Transisi ke ekonomi pasar di Rusia telah menyebabkan perubahan dalam manajemen kota, yang terdiri dari fakta bahwa metode dan teknik manajemen komersial yang telah terbukti keefektifannya dipindahkan ke praktik pemerintah kota. Contoh paling mencolok dari hal ini adalah manajemen strategis kotamadya (MO). Manajemen strategis sebuah kotamadya adalah sebuah proses kegiatan manajemen badan-badan pemerintahan sendiri lokal untuk memastikan pembangunan sosial-ekonomi yang berkelanjutan dalam jangka panjang Animitsa E.G., Vlasova N.Yu., Silin Ya.P. Kebijakan kota: teori, metodologi, praktik / Nauch. ed. A.I. Tatarkin. Yekaterinburg: Institut Ekonomi, Cabang Ural dari Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia, 2014. - Hal.74.

Sistem manajemen strategis kotamadya merupakan bagian dari manajemen umum dan mencakup komponen-komponen berikut: memperoleh, menganalisis, dan mengevaluasi informasi yang diperlukan; pengembangan dan adopsi keputusan dan organisasi pelaksanaannya; analisis hasil yang diperoleh dan membuat penyesuaian dalam pekerjaan lebih lanjut. Komponen-komponen ini, berbeda dengan kontrol saat ini, ditujukan untuk memecahkan masalah kontrol global. Selain pendefinisian visi, misi, dan tujuan, setiap program strategis memuat deskripsi kebutuhan pengembangannya, deskripsi tempat program dalam strategi keseluruhan atau fungsional, perumusan tujuan keseluruhan dan tujuan subsistem. (peserta program), deskripsi hubungan subsistem dan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan program dan lain-lain.

Mekanisme pengembangan paket dokumen strategis terdiri dari tahapan berikut Avdeeva T.T. Kelembagaan dan alat untuk mengelola pengembangan masyarakat lokal // Municipal World. - No. 5. - 2013. - H.46-53.:

• 1. Studi kondisi eksternal, analisis tren dan sumber daya untuk pengembangan wilayah: penentuan prioritas pembangunan, analisis dan koordinasi kepentingan peserta dalam pengembangan wilayah. Saat menganalisis sumber daya, penting untuk melakukan penilaian yang dapat mengarah pada: Tampilan Baru pada mereka dan kemungkinan arah baru untuk pengembangan wilayah. Sebuah analisis retrospektif yang mendalam, brainstorming, permainan bisnis dll.
• 2. Pengembangan konsep, yang merupakan konsolidasi terdokumentasi dari prioritas pengembangan wilayah, yang dipilih berdasarkan analisis dan prakiraan perkembangannya sebelumnya, serta pengembangan program pembangunan yang komprehensif dan program yang ditargetkan.
• 3. Koordinasi dan docking program-program yang ditargetkan yang sesuai satu sama lain dan prioritas pembangunan kotamadya, konsistensinya, kurangnya duplikasi di tingkat konten dan organisasi, dll.
• 4. Pemeriksaan program dan proyek, termasuk, selain menilai kepatuhan terhadap prioritas, penilaian ekonomi, sosial, lingkungan dan jenis penilaian lainnya.

Tugas program strategis adalah mengarahkan peningkatan potensi kota, untuk memastikannya keunggulan kompetitif di tingkat regional, federal dan internasional. Dan juga benar-benar berubah sisi yang lebih baik tingkat dan kualitas hidup penduduk. Prospek pembangunan kota yang berkelanjutan jauh lebih realistis jika ada beberapa skenario dan strategi yang terus disesuaikan untuk pengembangan wilayah, dengan mempertimbangkan perubahan kondisi eksternal, termasuk faktor ekonomi makro, politik, lingkungan, dan lainnya.

Program sasaran yang dikembangkan oleh kelompok kerja antardepartemen berkorelasi dengan prioritas pembangunan yang telah ditetapkan sebelumnya dan sesuai dengan program komprehensif untuk pengembangan kotamadya. Pendekatan ini memungkinkan konsolidasi upaya semua peserta dalam pembangunan teritorial dan menghindari "berbagi selimut tambal sulam" dari anggaran kota yang tidak selalu membengkak. Hasil mereka sangat tergantung pada tingkat keterlibatan penduduk dalam pengembangan dan pelaksanaan program dan proyek kota. Selain itu, program dan proyek yang ditujukan untuk pengembangan wilayah, didukung oleh penduduk, sebagian besar diasuransikan terhadap risiko pemilu, yang sangat, sangat penting. Saat mengisi program target dengan proyek di departemen perencanaan strategis(untuk pemeriksaan) tidak hanya proyek yang disiapkan oleh kelompok kerja antardepartemen dan divisi struktural administrasi yang diajukan. Individu dan badan hukum pihak ketiga juga dapat mengajukan proyek untuk dipertimbangkan oleh para ahli dari divisi strategis administrasi. Prosedur dan kriteria seleksi tidak berubah. Implementasi program dan proyek semacam itu memungkinkan penduduk untuk mengekspresikan sikap mereka terhadap masalah kota dan berpartisipasi dalam pengembangan solusi mereka, yang berkontribusi tidak hanya pada keterlibatan para pemimpin opini dalam proses pemerintahan sendiri, tetapi juga kepada penduduk biasa, yang budaya sosial pada saat yang sama berubah secara memadai dengan realitas di sekitarnya Galustov V.U. Meningkatkan perencanaan strategis pengembangan sosial-ekonomi kotamadya // Ilmuwan muda. - 2014. - No. 3. - S.388-392 ..

Pemerintah lokal dirancang untuk memecahkan masalah kehidupan penduduk, memiliki kontak langsung dengannya, merasakan masalah yang mendesak, otoritas lokal harus mengelola portofolio masalah penting lokal, sambil tidak melupakan tugas manajemen strategis. Sampai saat ini, strategi yang paling populer disuarakan oleh pemerintah daerah adalah strategi bertahan hidup, meskipun sebenarnya keberhasilan masing-masing kota menunjukkan posisi aktif dan pembangunan. Seberapa efektif strategi saat ini dapat dinilai dari hasil kuantitatif dan kualitatif dari kegiatan kotamadya tertentu. Dalam praktiknya, tidak ada Sistem sosial dan organisasi yang tidak memiliki strategi kerja. Ini tidak berarti bahwa mereka semua dikembangkan dan memiliki citra tertentu. Pihak manajemen organisasi, tak terkecuali karyawan biasa, terkadang bahkan tidak mengetahui strategi apa yang dimiliki organisasinya dalam kurun waktu tertentu.

Untuk mengembangkan strategi pembangunan, perlu dirumuskan strategi yang sudah ada dan mengevaluasinya. Evaluasi strategi dari sudut pandang kualitatif terdiri dari integritas dan konsistensi internal (konsistensi), serta validitas dan kesesuaian dengan situasi nyata. Hasil kuantitatif dimanifestasikan dalam keadaan aktual situasi sosial-ekonomi kotamadya, yang dikonfirmasi oleh data pelaporan statistik. Efektivitas strategi saat ini tergantung pada aktivitas sosial penduduk, masuknya investasi, serta isi komponen fungsional strategi: rasionalitas setiap komponen strategi (kebijakan, proyek dan program), tindakan terbaru dari administrasi, entitas bisnis, dan komunitas lokal Zhikharevich B. S., Rusetskaya O. V. ., Zhunda N. B. Prioritas nyata dan nyata dari otoritas regional dan lokal: pendekatan untuk identifikasi dan perbandingan // Wilayah: Ekonomi dan Sosiologi. 2013. Nomor 2. S.108-132..

Strategi pembangunan kotamadya adalah elemen terpenting di mana kesimpulan akhir terbentuk tentang tujuan pembangunan sosial-ekonomi wilayah tersebut, faktor dan mekanisme untuk mencapainya, serta metode untuk mengelola pembangunan ini. Kesimpulan diambil dengan mempertimbangkan tren dan fitur baru dari perkembangan sosial-ekonomi wilayah, negara, dan kotamadya. Konsep tersebut harus didasarkan pada pengembangan strategi alternatif dan evaluasinya, identifikasi area prioritas untuk pengembangan kotamadya, analisis sumber daya pembangunan, serta keunggulan kompetitif kotamadya.

Manajemen pengembangan strategis

kotamadya

tentang praktik sarjana

di FBU IK-2UFSIN Rusia di wilayah Oryol

pengantar

Landasan teoretis dan metodologis untuk mengelola pengembangan strategis kotamadya

1 Konsep manajemen strategis dan logika perencanaan

2 Basis ekonomi untuk mengelola pengembangan kotamadya dan metode pengaturannya

3 Anggaran daerah dan perannya dalam pengembangan strategis kota

Status dan tren perkembangan Livny

1 Situasi sosial ekonomi di Livny

2 Analisis anggaran Livny

3 Analisis komprehensif kegiatan keuangan dan ekonomi FBU IK-2 dari Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia di Wilayah Orel

Kesimpulan

Daftar sumber yang digunakan

PENGANTAR

Pekerjaan badan-badan manajemen negara bagian, regional, kotamadya, in-house di kondisi modern manajemen membutuhkan kemampuan untuk berpikir kreatif, bebas menavigasi dalam situasi sosial-ekonomi tertentu, secara rasional memecahkan masalah manajerial pada tingkat yang sesuai berdasarkan penggunaan seluruh gudang senjata. manajemen modern. Dalam kondisi ekonomi pasar berdasarkan berbagai bentuk kepemilikan, tujuan utama dari semua reformasi adalah untuk meningkatkan manajemen. Baru hubungan ekonomi di kotamadya - realitas objektif yang membutuhkan manajemen baru komunitas, fenomena sosial, dan proses yang terjadi di dalamnya. Proses berkelanjutan komplikasi dari semua aspek kehidupan kotamadya, semua bidangnya, membutuhkan perbaikan terus-menerus dari bentuk dan metode manajemen kota

Garis utama perkembangan teori dan praktik pemerintahan kota saat ini adalah untuk menciptakan sistem pemerintahan kota yang koheren, efisien, fleksibel dan demokratis, menegaskan dalam praktik otoritas otoritas lokal, yang tidak mungkin tanpa penghapusan tegas birokrasi dan otoriter. sistem manajemen, tanpa implementasi yang konsisten dari prinsip-prinsip dasar pemerintahan sendiri dari Piagam Eropa.

Ilmu kota mengembangkan dan memperkuat prinsip, fungsi, metode, teknik dan teknologi pemerintahan kota, serta sistem, struktur, bentuk, dan wilayah organisasi pemerintah kota, yaitu. dasar ilmiah pemeliharaan kegiatan ini, penerimaan dan realisasi keputusan administratif. Ini mencerminkan kekhususan pemerintah kota dalam sistem sosial yang demokratis, tempat dan perannya dalam pelaksanaan kebijakan sosial negara bagian dan daerah.

Saat ini, teori pemerintahan kota adalah sistem pengetahuan yang muncul dan berkembang tentang undang-undang, pola, prinsip, dan mekanisme pengelolaan kotamadya dan wilayahnya untuk meningkatkan hubungan sosial, mengaktifkan faktor manusia, perilaku sosial masyarakat, mencapai tujuan sosial. hasil yang signifikan dari kegiatan dan pengembangan mereka, mewujudkan potensi pendidikan kota.

Untuk kegiatan yang efektif, pegawai negara bagian dan kotamadya memerlukan pengetahuan yang mendalam tentang teori dan praktik pemerintah kota, ia hadir dengan pengajaran dan kerja nyata, analisis konstan dan generalisasi dari pengalaman yang ada. Menguasai ilmu kota adalah tugas utama dan bagian integral dari pendidikan, pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang profesional pegawai negara bagian dan kota.

Reformasi pemerintahan daerah sendiri, pelaksanaannya yang efektif ditentukan oleh kesiapan profesional personel manajerial, kemampuan mereka untuk mengidentifikasi dan menggunakan kemampuan masing-masing elemen mekanisme pemerintahan kota, untuk melihat koneksi yang ada dan saling ketergantungan di antara mereka. , tren pengembangan objek yang dikelola. Ini adalah satu-satunya cara untuk mencapai konsistensi dan kelengkapan, transparansi dan efisiensi pemerintah kota.

Praktik pra-diploma adalah bagian terpenting dari pelatihan spesialis berkualifikasi tinggi dan memiliki konsolidasi pengetahuan teoretis yang diperoleh dalam studi disiplin profesional umum dan khusus untuk menggunakannya secara komprehensif dalam kegiatan praktikum; perolehan keterampilan dan kemampuan profesional dalam kegiatan produksi dan ekonomi; perolehan keterampilan dalam mengatur dan memelihara dokumentasi, pelaporan, keakraban dengan organisasi dan distribusi tanggung jawab antar departemen; pengenalan dengan kegiatan produksi dan penguasaan metode kerja perusahaan yang canggih dalam kondisi ekonomi baru; akumulasi pengalaman dalam mengumpulkan, menganalisis dan meringkas data dari kegiatan produksi, menentukan strategi pengembangan unit produksi; mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk menulis laporan dan tesis. Berkaitan dengan hal tersebut, maka tujuan dari praktek sarjana adalah untuk mempersiapkan penyelesaian skripsi dan untuk masa yang akan datang aktivitas tenaga kerja. Untuk mencapai tujuan praktik sarjana, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

studi tentang landasan teoretis dan metodologis manajemen;

mempelajari basis ekonomi pengelolaan, serta mengidentifikasi peran anggaran daerah;

membaca dan menganalisis anggaran kota Livny;

melakukan analisis komprehensif terhadap kegiatan keuangan dan ekonomi FBU IK-2 dari Layanan Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia di wilayah Oryol.

1. LANDASAN TEORITIS DAN METODOLOGI PENGELOLAAN STRATEGIS PEMBANGUNAN KOTA

.1 Konsep manajemen strategis dan logika perencanaan

pengelolaan anggaran kota strategis

Manajemen dalam pelayanan publik merupakan salah satu jenis manajemen khusus. Fitur manajemen dalam pelayanan publik dimanifestasikan terutama dalam tujuan khusus, metode untuk mengevaluasi hasil, pelaporan, prosedur kontrol, tanggung jawab khusus, dan sistem insentif.

Proses manajemen dalam kepegawaian sering disebut dengan istilah luas “administrasi” dan “birokrasi”. Karakteristik utama dari manajemen tersebut adalah:

mengikuti instruksi;

pembagian menjadi mereka yang mengeluarkan instruksi dan mereka yang melaksanakannya;

konsentrasi kekuasaan dan kemauan politik;

pembatasan kebebasan;

Perubahan yang sama terjadi di sektor publik seperti di sektor komersial. Tren kuncinya adalah percepatan perubahan. Banyak lembaga publik yang berfokus pada pelaksanaan fungsi tradisional negara sedang diprivatisasi dan didenasionalisasi. Banyak fungsi, dari pengumpulan sampah di jalan-jalan kota hingga pemeliharaan penjara, secara bertahap dialihkan dari sektor publik ke sektor swasta di seluruh dunia. Dalam praktek manajemen di organisasi pemerintah metode manajemen yang telah membenarkan diri di sektor swasta semakin merambah. Ini mengacu pada manajemen strategis.

Manajemen di area mana pun, termasuk layanan publik, dapat berubah. Tren utama perubahan manajemen di PNS kini telah menjadi alih metode, teknologi, dan teknik manajemen dari ranah komersial ke ranah publik. Saat ini, pendekatan manajemen dan teknologi yang dikembangkan di perusahaan komersial yang telah mencapai kesuksesan sedang diperkenalkan ke dalam praktik manajemen orang lain, termasuk organisasi pemerintah. Dari sudut pandang, batas-batas antara komersial dan organisasi nirlaba, karena sebagian besar pendekatan dan teknik untuk pengelolaan organisasi komersial yang sukses juga relevan untuk organisasi pemerintah. Pertama-tama, ini berlaku untuk manajemen strategis. Di bawah pengaruh metode manajemen strategis, fenomena manajemen yang relatif baru muncul di organisasi publik, seperti tujuan dan misi, analisis SWOT, aliansi strategis, pengendalian strategis, dan sebagainya.

Metode manajemen strategis memanifestasikan diri mereka terutama cerah di bidang-bidang di mana pendekatan baru diperlukan, di mana perubahan lingkungan dipaksa untuk terus-menerus mencari solusi untuk masalah baru yang muncul. Namun, di bidang pelayanan publik di mana fungsi rutin dan penyelesaian tugas standar yang berulang mendominasi, metode manajemen birokrasi tradisional juga mendominasi di sana. Apalagi manajemen otoriter dalam hal ini adalah yang paling efektif.

Namun, semakin sering di banyak bidang pelayanan publik ada masalah yang membutuhkan solusi non-standar untuk tantangan baru yang terus muncul. Sehubungan dengan itu, dalam prakteknya lembaga publik teknologi menciptakan tim sedang menembus - kelompok kreatif sementara yang fleksibel berfokus pada menciptakan yang baru atau meningkatkan "produk" lama. Penciptaan potensi inovatif dalam kerangka lembaga negara menjadi kunci keberhasilan operasinya. Untuk menciptakan potensi inovatif, perlu merangsang eksperimen, awal baru, peminjaman kreatif ide-ide produktif di setiap tingkat manajemen.

Pembentukan manajemen strategis dalam pegawai negeri menyediakan pelatihan dan peningkatan kualifikasi yang berkelanjutan, pemilihan personel yang cermat dan penyediaan jaminan pekerjaan. Kemampuan beradaptasi organisasi dicapai dengan bantuan stabilitas relatif tim, yang memiliki nilai-nilai bersama dan visi bersama. Dalam proses pembentukan manajemen strategis, peran personel juga berubah. Berinvestasi dalam sumber daya manusia sama pentingnya dengan berinvestasi dalam aset tetap. Pelatihan personel yang berkelanjutan, dan terutama teknik pemecahan masalah, menjadi wajib.

Dalam sistem pengelolaan proses sosial-ekonomi yang terjadi di masyarakat, mengatur arah dan dinamikanya, dalam memastikan berfungsinya organisasi komersial secara normal, perencanaan menempati tempat khusus. Prakiraan, program, dan rencana yang dikembangkan di negara ini di semua tingkat ekonomi nasional adalah alat penting pelaksanaan kebijakan mata pelajaran manajemen yang relevan. Merekalah yang memungkinkan untuk mengatur pekerjaan yang jelas, bijaksana, dibenarkan secara komprehensif untuk mencapai tugas yang ditetapkan untuk masyarakat dan entitas bisnis.

Solusi dari setiap masalah manajemen, dan, akibatnya, perencanaan strategis, memiliki logika tertentu. Logika perencanaan strategis dipahami sebagai urutan yang teratur, konsistensi timbal balik dan validitas prosedur yang terkait dengan solusi dari setiap masalah perencanaan strategis, serta definisi titik awal dari mana mereka harus diselesaikan dan ke mana seluruh ini proses pekerjaan perencanaan harus dipatuhi.

) Definisi dan rumusan tujuan atau sistem tujuan yang ingin dicapai oleh subjek perencanaan strategis dalam periode perencanaan.

) Analisis tingkat awal pengembangan objek perencanaan strategis pada periode sebelum yang direncanakan dan klarifikasi parameter tingkat yang dicapai dan strukturnya pada awal periode ini.

) Penetapan volume dan struktur kebutuhan masyarakat dalam masa perencanaan, dalam hasil pemfungsian obyek-obyek perencanaan strategis yang bersangkutan.

) Identifikasi volume dan struktur sumber daya yang tersedia pada awal periode perencanaan dan yang baru dibuat pada periode perencanaan.

) Koordinasi, keseimbangan kebutuhan dan sumber daya subsistem sosial-ekonomi dari berbagai tingkatan dengan mengatasi kontradiksi sementara, inkonsistensi di antara mereka, berdasarkan skala, peringkat kebutuhan dan menyiapkan keputusan manajemen dalam bentuk prakiraan strategis, program dan rencana.

Dari definisi esensi dan isi logika perencanaan strategis, maka tempat sentral di dalamnya ditempati oleh proses pembentukan tujuan yang ditetapkan untuk sistem sosial ekonomi yang relevan dalam periode perencanaan.

Dalam perencanaan strategis, tujuan dipahami sebagai keadaan atau hasil yang diinginkan dari berfungsinya objek perencanaan yang sesuai pada titik tertentu di masa depan.

Tujuan adalah tujuan yang diinginkan untuk dicapai pada titik waktu tertentu dalam periode perencanaan strategis.

Tujuan mungkin tidak dapat dicapai dalam periode perencanaan, tetapi mendekatinya selama waktu ini harus dimungkinkan. Target harus dapat dicapai pada prinsipnya dalam periode perencanaan, meskipun tidak selalu mungkin untuk menuntut implementasinya. Sebuah tujuan yang tidak pernah dapat dicapai, tetapi dapat didekati tanpa batas, disebut cita-cita.

Setiap organisasi, setiap sistem teritorial membutuhkan strategi. Tidak ada organisasi, tidak ada komunitas lokal, tidak ada negara yang bisa eksis tanpa strateginya sendiri. Pengembangan dan implementasi nyata dari sebuah strategi dapat secara signifikan meningkatkan kapitalisasi, nilai pasar dari sebuah perusahaan, sebuah organisasi komunitas.

Istilah "manajemen strategis" dan "perencanaan strategis" menjadi banyak digunakan dalam praktik manajemen Barat pada tahun 60-an abad kedua puluh.

Manajemen strategis adalah manajemen yang mengandalkan potensi manusia sebagai dasar organisasi, berorientasi kegiatan produksi merespon secara fleksibel dan menerapkan perubahan tepat waktu dalam organisasi yang memenuhi tantangan dari lingkungan dan memungkinkan pencapaian keunggulan kompetitif, yang bersama-sama memungkinkan organisasi untuk bertahan dalam jangka panjang, sambil mencapai tujuannya.

Objek manajemen strategis adalah organisasi, unit bisnis strategis, dan area fungsional organisasi.

Pokok bahasan manajemen strategis adalah:

) Masalah yang berhubungan langsung dengan tujuan umum organisasi.

) Masalah dan solusi terkait dengan setiap elemen organisasi, jika elemen ini diperlukan untuk mencapai tujuan, tetapi saat ini tidak tersedia atau tidak tersedia dalam jumlah yang cukup.

) Masalah yang berhubungan dengan faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan.

Masalah manajemen strategis paling sering muncul sebagai akibat dari tindakan banyak pihak faktor eksternal. Oleh karena itu, agar tidak salah dalam memilih strategi, penting untuk menentukan faktor-faktor ekonomi, politik, ilmiah, teknis, sosial, dan lainnya yang mempengaruhi masa depan organisasi.

Inti dari manajemen strategis adalah sistem strategi yang mencakup sejumlah bisnis spesifik yang saling terkait, strategi organisasi dan tenaga kerja. Strategi adalah tanggapan yang direncanakan sebelumnya dari suatu organisasi terhadap perubahan lingkungan eksternal, garis perilaku yang dipilih untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Manajemen strategis dalam perusahaan dinyatakan dalam lima fungsi berikut:

) Perencanaan strategi.

) Organisasi pelaksanaan rencana strategis.

) Koordinasi tindakan untuk pelaksanaan tujuan strategis.

) Motivasi untuk mencapai hasil yang strategis.

) Memantau proses penerapan strategi.

Perencanaan strategi melibatkan implementasi sub-fungsi seperti peramalan, pengembangan strategi, dan penganggaran.

Peramalan mendahului penyusunan rencana strategis yang sebenarnya. Ini didasarkan pada analisis berbagai faktor (kondisi) internal dan eksternal dari berfungsinya perusahaan untuk mengantisipasi kemungkinan pengembangan dan penilaian risiko. Prakiraan sistematis memungkinkan Anda untuk mengembangkan pendekatan yang masuk akal terhadap strategi perusahaan. Peramalan secara tradisional menggunakan tiga dimensi: waktu (seberapa jauh ke depan yang ingin kita lihat?), arah (apa tren masa depan?), dan besarnya (seberapa besar perubahannya?).

Dengan mempertimbangkan hasil analisis, manajemen perusahaan merumuskan misi (area bisnis, tujuan global), menentukan prospek pengembangan organisasi dan mengembangkan strategi. Menghubungkan tujuan strategis perusahaan dengan hasil kegiatan unit individu dilakukan melalui pengembangan program aksi dan penganggaran yang diperlukan. Penganggaran termasuk biaya program dan alokasi sumber daya.

Organisasi implementasi rencana strategis melibatkan pembentukan potensi masa depan perusahaan, koordinasi struktur dan sistem manajemen dengan strategi pengembangan yang dipilih, penciptaan budaya perusahaan yang mendukung strategi.

Mengkoordinasikan tindakan manajer dalam pembentukan dan implementasi strategi umum terdiri dari pengkoordinasian keputusan strategis di berbagai tingkatan dan konsolidasi tujuan dan strategi yang konsisten divisi struktural pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Motivasi sebagai fungsi manajemen strategis dikaitkan dengan pengembangan sistem insentif yang mendorong pencapaian hasil strategis yang ditetapkan. Kontrol terdiri dari pemantauan terus menerus dari proses penerapan rencana strategis. Ini dirancang untuk mengidentifikasi bahaya yang akan datang sebelumnya, mengidentifikasi kesalahan dan penyimpangan dari strategi dan kebijakan perusahaan yang diadopsi.

Pelaksanaan fungsi manajemen strategis dilakukan melalui pengembangan dan adopsi keputusan strategis. Keputusan strategis disebut keputusan manajemen yang berorientasi masa depan dan meletakkan dasar untuk membuat keputusan operasional, terkait dengan ketidakpastian yang signifikan, karena mereka memperhitungkan faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan dan terkait dengan keterlibatan sumber daya yang signifikan dan dapat memiliki dampak yang sangat serius, jangka panjang. -konsekuensi jangka panjang bagi perusahaan.

Keputusan strategis meliputi, misalnya:

rekonstruksi perusahaan;

pengenalan inovasi (perubahan dalam bentuk organisasi dan hukum, bentuk organisasi dan remunerasi baru, interaksi dengan pemasok dan konsumen);

memasuki pasar baru;

akuisisi, penggabungan perusahaan.

Manajemen strategis didasarkan pada sejumlah prinsip yang harus diperhatikan dalam proses implementasinya. Yang utama adalah:

)Ilmu yang dipadukan dengan unsur seni. Manajer dalam aktivitasnya menggunakan data dan kesimpulan dari banyak ilmu, tetapi pada saat yang sama ia harus terus berimprovisasi, mencari pendekatan individu terhadap situasi tersebut. Pelaksanaan tugas ini mengandaikan, selain pengetahuan, penguasaan seni perjuangan kompetitif, kemampuan untuk menemukan jalan keluar dari situasi yang paling sulit, fokus pada masalah utama, menyoroti keunggulan utama organisasi Anda.

) Kegunaan manajemen strategis. Analisis strategis dan pembentukan strategi harus tunduk pada prinsip tujuan, yaitu. selalu fokus pada pencapaian tujuan global organisasi. Berlawanan dengan improvisasi dan intuisi bebas, manajemen strategis dirancang untuk memastikan pengembangan organisasi yang terarah secara sadar dan fokus proses manajemen pada pemecahan masalah tertentu.

)Fleksibilitas manajemen strategis. Ini menyiratkan kemungkinan membuat penyesuaian sebelumnya keputusan yang dibuat atau revisinya setiap saat sesuai dengan perubahan keadaan. Penerapan prinsip ini melibatkan penilaian kesesuaian strategi saat ini persyaratan lingkungan eksternal dan kemampuan perusahaan, klarifikasi kebijakan dan rencana yang diadopsi jika terjadi perkembangan yang tidak terduga dan peningkatan persaingan.

)Kesatuan rencana dan program strategis. Untuk sukses keputusan strategis tingkat yang berbeda harus dikoordinasikan dan dihubungkan satu sama lain. Kesatuan rencana strategis organisasi komersial dicapai melalui konsolidasi strategi divisi struktural, koordinasi bersama dari rencana strategis departemen fungsional.

)Penciptaan kondisi yang diperlukan untuk implementasi strategi. Rencana strategis tidak menjamin pelaksanaannya yang wajib berhasil. Proses manajemen strategis harus mencakup penciptaan kondisi organisasi untuk implementasi rencana dan program strategis, mis. pembentukan struktur organisasi yang kuat, pengembangan sistem motivasi, perbaikan struktur manajemen.

Manajemen strategis secara tradisional telah dipertimbangkan dalam organisasi komersial. Manajemen strategis dalam pelayanan publik memiliki ciri yang sama dengan manajemen strategis dalam organisasi komersial. Di sini, pola yang sama dimanifestasikan seperti dalam manajemen umum.

Kepengurusan dalam organisasi-organisasi yang berbeda sifatnya - di kementerian, di pemerintahan daerah, di perusahaan dagang, di universitas, di gereja - memiliki pola yang sama. Dalam proses manajemen dalam organisasi ini, tujuan ditetapkan, prioritas ditentukan, rencana dan program aksi disusun, prosedur manajemen ditetapkan, dan struktur organisasi dibentuk dan dikembangkan. Di semua organisasi, dalam kerangka manajemen personalia, sistem motivasi tertentu dibangun, prosedur perekrutan dan promosi sedang dikerjakan. Dalam organisasi mana pun, prosedur pengendalian yang tepat ditetapkan.

Peran perencanaan dalam kehidupan masyarakat, subsistem dan elemen individualnya, ditentukan oleh posisi yang ditempati perencanaan dalam sistem manajemen.

Seperti yang Anda ketahui, esensi dari setiap fenomena atau proses dimanifestasikan dalam fungsinya. Analisis isi fungsi manajemen utama memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa fungsi ganda manajemen "persiapan dan adopsi keputusan manajerial" berarti, pertama-tama, kerja praktek pada penetapan tujuan, tugas yang mengejar subjek manajemen dan pengembangan langkah-langkah untuk memastikan pencapaiannya. Menurut isinya, kegiatan tersebut tidak lebih dari perencanaan.

Fungsi ganda dari persiapan manajemen dan pengambilan keputusan adalah pusat dari sistem semua fungsinya. Argumen yang mendukung pernyataan semacam itu adalah: pertama, fakta bahwa proses manajemen dimulai dengannya dan keputusan manajemen muncul pada implementasi yang kemudian aktivitas manajemen itu sendiri menjadi mungkin; kedua, kualitas pekerjaan dalam persiapan keputusan manajerial, yaitu perencanaan, juga menentukan kualitas keputusan itu sendiri, dan oleh karena itu, keberhasilan atau kegagalan semua kegiatan manajerial ditentukan sebelumnya; ketiga, keputusan manajemen, sebagai hasil akhir dari proses perencanaan, menghubungkan masa lalu dengan masa depan melalui masa kini dan memastikan aliran berkelanjutan dari semua proses yang diatur dan diatur. Karena perencanaan merupakan elemen struktural manajemen yang tidak dapat dipisahkan secara organik, bagian dari fungsi terpentingnya, cukup beralasan untuk mengatakan bahwa perencanaan adalah mata rantai utama dalam sistem manajemen.

Perencanaan dapat didefinisikan sebagai bentuk khusus dari praktik publik orang, yang merupakan salah satu fungsi manajemen prioritas, yang terdiri dari menyiapkan berbagai opsi untuk keputusan manajemen dalam bentuk prakiraan, rancangan program dan rencana, memperkuat optimalitasnya, memastikan kemungkinan pelaksanaan dan verifikasi pelaksanaannya.

Agar berhasil mengelola pembangunan ekonomi nasional, subjek federasi, otoritas lokal, kegiatan organisasi komersial, untuk mengatur berbagai proses yang terjadi di masyarakat, perlu bagi semua entitas manajemen untuk secara akurat dan benar mengatur tujuan yang mereka kejar, untuk mempersiapkan langkah-langkah ilmiah untuk memastikan pencapaian ini lebih baik. Semua masalah ini diselesaikan dalam proses perencanaan.

Bentuk perencanaan bermacam-macam. Mereka ditentukan oleh manajemen multi-level dan multi-aspek. Secara khusus, ada:

) sektoral, regional, sosial, ilmiah, teknis, lingkungan, keuangan dan aspek perencanaan lainnya;

) tergantung pada tingkat perencanaan, tingkat seperti: antarnegara, nasional, regional (subyek federasi), tingkat entitas ekonomi (organisasi komersial dan pasar lainnya), asosiasi mereka;

) tergantung pada cakrawala perencanaan: jangka panjang, jangka menengah, saat ini;

) tergantung pada berbagai masalah yang harus dipecahkan: strategis dan taktis.

Multidimensi perencanaan mencerminkan berbagai masalah yang dipecahkan dalam proses pengelolaan pembangunan sosial ekonomi masyarakat. Menjadi elemen utama dari sistem manajemen, perencanaan memainkan peran sebagai alat untuk mengimplementasikan kebijakan negara, subjek individunya, serta pemilik organisasi komersial.

Karena semakin dinamisnya proses ekonomi dan sosial yang terjadi di masyarakat, cepatnya perubahan situasi di pasar domestik dan luar negeri, kebutuhan untuk memastikan perkembangan masyarakat yang stabil dalam jangka panjang, peran perencanaan strategis semakin meningkat. pada tingkat makro dan mikro dari sistem sosial ekonomi.

Perencanaan strategis adalah jenis khusus kegiatan praktis orang - pekerjaan yang direncanakan, yang terdiri dari pengembangan keputusan strategis (dalam bentuk prakiraan, rancangan program dan rencana), yang mewakili promosi tujuan dan strategi tersebut untuk perilaku manajemen yang relevan. objek, yang implementasinya memastikan berfungsinya secara efektif dalam jangka panjang, adaptasi cepat terhadap perubahan kondisi lingkungan.

Perencanaan strategis memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

mengupayakan jangka menengah dan panjang (untuk jangka waktu lebih dari satu tahun);

orientasi terhadap solusi kunci, menentukan tujuan untuk sistem yang direncanakan, yang pada pencapaiannya kelangsungan hidup, kemajuan sosial-ekonomi bergantung;

keterkaitan organik dari tujuan yang ditetapkan dengan volume dan struktur sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya, baik dalam bentuk tunai maupun yang dibuat dalam perspektif yang direncanakan;

dengan mempertimbangkan dampak pada objek yang direncanakan dari banyak faktor eksternal yang memiliki dampak positif atau negatif padanya dan pengembangan langkah-langkah sejauh mungkin melemahkan efeknya, atau menggunakan pengaruh positif dari faktor-faktor ini untuk berhasil menyelesaikan tugas-tugas strategis sistem yang direncanakan;

karakter adaptif, yaitu kemampuan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal dan internal objek yang direncanakan dan menyesuaikan fungsinya dengan mereka.

Perencanaan strategis, yang dianggap sebagai proses kegiatan praktis dari mata pelajaran manajemen yang relevan, memiliki kontennya sendiri, meliputi esensinya, manifestasi esensi dan prosedur untuk mengembangkan prakiraan strategis, rancangan program dan rencana strategis.

peramalan strategis (strategic forecasts);

pemrograman (proyek program strategis);

design (rancangan rencana strategis untuk berbagai tingkat perekonomian nasional).

Dalam ekonomi pasar, peran prosedur perencanaan strategis seperti peramalan meningkat secara signifikan. Peramalan adalah prosedur terpenting untuk perencanaan strategis pembangunan ekonomi nasional secara keseluruhan, tautan individualnya, dan elemen strukturalnya. Ini adalah salah satu bentuk kegiatan terencana, yang terdiri dari prediksi ilmiah tentang keadaan objek peramalan pada titik tertentu di masa depan, baik berdasarkan analisis tren perkembangan sosial ekonomi objek untuk tujuan tertentu. periode yang sesuai di masa lalu dibandingkan dengan periode perkiraan dan ekstrapolasi tren ini (pendekatan genetik) atau pada penggunaan perhitungan normatif (pendekatan normatif atau penetapan tujuan (teleologis). Isi peramalan strategis adalah penyusunan prakiraan selektif, jangka panjang, dan jangka menengah mengenai perekonomian nasional secara keseluruhan, subsistem dan unsur-unsur penyusunnya.

Peramalan strategis dipahami sebagai penilaian empiris atau ilmiah tentang kemungkinan keadaan objek peramalan di masa depan, tentang cara-cara alternatif dan waktu pelaksanaannya.

Peramalan strategis bertindak sebagai penghubung terpenting antara teori dan praktik pengaturan semua bidang masyarakat, struktur bisnis. Ia melakukan dua fungsi penting. Yang pertama bersifat prediktif. Kadang-kadang juga disebut deskriptif. Yang kedua, terkait langsung dengan yang pertama, bersifat preskriptif atau pra-indikatif, berkontribusi pada formalisasi prakiraan ke dalam rencana kegiatan.

Fungsi prediktif terdiri dalam menggambarkan prospek yang mungkin atau diinginkan, keadaan objek peramalan di masa depan.

Fungsi preskriptif atau prediktif dari peramalan strategis terdiri dalam mempersiapkan proyek untuk memecahkan berbagai masalah perencanaan, menggunakan informasi tentang masa depan dalam kegiatan tujuan berbagai mata pelajaran manajemen.

Proses dan hasil aktivitas prognostik dapat digunakan dalam dua bidang utama: epistemologis dan manajerial. Tujuan epistemologis dari peramalan strategis adalah untuk mempelajari dan meningkatkan metodologi dan metode kerja untuk membuat prakiraan, mengidentifikasi tren yang telah memanifestasikan dirinya dalam perkembangan ekonomi nasional dan dalam sistem hubungan sosial, faktor-faktor yang berkontribusi terhadap munculnya dan implementasi mereka, kemungkinan perubahan dalam fakta-fakta ini, dan, karenanya, dalam tren. Aspek manajerial dari peramalan strategis adalah penggunaan prakiraan untuk perkembangan ekonomi dan sosial masyarakat untuk menciptakan prasyarat yang diperlukan untuk memastikan peningkatan tingkat ilmiah dari keputusan manajemen yang disiapkan.

Sifat polistruktural (multiple) dari masalah yang diselesaikan oleh negara modern, subsistem individualnya, serta secara langsung oleh entitas ekonomi menimbulkan kebutuhan untuk mengembangkan sistem keseluruhan perkiraan.

Pemrograman adalah langkah kedua dalam proses perencanaan strategis. Ini didasarkan pada prakiraan pembangunan dan bertujuan untuk menyusun program komprehensif yang ditargetkan untuk memecahkan masalah paling penting dalam pengembangan ekonomi nasional negara, masalah lintas sektoral, sektoral, regional dan lokal (pada tingkat entitas ekonomi).

Program dalam perencanaan strategis makroekonomi dipahami sebagai prediksi ilmiah tentang keadaan objek pengelolaan lokal dalam jangka waktu tertentu (5,10,15 tahun atau lebih), berdasarkan definisi yang jelas tentang tujuan dan sistem tindakan untuk memastikan pencapaian tujuan ini, disepakati oleh hasil. , tenggat waktu untuk pemain.

Tempat khusus dalam sistem program yang dikembangkan dalam proses perencanaan strategis ditempati oleh program kompleks (strategis) yang ditargetkan. Program strategis adalah dokumen yang ditargetkan dari berbagai tingkat arahan, yang berisi sistem sosial-ekonomi, produksi, keuangan, penelitian dan kegiatan lain yang disepakati dalam hal waktu, sumber daya dan pelaksana, memastikan pencapaian tujuan yang ditetapkan, tugas, dalam cara yang paling efektif dan tepat waktu.

Inti dari program kompleks target adalah tujuan, di mana kompleks berbagai kegiatan yang membentuk konten utama program dikelompokkan. Tujuan tunggal dari program kompleks target dikerahkan dalam serangkaian tugas, yang solusinya dilakukan dengan bantuan sistem tindakan yang diterapkan oleh pelaksana tertentu dengan penyediaan sumber daya tertentu. Hubungan ini mewakili esensi dari program.

Desain adalah langkah terakhir dalam semua prosedur perencanaan strategis. Tujuannya adalah untuk mengembangkan rancangan rencana strategis untuk semua tingkatan dan cakrawala waktu.

Rancangan rencana strategis pada hakikatnya merupakan rancangan keputusan manajemen atas pelaksanaan strategi kebijakan entitas manajemen yang bersangkutan. Pada tingkat mata rantai utama ekonomi nasional (entitas ekonomi) - pemiliknya; otoritas lokal dari subyek federasi, negara secara keseluruhan - partai atau koalisi partai yang berkuasa.

Rencana strategis tidak lebih dari prediksi ilmiah tentang keadaan objek integral manajemen perusahaan bisnis, asosiasi mereka, wilayah, subjek federasi, negara secara keseluruhan, dalam periode waktu tertentu. Visi ini didasarkan pada:

pada sistem desain yang bertujuan untuk pengembangan fasilitas yang relevan (masyarakat secara keseluruhan, subsistem individualnya, entitas ekonomi);

pada sistem kegiatan yang disepakati tentang persyaratan, sumber daya, pelaku (cadangan program dari rancangan rencana strategis);

pada langkah-langkah untuk pengembangan industri yang kompleks, infrastruktur industri dan sosial.

Dalam ekonomi pasar, aturan berikut harus diperhatikan: semakin tinggi tingkat sistem yang dikelola, semakin berkembang sistem prakiraan perkembangan ekonomi, sosial, ilmiah dan teknis, lingkungan, ekonomi luar negeri dan kebijakan luar negeri harus dalam rancangan rencana strategis.

1.2 Basis ekonomi untuk mengelola pengembangan kotamadya dan metode regulasinya

Ekonomi, yaitu, bidang produksi, sirkulasi dan konsumsi barang (pekerjaan, jasa), pembentukan dan pengembangan hubungan properti, adalah basis material yang menentukan keadaan dan vektor perkembangan seluruh sistem sosial, termasuk lokal. pemerintah sebagai salah satu unsurnya. Hunian tergantung pada tingkat perkembangan ekonomi kotamadya anggaran daerah, tingkat subsidinya, kemampuan untuk secara mandiri menyelesaikan masalah-masalah penting lokal. Undang-undang tersebut memberikan kekuasaan yang signifikan kepada pemerintah daerah dalam hal volume dan tingkat pengaruh di bidang ekonomi.

Efektivitas pemerintahan sendiri lokal ditentukan, pertama-tama, oleh sumber daya material dan keuangan, yang merupakan basis ekonomi dari pemerintahan sendiri lokal.

Basis ekonomi pemerintahan sendiri lokal - salah satu elemen dasarnya - terkait erat dengan populasi dan basis teritorial pemerintahan sendiri lokal. Kehadiran ketiga unsur tersebut dalam hubungan dialektis yang erat merupakan syarat terpenting yang memberikan jaminan nyata bagi pembentukan dan pengembangan pemerintahan daerah sendiri. Kewenangan publik lokal dilaksanakan melalui penggunaan administrasi dan metode ekonomi manajemen dalam kombinasi.

Basis ekonomi dari pemerintahan sendiri lokal adalah seperangkat peraturan hukum, memperbaiki dan mengatur hubungan masyarakat yang terkait dengan pembentukan dan penggunaan properti kota, anggaran lokal dan keuangan lokal lainnya untuk kepentingan penduduk kota.

Ada dua konsep yang memaknai konsep dasar ekonomi pemerintahan mandiri lokal secara berbeda. Model Anglo-Saxon dicirikan oleh definisi yang memperhitungkan hubungan ekonomi yang mencakup lingkup signifikansi lokal: dasar ekonomi pemerintahan sendiri lokal adalah seperangkat diatur hak hubungan untuk pembentukan, pengelolaan, kepemilikan, penggunaan dan pembuangan properti kota, penerapan kebijakan pajak dan keuangan untuk menyelesaikan masalah kepentingan lokal. Hubungan ini berkembang sebagai akibat dari aktivitas penduduk yang tinggal di dalam batas-batas kotamadya dan pemerintah daerah. Pendukung konsep kontinental Eropa memperhatikan hubungan yang juga mencakup isu-isu kepentingan nasional, dan oleh karena itu, mereka percaya bahwa dasar ekonomi pemerintahan sendiri lokal adalah milik kota, keuangan lokal, milik negara dan ditransfer ke pengelolaan pemerintah lokal.

Menurut Undang-Undang Federal 6 Oktober 2003 No. 131-FZ “On prinsip-prinsip umum pemerintah daerah di Federasi Rusia”, basis ekonomi dibentuk oleh properti dalam kepemilikan kota, dana dari anggaran lokal, serta hak milik kota (Bab 8, Pasal 49).

Piagam Pemerintahan Sendiri Lokal Eropa menyatakan bahwa badan-badan pemerintahan sendiri lokal memiliki hak untuk memiliki “dana yang dapat mereka gunakan secara bebas dalam menjalankan fungsinya”, sementara sumber daya keuangan “harus proporsional dengan kekuasaan yang diberikan kepada mereka oleh konstitusi atau undang-undang” (4 pasal 9)

Menurut Undang-Undang Federal 25 September 1997 No. 126-FZ Tentang fondasi keuangan pemerintah daerah di Federasi Rusia Keuangan lokal mencakup dana anggaran lokal, sekuritas negara bagian dan kota yang dimiliki oleh pemerintah daerah, dan sumber daya keuangan lainnya.

Pembentukan dan penggunaan keuangan daerah didasarkan pada prinsip kemandirian, dukungan keuangan negara, dan publisitas. Hak-hak pemilik sehubungan dengan keuangan lokal dilaksanakan atas nama penduduk kotamadya oleh badan-badan pemerintahan sendiri lokal atau langsung oleh penduduk kotamadya sesuai dengan piagam kotamadya. Pembentukan dan penggunaan keuangan lokal dilakukan sesuai dengan Konstitusi Federasi Rusia, Undang-Undang Federal "Tentang Prinsip Umum Organisasi Pemerintahan Daerah di Federasi Rusia", Undang-Undang Federal ini, undang-undang federal lainnya, konstitusi, piagam dan undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia, piagam kotamadya, tindakan hukum lainnya dari pemerintah daerah.

Properti dan sumber daya keuangan dari pemerintahan sendiri lokal, yang menentukan basis ekonominya, terdiri dari beberapa komponen "Gambar 1"

Gambar 1 - Sumber daya properti dan keuangan kotamadya

Basis ekonomi memberikan kemandirian pemerintahan sendiri lokal, menciptakan kondisi untuk kehidupannya, berfungsi untuk memenuhi kebutuhan penduduk kotamadya. Penguatan dan pengembangan basis ekonomi pemerintahan daerah sendiri berdampak pada situasi ekonomi di negara secara keseluruhan.

Otoritas negara Federasi Rusia dan entitas konstituennya harus mempromosikan pengembangan basis ekonomi pemerintahan sendiri lokal.

Sesuai dengan Undang-Undang Federal 25 September 1997 No. 126-FZ "Atas dasar keuangan pemerintahan sendiri lokal di Federasi Rusia", pembentukan dan penggunaan keuangan lokal dilakukan sesuai dengan Konstitusi Rusia Federasi, Hukum Federal "Tentang prinsip-prinsip umum pengorganisasian pemerintahan sendiri lokal di Federasi Rusia" , Undang-undang Federal ini, undang-undang federal lainnya, konstitusi, piagam dan undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia, piagam kotamadya, undang-undang lainnya tindakan pemerintah daerah.

Ketentuan Hukum Federal berlaku untuk semua kota. Berkenaan dengan formasi administratif-teritorial tertutup, Undang-Undang Federal berlaku sejauh tidak bertentangan dengan Hukum Federasi Rusia "Tentang formasi administratif-teritorial tertutup"

Kekuasaan badan-badan pemerintahan sendiri lokal untuk menangani masalah-masalah ekonomi pemerintahan sendiri lokal beragam. Ada beberapa blok utama mereka, yang terdiri dari seperangkat hak dan kewajiban.

) Penggunaan instrumen anggaran, antara lain:

pemberian subsidi dan subsidi kepada orang pribadi dan badan hukum, termasuk subsidi suku bunga pinjaman bank;

pemberian kredit anggaran;

pemberian jaminan kota dan jaminan kewajiban kepada pihak ketiga; Dengan menggunakan formulir ini, kotamadya dapat mempengaruhi, khususnya, proses kebangkrutan dengan mengajukan petisi untuk pengenalan administrasi eksternal sehubungan dengan organisasi pembentuk kota, atau untuk perpanjangan administrasi eksternal sehubungan dengan organisasi tersebut di bawah jaminan kotamadya.

investasi di modal dasar badan hukum yang baru dibuat atau yang sudah ada.

pembiayaan pasokan barang (kinerja pekerjaan, penyediaan layanan) untuk kebutuhan kota, termasuk investasi modal dalam konstruksi, rekonstruksi dan modernisasi fasilitas kota.

Investasi modal sendiri dari anggaran daerah dalam fasilitas infrastruktur adalah kondisi yang diperlukan untuk menarik, dalam urutan hubungan antar anggaran, dana dari anggaran yang lebih tinggi yang terakumulasi dalam dana pembangunan kota.

Untuk menghimpun dana yang dialokasikan untuk kebutuhan investasi, pinjaman daerah dapat dilakukan dalam bentuk penerbitan surat berharga atau mengadakan perjanjian pinjaman dengan bank. Institusi self-taxing warga negara juga dapat digunakan.

) Peraturan perpajakan. Badan-badan pemerintahan sendiri lokal memperkenalkan pajak dan biaya lokal, menentukan masing-masing elemen perpajakan atas mereka sesuai dengan undang-undang tentang pajak dan biaya Federasi Rusia. Pajak daerah yang dikenakan oleh badan perwakilan pemukiman dan kabupaten kota termasuk pajak tanah pajak properti individu. Badan pemerintahan sendiri lokal dari kabupaten kota dan kabupaten kota bertanggung jawab atas rezim pajak khusus dalam bentuk pajak tunggal atas pendapatan yang diperhitungkan untuk jenis tertentu yang sangat penting dalam kaitannya dengan kondisi pelaksanaan jenis kegiatan usaha yang bersangkutan.

)Peraturan kegiatan perencanaan kota. Ini adalah konsep luas yang mencakup:

persiapan dan persetujuan dokumen perencanaan wilayah untuk kotamadya (skema perencanaan wilayah untuk kabupaten kota, rencana induk permukiman, rencana umum kabupaten kota);

persetujuan standar lokal untuk perencanaan kota organisasi kota;

persetujuan aturan penggunaan lahan dan pengembangan kotamadya;

persetujuan dokumentasi perencanaan wilayah yang disusun berdasarkan dokumen perencanaan wilayah kotamadya;

penerbitan izin bangunan, izin untuk menempatkan objek ke dalam operasi dalam rangka konstruksi, rekonstruksi, perbaikan objek; konstruksi modal terletak di wilayah kotamadya;

pengantar sistem Informasi memastikan kegiatan perencanaan kota.

) Pengaturan tarif. Badan pemerintahan sendiri lokal menetapkan tarif untuk layanan yang disediakan oleh perusahaan dan lembaga kota (kecuali ditentukan lain oleh undang-undang federal), serta untuk layanan individu yang secara tegas diatur oleh undang-undang federal, terlepas dari bentuk kepemilikan entitas yang menyediakan layanan.

) Realisasi hak milik kota. Manajemen properti kota melakukan sejumlah fungsi ekonomi penting dan terdiri dari beberapa area.

Penggunaan real estat kota sangat penting untuk pengembangan wilayah. Bentuk baru hubungan yang terkait dengan penggunaan real estat adalah perjanjian konsesi, yang dirancang untuk menjadi sarana untuk melibatkan sumber daya keuangan investor dalam pengembangan properti kota dan pembentukan mitra kota swasta.

Berdasarkan perjanjian konsesi, satu pihak (pemegang konsesi) berjanji, dengan biaya sendiri, untuk membuat dan (atau) membangun kembali barang tak bergerak yang ditentukan oleh perjanjian ini, yang kepemilikannya menjadi milik atau akan menjadi milik pihak lain (pemberi hibah), untuk membawa kegiatan yang menggunakan (mengeksploitasi) objek perjanjian konsesi, dan pemberi konsesi berjanji untuk memberikan pemegang konsesi untuk jangka waktu yang ditentukan oleh perjanjian ini dengan hak kepemilikan dan penggunaan objek perjanjian konsesi untuk pelaksanaan kegiatan yang ditentukan. Pemegang konsesi adalah investor, pemberi konsesi adalah otoritas dari tingkat yang sesuai

Sesuai dengan Undang-Undang Federal "Tentang Perjanjian Konsesi" tanggal 21 Juli 2005 No. No. 115 objek konsesi mungkin, khususnya:

jalan raya dan struktur rekayasa infrastruktur transportasi,

sistem infrastruktur komunal dan fasilitas komunal lainnya, termasuk objek konservasi air, panas, gas dan energi, saluran pembuangan, pengolahan air limbah, pengolahan dan pembuangan (penguburan) limbah rumah tangga, objek yang dimaksudkan untuk penerangan wilayah pemukiman perkotaan dan pedesaan, objek ditujukan untuk peningkatan wilayah;

kereta bawah tanah dan transportasi umum lainnya;

benda yang digunakan untuk pelaksanaan pengobatan dan pencegahan, kegiatan medis, penyelenggaraan rekreasi warga dan pariwisata;

fasilitas kesehatan, pendidikan, budaya dan olahraga serta fasilitas sosial, budaya dan sosial lainnya.

jenis khusus perumahan adalah bumi. Kepemilikan kotamadya di atas tanah saat ini sedang dalam tahap pembentukan dengan cara yang ditentukan oleh Undang-Undang Federal "Tentang pembatasan kepemilikan negara atas tanah" tanggal 17 Juli 2001 No. 101. Karena sejumlah alasan, termasuk kurangnya penetapan batas kotamadya, kompleksitas dan lamanya prosedur demarkasi, proses ini masih jauh dari selesai.

Pengelolaan tanah kota termasuk sewa, penjualan, kontrol penggunaan yang ditargetkan dan sah. Untuk meningkatkan daya tarik ekonomi kavling tanah bagi investor, penataannya, terutama teknik, menjadi semakin penting.

Arah lain dalam pelaksanaan hak milik kota adalah hubungan yang timbul dalam proses penciptaan, operasi, reorganisasi dan likuiditas badan hukum.

Untuk menyelesaikan masalah kepentingan lokal, kota memiliki hak untuk membuat lembaga kota, perusahaan kesatuan kota berdasarkan hak manajemen ekonomi dan hak manajemen operasional (perusahaan milik negara kota), perusahaan ekonomi dengan partisipasi kota. Sesuai dengan Pasal 68 Undang-Undang Federal 6 Oktober 2003 No. 131 "Tentang Prinsip Umum Pemerintahan Sendiri Lokal di Federasi Rusia", badan perwakilan kotamadya untuk penyelesaian bersama masalah-masalah penting lokal dapat membuat keputusan tentang pendirian badan usaha antar kota yang berbentuk perseroan tertutup dan perseroan terbatas.

) Akuntansi statistik kota. Kondisi yang diperlukan untuk kebijakan sosial-ekonomi kotamadya yang masuk akal dan efektif adalah ketersediaan informasi yang lengkap dan andal yang diperlukan untuk merencanakan dan membuat keputusan manajerial. Sesuai dengan Undang-Undang Federal 6 Oktober 2003 No. 131 "Tentang Prinsip Umum Pemerintahan Sendiri Lokal di Federasi Rusia", organisasi kumpulan indikator statistik yang mencirikan keadaan ekonomi dan lingkungan sosial kotamadya, dan penyediaan data ini kepada otoritas publik dengan cara yang ditentukan oleh Pemerintah Federasi Rusia. Informasi tidak hanya digunakan oleh pemerintah daerah, tetapi juga berfungsi sebagai sumber informasi penting bagi otoritas publik, termasuk ketika membangun hubungan antar anggaran dengan pemerintah kota.

Salah satu komponen utama akuntansi statistik kota adalah akuntansi ekonomi. Buku akuntansi rumah tangga mencerminkan informasi tentang populasi yang tinggal di wilayah pemukiman pedesaan, properti yang dimiliki oleh warga negara, kepemilikan dan pelepasan sebidang tanah dan saham.

Selain itu, Sensus Pertanian Seluruh-Rusia, yang dilakukan sesuai dengan Undang-Undang Federal "Tentang Sensus Pertanian Seluruh-Rusia" tertanggal 21 Juli 2005, bertujuan untuk membentuk database data statistik tentang pemukiman pedesaan. No 108-FZ setidaknya sekali setiap 10 tahun. Undang-undang mengatur pemberdayaan badan-badan pemerintahan sendiri lokal untuk mempersiapkan pelaksanaan sensus pertanian dengan cara yang ditentukan oleh undang-undang Federasi Rusia.

) Pelaksanaan hubungan ekonomi luar negeri. Menurut Pasal 17 Undang-Undang Federal 6 Oktober 2003 No. 131 “Tentang Prinsip-prinsip Umum Pemerintahan Daerah Sendiri di Federasi Rusia”, untuk menyelesaikan masalah-masalah kepentingan lokal, pemerintah daerah memiliki hak untuk melakukan kegiatan asing hubungan ekonomi sesuai dengan hukum federal. Hukum Federal "Pada Dasarnya peraturan negara kegiatan perdagangan luar negeri” tanggal 8 Desember 2003. No. 164-FZ memuat pasal khusus 8.1 "Kekuasaan pemerintah daerah di bidang perdagangan luar negeri", tetapi juga murni sebagai acuan.

Berdasarkan praktik yang mapan, hubungan ekonomi luar negeri pemerintah daerah dibentuk dengan menjalin kemitraan dengan entitas administratif dan ekonomi negara asing, memfasilitasi kontak langsung antara produsen lokal dan konsumen asing, mengadakan pameran, presentasi, dan acara lain yang berkontribusi pada pengembangan kerjasama ekonomi luar negeri.

Bentuk dan metode pelaksanaan kekuasaan badan-badan pemerintahan sendiri lokal di bidang ekonomi terdiri dari kombinasi berbagai cara, mekanisme pengaturan hukum, yang dinyatakan dalam bentuk dokumen tertentu, tindakan administratif.

Dalam beberapa kasus, undang-undang federal secara langsung merujuk adopsi tindakan hukum pada masalah tertentu menjadi kompetensi perwakilan atau badan eksekutif pemerintahan sendiri lokal. Dengan demikian, keputusan tentang pengenalan pajak dan retribusi daerah, tentang anggaran daerah dan laporan pelaksanaannya, tentang persetujuan program untuk pengembangan terpadu sistem infrastruktur komunal, tentang pembentukan masyarakat ekonomi antar kota, dan beberapa lainnya diambil dalam bentuk perbuatan hukum dari badan perwakilan pemerintah daerah sendiri. Keputusan, misalnya, tentang ketentuan penundaan atau rencana angsuran untuk pembayaran pajak dan biaya daerah, persetujuan daftar anggaran konsolidasi anggaran daerah diambil oleh otoritas eksekutif.

Cara efektif untuk melaksanakan kewenangan pemerintah daerah di bidang ekonomi adalah pengaturan program, yang dilaksanakan dalam bentuk rencana dan program pembangunan sosial-ekonomi kotamadya yang terintegrasi.

Undang-undang federal secara langsung mengatur kebutuhan untuk mengembangkan adopsi jenis rencana dan program tertentu, misalnya, rencana untuk pengembangan sektor ekonomi kota (termasuk program untuk privatisasi properti kota dan akuisisi properti di kepemilikan kota), rencana perencanaan kota, dan program untuk pengembangan terpadu sistem infrastruktur komunal.

Untuk mengatasi isu-isu penting lokal di sektor-sektor tertentu dan bidang pembangunan ekonomi pembangunan kotamadya, program kota disetujui.

Program-program ini dan sumber-sumber keuangan yang dibayangkan oleh mereka seringkali merupakan kondisi yang diperlukan untuk alokasi dana untuk tujuan-tujuan yang sesuai dalam urutan hubungan antar anggaran dari anggaran yang lebih tinggi.

Suatu bentuk pengaturan sistemik pembangunan kota, yang mencakup semua aspeknya, adalah program pembangunan sosial ekonomi kota yang komprehensif.

Kualitas program kota sangat ditentukan oleh volume dan tingkat keandalan informasi awal dan perkiraan perkembangan industri tertentu dan kotamadya secara keseluruhan.

Alat untuk pembentukan informasi agregat tentang data dan indikator keadaan dan perkembangan kotamadya dapat berupa paspor sosial-ekonominya. Pengalaman dalam pengembangan dokumen-dokumen tersebut dan penerapannya dalam kegiatan manajemen tersedia di banyak mata pelajaran Federasi Rusia.

Sistem terpadu untuk meramalkan perkembangan sosial-ekonomi Federasi Rusia didirikan oleh Undang-Undang Federal "Tentang Peramalan Negara dan Program untuk Pembangunan Sosial-Ekonomi Federasi Rusia" tertanggal 20 Juli 1995. Nomor 115-FZ. Undang-undang ini, tergantung pada periodenya, menyediakan tiga jenis peramalan - jangka panjang (untuk periode sepuluh tahun), jangka menengah (untuk periode tiga hingga lima tahun) dan jangka pendek (perkiraan tahunan).

Menurut periode peramalannya, program pembangunan sosial ekonomi juga dibagi menjadi jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek.

Cara penting untuk memastikan kebijakan sosial-ekonomi yang terpadu dan terkoordinasi dari semua tingkat pemerintahan, efektivitasnya adalah kompatibilitas dan saling melengkapi program dan rencana negara bagian dan kota, pemantauan oleh otoritas yang lebih tinggi dari pelaksanaan indikator kontrol kualitas untuk kegiatan pemerintah daerah dan penggunaan insentif keuangan untuk kotamadya yang menunjukkan hasil terbaik.

Salah satu metode untuk melaksanakan kekuasaan badan-badan pemerintahan sendiri lokal adalah kesimpulan dari perjanjian hukum kota dengan peserta tertentu dalam kegiatan ekonomi, asosiasi mereka. Perjanjian ini merupakan bentuk koordinasi penting dari kegiatan subyek proses ekonomi di wilayah kotamadya. Ini termasuk perjanjian investasi, perjanjian interaksi dan kerjasama, dan banyak lagi.

1.3 Anggaran daerah dan perannya dalam pengembangan strategis kotamadya

Pemerintahan mandiri lokal di Rusia memiliki akar sejarah yang kuat. Dapat dikatakan tanpa berlebihan bahwa kenegaraan Rusia yang mapan, yang telah ada lebih dari sebelas abad, adalah karena pemerintahan sendiri lokal. Mulai dari formasi negara bagian pertama di wilayah itu Rusia modern(Kievan Rus, negara bagian Novgorod, negara bagian Moskow, dll.), pemerintahan mandiri lokal memainkan peran pembentuk sistem dalam pembentukan dan penguatan negara Rusia.

Pemerintahan sendiri lokal sebagai lembaga hukum adalah salah satu manifestasi dari sifat dasar sistem sosial dan hasil objektif dari evolusi sosial.

Pemerintahan sendiri lokal adalah lembaga negara dan lembaga masyarakat sipil. Dalam hubungan dengan negara, lembaga pemerintahan sendiri lokal mengekspresikan kepentingan komunitas teritorial. Dalam hubungan dengan masyarakat, ia pada hakikatnya adalah konduktor kepentingan negara, karena ia mempertahankan keutuhan ruang sosio-teritorial dan perkembangannya. Melemahnya salah satu komponen pemerintahan sendiri lokal (publik atau negara) menyebabkan ketidakseimbangan kepentingan negara dan masyarakat, yang pada akhirnya berakhir dengan krisis kenegaraan.

Dilihat dari tindakan legislatif, istilah "pemerintahan sendiri lokal" pada awalnya dipahami sebagai badan lokal kekuasaan dan administrasi negara, dan badan teritorial pemerintahan sendiri publik, serta totalitasnya.

Tidak ada definisi langsung dari istilah "pemerintahan sendiri lokal" dalam Konstitusi Rusia. Sesuai dengan itu, pemerintahan daerah sendiri merupakan lembaga politik dalam sistem demokrasi/

Proses pembentukan pemerintahan sendiri lokal di Rusia disebabkan oleh desentralisasi sistem totaliter dan restrukturisasi kota dalam proses transisi ke hubungan pasar. Sebagai hasil dari restrukturisasi negara, pemerintahan sendiri lokal dipisahkan dari kekuasaan negara, independensinya menyiratkan kekhasan mekanisme pengelolaan wilayah (berdasarkan partisipasi penduduk dan ekspresi langsung dari pendapat dan kepentingannya) dan hubungan dengan negara lain. tingkat pemerintahan (terutama sifat rekomendasi keputusan badan-badan negara dalam kaitannya dengan lembaga-lembaga pemerintah daerah).pemerintahan sendiri).

Di bawah hukum Rusia, formasi kota dipahami sebagai pemukiman perkotaan, pedesaan, beberapa pemukiman yang disatukan oleh wilayah bersama, bagian dari pemukiman atau wilayah berpenduduk lainnya di mana pemerintahan sendiri lokal dilaksanakan, ada properti kota, anggaran lokal dan badan-badan terpilih dari pemerintahan sendiri lokal.

Di Federasi Rusia, fungsi keuangan kota diatur oleh sejumlah: dokumen legislatif. Salah satu dokumen ini adalah KUH Perdata Federasi Rusia. Setelah diperkenalkannya KUH Perdata Federasi Rusia, bersama dengan istilah "anggaran kota", istilah "perbendaharaan kota" yang digunakan di Rusia pra-revolusioner kembali beredar. Sesuai dengan Pasal 215 KUH Perdata Federasi Rusia, perbendaharaan kota mencakup dana dari anggaran lokal dan properti lain yang tidak ditugaskan untuk perusahaan dan lembaga kota. Undang-Undang Federal 25 September 1997 No. 126-FZ "Atas dasar keuangan pemerintahan sendiri lokal di Federasi Rusia" mendefinisikan sumber pembentukan dan arahan untuk penggunaan sumber daya keuangan pemerintahan sendiri lokal, dasar-dasar proses anggaran di kotamadya, hubungan badan-badan pemerintah daerah dengan lembaga keuangan dan menjamin hak-hak keuangan pemerintah daerah. Dengan kelengkapan terbesar, dasar hukum keuangan kota tercermin dalam Kode Anggaran Federasi Rusia.

Anggaran lokal merupakan tingkat ketiga dari sistem anggaran Federasi Rusia. Pasal 14 Kode Anggaran Federasi Rusia mendefinisikan anggaran kota (anggaran lokal) sebagai bentuk pendidikan dan pengeluaran Uang dihitung untuk tahun anggaran, dimaksudkan untuk pemenuhan kewajiban pengeluaran kotamadya yang bersangkutan.

Ada 29 ribu anggaran lokal di Federasi Rusia. Anggaran lokal - anggaran kota, pembentukan, persetujuan dan pelaksanaannya dilakukan oleh pemerintah daerah.

Setiap kotamadya memiliki anggarannya sendiri dan hak untuk menerima dana dari anggaran federal dan dana dari anggaran subjek Federasi Rusia dalam proses regulasi anggaran sesuai dengan Undang-Undang Federal ini dan hukum subjek Federasi Rusia . Pembentukan dan pelaksanaan anggaran daerah dilakukan oleh badan pemerintah daerah secara mandiri sesuai dengan piagam kotamadya. Otoritas publik menjamin:

) hak badan perwakilan pemerintah daerah untuk secara mandiri menentukan arah penggunaan dana APBD;

) hak badan perwakilan pemerintah daerah untuk secara mandiri menggunakan saldo bebas dana anggaran daerah yang dibentuk pada akhir tahun anggaran sebagai akibat dari peningkatan pendapatan atau penurunan pengeluaran;

) kompensasi untuk peningkatan pengeluaran atau penurunan pendapatan anggaran lokal yang timbul sebagai akibat dari adopsi undang-undang federal dan undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia, serta keputusan otoritas negara lainnya.

Pembentukan APBD dilakukan dengan menerapkan metodologi terpadu, standar sosial minimum negara, norma sosial yang ditetapkan oleh otoritas negara Otoritas negara dari entitas konstituen Federasi Rusia dalam proses penerapan peraturan anggaran dan pemerintah daerah dalam proses pembentukan anggaran lokal dipandu oleh standar sosial minimum negara, norma sosial , dan standar keamanan anggaran minimum. Sebagai bagian integral dari anggaran daerah, perkiraan pendapatan dan pengeluaran dari pemukiman individu yang bukan kotamadya dapat diberikan. Prosedur untuk pengembangan, persetujuan dan pelaksanaan perkiraan ini ditentukan oleh pemerintah daerah secara independen sesuai dengan piagam kotamadya.

Kepala kotamadya, lainnya pejabat pemerintah daerah bertanggung jawab atas pelaksanaan anggaran daerah sesuai dengan undang-undang federal, undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia, piagam kotamadya. Badan pemerintahan daerah sendiri menyampaikan laporan pelaksanaan anggaran daerah sesuai dengan prosedur yang ditetapkan.

Bagian pendapatan APBD terdiri dari pendapatan sendiri dan pendapatan dari pendapatan peraturan, dapat juga mencakup: Asisten Keuangan dalam berbagai bentuk (hibah, subsidi, dana dari dana dukungan keuangan untuk kota), dana untuk pemukiman bersama.

Pendapatan sendiri dari anggaran lokal termasuk pajak dan biaya lokal, pendapatan sendiri lainnya dari anggaran lokal, bagian pajak federal dan bagian pajak dari entitas konstituen Federasi Rusia yang ditugaskan untuk anggaran lokal secara permanen. Pajak dan biaya ini ditransfer oleh pembayar pajak ke anggaran daerah.

Pajak dan biaya lokal termasuk pajak dan biaya yang ditetapkan sesuai dengan undang-undang federal.

Pendapatan asli APBD lainnya antara lain:

) pendapatan dari privatisasi dan penjualan properti kota;

) setidaknya 10 persen dari pendapatan dari privatisasi barang milik negara yang terletak di wilayah kotamadya, dilakukan sesuai dengan program negara privatisasi;

) pendapatan dari sewa properti kota, termasuk sewa tempat non-perumahan, dan tanah kota;

) pembayaran untuk penggunaan subsoil dan sumber daya alam, yang ditetapkan sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia;

) pendapatan dari memegang uang kota dan lotere pakaian;

) denda yang akan ditransfer ke anggaran lokal sesuai dengan undang-undang federal dan undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia;

) tugas negara yang ditetapkan sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia;

) tidak kurang dari 50 persen dari pajak properti perusahaan (organisasi);

) pajak penghasilan atas orang pribadi yang terlibat dalam kegiatan wirausaha tanpa membentuk badan hukum.

Pendapatan sendiri dari anggaran lokal juga termasuk bagian dari pajak federal yang didistribusikan di antara anggaran tingkat yang berbeda dan ditugaskan ke kotamadya secara permanen. Pendapatan tersebut antara lain:

) bagian pajak penghasilan dari individu dalam batas setidaknya 50 persen rata-rata untuk subjek Federasi Rusia;

) bagian dari pajak penghasilan badan dalam batas-batas setidaknya 5 persen rata-rata untuk entitas konstituen Federasi Rusia;

) bagian dari pajak pertambahan nilai atas barang-barang produksi dalam negeri (kecuali logam mulia dan batu mulia yang dijual dari Dana Negara Logam Mulia dan Batu Mulia Federasi Rusia) dalam batas rata-rata paling sedikit 10 persen untuk entitas konstituen Federasi Rusia;

) bagian dari cukai alkohol, vodka dan minuman beralkohol dalam batas rata-rata minimal 5 persen untuk entitas konstituen Federasi Rusia;

) bagian dari pajak cukai untuk jenis barang kena cukai lainnya (dengan pengecualian pajak cukai untuk bahan baku mineral, bensin, mobil, barang kena cukai yang diimpor) dalam rata-rata setidaknya 10 persen untuk entitas konstituen Federasi Rusia.

Ukuran bagian minimum (sebagai persentase) dari pajak federal yang ditetapkan untuk kotamadya secara permanen ditentukan oleh badan legislatif (perwakilan) dari entitas konstituen Federasi Rusia. Perhitungan bagian pajak federal yang akan ditugaskan ke kotamadya didasarkan pada jumlah total dana yang ditransfer ke entitas konstituen Federasi Rusia untuk masing-masing pajak ini. Dalam batas-batas ini, badan legislatif (perwakilan) dari entitas konstituen Federasi Rusia menetapkan, sesuai dengan formula tetap untuk setiap kotamadya, bagian dari pajak federal terkait yang ditetapkan secara permanen, berdasarkan tingkat rata-rata mereka di entitas konstituen Federasi Rusia. Bagian dari pajak ini dihitung menurut data aktual dari tahun dasar. Lebih dari bagian ini, badan legislatif (perwakilan) dari entitas konstituen Federasi Rusia dapat menetapkan tarif untuk pengurangan (sebagai persentase) ke anggaran lokal dari pendapatan peraturan untuk tahun keuangan yang direncanakan, serta pada jangka panjang. dasar jangka waktu (setidaknya tiga tahun).

Pendapatan sendiri dari anggaran lokal juga dapat mencakup pembayaran lain yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia dan undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia.

Jika dalam batas-batas wilayah formasi kotamadya (dengan pengecualian kota) ada formasi kotamadya lainnya, maka sumber pendapatan anggaran lokal dibatasi di antara mereka oleh hukum subjek Federasi Rusia. Pada saat yang sama, setiap kotamadya ditugaskan secara permanen (seluruhnya atau sebagian) pajak dan biayanya sendiri, dan pendapatan lokal lainnya. Sehubungan dengan kotamadya dalam kota, penetapan pajak dan biaya mereka sendiri, pendapatan lokal lainnya diatur oleh piagam kota.

Badan perwakilan pemerintah daerah berhak untuk:

) menetapkan pajak dan biaya lokal dan memberikan manfaat untuk pembayarannya sesuai dengan undang-undang federal;

) sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia, membuat keputusan tentang penetapan atau penghapusan pajak dan biaya lokal, tentang membuat perubahan pada prosedur pembayarannya. Keputusan yang diadopsi tunduk pada publikasi resmi setidaknya satu bulan sebelum mulai berlaku.

Badan pemerintahan sendiri lokal memiliki hak untuk menerima ke dalam anggaran lokal pajak yang disediakan oleh undang-undang Federasi Rusia dan undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia dari cabang dan kantor perwakilan, yang kepala perusahaannya berlokasi di luar wilayah formasi kota ini. Populasi formasi kotamadya dapat langsung membuat keputusan tentang penggalangan dana sukarela satu kali oleh warga sesuai dengan piagam formasi kota. Dirakit sesuai dengan keputusan ini dana self-taxation digunakan secara eksklusif untuk tujuan yang dimaksudkan.

Badan-badan pemerintahan sendiri lokal memberi tahu penduduk kotamadya tentang penggunaan dana perpajakan sendiri.

Organisasi hubungan antar anggaran badan-badan pemerintahan sendiri lokal dan otoritas negara dari entitas konstituen Federasi Rusia dilakukan berdasarkan undang-undang federal dan undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia. Hubungan antar anggaran dibangun di atas prinsip-prinsip berikut:

tanggung jawab bersama;

penerapan metodologi tunggal untuk semua kotamadya, dengan mempertimbangkan karakteristik masing-masing;

pemerataan pendapatan formasi kota;

pengurangan maksimum yang mungkin dari penghitung arus keuangan;

kompensasi kepada anggaran daerah dalam hal penurunan pendapatan atau peningkatan biaya yang timbul dari keputusan yang dibuat oleh otoritas negara;

meningkatkan minat pemerintah daerah dalam meningkatkan pendapatan asli daerah dari APBD;

publisitas hubungan antar anggaran.

Sarana pengaturan anggaran APBD meliputi:

) pemotongan peraturan dari pendapatan peraturan;

) hibah dan subsidi untuk anggaran daerah;

) dana yang dialokasikan dari dana untuk dukungan keuangan kotamadya;

) dana yang diterima oleh penyelesaian bersama dari anggaran federal dan anggaran entitas konstituen Federasi Rusia.

Tarif untuk pengurangan (dalam persen) dari pendapatan peraturan, serta bagian (dalam persen) dana yang dialokasikan dari dana dukungan keuangan untuk kotamadya, ditetapkan dengan menerapkan metodologi terpadu yang dikembangkan oleh otoritas negara dari entitas konstituen Rusia. Federasi sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia.

Prosedur untuk memberikan subvensi ditetapkan oleh tindakan hukum pengaturan otoritas negara. Badan-badan ini melakukan kontrol atas tujuan penggunaan dana yang dialokasikan.

Peningkatan aktual pendapatan sendiri anggaran daerah pada tahun anggaran berjalan, yang merupakan hasil dari kegiatan keuangan dan ekonomi di wilayah kotamadya, tidak dapat dijadikan dasar untuk mengurangi standar pengurangan (dalam persen) dari pendapatan peraturan menjadi anggaran lokal untuk tahun keuangan berikutnya oleh otoritas negara dari entitas konstituen Federasi Rusia , serta bagian (dalam persen) dari dana kotamadya yang dialokasikan dari dana untuk dukungan keuangan kotamadya.

Ketika memutuskan pemberian bantuan keuangan kepada kotamadya, otoritas negara dari entitas konstituen Federasi Rusia memiliki hak untuk memverifikasi keabsahan pemberian bantuan keuangan, dan setelah keputusan positif dibuat, untuk memverifikasi kecukupan tindakan untuk meningkatkan pendapatan anggaran daerah, kepatuhan terhadap undang-undang Federasi Rusia tentang pengeluaran dana anggaran daerah, termasuk penggunaan yang ditargetkan.

Otoritas negara Federasi Rusia dan otoritas negara dari entitas konstituen Federasi Rusia memiliki hak untuk melakukan kontrol atas pengeluaran dana yang dialokasikan oleh mereka ke kotamadya untuk implementasi target federal dan program regional, serta dalam bentuk subsidi.

Dana untuk dukungan keuangan kotamadya dibuat dalam anggaran entitas konstituen Federasi Rusia. Dana dana dukungan keuangan untuk kotamadya dibentuk dengan pengurangan pajak federal dan regional yang diterima oleh anggaran entitas konstituen Federasi Rusia. Distribusi dana dari dana dukungan keuangan untuk kota dilakukan sesuai dengan formula tetap yang memperhitungkan populasi kota, proporsi prasekolah dan usia sekolah dalam jumlah penduduk kotamadya, proporsi penduduk usia pensiun dalam jumlah penduduk kotamadya, luas wilayah kotamadya, tingkat penyediaan per kapita dengan dana anggaran kotamadya, serta faktor lain yang menentukan karakteristik subjek Federasi Rusia ini

Bagian masing-masing kotamadya dalam jumlah total dana dana untuk dukungan keuangan kotamadya ditetapkan sebagai persentase dan disetujui oleh hukum subjek Federasi Rusia pada anggaran subjek Federasi Rusia.

Transfer dana ke anggaran lokal dari dana untuk dukungan keuangan kotamadya dilakukan setiap bulan ke semua kotamadya yang memenuhi syarat untuk mendapatkan bantuan keuangan. Informasi tentang jumlah sebenarnya dana dari dana dukungan keuangan kota diterbitkan di media setiap bulan.

Badan perwakilan pemerintah daerah secara mandiri mengembangkan peraturan tentang proses anggaran di kotamadya tertentu sesuai dengan prinsip-prinsip umum proses anggaran yang ditetapkan oleh undang-undang federal dan undang-undang subjek Federasi Rusia.

Penyusunan anggaran daerah, persetujuan dan pelaksanaan anggaran daerah dilakukan sesuai dengan klasifikasi anggaran Federasi Rusia dan klasifikasi anggaran subjek Federasi Rusia. Keputusan tentang tujuan, bentuk dan jumlah pinjaman jangka panjang (untuk jangka waktu lebih dari satu tahun) dibuat oleh badan perwakilan pemerintah daerah dengan cara yang ditentukan oleh piagam kotamadya. Jika anggaran daerah tidak disetujui sebelum 1 Januari tahun anggaran yang direncanakan, pengeluaran sumber keuangan dari kotamadya sampai persetujuan anggaran lokal dibuat pada item yang relevan dari anggaran lokal tahun anggaran terakhir setiap bulan dalam jumlah seperdua belas dari jumlah biaya yang sebenarnya dikeluarkan, dengan mempertimbangkan indeks harga konsumen .

Kontrol atas pelaksanaan anggaran daerah dilakukan oleh badan perwakilan pemerintah daerah sendiri. Badan-badan pemerintah daerah memiliki hak untuk melibatkan auditor untuk tujuan ini.

Badan-badan pemerintah daerah menerbitkan informasi tentang pelaksanaan anggaran daerah untuk tahun anggaran terakhir. Formasi kota menyampaikan, sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, informasi tentang pelaksanaan anggaran daerah di Layanan Federal statistik negara.

Bagian pengeluaran APBD meliputi:

) biaya yang terkait dengan penyelesaian masalah kepentingan lokal, yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia dan undang-undang entitas konstituen Federasi Rusia;

) biaya yang terkait dengan pelaksanaan kekuasaan negara tertentu yang dialihkan ke pemerintah daerah;

) biaya yang terkait dengan pelayanan dan pembayaran kembali utang pinjaman kota;

) biaya yang terkait dengan pelayanan dan pembayaran utang kota atas pinjaman;

) alokasi untuk asuransi pegawai kota, objek properti kota, serta tanggung jawab perdata dan risiko bisnis;

) biaya lain yang disediakan oleh piagam kotamadya.

Prosedur pelaksanaan bagian pengeluaran anggaran daerah ditetapkan oleh piagam kotamadya atau tindakan hukum lainnya dari badan pemerintahan sendiri setempat.

Tag: Manajemen pengembangan strategis kotamadya laporan latihan Pengelolaan

Manajemen strategiskotamadya

Transisi ke ekonomi pasar di Rusia telah menyebabkan perubahan dalam manajemen kota, yang terdiri dari fakta bahwa metode dan teknik manajemen komersial yang telah terbukti keefektifannya dipindahkan ke praktik pemerintah kota. Contoh paling mencolok dari hal ini adalah manajemen strategis kotamadya (MO). Manajemen strategis suatu kotamadya adalah proses pengelolaan kegiatan pemerintah daerah untuk memastikan pembangunan sosial ekonomi yang berkelanjutan dalam jangka panjang.

Sistem manajemen strategis kotamadya adalah bagian dari manajemen keseluruhan dan mencakup komponen-komponen berikut: memperoleh, menganalisis dan mengevaluasi informasi yang diperlukan; pengembangan dan adopsi keputusan dan organisasi pelaksanaannya; analisis hasil yang diperoleh dan membuat penyesuaian dalam pekerjaan lebih lanjut. Komponen-komponen ini, berbeda dengan kontrol saat ini, ditujukan untuk memecahkan masalah kontrol global. Selain pendefinisian visi, misi, dan tujuan, setiap program strategis memuat deskripsi kebutuhan pengembangannya, deskripsi tempat program dalam strategi keseluruhan atau fungsional, perumusan tujuan keseluruhan dan tujuan subsistem. (peserta program), deskripsi hubungan subsistem dan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan program dan lain-lain.

Mekanisme penyusunan paket dokumen strategis terdiri dari tahapan sebagai berikut:

Studi kondisi eksternal, analisis tren dan sumber daya untuk pengembangan wilayah: penentuan prioritas pembangunan, analisis dan koordinasi kepentingan peserta dalam pengembangan wilayah. Saat menganalisis sumber daya, penting untuk melakukan penilaian semacam itu, di mana pandangan baru pada mereka dan kemungkinan arah baru untuk pengembangan wilayah dapat muncul. Sebuah analisis retrospektif mendalam, brainstorming, permainan bisnis, dll sesuai di sini.

Pengembangan konsep, yang merupakan konsolidasi terdokumentasi dari prioritas pengembangan wilayah, yang dipilih berdasarkan analisis dan prakiraan perkembangannya sebelumnya, serta pengembangan program pembangunan yang komprehensif dan program yang ditargetkan.

3. Koordinasi dan docking program-program yang ditargetkan yang sesuai satu sama lain dan prioritas pembangunan kotamadya, konsistensinya, kurangnya duplikasi di tingkat konten dan organisasi, dll.

4. Pemeriksaan program dan proyek, termasuk, selain menilai kepatuhan terhadap prioritas, penilaian ekonomi, sosial, lingkungan dan jenis penilaian lainnya.

Tugas program strategis adalah untuk meningkatkan potensi kota, untuk memberikan keunggulan kompetitif di tingkat regional, federal dan internasional. Dan juga untuk benar-benar berubah menjadi lebih baik tingkat dan kualitas hidup penduduknya. Prospek pembangunan kota yang berkelanjutan jauh lebih realistis jika ada beberapa skenario dan strategi yang terus disesuaikan untuk pengembangan wilayah, dengan mempertimbangkan perubahan kondisi eksternal, termasuk faktor ekonomi makro, politik, lingkungan, dan lainnya.

Program sasaran yang dikembangkan oleh kelompok kerja antardepartemen berkorelasi dengan prioritas pembangunan yang telah ditetapkan sebelumnya dan sesuai dengan program komprehensif untuk pengembangan kotamadya. Pendekatan ini memungkinkan konsolidasi upaya semua peserta dalam pembangunan teritorial dan menghindari "berbagi selimut tambal sulam" dari anggaran kota yang tidak selalu membengkak. Hasil mereka sangat tergantung pada tingkat keterlibatan penduduk dalam pengembangan dan pelaksanaan program dan proyek kota. Selain itu, program dan proyek yang ditujukan untuk pengembangan wilayah, didukung oleh penduduk, sebagian besar diasuransikan terhadap risiko pemilu, yang sangat, sangat penting. Saat mengisi program sasaran dengan proyek, tidak hanya proyek yang disiapkan oleh Pokja antar departemen dan divisi struktural administrasi yang diserahkan ke divisi perencanaan strategis (untuk diperiksa). Individu dan badan hukum pihak ketiga juga dapat mengajukan proyek untuk dipertimbangkan oleh para ahli dari divisi strategis administrasi. Prosedur dan kriteria seleksi tidak berubah. Implementasi program dan proyek semacam itu memungkinkan penduduk untuk mengekspresikan sikap mereka terhadap masalah kota dan berpartisipasi dalam pengembangan solusi mereka, yang berkontribusi tidak hanya pada keterlibatan para pemimpin opini dalam proses pemerintahan sendiri, tetapi juga kepada penduduk biasa, yang sosial budaya pada saat yang sama berubah secara memadai dengan realitas di sekitarnya.

Pemerintahan sendiri lokal dipanggil untuk memecahkan masalah kehidupan penduduk, bersentuhan langsung dengannya, merasakan masalah-masalahnya yang mendesak, otoritas lokal harus mengelola portofolio masalah-masalah penting lokal, sambil tidak melupakan tugas-tugas manajemen strategis. Sampai saat ini, strategi yang paling populer disuarakan oleh pemerintah daerah adalah strategi bertahan hidup, meskipun sebenarnya keberhasilan masing-masing kota menunjukkan posisi aktif dan pembangunan. Seberapa efektif strategi saat ini dapat dinilai dari hasil kuantitatif dan kualitatif dari kegiatan kotamadya tertentu. Dalam praktiknya, tidak ada satu sistem dan organisasi sosial yang tidak memiliki strategi yang valid. Ini tidak berarti bahwa mereka semua dikembangkan dan memiliki citra tertentu. Pihak manajemen organisasi, tak terkecuali karyawan biasa, terkadang bahkan tidak mengetahui strategi apa yang dimiliki organisasinya dalam kurun waktu tertentu.

Untuk mengembangkan strategi pembangunan, perlu dirumuskan strategi yang sudah ada dan mengevaluasinya. Evaluasi strategi dari sudut pandang kualitatif terdiri dari integritas dan konsistensi internal (konsistensi), serta validitas dan kesesuaian dengan situasi nyata. Hasil kuantitatif dimanifestasikan dalam keadaan aktual situasi sosial-ekonomi kotamadya, yang dikonfirmasi dalam data pelaporan statistik. Efektivitas strategi saat ini tergantung pada aktivitas sosial penduduk, arus masuk investasi, serta isi komponen fungsional strategi: rasionalitas setiap komponen strategi (kebijakan, proyek, dan program), tindakan terbaru dari pemerintah, badan usaha dan masyarakat setempat.

Strategi pembangunan kotamadya adalah elemen terpenting di mana kesimpulan akhir terbentuk tentang tujuan pembangunan sosial-ekonomi wilayah tersebut, faktor dan mekanisme untuk mencapainya, serta metode untuk mengelola pembangunan ini. Kesimpulan diambil dengan mempertimbangkan tren dan fitur baru dari perkembangan sosial-ekonomi wilayah, negara, dan kotamadya. Konsep tersebut harus didasarkan pada pengembangan strategi alternatif dan evaluasinya, identifikasi area prioritas untuk pengembangan kotamadya, analisis sumber daya pembangunan, serta keunggulan kompetitif kotamadya.

Berdasarkan konsep strategi pembangunan kota, maka disusunlah rencana aksi strategis tertentu yang merupakan vektor bagi pembangunan kotamadya dan memiliki urutan pembentukan sebagai berikut:

analisis strategis kotamadya;

pengembangan dan evaluasi skenario pengembangan berdasarkan referensi dan strategi saat ini;

pengembangan falsafah pembangunan kotamadya, meliputi pengertian visi, misi, maksud dan tujuan kotamadya;

penentuan pendekatan dan metode untuk mengembangkan rencana dan tindakan strategis.

Kaitan kunci dalam konsep pembangunan kotamadya adalah definisi visi, misi, tujuan dan sasarannya, yaitu apa yang disebut dengan falsafah pembangunan. Dalam manajemen strategis, penting untuk mengingat apa yang disebut struktur hierarki strategi, yaitu sebagai berikut: apa yang pada tingkat manajemen tertinggi dianggap sebagai sarana untuk mencapai tujuan apa pun, pada tingkat yang lebih rendah ternyata menjadi tujuan. Dari sini dapat disimpulkan bahwa strategi yang dikembangkan untuk organisasi secara keseluruhan bertindak sebagai tujuan dalam kaitannya dengan divisi struktural organisasi. Berdasarkan tujuan ini, strategi fungsional (kebijakan) unit struktural dikembangkan, yang, pada gilirannya, adalah tujuan dari unit-unit kecil individu organisasi atau karyawan individu.

Berdasarkan hal di atas, pendekatan dan metode utama untuk mengembangkan strategi pengembangan kotamadya ditentukan. Dengan tidak adanya strategi sebagai dokumen, upaya dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi ciri kegiatan kotamadya. Hal ini diperlukan untuk kemudian mengajukan hipotesis tentang isi dari strategi yang mungkin efektif. Pada saat yang sama, analisis parameter internal dan eksternal kotamadya dilakukan. Kekuatan dan peluang eksternal, tujuan dan semua jenis sumber daya digunakan sebagai kriteria untuk memilih strategi.

Pengembangan strategi dilakukan dengan secara konsisten mendekati jawaban atas pertanyaan: apa yang akan membawa kesuksesan MO di masa depan? Pada awalnya, perlu untuk “melihat” kotamadya di masa depan, dan citra kotamadya di satu sisi diciptakan sebagai citra kotamadya yang ideal. Namun, di sisi lain, citra ini harus sesuai persis dengan kotamadya yang strateginya sedang dikembangkan, karena tidak mungkin untuk mencapai masa depan yang lebih baik yang diinginkan dari keadaan awal kotamadya mana pun. Citra ini harus diisi dengan isi dari apa yang ingin ditawarkan oleh kotamadya kepada masyarakat dan dirinya sendiri - komunitas lokal, yaitu isi misi yang ingin dipenuhi oleh kotamadya di masa depan. Definisi hasil spesifik yang dapat memanifestasikan dirinya, berkecambah dari citra masa depan dan misi, memastikan perumusan tujuan kotamadya, untuk pencapaian strategi yang sedang dikembangkan. Pada saat yang sama, semacam model sedang dikembangkan, yang implementasinya harus memastikan keberhasilan kotamadya. Semua pendekatan untuk pengembangan strategi kotamadya bermuara pada fakta bahwa strategi tersebut merupakan kombinasi dari analisis strategis dan intuisi pengembang, yang pertama-tama harus menjadi subjek yang kemudian akan merinci dan mengimplementasikan strategi. Juga penting bahwa suatu strategi tidak pernah dapat dipikirkan dan diperhitungkan sampai akhir, dan penyesuaiannya ketika kondisi eksternal dan internal berubah adalah prosedur yang diperlukan. Selain itu, tidak ada metode pengembangan strategi yang universal, cocok untuk semua kesempatan.

Yang paling efektif adalah metode "menggambar gambar" (gambar masa kini dan masa depan, keadaan organisasi yang diinginkan) dan deskripsi selanjutnya, untuk menentukan "kesenjangan" antara mimpi dan kenyataan. Dimungkinkan untuk memformalkan proses menggambarkan mimpi dan keadaan sebenarnya dari kotamadya dengan membandingkan keadaan kota sekarang dan masa depan, yang disajikan melalui mata pengamat luar dan mata salah satu penduduk kotamadya. dari dalam. Pandangan luar ditujukan untuk menilai peluang dan ancaman, menentukan posisi kompetitif kotamadya, kepatuhannya dengan salah satu strategi standar, serta apa yang diterima kotamadya dari sumber daya dan apa yang ditransfer ke lingkungan eksternal dengan memprosesnya. sumber daya.

Visi kotamadya dari dalam ditujukan untuk menggambarkan potensi kotamadya (kekuatannya) dan masalah yang mendesak, menentukan kompetensi inti, serta fitur pengelolaan wilayah dan orientasi kotamadya itu sendiri. Pada tahap ini, seni khusus terdiri dari transformasi terampil dari banyak sinyal lemah menjadi sistem yang mewakili keadaan MO sekarang dan masa depan. Sebagai platform untuk memotivasi pengembangan kotamadya, misi tersebut mencerminkan semacam ambisi pemimpin dan timnya. Oleh karena itu, ketika mengembangkan misi, tidak hanya potensi kotamadya dan interaksinya dengan lingkungan eksternal yang diperhitungkan, tetapi juga interaksi subjek penetapan tujuan (pemerintah, bisnis, masyarakat), citra kota, dan lebih banyak.

Mulai dari pernyataan misi, perlu dilanjutkan ke pengembangan tujuan strategis MOD. Konsultan Belanda terkenal Wisma H. mengidentifikasi tiga jenis tujuan strategis:

perusahaan (tujuan kotamadya secara keseluruhan);

tujuan bisnis (sasaran kelompok homogen aktivitas tertentu);

fungsional (tujuan aktivitas fungsional).

Pendekatan ini tidak memperhitungkan penilaian dampak dari tujuan lingkungan eksternal dan tujuan kotamadya sebagai suatu sistem. Oleh karena itu, ketika menentukan tujuan kotamadya, lebih baik menggunakan pendekatan berdasarkan pendapat ahli dari subjek utama penetapan tujuan: perwakilan pihak berwenang, komunitas lokal (penduduk) dan bisnis. Membangun pohon tujuan memungkinkan Anda mengembangkan strategi untuk pengembangan kotamadya sebagai satu sistem yang memiliki komponen ekonomi, sosial, lingkungan, dan lainnya. Dalam praktiknya, menyusun pohon tujuan seperti itu, serta pohon sumber daya untuk MO spesifik tertentu, adalah tugas yang kompleks dan memakan waktu.

Pemerintah daerah seringkali tidak memiliki spesialis yang memiliki tingkat pelatihan yang diperlukan untuk memecahkan masalah seperti itu. Oleh karena itu, keterlibatan konsultan eksternal memungkinkan Anda untuk membangun sistem tujuan, secara objektif mengidentifikasi kekuatan dan sisi lemah dalam kegiatan pemerintah daerah, untuk mengidentifikasi sumber daya dan peluang untuk mencapai tujuan. Pekerjaan seperti itu adalah titik awal untuk mengembangkan strategi untuk pengembangan kotamadya, dan keberhasilan mengembangkan strategi sangat bergantung padanya. Isi utama dari proses strategis adalah implementasi matriks keputusan dan struktur strategi kotamadya yang dibangun di atasnya. Isi dari dokumen-strategi harus mencakup deskripsi proses implementasi ini, sebuah program tindakan yang signifikan secara strategis.

Setiap kotamadya memiliki hak atas pendekatannya sendiri terhadap manajemen strategis, termasuk definisi format strategi sebagai dokumen dan isinya. Namun, pendekatan umum terhadap isi dokumen penting yang bersifat strategis seperti itu harus dipertahankan, jika tidak, orang tidak dapat mengharapkan vitalitas dari strategi tersebut. Dan itu bisa menjadi seperti itu hanya jika ia memiliki program aksi tertentu. Untuk melakukan ini, definisi isi strategi sebagai dokumen harus didasarkan pada metode analisis historis dan struktural-fungsional. Pendekatan historis melibatkan studi tentang asal usul kotamadya, kekuatan pendorong dan sumber organisasi dan pengembangannya. Penggunaan metode analisis komparatif - historis dalam kombinasi dengan struktural - fungsional memungkinkan, di satu sisi, untuk menghubungkan munculnya tingkat baru perkembangan sosial - ekonomi wilayah Moskow pada waktunya dengan perubahan dalam organisasi struktural. Di sisi lain, untuk mengidentifikasi pola perubahan kualitatif dalam perkembangan sosial ekonominya. Secara agregat, kita berbicara tentang pengetahuan tentang pola internal pengembangan kotamadya.

Kombinasi pengetahuan ini dengan hasil analisis kondisi awal untuk pengembangan sosial-ekonomi dan penilaian kondisi eksternal menciptakan prasyarat yang cukup untuk pembentukan program berbasis ilmiah untuk pengembangan sosial-ekonomi kotamadya. Kontradiksi adalah sumber dari semua perkembangan. Untuk kotamadya, ini berarti bahwa untuk membentuk pilihan strategis, perlu untuk mengidentifikasi dan menggambarkan kontradiksi internal dan eksternal dalam pengembangan kota sebagai sistem sosial ekonomi yang kompleks. Sebagai sumber internal perkembangan, seseorang dapat mempertimbangkan kontradiksi struktural-fungsional antara spesialisasi dan kompleksitas.

Isi strategi harus sesuai dengan opsi pengembangan yaitu pesimis, realistis atauoptimis karakter. Masing-masing, pada gilirannya, melibatkan beberapa jenis strategi. Pada berbagai tahap perkembangan kotamadya, opsi-opsi ini dapat berubah, digabungkan, dan saling melengkapi. Pendekatan ini sangat menentukan efektivitas pembentukan strategi pembangunan kotamadya. Agar strategi dapat memberikan dorongan bagi pembangunan sosial ekonomi sejak tahap awal pengembangannya, disarankan untuk mengevaluasi efektivitas mekanisme pengembangan strategi pada tahap pengembangan, pembahasan atau adopsi. Cara termudah untuk mengevaluasi efektivitas ini - peer review. Seorang ahli atau sekelompok ahli yang berpengalaman, menganalisis semua tahap pengembangan strategi, semua faktor di atas, dll. membuat komentar dan saran, memberikan penilaian mereka. Semakin banyak ahli yang terlibat, semakin berpengalaman mereka, semakin tinggi kemungkinan untuk menghilangkan kesalahan atau memperbaikinya sebelum tahap implementasi strategi. Sebagai aturan, kotamadya tidak memiliki cukup dana untuk pekerjaan tersebut. Oleh karena itu, spesialis lokal, pemimpin bisnis, perwakilan dari berbagai kelompok masyarakat, deputi, dll. bertindak sebagai ahli. Bagaimanapun, para ahli, baik lokal maupun undangan, menggunakan metodologi tunggal untuk menilai efektivitas pembentukan strategi. Efektivitas mekanisme pembentukan strategi adalah rasio kualitas strategi dengan biaya pengembangannya.

Harus ditekankan bahwa keterlibatan para ahli adalah wajib dalam penilaian multi-kriteria efektivitas organisasi yang kompleks dan multiguna, seperti kota, dan yang strateginya, sudah pada tahap pengembangan, dikaitkan dengan pencapaian keseluruhan. seperangkat indikator yang saling terkait yang membentuk gambar mereka (profil). Metode mempelajari profil dikaitkan dengan definisi gambar ini (mereka juga disebut metode daftar kriteria). Inti dari metode ini adalah bahwa korespondensi objek studi dengan masing-masing kriteria yang ditetapkan dipertimbangkan dan penilaian diberikan untuk setiap kriteria, yang dapat direpresentasikan secara grafis.

Strategi atau komponennya dapat diperbaiki tepat waktu dan mencegah pengeluaran yang tidak perlu atas sumber daya keuangan, material, intelektual, dan sumber daya kotamadya lainnya. Patut dikatakan bahwa sifat kegiatan kotamadya, kondisi dan data awal yang berbeda, tujuan mereka yang berbeda, serta pendekatan dan cara yang ambigu untuk mencapainya, telah menentukan kekhususan strategi pengembangan. Dan ini berarti bahwa sistem kriteria evaluasi untuk kotamadya tertentu sangat individual. Evaluasi strategi untuk pengembangan sosial-ekonomi kotamadya di wilayah Vladimir, yang dikembangkan oleh 38 kelompok khusus pengembangan strategis kabupaten, kota, kabupaten dan kota, mengungkapkan tidak hanya kesatuan visi strategis cara untuk memecahkan masalah skala besar yang ada, tetapi juga perbedaan yang signifikan dalam pemahaman mereka, pencarian solusi dan peluang mobilisasi. Hal ini mengharuskan penyelenggara untuk melakukan berbagai kegiatan untuk mengembangkan kriteria kualitatif dan kuantitatif untuk mengevaluasi presentasi program strategis yang disajikan.

Momen organisasi yang penting dalam evaluasi strategi pembangunan kotamadya adalah pilihan bentuk pekerjaan ini dan pelaksananya. Di wilayah Vladimir, basis kompetitif diusulkan untuk mengadakan presentasi dengan masing-masing kotamadya dinilai berdasarkan sistem lima poin. Untuk melaksanakan pekerjaan ini, komisi khusus (juri) dibentuk dari sembilan anggota independen dari pemerintah daerah, Yayasan Soros dan ahli lokal, yang membuat penilaian untuk penambahan lebih lanjut dan identifikasi skor total untuk setiap kotamadya.

Untuk penilaian kualitatif dari program pengembangan strategis kotamadya yang disajikan oleh kelompok kerja, kriteria berikut diusulkan. Pertama, sejauh mana pengembang program telah menunjukkan pemikiran skenario baru untuk mempelajari masalah dan menetapkan tujuan strategis untuk pengembangan kotamadya. Kedua sejauh mana sistem yang diusulkan untuk mengelola pembangunan sosial-ekonomi permukiman sesuai dengan etika organisasi dan praktik yang ada. Ketiga, sejauh mana perwakilan dari berbagai kelompok sosial kotamadya. Keempat bagaimana berbasis bukti dan memverifikasi asumsi yang mendasari strategi yang dikembangkan ternyata. Kelima dengan cara apa kemampuan pengembang mereka untuk pemikiran strategis dan etis dimanifestasikan dalam rencana.

Perhatian khusus diberikan pada kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi presentasi strategi untuk pengembangan sosial-ekonomi kotamadya, karena kesesuaiannya yang spesifik. Akibatnya, para ahli Moskow mengusulkan kriteria berikut:

identifikasi dan sistematisasi masalah berdasarkan analisis SWOT dan pekerjaan analitis lainnya;

akurasi dan kelengkapan dalam mengidentifikasi peluang dan prasyarat (sumber daya) untuk pengembangan kota;

validitas identifikasi prioritas dan titik pertumbuhan untuk pembangunan sosial-ekonomi;

pengembangan mekanisme untuk mengimplementasikan strategi.

Untuk merangsang kerja kota lebih lanjut dalam mengembangkan strategi mereka, bersama dengan penilaian keseluruhan kualitas program strategis, varian evaluasi mereka dalam empat kategori (kabupaten, kota, kabupaten, kota) digunakan. Opsi inilah yang ternyata paling meyakinkan dan andal dalam menilai kualitas rencana strategis, karena sebenarnya jenis kotamadya yang sama dibandingkan. Analisis hasil presentasi, baik secara umum maupun dalam nominasi, memungkinkan untuk menentukan peringkat kotamadya di wilayah Vladimir berdasarkan skor rata-rata yang diterima dari anggota juri. Dalam hal jumlah poin, tempat pertama diambil oleh distrik Murom, yang kedua oleh distrik Sudogorsky, yang ketiga oleh kota Vladimir, dll. Bersamaan dengan penilaian penyajian strategi, penilaian juga dilakukan terhadap proyek-proyek investasi dan proposal yang termasuk dalam strategi. Pekerjaan ini dilakukan oleh komisi kompetisi kedua sesuai dengan lembar evaluasi khusus.

Dengan demikian, pada presentasi publik, semua komponen utama dari mekanisme pengembangan strategi dan isi dari strategi itu sendiri dinilai. Pendekatan ini memungkinkan kota untuk bertukar pengalaman dan, atas dasar ini, untuk menyesuaikan perkembangan mereka dalam manajemen strategis. Dalam kerangka program, setiap kota diberi waktu 2-3 bulan untuk ini. Di sini aspek berikut sangat penting. Panitia koordinator dan kelompok perencanaan strategis kota memiliki hak untuk setuju atau tidak setuju dengan penilaian ahli eksternal, yang berarti bahwa kota memiliki hak untuk secara independen memutuskan apakah akan memperbaiki mekanisme pengembangan strategi dan beberapa komponennya atau tidak. , dan sejauh mana ia melakukannya.

Meringkas hal di atas, kita dapat menyimpulkan sebagai berikut:

Mekanisme pembentukan strategi pembangunan kotamadya mencakup seluruh proses pengembangan dan penerapan strategi: dari analisis strategis faktor internal dan eksternal, pembentukan konsep dan isi strategi, hingga penilaian awal efisiensi sosio-ekonomi dari pekerjaan yang sedang dilakukan dan strategi yang sedang dikembangkan, prosedur untuk pembahasan dan penerapannya.

Konsep pengembangan kotamadya strategis adalah pilihan strategisnya, ditentukan oleh filosofi pembangunan kotamadya berdasarkan analisis SWOT dan analisis perbandingan strategi saat ini dan contoh keberhasilan implementasi strategi pembangunan kota lain.

Isi strategi pembangunan kotamadya terletak pada penyajian khusus tentang proses pencapaian tujuan yang dirumuskan dalam konsep strategi. Proses ini terdiri, pertama-tama, dalam implementasi matriks keputusan melalui tindakan spesifik yang ditentukan oleh struktur strategi, individu untuk setiap kotamadya.

Mekanisme pembentukan strategi pembangunan kotamadya menentukan keberhasilan implementasinya dan tunduk pada penilaian ahli kualitatif untuk menyesuaikan tindakan tepat waktu yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi manajemen strategis kotamadya.

Konsep Kunci Kata kunci: manajemen strategis, paket dokumen strategis, mekanisme pembangunan, opsi pengembangan, konsep strategi.

Pertanyaan untuk pengendalian diri:

1. Bagaimana sistem manajemen strategis kotamadya?

2. Apa peran program yang ditargetkan?

3. Apa pendekatan untuk mengembangkan strategi kotamadya?

Praktek perencanaan tradisional dengan cepat menjadi usang saat ini. Itu memiliki perspektif jangka pendek, terfokus pada staf yang tersedia dan biasanya tidak menerima dukungan dari warga masyarakat. Model baru

VOLGA-VYATKA AKADEMI PELAYANAN PUBLIK

Departemen MANAJEMEN DAN PEMASARAN

Disiplin:

"Pemerintah kota"

dengan topik: "Perencanaan strategis dalam pemerintahan kota"

Diisi oleh: Mahasiswa tahun ke-4 angkatan 015 Katan D.A.

Diperiksa oleh: Dosen Senior

Vasiliev A.A.

Nizhny Novgorod

| Pendahuluan | 3 |
|1. Inti dari perencanaan strategis | 5 |
|2. Perencanaan strategis dan persyaratan untuk struktur kota | 7 |
| Manajemen | |
|3. Tahapan utama perencanaan strategis | 11 |
| Tahap 1. Penilaian ekonomi lokal | 11 |
| Tahap 2. Perumusan tujuan, sasaran, dan strategi yang realistis | 18 |
| Tahap 3. Identifikasi, evaluasi dan distribusi dan prioritas proyek | 19 |
| Tahap 4. Menyusun rencana aksi | 20 |
| Tahap 5. Implementasi rencana aksi | 20 |
| Tahap 6. Pemantauan dan evaluasi hasil | 21 |
| Kesimpulan | 22 |
| Bahan bekas | 24 |

PENGANTAR

Perhatian terhadap perencanaan strategis dalam struktur pemerintahan daerah dikaitkan dengan proses desentralisasi administrasi publik, yang berkontribusi pada peningkatan otonomi dalam pengambilan keputusan di tingkat regional dan lokal. Di negara-negara di mana proses desentralisasi bertepatan dengan proses globalisasi ekonomi, pemerintah daerah telah mampu melakukan reorientasi dalam merumuskan kebijakan ekonomi mereka sendiri dan lebih siap untuk mengatasi krisis struktural ekonomi lokal. Jika hal ini tidak terjadi, kemerosotan ekonomi telah menjadi parah dan memiliki dampak yang signifikan terhadap kesejahteraan penduduk perkotaan dan pedesaan. Sekarang jelas bahwa konteks ekonomi dan politik pengambilan keputusan strategis oleh kepala kota sangat berbeda dari 10-15 tahun yang lalu.
Namun, dalam ekonomi transisi, sistem tata kelola perkotaan sebagian besar terus mereplikasi model dari masa lalu dan menghadapi tantangan yang signifikan dalam mengadaptasi keputusan mereka dengan realitas politik dan ekonomi baru.

Ketika kita berbicara tentang perencanaan strategis, yang kita maksudkan adalah dua komponennya: pengembangan strategi dan organisasi perencanaan.

Praktek perencanaan tradisional dengan cepat menjadi usang saat ini. Itu memiliki perspektif jangka pendek, terfokus pada staf yang tersedia dan biasanya tidak menerima dukungan dari warga masyarakat. Model perencanaan baru harus mengasumsikan bahwa akan ada lebih sedikit subsidi untuk program, lebih banyak harapan dari warga di bidang pelayanan publik, dan reaksi negatif terhadap kenaikan pajak. Semua ini terjadi dalam kondisi skeptisisme publik terhadap penguasa pada umumnya.

Model perencanaan baru membutuhkan penggunaan sumber daya manusia dan keuangan yang optimal di lapangan.

Pilihan strategi pembangunan daerah dapat berdampak besar pada model pembangunan perkotaan. Secara tradisional, daerah dengan potensi ekonomi terbesar adalah daerah dengan akses mudah ke sumber daya bahan bakar, bahan baku, modal, tenaga kerja terampil rendah yang murah, dan pasar lokal yang besar. Keuntungan alami dalam kondisi baru ini mulai kehilangan signifikansinya dengan perkembangan teknologi informasi, sistem transportasi, dan telekomunikasi baru. Studi menunjukkan bahwa bisnis modern memiliki dampak besar pada kualitas kehidupan lokal, relevansinya dengan kondisi kehidupan modern. Kemakmuran kewirausahaan terjadi justru di daerah-daerah dan kota-kota di mana standar hidup relatif tinggi, di mana tenaga kerja terampil dapat ditarik, di mana akses ke sarana layanan dan komunikasi modern dimungkinkan.

Namun, dengan semua bukti tren pembangunan dunia di bidang ekonomi, tidak ada solusi ajaib untuk masalah lokal, atau strategi ajaib untuk pembangunan ekonomi lokal. Ada perbedaan besar dalam kepentingan kelompok-kelompok yang mempromosikan pembangunan ekonomi lokal, dan karenanya dalam pilihan untuk isi strategi. Tetapi ada sejumlah ketentuan umum untuk pengembangan strategi pengembangan ekonomi lokal, yang pengamatannya secara objektif meningkatkan kemungkinan keberhasilan.

1. esensi dari perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah proses merancang masa depan yang mungkin atau logis dan keadaan masa depan yang diantisipasi. Ini adalah proses belajar bagaimana mencapai tujuan seseorang, bagaimana menggunakan pengetahuan untuk mengarahkan masa depan logis menuju masa depan yang lebih diinginkan, dan kemudian membangun tindakan tersebut.Proses sebaliknya dari idealisasi merangsang pemikiran kreatif. Ini memberikan kesempatan bagi orang untuk membangun kepercayaan diri mereka bahwa mereka tahu status sistem apa yang diinginkan dan dengan prioritas apa. Menggunakan proses sebaliknya, perencana mengidentifikasi peluang dan hambatan dan akhirnya memilih strategi efektif yang membuatnya lebih mudah untuk mencapai masa depan yang diinginkan.

Jelas bahwa semua rencana memiliki tiga elemen umum - keadaan awal, tujuan (atau keadaan akhir) dan proses yang menghubungkan kedua keadaan ini. Tujuan perencanaan adalah untuk menggabungkan elemen-elemen ini sedemikian rupa untuk mencapai efisiensi terbesar dengan biaya terendah - yaitu. memaksimalkan hasil.

Elemen pertama dari setiap rencana adalah keadaan awal. Keadaan awal orang biasanya posisi mereka saat ini: orang mengelola sumber daya tertentu yang memungkinkan mereka untuk mencapai keadaan lain. Semua sumber daya dan kendala harus dipertimbangkan untuk memastikan perencanaan yang efektif.

Elemen kedua adalah tujuan. Asalkan dua elemen lainnya diperhitungkan dengan benar, elemen ini hanya menjadi target. Tujuan mungkin secara samar-samar didefinisikan atau ditetapkan ke keadaan yang tidak dapat dicapai
(tidak nyata). Seseorang seharusnya tidak menetapkan tujuan tanpa pengetahuan yang akurat tentang kekuatan dan pengaruh yang beroperasi dan membentuk tujuan itu. Tujuan harus didefinisikan dengan baik, dapat dicapai, dan ditinjau dan dimodifikasi sesuai kebutuhan oleh keadaan.

Elemen ketiga dari rencana adalah proses. Elemen ini adalah rencana itu sendiri, karena pada dasarnya mengandung deskripsi tentang metode di mana transisi dari keadaan awal ke tujuan terjadi. Dua elemen pertama sebagian besar dapat dianggap secara teoritis; elemen ketiga, di sisi lain, lebih spesifik. Ini harus berisi: faktor-faktor yang bekerja pada target; kekuatan internal dan eksternal yang bekerja pada faktor-faktor ini; tujuan operasi; urutan logis dari langkah-langkah dan kemungkinan keadaan pengambilan keputusan yang diperlukan untuk mengontrol proses. Faktor tersebut dapat berupa lingkungan, ekonomi, budaya, sosial, politik dan teknologi. Faktor-faktor ini dapat dikendalikan ke berbagai tingkat oleh pengambil keputusan. Setiap informasi yang tersedia harus digunakan untuk memperhitungkan faktor-faktor ini.

Pada dasarnya proses perencanaan hanya diarahkan pada satu arah, yaitu mewakili urutan waktu urutan peristiwa yang dimulai pada saat ini t = 0 dan berakhir di beberapa titik di masa depan t = T. Dalam urutan pertama, yang disebut proses langsung, faktor dan proposal saat ini dianggap menghasilkan beberapa hasil logis. Dalam urutan kedua, yang disebut proses terbalik, keadaan dianggap mulai dari hasil yang diinginkan pada titik T tertentu dalam arah terbalik dalam waktu - ke keadaan awal, untuk mengevaluasi faktor dan hasil antara yang diperlukan untuk mencapai yang diinginkan. Kedua proses secara teoritis dibuktikan, dimengerti dan digunakan dalam praktek.

Proses perencanaan ke depan memberikan penilaian tentang kemungkinan hasil akhir. Proses penjadwalan terbalik menyediakan sarana untuk mengontrol dan mengelola proses maju saat bergerak menuju keadaan yang diinginkan.

Pertanyaan yang mungkin muncul: proses mana - langsung atau sebaliknya - yang lebih efektif dalam perencanaan? Tergantung pada keadaannya, salah satu dari proses ini mungkin sepenuhnya dapat diterima, sementara yang lain mungkin tidak dapat diterima dalam praktiknya. Yang terpenting, masing-masing dari mereka secara individual mungkin tidak cocok untuk membuat rencana yang baik. Namun, jika Anda menggabungkannya ke dalam satu proses perencanaan maju dan mundur, maka akan mungkin untuk memecahkan masalah secara efektif. Dengan demikian, seseorang dapat mencoba menghubungkan tujuan yang diinginkan dengan tujuan logis, menyediakan kerangka kerja untuk konvergensi kedua hasil satu sama lain.

Untuk mengintegrasikan perencanaan dan tindakan hierarki ke depan dan ke belakang di masa sekarang, kemungkinan masa depan diproyeksikan terlebih dahulu.
Selanjutnya, perlu untuk mengambil masa depan yang diinginkan sebagai tujuan, mengembangkan kebijakan baru yang menggabungkan set yang sudah ada, dan dengan perubahan ini, mendesain ulang masa depan dan membandingkan dua masa depan - diproyeksikan dan diinginkan - sehubungan dengan tujuan utamanya. karakteristik. Masa depan yang diinginkan dimodifikasi untuk melihat perubahan kebijakan apa yang diperlukan untuk menjadikannya masa depan yang diproyeksikan, dan prosesnya berlanjut.

Perumusan proses perencanaan untuk organisasi sebagai masalah batas memungkinkan Anda untuk secara eksplisit mengekspresikan struktur solusi. Dengan menggunakan konsep teori keputusan, tiga jenis variabel utama dapat diidentifikasi: strategi perencanaan yang dimiliki organisasi, hasil yang dapat dicapai organisasi di masa depan, efisiensi, yang menyatakan hubungan probabilistik antara strategi perencanaan dan hasil.

Ketiga jenis variabel ini umum untuk semua proses pengambilan keputusan, tetapi hubungan di antara mereka berbeda untuk semua proses perencanaan yang direncanakan dan yang diinginkan. Untuk proses yang sedang dirancang, strategi didefinisikan, kinerja dievaluasi, dan hasil probabilistik diturunkan. Untuk proses yang diinginkan, hasil dievaluasi, kinerja dipengaruhi, dan strategi dikembangkan.

2. Perencanaan strategis dan persyaratan struktur pemerintahan kota.

Menguasai perencanaan strategis sebagai salah satu komponen terpenting dari kota modern teknologi manajemen tidak mungkin terjadi tanpa perubahan yang serius dalam prinsip dan prioritas dalam penyelenggaraan kegiatan pemerintah daerah. Tentu saja, perencanaan strategis tidak dapat muncul sebagai semacam pekerjaan manajerial hanya melalui pembentukan unit khusus dalam administrasi lokal.
Kegiatan ini membutuhkan pembagian fungsi perencanaan strategis antara badan perwakilan dan eksekutif, serta keterlibatan berbagai komunitas sosial dan profesional di dalamnya.

Kami memiliki cukup banyak contoh ketika pengembangan rencana strategis menghadapi perlawanan serius dari pejabat lokal, keengganan mereka untuk mengubah prinsip-prinsip pengorganisasian pekerjaan mereka. Hambatan ini tetap tidak dapat diatasi untuk sejumlah besar kota. Oleh karena itu, untuk keberhasilan di bidang perencanaan strategis, perlu dicantumkan kegiatan pemerintah daerah dalam objek perencanaan strategis yang sebenarnya.

Untuk menghubungkan tugas dan prinsip pengembangan sistem pemerintahan kota dan pemerintahan mandiri lokal di Rusia dan di negara-negara dengan sistem pemerintahan mandiri lokal yang dikembangkan, kami akan mencoba menetapkan sistem prinsip untuk membangun ( reorganisasi) struktur pemerintahan daerah, dengan fokus pada pendekatan strategis untuk memecahkan masalah lokal, prinsip-prinsip ini meliputi:

Perencanaan strategis, yang meliputi pengembangan kebijakan kota di berbagai bidang yang menentukan kehidupan kotamadya, pengembangan program dan proyek, peramalan dan pementasan pembangunan sosial ekonomi

Di bidang ekonomi, bisnis, publik. Kepentingan subjek-subjek ini selalu kontradiktif dan egois. Misalnya, seorang pengusaha berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dengan memodernisasi kegiatannya, meminimalkan biaya overhead dan mengurangi staf; pada gilirannya, pemerintah daerah tertarik untuk menyediakan lapangan kerja dan profitabilitas perusahaan; penduduk tertarik pada keamanan kerja dan tidak tertarik pada modernisasi produksi, jika pada saat yang sama persyaratan kualifikasi kepada pekerja yang direkrut.

Perencanaan strategis dan kebijakan kota diperlukan di pemerintah kota sebagai sarana untuk mendamaikan kepentingan masyarakat lokal dalam kaitannya dengan isu-isu kunci pembangunan kota. Mereka dirancang untuk menerjemahkan konflik dan masalah ke dalam tujuan dan sasaran kegiatan badan pemerintah dan masyarakat secara keseluruhan. Perlu dicatat bahwa salah satu tujuan perencanaan strategis adalah untuk mencapai keseimbangan antara persaingan dan persaingan berbagai komunitas lokal, di satu sisi, dan keinginan mereka untuk asosiatif dan kerjasama, di sisi lain.
Proses di atas adalah dasar untuk setiap kota, dan tanpa menguasainya, tidak mungkin untuk masuk ke dalam perencanaan strategis.

Program kota memenuhi tugas mengatur bersama kegiatan semua departemen administrasi dan mata pelajaran lain dari pembangunan kota.

Pendekatan terprogram difokuskan pada bekerja dengan masalah. Hal ini memungkinkan Anda untuk mengelola kegiatan Anda, pemerintah daerah menangani berbagai mata pelajaran dalam proses bekerja dengan mereka dan dengan konten bidang masalah yang terus berubah.

Dalam pendekatan pemrograman, pusat gravitasi ditransfer dari hasil - teks program sebagai ekspresi keadaan statis - ke proses pemrograman.
Seluruh struktur manajemen ditarik ke dalam proses konstan memprogram kegiatannya, sehingga memperoleh elastisitas dan kemampuan untuk berubah.

Pendekatan program memungkinkan untuk menutup kesenjangan yang muncul pada batas kompetensi departemen dan merupakan sumber konflik organisasi dan ketidaksepakatan dalam pekerjaan.

Pembentukan kerangka hukum pemerintahan sendiri lokal

Ini terutama bekerja dengan Piagam kotamadya dan penciptaan kondisi untuk memperkuat peran regulasi pemerintah kota.

Sebagian besar piagam kotamadya saat ini adalah daftar kecil artikel yang menentukan organisasi pemerintah daerah. Namun, solusi yang seimbang untuk masalah pemerintahan sendiri lokal memerlukan penetapan prinsip dan aturan yang jelas untuk menangani semua sumber daya lokal, terlepas dari kepemilikannya, untuk jangka waktu yang lama. Saat ini, sebagian besar norma-norma kunci yang menentukan kegiatan pemerintah daerah tersebar dalam keputusan dan keputusan yang terpisah, yang menyebabkan ketidaksesuaian mereka dan menciptakan kesulitan yang signifikan bagi pengguna dalam menemukan tindakan hukum yang diperlukan. Begitu pemerintah daerah menetapkan sendiri tugas mengembangkan rencana strategis, ternyata organisasi proses anggaran tidak menyediakan prakiraan anggaran pendapatan dan pengeluaran untuk dua tahun ke depan, bahwa tidak ada perbedaan yang jelas antara saat ini dan modal. pengeluaran, bahwa aturan yang ditetapkan untuk penggunaan real estat perkotaan dan kegiatan perencanaan kota mengalami ketidaklengkapan dan membatasi hak investor, dll.

Atas dasar ini, kami berpendapat bahwa kerangka peraturan kota yang dikembangkan adalah cara terpenting dari perencanaan strategis yang sukses.

Pembentukan dasar standar sosial dan teknis.

Salah satu tugas utama, yang solusinya diperlukan untuk organisasi normal pemerintah kota, adalah definisi norma-norma sosial yang dengannya kotamadya menyediakan berbagai layanan kepada penduduk dengan mengorbankan anggarannya.

Tugas ini sangat dipahami oleh para manajer dari sektor produksi, karena tidak ada satu pun proses produksi yang dapat dibangun tanpa menjelaskan prosedur dan operasi yang membuatnya, serta menentukan tingkat biaya dan biaya masing-masing.

Namun, dalam praktik pemerintah kota, kami telah belajar untuk melakukannya tanpa dasar regulasi dan teknis. Oleh karena itu, tidak mungkin menyusun anggaran normatif dan perkiraan, menyusun perencanaan kegiatan, melaksanakan pembiayaan normatif pengeluaran anggaran, dan mengkorelasikan kualitas pelayanan yang diberikan kepada penduduk dengan kemungkinan anggaran.

Penggantian peraturan kota dengan peraturan negara bagian atau regional, sebagai suatu peraturan, menyebabkan peningkatan biaya yang tidak mencerminkan kekhasan kotamadya tertentu dan kemampuannya, dan membuat anggaran tidak realistis.

Analisis situasi eksternal dan internal sebagai syarat fleksibelitas respon struktur pemerintahan kota terhadap perubahan

Tentu saja, pekerjaan analitis adalah kesenangan yang mahal, dan tidak setiap kota mampu mempertahankan unit analitis.

Namun, jika kotamadya tidak dapat memberikan dukungan analitis untuk kegiatannya, kota tersebut terpaksa meminjam tujuan dan sasaran di tingkat pemerintahan yang lebih tinggi dari kotamadya lain. Dalam praktiknya, ini berarti bahwa aktivitas struktur pemerintah kota kehilangan fokus pada situasi sosial ekonomi mereka sendiri dan kepentingan masyarakat lokal.

Perencanaan kerja sebagai kondisi untuk mengoordinasikan tindakan departemen administrasi dalam hal sumber daya yang digunakan dan tepat waktu

Sistem perencanaan, menembus semua tingkat manajemen, menjamin transparansi kegiatan departemen, memungkinkan Anda untuk mengatur karakteristik kinerja. Kombinasi indikator kuantitatif, kualitatif dan ahli dapat digunakan untuk menilai kinerja departemen.

Rencana harus menjadi dasar rapat operasional, evaluasi kegiatan departemen dan para pemimpinnya, analisis ruang lingkup fungsi yang dilakukan, efisiensi penggunaan dana anggaran, dll.

Kontrol atas pelaksanaan tindakan hukum dan peraturan dalam struktur manajemen dan di lingkungan kota yang berada di bawahnya

Kelemahan pengendalian yang ada terhadap pelaksanaan tugas pemerintah kota terletak pada sifat departemennya. Ini melanggar prinsip terpenting pemerintah kota: pemisahan posisi pelanggan, kontraktor, dan pengontrol.

Sistem kontrol tentu harus lintas. Dalam hal apapun, semua fungsi kontrol tidak boleh dikonsentrasikan dalam satu unit kontrol khusus.

Atas dasar ini, semua proses yang memerlukan pengendalian harus diinventarisasi. Ini, khususnya, harus mencakup: kontrol dalam kerangka sistem kerja kantor, kontrol atas kualitas pekerjaan manajerial, kontrol atas aktivitas ekonomi, kontrol atas distribusi dan penggunaan sumber daya keuangan, kontrol regulasi, kontrol teknis. Dan masing-masing jenis kontrol ini harus ditangani oleh divisi khusus Administrasi.

Manajemen kepegawaian sebagai syarat untuk memotivasi pegawai kota dan mengembangkan kompetensi mereka.

Sebagai aturan, pekerjaan dengan karyawan administrasi dilakukan oleh departemen personalia dan manajer. Ini mencakup rentang tugas yang sangat sempit, terutama ditentukan oleh fungsi akuntansi personalia.

Akibatnya, seorang pegawai kotamadya tidak memiliki gagasan yang jelas tentang sistem persyaratan untuk fungsi yang dilakukan olehnya atau kondisi untuk promosinya.

Manajemen personalia melibatkan pemecahan tugas-tugas berikut:

Penilaian dan pengembangan keterampilan profesional;

Memperluas kompetensi;

Pembentukan sistem persyaratan promosi yang obyektif berdasarkan prosedur publik dan transparan dan hanya sesuai dengan kompetensi;

Pengembangan sistem motivasi bagi pegawai kota, termasuk mempertahankan tingkat kesadaran yang diperlukan.;

Sertifikasi karyawan.

Pengaturan kegiatan dan kegiatan sendiri di bidang subordinasi, sebagai syarat untuk memastikan berfungsinya normal seluruh struktur pemerintahan kota.

Setiap sistem kontrol dapat berfungsi secara normal jika semua hubungan fungsional utamanya dijelaskan dalam bentuk prosedur dan operasi.

Kepatuhan terhadap persyaratan ini memungkinkan Anda untuk menetapkan batasan yang jelas antara tingkat hierarki manajemen dan hubungan horizontal antar departemen.

Pada kerangka kerja ini, organisasi aliran dokumen, pembagian tugas, tanggung jawab, dan hak dibangun, sistem persyaratan seragam untuk manajer dari tingkat yang sama muncul.

Dalam administrasi, sebagai suatu peraturan, tidak ada hierarki manajemen yang jelas.
Wakil kepala, kepala departemen, komite dan departemen memiliki tingkat hak dan tanggung jawab yang berbeda, melakukan serangkaian fungsi yang berbeda, meskipun termasuk dalam hierarki manajerial tertentu.
Wakil kepala dapat melakukan tugas-tugas kepala departemen, dan kepala departemen dapat melakukan tugas-tugas wakil kepala.

Dapat disimpulkan bahwa penugasan dan penugasan dalam sistem manajemen didistribusikan berdasarkan kualitas pribadi, dan bukan atas dasar formal terkait dengan posisi yang diduduki dalam struktur manajemen dan isi penugasan.

Persyaratan eksternal untuk pekerjaan sangat tidak jelas, tidak ditentukan oleh peraturan kegiatan, dan oleh karena itu tidak mempengaruhi persyaratan kualitas pekerjaan.

Kekurangan pekerja yang memenuhi syarat dalam struktur kota sudah diketahui. Masa kultivasi mereka sendiri panjang dan mahal, tetapi kualifikasi yang tidak mencukupi dapat dikompensasikan dengan persyaratan eksternal: semakin lengkap dan mencakup berbagai aspek aktivitas mereka, semakin berhasil para pekerja menguasainya dan meningkatkan keterampilan mereka dalam praktik.

Sistem ketertiban kota sebagai syarat untuk memastikan publisitas dalam pembuangan dana anggaran, meminimalkan biaya dan menciptakan lingkungan yang kompetitif

Jika manajemen kotamadya menganggap perlu untuk melibatkan perusahaan dari berbagai bentuk kepemilikan dalam pelaksanaan tugas mereka untuk menciptakan lingkungan yang kompetitif di kota dan kabupaten dan meningkatkan kualitas layanan sambil mengurangi biaya mereka, mengurangi biaya overhead yang terkait dengan kegiatan lembaga kota dan perusahaan, maka untuk mencapai tujuan ini Ada satu obat - perintah kota.

Publisitas kegiatan sebagai syarat keterlibatan masyarakat kota dalam memecahkan masalah kota dan memperluas partisipasi masyarakat

Prinsip publisitas dalam kegiatan pemerintah daerah merupakan sarana yang efektif untuk membangun hubungan kepercayaan antara penguasa dan penduduk.

Memahami niat pihak berwenang dan dukungan mereka oleh penduduk merupakan syarat untuk pelaksanaan program dan proyek kota.

Jika tidak, pihak berwenang akan selalu menghadapi reaksi negatif penduduk terhadap inovasi mereka, berdasarkan ketidaktahuan, takut kehilangan sesuatu, ketidakpercayaan terhadap pihak berwenang seperti itu.

3. Tahapan utama perencanaan strategis

Tahap 1. Penilaian ekonomi lokal

Pemerintah daerah mengevaluasi perekonomian daerah untuk mengidentifikasi program-program dan sarana pelaksanaannya yang didasarkan pada kemampuan daerah dan sasaran kebutuhan daerah. Otoritas lokal harus memahami bahwa faktor penentu ekonomi lokal adalah basis ekonomi mereka, kemampuan mereka untuk berkembang, serta tren dan peristiwa di luar mereka yang dapat mempengaruhi perkembangan masyarakat.

Penilaian ekonomi lokal membantu untuk menentukan:

Masalah-masalah yang dihadapi perekonomian, atau yang dapat mempengaruhinya dalam satu atau lain cara;

Keunggulan kompetitif dari beberapa komunitas atas yang lain;

Hambatan dalam mencapai maksud dan tujuan pembangunan ekonomi;

Konteks regional, nasional dan internasional dan dampaknya terhadap ekonomi lokal, dengan mempertimbangkan variabilitas faktor-faktor ini dari waktu ke waktu;

Sumber daya lokal gratis yang sesuai untuk digunakan dalam pelaksanaan rencana pembangunan, dan

Pendapat dan penilaian anggota masyarakat yang dapat membantu atau menghambat pencapaian hasil.

Unit analisis.

Penting untuk memulai analisis ekonomi dengan mengidentifikasi unit yang relevan untuk analisisnya. Tugas ini bisa sangat sulit, karena zona ekonomi tidak memberikan definisi yang kaku. Kebetulan mereka melampaui batas kabupaten atau kota itu sendiri. Atau ada masalah dalam menetapkan batas yang menentukan relevansi kawasan yang ingin didukung oleh masyarakat. Pada prinsipnya, masyarakat dapat memilih untuk mengeksplorasi salah satu bidang berikut.

Analisis regional - dalam kerangkanya, tren ekonomi dipertimbangkan dengan cakupan yang lebih luas (penduduk, pengangguran, lapangan kerja).

Analisis Kota - Ini memeriksa faktor-faktor khusus kota seperti pendapatan, penciptaan bisnis baru, populasi, pengangguran, dan tren pekerjaan.

Analisis zona - melibatkan penilaian dari kedua area utama kota, di mana perusahaan terbesar terkonsentrasi, dan area yang lebih kecil, tempat tinggal.

Analisis sektor (ekonomi) adalah analisis bagian-bagian tertentu dari perekonomian - sektor manufaktur, sektor jasa atau angkatan kerja.

Pengumpulan data.

Langkah selanjutnya adalah mengumpulkan data yang relevan dan menentukan profil ekonomi dari zona yang dipilih. Mengumpulkan informasi bukanlah tugas yang mudah. Untuk keputusan yang tepat, tidak semua informasi diperlukan, tetapi informasi yang tepat sesuai dengan profil kegiatan. Informasi yang diperoleh dari pengumpulan data dapat digunakan untuk:

Identifikasi kekuatan dan kelemahan zona tertentu, yang dapat mempengaruhi MED;

Memprogram atau meramalkan tren ekonomi lokal;

Memantau kemajuan ekonomi dari waktu ke waktu.

Analisis ekonomi lokal dilakukan terutama untuk mengidentifikasi sumber-sumber kemungkinan hambatan pertumbuhan ekonomi. Ada banyak faktor yang harus dipertimbangkan ketika membuat basis informasi relevan yang ditujukan untuk evaluasi ekonomi suatu komunitas. Namun, seseorang tidak boleh langsung menganalisis semua faktor, analisis dapat dimulai dengan salah satu dari mereka. Faktor-faktor yang diidentifikasi memiliki pengaruh timbal balik, dan ketika analisis salah satu faktor semakin dalam, isi faktor lainnya akan berubah. Oleh karena itu, dalam proses analisis, perlu untuk menetapkan kedalaman yang diperlukan sesuai dengan skala ide proyek.

Situasi ekonomi

Keadaan ekonomi suatu masyarakat mencerminkan tingkat kegiatan usaha yang ada di dalamnya. Data berikut biasanya digunakan untuk menentukan profil ekonomi suatu komunitas: tingkat pekerjaan angkatan kerja, pengangguran, jumlah perusahaan industri dan ukuran mereka, gaji, pendapatan rata-rata di zona tersebut, produk industri dan persentase pendatang baru dalam bisnis.

Karakteristik populasi

Karakteristik dan tren tersebut memuat informasi tentang konsentrasi angkatan kerja, jenis pasar lokal, dan potensi kebutuhan penduduk akan barang dan jasa, seperti misalnya sekolah, taman kanak-kanak, rumah sakit. Data berikut cocok untuk menentukan profil ekonomi: jumlah penduduk dan pertumbuhannya, distribusi penduduk menurut umur, jenis kelamin, kebangsaan, pendapatan, tingkat pendidikan, serta karakteristik penduduk menurut satuan dan karakteristik wilayah yang lebih kecil.

Karakteristik tenaga kerja

Tenaga kerja adalah salah satu sumber daya terpenting yang tersedia bagi investor saat ini dan calon investor. Untuk menentukan profil angkatan kerja, diperlukan data tingkat permintaan dan profesi, upah, tingkat pelatihan dan pendidikan, lokalisasi, produktivitas tenaga kerja, dan ketersediaan tenaga kerja gratis.

Keadaan fisik

Pengembangan kewirausahaan tidak mungkin dilakukan tanpa ketersediaan ruang dan infrastruktur yang memadai. Sebelum menetap dan memulai kegiatan, perusahaan memperhitungkan kondisi fisik kawasan. Profil ini dapat didasarkan pada alokasi ruang, zonasi dan lokalisasi, biaya dan harga ruang, kondisi bangunan, ruang kosong dan penyerapannya, kegiatan konstruksi, ruang parkir, kondisi infrastruktur dan lingkungan, termasuk kualitas air dan udara. Mengingat banyak pemerintah daerah yang memiliki bidang tanah, pembuatan database bidang tanah kosong merupakan alat penting dalam pelaksanaan pembangunan ekonomi.

iklim bisnis

Kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada dukungan mereka oleh pemerintah daerah dan masyarakat lokal. Iklim usaha berfungsi sebagai indikator tingkat dukungan terhadap lingkungan usaha di pihak pemerintah daerah. Saat menilai iklim usaha, perlu juga mempertimbangkan jenis perusahaan dan jumlah mereka, serta keberhasilan atau kegagalan mereka di bidang kewirausahaan. Bagaimana pemerintah daerah mendukung pengembangan perusahaan dinilai dengan indikator berikut: sikap masyarakat terhadap mereka, hubungan kerja, pajak entitas ekonomi, aturan tentang entitas ekonomi, tingkat dan kualitas layanan kota, layanan untuk entitas ekonomi, tenaga kerja program pelatihan, akses permodalan dan biayanya, keberadaan badan pembangunan perkotaan dan ketersediaan layanan transportasi.

Sumber Daya Pendidikan

Kehadiran jaringan lembaga pendidikan dan penelitian yang berkembang, biro desain merupakan faktor penting dalam perkembangan kegiatan bisnis dan menentukan kualitasnya. Sebagai aturan, pusat pendidikan dan penelitian adalah penggagas konferensi dan seminar, mereka merangsang berbagai inovasi yang dikembangkan dalam proyek kewirausahaan tertentu.

Kemampuan teknis dan ilmiah yang ada menjadi faktor penting dalam mendukung perkembangan industri. Contohnya termasuk sekolah teknik, taman sains dan penelitian, inkubator industri, perguruan tinggi dan universitas.

Kualitas hidup

Faktor ini juga dikenal sebagai "kondisi kehidupan umum" dan digunakan untuk menggambarkan budaya, sejarah, peluang rekreasi dan keadaan lingkungan. Mereka semua memainkan peran penting dalam hal menarik perusahaan. Data yang mencirikan profil ini adalah sebagai berikut: perumahan yang tersedia, kualitas dan biayanya, layanan publik, kualitas sistem pendidikan, universitas, perguruan tinggi dan sekolah kejuruan, tingkat kejahatan dan pajak yang dikenakan pada penduduk. Persepsi mereka sangat tergantung pada individu. Artinya, standar hidup yang tinggi, menurut seseorang, mungkin sama sekali tidak tinggi untuk orang lain.

Tugas mengumpulkan data pada profil ini harus diselesaikan berdasarkan situasi sosial-ekonomi tertentu, gagasan yang diterima tentang kualitas hidup. Yang utama adalah mendapatkan informasi yang relevan.

Penilaian harus mengidentifikasi dan memahami kekuatan ekonomi utama. Penting untuk menggunakan intuisi dan analisis, terutama pada tahap awal pengembangan. Nanti, ketika penyebab kemerosotan ekonomi menjadi jelas dan langkah-langkah konkrit untuk menghentikannya perlu diidentifikasi, data yang lebih rinci kemungkinan besar akan dibutuhkan.

Data yang dikumpulkan terbagi menjadi dua kategori: primer dan sekunder.
Data primer adalah data tangan pertama, dari sudut pandang pengamat yang mencatat apa yang terjadi. Jenis data kedua berasal dari pihak ketiga, seringkali dari sumber publik. Mengumpulkan data primer dapat memakan biaya dan waktu. Survei, wawancara, dan kelompok penelitian merupakan contoh pengumpulan data primer, yang tanpanya penilaian yang akurat tentang pembangunan ekonomi tidak mungkin dilakukan.
Penerapan metode ini memungkinkan Anda untuk mengetahui pendapat dan penilaian masyarakat yang sebenarnya. Berkat mereka, akar atau dampak dari masalah tertentu ditentukan dengan lebih akurat.

Pengumpulan data merupakan faktor kunci dalam mengembangkan profil ekonomi daerah. Namun, data ini tidak selalu mudah diperoleh, terutama di komunitas yang lebih kecil. Bukan rahasia lagi bahwa sebagian besar data statistik dikumpulkan di pusat-pusat besar. Dan ini menciptakan masalah bagi kota-kota kecil, desa dan desa yang membutuhkan data khusus yang menyangkut mereka dan hanya mereka. Selain itu, datanya sering usang dan tidak cocok untuk menganalisis situasi saat ini.

Dan masalah terakhir adalah standardisasi. Setiap agen pembangunan ekonomi mengumpulkan dan mendistribusikan informasi dengan caranya sendiri. Oleh karena itu, penting bagi mereka yang terlibat dalam analisisnya tahu persis bagaimana informasi ini diperoleh. Yang bisa membuat perbedaan besar dalam skor akhirnya.

Pemerintah daerah di negara-negara CEE/CIS menghadapi banyak kendala dalam pengumpulan data ekonomi. Terkadang mereka tidak memiliki mekanisme pengumpulan data yang memadai, apalagi kekurangan data itu sendiri. Dalam kasus lain, sumber informasi statistik
(seperti data demografi atau ekonomi) tidak terkait dengan kota mereka, dan tidak ada metode untuk menentukan informasi mana yang benar. Bagi negara-negara yang ingin bergabung dengan UE, standarisasi sistem pengumpulan data dan penyelarasannya dengan standar UE akan menjadi sangat penting. Negara lain mungkin melihat standardisasi sebagai metode untuk membuat database data regional yang sebanding.

Karena memperoleh data tambahan tentang daerah terkait dengan kesulitan tertentu, perlu untuk fokus pada pengumpulan data primer.
Survei dapat membantu memecahkan masalah ini. Di daerah, survei dapat berfungsi untuk mengumpulkan data tentang:

Subyek kegiatan ekonomi;

masalah yang mereka miliki;

Berbagai layanan untuk perusahaan.

Survei harus dilakukan secara bertahap. Pertama, tujuan survei harus didefinisikan dengan jelas. Ini akan menentukan informasi apa yang kita minati dan bagaimana tepatnya hasil survei akan digunakan. Ini akan memberikan titik awal untuk langkah selanjutnya. Kedua, Anda harus memilih metode probing. Ini mungkin wawancara telepon, wawancara pribadi, survei surat atau faks.

Survei juga berguna karena menarik perhatian masyarakat dan pengusaha terhadap masalah PEL, sekaligus berkontribusi pada pertumbuhan pengetahuan tentang masalah ini. Di daerah-daerah di mana tingkat pengetahuan semacam ini rendah, mereka menjadi komponen penting dari proses pengembangan dan pelaksanaan rencana.

Terlepas dari semua kesulitan, pemerintah daerah dan pelaku pembangunan ekonomi berhasil menemukan cara untuk mengumpulkan data yang bersifat ekonomi, sosial, dan lainnya.

Artinya, ada mitra dalam komunitas yang dapat membantu pengumpulan data. Universitas, kamar dagang, asosiasi lokal produsen komoditas dan organisasi sosiologis khusus dapat bertindak dalam peran mereka. Untuk pemerintah daerah dengan sumber daya sederhana, menemukan mitra seperti itu adalah cara yang bagus untuk memenuhi kebutuhan informasi mereka.

Sekarang kami membuat daftar metode yang membantu mengumpulkan dan memproses data.

Identifikasi ruang lingkup analisis. Setelah area studi ditentukan, data harus dikumpulkan secara eksklusif untuk area tersebut.

Pengumpulan informasi harus sesederhana mungkin. Tidak semua informasi berguna untuk pengembangan ekonomi lokal. Karena itu, Anda harus menghindari mengumpulkan terlalu banyak jumlah yang besar data agar tidak berlebihan.

Pengumpulan dan analisis informasi yang konstan. Sangat penting untuk memperbarui database. Hal ini membantu untuk mengidentifikasi model ekonomi yang layak dan menilai dengan benar efektivitas program pembangunan ekonomi lokal. Untuk negara-negara dengan ekonomi dalam transisi, situasi tidak jarang ketika beberapa model pembangunan ekonomi diterapkan dalam batas-batas satu wilayah sekaligus, misalnya liberal dan statis.

Informasi harus relevan dan dapat dipahami oleh pengambil keputusan. Mereka tidak punya waktu untuk mempelajari karya multihalaman. Jadi lebih baik untuk membayangkan informasi singkat berhubungan langsung dengan kasus tersebut.

analisis SWOT

Setelah data dikumpulkan, analisis SWOT menjadi berguna dalam membantu masyarakat memahami prioritasnya, mengembangkan visi bersama, dan mengembangkan strategi yang dapat diikuti. SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Analisis ini berkontribusi pada identifikasi dan evaluasi keunggulan komparatif masyarakat. Analisis SWOT adalah alat untuk menginventarisasi fitur-fitur khusus suatu produk dalam pemasaran klasik.

Kapanpun sebuah perusahaan menentukan lokasinya, ketika sebuah keluarga memutuskan ke mana harus pindah, atau ketika seorang turis merenungkan apa yang ingin mereka kunjungi, mereka memastikan untuk mempertimbangkan keunggulan komparatif dari lokasi yang mereka pilih.

Kekuatan komunitas adalah nilai atau faktor yang memberikan keunggulan komparatif bagi komunitas dan membuatnya menarik. Ini adalah fitur batinnya yang menentukan wajahnya.
Contoh kekuatan termasuk kedekatan geografis dengan universitas, konsesi perjalanan yang besar, gaji tinggi, atau tenaga kerja terampil. Kekuatan dapat dibagi lagi menjadi nilai inti dan nilai terbatas.

Nilai-nilai inti adalah kualitas-kualitas yang menjadi dasar keunggulan kompetitif suatu komunitas, seperti memiliki pelabuhan. Ini adalah karakteristik yang tidak harus diubah oleh masyarakat, tetapi ingin menarik perhatian pelaku ekonomi.

Nilai terbatas adalah kekuatan potensial yang mungkin memerlukan sedikit biaya sosial untuk mendapatkan keunggulan kompetitif; seperti, misalnya, adalah tanah kosong yang terletak di lokasi yang nyaman.

Kelemahan adalah faktor-faktor atau tren yang menciptakan hambatan bagi pembangunan ekonomi. Mereka dapat memanifestasikan diri dalam bentuk sosial, fisik, keuangan, peraturan, operasional atau lainnya. Ini termasuk akses modal yang terbatas, tenaga kerja berketerampilan rendah, infrastruktur yang belum berkembang, tingkat kriminalitas yang tinggi, dan sebagainya. Beberapa dari mereka dapat diperbaiki dalam waktu singkat (3-5 tahun), yang lain sulit untuk diperbaiki. Tanggapan di tingkat lokal mungkin terletak pada penerapan langkah-langkah konkret untuk menjalin kerja sama antara pemerintah daerah dan pengusaha kawasan.

Kekuatan dan kelemahan adalah faktor internal masyarakat, atau faktor endogen.

Peluang dan ancaman merupakan faktor eksternal masyarakat, yaitu faktor eksogen. Peluang adalah faktor eksternal yang berkontribusi pada peningkatan keunggulan komparatif yang lebih cepat. Ancaman adalah tren atau fenomena yang tidak menguntungkan di luar perekonomian, yang menyebabkan penurunan daya saing kawasan.

Faktor eksternal yang sama, seperti inovasi teknologi, mungkin menguntungkan satu komunitas tetapi mengancam komunitas lain.
Bagaimanapun, perubahan kondisi eksternal merupakan keuntungan atau ancaman, terutama tergantung pada kondisi lokal masyarakat.

Berikut adalah beberapa contoh lagi dari dampak faktor eksogen:

Perubahan regulasi, seperti krisis sistem perbankan atau perlindungan lingkungan;

Tindakan oleh badan pemerintah lainnya, seperti investasi modal besar atau perubahan dalam sistem perpajakan;

Tren ekspor/impor, seperti Perjanjian Pertukaran Bebas;

Perubahan sektor industri, seperti pertumbuhan sektor jasa atau munculnya industri berteknologi tinggi;

Perubahan sosial dan politik, seperti aksesi UE atau gejolak politik;

Tren demografis - proses penuaan populasi atau perubahan posisi kelas - dan inovasi teknologi seperti otomatisasi pabrik atau Internet.

Penilaian faktor eksternal merupakan salah satu ciri pembeda perencanaan strategis, yang harus diperluas tidak hanya ke tingkat regional dan nasional, tetapi juga ke masyarakat internasional. Sebagai aturan, peristiwa yang terjadi di daerah ini berada di luar kendali lokal, tetapi konsekuensi dari pengaruhnya terhadap komunitas lokal ternyata menjadi perhatian yang sah dari yang terakhir.

Setelah pemerintah daerah dan masyarakat lokal menyadari kekuatan dan kelemahan mereka dan ketepatan waktu tindakan tertentu, mereka dapat menggunakan pengetahuan ini untuk menentukan tujuan pembangunan ekonomi mereka dan memilih strategi untuk mencapai tujuan tersebut.

Dalam kerangka ini, persyaratan berikut untuk lokasi perusahaan dibentuk:

Semak industri terletak di mana ada infrastruktur yang sesuai, sinergi, dll .;

Spesialisasi dan prioritas, mis. kekuatan dan kelemahan industri, dan keragaman secara rinci;

Posisi pemerintah daerah, menguntungkan bagi perekonomian;

Layanan administrasi kota yang menguntungkan secara ekonomi
(raja pengusaha, raja warga negara);

Sikap penduduk suatu kota atau wilayah terhadap pertumbuhan industri dan ekonomi;

Kualitas hidup dan citra lokasi (keandalan);

jumlah pajak dan hasil pembayaran;

Biaya lingkungan;

Personil yang berkualifikasi;

insentif keuangan;

Lokasi produksi dan administrasi dengan harga yang wajar.

Berdasarkan karakteristik di atas, persyaratan untuk pemasaran kotamadya dibentuk:

Berfokus pada keunggulan utama lokasi;

Menyoroti keunggulan unik dalam persaingan kota dan sekitarnya.

Kekuatan tersebut antara lain:

Posisi dari tengah;

Dimensi fisik;

Signifikansi historis kota, memberikan beban emosional yang tinggi;

Budaya dan seni;

kesempatan pendidikan;

Kegiatan penelitian;

Daya tarik lingkungan;

Potensi wilayah untuk berwirausaha dan tempat tinggal;

Peluang wirausaha bagi investor.

Kelemahannya antara lain:

Pentingnya sebagai pusat ekonomi;

Signifikansi sebagai lokasi industri;

infrastruktur transportasi;

Kurangnya pusat administrasi;

Kurangnya struktur administrasi;

Struktur umur penduduk;

Struktur sosial penduduk dan adanya ketegangan sosial.

Tantangan yang dapat ditimbulkan oleh pemerintah daerah terhadap krisis terkait dengan:

Terkurasnya potensi industri, pusat ekonomi;

Kemampuan untuk menyediakan layanan yang berbeda;

Pelaksanaan reformasi manajemen yang melibatkan perubahan besar dalam organisasi dan struktur yang ada;

Transisi untuk memecahkan masalah yang kompleks dan beragam.

Risiko stimulus ekonomi kota dapat dikurangi menjadi:

Kegagalan mereformasi pemerintahan jika tidak ada keberanian untuk melaksanakannya;

Prioritas yang tidak tepat dengan tidak adanya kesatuan pada arah utama/tujuan utama di tingkat politik;

Kelambanan kebijakan dan manajemen kota;

Kebingungan keuangan dan anggaran;

Meningkatnya pengangguran;

Adanya konflik nasional dan prasangka terhadap orang asing.

Penilaian situasi kota saat ini dapat dibedakan menjadi faktor keras dan lunak.

Faktor penempatan keras meliputi:

Pengembangan ruang ekonomi;

Letak geografis, lokasi industri, perdagangan, kerajinan;

Potensi pasar;

Struktur populasi;

Tenaga kerja terampil, kumpulan tenaga kerja besar, potensi tenaga kerja terampil;

Biaya overhead untuk upah;

Hubungan internasional - kemitraan kota;

Lembaga penelitian;

Instansi pendidikan;

Taman ekonomi dan penelitian;

Pusat inovasi;

Ketersediaan ruang administrasi gratis;

Tempat untuk kongres dan pameran-pameran;

Pusat keuangan;

Penempatan media massa;

Kehadiran departemen regional dan federal;

Peluang untuk mendukung investor;

layanan dukungan pembangunan ekonomi;

Pasar tenaga kerja (kuantitas dan kualitas angkatan kerja);

Pengikatan transportasi;

Plot (kuantitas dan kualitas area yang diusulkan);

Biaya transportasi (pembelian dan penjualan pasar);

Kedekatan dengan pasar penjualan pada umumnya;

Kedekatan dengan pemasok pada umumnya;

Kontak industri;

Pajak daerah, retribusi, bea;

Komitmen untuk melindungi lingkungan;

Insentif finansial melalui:

Hibah untuk penanaman modal;

Pengurangan depresiasi untuk tujuan khusus;

Kredit;

Jaminan;

Diskon dari harga, pembayaran dicicil saat membeli kavling;

penangguhan pajak;

Feed-in tariff untuk penyediaan dan pembuangan limbah;

Kedekatan dengan perusahaan di industri lain;

Layanan swasta yang penting untuk produksi, seperti pemeliharaan, perbaikan, audit, konsultasi, layanan hukum, desain, dll .;

Layanan pribadi yang penting bagi perusahaan (layanan kantor, penerusan surat, konsultasi pajak, konsultasi ekonomi);

Infrastruktur:

Memasok;

Pembuangan sampah;

Mengikat jaringan transportasi antar daerah;

Mengikat jalur kereta api, jalan, transportasi udara;

fasilitas produksi jadi;

Faktor lunak meliputi:

Lembaga dan acara budaya dan musik;

Peluang untuk mengatur waktu luang dan olahraga;

Katering;

Daya tarik lingkungan;

Ketersediaan tempat komersial;

Layanan medis;

Kondisi dan kemungkinan integrasi orang asing;

kondisi iklim;

Iklim ekonomi daerah;

Iklim dalam ekonomi kota;

Gambar kota;

Gambar kemungkinan lokasi perusahaan;

Perumahan dan lingkungannya;

Kualitas lingkungan;

bisnis sekolah;

Peluang belanja;

struktur administrasi;

Layanan rumah tangga pribadi.

Jadi, dari daftar karakteristik kondisi pembangunan ekonomi kota yang agak sederhana ini, kita melihat bahwa pertumbuhan ekonomi tidak terbatas pada pembangunan dan peluncuran fasilitas produksi baru. Itu dianggap jauh lebih luas.

Berdasarkan logika evaluasi yang diberikan, investor menentukan risiko dan preferensinya. Tingkat pemerintahan sendiri dan pengorganisasian diri penduduk memainkan peran kunci dalam pilihan ini.

Tahap 2. Perumusan tujuan, sasaran, dan strategi yang realistis

Penentuan tujuan pembangunan ekonomi lokal paling erat kaitannya dengan konteks sosial budaya, nilai-nilai yang dianut oleh berbagai masyarakat lokal, dan nilai-nilai yang mereka terima sebagai sesuatu yang umum.

Menetapkan tujuan pembangunan lokal adalah tugas yang agak baru dan sulit bagi para pemimpin pemerintah daerah dan masyarakat lokal di negara-negara dengan ekonomi dalam transisi, terutama didasarkan pada kebutuhan untuk menyelaraskan tujuan pemerintah daerah dengan tujuan para pelaku pembangunan lokal.

Tujuan harus fokus pada keseluruhan visi dan hasil yang diinginkan dari proses pembangunan ekonomi. Mereka harus berfungsi sebagai titik referensi dan menetapkan arah untuk pengembangan strategi yang relevan, serta proyek dan program untuk pembangunan ekonomi.

Baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek harus ditetapkan. Mengingat tingkat kebutuhan ekonomi di negara-negara CEE/CIS dan kurangnya pengalaman mereka di bidang pembangunan ekonomi, rencana jangka pendek mengambil makna khusus. Pertama, mereka menunjukkan kepada masyarakat bahwa perubahan benar-benar terjadi, yang pada gilirannya mengarah pada peningkatan partisipasi masyarakat di dalamnya. Melihat kemajuan nyata, orang tidak bisa tetap acuh tak acuh. Kedua, keberhasilan yang dicapai dalam waktu singkat memperkuat legitimasi perubahan dan inisiatif berikutnya. Akhirnya, pengalaman dengan proyek-proyek kecil akan berguna dalam mengembangkan konsep ekonomi umum.

Strategi menentukan cara untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan ekonomi yang stabil. Mereka menjelaskan bagaimana tujuan dapat dicapai, tetapi tidak menunjukkan tahapan atau kerangka waktu untuk mencapainya. Ada kalanya lebih dari satu strategi mungkin diperlukan untuk mencapai suatu tujuan. Strategi yang baik harus selalu realistis dan tidak menetapkan tujuan yang tidak mungkin. Ada tiga jenis strategi umum:

Strategi organisasi yang menentukan jalur pengembangan organisasi;

Strategi program difokuskan pada pengembangan, pengelolaan dan pengaturan/pelaksanaan program tertentu;

Strategi fungsional menangani kebutuhan administratif dan dukungan dan dirancang untuk memastikan efektivitas dan efisiensi kelompok.

Strategi diuraikan setelah menyelesaikan analisis SWOT. Hanya setelah menilai ekonomi lokal, dimungkinkan untuk mengembangkan strategi yang tepat dalam mencapai tujuan pembangunan ekonomi. Hasil analisis SWOT membantu untuk melakukan ini, serta menguraikan rencana tindakan.

Ketika pembentukan berbagai ide proyek selesai, saatnya untuk beralih ke memilih program tertentu. Untuk melakukan ini, Anda perlu memeriksanya untuk kelayakan. Studi kelayakan melibatkan pekerjaan untuk menentukan apakah suatu proyek layak atau untuk memilih pendapat terbaik tentang proyek ini. Dengan kata lain, ini tentang kebutuhan masyarakat itu sendiri untuk memutuskan apakah mereka memiliki sumber daya dan dukungan politik untuk meluncurkan proyek ini.

Penilaian kelayakan dibagi menjadi dua tahap. Pertama, proposal-proposal yang seharusnya diikuti di masa depan dievaluasi dan diprioritaskan. Dalam tahap evaluasi program ini, berbagai kriteria harus dipertimbangkan, yaitu: memutuskan apakah program membantu untuk mencapai tujuan, apakah masyarakat memiliki sumber daya yang diperlukan dan apakah dapat mengimplementasikan program ini. Penerapan kriteria ini akan mengurangi daftar proposal tanpa melanggar salah satu kemungkinan. Pada saat yang sama, masyarakat perlu mengatasi godaan untuk mengayuh dalam proyek-proyek ide-ide yang telah diuji di tempat lain. Pengalaman negara-negara Barat menunjukkan bahwa masyarakat pada umumnya cenderung menggunakan kembali program dan proyek yang berhasil tanpa memperhatikan apakah mereka sesuai dengan tujuan yang dihadapi masyarakat. Jika program tidak selaras dengan tujuan ini atau didasarkan pada program yang sudah digunakan, masalah mungkin tidak dapat dihindari.

Fase kedua adalah studi kelayakan proyek yang lebih mendalam, dengan mempertimbangkan implementasinya, pembiayaan nyata, keamanan pasar, dll. Alternatif yang dihasilkan harus dipertimbangkan sesuai dengan kriteria berikut:

Apakah proyek memenuhi prioritas masyarakat dalam hal mencapai tujuan dan sasarannya?

Apa dampaknya bagi masyarakat (penciptaan lapangan kerja baru, peningkatan investasi, perbaikan lingkungan bisnis, munculnya perusahaan baru)?

Akankah proyek layak dari sudut pandang ekonomi, termasuk dalam kerangka waktu dan biaya yang diterima oleh masyarakat?

Apakah proyek dapat diterima dari posisi sosial-politik?

Apakah secara teknis layak, dengan cara yang masyarakat mampu?

Untuk sebuah proyek untuk menjadi sukses, itu harus memenuhi semua kriteria ini.
Oleh karena itu, segera setelah proyek yang relevan disatukan dalam daftar kerja, perlu untuk mulai "menyesuaikan" mereka, mis. membandingkan dan kontras satu sama lain untuk mengetahui bagaimana mereka melengkapi atau bertentangan satu sama lain.

Cara untuk memeriksa kelayakan proyek pada tahap ini dapat berupa analisis biaya-manfaat, mis. membandingkan biaya program dengan keuntungan dari itu. Metode ini berguna untuk berlatih ketika membandingkan proyek alternatif atau bagian alternatif dari proyek yang sama. Namun, untuk secara akurat mengukur nilai sebenarnya dari suatu proyek, itu saja tidak cukup. Faktanya adalah bahwa biaya mencakup semua biaya proyek. Oleh karena itu, perlu untuk menentukan semua manfaat dan layanan yang diperlukan untuk menetapkan biaya operasi dan modal yang akan digunakan untuk mendapatkan keuntungan dari proyek ini. Laba agak lebih sulit diukur, karena itu didefinisikan secara berbeda dalam analisis keuangan dan dalam istilah ekonomi. Dari sudut pandang analisis keuangan, laba adalah semua pendapatan tambahan yang diterima dari pelaksanaan proyek atau dari penjualan produk akhir. Dalam hal ekonomi, keuntungan dapat dihitung dari hasil proyek seperti pekerjaan baru atau tabungan yang seharusnya dibelanjakan (misalnya, mengurangi biaya manfaat sosial). Oleh karena itu, akan lebih tepat untuk menghitung keuntungan dengan biaya yang dihemat dari waktu ke waktu.

Tahap 3. Identifikasi, evaluasi dan prioritas proyek

Prioritas melibatkan evaluasi proyek berdasarkan kriteria seperti kemampuan organisasi, pendanaan, prioritas, kelayakan, kompatibilitas dengan program dan inisiatif lain, dan sebagainya. Mengetahui kebutuhan mereka dan sejauh mana setiap program memenuhi kebutuhan tersebut, masyarakat akan dapat memprioritaskan program-program tersebut. Kemampuan untuk memprioritaskan proyek adalah salah satu masalah yang, menurut para ahli, umum untuk administrasi lokal di negara-negara CEE/CIS. Minimnya pengetahuan di bidang pembangunan ekonomi dan minimnya sumber daya gratis menjadi embel-embel yang tidak menyenangkan bagi masalah pelaksanaan program sesuai prioritas.

Setelah pemerintah daerah, bersama dengan masyarakat setempat, telah menentukan program mana yang akan mereka ikuti, tahap perencanaan strategis berikutnya dimulai - menyusun rencana aksi.

Langkah 4. Menyusun rencana aksi

Rencana aksi menguraikan langkah-langkah yang harus diambil untuk mengimplementasikan proyek yang diadopsi dan menunjukkan bagaimana proyek ini mendukung rencana strategis. Rencana tindakan yang baik memungkinkan Anda untuk mengantisipasi masalah dan membuat rekomendasi tentang cara menghadapinya. Selain itu, ini adalah kesempatan terakhir untuk memeriksa ketersediaan dan kesiapan sistem ekonomi, politik, teknis, dll. mendukung. Rencana aksinya adalah:

daftar tugas yang diberikan, termasuk urutan pelaksanaannya sesuai dengan tugas lain;

Kerangka waktu yang realistis untuk implementasi berbagai tindakan;

Konsekuensi dan hasil yang diharapkan dari tindakan;

Indikasi siapa atau organisasi mana yang bertanggung jawab untuk setiap tugas;

Pertanyaan keuangan, termasuk identifikasi sumber pendanaan;

Memantau proses dan standar untuk mengevaluasi pengembangan program.

Keberhasilan perencanaan strategis tergantung pada rencana aksi. Rencana ini menjaga implementasi strategi, proyek, dan program yang telah ditetapkan dalam tahap proses sebelumnya.

Tahap 5. Implementasi rencana aksi

Implementasi berarti lebih dari sekadar rencana aksi yang dirancang dengan baik. Namun, keberhasilan proses implementasi tergantung pada seberapa baik perencanaan yang telah dilakukan. Masyarakat lokal harus mencapai kesepakatan bersama tentang isu-isu kunci, menyepakati tindakan yang akan diambil, sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan tindakan ini, dan hasil yang diharapkan darinya.

Tahap implementasi – sudah pada tingkat desain – harus fleksibel, karena proses ini terkadang menemui kendala seperti kekurangan dana, dll. Oleh karena itu, organisasi atau panitia yang memimpin program harus dapat dengan cepat dan efektif menghilangkan hambatan tersebut. . Untuk menghindari masalah kepemimpinan yang buruk, harus ada garis tanggung jawab yang jelas bagi lembaga atau mitra yang terlibat dalam proses implementasi, termasuk mendorong kolaborasi.

Masalah implementasi utama adalah menemukan metode yang tepat untuk mengoordinasikan banyak rencana terpisah sambil mempertahankan konsep "tim"
(masyarakat, kelompok individu, staf lembaga publik). Tujuan pembangunan ekonomi hanya dapat dicapai melalui upaya bersama.

Tahap 6. Pemantauan dan evaluasi hasil

Karena perencanaan strategis adalah proses yang memerlukan adaptasi terhadap perubahan kondisi lokal, masyarakat harus memantau program untuk memastikan efektivitas dan relevansinya yang berkelanjutan. Bahkan jika perencanaan strategis adalah jangka panjang, evolusi program tetap harus diperiksa pada interval pendek. Pemantauan dan evaluasi kegiatan membantu masyarakat:

Pastikan bahwa proyek efektif dan dilaksanakan dengan kecepatan normal;

Membenarkan biaya yang dikeluarkan;

Tentukan apakah ada kebutuhan untuk penyesuaian;

Untuk memastikan bahwa keberhasilan proyek dipromosikan dalam masyarakat.

Monitoring dan evaluasi merupakan kegiatan yang berkaitan namun berbeda. Pemantauan mengungkapkan indikator atau hasil. Evaluasi membandingkan hasil dengan indikator tertentu dan dengan rencana secara keseluruhan. Tanpa pemantauan, evaluasi proyek tidak mungkin dilakukan.

Semua pemangku kepentingan harus dilibatkan dalam mengerjakan proses penilaian dan dalam menetapkan standar dan indikator. Orang-orang ini bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek individu dan harus memantau bagaimana rencana secara keseluruhan diimplementasikan.

Implementasi program bukanlah jaminan keberhasilan yang sangat diperlukan. Bahkan, keberhasilan program apapun tergantung pada 3 faktor: manfaat ekonomi, efisiensi organisasi dan kepuasan pelanggan.
Pengukuran efek ekonomi dari pelaksanaan proyek tertentu memungkinkan masyarakat untuk menentukan apakah itu menyebabkan perbaikan atau tidak.
Komunitas dapat melakukannya dengan menggunakan metrik berikut:

Jumlah perusahaan yang dibuat, dipertahankan, ditarik atau diperluas cakupan kegiatannya;

Jumlah pekerjaan yang baru dibuat atau dipertahankan;

Investasi, yaitu modal yang ditanamkan kepada masyarakat.

Aspek lain yang dapat diukur dan dilacak adalah efektivitas organisasi. Dengan mengukurnya, masyarakat akan tahu apakah uangnya dibelanjakan dengan baik. Pada saat yang sama, faktor ini mampu menunjukkan apakah proyek dikelola dengan baik. Biasanya ditentukan oleh indikator berikut:

Jumlah klien yang terlibat dalam aktivitas;

Jumlah tahapan kegiatan yang dilaksanakan.

Untuk administrasi lokal di negara-negara CEE/CIS, pemantauan juga menarik karena menjamin transparansi dan akuntabilitas program dan pejabat publik dan melatih otoritas lokal untuk menilai nilai pasar dan manfaat belanja publik dengan lebih baik. Selain itu, pemantauan membantu lembaga bertanggung jawab atas anggaran, membenarkan anggaran tersebut, dan menemukan argumen untuk meningkatkannya.

KESIMPULAN

Kemalangan umum dari semua negara CEE/CIS adalah bahwa aktivitas organisasi dan perencanaan strategis merupakan mata rantai yang lemah dalam pekerjaan administrasi lokal mereka, yang tanpanya mustahil untuk menguasai metode pembangunan ekonomi. Terlepas dari sejumlah inisiatif yang ada, masih belum ada keberhasilan untuk dibicarakan, baik karena isolasi proyek yang dilaksanakan tanpa tujuan yang nyata, nyata, dan signifikan secara sosial yang dinyatakan dengan jelas, maupun karena kurangnya perspektif yang lebih luas dan kemampuan untuk melacak dan mengevaluasi hasil proyek-proyek ini. Menurut para ahli regional, kotamadya mengalami kesulitan besar dalam menetapkan hierarki prioritas dan tujuan. Dan karena pemerintah daerah memiliki sumber daya yang sangat terbatas, menetapkan prioritas menjadi tugas manajerial yang paling penting. Pada saat yang sama, penyebaran beberapa inisiatif oportunistik tidak dapat menciptakan landasan yang tepat untuk mengubah ekonomi dan mendorong aktivitas politik.

Perbedaan regional di negara CEE/CIS mana pun saat ini sangat besar. Ini adalah salah satu konsekuensi dari pengenalan ekonomi pasar. Agar berhasil berkembang, suatu masyarakat harus mengetahui apa yang diinginkannya dan mampu mencapainya. Artinya, perencanaan strategis harus konsisten dengan tingkat pembangunan lokal dan mempertimbangkan keadaan masyarakat. Karena perencanaan strategis ditujukan untuk memaksimalkan pemusatan sumber daya lokal dan memperjelas citra masa depan bagi masyarakat, maka diperlukan partisipasi masyarakat itu sendiri dalam pembangunannya. Oleh karena itu, perencanaan strategis tidak hanya mendukung MED, tetapi juga merupakan faktor penting dalam konsolidasi sumber daya lokal dan ekspresi nilai-nilai bersama.

Ciri umum dari ekonomi transisi adalah pergerakan dari kontrol hierarkis ke partisipasi demokratis. Di bawah sistem sebelumnya, baik masyarakat dan ekonomi memiliki struktur hierarkis, yang sesuai dengan rezim totaliter dan kepemilikan negara atas perusahaan. Mereka adalah satu-satunya model peristiwa kolektif atau kegiatan kolektif yang ada. Ketika sistem berubah, negara-negara ini kehilangan model organisasi sama sekali, baik untuk masyarakat maupun untuk agen ekonomi. Seorang ahli perencanaan dari Hongaria, misalnya, mengamati bahwa nilai utama dari Rencana Pembangunan Strategis Budapest adalah untuk mendorong kerja sama antara otoritas lokal dan para pelaku ekonomi. Sebelum rencana ini, tidak ada kerja sama di antara mereka.

Meskipun perencanaan strategis difokuskan pada sumber daya dan tugas lokal, ini tidak berarti bahwa perhatiannya hanya mencakup masalah lokal yang tidak ada hubungannya dengan konteks nasional atau dunia. Perencanaan strategis harus mempertimbangkan hubungan vertikal - dengan tingkat pemerintahan tertinggi, dan horizontal - dengan masyarakat sekitar. Dan ini berarti bahwa perencanaan strategis sangat dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk di luar masyarakat.

Tujuan pembangunan ekonomi masyarakat harus dipertimbangkan dalam perbandingan dan perbandingan dengan rencana masyarakat lainnya. Ini adalah masalah sosial, politik dan budaya, serta masalah lingkungan. Ini merupakan faktor penting dalam penyusunan rencana umum, karena pembangunan ekonomi tidak dapat dianggap terpisah dari dampak faktor-faktor lain.

Perencanaan strategis adalah proses sistematis di mana masyarakat menggambarkan masa depan mereka dan menentukan tonggak pencapaiannya, berdasarkan sumber daya lokal. Itu termasuk:

Penyelarasan kepentingan kelompok dalam masyarakat sebelum memulai perencanaan;

Inventarisasi sumber daya gratis yang nyata, pembatasan dan faktor-faktor yang menguntungkan;

Definisi tugas dan tujuan yang layak secara realistis;

Penunjukan orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaan rencana aksi untuk pelaksanaan tugas.

BAHAN YANG DIGUNAKAN

1. Situs www.rels.obninsk.com

2. Situs soglasie.rostovcity.ru

3. Situs web citystrategy.leontief.ru

4. Situs exlibris.ng.ru

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Di-host di http://www.allbest.ru/

• pengantar
• 2. Analisis keadaan sebenarnya dari sistem manajemen strategis kotamadya
• 2.1 Struktur organisasi layanan manajemen strategis Penza di bawah Administrasi Kota Penza
• 2.2 Analisis keadaan sistem sosial-ekonomi kota Penza dalam sistem langkah-langkah untuk mengembangkan rencana strategis untuk pengembangannya
• 2.3 Penetapan tujuan dan perencanaan dalam praktik manajemen pembangunan strategis di Penza
• 3. Cara meningkatkan sistem manajemen strategis kotamadya Penza
• 3.1 Rekomendasi praktis untuk perencanaan strategis kota Penza, dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan sistem sosial ekonominya
• 3.2 Cara untuk mengembangkan peluang yang menjanjikan dan arah utama untuk meminimalkan ancaman terhadap sistem sosial-ekonomi Penza
• 4. Evaluasi ekonomi proyek
• 5. Dukungan hukum untuk proyek
• 6. Dukungan komputer untuk proyek
• Kesimpulan
• Daftar sumber yang digunakan

pengantar

Transisi dari ekonomi administrasi-perintah ke bentuk manajemen pasar, krisis di bidang sosial-ekonomi dan penurunan standar hidup penduduk, menyebabkan penurunan otoritas otoritas dan melemahnya sistem terpusat. pengelolaan kabupaten, kota dan kotamadya lainnya. Studi yang dilakukan pada 1990-an di bawah program pengembangan kota dan permukiman tipe perkotaan di Rusia tidak selesai karena kurangnya dana dalam anggaran negara dan meningkatnya kemandirian kota. Konsep manajemen yang ada dan rencana jangka panjang praktis telah menghilang ke dalam banyak program kompleks target federal. Pada awal milenium baru, tidak ada perkembangan signifikan dalam manajemen strategis kotamadya di negara kita. Badan pemerintahan sering bekerja dalam mode darurat, bereaksi terhadap situasi tertentu yang tidak terduga, berjuang untuk bertahan hidup, bertindak dengan coba-coba. Perubahan model sosial ekonomi negara, transformasi radikal di semua bidang masyarakat, sangat membutuhkan revisi fondasi, prinsip dan bentuk manajemen strategis, perbaikan strategi manajemen dan mekanisme, meningkatkan pengaruhnya terhadap pembangunan kotamadya. Manajemen strategis kotamadya dalam kondisi modern memainkan peran utama dalam sistem dikendalikan pemerintah. Komponen penting dari sistem manajemen ini adalah institusi pemerintahan sendiri lokal. Pemerintahan sendiri lokal di Federasi Rusia adalah salah satu dasar dari sistem konstitusional, dan tujuan utamanya ditentukan oleh hukum. Badan-badan pemerintahan sendiri lokal, yang memiliki potensi kreatif yang kuat, dirancang untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat melalui solusi yang stabil dari masalah-masalah lokal untuk kepentingan penduduk, dengan mempertimbangkan sejarah, nasional, etnis, dan tradisi lokal lainnya. Kriteria pencapaiannya adalah tingginya kesejahteraan penduduk kota. Kompetensi dan tanggung jawab pemerintah daerah dan kota yang semakin meningkat berdampak signifikan terhadap pembangunan daerah, kota, kabupaten, dan berperan penting bagi negara secara keseluruhan. Isu manajemen strategis kota saat ini cukup akut. Mereka terkait langsung dengan keamanan nasional Rusia. Belum terselesaikan oleh banyak orang masalah sosial, baik di tingkat federal, regional dan kota, keputusan manajemen yang disalahpahami dan kurangnya kontrol otoritas, otoritas mereka yang rendah, menyebabkan penurunan terus-menerus dalam kualitas hidup penduduk, peningkatan ketidakpuasan sosial dan sosial. ketegangan, dan ketidakpercayaan terhadap badan-badan pemerintah. Untuk memungkinkan penyelesaian masalah kehidupan yang mendesak secara efektif di tingkat lokal, perlu untuk merevisi seluruh sistem manajemen strategis kota, melakukan analisis menyeluruh, dan mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi manajemen sistem ini. Sebuah studi ilmiah yang mendalam tentang masalah manajemen strategis kotamadya diperlukan. Urgensi masalah ini juga semakin meningkat karena dalam praktik pengelolaan kotamadya pada dasarnya jarang digunakan metode pengelolaan baru, khususnya ditujukan untuk pembangunan yang komprehensif. Sistem pengelolaan pembangunan sosial-ekonomi dan spiritual yang tidak selalu didukung dan diverifikasi secara ilmiah digunakan secara efektif di tingkat kota. Ini juga mempengaruhi fakta bahwa tidak ada praktik yang mapan untuk menggeneralisasi pengalaman yang ada dari manajemen strategis entitas tersebut, dan ini mengecualikan kemungkinan menggunakan teknologi yang telah terbukti dan perkembangan ilmiah baru dalam manajemen strategis kotamadya. Semua ini menentukan relevansi topik yang dipilih dari proyek kelulusan. Kebaruan proyek diploma ditandai dengan analisis kekuatan dan kelemahan sistem manajemen strategis aktual di Penza, hasil penerapan metode penelitian statistik menggunakan metode analisis korelasi dan regresi, yang memungkinkan untuk mengidentifikasi tingkat pembangunan dan sifat hubungan antara efektivitas arah utama perencanaan strategis untuk pengembangan Penza dan sejumlah faktor dasar.

Signifikansi praktis dari penelitian ini ditentukan oleh rekomendasi yang dikembangkan yang bertujuan untuk meningkatkan sistem manajemen strategis kota Penza.

Signifikansi praktis pekerjaan ditentukan oleh rekomendasi khusus untuk meningkatkan sistem manajemen strategis kota Penza, dengan mempertimbangkan kekuatan, kelemahan, serta peluang dan ancaman dari sistem sosial-ekonominya. Mereka diwakili oleh serangkaian tindakan organisasi, sosial, ekonomi yang bertujuan untuk mengembangkan kekuatan sistem sosial-ekonomi Penza, serta meminimalkan konsekuensi yang terkait dengan adanya kelemahan.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis keadaan sebenarnya dari sistem manajemen strategis kotamadya dan mengembangkan rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi sistem ini.

Mencapai tujuan ini melibatkan penyelesaian tugas-tugas berikut:

- mengungkapkan esensi dan isi manajemen strategis, mendefinisikan dan membenarkan algoritmanya;

- untuk menunjukkan fitur manajemen strategis di tingkat kotamadya;

- menggunakan perkembangan teoretis yang tersedia tentang masalah pemerintahan sendiri lokal dan pengalaman praktis beberapa kotamadya, untuk mempelajari masalah paling mendesak yang dihadapi otoritas kotamadya dan menguraikan cara yang mungkin untuk menyelesaikannya;

- menganalisis strategi, keadaan sebenarnya dari sistem manajemen strategis untuk pengembangan kota Penza, mengidentifikasinya sisi positif dan kemungkinan kerugian;

- mengembangkan rekomendasi praktis untuk meningkatkan efisiensi manajemen strategis di tingkat kota.

Objek penelitian adalah sistem manajemen strategis badan pemerintahan mandiri lokal di kota Penza. Subyek penelitian ini adalah hubungan organisasi dan manajerial dalam hal pembentukan sistem yang efektif manajemen strategis kotamadya Penza.

Tergantung pada tujuan dan sasaran yang ditetapkan, struktur proyek kelulusan ditentukan. Pada bab pertama, analisis teoritis tentang sistem manajemen strategis kotamadya dilakukan, sejumlah prinsip diidentifikasi yang harus diperhitungkan dalam proses implementasinya. Bab kedua menilai keadaan sebenarnya dari sistem manajemen strategis Penza. Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancamannya telah dipelajari, sesuai dengan strategi pengembangan lebih lanjut yang harus dikembangkan. Bab ketiga berisi rekomendasi praktis yang bertujuan untuk meningkatkan sistem manajemen strategis kota Penza. Ini mengusulkan langkah-langkah yang ditujukan untuk penggunaan sepenuhnya kekuatan sistem sosial-ekonomi kotamadya dan meminimalkan konsekuensi yang terkait dengan adanya kelemahan. Selain itu, bab 3 dari proyek kelulusan berisi sejumlah rekomendasi untuk menggunakan peluang yang menjanjikan untuk pengembangan sistem sosial-ekonomi Penza dan meminimalkan konsekuensi dari ancaman paling signifikan.

Kami juga menghitung efisiensi ekonomi rekomendasi yang diusulkan dengan menerapkan model regresi yang kami bangun untuk ketergantungan jumlah penduduk yang bekerja rata-rata bulanan upah, serta ketergantungan volume barang yang dikirim dari perusahaan industri di Penza pada jumlah sumber daya tenaga kerja. Peningkatan upah yang signifikan dan peningkatan jumlah sumber daya tenaga kerja (hingga 361,2248 ribu orang) ditentukan, yang, menurut perhitungan, harus memastikan peningkatan volume barang yang dikirim dari perusahaan industri Penza hingga 163.151,5 juta rubel. terhadap 48856,8 juta rubel.

Bab "Dukungan hukum" menganalisis undang-undang utama yang menjadi dasar pengelolaan strategis kotamadya, yaitu: Undang-Undang Federal "Tentang prinsip-prinsip umum pengorganisasian pemerintahan sendiri lokal di Federasi Rusia", Konsep pembangunan sosial-ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode hingga 2020, Hukum wilayah Penza "Tentang strategi jangka panjang untuk pengembangan sosial-ekonomi wilayah Penza (hingga 2021)", Resolusi No. 1097 Kepala Administrasi Kota Penza "Tentang Tata Cara Pengelolaan Pembangunan Strategis Kota Penza".

Bab perangkat lunak komputer menjelaskan program komputer yang mendasari penelitian, seperti: editor teks Microsoft Word 2007, spreadsheet Microsoft Excel, sebuah program untuk membuat dan melakukan presentasi multimedia Microsoft PowerPoint dan lain-lain.

Sebagai kesimpulan, hasil utama penelitian diploma dirangkum, kesimpulan dan rekomendasi dirumuskan untuk meningkatkan efisiensi sistem manajemen strategis Penza.

Dasar teoretis dan metodologis dari penelitian ini adalah karya-karya ekonom domestik dan asing, spesialis di bidang teori dan manajemen manajemen, yang dikhususkan untuk masalah manajemen strategis, perkembangan ilmiah ilmuwan dalam dan luar negeri tentang masalah manajemen strategis kota. ; peraturan(undang-undang, program, konsep, dll.) yang mengatur berbagai bidang kegiatan kotamadya; data statistik.

Sistematika dan analisis korelasi-regresi digunakan sebagai metode penelitian.

Basis informasi studi diwakili oleh analitik, statistik (data dari Rosstat dan Penzstat), literatur referensi tentang masalah ekonomi regional dan manajemen strategis kotamadya.

1. Landasan teoretis dan metodologis dari studi sistem manajemen strategis kotamadya

1.1 Esensi dan isi dari sistem manajemen strategis

Konsep modern dalam mengelola sistem ekonomi pada tingkat yang berbeda (negara-daerah-perusahaan) adalah konsep manajemen strategis. Ini muncul sebagai tanggapan terhadap tantangan dan ancaman lingkungan eksternal: ketidakstabilan yang meningkat, pertumbuhan globalisasi, kejengkelan dan perubahan radikal dalam persaingan.

Alhasil, pada pergantian tahun 60-70an. istilah "manajemen strategis" diciptakan untuk mencerminkan perbedaan antara manajemen di tingkat tertinggi dan manajemen saat ini di tingkat produksi. Kebutuhan untuk membuat perbedaan ini terutama didorong oleh perubahan dalam lingkungan bisnis. Pengembangan ide-ide manajemen strategis tercermin dalam karya-karya penulis seperti Frankenhofs dan Granger (1971), Ansof (1972), Schendel dan Hatten (1972), Irwin (1974) dan lain-lain.Sebagai gagasan utama, mencerminkan esensi dari transisi ke manajemen strategis dari manajemen operasional, ada gagasan tentang perlunya mengalihkan fokus manajemen puncak ke lingkungan agar dapat merespons secara tepat dan tepat waktu terhadap perubahan yang terjadi di dalamnya, tepat waktu untuk menjawab tantangan yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal.

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai pengelolaan organisasi yang mengandalkan potensi manusia sebagai basis organisasi, mengorientasikan kegiatan produksi untuk kebutuhan konsumen, menerapkan regulasi yang fleksibel dan perubahan tepat waktu dalam organisasi yang memenuhi tantangan dari lingkungan dan memungkinkan pencapaian kompetitif. keuntungan, yang bersama-sama memungkinkan organisasi bertahan dan mencapai tujuan Anda dalam jangka panjang.

Kami juga dapat menyoroti beberapa definisi konstruktif yang diusulkan oleh pengembang otoritatif teori manajemen strategis. D. Shendel dan K. Hatten menganggapnya sebagai proses menentukan dan (membangun) hubungan antara organisasi dan lingkungannya, yang terdiri dari implementasi tujuan yang dipilih dan dalam upaya untuk mencapai keadaan hubungan yang diinginkan dengan lingkungan melalui distribusi sumber daya, yang memungkinkan organisasi dan divisinya beroperasi secara efektif dan efisien. Menurut definisi, D. Higgens, manajemen strategis adalah proses manajemen mewujudkan tujuan dan sasaran organisasi dengan mengelola hubungan organisasi dengan lingkungan eksternal.Para ilmuwan mendefinisikan strategi sebagai "program, atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama organisasi, tujuannya kebijakan dan tindakan menjadi semacam keseluruhan yang terkoordinasi." Pierce dan Robinson mendefinisikan manajemen strategis sebagai serangkaian keputusan dan tindakan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi. Ada sejumlah definisi yang berfokus pada aspek dan fitur tertentu dari manajemen strategis atau pada perbedaannya dari manajemen konvensional.

Meskipun manajemen strategis adalah faktor terpenting dalam keberhasilan bertahan dalam persaingan yang semakin kompleks, namun, orang dapat terus-menerus mengamati kurangnya strategi dalam tindakan organisasi, yang sering menyebabkan mereka kalah dalam perebutan pasar. Kurangnya manajemen strategis dimanifestasikan terutama dalam dua bentuk berikut.

Pertama, organisasi merencanakan kegiatan mereka atas dasar bahwa lingkungan tidak akan berubah sama sekali, atau tidak akan ada perubahan kualitatif di dalamnya. Di luar penerapan ketentuan manajemen strategis, disusunlah rencana tindakan nyata, baik di masa sekarang maupun di masa yang akan datang, secara apriori berdasarkan fakta bahwa keadaan akhirnya diketahui dengan jelas dan bahwa lingkungan tidak akan benar-benar berubah. Menyusun rencana jangka panjang yang meresepkan apa yang harus dilakukan dan kapan dan mencari keputusan pada periode awal selama bertahun-tahun yang akan datang, keinginan untuk membangun "selama berabad-abad" atau untuk memperoleh "selama bertahun-tahun" - semua ini adalah tanda-tanda ketidakberhasilan. -manajemen strategis. Visi jangka panjang merupakan komponen manajemen yang sangat penting. Namun, ini sama sekali tidak berarti ekstrapolasi dari praktik saat ini dan keadaan lingkungan saat ini selama bertahun-tahun yang akan datang.

Dalam hal manajemen strategis di masing-masing saat ini ditetapkan apa yang harus dilakukan organisasi sekarang untuk mencapai tujuan yang diinginkan di masa depan, berdasarkan fakta bahwa lingkungan dan kondisi kehidupan organisasi akan berubah, yaitu. dalam manajemen strategis, seolah-olah, melihat dari masa depan ke masa sekarang dilakukan. Tindakan organisasi sekarang yang memberikan masa depan tertentu ditentukan dan dilaksanakan, dan bukan rencana atau deskripsi tentang apa yang harus dilakukan organisasi di masa depan yang dikembangkan. Pada saat yang sama, adalah tipikal untuk manajemen strategis bahwa tidak hanya keadaan masa depan yang diinginkan dari organisasi yang tetap, tetapi ini juga tugas yang paling penting manajemen strategis, kemampuan untuk merespon perubahan lingkungan dikembangkan untuk mencapai tujuan yang diinginkan di masa depan.

Kedua, dengan tidak adanya manajemen strategis, pengembangan program aksi dimulai dengan analisis kemampuan internal dan sumber daya organisasi. Dengan pendekatan ini, semua yang dapat ditentukan organisasi berdasarkan analisis kapabilitas internalnya adalah berapa banyak produk yang dapat dihasilkannya dan berapa biaya yang dapat dikeluarkan untuk melakukannya. Volume produksi dan nilai biaya tidak menjawab pertanyaan seberapa besar produk yang dibuat oleh perusahaan akan diterima oleh pasar - berapa banyak yang akan dibeli dan berapa harganya, pasar akan menentukan.

Seiring dengan keuntungan yang jelas, manajemen strategis memiliki sejumlah kelemahan dan keterbatasan dalam penggunaannya, yang menunjukkan bahwa jenis manajemen ini, serta yang lainnya, tidak memiliki aplikasi universal dalam situasi apa pun untuk memecahkan masalah apa pun.

Pertama, manajemen strategis, berdasarkan esensinya, tidak, dan memang tidak bisa, memberikan gambaran masa depan yang akurat dan terperinci. Keadaan yang diinginkan di masa depan dari organisasi yang dibentuk dalam manajemen strategis bukanlah deskripsi rinci tentang posisi internal dan eksternalnya, melainkan keinginan kualitatif untuk keadaan di mana organisasi seharusnya berada di masa depan, posisi apa yang akan diduduki di pasar dan di pasar. bisnis, budaya organisasi apa yang harus dimiliki, masukkan yang mana kelompok bisnis dll. Pada saat yang sama, semua ini bersama-sama harus menjadi apa yang akan menentukan apakah organisasi akan bertahan atau tidak di masa depan dalam perjuangan kompetitif.

Kedua, manajemen strategis tidak dapat direduksi menjadi seperangkat prosedur dan skema rutin. Dia tidak memiliki teori deskriptif yang menentukan apa dan bagaimana melakukan ketika memecahkan masalah tertentu atau dalam situasi tertentu. Manajemen strategis lebih merupakan filosofi atau ideologi khusus bisnis dan manajemen. Setiap manajer individu memahami dan menerapkannya sebagian besar dengan caranya sendiri. Tentu saja, ada sejumlah rekomendasi, aturan dan diagram logika untuk analisis masalah dan pemilihan strategi, serta implementasi perencanaan strategis dan implementasi praktis dari strategi. Namun, secara umum, manajemen strategis adalah simbiosis intuisi dan seni manajemen puncak untuk memimpin organisasi ke tujuan strategis, profesionalisme dan kreativitas karyawan yang tinggi, memastikan koneksi organisasi dengan lingkungan, memperbarui organisasi dan produknya, serta pelaksanaan rencana saat ini dan, akhirnya, keterlibatan aktif semua karyawan dalam pelaksanaan tugas organisasi, dalam mencari cara terbaik untuk mencapai tujuannya.

Ketiga, upaya besar dan investasi waktu dan sumber daya yang besar diperlukan agar organisasi dapat memulai proses manajemen strategis. Perencanaan strategis perlu dibuat dan dilaksanakan, yang pada dasarnya berbeda dengan pengembangan rencana jangka panjang yang mengikat dalam kondisi apapun. Rencana strategis harus fleksibel, harus menanggapi perubahan di dalam dan di luar organisasi, dan ini membutuhkan banyak usaha dan banyak uang. Perlu juga dibuat layanan yang memonitor lingkungan dan mengikutsertakan organisasi dalam lingkungan. Pemasaran, layanan hubungan masyarakat, dll. memperoleh signifikansi yang luar biasa dan membutuhkan biaya tambahan yang signifikan.

Keempat, ada peningkatan tajam Konsekuensi negatif kesalahan pandangan ke depan yang strategis. Dalam kondisi ketika produk yang sama sekali baru diciptakan dalam waktu singkat, ketika arah investasi berubah secara dramatis dalam waktu singkat, ketika peluang bisnis baru tiba-tiba muncul dan peluang yang telah ada selama bertahun-tahun menghilang di depan mata kita, harga retribusi untuk pandangan ke depan yang salah dan, karenanya, karena kesalahan dalam pilihan strategis sering kali berakibat fatal bagi organisasi. Terutama tragis adalah konsekuensi dari perkiraan yang salah untuk organisasi yang menjalankan cara berfungsi yang tidak terbantahkan atau menerapkan strategi yang tidak dapat diperbaiki secara mendasar.

Kelima, dalam penerapan manajemen strategis, penekanan utama sering ditempatkan pada perencanaan strategis. Padahal, komponen terpenting dari manajemen strategis adalah implementasi dari rencana strategis. Ini menyiratkan, pertama-tama, penciptaan budaya organisasi yang memungkinkan penerapan strategi, penciptaan sistem untuk memotivasi dan mengatur pekerjaan, penciptaan fleksibilitas tertentu dalam organisasi, dll. Pada saat yang sama, dalam manajemen strategis, proses eksekusi memiliki efek umpan balik aktif pada perencanaan, yang selanjutnya meningkatkan signifikansi fase eksekusi. Oleh karena itu, suatu organisasi pada prinsipnya tidak akan dapat berpindah ke manajemen strategis jika memiliki subsistem perencanaan strategis, meskipun sangat baik, dan pada saat yang sama tidak ada prasyarat atau peluang untuk membuat subsistem pelaksanaan strategis.

Menurut para ahli, manajemen strategis didasarkan pada sejumlah prinsip yang harus diperhatikan dalam proses implementasinya, yang utama adalah:

1. Ilmu yang dipadukan dengan unsur seni . Manajer dalam aktivitasnya menggunakan data dan kesimpulan dari banyak ilmu, tetapi pada saat yang sama ia harus terus berimprovisasi, mencari pendekatan individu terhadap situasi tersebut. Pelaksanaan tugas ini mengandaikan, selain pengetahuan, penguasaan seni perjuangan kompetitif, kemampuan untuk menemukan jalan keluar dari situasi yang paling sulit, fokus pada masalah utama, menyoroti keunggulan utama organisasi Anda.

2. Tujuan . Analisis strategis dan pembentukan strategi harus tunduk pada prinsip tujuan, yaitu. selalu fokus pada pencapaian tujuan global organisasi. Berlawanan dengan improvisasi dan intuisi bebas, manajemen strategis dirancang untuk memastikan pengembangan organisasi yang terarah secara sadar dan fokus proses manajemen pada pemecahan masalah tertentu.

3. Fleksibilitas. Ini menyiratkan kemungkinan membuat penyesuaian terhadap keputusan yang dibuat sebelumnya atau merevisinya kapan saja sesuai dengan keadaan yang berubah. Penerapan prinsip ini melibatkan penilaian kepatuhan strategi saat ini dengan persyaratan lingkungan eksternal dan kemampuan perusahaan, mengklarifikasi kebijakan dan rencana yang diadopsi jika terjadi perkembangan yang tidak terduga dan peningkatan persaingan.

4. Kesatuan rencana dan program strategis. Untuk mencapai keberhasilan, keputusan strategis pada tingkat yang berbeda harus dikoordinasikan dan terkait erat satu sama lain. Kesatuan rencana strategis organisasi komersial dicapai melalui konsolidasi strategi divisi struktural, koordinasi bersama dari rencana strategis departemen fungsional.

5. Penciptaan kondisi yang diperlukan untuk implementasi strategi . Rencana strategis tidak menjamin pelaksanaannya yang wajib berhasil. Proses manajemen strategis harus mencakup penciptaan kondisi organisasi untuk implementasi rencana dan program strategis, mis. pembentukan struktur organisasi yang kuat, pengembangan sistem motivasi, perbaikan struktur manajemen.

Manajemen strategis dapat dilihat sebagai satu set dinamis dari lima hal yang saling terkait proses manajemen. Proses ini secara logis mengikuti (atau mengikuti) satu dari yang lain (Gambar 1). Namun, ada umpan balik yang stabil dan, karenanya, pengaruh terbalik dari setiap proses pada yang lain dan secara keseluruhan. Ini adalah fitur penting dari sistem manajemen strategis. .

Gambar 1 Struktur manajemen strategis

Analisis lingkungan biasanya dianggap sebagai proses awal manajemen strategis, karena memberikan dasar untuk mendefinisikan misi dan tujuan perusahaan dan untuk mengembangkan strategi perilaku yang memungkinkan perusahaan untuk memenuhi misi dan mencapai tujuannya. Analisis lingkungan melibatkan studi tentang tiga bagiannya:

1) lingkungan makro;

2) lingkungan terdekat (lingkungan mikro organisasi);

3) lingkungan internal.

Analisis lingkungan makro mencakup studi tentang pengaruh komponen lingkungan seperti: keadaan ekonomi; peraturan hukum dan manajemen; proses politik; lingkungan dan sumber daya alam; komponen sosial dan budaya masyarakat; ilmiah dan teknis dan perkembangan teknologi masyarakat; infrastruktur, dll.

Lingkungan terdekat dianalisis menurut komponen utama berikut: pembeli; pemasok; pesaing; perantara; pasar tenaga kerja.

Analisis lingkungan internal mengungkapkan kemampuan internal dan potensi yang dapat diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif dalam proses mencapai tujuannya, dan juga memungkinkan Anda untuk merumuskan misi dengan lebih benar dan lebih memahami tujuan organisasi. Sangat penting untuk selalu diingat bahwa organisasi tidak hanya menghasilkan produk untuk lingkungan, tetapi juga memberikan kesempatan bagi anggotanya untuk eksis, memberi mereka pekerjaan, kesempatan untuk berpartisipasi dalam keuntungan, menciptakan kondisi sosial bagi mereka, dll.

Lingkungan internal dianalisis dalam bidang-bidang berikut: personel perusahaan, potensi mereka, kualifikasi, minat, dll.; organisasi manajemen; produksi, termasuk karakteristik organisasi, operasional dan teknis dan teknologi, penelitian dan pengembangan; keuangan perusahaan; pemasaran; Budaya organisasi.

Definisi misi dan tujuan, yang dianggap sebagai salah satu proses manajemen strategis, terdiri dari tiga sub-proses, yang masing-masing membutuhkan pekerjaan yang besar dan sangat bertanggung jawab. Subproses pertama adalah menentukan misi perusahaan, yang dalam bentuk terkonsentrasi mengungkapkan makna keberadaan perusahaan, tujuannya. Berikutnya adalah sub-proses penetapan tujuan jangka panjang. Bagian dari manajemen strategis ini berakhir dengan sub-proses mendefinisikan tujuan jangka pendek. Mendefinisikan misi dan tujuan perusahaan mengarah pada fakta bahwa menjadi jelas mengapa perusahaan beroperasi dan apa yang diperjuangkannya. Dan mengetahui hal ini, Anda dapat lebih akurat memilih strategi perilaku.

Setelah misi dan tujuan ditetapkan, tahap analisis dan pemilihan strategi dimulai. Proses ini dianggap sebagai jantung dari manajemen strategis. Dengan bantuan teknik khusus, organisasi menentukan bagaimana ia akan mencapai tujuannya dan mewujudkan misinya.

Implementasi strategi merupakan proses yang kritis, karena dialah yang jika berhasil diimplementasikan akan memimpin perusahaan untuk mencapai tujuannya. Sangat sering ada kasus ketika perusahaan tidak dapat menerapkan strategi yang dipilih. Hal ini terjadi baik karena analisis dilakukan secara tidak benar dan penarikan kesimpulan yang salah, atau karena terjadi perubahan yang tidak terduga dalam lingkungan eksternal. Namun, seringkali strategi tersebut tidak dijalankan juga karena manajemen tidak dapat melibatkan potensi perusahaan dengan baik untuk implementasi strategi tersebut. Hal ini berlaku khususnya untuk penggunaan potensi tenaga kerja.

Evaluasi dan pengendalian implementasi strategi secara logis merupakan proses terakhir yang dilakukan dalam manajemen strategis. Proses ini memberikan keberlanjutan masukan antara bagaimana proses pencapaian tujuan berjalan, dan tujuan organisasi yang sebenarnya.

Tugas utama dari kontrol apa pun, seperti yang Anda ketahui, adalah sebagai berikut:

- penentuan apa dan dengan indikator apa yang harus diperiksa;

- penilaian keadaan objek yang dikendalikan sesuai dengan standar yang diterima, standar atau tolok ukur lainnya;

- mengidentifikasi penyebab penyimpangan, jika ada, yang terungkap sebagai hasil penilaian;

- membuat penyesuaian, jika perlu dan memungkinkan.

Dalam hal pemantauan pelaksanaan strategi, tugas-tugas ini memperoleh kekhususan yang cukup spesifik, karena fakta bahwa pengendalian strategis ditujukan untuk mengetahui sejauh mana penerapan strategi mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan. Ini secara mendasar membedakan pengendalian strategis dari pengendalian manajerial atau operasional, karena tidak tertarik pada implementasi yang benar dari rencana strategis, implementasi strategi yang benar, atau implementasi yang benar. karya individu, fungsi dan operasi. Pengendalian strategis difokuskan pada apakah mungkin untuk menerapkan strategi yang diadopsi di masa depan, dan apakah implementasinya akan mengarah pada pencapaian tujuan yang ditetapkan. Penyesuaian berdasarkan hasil pengendalian strategis dapat berhubungan dengan strategi dan tujuan perusahaan.

1.2 Fitur manajemen strategis kotamadya

Transisi ke bentuk manajemen pasar di Rusia menyebabkan perubahan dalam manajemen kota - metode dan teknik manajemen komersial yang telah terbukti keefektifannya sedang diperkenalkan ke dalam sistem manajemen kotamadya.

Manajemen strategis suatu kotamadya adalah proses pengelolaan kegiatan pemerintah daerah untuk memastikan pembangunan sosial ekonomi yang berkelanjutan dalam jangka panjang.

Sistem manajemen strategis kotamadya adalah bagian dari manajemen keseluruhan dan mencakup komponen-komponen berikut: memperoleh, menganalisis dan mengevaluasi informasi yang diperlukan; pengembangan dan adopsi keputusan dan organisasi pelaksanaannya; analisis hasil yang diperoleh dan membuat penyesuaian dalam pekerjaan lebih lanjut. Komponen-komponen ini, berbeda dengan kontrol saat ini, ditujukan untuk memecahkan masalah kontrol global. Selain pendefinisian visi, misi, dan tujuan, setiap program strategis memuat deskripsi kebutuhan pengembangannya, deskripsi tempat program dalam strategi keseluruhan atau fungsional, perumusan tujuan keseluruhan dan tujuan subsistem. (peserta program), deskripsi hubungan subsistem dan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan program dan lain-lain.

Mekanisme untuk mengembangkan paket dokumen strategis biasanya terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Studi kondisi eksternal, analisis tren dan sumber daya untuk pengembangan wilayah: penentuan prioritas pembangunan, analisis dan koordinasi kepentingan peserta dalam pengembangan wilayah. Saat menganalisis sumber daya, penting untuk melakukan penilaian semacam itu, di mana pandangan baru pada mereka dan kemungkinan arah baru untuk pengembangan wilayah dapat muncul. Sebuah analisis retrospektif mendalam, brainstorming, permainan bisnis, dll sesuai di sini.

2. Pengembangan konsep, yang merupakan konsolidasi terdokumentasi dari prioritas pengembangan wilayah, yang dipilih berdasarkan analisis dan prakiraan perkembangannya sebelumnya, serta pengembangan program pembangunan yang komprehensif dan program yang ditargetkan.

3. Koordinasi dan docking program-program yang ditargetkan yang sesuai satu sama lain dan prioritas pembangunan kotamadya, konsistensinya, kurangnya duplikasi di tingkat konten dan organisasi, dll.

4. Pemeriksaan program dan proyek, termasuk, selain menilai kepatuhan terhadap prioritas, penilaian ekonomi, sosial, lingkungan dan jenis penilaian lainnya.

Di antara tugas utama program strategis, menurut para ahli: pertumbuhan potensi kota, memberikannya keunggulan kompetitif di tingkat regional, federal dan internasional, perubahan menjadi lebih baik dalam tingkat dan kualitas hidup penduduk. Prospek pembangunan kota yang berkelanjutan jauh lebih realistis jika ada beberapa skenario dan strategi yang terus disesuaikan untuk pengembangan wilayah, dengan mempertimbangkan perubahan kondisi eksternal, termasuk faktor ekonomi makro, politik, lingkungan, dan lainnya.

Program sasaran yang dikembangkan oleh kelompok kerja antardepartemen berkorelasi dengan prioritas pembangunan yang telah ditetapkan sebelumnya dan sesuai dengan program komprehensif untuk pengembangan kotamadya. Pendekatan ini memungkinkan konsolidasi upaya semua peserta dalam pembangunan teritorial. Saat mengisi program sasaran dengan proyek, tidak hanya proyek yang disiapkan oleh Pokja antar departemen dan divisi struktural administrasi yang diserahkan ke divisi perencanaan strategis (untuk diperiksa). Individu dan badan hukum pihak ketiga juga dapat mengajukan proyek untuk dipertimbangkan oleh para ahli dari divisi strategis administrasi. Prosedur dan kriteria seleksi tidak berubah. Implementasi program dan proyek semacam itu memungkinkan penduduk untuk mengekspresikan sikap mereka terhadap masalah kota dan berpartisipasi dalam pengembangan solusi mereka, yang berkontribusi tidak hanya pada keterlibatan para pemimpin opini dalam proses pemerintahan sendiri, tetapi juga kepada penduduk biasa, yang sosial budaya pada saat yang sama berubah secara memadai dengan realitas di sekitarnya.

manajemen kota strategis

Pemerintahan sendiri lokal dipanggil untuk memecahkan masalah kehidupan penduduk, bersentuhan langsung dengannya, merasakan masalah-masalahnya yang mendesak, otoritas lokal harus mengelola portofolio masalah-masalah penting lokal, sambil tidak melupakan tugas-tugas manajemen strategis. Sampai saat ini, strategi yang paling populer disuarakan oleh pemerintah daerah adalah strategi bertahan hidup, meskipun sebenarnya keberhasilan masing-masing kota menunjukkan posisi aktif dan pembangunan. Seberapa efektif strategi saat ini dapat dinilai dari hasil kuantitatif dan kualitatif dari kegiatan kotamadya tertentu.

Dalam praktiknya, sebagai aturan, tidak ada satu sistem dan organisasi sosial yang tidak memiliki strategi yang valid. Pada saat yang sama, ini tidak berarti bahwa semuanya dikembangkan dan diketahui oleh karyawan dan manajer perusahaan lokal dan masyarakat umum. Pihak manajemen organisasi, tak terkecuali karyawan biasa, terkadang bahkan tidak mengetahui strategi apa yang dimiliki organisasinya dalam kurun waktu tertentu.

Untuk mengembangkan strategi pembangunan, perlu dirumuskan strategi yang sudah ada dan mengevaluasinya. Evaluasi strategi dari segi kualitatif terletak pada integritas dan konsistensi internalnya (consistency), serta validitas dan kesesuaiannya dengan keadaan yang sebenarnya.

Hasil kuantitatif dimanifestasikan dalam keadaan aktual situasi sosial-ekonomi kotamadya, yang dikonfirmasi dalam data pelaporan statistik.

Efektivitas strategi saat ini tergantung pada aktivitas sosial penduduk, arus masuk investasi, serta isi komponen fungsional strategi: rasionalitas setiap komponen strategi (kebijakan, proyek, dan program), tindakan terbaru dari pemerintah, badan usaha dan masyarakat setempat.

Strategi pembangunan kotamadya adalah elemen terpenting di mana kesimpulan akhir terbentuk tentang tujuan pembangunan sosial-ekonomi wilayah tersebut, faktor dan mekanisme untuk mencapainya, serta metode untuk mengelola pembangunan ini. Kesimpulan diambil dengan mempertimbangkan tren dan fitur baru dari perkembangan sosial-ekonomi wilayah, negara, dan kotamadya. Inti dari membangun strategi untuk kotamadya adalah konsep umumnya, elemen kuncinya adalah definisi visi, misi, tujuan dan sasarannya, yaitu apa yang disebut filosofi pembangunan.

Berdasarkan konsep strategi pembangunan kota, maka disusunlah rencana aksi strategis tertentu yang merupakan vektor bagi pembangunan kotamadya dan memiliki urutan pembentukan sebagai berikut:

Analisis strategis kotamadya;

Pengembangan dan evaluasi skenario pengembangan berdasarkan referensi dan strategi saat ini;

Penyusunan falsafah pembangunan kotamadya, meliputi pengertian visi, misi, maksud dan tujuan kotamadya;

Penentuan pendekatan dan metode untuk mengembangkan rencana dan tindakan strategis.

Dalam manajemen strategis, penting untuk mengingat apa yang disebut struktur hierarki strategi, yaitu sebagai berikut: apa yang pada tingkat manajemen tertinggi dianggap sebagai sarana untuk mencapai tujuan apa pun, pada tingkat yang lebih rendah ternyata menjadi tujuan. Dari sini dapat disimpulkan bahwa strategi yang dikembangkan untuk organisasi secara keseluruhan bertindak sebagai tujuan dalam kaitannya dengan divisi struktural organisasi. Berdasarkan tujuan ini, strategi fungsional (kebijakan) unit struktural dikembangkan, yang, pada gilirannya, adalah tujuan dari unit-unit kecil individu organisasi atau karyawan individu.

Semua pendekatan untuk pengembangan strategi kotamadya bermuara pada fakta bahwa strategi tersebut merupakan kombinasi dari analisis strategis dan intuisi pengembang, yang pertama-tama harus menjadi subjek yang kemudian akan merinci dan mengimplementasikan strategi. Sebuah strategi tidak pernah dapat dipikirkan dan diperhitungkan sampai akhir, dan penyesuaiannya ketika kondisi eksternal dan internal berubah adalah prosedur yang diperlukan. Selain itu, tidak ada metode universal untuk mengembangkan strategi yang cocok untuk semua kesempatan.

Yang paling efektif adalah metode "menggambar gambar" (gambar masa kini dan masa depan, keadaan organisasi yang diinginkan) dan deskripsi selanjutnya, untuk menentukan "kesenjangan" antara mimpi dan kenyataan. Dimungkinkan untuk memformalkan proses menggambarkan mimpi dan keadaan kota yang sebenarnya dengan membandingkan keadaan kota saat ini dan masa depan, yang disajikan melalui mata pengamat luar dan mata salah satu penduduk kotamadya. dari dalam. Pandangan luar ditujukan untuk menilai peluang dan ancaman, menentukan posisi kompetitif kotamadya, kepatuhannya dengan salah satu strategi standar, serta apa yang diterima kotamadya dari sumber daya dan apa yang ditransfer ke lingkungan eksternal, setelah diproses sumber daya ini.

Visi kotamadya dari dalam ditujukan untuk menggambarkan potensi kotamadya (kekuatannya) dan masalah yang mendesak, mengidentifikasi kompetensi utama, serta ciri-ciri pengelolaan wilayah dan orientasi kotamadya itu sendiri. Pada tahap ini, seni khusus terdiri dari transformasi terampil dari banyak sinyal lemah menjadi sistem yang mewakili keadaan kota saat ini dan masa depan.

Penentuan isi strategi harus didasarkan pada metode analisis historis dan struktural – fungsional. Pendekatan historis melibatkan studi tentang asal usul kotamadya, kekuatan pendorong dan sumber organisasi dan pengembangannya. Penggunaan metode analisis komparatif - historis dalam kombinasi dengan analisis struktural dan fungsional memungkinkan, di satu sisi, untuk menghubungkan munculnya tingkat baru perkembangan sosial-ekonomi kotamadya dari waktu ke waktu dengan perubahan. organisasi struktural. Di sisi lain, untuk mengidentifikasi pola perubahan kualitatif dalam perkembangan sosial ekonominya. Secara agregat, kita berbicara tentang pengetahuan tentang pola internal pengembangan kotamadya.

Kombinasi pengetahuan ini dengan hasil analisis kondisi awal untuk pengembangan sosial-ekonomi dan penilaian kondisi eksternal menciptakan prasyarat yang cukup untuk pembentukan program berbasis ilmiah untuk pengembangan sosial-ekonomi kotamadya. Seperti yang Anda ketahui, kontradiksi adalah sumber dari semua perkembangan. Untuk kotamadya, ini berarti bahwa untuk membentuk pilihan strategis, perlu untuk mengidentifikasi dan menggambarkan kontradiksi internal dan eksternal dalam pengembangan kota sebagai sistem sosial ekonomi yang kompleks. Sebagai sumber internal pembangunan, kita dapat mempertimbangkan kontradiksi struktural-fungsional antara spesialisasi dan kompleksitas.

Isi strategi harus sesuai dengan pilihan pengembangan yaitu pesimis, realistis atau optimis. karakter. Masing-masing, pada gilirannya, melibatkan beberapa jenis strategi. Pada berbagai tahap perkembangan kotamadya, opsi-opsi ini dapat berubah, digabungkan, dan saling melengkapi. Pendekatan ini sangat menentukan efektivitas pembentukan strategi pembangunan kotamadya. Agar strategi dapat memberikan dorongan bagi pembangunan sosial ekonomi sejak tahap awal pengembangannya, disarankan untuk mengevaluasi efektivitas mekanisme pengembangan strategi pada tahap pengembangan, pembahasan atau adopsi. Cara termudah untuk mengevaluasi efektivitas ini adalah peer review.

Seorang ahli atau sekelompok ahli yang berpengalaman, menganalisis semua tahap pengembangan strategi, semua faktor di atas, dll. membuat komentar dan saran, memberikan penilaian mereka. Semakin banyak ahli yang terlibat, semakin berpengalaman mereka, semakin tinggi kemungkinan untuk menghilangkan kesalahan atau memperbaikinya sebelum tahap implementasi strategi. Sebagai aturan, kotamadya tidak memiliki cukup dana untuk pekerjaan tersebut. Oleh karena itu, spesialis lokal, pemimpin bisnis, perwakilan dari berbagai kelompok masyarakat, deputi, dll. bertindak sebagai ahli. Bagaimanapun, para ahli, baik lokal maupun undangan, menggunakan metodologi tunggal untuk menilai efektivitas pembentukan strategi. Efektivitas mekanisme pembentukan strategi adalah rasio kualitas strategi dengan biaya pengembangannya.

Harus ditekankan bahwa keterlibatan para ahli adalah wajib dalam penilaian multi-kriteria efektivitas organisasi yang kompleks dan multiguna, seperti kota, dan yang strateginya, sudah pada tahap pengembangan, dikaitkan dengan pencapaian keseluruhan. seperangkat indikator yang saling terkait yang membentuk gambar mereka (profil). Metode mempelajari profil dikaitkan dengan definisi gambar ini (mereka juga disebut metode daftar kriteria). Inti dari metode ini adalah bahwa korespondensi objek studi dengan masing-masing kriteria yang ditetapkan dipertimbangkan dan penilaian diberikan untuk setiap kriteria, yang dapat direpresentasikan secara grafis.

Sifat kegiatan kotamadya, kondisi berbeda yang melekat di dalamnya, tujuan mereka yang berbeda, serta pendekatan dan cara yang ambigu untuk mencapainya, telah menentukan kekhususan strategi pengembangan. Dan ini berarti bahwa sistem kriteria evaluasi untuk kotamadya tertentu sangat individual.

Meringkas hal di atas, kita dapat menyimpulkan sebagai berikut:

Mekanisme pembentukan strategi pembangunan kotamadya mencakup seluruh proses pengembangan dan adopsi strategi: mulai dari analisis strategis faktor internal dan eksternal, pembentukan konsep dan isi strategi, hingga penilaian awal situasi sosial. -efisiensi ekonomi dari pekerjaan yang sedang dilakukan dan strategi yang sedang dikembangkan, prosedur untuk membahas dan mengadopsinya.

Konsep pengembangan kotamadya yang strategis adalah pilihan strategisnya, ditentukan oleh filosofi pengembangan kotamadya berdasarkan SWOT - analisis dan analisis komparatif dari strategi saat ini dan contoh keberhasilan implementasi strategi pembangunan kota lain.

Mekanisme pembentukan strategi pembangunan kotamadya menentukan keberhasilan pelaksanaannya dan tunduk pada kualitas ulasan sejawat untuk menyesuaikan tindakan tepat waktu yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi manajemen strategis kotamadya.

1.3 Dasar metodologis untuk mempelajari sistem manajemen strategis kotamadya

Perhatian itu tahun-tahun terakhir diberikan kepada manajemen strategis di Rusia, lebih merupakan jawaban atas pertanyaan tentang metode apa dan bagaimana kita dapat membuat perhitungan untuk masa depan, memproyeksikan keadaan masa depan yang diinginkan pada situasi saat ini, membuat rencana dan mencapai tujuan kita. Dengan demikian, isu pembangunan telah menjadi motif untuk mengatasi isu-isu manajemen strategis.

Manajemen strategis ditujukan untuk menyelesaikan salah satu tugas utama dari setiap sistem manajemen: menemukan jawaban atas pertanyaan poin-poin penting di mana perlu untuk mengarahkan sumber daya yang tersedia untuk memastikan reproduksi normal dan pengembangan sistem kehidupan kawasan. Strategi terlibat bukan dari kelebihan, tetapi dari kekurangan sumber daya.

Salah satu masalah penting manajemen strategis di tingkat daerah adalah bahwa sumber tindakan yang mempengaruhi pembangunan daerah adalah entitas yang sangat berbeda yang membuat keputusan secara mandiri, berdasarkan tujuan dan kepentingan mereka sendiri. Di antara entitas tersebut adalah otoritas federal, wilayah lain, perusahaan, kotamadya, dll. Strategi pembangunan daerah tidak dapat meresepkan subjek ini apa yang harus mereka lakukan - mereka memutuskan sendiri. Tapi bisa membantu mengkoordinasikan kegiatan mereka di bagian yang menyangkut pembangunan daerah. Tugas strategi adalah menguraikan perspektif pembangunan, orientasi ke arah mana akan memungkinkan mereka untuk melihat peluang baru untuk mewujudkan kepentingan dan tujuan mereka.

Tugas untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam perencanaan strategis kota memerlukan pendekatan khusus. Metodologi manajemen strategis berikut biasanya digunakan:

Langkah pertama adalah menganalisis keadaan awal - memantau situasi sosial-ekonomi kotamadya.

Langkah selanjutnya adalah analisis sumber daya. Informasi dikumpulkan tentang sumber daya yang tersedia dan pergerakannya, aliran sumber daya antar kotamadya; model organisasi manajemen perkotaan sedang dibangun. Sangat penting pada tahap ini untuk memilih arah dan simpul persimpangan arus keuangan dan informasi, untuk manajemen selanjutnya dengan bantuan pengaruh pada simpul yang ada dan / atau baru yang terbentuk.

Pada tahap ini juga dilakukan tinjauan terhadap kerangka peraturan yang berkaitan dengan masalah yang diidentifikasi, pada tingkat mengidentifikasi tindakan hukum yang mengatur setiap masalah (peraturan federal, peraturan daerah, perintah, termasuk yang terkait langsung dengan kotamadya), dapat juga terlibat analisa keuangan pelaporan, OJK untuk mengidentifikasi ketidakseimbangan antara signifikansi dan biaya untuk setiap fungsi ekonomi perkotaan.

Sebagai hasil dari implementasi tahap pertama dan kedua, objek kontrol muncul dalam bentuk peta yang dimodifikasi "organisasi - lingkungan eksternal", di mana karakteristik lingkungan internal termasuk sumber daya yang tersedia, organisasi pergerakannya, titik simpul arus, struktur pengelolaan sumber daya, dan lingkungan mikro eksternal - kotamadya negara bagian sosial-ekonomi. Pendekatan sistematis memungkinkan Anda untuk secara memadai merespons perubahan di lingkungan eksternal dengan mempertimbangkan hasil pemantauan berkelanjutan saat menetapkan dan menerapkan tugas strategis dan taktis.

Tahap ketiga adalah definisi masalah dan penetapan tujuan, yaitu keadaan yang diinginkan, dengan mempertimbangkan kondisi dan batasan yang diidentifikasi pada tahap analisis sosial-ekonomi dan sumber daya.

Diagnostik, tujuan dari rencana strategis dan taktis memberikan pintu masuk ke blok utama metodologi - penganggaran (mencakup tahap keempat dan sebagian kelima, keenam metodologi)

Pada tahap keempat, struktur keuangan dibangun, yang merupakan seperangkat pusat tanggung jawab keuangan (CFR) dan hubungan di antara mereka. Analisis anggaran kotamadya, pos pengeluaran dan pendapatannya, mis. objek langsung manajemen dari tingkat pemerintahan mandiri lokal yang dipertimbangkan, memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi pusat tanggung jawab keuangan, yang selanjutnya akan menjadi titik penerapan pengaruh manajerial. Alokasi pusat dapat dilakukan berdasarkan jenis (orientasi) dan jumlah biaya.

Tahap kelima adalah definisi cara untuk mencapai tujuan dan sasaran. Pada tahap ini, kemungkinan arah untuk menggunakan alat keuangan dan ekonomi khusus untuk mencapai tujuan yang dikembangkan dihasilkan dan dianalisis:

Rekayasa keuangan, yang alatnya dapat mengubah komposisi dan struktur aliran keuangan yang dibangun pada tahap analisis. Di sini, studi yang lebih mendalam tentang NPB yang dialokasikan pada tahap sebelumnya dilakukan untuk mengidentifikasi insentif dan asimetri pajak, kemungkinan skema pembayaran untuk otoritas dan sponsor potensial dibangun, cadangan dalam aliran keuangan diidentifikasi;

- rekayasa ulang organisasi untuk perubahan kualitatif dalam struktur manajemen perkotaan, efektivitas restrukturisasi tersebut dinilai berdasarkan perhitungan (restrukturisasi) kinerja ekonominya;

- alat pembiayaan proyek, yang, berdasarkan kombinasi rekayasa organisasi dan keuangan, menganalisis kemungkinan memotivasi peserta dalam sistem pembayaran yang ada dan yang muncul.

Rencana strategis untuk pengembangan kotamadya adalah "konstitusi untuk pengembangan kotamadya", atas dasar pengembangan program yang ditargetkan, di mana tugas-tugas didekomposisi:

- untuk setiap pusat tanggung jawab keuangan khusus;

- tepat waktu - program kerja dikompilasi yang berisi tugas dan cara khusus untuk menyelesaikannya, jumlah total investasi, jadwal kerja, mis. proses perencanaan operasional (1-2 tahun) dan taktis (sampai satu tahun) dimulai.

Pada tahap ini, menggunakan alat yang terdaftar dan alat lainnya berdasarkan hasil pemantauan dan analisis sumber daya, yaitu. masalah dan peluang kotamadya, rencana dikembangkan untuk mencapai tujuan. Penganggaran pada tahap ini digunakan untuk menghasilkan arahan untuk diversifikasi sumber pendapatan kotamadya dan sebagai dasar untuk penataan dan perincian lebih lanjut.

Pada tahap keenam, anggaran konsolidasi kotamadya disusun. Jika kegiatan yang diusulkan tidak mengarah pada keseimbangan yang lengkap dari seluruh anggaran kotamadya (yaitu, tidak semua tujuan tetap tercapai), maka perlu untuk mengadakan kompetisi proyek dan mengevaluasi masing-masing.

Dokumen serupa

Pemerintah kota pada panggung sekarang: isi, konsep, dan esensi ekonomi. Penilaian sistem manajemen kotamadya kota Stavropol. Bentuk utama otoritas publik. Analisis basis ekonomi dan keuangan kota.

tesis, ditambahkan 02/09/2018


Esensi dan prinsip-prinsip manajemen strategis kota pada tahap ini. Model pemerintahan mandiri lokal yang digunakan di Chelyabinsk. Pedoman strategis pemerintah kota di bidang pembangunan sosial dan usaha kecil.

makalah, ditambahkan 15/03/2012


Definisi konsep dan esensi pemerintahan sendiri lokal pada tahap sekarang. Analisis fondasi ekonomi dan keuangan pengelolaan kotamadya Stavropol. Arahan untuk meningkatkan sistem manajemen kotamadya.

tesis, ditambahkan 02/10/2018


Aspek dukungan informasi untuk pengelolaan kotamadya dan penyediaan layanan informasi elektronik. Pengalaman asing dan analisis alasan utama dukungan informasi yang tidak efisien dari administrasi Wilayah Krasnoye Selo Moskow.

tesis, ditambahkan 24/07/2012


Dukungan informasi untuk pengelolaan kotamadya. Aspek kualitatif informasi di pemerintahan kota. Pengertian dan tanda-tanda informasi. Kualitas dukungan informasi menjadi salah satu faktor keberlanjutan pembangunan Kementerian Pertahanan.

makalah, ditambahkan 19/11/2010


Sistem negara manajemen pendidikan di Federasi Rusia. Manajemen pendidikan di tingkat kota di Rusia sistem pendidikan. Masalah memperkenalkan bentuk inovatif manajemen pendidikan prasekolah kota.

tesis, ditambahkan 24/06/2014


Pemerintahan daerah sendiri sebagai ekspresi dari kekuatan rakyat. Kotamadya sebagai elemen dari sistem politik masyarakat. Analisis pembangunan sosial ekonomi dan indikator anggaran kota. Alasan penggunaan aset kota yang tidak efisien.

tesis, ditambahkan 02/09/2018


Konsep dan landasan hukum pemerintahan kota di pedesaan. Organisasi manajemen kotamadya Molochno-Dvorskoye, distrik Plavsky. Rekomendasi untuk memperbaiki struktur manajemen personalia di kotamadya.

tesis, ditambahkan 26/08/2017


Sistem negara manajemen pendidikan di Federasi Rusia, organisasi dan implementasinya di tingkat regional dan kota. Langkah-langkah untuk meningkatkan sistem manajemen pendidikan, analisis efektivitas kegiatannya.

tesis, ditambahkan 18/06/2014


Kompleks transportasi kota, strukturnya. Subyek utama sistem manajemen angkutan penumpang dan barang dalam kondisi modern. Pengembangan proposal untuk meningkatkan pengelolaan kompleks transportasi kota di Belgorod.