Restrukturisasi dalam strategi investasi memiliki dampak langsung. Saat ini, investasi dan restrukturisasi keuangan perusahaan. Dalam kerangka strategi keuangan, faktor-faktor yang mempengaruhi biaya antara lain: optimalisasi struktur modal, manajemen

ARTEM EVSEEV
direktur keuangan perusahaan konsultan "Keahlian Properti",
(Orel, Rusia)

Situasi krisis ditandai tidak hanya oleh kebangkrutan perusahaan, tetapi juga oleh pelanggaran kepentingan
pemilik dan krediturnya
Saat menentukan efektivitas investasi dalam ekuitas, perlu untuk mempertimbangkan kemungkinan penggunaan alternatif sumber daya yang diinvestasikan
Pilihan konsep restrukturisasi harus dibuat dengan mempertimbangkan risiko dan kelayakan finansialnya

Dalam kondisi ekonomi pasar Situasi krisis tak terhindarkan muncul baik untuk sistem secara keseluruhan dan untuk entitas ekonomi individu. Seringkali, sebagai tanggapan, sistem itu sendiri mengembangkan mekanisme yang memadai, yang pertama diuji dalam praktik, dan kemudian dibenarkan secara teoritis.

Salah satu mekanisme tersebut adalah restrukturisasi perusahaan. Menurut teori yang berlaku umum, itu mencakup setiap perubahan dalam produksi, struktur modal atau kepemilikan yang bukan merupakan bagian dari siklus bisnis harian perusahaan.

Kegiatan restrukturisasi dapat dibagi menjadi dua jenis. Restrukturisasi strategis ditujukan untuk meningkatkan nilai ekuitas bagi pemegang saham, mempertahankan kepemilikan perusahaan dan tugas-tugas lain yang terkait dengan mempertahankan perusahaan sebagai salah satu operasi. Restrukturisasi perusahaan terletak di situasi krisis, difokuskan pada solusi yang ditujukan untuk mengatur ulang perusahaan yang bangkrut atau bangkrut untuk mengembalikannya ke keadaan perusahaan yang berfungsi. Berdasarkan situasi yang berkembang di Rusia, tujuan, prinsip, dan teknik restrukturisasi perusahaan dalam krisis adalah yang paling menarik.

Klasifikasi situasi krisis

Ekonom Barat membedakan tiga tahap dalam perkembangan situasi krisis.

Tahap awal dicirikan oleh kasus individu inefisiensi dalam produksi dan pemasaran, yang diekspresikan dalam peningkatan persediaan dengan pertumbuhan penjualan yang stabil atau menurun, percepatan perputaran hutang, masalah dengan persediaan dan kualitas produk.

tahap menengah ditandai dengan kekurangan bahan (akibat penghematan uang dengan mengurangi tingkat persediaan), masalah yang lebih sering terkait dengan kualitas produk, penangguhan penjualan kredit oleh pemasok dan tuntutan pembayaran tunai, keterlambatan pembayaran upah.

Pada tahap akhir krisis perusahaan secara keseluruhan dalam keadaan kacau balau. Jadwal produksi tidak terpenuhi, pengembalian produk biasa terjadi karena kualitas yang buruk, produksi dibatasi oleh kekurangan bahan yang kronis, dan periode pengumpulan piutang diperpanjang. Selain itu, pemasok memerlukan pembayaran tunai, dan pemberi pinjaman menuntut perubahan persyaratan pinjaman. Akhirnya, perusahaan memiliki kekurangannya sendiri yang serius modal kerja.

Berdasarkan kriteria ini, kita dapat menyimpulkan bahwa sebagian besar perusahaan Rusia berada pada tahap akhir dari situasi krisis. Hal ini membuat perlu untuk meningkatkan metode yang diadopsi dalam teori domestik dan praktik manajemen anti-krisis.

Kami mengusulkan untuk memperluas konsep situasi krisis dan membedakan antara konsep krisis dan kepailitan (bankruptcy). Konsep yang dijelaskan di bawah ini mengasumsikan identifikasi awal situasi krisis untuk merespon secara memadai tren negatif dalam kondisi ketika perusahaan masih sepenuhnya di bawah kendali pemilik dan dikelola oleh manajer yang terlibat oleh mereka, dan oleh karena itu memiliki kebebasan yang lebih besar dari manuver dan pilihan prosedur anti-krisis yang lebih luas dibandingkan dengan langkah-langkah lingkaran yang diambil dalam proses regulasi anti-krisis legislatif.

Situasi krisis dapat digambarkan sebagai tidak cukup manajemen yang efektif aset dan hutang usaha perusahaan, yang menyebabkan arus keluar dana dari pemilik dan akhirnya mengarah pada pemenuhan klaim kreditur yang tidak lengkap. Kami mengusulkan klasifikasi berikut dari tahapan situasi krisis:

1) krisis bagi pemilik perusahaan;

2) krisis bagi kreditur;

3) peraturan perundang-undangan untuk kepentingan kreditur.

n Panggung “ krisis bagi pemilik”dinyatakan dalam memburuknya kondisi keuangan dan ekonomi perusahaan, yang sejauh ini tidak mempengaruhi penyelesaian dengan kreditur. Sebagai kriterianya, kami telah memilih pelanggaran kepentingan pemilik, yaitu. kerugian nyata dari sumber daya yang diinvestasikan dalam ekuitas.

Terlepas dari abstraksi kriteria yang diusulkan, kami telah sampai pada kesimpulan bahwa itu dapat dibuktikan secara teoritis dan diukur secara kuantitatif. Bagi pemegang saham, perusahaan mewakili objek investasi sumber daya keuangan gratis, yang memungkinkan peningkatan nilai dana yang diinvestasikan. Sebagai dasar untuk membandingkan efektivitas investasi, dapat digunakan alternatif investasi dengan tingkat risiko yang sama. Jadi, untuk menentukan adanya kerugian langsung pada pemegang saham (pemilik), perlu untuk membandingkan nilai pasar wajar saat ini dari ekuitas perusahaan dengan nilai saat ini dari investasi awal dalam modal dasar, asalkan mereka digunakan sebagai alternatif. sebagai investasi dengan tingkat risiko yang sama.

Jika nilai investasi alternatif saat ini melebihi nilai pasar ekuitas saat ini, kita dapat berbicara tentang kerugian nyata bagi pemilik dan awal dari tahap pertama krisis.

Oleh karena itu, untuk mengidentifikasi tahap krisis yang sedang dipertimbangkan, perlu untuk menghubungkan dua komponen pendapatan pemegang saham dengan investasi alternatif awal - nilai saham mereka dan jumlah pendapatan dividen.

Berdasarkan hal tersebut di atas, sebagai kriteria untuk adanya tahap pertama dari situasi krisis - krisis bagi pemilik perusahaan - kami mengusulkan untuk menggunakan ketidaksetaraan berikut:

di mana oralit sc– nilai pasar yang wajar dari modal sendiri;

TS d- nilai saat ini dari pembayaran dividen kepada pemilik;

TS pv- nilai saat ini dari investasi awal dalam modal dasar perusahaan, dengan mempertimbangkan kemungkinan penggunaan alternatif sumber daya yang diinvestasikan pada tingkat risiko dan likuiditas yang sama.

n Panggung “krisis bagi kreditur” ditandai dengan kepuasan yang tidak tepat waktu atau sebagian dari klaim kreditur. Namun, perusahaan masih merupakan entitas ekonomi yang beroperasi secara independen, dikelola oleh pemiliknya melalui manajemen yang disewa. Tanda-tanda identifikasi krisis yang dirumuskan bagi kreditur sulit diungkapkan dalam bentuk kriteria kuantitatif apa pun. Undang-Undang Federal "Tentang Kepailitan (Kebangkrutan)" mengakui adanya kerugian pada kepentingan kreditur jika terjadi keterlambatan pembayaran untuk jangka waktu lebih dari 3 bulan. Dengan demikian, adanya kewajiban yang menunggak dapat berarti kerugian bagi kreditur.

Namun, situasi seperti itu dalam kondisi Rusia cukup sering terjadi dan tidak menimbulkan konsekuensi serius bagi debitur jika jumlah kewajiban yang telah jatuh tempo kurang dari 500 upah minimum yang ditetapkan oleh hukum. Tetapi bahkan dalam kasus ketika kondisi ini tidak ada, perusahaan dapat menghindari aktivasi mekanisme regulasi anti-krisis dengan memobilisasi cadangan internal untuk pembayaran segera kewajiban yang telah jatuh tempo.

Untuk mengidentifikasi krisis bagi kreditur, menurut pendapat kami, dapat digunakan sistem kriteria yang mencerminkan adanya kewajiban yang telah jatuh tempo dalam suatu perusahaan dalam jumlah setidaknya 500 upah minimum, sedangkan debitur tidak memiliki cukup uang. modal kerja untuk pembayaran segera kewajiban.

n Di panggung “peraturan perundang-undangan” ruang lingkup pengaruh manajerial di pihak pemilik perusahaan dibatasi secara hukum untuk melindungi kepentingan kreditur.

Awal mulanya ditentukan oleh adopsi oleh pengadilan arbitrase atas permohonan untuk menyatakan debitur pailit. Sejak saat itu, informasi yang dapat menjadi rahasia dagang tersedia bagi para peserta dalam proses kepailitan. Perusahaan pada tahap ini bukanlah entitas ekonomi yang sepenuhnya mandiri, karena kegiatannya dikendalikan oleh pengadilan arbitrase, pertemuan kreditur, dan manajer arbitrase.

Tujuan restrukturisasi
dan kriteria pencapaiannya

Tujuan utama restrukturisasi adalah membawa perusahaan keluar dari krisis. Pada saat yang sama, perlu untuk mencapai tujuan bawahan seperti meningkatkan efisiensi produksi, mengubah sifat manajemen aset, dan menggunakan kemungkinan pembiayaan utang.

Pertumbuhan biaya ekuitas adalah indikator paling penting dari efisiensi suatu perusahaan, sehingga restrukturisasi secara tradisional dilakukan di arah ini. Pemilihan nilai perusahaan sebagai kriteria restrukturisasi bukanlah suatu kebetulan. Pada akhirnya, pemilik perusahaan kurang tertarik pada jenis dan teknologi produksi, parameter produk, dan pasar penjualan. Kriteria untuk efektivitas investasi mereka di perusahaan tertentu adalah pertumbuhan konstan dalam nilai simpanan, yang menentukan peningkatan tingkat kesejahteraan pribadi pemilik dan perkembangan perusahaan yang stabil.

Nilai sebuah perusahaan ditentukan oleh penilaian bisnis ( perusahaan yang beroperasi). Dari tiga pendekatan tradisional untuk penilaian semacam itu, menurut pendapat kami, hanya metode arus kas yang didiskontokan yang sepenuhnya mencerminkan internal nilai ekonomi perusahaan. Hal ini disebabkan bagaimana derajat tinggi korelasi arus kas dengan indikator nilai pasar perusahaan, dan makna ekonomi dari indikator arus kas, yang memperhitungkan semua keputusan mengenai operasi, investasi, dan aktivitas keuangan perusahaan.

Nilai perusahaan, dihitung dengan menggunakan metode arus kas yang didiskontokan, adalah jumlah arus kas yang dikurangi menjadi nilai saat ini selama periode stabilisasi perusahaan (periode penagihan) dan nilai diskon dari arus kas di luar periode penagihan . Arus kas ditentukan berdasarkan indikator laba bersih, dengan mempertimbangkan perubahan kewajiban utang perusahaan, kebutuhan akan modal kerja dan investasi modal sendiri, serta pengurangan depresiasi yang tersisa dari perusahaan sebagai keuangan. sumber daya untuk tujuan yang dimaksudkan. Model metode arus kas yang didiskontokan dapat direpresentasikan sebagai rumus:

di mana n– langkah perhitungan;

m– cakrawala perhitungan;

r- Nilai diskon;

CF n– arus kas pada periode tersebut n;

V berhenti– nilai sisa di luar periode penagihan.

Nilai bisnis yang diperoleh dengan menggunakan metode discounted cash flow seringkali menjadi negatif, yang sebenarnya berarti arus kas keluar dari pemegang saham. Hal ini disebabkan oleh konsekuensi dari situasi krisis seperti kekurangan kronis modal kerja sendiri, kebutuhan untuk pembayaran kewajiban utang yang signifikan, kebutuhan untuk investasi modal, pengurangan depresiasi yang terlalu tinggi atau terlalu rendah sebagai akibat dari banyak revaluasi aset tetap yang tidak diatur.

Konsep restrukturisasi

Tugas tradisional restrukturisasi adalah memaksimalkan nilai bisnis. Pengembangan konsepnya melibatkan metodologi berikut. Langkah pertama adalah menilai perusahaan “sebagaimana adanya” menggunakan metode arus kas yang didiskontokan. Kemudian berbagai opsi untuk merestrukturisasi kegiatan operasi, investasi, dan keuangan perusahaan dikembangkan.

Bagian dari operasi (produksi) faktor, perlu untuk menganalisis keputusan tentang berbagai produk, harga, efektivitas biaya, pasar penjualan, aktivitas promosi dan sistem penjualan, sistem layanan purna jual untuk produk.

Ke investasi Faktor-faktor yang menentukan pergerakan nilai antara lain pengelolaan investasi pada aset tetap dan aset lancar, optimalisasi tingkat perputaran modal sendiri. Dalam hal ini, tingkat persediaan, penagihan piutang, pengelolaan utang, perluasan kapasitas, perencanaan investasi modal, penjualan aset dianalisis.

Ke nomor keuangan faktor termasuk biaya modal ekuitas, rasio dengan jumlah utang, struktur modal. Pengelolaan faktor risiko bisnis, cara mempertahankan struktur modal yang optimal, dan kebijakan dividen dianalisis. Mengurangi risiko bisnis mengurangi tingkat pengembalian (diskon) yang ingin diterima investor, dan dengan demikian meningkatkan nilai bisnis.

Langkah-langkah yang dikembangkan diperiksa menggunakan model arus kas yang didiskon, dan peningkatan nilai perusahaan bertindak sebagai kriteria untuk memilih opsi. Strategi yang mengarah pada peningkatan nilai bisnis memberikan dasar untuk mempertimbangkan opsi restrukturisasi selanjutnya.

Strategi restrukturisasi harus dipertimbangkan dari yang sederhana hingga yang kompleks - dari opsi yang menyediakan investasi modal minimal dan pembiayaan eksternal, hingga proyek investasi untuk peralatan produksi yang lengkap. Namun, harus diingat bahwa banyak perusahaan berada dalam situasi di mana: tujuan utama harus memenuhi tuntutan kreditur. Pencapaiannya tidak selalu dikombinasikan dengan solusi dari tugas tradisional restrukturisasi - memaksimalkan nilai perusahaan, karena strategi ini, sebagai suatu peraturan, dikaitkan dengan tingkat risiko yang tinggi karena investasi modal yang signifikan dan kebutuhan untuk tambahan pembiayaan eksternal.

Opsi Strategi
restrukturisasi perusahaan
dalam situasi krisis

Dalam masa krisis yang parah, pemilihan konsep restrukturisasi, menurut kami, mungkin terbatas pada opsi dengan tingkat risiko minimum ketika nilai bisnis mencapai nol atau mendekati nol. Kondisi utama harus menjadi kepuasan penuh dari klaim kreditur sesuai dengan jadwal pembayaran utang yang paling menguntungkan bagi perusahaan, yang diperhitungkan dalam model arus kas yang didiskontokan. Konsep ini tidak menarik bagi pemilik perusahaan, namun, menurut kami, ia memiliki hak untuk hidup sebagai salah satu opsi untuk manajemen eksternal.

Sebagai alternatif, kami menawarkan strategi restrukturisasi yang menjamin kepuasan sebagai kepentingan kreditur, dan persyaratan minimum pemilik perusahaan. Konsep tersebut harus mencerminkan strategi restrukturisasi yang memenuhi persyaratan kreditur sesuai dengan jadwal pembayaran utang yang disetujui dan mencapai nilai bisnis yang mendekati kontribusi awal para pendiri, disesuaikan dengan nilai sekarang pada tingkat pengembalian investasi alternatif dengan yang serupa. tingkat risiko dan likuiditas. Untuk memberikan jalan keluar dari krisis bagi pemilik sesuai dengan kriteria (1), strategi restrukturisasi harus memenuhi ketidaksetaraan berikut:

di mana CF– diprediksi Arus kas dalam cakrawala perhitungan;

saya- suku bunga (diskon) - dalam hal ini, kami mengusulkan untuk menggunakan tarif tunggal untuk proses pendiskontoan dan menentukan nilai saat ini dari pembayaran masa lalu dan investasi dalam modal dasar;

g- tingkat pertumbuhan arus kas yang diharapkan di luar cakrawala perhitungan;

D k– pembayaran dividen pada periode tersebut k;

PV j- investasi awal dalam modal dasar dengan alternatif penggunaan sumber daya pada periode tersebut j.

Dalam hal ini, risiko dalam mencapai tujuan yang ditetapkan lebih tinggi daripada dalam penerapan konsep zero cost, namun diasumsikan bahwa pemegang saham akan mengembalikan dana yang diinvestasikan, dengan mempertimbangkan investasinya dengan tingkat risiko yang minimal.

Formula (3) memiliki potensi analitis yang besar ketika memilih berbagai strategi restrukturisasi. Jadi, misalnya, perbedaan negatif antara nilai aktual indikator (saat menilai nilai perusahaan "apa adanya") dan unit dapat digunakan untuk menghitung nilai tambah bisnis, yang harus dibuat dalam proses restrukturisasi untuk memenuhi kepentingan pemilik perusahaan dengan sebaik-baiknya.

Yang menarik adalah menemukan nilai tingkat bunga (diskon) saya, di mana eksponen (3) sama dengan satu. Pada saat yang sama, ada kesetaraan nilai investasi saat ini dalam modal ekuitas perusahaan, dengan mempertimbangkan kemungkinan penggunaan alternatifnya dan nilai saat ini dari manfaat masa lalu dan masa depan dari partisipasi dalam modal ekuitas perusahaan. Tingkat bunga yang diperoleh (sebut saja tingkat pengembalian aktual) harus mencerminkan nilai riil investasi dalam ekuitas. Tampaknya perbandingan tingkat pengembalian aktual dengan perkiraan tingkat bunga (diskon) dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis situasi berikut:

Tingkat pengembalian aktual melebihi perkiraan tingkat bunga (diskon). Dalam hal ini, kelebihan tersebut mencirikan pengembalian tambahan atas investasi dalam ekuitas dibandingkan dengan tingkat risiko dan likuiditas yang diperkirakan, yang mencerminkan tingkat bunga yang dihitung;

Tingkat pengembalian aktual di bawah tingkat bunga yang dihitung (diskon). Situasi ini menunjukkan bahwa pendapatan aktual tidak sesuai dengan yang diharapkan dan risiko investasi tidak didukung oleh tingkat profitabilitas yang sesuai.

Konsep restrukturisasi yang diusulkan dapat dianalisis bersama dengan strategi yang mencerminkan keinginan untuk memaksimalkan nilai bisnis. Strategi biaya nol, melindungi kepentingan pemilik dan memaksimalkan nilai bisnis harus dipertimbangkan oleh pertemuan kreditur sebagai konsep alternatif untuk mengatasi krisis, sedangkan risiko dan kelayakan finansial dari opsi restrukturisasi bertindak sebagai kriteria untuk memilih strategi.

Gagasan utama restrukturisasi adalah adaptasi perusahaan terhadap lingkungan yang berubah dari lingkungan eksternal dan internal dan gagasan tentang pendekatan yang ditargetkan untuk memecahkan masalah manajerial dan perusahaan secara keseluruhan, dalam kondisi saat ini, seringkali krisis. Tetapi untuk dapat beradaptasi dengan perubahan tersebut dan pada saat yang sama selalu mempertahankan arah untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, perusahaan harus memiliki strategi restrukturisasi.

Strategi restrukturisasi- rencana aksi untuk mengubah struktur kepemilikan, modal, produksi, kapasitas dan sistem manajemen, yang bertujuan untuk membawa kondisi internal perusahaan sejalan dengan perubahan kondisi eksternal dalam kaitannya dengan perusahaan dan tujuan strategis perusahaan.

Totalitas keputusan dalam kerangka strategi yang dipilih sangat penting secara fundamental untuk berfungsinya perusahaan dan memerlukan (jika diterapkan) konsekuensi jangka panjang dan tidak dapat diubah. Selain itu, strategi restrukturisasi harus mengikuti strategi keseluruhan perusahaan. Oleh karena itu, dalam menghadapi kebutuhan untuk restrukturisasi, strategi-strategi ini harus saling berhubungan erat.

Diusulkan untuk memilih dua jenis strategi restrukturisasi umum: aktif dan pasif (Gbr. 7).

Gambar 7. Pilihan untuk strategi restrukturisasi perusahaan

Penggunaan strategi restrukturisasi aktif memungkinkan Anda untuk sepenuhnya menggunakan potensi perusahaan dan memperoleh hasil yang layak dengan tingkat risiko yang wajar, tetapi harus memiliki sumber daya investasi yang cukup.

Penggunaan strategi restrukturisasi pasif akan memungkinkan Anda untuk mendapatkan hasil skala besar yang tidak terlalu banyak dari perubahan. Mereka membutuhkan lebih sedikit waktu dan uang untuk diterapkan, dan tingkat risiko dalam kasus ini signifikan.

Dimungkinkan juga untuk memilih jenis utama strategi restrukturisasi: desentralisasi, transformasi, integrasi.

1. Di bawah strategi restrukturisasi terdesentralisasi penulis memahami arah perkembangan perusahaan melalui penyebaran proses pembuatan operasional dan bagian keputusan strategis dan transfer kekuasaan dari pusat perusahaan ke tingkat unit bisnis yang dialokasikan berdasarkan struktur yang ada, atau ke independen badan hukum, pengurangan area bisnis yang tidak menjanjikan, penarikan sejumlah fungsi dari perusahaan.

Algoritma untuk membentuk strategi desentralisasi restrukturisasi perusahaan meliputi:

penilaian prospek departemen dalam hal yang dipilih strategi pengembangan,

· pilihan struktur organisasi berdasarkan efek ekonomi,

pembagian tanggung jawab antara pusat perusahaan dan unit bisnis.

2. Di bawah strategi integrasi restrukturisasi penulis memahami berbagai bentuk asosiasi kapasitas produksi, aset atau fungsi individu dari unit ekonomi independen, yang memungkinkan kegiatan bersama yang saling menguntungkan atau pengorganisasian satu asosiasi untuk mendapatkan efek sinergis.

Algoritma untuk pembentukan strategi integrasi untuk restrukturisasi termasuk:

analisis dan klarifikasi tujuan dan motif integrasi,

pilihan jenis integrasi;

Pencarian dan evaluasi perusahaan-kandidat untuk integrasi;

· pemilihan dan evaluasi sarana pelaksanaan strategi integrasi restrukturisasi;

perhitungan potensi efisiensi dari penerapan strategi integrasi restrukturisasi

3. Di bawah strategi restrukturisasi transformasional penulis memahami perubahan struktur dan fungsi produksi dan manajemen perusahaan, di mana tidak ada transfer kekuasaan dari pusat perusahaan ke tingkat unit bisnis dan kombinasi kapasitas produksi, aset dengan entitas lain aktivitas ekonomi

Algoritma untuk pembentukan strategi restrukturisasi transformasional termasuk:

Evaluasi efektivitas struktur organisasi dan proses bisnis perusahaan;

perubahan struktur organisasi dan (atau) proses bisnis;

· perubahan (penyesuaian) struktur keuangan, akuntansi manajemen;

pengembangan dan penerapan indikator kinerja departemen dan unit bisnis;

pemilihan dan implementasi model ekonomi Manajemen; alokasi pusat nilai.

Penerapan strategi restrukturisasi yang efektif hanya dimungkinkan dengan manajemen terintegrasi (dengan keterlibatan konsultan eksternal), yang akan memungkinkan, berdasarkan kebutuhan untuk restrukturisasi, analisis volume sumber daya investasi yang diperlukan dan efek yang diharapkan dari restrukturisasi, untuk memilih kemungkinan strategi perusahaan dalam restrukturisasi.

Dalam literatur ekonomi modern, dua jenis tindakan restrukturisasi dibedakan: keuangan dan operasional. Restrukturisasi keuangan terutama terkait dengan optimalisasi struktur modal perusahaan dan memiliki tujuan utama sebagai berikut:

di jangka pendek memastikan pemulihan normal arus keuangan dan indikator ekonomi dan keuangan utama;

dalam waktu singkat untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan;

mengembalikan daya saing perusahaan untuk waktu yang lama;

mencegah ancaman kebangkrutan perusahaan;

meningkatkan nilai perusahaan.

Sesuai dengan tujuan ini, dua bentuk restrukturisasi keuangan yang saling terkait dibedakan: operasional dan strategis.

Tugas restrukturisasi operasional dan strategis

Selama restrukturisasi operasional, dua tugas utama diselesaikan: memastikan likuiditas dan peningkatan yang signifikan dalam hasil kegiatan perusahaan.

Restrukturisasi strategis memberikan pertumbuhan nilai perusahaan dalam jangka panjang. Untuk memenuhi tugas-tugas ini, perlu untuk memobilisasi semua cadangan internal perusahaan, kerja manajer yang aktif, terarah, konstan di semua tingkatan, dan kontrol ketat atas kelengkapan dan ketepatan waktu pelaksanaan kegiatan yang direncanakan.

Waktu restrukturisasi operasional dan strategis

Durasi periode restrukturisasi operasional tidak boleh lebih dari 6 bulan, strategis - 1 tahun.

Melakukan restrukturisasi operasional tentu saja rumit karena dilakukan dalam kerangka struktur produksi dan manajemen yang lama. Pada saat yang sama, yang strategis menyediakan penggantian atau reorganisasi tertentu, yang juga merupakan masalah.

Langkah-langkah untuk restrukturisasi operasional perusahaan

Restrukturisasi operasional suatu perusahaan dari tidak likuid menjadi likuid memerlukan serangkaian tindakan, di antaranya menonjol sebagai berikut:

pengurangan operasional piutang;

menghilangkan stok dana bergulir dengan mengidentifikasi dan menjual (melikuidasi) kelebihan stok (termasuk stok bahan penolong);

penolakan (penjualan) saham di perusahaan dan organisasi lain setelah analisis sebelumnya tentang efektivitasnya;

pengurangan aset tetap dengan mengidentifikasi dan menjual (melikuidasi) kelebihan peralatan, metode pengangkutan, dll.;

penilaian yang akurat dan penghentian semua investasi, kecuali yang penting bagi perusahaan dan dibenarkan dari posisi pengembangan pasar.

Langkah-langkah restrukturisasi strategis perusahaan

Restrukturisasi strategis menyediakan kegiatan-kegiatan berikut:

penghematan biaya yang terkait dengan operasi, yang diperoleh dengan meningkatkan skala produksi dalam manajemen, pemasaran, distribusi dan penjualan;

penghematan keuangan, yang mencakup biaya transaksi yang lebih rendah untuk operasi;

manajemen lebih efisien, artinya manajemen perusahaan tidak efisien, yaitu sumber daya investasi setelah reorganisasi akan lebih efisien digunakan;

Apa langkah-langkah restrukturisasi operasional perusahaan yang ditujukan?

Restrukturisasi operasional bertujuan untuk merestrukturisasi sistem teknologi, manajemen biaya dengan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya produksi, meningkatkan struktur organisasi dan manajerial perusahaan. Restrukturisasi operasional mencakup langkah-langkah reaktif dan strategis.

Langkah-langkah reaktif adalah respons perusahaan terhadap lingkungan ekonomi makro yang berubah, khususnya terhadap pengetatan batasan anggaran dan penurunan ekonomi. Mereka secara langsung berkaitan dengan keinginan untuk mengurangi biaya produksi dan bertahan dalam lingkungan yang kompleks dan berubah dengan cepat dengan penggunaan maksimum produksi yang ada dan potensi manajemen dan investasi minimal.

Apa langkah-langkah restrukturisasi strategis perusahaan yang dituju?

Langkah-langkah strategis dikaitkan dengan pengembangan strategi bisnis baru yang memerlukan pengenalan aktif teknologi produksi, manajemen, dan pemasaran baru. Restrukturisasi strategis membutuhkan investasi yang signifikan untuk meningkatkan produksi dan struktur manajemen perusahaan dan mengembangkan orientasi pasar. Dibutuhkan waktu, dan kecepatannya tergantung pada tingkat perkembangan hubungan pasar yang kompetitif dalam perekonomian negara, kemajuan di bidang stabilisasi makroekonomi dan perkembangan proses privatisasi.

Restrukturisasi portofolio investasi dilakukan tidak hanya dalam arah penentuan area prioritas, volume investasi, tetapi juga dalam pembentukan struktur yang sesuai secara organisasional untuk mengendalikan arus investasi tertentu. Untuk membuat unit investasi tertentu, perlu untuk mempertimbangkan tidak hanya jumlah uang tunai gratis yang dapat digunakan untuk tujuan investasi, dan struktur dan isinya dalam perspektif investasi yang dapat diperkirakan, tetapi juga kemungkinan penambahan kredit sumber daya keuangan untuk menyelesaikan program yang diperlukan jika terjadi skenario krisis pesimistis untuk arus masuk.

Restrukturisasi aset inti holding. Pada saat ini pekerjaan sehari-hari tidak selalu pengambilan keputusan investasi pada aset inti disertai dengan analisis kebutuhan, relevansi, dan efektivitas yang lengkap dan akurat. Pada saat krisis, perhatian yang lebih besar diperlukan untuk peran spesifik divisi struktural memegang secara total hasil keuangan. Selain itu, krisis dapat secara signifikan mempengaruhi beban kerja anak perusahaan tertentu, yang berarti bahwa hubungan pasti perlu dialihkan ke bentuk interaksi yang berbeda.

Manajemen setiap holding konstruksi dapat menentukan sendiri konfigurasi tertentu dari portofolio profil investasi, yang ingin dilihat sebagai hasil dari restrukturisasi anti-krisis dan dalam kasus lainnya. Redistribusi beban pengembalian investasi dan keuntungan dalam krisis menjadi tugas wajib dan perlu untuk kelangsungan hidup setiap perusahaan konstruksi. Paket investasi korporat yang optimal yang terbentuk sebagai hasil restrukturisasi akan memungkinkan untuk lebih akurat melihat cara-cara restrukturisasi model bisnis, karena harus disesuaikan untuk memuat paling banyak perusahaan yang efisien dan untuk memastikan keamanan seluruh bisnis di masa depan.

Pilihan lain untuk merestrukturisasi aset inti adalah mengubah jenis holding pada intinya. Secara khusus, transisi dari kepemilikan vertikal standar dari tipe pengembang atau kepemilikan industri dan konstruksi konglomerasi ke model kepemilikan EPC yang fleksibel dapat secara signifikan memfasilitasi kelangsungan hidup dalam krisis dan membawa dividen setelah krisis berakhir, seperti yang akan dibahas di bawah ini.

Konstruksi holding EPC/M konstruksi dilakukan berdasarkan pendekatan proses dan melibatkan pembentukan divisi holding sesuai dengan investasi dasar dan proses konstruksi. Pendekatan proses mengasumsikan konfigurasi holding konstruksi gabungan yang memenuhi semua atau beberapa tahap pelaksanaan investasi dan proses konstruksi, tergantung pada misi dan tujuan pemilik holding. Volume perusahaan, konfigurasi pengelompokan vertikal dan horizontal tergantung pada tempat holding di pasar, pada ceruk yang ditempati dan jenis pekerjaan yang dilakukan, tetapi pada saat yang sama, prinsip memiliki semua peserta untuk melakukan seluruh berbagai pekerjaan dari kontraktor umum (kontraktor EPC / EPCM) hingga pengembang dari semua jenis tetap.

Dengan mengoptimalkan holding tersebut hanya untuk EPC/M-contract, adalah mungkin untuk merumuskan keuntungan utama dari membuat EPC/M-holding: akumulasi keuntungan dan pertumbuhan kapitalisasi untuk operator utama dari EPC/M-brand; kemungkinan pengembangan dan akumulasi kompetensi inti di bidang implementasi kontrak EPC/M di perusahaan induk, tanpa perlu menyediakan fungsionalitas implementasi penuh dalam satu badan hukum; kemungkinan memperoleh jaminan bank, menarik pembiayaan eksternal dan instrumen lainnya, termasuk. untuk pelaksanaan perjanjian ekonomi asing dari pusat keuangan tunggal; kemungkinan menciptakan sistem motivasi personel individu di setiap perusahaan EPC / M-holding, yang bertanggung jawab atas tahap implementasi proyek investasi dan konstruksi; kemungkinan pembentukan daftar tunggal objek yang dibangun di bawah merek umum, yang meningkatkan daya saing kepemilikan secara keseluruhan dan masing-masing perusahaan dalam kontrak individu dan memiliki keunggulan nyata lainnya; sampai batas tertentu, krisis bahkan dapat membantu mengoptimalkan struktur bisnis holding konstruksi, misalnya, dalam kondisi seperti itu lebih menguntungkan untuk membuat pusat sumber daya manusia dan teknis yang terpisah, memisahkannya menjadi badan hukum yang terpisah dan mewajibkan mereka untuk bekerja untuk semua perusahaan dan divisi holding.

Restrukturisasi model bisnis dan portofolio kehadiran pasar. Restrukturisasi aset inti holding tidak boleh hanya disertai dengan mekanisme yang disajikan di atas - tetapi harus didasarkan pada pemahaman yang jelas tentang perubahan portofolio pesanan dan model bisnis holding itu sendiri. Dalam krisis, tidak hanya ruang lingkup pekerjaan dalam kontrak yang sudah selesai berubah, ada juga penghentian pembiayaan untuk proyek konstruksi individu, pergeseran jadwal konstruksi dan pembiayaan menuju perpanjangan dan penetapan tenggat waktu penyelesaian pekerjaan di kemudian hari. Semua ini mempengaruhi pemuatan divisi holding yang ada dan mungkin menyebabkan kekurangan pemuatan sementara. Dalam kondisi ini, menyesuaikan model bisnis adalah prosedur paling berguna yang akan memungkinkan Anda untuk mengalihkan aliran pendapatan dari volume pekerjaan yang berisiko ke volume yang dijamin tanpa syarat. Sebagai contoh, untuk beberapa kepemilikan adalah logis untuk mentransfer beban ke divisi layanan, untuk kepemilikan industri dan konstruksi sudah saatnya untuk mulai memulihkan perbaikan fasilitas produksi mereka sendiri dengan melibatkan tenaga kerja divisi konstruksi mereka sendiri. Ada kemungkinan juga bahwa model bisnis akan bergeser ke ceruk pasar negara berkembang yang mungkin muncul sebagai akibat dari deformasi krisis. Bagian perusahaan konstruksi satu atau lain cara, itu hanya akan fokus pada kontrak afiliasi yang menjamin keberadaan dan kelangsungan hidup mereka, sehingga sektor berisiko, sampai batas tertentu, akan menarik pemain baru. Dalam membuka peluang dalam krisis seperti itulah seseorang harus berkonsentrasi untuk terobosan masa depan dalam pembangunan.

Perubahan portofolio kehadiran pasar tercermin dalam pergerakan dari ceruk yang lebih berisiko dan sibuk ke pasar baru yang menjanjikan, yang dalam krisis tidak hanya dapat memecahkan masalah mempertahankan perusahaan, tetapi juga perluasan kompetensi holding di masa depan. Saya tidak ingin mengevaluasi proyek tertentu dalam kerangka artikel ini, tetapi jelas bahwa dalam kondisi penurunan tajam dalam volume konstruksi real estat perumahan dan kantor, sejumlah besar pekerja dan tenaga teknik dan teknis dapat dilepaskan. Dalam kondisi seperti ini, penting untuk menentukan area-area yang jelas-jelas diminati bahkan di saat krisis dan yang pembiayaannya tidak akan berhenti walau semenit pun. Misalnya, pembangunan fasilitas olahraga untuk Asian Games akan membutuhkan konsolidasi tenaga kerja dan sumber daya teknis yang serius, yang dengan jelas memungkinkan kita untuk menguraikan tren dalam restrukturisasi geografis portofolio pasar. Selain fasilitas olahraga, ada beberapa fasilitas besar lainnya di mana sumber daya konstruksi kepemilikan jenis apa pun, serta divisi konstruksi umum dan perusahaan khusus, akan dibutuhkan. Semua objek ini harus terlibat dalam orbit kepentingan konstruksi apa pun dalam waktu sesingkat mungkin.

Pada saat yang sama, kita juga harus mempertimbangkan poin strategis bahwa fokus umum pada pasar yang aman secara finansial dapat menyebabkan hilangnya kontrak baru, yang bagaimanapun juga akan muncul saat krisis melemah. Dalam hal ini, kepemilikan konstruksi dan perusahaan yang memiliki sumber keuangan yang serius untuk bertahan hidup lebih mungkin untuk mengadopsi strategi menunggu setelah, tentu saja, optimalisasi biaya yang signifikan dan penangguhan sebagian besar program investasi. Jelas bahwa efek pertama dari krisis adalah redistribusi properti, yang akan membutuhkan waktu untuk memahami dan menyesuaikan rencana investasi sebagian besar pelanggan. Tepat pada waktunya untuk saat ini sumber keuangan akan mencapai puncak dalam hasil valuta asing dan mata investor akan sekali lagi bergegas ke pasar nyata. Kepemilikan konstruksi dan perusahaan yang mempertahankan sumber daya dinamisme mereka akan dapat memperoleh akses ke pasar dan fasilitas yang mereka tidak akan terlibat dalam kondisi lain, bahkan secara teoritis.

Analisis menyeluruh dari topik ini memungkinkan kita untuk menarik kesimpulan berikut: strategi restrukturisasi adalah salah satu elemen terpenting dari strategi setiap holding konstruksi, ia menempati tempat ketiga dalam hal pentingnya setelah strategi pemasaran dan keuangan; setiap holding konstruksi harus mengembangkan strategi restrukturisasi sejak hari pertama keberadaannya dan melakukan penyesuaian saat tumbuh dan memasuki periode baru lingkaran kehidupan memegang; strategi restrukturisasi adalah dasar untuk pembentukan keputusan investasi oleh manajemen holding konstruksi dan keputusan divestasi sebagai bagian dari pembangunan struktur yang menjanjikan; penyusunan strategi restrukturisasi tentunya harus mencakup target positioning perusahaan induk konstruksi sesuai dengan kriteria, jenis, subyek dan tingkatan restrukturisasi, serta mempertimbangkan berbagai pilihan arah restrukturisasi tergantung pada risiko yang ada; perusahaan konstruksi harus mengembangkan dan menerapkan kriterianya sendiri untuk strategi restrukturisasi, tergantung pada spesialisasi sub-sektoral dari industri konstruksi; kehadiran algoritme peringkat untuk perusahaan yang merupakan bagian dari struktur setiap holding konstruksi merupakan prasyarat untuk restrukturisasi, terutama pada saat krisis; program yang dikembangkan untuk restrukturisasi holding konstruksi harus memiliki mekanisme untuk respon yang cepat dan memadai terhadap perubahan tak terduga di lingkungan eksternal.

Referensi. Zubarev A.A. Pembentukan kebijakan investasi yang efektif dalam sistem ekonomi makro dan mikro dalam kondisi hubungan pasar. - St. Petersburg: Rumah penerbitan Universitas Ekonomi Negeri St. Petersburg, 1998. - P. 11 Bocharov V.V., “Investasi. Portofolio investasi. Sumber pembiayaan. Pilihan strategi”, S.-P., “Peter, 2003

PADA tahun-tahun terakhir dalam komunitas ilmiah, banyak pengembangan dikhususkan untuk berbagai aspek daya saing, dengan fokus utama pada pengenalan metode baru aktivitas perusahaan di segmen pasar, pengembangan program pemasaran, penciptaan jenis barang baru dan pengenalan progresif, sebagai suatu peraturan, teknologi Barat. Masalah reformasi, restrukturisasi dan reorganisasi baik kompleks perusahaan dan jenis utamanya kegiatan produksi peneliti kurang memperhatikan. Selain itu, masalah daya saing produsen komoditas dan restrukturisasi produksi tidak dipertimbangkan secara komprehensif, tetapi secara lokal, terpisah satu sama lain, yang melanggar hukum dan mengarah pada konsekuensi ekonomi yang negatif.

Tahap perkembangan reformasi pasar saat ini di Rusia semakin memperburuk hubungan produksi, ekonomi, organisasi dan keuangan antara perusahaan dari kegiatan terkait dan terkait. Strategi peningkatan produksi dalam negeri menjadi arah utama kegiatan ekonomi perusahaan industri hampir semua industri ekonomi Nasional negara kami.

Meningkatnya persaingan dalam produksi dan penjualan produk yang efisien antara produsen dalam negeri, serta dengan pemasok asing barang yang diimpor ke Rusia, mengharuskan perusahaan dan perusahaan nasional untuk memobilisasi upaya untuk mempertahankan posisi di pasar domestik.

Restrukturisasi tersebut bertujuan untuk meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan daya saing perusahaan dan produknya, serta meningkatkan daya tarik investasi. Seringkali itu mencakup serangkaian tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan struktur organisasi dan fungsi manajemen: modernisasi aspek teknis dan teknologi produksi; perbaikan kebijakan keuangan dan ekonomi; pengurangan biaya produksi dan pemasaran; penggunaan bahan yang lebih baik dan sumber daya tenaga kerja; penciptaan modern sistem Informasi dan aliran dokumen.

Properti, sumber daya, dan transformasi lainnya jarang dikaitkan dengan penyelesaian masalah produksi internal saja. Sebagai aturan, restrukturisasi menyesuaikan proses bisnis suatu perusahaan dengan perubahan dalam lingkungan luar dan dalam hubungan perusahaan dengan mitra. Kemungkinan untuk melakukannya secara langsung mempengaruhi penerapan strategi kompetitif yang dikembangkan perusahaan, dan, sebaliknya, persyaratan untuk meningkatkan daya saing produksi dan barang-barang manufaktur membentuk konten, tahapan, dan waktu tindakan yang diperlukan. Kesatuan tujuan dan metode untuk mencapai daya saing seperti itu memungkinkan untuk menciptakan mekanisme restrukturisasi yang efektif untuk restrukturisasi utama ekonomi dan pemeliharaan lebih lanjut dalam mode operasional.

Ketika menganalisis masalah umum peningkatan daya saing berdasarkan langkah-langkah restrukturisasi, penulis mengusulkan skema dua tahap untuk mempersiapkan dan menerapkan langkah-langkah untuk mereformasi perusahaan. Pada tahap pertama, ketentuan kunci dari strategi produksi dan pemasaran yang kompetitif dibentuk, yang meliputi tujuan, sub-tujuan dan tugas, serta indikator dasar dan operasional. Pada tahap kedua, prosedur restrukturisasi sedang dikembangkan. Dianjurkan untuk memasukkan dalam langkah-langkah yang sedang disiapkan: analisis kegiatan ekonomi perusahaan dengan penilaian keadaan lingkungan eksternal dan internal, yang diakhiri dengan penilaian komprehensif bisnis dan pengembangan persyaratan reformasi; pengembangan konsep umum restrukturisasi, arah dan bentuknya; kegiatan restrukturisasi; mengevaluasi hasil dan membuat penyesuaian.

Akibatnya, sistem transformasi terpadu sedang dibentuk di perusahaan untuk mencapai daya saing, baik dalam produksi itu sendiri maupun dalam produk.

Restrukturisasi yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi fungsi dan menjamin daya saing perusahaan juga dapat dilakukan atas dasar alokasi. divisi individu, sedangkan fungsi-fungsi di dalamnya salah satunya dapat berupa pengadaan, pengembangan produk, proses teknologi, produksi langsung, pemasaran dan penjualan. Proses pemisahan divisi atau bagian dari suatu perusahaan menjadi perusahaan yang terpisah termasuk menentukan aset, kewajiban dan personel yang akan dipisahkan, serta pelepasan aktual mereka. Pemegang saham sebagai hasilnya menerima saham di perusahaan yang dibentuk secara proporsional dengan investasi mereka dalam bisnis.

Unit mandiri (produksi-komersial) menggabungkan semua fungsi dan aktivitas yang diperlukan untuk pengembangan produksi yang kompetitif dan penjualan produk dan layanan yang efektif, yang memungkinkan manajer untuk dengan cepat menanggapi kebutuhan pelanggan dan situasi yang berubah di lingkungan pasar eksternal. . Ini bertanggung jawab atas hasil kegiatannya, sementara efektivitas dan hasil yang dicapai tercermin dengan jelas dalam produksi dan laporan keuangan perusahaan.

Alokasi unit produksi yang serupa untuk produksi jenis barang utama dilakukan sebagai hasil dari analisis daya saing produk, yang memungkinkan untuk mempertimbangkan kebutuhan pasar untuk meningkatkan daya saing produk, serta daya tarik investasi produksi ini bagi investor Rusia dan asing. Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk memusatkan yang dilepaskan uang tunai dan kemudian, melanjutkan dari strategi umum, menginvestasikannya dalam pengembangan produksi dan diversifikasinya, yaitu. mulai produksi produk baru. Akibatnya, tidak ada redistribusi otomatis sederhana sumber daya keuangan dari divisi yang menguntungkan ke pihak luar, tetapi pengembangan yang diperlukan disediakan oleh manajemen perusahaan, berdasarkan kepentingan pekerjaan dan pengembangan perusahaan atau perusahaan secara keseluruhan.

Untuk mempertahankan daya saing perusahaan secara keseluruhan, struktur manajemen organisasinya harus sedemikian rupa sehingga pekerjaan produksi utama dan yang dialokasikan difokuskan pada semua produk tertentu dan pada konsumen akhir tertentu. Sistem manajemen dan struktur organisasi harus konsisten dengan strategi restrukturisasi. Perubahan strategi memerlukan perubahan dalam struktur organisasi manajemen, sehingga keseimbangan dinamis harus dipastikan di antara mereka. Perlu dibedakan antara unit yang mengembangkan strategi dan unit yang menerapkannya. Yang pertama, sebagai suatu peraturan, memainkan peran yang lebih penting.

Untuk menjamin kelangsungan pengelolaan dan mencegah penurunan efisiensi perusahaan selama masa transisi, peran badan eksekutif mulai dilakukan oleh Perusahaan manajemen dialokasikan (didistribusikan) di perut perangkat manajemen masing-masing pabrik. Di masa depan, pembentukan struktur organisasi perusahaan yang lengkap dan pembentukan pusat perusahaan dengan divisi bersama harus dilakukan. Perusahaan harus membentuk suatu model sistem manajemen yang mampu bertindak dan berkembang sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan yang telah ditetapkan, dengan berdialog terus-menerus dengan lingkungan. Sistem manajemen semacam itu didasarkan pada pengorganisasian diri tingkat tinggi.

Salah satu opsi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan adalah holding. Ini biasanya sekelompok perusahaan atau anak perusahaan yang beroperasi di bawah perusahaan induk yang memegang saham di perusahaan ini.

Di AS, 10-15% saham cukup untuk secara efektif mengendalikan kegiatan anak perusahaan, di negara-negara Eropa Barat- sekitar 20-40%. Di Rusia, rasio ini mungkin berbeda tergantung pada karakteristik produksi. Sementara itu, dalam kondisi ketidakstabilan hukum dan ekonomi yang hebat, perusahaan induk berusaha untuk memiliki setidaknya 51% saham anak perusahaan.

Pembentukan holding memungkinkan Anda untuk memindahkan modal dari area yang kurang menjanjikan ke area yang lebih progresif; melakukan investasi bersama terkonsentrasi dengan adanya dana likuid besar; menyamakan fluktuasi dan risiko musiman dan komersial; mendelegasikan (secara berbeda) kepada anak perusahaan individu beberapa fungsi perusahaan mereka kepada perusahaan induk.

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, fungsi manajemen keuangan berikut biasanya diterapkan sebagai bagian dari strategi kompetitif:

• - menyediakan perusahaan dengan sumber daya kredit tertentu untuk mengisi kembali modal kerja;
• - konsentrasi pasokan perusahaan dengan bahan baku dan bahan, serta penjualan produk jadi di salah satu divisi holding;
• - penarikan arus keuangan dari kendali perusahaan dan pelaksanaan pendanaan eksternal dalam kerangka anggaran yang dibentuk oleh layanan yang relevan dari induk, berfungsi dalam bentuk pusat penyelesaian keuangan;
• - setelah memperoleh kontrol operasional atas perusahaan, keputusan dibuat tentang masalah tambahan saham (dalam modal yang diumumkan), yang diperoleh perusahaan keuangan menjadi pemegang saham utama dengan suara yang menentukan, dan saham pengendali yang dikonsolidasikan sebelumnya mengurangi bobotnya sebesar 5-7% dari jumlah total saham.

Akibatnya, setiap perusahaan sebagian kehilangan kemandirian finansial dan produksinya dan berubah menjadi struktur industri, yang pengelolaannya dilakukan dari satu pusat.

Selama restrukturisasi, tampaknya dengan menggabungkan produksi dan sumber daya keuangan mereka, perusahaan yang homogen akan dapat bersama-sama mengatasi tren krisis yang muncul dalam perkembangan mereka dalam beberapa tahun terakhir. Memang, sentralisasi pasokan memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan biaya pembelian bahan baku dan bahan baku. Ini, sambil mengurangi biaya, berkontribusi untuk memperkuat posisi kelompok produsen di pasar. Layanan pemasaran dan penjualan terpadu memungkinkan untuk meningkatkan koordinasi kebijakan penetapan harga dan geografi penjualan, yang memiliki efek positif pada peningkatan daya saing produk jadi. Namun, penerapan konsep menggabungkan ban dan pabrik lain dalam kondisi saat ini mungkin belum memberikan efek maksimal yang diharapkan. Keadaan keuangan yang tidak memuaskan, perusahaan yang memasuki asosiasi memperumit prospek mereka kegiatan bersama. Pengakuan kepailitan salah satu anggota kelompok secara otomatis akan menyebabkan putusnya ikatan yang telah terjalin, yang akan berdampak negatif pada kondisi ekonomi masing-masing anggota asosiasi.

Pendekatan metodologis yang diusulkan untuk penerapan langkah-langkah restrukturisasi, berdasarkan pengembangan strategi kompetitif, telah menemukan lebih banyak pemahaman dan aplikasi dalam praktik manajemen. manajemen modern. Oleh karena itu, pengembangan dan implementasi teoretis lebih lanjut harus memainkan peran positif dalam memperkuat posisi kompetitif perusahaan baik di pasar domestik maupun luar negeri.