1. deskripsi singkat tentang perusahaan dan kegiatan utamanya.

2. Langkah-langkah dan bentuk organisasi kerja pada pembentukan citra internal LLC _______________.

3. Organisasi kerja dan tata cara seleksi dan rekrutmen personel.

4. Organisasi penilaian personel dan prosedur sertifikasi.

5. Ketentuan utama internal Jadwal kerja di _________ LLC.

6. Ketentuan utama skema motivasi bahan bangunan di LLC _______.

7. Ketentuan dasar skema konstruksi motivasi non-materi di ______ LLC.

8. Evaluasi organisasi manajemen personalia di LLC _______.

Tugas individu untuk magang di "Manajemen Personalia" khusus

Nama objek latihan OOO _____

Tujuan latihan (sesuai program)

Tujuan latihan (sesuai program)

1. Kenalan dengan perusahaan, yang menjadi dasar praktek

2. Belajar struktur organisasi dan bentuk organisasi kerja dalam manajemen personalia organisasi

3. Mengenal struktur unit khusus dalam sistem manajemen personalia dan uraian tugas

4. Kenalan dengan peraturan dan dokumentasi metodologis mengatur proses manajemen personalia perusahaan, sistem dan prosedur untuk penerapan manajemen dokumen

5. Akuisisi keterampilan praktis dalam bekerja dengan dokumen yang menentukan organisasi pekerjaan subsistem individu dalam sistem manajemen personalia

Dokumen apa yang akan disajikan kepada siswa untuk ditinjau

2. Peraturan ketenagakerjaan internal

3. Peraturan tentang departemen personalia

4. Deskripsi pekerjaan karyawan departemen personalia

5. Peraturan tentang seleksi, seleksi dan perekrutan personel

6. Kuesioner untuk pekerjaan

7. Peraturan tentang penilaian dan sertifikasi personel

8. Peraturan tentang sistem motivasi materiil dan non materiil personel

Dalam pelaksanaan pekerjaan apa dan persiapan dokumen apa siswa akan mengambil bagian pribadi

1. Mengumpulkan statistik dan mengisi laporan rekrutmen

2. Mengundang kandidat untuk wawancara

3. Partisipasi dalam wawancara dan seleksi kandidat utama

4. Pengembangan sumber alternatif rekrutmen staf

5. Memberi tahu pelamar tentang lowongan yang terbuka melalui telepon

Bentuk partisipasi mahasiswa dalam pelaksanaan pekerjaan dan penyusunan dokumen:

Dapatkan saran Ya Tidak

Akan mengambil bagian dalam survei Ya Tidak

Lakukan perhitungan indikator ya Tidak

Buat tabel bantu ya Tidak

Bekerja dengan informasi awal Ya Tidak

Pemimpin praktik

dari perusahaan _____________/____________(_________)

tanda tangan, tanggal

Kepala Praktek SFU _____________/____________ (____________-)

tanda tangan, tanggal

Murid _____________/____________ (_____________)

tanda tangan, tanggal

1. Uraian singkat tentang perusahaan dan kegiatan utamanya

__________ LLC (rantai toko) adalah supermarket tipe universal dan menawarkan lebih dari 35 ribu item: barang-barang rumah tangga dan alat tulis, suvenir, hadiah, kosmetik, wewangian, aksesori. Bermacam-macam musiman diperbarui secara berkala (hadiah untuk liburan, peralatan berkebun, perlengkapan sekolah).

Sejak awal kegiatannya, perusahaan menggunakan unsur swalayan dalam perdagangan alat tulis dan bahan kimia rumah tangga.

Sesuai dengan Piagam, Perseroan didirikan untuk melakukan kegiatan ekonomi dalam rangka memenuhi kebutuhan masyarakat akan produk, barang, pekerjaan, jasa dan untuk menjual, atas dasar keuntungan, kepentingan ekonomi peserta dan anggota tenaga kerja perusahaan.

Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Perseroan melakukan kegiatan sebagai berikut:

1. Kegiatan perdagangan dan pengadaan, termasuk grosir barang konsumsi, bahan makanan, produk industri dan teknis;

2. Kegiatan ekonomi asing;

3. Organisasi item Katering(kafe, bar, restoran);

4. Produksi dan penjualan produk makanan, barang konsumsi;

5. Pembuatan dan penjualan alat tulis dan barang-barang interior;

6. Organisasi pusat layanan pemeliharaan barang yang dijual;

7. Industri peralatan medis dan produk medis, obat, penjualan obat-obatan, bahan baku;

8. Perantara, penyalur, distribusi;

9. Melaksanakan konstruksi, perbaikan dan konstruksi, instalasi, commissioning, produksi bahan bangunan;

10. Kegiatan percetakan, replikasi dan penjualan barang cetakan;

11. Perdagangan besar, eceran dan komisi;

12. Layanan rumah tangga;

13. Penyelenggaraan pameran, pekan raya, pelelangan.

Badan pengatur tertinggi adalah satu Pendiri, yang sahamnya dalam modal dasar adalah 100%. Segala keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kompetensi rapat umum Anggota Perseroan diambil oleh Pendiri Perseroan semata-mata dan dibuat secara tertulis.

Pengelolaan kegiatan saat ini Perseroan dijalankan oleh satu-satunya badan eksekutif yang diwakili oleh Direktur, yang diangkat oleh Pendiri untuk jangka waktu sampai dengan 5 tahun dan bertanggung jawab kepada Pendiri Perseroan.

Hubungan kerja karyawan Perseroan dibangun atas dasar kontrak. Penghasilan tenaga kerja setiap karyawan ditentukan oleh kontribusi pribadinya, dengan memperhatikan hasil akhir pekerjaan Perusahaan, diatur oleh pajak dan tidak dibatasi jumlah maksimum.

Upah minimum untuk karyawan Perusahaan ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia.

Bentuk, sistem dan besaran remunerasi, serta jenis penghasilan karyawan lainnya, ditetapkan oleh Perseroan secara mandiri, tergantung pada profesi, kualifikasi karyawan, kompleksitas dan kondisi pekerjaan yang dilakukan.

Pekerja kontrak dapat menerima remunerasi dalam bentuk: upah, dan dalam bentuk bagi hasil dengan adanya kesepakatan bersama antara karyawan dan Perusahaan.

Karyawan Perusahaan tunduk pada jaminan sosial, kesehatan, jaminan sosial dengan cara dan di bawah kondisi yang ditetapkan untuk pekerja, karyawan perusahaan negara rf.

Perusahaan menyediakan karyawan dengan kondisi kerja yang aman dan bertanggung jawab sesuai dengan prosedur yang ditetapkan oleh hukum atas kerusakan yang disebabkan oleh kesehatan dan kemampuan mereka untuk bekerja. Karyawan bertanggung jawab atas kerusakan yang terjadi pada Perusahaan jika terjadi pelanggaran aturan keselamatan teknis oleh karyawan.

Hubungan perburuhan karyawan Perseroan, termasuk tunjangan sosial dan pensiun mereka, serta isu-isu pembangunan sosial Perseroan, ditentukan dalam dokumen internal Perusahaan, termasuk perjanjian bersama.

Struktur LLC __________ memiliki prinsip konstruksi linier-fungsional berdasarkan kesatuan komando (Lampiran 1). Jumlah personel adalah 300 orang.

Departemen Sumber Daya Manusia diwakili oleh Direktur SDM, Manajer Pengembangan SDM, Manajer SDM, Spesialis Catatan SDM.

Direktur SDM adalah kepala Departemen Sumber Daya Manusia dan menjalankan fungsi-fungsi berikut:

1. Memastikan keunggulan kompetitif perusahaan melalui pembuatan kebijakan personalia yang efektif yang memungkinkan pembentukan tim spesialis yang berkualifikasi tinggi;

2. Pengembangan dan implementasi kebijakan personalia perusahaan;

3. Pengembangan standar dan peraturan untuk seleksi, adaptasi, penempatan, retensi personel;

4. Koordinasi penerapan teknologi di bidang SDM oleh seluruh pegawai Departemen;

5. Menetapkan tujuan dan menyelenggarakan praktek pelaksanaan tugas di bidang manajemen sumber daya manusia di semua departemen;

6. Meningkatkan tingkat profesionalisme pegawai;

7. Motivasi staf;

8. Memastikan penggunaan personel yang efektif;

9. Pembentukan dan pengendalian sistem akuntansi pergerakan personel;

10. Memastikan kondisi kerja yang sehat dan aman;

11. Memastikan kepatuhan terhadap undang-undang ketenagakerjaan.

Manajer Pengembangan SDM:

1. Melakukan focus group dengan personil perusahaan untuk menentukan kebutuhan program pelatihan;

2. Mengembangkan pelatihan khusus untuk staf;

3. Merencanakan, mendampingi dan mengawasi kursus-kursus khusus;

4. Meneliti, mengevaluasi dan memilih program pihak ketiga;

5. Memberikan kepemimpinan dalam pengembangan dan penyampaian program;

6. Meningkatkan alat peraga dan sumber daya;

7. Mengelola pemeliharaan dokumen terkait pelatihan karyawan;

8. Melakukan tugas khas pemimpin dalam perencanaan, evaluasi, pengorganisasian, pembekalan dan pengendalian;

9. Mungkin juga bertanggung jawab untuk mengawasi kepegawaian, melakukan penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan profesional bawahan, promosi, kenaikan gaji, PHK, tindakan disipliner, dll.

Manajer HR:

1. Menentukan kebutuhan personil perusahaan;

2. Mempelajari keadaan pasar tenaga kerja, tingkat upah, program sosial di berbagai perusahaan untuk mengembangkan konsep rekrutmen;

3. Mengembangkan kartu lowongan dan lowongan;

4. Menyusun jadwal pencarian tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan;

5. Menentukan sumber pencarian personel;

6. Berkenalan dengan resume pelamar; bertemu dengan pelamar; melakukan wawancara dengan pelamar; menyelenggarakan pertanyaan dan pengujian profesional, psikologis bagi pelamar; mempelajari kualitas bisnis dan profesional pelamar; memeriksa rekomendasi pelamar; meneliti karakteristik dan informasi dari pekerjaan pelamar sebelumnya;

7. Mengevaluasi hasil wawancara dan pengujian pelamar, memilih pelamar yang memenuhi persyaratan perusahaan.

8. Mempertahankan statistik rekrutmen (Lampiran 2).

Spesialis Sumber Daya Manusia bertanggung jawab untuk:

1. Akuntansi untuk personel organisasi, divisinya;

2. Pendaftaran penerimaan, mutasi dan pemberhentian pegawai sesuai dengan hukum perburuhan, peraturan dan perintah kepala organisasi;

3. Menyimpan arsip pribadi karyawan, membuat perubahan di dalamnya terkait dengan aktivitas ketenagakerjaan;

4. Pengisian, pembukuan dan penyimpanan buku kerja;

5. Akuntansi pemberian cuti kepada karyawan;

6. Pendaftaran dokumen asuransi pensiun dan penyerahannya kepada otoritas jaminan sosial;

7. Menyusun pelaporan yang telah ditetapkan;

8. Ketepatan waktu.

2. Kegiatan dan bentuk organisasi kerja pada pembentukan citra internal LLC _______________

Keberhasilan perusahaan, dalam banyak hal, terletak pada kenyataan bahwa itu dimulai dengan orang-orang yang kreatif dan ceria. Ini masih sangat penting dalam kebijakan rekrutmen. Karyawan _______________ LLC adalah orang-orang positif yang sukses yang dengan terampil menggabungkan kebebasan yang dikombinasikan dengan tanggung jawab, inovasi, dan kreativitas, menghargai tradisi kemitraan dengan pelanggan, pemasok, dan kolega.

Karyawan rantai toko memiliki banyak alasan untuk bangga dengan pekerjaan mereka, karena perusahaan menyediakan semua persyaratan untuk ini: upah yang layak dan diindeks secara teratur yang secara objektif mencerminkan tingkat profesional karyawan, jaminan sosial, peluang karir, kepercayaan diri di masa depan. Sebaik:

1. Diskon perusahaan pada kartu pribadi karyawan untuk barang dan jasa perusahaan;

2. Organisasi makan siang panas preferensial untuk karyawan dari semua departemen;

3. Memberikan bantuan materi kepada karyawan perusahaan dalam situasi ekstrem;

4. Vaksinasi flu gratis tahunan bagi karyawan;

5. Hadiah untuk anak karyawan;

6. Tempat kerja yang paling nyaman;

7. Overall;

8. Kesempatan bagi seluruh karyawan untuk mengunjungi kompleks olahraga (gym, kolam renang, bola voli, bola basket, sepak bola) secara gratis.

3. Organisasi kerja dan prosedur seleksi dan rekrutmen personel

Kebijakan rekrutmen

Situs ini merumuskan prinsip-prinsip dasar yang dipatuhi perusahaan ketika merekrut untuk posisi kosong:

1. “Kompetensi adalah syarat utama bagi calon. Kami mempelajari data biografi, karir profesional dan rekomendasi, menentukan tingkat pengetahuan dan keterampilan profesional, bisnis dan kualitas pribadi, status kesehatan, memprediksi keberhasilan adaptasi dalam tim. Kami fokus pada pertumbuhan spesialis dan kepala divisi struktural dalam perusahaan;

2. Objektivitas - kami berusaha untuk meminimalkan pengaruh opini subjektif dari orang-orang yang membuat keputusan tentang penerimaan seorang kandidat;

3. Kontinuitas - kami melaksanakan pekerjaan tetap pada pemilihan spesialis terbaik, formasi cadangan personel dari kandidat eksternal dan karyawan perusahaan;

4. Ilmiah - kami menggunakan metode paling modern dalam proses rekrutmen.

Metode penilaian	Keuntungan	Kekurangan	Keandalan
Daftar pertanyaan	Memungkinkan Anda mengumpulkan informasi penting tentang kandidat yang penting saat membuat keputusan	Probabilitas tinggi untuk dilebih-lebihkan oleh kandidat tentang kualitas, keterampilan, pengetahuannya	Rata-rata, klarifikasi tambahan diperlukan
Wawancara awal	Memungkinkan Anda untuk secara pribadi memverifikasi keakuratan informasi yang terkandung dalam kuesioner dan mengevaluasi perilaku kandidat	Ketidakmampuan untuk sepenuhnya menilai kemampuan dan motivasi kandidat, tingkat pengaruh faktor subjektif yang tinggi
Tes psikologi	Memungkinkan Anda menilai tingkat kepatuhan karakteristik psikometrik kandidat dengan spesifikasi tempat kerja, serta kompatibilitas kandidat dengan iklim sosio-psikologis organisasi	Kesulitan dalam menafsirkan hasil, diperlukan pelatihan khusus, pengaruh yang kuat faktor eksternal pada kondisi kandidat pada saat pengujian	Sedang atau tinggi saat menggunakan beberapa jenis pengujian yang mengevaluasi faktor yang sama
magang di tempat kerja	Peluang untuk melihat kandidat "dalam pekerjaan"	Pemisahan dari pekerjaan seorang mentor spesialis	Rata-rata, karena dalam proses memperoleh keterampilan dan beradaptasi dengan perusahaan, kandidat tidak dapat sepenuhnya mengekspresikan dirinya
	Penilaian kesesuaian informasi yang diberikan dengan kenyataan

Tata cara seleksi dan seleksi personel

1) Menentukan kebutuhan personel:

Tahap 1 - Aplikasi untuk pembukaan pekerjaan. Bertanggung jawab untuk tahap 1 - manajer lini. Aplikasi membenarkan kebutuhan untuk membuka lowongan, kebutuhan peralatan tempat kerja, dan tanggung jawab pekerjaan karyawan baru. Permohonan untuk membuka lowongan diisi dengan formulir khusus oleh manajer lini di departemennya rencana pembukaan lowongan, dan diajukan ke Departemen Sumber Daya Manusia.

Tahap 2 - Pemeriksaan lowongan. Bertanggung jawab untuk tahap 2 - Direktur SDM. Berdasarkan permohonan pembukaan lowongan, dilakukan pemeriksaan lowongan (identifikasi kebutuhan objektif departemen untuk karyawan baru). Dengan hasil positif dari pemeriksaan lowongan, aplikasi untuk membuka lowongan dikirim untuk persetujuan kepada direktur.

Tahap 3 - Uraian persyaratan kandidat berupa spesifikasi sebagai tambahan pada aplikasi lowongan. Bertanggung jawab untuk tahap 3 - Direktur SDM. Spesifikasi dibuat oleh spesialis Departemen Sumber Daya Manusia bersama dengan manajer lini berdasarkan aplikasi untuk membuka lowongan yang ditandatangani oleh direktur.

2) Teknologi pencarian personel:

Direktur SDM menentukan daftar lowongan berdasarkan aplikasi manajer, mengembangkan strategi dan taktik untuk mencari kandidat (tergantung pada lowongan, waktu yang dibutuhkan untuk menutup lowongan, persyaratan kandidat dan sumber keuangan), serta pemilihan metode pemilihan kandidat.

Pencarian kandidat dilakukan dengan memasang pengumuman lowongan di sumber berikut: media massa (surat kabar), agen perekrutan, agen perekrutan, spesialis dan lebih tinggi lembaga pendidikan, pusat kerja, Internet, stan khusus di toko-toko. Bertanggung jawab untuk memposting informasi tentang lowongan - spesialis rekrutmen.

Persyaratan perusahaan untuk kandidat dan formulir untuk mengirimkan iklan dan media tertentu ditentukan oleh direktur SDM.

Spesialis rekrutmen mengontrol rilis pengumuman dan memasukkannya ke dalam arsip, serta meminta dan menyerahkan ke departemen akuntansi semua dokumen akuntansi pelaporan yang diperlukan (faktur, sertifikat penyelesaian, dll.).

3) Teknologi seleksi calon. Metode berikut digunakan dalam pemilihan kandidat:

1. Menanyakan.

Semua panggilan masuk untuk lowongan diambil oleh perekrut. Bertanggung jawab atas penentuan posisi perusahaan, kebenaran informasi yang diberikan - spesialis rekrutmen.

Pelamar di tingkat profesional ke atas didorong untuk mengirim resume atau formulir aplikasi ke surel Spesialis rekrutmen. Setiap 2-3 hari sekali, perekrut mengirimkan resume pelamar untuk lowongan saat ini dalam bentuk cetak ke direktur SDM.

Kandidat di bawah tingkat spesialis diundang untuk mengisi kuesioner dari formulir yang ditetapkan di toko. Kandidat meninggalkan kuesioner yang sudah diisi di kotak surat. Setiap hari pukul 9.00, spesialis rekrutmen mengumpulkan kuesioner dari kotak surat menyimpan dan mendaftarkannya yang menunjukkan posisi yang diinginkan, sumber informasi tentang lowongan dan tingkat gaji yang diperlukan, mis. mengumpulkan data statistik.

Spesialis rekrutmen memastikan pembentukan cadangan personel kandidat dengan mendaftarkan dan menyimpan kuesioner / resume kandidat yang berpotensi menarik bagi perusahaan.

2. Wawancara awal.

Perekrut memberi tahu manajer SDM tentang jumlah pelamar. Manajer SDM mengoordinasikan tanggal dan tempat wawancara dengan kepala departemen dan memberi tahu perekrut tentang perlunya menjadwalkan wawancara.

Wawancara awal dengan kandidat dari tingkat spesialis ke atas dilakukan dengan partisipasi wajib dari Direktur SDM. Wawancara awal dengan kandidat di bawah level spesialis dilakukan oleh manajer SDM dan kepala departemen. Wawancara awal dengan personel "akar rumput" (listrik, pengemudi, pembersih, petugas kebersihan) dilakukan oleh perekrut dan kepala unit.

Bertanggung jawab untuk mengatur wawancara awal adalah spesialis rekrutmen. Perekrut mencatat wawancara terjadwal dan hasilnya dalam log wawancara.

3. Diagnostik psikologis (bila perlu).

Bertanggung jawab untuk melakukan diagnostik rekrutmen spesialis. Tempat diagnostik adalah kantor pusat. Waktu - setiap hari kerja dari 11-00 hingga 13-00.

4. magang di tempat kerja. Durasi 2-5 hari

Berdasarkan hasil wawancara dan pengujian, manajer lini bersama dengan manajer SDM membuat keputusan tentang keluarnya kandidat untuk magang dan menentukan mentor.

Mengundang kandidat untuk magang - perekrut (setelah wawancara) atau manajer SDM (selama wawancara). Memberi tahu mentor tentang tanggal pelepasan peserta pelatihan - kepala unit (wajib).

Dokumen yang menyertai magang: memo magang (dikeluarkan untuk magang), program magang dan lembar evaluasi (dikeluarkan dan diisi oleh mentor). Bertanggung jawab untuk memelihara dokumentasi yang ditentukan dan mempresentasikannya pada wawancara akhir adalah kepala unit.

Di akhir magang, komisi yang terdiri dari: kepala departemen, manajer lini, manajer SDM, direktur SDM (jika perlu) melakukan wawancara terakhir dan memutuskan untuk mengundang kandidat untuk bekerja.

Bertanggung jawab untuk menilai kualitas pribadi, motivasi dan meramalkan keberhasilan profesional kandidat adalah direktur SDM / manajer SDM. Bertanggung jawab untuk menilai kualitas profesional, pengetahuan dan keterampilan, serta keputusan untuk mempekerjakan kandidat untuk pekerjaan - kepala unit.

Undangan resmi untuk bekerja dibuat oleh direktur SDM atau manajer SDM.

Dokumen yang wajib ada pada wawancara akhir: profil kandidat, hasil psikotes, program magang lima hari. Bertanggung jawab atas organisasi dan pengendalian prosedur magang dan wawancara terakhir adalah manajer SDM.

Pada tahap magang kandidat, spesialis rekrutmen memeriksa rekomendasi kandidat. Formulir referensi dilampirkan pada kuesioner. Bertanggung jawab untuk memeriksa referensi adalah perekrut.

Prosedur pendaftaran hubungan kerja dengan calon

1. Persiapan melamar pekerjaan.

Atas undangan kandidat untuk bekerja, kandidat menulis aplikasi untuk pekerjaan. Aplikasi ini didukung oleh kepala unit (dengan pensil).

Bertanggung jawab atas kebenaran pengisian aplikasi, tanggal penerimaan dan nama posisi - kepala unit. Kandidat membawa aplikasi itu bersamanya dan menyerahkannya, bersama dengan dokumen lain, kepada inspektur departemen personalia pada hari hubungan kerja diformalkan.

Kandidat diberikan daftar dokumen yang perlu Anda bawa saat melamar pekerjaan. Formulir lamaran kerja dan daftar dokumen disimpan oleh manajer kantor. Bertanggung jawab untuk mengeluarkan formulir - manajer kantor.

2. Pendaftaran untuk pekerjaan dan adaptasi awal.

Bertanggung jawab atas implementasi dan kebenaran pendaftaran untuk pekerjaan sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia adalah inspektur personalia. Pendaftaran hubungan kerja dengan karyawan dilakukan setiap hari pukul 9-00 di kantor pusat.

Inspektur departemen personalia memperkenalkan karyawan pada struktur organisasi perusahaan, peraturan utama, aturan, paket sosial, tugas resmi dll.

Penanggung jawab pengembangan paket sosialisasi (adaptasi) adalah manajer SDM. Bertanggung jawab untuk sosialisasi - inspektur departemen personalia.

4. Organisasi penilaian personel dan prosedur sertifikasi

Penilaian kepegawaian dilakukan dalam bentuk penilaian bulanan (penilaian hasil kerja karyawan dan kepatuhannya terhadap standar kerja di tempat kerja tertentu) dan dalam bentuk sertifikasi berkala (penilaian kepatuhan kualifikasi karyawan). dengan persyaratan posisi ini)

Tujuan penilaian:

Evaluasi hasil kegiatan dan tingkat kualifikasi spesialis

Membuat keputusan terkait langsung dengan perubahan paket kompensasi (mengkonfirmasi peringkat seseorang, mengubah peringkat naik atau turun)

Identifikasi potensi, perencanaan karir bisnis

Memberikan feedback dari manajemen, meningkatkan motivasi kerja

Perencanaan pelatihan staf

Membuat keputusan yang terkait dengan pengembangan perusahaan (perubahan struktur organisasi, pelatihan, perluasan staf, dll.), dengan penilaian aktivitas seluruh departemen atau divisi (mengidentifikasi masalah kerja)

Memberi tahu karyawan tentang harapan dan persyaratan perusahaan, rencananya, dan proyek yang akan datang

Penilaian bulanan

Penilaian bulanan karyawan dilakukan oleh manajer lini sebagai rangkuman dari hasil bulan tersebut. Hingga hari ke-3, manajer lini mengevaluasi setiap karyawannya menurut tiga blok kriteria (kepala bagian dan departemen menurut empat blok kriteria):

Blok A: Standar kerja disiplin

Blok B: Standar kerja teknologi Kesesuaian dengan teknologi yang sudah ada (tidak ada kesalahan)

Blok B: Standar kinerja perilaku

Blok D: Standar pengorganisasian pekerjaan departemen (untuk kepala bagian dan departemen)

Setiap bulan, manajer lini mengajukan proposal untuk dipertimbangkan oleh komisi untuk mengubah (menambah atau mengurangi) kategori (untuk setiap posisi ada 15-25 kategori dan, karenanya, 15-25 langkah gaji) dengan argumen wajib.

Usulan manajer lini dalam periode sampai dengan tanggal 7 bulan berjalan dibahas oleh komisi yang terdiri dari: manajer lini + direktur direktur + wakil. direktur + direktur SDM. Keputusan akhir tentang perubahan yang diusulkan dibuat berdasarkan perbandingannya dengan hasil kerja seluruh unit atau departemen.

Sebelum gaji dikeluarkan selama sebulan terakhir, manajer lini harus melakukan wawancara dengan setiap karyawannya dan mengumumkan keputusan untuk mengubah atau tidak mengubah pangkatnya.

Sertifikasi

Sertifikasi tunduk pada semua karyawan perusahaan dengan pengalaman kerja di perusahaan mulai 1 bulan (termasuk semua kepala semua departemen dan divisi).

Sertifikasi dapat dari jenis berikut:

• di akhir masa percobaan
• lain
• luar biasa

Saat merekrut atau mentransfer ke posisi lain, batas waktu untuk sertifikasi pertama ditetapkan (tidak lebih awal dari satu bulan setelah penerimaan yang sebenarnya untuk bekerja dan tidak lebih dari 2 minggu setelah akhir masa percobaan).

Sertifikasi selanjutnya dilakukan setiap 6 bulan sekali untuk posisi sebagai berikut: pramuniaga, kasir, penjaga toko, manajer kantor, ekspedisi. Untuk jabatan lainnya, pengesahan selanjutnya dilakukan setiap tahun.

Sertifikasi luar biasa dilakukan atas usul atasan langsung dari orang yang disertifikasi. Karyawan sendiri juga dapat menyatakan keinginannya untuk menjalani sertifikasi luar biasa. Jika penyelia langsung menolak untuk merekomendasikan dia untuk sertifikasi ulang awal, karyawan dengan pertanyaan ini dapat menghubungi manajer yang lebih tinggi (melalui level), yang keputusannya tentang penerimaan sertifikasi adalah final.

Hasil sertifikasi menjadi dasar penetapan kategori kualifikasi ukuran bagian dasar gaji (biaya satu jam dengan gaji per jam).

Prosedur sertifikasi

Tahap 1 - pengisian lembar sertifikasi oleh karyawan bersertifikat. Bertanggung jawab - karyawan departemen personalia.

Tahap 2 - pengujian profesional. Untuk menilai karyawan di posisi seperti wiraniaga, kasir, penjaga toko, akuntan, inspektur personalia, dll., tes profesional digunakan (kuesioner terdiri dari 10-50 pertanyaan yang terkait dengan aktivitas subjek karyawan). Bertanggung jawab untuk memperbarui kuesioner, melakukan pengujian dan memeriksa tes - direktur personalia.

Tahap 3 - analisis hasil pekerjaan untuk periode bersertifikat.
Bertanggung jawab - atasan langsung (menyiapkan karakteristik untuk karyawan bersertifikat).

Tahap 4 - wawancara sertifikasi. Untuk melakukan wawancara pengesahan, komisi pengesahan (3-7 orang) dibuat, yang meliputi atasan langsung karyawan bersertifikat, kepala unit, perwakilan Departemen Sumber Daya Manusia (staf tetap), kepala departemen terkait , wakil. CEO (komposisi variabel). Ketua komisi pengesahan adalah perwakilan dari Departemen Sumber Daya Manusia.

Rapat komisi pengesahan harus diadakan dalam suasana yang bersahabat dan tidak memihak di waktu kerja. Panitia sertifikasi sebelum memulai wawancara berkenalan dengan karakteristik atasan langsung. Anggota komisi pengesahan mengajukan pertanyaan kepada orang yang disertifikasi dan memberi tanda pada lembar evaluasi anonim sesuai dengan faktor yang ditetapkan. Untuk semua selesai lembar evaluasi nilai rata-rata ditampilkan, yang dibulatkan - ini adalah kategori kualifikasi karyawan bersertifikat. Saat menguji manajer dan beberapa spesialis dari suatu perusahaan, hasil sertifikasi adalah penilaian kualitatif A, B, C, D (hasil nyata dari pekerjaan dan kompetensi pada tingkat yang diharapkan, lebih rendah, jauh lebih rendah atau lebih tinggi dari yang diharapkan). Pada akhir wawancara pengesahan, bagian pertama dari lembar pengesahan diisi, di mana rekomendasi dari komisi pengesahan dibuat.

Hasil sertifikasi

Hasil pengesahan dibawa terhadap tanda tangan kepada karyawan yang dibuktikan selambat-lambatnya 1 minggu setelah wawancara pengesahan. Bertanggung jawab - penyelia langsung (selama pertemuan pribadi, penyelia langsung menjelaskan hasil sertifikasi, kategori yang ditugaskan dan gaji yang sesuai, serta komentar dan rekomendasi dari komisi sertifikasi, tugas pribadi untuk periode yang ditentukan). Hasil sertifikasi dapat berupa peningkatan kategori kualifikasi dan penurunannya, selain itu kategori tersebut dapat tetap tidak berubah.

Berdasarkan hasil sertifikasi, cadangan personel perusahaan dibentuk (kandidat pertama untuk promosi dan untuk posisi kosong di divisi lain perusahaan). Semua informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian karyawan (termasuk hasil penilaian) bersifat rahasia dan disimpan di departemen personalia.

5. Ketentuan utama peraturan perburuhan internal di LLC _____

Peraturan perburuhan internal - lokal tindakan normatif ___________________, yang mengatur, sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia dan undang-undang federal lainnya, prosedur untuk mempekerjakan dan memberhentikan karyawan, hak-hak dasar, tugas dan tanggung jawab para pihak dalam kontrak kerja, jam kerja, waktu istirahat, insentif dan sanksi yang diberikan kepada karyawan, serta hal-hal lain yang terkait dengan pengaturan hubungan kerja di Perusahaan.

Pekerjaan dalam Organisasi dilakukan berdasarkan kontrak kerja yang disepakati. Saat menyimpulkan kontrak kerja, seseorang yang memasuki pekerjaan menyerahkan ke departemen personalia Perusahaan dokumen yang ditentukan dalam Art. 65 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia. Ketenagakerjaan diformalkan atas perintah Direktur Perusahaan, dikeluarkan berdasarkan kontrak kerja yang disepakati.

Untuk semua karyawan yang dipekerjakan berdasarkan kontrak kerja untuk pekerjaan utama, yang telah bekerja di Perusahaan selama lebih dari 5 hari, buku kerja disimpan dengan cara yang ditentukan oleh undang-undang saat ini.

Kontrak kerja dapat diakhiri atas inisiatif Karyawan dan Majikan berdasarkan dan dengan cara yang ditentukan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia. Pemutusan kontrak kerja diformalkan dengan perintah direktur.

Pada hari pemecatan, Majikan berkewajiban untuk mengeluarkan kepada karyawan buku kerjanya dengan catatan pemecatan yang dimasukkan ke dalamnya, dokumen lain yang terkait dengan pekerjaan - atas permintaan tertulis dari karyawan dan membuat penyelesaian akhir dengannya.

LLC ____________ dan karyawan perusahaan memiliki hak dan kewajiban dengan cara yang ditentukan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia. Daftar tugas (pekerjaan) yang diemban oleh setiap pegawai dalam jabatan, spesialisasi, profesinya, ditetapkan dengan uraian tugas (tugas fungsional) yang disusun dengan memperhatikan ketentuan dalam Buku Pegangan Terpadu Tarif dan Kualifikasi Pekerjaan dan Profesi Pekerja, Buku Pegangan Kualifikasi posisi manajer, spesialis dan karyawan lainnya.

Perusahaan menetapkan tiga jenis jadwal kerja:

1) pekerjaan sehari-hari dengan minggu kerja lima hari dengan normal
jam kerja (40 jam per minggu). Mulai kerja - 09:00 Akhir kerja - 18:00. Waktu istirahat dari pukul 13:00 sampai 14:00. Hari Libur : Sabtu, Minggu.

2) pekerjaan harian dengan minggu kerja enam hari dengan normal
jam kerja (40 jam per minggu).

3) mode shift waktu kerja; akhir pekan, sesuai dengan jadwal shift. Siklus - lima hari kerja, dua hari libur.

Jadwal kerja ditentukan dalam kontrak kerja oleh karyawan;

Berdasarkan tugas produksi dan tugas fungsional kategori tertentu karyawan, jam kerja fleksibel, jam kerja tidak teratur atau jam kerja paruh waktu dapat ditetapkan dalam kontrak kerja individu.

Pekerjaan di luar jam kerja normal dilakukan atas inisiatif karyawan - pekerjaan paruh waktu atau atas inisiatif Majikan - kerja lembur, dan tidak dapat melebihi 4 jam sehari dan setengah dari norma waktu kerja bulanan. Aplikasi kerja lembur Majikan dapat melakukan dalam kasus luar biasa dengan persetujuan tertulis dari karyawan, dengan cara dan dalam batas-batas yang ditentukan oleh undang-undang perburuhan.

Majikan berkewajiban untuk menghapus dari pekerjaan (tidak mengizinkan untuk bekerja) karyawan dengan alasan yang ditentukan dalam Art. 76 Kode Tenaga Kerja rf.

Bekerja di akhir pekan dan tidak bekerja liburan diperbolehkan hanya untuk karyawan dari departemen tempat kerja shift ditetapkan; untuk semua kategori karyawan lainnya, bekerja pada akhir pekan dan hari libur tidak diperbolehkan. Waktu kerja pada hari sebelum hari libur tidak bekerja dikurangi 1 jam.

Karyawan diberikan cuti dasar tahunan yang dibayar selama 28 hari kalender. Hari libur tidak bekerja yang jatuh pada masa liburan tidak termasuk dalam jumlah hari kalender liburan dan tidak dibayar.

Dengan kesepakatan antara karyawan dan Perusahaan, cuti tahunan yang dibayar dapat dibagi menjadi beberapa bagian; Dalam hal ini, durasi salah satu bagian dari liburan harus setidaknya 14 hari kalender.

Pemberian cuti tahunan yang dibayar dilakukan sesuai dengan jadwal liburan dan atas dasar permohonan tertulis dari karyawan.

Atas permintaan tertulis karyawan, perusahaan memberikan cuti berbayar tambahan selama 3 hari kerja dalam kasus-kasus berikut: pendaftaran pernikahan (untuk pasangan), kelahiran anak (untuk orang tua anak), kematian kerabat dekat (orang tua, anak, pasangan, saudara laki-laki, saudara perempuan).

Untuk pelaksanaan tugas tenaga kerja yang patut dicontoh, keberhasilan dalam persaingan tenaga kerja, peningkatan produktivitas tenaga kerja, peningkatan kualitas produk, pekerjaan yang berkelanjutan dan tanpa cacat, inovasi dalam pekerjaan dan untuk pencapaian lain dalam pekerjaan, insentif berikut diterapkan:

1) menghargai dengan hadiah yang berharga;

3) pembayaran bonus tunai;

3) pernyataan terima kasih.

Insentif diumumkan dalam urutan, dibawa ke perhatian seluruh tim dan dimasukkan ke dalam buku kerja karyawan. Saat menerapkan langkah-langkah insentif, kombinasi insentif moral dan material untuk tenaga kerja disediakan.

6. Ketentuan utama skema motivasi bahan bangunan di LLC ________

Sistem remunerasi dan motivasi personel LLC _________ ditujukan untuk memastikan pengembangan yang stabil dan terjamin dari divisi produksi dan komersialnya. Tujuan sistem pengupahan adalah untuk menentukan bagian dan iuran setiap karyawan sebagai hasil kerja unit dan mendistribusikan sesuai dengan kriteria ini pendapatan unit.

Dasar pembayaran upah kepada karyawan subdivisi adalah dana penggajian, yang mencakup pembayaran tunai berikut:

Gaji tunai:

• upah untuk pekerjaan yang dilakukan;
• pembayaran insentif;
• pembayaran kompensasi terkait dengan cara kerja dan kondisi kerja khusus;
• pembayaran untuk waktu tidak bekerja.

Sistem remunerasi dan motivasi pegawai didasarkan pada prinsip-prinsip sebagai berikut:

• fokus pada pencapaian hasil akhir;
• kombinasi kepentingan kolektif dan pribadi;
• pembayaran tergantung pada kuantitas dan kompleksitas pekerjaan;
• penolakan untuk menyamakan upah;
• metode normatif perencanaan tenaga kerja;
• dorongan untuk menggabungkan profesi;
• gaji pegawai merupakan rahasia resmi;
• evaluasi pekerjaan dilakukan langsung oleh kepala;
• pembayaran tambahan dengan mengorbankan tunjangan dan jaminan sosial;
• pembayaran tambahan untuk senioritas;
• denda karena menyebabkan kerusakan material dan moral.

Total gaji karyawan penuh waktu (manajer, spesialis) terdiri dari gaji resmi dan bonus berdasarkan hasil kerja untuk kuartal tersebut. Gaji pegawai departemen perdagangan terdiri dari gaji resmi dan remunerasi atas hasil akhir kegiatan, dan untuk pegawai Bursa saham terpasang pembayaran per jam tenaga kerja. Gaji resmi seorang karyawan perusahaan ditentukan oleh tabel kepegawaian dan ditetapkan dalam kontraknya.

Bagian tetap dari upah (gaji resmi) karyawan subdivisi ditentukan berdasarkan sistem kategori. Penugasan pekerjaan yang dilakukan untuk kategori (jabatan) upah tertentu dan penugasan kualifikasi yang sesuai kepada karyawan dilakukan oleh atasan langsung dengan cara yang ditentukan oleh dokumen yang mengatur hubungan antara karyawan dan perusahaan. Penugasan kepada karyawan dengan pangkat yang lebih tinggi dan, karenanya, kenaikan upah dilakukan berdasarkan hasil sertifikasi berkala.

Tarif tarif (gaji) berdasarkan kategori dibedakan sesuai dengan kompleksitas pekerjaan yang dilakukan dan penilaian potensi karyawan. Besarnya remunerasi untuk hasil akhir ditentukan oleh hasil kerja pada bulan tersebut.

7. Ketentuan utama skema untuk membangun motivasi non-materi di LLC ______

Sistem motivasi non-materi karyawan LLC _______ mencakup metode berikut:

• pengumuman terima kasih;
• pemberian dengan Sertifikat Kehormatan LLC __________
• dimasukkan dalam cadangan untuk promosi ke posisi yang lebih tinggi;
• Ucapan terima kasih disampaikan kepada staf perusahaan atas pencapaian sebagai berikut:
• kinerja pada tingkat tinggi dari fungsi tenaga kerja mereka;
• peningkatan signifikan dalam teknologi yang digunakan di perusahaan;
• pemenuhan target yang direncanakan secara berlebihan;
• kemajuan dalam meningkatkan kualitas pekerjaan yang dilakukan dan layanan yang diberikan;
• melakukan acara terpisah satu kali atas nama manajemen perusahaan atau divisi;

Sertifikat kehormatan diberikan kepada karyawan untuk pekerjaan yang teliti dan sempurna, keterampilan profesional dan memiliki setidaknya 1 tahun pengalaman kerja dalam organisasi, serta berkontribusi pada pengembangan organisasi dan pencapaian tujuan strategis perusahaan.

Termasuk dalam cadangan untuk promosi ke posisi yang lebih tinggi. Komisi pengesahan, berdasarkan hasil pengesahan, berhak untuk mengajukan rekomendasi yang memotivasi kepada kepala organisasi untuk dipertimbangkan untuk memasukkannya ke dalam cadangan untuk promosi ke posisi yang lebih tinggi.

Jika kepala departemen menganggap perlu untuk mendorong karyawan, ia menyiapkan presentasi yang ditujukan kepada kepala organisasi untuk menyatakan terima kasih kepada karyawan, memberi penghargaan diploma atau membuat keputusan untuk mempromosikan karyawan ke posisi yang lebih tinggi. Semua keputusan insentif dibuat atas perintah Direktur Jenderal atau atas perintah para deputi dan kepala departemennya dan diumumkan pada rapat staf umum.

Entri tentang mengumumkan rasa terima kasih, memberikan sertifikat kehormatan atau membuat keputusan untuk mempromosikan karyawan ke posisi yang lebih tinggi, yang menunjukkan tanggal dan nomor pesanan (instruksi) promosi, dimasukkan ke dalam kartu pribadi karyawan di basis informasi.

8. Evaluasi organisasi manajemen personalia di LLC _______

Manajemen personalia di LLC __________ dibedakan oleh tingkat organisasi yang cukup tinggi. Semua proses personel diatur dengan jelas, hampir semua prosedur diabadikan dalam peraturan, instruksi, aturan, dll. Ada pembagian yang jelas dari fungsi manajemen personalia ke dalam area: rekrutmen, pengembangan dan evaluasi, catatan personalia dan manajemen umum departemen, serta pengembangan strategi pengembangan sumber daya manusia.

________ LLC menggunakan teknologi personel modern dalam proses seleksi, dalam sistem insentif material dan non-materi, penilaian dan sertifikasi personel. Etika perusahaan dikembangkan dan berdasarkan gotong royong, kreativitas dan realisasi diri setiap karyawan.

Organisasi secara teratur menyelenggarakan semua jenis pelatihan, seminar pelatihan yang memungkinkan pemeliharaan dan peningkatan keterampilan karyawan pada tingkat yang tepat. Untuk karyawan baru, program orientasi menyediakan pelatihan pengantar dan pendampingan.

Hasil pengembangan dan proyek dipantau dengan cermat melalui analisis statistik komprehensif untuk mengidentifikasi cara implementasi yang paling efektif.

___________ LLC juga bekerja sama dengan organisasi perekrutan dan konsultasi untuk meningkatkan efektivitas keputusan personel.

1. Buku harian pengalaman kerja seorang manajer, mahasiswa

Diary magang untuk mahasiswa Fakultas Ekonomi di ZASO Agrofirm "Chernomorets"

Hari bulan tahun	Lokasi dan ringkasan mempelajari pertanyaan program latihan	Analisis, kesimpulan, dan komentar siswa tentang masalah yang diteliti	Pernyataan pengawas dan penilaian pekerjaan siswa (tanda tangan)
	Kantor perusahaan pertanian, departemen pertanian, departemen perencanaan. Studi tentang kondisi alam dan ekonomi ekonomi, ukuran, struktur, dan spesialisasinya.	Wilayah ekonomi dan tanahnya terletak di dataran, yang berkontribusi pada pengelolaan ekonomi yang menguntungkan.
	departemen perencanaan perusahaan pertanian, Analisis kegiatan produksi dan keuangan organisasi.	Jumlah yang tidak dapat dinegosiasikan dan aset lancar meningkat pada akhir tahun 2009, laba bersih dan bruto juga meningkat.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	Departemen Keuangan.	Pertimbangan terperinci dan pengenalan dengan metodologi untuk mengimplementasikan rencana bisnis perusahaan.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	Departemen Keuangan. Analisis singkat implementasi rencana bisnis tahun sebelumnya.	Analisis rencana bisnis untuk tahun sebelumnya.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
		Pertimbangan pernyataan umum rencana bisnis (tujuan, tipologi).	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, departemen perencanaan. Metodologi penyusunan dan indikator utama rencana bisnis tahun berjalan.	Sebuah tinjauan singkat dari bagian dari rencana bisnis.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, departemen perencanaan. Metodologi penyusunan dan indikator utama rencana bisnis tahun berjalan.	Pertimbangan ringkasan perusahaan.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, departemen perencanaan. Metodologi penyusunan dan indikator utama rencana bisnis tahun berjalan.	Analisis keadaan cabang-cabang ekonomi.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, departemen perencanaan. Metodologi penyusunan dan indikator utama rencana bisnis tahun berjalan.	Analisis pasar, struktur dan fiturnya.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, departemen perencanaan. Metodologi penyusunan dan indikator utama rencana bisnis tahun berjalan.	Studi tentang produksi, organisasi dan rencana keuangan perusahaan.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, departemen perencanaan. Metodologi penyusunan dan indikator utama rencana bisnis tahun berjalan.	Dukungan hukum kegiatan dan penilaian risiko dan asuransi ekonomi.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
		Pertimbangan esensi dan fungsi utama dari rencana strategis perusahaan.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, departemen perencanaan, departemen akuntansi. Metodologi untuk menyusun dan indikator utama dari rencana strategis jangka panjang untuk pengembangan suatu perusahaan (industri).	Pembiasaan dengan metodologi untuk menyusun, struktur dan isi dari rencana strategis ekonomi.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, departemen perencanaan, departemen akuntansi. Metodologi untuk menyusun dan indikator utama dari rencana strategis jangka panjang untuk pengembangan suatu perusahaan (industri).	Pembentukan kesimpulan dan kesimpulan mengenai rencana strategis ini untuk pengembangan perusahaan.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	Departemen Keuangan.	Pertimbangan esensi dan prinsip dasar tugas mandiri.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	Departemen Keuangan. Metodologi untuk menyusun tugas mandiri.	Pertimbangan indikator utama tugas swadaya dan metodologi penyusunannya.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, akuntansi.	Organisasi akuntansi upah di perusahaan.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, akuntansi. Organisasi tenaga kerja dan upah di industri dan unit intra-ekonomi.	Studi metodologi penggajian.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	Departemen Perencanaan.	Pengenalan perjanjian sewa.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	Departemen Perencanaan. Membuat draft perjanjian sewa.	Studi tentang kebenaran mengisi perjanjian sewa dan fitur-fitur hubungan sewa-kontrak.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, akuntansi.	Mempelajari perhitungan pajak dasar.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	departemen keuangan, akuntansi. Perhitungan pajak dan hubungan dengan otoritas layanan pajak dan organisasi asuransi.	Pertimbangan hubungan ekonomi dengan otoritas pajak dan perusahaan asuransi.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	Departemen Perencanaan. Organisasi jasa pemasaran.	Mempelajari keadaan ekonomi pemasaran jasa.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.
	Departemen Perencanaan.	Pengembangan blok utama strategi pasar perusahaan.	Tidak ada komentar. Pekerjaan itu dilakukan dengan sangat baik.

Kepala praktik dari perusahaan dan siswa - peserta pelatihan menandatangani buku harian praktik kerja manajer.
Jadwal Praktek Manajemen

2. Buku harian praktik manajer

Fakultas Ekonomi. Departemen Ekonomi.

Buku harian magang di "manajemen organisasi" khusus seorang mahasiswa fakultas "ekonomi" di sebuah perusahaan besar.

	Tempat magang		Komentar dan saran
	Kantor pusat	Saya mempelajari struktur Krymskaya Niva LLC, berkenalan dengan kepala divisi struktural perusahaan - manajer departemen, kepala akuntan, kepala agronomis, kepala departemen personalia dan kepala ekonom.	Pemimpin, menurut saya, adalah orang yang ramah dan baik hati.
	Kantor pusat	Perusahaan menyewa ruang kantor, di mana kantor direktur perusahaan, departemen akuntansi dan personalia berada. -ku tempat kerja dilengkapi dengan meja komputer tempat komputer terpasang. Akuntan perusahaan menunjukkan dan memberi tahu saya program akuntansi mana yang diinstal untuk melayani proses tersebut akuntansi di perusahaan.	Kantornya tidak cukup luas. Komputer harus diganti dengan yang lebih modern.
	Kantor pusat	Berkenalan dengan Piagam perusahaan. Sertifikat pendaftaran negara dan Sertifikat dari Unified Daftar Negara perusahaan dan organisasi Ukraina. Mempelajari kegiatan Krymskaya Niva LLC, komposisi pendiri perusahaan, tanggung jawab peserta perusahaan, hak dan kewajiban perusahaan dan pesertanya, komposisi modal dasar perusahaan, berkenalan dengan manajemen badan perusahaan dan pejabatnya, tata cara pembagian keuntungan yang diterima dari kegiatan keuangan dan ekonomi.	Tidak ada komentar.
	Departemen Sumber Daya Manusia	Mempelajari pekerjaan departemen personalia perusahaan. Saya berkenalan dengan deskripsi pekerjaan karyawan perusahaan, prosedur persiapan dan persetujuan mereka oleh direktur perusahaan. Berpartisipasi dalam kompilasi tarif tarif untuk upah waktu untuk pengemudi, pengemudi traktor dan gembala perusahaan.	Pekerjaan di departemen SDM membuat stres, tetapi karyawan melakukannya dengan baik. Tidak ada komentar.
	Departemen Sumber Daya Manusia	Dia mengambil bagian dalam pelaksanaan perintah untuk mempekerjakan pekerja musiman, yang diterima untuk bekerja memanen tanaman biji-bijian. Saya berkenalan dengan prosedur untuk mengisi aplikasi untuk pekerjaan, membuat pesanan, membuat entri di buku kerja.	Tidak ada komentar.
	Departemen Sumber Daya Manusia	Saya berkenalan dengan file pribadi karyawan perusahaan. Jika perlu, saya mengganti fotokopi dokumen lama, menerbitkan kembali kartu registrasi karyawan perusahaan karena keausan.	Tidak ada komentar.
	Departemen Sumber Daya Manusia	Saya berkenalan dengan pengoperasian sistem akses perusahaan. Saya berkenalan dengan pekerjaan program elektronik "Avers-frames" - instruksi untuk pemeliharaan pekerjaan kantor personalia di perusahaan, satu set formulir untuk bekerja dengan personel, sampel persiapan pesanan yang benar, sertifikat, catatan penjelasan, tindakan, dan dokumen lain yang diperlukan untuk melakukan manajemen catatan personel. Saya mengunjungi direktur dan kepala ahli agronomi saat panen di desa Zavetnoye dan desa Lugovoe.	Program yang digunakan di departemen personalia sangat nyaman dan mudah dipelajari.
	Departemen Sumber Daya Manusia	Mempelajari prosedur pendaftaran pekerja asing untuk bekerja di Ukraina. Untuk melakukan ini, saya mengunjungi pusat ketenagakerjaan regional dengan kepala departemen personalia, dan menerima daftar dokumen yang diperlukan untuk pendaftaran.	Tidak ada komentar.
		Mereka menunjukkan kepada saya lokasi peternakan, kandang dengan hewan, proses memberi makan dan menyirami hewan. Mereka berbicara tentang proses pembiakan dan perawatan hewan hewan. Inventarisasi hewan, pakan dan peralatan pertanian dibuat di hadapan saya.	Peternakan itu besar, dilengkapi dengan baik, tetapi lebih banyak waktu harus dicurahkan untuk membersihkannya.
	Departemen Transportasi	Saya berkenalan dengan departemen transportasi, administrasi dan ekonomi perusahaan, secara spesifik pekerjaan mereka. Bos departemen transportasi menunjukkan peralatan yang tersedia di perusahaan - traktor, penabur benih, bajak, pembudidaya, garu dan lain-lain. Mereka menceritakan tentang pekerjaan mereka, waktu perbaikan saat ini dan perbaikan besar.	Ada sedikit transportasi di perusahaan, tetapi ada yang paling penting, yang dapat melakukan beberapa pekerjaan.
	Departemen Perencanaan	Bersama dengan ekonom perusahaan, ia membuat rencana teknis dan ekonomi untuk pekerjaan perusahaan untuk kuartal ke-4 tahun 2010 dan kuartal pertama tahun 2011, di mana daftar perusahaan dan organisasi kompleks agroindustri yang memasok Krymskaya Niva LLC ditentukan pupuk mineral, herbisida, peralatan yang diperlukan untuk pekerjaan lapangan musim gugur dan musim semi. Bersama dengan kepala ahli agronomi perusahaan, ia mengambil bagian dalam pertemuan dewan publik administrasi negara distrik, didedikasikan untuk memegang pekerjaan pembersihan.	Tidak ada komentar.
	Departemen Perencanaan	Mempelajari perjanjian sewa untuk plot tanah yang dibuat oleh Krymskaya Niva LLC dengan pemilik plot tanah, kewajiban perusahaan kepada pemilik plot tanah.	Tidak ada komentar.
	Akuntansi	Bersama dengan kepala akuntan perusahaan, dia mengunjungi perusahaan penerima gandum di desa. Lenino, kota Feodosia dan kota Kerch. Mempelajari proses pendaftaran perpindahan gabah dari pemasok ke HPP. Saya berkenalan dengan kontrak untuk penyimpanan dan pemrosesan biji-bijian. Mempelajari struktur harga untuk tanaman biji-bijian.	Tidak ada komentar.
	Akuntansi	Membantu dalam penggajian karyawan perusahaan. Mempelajari timesheets, proses penggajian berdasarkan timesheets yang dikirimkan, kepegawaian dan skala tarif. Saya berkenalan dengan perjanjian bersama yang dibuat antara administrasi dan karyawan perusahaan.	Tidak ada komentar.
	Departemen Perencanaan	Mempelajari kontrak yang dibuat antara Krymskaya Niva LLC dengan pemasok dan pembeli barang, pekerjaan dan layanan - struktur kontrak, ketentuan utama, kondisi kerja dan pembayaran untuk barang, pekerjaan dan layanan, sistem sanksi keuangan karena kegagalan untuk mematuhi ketentuan kontrak.	Tidak ada komentar.
	Akuntansi	Mempelajari program akuntansi saat ini untuk akuntansi di perusahaan - "Avers-Accounting", "BEST-ZVIT". Selain itu, saya berkenalan dengan sistem pelaporan elektronik di perusahaan. Bersama dengan akuntan perusahaan, ia berada di kantor pajak, dana pensiun dan dana asuransi sosial pada masalah pelaporan triwulanan.	Program akuntansi ternyata sangat sulit dan saya tidak bisa menguasainya.
	Departemen Sumber Daya Manusia	Menyusun laporan tentang karyawan perusahaan untuk pusat pekerjaan - lowongan yang tersedia di perusahaan.	Tidak ada komentar.
	Departemen Sumber Daya Manusia	Dengan kepala departemen personalia perusahaan, ia membuat perubahan pada jadwal liburan saat ini untuk karyawan perusahaan.	Tidak ada komentar.
	Kantor pusat	Bekerja dengan laporan magang	Tidak ada komentar.
	Kantor pusat	Penyelesaian laporan magang	Tidak ada komentar.

Tanda tangan mahasiswa ekonomi kepala pada buku harian praktek manajer. Tanggal dan stempel.

3. Buku harian praktik terpadu dalam pengelolaan organisasi.

Murid ________________________________________________________________

Grup ______ kursus, 20__ - 20__ tahun akademik

Tempat magang ____________________________________________

Tanggal kedatangan di tempat praktek ________________________

Tanggal keberangkatan dari tempat praktek _______________________________________________

Kepala praktik dari universitas _________________________

Kepala praktik dari perusahaan ________________________________

Simferopol - 2010

1. Rencana kalender individu-jadwal praktik komprehensif dalam manajemen organisasi

	Soal Kuliah Program Praktek	Nama departemen, layanan	Jumlah hari kerja
	Model sistemik manajemen perusahaan
	Fitur spesifik industri dari manajemen perusahaan fungsional
	Manajemen personalia perusahaan
	Pengelolaan kegiatan pemasaran dan pelaksanaan fungsi komersial
	Manajemen dalam subsistem material dan teknis perusahaan
	Manajemen dalam subsistem keuangan dan ekonomi perusahaan
	Manajemen dalam subsistem sosial perusahaan
	Kunjungan ke perusahaan-perusahaan di kompleks agroindustri
	Selesai menulis bagian pertama, yang kedua - dalam bentuk draf

Pemimpin praktik

(tanda tangan) (nama lengkap)

Mahasiswa magang ________________ ______

(tanda tangan) (nama lengkap)

			Jumlah waktu yang dihabiskan (jam, hari)	Umpan balik dari kepala organisasi dan tanda tangan
		Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan
		Studi tentang fitur-fitur manajemen perusahaan, berdasarkan bentuk hukumnya
		Karakterisasi dan peramalan aktivitas perusahaan sesuai dengan teori siklus hidup
		Studi tentang fitur khusus industri dari manajemen fungsional perusahaan
		Mempelajari praktik mengelola kegiatan pemasaran di suatu perusahaan, manajemen dalam subsistem material, teknis, keuangan, ekonomi, dan sosial suatu perusahaan
		Analisis daya saing perusahaan dan pembenaran cara untuk memperbaikinya
		Mempelajari pengalaman merencanakan kegiatan inovasi dan mengembangkan strategi inovasi dalam suatu perusahaan

Pemimpin praktik

Dari perusahaan _______________ ______

(tanda tangan) (nama lengkap)

4. Buku harian praktik industri mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen pada spesialisasi "Manajemen organisasi".

	Tempat magang		Komentar dan saran	Tanggal selesainya pekerjaan
	GVP "Privetnoe"	Kenalan dengan kaya akan sejarah dan tradisi GVP "Privetnoye"
	GVP "Privetnoe"	Studi produksi dan kegiatan keuangan GVP "Privetnoye"
	departemen ekonomi	Analisis implementasi rencana bisnis GVP "Privetnoye" untuk tahun sebelumnya		mulai 16.01.08 hingga 17.01.08
	departemen ekonomi	Mempelajari metodologi untuk menyusun rencana bisnis dan indikator utamanya untuk tahun berjalan di GVP "Privetnoye"		dari 18.01.08 hingga 22.01.08
	departemen ekonomi	Mempelajari metodologi untuk menyusun dan indikator utama dari rencana pengembangan strategis jangka panjang di GVP "Privetnoye"		mulai 23.01.08 ke 25.01.08
	departemen ekonomi	Mempelajari metodologi untuk menyusun tugas mandiri di GVP "Privetnoye"		dari 28.01.08 hingga 29.01.08
	departemen ekonomi	Studi tentang organisasi tenaga kerja dan upah di industri dan subdivisi pertanian di GVP "Privetnoye"		dari 30.01.08 hingga 31.01.08
	departemen ekonomi	Studi tentang keadaan sewa dan hubungan kontraktual GVP "Privetnoye"		dari 01.02.08 hingga 04.02.08
	departemen ekonomi	Studi tentang perhitungan pajak dan hubungan dengan otoritas pajak dan layanan asuransi di GVP "Privetnoe"		dari 05.02.08 hingga 06.02.08
	departemen ekonomi	Mempelajari layanan pemasaran di GVP "Privetnoye"
	departemen ekonomi	Studi tentang blok utama strategi pemasaran perusahaan

Buku harian praktik manajemen ditandatangani oleh mahasiswa dan ketua praktik.

Buku Harian Praktek Manajer - 4.6 dari 5 berdasarkan 5 suara

0

PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI VLADIVOSTOK

EKONOMI DAN PELAYANAN)

INSTITUT KORESPONDENSI DAN PEMBELAJARAN JARAK

LAPORAN

TENTANG LATIHAN LATIHAN

gr. D / BUP-12-032 ___________ A.E. Pejuang

Pengawas

Seni. guru _______________________

Pengawas

dari perusahaan ____________

Vladivostok 2014

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU FEDERASI RUSIA

Negara lembaga pendidikan profesional yang lebih tinggi

pendidikan

EKONOMI DAN PELAYANAN»

INSTITUT HUKUM DAN MANAJEMEN

KETUA MANAJEMEN SDM DAN HUKUM KETENAGAKERJAAN

P U T E V K A

Mahasiswa Boytsov Anton Evgenievich

Departemen "Manajemen Personalia dan Hukum Ketenagakerjaan" gr. D/BUP-12-032

Dikirim oleh Kemajuan Ilmiah - M LLC

Untuk magang pengantar dalam spesialisasi "Manajemen Personalia"

Pemimpin praktik: _______________

Tanda pada penyelesaian dan waktu latihan

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU FEDERASI RUSIA

Lembaga pendidikan tinggi profesional negara

pendidikan

UNIVERSITAS NEGERI VLADIVOSTOK

EKONOMI DAN PELAYANAN»

INSTITUT HUKUM DAN MANAJEMEN

KETUA MANAJEMEN SDM DAN HUKUM KETENAGAKERJAAN

HARIAN

mahasiswa tahun ke-2 gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evgenievich

Tempat magang

Kepala praktik dari perusahaan ______________________

(nama belakang, nama depan, patronimik, posisi)

	Bagian		Latih tanda tangan pemimpin
		Mempelajari prosedur pendaftaran Scientific Progress-M LLC dan lisensinya.
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC.	Studi profil produk Kemajuan Ilmiah - M LLC
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	akhir pekan
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Mempelajari struktur manajemen Scientific Progress-M LLC berdasarkan tabel kepegawaian.

	Bagian	Deskripsi singkat tentang pekerjaan yang dilakukan	Latih tanda tangan pemimpin
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Studi profil produk Scientific Progress-M LLC
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Analisis lokasi, karakteristik dan karakteristik penduduk yang dilayani.
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	akhir pekan
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Pengenalan kepegawaian.
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Pembiasaan dengan fitur-fitur organisasi pekerjaan petugas personalia perusahaan
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Studi kontrak kerja LLC "Kemajuan Ilmiah-M"
	Departemen Sumber Daya Manusia Kemajuan Ilmiah-M LLC	Mempelajari komponen motivasi departemen penjualan

Mulai latihan 02.06.2014 Akhir latihan 21.06.2014

Tanda Tangan Peserta________________

___________________________________________

(nama belakang, nama depan, patronimik kepala)

____________________________

tanda tangan pribadi

Umpan balik atas karya mahasiswa VSUES berdasarkan hasil praktik sarjana

Student Boytsov A.E., grup D / BUP-12-032, tahun ke-2, Institut Hukum dan Manajemen, khusus "Manajemen Personalia") pada periode 06/02/2014 hingga 20/06/2014 lulus praktik pengantar di LLC " Kemajuan ilmiah - M "sebagai karyawan departemen personalia - seorang peserta pelatihan.

Kualitas penting profesional dari spesialis masa depan yang terungkap selama latihan dievaluasi menurut sistem 5 poin sebagai berikut:

Profesional - kualitas bisnis dan organisasi

Kualitas pribadi

Tingkat pelatihan spesialis masa depan sesuai dengan persyaratan organisasi Anda diperkirakan sebagai

Untuk meningkatkan "kualitas" dan daya saing spesialis masa depan di pasar tenaga kerja, perhatian harus diberikan pada:

pengembangan kualitas,

Perolehan pengetahuan,

Meningkatkan keterampilan dan kemampuan praktis,

Pembentukan budaya perilaku

Lainnya (tentukan area masalah)

Pemimpin praktik

dari perusahaan ____________________________________________________________

(posisi, I.O. Nama belakang)

Pendahuluan ................................................. . ................................................... .. ................................................ sepuluh

Blok pertama. Landasan teori manajemen personalia ................................................... ................ ......... sebelas

Blok kedua ................................................... ................................................................... ................................................................... ... empat belas

1 Ciri-ciri Umum Badan Usaha .................................................. ........................................................ ... empat belas

2 Analisis aktivitas perusahaan .................................................. .... ................................................................... .lima belas

3 Manajemen motivasi dan insentif personel .................................................. ............... ............... delapan belas

3.1 Melakukan kajian sosiologis tentang sumber dan jenis motivasi ........................................ ........ 18

3.2 Efektivitas organisasi dan motivasi personel .................................................. ........................................ 19

3.3 Pengaruh faktor higienis terhadap motivasi staf ........................................ .................... .................. dua puluh

3.4 Faktor-faktor Motivasi Instrinsik.................................................. ................................................................... ................. ... 24

Blok ketiga ................................................... .. ................................................................ ..................................................... 29

Kesimpulan................................................. ................................................. . ..................................... tiga puluh

Daftar referensi ................................................................... ................................................................... .................................. .. 31

pengantar

Sesuai dengan tujuannya, tugas-tugas berikut ditetapkan:

• mempelajari konsep dan menentukan tempat personel sebagai sumber daya terpenting organisasi;
• untuk mempelajari landasan metodologis untuk pemilihan dan evaluasi personel dalam organisasi;
• untuk menganalisis teori pengembangan motivasi personel di luar negeri dan menentukan kemungkinan menggunakan pengalaman asing di bidang ini dalam kondisi organisasi domestik;
• jelajahi masalah kebijakan personel dan pergantian staf di Scientific Progress-M LLC
• mengembangkan prinsip dan metode memotivasi personel dalam organisasi;
• memperkuat mekanisme pemilihan, evaluasi dan motivasi personel di departemen organisasi;
• mengembangkan proyek organisasi untuk meningkatkan proses rekrutmen dan evaluasi personel;
• mengembangkan rekomendasi tentang motivasi staf;
• untuk menguji metodologi dan metode berfungsinya mekanisme yang diusulkan melalui penelitian empiris menggunakan metode sosiologis.

Subyek penelitian ini adalah proses manajemen personalia di departemen Scientific Progress-M LLC.

Objek penelitian adalah organisasi LLC "Scientific Progress-M"

Alat yang digunakan sebagai metode penelitian. analisa ekonomi, metode penelitian statistik, seperti kuesioner, survei, pengujian.

Blok pertama. Landasan teoretis manajemen personalia

Agar berhasil bersaing di pasar yang berkembang pesat, organisasi perlu secara konstan dan komprehensif meningkatkan aktivitas mereka. Departemen pemasaran, penjualan, keuangan, logistik semakin aktif berorientasi pada model dan praktik Barat, sistem TI diperkenalkan, dan merek baru sedang dibuat.

Dibandingkan dengan aspek-aspek pekerjaan perusahaan di atas, bidang manajemen personalia dalam beberapa kasus masih merupakan yang paling tidak berteknologi dan mudah dikelola.

Dan karena setiap organisasi adalah satu kesatuan, masing-masing "mata rantai lemahnya" pasti mempengaruhi produktivitas bagian lain dari mekanisme perusahaan (produksi, pemasaran, blok keuangan, dll.).

Itu sebabnya para pemimpin besar perusahaan Rusia semakin merasa perlu untuk membangun sistem manajemen personalia yang efektif. Bagaimanapun, setiap inovasi - baik teknis atau ideologis - digunakan dan dikelola oleh orang-orang, efisiensi dan keberhasilan organisasi di pasar bergantung pada mereka. Setiap tim adalah sekelompok orang yang bersatu untuk kegiatan bersama tertentu.

Salah satu cara untuk meningkatkan manajemen personalia adalah dengan menjaga hubungan sistem manajemen personalia dengan tujuan organisasi. Efektivitas berfungsinya setiap sistem manajemen organisasi ditentukan oleh kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi. Ini lebih benar dalam kaitannya dengan manajemen sumber daya manusia, yang menembus semua bidang organisasi dan mempengaruhi efektivitas sistem manajemen lainnya - jika sistem penjualan tidak bekerja cukup efektif, ini merupakan cerminan dari manajemen personalia yang tidak efektif, karena orang yang salah bekerja di departemen penjualan, mereka tidak cukup termotivasi, tidak siap secara profesional, dll.

Manajemen personalia efektif sejauh karyawan organisasi berhasil menggunakan potensi mereka untuk mencapai tujuannya, yaitu. sejauh mana tujuan tersebut tercapai. Disetujuinya ketentuan ini sebagai salah satu nilai dasar organisasi merupakan syarat terpenting bagi terciptanya sistem manajemen personalia yang efektif. Bagi banyak organisasi, tren yang berlawanan adalah karakteristik - untuk mengevaluasi efektivitas manajemen personalia menggunakan indikator yang dibuat khusus untuk tujuan ini: kepuasan karyawan, pergantian staf, jam yang dihabiskan untuk pelatihan profesional secara terpisah dari tujuan organisasi. Diambil secara terpisah dari tujuan organisasi, metrik yang berpotensi penting ini berkontribusi pada isolasi SDM dari organisasi. Perkembangan tren ini difasilitasi oleh persepsi luas bahwa profesional SDM jauh dari aktivitas utama dan memiliki sedikit atau tidak ada pengaruh di dalamnya.

Untuk memastikan kepatuhan yang diperlukan, organisasi dapat menggunakan teknik dan metode berikut:

• melakukan audit berkala terhadap sistem manajemen personalia yang ada dalam hal kepatuhannya terhadap tujuan organisasi (memastikan perilaku produksi organisasi yang diperlukan). Audit serupa juga harus dilakukan jika terjadi perubahan dalam strategi pengembangan organisasi;
• melibatkan staf SDM dalam pengembangan dan revisi strategi rencana jangka pendek organisasi. Menginformasikan layanan manajemen personalia secara rinci tentang tujuan organisasi dan kemajuan dalam implementasinya;
• memastikan partisipasi konstan dari manajemen puncak organisasi dalam pengembangan dan revisi sistem manajemen personalia, mengevaluasi (termasuk remunerasi material) pekerjaan layanan manajemen personalia berdasarkan hasil kerja organisasi (tingkat pencapaian tujuan organisasi ).

Cara lain untuk meningkatkan manajemen personalia adalah dengan menjaga kepatuhan sistem manajemen personalia dengan keadaan lingkungan eksternal dan budaya organisasi.

Lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi terus bergerak - peralatan dan teknologi, pelanggan, pesaing berubah. Orang-orang itu sendiri berubah - karyawan organisasi saat ini dan yang potensial. Sistem manajemen personalia, yang digabungkan dengan baik dengan lingkungan eksternal beberapa waktu lalu, mungkin berada dalam keadaan konflik akut dengannya saat ini. Organisasi harus terus-menerus memantau sejauh mana perbedaan ini dan membuat penyesuaian pada sistemnya untuk mencegah krisis. Indikator perlunya perubahan, yaitu Inkonsistensi sistem manajemen kepegawaian yang sebenarnya dengan keadaan lingkungan eksternal dapat berupa peningkatan turnover, penurunan produktivitas, munculnya konflik antara karyawan dan administrasi, dan organisasi dengan instansi pemerintah.

Jika terjadi reorganisasi sistem manajemen personalia yang tidak lagi sesuai dengan keadaan lingkungan eksternal, manajemen organisasi dapat menghadapi konflik lain yang ditimbulkan oleh penolakan metode baru oleh budaya organisasi organisasi. Konflik seperti itu tidak kalah menyakitkan dan merusak dalam konsekuensinya. Oleh karena itu, kepatuhan sistem manajemen personalia dengan budaya organisasi juga merupakan kondisi yang diperlukan untuk berfungsinya yang terakhir secara efektif. Dalam praktiknya, organisasi dapat mengurangi risiko konflik antara praktik manajemen dan budaya organisasi dengan:

• akuntansi Budaya organisasi pada tahap menciptakan metode manajemen personalia dan menggunakan elemen budaya organisasi yang ada sebagai dasar untuk memperkenalkan metode baru;
• menjelaskan kebutuhan dan keniscayaan perubahan kepada semua karyawan organisasi (menciptakan rasa krisis);
• penjelasan tentang manfaat dan keuntungan yang akan diberikan metode baru kepada setiap karyawan dan organisasi secara keseluruhan;
• percobaan pengenalan metode baru di salah satu departemen organisasi untuk mengembangkannya dan menilai dampaknya terhadap karyawan organisasi;
• kampanye yang ditargetkan untuk mengubah budaya organisasi, termasuk pidato manajer, publikasi dalam publikasi intra-organisasi, acara massal, dll.

Oleh karena itu, ketika membuat sistem manajemen personalia, manajemen harus memperhitungkan faktor seperti keberadaan budaya organisasi tertentu. Mempertimbangkan keberadaan budaya organisasi dalam praktik berarti membangun sistem manajemen personalia sedemikian rupa sehingga meningkatkan aspek positif dari budaya ini dari sudut pandang tujuan organisasi dan, sebaliknya, menetralisir fitur-fitur yang menghambat penerapan budaya organisasi. sasaran.

Area penting untuk meningkatkan manajemen personalia adalah menjaga integritas sistem manajemen personalia.

Tugas sistem manajemen personalia adalah membentuk perilaku produksi karyawannya, memastikan pencapaian tujuan organisasi. Perilaku produksi yang diinginkan ditentukan oleh dua faktor utama - motivasi dan kemampuan karyawan untuk melakukan fungsi yang diperlukan. Mekanisme motivasi manusia sangat kompleks, oleh karena itu keinginan seorang karyawan untuk memenuhi kebutuhannya fungsi produksi mempengaruhi semua metode manajemen personalia. Hal yang sama berlaku untuk kemampuan seorang karyawan, ditentukan terutama pada tahap seleksi dan dikembangkan oleh organisasi dalam proses pelatihan kejuruan, tergantung pada umpan balik dan remunerasi yang diterima oleh karyawan dari organisasi.

Oleh karena itu, integritas sistem manajemen personalia adalah kondisi terpenting untuk manajemen karyawan yang efektif di organisasi mana pun. Jika sistem untuk memilih dan mengembangkan pemimpin organisasi berfokus pada pencapaian tujuan strategis, pengetahuan bisnis yang mendalam, pandangan yang luas, kemampuan untuk mengasimilasi dan menggunakan pengetahuan baru, dan sistem umpan balik dan penghargaan menandai keterampilan profesional khusus, akurasi dalam implementasi rencana individu, karyawan organisasi menerima " "sinyal" yang kontradiktif tentang perilaku apa yang dihargai oleh organisasi yang berdampak negatif pada kinerja mereka.

Sebuah organisasi dapat mencapai integritas sistem SDM dengan:

• dengan jelas mendefinisikan tujuan organisasi itu sendiri dan mengomunikasikannya kepada semua karyawannya;
• pemodelan terperinci dari perilaku produksi "ideal" untuk semua posisi (karyawan) organisasi;
• koordinasi dalam pekerjaan divisi-divisi pelayanan sumber daya manusia;
• interaksi konstan dari spesialis sumber daya manusia dengan manajer lini yang secara langsung mengelola personel.

Manajemen personalia yang efektif tidak mungkin terjadi tanpa partisipasi aktif dan konstan dari manajemen puncak organisasi dalam menentukan tugas-tugas manajemen personalia yang muncul dari tujuan organisasi, memodelkan perilaku produksi, menciptakan dan menerapkan sistem manajemen personalia, dan mengevaluasi efektivitasnya. Karena orang adalah sumber daya organisasi yang paling penting, pemimpin organisasi harus mencurahkan sebagian besar waktunya untuk mengelola orang. Sayangnya, ini tidak terjadi sama sekali organisasi modern, terutama di tingkat hierarki yang lebih rendah - di tingkat bengkel, brigade, kelompok. Ini secara signifikan mengurangi efektivitas manajemen personalia dalam organisasi secara keseluruhan, karena manajer adalah alat penting penerapan metode manajemen personalia, dan kurangnya perhatian mereka terhadap isu-isu ini berubah menjadi kualitas manajemen personalia yang buruk.

Sebuah organisasi dapat mencapai tingkat yang lebih tinggi dari keterlibatan manajerial dalam manajemen personalia dengan:

• komunikasi yang efektif, termasuk menjelaskan kebutuhan dan manfaat dari partisipasi manajer lini dalam manajemen personalia dalam bahasa angka, biaya, keuntungan, kinerja, dll yang dapat dimengerti. Sayangnya, cukup sering spesialis SDM tidak fasih dalam spesifik organisasi dan tidak dapat menjelaskan diri mereka sendiri dalam bahasa yang akrab bagi manajer;
• menarik manajer untuk berpartisipasi dalam bentuk pekerjaan "menarik" dengan personel - melakukan wawancara dengan kandidat, sesi pelatihan, mengelola proyek individu. Ini akan memungkinkan mereka untuk mendapatkan pengalaman partisipasi langsung dalam pengembangan dan penerapan metode manajemen personalia dan akan memberikan kesempatan untuk membentuk pandangan yang lebih objektif tentang manajemen personalia secara umum;
• pelatihan khusus dalam manajemen personalia, yang memungkinkan untuk membentuk gagasan tentang fungsi manajemen organisasi ini, sesuai dengan hari ini, dan untuk mengembangkan keterampilan praktis dalam bekerja dengan personel.

Dengan demikian, struktur organisasi dan serangkaian prosedur yang dilakukan oleh departemen personalia dapat bergantung pada banyak faktor, yang utamanya adalah sebagai berikut:

• tujuan strategis organisasi;
• bidang usaha (perdagangan, produksi);
• tahap perkembangan organisasi;
• strategi pengembangan unit bisnis (dalam hal struktur holding);
• tingkat manajemen di semua posisi, dimulai dengan orang pertama;
• partisipasi kepala departemen personalia dalam manajemen strategis;
• tingkat kepercayaan pada kepala departemen personalia;
• jumlah staf;
• bidang prioritas kerja dengan personel, ditentukan oleh misi organisasi.

Pada saat yang sama, proses manajemen personalia harus menjadi titik berkumpulnya struktur organisasi dan fungsional manajemen personalia. Strategi manajemen personalia menetapkan persyaratan untuk isi proses ini.

Blok kedua

1 Karakteristik umum perusahaan

Masyarakat dengan kewajiban terbatas"Scientific Progress-M" didirikan dan terdaftar pada tahun 1996 di Moskow sebagai perusahaan komersial swasta dengan berbagai jenis kegiatan. Sejak tahun 1998, perusahaan telah memasok produk listrik (saklar otomatis dan perangkat arus sisa) untuk keperluan rumah tangga dan industri, dan kemudian juga memasok peralatan sakelar, pelindung, dan penerangan untuk industri penerbangan dan luar angkasa. Seiring waktu, berbagai produk yang dipasok telah berkembang secara signifikan, dan pekerjaan perakitan dan penyediaan peralatan teknis penerbangan (ATI) telah menjadi salah satu kegiatan utama perusahaan.

Dari tahun 1998 hingga sekarang, Kemajuan Ilmiah-M LLC telah diinstal hubungan bisnis dengan banyak perusahaan domestik, pengembang dan produsen teknologi penerbangan dan ATI. Selama lebih dari 10 tahun, perusahaan kami telah bekerja sama dengan Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Chuvash Republic), sebagai dealer resmi dan melaksanakan sejumlah program bersama dengan pabrik untuk pengembangan produk baru.

Program bersama untuk pengembangan dan pengembangan produk baru dilakukan dengan Biro Desain Eksperimental Engel "Sinyal" dinamai. A.I. Glukharev (EOKB "Sinyal"), yang tujuannya adalah untuk membuat dua sakelar tahan ledakan jenis PPV-2 dan PPVD-2 untuk kompleks peluncuran baru "Angara" atas perintah Perusahaan Kesatuan Negara Federal GKNPT im. M.V. Khrunichev. Selain itu, atas perintah Perusahaan Elektromekanis Penerbangan Tianjin (Cina), bersama dengan EOKB "Sinyal", pekerjaan pada pembuatan dan pengembangan dua jenis alarm tekanan CXM-0.8A dan CXM-3A (alarm membran mengepak) untuk sistem perlindungan mesin diesel hampir selesai dari panas berlebih dan kebakaran.

Dalam dua tahun terakhir, kerjasama bisnis telah terjalin dan program kerjasama dengan Perusahaan Kesatuan Negara Federal “Ufa Aggregate Asosiasi Produksi(FGUP UAPO), yang produknya dipasok perusahaan ke pasar domestik dan luar negeri. Di masa depan, kami mengandalkan perluasan dan pendalaman kerja sama yang signifikan dengan FSUE "UAPO".

Perusahaan ini terkait langsung dengan simulator penerbangan. Pada suatu waktu, berdasarkan kantor, dengan dukungan organisasi dan keuangan Perusahaan, sebuah Open perusahaan saham gabungan"Simulator penerbangan", yang merupakan mitra bisnis dan "anak perusahaan" LLC "Kemajuan Ilmiah - M"

Hubungan bisnis jangka panjang dipertahankan dengan produsen produk penerbangan domestik seperti:

Pembangkit Listrik OAO Sarapul (SEGZ)

OJSC "Asosiasi Produksi Unit Listrik Saratov"

Pabrik OJSC Electropribor, Alatyr

OJSC "Biro Desain Produk Listrik Abad 21", Sarapul

JSC "Pabrik Elektromekanisme Moskow"

Perusahaan CJSC "TESS-engineering", Cheboksary

Produk dari pabrikan ini dipasok oleh Scientific Progress - M LLC ke perusahaan perbaikan pesawat, maskapai penerbangan, dan organisasi atas namanya sendiri dan dengan biaya sendiri. Hubungan kontrak untuk pasokan ATI telah terjalin dengan Kuban Aviation Lines OJSC, Irkutsk Aircraft Repair Plant No. 403 OJSC, 308 ARZ Federal State Unitary Enterprise dari Kementerian Pertahanan Rusia, ARZ 810 OJSC, Kirov Machine Plant 1 May OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, Perusahaan Kesatuan Negara Federal Rostov-on-Don Research Institute of Radio Communications dan sejumlah konsumen ATI lainnya.

Dalam kegiatan praktisnya, Nauchny Progress-M berfokus pada kerja sama yang erat dengan produsen Rusia dari berbagai produk dan peralatan yang kompleks. Program untuk menguasai produksi pengembangan baru telah selesai di pabrik JSC Elektroavtomat perlengkapan pemadam kebakaran dan memulai produksi serial mereka.

Melalui hubungan dekat dengan Pabrikan Rusia Scientific Progress-M LLC memenuhi pesanan untuk perakitan dan pasokan produk, peralatan, dan suku cadang, baik untuk pelanggan Rusia maupun asing, termasuk berbagai jenis pesawat. Memiliki pengalaman dalam pengiriman ke China, negara-negara Baltik, CIS dan Amerika Latin.

Bekerja dengan kami, Anda akan mengurangi waktu pengiriman, menghemat waktu, saraf, dan uang.

2 Analisis kegiatan perusahaan

Selama penelitian, komposisi personel perusahaan Kemajuan Ilmiah - M LLC dianalisis dalam organisasi (6 karyawan). Karakteristik sosio-demografis karyawan diberikan dalam Tabel. satu.

Tabel 1 - Karakteristik sosio-demografis karyawan (%)

Dengan demikian, usia sebagian besar karyawan adalah 41 hingga 50 tahun. Hanya distribusi yang seimbang dari karyawan organisasi di semua kelompok umur yang dapat memastikan tingkat suksesi yang diperlukan.

Tabel 3 - Distribusi personel menurut tingkat pendidikan

Pada organisasi yang diteliti, terdapat tingkat pendidikan pegawai yang cukup tinggi. Dengan demikian, 33% karyawan memiliki pendidikan tinggi, yang sebagian besar mewakili administrasi perusahaan. Pada saat yang sama, 33% karyawan memiliki pendidikan teknis menengah dan pendidikan teknis menengah.

Selain itu, saya percaya bahwa untuk mengelola personel di perusahaan perdagangan besar saat ini, diperlukan pendidikan yang lebih tinggi.

Tabel 4 - Dinamika komposisi personel menurut masa kerja

Seperti yang ditunjukkan oleh analisis dinamika personel berdasarkan masa kerja, jumlah karyawan baru praktis tidak meningkat - dengan pengalaman hingga satu tahun dengan latar belakang penurunan jumlah karyawan yang telah bekerja di perusahaan dari 1 menjadi 3 bertahun-tahun. Jumlah karyawan dengan pengalaman yang lebih tinggi tetap hampir tidak berubah. Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa tidak ada turnover di perusahaan.

Tabel 5 - Dinamika pergantian staf di Scientific Progress - M LLC. tahun 2012-2014

Tidak ada masalah pergantian staf di perusahaan yang dipertimbangkan secara keseluruhan. Dengan demikian, tidak ada pembicaraan tentang melihat melalui kebijakan personalia.

Kurangnya turnover dapat menunjukkan tingkat gaji dan kondisi kerja yang baik.

Secara umum, masalah yang berkaitan dengan pergantian staf termasuk yang paling sulit di seluruh ilmu manajemen personalia. Masalah-masalah ini tidak dapat memiliki solusi yang sederhana dan cepat, karena kepentingan manajemen perusahaan dan karyawan biasa dimanifestasikan dengan cara yang berbeda. Untuk memecahkan masalah yang ada dijelaskan, seseorang harus sering menggunakan teknik psikologis dan pendekatan individu.

3 Manajemen motivasi dan stimulasi personel

Untuk mempelajari motivasi personel organisasi, studi sosiologis personel Kemajuan Ilmiah - M LLC dilakukan. Studi ini ditujukan terutama untuk mengidentifikasi cadangan motivasi.

Untuk mempelajari motivasi staf, kami melakukan studi rinci, yang terdiri dari beberapa tahap:

Tahap pertama. Mempelajari sumber dan jenis motivasi.

Fase kedua. Hubungan antara motivasi staf dengan produktivitas kerja.

Tahap ketiga. Pengaruh faktor kebersihan terhadap motivasi staf.

Tahap keempat. Identifikasi motivator untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan kepuasan staf.

Masing-masing tahapan ini terdiri dari sejumlah studi. Metode melakukan penelitian adalah menanyai semua personel, perusahaan LLC "Kemajuan Ilmiah - M". Untuk survei, kuesioner standar digunakan, serta kuesioner yang disusun oleh penulis.

Sebagai metode pengolahan kuesioner digunakan metode penghitungan langsung, total kumulatif, rata-rata kelompok, serta metode OIR. Pemrosesan kuesioner dilakukan oleh mesin menggunakan sumber daya produk perangkat lunak Microsoft Excel 2013.

3.1 Melakukan kajian sosiologis tentang sumber dan jenis motivasi

Tahap pertama studi dikhususkan untuk mempelajari sumber dan jenis motivasi personel di perusahaan yang dipertimbangkan berdasarkan studi motivasi objektif dan subjektif dalam organisasi.

Kuesioner digunakan sebagai dasar penelitian.

esensi survei ini adalah untuk menunjukkan motif apa yang mendominasi pekerjaan staf Kemajuan Ilmiah - M LLC.

Survei yang dilakukan memungkinkan untuk menilai bahwa sumber motivasi moral dan kekuatan paling merangsang karyawan perusahaan. Ini berarti bahwa saat ini staf umumnya puas dengan aspek moral pekerjaan mereka (secara tidak langsung, ini mungkin menunjukkan iklim yang baik dalam tim, pemahaman tentang signifikansi sosial mereka, dll.) di satu sisi dan kehadiran kekuatan yang sangat kuat, yaitu motivasi administratif, di bawah pengaruh orang melakukan pekerjaan mereka. Ini secara tidak langsung merupakan tanda pemerintahan yang kuat dan tegas.

Pada bagian kedua dari studi ini, kita perlu menguji data yang diperoleh, dan juga mencoba memahami apa yang menurut karyawan itu sendiri paling memotivasi mereka. Arti dari penelitian ini adalah untuk menentukan tanda-tanda motivasi yang objektif atau "nyata" dan subjektif "yang diinginkan" dari staf LLC "Scientific Progress - M"

Analisis yang diperoleh dari gambaran motivasi "nyata" ini memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa, secara umum, penelitian di atas benar. Meskipun motivasi langsung mendapat skor tertinggi, motif kekuasaan masih memiliki posisi yang sangat kuat. Dan yang paling penting, pada tahap pengembangan organisasi ini, staf dirangsang oleh motivasi material. Ini benar - lagipula, tingkat upah rata-rata di perusahaan tidak lebih dari 35 ribu rubel, yang, meskipun bukan indikator yang buruk untuk wilayah tersebut, tentu saja tidak dapat dianggap sebagai upah yang layak.

Dengan demikian, kami dapat sedikit mengoreksi hasil yang diperoleh.

Sekarang mari kita coba menentukan apa, menurut pendapat karyawan itu sendiri, yang akan merangsang mereka dengan cara terbaik. Untuk melakukan ini, pekerja diminta untuk mengidentifikasi lima faktor yang paling signifikan.

Ada gambaran yang secara fundamental berlawanan di sini. Secara alami, karyawan Nauchny Progress-M LLC paling tertarik dengan insentif keuangan untuk pekerjaan mereka. Lain faktor penting mereka benar percaya aspek moral dia bekerja. Pada saat yang sama, karyawan paling tidak tertarik pada motivasi kekuasaan, yaitu mereka tidak mengakui tekanan administratif pada mereka.

Membandingkan hasil yang diperoleh, kita dapat menyimpulkan bahwa pada tahap pengembangan "Kemajuan Ilmiah - M" LLC ini, tim yang baik dengan motivasi moral yang besar telah terbentuk. Namun, pada saat yang sama, tekanan administratif sangat kuat pada staf. Terlepas dari kebutuhan dan minat yang besar dalam insentif material untuk tenaga kerja, sayangnya manajemen hanya menggunakan sedikit tuas ini.

Dalam hal ini, manajemen perusahaan dapat direkomendasikan, pertama, meningkatkan motivasi material karyawan, aktif menggunakan bonus, hadiah insentif, mengadakan kontes, seperti "Best Seller of the Year", dll. dengan hadiah uang tunai. Dan, kedua, untuk mengurangi tekanan administratif pada staf, melemahkan kontrol yang sudah ketat dan membatalkan metode "hukuman".

3.2 Kinerja organisasi dan motivasi staf

Keberhasilan kerja organisasi secara keseluruhan meningkatkan motivasi karyawannya. Tabel 6 menunjukkan penilaian responden secara keseluruhan terhadap hasil kerja organisasi.

Tabel 6 - Skor keseluruhan responden kinerja organisasi (%)

Cukup sukses	Tidak Cukup Berhasil	Sulit untuk menjawab

Mayoritas responden Nauchny Progress - M LLC percaya bahwa mereka bekerja dengan sukses (60%). Sebagian besar responden (19%) percaya bahwa perusahaan tidak cukup berhasil, tampaknya, hal ini disebabkan oleh banyaknya perusahaan pesaing.

Kualitas layanan yang diberikan secara langsung mempengaruhi motivasi staf. Kualitas dipandang sebagai komponen kinerja organisasi. Semakin tinggi kualitasnya, maka semakin kuat pula perasaan puas pegawai terhadap hasil pekerjaannya.

Tabel 7 - Tingkat kepuasan responden terhadap kualitas pelayanan yang diberikan (%)

Sejumlah kecil responden benar-benar puas dengan kualitas layanan yang diberikan. Sekitar setengah dari karyawan Kemajuan Ilmiah - M LLC hanya sebagian puas dengan kualitas. Pada saat yang sama, jumlah mereka yang merasa sulit untuk menjawab cukup banyak. Ini adalah 7% dari responden, yang menunjukkan, pertama-tama, kurangnya minat dalam urusan organisasi, tingkat motivasi diri yang rendah di antara beberapa karyawan.

3.3 Pengaruh faktor kebersihan terhadap motivasi staf

Faktor-faktor ini dirancang untuk mengurangi ketidakpuasan karyawan. Di antara motif lainnya, mereka puas pertama-tama sebagai hal yang biasa. Mereka harus hadir dalam batas-batas tertentu agar tingkat ketidakpuasan tertinggi tidak muncul.

Faktor-faktor ini meliputi:

• kebijakan manajemen organisasi;
• kebijakan manajemen personalia;
• remunerasi;
• kondisi kerja;
• hubungan tim, dll.

Dengan adanya faktor kepuasan yang menguntungkan, muncul keadaan yang mengarah pada penurunan perasaan tidak puas terhadap pekerjaan, namun kepuasan tidak meningkat.

Efektivitas kebijakan personel dalam organisasi dinilai oleh karyawan perusahaan "Kemajuan Ilmiah - M" (Tabel 8).

Tabel 8 - Evaluasi karyawan terhadap tingkat pekerjaan dengan personel %

Hasil penelitian menunjukkan bahwa manajemen personalia dalam organisasi belum cukup efektif (menurut staf). Dengan demikian, prosedur pemilihan dan penempatan personel dinilai hanya efektif oleh 30% karyawan. Jumlah karyawan perusahaan yang sama (30%) mengatakan bahwa pemilihan dan penempatan personel tidak cukup efektif.

Jumlah personel perusahaan yang cukup besar (22%) menganggap penilaian personalia kurang efektif. Ternyata, prosedur penilaian personel belum berjalan dengan baik.

Pekerjaan untuk meningkatkan kualifikasi karyawan juga tidak dilakukan dengan cukup efektif. Posisi ini dimiliki oleh 70% karyawan. Untuk pelatihan lanjutan, data menunjukkan bahwa staf praktis tidak terlatih, dan jika dilatih, tidak cukup efektif (30%). Pelatihan sangat penting. Kualitas meningkat di Jepang, karena melalui pelatihan berkelanjutan, bahkan karyawan tingkat rendah memperoleh keterampilan analitis dan statistik.

Pekerjaan untuk meningkatkan kualifikasi karyawan juga tidak dilakukan dengan cukup efektif. Posisi ini dimiliki oleh 78% karyawan.

Dengan demikian, responden tidak puas dengan tingkat manajemen personalia dalam organisasi, yang menyebabkan melemahnya motivasi.

Sebagai bagian dari tahap ketiga, kami juga melakukan studi kepuasan kerja dengan menggunakan metode FIR.

Di antara metode untuk mengukur kepuasan kerja, preferensi diberikan pada teknik yang dikembangkan oleh P. Smith, L. Kendall dan W. Halin. Teknik ini disebut indeks deskriptif, disingkat OIR. Pemilihan teknik ini karena pertimbangan berikut:

• kesederhanaan skala akhir;
• metode ini memungkinkan untuk mengukur fenomena kepuasan kerja secara multidimensi, yaitu kita dapat berbicara tentang penilaian berbagai parameter aktivitas tenaga kerja.

Kepuasan kerja dianggap oleh kami sebagai bentuk tertentu dari sikap kerja, yang merupakan sikap tetap, yang pembentukannya terjadi dalam proses interaksi aktif antara subjek aktivitas kerja dan lingkungan organisasi.

3.3.1 Deskripsi singkat tentang metode FIR

Nilai teoretis dari metode ini terletak pada kenyataan bahwa metode ini benar-benar merangkum hasil utama tentang masalah kepuasan kerja, menganalisis data yang terkadang sangat kontradiktif, dan mengidentifikasi penyebabnya. Menetapkan alasan untuk kepuasan atau ketidakpuasan itu sendiri sangat penting dalam meningkatkan iklim psikologis organisasi.

kepuasan kerja adalah indikator yang baik berfungsinya organisasi, karena di sanalah perubahan-perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi paling kompak tercermin, yang pada gilirannya mempengaruhi perilaku karyawan yang sebenarnya.

Penelitian ini dilakukan dalam lima kelompok: pekerjaan, manajer, gaji, promosi dan karyawan.

Studi ini menunjukkan bahwa karyawan perusahaan paling puas dengan rekan kerja mereka. Hal ini dikonfirmasi oleh penelitian sebelumnya. Iklim mikro yang baik dalam tim, tentu saja, merupakan insentif motivasi yang sangat baik untuk pekerjaan yang baik.

Secara umum terdapat kepuasan yang cukup tinggi terhadap atasan langsung dan pekerjaan. Hal ini merupakan pertanda baik dan dapat dijadikan sebagai dasar bahwa manajemen memiliki hubungan yang baik dengan bawahan dan tidak lepas dari permasalahan mereka. Selain itu, mayoritas responden menganggap pekerjaan mereka menarik dan signifikan secara sosial.

Namun, semua ini diamati dengan latar belakang kepuasan yang sangat rendah terhadap upah. Seperti yang telah kami katakan, insentif material harus diperkenalkan seaktif mungkin di perusahaan ini.

3.3.2 Motivasi dan kondisi kerja

Pentingnya kondisi kerja bagi karyawan organisasi semakin meningkat saat ini. Kondisi bagus pekerjaan tidak meningkatkan motivasi, namun, kondisi kerja yang buruk secara tajam menguranginya.

Data tabel. 9 menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan perusahaan (68%) benar-benar tidak puas dengan kondisi kerja mereka. 22% hanya sebagian puas dengan kondisi kerja.

Tabel 9 - Tingkat kepuasan responden terhadap kondisi kerja (%)

Lebih dari separuh responden Nauchny Progress - M LLC (54% responden) mencatat bahwa kondisi kerja yang buruk juga menyebabkan konflik dalam kelompok buruh.

3.3.3 Motivasi dan penghargaan

Remunerasi termasuk gaji dan pembayaran tambahan dan tunjangan. Tingkat motivasi staf sangat ditentukan oleh tingkat upah, yang harus bergantung pada biaya hidup, kondisi keuangan organisasi, tingkat upah di organisasi yang bersaing dan urutan peraturan negara.

Sebagian besar karyawan perusahaan "Kemajuan Ilmiah - M" tidak puas dengan tingkat upah atau hanya sebagian puas dengan mereka.

Tabel 10 - Tingkat kepuasan responden terhadap tingkat upah (%)

Rendahnya tingkat upah secara tajam mengurangi motivasi staf untuk bekerja produktif.

Sistem insentif materi dirancang untuk menghubungkan hasil kerja setiap karyawan dengan imbalan materi yang diterima.

Studi menunjukkan bahwa sebagian kecil responden merasa puas dengan sistem insentif material yang ada (Tabel 11).

Tabel 11 - Tingkat kepuasan responden terhadap sistem insentif materi (%)

Dua pertiga karyawan perusahaan sama sekali tidak puas dengan sistem insentif material saat ini.

Dalam sejumlah faktor untuk meningkatkan efisiensi organisasi, salah satu tempat pertama responden memberikan penghargaan materi. Jadi, 78% percaya bahwa meningkatkan pekerjaan organisasi dimungkinkan melalui insentif keuangan yang efektif, yang sesuai dengan keadaan sebenarnya, karena tingkat pendapatan saat ini terlalu rendah untuk tidak memikirkannya saat bekerja, dan mengarahkan semua upaya Anda untuk memecahkan masalah organisasi.

3.3.4 Hubungan tim

Efektivitas personel terkait erat dengan kondisi ketegangan sosial dalam kolektif buruh. Sebagai aturan, semakin baik lingkungan, semakin baik karyawan bekerja. Iklim psikologis yang menguntungkan dari kolektif buruh dicirikan oleh tingkat kepercayaan yang tinggi di antara anggota kolektif, ketelitian satu sama lain, tanggung jawab bersama atas hasil kerja mereka, kohesi, dan kompatibilitas psikologis. Ini dimanifestasikan, pertama-tama, dalam kepuasan staf dengan hubungan dengan rekan kerja, dengan atasan langsung dan kepala unit.

Data tabel. 12 menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi dari responden dengan hubungan mereka dengan rekan-rekan mereka (76%). Pada saat yang sama, setiap sepersepuluh responden tidak puas dengan hubungan dalam tim.

Tabel 12 - Tingkat kepuasan responden terhadap hubungan dengan rekan kerja (%)

Dengan tingkat kepuasan yang relatif tinggi dari sebagian besar karyawan, masalah ketidakpuasan beberapa dari mereka dapat diselesaikan dengan sengaja memindahkan karyawan ini ke departemen lain. Di sini kita dapat berbicara kemungkinan besar tentang ketidakcocokan psikologis.

Sebagian besar responden (Tabel 13) puas dengan hubungan mereka dengan atasan langsung mereka. Namun, 19% karyawan Scientific Progress - M LLC tidak puas dengan hubungan mereka dengan atasan mereka.

Tabel 13 - Tingkat kepuasan responden terhadap hubungan dengan atasan langsungnya (%)

Selain itu, banyak dari mereka yang merasa kesulitan untuk menilai hubungan dengan atasan langsung. Ini adalah setiap responden kelima.

Studi yang dilakukan cukup mengungkap derajat tinggi ketidakpuasan responden dengan hubungan mereka dengan atasan langsung mereka di organisasi yang diteliti. Masalah ini cukup relevan saat ini. Seorang pemimpin modern harus mampu menciptakan iklim psikologis yang baik dalam tim.

Studi ini mengungkapkan tingkat kepuasan yang lebih rendah dari personel organisasi dengan hubungan dengan kepala unit (Tabel 14).

Tabel 14 - Tingkat kepuasan responden terhadap hubungan dengan kepala unit (%)

Setiap sepertiga responden merasa sulit untuk menilai tingkat kepuasan hubungan dengan kepala unit. Mempertimbangkan bahwa tim departemen di LLC "Kemajuan Ilmiah - M" terdiri dari 3 hingga 20 orang, kita dapat menyimpulkan bahwa manajer menengah dari semua organisasi yang diteliti tidak memperhatikan penciptaan iklim psikologis yang baik dalam tim, yang mengarah pada penurunan motivasi di antara sejumlah besar pekerja.

Menurut 23% karyawan, kepala departemen tidak tahu bagaimana menciptakan iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim.

Dengan demikian, masalah hubungan dalam tim berdampak langsung pada kinerja staf.

Cadangan motivasi yang terkait dengan faktor kepuasan kerja dapat dan harus digunakan, namun peningkatan motivasi staf dalam hal ini akan bersifat jangka pendek dan dangkal.

3.4 Faktor motivasi intrinsik

Melalui motivator, motivasi intrinsik untuk bekerja terpenuhi, yang menciptakan kepuasan jangka panjang dan meningkatkan kinerja.

Faktor motivasi intrinsik (motivator):

• pekerjaan yang menarik;
• sebuah tanggung jawab;
• kemerdekaan:
• kesempatan berkarir;
• pengakuan atas jasa;
• kesempatan untuk realisasi diri, dll.

Kepuasan kerja secara keseluruhan berkontribusi pada lingkungan kerja yang baik.

Iklim produksi adalah, pertama-tama, keadaan kepuasan atau ketidakpuasan di antara sebagian besar karyawan organisasi. Faktor iklim produksi adalah gaya kepemimpinan, intra-perusahaan kebijakan informasi, sistem promosi personel dalam organisasi, dll.

3.4.1 Motivasi dan minat

Motivator terpenting dari aktivitas kerja yang sukses adalah menyediakan pekerjaan yang akan memenuhi minat, kecenderungan pribadinya, dan akan berkontribusi pada pengungkapan maksimum tenaga kerja dan potensi kreatifnya. Pada saat yang sama, kepuasan kerja datang, seseorang mendapat kesempatan untuk menggunakan pengetahuan dan kemampuannya, untuk mencapai profesionalisme yang tinggi.

Jika seseorang menemukan pekerjaannya menarik, dia biasanya lebih puas dan bekerja dengan lebih efisien. Pekerjaan harus menarik, membutuhkan keterampilan dan tidak terlalu mudah. Hal ini dapat dicapai dengan memperbaiki organisasi kerja dan mengembangkan karir yang tidak terspesialisasi.

Anggap pekerjaan mereka menarik, membutuhkan kecerdikan dan pencarian kreatif, 18% karyawan LLC "Kemajuan Ilmiah - M". Untuk 13% karyawan, pekerjaannya tenang, tidak membutuhkan banyak stres. Sementara itu, setiap empat responden menganggap pekerjaannya monoton, sejenis dan membosankan. Bagi sebagian besar (57%) pekerjaannya sangat berat.

Tidak semua pekerjaan bisa menarik dan kreatif. Namun masalah seleksi dan penempatan personel masih cukup relevan hingga saat ini. Jika seseorang tidak terlibat dalam bisnisnya sendiri, maka hampir tidak perlu membicarakan motivasi kerjanya yang tinggi.

3.4.2 Motivasi dan tanggung jawab

Seseorang, sebagai suatu peraturan, siap untuk mengambil tanggung jawab besar untuk kegiatan, yang hasilnya dikaitkan dengan namanya. Data pada Tabel 15 menunjukkan bahwa karyawan perusahaan "Kemajuan Ilmiah - M" LLC merasakan tanggung jawab yang cukup besar untuk urusan di tim mereka.

Tabel 15 - Tingkat tanggung jawab responden untuk urusan di tim mereka (%)

		Sulit untuk menjawab

Setiap perusahaan kesepuluh yang disurvei tidak bertanggung jawab dalam pekerjaannya. Selain itu, 21% pekerja merasa sulit untuk menilai tingkat tanggung jawab mereka. Ada hubungan langsung antara tanggung jawab dan kinerja. Tanpa tingkat tanggung jawab yang memadai, tidak akan ada hasil yang baik.

Personil perusahaan yang diteliti memiliki sikap ambigu terhadap kinerja pekerjaan mereka (Tabel 17).

Tabel 17 - Sikap responden terhadap kinerja pekerjaannya (%)

Jadi, hanya setiap ketiga karyawan perusahaan yang berusaha memberikan semua kekuatan dan pengetahuannya untuk bekerja. Setengah dari karyawan perusahaan yang diwawancarai hanya melakukan apa yang diminta dari mereka, tetapi tidak lebih. Satu dari lima bekerja tanpa keinginan sama sekali, karena kebutuhan.

Dengan demikian, menganalisis sikap personel organisasi yang diteliti terhadap pekerjaan mereka, kita dapat menyimpulkan bahwa motivasi banyak karyawan tidak cukup tinggi.

3.4.3 Motivasi dan karir

Peluang untuk pekerjaan dan pertumbuhan profesional karyawan adalah motivator yang baik. Jika seorang karyawan tidak naik tangga karier, maka ketidakpuasannya tidak meningkat, pada saat yang sama, jika seorang karyawan naik hierarki, maka kepuasannya tumbuh, yang mengarah pada peningkatan motivasi dan peningkatan kinerja.

Karir melibatkan perubahan progresif dalam keterampilan, kemampuan, dan peluang profesional yang terkait dengan aktivitas pekerja. Pengembangan pribadi dan pertumbuhan profesional adalah salah satu cara paling efektif untuk meningkatkan kontribusi staf terhadap pekerjaan organisasi.

Ketika mempelajari motivasi karir, peneliti melanjutkan dari fakta bahwa sebagian besar individu disetel dalam hidup mereka untuk sukses. Padahal banyak juga yang tertindas oleh rasa takut gagal yang terus-menerus.

Dorongan internal untuk maju (motivasi introvert) terbentuk di bawah pengaruh sifat dinamis seseorang. Ini adalah kebutuhan, minat, sikap. Motivasi eksternal untuk pertumbuhan resmi dan profesional (motivasi ekstrovert) diberikan oleh stimulasi proses ini di pihak organisasi oleh manajer lini atau layanan manajemen personalia.

Tabel 17 - Tingkat kepuasan responden dengan pertumbuhan resmi dan profesional mereka (%)

Gambar 21 - Tingkat kepuasan dengan pertumbuhan resmi dan profesional mereka

Studi menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan tidak puas sepenuhnya dengan pertumbuhan pekerjaan mereka (42%) atau sebagian puas dengannya (41%). Dan hanya 12% karyawan yang puas dengan karir mereka. Mengingat bahwa klub kebugaran Geometry of Fitness memiliki hampir tiga puluh karyawan dan dapat menciptakan peluang karir bagi karyawannya dengan menggunakan metode seperti rotasi, pembentukan dan pengembangan cadangan, tampaknya tidak ada pekerjaan yang dilakukan ke arah ini.

Karyawan membutuhkan bantuan konstan dalam promosi mereka. Prosedur promosi harus memastikan bahwa promosi semata-mata untuk kepentingan bisnis.

3.4.4 Melibatkan karyawan dalam manajemen tim

Salah satu metode motivasi yang paling umum saat ini adalah partisipasi, yaitu keterlibatan karyawan dalam mengelola urusan tim. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan mekanisme modal ekuitas atau jenis organisasi "lingkaran kualitas" Jepang.

Karyawan memiliki keinginan alami untuk berpartisipasi dalam proses yang terjadi di organisasi yang terkait dengan aktivitas mereka. Jika seseorang dalam suatu organisasi mengambil bagian yang tertarik dalam berbagai kegiatan intra-organisasi, maka ia dengan demikian, menerima kepuasan dari ini, bekerja dengan efisiensi yang lebih besar, lebih baik, lebih efisien dan produktif.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan, dalam menetapkan tujuan dan dalam implementasi selanjutnya berkontribusi untuk memenuhi kebutuhan untuk mencapai realisasi diri dan penegasan diri. Partisipasi dalam pengambilan keputusan membuat harapan atas hasil kegiatan mereka dan kemungkinan remunerasi menjadi lebih nyata dan jelas bagi karyawan.

Tabel 18 - Evaluasi peluang mereka untuk berpartisipasi dalam pengelolaan urusan tim (%)

Di perusahaan yang dianggap LLC "Kemajuan Ilmiah - M" ada tingkat kepuasan yang agak rendah dengan partisipasi. 37% karyawan benar-benar tidak puas dengan kesempatan untuk berpartisipasi dalam mengelola urusan tim, 26% puas sebagian, dan 30% sulit menjawab.

Untuk mengarahkan kemampuan pegawai dalam mencapai tujuan organisasi, maka harus diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam pembangunan keputusan manajemen, untuk memungkinkan kebebasan bertindak tertentu dalam kerangka fungsi yang dilakukan olehnya.

Kontrol Status Kesimpulan sumber daya tenaga kerja perusahaanOOO "Kemajuan Ilmiah - M"

Solusi untuk masalah pergantian staf di perusahaan harus ditangani secara komprehensif: melalui, pertama, meningkatkan sistem seleksi dan evaluasi personel, dan kedua, dengan mengatur mekanisme motivasi di departemen perusahaan.

Saat menentukan persyaratan untuk kandidat, prinsip-prinsip berikut harus digunakan:

1. Setiap pilihan kandidat untuk posisi itu adalah kompromi yang tak terhindarkan - bahkan yang terbaik pun memiliki kelemahan. Kunci seleksi harus merupakan gagasan yang jelas tentang kualitas dan kualifikasi apa yang benar-benar diperlukan untuk posisi tertentu, dan yang, jika perlu, dapat diabaikan.
2. Semakin besar jumlah (dalam batas wajar) calon yang dipertimbangkan untuk setiap posisi, semakin besar kemungkinan hasil seleksi positif; semakin sedikit kandidat, semakin besar kemungkinan kompromi serius pada sejumlah karakteristik penting.
3. Perbedaan yang jelas harus dibuat antara keterampilan yang harus diperoleh sebelum memasuki pekerjaan dan keterampilan yang dapat diperoleh setelah masuk. Persyaratan kualifikasi tambahan tidak boleh diperkenalkan secara tidak perlu, terutama untuk posisi dengan sedikit pelamar.
4. Peningkatan persyaratan untuk kualifikasi "saat ini" dapat mengakibatkan kurangnya perhatian terhadap potensi keseluruhan pelamar, yang mungkin dibutuhkan di masa depan.
5. Kombinasi karakteristik yang berbeda untuk kandidat mungkin setara dengan kinerja tugas pekerjaan.
6. Definisi yang jelas tentang persyaratan untuk posisi menghilangkan keniscayaan subjektivitas penilaian.
7. Saat menentukan persyaratan kualifikasi kepada pelamar untuk posisi yang merupakan bagian dari tim, Anda dapat mencoba untuk mengimbangi kelemahan individu tim ini, karena profesional dan karakteristik pribadi anggotanya dengan merumuskan persyaratan tambahan yang relevan bagi calon. Studi menunjukkan bahwa iklim organisasi, tujuan dan sasarannya, karakteristik anggota kolektif buruh juga menentukan fitur spesifik yang dibutuhkan oleh kandidat untuk posisi tersebut.

Berdasarkan prinsip-prinsip di atas, spesifikasi pekerjaan memungkinkan Anda untuk menentukan kandidat yang "ideal", dalam hal kompetensinya. Kompetensi dalam hal ini harus dipahami sebagai kesatuan pengetahuan, pengalaman profesional, kemampuan dan keterampilan perilaku individu, ditentukan oleh tujuan, peran organisasi dan situasi. Oleh karena itu, perlu untuk mengidentifikasi kompetensi profesional, metodologis dan sosial dalam kerangka kompetensi tersebut.

Selain itu, menurut kami sistem penilaian kepegawaian di perusahaan yang dipertimbangkan masih jauh dari optimal.

Perusahaan sering mempercayai personel dan agen perekrutan dengan masalah merekrut karyawan.

Dalam proses penilaian diri, spesifikasi posisi yang kosong tidak diperhitungkan; kualitas-kualitas penting secara profesional yang harus dimiliki pelamar praktis tidak dibedakan secara eksplisit. Juga, tidak ada kualitas dan hitungan kualitas ini.

Analisis komposisi personel personel perusahaan "Kemajuan Ilmiah - M" LLC dan dinamikanya menunjukkan bahwa tidak ada masalah pergantian personel muda dengan sedikit pengalaman, yang sebagian besar adalah manajer penjualan. Ini menunjukkan suasana moral yang baik di perusahaan dan motivasi yang dapat diterima untuk pasar tenaga kerja saat ini. Tetapi jika kebijakan perusahaan tidak berubah dan komponen motivasi individu tidak diperkenalkan, maka pergantian staf tidak dapat dihindari.

Seperti yang ditunjukkan oleh analisis, manajemen motivasi perusahaan agak kurang berkembang, meskipun cadangan motivasi personel departemen yang diteliti cukup tinggi. Menurut saya, mereka dapat dilibatkan dalam menciptakan mekanisme motivasi organisasi yang efektif dengan menggunakan metode dan prinsip yang tepat. Sedangkan menurut pendapat banyak pakar di bidang kebijakan personalia, sistem motivasi personel memiliki potensi yang sangat besar, yang jika dikembangkan dapat mencapai hasil yang sangat baik.

Blok ketiga

1. Bagaimana manajer SDM menganalisis hasil pekerjaannya, menurut kriteria apa?

Kriteria utama adalah dinamika pergantian staf, semakin rendah pergantian, semakin baik pekerjaan manajer dilakukan

1. Jelaskan tingkat kepuasan dengan pekerjaan spesialis SDM (karakteristik subjektif, tingkat kepuasan dengan berbagai faktor - kondisi kerja, iklim sosio-psikologis, upah, peluang karir dan pengembangan profesional, dll.).

Spesialis puas dengan pekerjaan sesuai dengan kriteria berikut:

• kondisi kerja - sebesar 4 poin
• iklim sosio-psikologis - sebesar 4 poin
• gaji - 3 poin
• peluang karir - 2 poin
• pengembangan profesional - 3 poin

1. Kualitas profesional dan pribadi apa yang dibutuhkan dalam kegiatan spesialis sumber daya manusia, dan mana yang masih perlu dikembangkan?

Kemampuan untuk menganalisis kesiapan seorang spesialis untuk pekerjaan yang direncanakan

1. Bidang pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan apa yang relevan untuk karyawan departemen SDM, bentuk pelatihan apa yang optimal bagi mereka (on the job, seminar lapangan, pelatihan di universitas perusahaan internal, dll.)?

Seminar lapangan dan pelatihan di tempat kerja

1. Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan apa dari bidang khusus dan terkait yang diperlukan dalam kegiatan spesialis sumber daya manusia di organisasi ini?

Pengetahuan hukum perburuhan, pengetahuan tentang dasar-dasar ekonomi dan sistem upah

Kesimpulan

Analisis komposisi personel staf "Kemajuan Ilmiah - M" LLC dan dinamikanya menunjukkan bahwa ada masalah dengan motivasi staf. Staf bekerja, tetapi melakukannya secara otomatis, tanpa banyak antusiasme. Masalah ini dapat diselesaikan dengan menyelenggarakan berbagai kompetisi departemen untuk memenuhi rencana penjualan.

Solusi untuk masalah motivasi perusahaan LLC "Kemajuan Ilmiah - M" harus diselesaikan secara komprehensif, saya menguji beberapa metode dan melihat mana yang paling efektif untuk perusahaan ini.

Juga, perlu untuk mengecualikan kemungkinan pergantian staf, karena dengan pendapatan rata-rata staf yang diberikan, itu mungkin, karena. Ada persaingan yang cukup kuat untuk spesialis yang baik di pasar tenaga kerja di Moskow saat ini. Hal ini juga diperlukan untuk merekrut staf dengan benar.

Keputusan yang tepat di bidang seleksi untuk posisi yang kosong tidak dapat ditemukan sampai persyaratan untuk pelamar untuk posisi tersebut ditetapkan dengan jelas. Hanya dalam hal ini karakteristik kandidat dapat diukur terhadap kriteria yang ditetapkan.

Mengungkap landasan teoretis dan metodologis pembentukan metode rekrutmen di perusahaan, dan menunjukkan tempat dan peran pemilihan personel manajerial dalam memastikan operasi yang efisien perusahaan, penulis, menunjukkan bahwa kegiatan perusahaan LLC "Kemajuan Ilmiah - M" dilakukan di bawah kendali langsung dan dengan partisipasi personil manajemen, menarik kesimpulan sebagai berikut:

• ketersediaan tenaga kerja yang berkualitas, tingkat motivasinya, struktur organisasi dan bentuk pekerjaan yang menentukan efektivitas penggunaan personel adalah faktor utama dalam memastikan daya saing suatu perusahaan dalam kondisi pembentukan pasar Rusia.
• intensifikasi manajemen dan peningkatan kualitas pekerjaan personel hanya dimungkinkan melalui penggunaan pendekatan baru yang fundamental untuk bekerja dengan personel, perubahan peran layanan personel perusahaan dan perusahaan, dan peningkatan dana yang dialokasikan untuk bekerja dengan personel.
• penciptaan sistem manajemen, sejauh mungkin untuk mengungkapkan kemampuan kreatif dan inisiatif karyawan di semua tingkat hierarki manajemen, harus menjadi tujuan reorganisasi produksi sebagai bagian dari transisi ke ekonomi pasar di Rusia.

Jadi, selama penelitian, analisis dilakukan terhadap metode untuk memilih dan mengevaluasi personel Kemajuan Ilmiah - M LLC, sejumlah kekurangan dari metode yang digunakan diidentifikasi, dan kesimpulan diambil tentang arah untuk meningkatkan ini. metode. Selain itu, sejumlah usulan telah dikembangkan dan diperkuat untuk memperbaiki struktur seleksi dan evaluasi personel. Program peningkatan dikembangkan berdasarkan data awal tentang kegiatan perusahaan, dan juga dikaitkan dengan komposisi posisi dan pekerjaan tertentu yang dibutuhkan perusahaan saat ini.

Daftar literatur yang digunakan

1. Konstitusi Federasi Rusia(diadopsi oleh suara rakyat pada 12 Desember 1993) // surat kabar Rusia. - 1993. - 25 Desember. — S.1-5.
2. Kode Sipil Federasi Rusia, Bagian Satu, Dua dan Tiga (sebagaimana diubah pada 26 Maret 2010). // Koleksi undang-undang Federasi Rusia. - 1994, No. 32, pasal. 3301; 1996, nomor 5, pasal. 410; 2006, no.49, pasal. 4552).
3. Kode Perburuhan Federasi Rusia 30 Desember 2006 No. 197-FZ // Koleksi Perundang-undangan Federasi Rusia. - 2007. - No. 1 (bagian 1). - Seni. 22.
4. Tentang Perseroan Terbatas: Undang-Undang Federal 8 Februari 1998 No. 14-FZ (sebagaimana diubah pada 29 Desember 2011 No. -FZ) // Kumpulan Perundang-undangan Federasi Rusia. - 1998. - No. 7. - Art. 785.
5. Kode Acara Perdata Federasi Rusia: Hukum Federal 23 Oktober 2007 No. -FZ (sebagaimana diubah dengan No. -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - No. 220. - S. 1-8.
6. Bolt G. J. Panduan praktis untuk manajemen penjualan: Per. dari bahasa Inggris. / G. J. Bolt - M.: Ekonomi, 2011.
7. Breddick W. Manajemen dalam sebuah organisasi. / W. Breddick - M.: "INFRA-M", 2000.
8. Vikhansky O.S. Manajemen: orang, strategi, organisasi, proses: 2nd ed. Buku teks / OS Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Gardarika Firm, 2012.
9. Volgin A.P. Manajemen personalia dalam ekonomi pasar: pengalaman Jerman / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
10. Glukhov V.V. Dasar-dasar manajemen. Manual pendidikan dan referensi / V.V. Glukhov - St. Petersburg: Sastra Khusus, 2011.
11. Golubev Yu.N. Strategi dan Taktik Peningkatan Manajemen / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
12. Grachev M. Superframe. Manajemen personalia di perusahaan internasional / M. Grachev - M.: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Manajemen personalia: per. dari bahasa Inggris. / Gary Dessler - M.: Penerbitan BINOM, 2000.
14. Evenenko L.I. Struktur organisasi manajemen perusahaan industri di AS / L.I. Evenenko - M.: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Manajemen personalia di perusahaan: manajemen pribadi / G.G. Zaitsev, S.I. Faybushevich - St. Petersburg: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J. Manajemen sumber daya manusia / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M.: Delo, 2011. - 309 hal.
17. Perubahan motivasi kerja dalam kondisi baru. - M.: Balai Penelitian Tenaga Kerja, 2010.
18. Kabakov SM Manajemen: masalah, program, solusi / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt Peterburg: Peter, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Pembentukan sistem manajemen personalia di perusahaan / A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov - M.: GAU, 2012.
20. Kravchenko A.I. Organisasi buruh: Struktur, fungsi, perilaku / A.I. Kravchenko - M.: Nauka, 2007.
21. Krasovsky Yu.D. Manajemen Perilaku di Perusahaan: Efek dan Paradoks (Berdasarkan Materi dari 120 Perusahaan Rusia): Panduan Praktis / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA-M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Jika Anda seorang pemimpin ... Elemen psikologi manajemen dalam pekerjaan sehari-hari / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Personil perusahaan dalam kondisi transisi ke pasar / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M.: Ros. ekonomi akad., 1993.
24. ID Ladanov Manajemen praktis: psikoteknik manajemen dan pelatihan mandiri / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
25. Manajemen organisasi. Buku Teks / Rumyantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
26. Meskon M. Fundamentals of Management / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M.: Delo, 2006. P. 360.
27. Mikhailov S. Fungsi optimal manajemen sosial/ S. Mikhailov - M.: 2007.
28. Mikhailov F.B. Manajemen personalia: konsep klasik dan pendekatan baru / F.B. Mikhailov - Kazan: KFEI, 2011.
29. Odegov Yu.G. Manajemen personalia: Buku teks untuk universitas / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Personil: kamus referensi / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. dan lain-lain - M.: Ros. ekonomi, akademisi, 2012.
31. Omarov A.M. Manajemen dan orang / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
32. Dasar-dasar manajemen personalia / ed. B.M. Genkina - M.: Sekolah Tinggi, 1999.
33. Papulov P.A. Personil manajemen produksi / P.A. Papulov - M.: Ekonomi, 2010.
34. Persiapan dan pelatihan lanjutan manajer senior / red. D.N. Bobryshev. — M.: Kemajuan, 2010.
35. Ponomarev L.N. Efisiensi kerja manajer / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Teori dan organisasi manajemen Amerika / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
37. Pronnikov V.A. Manajemen sumber daya manusia di Jepang. Esai / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Dasar-dasar teori manajemen modern. Buku teks / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samoukina N.V. Seni manajemen personalia bank / N.V. Samoukina - M.: Sastra Bisnis Rusia, 2011.
40. Silin A.N. Manajemen Personalia. Buku teks tentang manajemen personalia / A.N. Silin - Tyumen: Rumah Penerbitan "Vector Buk", 2007.
41. Wastafel D.S. Manajemen kinerja: perencanaan, pengukuran dan evaluasi, pengendalian dan peningkatan / D.S. Wastafel - M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Bagaimana mengelola personel / E.E. Starobinsky - M.: Sekolah Bisnis "Intel-sintez", 2010.
43. Gaya kerja dan gaya hidup pemimpin: Analisis, masalah dan rekomendasi: abbr. per. dengan dia. / tangan ed. kol. Untuk Ladenzak. — M.: Ekonomi, 2012.
44. Travin V.V. Dasar-dasar manajemen personalia / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011. S. 98.
45. Tatarnikov A.A. Manajemen personalia di perusahaan di AS, Jepang, Jerman / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Manajemen berdasarkan hasil: per. dari Finlandia / T. Santalainen dan lainnya - M.: Kemajuan, 1993.
47. Utkin E.A. Manajemen personalia dalam usaha kecil dan menengah / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Manajemen modern: teori dan model / L.V. Fatkin - M.: 2011.
49. Fisher P. Seorang pendatang baru di kursi kepala: Per. dengan dia. / P. Fisher - M.: JSC "Intereks-pert", 1997.
50. Fuller D. Kelola atau patuhi. Teknik yang telah terbukti untuk manajemen yang efektif / D. Fuller - M .: Foundation "For Economic Literacy", 2007.
51. Schroeder Hermann A. Kelola sesuai situasi / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. Hal. 56
52. Chernyshev V.N. Man dan personel dalam manajemen / V.N. Chernyshev, A.I. Dvinin - St. Petersburg: Energoatomizdat. Departemen St. Petersburg, 2011.
53. Chizhov N.A. Personil bank: teknologi manajemen dan pengembangan / N.A. Chizhov - M.: Pusat Penerbitan "Ankil", 2010.
54. Edward K. Manajemen personalia untuk 2010 / K. Edward // Masalah teori dan praktik manajemen. - 2010. - No. 4. - S. .
55. Yuksvyarov R. Konsultasi manajemen: teori dan praktik / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leimann - M.: 2006.
56. Iacocca L.E. Karier manajer / L.E. Iacocca - M.: Kemajuan, 1990.

Glukhov V.V. Dasar-dasar manajemen. Panduan belajar. - Sankt Peterburg. : Sastra Khusus, 2006, hlm. 34

Unduh: Anda tidak memiliki akses untuk mengunduh file dari server kami.

LEMBAGA PENDIDIKAN NON-NEGARA

pendidikan profesional yang lebih tinggi

INSTITUT TEKNOLOGI MOSKOW "VTU"

TENTANG PRAKTEK

Siswa Priymak Alexander Sergeevich

Saya seorang mahasiswa Priymak Alexander Sergeevich, selama magang saya dari 24 Juni hingga 21 Juli 2013. di LLC "PromAvtomatika", melayani perusahaan NGP, memenuhi rencana magang yang disetujui, yaitu:

Fungsi yang akan dilakukanTanggal kalenderNama departemenStruktur manajemen organisasi perusahaan LLC "PromAvtomatika"24.06-26.06.2013LLC "PromAvtomatika" Pengenalan dan analisis dengan sistem manajemen perusahaan. Pembuatan dokumen administrasi 27-06-07/01/2013 LLC "PromAvtomatika" Analisis prinsip-prinsip manajemen perusahaan, analisis pergantian staf berdasarkan bahan arsip dan laporan statistik 02.07 - 08.07. 2013LLC "PromAvtomatika"Identifikasi aspek positif dan negatif dalam sistem manajemen di LLC "PromAvtomatika", pengembangan rekomendasi untuk perbaikannya07/09 - 07/17/2013LLC "PromAvtomatika"Merancang laporan penyelesaian praktik 18.07 - 21.07.2013LLC "PromAvtomatika"

Untuk magang, saya dipekerjakan sebagai asisten manajer di PromAvtomatika LLC, yang melayani perusahaan NGP.

Dengan pengalaman yang kaya, LLC "PromAvtomatika" memberikan kualitas tinggi dan tepat waktu Pemeliharaan Perusahaan NGP dan proyek sendiri.

Selama kunjungan lapangan

mempelajari tindakan hukum, Piagam, dokumen, deskripsi pekerjaan, peraturan, instruksi keselamatan;

• menyusun dokumen, perintah untuk mempekerjakan dan memberikan cuti, surat;
• melaksanakan instruksi kepala perusahaan;
• berpartisipasi dalam pembuatan kontrak kerja;
• memperoleh keterampilan praktis dalam manajemen perusahaan dan motivasi kerja.
• Saya menyelesaikan langkah-langkah berikut dalam rencana saya:
• -mempelajari Piagam perusahaan, perjanjian bersama, peraturan internal, uraian tugas karyawan, peraturan, instruksi keselamatan;
• -menyelesaikan instruksi untuk menyusun surat bisnis dan mengirimkannya melalui pos tercatat ke alamat yang ditunjukkan oleh kepala praktik saya dari perusahaan, menyiapkan dan mendistribusikan dokumen dalam kasus berdasarkan kelompok dan jenis;
• mengkonsolidasikan pengetahuan dan keterampilan baru yang ada dan diperoleh dalam pekerjaan manajemen personalia perusahaan;
• berkenalan dengan pekerjaan Departemen Manajemen Peramalan;
• menganalisis struktur manajemen perusahaan;
• melakukan analisis berdasarkan hasil survei;
• mengembangkan proposal untuk meningkatkan sistem manajemen perusahaan dan personalia.

Saya berkenalan dengan perusahaan, dengan strukturnya, kegiatannya.

LAPORAN MAGANG

Karakteristik perusahaan

Untuk memastikan kerja berirama perusahaan NGP untuk produksi produk yang kompetitif, perlu untuk memasok produksi dengan bahan secara tepat waktu, organisasi yang rasional angkutan kargo, serta memelihara peralatan dalam kondisi kerja dan menyediakan produksi dengan listrik dan jenis bahan bakar yang diperlukan. Karya-karya yang tercantum di atas merupakan isi dari pemeliharaan perusahaan NGP.

Pemeliharaan perusahaan NGP melibatkan solusi dari dua tugas berikut: memastikan berfungsinya alat-alat kerja secara normal; memastikan pergerakan objek kerja yang tidak terputus dalam produksi.

Solusi dari tugas pertama di atas dilakukan dalam rangka mengatur produksi tambahan - perbaikan, energi, dan instrumental.

Dalam memecahkan masalah organisasi rasional aliran material layanan logistik, pergudangan, dan fasilitas transportasi terlibat.

Struktur peternakan dan jasa ini ditentukan oleh karakteristik dan skala produksi utama, ukuran perusahaan, serta tingkat perkembangan ikatan koperasinya. Kombinasi layanan perbaikan, energi, instrumental, transportasi, penyimpanan, dan pasokan membentuk sistem untuk melayani proses produksi perusahaan NGP oleh PromAvtomatika LLC.

LLC "PromAvtomatika" didirikan pada tahun 1999 dan beroperasi berdasarkan KUH Perdata Federasi Rusia dan hukum federal Federasi Rusia "Pada Perseroan Terbatas", untuk menyediakan layanan untuk desain, pasokan, pemasangan, commissioning, dan perbaikan berbagai perangkat dan sistem otomasi, peralatan dan instrumen. OOO "PromAvtomatika" adalah badan hukum dan membangun kegiatannya berdasarkan Piagam dan undang-undang Federasi Rusia saat ini. Periode kegiatan perusahaan tidak terbatas.

Area aktivitas PromAvtomatika LLC yang menentukan dalam melayani perusahaan NGP adalah:

· Pekerjaan instalasi, perbaikan dan pemeliharaan peralatan distribusi dan kontrol listrik,

· Pemeliharaan layanan perusahaan NGP,

· Organisasi dan pemeliharaan sistem akuntansi energi, sistem pengiriman,

· Pengembangan proyek untuk proses industri dan industri yang berkaitan dengan teknik elektro, teknik elektronik, teknik mesin, serta di bidang konstruksi industri, teknik sistem dan teknik keselamatan,

· Produksi pekerjaan listrik.

Kondisi keuangan OOO "PromAvtomatika" dicirikan oleh sistem indikator yang mencerminkan ketersediaan, penempatan, penggunaan sumber daya keuangan perusahaan dan semua kegiatan produksi dan ekonomi perusahaan.

Bentuk utama dalam analisis kondisi keuangan adalah neraca. Menurut dokumen peraturan saat ini, neraca saat ini disusun dalam penilaian bersih (memperhitungkan aset tetap dan IBE pada nilai sisa tanpa penyusutan). Hasil neraca memberikan perkiraan perkiraan jumlah dana yang dikeluarkan perusahaan. Lebih mudah untuk mempelajari struktur dan dinamika kondisi keuangan suatu perusahaan menggunakan neraca analitik komparatif.

Analisis sistem manajemen dan kondisi keuangan perusahaan menurut indikator yang saya lakukan menunjukkan bahwa perusahaan telah menciptakan sistem yang efisien manajemen, penyimpangan dari jumlah personel yang sebenarnya dan yang direncanakan tidak signifikan. Hal ini memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa PromAvtomatika LLC tidak hanya mempekerjakan profesional ekonomi, tetapi juga manajerial.

Metode manajemen adalah seperangkat teknik dan cara mempengaruhi objek yang dikelola untuk mencapai tujuan organisasi.

Metode administrasi diklasifikasikan menurut formula pengaruh (pesanan, perintah, rekomendasi, instruksi, instruksi), menurut bentuk transmisi (dokumenter, lisan), menurut periode penggunaan (perkiraan, bulan, dll.)

Kegiatan administrasi organisasi yang bersangkutan dilakukan terutama melalui penerbitan perintah oleh pimpinan organisasi. Menurut isinya, pesanan dibagi menjadi dua jenis: menurut kegiatan utama dan menurut personelnya.

Urutan kegiatan utama adalah dokumen peraturan yang mencerminkan keputusan manajemen tentang masalah produksi dan kegiatan ekonomi, perencanaan, pelaporan, pembiayaan, pinjaman, penjualan produk, kegiatan ekonomi asing, peningkatan struktur dan organisasi kerja. perusahaan industri dll.

Perintah yang ditandatangani oleh kepala didaftarkan oleh karyawan yang bertanggung jawab atas pencatatan. Perintah mulai berlaku sejak saat penandatanganannya, kecuali periode lain ditunjukkan dalam teksnya.

Analisis Struktur Organisasi Kepengurusan OOO “PromAvtomatika”

Saat mempelajari dokumen peraturan lembaga (khususnya, ketentuan departemen dan uraian tugas), saya membangun struktur organisasi lembaga. Berdasarkan struktur yang diperoleh, saya menyimpulkan bahwa struktur organisasi termasuk dalam tipe struktur organisasi fungsional linier, karena memiliki sejumlah karakteristik khusus yang melekat pada tipe ini:

ada pemisahan proses oleh divisi fungsional;

dalam hierarki institusi, baik manajer linier maupun fungsional berfungsi;

unit fungsional melapor langsung kepada manajer lini institusi.

Dalam proses melakukan expert survey, responden diberikan pertanyaan mengenai kekuatan dan kelemahan institusi, peluang dan keterbatasan dalam pengembangan Promavtomatika LLC. Saat menganalisis tanggapan, metode "SWOT" digunakan - analisis. Organisasi tidak memiliki database kandidat yang terstruktur, tidak ada sistem evaluasi dalam pemilihan personel, pemilihan personel dilakukan berdasarkan percakapan yang kacau dalam kontak pribadi dengan kepala departemen personalia, dan kemudian dengan direktur organisasi. Rekrutmen terbatas pada pengisian dokumentasi yang diperlukan dan kenalan karyawan baru dengan atasan langsung dan timnya.

Proses adaptasi pegawai baru di lembaga berlangsung di luar zona proses yang diatur. Bantuan adaptasi untuk pemula dari sisi manajemen terbatas pada cerita tentang kinerja fungsi yang dibutuhkan olehnya, semua informasi lainnya karyawan baru dipaksa untuk mengekstrak secara independen dengan menghubungi rekan-rekannya. Tidak ada kontrol atas proses ini dan hasilnya di institusi.

Adapun layanan manajemen personalia, saat ini sedang dibentuk.

Jadi, sebagai hasil analisis penulis tentang struktur dan sistem manajemen untuk orang-orang PromAvtomatika LLC, tren berikut diidentifikasi:

struktur kepengurusan lembaga memiliki struktur fungsional-linier;

lembaga tidak memiliki strategi pengembangan yang dirumuskan dengan jelas untuk seluruh organisasi, khususnya strategi manajemen personalia;

kurangnya teknologi perbaikan pembawa dokumenter untuk manajemen personalia;

ada kesalahpahaman dari sejumlah manajer tentang perlunya mengubah proses bekerja dengan personel;

Indikator utama yang mencirikan dimensi perusahaan komersial ditunjukkan pada Tabel 1.

Tabel 1 - Indikator yang mencirikan perusahaan untuk 2010-2012

No Indikator 2010 2011 2012 dalam % dari 2009 RUB 2.06522307.4111.76 Pendapatan kotor dari penjualan barang, ribu rubel. termasuk advertising3604 5002923 40081.1 80.08Profit, gosok.

Dari data pada Tabel 1 terlihat bahwa secara umum seluruh indikator kinerja perusahaan mengalami penurunan selama dua tahun terakhir. Dengan demikian, volume produk yang terjual pada tahun 2012 mengalami penurunan dibandingkan tahun 2010 sebesar 9,7%, jumlah karyawan berkurang sebanyak 4 orang. Biaya aset produksi tetap untuk periode yang dianalisis sedikit meningkat (sebesar 0,9%). Laba organisasi pada 2012 turun 46,4% atau 1463 ribu rubel. tingkat profitabilitas tahun 2012 sebesar 4,2%, turun 40,8% dibandingkan tahun 2012.

Dana upah pada tahun 2010 direncanakan sesuai dengan standar dalam jumlah 160 ribu rubel. sebenarnya, itu berjumlah 164,1 ribu rubel. Tingkat beban penggajian pada tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 0,01% dibandingkan tahun sebelumnya, namun meningkat sebesar 0,05% dibandingkan dengan rencana. Penghematan dana upah dicapai dengan mengurangi jumlah karyawan perusahaan pada tahun berjalan.

Berdasarkan hasil survei karyawan PromAvtomatika LLC, ditarik kesimpulan sebagai berikut:

pelepasan personel dilakukan terutama karena upah rendah, sementara manajemen berusaha dengan segala cara yang mungkin untuk mempertahankan personel yang berkualifikasi tinggi: meningkatkan upah dengan mengorbankan dana di luar anggaran, pelatihan, pelatihan ulang, pelatihan lanjutan dengan mengorbankan majikan, menciptakan kondisi kerja yang menguntungkan, dan sebagainya;

yang paling penting bagi personel organisasi adalah kondisi kerja di mana mereka bekerja;

motif yang memiliki nilai terbesar bagi tim organisasi terutama terkait dengan realisasi diri dalam profesi dalam kondisi kerja normal dan hubungan dalam tim;

imbalan materi hanya muncul di sektor struktur berikutnya, hal ini terutama disebabkan oleh keterbatasan dana yang berasal dari anggaran, ketika tertentu indikator tenaga kerja karyawan memahami bahwa dia tidak akan dapat menerima lebih banyak dana daripada yang dialokasikan dari anggaran, penyesuaian kecil dari dana ini dimungkinkan dari anggaran perusahaan sendiri;

tiga kelompok (kelompok) dipilih yang paling jelas mencirikan sikap tim terhadap karakteristik pekerjaan: 44,1% responden mengatakan bahwa mereka puas dengan karakteristik seperti pertumbuhan karier, sistem pelatihan lanjutan, sertifikasi dan penilaian personel, hingga ciri-ciri yang kurang memuaskan kelompok ini meliputi upah, perbekalan, peralatan, program khusus; 10,3% responden praktis puas dengan karakteristik pekerjaan seperti hubungan dalam tim dan jam kerja, paling tidak mereka puas dengan jumlah upah, kemungkinan realisasi diri, ketersediaan peralatan dan kemungkinan inisiatif; 13,2% responden praktis tidak puas dengan karakteristik seperti pertumbuhan karir, upah, program khusus dan penyediaan peralatan.

Sebagai langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas kerja karyawan LLC "PromAvtomatika" dan meningkatkan sistem insentif tenaga kerja dalam organisasi, diusulkan untuk memperkenalkan sistem penilaian personel. Diusulkan untuk memperkenalkan kebijakan remunerasi yang terdesentralisasi di PromAvtomatika LLC, untuk memperkenalkan bentuk-bentuk insentif alternatif, untuk memperumit tujuan pemasaran. Berkat kebijakan insentif yang efektif, Anda dapat mencapai hasil terbaik, meningkatkan keuntungan perusahaan. Untuk memotivasi karyawan organisasi untuk meningkatkan posisi sosial karyawan, serta untuk efektivitas manajemen personalia, a program sosial, terdiri dari motivasi non material dan material. Kegiatan ini akan membantu meningkatkan motivasi profesional, meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan; pengambilan keputusan yang cepat dan berkualitas tinggi terkait dengan manajemen personalia di setiap tingkat manajemen perusahaan; untuk memperbaiki situasi sosial pekerja dan pemerintahan yang bagus staf.

Dengan demikian, rangsangan kerja dari para pekerja sangat penting dalam pengembangan bidang sirkulasi barang-dagangan. Tujuan utama insentif tenaga kerja adalah untuk menetapkan pendapatan karyawan tergantung pada hasil pekerjaan mereka, kontribusi mereka terhadap hasil keseluruhan perusahaan.

Selama magang, saya berkenalan dengan pekerjaan departemen "Departemen manajemen peramalan".

Perencanaan secara luas dapat didefinisikan sebagai kegiatan "membentuk masa depan".

Ruang lingkup utama pekerjaan perencanaan di LLC "PromAvtomatika" dilakukan oleh karyawan Departemen Manajemen Peramalan

Peramalan adalah salah satu fungsi manajemen, yang memungkinkan untuk meramalkan kemungkinan situasi produksi yang merugikan. Ciri munculnya situasi masalah adalah kenyataan bahwa ia membawa bahaya, ancaman kehancuran sistem produksi.

Di satu sisi, peramalan memungkinkan untuk meramalkan kemungkinan situasi masalah dan mengambil tindakan pencegahan, dan di sisi lain, dengan munculnya peristiwa yang tidak diinginkan, untuk mengidentifikasi mereka dan mengidentifikasi tingkat dan kedalaman krisis untuk berkembang. solusi untuk menghilangkannya. Fitur peramalan dalam manajemen anti-krisis adalah kenyataan bahwa, tidak seperti kasus lain, peramalan di sini hampir konstan.

Semua manajemen dibangun berdasarkan pandangan ke depan. Tapi prediksi mungkin berbeda. Ini berbeda

oleh cakrawala (dekat masa depan dan jauh, dibatasi oleh waktu atau memiliki jangka waktu yang tidak terbatas),

dalam bentuk (rencana, program, prediksi, ramalan),

menurut sumber (intuisi, analisis ilmiah, analogi, pengalaman umum).

Proses perencanaan dapat dianggap sebagai aliran kegiatan yang berurutan yang mencakup langkah-langkah berikut:

) pernyataan tujuan;

) rumusan masalah;

) Mencari pilihan tindakan;

) evaluasi pilihan tindakan;

) pengambilan keputusan berupa penentuan parameter yang direncanakan;

- manajemen organisasi pelaksanaan rencana;

) pelaksanaan target yang direncanakan;

- memantau kemajuan pelaksanaan rencana;

) diagnostik dan pengujian hasil implementasi rencana berdasarkan perbandingan parameter yang direncanakan dan aktual, analisis penyebab penyimpangan.

Kemungkinan kejelian menjadi yang paling penting dalam konteks meningkatnya kompleksitas produksi, pertumbuhan skalanya, percepatan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, dan perubahan kondisi sosial-psikologis dan ekonomi aktivitas manusia.

Salah satu jenis kejelian adalah strategi.

PADA manajemen krisis strategi memainkan peran khusus. Ini memungkinkan Anda untuk bersiap menghadapi situasi krisis, mengenali sifat sinyal lemah dari perkembangan krisis, mengurangi jumlah kesalahan taktis, dengan percaya diri menavigasi masalah yang memiliki konsekuensi di masa depan, mengembangkan dan menggunakan teknologi yang efisien manajemen, temukan elemen positif dalam situasi krisis yang sulit.

Analisis jumlah dan struktur personel

Berbicara tentang tim yang bekerja di PromAvtomatika LLC, kami dapat mengatakan bahwa itu terdiri dari 26 orang, termasuk direktur umum. Jika kita berbicara tentang distribusi pekerja berdasarkan fungsi dan departemen, maka kita mendapatkan gambaran berikut:

Manajemen komersial. (6 orang, termasuk direktur umum), engineering management (6 orang), financial and economic management (4 orang), project management department (3 orang), technical management (7 orang).

Untuk mengkarakterisasi struktur personel perusahaan dan tingkat profesional dan kualifikasinya, kami akan menggunakan sejumlah bahan tambahan, di antaranya file pribadi karyawan dan statistik perusahaan ternyata sangat informatif. Data yang diperoleh dirangkum dalam tabel berikut:

Meja 2.

Indikator yang mencirikan struktur personel LLC "PromAvtomatika"

Nilai indikator Indikator pada tahun 2011 pada tahun 2012 orang-orang Manajer senior11 Manajer menengah44Spesialis46Karyawan57Pekerja108Total:2426? pria1815? wanita611 pensiunan yang bekerja12 dari 45 hingga usia pensiun46 dari 35 hingga 45 tahun1510 dari 25 hingga 35 tahun36 hingga 25 tahun12 dua lebih tinggi, pascasarjana, studi doktor00 pendidikan tinggi1012 sekolah menengah khusus1213 sekolah menengah umum21 sekolah menengah tidak lengkap00

Tingkat pelatihan profesional dalam spesialisasi, setelah analisis komposisi staf, adalah sebagai berikut:

Beras. 1 Tingkat pelatihan profesional dalam spesialisasi karyawan perusahaan LLC "PromAvtomatika".

Dari data di atas dapat diketahui bahwa kategori pekerja yang mengikuti pelatihan profesional berdasarkan pendidikan yang lebih tinggi meningkat dan sebesar 46% dari total jumlah karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa para pekerja meningkatkan pelatihan profesional mereka, berpindah dari satu kategori ke kategori lainnya. Ada sedikit fluktuasi di kategori lain.

Karakteristik dan analisis sistem manajemen personalia LLC"PromAvtomatika"

Disarankan untuk memulai analisis manajemen personalia dengan penilaian penyediaan OOO "PromAvtomatika" dengan sumber daya tenaga kerja pada tahun pelaporan 2012 (lihat Tabel 3)

Tabel 3

Penyediaan LLC "PromAvtomatika" dengan sumber daya tenaga kerja untuk 2012 (orang)

Hal ini juga perlu dilakukan analisis kualitatif menurut sebaran karyawan menurut umur, tingkat pendidikan dan pengalaman kerja (OOO "Top Business Integrator").

Tabel 4

Distribusi pekerja berdasarkan usia

Kelompok pekerja menurut usia, tahun Jumlah pekerja pada akhir tahun, orang

Ketegangan dalam menyediakan LLC "Integrator Bisnis Teratas" dengan sumber daya tenaga kerja dapat sedikit berkurang karena lebih banyak penggunaan penuh tenaga kerja yang tersedia, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja pekerja, intensifikasi produksi, mekanisasi dan otomatisasi yang komprehensif proses produksi, peningkatan teknologi dan organisasi produksi.

Kelengkapan penggunaan sumber daya tenaga kerjakami memperkirakan dengan jumlah hari dan jam kerja oleh satu karyawan untuk periode yang dianalisis, serta dengan tingkat penggunaan dana waktu kerja. Analisis semacam itu dilakukan untuk setiap kategori pekerja untuk setiap unit produksi dan untuk perusahaan secara keseluruhan.

Dana Waktu Kerja(FRV) tergantung pada jumlah pekerja, jumlah hari kerja rata-rata satu pekerja per tahun dan rata-rata lama hari kerja:

PDF = HR * D * P

Di perusahaan yang dianalisis, dana waktu kerja aktual kurang dari yang direncanakan sebesar 16350 jam, termasuk karena perubahan jumlah pekerja:

FRV chr = (CR f -ChR tolong ) * D tolong * P tolong \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 jam.

Di PromAvtomatika LLC, sebagian besar kerugian [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 jam] disebabkan oleh faktor subjektif: tambahan liburan dengan izin administrasi, absensi, downtime, yang dapat dianggap sebagai cadangan yang tidak terpakai untuk meningkatkan dana waktu kerja. Mencegahnya sama saja dengan melepaskan 11 pekerja (20.330 / 1.755). Signifikan di OOO "T.S.V. Transcompany" dan biaya tenaga kerja tidak produktif,yang terdiri dari biaya waktu kerja sebagai akibat dari penyediaan layanan berkualitas rendah untuk pemasangan dan penyesuaian jaringan. Mereka membuat 1640 jam.

Mengurangi hilangnya waktu kerja - salah satu cadangan untuk meningkatkan output.

Untuk menghitungnya, perlu untuk mengalikan hilangnya waktu kerja (DWP) karena kesalahan perusahaan PromAvtomatika LLC dengan output produk rata-rata per jam yang direncanakan, atau dalam hal ini, waktu untuk menyediakan layanan transportasi secara keseluruhan. :

VP \u003d PDF * CV tolong = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 ribu rubel

Biaya tenaga kerja yang tidak produktif karena cacat pada pekerjaan LLC "PromAvtomatika" adalah sebesar 1640 jam. Karena ini, tingkat output per jam rata-rata turun 0,6%, atau 1,71 rubel. Modernisasi peralatan yang ada memungkinkan untuk mengurangi biaya tenaga kerja sebesar 5.670 jam kerja, atau 2,02%, karena tingkat output rata-rata per jam meningkat sebesar 2,06%, atau 5,87 rubel.

Kebijakan personel LLC "PromAvtomatika"

Kebijakan personalia perusahaan mencakup bidang kegiatan berikut:

Rekrutmen dan seleksi personel

Adaptasi

Deskripsi pekerjaan

penilaian pribadi

Pengembangan karyawan

Pembuatan cadangan personel

Mari kita lihat lebih dekat masing-masing fungsi HR.

Tugas utama seleksi personel adalah:

penciptaan cadangan kandidat untuk pekerjaan;

pembentukan persyaratan profesi dan jabatan;

evaluasi calon yang potensial.

Pencarian kandidat untuk lowongan dilakukan baik di dalam perusahaan maupun di luarnya.

Titik awal untuk pemilihan dan perekrutan personel di LLC "PromAvtomatika" adalah penentuan kebutuhan personel. Terlepas dari apakah sudah ada kandidat khusus untuk mengisi lowongan, atau apakah keterlibatan kandidat eksternal diperlukan, manajer unit struktural mengisi aplikasi untuk kebutuhan personel, persyaratan kandidat dan deskripsi pekerjaan.

Permohonan untuk persyaratan kepegawaian diselesaikan setiap tahun pada awal tahun, serta dalam kasus kebutuhan, tetapi tidak kurang dari sebulan sebelum tanggal aktual dari mana karyawan baru harus mulai bekerja.

Berdasarkan permintaan staf, departemen manajemen personalia mengiklankan lowongan. Pertama, periklanan dilakukan di dalam perusahaan OOO "PromAvtomatika". Iklan ditempatkan di papan pengumuman dan didistribusikan secara elektronik.

Untuk semua kandidat yang ingin bekerja di LLC "PromAvtomatika", kuesioner diisi di departemen manajemen personalia, atas dasar pembentukan database elektronik.

Pelamar yang memenuhi persyaratan diwawancarai oleh departemen SDM.

Departemen SDM membentuk arsip pribadi calon potensial dan menyerahkannya langsung ke kepala unit struktural di mana ada posisi kosong untuk ditinjau.

Seleksi calon dilakukan langsung oleh kepala unit struktural. Jika manajer belum memilih kandidat yang cocok, dia memberi tahu karyawan departemen manajemen personalia tentang perlunya melanjutkan pencarian dan mengklarifikasi secara spesifik persyaratannya untuk kandidat atau menjelaskan mengapa kandidat yang diajukan kepadanya tidak memenuhi persyaratan.

Setelah diterima keputusan akhir kepala departemen manajemen personalia memberi tahu semua pelamar untuk posisi itu. Pelamar untuk siapa keputusan negatif dibuat menerima penolakan sopan untuk dipekerjakan. Informasi tentang mereka dimasukkan ke dalam database calon potensial.

Setelah kandidat disetujui untuk posisi tersebut, a kontrak kerja. Kontrak kerja ditandatangani oleh warga dan direktur umum PromAvtomatika LLC.

Kontrak kerja ditandatangani CEO, adalah dasar untuk pendaftaran penerimaan warga negara untuk bekerja.

Pekerjaan dikeluarkan atas perintah perusahaan.

Karyawan yang baru tiba menjalani pengarahan pengantar tentang keselamatan, sanitasi industri, aturan keselamatan kebakaran, dan aturan perlindungan tenaga kerja lainnya.

Pengenalan jabatan dilakukan oleh bagian manajemen personalia dan kepala unit struktural terkait. Karyawan dibiasakan dengan semua ketentuan utama PromAvtomatika LLC. Ini termasuk:

Deskripsi Singkat organisasi, struktur dan sistem manajemennya, sejarah OOO "PromAvtomatika";

Kesepakatan bersama;

peraturan ketenagakerjaan internal;

peraturan tentang bonus untuk hasil utama kegiatan ekonomi.

Setelah menyelesaikan magang di PromAvtomatika LLC, saya berpendapat bahwa di PromAvtomatika LLC masalah utama dalam sistem manajemen perusahaan adalah ketidakpuasan psikologis personel dengan lingkungan kerja. Tanpa melakukan penelitian psikologis khusus, adalah mungkin untuk menarik beberapa kesimpulan dan rekomendasi antara untuk meningkatkan sistem manajemen personalia. Masalah utama dari sistem manajemen personalia adalah lingkungan psikologis yang tidak menguntungkan, yang mengarah pada situasi ketegangan dan konflik.

Iklim psikologis tim, yang mengungkapkan dirinya terutama dalam hubungan orang satu sama lain dan dengan tujuan bersama, masih belum habis oleh ini. Ini pasti mempengaruhi sikap orang terhadap dunia secara keseluruhan, pandangan dunia dan pandangan dunia mereka. Dan ini, pada gilirannya, dapat memanifestasikan dirinya dalam seluruh sistem orientasi nilai seseorang yang menjadi anggota tim ini. Dengan demikian, iklim memanifestasikan dirinya dengan cara tertentu dan dalam kaitannya dengan masing-masing anggota kolektif dengan dirinya sendiri. Yang terakhir dari hubungan mengkristal dan situasi tertentu - bentuk publik hubungan diri dan kesadaran diri individu.

Masing-masing anggota kolektif, berdasarkan semua parameter lain dari iklim psikologis, mengembangkan dalam dirinya kesadaran yang sesuai dengan iklim, persepsi, evaluasi, dan perasaan "aku"-nya dalam kerangka komunitas orang-orang tertentu ini.

Seringkali di dalam tim ada orang yang tidak puas dengan segala aspek aktivitas tim atau individu. Dalam hal ini, permusuhan pribadi, kepatuhan berlebihan pada prinsip, dll. dapat berfungsi sebagai penyebab atau penyebab konflik.

Untuk memperbaiki situasi negatif yang ada di perusahaan, perlu untuk mengembangkan sejumlah langkah yang akan membantu meningkatkan budaya perusahaan secara umum dan mengurangi jumlah konflik dalam tim pada khususnya.

Ada beberapa cara efektif untuk mengelola situasi konflik. Perbedaan karakter yang sederhana tidak boleh dianggap sebagai penyebab konflik, meskipun, tentu saja, itu bisa menjadi satu-satunya penyebab situasi konflik, tetapi secara umum ini hanyalah salah satu faktor. Anda harus mulai dengan analisis penyebab sebenarnya, dan kemudian menerapkan metodologi yang sesuai.

Sebagai cara untuk mencegah munculnya situasi konflik, saya mengusulkan untuk menggunakan metode kontak interpersonal, yang akan bersifat terorganisir.

Rencana acara tersebut dapat disajikan dalam bentuk tabel berikut. (lihat tabel 5)

personalia kebijakan personalia psikologis

Tabel 5

Kegiatan yang bertujuan untuk meningkatkan situasi psikologis dalam tim

Nama Acara Tanggal Acara Tujuan Acara 1. Kompetisi olahraga antar divisiMusim semi, musim gugur Tidak ada yang menyatukan tim lebih baik dari satu tujuan dan kondisi kompetitif. Dengan demikian, acara olahraga sangat ideal. Kunjungan lapangan (Hari Burung, Hari Hutan, administrator sistem, Hari Turis, Festival Panen, dll.) Tergantung pada musim dan kondisi cuaca, setidaknya setiap enam bulan sekali. Pesta korporat Sekali seperempat, dapat diatur waktunya untuk bertepatan dengan beberapa acara, tetapi tidak harus acara resmi. Anda cukup mengatur "Hari 8 Maret", "Hari Pembela Tanah Air", Tahun Baru yang memiliki tujuan yang kurang lebih sama dengan kelompok acara sebelumnya, pada umumnya bertujuan untuk menjalin kontak interpersonal dalam suasana informal4. Liburan keluarga(Hari Ayah, Hari Ibu, Hari Anak) Hari Ayah - Minggu ketiga bulan Juli, Hari Ibu - Minggu terakhir bulan November, Hari Anak - 1 Juni kesempatan tambahan untuk membangun tidak hanya hubungan antarpribadi, tetapi juga hubungan antarkeluarga, yang memperkuat hubungan antargenerasi. Dan berkontribusi pada pengembangan dinasti kerja di perusahaan

Rencana ini patut dicontoh, penting untuk tidak berlebihan dengan frekuensi kejadian seperti itu selama implementasinya, karena ini juga menyebabkan kelelahan tambahan dalam tim, dan, karenanya, pembentukan sikap negatif terhadap pekerjaan.

Di antara cara-cara pribadi untuk menyelesaikan situasi konflik dan meningkatkan situasi psikologis dalam tim, kita dapat membedakan:

pembentukan tujuan kompleks perusahaan. Implementasi yang efektif dari tujuan-tujuan ini memerlukan upaya bersama dari dua atau lebih karyawan, departemen atau kelompok. Ide yang mendasari teknik ini adalah untuk mengarahkan upaya semua peserta menuju pencapaian tujuan bersama;

pengembangan gaya interpersonal resolusi konflik, termasuk gaya penghindaran, pemulusan, pemaksaan, kompromi dan pemecahan masalah.

Ringkasnya, kita dapat menyimpulkan bahwa personel organisasi dan manajemennya, terlepas dari ukuran kelompok, harus selalu mengingat pentingnya iklim moral dan psikologis yang positif dalam tim, secara sadar membangun perilaku mereka dan memilih tim yang paling optimal. gaya manajemen untuk meningkatkan efisiensi proses kerja dan profitabilitas seluruh perusahaan. Dan bawahan berusaha keras untuk inovasi dan perbaikan, ada keinginan untuk bekerja dan diminati.

PRAKTEK HARIAN

siswa JST_ 008-0027 ________________________

Arah pelatihan _ Pengelolaan _

Priymak Alexander Sergeevich

p / p Tanggal Ringkasan pekerjaan yang dilakukan Tempat kerja (jabatan yang dipegang) 1 24 Juni 2013. Saya berkenalan dengan struktur organisasi, divisi dan departemennya. Mempelajari sejarah perkembangan perusahaan. Saya berkenalan dengan Piagam, peraturan internal, instruksi keselamatan OOO "PromAvtomatika", asisten manajer 25-06-2013 Saya berkenalan dengan struktur organisasi perusahaan, prinsip-prinsip kerjanya di pasar. Disusun bersama dengan ketua praktek S.N. Tugas individu kaplev (rencana). Bisnis perusahaan. Aturan umum untuk persiapan berbagai dokumen Saya berkenalan dengan perjanjian bersama OOO "PromAvtomatika", asisten manajer 26.06.2013 Analisis struktur organisasi kepengurusan OOO "PromAvtomatika". Menggunakan metode manajemen produksi yang dipelajari. LLC "PromAvtomatika", asisten manajer 27.06.2013 Dibiasakan dengan sistem manajemen personalia di perusahaan. Berpartisipasi dalam penyusunan pesanan untuk personel: - pada perekrutan, pemberian cuti OOO "PromAvtomatika", asisten manajer 28/5.06.-30.06.2013 Analisis sistem manajemen perusahaan, departemen "Manajemen Manajemen Peramalan". Dibiasakan dengan aturan pendaftaran dokumen organisasi dan administrasi, dokumen administrasi. Berpartisipasi dalam penulisan perintah pemberian cuti orang tua. Mengisi kontrak kerja LLC "PromAvtomatika", asisten manajer6.01.07.2013Analisis sistem manajemen personalia di perusahaan. Berpartisipasi dalam rapat perencanaan, menyusun perjanjian pembelian dan penjualan LLC "PromAvtomatika", asisten manajer7.02.07.2013Analisis prinsip-prinsip manajemen personalia di perusahaan, analisis pergantian staf berdasarkan bahan arsip dan laporan statistik. Ikut serta dalam penyusunan surat perintah pemberhentian karyawan, dalam pengisian buku kerja karyawan "PromAvtomatika" LLC, asisten manajer8.03.07.2013 Mempelajari sistem manajemen personalia, serta proses perencanaan personalia di perusahaan. Mempelajari dokumen arsip LLC "PromAvtomatika", asisten manajer9.04.07.2013 Menganalisis prinsip-prinsip manajemen personalia di perusahaan, pergantian staf berdasarkan bahan arsip dan laporan statistik. Mempelajari proses pengambilan keputusan manajerial LLC "PromAvtomatika", asisten manajer10.05.07.-08.07.2013 Dibiasakan dengan badan manajemen kolektif buruh, komposisi dan kekuasaannya; perjanjian bersama dan perannya dalam mengatur hubungan di perusahaan (organisasi), dalam pengembangan pemerintahan sendiri. Psikologi kelompok kecil dan kolektif. Tahapan pembentukan tim. Mempelajari laporan keuangan LLC "PromAvtomatika", asisten manajer11.09.07.-10.07.2013. Mengidentifikasi aspek positif dan negatif dalam sistem manajemen personalia di LLC "PromAvtomatika". Situasi konflik dan cara mengatasinya. Menganalisis stabilitas keuangan perusahaan LLC "PromAvtomatika", asisten manajer11.07-12.07.2013.Mempelajari pemilihan personel dan perekrutan. Saya berkenalan dengan arahan utama organisasi kerja manajer dan bawahannya, perencanaan pekerjaan individu dan isinya. Mengumpulkan indikator yang mencirikan struktur personalia OOO "PromAvtomatika", asisten manajer15.07-17.07.2013 Mengembangkan rekomendasi untuk perbaikan sistem manajemen personalia di OOO "PromAvtomatika". Berpartisipasi dalam persiapan dan penyelenggaraan pertemuan bisnis, percakapan, penerimaan pengunjung LLC "PromAvtomatika", asisten manajer pekerjaan kualifikasi. Penyusunan laporan penyelesaian magang bersama dengan kepala magang dari perusahaan LLC "PromAvtomatika", asisten manajer

07.2013 Mahasiswa______ Priymak A.S.

(tanda tangan)

personalia kebijakan personalia psikologis

KESIMPULAN

Magang adalah elemen penting dalam persiapan spesialis masa depan. Praktik industri memberi saya kesempatan untuk menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dalam proses pelatihan praktik, untuk mengembangkan keterampilan kerja mandiri. Saya belajar bagaimana menerapkan pengetahuan teoretis yang diperoleh dalam memecahkan masalah profesional tertentu. Selama magang, bagian utama dari pengetahuan yang saya terima selama pelatihan sangat dibutuhkan.

Magang membantu saya memahami seberapa besar ketergantungan pada sistem manajemen yang dirancang dengan baik di perusahaan - dari personel yang tepat hingga pekerjaan yang efektif dengan informasi. Sangat penting bagi kepala perusahaan untuk mengembangkan sistem manajemen personalia yang sesuai, untuk mempelajari cara merangsang karyawan.

Selama magang saya, saya mempelajari peraturan LLC "PromAvtomatika", yang melayani perusahaan NGP, Piagam perusahaan, peraturan internal, deskripsi pekerjaan, peraturan, instruksi keselamatan. Belajar menyusun pesanan untuk kegiatan utama dan personel, surat Bisnis, kontrak penjualan, untuk menyimpulkan kontrak kerja dengan seorang karyawan; melakukan dan menganalisis survei, menarik kesimpulan berdasarkan hasil mereka dan membangun rekomendasi.

Selama masa magang, saya berkenalan dan menganalisis struktur perangkat manajemen perusahaan LLC "PromAvtomatika", departemen "Peramalan Manajemen Manajemen", dengan pengalaman organisasi, perencanaan dan manajemen, dengan metode manajemen kolektif buruh; dengan praktik perencanaan kerja anggota tim yang ada dan mengevaluasi hasilnya, prosedur untuk menyusun dan melewati dokumentasi layanan. Saya mempelajari teknologi persiapan dan adopsi keputusan manajerial, organisasi implementasinya. Memperoleh keterampilan praktis dalam manajemen perusahaan dan motivasi kerja

Dalam penulisan laporan magang ini, saya menganalisis dan meneliti isu-isu utama yang berkaitan dengan sistem manajemen perusahaan dan manajemen personalia. Sebagai hasil dari analisis, kita dapat menyimpulkan bahwa PromAvtomatika LLC adalah perusahaan jasa yang berhasil beroperasi yang memiliki keunggulan kompetitif Namun, dengan latar belakang kemakmuran ekonomi yang sukses, perusahaan mengalami pergantian staf. Selama studi berbagai bidang fungsi sistem manajemen perusahaan, saya sampai pada kesimpulan bahwa fakta ini terutama terkait dengan ketidakpuasan psikologis personel dengan proses kerja.

Sebagai rekomendasi, proposal dikembangkan untuk meningkatkan sistem manajemen perusahaan, rencana aksi disusun yang akan membantu meredakan situasi psikologis yang tegang di perusahaan dan meningkatkan hubungan interpersonal antara staf.

LAMPIRAN

Profil karyawan OOO "Promavtomatika"

Para pemimpin dan spesialis yang terhormat!

Saat ini, LLC "PromAvtomatika" sedang mempelajari sistem manajemen personalia. Sehubungan dengan itu, kami meminta Anda untuk berpartisipasi dalam survei, yang tujuannya tidak hanya untuk mempelajari sistem manajemen personalia yang ada, tetapi juga keinginan yang tulus untuk meningkatkannya demi kepentingan Anda. Kuesioner bersifat anonim. Keakuratan jawaban Anda akan memungkinkan Anda untuk menarik kesimpulan yang dapat diandalkan. Bacalah pertanyaan dengan cermat dan lingkari nomor yang sesuai dengan jawaban Anda. Anda dapat memberikan beberapa jawaban untuk satu pertanyaan, atau memasukkan jawaban Anda di baris kosong. Kami berharap atas pengertian dan dukungan Anda!

Apa yang membuat Anda tertarik untuk bekerja di organisasi ini?

(tandai tiga posisi paling signifikan untuk Anda atau masukkan jawaban Anda di baris bebas)

lembaga prestise 001

pekerjaan yang menarik 002

kesempatan untuk mewujudkan potensi profesional Anda 003

tingkat gaji 004

hubungan tim 005

peluang karir 006

lokasi organisasi 007

budaya perusahaan 008

Apakah Anda memiliki pengetahuan yang cukup untuk pekerjaan yang Anda lakukan?

cukup 011

pada dasarnya cukup 012

tidak cukup 013

merasa sulit untuk menjawab 014

Apakah Anda memerlukan pelatihan lanjutan?

merasa sulit untuk menjawab 017

Apakah ada uraian Tugas di tempat kerja Anda?

Apakah Anda harus melakukan pekerjaan yang bukan karakteristik dari posisi Anda?

merasa sulit untuk menjawab 022

Apakah menurut Anda pekerjaan Anda dievaluasi secara objektif?

(satu kemungkinan jawaban)

kriteria evaluasi terlalu tinggi 023

penilaiannya cukup objektif 024

kriteria evaluasi terlalu rendah 025

tidak ada kriteria evaluasi 026

merasa sulit untuk menjawab 027

Bagaimana perasaan Anda tentang inovasi dalam organisasi dan manajemen?

mudah menerima dan beradaptasi dengan mereka 029

Saya lebih puas dengan metode kerja yang biasa 030

Saya menentang inovasi 031

tidak memikirkannya 032

Menurut Anda, bagaimana karir Anda terbentuk?

semoga sukses 034

tidak terlalu bagus 035

sama sekali tidak berhasil 036

merasa sulit untuk menjawab 037

Sejauh mana Anda puas dengan:

(silakan lingkari jawaban di setiap baris tabel)

ПоказателиСтепень удовлетворенности Вполне Удовлетв.Удовлет воренНе совсем Удовл.Не Удовлет- воренНе могу сказатьсистемой подбора персонала038039040041042системой адаптации молодых специалистов043044045046047содержанием труда048049050051052организацией труда053054055056057условиями труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервной напряженности068069070071072перспективами карьерного роста073074075077078стилем руководства Вашего подразделения079080081082083стилем руководства организации084085086087088отношениями в Вашем подразделении089090091092093отношениями между подразделениями094095096097098системой оценки Вашего труда099100101102103системой производственных взаимосвязей104105106107108распределением обязанностей внутри подразделения109110111112113информационным обеспечением114115116117118компьютерным обеспечением119120121122123материально- dukungan teknis 124125126127128 budaya organisasi 129130131132133 citra organisasi di kota 134135136137138 kemampuan untuk membuat keputusan independen

10. Manakah dari kondisi berikut yang akan mempengaruhi keinginan Anda untuk berganti pekerjaan?

gaji lebih tinggi 159

hubungan tim terbaik 160

klaim dan tuntutan yang lebih rendah 161

kesempatan untuk membuka usaha sendiri 162

definisi yang lebih jelas tentang batas-batas tugas saya 163

pekerjaan yang lebih tenang 164

pekerjaan kurang berisiko 165

Saya tidak akan mengubah pekerjaan saya dalam keadaan apa pun

Tolong, beberapa kata tentang diri Anda:

Usia kamu:

tahun ke atas

Pendidikan apa yang Anda miliki?

rata-rata 181

khusus sekunder 182

n \ lebih tinggi, lebih tinggi 183

Pengalaman kerja Anda di organisasi:

hingga 1 tahun 184

lebih dari 5 tahun 187

TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASINYA!

Tag: Sistem manajemen personalia di perusahaan laporan latihan Pengelolaan

"Universitas Negeri Togliatti"

Institut Keuangan, Ekonomi dan Manajemen

Departemen Keuangan dan Kredit

HARIAN

PRAKTEK MAGANG

Siswa ________________________ kursus _________ kelompok

Spesialisasi_ 080105.65 "Keuangan dan kredit" ________________________

Nama keluarga, nama, patronimik siswa _______________________

Institut Keuangan, Ekonomi dan Manajemen __________________________

Nama organisasi, perusahaan ________________

tahun ajaran 2013

SAYA.SYARAT-SYARAT LATIHAN KALENDER

Pemimpin praktik

Dari universitas

Nama keluarga Kovalenko________________________________

Nama Oksana _____________Nama tengah____ Grigorievna

Jabatan, gelar akademik, gelar___ PhD di bidang Ekonomi, Associate Professor

Dari perusahaan

Nama keluarga _________________________________________

Nama _______________ nama tengah _ ______________________

Judul pekerjaan_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

MENYETUJUI

Kepala Departemen Keuangan dan Kredit

"_____" ____ 201___

II.TUGAS DEPARTEMEN

11.02.2013-15.02.2013

Akuisisi keterampilan dalam mengisi dan menyusun dokumentasi keuangan organisasi di bawah bimbingan kepala praktik sarjana.

18.02.2013-22.02.2013

Studi rinci dan analisis dan evaluasi kegiatan keuangan. Sebuah studi rinci tentang struktur manajemen keuangan organisasi. Memberikan informasi tentang studi kegiatan keuangan kepada kepala praktik sarjana dari organisasi. Pembentukan laporan dan buku harian tentang perjalanan praktik sarjana. Penandatanganan dokumen ini oleh kepala praktek.

V. ISI PELAJARAN TEORITIS

tanggal	Tema	Nama keluarga, inisial dan posisi kepala studi
	Pembiasaan dengan peraturan internal yang ditetapkan, aturan perilaku, cara kerja, kerja, dan istirahat yang ditetapkan.
	Analisis dan evaluasi informasi keuangan (akuntansi) pada contoh dokumentasi organisasi.
	Akuisisi keterampilan dalam mengisi dan menyusun dokumentasi keuangan organisasi.

VI. KARYA PENELITIAN ILMIAH MAHASISWA DI PRODUKSI

nomor p / p		Kesimpulan kepala perusahaan tentang pekerjaan siswa
	Pengumpulan, analisis, dan evaluasi informasi keuangan organisasi.
	Pengisian dan pembentukan dokumentasi keuangan (pelaporan).	Pekerjaan selesai tanpa komentar

VII. MENGGUNAKAN KOMPUTER UNTUK MELAKUKAN TUGAS DALAM PRAKTEK

Selama periode praktik sarjana, komputer dengan sistem hukum "Garant", "Konsultan" yang mapan digunakan untuk mengumpulkan dan mempelajari materi teoretis yang terkait dengan kegiatan keuangan organisasi dan program layanan "1C: Akuntansi" - pengumpulan dan pemrosesan informasi keuangan.

VIII. KARAKTERISTIK HASIL PRAKTEK

Murid _______________________________________________________________

(nama keluarga, inisial)

NAMA LENGKAP. mahasiswa lulus praktek sarjana dari tanggal 24 Desember 2012 sampai dengan 24 Februari 2013. Selama praktik sarjana, ia menunjukkan pelatihan teoretis dan praktis tingkat tinggi, pengetahuan yang baik membaca laporan keuangan dan catatan keuangan. Selama seluruh praktek sarjana, F.I.O. siswa bertanggung jawab atas tugas yang diberikan. Secara aktif mengambil bagian dalam studi dokumentasi keuangan, membantu karyawan departemen keuangan organisasi dalam mengumpulkan dan memproses dokumentasi, menganalisis dan mengevaluasi kegiatan keuangan dan ekonomi organisasi selama tiga tahun terakhir, berkenalan dengan prosedur pemeliharaan dokumen keuangan, dengan urutan penyimpanan formulir akuntabilitas yang ketat, berpartisipasi dalam berbagai pekerjaan sehari-hari.

Komentar tentang berlalunya latihan ke F.I.O. tidak ada siswa.

Praktek pemimpin dari

perusahaan _________________________________

(tanda tangan)

SayaX. TINJAUAN PEMBIMBING UNIVERSITAS TERHADAP HASIL PRAKTEK

tanggal	Komentar dan instruksi dari kepala praktik dari universitas