Motivasi direktur komersial: apa yang harus dilakukan jika kepala departemen bekerja tanpa gelar. Motivasi direktur niaga: apa yang harus dilakukan jika kepala departemen bekerja tanpa semangat Contoh kpi untuk kepala dinas pajak

Andrey

Pembukaan: “Dengar, saya menemukan hal yang keren di sini! Ayo luncurkan!" kata pendiri kami, kembali dari perjalanan luar negeri lainnya ke forum distributor.

Maka dimulailah epik dua tahun dengan transisi ke sistem baru upah. Pada tahun 2010 apa KPI tidak ada seorang pun di perusahaan kami yang tahu. Saya harus membaca banyak literatur yang berbeda, tentu saja, sumber daya Internet dipelajari dan diuraikan.

Untuk beberapa alasan, banyak sumber awalnya salah mengartikan esensi dari sistem indikator kunci. Bahkan sekarang, di Internet, Anda sering melihat artikel di mana sejak awal sistem ini digambarkan sebagai sistem penilaian personel.

Saya ingat perdebatan itu di rapat perencanaan - kepala departemen berdebat tentang bagaimana memahami dan menghitungnya dengan benar KPI. Rumus yang paling kompleks dibangun di Excel, di mana indikator karyawan dikaitkan secara proporsional dengan indikator manajer, dll. Alhasil, diputuskan untuk menjalani pelatihan kepemimpinan.

Kita beruntung. Karena perusahaan itu memadai dan berpengalaman dalam bisnisnya, setelah pelatihan semuanya berjalan lancar.

KPI (Indikator Kinerja Utama)— Indikator kunci perusahaan. Ini merupakan indikator situasi dalam mencapai tujuan tertentu. bisa dibilang KPI adalah indikator terukur dari hasil aktual yang dicapai. Ini adalah gambar yang menunjukkan potongan sebenarnya (dalam saat ini) dari indikator yang dipilih. Scorecard itu sendiri tidak ada hubungannya dengan motivasi dan gaji. ke dalam bahasa Rusia KPI sering diterjemahkan sebagai "indikator kinerja utama", yang juga tidak benar. Efisiensi adalah rasio hasil dengan biaya, dan dengan bantuan KPI pilihan lain dapat ditampilkan. "Indikator kinerja utama" dari suatu perusahaan adalah terjemahan yang lebih nyaman bagi saya.

Jadi apa? KPI jika Anda mengetahuinya?

Setiap perusahaan memiliki banyak indikator, yang masing-masing harus dipantau terus-menerus, baik, atau yang hanya menarik bagi seseorang. Misalnya, pendiri perusahaan kemungkinan besar tertarik pada laba dan pertumbuhan nilai perusahaan. Direktur - omset, marginalitas, biaya. Kepala departemen penjualan - piutang. Kepala Akuntan - dokumen yang dieksekusi dengan benar. Kepala departemen pasokan tidak likuid, omset. Dan seterusnya.

Semua ini adalah indikator utama perusahaan. Setiap perusahaan memiliki sendiri. Setiap orang mungkin pernah melihat film asing di mana seorang manajer puncak duduk, merokok cerutu, menatap layar lebar di mana grafik melayang? Biasanya ini adalah pialang saham. Tetapi dalam imajinasi saya, gambar seorang direktur digambar, yang memantau semua indikator dengan cara yang sama seperti hasil kerja proses bisnis perusahaannya, dan ketika grafik "memerah", ia merekrut orang yang bertanggung jawab, terlibat dalam memperbaiki situasi.

Juga, sering bingung KPI dan BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard). KPI dan BSC tentu saja terkait dalam beberapa hal, tetapi ini jauh dari hal yang sama. BSC adalah bagian dari "proses bisnis" di mana tujuan berada. Sebagai indikator pencapaian tujuan tersebut, indikator proses bisnis ini sering digunakan KPI. Sedikit kacau, tapi artikelnya bukan tentang DSC dan saya menulis ini sehingga Anda tidak akan percaya semua yang mereka tulis.

Mari kita kembali ke kita KPI. Misalnya, kami sekarang telah menerapkan pemantauan indikator berdasarkan 1C Volgasoft (percakapan terpisah tentang hal buggy ini untuk tanggal 2012, tetapi kami tidak menemukan yang lebih baik) Apa yang terjadi selanjutnya?

Katakanlah kita memiliki indikator "resorting by warehouse" sebesar 1% dan ini adalah masalah (omong-omong, ada metode yang baik mengidentifikasi masalah perusahaan), karena pelanggan mengeluh bahwa gudang tidak berfungsi dengan baik. Bagaimana kita bisa memperbaiki situasi? Di sinilah muncul pemikiran bahwa sistem indikator dapat diambil sebagai dasar dari sistem motivasi. Dan berkat ini, dapatkan kesempatan untuk mengelola nilai-nilai indikator. Banyak di sini membuat kesalahan dengan menetapkan rencana untuk KPI untuk gudang resor =0. Pada tahun 2012, sebuah perusahaan cat besar, menurut saya, berlebihan dengan KPI dalam sistem motivasi, sehingga sulit dipahami dan tidak layak, akibatnya tim penjualan hancur, karena karyawan tidak menerima bonus sepanjang tahun. Dan, dengan menerapkan mekanisme dalam membangun sistem bonus retro (motivasi dibangun di atas) KPI untuk pembeli ) juga telah kehilangan loyalitas banyak pelanggan besarnya.

Jadi, pemantauan yang dikonfigurasi berdasarkan indikator memungkinkan untuk memengaruhi indikator-indikator ini. Pindahkan secara bertahap, biarkan staf terbiasa, dari fakta yang ada ke hasil semaksimal mungkin. Penting untuk dipahami bahwa ini bukan obat mujarab yang menjamin layanan 100%. Ini adalah alat di mana karyawan mulai memperhatikan hasil kegiatan mereka, karena upah mereka bergantung padanya. Dan ketika rencana mendekati nilai fisik yang mungkin, staf yang sama mulai mencari masalah yang mencegah mereka memperbaiki situasi, yang pada akhirnya juga memberikan nilai tambah.

Di mana untuk memulai?

Pertama, Anda perlu menjelaskan semua proses bisnis utama di perusahaan yang ingin kita kendalikan. Temukan titik kontrol untuk setiap proses (waktu, kuantitas).

Jenis indikator utama berikut biasanya dibedakan:
KPI hasil - berapa banyak dan hasil apa yang dihasilkan;
KPI Biaya - sumber daya apa yang dibutuhkan;
KPI berfungsi - kinerja BP (memungkinkan Anda melacak bahwa semua algoritma dijalankan tanpa kegagalan);
KPI Kinerja - biasanya waktu yang dihabiskan untuk proses;
Efisiensi KPI - rasio hasil dengan biaya.

Saat mengembangkan indikator proses, aturan berikut harus diikuti:

• Serangkaian indikator harus berisi jumlah minimum yang diperlukan untuk memastikan manajemen proses bisnis yang lengkap;
• Setiap indikator harus dapat diukur;
• Biaya pengukuran indikator tidak boleh melebihi efek manajerial dari penggunaan indikator ini.

KPI dapat digunakan untuk memantau kegiatan, menyusun rencana perusahaan, dan memotivasi staf. Selain itu, motivasi yang dibangun pada sistem ini memberikan kesadaran akan tanggung jawab setiap karyawan yang menjalankan bidang kerjanya.

Sebenarnya, semuanya jelas dengan pemantauan dan rencana, saya akan membahas sistem motivasi secara lebih rinci.

Sistem motivasi standar biasanya mencakup 1 indikator + sistem hukuman. Misalnya, manajer memiliki % keuntungan + denda \ bonus. Dan seringkali, banyak posisi tidak memiliki motivasi untuk hasil sama sekali. Misalnya, pemilik toko memiliki premi = 10.000 + denda - kekurangan.

Motivasi yang dibangun di atas KPI pada dasarnya berbeda dengan skema lama. Pada dasarnya, tidak ada yang bisa berubah. Artinya, persentase keuntungan, seperti halnya dengan manajer, tetap sama. Tetapi kemudian jumlah yang dihasilkan dibagi menjadi beberapa bagian, yang masing-masing menjadi dasar untuk menilai standar yang ditetapkan. Jadi, seluruh premi adalah 100%. Premi dapat tetap atau mengambang. Saya akan memberikan contoh motivasi

Petugas toko:

1% Deviasi pengiriman, mencapai konsumen 30%
2 Pengetahuan tentang barang oleh penjaga toko 15%
3 Penggunaan barcode atau terminal 25%
4 Menginap di gudang 15%
5 Tingkat penerimaan barang 15%

Penjaga toko senior:

1 Melakukan inventarisasi 15%
2 Komoditas hilang selama penyimpanan 20%
3 Penandaan tempat penyimpanan barang 15%
4 gudang penggajian 40%
5 Kecepatan pemrosesan kekurangan yang terdeteksi 10%

Pengelola:

1 Volume penjualan
2 Piutang usaha10%
3 Laba kotor 10%
4 Klien yang berhasil 20%
5 Penjualan menurut grup produk B2B 50%

Persentasenya adalah berapa banyak premi yang akan dinilai. Dengan mengaturnya, kami menurunkan nilai indikator di RFP atau, sebaliknya, membuatnya signifikan. Jadi itu disebut - "BERAT". Seperti yang Anda perhatikan, posisi yang berbeda memiliki indikator yang berbeda dibagi dengan tanggung jawab. Saat mengembangkan sistem, perlu mempertimbangkan sejumlah faktor untuk mencapai indikator:

• dihitung secara otomatis dan tidak subjektif.
• mudah dipahami oleh karyawan sehingga mereka dapat mengevaluasi pekerjaan mereka secara realistis.
• Indikator harus dapat dicapai, tetapi pada saat yang sama, karyawan perlu melakukan beberapa upaya untuk mencapai hasil yang direncanakan. Jika rencana tersebut dilebih-lebihkan, maka karyawan, melihat ketidaknyataan dari rencana tersebut, bahkan tidak akan berusaha untuk mencapainya. Jika kita sudah menetapkan rencana yang terlalu tinggi, maka kita harus menyediakan alat untuk implementasinya - promosi, diskon, dll.
• Setiap indikator harus membawa beban yang berarti dan penting bagi perusahaan. Misalnya, indikator "jumlah panggilan" atau "jumlah penjualan" sering ditemukan. Bagaimana mereka akan membantu? bagaimana KPI bisa terjadi, misalnya, untuk menghitung beban sumber daya, tetapi dalam motivasi!? Saya, sebagai seorang manajer, akan dengan mudah bernegosiasi dengan klien dan membuat 10 faktur alih-alih 1, sementara jumlah pengiriman dan keuntungan tidak akan berubah.

Memperkenalkan sistem seperti itu, kita harus menyadari bahwa karyawan terutama akan melakukan tugas-tugas itu dan mengarahkan upaya mereka di bidang-bidang di mana gaji mereka bergantung. Dan jika Anda berlebihan, sisanya tidak akan berhasil. Beberapa terutama indikator penting dapat diduplikasi untuk posisi yang berbeda, tetapi saya tidak akan terbawa oleh ini, karena dengan melakukan ini kami mengurangi jumlah indikator yang terkait dengan upah.

Juga, tidak akan berlebihan untuk memotivasi karyawan untuk melebihi rencana. Ngomong-ngomong, mari kita bicara tentang bagaimana semua rencana itu dibuat?

Untuk mulai dengan, standar ditetapkan. Sebelum membentuknya, Anda perlu mengumpulkan statistik level yang ada.

Apa yang kita tanyakan di sini? Fakta bahwa jika seorang karyawan telah memenuhi rencana sebesar 84%, maka dia tidak akan menerima apa pun untuk indikator ini. jika 90% maka 60% premi. Jika dia terlalu penuh, dia bisa diberi hadiah tambahan 20%

Selanjutnya, manajer menyisipkan rencana untuk setiap indikator. Budak harus melihat setiap saat % selesai. Pada akhir periode, perhitungan upah berdasarkan berat,% dari rencana dan standar yang ditetapkan.

Pada akhirnya Anda harus mendapatkan sesuatu seperti ini:

Ini benar-benar berfungsi, saya membicarakannya sebagai orang yang telah menguji sistem dalam praktik.

Kami melanjutkan rangkaian materi yang dikhususkan untuk indikator kinerja KPI dari manajer puncak yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi di dalam perusahaan. Landasan teori Metode KPI telah dijelaskan pada publikasi sebelumnya, sehingga artikel ini hanya memberikan sedikit penjelasan yang berkontribusi pada pemahaman materi secara cepat. Kami menarik perhatian pada fakta bahwa semua contoh manajer KPI di atas tidak dapat digunakan dalam praktik dengan analogi tanpa adaptasi yang sesuai dengan kondisi spesifik perusahaan nyata.

Dalam publikasi sebelumnya, kami telah mencatat sebagai aksioma bisnis fakta bahwa setiap perusahaan tertarik secara maksimal penjualan yang efektif produk-produknya. Motivasi blok komersial adalah hal pertama yang dimulai dengan reformasi organisasi, dan hal terakhir yang pada akhirnya memuaskan para kepala perusahaan, tidak layak, tetapi untuk alasan yang jelas (dari sudut pandang persepsi orang awam), melewati hampir semua divisi lain.

Hari ini kita akan mempertimbangkan fungsi, tujuan, dan contoh KPI direktur komersial (CD). Pembaca yang penuh perhatian akan segera memahami bahwa kita berbicara tentang perusahaan dengan penjualan aktif, dan bukan penjualan pasif. Perusahaan penjualan yang aktif bekerja “dari pasar” dan bukan “dari produksi”, merespon lebih cepat terhadap perubahan selera dan permintaan, dan lebih dinamis mengatur kegiatan divisi komersial.

Cara mengirim karyawan ke

Dalam hal ini, tiga fungsi berbeda dari blok komersial dan, karenanya, skema KPI untuk CA dimungkinkan.

Versi pertama dari fungsi dan KPI direktur komersial

CD sebenarnya adalah manajemen penjualan. CD-1 seperti itu, kemungkinan besar, tumbuh dari direktur penjualan dan memperoleh nama "komersial" yang membanggakan bukan karena perluasan area tanggung jawabnya di bidang terkait, tetapi karena peningkatan volume penjualan dan timbangan. Di perusahaan yang terdistribusi secara geografis di industri dinamis (misalnya, ritel), CD-1 sering memimpin "kelompok penjualan" - departemen penjualan besar yang terdiri dari beberapa departemen kecil, yang masing-masing bertanggung jawab atas penjualan di wilayah tertentu. "Semak" biasanya mencakup seluruh wilayah, "semak" dipimpin oleh direktur penjualannya sendiri, dan di tingkat seluruh perusahaan, CD bertanggung jawab atas aktivitas penjualan, di mana direktur penjualan "semak" berada di bawahnya.

Dalam hal ini, tugas utama CD-1 adalah mengembangkan penjualan, meningkatkan omzet dan coverage area perusahaan, hingga wajib hadirnya outlet penjualan perusahaan di setiap lokalitas Federasi Rusia. Bahkan dengan produk yang paling sukses, struktur seperti itu tidak akan memungkinkan mencapai signifikansi global karena kontrol CD, tetapi itu akan sepenuhnya memungkinkan untuk mencakup semua wilayah ekonomi utama Rusia.

Jelasnya, KPI berikut akan berlangsung dalam skema KD-1:

• omset / rencana penjualan / keuntungan;
• bertambah jumlahnya outlet untuk jangka waktu atau kesesuaian dengan rencana pengembangan perusahaan (jika ada rencana umum);
• bagian klien/unit teritorial baru dalam total omset;
• bagian yang terlambat piutang.

Opsi kedua fungsionalitas dan KPI KD

CD lebih lebar. Faktanya, CD-2 akan bertanggung jawab atas semua kegiatan komersial (dan bukan hanya penjualan) perusahaan, dan kemudian pengembangan dan promosi produk akan berada dalam wilayah tanggung jawabnya. Dengan demikian, divisi produk, pemasaran, periklanan dan PR baru juga akan berada di bawah kendali CD-2. Perluasan fungsi seperti itu tidak berarti bahwa sekarang dia dapat bernapas lega dan melupakan penjualan, perkembangannya akan tetap berada di wilayah tanggung jawabnya dalam hal apa pun. Namun, menambahkan parsel akan menghasilkan KPI baru yang muncul dalam skemanya.

Jadi, CD-2 dapat memiliki indikator berikut:

• keuntungan / rencana penjualan / omset;
• jumlah kontrak eksklusif dengan pemasok;
• jumlah klien/wilayah baru untuk periode tersebut;
• jumlah produk baru untuk periode tersebut;
• pangsa produk baru dalam struktur semua produk perusahaan (lebih baik istilah moneter- berupa pendapatan dari penjualan produk baru, dan bukan dalam bentuk natura);
• proporsi pelanggan potensial yang mengetahui kegiatan perusahaan, dll.

Praktek dunia dan domestik

Terkadang COO diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia sebagai "Direktur Eksekutif" (EC), tetapi praktik perusahaan domestik saat ini menunjukkan bahwa EC lebih sering terlibat dalam proses tambahan perusahaan, membangun strukturnya, menetapkan proses bisnis utama dalam hal manajemen dan, pada tingkat yang jauh lebih rendah, secara langsung aktivitas komersial. Intinya, COO bertanggung jawab atas keberhasilan fungsi seluruh bisnis dengan penekanan pada komponen penjualan. Nuansanya begitu halus sehingga belum memungkinkan untuk memberikan definisi yang komprehensif tentang perbedaan tersebut. Perusahaan Rusia masih mengembangkan praktik mereka manajemen pasar, jadi campuran "Prancis dengan Nizhny Novgorod" dalam struktur akan ditemukan cukup lama.

Opsi ketiga fungsionalitas dan KPI KD

CD adalah yang terluas. CD-3 mulai mengelola seluruh rantai produk - mulai dari pembelian hingga penjualan, namun, direktur produksi (DP) biasanya tetap berada di bawah direktur umum (DG). Hubungan antara CA dan DP dalam skema semacam itu dibangun berdasarkan prinsip "pelanggan (CD) - kontraktor (DC)", dan direktur keuangan (FD) dalam opsi ini terkadang berada di bawah kendali CA. Pemasaran, PR, produk baru juga disubordinasikan ke CD. Dengan demikian, sosok CD diperbesar hampir ke posisi direktur umum. Omong-omong, CEO perusahaan sering tumbuh dari CD-3.

Menurut pendapat kami, blok keuangan untuk CA tidak selalu logis, namun, karena seringnya berkenalan dengan struktur seperti itu dalam praktiknya, kami mencoba memahami alasan fungsionalitas yang begitu luas. Ada hipotesis bahwa fungsionalitas CH yang begitu luas diperoleh dalam struktur yang terbentuk dari besar perusahaan internasional. Faktanya, fungsi yang dijelaskan untuk CD-3 tidak lebih dari zona pengaruh COO (Chief Operations Officer), yang mengambil seluruh "operasi" sementara CEO (Chief Executive Officer) sibuk dengan masalah manajemen strategis.

Jadi, skema KD-3 mencakup indikator berikut:

• keuntungan (kemungkinan besar dalam hal keuntungan, bukan omset);
• implementasi rencana pengembangan bisnis (ini dapat mencakup pembukaan gerai dan wilayah ritel, dan kejenuhan dengan produk baru dalam struktur penjualan, dan kedatangan pelanggan besar baru - nuansanya tergantung pada tujuan spesifik perusahaan);
• bagian dari kontrak eksklusif dengan pemasok dan pelanggan (kondisi pembuat pasar);
• stabilitas keuangan (bagian ekuitas dalam kaitannya dengan modal pinjaman, biaya uang pinjaman, volume piutang jatuh tempo, jatuh tempo kesenjangan kas, dll.
• tergantung pada situasi tertentu)
• profitabilitas divisi / penjualan (termasuk dalam konsep laba, tetapi ketika membangun proses perusahaan, sering kali diambil sebagai indikator terpisah - untuk memfokuskan upaya manajer padanya).

Fungsionalitas dan indikator CD-3, pada kenyataannya, mencakup hampir seluruh bisnis (kecuali untuk beberapa proses tambahan seperti manajemen personalia dan keamanan, IT, AHO, dll.), itulah sebabnya karir CD-3 biasanya berkembang menuju manajemen umum.

Seorang CEO dapat tumbuh dari beberapa posisi teratas:

• direktur keuangan - maka itu akan menjadi CEO, yang benar-benar percaya bahwa uang menyukai akun, dengan terampil mengelola biaya, tetapi jarang mengembangkan bisnis;
• direktur produksi - CEO ini akan mengetahui produk hingga detail terkecil, mengembangkan kegiatan produksi dan pemasaran;
• direktur pemasaran - CEO seperti itu akan secara aktif mengambil semua yang baru, tetapi tidak menyelesaikan apa yang dia mulai.

GD - mantan pemasar biasanya pandai memulai, tetapi tidak efektif dalam menyelesaikan tugas bisnis rutin, yang dalam praktiknya lebih dari sekadar inovasi yang menarik. Kami tidak merekomendasikan membawa mantan direktur keamanan ke posisi Duma Negara, karena mungkin hanya musuh, bahaya, dan konspirasi yang menunggu Anda. Tapi KD-3 lebih mungkin menjadi CEO yang efektif dalam industri yang kompetitif di pasar yang dinamis.

Untuk mengevaluasi pekerjaan seorang manajer, Anda dapat menerapkan sistem seperti KPI di sebuah perusahaan. Ini telah membuktikan dirinya dengan baik di Barat dan telah berhasil digunakan di Rusia selama beberapa tahun sekarang. Sistem ini dapat digunakan baik dalam skala kecil maupun menengah bisnis besar. Dengan bantuannya, Anda dapat mengidentifikasi mata rantai yang lemah dalam pekerjaan perusahaan dan membangun strategi pengembangan jangka panjang. Pekerjaan manajer puncak adalah salah satu komponen kesuksesan yang paling penting, dan kita akan melihat bagaimana KPI seorang pemimpin diukur.

Beberapa Fitur

Adalah penting bahwa tugas-tugas yang diberikan kepada manajer harus dipenuhi secara realistis. Jika persyaratannya terlalu tinggi, maka manajer bisa langsung menyerah. Untuk menilai pencapaian pemimpin secara akurat, Anda perlu mengambil periode waktu yang sama dengan satu tahun. dia waktu optimal dimana karyawan dapat membuktikan dirinya dan mencapai peningkatan kinerja. Yang terbaik adalah menggabungkan indikator pribadi dengan yang umum, sehingga gambarannya akan jauh lebih objektif. Indikator umum adalah data yang ditunjukkan departemen. Dan, semakin tinggi level seorang manajer, semakin penting indikator umum untuk mengevaluasi pekerjaannya.

KPI selalu merupakan nilai spesifik yang dinyatakan dalam angka. Tetapi Anda tidak boleh mengambil banyak indikator sekaligus, jika tidak hasilnya akan buram. Yang terbaik adalah fokus pada 5 indikator - angka ini optimal, menurut para ahli.

Tingkat pencapaian

Untuk manajemen puncak, tingkat pencapaian tertentu ditetapkan:

1. Ambang minimum di bawah bonus yang tidak lagi diperoleh.
2. Target - bar untuk membayar uang bonus.
3. Melebihi. Jika manajer melebihi ambang target, maka dia diberikan bonus yang meningkat sebagai insentif.

Untuk kepala departemen, indikator dapat berupa, misalnya, sebagai berikut:

• Bagaimana rencana itu dilaksanakan.
• Bagaimana pelaporan dokumen diamati dan disiplin dipertahankan di departemen.
• Seberapa efisien karyawan.

Selain itu, untuk kepala departemen yang berbeda, indikator kinerja mereka sendiri harus ditetapkan, yang sesuai dengan arah kerja unit. Misalnya, beberapa manajer terlibat dalam personalia, sementara yang lain dalam penjualan. Untuk orang-orang ini, tentu saja, indikatornya akan berbeda.

Pada akhirnya

Kesejahteraan seluruh perusahaan tergantung pada efektivitas pekerjaan manajer puncak. Oleh karena itu, ada baiknya pemilik memperkenalkan sistem KPI untuk memantau pekerjaan manajer mereka dan mengidentifikasi semua kekurangan mereka. Dari sini kami menyimpulkan bahwa KPI manajer proyek adalah hal yang sangat penting.

Kami membuka siklus baru yang didedikasikan untuk topik KPI, diluncurkan tahun lalu1. Kali ini kami akan mempertimbangkan langkah-langkah utama untuk menerapkan sistem motivasi personel yang disesuaikan dengan KPI. Mari kita fokus bukan pada metode seperti itu dan pendekatan umum untuk fungsionalitas, tetapi pada indikator utama yang biasanya termasuk dalam skema manajemen puncak perusahaan. Asimilasi materi ini akan membutuhkan sejumlah kesabaran dari pembaca, karena penyajiannya prinsip-prinsip umum dirasakan selalu lebih mudah daripada mengurai rincian.

Keberlanjutan adalah kemajuan tanpa ketidaksabaran.
Nassim Taleb

Untuk manajer puncak, seperti untuk semua karyawan lain di perusahaan, ada: aturan umum, tetapi ada aturan yang hanya berlaku untuk posisi tertentu.

Cara mengirim karyawan ke

Biasanya, aturan umum untuk memotivasi semua manajer (termasuk "puncak") meliputi:

• analisis dan penilaian objektif dari posisi yang dipegang - kompleksitas, area, dan tingkat tanggung jawab pekerjaan yang dilakukan;
• diperhitungkan fitur utama dan tujuan karyawan dan bagian dari partisipasi mereka dalam mencapai tujuan karyawan lain;
• paling sedikit tiga dan paling banyak lima KPI pegawai diperhitungkan untuk tujuan utama pegawai 2 ;
• proses bisnis di mana karyawan berpartisipasi, tingkat keterlibatan personel dalam proses bisnis utama diperhitungkan.

Namun, bersama dengan aturan umum, ada juga aturan khusus untuk setiap posisi, dengan mempertimbangkan tanggung jawab individu manajer puncak untuk bidang kegiatan (proses, proyek) yang dipimpinnya dan tujuan.

Aturan khusus untuk CEO (CEO) biasanya ditetapkan oleh pemegang saham perusahaan, karena CEO adalah juru bicara untuk kepentingan mereka, "penerjemah" keinginan strategis dan ekspektasi intuitif dari bisnis ke dalam bahasa manajemen operasional. Kadang-kadang pemegang saham menentukan aturan khusus ini untuk posisi puncak utama, misalnya, untuk direktur komersial, direktur keuangan, direktur produksi.

Biasanya, pemegang saham menunjukkan apa yang ingin mereka lihat sebagai hasil akhir dari kegiatan perusahaan, dan sehubungan dengan ini parameter KPI tertentu dari manajer puncak disebut. Seringkali ini terdengar sangat umum, misalnya: "Semua manajer puncak harus berpartisipasi tidak hanya dalam keuntungan, tetapi juga dalam risiko perusahaan" - diterjemahkan ke dalam bahasa KPI, ini mungkin setidaknya dua indikator: dengan total laba dan dengan profitabilitas lintas departemen. Indikator lainnya berhubungan langsung dengan tujuan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab masing-masing manajer puncak.

CEO itu "paling mudah" karena dia bertanggung jawab atas segalanya. Tugas Duma Negara adalah untuk memastikan berfungsinya objek ekonomi yang dipercayakan kepadanya secara efektif. Dan ini berarti bahwa proyeksi semua tujuan dan proses tercermin dalam bidang tanggung jawabnya. Secara kiasan, CEO bertanggung jawab atas semua yang dia lakukan dan atas apa yang dilakukan manajer puncaknya.

Jika ini dipahami secara harfiah, diagram KPI Duma Negara akan sangat tebal dan membingungkan, karena harus mencerminkan KPI semua wakilnya, serta indikatornya sendiri, karena, terlepas dari pepatah populer "jangan lakukan apa-apa sendiri jika ada wakil yang baik”, CEO aktif memiliki banyak hal yang harus dilakukan sendiri.

Untuk membuat grafik target 2 KPI untuk CEO, Anda dapat menggunakan salah satu dari dua cara.

Metode 1 (lebih tepat, tetapi juga lebih kompleks) - membangun Peta Strategis CEO.

peta strategis mencakup semua tujuan GC (dan biasanya ini semua adalah tujuan perusahaan tingkat atas), didistribusikan di empat perspektif utama: pengembangan, proses, pelanggan, dan keuangan 3 . Pada saat yang sama, tujuan tidak diatur dalam urutan yang sewenang-wenang, tetapi dalam hierarki, yang mencerminkan keterhubungan (tujuan mana yang harus dicapai lebih awal untuk pindah ke yang berikutnya) dan kekuatan koneksi (sejauh mana tujuan itu harus dicapai). pencapaian tujuan sebelumnya adalah kondisi yang diperlukan dan cukup untuk pemenuhan tujuan berikutnya). Contoh Peta Strategi ditunjukkan di angka.

Angka-angka di sebelah target menunjukkan beratnya. Tujuannya, yang meliputi jumlah maksimum link dari target lain memiliki bobot 1, dan sisanya dari target - secara proporsional. Pada gambar yang ditunjukkan, yang paling penting tujuan keuangan untuk Duma Negara - "untuk meningkatkan kapitalisasi perusahaan." Ini termasuk dengan bobot yang sama 0,5 (bobot yang sama adalah asumsi untuk menyederhanakan contoh) dua tujuan lagi: klien satu "untuk memiliki setidaknya 70% pangsa pasar di wilayah kehadiran" dan proses satu "untuk memberikan sumber daya yang diperlukan untuk pengembangan". Tujuan klien mencakup tiga tujuan lagi dari perspektif proses. Berat mereka sudah dibagi secara proporsional dalam kaitannya dengan berat 0,5. KPI yang dikembangkan untuk setiap tujuan dengan SC dibobot ulang sesuai dengan bobot tujuan, dan hanya KPI yang menerima bobot minimal 0,1 yang tersisa untuk perhitungan akhir.

Hasilnya akan menjadi semacam tabel KPI yang sepenuhnya memperhitungkan semua nuansa, tetapi membutuhkan benar-benar canggih sistem akuntansi perusahaan agar dapat menghitung semuanya dengan cara yang benar. Kami tidak akan memberikan semua meja, karena ini adalah bahan yang cukup banyak sebagai contoh, kami akan membatasi diri pada dua tujuan dengan SC dan KPI untuk mereka.

Jumlah KPI tidak sama dengan satu, karena untuk contoh kami tidak menggunakan semua tujuan dari Peta Strategi CEO.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

dimana BF adalah dana bonus maksimal sesuai indikator. Bagian setiap KPI dalam total BF sebanding dengan bobotnya;

A, B, ... dll - koefisien untuk kinerja indikator;

D adalah faktor penghentian yang memblokir pembayaran bonus jika nilai ambang batas minimum untuk setiap indikator tidak tercapai (ini dapat menjadi "batas" yang berbeda sesuai dengan indikator yang berbeda atau norma tunggal untuk perusahaan, misalnya, 80% dari rencana). Kegagalan untuk mencapai ambang batas minimum yang diterima oleh perusahaan untuk salah satu indikator yang termasuk dalam blok rumus perhitungan (atau secara signifikan mengurangi) pembayaran bonus. Artinya, nilai koefisien D berubah dari 0 menjadi 1.

Metode ini benar, karena memungkinkan Anda untuk memperhitungkan signifikansi tujuan dan KPI, tetapi biasanya sulit untuk diterapkan, sehingga digunakan ketika perusahaan tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang signifikansi spesifik dari tujuan, mis. sulit untuk memprioritaskan pencapaian mereka "di dahi", secara langsung, dan perlu hati-hati melacak koneksi, persyaratan beberapa tujuan oleh orang lain, agar tidak ketinggalan apa pun dalam skema KPI akhir.

Jika perusahaan memahami dengan jelas tujuan apa yang ditetapkan untuk periode yang dapat diperkirakan dan dalam urutan apa, maka Anda dapat menggunakan cara yang lebih mudah untuk membuat bagan KPI untuk CEO.

Metode 2. Pengembangan peta KPI "di dahi".

Saat menerapkan metode ini, semua tujuan CEO ditulis, yang ditunjukkan kepadanya oleh pemegang saham (paling sering semuanya adalah keuntungan dan profitabilitas yang sama), KPI ditentukan untuk mereka, bobotnya diberikan oleh seorang ahli ( yang harus sama dengan 1 secara total) dan kondisi di mana bonus dibayarkan dalam jumlah penuh atau dikurangi. Peta strategis tidak dibangun.

Mari kita asumsikan bahwa tujuan CEO, sebagaimana digariskan kepadanya oleh pemegang saham, diukur dengan KPI berikut:

• Penerimaan Uang(PDS).
• Laba.
• Kontrak berulang dengan klien untuk periode tersebut (dalam bentuk barang atau dalam bentuk uang).
• Persentase penyelesaian tugas tepat waktu (tingkat manajemen atas).

Pendapatan per satu karyawan perusahaan (dapat dibagi berdasarkan departemen atau terpisah personel produksi dan staf kantor). Untuk setiap KPI, dua nilai ambang ditetapkan: yang pertama - jika tidak tercapai, bonus tidak dibayarkan untuk KPI khusus ini, dan yang kedua - jika tidak tercapai, bonus tidak dibayarkan sama sekali, terlepas dari persentase KPI lainnya. Dengan demikian, formula bonus/bonus CEO mencakup lima indikator, masing-masing dengan nilai ambangnya sendiri. Maka tabel perhitungan bonus CEO mungkin terlihat seperti yang ditunjukkan pada Meja 2.

Perhitungan dibuat berdasarkan nilai-nilai yang direncanakan dan aktual yang dimasukkan ke dalam tabel dari sistem akuntansi perusahaan.

Aturan utama yang harus diperhatikan saat menghubungkan KPI dengan sistem motivasi untuk manajer puncak adalah sebagai berikut:

1. Indikator harus didukung oleh sistem akuntansi.

2. Kinerja CEO harus mencakup kinerja manajer puncak lainnya (pada kenyataannya kinerja CEO adalah kinerja perusahaan).

Indikator tidak boleh lebih dari lima atau kurang dari tiga.

3. Bobot indikator berkorelasi dengan bagian dana bonus yang dialokasikan terhadap total premi.

4. Setiap indikator memiliki nilai ambang batas di mana tidak ada bonus yang dibayarkan untuk indikator khusus ini.

Seringkali, faktor penghentian umum 4 diperkenalkan - nilai minimum kinerja indikator, kegagalan untuk mencapai yang setidaknya salah satu indikator membatalkan atau secara signifikan mengurangi total bonus, terlepas dari persentase kinerja indikator lainnya.

Persetujuan skema indikator dan bonus kepada CEO biasanya dilakukan oleh pemegang saham. Skema bonus direktur umum berfungsi sebagai dasar untuk pengembangan lebih lanjut skema bonus untuk manajer puncak perusahaan lainnya.

Saat membangun sistem KPI untuk manajer, beberapa prinsip harus diperhitungkan (lihat juga Tabel 1).

Menghubungkan KPI ke strategi

Indikator kunci harus bergantung pada tujuan perusahaan, pada apa yang ingin Anda capai dalam periode tertentu. Misalnya, tujuannya mungkin untuk mencapai posisi terdepan di pasar atau penjualan murah bisnis. Kemudian, dalam kasus pertama, KPI akan menjadi volume penjualan, memperluas basis pelanggan, dan dalam kasus kedua, meningkatkan kapitalisasi perusahaan, memperoleh nilai penjualan maksimum.

Tujuannya harus diformalkan, yaitu, dinyatakan secara tertulis dan dipecah menjadi tujuan tingkat yang lebih rendah - tugas, yang implementasinya akan memungkinkan untuk dicapai tujuan utama. Dianjurkan untuk menggambar pohon tujuan dan menghubungkannya dengan yang sekarang. struktur organisasi perusahaan.

KejelasanKPI

Anehnya, seringkali orang takut untuk menunjukkan ketidaktahuan mereka dalam masalah apa pun dan siap untuk bekerja bahkan tanpa memahami tugas. Saya mengamati pengaturan tugas dalam satu holding besar. Pada pertemuan dengan orang pertama, karyawan menganggukkan kepala, mendengarkan tugas, dan meninggalkan ruangan, mereka saling bertanya apa yang ada dalam pikiran bos.

Penting untuk menyatakan dengan jelas apa yang Anda maksud dengan setiap istilah sistem KPI. Perusahaan harus memiliki peraturan tentang KPI, disetujui oleh otoritas perusahaan (CEO, dewan direksi, dewan). Dalam ketentuan tersebut tidak akan berlebihan memberikan contoh dan rumus perhitungan. Jika memungkinkan, semua istilah harus ditautkan ke artikel akuntansi. Jika Anda menggunakan standar akuntansi Rusia, maka andalkan mereka, jika IFRS, maka gunakan persyaratan dan indikator yang dihitung dari sistem ini. Jika Anda menggunakan dua sistem pelaporan, maka tunjukkan dengan jelas sistem mana yang akan digunakan untuk menghitung indikator tertentu. Misalnya, tidak semua aset berwujud yang dicatat dalam IFRS juga tercermin dalam standar Rusia.

Adakan satu atau dua pertemuan di mana Anda menjelaskan isi pernyataan KPI. Biarkan setiap manajer puncak menghitung bonusnya (misalnya, berdasarkan data tahun sebelumnya). Beri waktu beberapa hari, lalu panggil semua orang lagi dan selesaikan kesalahannya. Kadang-kadang setelah pertemuan seperti itu perlu untuk membuat perubahan dalam situasi.

Batasi jumlah indikator

Saat menyetujui KPI, tentukan jumlah maksimum indikator yang akan ditetapkan untuk setiap manajer. Saya percaya bahwa seseorang dapat secara bersamaan mengontrol tidak lebih dari lima hingga tujuh indikator.

Jangkauan Nyata

Kesalahan besar dibuat oleh mereka yang menetapkan KPI yang meningkat, dipandu oleh prinsip "kejar matahari - Anda akan menangkap kunang-kunang, kejar kunang-kunang - Anda tidak akan menangkap apa pun." Seorang manajer puncak, diberikan tugas yang jelas tidak mungkin atau sangat sulit untuk diselesaikan, hanya berhenti berusaha untuk menyelesaikannya.

KPI dihitung setahun sekali - ini adalah periode minimum yang cukup untuk mengevaluasi pencapaian manajer puncak. Apa yang harus dilakukan jika seorang manajer puncak mendapat pekerjaan dalam waktu satu tahun? Untuk menjawab pertanyaan ini, saya akan mengutip grup perusahaan Insol (Moskow) sebagai contoh. Bagian variabel dari gaji dihitung di sana sebagai berikut. Rencana kerja tersebut memuat indikator yang didasarkan pada analisis capaian pengelola menurut kriteria serupa tahun-tahun sebelumnya dengan penambahan 20% (persentase rencana pembangunan per tahun, ditetapkan Direktur Eksekutif). Jika manajer baru-baru ini diterima di perusahaan, maka ketika menyusun rencana, indikator kinerja pendahulunya dipelajari, dan kemudian 20% juga ditambahkan ke nilai rata-rata. Jumlah bonus tergantung pada tingkat implementasi rencana ini. Sebagai contoh:

• bonus 50% jika indikator yang diperoleh lebih tinggi dari yang direncanakan;
• 30% jika indikator yang direncanakan diterima;
• 10% jika indikator yang diperoleh lebih rendah dari yang direncanakan;
• bagian variabel tidak dibayar jika indikator rendah yang tidak dapat diterima diterima.

Kombinasi indikator pribadi dan umum

Dalam sistem KPI, lebih baik menggabungkan indikator pribadi dan umum. Umum - ini adalah indikator kerja unit struktural, yang dikelola oleh manajer puncak Anda (perusahaan dalam grup perusahaan, cabang, departemen, departemen). Indikator umum akan membantu memastikan kerja tim, minat manajer pada hasil akhir. Proporsi indikator pribadi dan umum bergantung pada spesifikasi industri, perusahaan spesifik, dan posisi orang yang ditetapkan KPI. Semakin tinggi posisi seseorang, semakin rendah pangsa indikator pribadi. Untuk manajer puncak, indikator pribadi bisa 10-20% atau bahkan sama sekali tidak ada. Contoh KPI pribadi kepala perusahaan dapat memperoleh sertifikat kualifikasi spesialis pasar finansial(wajib untuk beberapa perusahaan), persiapan penerus.

Hasil yang bisa dihitung

KPI harus dinyatakan dalam indikator digital tertentu. Misalnya, untuk direktur SDM, indikator seperti menyediakan personel yang berkualifikasi tinggi bagi perusahaan tidak dapat diterima. Beberapa kesalahan dilakukan sekaligus: istilah, jumlah, komposisi personel tidak jelas. Selain itu, kategori evaluasi "sangat berkualitas" diberikan. Direktur SDM dan Direktur Umum mungkin tidak setuju apakah personel yang berkualifikasi atau berkualifikasi tinggi telah dipilih.

Penting untuk menentukan bagaimana indikator akan dihitung. Salah jika Anda perlu membeli informasi yang mahal untuk perhitungan, melibatkan organisasi pihak ketiga atau menghabiskan banyak waktu Anda sendiri untuk perhitungan. Misalnya, jika direktur pemasaran menetapkan indikator "kesadaran merek", maka Anda perlu memahami bahwa Anda harus memesan studi yang mahal untuk mengevaluasi indikator ini.

Untuk setiap KPI, lebih baik untuk menetapkan tingkat pencapaian: ambang batas (di bawah mana bonus tidak diperoleh), target (di mana bonus yang diberikan dibayarkan) dan maksimum (di atas mana bonus yang ditingkatkan dibayarkan).

Kemampuan manajer untuk mempengaruhi indikator

Ada beberapa indikator umum yang pengaruhnya tidak langsung, tetapi dalam indikator pribadi harus ada hubungan langsung antara tindakan dan hasilnya. Misalnya, untuk CFO, Anda tidak dapat menetapkan KPI "adanya kesenjangan kas" jika keputusan tentang waktu pembayaran, pemberian pinjaman komoditas, dan pembayaran ke satu pihak lawan atau penundaan ke pihak lain dibuat secara pribadi oleh Direktur Jenderal.

Hadiahnya harus substansial.

Jika bagian bonus tidak signifikan dalam total pendapatan manajer, maka ia tidak akan mencurahkan cukup waktu untuk mencapai tujuan strategis, tetapi akan terjun ke pemecahan masalah "mendesak" saat ini. Bonus manajer puncak harus setidaknya 100% dari bagian gaji tetap (untuk personel biasa - setidaknya 20%).

Jumlah remunerasi harus adil

Karyawan Anda akan menganggap adil indikator-indikator yang tidak lebih dari 30% berbeda dari indikator-indikator di industri. Karena itu, ketika mengembangkan KPI, pelajari pengalaman rekan kerja.

Isu penting berikutnya adalah urutan perhitungan KPI yang adil. Bayangkan sejumlah keuntungan tertentu ditetapkan sebagai KPI untuk manajer puncak, dan pada akhir periode pelaporan ternyata hanya 50% dari indikator yang tercapai, yang, sesuai dengan peraturan KPI, tidak dihargai. Sekilas, semuanya benar. Namun, jika kita memperhitungkan bahwa tahun ini adalah krisis dan lebih dari 50% perusahaan di industri bangkrut, dan sisanya dengan susah payah menjadi nol atau mendapat untung minimal, ternyata manajemen perusahaan ini, setelah menerima 50% indikator kunci, mencapai suatu prestasi dan, tentu saja, layak mendapatkan penghargaan. Untuk menghindari masalah seperti itu, perlu untuk menghubungkan indikator dengan indikator industri secara luas.

Tabel 1

Contoh KPI untuk manajer puncak - Direktur Jenderal

Studi kasus 1. KPI untuk manajer toko

Saya akan memberikan contoh rumah Perdagangan"Rakyat" (Bishkek, Kirgistan). Di perusahaan ini, KPI berikut ditetapkan untuk direktur toko.

KPI 1. Implementasi rencana penjualan. Ini dinyatakan sebagai rasio pendapatan toko aktual untuk periode pelaporan dengan pendapatan yang direncanakan. Rencana penjualan untuk periode pelaporan disetujui oleh Direktur Umum dalam kesepakatan dengan direktur keuangan dan komersial. Penilaian indikator kunci ini dilakukan oleh analis perusahaan (lihat. tab. 2).

Meja 2

KPI 1 direktur toko "Pemenuhan rencana penjualan"

KPI 2. Kepatuhan terhadap pelaporan dan disiplin kinerja. Itu dinyatakan dalam persiapan laporan yang tepat waktu, transfer pembayaran faktur untuk keperluan, mengarsipkan dokumen dalam arsip, bertukar data, memenuhi perintah Direktur Jenderal, memenuhi norma inventarisasi, mengikuti standar perusahaan ketaatan melapor dan disiplin melaksanakan. Evaluasi indikator dilakukan oleh direktur komersial perusahaan. Satu pelanggaran - satu poin. (cm tab. 3).

Tabel 3

Direktur toko KPI 2 "Kepatuhan dengan pelaporan dan disiplin kinerja"

KPI 3. Pekerjaan personel bawahan. Penilaian kepegawaian dilakukan oleh kurator sesuai dengan parameter yang telah disetujui dengan perhitungan ulang pelanggaran menjadi poin. Misalnya, parkir dan pintu masuk ke toko harus sesuai dengan rekayasa dan teknis persyaratan sanitasi. Ketidakcocokan - 2 poin (cm tab. empat).

Tabel 4

KPI 3 direktur toko "Pekerjaan personel bawahan"

Studi kasus 2. KPI untuk direktur divisi Rusia dari sebuah perusahaan induk besar

Awalnya, KPI terikat dengan EBITDA di perusahaan. Kemudian bisnis pindah ke tahap pengembangan berikutnya. Pada saat yang sama, pendapatan tumbuh, tetapi tidak ada disiplin perusahaan.

Direktur Divisi memiliki empat tugas:

• minimalisasi biaya perusahaan;
• pelestarian prestasi periode sebelumnya;
• kepatuhan terhadap prosedur pengambilan keputusan sesuai dengan standar induk perusahaan;
• minimalisasi kerugian.

Untuk mendorong direktur mencapai tujuan ini, empat KPI ditetapkan untuknya. Setelah pencapaian indikator yang direncanakan, remunerasi sebesar 150% dari gaji tahunan dibayarkan.

KPI 1. Setidaknya satu gerai yang telah beroperasi lebih dari satu tahun mengalami kerugian selama lebih dari tiga bulan. Pemenuhan indikator ini dinilai oleh direksi atau komite audit berdasarkan laporan laba usaha. Bobot KPI 1 dalam bonus adalah 0,3 (yaitu, 30% dari bonus).

KPI 2. Kegagalan EBITDA selama periode pelaporan. Pemenuhan indikator ini dinilai oleh direksi atau komite audit berdasarkan laporan laba rugi. Bobot KPI 2 dalam bonus adalah 0,3.

KPI 3. Pelanggaran internal dokumen normatif tentang proses pengambilan keputusan. Ada atau tidak adanya preseden ditetapkan oleh dewan direksi. Bobot KPI 3 dalam bonus adalah 0,2.

KPI 4. Tidak mematuhi keputusan direksi. Ada atau tidak adanya preseden ditetapkan oleh dewan direksi. Bobot KPI 4 dalam bonus adalah 0,2.