Kriteria yang sama dengan Evaluasi dan sertifikasi personel untuk kualitas bisnis dan pribadi: Metodologi “360 derajat. Apa perbedaan antara terjemahan yang baik dan yang buruk?

Ringkasan serius dari hasil proyek All-Rusia "PERINGKAT OTOMATIS TAHUN - 2018" berlangsung di Moskow. pada malam gala perwakilan pers, peserta pencarian "Otomatis Tahun Ini", para pemimpin perusahaan besar, perwakilan PR dan pemasaran perusahaan otomotif dan autoblogger.

Menurut kepala proyek Car of the Year di Rusia Vladimir Bezukladnikov, "Peringkat" berbeda dari proyek musim semi "Car of the Year Award" di mana orang-orang dari seluruh negara memilih di dalamnya. Mereka memilih mobil sesuai dengan kriteria yang sama seperti dalam kehidupan. "Premium" dipilih sesuai dengan indikator pabrikan. Tahun ini pemungutan suara diadakan dalam empat nominasi - mobil "Pekerja keras", "Modern", "Keluarga", "Terpercaya".

Tempat pertama dalam kategori "Pekerja keras" dengan selisih besar hampir 5.000 suara diambil oleh LADA Largus. Tempat kedua dan ketiga diraih oleh HYUNDAI, SOLARIS dan GAZ, GAZEL NEXT. Di antara SUBARU "Modern", FORESTER memimpin. Diikuti oleh VOLVO, XC90, masing-masing, dengan margin kecil, dan tempat ke-3 oleh AUDI, A8. Tiga "Keluarga" pertama dibagi di antara mereka sendiri di SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, telah menjadi yang pertama di antara yang paling “Terpercaya”, selama bertahun-tahun sekarang. Orang Rusia menganggap mobil ini paling sesuai dengan jalanan Rusia. Di tempat kedua dan ketiga adalah SUBARU, FORESTER dan TOYOTA, CAMRY. Secara umum, dalam kategori ini, produk TOYOTA menempati posisi 5 dari sepuluh besar.

Salah satu pemenang kontes, SUBARU yang cantik, FORESTER, diberikan sebagai hadiah kepada pemenang pencarian "Auto of the Year", yang baru-baru ini berakhir di Sochi. Kapten Evgeny Kopytov, bersama dengan timnya, berhasil menyelesaikan semua tugas dan pantas menerima penghargaan. Selain kunci mobil, hadiah tersebut termasuk satu set ban premium Continental VikingContact 7 dan pasokan oli mesin TOTAL Quartz. Anggota tim lainnya juga menerima sertifikat untuk set ban sebagai hadiah.

Pengetahuan seseorang dalam sifat kebodohan menimbulkan kemelekatan pada satu jenis kegiatan sebagai satu-satunya kegiatan yang penting, sangat miskin dan tidak mencerminkan kebenaran. Miliknya aktivitas dilakukan dalam ilusi, dengan mengabaikan instruksi dari Shastra, tanpa memperhatikan perbudakan, kekerasan atau penderitaan yang disebabkan oleh orang lain. pelaksana: Dia terus-menerus terlibat dalam kegiatan yang bertentangan dengan instruksi sastra, materialistis, keras kepala, penipu dan canggih dalam menghina orang lain, malas, muram dan lambat. Memahami: Dia menganggap ketidakpercayaan sebagai iman, dan iman untuk ketidakpercayaan, berada di bawah penutup ilusi dan kegelapan, selalu diarahkan ke arah yang salah. Miliknya penentuan tidak membantu mengatasi tidur, ketakutan, kesedihan, kesuraman dan delusi. Miliknya kebahagiaan buta terhadap realisasi diri, hantu dari awal sampai akhir, dan berasal dari kantuk, kemalasan dan ilusi.

Ayat 45-54.

1. Bagaimana seharusnya seseorang memandang kecenderungan alaminya?

Jika seseorang belum naik di atas sifat-sifat alam material, ia harus melakukan tugas-tugas menurut kecenderungan alaminya untuk kepuasan Tuhan. Dengan demikian, dengan menyembah Tuhan Yang Maha Esa, setiap orang dapat mencapai kesempurnaan.

2. Mengapa lebih baik melakukannya sendiri? urusan sendiri daripada melakukan pekerjaan orang lain?

Pemenuhan tugas yang ditentukan menurut sifat masing-masing tidak pernah memicu reaksi dosa, oleh karena itu lebih baik mengikuti tugas seseorang, bahkan jika itu dilakukan dengan tidak sempurna, daripada melakukan tugas orang lain dengan sempurna.

Pemenuhan tugas orang lain menyebabkan sebagai berikut: 1) aktivitas atas kemauan sendiri didorong (yaitu, kepuasan indera menjadi motif), yang pada akhirnya mengarah pada kekacauan; 2) fondasi masyarakat dirusak (jika seseorang memutuskan untuk mengubah jenis aktivitasnya, mereka yang bergantung pada aktivitasnya dapat menderita); 3) seseorang terlibat dalam sesuatu yang dia tidak memiliki kecenderungan alami, ini menyebabkan dia tidak puas dan mengancam kerusakan moral. (Memenuhi tugas orang lain tidak semudah kelihatannya, karena kecenderungan yang mengkondisikan kita berakar dalam diri kita jauh lebih dalam daripada yang kita sadari.)

Ringkaslah poin-poin utama dari ayat 48 dan komentarnya.

Seperti halnya api yang selalu disertai dengan asap, demikian pula semua kegiatan tercemar oleh sifat-sifat alam material. Meskipun demikian, jika ada aktivitas profesional dilakukan untuk kepuasan Krishna, semua cacat yang melekat dalam kegiatan ini dihilangkan. Oleh karena itu, seseorang harus melakukan tugas yang ditentukan, bahkan jika kegiatan ini penuh dengan kekurangan.

4. Mengapa seseorang yang sadar akan Krishna secara otomatis menjadi seorang sannyasi?

Pelepasan keduniawian yang sejati berarti bahwa seseorang senantiasa sadar akan dirinya sebagai bagian tak terpisahkan dari Tuhan Yang Maha Esa, dan oleh karena itu menganggap bahwa hasil pekerjaannya harus dinikmati oleh Yang Mahakuasa. Ini adalah kesadaran Krishna. Jadi orang yang bertindak dalam Kesadaran Krishna adalah sannyasi yang bonafid. dia tidak terikat pada materi apa pun.

5. Jika bhakti dimulai setelah seseorang mencapai kesadaran Brahman (18.55), apakah pertama-tama kita harus menyadari diri sendiri dan kemudian beralih ke kesadaran Krishna?

Itu tidak perlu. Pelayanan bhakti adalah tujuan sekaligus sarana. Pada tahap pra-pembebasan, bhakti adalah sarana pemurnian dimana seseorang menyingkirkan ego palsu dan mencapai tahap brahma-bhuta. Setelah pembebasan, bhakti adalah kualitas alami jiwa dalam hubungan abadinya dengan Krishna.

Oleh karena itu kesadaran Krishna harus dipraktikkan bahkan jika kita belum terbebaskan.

Ayat 55-63.

1. Apa arti kata "bhaktya mam abhijanati" bagi para ilmuwan dan filosof empiris?

Kepribadian ilahi yang tertinggi tidak dapat dipahami oleh para spekulan dan orang-orang yang tidak percaya. Kebenaran tentang Kepribadian Agung hanya dapat diungkapkan kepada orang yang menekuni bhakti murni.

2. Jawab pernyataan berikut: "Karena penyembah berurusan dengan energi material, ia harus menerima reaksi karma."

Bagi seorang penyembah yang sepenuhnya sadar akan Krishna, segala sesuatu adalah spiritual karena ia melakukan segala sesuatu dalam bhakti kepada Tuhan. Energi Tuhan mulai bertindak sebagai materi hanya ketika kita mencoba untuk menikmatinya, dan ketika seseorang menggunakan energi Tuhan sesuai dengan tujuan aslinya - dalam pelayanan Tuhan, maka energi ini tetap bersifat spiritual. Oleh karena itu, seorang penyembah murni selalu bebas dari reaksi-reaksi yang membuahkan hasil dari kegiatan-kegiatannya.

3. Bagaimana Anda menjawab pertanyaan (mengacu pada teks 18.59-60) "Mengapa bekerja keras untuk Krishna?"

Makhluk hidup dipaksa untuk bertindak secara aktif. Jika seseorang menolak untuk bertindak sesuai dengan instruksi Krishna, dia masih akan dipaksa untuk bertindak sesuai dengan sifat material. Tetapi siapa pun yang dengan sukarela mengabdikan dirinya sepenuhnya untuk melayani Krishna akan mengatasi semua rintangan kehidupan bersyarat dan mencapai kesempurnaan.

Ayat 64-78.

1. Ringkaslah dengan kata-kata Anda sendiri instruksi terpenting dari Bhagavad-gita yang diberikan dalam paragraf 65 dan 66.

Bagian pengetahuan yang paling rahasia adalah bahwa seseorang harus menjadi penyembah murni Krishna. selalu memikirkan Dia dan bertindak untuk Dia. Tuhan berjanji bahwa siapa pun yang berada dalam kesadaran Krishna akan kembali ke tempat tinggal Krishna. Disarankan untuk memusatkan pikiran Anda pada bentuk asli Tuhan Krishna. Konsentrasi pikiran pada bentuk ini adalah inti dari bagian pengetahuan yang paling rahasia.

Krishna menasihati Arjuna untuk menyerah begitu saja kepada-Nya, melepaskan semua bentuk dharma lainnya. Seseorang mungkin berpikir bahwa tanpa terbebas dari semua reaksi dosa, seseorang tidak dapat memasuki jalan bhakti. Untuk menghilangkan keraguan seperti itu, Krishna mengatakan bahwa dia sendiri yang akan membebaskan penyembah dari semua konsekuensi dari kegiatan dosanya di masa lalu. Dengan cara ini, hanya dengan berserah diri kepada Krishna, seseorang dapat segera mencapai semua hasil positif, menghindari pemborosan waktu yang tidak perlu.

2. Siapa yang harus diajarkan ilmu Bhagavad-gita dan siapa-Tidak?

Pengetahuan rahasia ini tidak boleh diberikan kepada seseorang yang belum melalui tapasya proses keagamaan, yang belum pernah mencoba untuk melayani Tuhan bhakti, yang belum membantu penyembah murni, dan terutama kepada seseorang yang menganggap Krishna sebagai tokoh sejarah belaka atau iri dengan kebesaran-Nya. Bhagavad-gita harus dijelaskan hanya kepada mereka yang siap untuk mengakui Krishna sebagai Kepribadian Tuhan Yang Maha Esa.

3. Apa hasil dari mengajar dan mempelajari Bhagavad-gita?

Seseorang yang menjelaskan rahasia tertinggi ini kepada para penyembah Krishna pasti akan naik ke bhakti yang murni dan akhirnya kembali kepada Tuhan. Dan orang yang mendengarkan Bhagavad-gita dengan keyakinan dan tanpa rasa iri, kemudian dibebaskan dari akibat perbuatan dosa dan mencapai planet-planet yang dihuni oleh orang-orang benar.

4. Jelaskan hubungan antara bait pertama dan terakhir dari Bhagavad-gita (1.1 dan 18.78).

Bhagavad Gita dimulai dengan pertanyaan dari Dhritarashtra. Raja mengharapkan kemenangan putra-putranya. Namun, setelah menjelaskan esensi dari apa yang terjadi di medan perang, Sanjaya berkata kepada raja: “Anda berpikir tentang kemenangan, tetapi pendapat saya adalah bahwa di mana Krishna dan Arjuna berada, pasti akan ada kelimpahan, kemenangan, kekuatan dan moralitas yang luar biasa. .” Kemenangan dijamin di pihak Arjuna, karena Kresna ada di sana.

Orang tua sering mendukung anak-anak dewasa mereka secara finansial dengan membantu mereka membeli mobil pertama mereka atau membayar sewa mereka. Ayah Miles Dunkley, Graham, melangkah lebih jauh - dia memberi putranya saham di perusahaan kosmetik dan produk kebersihan yang mahal, yang dia dirikan 15 tahun sebelumnya. Miles mengambil 25% saham di perusahaan SLG ayahnya tepat saat dia menutup kesepakatan pertamanya untuk membeli bisnis lain.

Saat itu tahun 2000: Dunkley berusia 33 tahun dan ayahnya yang berusia 63 tahun bersiap untuk pensiun dari menjalankan bisnis. Lima tahun kemudian, sang ayah menyerahkan kendali seluruh perusahaan kepada putranya. Dunkley saat ini sedang menjabat CEO SLG, perusahaan memiliki pendapatan £40 juta dan 160 karyawan di Inggris dan Shanghai.

Peralihan kendali lebih mudah jika ahli warisnya bukan lagi seorang pemuda dan dia sudah cukup berpengalaman, seperti dalam kasus SLG. Jika ada banyak anak dalam keluarga, ada risiko seseorang akan merasa ditinggalkan, kata Bernard Rennell, kepala manajemen keluarga dan suksesi perusahaan di HSBC.

David Glassman, dosen lepas di Cranfield School of Management dan penasihat bisnis keluarga, mengatakan hal terpenting saat mengalihkan kendali bisnis adalah menghindari pilih kasih atau tanda-tandanya. “Untuk semua posisi di perusahaan, gunakan kriteria kinerja yang jelas. Sistem yang dipikirkan dengan matang akan memberi semua karyawan saat ini dan masa depan gagasan yang jelas bahwa yang paling berbakat mencapai kesuksesan di sini,” sarannya.

Keputusan yang sulit

98% 2/3 perusahaan di seluruh dunia adalah milik keluarga. Namun, bagi banyak dari mereka, transisi dari perusahaan rintisan ke bisnis keluarga yang berfungsi dengan baik tidaklah mudah, kata Cohen. “Ketika bisnis dibangun dari bawah ke atas, sulit bagi pengusaha untuk membiarkan manajer berpengalaman dan anak-anak mereka menjalankan bisnis,” katanya.

Dunkley Jr. memiliki kesempatan untuk menunjukkan kepada ayahnya apa yang dia mampu: sebelum bergabung dengan kepemilikan bersama perusahaan, dia bekerja di sana selama beberapa tahun sebagai manajer. “Saya sangat ingin memajukan perusahaan, dan ayah saya, dapat dimengerti, melambat,” kenangnya. Dunkley menerima saham mayoritas kedua dari ayahnya ketika SLG mulai berkembang pesat melalui akuisisi dan strategi yang dipilih oleh putranya.

Uang adalah akar masalahnya, menurut Allan Cohen, seorang profesor di Babson College, sebuah sekolah bisnis yang berspesialisasi dalam studi kewirausahaan. “Jika perusahaan adalah sumber kesejahteraan finansial seluruh keluarga di masa depan, kerabat mungkin khawatir bahwa anggota keluarga yang dipilih untuk menjalankan perusahaan tidak akan dapat memastikan bahwa bisnis berkembang,” jelasnya.

Dunkley Jr. memiliki tiga anak dan bisa mewariskan bisnisnya ke generasi berikutnya. Namun, yang tertua baru berusia 16 tahun, dan masih terlalu dini untuk mengambil keputusan. Untuk selalu mengingat keberuntungannya sendiri, Dunkley menyimpan di kantornya sebuah kartu ulang tahun berbingkai dari ayahnya, yang ditulis pada hari-hari ketika dia menyerahkan manajemen perusahaan kepada putranya. “Saya menganggap diri saya beruntung karena sejak hari pertama ayah saya sangat percaya pada saya,” kata Dunkley, menambahkan bahwa sejauh ini dia dapat membenarkan kepercayaan ini, “tanpa merusak kayu.”

Diterjemahkan oleh Nadezhda Belichenko

Sertifikasi profesi kerah biru berkembang dengan baik - ini adalah ujian kualifikasi tarif dan penugasan peringkat / tarif berikutnya. Kesulitan terbesar adalah penilaian manajer dan spesialis. Menurut berbagai sumber, lebih dari separuh perusahaan domestik sama sekali tidak melakukan prosedur ini, di suatu tempat formal, dan hanya sedikit yang dapat membanggakan kebijakan sertifikasi yang berfungsi dengan baik. Sementara itu, sertifikasi dapat menjadi alat yang ampuh yang merangsang pengembangan personel.

Yang utama adalah bahwa metode tradisional sangat rumit, memakan waktu dan tidak efisien. Komisi pengesahan, yang dibuat di beberapa perusahaan, tidak membenarkan diri mereka sendiri karena bagian besar subjektivisme dalam penilaian: mereka yang disertifikasi diwakili oleh pemimpin mereka, yang, sebagai suatu peraturan, memberikan deskripsi yang paling menyanjung kepada bawahannya, akibatnya anggota komisi tidak dapat secara objektif mengevaluasi karyawan departemen lain. Secara alami, hasil sertifikasi semacam itu tidak memenuhi persyaratan perusahaan modern.
Dalam beberapa dekade terakhir, di Barat, dan untuk beberapa waktu sekarang dalam bisnis domestik, metodologi khusus untuk menilai bisnis dan kualitas pribadi personel - "Sertifikasi 360 °" telah mendapatkan popularitas.

Kami mencatat keuntungan utamanya:

• kemudahan organisasi dan eksekusi;
• praktis tidak mengalihkan perhatian staf dari pekerjaan;
• tidak memerlukan pembentukan komisi pengesahan;
• mencakup semua aspek utama kehidupan tim;
• tidak hanya mengukur kualitas karyawan, tetapi juga secara signifikan mempengaruhi perkembangan mereka.

Inti dari sertifikasi "sirkular" adalah bahwa karyawan dievaluasi menurut kriteria kompetensi tertentu oleh lingkungannya (ahli): manajer, rekan kerja, bawahan. Menurut kriteria yang sama, seorang spesialis melakukan penilaian diri, yang dibandingkan dengan karakteristik ahli.

Skema semacam itu melibatkan umpan balik tiga kali lipat: dari atas ke bawah - dari atasan langsung, secara horizontal - dari kolega dan dari bawah ke atas - dari bawahan. Tidak seperti sertifikasi tradisional, dengan pendekatan ini, penilaian bersifat multilateral, paling lengkap dan objektif.
Mari kita membahas aspek metodologi yang diterapkan.

Sifat penilaian yang "melingkar" dan massal meminimalkan faktor subjektif dalam penilaian, multifaktorial memungkinkan Anda untuk mendapatkan penilaian integral dari masing-masing karyawan dan peringkat spesialis dalam kelompok yang sebanding.

Dengan demikian, semacam "foto" pendapat orang lain tentang bisnis dan kualitas pribadi seorang spesialis diperoleh.

Untuk setiap perusahaan, maksud dan tujuan sertifikasi personel kurang lebih sama, yaitu:

• mengidentifikasi tingkat kualifikasi karyawan, kemampuan mereka untuk mengevaluasi profesionalisme dan kualitas pekerjaan masing-masing;
• menetapkan tingkat upah yang memadai;
• membuat keputusan berdasarkan informasi tentang penunjukan dan relokasi;
• memotivasi karyawan untuk mencapai hasil tertentu dan tingkat kualitas kerja tertentu;
• mengembangkan program pelatihan bagi karyawan, menetapkan tujuan dan sasaran untuk periode sertifikasi berikutnya;
• atur peringkat status, lacak dinamika perubahannya.

Saat mempersiapkan sertifikasi, sangat penting untuk memilih kriteria penilaian kualitas (daftar apa yang harus dapat dilakukan oleh seorang karyawan untuk memenuhi persyaratannya). tugas resmi). Kriteria dasar untuk menilai (kompetensi) seorang spesialis, sebagai suatu peraturan, mencakup bidang-bidang yang paling penting:

• pengetahuan (umum dan khusus);
• kemampuan bekerja;
• kemampuan untuk menguasai aktivitas baru (teknologi, pasar, pelanggan);
• kualitas pribadi dan karakteristik perilaku.

Seiring waktu, kriteria dapat sedikit berubah, jika perlu, digantikan oleh yang lain: Anda perlu berusaha untuk memastikan bahwa, pada akhirnya, semuanya sesuai dengan spesifikasi kegiatan dan persyaratan perusahaan.
Harus dibayar Perhatian khusus pada kenyataan bahwa, di satu sisi, tidak semua orang mampu mengungkapkan kritik yang membangun tanpa takut menyinggung rekan kerja, di sisi lain, hanya sedikit yang dapat memahaminya secara memadai. Itu sebabnya faktor terpenting objektivitas sertifikasi yang tinggi - anonimitas penilaian dan kerahasiaan hasil, yang dicapai dengan pertanyaan. Setelah pemrosesan komputer dari semua kuesioner, hasil sertifikasi dengan penilaian terperinci, karakteristik integral, peringkat, dll., diserahkan kepada karyawan dalam bentuk tertutup. Selain dia, hanya atasan langsungnya yang memiliki akses ke lembar sertifikasi. Ini memungkinkan Anda untuk mengevaluasi kualitas satu sama lain tanpa takut akan pembalasan dan sikap negatif dari sisi orang yang dinilai.
Karyawan itu sendiri, sebagai suatu peraturan, menunjukkan minat yang besar pada hasil sertifikasi. Penting bagi mereka untuk membandingkan hasil yang diperoleh dengan hasil sertifikasi sebelumnya, untuk menganalisis bagaimana penilaian diri mereka berbeda dari penilaian tim. Ini akan membantu setiap orang mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka, memikirkan bagaimana memperbaiki kekurangan dan mencapai hasil yang lebih baik di masa depan.

Perbedaan signifikan lainnya antara metodologi “Sertifikasi 360°” adalah penetapannya masukan antara kepala departemen dan bawahan. Informasi obyektif tentang bagaimana karyawan, manajemen, klien mengevaluasi bos dapat menjadi insentif untuk pribadinya lebih lanjut dan pengembangan profesional. Selain itu, partisipasi dalam sertifikasi atasan langsung, bersama dengan bawahan, secara signifikan meningkatkan minat dan kepercayaan di dalamnya.

Petugas personalia yang menggunakan teknik ini mencatat perbedaan yang signifikan dalam penilaian orang yang disertifikasi oleh manajer, kolega dan bawahan, harga diri yang tidak memadai, dll. Hasil sertifikasi membuka bidang kegiatan yang luas bagi manajemen dan petugas personalia untuk perencanaan dan melaksanakan program pengembangan personalia perusahaan.

MANFAAT SERTIFIKASI 360 Derajat

"Sertifikasi 360°" banyak digunakan; pembentukan cadangan personel; memilih spesialis posisi kosong; mengidentifikasi kebutuhan personel dalam pelatihan dan menganalisis efektivitasnya; membuat rencana untuk pertumbuhan profesional spesialis.

• Keuntungan dan keunggulan metodologi dibandingkan dengan metode lain (sertifikasi tradisional, kompleks modern - misalnya, melalui Pusat Penilaian):
  penilaian sertifikasi (atau homogen) kelompok fungsional) berdasarkan kriteria individu, dikombinasikan dengan penilaian rekan kerja yang tulus, memungkinkan Anda untuk membuat kesimpulan paling objektif tentang kepatuhan karyawan terhadap persyaratan perusahaan;
• perbandingan penilaian diri dengan penilaian tim merangsang karyawan untuk berkembang kualitas terbaik dan penghapusan kekurangan yang ditunjukkan oleh rekan kerja;
• membandingkan hasil sertifikasi saat ini dan sebelumnya, manajer dapat melacak dinamika pengembangan spesialis.

REKOMENDASI ​​UNTUK PERSIAPAN DAN PERILAKU SERTIFIKASI 360 Derajat

Pengalaman menggunakannya di berbagai perusahaan memungkinkan kami untuk merumuskan beberapa rekomendasi umum untuk mengatur persiapan dan sertifikasinya:

1. Disarankan untuk memasukkan hanya mereka yang telah bekerja di perusahaan setidaknya selama lima hingga enam bulan untuk disertifikasi. Periode seperti itu diperlukan agar karyawan dapat mengevaluasi rekan-rekannya secara objektif dan agar orang lain dapat mengevaluasinya.
2. Tidak boleh ada lebih dari 20–25 orang dalam satu kelompok: dalam tim seperti itu, setiap orang berhubungan dekat dan memiliki gagasan tentang pekerjaan masing-masing. Selain itu, risiko mendapatkan banyak peringkat "kosong" atau acak berkurang.
3. Kelompok ahli untuk penilaian yang lengkap dan objektif harus mencakup setidaknya 6-7 orang (manajer lini dan / atau fungsional, kolega dan bawahan - masing-masing setidaknya dua atau tiga orang).
4. Menjelang sertifikasi, semua karyawan harus mengetahui aturan pelaksanaannya.
5. Untuk setiap posisi, dipilih 10–12 dari 30–40 kriteria evaluasi perusahaan yang paling penting, misalnya: pengalaman kerja; pengetahuan profesional; hubungan bisnis dengan kepala, rekan, bawahan; disiplin kerja; kemandirian dalam bekerja; penggunaan wewenang; intensitas tenaga kerja; konflik.

Demikian pula, kriteria khusus dibentuk dengan mempertimbangkan fitur profesional kelompok (misalnya, untuk manajer - keterampilan organisasi dan manajerial; kemampuan untuk memotivasi bawahan, berinteraksi dengan klien).
6. Tidak disarankan untuk segera menghubungkan hasil sertifikasi pertama dengan keputusan administratif - transfer personel, perubahan upah, dll.
7. Kami menyarankan Anda untuk merencanakan sertifikasi ulang tidak lebih awal dari enam bulan atau satu tahun, karena karyawan membutuhkan waktu untuk memperbaiki kekurangannya.
8. Disarankan untuk melakukan sertifikasi percontohan (percobaan) di satu unit tipikal untuk menggunakan pengalaman yang diperoleh dalam struktur organisasi bercabang.
Yang sangat penting adalah keterbukaan budaya perusahaan di perusahaan, ketika setiap karyawan disesuaikan dengan penilaian yang objektif dan masuk akal terhadap karyawan lain dan terbiasa mengandalkan sikap seperti itu dari rekan-rekannya.

Dirancang dengan baik dan terorganisir dengan baik memungkinkan tidak hanya penilaian sumber daya manusia perusahaan dengan semua peluang berikutnya untuk pengoptimalannya, tetapi juga memberi setiap karyawan kesempatan untuk melihat dirinya sendiri, menilai potensinya dengan lebih baik, memahami apa yang perlu ditingkatkan, menyusun atau menyesuaikan rencana untuk pengembangan profesionalnya lebih lanjut atau mengklarifikasi sebuah rencana karir. Itu. penilaian kinerja dapat disusun sedemikian rupa sehingga saling menguntungkan kedua belah pihak – baik organisasi yang melakukan penilaian maupun karyawannya.

Apa yang harus menjadi formulir?

Dalam kuesioner, yang digunakan sebagai bagian dari metode "360 derajat", seseorang tidak boleh hanya menawarkan para ahli, yaitu mereka yang akan mengevaluasi karyawan, skala untuk evaluasi, tetapi menjelaskan apa arti setiap kata, jika tidak, para ahli dengan pengalaman yang berbeda akan menafsirkan nilai-nilai skala menurut cara yang berbeda. Misalnya, jika pertanyaan dalam kuesioner dirumuskan sebagai berikut: “Evaluasi potensi manajerial Ivanov I.I. pada skala dari 1 hingga 5", maka untuk yang biasa karyawan Rusia skala dari 1 hingga 5 adalah analogi langsung dengan nilai sekolah, di mana 5 sangat baik, 4 baik, 3 memuaskan, dan 2 tidak memuaskan. Seperti yang Anda lihat, skala 5 poin berubah menjadi skala 4 poin. Selain itu, nilai skor dalam pemahaman ahli dapat berbeda dengan nilai yang ditetapkan oleh evaluator.
Banyak perusahaan berorientasi Barat menggunakan skala lima poin untuk mengevaluasi kinerja staf mereka, dengan deskripsi sebagai berikut:

5 - tingkat keterampilan yang memungkinkan Anda menunjukkan kualitas ini dalam kondisi yang sangat sulit, mengembangkan standarnya dan mengajar orang lain;
4 - tingkat pengalaman yang diperluas, memungkinkan untuk menunjukkan kualitas tidak hanya dalam standar, tetapi juga dalam kondisi sulit;
3 - tingkat pengalaman dasar yang memungkinkan Anda menunjukkan kualitas di sebagian besar situasi kerja;
2 - tingkat perkembangan, ketika kualitas bisnis tidak selalu terwujud, tetapi karyawan sudah memahami pentingnya manifestasinya dan mencoba mengembangkannya;
1 - kualitas tidak ditampilkan.

Selain itu, dengan mengundang para ahli untuk memberikan penilaian digital tentang kualitas seseorang, kita dapat menilai seberapa menarik dia bagi orang lain dan seberapa efektif dia mampu membangun hubungannya dengan rekan kerja. Ini berarti bahwa kita akan dapat menilai tingkat kohesi tim daripada kualitas bisnis dan kompetensi mata pelajaran.
Misalnya, blok kuesioner tempat kami mengundang para ahli untuk mengevaluasi kreativitas seorang karyawan seharusnya tidak terlihat seperti ini:

• buruk
• di bawah rata-rata
• sedang
• diatas rata-rata
• tinggi

Sebelum meminta seorang ahli untuk menilai kreativitas, sebuah organisasi harus mengklarifikasi apa arti istilah tersebut dan jenis kreativitas apa yang tidak dapat diterima olehnya. Artinya, masuk akal untuk mengevaluasi kualitas seorang karyawan tidak secara umum, tetapi dalam kaitannya dengan perusahaan tertentu. Misalnya, jika sebuah organisasi mendorong kreativitas pada karyawannya, bagian kuesioner yang relevan mungkin terlihat seperti ini:

• tidak pernah membuat proposal baru, menolak proposal orang lain;
• berusaha untuk mematuhi pendekatan yang telah terbukti dalam pekerjaan, memperlakukan ide-ide baru dengan hati-hati, menerapkan metode baru hanya di bawah tekanan dari manajemen;
• manajemen siap menanggapi saran untuk memikirkan metode dan teknologi baru;
  secara proaktif mengusulkan pendekatan dan solusi baru untuk manajemen;
• selalu dipenuhi dengan banyak ide baru, menggunakan setiap kesempatan untuk menemukan solusi baru;

Berikan contoh spesifik yang, menurut Anda, paling mencirikan sikap Ivanov I.I. terhadap ide dan pendekatan baru.

Jika bagi perusahaan bukan kreativitas karyawan itu sendiri yang penting, tetapi hasil positifnya, maka bagian kuesioner yang sama mungkin terlihat seperti ini:

Tandai poin-poin yang paling akurat mencirikan perilaku Ivanov I.I. sedang bekerja:

• tidak mengajukan proposal baru atau proposalnya sering merugikan tujuan bersama;
• ide dan pendekatannya terkadang memungkinkan untuk mengurangi beberapa biaya atau menghindari biaya;
• proposalnya sering membawa optimalisasi nyata dari proses bisnis, teknologi, proses produksi;
• pendekatan dan solusinya meningkatkan efisiensi perusahaan;
• proposalnya secara signifikan mengembangkan bisnis perusahaan. Berikan contoh spesifik yang, menurut Anda, paling mencirikan kontribusi proposal Ivanov I.I. ke penyebab umum.

Sangat penting bahwa kuesioner penilaian 360 derajat dibangun berdasarkan sistem kriteria yang universal untuk organisasi tertentu. Hanya dalam hal ini, informasi yang diperoleh dari hasil survei dapat dibandingkan dengan data lain yang sudah tersedia.

Juga diharapkan bahwa kuesioner tidak hanya meminta para ahli untuk memberikan skor numerik, tetapi juga untuk memilih indikator perilaku dan memberikan contoh. Idealnya, kuesioner harus memberikan informasi berkualitas tinggi yang kemudian akan didigitalkan oleh sistem otomatis atau spesialis penilaian personel. Jadi, sebagai hasilnya, kita dapat memperoleh dua jenis informasi - kualitatif dan kuantitatif. Informasi kualitatif memungkinkan Anda untuk menggambarkan dengan tepat bagaimana kinerja karyawan di tempat kerja, dan informasi kuantitatif memungkinkan untuk membandingkan karyawan satu sama lain.

Jika sistem penilaian dibangun di perusahaan dari awal, maka sebelum survei, tugas yang lebih sulit harus diselesaikan - untuk membuat model kompetensi, skala penilaian kompetensi, dan deskripsi indikator perilaku.

Formulir kuisioner

Bentuk evaluasi terutama tergantung pada tujuan prosedur. Jika tujuan penilaian 360 derajat adalah, pertama-tama, untuk mengumpulkan informasi berkualitas tinggi tentang sejumlah kecil karyawan (hingga seratus orang), maka kuesioner dapat dibuat di atas kertas dan di media elektronik. Kuesioner dibagikan, diisi dan diproses secara manual. Pada saat yang sama, sebagai suatu peraturan, setiap orang yang dinilai dapat berbicara tentang hasil penilaian dengan spesialis.

Jika, menurut metode "360 derajat", sejumlah besar karyawan, proses ini biasanya otomatis (distribusi, pengumpulan, dan pemrosesan kuesioner dilakukan dengan menggunakan sistem otomatis khusus). Karyawan praktis kehilangan kesempatan untuk mempertahankan umpan balik dengan pemroses informasi. Sebagai aturan, responden menerima hasil penilaiannya dalam bentuk elektronik.

Sistem penilaian 360 derajat otomatis digunakan dalam kasus di mana pengumpulan data kuantitatif untuk membandingkan karyawan satu sama lain pada parameter tertentu sangat penting (misalnya, saat membentuk kelompok untuk pelatihan). Beberapa sistem otomatis mereka sendiri membentuk rekomendasi untuk pelatihan karyawan, menawarkan daftar referensi, kursus elektronik, daftar pelatihan. Program serupa ditawarkan oleh beberapa perusahaan dan biaya dari beberapa ratus hingga beberapa puluh ribu dolar.

Penilaian 360 Derajat: Contoh Kuesioner

Jumlah pertanyaan dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kuesioner merupakan faktor penting untuk keberhasilan metode ini. Jika ada terlalu banyak pertanyaan (lebih dari 50) atau sulit dipahami, ada risiko sikap formal terhadap prosedur, orang akan bosan menjawab, yang akan menyebabkan penurunan keandalan hasil.

Mari kita lihat lebih dekat pada kuesioner.

Pertanyaan Pernyataan

Yang sangat penting adalah kata-kata yang benar dari pertanyaan-pernyataan (kuesioner juga dapat terdiri dari pertanyaan tertutup, meskipun pernyataan yang cukup sering mewakili bentuk yang lebih universal dan nyaman). Mereka harus mencakup kompetensi inti yang direncanakan untuk dinilai. Semakin banyak kualitas yang dibutuhkan perusahaan, semakin banyak pertanyaan tentangnya yang harus dimasukkan dalam kuesioner. Sangat penting bahwa mereka dapat dimengerti dan tidak menggunakan istilah yang kompleks atau ambigu.

Contoh pernyataan pertanyaan yang gagal: "Toleran terhadap karakteristik orang lain" - tidak semua responden mengetahui istilah ini. Contoh lain: “Dalam konflik, rentan terhadap solusi kompromi". Jawabannya tergantung pada bagaimana seseorang memahami strategi kompromi. Mungkin dia menganggapnya pada tingkat sehari-hari sebagai keinginan untuk bertemu orang lain di tengah jalan atau menganggapnya bukan yang paling berhasil, karena dia lebih suka kerja sama (terutama jika dia telah berhasil menyelesaikan pelatihan manajemen konflik). Akibatnya, penilaian tidak akan sepenuhnya dapat diandalkan.

Saat menyusun pertanyaan-pernyataan, dalam banyak kasus, seseorang tidak boleh menggunakan kata-kata yang menyiratkan jawaban ekstrem ("selalu muncul", "tidak pernah muncul"), karena mereka tidak dapat jujur, objektif, dan tidak ambigu pada saat yang bersamaan. Sebagai contoh:

“Tidak pernah, dalam bentuk apapun, mengkritik keputusan manajemen dan strategi perusahaan”;

"Selalu siap mengorbankan kepentingannya sendiri untuk kepentingan bersama";

“Selalu mengambil inisiatif, membuat proposal rasionalisasi”;

"Tidak pernah kesal, tidak pernah menunjukkan emosi negatif."

Jadi, ketika merumuskan pertanyaan-pernyataan, disarankan untuk mematuhi aturan berikut:

• menghindari istilah yang rumit dan ambiguitas;
• gunakan kata-kata yang dimengerti semua orang;
• hindari yang ekstrem (pengecualiannya adalah memeriksa ketulusan dan objektivitas responden).

Skala penilaian

Anda harus menghindari skala 5 poin, karena ini mengarah pada manifestasi stereotip siswa sekolah: 3 buruk, dan 5 baik. Tidak mungkin dalam waktu singkat untuk dengan tulus percaya bahwa 3 adalah norma (tidak sempurna, tetapi memenuhi persyaratan), dan 5 sangat baik (peringkat ini sangat jarang). Oleh karena itu, disarankan untuk beralih dari skor ke karakteristik deskriptif sama sekali. Selain itu, ada baiknya menggunakan skala yang tidak lebih dari 6 poin, karena jika lebih banyak, responden mungkin bingung.

Bersamaan dengan skala penilaian, juga harus ada kolom “Saya tidak punya informasi”, karena tidak semua karyawan berkesempatan melihat secara mutlak semua kompetensi yang dimiliki seorang rekan kerja. Dengan demikian, ketika menentukan skor rata-rata, jumlah nilai yang benar-benar diperhitungkan berkurang.

Skala, yang mencakup opsi ekstrem ("selalu" dan "tidak pernah"), memungkinkan Anda untuk meningkatkan validitas (keandalan) jawaban.

Memastikan validitas tanggapan

Skala Ketulusan

Disarankan untuk memasukkan dalam kuesioner beberapa pertanyaan-pernyataan yang tidak memerlukan kata-kata jawaban yang "ekstrim". Mereka membantu untuk mengetahui kesungguhan peserta dalam penelitian. Misalnya, tidak mungkin untuk memberikan penilaian kutub yang jelas dalam kasus pernyataan seperti itu:

"Tidak membuat kesalahan bahkan dalam detail kecil";

“Dia tidak pernah memihak orang, dia selalu menghindari suka dan tidak suka pribadi”;

“Pasti secara positif mempersepsikan setiap keputusan manajemen, dll..”

Jika evaluator memberikan jawaban "ekstrim" untuk pertanyaan-pernyataan ini, ini menunjukkan ketidaktulusannya (sebagai aturan, melebih-lebihkan nilai karena niat baik, misalnya, karena simpati kepada rekan kerja), atau pendekatan formal untuk Survei.

Ketika jawaban seperti itu terjadi 1-2 kali, ada baiknya mengurangi skor perkiraan sebesar 1 unit, tetapi jika ada banyak opsi seperti itu, maka kuesioner ini harus dikeluarkan dari analisis umum, karena keandalan hasil dipertanyakan.

Pergeseran pertanyaan

Beberapa cenderung memilih sebagian besar tanggapan yang sama untuk evaluasi rekan. Paling sering, ini bukan peringkat rata-rata ("muncul di sekitar setengah dari kasus"), tetapi pilihan tanggapan yang stabil seperti "selalu muncul" atau "muncul dalam banyak kasus". Memilih pendekatan ini, karyawan tidak terlalu memikirkan pertanyaan dan jawaban secara formal. Untuk menghindari hal ini, penyertaan dalam kuesioner pertanyaan, jawaban terbaiknya adalah "Tidak pernah muncul", akan membantu menghindari hal ini.

Perlu memperingatkan karyawan tentang keberadaan "pemindah" semacam itu, dan ini akan meningkatkan kemungkinan jawaban yang benar.

pertanyaan ganda

Pertanyaan-pertanyaan ini memungkinkan penilaian dianalisis untuk objektivitas dan validitas dan untuk mengecualikan yang tidak memenuhi kriteria ini. Intinya adalah bahwa dua atau tiga pertanyaan memiliki kata-kata yang berbeda, tetapi isinya benar-benar identik (penting bahwa mereka tidak terletak bersebelahan). Contoh ganda seperti itu:

“Mengetahui bagaimana mengelola konflik dari posisi kerjasama, yaitu sedemikian rupa sehingga semua pihak mendapatkan keuntungan yang maksimal”;

“Dalam konflik, mereka biasanya tidak berusaha menyeret situasi ke arah kepentingan mereka.”

Ada jenis pertanyaan lain dari jenis ini - pertanyaan tertutup. Tidak menjadi duplikat yang lengkap, mereka menyiratkan kesenjangan dalam jawaban tidak lebih dari 1 poin, jika tidak, hasilnya dinilai rendah andal.

Keputusan Berbasis Survei
Harus diingat bahwa penilaian menurut metode "360 derajat" adalah subjektif dalam hal apa pun, oleh karena itu, tidak boleh dianggap sebagai alat untuk membuat keputusan administratif - penghargaan, hukuman, promosi, dll. Selain itu, jika karyawan belajar tentang konsekuensi penilaian tersebut, maka jawabannya akan dilebih-lebihkan karena keengganan untuk "mengatur" rekan kerja, atau diremehkan untuk menyelesaikan skor. Paling perusahaan asing, dari mana praktik ini berasal, kuesioner 360 ​​Derajat berfungsi sebagai alat untuk pengembangan diri karyawan atau (lebih jarang) subjek analisis bersama dengan atasannya.

Berdasarkan hasil penilaian, perlu dilakukan identifikasi area:

A - harga diri yang terlalu tinggi dibandingkan dengan penilaian orang lain;

B - harga diri rendah dibandingkan dengan penilaian orang lain;

B - skor tinggi dan rendah;

D - perbedaan penilaian kompetensi yang sama di antara para evaluator dari tingkat yang berbeda.

Dalam kasus A dan B, Anda harus mencari tahu dari rekan kerja dan manajer alasan perbedaan tersebut. Kesimpulan yang mungkin adalah bahwa seseorang tidak dapat melihat dirinya dari luar. Dia pasti harus lebih sering memulai menerima umpan balik dari orang lain, membandingkan perilaku - miliknya dan orang-orang yang dianggap sebagai standar, yaitu, yang memiliki kompetensi yang signifikan bagi perusahaan ini.
Situasi B memberikan gambaran yang paling lengkap tentang kekuatan dan kelemahan ah pekerja. Nilai tambah besar dalam hal ini adalah seseorang dapat melihat dirinya sendiri dari luar, memahami bagaimana orang lain di sekitarnya bereaksi terhadapnya.

Bagian D sangat penting untuk analisis baik oleh penilai maupun manajernya. Penting untuk mengidentifikasi dengan jelas penyebab perbedaan dan menyesuaikan perilaku Anda selama komunikasi di tingkat tersebut, termasuk karyawan yang memberi peringkat rendah. Manajer, jika pendapatnya berbeda secara signifikan dari peringkat yang diberikan oleh rekan atau bawahan, perlu lebih memperhatikan perilaku karyawan: fokus pada manfaat (jika peringkat bos lebih rendah dari yang lain) atau belajar mengidentifikasi yang diinginkan secara sosial perilaku (jika peringkatnya lebih tinggi).

Berikut adalah contoh kuesioner yang digunakan di salah satu perusahaan (Anda tidak boleh menganggapnya universal, cocok untuk organisasi mana pun). Cobalah untuk menguji diri Anda dan soroti:

• kompetensi yang diuji oleh kuesioner ini;
• pertanyaan terkait skala keikhlasan;
• membalik pertanyaan;
• soal (boleh ada 2 atau lebih), selisih jawaban tidak boleh lebih dari 1 poin (contoh soal rangkap).

Kuesioner 360 derajat (contoh)

Petunjuk untuk peserta survei
Karyawan yang terhormat!
Survei ini akan membantu rekan Anda (dievaluasi) untuk lebih memahami kekuatan dan kelemahan mereka, untuk melihat potensinya pertumbuhan lebih lanjut dan pengembangan. Tidak ada insentif atau hukuman yang akan diambil berdasarkan hasil penelitian. Kami menjamin anonimitas dan kerahasiaan. Dalam hal ini, kami meminta Anda untuk memberikan jawaban yang paling jujur, jujur, dan bijaksana. Jika, berdasarkan sifat interaksi dengan orang ini, Anda tidak melihat manifestasi dari beberapa aspek perilaku dan tidak dapat menilai bagaimana ia memanifestasikan dirinya dalam situasi yang dijelaskan, pilihlah jawaban: "Saya tidak memiliki informasi." Selain itu, beberapa pertanyaan melibatkan pilihan terbaik jawabannya adalah "Selalu bermanifestasi", dan beberapa - "Tidak pernah bermanifestasi". Hati-hati! Ada juga beberapa pertanyaan, jawabannya akan memungkinkan kami untuk menilai keandalan hasil; dalam kasus kepercayaan rendah daftar pertanyaan harus diisi ulang, yang tidak diinginkan.
Survei ini memakan waktu rata-rata 30 hingga 45 menit. Kami menyarankan Anda untuk segera mengisi kuesioner dari awal sampai akhir, tanpa gangguan. Dengan cara ini Anda dapat menghemat waktu dan meningkatkan keandalan hasil. Anda dapat sangat membantu rekan kerja dalam memahami kekuatan dan kelemahannya serta merencanakan pengembangan dan pertumbuhan lebih lanjut. Terima kasih atas jawaban tulus Anda!

№	Pertanyaan	Jawaban*
		1		2	3	4	5	6
1	Mampu membuat dan mempertahankan keputusan yang tidak populer bila diperlukan
2	Jika ada masalah dengan klien, ia menyelesaikannya secara mandiri, berusaha melakukannya secepat mungkin
3	Memahami bahwa efektivitas pekerjaan bawahan tergantung pada pemimpin mereka, berusaha untuk memperbaiki situasi dan mencegah terjadinya di masa depan
4	Saat membenarkan keputusan, dia mempertimbangkan plus dan minus, menghitung sumber daya dengan benar
5	Meningkatkan kualifikasi hanya jika ditawarkan oleh manajemen atau departemen pengembangan personalia
6	Saat menetapkan prioritas, ia memperhitungkan apa yang secara fundamental penting untuk bisnis dan sulit untuk dilakukan, oleh karena itu ia berusaha untuk melakukan pekerjaan ini sendiri, dan mendelegasikan sisanya kepada bawahan.
7	Ketika masalah muncul, ia berusaha mengatasinya sendiri, menemukan beberapa solusi, tahu bagaimana membenarkan pro dan kontra dari masing-masing masalah.
8	Dalam kasus stres berkepanjangan, ia mampu mempertahankan bentuk mental yang baik
9	Jika masalah muncul, pertama-tama, ia dengan hati-hati menganalisis penyebabnya dan menemukan mereka yang bertanggung jawab untuk menghilangkannya.
10	Kolega dan bawahan sering meminta saran dan bantuan kepada karyawan, mereka merasa nyaman secara psikologis dengannya
11	Jika ada masalah dengan klien karena kesalahan orang atau departemen lain, ia segera mengarahkannya ke biang keladi masalah
12	Dalam situasi sulit, mudah tersinggung, dapat menjadi kasar dalam komunikasi
13	Berusaha untuk mendapatkan informasi terlengkap tentang pasar, area terkait dan menggunakan data ini secara efektif
14	Kemampuan untuk bekerja secara efektif dalam lingkungan ketidakpastian
15	Tidak membuat kesalahan bahkan dalam detail kecil
16	Secara positif mencirikan perusahaan dan nilai-nilainya dalam percakapan dengan orang lain
17	Kemampuan untuk mengakui kesalahan dan bertanggung jawab atas kesalahan tersebut
18	Tidak pernah kesal, tidak pernah menunjukkan emosi negatif
19	Mencoba menemukan minat dan kesamaan bahasa dengan rekan kerja dalam memecahkan masalah bersama
20	Menerima tanggung jawab atas hasil
21	Menunjukkan keinginan untuk memecahkan masalah pelanggan, bertanggung jawab dalam situasi sulit
22	Tidak pernah dan dalam bentuk apapun mengkritik keputusan manajemen dan strategi perusahaan
23	Tidak menerima perubahan, lebih menyukai solusi yang terbukti, dikonfirmasi oleh pengalaman panjang
24	Selalu siap mengorbankan kepentingannya sendiri untuk kepentingan bersama
25	Tidak tersesat dalam situasi stres, mencari dan menemukan solusi
26	Jika masalah dengan klien muncul karena tindakan bawahan yang salah, ia mencoba melibatkan mereka dalam solusi, mengajari mereka cara menghindari situasi seperti itu di masa depan
27	Proaktif, menyesuaikan pekerjaan unitnya terlebih dahulu dengan perubahan strategi perusahaan
28	Melihat hubungan dan saling ketergantungan dari berbagai departemen dan fungsi dalam organisasi, memahami kepentingannya secara keseluruhan
29	Mampu menganalisis peluang, risiko, serta menghitung dan merencanakan sumber daya
30	Jangan pernah berusaha menyeret situasi ke arah kepentingannya dalam konflik
31	Memotivasi orang berdasarkan hasil mereka
32	Dia percaya bahwa karyawan harus profesional dan jelas bertindak dalam kerangka tugas mereka, jika tidak orang harus berpisah
33	Dia tidak pernah memihak orang, dia selalu tahu bagaimana menghindari suka dan tidak suka pribadi.
34	Mampu mengidentifikasi dan mempertimbangkan individualitas bawahan dalam interaksi dan motivasi
35	Berbeda dalam pendekatan sistematis, melihat kepentingan organisasi secara keseluruhan dan departemen pada khususnya
36	Melakukan terutama fungsi kontrol, percaya bahwa celaan dan hukuman adalah yang paling metode yang efektif bekerja dengan orang-orang
37	Karismatik, menggunakan kekuatan kepribadiannya untuk memotivasi bawahan
38	Bawahan telah membuat kemajuan yang signifikan sejak orang ini bergabung dengan perusahaan
39	Membentuk staf terlebih dahulu, menentukan kebutuhan karyawan dengan benar
40	Mengatur untuk memotivasi staf, memilih rasio dorongan dan kecaman dengan benar
41	Tahu bagaimana mengelola konflik dari posisi kerjasama, mis. sedemikian rupa sehingga semua pihak mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya.
42	Menyelenggarakan pelatihan dan pembinaan karyawannya, mengembangkan orang
43	Mampu berkonsentrasi pada tugas, memperhatikan detail
44	Tahu lingkungan luar organisasi, pesaing
45	Mempertahankan posisinya, jika dia menganggap pendapat lawan bicaranya salah, mencoba mempersingkat pembicaraan
46	Menunjukkan inisiatif ketika proses benar-benar membutuhkan perbaikan
47	Dalam berperilaku dan pengambilan keputusan memperhitungkan nilai-nilai perusahaan dan kepentingannya
48	Selalu menunjukkan inisiatif, membuat proposal rasionalisasi
49	Mempertimbangkan kepentingan unitnya sendiri saja, bersaing untuk mendapatkan sumber daya
50	Berusaha memecahkan masalah secepat dan seefisien mungkin, dan tidak selalu sendiri, tetapi dengan keterlibatan para ahli (jika perlu)

* Jawaban:

1. - Saya tidak punya informasi;
2. - selalu muncul
3. - muncul dalam banyak kasus;
4. - muncul di sekitar setengah dari kasus;
5. - jarang muncul;
6. - tidak pernah muncul.

Jawaban atas kuesioner (menguraikan jenis pertanyaan dan kompetensi)

1. Soal dengan penskalaan terbalik: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Jika jawaban soal sisa berada pada level 4-5 poin, maka jawaban soal jenis ini harus dinilai dalam 1-2 poin. Jika jawaban atas pertanyaan dengan penskalaan terbalik sesuai dengan level 4-5 dalam dua atau lebih kasus, maka keandalannya dianggap rendah.
2. Jawaban yang jelas positif untuk pertanyaan 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 menunjukkan tingkat tinggi kemungkinan bahwa mereka diinginkan secara sosial. Jika ada lebih dari dua jawaban seperti itu, disarankan untuk tidak menghitung hasilnya, tetapi menawarkan untuk mengisi kuesioner lagi.
3. Kelompok pertanyaan, skor untuk jawaban yang memiliki perbedaan tidak lebih dari 1 poin (dua atau lebih perbedaan memungkinkan kita untuk mempertimbangkan validitas rendah): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Distribusi pertanyaan berdasarkan kelompok kompetensi

Kepatuhan nilai-nilai perusahaan(pertanyaan 1-29, 43-50)

1. Fokus pelanggan - 11, 21, 26.
2. Loyalitas kepada perusahaan, patriotisme - 16, 22, 47.
3. Orientasi pada hasil, tanggung jawab untuk itu - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inisiatif - 23, 46, 48.
5. Kemampuan beradaptasi, keterbukaan terhadap hal-hal baru - 27.
6. Kemandirian dan keterampilan membuat keputusan - 14, 29.
7. Memahami lingkungan bisnis - 13, 19, 28, 44.
8. Resistensi terhadap prosedur dan pekerjaan terperinci - 15, 43.
9. Ketahanan stres - 25.
10. Keinginan untuk keterampilan komunikasi dan komunikasi dengan orang-orang di perusahaan - 12, 18, 19, 45.

Keterampilan manajemen (pertanyaan 26-42)

1. Manajemen kerja saat ini - 30, 35, 41.
2. Manajemen tim - 28, 33, 34.
3. Perencanaan - 27, 29, 39.
4. Pelatihan - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivasi - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Dengan penggunaan materi secara penuh atau sebagian, tautan ke situs situs diperlukan

.
Organisasi penelitian "Levada-Center" mencatat peningkatan hampir dua kali lipat dalam jumlah orang Rusia yang tidak puas dengan orang kaya.

Dalam kasus penipuan dengan real estat di perusahaan MiG, mantan direktur umum anak perusahaan perusahaan, OJSC MiG-Rost, Alexei Ozerov, dan wakil direktur umum PJSC Tupolev, Yegor Noskov, ditangkap, Kommersant mengetahuinya
Menurut publikasi, kita berbicara tentang peristiwa tahun 2001, ketika MiG memutuskan untuk menyingkirkan aset non-inti yang seharusnya seluas 22 ribu meter persegi. m di Moskow di jalan Polikarpova. Properti itu dipindahkan ke manajemen ekonomi MiG-Rost, yang dipimpin oleh Ozerov. Selanjutnya, ketika sebuah rencana muncul pada penjualan terpusat ruang yang dibebaskan selama penarikan kapasitas produksi RSK dari Moskow, aset tersebut dibebani dengan perjanjian sewa, yang kemudian diperpanjang selama 49 tahun.

Pada tahun 2004, kompleks bangunan di Jalan Polikarpova dijual ke Business-Active LLC, yang didirikan pada tahun yang sama. Dan setahun kemudian, perusahaan ini dengan aset ratusan juta rubel hanya dengan 10 ribu rubel. dibeli oleh pengusaha Yegor Noskov, yang sekarang menjadi wakil direktur umum Tupolev PJSC untuk kompleks properti. "Business-Active" tidak ada lagi pada 2010, dan "MiG-Rost" - dua tahun kemudian, tulis surat kabar itu.
Penyelidikan juga menemukan bahwa pada tahun 2005, semua properti yang pernah menjadi milik MiG dijual kembali dengan harga hampir 50 juta rubel. Liberta-investment LLC, yang telah menyewakannya selama sepuluh tahun, termasuk untuk struktur, bagian dari United Aircraft Corporation (UAC). Para penyelidik tidak memiliki klaim terhadap Liberta-investment LLC sebagai pembeli yang bonafide, tulis surat kabar itu.

Apa yang akan menyebabkan akumulasi bahan peledak ketidakpuasan dalam masyarakat? Kegilaan para hedonis yang prozhiratsya negara mampu menimbulkan ledakan sosial.
Lagi pula, semua orang melihat bagaimana ruang sosial dipotong dengan latar belakang konsumsi histeris dari kelompok-kelompok kecil warga yang tercakup di tingkat negara bagian tertinggi. Di Sini Ulyukaev berbicara, dan berbicara tentang sistem perpajakan. Katakanlah, tidak ada skala progresif!
Orang kaya akan membayar pajak penghasilan pribadi yang sama dengan orang miskin. Apa ini, Eropa? Tidak. Ini adalah perampokan penduduk dan penggemukan elit, yang mencuri milik orang dalam perjalanan privatisasi gangster dan menempel erat padanya.

Apa, apakah Anda benar-benar membutuhkan Oktober baru? Terus menekan orang-orang dengan teknologi remaja, kehancuran pendidikan, pendapatan jatuh, permainan politik yang tidak transparan. Pada saat yang sama menantang makan tiga tenggorokan dan menerima suap jutaan euro.
Yah, tentu saja, tunggu.

"- Oke, oke, anak-anak, beri aku waktu,
Akan ada tupai untukmu, akan ada peluit!