraan. Teori ini didasarkan pada perbandingan penilaian seseorang atas tindakannya dengan penilaian pekerjaan orang lain, yang mengubah perilakunya. Seseorang mempertimbangkan penilaian atas tindakannya oleh manajemen dari sudut pandang keadilan dan ketidakadilan. Dia membandingkan evaluasi tindakannya dan hadiah yang diterima untuk mereka.

Di antara aspirasi konstan orang, tempat penting ditempati oleh kebutuhan untuk menerima penilaian setara yang adil atas tindakan mereka. Selain penilaian subjektif dari rasio upaya dan penghargaan orang lain, seseorang juga cenderung mengevaluasi tindakannya menurut kriteria subjektif tertentu. Keinginan orang untuk diperlakukan secara adil dikaitkan dengan kesetaraan dalam kaitannya dengan sikap terhadap orang lain, dengan penilaian tindakan mereka.

Jika kesetaraan dilanggar dan karyawan lain menerima nilai dan penghargaan yang tinggi, tetapi karyawan ini tidak, maka dia merasa ditinggalkan dan tersinggung. Ketidakpuasan ini dalam hal ini dapat terjadi bahkan jika karyawan menerima remunerasi yang tinggi dalam kaitannya dengan biaya tenaga kerja. Momen hubungan antara seseorang dan organisasi ini mendasari proses motivasi - teori kesetaraan. 19

1. 
   Victor Vroom, dalam bukunya Work and Motivation, memaparkan motivasi dalam bentuk teori ekspektasi. Ini dikembangkan untuk mensistematisasikan penelitian yang ada, untuk menentukan prinsip-prinsip umum dan arah utama penelitian ilmiah di bidang ini.

Teori harapan menggunakan empat konsep dasar:

• 
  dampak
• 
  valensi
• 
  pengeluaran
• 
  ekspektasi

Berdasarkan hal tersebut, perilaku individu tergantung pada berbagai keadaan yang memaksanya untuk mengambil keputusan alternatif. Valensi suatu hasil dan kekuatan harapan bahwa hasil seperti itu akan diperoleh dengan pilihan tertentu bervariasi tergantung pada keadaan. Teori harapan mengasumsikan bahwa hasil yang bernilai tinggi tidak akan mempengaruhi niat atau perilaku seseorang kecuali mereka mengharapkan tindakan mereka mempengaruhi kemungkinan untuk mencapainya. Diasumsikan lebih lanjut bahwa valensi hasil tidak hanya bergantung pada sifat bawaannya, tetapi juga pada kesesuaiannya untuk mencapai hasil lain.

Teori harapan berkaitan erat dengan konsep psikologis yang dikembangkan oleh Lewin, Tolman, Pick, dan Atkinson yang telah terbukti bermanfaat dalam menjelaskan perilaku manusia. Kontribusi Vroom adalah ia menerapkan teori harapan pada perilaku manusia di dunia kerja. dua puluh

Teori harapan sering disebut sebagai teori "proses" untuk membedakannya dari teori "isi", seperti yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer. Penulis konsep-konsep ini berasumsi bahwa ada jenis hasil tertentu, yang valensinya tidak sama untuk orang yang berbeda, serta untuk satu orang pada periode hidupnya yang berbeda. Teori proses berurusan dengan hubungan antara perilaku dan kebutuhan (yaitu, ekspresi kebutuhan melalui tujuan, motif, atau hasil valensi). Karena teori proses dan isi membahas aspek motivasi yang sama sekali berbeda, mereka tidak boleh ditentang, tetapi dianggap saling melengkapi.

Teori harapan telah menjadi teori proses utama dalam studi motivasi kerja. Ini pertama kali digunakan oleh Vroom ketika ia mencoba untuk menggabungkan dan melakukan penelitian pada tiga pertanyaan utama:

2014 -> Laser dioda dalam praktik medis
2014 -> Program Manajemen Media
2014 -> Program disiplin "Sejarah sosial"
2014 -> 1 Cakupan dan referensi normatif
2014 -> Baru-baru ini, banyak perhatian diberikan pada topik motivasi staf. Para ahli teori mempelajari asal usul motif dan insentif dari berbagai jenis, menganalisis kebutuhan manusia dan mencoba membangun hierarki universal mereka.

Penciptaan sistem untuk merangsang kerja personel dalam organisasi pendidikan. Karya ini disajikan dalam bentuk tabel. Dipertimbangkan: Metode stimulasi moral,Metode insentif material (bukan moneter),Metode stimulasi persalinan,Metode insentif moneter.

Sebagai kriteria untuk menilai kualitas aktivitas karyawan, digunakan kriteria yang menunjukkan partisipasi mereka dalam penciptaan dan penggunaan sumber daya organisasi pendidikan (manusia, material, teknis, keuangan, teknologi, dan informasi). Kriteria harus disajikan dalam format yang dapat dihitung (dalam satuan, potongan, bagian, persentase, dll.) agar dapat digunakan secara efektif sebagai alat evaluasi kinerja. Stimulasi guru adalah salah satu cara utama untuk memotivasi kegiatan inovatif, pengembangan profesional setiap guru dan organisasi pendidikan secara keseluruhan. Stimulasi melibatkan penciptaan kondisi di mana, sebagai hasil dari aktivitas kerja aktif, karyawan akan bekerja lebih efisien dan lebih produktif. Administrasi sekolah perlu menciptakan kondisi di mana guru akan tertarik pada pendidikan mandiri, pengembangan diri, dan karena itu bekerja dalam mode inovatif. Sistem langkah-langkah manajerial untuk mendorong guru berinovasi berkontribusi pada penciptaan lingkungan dalam tim di mana setiap guru dapat mengaktualisasikan diri dan dia akan tertarik untuk meningkatkan efisiensi seluruh institusi.

Jenis insentif yang paling penting adalah materi, yang dirancang untuk memainkan peran utama dalam meningkatkan aktivitas kerja pekerja. Jenis ini terdiri dari insentif material-moneter dan material-non-moneter, yang terakhir berisi bagian dari insentif sosial. Penting kedua adalah stimulasi spiritual, yang berisi insentif sosial, moral, estetika, sosial politik dan informasi. Dalam pendekatan psikologis, stimulasi moral adalah subsistem yang paling berkembang dan banyak digunakan dari stimulasi spiritual persalinan.

Unduh:

Pratinjau:

"Penciptaan sistem untuk merangsang kerja personel dalam organisasi pendidikan"

Acara motivasi	Indikator bonus	Jenis promosi	Kriteria Hadiah	Metode penentuan yang diberikan	Kapan diberikan?
Metode Insentif Moral
Kerja produktif selama tahun akademik, setengah tahun (semester), kuartal (trimester), partisipasi dalam kompetisi keterampilan profesional, pencapaian hasil siswa yang tinggi dalam pendidikan, kegiatan ekstrakurikuler	Indikator yang memuaskan dan tinggi dari tingkat pendidikan dan kualitas, partisipasi dan kemenangan dalam kompetisi, olimpiade, konferensi siswa dan guru	pujian publik. Menempatkan foto di stand seperti "Guru terbaik di sekolah" Publikasi tentang guru di media massa. Publikasi tentang pencapaian guru di situs, memelihara halaman pribadi.	100% tingkat pendidikan, lebih dari 50% tingkat kualitas, kemenangan dan hadiah dari siswa yang berpartisipasi, kinerja yang layak di kompetisi keterampilan profesional	Dengan tim di dewan pedagogis, secara pribadi di kantor administrator	Sesuai kebutuhan
	Tingkat pembelajaran dan kualitas yang tinggi secara konsisten	Terima kasih sesuai pesanan Penghargaan, pujian, pujian.		Pengumuman di dewan pedagogis, acara khusyuk di kota atau wilayah	Sesuai kebutuhan atau waktunya bertepatan dengan hari libur (Hari Guru, ulang tahun sekolah)
		Presentasi untuk gelar kehormatan.	Secara sistematis 100% tingkat pendidikan, kualitas tingkat tinggi, kemenangan dan hadiah dari siswa yang berpartisipasi, kinerja yang layak di kompetisi keterampilan profesional
Metode insentif materi (non-moneter)
Olimpiade untuk anak sekolah dari berbagai tingkatan, persiapan untuk liburan, bekerja sepanjang tahun		Pemberian cuti. Pemberian hari tambahan untuk cuti tahunan.	Mempersiapkan siswa untuk olimpiade, mendampingi siswa mengikuti olimpiade, kompetisi kreatif di kota, daerah, daerah lain, kerja lembur yang tidak ditentukan dalam kontrak kerja untuk persiapan berbagai acara		Sesuai kebutuhan atau sebelum cuti tahunan
Kompetisi dari berbagai tingkatan siswa dan guru		Hadiah yang berharga. Bantuan dalam memperoleh hibah untuk pelaksanaan proyek penting bagi guru.	Mencapai hasil tinggi dalam kompetisi dengan siswa atau secara langsung	pada acara khusyuk tingkat yang berbeda	Selama acara selama tahun ajaran
pertemuan serikat	Materi dan kondisi fisik guru dan anggota keluarganya	Memberikan bantuan keuangan untuk pengobatan, rehabilitasi. Penyediaan tiket ke sanatorium Pemberian voucher perawatan anak.	Situasi keuangan yang sulit, penyakit guru, penyakit anak-anak	Pada rapat produksi	Selama tahun ajaran
Metode insentif tenaga kerja
Tim pengembangan kreatif proyek inovatif dalam pendidikan	Pendekatan kreatif untuk bisnis, keinginan untuk inovasi	Melibatkan guru untuk bekerja sebagai bagian dari kelompok kreatif Memberikan kesempatan untuk bekerja di grup paling bergengsi	Pendekatan bertanggung jawab yang sistematis untuk berbagai jenis kegiatan inovatif di lembaga pendidikan, kota, wilayah	Pengumuman pada rapat produksi atau secara langsung	Di awal tahun ajaran
Pameran karya siswa	Pendekatan kreatif untuk aktivitas apa pun	Organisasi pameran pribadi pekerjaan siswa. Menetapkan jadwal kerja yang paling nyaman (convenient schedule)	Persiapan karya siswa yang layak	Pengumuman pada rapat produksi atau secara langsung	Selama tahun ajaran
	Kinerja tanggung jawab yang sistematis dari tugas resmi	Transfer ke pengendalian diri	Kategori kualifikasi pertama atau tertinggi, pengalaman kerja lebih dari 15 tahun, pencapaian hasil tinggi dalam kegiatan pendidikan dan pengasuhan	Pengumuman pada rapat produksi atau secara langsung	Selama masa studi
Metode insentif moneter
Kegiatan pendidikan dan pendidikan	Kinerja tugas lembur yang bertanggung jawab secara sistematis	Bonus insentif untuk intensitas dan produktivitas kerja Pengganda Hadiah Menganugerahkan Bantuan bahan	Pencapaian hasil yang tinggi untuk kinerja kegiatan lembur	Pengumuman pada rapat produksi atau secara langsung	Selama masa studi

Sebagai kriteria untuk menilai kualitas aktivitas karyawan, digunakan kriteria yang menunjukkan partisipasi mereka dalam penciptaan dan penggunaan sumber daya organisasi pendidikan (manusia, material, teknis, keuangan, teknologi, dan informasi). Kriteria harus disajikan dalam format yang dapat dihitung (dalam satuan, potongan, bagian, persentase, dll.) agar dapat digunakan secara efektif sebagai alat evaluasi kinerja. Stimulasi guru adalah salah satu cara utama untuk memotivasi kegiatan inovatif, pengembangan profesional setiap guru dan organisasi pendidikan secara keseluruhan. Stimulasi melibatkan penciptaan kondisi di mana, sebagai hasil dari aktivitas kerja aktif, karyawan akan bekerja lebih efisien dan lebih produktif. Administrasi sekolah perlu menciptakan kondisi di mana guru akan tertarik pada pendidikan mandiri, pengembangan diri, dan karena itu bekerja dalam mode inovatif. Sistem langkah-langkah manajerial untuk mendorong guru berinovasi berkontribusi pada penciptaan lingkungan dalam tim di mana setiap guru dapat mengaktualisasikan diri dan dia akan tertarik untuk meningkatkan efisiensi seluruh institusi.

Jenis insentif yang paling penting adalah materi, yang dirancang untuk memainkan peran utama dalam meningkatkan aktivitas kerja pekerja. Jenis ini terdiri dari insentif material-moneter dan material-non-moneter, yang terakhir berisi bagian dari insentif sosial. Penting kedua adalah stimulasi spiritual, yang berisi insentif sosial, moral, estetika, sosial politik dan informasi. Dalam pendekatan psikologis, stimulasi moral adalah subsistem yang paling berkembang dan banyak digunakan dari stimulasi spiritual persalinan.

PEKERJAAN LULUSAN

Stimulasi sebagai faktor dalam meningkatkan orientasi motivasi yang ditargetkan dari kegiatan staf lembaga pendidikan (pada contoh MOU "Sekolah Komprehensif Seschinskaya)

Bryansk 2007

pengantar

3.2 Proposal untuk pengembangan kompleks motivasi lembaga pendidikan

Kesimpulan

Bibliografi

pengantar

Manajemen potensi manusia adalah salah satu area terpenting dalam kehidupan organisasi, dan mata rantai utama dalam manajemen potensi manusia adalah sistem motivasi karyawan. Saat ini, tidak ada keraguan bahwa sistem motivasi yang dibangun dengan baik dapat sangat meningkatkan efisiensi organisasi, dan konsep "motivasi" dianggap dalam rentang yang cukup luas: dari organisasi dan ekonomi hingga filosofis dan psikologis.

Sistem motivasi harus memastikan perbaikan terus-menerus metode untuk merangsang kerja karyawan organisasi menggunakan prestasi ilmu pengetahuan dalam dan luar negeri dan yang terbaik pengalaman manajerial.

Relevansi masalah motivasi kegiatan pedagogis, serta seluruh masalah motivasi perilaku dan aktivitas manusia, adalah salah satu yang paling kompleks dan terbelakang. Praktis tidak ada studi khusus yang akan melacak hubungan antara motif untuk memilih dan komitmen untuk profesi guru dan motivasi untuk kegiatan pedagogis.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk menganalisis keadaan sistem motivasi karyawan lembaga pendidikan dan mengembangkan rekomendasi untuk perbaikannya.

Tugas pekerjaan:

mengeksplorasi dasar-dasar teoretis motivasi karyawan organisasi pendidikan;

untuk menganalisis keadaan organisasi dan ekonomi organisasi;

Objek penelitian adalah Institusi Pendidikan Kota "Sekolah Menengah Seschinskaya".

Subjek penelitian adalah proses memotivasi pekerjaan pekerja pedagogis.

Metode penelitian yang digunakan adalah ekonomi-matematis, monografi, perbandingan, statistik dan lain-lain.

Tesis ini terdiri dari tiga bagian.

Bagian pertama - teoritis - mengungkapkan semua aspek yang terkait dengan motivasi karyawan, ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan gaya manajemen personalia, berbagai metode merangsang kerja karyawan, perbedaan interpersonal dalam motivasi karyawan.

Di bagian kedua - praktis - analisis keadaan organisasi dan ekonomi objek studi dilakukan.

Bagian ketiga menganalisis kompleks motivasi lembaga pendidikan dan mengembangkan proposal untuk perbaikannya.

1. Landasan teoritis motivasi personel organisasi pendidikan

1.1 Pendekatan dasar untuk motivasi karyawan

Perilaku manusia biasanya ditentukan bukan oleh satu motif, tetapi oleh kombinasinya, di mana motif dapat berada dalam hubungan tertentu satu sama lain sesuai dengan tingkat dampaknya terhadap perilaku manusia. Oleh karena itu, struktur motivasi seseorang dapat dianggap sebagai dasar pelaksanaan tindakan tertentu olehnya. Struktur motivasi seseorang memiliki kestabilan tertentu. Namun, itu bisa berubah, khususnya, secara sadar dalam proses mendidik seseorang, pendidikannya.

di sangat pandangan umum Motivasi seseorang untuk beraktivitas dipahami sebagai seperangkat kekuatan pendorong yang mendorong seseorang untuk melakukan tindakan tertentu. Kekuatan-kekuatan ini berada di luar dan di dalam diri seseorang dan membuatnya sadar atau tidak sadar melakukan tindakan tertentu. Pada saat yang sama, hubungan antara kekuatan individu dan tindakan manusia dimediasi oleh sistem interaksi yang sangat kompleks, sebagai akibatnya orang yang berbeda dapat bereaksi dengan cara yang sangat berbeda terhadap efek yang sama dari kekuatan yang sama. Selain itu, perilaku seseorang, tindakan yang dilakukan olehnya, pada gilirannya, juga dapat memengaruhi responsnya terhadap pengaruh, akibatnya tingkat pengaruh pengaruh dan arah perilaku yang disebabkan oleh pengaruh ini dapat berubah. .

Dengan mengingat hal ini, kita dapat mencoba memberikan definisi motivasi yang lebih rinci. Motivasi adalah seperangkat kekuatan pendorong internal dan eksternal yang mendorong seseorang untuk melakukan aktivitas, menetapkan batas-batas dan bentuk aktivitas dan memberikan aktivitas ini orientasi yang terfokus pada pencapaian tujuan tertentu. Pengaruh motivasi pada perilaku manusia tergantung pada banyak faktor, sebagian besar secara individual dan dapat berubah di bawah pengaruh masukan dari aktivitas manusia.

Untuk mengungkapkan konsep motivasi sepenuhnya, perlu untuk mempertimbangkan tiga aspek dari fenomena ini:

· bahwa dalam aktivitas manusia tergantung pada dampak motivasi;

· apa rasio kekuatan internal dan eksternal;

· bagaimana motivasi berkorelasi dengan hasil aktivitas manusia.

Sebelum melanjutkan untuk mempertimbangkan masalah ini, mari kita perjelas arti dari konsep dasar yang akan kita gunakan berikut ini.

Kebutuhan adalah sesuatu yang timbul dan ada dalam diri seseorang, yang cukup umum untuk orang yang berbeda, tetapi pada saat yang sama memiliki manifestasi individu tertentu pada setiap orang. Akhirnya, inilah yang dicari seseorang untuk membebaskan dirinya dari, karena selama kebutuhan itu ada, ia membuat dirinya terasa dan "membutuhkan" penghapusannya. Orang dapat mencoba menghilangkan kebutuhan, memuaskannya, menekannya, atau tidak menanggapinya dengan cara yang berbeda. Kebutuhan dapat muncul baik secara sadar maupun tidak sadar. Pada saat yang sama, tidak semua kebutuhan dikenali dan dihilangkan secara sadar. Jika kebutuhan tidak dihilangkan, maka ini tidak berarti bahwa kebutuhan tersebut dihilangkan secara permanen. Sebagian besar kebutuhan diperbarui secara berkala, meskipun mereka dapat mengubah bentuk manifestasi spesifiknya, serta tingkat ketekunan dan pengaruhnya pada orang tersebut.

Motif adalah sesuatu yang menyebabkan seseorang bertindak dengan cara tertentu. Motif ada "di dalam" seseorang, memiliki karakter "pribadi", tergantung pada banyak faktor eksternal dan internal dalam hubungannya dengan seseorang, serta pada tindakan motif lain yang muncul bersamaan dengannya. Motif tidak hanya mendorong seseorang untuk bertindak, tetapi juga menentukan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tindakan itu akan dilakukan. Khususnya, jika suatu motif menyebabkan tindakan menghilangkan kebutuhan, maka tindakan ini bisa sangat berbeda untuk orang yang berbeda, bahkan jika mereka mengalami kebutuhan yang sama. Motifnya bisa dipahami. Seseorang dapat mempengaruhi motifnya, meredam tindakannya atau bahkan menghilangkannya dari totalitas motivasinya.

Motivasi adalah proses mempengaruhi seseorang untuk mendorongnya melakukan tindakan tertentu dengan membangkitkan motif-motif tertentu dalam dirinya. Motivasi adalah inti dan dasar dari manajemen manusia. Efektivitas manajemen sangat tergantung pada seberapa berhasil proses motivasi dilakukan.

Bergantung pada motivasi apa yang dikejar, tugas apa yang diselesaikannya, dua jenis motivasi utama dapat dibedakan. Jenis pertama terdiri dari fakta bahwa motif tertentu dipanggil untuk bertindak oleh pengaruh eksternal pada seseorang, yang mendorong seseorang untuk melakukan tindakan tertentu, yang mengarah pada hasil yang diinginkan oleh subjek yang memotivasi. Pada tipe ini motivasi, seseorang harus mengetahui dengan baik motif apa yang dapat mendorong seseorang untuk melakukan tindakan yang diinginkan, dan bagaimana menyebabkan motif tersebut. Jenis motivasi ini sangat mirip dengan varian dari tawar-menawar: "Saya memberi Anda apa yang Anda inginkan, dan Anda memberi saya apa yang saya inginkan." Jika kedua belah pihak tidak memiliki titik interaksi, maka proses motivasi tidak dapat berlangsung.

Jenis motivasi kedua memiliki tugas utamanya untuk membentuk struktur motivasi tertentu dari seseorang. Dalam hal ini, perhatian utama diberikan pada pengembangan dan penguatan motif tindakan manusia yang diinginkan untuk subjek motivasi, dan sebaliknya, untuk melemahkan motif-motif yang menghalangi. pemerintahan yang bagus pria. Jenis motivasi ini bersifat pendidikan dan pekerjaan pendidikan dan seringkali tidak dikaitkan dengan tindakan atau hasil tertentu yang diharapkan diperoleh dari seseorang sebagai hasil dari aktivitasnya. Jenis motivasi kedua membutuhkan lebih banyak usaha, pengetahuan dan kemampuan untuk mengimplementasikannya. Namun, hasilnya secara keseluruhan secara signifikan melebihi hasil jenis motivasi pertama. Organisasi yang telah menguasainya dan menggunakannya dalam praktiknya dapat mengelola anggotanya dengan lebih berhasil dan efisien.

Jenis motivasi pertama dan kedua tidak boleh dilawan, karena dalam praktik manajemen modern, organisasi yang dikelola secara progresif cenderung menggabungkan kedua jenis motivasi ini.

Insentif berperan sebagai pengungkit pengaruh atau pembawa “iritasi” yang menimbulkan tindakan motif tertentu. Objek individu, tindakan orang lain, janji, pembawa kewajiban dan peluang, peluang yang disediakan, dan banyak lagi yang dapat ditawarkan kepada seseorang sebagai kompensasi atas tindakannya atau yang ingin dia terima sebagai akibat dari tindakan tertentu dapat bertindak sebagai insentif. Seseorang bereaksi terhadap banyak rangsangan tidak harus secara sadar. Terhadap rangsangan individu, reaksinya bahkan mungkin di luar kendali kesadaran.

Respon terhadap rangsangan tertentu tidak sama pada orang yang berbeda. Oleh karena itu, rangsangan dengan sendirinya tidak memiliki arti atau makna mutlak jika orang tidak menanggapinya. Misalnya, dalam kondisi runtuhnya sistem moneter, ketika hampir tidak mungkin untuk membeli apa pun dengan uang, upah dan uang kertas pada umumnya kehilangan perannya sebagai insentif dan dapat digunakan sampai batas yang sangat terbatas dalam mengelola orang.

Proses menggunakan berbagai insentif untuk memotivasi orang disebut proses insentif. Stimulasi memiliki banyak bentuk. Dalam praktik manajemen, salah satu bentuknya yang paling umum adalah insentif keuangan. Peran proses stimulasi ini sangat luar biasa. Namun, sangat penting untuk mempertimbangkan situasi di mana insentif material dilakukan dan mencoba untuk menghindari melebih-lebihkan kemampuannya, karena seseorang memiliki sistem kebutuhan, minat, prioritas tujuan yang sangat kompleks dan ambigu.

Stimulasi pada dasarnya berbeda dengan motivasi. Esensi dari perbedaan ini adalah bahwa stimulasi merupakan salah satu sarana yang dapat dilakukan motivasi. Pada saat yang sama, semakin tinggi tingkat perkembangan hubungan dalam organisasi, semakin jarang insentif digunakan sebagai sarana untuk mengelola orang. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa pengasuhan dan pelatihan sebagai salah satu metode memotivasi orang mengarah pada fakta bahwa anggota organisasi itu sendiri menunjukkan partisipasi yang tertarik dalam urusan organisasi, mengambil tindakan yang diperlukan tanpa menunggu atau tidak menerima efek stimulasi yang tepat sama sekali.

Jika Anda melihat apa yang ada dalam aktivitas seseorang | motivasi tindakan, ternyata ciri-ciri kegiatan berikut ini:

1. upaya;
2. ketekunan;
3. kegigihan;
4. kesadaran;
5. orientasi.

Seseorang dapat melakukan pekerjaan yang sama dengan usaha yang berbeda. Dia bisa bekerja dengan kekuatan penuh, atau dia bisa bekerja dengan setengah kekuatan. Dia mungkin juga berusaha untuk melakukan pekerjaan yang lebih mudah, atau dia mungkin melakukan pekerjaan yang sulit dan kerja keras, memilih solusi yang lebih sederhana, atau dapat mencari dan mengambil solusi yang kompleks. Semua ini mencerminkan upaya apa yang bersedia dilakukan seseorang. Dan itu tergantung pada seberapa besar dia termotivasi untuk menghabiskan banyak usaha dalam melakukan pekerjaannya.

Seseorang dapat mencoba dengan cara yang berbeda, memenuhi perannya dalam organisasi. Satu mungkin acuh tak acuh terhadap kualitas pekerjaannya, yang lain mungkin berusaha untuk melakukan segala sesuatu dengan cara terbaik, bekerja dengan penuh dedikasi, tidak syirik dari pekerjaan, berusaha untuk meningkatkan keterampilannya, meningkatkan kemampuannya untuk bekerja dan berinteraksi dengan orang lain. lingkungan organisasi.

Ciri ketiga kegiatan yang dipengaruhi oleh motivasi adalah ketekunan untuk melanjutkan dan mengembangkan pekerjaan yang dimulai. Ini adalah karakteristik yang sangat penting dari kegiatan ini, karena sering kali ada orang yang dengan cepat kehilangan minat pada bisnis yang mereka mulai. Dan bahkan jika mereka memiliki kinerja yang sangat baik pada awalnya, hilangnya minat dan kurangnya ketekunan dapat menyebabkan mereka mengurangi upaya mereka dan mencoba lebih sedikit, melakukan peran mereka pada tingkat yang jauh lebih rendah daripada kemampuan mereka. Kurangnya ketekunan juga memiliki efek negatif dalam membawa sesuatu sampai akhir. Seorang karyawan dapat memunculkan ide-ide hebat dan tidak melakukan apa pun untuk mengimplementasikannya, yang dalam praktiknya akan berubah menjadi peluang yang hilang bagi organisasi.

Kehati-hatian dalam pelaksanaan pekerjaan, artinya pelaksanaan pekerjaan yang bertanggung jawab, dengan mempertimbangkan semua persyaratan yang diperlukan dan standar peraturan, bagi banyak pekerjaan adalah kondisi yang paling penting untuk keberhasilan pelaksanaannya. Seseorang dapat memiliki kualifikasi dan pengetahuan yang baik, mampu dan kreatif, serta bekerja keras. Tetapi pada saat yang sama, ia dapat memperlakukan tugasnya dengan sembarangan, tidak bertanggung jawab. Dan ini bisa meniadakan semua hasil positif dari aktivitasnya. Manajemen organisasi harus menyadari hal ini dan mencoba membangun sistem motivasi sedemikian rupa sehingga mengembangkan karakteristik perilaku mereka di antara karyawan.

Orientasi sebagai ciri aktivitas seseorang menunjukkan apa yang dicita-citakannya dengan melakukan tindakan tertentu. Seseorang dapat melakukan pekerjaannya karena itu memberinya kepuasan (moral atau material), atau dia dapat melakukannya karena dia berusaha membantu organisasinya mencapai tujuannya. Bagi manajemen, sangat penting untuk mengetahui arah tindakan manusia, tetapi juga penting untuk dapat, jika perlu, dengan bantuan motivasi, mengarahkan tindakan ini ke arah tujuan tertentu.

Hal tersebut di atas memungkinkan kita untuk memperjelas konsep motivasi sebagai seperangkat kekuatan yang mendorong seseorang untuk melakukan kegiatan dengan mengeluarkan upaya tertentu, pada tingkat ketekunan dan ketelitian tertentu, dengan tingkat ketekunan tertentu, ke arah tujuan. mencapai tujuan tertentu.

Salah satu aspek yang sedikit berkembang dari teori motivasi adalah pertanyaan tentang hubungan antara "motivasi intrinsik" dan "motivasi eksternal". Inti masalahnya terletak pada kenyataan bahwa aktivitas manusia berada di bawah pengaruh motif yang muncul dalam interaksi tertutup seseorang dan tugas, dan motif yang muncul dalam interaksi terbuka seseorang dan tugas, ketika subjek lingkungan eksternal menimbulkan motif-motif yang mendorong seseorang untuk memecahkan masalah.

Dalam kasus pertama, motivasi dapat secara kondisional disebut "intrinsik", karena motif dihasilkan oleh orang itu sendiri, ketika menghadapi tugas. Mereka tampaknya muncul di dalam diri seseorang. Contoh dari motivasi semacam ini dapat berupa keinginan untuk berprestasi, keinginan untuk menyelesaikan pekerjaan, keinginan akan ilmu, keinginan untuk berjuang, rasa takut, dll.

Dalam kasus kedua, motif pemecahan masalah disebabkan oleh pengaruh subjek dari luar. Oleh karena itu, secara konvensional, motivasi dapat disebut “eksternal”. Proses motivasi adalah semacam motivasi. Misalnya, pembayaran untuk pekerjaan, pesanan, aturan perilaku, dll.

Pada kenyataannya, tidak ada perbedaan yang jelas antara motivasi "intrinsik" dan "eksternal". Sejumlah motif dalam beberapa situasi dapat dihasilkan oleh motivasi "intrinsik", dan dalam situasi lain "eksternal". Mungkin juga bahwa motif secara bersamaan dihasilkan oleh kedua sistem motivasi. Tetapi bagi manajemen sangat penting untuk mengetahui keberadaan kedua jenis motivasi ini, karena manajemen dapat secara efektif hanya mengandalkan jenis motivasi "eksternal", sambil mencoba memperhitungkan dan memprediksi munculnya "internal" tertentu. motivasi.

Jelas bahwa motivasi memiliki pengaruh besar pada kinerja seseorang dalam pekerjaannya, tugas produksinya. Namun, tidak ada hubungan tegas antara motivasi dan hasil akhir kegiatan. Bisa jadi seseorang yang sangat termotivasi untuk melakukan pekerjaannya menghasilkan hasil yang lebih buruk daripada orang yang kurang termotivasi, atau bahkan termotivasi dengan lemah. Kurangnya hubungan yang jelas antara motivasi dan hasil akhir kegiatan disebabkan oleh fakta bahwa hasil kerja dipengaruhi oleh banyak faktor lain, seperti, misalnya, kualifikasi dan kemampuan karyawan, pemahaman yang benar tentang tugas yang dilakukan olehnya, pengaruh lingkungan terhadap proses kerja, keberuntungan, dll. .P.

Kesenjangan antara motivasi dan hasil kerja menimbulkan masalah manajerial yang serius: bagaimana mengevaluasi hasil kerja? pekerja individu dan bagaimana cara menghargainya? Jika Anda menghargai hanya sesuai dengan hasil kerja, maka Anda dapat menurunkan motivasi seorang karyawan yang menerima hasil rendah, tetapi berusaha dan mengeluarkan usaha yang besar. Di sisi lain, jika Anda memberi penghargaan kepada seorang karyawan tergantung pada motivasi, tanpa memperhitungkan hasil nyata dari pekerjaannya, maka Anda dapat menyebabkan penurunan kinerja pekerja yang kurang termotivasi, tetapi produktif. Rupanya, solusi untuk masalah ini bersifat situasional. Dan manajer harus menyadari dan mengingat bahwa dalam tim yang dipimpinnya, masalah ini mungkin muncul, dan solusinya tidak begitu jelas dan mudah.

stimulasi motivasi staf guru

1.2 Struktur proses motivasi

Motivasi, dianggap sebagai suatu proses, secara teoritis dapat direpresentasikan dalam bentuk enam tahap berturut-turut. Secara alami, pertimbangan proses semacam itu agak bersyarat, karena dalam kehidupan nyata tidak ada penggambaran tahapan yang jelas dan tidak ada proses motivasi yang terpisah. Namun, untuk memahami bagaimana proses motivasi terungkap, apa logika dan komponennya, model berikut mungkin dapat diterima dan berguna.

Tahap pertama adalah munculnya kebutuhan. Kebutuhan memanifestasikan dirinya dalam bentuk bahwa seseorang mulai merasa bahwa dia kehilangan sesuatu. Ini memanifestasikan dirinya pada waktu tertentu dan mulai "menuntut" dari seseorang untuk menemukan peluang dan mengambil beberapa langkah untuk menghilangkannya. Kebutuhan bisa sangat berbeda. Secara konvensional, mereka dapat dibagi menjadi tiga kelompok:

1. fisiologis;
2. psikologis;
3. sosial.

Tahap kedua adalah pencarian cara untuk menghilangkan kebutuhan. Begitu kebutuhan muncul dan menimbulkan masalah bagi seseorang, ia mulai mencari cara untuk menghilangkannya: memuaskan, menekan, mengabaikan. Ada kebutuhan untuk melakukan sesuatu, untuk melakukan sesuatu.

Tahap ketiga adalah definisi tujuan (arah) tindakan. Seseorang memperbaiki apa dan dengan cara apa yang harus dia lakukan, apa yang harus dicapai, apa yang harus didapatkan untuk menghilangkan kebutuhan.

Pada tahap ini, empat poin terkait:

1. apa yang harus saya dapatkan untuk menghilangkan kebutuhan;
2. apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan apa yang saya inginkan;
3. sejauh mana saya dapat mencapai apa yang saya inginkan;
4. sejauh apa yang bisa saya dapatkan bisa dihilangkan

membutuhkan.

Tahap keempat adalah pelaksanaan tindakan. Pada tahap ini, seseorang mengeluarkan upaya untuk melakukan tindakan yang pada akhirnya harus memberinya kesempatan untuk menerima sesuatu untuk menghilangkan kebutuhan.

Tahap kelima adalah menerima hadiah untuk melakukan suatu tindakan. Setelah melakukan suatu pekerjaan tertentu, seseorang secara langsung menerima apa yang dapat digunakannya untuk menghilangkan kebutuhan, atau apa yang dapat ditukarkan dengan barang yang diinginkannya. Pada tahap ini ternyata sejauh mana pelaksanaan tindakan memberikan hasil yang diinginkan. Tergantung pada ini, baik pelemahan, atau pelestarian, atau peningkatan motivasi untuk bertindak terjadi.

Tahap keenam adalah penghapusan kebutuhan. Tergantung pada tingkat penghilangan stres yang disebabkan oleh kebutuhan, dan juga pada apakah penghilangan kebutuhan menyebabkan melemahnya atau menguatnya motivasi untuk melakukan aktivitas, seseorang akan menghentikan aktivitas sampai muncul kebutuhan baru, atau terus mencari peluang dan mengambil tindakan untuk menghilangkan kebutuhan (Gbr. 1).

Gambar 1 - Skema proses motivasi

Pengetahuan tentang logika proses motivasi tidak memberikan keuntungan yang signifikan dalam mengelola proses ini. Beberapa faktor dapat ditunjukkan yang memperumit dan mengaburkan proses penerapan motivasi secara praktis. Faktor penting adalah kurangnya bukti motif. Adalah mungkin untuk menebak, menebak tentang motif apa yang bekerja, tetapi tidak mungkin untuk "mengisolasi" mereka secara eksplisit.

Pengamatan jangka panjang dan cermat diperlukan untuk mencoba mengatakan dengan tingkat kepastian yang memadai motif mana yang memimpin, yang mendorong proses motivasi seseorang.

Faktor penting berikutnya adalah variabilitas proses motivasi. Sifat proses motivasi tergantung pada kebutuhan apa yang memulainya. Namun, kebutuhan itu sendiri berada dalam interaksi dinamis yang kompleks satu sama lain, seringkali saling bertentangan atau, sebaliknya, memperkuat efek kebutuhan individu. Pada saat yang sama, komponen interaksi ini dapat berubah seiring waktu, mengubah arah dan sifat tindakan motif. Oleh karena itu, bahkan dengan pengetahuan terdalam tentang struktur motivasi seseorang, motif tindakannya, perubahan tak terduga dalam perilaku seseorang, dan reaksi yang diperkirakan di pihaknya terhadap pengaruh motivasi dapat terjadi.

Faktor lain yang membuat proses motivasi setiap individu unik dan tidak seratus persen dapat diprediksi adalah perbedaan struktur motivasi individu individu, perbedaan tingkat pengaruh motif yang sama pada orang yang berbeda, tingkat ketergantungan tindakan yang berbeda. beberapa motif pada orang lain. Pada beberapa orang, keinginan untuk mencapai suatu hasil bisa sangat kuat, sementara pada orang lain bisa relatif lemah. Dalam hal ini, motif ini akan memberikan pengaruh yang berbeda terhadap perilaku orang. Situasi lain juga mungkin terjadi: dua orang memiliki motif yang sama kuatnya untuk mencapai suatu hasil. Tetapi untuk satu, motif ini mendominasi semua yang lain, dan dia akan mencapai hasil dengan cara apa pun. Untuk alasan lain, motif ini sepadan dalam kekuatan tindakan dengan motif keterlibatan dalam tindakan bersama. Dalam hal ini, orang ini akan berperilaku berbeda.

Seperti yang Anda lihat, proses motivasi sangat kompleks dan ambigu. Ada cukup sejumlah besar berbagai teori motivasi mencoba menjelaskan fenomena ini. Pada bagian kedua bab ini, teori-teori utama motivasi akan dibahas, yang dapat dibagi menjadi dua: kelompok besar. Kelompok pertama terdiri dari teori-teori yang berfokus pada mengidentifikasi dan menganalisis isi faktor-faktor motivasi, yang kedua - teori-teori motivasi, yang titik konsentrasinya adalah dinamika interaksi berbagai motif, yaitu. bagaimana perilaku manusia dimulai dan diarahkan. Kelompok teori pertama biasanya disebut kelompok teori isi motivasi, kelompok kedua - teori proses motivasi.

Remunerasi di negara kita melakukan fungsi ganda: di satu sisi, upah adalah sumber pendapatan utama bagi seorang karyawan dan meningkatkan standar hidupnya, di sisi lain, mereka adalah pengungkit utama insentif material untuk pertumbuhan dan peningkatan efisiensi produksi. Regulasi normatif kegiatan perusahaan dan organisasi dirancang untuk memastikan akuntansi yang benar dan seragam.

Teori isi motivasi menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi. Untuk sebagian besar, fokus teori-teori ini terkonsentrasi pada analisis kebutuhan dan dampaknya terhadap motivasi. Teori-teori ini menggambarkan struktur kebutuhan, isinya, dan bagaimana kebutuhan ini terkait dengan motivasi seseorang untuk bertindak. Dalam teori-teori ini, upaya dilakukan untuk menjawab pertanyaan tentang apa yang mendorongnya untuk bertindak di dalam diri seseorang. Teori motivasi yang paling terkenal dari kelompok ini adalah:

) teori hierarki kebutuhan, yang dikembangkan oleh Maslow;

) teori ERG yang dikembangkan oleh Alderfer;

) Teori kebutuhan yang diperoleh McClelland

) Teori dua faktor Herzberg.

1.3 Ciri-ciri motivasi kerja di bidang pendidikan

Perlu dicatat bahwa bahkan dalam kondisi kehidupan sosial-ekonomi yang sangat sulit di Rusia, ada guru-penggemar yang luar biasa, yang pilihan profesi mengajarnya disebabkan oleh motivasi tinggi. nilai sosial. Salah satunya adalah Nikolai Alexandrovich Dobrolyubov. Berikut adalah kutipan dari karya N.A. Dobrolyubov, yang ditulis olehnya ketika ia memasuki Institut Pedagogis Utama di St. Petersburg: Sejak awal, tekad yang mulia menangkap saya untuk mengabdikan diri untuk melayani tanah air saya. Untuk waktu yang lama mimpi-mimpi aneh mengganggu pikiran yang tidak berpengalaman, tetapi akhirnya saya menetapkan gelar guru. Memikirkan gelar ini, saya merasakan dalam diri saya kemampuan, keinginan, dan kesabaran - semua yang diperlukan untuk tugas yang sulit ini. Saya mampu menyampaikan ilmu, karena saya tidak kekurangan karunia kata-kata, karena saya memiliki hati yang sering berusaha untuk mengungkapkan diri, dan apa lagi yang dituntut dari seorang guru. Satu hal yang membingungkan saya: saya lemah, muda, tidak berpengalaman. Bagaimana saya bisa menyampaikan kebenaran baru kepada generasi baru ketika saya sendiri baru saja memasuki kehidupan, hanya masih haus akan pencerahan? Tetapi untuk alasan inilah saya datang ke tempat suci ilmu pengetahuan ini, untuk mempersiapkan diri saya untuk perjalanan yang sempurna dari posisi saya, untuk membiasakan diri saya di sini selama beberapa tahun dengan gagasan menjadi guru kaum muda.

Pilihan profesi pedagogis sesuai dengan motif ini atau itu (untuk apa?) sangat menentukan motif mengajar. Jika kita memperhitungkan bahwa motif tidak lebih dari objek kebutuhan, atau kebutuhan yang diobjektifkan, maka bagi guru masa depan mata pelajaran tersebut dapat menjadi minat kognitif murni, keinginan untuk lebih mempersiapkan kegiatan profesional independen, rasa tugas dan tanggung jawab. , atau keinginan untuk menonjol melalui pengajaran di antara teman sekelas, untuk mengambil posisi bergengsi dalam tim, untuk menghindari kritik dari guru dan orang tua, keinginan untuk mendapatkan pujian, menerima beasiswa yang meningkat, dll.

Pembagian motif menjadi memimpin (dominan) dan situasional (motif stimulus), eksternal dan internal memungkinkan kita untuk mengasumsikan dengan tingkat probabilitas yang tinggi bahwa baik untuk guru masa depan, mengajar dan untuk guru yang bekerja, kegiatan mereka berlangsung sebagai rantai situasi, beberapa di antaranya bertindak sebagai daya tarik yang disengaja. Tujuan kegiatan dan motif di sini bertepatan. Situasi lain dianggap sebagai paksaan yang bertujuan, ketika tujuan dan motif tidak cocok. Dalam hal ini, guru dapat memperlakukan tujuan kegiatan pedagogis dengan acuh tak acuh dan bahkan negatif.

Dalam situasi tipe pertama, guru bekerja dengan semangat, inspirasi, dan karena itu, secara produktif. Dalam kasus kedua, itu menyakitkan, dengan ketegangan saraf yang tak terhindarkan dan biasanya tidak memberikan hasil yang baik. Tetapi aktivitas yang kompleks, yang bersifat pedagogis, biasanya disebabkan oleh beberapa motif, yang berbeda dalam kekuatan, signifikansi pribadi dan sosial. Multi-motivasi kegiatan pedagogis adalah fenomena umum: seorang guru dapat bekerja dengan baik untuk mencapai hasil yang tinggi, tetapi pada saat yang sama memenuhi kebutuhannya yang lain (pengakuan rekan kerja, dorongan moral dan material, dll.).

Motif kegiatan pedagogis yang bernilai sosial termasuk rasa tugas profesional dan sipil, tanggung jawab untuk membesarkan anak-anak, kinerja yang jujur ​​dan teliti. fungsi profesional(kehormatan profesional), hasrat untuk subjek dan kepuasan dari berkomunikasi dengan anak-anak; kesadaran akan misi tinggi guru; cinta untuk anak-anak, dll. Tidak ada yang dapat membenarkan motif egois dan egois dari aktivitas pedagogis, yang pertahankan" guru di sekolah: gaji, liburan panjang, kemungkinan mendapatkan apartemen atau tunjangan lainnya, dll.

Studi terbaru menunjukkan bahwa guru dalam sejumlah kasus memiliki tingkat minat yang rendah pada diri mereka sendiri, konsentrasi upaya untuk melindungi Diri mereka, dan membuat tuntutan yang meningkat pada orang lain. Oleh karena itu, guru merangsang pikiran positif tentang dirinya sendiri, tentang kemungkinan pertumbuhan, penguatan niatnya untuk mengekspresikan dan mewujudkan dirinya dalam profesi guru, menjadi signifikan bagi siswanya, berkontribusi pada mereka dan perkembangannya, memperkuat kepercayaan diri. rasa hormat dan martabat sehubungan dengan ini semua adalah fitur penting dari diri yang positif.-konsep guru sebagai karakteristik integral dari kepribadiannya. Sebuah konsep diri yang positif memberikan stabilitas guru dalam menghadapi evaluasi yang terus berkembang dari dirinya dari luar (penugasan kategori, pemilihan guru secara kompetitif). Konsep diri utama dan penilaian diri sebagai seorang profesional dibentuk oleh guru dalam beberapa tahun pertama bekerja, kemudian dipoles dan bahkan dapat direvisi.

Sikap terhadap profesi, khususnya guru, merupakan properti integral yang kompleks yang mengungkapkan tingkat keterlibatan individu dalam kegiatan profesional. Ini adalah sifat dinamis, karena hubungan muncul, dibentuk dan dibangun kembali pada tahap yang berbeda dan dalam situasi aktivitas yang berbeda. Dan akhirnya, ini adalah ekspresi dari posisi holistik spesialis muda, karena sikap terhadap profesi seorang pendidik tidak dapat dicopot dari keseluruhan sistem nilai dan orientasi hidupnya.

Pernyataan sikap yang menguntungkan atau tidak menguntungkan terhadap profesi memberikan alasan yang baik untuk berpikir tentang bagaimana membentuk, mengkonsolidasikan dan mengembangkan kecintaan terhadap profesi, bagaimana membangun kembali dan mengubah sikap negatif terhadapnya. Ini berarti bahwa perlu untuk mengidentifikasi karakteristik guru, yang mendasari sikap terhadap profesi, menentukannya, seringkali tetap tidak terlihat. Kita berbicara tentang sistem karakteristik guru muda yang saling terkait seperti posisi, orientasi, dan motivasinya. Jika Anda mencari asal usul hubungan ini atau itu, Anda perlu mempelajari analisis posisi kehidupan, menemukan integritasnya dalam sistem orientasi dan melihat kemungkinan variabilitas (posisi), dinamika dalam pengembangan motivasi.

Pembentukan sistem orientasi dan, atas dasar itu, posisi profesional stabil pilihan profesional guru dan berkontribusi pada pekerjaan dan pengembangan profesional mereka yang lebih efektif.

2. Karakteristik organisasi dan ekonomi dari "sekolah komprehensif Seschinskaya" mou

2.1 Karakteristik umum organisasi

MOU "Sekolah menengah Seschinskaya" berada di bawah departemen pendidikan administrasi distrik Dubrovsky.

Tanggal berdirinya Sekolah: 1949.

Alamat pos dan resmi: 242760, wilayah Bryansk, hal. Sescha, st. Tengah, d.1.

Sekolah dalam kegiatannya dipandu oleh Konstitusi Federasi Rusia, Hukum Federasi Rusia "Tentang Pendidikan" dan tindakan legislatif dan peraturan lainnya yang diadopsi sesuai dengan mereka, Penyediaan Model pada lembaga pendidikan umum, kesepakatan dengan Pendiri dan Piagam.

Pendiri Sekolah adalah Departemen Pendidikan Administrasi Distrik Dubrovsky. Hubungan antara pendiri dan Sekolah tercermin dalam perjanjian pendirian yang dibuat di antara mereka MOU sekolah menengah Seschinskaya dari departemen pendidikan administrasi distrik Dubrovsky (Lampiran No. 2). Subyek perjanjian ini adalah pembentukan oleh administrasi distrik Dubrovsky dari sekolah menengah MOU Seschinskaya; pembatasan hak dan kewajiban antara pendiri dan lembaga. Kontrak mengatur hak manajemen operasional, hak dan kewajiban pendiri, lembaga, masa berlaku, perubahan dan pemutusan kontrak.

Sekolah memiliki hak untuk memberikan layanan pendidikan tambahan berbayar kepada populasi, perusahaan, lembaga, dan organisasi yang tidak disediakan oleh program pendidikan yang relevan dan standar pendidikan negara bagian. Kegiatan ini tidak berhubungan dengan bisnis. Layanan pendidikan berbayar tidak dapat diberikan sebagai pengganti kegiatan pendidikan yang dibiayai dari anggaran. Selain jenis kegiatan utama, lembaga memiliki hak untuk melakukan kegiatan kewirausahaan sesuai dengan Pasal 47 Undang-Undang Federal 13.01.1996 No. 12 FZ.

Sekolah adalah lembaga pendidikan menengah nirlaba sipil kota. Hak badan hukum untuk Sekolah dalam hal melakukan kegiatan keuangan dan ekonomi, yang disediakan oleh Piagam dan bertujuan untuk mempersiapkan proses pendidikan, muncul sejak pendaftarannya sebagai lembaga pendidikan.

Perawatan medis untuk siswa di Sekolah disediakan oleh personel medis yang ditugaskan secara khusus dari MHI "Seshchinskaya rumah sakit kabupaten №1".

Katering untuk siswa di institusi dilakukan bersama dengan pabrik katering sekolah kota di distrik Dubrovsky. Sekolah tidak mengizinkan pembuatan dan pengoperasian struktur organisasi Partai-partai politik, sosial-politik, gerakan dan organisasi keagamaan.

Tugas utama sekolah adalah:

pelaksanaan program pendidikan dasar umum, dasar umum, menengah (lengkap) pendidikan umum;

pendidikan pada peserta didik kewarganegaraan, patriotisme, ketekunan, penghormatan terhadap hak asasi manusia dan kebebasan, cinta lingkungan, keluarga, cinta tanah air;

penciptaan kondisi yang menguntungkan untuk pengembangan serbaguna individu, termasuk dengan memenuhi kebutuhan siswa dalam pendidikan mandiri dan memperoleh pendidikan tambahan;

pembentukan budaya umum kepribadian siswa berdasarkan penguasaan minimal wajib dari program pendidikan umum, adaptasi mereka dengan kehidupan di masyarakat;

penciptaan dasar untuk pilihan sadar dan asimilasi selanjutnya dari program pendidikan profesional.

Untuk melaksanakan tugas pokok, Sekolah berhak:

mandiri, dengan mempertimbangkan standar pendidikan negara, mengembangkan, mengadopsi, dan melaksanakan program pendidikan;

mengembangkan dan menyetujui kurikulum, jadwal studi kalender tahunan dan jadwal kelas;

memilih bentuk, sarana dan metode pelatihan dan pendidikan dalam batas-batas yang ditentukan oleh hukum Federasi Rusia "Tentang Pendidikan";

secara mandiri memilih sistem penilaian, bentuk, urutan dan frekuensi sertifikasi menengah siswa;

melaksanakan program pendidikan tambahan, menyediakan layanan pendidikan tambahan, termasuk yang berbayar;

menerima sumber tambahan dari sumber keuangan dan material untuk pelaksanaan kegiatan hukumnya, melalui penyediaan layanan pendidikan tambahan berbayar, melalui sumbangan sukarela dan kontribusi yang dialokasikan dari badan hukum dan individu.

Dengan kesepakatan dengan pendiri, Sekolah berhak untuk:

membentuk kompleks, asosiasi, serikat pekerja dan asosiasi lain, termasuk yang dengan partisipasi lembaga, perusahaan dan organisasi publik untuk pelaksanaan program pendidikan;

membangun hubungan langsung dengan perusahaan, lembaga, dan organisasi asing;

menyimpulkan kesepakatan dengan departemen akuntansi terpusat untuk memastikan kegiatan keuangan dan ekonomi.

Sekolah melaksanakan proses pendidikan sesuai dengan jenjang program pendidikan umum dari tiga jenjang pendidikan:

Tahap I - pendidikan umum dasar (periode normatif perkembangan 3-4 tahun) - memastikan perkembangan siswa, penguasaan membaca, menulis, berhitung, keterampilan dasar dan kemampuan kegiatan pendidikan, elemen pemikiran teoretis, keterampilan diri yang paling sederhana -kontrol tindakan pendidikan, budaya perilaku dan ucapan, kebersihan pribadi dasar dan gaya hidup sehat kehidupan. Pendidikan umum dasar merupakan dasar untuk memperoleh pendidikan dasar umum.

Tahap II - pendidikan umum dasar (istilah normatif untuk menguasai 5 tahun) - memastikan pengembangan program pendidikan umum pendidikan umum dasar oleh siswa, kondisi untuk pembentukan dan pembentukan kepribadian siswa, kecenderungan, minat, budaya berpikir mereka , kemampuan untuk menentukan nasib sendiri secara sosial.

Pendidikan dasar umum adalah dasar untuk memperoleh pendidikan menengah (lengkap) umum, pendidikan dasar dan menengah kejuruan.

Tahap III - pendidikan umum menengah (lengkap) (periode perkembangan normatif 2-3 tahun) - adalah tahap akhir pendidikan umum, memastikan bahwa siswa menguasai program pendidikan umum dari tingkat pendidikan ini, pelatihan lanjutan dalam mata pelajaran individu dari berbagai siklus, profiling awal, pengembangan minat kognitif berkelanjutan dan kemampuan kreatif siswa, pembentukan keterampilan untuk kegiatan belajar mandiri berdasarkan diferensiasi pembelajaran. Pendidikan umum menengah (lengkap) adalah dasar untuk memperoleh pendidikan teknis menengah dan pendidikan tinggi.

Organisasi proses pendidikan di Sekolah dibangun berdasarkan kurikulum yang dikembangkan oleh Sekolah secara mandiri sesuai dengan kurikulum dasar sekolah pendidikan umum di wilayah Bryansk atau Federasi Rusia.

Masuk ke Sekolah untuk pelatihan dan pendidikan diformalkan atas perintah sekolah.

Disiplin sekolah dipertahankan atas dasar rasa hormat Harga diri manusia siswa, guru. Dilarang menggunakan cara-cara kekerasan fisik dan mental terhadap siswa.

Sekolah, sesuai dengan prosedur yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia, bertanggung jawab untuk:

kegagalan menjalankan fungsi dalam kompetensi Sekolah;

pelaksanaan program pendidikan yang belum tuntas sesuai dengan kurikulum dan jadwal proses pendidikan;

kualitas pendidikan lulusannya;

pelanggaran hak dan kebebasan siswa dan karyawan Sekolah;

kehidupan dan kesehatan siswa dan pegawai sekolah selama proses pendidikan;

Peserta dalam proses pendidikan adalah siswa, orang tua (perwakilan hukum), guru sekolah.

Setelah masuk ke sekolah, siswa dan orang tua mereka (perwakilan hukum) harus terbiasa dengan Piagam dan dokumen lain yang mengatur organisasi proses pendidikan.

Siswa di Sekolah berhak untuk:

menerima pendidikan umum gratis (dasar, dasar, menengah (lengkap)) berdasarkan prinsip aksesibilitas umum pendidikan dengan kondisi dan karakteristik pengembangan dan pelatihan siswa;

pilihan pendidikan;

pelatihan dalam kerangka standar pendidikan negara sesuai dengan kurikulum individu, program studi yang dipercepat, dukungan pedagogis sesuai dengan tingkat pendidikan dan fitur perkembangan;

menerima layanan pendidikan tambahan (termasuk berbayar);

partisipasi dalam pengelolaan Sekolah dalam bentuk yang ditentukan oleh piagam;

penghormatan terhadap martabat manusia, kebebasan hati nurani dan informasi, kebebasan berekspresi atas pandangan dan keyakinannya sendiri;

akses gratis ke acara yang tidak disediakan oleh kurikulum;

penggunaan dana perpustakaan sekolah secara gratis.

Siswa sekolah diwajibkan untuk:

mematuhi Piagam Sekolah;

-untuk belajar dengan sungguh-sungguh;

merawat properti sekolah dengan baik;

berpartisipasi dalam pekerjaan yang berhubungan dengan swalayan;

menghormati kehormatan dan martabat siswa dan karyawan Sekolah lainnya;

memenuhi persyaratan pegawai Sekolah pada bagian sebagaimana dimaksud dalam Piagam dan Tata Tertib peserta didik sesuai dengan kompetensinya.

Orang tua (perwakilan hukum) berhak untuk:

melindungi hak dan kepentingan anak yang sah;

-memilih bentuk pendidikan;

berkenalan dengan kursus dan isi proses pendidikan, dengan penilaian kemajuan siswa;

berkenalan dengan Piagam Sekolah dan dokumen lain yang mengatur organisasi proses pendidikan;

berpartisipasi dalam pengelolaan sekolah.

Guru sekolah berhak untuk:

untuk menyediakan kondisi yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan profesional;

-berpartisipasi dalam pengelolaan Sekolah melalui berbagai unit struktural yang merupakan badan pemerintahan sendiri;

untuk menciptakan kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan pendidikan di lembaga pendidikan profesional yang lebih tinggi, serta di lembaga sistem pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan;

melindungi kehormatan dan martabat profesional mereka;

bebas memilih dan menggunakan metode pengajaran dan pengasuhan, alat dan bahan pengajaran, buku teks, metode untuk menilai pengetahuan siswa;

meningkatkan keterampilan Anda;

disertifikasi secara sukarela untuk kategori yang sesuai dan menerimanya jika sertifikasi berhasil;

menerima pensiun pensiun sesuai dengan prosedur yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia;

tentang tunjangan dan jaminan sosial yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia dan manfaat tambahan yang diberikan oleh Pendiri kepada staf pengajar Sekolah.

Tugas guru antara lain:

memenuhi persyaratan karakteristik tarif dan kualifikasi yang relevan untuk jabatan pegawai lembaga pendidikan;

mematuhi Piagam Sekolah dan peraturan internal;

untuk memenuhi syarat kontrak kerja dan Deskripsi pekerjaan;

tepat waktu dan akurat sesuai dengan instruksi dari administrasi Sekolah;

menghormati hak-hak hukum dan kebebasan siswa.

Kegiatan suatu lembaga pendidikan dibiayai oleh pendirinya sesuai dengan kesepakatan di antara mereka. Pembiayaan lembaga pendidikan dilakukan berdasarkan standar pendanaan negara bagian dan lokal, ditentukan per siswa, murid untuk setiap jenis, jenis dan kategori lembaga pendidikan.

Properti Sekolah adalah milik kotamadya kota Bryansk. harta tersebut diserahkan kepada Sekolah dengan hak pengelolaan operasional sesuai dengan akta pengalihan dan neraca pemisahan.

Pada 1 Januari 2001, properti Sekolah adalah 4.023.793 rubel, termasuk aset tetap - 3.948.271 rubel (Lampiran 13).

Sumber-sumber pembentukan properti sekolah, termasuk sumber keuangan, adalah:

properti ditetapkan oleh Komite Manajemen Properti Kota kota sesuai dengan prosedur yang ditetapkan;

harta yang diperoleh dengan mengorbankan dana anggaran yang dialokasikan untuk Sekolah sesuai dengan perkiraan, termasuk dengan mengorbankan pendapatan yang diterima dari yang diizinkan kegiatan wirausaha;

harta, dana, alokasi anggaran, dan penerimaan lain yang dialokasikan oleh Pendiri untuk menyelenggarakan kegiatan wajib Sekolah;

dana di luar anggaran;

pendapatan yang diterima dari layanan pendidikan berbayar dan kegiatan kewirausahaan yang diizinkan oleh Sekolah;

kontribusi gratis atau amal dari organisasi, lembaga, warga negara;

dana orang tua (perwakilan hukum), sumbangan sukarela dan kontribusi yang ditargetkan dari individu dan badan hukum lain, termasuk yang asing;

sumber lain sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia.

Sekolah memiliki, menggunakan, dan membuang properti kota yang ditugaskan padanya dengan hak manajemen operasional sesuai dengan tujuan properti, tujuan hukum kegiatan, undang-undang Federasi Rusia dan Perjanjian tentang prosedur untuk penggunaan properti kota pada hak manajemen operasional, disimpulkan oleh Komite Manajemen Properti Kota kota dan sekolah.

Sekolah tidak berhak, tanpa izin dari Komite Manajemen Properti Kotamadya kota, untuk mengasingkan atau membuang properti yang ditugaskan padanya dan properti yang diperoleh dengan mengorbankan dana yang dialokasikan untuk itu sesuai dengan perkiraan, termasuk janji independen , sewa, transfer untuk penggunaan sementara . Pendapatan yang diterima oleh Sekolah selama menjalankan kegiatan usaha yang diizinkan dan properti yang diperoleh dengan mengorbankan pendapatan tersebut dialihkan ke manajemen operasional Sekolah (tanpa hak untuk mengasingkan) dan diperhitungkan neraca terpisah. Properti ini adalah properti kota dan setara dengan properti lain yang ditugaskan ke sekolah berdasarkan manajemen operasional. Pencatatan pemasukan dan pengeluaran dari kegiatan wirausaha dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama.

Saat melaksanakan hak pengelolaan operasional properti kota, Sekolah berkewajiban untuk:

secara efektif menggunakan properti yang diberikan kepada hak manajemen operasional;

memastikan keamanan dan penggunaan properti secara ketat untuk tujuan yang dimaksudkan;

melakukan perbaikan besar dan saat ini dari properti yang ditugaskan ke sekolah;

mencegah memburuknya kondisi teknis properti yang diberikan kepada hak manajemen operasional. Persyaratan ini tidak berlaku untuk kerusakan yang terkait dengan keausan normal properti ini selama pengoperasian. Administrasi kota Bryansk, atas ketentuan Komite Manajemen Properti Kota kota dan Pendiri, berhak untuk menyita properti yang berlebihan, tidak terpakai, atau disalahgunakan dari Sekolah dan membuangnya atas kebijakannya sendiri.

Kontrol atas penggunaan yang dimaksudkan dan keamanan properti yang ditugaskan ke Sekolah dengan hak manajemen operasional dilakukan oleh Komite Manajemen Properti Kota kota Bryansk dengan cara yang ditentukan oleh hukum. Kepala sekolah bertanggung jawab atas keamanan harta benda yang dipercayakan kepada sekolah.

Sekolah dikelola sesuai dengan Hukum Federasi Rusia "Tentang Pendidikan" dan Piagam Sekolah. Manajemen sekolah dibangun atas prinsip kesatuan komando dan pemerintahan sendiri. Badan pemerintahan sendiri di Sekolah adalah: Konferensi (rapat umum kolektif buruh, siswa dan orang tua mereka (perwakilan hukum), Rapat kolektif buruh, Dewan Sekolah, Dewan Pedagogis, Dewan Pembina(tabel 3).

Tabel 1 - Badan Pemerintah Sendiri

Nama KomposisiTanggal batas waktuTindakan DaerahKompetensiKonferensiRapat umum tenaga kerja,mahasiswa dan orang tua Minimal 1 kali dalam 3 tahunAturan internal Jadwal kerja untuk karyawan Sekolah1. Persetujuan susunan Dewan Sekolah; 2. Mendengar laporan Dewan Sekolah; 3. Persetujuan tata tertib, peraturan tentang penghargaan dan hukuman bagi siswa Rapat serikat pekerjaKaryawan lembaga Setidaknya setahun sekali1. Persetujuan Tata Tertib Ketenagakerjaan Internal Sekolah atas usul Direktur Sekolah; 2. Memutuskan perlunya membuat kesepakatan bersama; 3. Persetujuan kesepakatan bersama; 4. Memutuskan pengumuman pemogokan dan pemilihan badan yang memimpin pemogokan. Dewan Sekolah (melaporkan kepada konferensi) Perwakilan yang dipilih: ketua, wakil dan sekretaris Setidaknya 3 kali setahun Tata Tertib Masuk Sekolah, Tata Tertib Siswa di Sekolah, Peraturan Penghargaan dan Sanksi Siswa 1. Persetujuan Program Pengembangan Sekolah ; 2. Mengambil keputusan tentang pengusiran siswa dari Sekolah; 3. Pembentukan panitia ujian dalam hal ketidaksepakatan siswa, orang tuanya (perwakilan hukum) dengan penilaian tahunan; 4. Memutuskan pemberian bantuan materi kepada siswa 4. Memutuskan untuk menyatakan mogok dan memilih badan yang memimpin mogok. Dewan Sekolah (bertanggung jawab kepada konferensi) Perwakilan yang dipilih: kepala, wakil dan sekretaris Setidaknya 3 kali setahun Aturan untuk masuk ke Sekolah, aturan perilaku untuk siswa di Sekolah, Aturan untuk penghargaan dan hukuman bagi siswa 1. Persetujuan Dewan program pengembangan sekolah; 2. Mengambil keputusan tentang pengusiran siswa dari Sekolah; 3. Pembentukan panitia ujian dalam hal ketidaksepakatan siswa, orang tuanya (perwakilan hukum) dengan penilaian tahunan; 4. Membuat keputusan tentang pemberian bantuan keuangan kepada siswa Dewan Pedagogi Badan kolegial yang menyatukan staf pengajar Sekolah Setidaknya 4 kali setahun1. Mengatur pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan karyawan, pengembangan inisiatif kreatif mereka; 2. Membahas dan menentukan pilihan berbagai pilihan isi pendidikan, bentuk, metode proses pendidikan dan cara pelaksanaannya; 3. Mengambil keputusan untuk melakukan sertifikasi akhir dan menengah dalam bentuk ujian dan tes; 4. Mengambil keputusan tentang pelaksanaan proses pendidikan; 5. Membuat keputusan tentang pelepasan, pemindahan siswa ke kelas berikutnya, pemindahan bersyarat ke kelas berikutnya, dan juga, dengan persetujuan orang tua (perwakilan hukum siswa), untuk meninggalkannya untuk pendidikan ulang di tempat yang sama. kelas, pindah ke kelas pendidikan pengganti atau melanjutkan pendidikan dalam bentuk pendidikan keluarga; 6. Membahas masalah konten kurikulum; 7. Membahas jadwal akademik kalender tahunan, mendelegasikan perwakilan ke Dewan Sekolah. Dewan Pembina Asosiasi Sukarela sponsorSesuai kebutuhan-sti1. Bantuan dalam pembiayaan ekstra-anggaran sekolah dan penyediaan organisasi, nasihat dan bantuan lain untuk itu; 2. Berpartisipasi dalam pengelolaan Sekolah dengan membuat keputusan yang mengikat sekolah tentang penggunaan dana dan properti dari dana sponsor bersama yang dialihkan kepadanya.

Kepengurusan langsung sekolah dilakukan oleh Direktur, yang telah lulus pengesahan yang sesuai, dan diangkat oleh Pendiri. Pengangkatan dan pemberhentian Direktur dilakukan oleh Departemen Pendidikan Administrasi kota Bryansk sesuai dengan Komite Pengelolaan Properti Kota kota. Direktur melaksanakan pengelolaan kegiatan Sekolah saat ini dan bertanggung jawab kepada Departemen Pendidikan administrasi kota, serta Komite untuk pengelolaan properti kota kota dalam batas-batas masalah properti.

Direktur bertindak atas dasar kesatuan komando, menyelesaikan semua masalah kegiatan Sekolah yang tidak berada dalam kompetensi badan pemerintahan sendiri.

Secara khusus, Kepala Sekolah tanpa surat kuasa:

bertindak atas nama Sekolah, mewakili kepentingannya di semua organisasi domestik dan asing, badan negara bagian dan kota;

-menyimpulkan kontrak, termasuk kontrak kerja, menerbitkan surat kuasa;

mengeluarkan perintah dan perintah yang mengikat semua karyawan dan siswa;

menyetujui struktur Sekolah dan meja kepegawaian (sesuai dengan Pendiri), jadwal kerja dan jadwal kelas;

mendistribusikan beban mengajar, menetapkan tarif dan gaji resmi pegawai sekolah di dalam wilayah mereka sendiri sumber keuangan tunduk pada pembatasan yang ditetapkan oleh peraturan federal dan lokal;

menetapkan tunjangan dan pembayaran tambahan untuk gaji resmi karyawan Sekolah;

mengelola dana dalam batas-batas hak yang diberikan kepadanya oleh Perjanjian yang dibuat antara sekolah dan Komite Manajemen Properti Kota kota;

bertanggung jawab atas keamanan harta benda yang dipercayakan kepada sekolah.

Menggabungkan jabatan Direktur dengan jabatan manajemen lainnya (kecuali bimbingan ilmiah dan metodologis) di dalam atau di luar Sekolah tidak diperbolehkan.

Sekolah berhak:

menyimpulkan kontrak dengan individu dan badan hukum untuk kinerja pekerjaan dan layanan sesuai dengan kegiatan Sekolah yang ditentukan dalam Piagam;

melibatkan perusahaan dan organisasi lain untuk melaksanakan kegiatan mereka berdasarkan kontrak yang saling menguntungkan;

melakukan kegiatan sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia saat ini;

merencanakan kegiatan utama mereka dan menentukan prospek pengembangan sesuai dengan kesepakatan dengan Departemen Pendidikan Administrasi Kota Bryansk;

sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, menurut perkiraan, menentukan jumlah dana yang dialokasikan untuk remunerasi karyawan sekolah dan insentif, produksi dan perkembangan sosial.

Sekolah diwajibkan untuk:

mempertimbangkan dan menyerahkan kepada Departemen Pendidikan kota, kabupaten, perkiraan yang diperlukan dan dokumentasi keuangan dalam bentuk yang disetujui sepenuhnya untuk semua jenis kegiatan;

memikul tanggung jawab sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia untuk pelanggaran kontrak, kredit, kewajiban penyelesaian, untuk pelanggaran aturan bisnis;

memberikan karyawannya kondisi kerja yang aman, memikul tanggung jawab sesuai dengan prosedur yang ditetapkan untuk kerusakan yang disebabkan oleh kesehatan dan kapasitas kerja;

untuk melaporkan, untuk menjaga pelaporan statistik, melaporkan hasil kegiatan dengan cara dan ketentuan yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia (Lampiran 14.15);

bertanggung jawab atas keamanan dokumen (manajemen, keuangan dan ekonomi, personel, dll.);

menyimpan dan menggunakan dokumen dengan cara yang ditentukan pada personel.

Kontrol dan audit kegiatan Sekolah dilakukan oleh departemen yang lebih tinggi, serta otoritas pajak, lingkungan, dan lainnya dalam kompetensi mereka, yang, sesuai dengan undang-undang dan tindakan legislatif Federasi Rusia saat ini, dipercayakan untuk memeriksa kegiatan. dari lembaga negara dan kota. Pejabat sekolah harus menanggung tanggung jawab disipliner, administratif dan pidana yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia untuk distorsi pelaporan negara.

Sekolah dapat dilikuidasi dengan keputusan Pendiri dan Komite Manajemen Properti Kota kota Bryansk. Reorganisasi Sekolah (penggabungan, pembagian, pemisahan, transformasi) dapat dilakukan dengan keputusan bersama Pendiri dan Komite Manajemen Properti Kota kota Bryansk, jika ini tidak menyebabkan pelanggaran kewajiban Sekolah.

Setiap tindakan semua lembaga tanpa kecuali hanya mungkin jika lingkungan memungkinkan keberadaannya. Dalam struktur lingkungan organisasi dibedakan faktor lingkungan internal dan eksternal. Pembagian faktor ini umumnya diakui. Lingkungan internal suatu organisasi adalah sumber darah kehidupannya. Ini mencakup potensi yang memungkinkan organisasi berfungsi.

Kami mengacu pada lingkungan internal: tujuan lembaga, struktur manajemen, peserta dalam proses pendidikan.

Tujuan adalah keadaan akhir tertentu dari sesuatu. Tujuannya dalam hal ini adalah untuk menciptakan kondisi bagi terselenggaranya program pendidikan umum pendidikan dasar umum, pendidikan dasar umum menengah (lengkap).

2.2 Analisis pendapatan dan pengeluaran sekolah menengah MOU Seschinskaya

Analisis pembiayaan melibatkan studi tentang keamanan lembaga dengan dana anggaran, serta kelengkapan penggunaannya. Untuk tujuan ini, kami akan membandingkan pembiayaan yang direncanakan dan aktual dan membandingkan dana anggaran yang diterima dengan pengeluaran tunai lembaga anggaran. Sumber utama dari data yang dikutip adalah "Perkiraan biaya dana sekolah menengah MOU Seschinskaya.

Sekolah menandatangani perjanjian dengan departemen akuntansi terpusat di distrik Dubrovsky di wilayah Bryansk tertanggal 3 Januari 2002 (Lampiran 5).

Departemen akuntansi terpusat OMA distrik Dubrovsky di wilayah Bryansk, yang menerima dana dari anggaran yang relevan sesuai dengan daftar anggaran, menyusun laporan keuangan tahunan, triwulanan dan bulanan sesuai dengan bentuk dokumen sesuai dengan " Instruksi tentang pelaporan tahunan, triwulanan dan bulanan dari lembaga anggaran dan organisasi lain yang menerima dana dari anggaran sesuai dengan jadwal anggaran (disetujui atas perintah Kementerian Keuangan Federasi Rusia tertanggal 15 Juni 2000 No. 54-n, sebagaimana telah diubah pada 10 September 2001).

Saldo aset terdiri dari bagian-bagian berikut:

Aset tetap dan investasi keuangan jangka panjang lainnya:

Stok bahan.

Item yang tidak penting.

Produk jadi.

Dana institusi : pada sub-rekening 110 "Target dana dan penerimaan serampangan".

Pengeluaran: pada sub-akun 200 "Pengeluaran anggaran untuk pemeliharaan lembaga dan kegiatan lainnya"

Produk, pekerjaan dan layanan yang dilakukan dan diserahkan oleh pelanggan.

Pendapatan, keuntungan (kerugian).

Biaya konstruksi modal.

Kewajiban neraca terdiri dari bagian-bagian berikut:

Pembiayaan dari anggaran.

Dana dan dana tujuan khusus.

Perhitungan : pada subaccount 173 "Penyelesaian pembayaran ke anggaran".

Pendapatan, keuntungan (kerugian).

Pembiayaan konstruksi modal.

Tabel 2 - Struktur penerimaan keuangan sekolah menengah MOU Seschinskaya

Item pendapatan 2005 2006 2007 2007 hingga 2005, % gosok. %menggosok. %menggosok. % Alokasi anggaran561257310019525058099.8510330861100195 Pendapatan dari kewirausahaan dan kegiatan yang menghasilkan pendapatan lainnya--140000.15---Total5612573100926458010010330861100195

Dengan demikian, sekolah menengah MOU Seschinskaya dibiayai hampir secara eksklusif dari anggaran daerah. Hanya pada tahun 2006 ada pendapatan dari bisnis dan kegiatan sendiri lainnya, namun bagian dari dana ini dalam struktur pendapatan total diabaikan dan berjumlah 0,15%. Analisis juga menunjukkan bahwa selama periode studi 2005-2007, pembiayaan anggaran sekolah menengah MOU Seschinskaya telah meningkat secara signifikan - hampir dua kali lipat. Mari kita pertimbangkan struktur pengeluaran sekolah menengah MOU Seschinskaya pada tahun 2005 - 2007.

Tabel 3 - Struktur pengeluaran sekolah menengah MOU Seschinskaya

Item pengeluaran 2005 2006 2007 2007 sampai 2005, % gosok. %menggosok. %menggosok. %Оплата труда477204290,2823040091,98874394187,66183Услуги связи28320,0442000,05105700,11373Транспортные услуги8000,024000,00420000,02250Коммунальные услуги4955849,366511807,277710907,73156Услуги по содержанию имущества39390,06239000,27870000,872207Прочие услуги140450,26380000,423511203,522500Материальные запасы3233315,913025003, 382413002.4275 Aset Tetap----1148401.15-Total5612573100926458010010330861100195

Data yang diberikan bersaksi bahwa bagian yang luar biasa dalam struktur pengeluaran lembaga pendidikan kota sekolah menengah umum Seschinskaya adalah biaya remunerasi karyawan sekolah. Bagian dari pengeluaran ini dalam struktur total adalah sekitar 90%.

Perlu juga dicatat beberapa perubahan dalam struktur biaya sekolah menengah MOU Seschinskaya: biaya untuk membayar layanan komunikasi dan utilitas meningkat secara signifikan (sebesar 273%), tetapi pada tingkat yang lebih besar - biaya untuk membayar pemeliharaan properti jasa (sebanyak 22 kali) dan jasa lainnya (25 kali); dikurangi 25% biaya pembentukan sumber daya material sekolah.

2.3 Analisis pencapaian indikator pendidikan dan sumber daya manusia sekolah

Di lembaga pendidikan, tidak seperti organisasi komersial dimana tujuan utama dari kegiatan tersebut adalah untuk mencari keuntungan, indikator penting merupakan salah satu indikator mutu pelayanan pendidikan. Mutu pendidikan adalah seperangkat sifat konsumen jasa pendidikan yang memberikan kemampuan untuk memenuhi seperangkat kebutuhan bagi pengembangan kepribadian peserta didik secara menyeluruh.

Indikator mutu pendidikan meliputi potensi, yaitu staf pengajar yang berkualitas (dibahas di atas), jumlah siswa, ketersediaan informasi modern dan basis komputer, ketersediaan mereka sendiri dan perkembangan metodologi, ketersediaan wilayah; indikator kegunaan tenaga kerja: jumlah kurikulum, buku pelajaran, buku pedoman. Dana perpustakaan sekolah adalah 38.755 eksemplar: buku teks - 25.818 eksemplar, literatur referensi - 570 eksemplar, fiksi - 12.367 eksemplar; indikator kualitas tenaga kerja: tingkat penilaian pengetahuan siswa dalam proses pembelajaran (tabel 4).

Tabel 4 - Analisis Perbandingan Hasil Belajar Berdasarkan Tahun

Indikator Tahun 2003-2004 2004-2005 2005-2006 Jumlah siswa 115110621022 Diantaranya: perempuan 537552488 laki-laki 614510481 Jumlah kelas 464239 Rata-rata. tingkat hunian kelas252525Col. orang yang dididik di rumah014anak cacat51012% kemajuan97,099,099,6% kualitas28,429,025.8Siswa Unggul (+%) 23 (1,9) 17 (1,6) 18 (1,9) Pada "4" dan " 5 "236211180C satu 4 (+%) 13 ( 1,1) 9 (0,8) 10 (1,0) Satu 3 (+%) 55 (4,8) 71 (6,7) 42 (4, 3) Tidak punya waktu31104

Dengan demikian dari tabel 4 dapat dilihat bahwa setiap tahun jumlah siswa berkurang masing-masing 89,93 orang, dapat kita hitung populasi rata-rata siswa per tahun, itu akan menjadi 1060 orang ((1151 + 1062 + 969) / 3). Persentase anak perempuan adalah 49,6% ((537+552+488) *100/ (1151+1062+969)), anak laki-laki - 50,4% ((614+510+481) *100/ (1151+1062+969)) , rasionya adalah 1:1, yang normal untuk sebuah lembaga pendidikan. Jumlah kelas berkurang setiap tahun karena penurunan jumlah siswa. Rata-rata jumlah kelas per tahun adalah 42 (46+42+39/3); Hunian kelas tidak berubah - 25 orang. Ada siswa yang belajar di rumah. Pada tahun 2003-2004 mereka sebesar 0,4% dari jumlah siswa (4*100/969). Anak penyandang disabilitas tahun 2001-2002 di antara siswa adalah 0,4% (5*100/1151); pada tahun 2002-2003 angka ini meningkat menjadi 0,9% dan berjumlah 10 orang, dan pada tahun 2003-2004. bertambah 2 orang lagi dan sebesar 1,2%. Gambaran ini tampak mengerikan, jumlah anak cacat meningkat setiap tahun.

Indikator mutu ditandai dengan rasio siswa dengan nilai sangat baik, "4" dan "5", siswa dengan satu "4", dengan satu "3" dengan jumlah siswa (18+180+10+42) * 100/969= 25,8%); Angka ini bervariasi dari tahun ke tahun, namun pada tahun 2003-2004. menurun secara signifikan (dibandingkan dengan 2002-2003 sebesar 3,2%), siswa tidak berusaha untuk meningkatkan tingkat pendidikan mereka, mereka tidak tertarik pada pengetahuan, mereka tidak takut akan hasil yang buruk.

Dengan demikian, lingkungan internal lembaga terdiri dari apa yang menjadi ciri lembaga itu sendiri, pelaksanaan proses pendidikannya: guru, siswa, interaksi langsung mereka satu sama lain, hubungan mereka dengan dunia batin lembaga. Tetapi interaksi ini hanya mungkin di bawah pengaruh faktor lingkungan.

Peserta dalam proses pendidikan merupakan faktor sentral.

Saat ini, sekolah tersebut memiliki 84 guru. Mereka memiliki pendidikan tinggi 80, pendidikan khusus menengah 4.

Pengalaman kerja pedagogis berkisar dari 2 tahun hingga 51 tahun bekerja di sekolah. Guru termuda berusia 23 tahun, yang tertua akan berusia 70 tahun tahun ini.

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa potensi personel sangat profesional, stabil, dan pergantian staf di sekolah menengah MOU Seschinskaya relatif rendah.

Ada juga pengembangan profesional guru yang sistematis. Organisasi pelatihan lanjutan untuk pelatihan pra-profil, untuk pelatihan khusus siswa di kelas 10-11 untuk guru dilakukan oleh lembaga untuk pelatihan lanjutan pendidik setiap dua tahun sekali.

Sekolah menengah MOU Seschinskaya dipimpin oleh seorang direktur dengan pengalaman kerja 30 tahun, pendidikan - pendidikan jasmani yang lebih tinggi, remunerasi dibuat sesuai dengan kategori ke-14. Kategori pekerja tercermin dalam daftar tarif.

Tarif menurut kategori guru secara jelas ditunjukkan pada Gambar 2.

Gambar 2 - Tarif guru.

Jadi, di sekolah, 31% guru memiliki 12 nilai (26 * 100/84),

3% - kategori 13, 21,4% - kategori 14. Hampir 86% guru bekerja di sekolah dengan kategori kualifikasi tarif tinggi, yang sekali lagi menegaskan tingginya tingkat pendidikan guru.

Untuk meresmikan struktur, kepegawaian dan jumlah pegawai di lembaga, sesuai dengan piagamnya, tabel kepegawaian diterapkan. kepegawaian berisi daftar unit struktural, jabatan, informasi jumlah staf unit, gaji pejabat, tunjangan dan penggajian bulanan. Disetujui atas perintah direktur. Perubahan dilakukan sesuai dengan perintah direktur.

Analisis lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal sangat mobile dan tidak pasti. Kita harus memperhatikan dan memperhitungkan semua faktor lingkungan. Lingkungan eksternal dipahami sebagai semua kondisi dan faktor yang muncul di lingkungan, terlepas dari kegiatan organisasi tertentu, tetapi yang memiliki atau mungkin berdampak pada fungsinya.

Lingkungan eksternal tidak dapat dikendalikan, perlu untuk beradaptasi dengannya.

Institusi pendidikan adalah organisasi non profit Akibatnya, tidak ada persaingan. Serangkaian tugas ditentukan oleh arahan negara berdasarkan Program Federal yang dikembangkan untuk Pengembangan Pendidikan sesuai dengan Hukum Federasi Rusia "Tentang Pendidikan". Program ini adalah dasar organisasi dari kebijakan negara Federasi Rusia di bidang pendidikan. Implementasi tujuan program dipastikan melalui pendanaan saat ini dari anggaran semua tingkatan, yang diperlukan untuk berfungsinya sistem pendidikan Federasi Rusia secara berkelanjutan, dan pendanaan tambahan yang ditargetkan secara langsung untuk kegiatan dan proyek Program yang ditujukan untuk pemecahan masalah pengembangan sistem berdasarkan capaian ilmu dan praktek (inovasi). Negara menjamin alokasi tahunan sumber daya keuangan untuk pendidikan dalam jumlah setidaknya 10 persen dari pendapatan nasional, serta perlindungan pos-pos pengeluaran yang relevan. anggaran federal, anggaran mata pelajaran Federasi Rusia dan anggaran lokal. Jumlah dan norma pembiayaan lembaga pendidikan tunduk pada indeksasi triwulanan sesuai dengan tingkat inflasi.

Lembaga yang dibiayai oleh anggaran, bersama dengan yang komersial, adalah wajib pajak. Diketahui bahwa pembiayaan anggaran dan dana yang ditargetkan tidak dikenakan pajak pertambahan nilai, pajak penghasilan, dan beberapa pajak lainnya, dan aktivitas wirausaha dikenai pajak dengan cara biasa. Pertimbangkan bagaimana pendapatan lembaga dikualifikasikan untuk tujuan pajak oleh dua pajak utama - pajak penghasilan dan pajak pertambahan nilai.

Untuk keperluan perpajakan dengan pajak penghasilan, perlu untuk mempertimbangkan daftar pendapatan yang terkait dengan dana yang ditargetkan yang ditetapkan oleh Instruksi Layanan Pajak Negara Rusia - "Tentang prosedur untuk menghitung dan membayar pajak penghasilan ke anggaran oleh organisasi anggaran (lembaga) dan pelaporan ke otoritas pajak". Jumlah berikut dikenakan pajak: pendapatan organisasi anggaran yang diterima dari penyediaan layanan berbayar orang perseorangan dan badan hukum; pendapatan dari penjualan aset tetap dan properti lainnya (selisih (kelebihan) antara harga jual dan nilai awal atau sisa dana dan properti ini); pendapatan dari operasi non-penjualan: dari sewa dan menyewakan kembali properti; penghasilan dari investasi gratis di luar anggaran Uang untuk menyetor rekening; selisih kurs yang terbentuk atas dana yang diterima dari kegiatan wirausaha; pendapatan dari operasi lain yang terkait dengan penempatan dana (budgetary dan extrabudgetary) pada rekening giro di lembaga kredit.

Pada tanggal 1 Januari 2001, Bab 21 "Pajak Pertambahan Nilai" dari Bagian 2 mulai berlaku Kode pajak RF Oleh karena itu, kami akan mempertimbangkan masalah kualifikasi pendapatan suatu lembaga untuk tujuan pengenaan pajak pertambahan nilai berdasarkan undang-undang normatif ini. Menurut Pasal 146 Kode Pajak Federasi Rusia, transaksi yang melibatkan penjualan barang (karya, jasa) diakui sebagai objek pajak pertambahan nilai. Operasi yang tidak dikenakan pajak pertambahan nilai: layanan untuk pemeliharaan anak-anak di lembaga prasekolah, mengadakan kelas dengan anak-anak di bawah umur dalam lingkaran, bagian (termasuk olahraga) dan studio; penjualan produk makanan yang diproduksi langsung oleh kantin siswa dan sekolah, kantin lembaga pendidikan lain, kantin organisasi medis, lembaga prasekolah dan dilaksanakan oleh mereka di lembaga-lembaga ini.

Dengan demikian, perbedaan utama antara perpajakan organisasi nirlaba dan komersial adalah bahwa semua penerimaan yang diklasifikasikan sebagai target tidak dikenakan pajak apa pun, yang memberlakukan persyaratannya sendiri untuk akuntansi di lembaga pendidikan. Penerimaan sebagai pendapatan dari kegiatan kewirausahaan di lembaga pendidikan dikenakan semua pajak dengan kondisi yang sama dengan pendapatan organisasi komersial.

Lembaga pendidikan, terlepas dari bentuk organisasi dan hukumnya, dalam hal kegiatan wirausaha, yang diatur oleh piagam lembaga pendidikan ini, dibebaskan dari pembayaran semua jenis pajak, termasuk biaya tanah.

Untuk menarik investasi dalam sistem pendidikan, negara menyediakan sistem insentif pajak khusus untuk perusahaan, lembaga, dan organisasi, terlepas dari bentuk organisasi dan hukumnya, serta individu, termasuk warga negara asing yang menginvestasikan dananya, termasuk dalam bentuk barang, dalam pengembangan sistem pendidikan Federasi Rusia. Sifat, jumlah, dan prosedur untuk memberikan manfaat ini ditentukan oleh undang-undang Federasi Rusia. Pengusaha bertanggung jawab untuk meningkatkan kualifikasi profesional karyawan dengan siapa mereka memiliki hubungan kerja. Standar minimum untuk pengeluaran keuangan untuk tujuan ini untuk perusahaan, lembaga dan organisasi, terlepas dari bentuk dan bentuk kepemilikan organisasi dan hukum mereka, serta prosedur untuk menggunakan sumber daya keuangan, ditetapkan oleh Pemerintah Federasi Rusia.

Faktor-faktor dampak langsung dari lingkungan eksternal pada lembaga pendidikan dipertimbangkan di atas. Ada juga faktor tidak langsung.

Lingkungan sosial budaya. Situasi demografis di negara ini. Tingkat kematian, tingkat kelahiran, tradisi masyarakat.

Dengan demikian, faktor ini akan mempengaruhi pengisian kelas, penempatan staf pengajar, pengajaran dilakukan dalam bahasa Rusia asli, meskipun ada siswa dari negara lain di sekolah.

Situasi politik di negara ini. Negara membayar orang tua (perwakilan hukum) tunjangan negara untuk merawat anak hingga usia yang ditentukan oleh undang-undang Federasi Rusia, tunjangan anak untuk keluarga berpenghasilan rendah, ibu dengan banyak anak dan ibu tunggal (ayah), anak cacat, manfaat anak.

Non-pembiayaan sebagian atau seluruhnya dari sektor publik, sebagai akibat dari pemogokan guru, memaksa "liburan" siswa. Penurunan kualitas pendidikan, persentase kemajuan lembaga. Dan, sebaliknya, alokasi dana oleh anggaran secara penuh tepat waktu merangsang karyawan untuk pekerjaan yang lebih bermanfaat, pendekatan pelatihan berkualitas tinggi, kemungkinan memperoleh metodologi, pendidikan, literatur referensi, bonus, dan bantuan materi yang diperlukan. dibayar.

Interaksi juga terjadi dengan sponsor, yang juga terkait dengan faktor lingkungan. Di zaman kita, sponsorship terdengar seperti sesuatu yang tidak realistis. Sekolah selama tiga tahun terakhir sebagai sponsorship punya TV dan VCR, itu saja bantuannya. Semoga situasi berubah sisi yang lebih baik, namun siapa dari yang bisa. Anak-anak yang tidak perlu dari rumah membawa buku, bahan untuk pelajaran kerja, dll.

Setelah mempelajari materi teoritis secara menyeluruh tentang konsep-konsep seperti pendidikan, lembaga pendidikan, konsep umum tujuan, jenisnya, fungsi, pengaturan dan pencapaiannya. Saya menerapkan definisi ini ke lembaga pendidikan sekolah menengah MOU Seschinskaya.

Tujuan utama yang menurut saya akan membentuk “batang pohon” tujuan Sekolah adalah terselenggaranya program pendidikan untuk pendidikan umum dasar, umum dasar, menengah (lengkap). "Mahkota pohon" membentuk empat subtujuan:

Pendidikan pada siswa kewarganegaraan, patriotisme, ketekunan, penghormatan terhadap hak asasi manusia dan kebebasan, cinta lingkungan, keluarga, cinta tanah air;

Penciptaan kondisi yang menguntungkan untuk pengembangan serbaguna individu, dengan memenuhi kebutuhan siswa dalam pendidikan mandiri dan memperoleh pendidikan tambahan;

Pembentukan budaya umum kepribadian siswa berdasarkan asimilasi minimum wajib isi program pendidikan umum, adaptasi mereka dengan kehidupan di masyarakat;

Penciptaan dasar untuk pilihan sadar dan asimilasi selanjutnya dari program pendidikan profesional.

Untuk solusi tujuan utama perlu untuk memecahkan masalah di area tertentu yang membentuk tujuan yang lebih kecil yang merupakan "cabang pohon" tujuan, jumlahnya bisa tidak terbatas.

Memastikan profesionalisme personel tingkat tinggi, stabilitas perkembangannya, kontinuitas, dan iklim mikro yang menguntungkan dengan tingkat konflik yang rendah. Untuk melakukan ini, kami memecahkan tujuan yang lebih kecil.

Stabilitas pengembangan - diagnostik potensi personel, memastikan pelatihan sistematis. Oleh karena itu, perlu mengirimkan pelatihan lanjutan bagi guru-guru yang membutuhkannya sesuai dengan perubahan program pelatihan, dan tidak hanya dikirim sesuai jadwal setiap 5 tahun sekali. Pengembangan dan pengujian adaptasi karyawan, implementasi langkah-langkah dalam kerangka sistem manajemen konflik.

Faktor penting dalam kualitas proses pendidikan dan efektivitas lembaga pendidikan secara keseluruhan adalah tingkat sistem motivasi guru.

2.4 Analisis gaji dan beban kerja staf pengajar sekolah

Mari kita pertimbangkan struktur dana upah untuk pekerja pedagogis sekolah menengah Seschinskaya. Ini mencakup komponen-komponen berikut:

bagian utama - gaji guru berdasarkan beban mengajar;

dana biaya tambahan;

tunjangan untuk kepemimpinan kelompok.

Tabel menunjukkan data kuantitatif tentang struktur dana gaji untuk guru sekolah menengah Seschinskaya pada tahun ajaran 2006-2007, dan gambar tersebut secara skematis menunjukkan bagian masing-masing komponen dalam jumlah total dana.

Tabel 5 - Analisis struktur dana gaji untuk pekerja pedagogis sekolah Seschinskaya

No p / p Komponen dana upah Ukuran, ribu rubel. Bagikan dalam volume total, %1

Dengan demikian, kita melihat bahwa bagian utama (lebih dari 75%) dalam struktur remunerasi staf pengajar sekolah Seschinskaya ditempati oleh gaji, yang jumlahnya ditentukan tergantung pada volume beban mengajar dan kategori kualifikasi guru tertentu. Bagian yang signifikan (23%) juga terdiri dari berbagai pembayaran tambahan dan bagian kecil (1.7%) adalah remunerasi untuk mengelola lingkaran kreatif dan bagian olahraga.

Gambar 3 - Struktur dana upah untuk guru sekolah menengah Seschinskaya.

Mengingat bahwa peran stimulasi dalam struktur remunerasi pekerjaan pedagogis ini terutama dilakukan oleh pembayaran tambahan kepada guru, perlu untuk melakukan analisis yang lebih rinci tentang struktur dana pembayaran tambahan.

Jenis utama pembayaran tambahan untuk staf pengajar sekolah Seshchinskaya adalah: pembayaran tambahan untuk gelar, prestasi dan penghargaan profesional yang tinggi ("Pekerja luar biasa dalam pendidikan", "Guru terhormat Federasi Rusia", pemberian diploma kehormatan Kementerian Pendidikan Federasi Rusia, dll.); pembayaran tambahan untuk manajemen kelas; pembayaran tambahan untuk indikator umum proses pendidikan; biaya tambahan untuk mengelola kantor, bengkel, rumah kaca, hamparan bunga, dll.; pembayaran tambahan untuk kegiatan ekstrakurikuler dengan siswa yang membutuhkan.

Tabel menunjukkan data kuantitatif tentang struktur dana pembayaran tambahan untuk pekerja pedagogis sekolah menengah Seschinskaya pada contoh tahun akademik 2006-2007.

Tabel 6 - Pembayaran tambahan untuk pekerja pedagogis Seschinskaya

sekolah Menengah

Item No. Jenis biaya tambahanJumlah, ribu rubel Bagikan dalam dana pembayaran tambahan, %1 Pembayaran tambahan untuk gelar, prestasi profesional tinggi dan perbedaan 1205715,22 Pembayaran tambahan untuk manajemen kelas 23932303 Pembayaran tambahan untuk indikator umum proses pendidikan 7571954 Pembayaran tambahan untuk mengelola kantor 53026,75 Pembayaran tambahan untuk kegiatan ekstrakurikuler 407115,16 Pembayaran tambahan lainnya 2665533.5 Total 51008.5

Gambar 4 secara skematis menunjukkan struktur dana untuk pembayaran tambahan kepada guru sekolah.

Gambar 4 - Struktur dana untuk pembayaran tambahan kepada guru sekolah menengah Seschinskaya.

Dengan demikian, bobot terbesar dalam struktur dana pembayaran tambahan ditempati oleh pembayaran tambahan kepada guru untuk manajemen sekolah, untuk pekerjaan ekstrakurikuler dan untuk gelar dan gelar.

Analisis beban.

Tabel 7 - Dinamika beban mengajar selama 3 tahun

Butir No. Indikator Tahun Pelajaran 2004-2005 Tahun Pelajaran 2005-2006 Tahun Pelajaran 2006-20071 Jumlah beban mengajar, jam. 1252121711932Jumlah staf pengajar, orang7674713Rata-rata beban kerja per karyawan, jam16.4716.416.8

Gambar secara skematis menunjukkan dinamika beban kerja rata-rata per guru sekolah menengah Seschinskaya selama tiga tahun.

Gambar 5 - Dinamika beban kerja rata-rata per guru sekolah Seschinskaya selama tiga tahun

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa meskipun beban mengajar secara keseluruhan di sekolah telah menurun selama tiga tahun terakhir, pada saat yang sama, beban mengajar rata-rata per satu guru sekolah tidak hanya tidak menurun, tetapi, pada sebaliknya mengalami peningkatan, yang menunjukkan peningkatan beban kerja guru di sekolah Seschinskaya.

3. Analisis dan peningkatan kompleks motivasi sekolah menengah Seschinskaya

3.1 Analisis sistem insentif tenaga kerja untuk karyawan sekolah menengah Seschinskaya

Seperti yang Anda ketahui, efektivitas aktivitas kerja apa pun, termasuk pedagogis, sangat ditentukan oleh motivasi karyawan. Pada saat yang sama, motivasi kegiatan itu sendiri memiliki struktur yang kompleks, dan mekanisme insentif material dan motivasi non-materi dalam sistem sosial ekonomi apa pun harus memenuhi dua persyaratan dasar:

) alat insentif material dan non-materi harus membantu meningkatkan kualitas pekerjaan pedagogis, itu efisiensi sosial, pemenuhan yang lebih lengkap oleh karyawan utama dan tanggung jawab tambahan;

) memenuhi kebutuhan pribadi guru, baik materi maupun tingkat yang lebih tinggi - dalam komunikasi, pengakuan, signifikansi sosial dari pekerjaan mereka, keterlibatan dalam tim profesional, realisasi diri (prestasi), pengembangan profesional dan pertumbuhan karir.

Dalam hal ini, fungsi utama organisasi pendidikan terwujud sepenuhnya - fungsi sosial, yaitu, manajemen kualitatif pengembangan pribadi anak-anak, di satu sisi, dan kepuasan kebutuhan staf pengajar tingkat tinggi, di sisi lain.

Gambar 6 menunjukkan diagram tugas utama mekanisme motivasi MOU "sekolah menengah Seschinskaya".

Gambar 6 - Tugas utama memotivasi karyawan MOU "SOSH"

Tabel 8 menunjukkan seperangkat alat untuk merangsang pekerjaan guru di MOU "sekolah menengah Seschinskaya".

Jadi, dari data di atas, kita melihat bahwa tunjangan insentif yang digunakan di sekolah menengah Seschinskaya ditujukan untuk memotivasi:

) perluasan tanggung jawab pekerjaan, kinerja beban kerja tambahan (biaya tambahan untuk memeriksa buku catatan dan pekerjaan tertulis, untuk mengelola rumah kaca, kantor, untuk mengeluarkan upah, untuk katering untuk anak sekolah, mengatur perbaikan dan pembersihan);

Tabel 8 - Bonus insentif bagi karyawan MOU “Sekolah Menengah”

Butir No. Insentif Bonus insentif, % gaji 1 Bimbingan kelas 1 - 4 nilai - 15% 5 - 11 nilai - 20 % 2 Memeriksa buku catatan dan pekerjaan tulis 1 - 4 nilai - 15% Rus. bahasa, sastra, matematika, dalam. bahasa - 15% Fisika, kimia - 5% Geografi, sejarah - 3% 3 Guru untuk mengelola Rumah Kaca - 25% Ruang Kelas - 5% Lokakarya - 20% Gym - 10% 4 Metode manajemen. asosiasiAwal kelas, Rusia bahasa dan sastra, sejarah - 10% Sisanya - 5% 5Pencapaian profesionalUntuk memberi penghargaan kepada peserta dalam kompetisi profesional - hingga 1500 pH Diberikan dengan lencana "Pekerja pendidikan yang luar biasa" - 15%Untuk gelar "Guru terhormat Federasi Rusia" - 20% 6Pekerjaan organisasi tambahan Untuk pembayaran gaji - hingga 400 r Untuk pekerjaan perbaikan - hingga 100 % Untuk katering untuk anak sekolah - hingga 400 r Untuk mengatur pembersihan - hingga 200 r 7 Pengalaman pedagogis Selama bertahun-tahun bekerja dengan sungguh-sungguh - hingga 50% 8

) motivasi untuk komitmen pada profesi seseorang (biaya tambahan untuk pengalaman mengajar);

) motivasi untuk mencapai prestasi tinggi dalam kegiatan mengajar (biaya tambahan untuk partisipasi dalam kompetisi profesional, untuk pemberian tanda dan gelar kehormatan.);

) motivasi untuk pengembangan profesional, pertumbuhan (biaya tambahan untuk memimpin asosiasi metodologi);

) motivasi untuk kegiatan pendidikan (biaya tambahan untuk manajemen kelas);

) motivasi untuk pendekatan kreatif terhadap pekerjaan seseorang, pengembangan komponen inovatif dalam kegiatan pedagogis (biaya tambahan untuk memperkenalkan inovasi ke dalam proses pendidikan).

Gambar 7 menunjukkan struktur kompleks motivasi MOU "Sekolah Menengah Seschinskaya".

Dari sudut pandang pemenuhan kebutuhan staf pengajar, pekerjaan mereka di sekolah menengah Seschinskaya berkontribusi pada pemenuhan kebutuhan pribadi berikut: menggambar.

kebutuhan eksistensi (materi);

Perlu dicatat bahwa profesi guru dipilih, sebagai suatu peraturan, oleh orang-orang yang kebutuhan pribadinya difokuskan terutama pada pencapaian pengakuan oleh tim, komunikasi, signifikansi sosial pekerjaan dan, pada tingkat lebih rendah, pada kesejahteraan materi. , meskipun penggunaan yang benar dari satu set tunjangan insentif memungkinkan Anda untuk meningkatkan gaji gaji pokok staf pengajar lebih dari 1,5 kali.

Gambar 7 - Struktur kompleks motivasi MOU "Sekolah Menengah Seschinskaya"

Dengan demikian, sistem insentif materi untuk guru sekolah menengah Seschinskaya secara keseluruhan dirancang sesuai dengan tugas utamanya.

.2 Proposal untuk pengembangan kompleks motivasi lembaga pendidikan

Analisis kompleks stimulasi pekerja pedagogis dari MOU "Sekolah Menengah Seschinskaya", terlepas dari luasnya area stimulasi, memiliki kelemahan sebagai berikut:

Gambar 8 - Proposal untuk pengembangan sistem motivasi di sekolah menengah Seschinskaya

Sehubungan dengan hal tersebut di atas, diusulkan untuk mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan sistem motivasi dalam MOU "Sekolah komprehensif Seschinskaya" di bidang-bidang berikut:

Implementasi rekomendasi yang diusulkan untuk pengembangan motivasi karyawan sekolah menengah Seschinskaya akan memungkinkan: 1) untuk meningkatkan motivasi guru untuk kinerja kualitatif tugas utama dan tambahan mereka; 2) meningkatkan kepuasan kerja karyawan (terutama dengan meningkatkan tingkat kepuasan kebutuhan sekunder); 3) untuk meningkatkan aktivitas inovatif pekerja pedagogis, untuk merangsang keinginan mereka untuk memperkenalkan inovasi pendidikan ke dalam proses pendidikan.

Dinamika kepuasan kerja staf pengajar sekolah menengah Seschinskaya menurut pendapat ahli ditunjukkan pada gambar 9.

Gambar 9 - Prakiraan dinamika kepuasan kerja internal staf pengajar sekolah menengah Seschinskaya sebelum (a) dan setelah penerapan (b) rekomendasi yang diusulkan.

Salah satu tugas utama pengembangan sistem motivasi pekerja pedagogis adalah aktivasi proses inovatif di lembaga pendidikan tertentu. Setiap guru harus tertarik dan termotivasi untuk menggunakan inovasi modern dan menjanjikan di bidang pendidikan. Secara khusus, dianjurkan untuk menggunakan dana direksi untuk tujuan ini, yang saat ini didistribusikan relatif sewenang-wenang.

Salah satu arah yang menjanjikan dalam inovasi pendidikan adalah pengenalan aktif elemen teknologi informasi dan komputer ke dalam proses pendidikan.

Guru yang menggunakan teknologi informasi dan komputer (TIK) dalam pelajaran mereka diberi gelar TIK khusus tergantung pada kualitas dan intensitas penggunaan teknologi informasi dan komputer. Menyusun kriteria, prosedur dan peraturan, memperkenalkannya kepada kepala sekolah. Perkenalkan sistem bonus dari Dana Direktur, tergantung pada pangkatnya.

Misalnya guru mata pelajaran TIK, ahli metodologi TIK, master TIK, koordinator mata pelajaran TIK, dll.

Dengan sistem pembayaran ini (dana direktur tetap dan berjumlah 25%), diperoleh situasi sebagai berikut:

Namun, dengan bertambahnya jumlah guru yang aktif menggunakan teknologi informasi dan komputer, maka tunjangan untuk setiap guru akan berkurang, karena dana tersebut tidak berubah. Pada tahap pertama (sejauh ini hanya ada sedikit guru TIK), sistem ini akan efektif, dan karena jumlah guru yang aktif menggunakan teknologi informasi dan komputer meningkat, efek motivasi dari bonus akan berkurang.

Untuk mendistribusikan tunjangan, lebih bijaksana untuk memperkenalkan peringkat TIK guru. Peringkat harus dinamis (misalnya, dihitung ulang seminggu sekali) dan terbuka (misalnya, diposting di situs). Peringkat dihitung berdasarkan indikator kuantitatif dan kualitatif, misalnya:

.Jumlah pelajaran yang disiapkan dan dilaksanakan dengan menggunakan teknologi informasi dan komputer.

2.Beragam teknologi (sehingga tidak semua pelajaran menjadi pelajaran presentasi).

.Jumlah materi yang diposting di situs di celengan metodis, portofolio elektronik guru dan murid-muridnya.

.Partisipasi dalam kompetisi TIK baik guru itu sendiri maupun murid-muridnya.

.Pelatihan lanjutan di bidang teknologi informasi dan komputer.

.Jumlah sertifikat di bidang teknologi informasi dan komputer.

.Melibatkan orang tua dalam teknologi informasi dan komputer (misalnya, guru kelas berkomunikasi dengan orang tua melalui situs web interaktif atau guru mata pelajaran mengadakan konferensi, forum, kompetisi TIK).

.Bekerja dengan masyarakat: mengadakan konferensi Internet terbuka, surat kabar dan majalah elektronik.

Dalam hal ini, tunjangan diberikan berdasarkan nilai rata-rata untuk tahun ajaran terakhir. Dengan demikian, menetapkan judul TIK individu tidak terlalu produktif. Tempat di peringkat sudah menjadi gelar. Dan hanya guru yang telah berada di peringkat teratas untuk waktu yang lama yang dapat dianugerahi gelar kehormatan tertentu.

Ketika seorang guru termotivasi untuk menggunakan teknologi informasi dan komputer, dia sendiri dengan mudah memotivasi murid-muridnya, karena bekerja dengan teknologi komputer bagi anak merupakan motivasi tersendiri.

Seorang guru yang termotivasi untuk menggunakan teknologi informasi dan komputer (peringkat TIK, sertifikasi, pelatihan lanjutan, bonus gaji, dll.) akan mendorong siswa untuk menggunakan teknologi informasi dan komputer dalam proses pendidikan:

.Pendaftaran karya dalam bentuk elektronik.

2.Pembuatan presentasi, website, dll.

.Partisipasi dalam konferensi internet, kompetisi, festival;

.Pembuatan tes mata pelajaran pendidikan.

.Menggunakan sumber daya Internet untuk mempersiapkan pekerjaan rumah.

.Penggunaan teknologi pembelajaran jarak jauh.

Guru dapat dimotivasi tidak hanya dengan menaikkan gaji, tetapi juga dengan memperbaiki kondisi kerja: yaitu, teknologi baru, diakuisisi oleh sekolah, didistribusikan di antara guru menurut peringkat TIK. Mereka yang bekerja dengan teknologi informasi dan komputer lebih dan lebih baik daripada yang lain secara otomatis akan menerima komputer di kelas mereka, dan akhirnya laptop, proyektor, papan tulis interaktif dll. Juga, lebih banyak lalu lintas Internet akan dialokasikan untuk guru yang aktif TIK.

Sekolah mengusulkan untuk membuat sistem seminar perjalanan menggunakan teknologi informasi dan komputer. Seminar itu sendiri merupakan sarana motivasi, karena diselenggarakan sedemikian rupa sehingga partisipasi di dalamnya menyenangkan dan bergengsi. Di sisi lain, seminar ini meningkatkan level TIK guru.

Semakin tinggi tingkat guru (menurut peringkat ICT), semakin tinggi tingkat seminar yang bisa dia dapatkan. Misalnya, seminar tingkat dasar diadakan di sekolah, seminar tingkat kedua - dengan kunjungan ke apotik (untuk guru gratis), dll. Di akhir setiap seminar, sertifikat (intra-sekolah) diterbitkan, yang diperhitungkan dalam peringkat TIK guru.

Dengan demikian, rekomendasi yang diusulkan akan memungkinkan untuk secara signifikan mengaktifkan dan secara efektif mengembangkan potensi inovatif dari setiap guru dan sekolah tertentu secara rata-rata dan, sebagai hasilnya, memberikan pendidikan dan pengembangan anak sekolah yang lebih baik.

Kesimpulan

MOU "Sekolah menengah Seschinskaya" berada di bawah departemen pendidikan administrasi distrik Dubrovsky. Sekolah adalah lembaga pendidikan menengah nirlaba sipil kota.

Dengan demikian, sekolah menengah MOU Seschinskaya dibiayai hampir secara eksklusif dari anggaran lokal. Hanya pada tahun 2006 ada pendapatan dari bisnis dan kegiatan sendiri lainnya, namun bagian dari dana ini dalam struktur pendapatan total diabaikan dan berjumlah 0,15%.

Analisis juga menunjukkan bahwa selama periode studi 2005-2007, pembiayaan anggaran sekolah menengah MOU Seschinskaya telah meningkat secara signifikan - hampir dua kali lipat.

Bagian yang luar biasa dalam struktur pengeluaran lembaga pendidikan kota sekolah menengah Seschinskaya adalah biaya remunerasi karyawan sekolah. Bagian dari pengeluaran ini dalam struktur total adalah sekitar 90%.

Item pengeluaran terbesar kedua dari sekolah menengah MOU Seschinskaya - pembayaran untuk utilitas sekolah - dari 7,27% menjadi 9,36%.

Perlu juga dicatat beberapa perubahan dalam struktur pengeluaran sekolah menengah MOU Seschinskaya:

biaya untuk membayar layanan komunikasi dan komunal meningkat secara signifikan (sebesar 273%), tetapi pada tingkat yang lebih besar - biaya untuk membayar layanan pemeliharaan properti (sebesar 22 kali) dan layanan lainnya (sebesar 25 kali);

dikurangi 25% biaya pembentukan sumber daya material sekolah.

Kepengurusan langsung sekolah dilakukan oleh Direktur, yang telah lulus pengesahan yang sesuai, dan diangkat oleh Pendiri. Pengangkatan dan pemberhentian Direktur dilakukan oleh Departemen Pendidikan Administrasi kota Bryansk sesuai dengan Komite Pengelolaan Properti Kota kota.

Di sekolah, 31% guru memiliki kelas 12 (26*100/84), 33,3% memiliki kelas 13, dan 21,4% memiliki kelas 14. Hampir 86% guru bekerja di sekolah dengan kategori kualifikasi tarif tinggi, yang sekali lagi menegaskan tingginya tingkat pendidikan guru.

Indikator kemajuan dari tahun ke tahun meningkat pada tahun 2004-2006. mendekati 100% yang menunjukkan adanya peningkatan tingkat pendidikan. Indikator ini dihitung sebagai rasio siswa berprestasi (jumlah siswa - tidak berhasil) dengan jumlah siswa ((969-4) * 100/969).

Analisis di atas menunjukkan bahwa tunjangan insentif yang digunakan di sekolah menengah Seschinskaya untuk staf pengajar ditujukan untuk merangsang:

) memperluas tanggung jawab pekerjaan, melakukan beban kerja tambahan (biaya tambahan untuk memeriksa buku catatan dan pekerjaan tertulis, untuk mengelola rumah kaca, kantor, untuk mengeluarkan upah, untuk katering untuk anak sekolah, mengatur perbaikan dan pembersihan);

) komitmen terhadap profesi mereka (biaya tambahan untuk pengalaman mengajar);

) mencapai kinerja tinggi dalam kegiatan pengajaran (biaya tambahan untuk partisipasi dalam kompetisi profesional, untuk pemberian tanda dan gelar kehormatan.);

) pengembangan profesional, pertumbuhan (biaya tambahan untuk memimpin asosiasi metodis);

) kegiatan pendidikan (biaya tambahan untuk manajemen kelas);

) pendekatan kreatif untuk pekerjaan mereka, pengembangan komponen inovatif dalam kegiatan pedagogis (biaya tambahan untuk pengenalan inovasi dalam proses pendidikan).

Dari sudut pandang pemenuhan kebutuhan staf pengajar, pekerjaan mereka di sekolah menengah Seschinskaya berkontribusi pada pemenuhan kebutuhan pribadi berikut:

kebutuhan keberadaan (materi) - tidak cukup;

kebutuhan akan komunikasi, keterlibatan, pengakuan oleh tim;

kebutuhan untuk ekspresi diri dan pertumbuhan.

Kompleks stimulasi ini, terlepas dari luasnya area stimulasi, memiliki kelemahan sebagai berikut:

) Untuk memotivasi staf pengajar sekolah, hanya insentif materi yang digunakan, dan kemungkinan motivasi non-materi tidak digunakan, sementara diketahui bahwa imbalan uang saja, terutama dengan tunjangan kecil, jelas tidak cukup. Penggunaan mekanisme motivasi non-materi untuk motivasi pedagogis sangat penting, karena dalam struktur kepuasan kerja untuk kategori pekerja ini, kebutuhan sosial dan pribadi (kebutuhan tingkat tinggi) lebih penting daripada kebutuhan akan kesejahteraan materi.

) Dalam konteks tingginya permintaan dalam pendidikan Rusia untuk inovasi, dalam pengembangan bentuk dan metode pengajaran siswa, perlu untuk secara efektif merangsang aktivitas inovatif pekerja pedagogis. Pada saat yang sama, di kompleks motivasi lembaga pendidikan kota "sekolah komprehensif Seschinskaya", perhatian yang diberikan tidak cukup untuk merangsang kreativitas staf pengajar sekolah, keinginan untuk menguasai dan memperkenalkan inovasi pendidikan ke dalam proses pendidikan.

diusulkan untuk mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan sistem motivasi di MOU "Sekolah Menengah Seschinskaya" di bidang-bidang berikut:

) penggunaan aktif pujian publik dan pengakuan atas keberhasilan guru: menyelenggarakan pertemuan terbuka umum triwulanan staf sekolah dengan analisis indikator periode pelaporan dan pengakuan publik atas pencapaian individu guru"

) untuk memperkenalkan penghargaan perusahaan (dalam sekolah), misalnya, " guru terbaik"," untuk jasa kreatif", "untuk guru kelas terbaik" dengan presentasi tahunan sertifikat kehormatan dan piala tantangan;

) memperkenalkan ke dalam praktik penerbitan koran dinding bulanan yang diterbitkan oleh dewan redaksi siswa dengan laporan tentang kehidupan sekolah, tentang masalah dan prospek proses pendidikan, inovasi, selamat atas liburan guru dan guru kelas, sebagai serta laporan tentang guru tertentu dan prestasi mereka.

) memperluas kesempatan bagi guru untuk meningkatkan keterampilannya, memperoleh tambahan pengetahuan, misalnya dalam bidang teknologi Informasi(bekerja di komputer pribadi, pengembangan presentasi elektronik, bekerja menggunakan sumber daya Internet) dan menggunakannya dalam proses pendidikan.

) mengintensifkan penyelenggaraan acara perusahaan yang bersifat kreatif ( kompetisi kreatif kelompok siswa yang dipimpin oleh guru kelas, kuis, acara olahraga dan pariwisata, liburan dengan partisipasi seluruh staf sekolah).

) untuk meningkatkan motivasi staf pengajar untuk kinerja kualitatif tugas utama dan tambahan mereka;

) meningkatkan kepuasan kerja karyawan (terutama dengan meningkatkan tingkat kepuasan kebutuhan sekunder);

) meningkatkan aktivitas inovatif staf pengajar.

Bibliografi

1.Egorshin A.P. Manajemen personalia: Buku teks untuk universitas, edisi ke-3. - Novgorod: NIMB, 2001.

2.Ivanova S.V. Seni merekrut. - M.: Buku Bisnis Alpina, 2004.

.Kibanov A.Ya., Mamedzade G.A., Rotkina T.A. Manajemen personalia: peraturan ketenagakerjaan. - M.: Ujian, 2001.

.Knorring V.I. Teori dan praktek dan seni manajemen. Buku teks untuk sekolah menengah. - M.: NORMA-M, 2001.

.Kochetkova A.I. Fondasi psikologis manajemen modern staf. - M.: cermin, 1999.

.Lukashevich V.V. Manajemen Personalia. tutorial. - M.: UNITI-DANA, 2004.

.Magura N.I., Kurbatova N.B. Staf modern- teknologi. - M.: CJSC "Sekolah Bisnis" Intel-sintez", 2001.

.Maslov E.V. Manajemen personalia perusahaan. Tutorial. - M.: INFRA-M, 2001.

.Margunov E.B. Manajemen personalia: penelitian, evaluasi, pelatihan. - M.: CJSC "Sekolah Bisnis" Intel-sintez", 2000.

.Pugachev V.P. Tes, permainan bisnis, pelatihan manajemen personalia: Buku Ajar untuk Sekolah Menengah Atas. - M.: Aspek Pers. 2002

.Rozanova V.A. Psikologi manajemen. Tutorial. - M .: "Bisnis - sekolah" Intel - Sintesis ", 2002.

.Solomatina T.O. Motivasi aktivitas tenaga kerja personel: Pendidikan - manual metodis. - M.: Jurnal "Manajemen personalia", 2005.

.Jurnal "Manajemen Personalia". - M.: CJSC "Bisnis" Intel - Sintesis "No. 2, 2006.

.Jurnal "Manajemen Personalia" - M .: CJSC "Bisnis" Intel - Sintesis "No. 6, 2006.

.Jurnal "Manajemen Personalia" - M .: CJSC "Bisnis" Intel - Sintesis "No. 7, 2006.

.Jurnal "Manajemen Personalia" - M .: CJSC "Bisnis" Intel - Sintesis "No. 9, 2006.

.Kuzmina N.V. Profesionalisme kepribadian guru dan master pelatihan industri. M.: Lebih tinggi. sekolah, 1990.

.Kuzmina N.V., Rean A.L. Profesionalisme kegiatan pedagogis. SPb., 1993.

.Markova A.K. Psikologi profesionalisme. M.: magang. manusiawi. Pengetahuan Dana, 1996.

.Markova A.K. Psikologi pekerjaan guru. M.: Pencerahan, 1993.

.Mitina L.M. Psikologi pengembangan profesional guru. Moskow: Flinta, 1998.

.Mitina L.M. Guru sebagai pribadi dan profesional. M.: Delo, 1994.

.Olshansky V.B. Psikologi praktis untuk guru. Moskow: Rumah Penerbitan Onega, 1994.

.Slastenin V.A., Mazhar N.E. Diagnostik kesesuaian profesional kaum muda untuk profesi guru. M., 1991.

.Shadrikov V.D. Masalah sistemogenesis aktivitas profesional. Moskow: Nauka, 1982.

.Shadrikov V.D. Psikologi aktivitas dan kemampuan manusia. M.: Logos, 1996.

.Agrashenkov A.V. Psikologi untuk setiap hari: Kiat untuk tes rekomendasi - M. 1997.

.Batkovsky A., Popov S. Metode motivasi untuk pekerjaan dan pertumbuhan profesional. M.2001.

.Bogdan N.N. Motivasi dan demotivasi kegiatan profesional staf universitas / N.N. Bogdan, E.A. Mogilevkin // Manajemen universitas: praktik dan analisis. - 2004. - No. 3 (32). hal.89-97.