Kirim pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Di-host di http://www.allbest.ru/
Badan Federal untuk Pendidikan Federasi Rusia
SEI VPO "Universitas Pedagogis Negeri Volgograd"
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Departemen manajemen personalia
Tugas kursus
menurut disiplin: Dasar-dasar manajemen personalia
Topik: Organisasi Manajemen Biaya Personalia
Selesai: mahasiswa gr. UP-5
Subbotin Pavel
Diperiksa oleh: Ph.D., Associate Professor
Sidunov A.A.
Volgograd 2009
pengantar
1.2 Jenis biaya personel
2.2 Evaluasi dan perhitungan biaya personel
2.3 Langkah-langkah untuk mengurangi biaya personel tanpa mengorbankan efisiensi operasional
Kesimpulan
pengantar
Salah satu fitur utama masyarakat pasca-industri di dunia adalah prioritas perhatian pada personel - faktor utama produksi, cadangan pusat pertumbuhan ekonomi dan daya saing. Staf yang terlatih dengan baik, dengan motivasi tingkat tinggi untuk pekerjaan berkualitas, tidak kurang, jika tidak lebih kekayaan daripada peralatan terbaru dan teknologi canggih. staf premium biaya
Persaingan dan kebutuhan mendesak untuk mempercepat inovasi dan perubahan teknologi mendorong perusahaan untuk meningkatkan kualitas tenaga kerjanya. Mereka tidak mampu menunggu sekolah dan lembaga kejuruan untuk menyediakan tenaga kerja terampil yang diperlukan. Perusahaan dipaksa untuk menyerbu pasar tenaga kerja, melatih diri mereka sendiri personel yang berkualitas.
Sayangnya, organisasi domestik menginvestasikan jauh lebih sedikit uang dalam pengembangan personel daripada di negara-negara kapitalis terkemuka.Kurangnya minat organisasi untuk berinvestasi dalam personel di bawah kondisi ekonomi yang direncanakan ditentukan oleh fakta bahwa sebagian besar biaya untuk pendidikan dan pelatihan personel yang memenuhi syarat ditanggung. oleh negara. Oleh karena itu, tidak perlu menyimpan catatan dan menganalisis biaya yang terkait dengan pemeliharaan personel dalam organisasi.
Tidak didorong untuk menganalisis biaya staf dan membayar tujuan perbaikan sebagai organisasi upah diatur secara ketat oleh negara sistem tarif(tingkat tarif tarif, perbedaan upah tergantung pada kualifikasi karyawan, kondisi dan intensitas pekerjaan).
Dalam kondisi pasar, dengan meningkatnya persaingan, organisasi memiliki hak untuk secara bebas menetapkan harga dan tarif untuk produk dan layanan mereka, secara mandiri menentukan bentuk, sistem, dan tingkat remunerasi, menggunakan berbagai layanan sosial untuk merangsang staf. Ada pertanyaan akut tentang isi rasional biaya personel organisasi, pengembangan pendekatan baru untuk penilaian dan akuntansi mereka, penggunaan efektifnya, dan definisi metodologi untuk menghitung biaya pemeliharaan personel. Memecahkan masalah ini memerlukan penelitian ilmiah, dan pengembangan rekomendasi metodologis dan praktis untuk menilai dan meningkatkan efisiensi biaya personel dalam organisasi tampaknya relevan dan tepat waktu.
Ini makalah adalah pembenaran teoritis biaya personil, pengembangan langkah-langkah untuk mengurangi biaya personil tanpa mengurangi efisiensi perusahaan.
Objek pekerjaan ini adalah biaya personel perusahaan.
Subjek pekerjaan adalah studi tentang biaya personel organisasi (perusahaan). Tujuan dari pekerjaan ini adalah:
Mempelajari komposisi dan isi biaya personel, jenisnya;
Penetapan metode biaya personel;
Evaluasi dan perhitungan biaya personel pada contoh perusahaan.
Struktur pekerjaan mencakup 2 bab yang akan membantu memberikan penilaian biaya personel yang objektif dan rasional, menekankan masalah ini pada fondasi teoretis dan praktis dari pekerjaan ini, sebagai akibatnya penilaian akan dilakukan terhadap keadaan personel biaya perusahaan.
Karya ini menggunakan karya penulis buku dan artikel yang berkontribusi pada pengungkapan tujuan, sasaran, dan esensi topik ini: Geyts I.V., Filina F.N., Bukhalkov M.I., Kibanova A.Ya., Abalkina L.I., Prigozhina A.I., Kvitkovskoy P., Stanley L. Brew, Blinova A.O., Maltseva S.; juga menggunakan dokumentasi perusahaan OOO "Stalt": Piagam perusahaan, kumpulan dokumentasi statistik, dokumentasi keuangan, dokumentasi teknis.
1. Analisis teoritis biaya personel
1.1 Komposisi dan isi biaya perusahaan untuk personel (konsep, karakteristik)
Sampai pertengahan abad ke-20, pendekatan sempit terhadap definisi biaya personel dapat ditelusuri dalam karya-karya ekonom, yang terdiri dari upaya untuk mengurangi biaya personel menjadi biaya tenaga kerja. Terlepas dari kenyataan bahwa pada awal abad ke-20, biaya personel jelas tidak terbatas pada upah, para ekonom mencoba mengabstraksikan dari jenis biaya karyawan lainnya. Bahkan jika jenis biaya lain, selain biaya tenaga kerja, dialokasikan sebagai biaya personel, biaya tersebut bersifat sekunder. Pada pertengahan abad ke-20, situasinya telah berubah secara dramatis. Pesatnya perkembangan ekonomi dunia pascaperang menyebabkan terjadinya revisi pandangan terhadap faktor-faktor produksi. Pada akhir 1950-an dan awal 1960-an, teori modal manusia berkembang secara aktif. Popularitasnya yang semakin meningkat dan, sebagai akibatnya, distribusi massal, juga mengubah pandangan para ekonom tentang konsep biaya personel. Geyts I.V. Dasar-dasar organisasi upah di perusahaan dan organisasi // Konsultan akuntan No. 5, 2007. hlm. 22-28.
Biaya personel - jumlah total pengeluaran personel organisasi, termasuk:
Upah waktu dan upah borongan;
Semua jenis pembayaran premi;
Biaya manfaat sosial;
Pengeluaran untuk overall, peralatan untuk fasilitas, dll .;
Kontribusi organisasi untuk dana asuransi sosial negara;
Biaya bagi organisasi untuk membayar pajak atas gaji dan pekerjaan.
Jadi, dalam konsep modern biaya personel merupakan indikator integral yang umumnya diakui untuk negara-negara dengan ekonomi pasar, termasuk serangkaian biaya yang terkait dengan menarik, memberi upah, merangsang, memecahkan masalah sosial, mengatur pekerjaan dan meningkatkan kondisi kerja untuk personel. Portal SDM // Komunitas profesional // Sumber daya elektronik// Mode akses: http://www.hr-portal.ru/node/27372 Pada gilirannya, pengelolaan biaya personel suatu organisasi adalah pengelolaan investasi dalam personel yang memengaruhi pengembangan personel dan memberikan dukungan sosial. biaya”, 2008 // Bekerja dengan personel // Mode akses: http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html
Manajemen modern menganggap biaya personel tidak hanya sebagai harga perolehan personel, tetapi juga menentukannya dari sudut pandang nilai personel bagi organisasi, kemampuannya untuk membawa manfaat di masa depan. Seperti yang direkomendasikan Konferensi Internasional ahli statistik tenaga kerja, biaya personel (biaya tenaga kerja) termasuk upah untuk pekerjaan produksi, pembayaran yang berkaitan dengan waktu yang tidak dikerjakan, bonus dan remunerasi tunai, biaya makanan dan pembayaran lainnya dalam bentuk natura, biaya penyediaan perumahan bagi karyawan yang dibayar oleh pemberi kerja, pemberi kerja ' biaya jaminan sosial, biaya pelatihan kejuruan, kondisi budaya dan kehidupan dan barang-barang campuran seperti transportasi untuk pekerja, pakaian kerja, pemulihan kesehatan, pajak gaji. Filina F.N. Perkiraan biaya untuk personel organisasi // Akuntan Rusia, No. 11 2007, P. 14-15
Biaya personel dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti persyaratan hukum, tingkat perpajakan, kenaikan tarif kontrak atau yang diharapkan, perubahan jumlah dan struktur personel, pelatihan besar-besaran, dll.
Tingkat perpajakan, pelatihan massal, kenaikan tarif tidak hanya mempengaruhi tingkat biaya, tetapi juga membentuk biaya akhir personel organisasi Manajemen personalia organisasi: Buku Teks / Ed. DAN SAYA. Kibanova. - Edisi ke-3, tambahkan. dan dikerjakan ulang. - M.: INFRA-M, 2009. S. 485
Pada gilirannya, biaya majikan untuk personel mencakup tiga kelompok biaya:
1. Biaya tenaga kerja (dana upah).
2. Pembayaran yang bersifat sosial.
3. Biaya yang tidak terkait dengan gaji dan pembayaran sosial.
Komposisi biaya tenaga kerja mencakup semua biaya organisasi yang relevan, terlepas dari sumber pembiayaannya, termasuk jenis pembayaran utama berikut:
1. Pembayaran jam kerja, meliputi:
Upah dengan tarif tarif, gaji, upah borongan; persentase dari biaya layanan yang diberikan, pendapatan;
Nilai remunerasi dalam bentuk barang; bonus uang dan barang, terlepas dari sumber pembayarannya; pembayaran insentif; remunerasi bulanan untuk senioritas dan masa kerja;
Pembayaran kompensasi sehubungan dengan cara kerja dan kondisi kerja;
pembayaran kepada manajer dan spesialis yang terlibat dalam pelatihan, pelatihan ulang, dan pelatihan lanjutan personel dan terganggu dari pekerjaan utama mereka;
Biaya komisi (untuk agen asuransi, broker);
biaya jurnalis staf;
Pembayaran untuk istirahat khusus di tempat kerja;
Pembayaran selisih gaji dalam hal substitusi sementara, pekerjaan pekerja paruh waktu dan personel lain yang tidak terdaftar;
2. Pembayaran untuk jam tidak bekerja, meliputi:
Pembayaran untuk liburan tahunan, tambahan dan studi;
Pembayaran tenggang waktu dan waktu untuk melakukan tugas negara, donor;
Pembayaran untuk downtime karena kesalahan karyawan dan ketidakhadiran paksa;
Bonus satu kali berdasarkan hasil kerja tahun ini; pembayaran hadiah;
Kompensasi untuk liburan yang tidak digunakan;
Pembayaran untuk pemeliharaan perumahan, bahan bakar, makanan;
Bantuan materi.
Manfaat sosial meliputi:
Tambahan untuk pensiun yang bekerja di perusahaan;
Tunjangan satu kali untuk pensiunan veteran buruh yang dibayar atas biaya perusahaan;
Kontribusi atas biaya perusahaan untuk asuransi kesehatan sukarela dan pembayaran pelayanan medis;
Pembayaran voucher wisata dan sanatorium, olahraga, penggantian biaya untuk tinggal anak-anak di taman kanak-kanak dan pembibitan;
Kompensasi untuk wanita dengan cuti orang tua yang dibayar sebagian;
Jumlah kompensasi untuk kerugian yang disebabkan oleh kesehatan karyawan, cedera dan penyakit profesional, pembayaran kepada tanggungan orang yang meninggal, serta kompensasi untuk kerusakan moral sesuai dengan putusan pengadilan;
uang pesangon sehubungan dengan pemutusan kontrak kerja;
Jumlah yang dibayarkan selama masa kerja pada saat pemecatan karena pemecatan;
Pembayaran untuk perjalanan ke tempat kerja dan layanan transportasi;
Bantuan keuangan yang diberikan sehubungan dengan keadaan keluarga; beasiswa untuk orang yang dikirim untuk belajar oleh perusahaan;
bantuan untuk pembangunan perumahan, untuk pembayaran berbagai pinjaman.
Pengeluaran yang tidak terkait dengan penggajian dan tunjangan sosial mencakup hal-hal utama berikut ini:
Dividen atas saham, pembayaran obligasi dan saham;
Kontribusi asuransi untuk dana sosial, dana pensiun non-negara dan pembayaran dari mereka;
Biaya seragam dan baju terusan;
Biaya perjalanan;
Biaya yang terkait dengan perpindahan dari satu tempat kerja ke tempat lain;
Biaya untuk pelatihan karyawan yang dibayar;
biaya pemeliharaan fasilitas sosial;
Biaya penyelenggaraan kegiatan sosial budaya dan olahraga;
Biaya untuk pemeliharaan asosiasi taman. Abalkin, L.I. Perubahan terlambat // Pertanyaan Ekonomi. - 2003 - 6 - hal.4
Biaya personel sebagian disebabkan oleh biaya produk (pekerjaan, layanan), dan sebagian lagi dengan mengorbankan laba.
Biaya tersebut meliputi biaya personel sebagai berikut:
Biaya tenaga kerja dasar staf produksi untuk pekerjaan yang benar-benar dilakukan, dihitung berdasarkan upah borongan, tarif dan gaji resmi sesuai dengan bentuk dan sistem pengupahan yang dianut dalam organisasi, termasuk bonus kepada anggota kolektif buruh untuk hasil produksi, pembayaran insentif dan kompensasi, serta untuk remunerasi karyawan yang bukan staf organisasi, untuk kinerja pekerjaan di bawah kontrak hukum perdata (termasuk kontrak kerja);
Pembayaran kepada anggota kelompok kerja untuk waktu yang tidak bekerja, tetapi harus dibayar sesuai dengan hukum yang berlaku (pembayaran untuk jam khusus untuk remaja, istirahat dalam pekerjaan ibu menyusui, pembayaran untuk waktu yang dihabiskan untuk melakukan tugas negara dan publik, dll., pembayaran remunerasi untuk layanan lama, reguler dan hari libur tambahan);
Semua jenis pembayaran bonus karena kegiatan produksi sesuai dengan sistem bonus dan insentif yang diadopsi oleh organisasi (termasuk bonus untuk kinerja yang sangat penting tugas produksi, remunerasi pada akhir tahun, dll);
Pembayaran sesuai dengan undang-undang saat ini pada koefisien yang ditetapkan untuk pekerjaan di gurun, daerah tanpa air dan pegunungan tinggi, suplemen upah untuk pengalaman terus menerus bekerja di wilayah Far North dan area yang setara;
Kompensasi untuk upah sehubungan dengan kenaikan harga dan indeksasi pendapatan, serta pembayaran kompensasi ibu yang berada dalam hubungan kerja dengan organisasi dan yang sedang cuti untuk mengasuh anak sejak kelahirannya sampai ia mencapai usia tiga tahun (dalam batas yang ditentukan oleh undang-undang);
Biaya yang terkait dengan memastikan kepatuhan terhadap persyaratan sanitasi dan higienis, kondisi kerja normal dan keselamatan;
Biaya yang terkait dengan pelatihan dan pelatihan ulang personel, dengan perekrutan tenaga kerja;
Pengurangan untuk asuransi sosial negara dan pensiun, untuk asuransi kesehatan wajib; pembayaran asuransi wajib kategori tertentu warga;
Biaya yang terkait dengan pemeliharaan tempat disediakan gratis untuk perusahaan katering publik yang melayani kolektif pekerja.
Biaya sebenarnya juga termasuk:
Kerugian dari waktu henti karena alasan internal pabrik;
Tunjangan cacat karena cedera terkait pekerjaan, dibayar berdasarkan keputusan pengadilan;
Pembayaran kepada karyawan yang dikeluarkan dari organisasi sehubungan dengan reorganisasi mereka, pengurangan jumlah karyawan dan staf.
Sebagai bagian dari biaya produksi, biaya personel dapat dihitung per unit kapasitas dan peningkatan produksi produk, pekerjaan, atau layanan, yaitu dalam bentuk biaya unit untuk personel, yang nilainya digunakan saat menyusun rencana pengembangan untuk yang ada. dan ketika merancang organisasi baru, untuk analisis efisiensi sistem kontrol. Biaya personel unit mengukur kebutuhan untuk sumber keuangan untuk menyediakan personel untuk organisasi pengoperasi. A.I. Metode untuk pengembangan organisasi // "Pengamat", 2006 - No. 8 - hal.15
Mereka tidak termasuk dalam biaya produksi, tetapi dibiayai dari keuntungan organisasi atau sumber pembayaran khusus yang tidak terkait langsung dengan upah: bonus dari dana tujuan khusus dan pendapatan yang dialokasikan; bantuan materi; pinjaman tanpa bunga yang dikeluarkan untuk perbaikan kondisi perumahan, perbaikan rumah; pembayaran kepada karyawan liburan tambahan yang disediakan berdasarkan perjanjian bersama (lebih dari yang ditentukan oleh hukum); suplemen pensiun; lump sum pensiunan veteran; dividen, bunga, dll.
Penilaian biaya personel dalam hal nilainya bagi organisasi dilakukan menurut dua kelompok biaya: awal dan pemulihan. Biaya awal (biaya akuisisi) termasuk biaya untuk menemukan, memperoleh dan pra-pelatihan karyawan. Komposisi biaya yang tepat tergantung pada tujuan penilaian dan ketersediaan data. Biaya penggantian (replacement cost) adalah biaya saat ini yang diperlukan untuk menggantikan seorang karyawan yang saat ini bekerja dengan karyawan lain yang mampu melakukan fungsi yang sama. Mereka termasuk biaya untuk mendapatkan spesialis baru, pelatihannya (orientasi) dan biaya yang terkait dengan kepergian karyawan. Kvitkovskaya P., Filina F. Memperkirakan biaya personel organisasi // Akuntan Rusia, No. 2 2009 H.21-24
1.2 Jenis biaya untuk personel organisasi
Untuk pertimbangan yang lebih nyaman tentang masalah ini, kita beralih ke tabel 1:
Tabel 1. Klasifikasi biaya personel
|
Fitur klasifikasi |
Jenis biaya untuk personel organisasi |
|
|
1. Tahapan proses reproduksi angkatan kerja |
Untuk produksi tenaga kerja Tentang distribusi tenaga kerja Untuk konsumsi (penggunaan) tenaga kerja |
|
|
2. Tingkat aktivitas (kemampuan untuk menghasilkan pendapatan di masa depan) |
Awal Pemulihan |
|
|
3. Tingkat pendekatan |
Dari sudut pandang negara Dari sudut pandang organisasi Dari sudut pandang karyawan |
|
|
4. Tujuan |
Untuk akuisisi karyawan Untuk upah dan imbalan materi Untuk pengembangan staf Untuk pelatihan, pelatihan ulang, dan pelatihan lanjutan bagi karyawan Untuk layanan sosial pada perlindungan sosial dan asuransi sosial Untuk meningkatkan kondisi kerja, perawatan medis |
|
|
5. Sumber pendanaan |
Dana organisasi publik Negara: anggaran negara, sumber di luar anggaran Organisasi: biaya produk, layanan, laba Karyawan |
|
|
6. Sifat biaya |
tidak langsung |
|
|
7. Waktu penggantian |
jangka panjang |
|
|
8. Biaya wajib |
Wajib Opsional |
|
|
9. Sikap terhadap kemanfaatan pengurangan biaya |
Pembentukan cadangan Tidak membentuk cadangan |
|
|
10. Pusat biaya |
Untuk setiap area akuntansi (divisi organisasi) |
Pertimbangkan jenis biaya personel yang paling penting.
Dalam kondisi produksi saat ini, tenaga kerja adalah komoditas tertentu. Pembawa tenaga kerja adalah pemiliknya dan secara hukum bebas untuk membuangnya. Pada saat yang sama, ia tidak memiliki alat-alat produksi untuk pengelolaan mandiri dan, untuk memperoleh penghidupan, ia terpaksa menjual tenaga kerjanya.
Biaya tenaga kerja ditentukan oleh biaya pemeliharaan kehidupan seorang pekerja dan tingkat kapasitas kerja yang tepat, pelatihan, pendidikan dan reproduksinya yang memadai. Biaya-biaya ini secara signifikan tergantung pada tingkat perkembangan ekonomi negara, kondisi alam dan iklim, intensitas dan kompleksitas tenaga kerja, pekerjaan perempuan dan anak-anak. Biaya tenaga kerja diwujudkan dalam bentuk gaji, yang juga dipengaruhi oleh situasi ekonomi dan pasar tenaga kerja.
Selama periode pertumbuhan ekonomi dan peningkatan lapangan kerja, upah dapat secara signifikan melebihi biaya tenaga kerja, yang memungkinkan pekerja untuk secara signifikan meningkatkan situasi keuangan mereka. Selama resesi, upah bisa turun di bawah biaya tenaga kerja, yang mengarah pada pengeluaran cadangan yang terakumulasi sebelumnya dan kemerosotan tajam dalam situasi pekerja. Nilai tenaga kerja sebagai komoditas adalah kemampuan dalam proses kerja (penggunaan oleh kapitalis atas tenaga kerja yang dibeli) untuk menciptakan nilai baru, yang biasanya lebih besar dari nilai yang dibayarkan kepada pekerja. Stanley L. Brew, Campbell R. McConnell, Prinsip, masalah dan politik dalam manajemen organisasi // "Ekonomi", edisi dalam bahasa Rusia // Izd. "Respublika", 2008, No. 3 - P. 27 Biaya organisasi untuk produksi tenaga kerja dikaitkan dengan perolehan, pelatihan, pengembangan personel mereka sendiri.
Sesuai dengan klasifikasi berdasarkan tahapan proses reproduksi angkatan kerja, biaya personel dikaitkan dengan produksi tenaga kerja terampil, distribusi dan penggunaannya. Biaya organisasi untuk produksi tenaga kerja dikaitkan dengan perolehan, pelatihan, pengembangan personelnya sendiri. Biaya distribusi tenaga kerja ditentukan oleh skala perpindahan tenaga kerja intraorganisasional: pemindahan karyawan sendiri ke divisi struktural teritorial lain yang jauh, keterlibatan pekerja dari luar (biaya perjalanan, pengangkatan, tunjangan harian, dll.); dalam biaya konsumsi tenaga kerja, seseorang terutama dapat memilih dana upah, pembayaran dan manfaat dari dana insentif, biaya yang terkait dengan pemeliharaan kelangsungan hidup angkatan kerja (untuk perawatan medis, keselamatan, layanan sosial, dll.), serta untuk perlindungan sosial dan asuransi sosial.
Menurut tujuan yang dimaksudkan, semua biaya organisasi untuk personel biasanya dibagi menjadi dasar dan tambahan. Pengeluaran utama meliputi pembayaran berdasarkan hasil pekerjaan; untuk biaya tambahan - biaya perumahan, tunjangan, perawatan medis, pelatihan lanjutan, dll. Saat membagi biaya personel menjadi wajib dan opsional (sosial) dalam proses analisis dan pengembangan kebijakan personalia penting untuk memprioritaskan dengan benar; di sini, biaya opsional adalah yang paling penting, karena melalui peraturannya organisasi mendapat kesempatan untuk mempengaruhi perilaku karyawan sesuai dengan tujuannya, memastikan peningkatan hasil produksi akhir. Klasifikasi biaya berdasarkan kemungkinan dan kemanfaatan pengurangannya disebabkan oleh kenyataan bahwa banyak biaya personel, dalam bentuk biaya saat ini termasuk dalam biaya, dan, oleh karena itu, membutuhkan penghematan konstan, pada kenyataannya, adalah modal. investasi. Alokasi biaya personel ke tempat asalnya sangat penting, karena terkait dengan kemungkinan adanya pembagian tanggung jawab yang jelas bagi personel, kemungkinan diperolehnya informasi yang diperlukan dan dapat diandalkan untuk tindakan lebih lanjut di bidang manajemen personalia. Semua biaya personel organisasi dikelola melalui langkah-langkah berikut:
1. Pengaturan jumlah pegawai: pembatasan jumlah pegawai; pemutusan hubungan kerja; PHK aktif.
2. Pengaturan pembayaran tunai: pembekuan pembayaran yang melebihi tarif; penghitungan ulang kenaikan tarif untuk pembayaran non-tarif; penyesuaian dana jaminan sosial dalam negeri.
3. Analisis total biaya dan cara untuk menguranginya.
4. Meningkatkan efisiensi dan menyeimbangkan hasil dan biaya: hasil yang sama dengan staf yang lebih sedikit; hasil yang lebih baik dengan jumlah staf yang sama. Filina F.N. Perkiraan biaya untuk personel organisasi // Akuntan Rusia, No. 11 2007, P. 23-24
1.3 Metode untuk menghitung biaya personel
Dalam sistem manajemen personalia indikator penting efisiensi ekonomi dilayani oleh hasil dan biaya perusahaan untuk pelaksanaan produksi dan kegiatan manajemen. Apapun sistem ekonomi rasio hasil dan biaya menunjukkan tingkat efektivitasnya.
Masalah utama sistem modern Akuntansi untuk biaya pemeliharaan personel adalah bahwa investasi dalam pengembangan manusia, pelatihan dan pelatihan lanjutan personel dianggap sebagai biaya, dan bukan sebagai investasi dalam modal manusia, yang terdepresiasi dari waktu ke waktu dan perlu diperbarui.
Karena fakta bahwa masih belum ada prosedur yang berlaku umum untuk memperkirakan biaya pengembangan personel, manajer SDM harus mengumpulkan informasi sendiri dan memperkirakan biaya mereka sendiri. Misalnya, manajer puncak dari perusahaan Amerika terbesar mengharuskan manajer lini untuk menyiapkan laporan tentang keadaan personel pada saat yang sama dengan proposal untuk pengembangan divisi mereka.
Laporan ini terdiri dari penilaian perubahan jumlah karyawan, biaya tenaga kerja, biaya relokasi staf, penilaian dampak manajer pada aspek lain dari kegiatan perusahaan. Keberhasilan seorang manajer biasanya dievaluasi dalam hal hasil keuangan, dan bukan dalam hal kinerja sosial-ekonomi. Sangat sedikit organisasi yang menggunakan perbandingan kinerja mereka terhadap pesaing utama mereka untuk mengevaluasi eksekutif.
Di perusahaan domestik modern, serta di perusahaan asing, indikator statistik internasional dapat digunakan untuk menilai biaya tenaga kerja dan biaya staf. Menurut standar internasional, mereka biasanya diklasifikasikan ke dalam kelompok berikut. Bukhalkov M.I. Manajemen Personalia: Buku teks. - M.: INFRA-M, 2005. - 386 hal. (Pendidikan yang lebih tinggi)
Gaji dan gaji langsung:
Upah waktu untuk jam kerja;
Imbalan kerja berbasis waktu progresif;
Pembayaran borongan, termasuk lembur dan bonus;
pembayaran bonus karyawan;
Biaya tambahan untuk kewajiban, bahaya dan ketidaknyamanan;
Kompensasi tunai untuk makanan;
Suplemen upah hidup;
Biaya reguler lainnya.
Pembayaran untuk waktu tidak bekerja:
liburan berbayar tahunan;
Pembayaran senioritas;
Pembayaran untuk liburan;
uang pesangon;
Waktu berbayar lainnya.
Bonus dan hadiah uang tunai:
Bonus di akhir tahun;
bonus bagi hasil;
Pembayaran tambahan untuk liburan;
Imbalan uang lainnya.
Biaya perumahan untuk karyawan:
milik organisasi;
Subsidi perumahan.
Pembayaran dalam bentuk barang:
Makanan;
Bahan bakar.
Saat menilai biaya pemeliharaan personel, mereka dapat diklasifikasikan ke dalam jenis kegiatan terpisah yang membentuk sistem manajemen personalia terpadu (metode perhitungan biaya):
1) perkiraan sumber daya tenaga kerja;
2) penetapan jumlah personel;
3) rekrutmen dan seleksi tenaga kerja;
4) organisasi dan pengaturan kerja personel;
5) penetapan biaya tenaga kerja;
6) orientasi profesional;
7) pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan;
8) penilaian aktivitas tenaga kerja;
9) pelatihan personel terkemuka;
10) pengendalian penggunaan tenaga kerja;
11) pemindahan dan pemberhentian pegawai.
Dalam sistem manajemen personalia, akuntansi untuk biaya tenaga kerja membantu mengidentifikasi penyimpangan yang ada baik untuk jenis biaya tertentu dan untuk biaya keseluruhan perusahaan per unit produksi, kinerja pekerjaan dan penyediaan layanan. Setiap perusahaan secara independen menentukan tingkat pembayaran pekerjaan karyawan, dan jumlah semua kategori personel. Itulah sebabnya manajer SDM perlu mengetahui di mana dan untuk alasan apa penyimpangan biaya tenaga kerja terjadi. Oleh karena itu perlu untuk meningkatkan akuntansi biaya personalia. Tujuan dari akuntansi ini adalah untuk menentukan biaya tenaga kerja, jam kerja menurut jenis kegiatan personel, analisis produktivitas tenaga kerja, pergantian staf, dan pekerjaan staf. Bukhalkov M.I. Manajemen Personalia: Buku teks. - M.: INFRA-M, 2005. - 386 hal. (Pendidikan yang lebih tinggi)
Yang paling penting indikator ekonomi, yang mencirikan efektivitas fungsi sistem manajemen personalia, adalah rasio tingkat pertumbuhan produktivitas dan upah. Dalam kondisi pasar, perusahaan memerlukan sistem indikator dan metodologi untuk menghitungnya, yang akan memperhitungkan semua biaya tenaga kerja, modal, serta hasil kegiatan personel, tingkat pendapatan karyawan, dan faktor manusia lainnya. Blinov A.O. Seni manajemen personalia: buku teks. tunjangan untuk sekolah ekonomi dan universitas. M., 2004.
Sampai saat ini, ada banyak indikator, tetapi yang paling penting adalah sebagai berikut: pergantian staf, jam kerja, ketenagakerjaan, efisiensi tenaga kerja.
Pergantian staf adalah hasil bersih dari kepergian beberapa karyawan dan kedatangan orang lain dalam organisasi. Perputaran karyawan bisa mahal bagi karyawan dan majikan. Biaya pergantian staf termasuk kenaikan biaya jaminan sosial, tunjangan pengangguran, uang pesangon, dan sebagainya.
Sesuai dengan Peraturan tentang komposisi biaya untuk produksi dan penjualan produk, pekerjaan dan jasa, harga biaya (perkiraan biaya) termasuk jenis biaya berikut, yang dikelompokkan menurut kandungan ekonominya:
C (n) \u003d M (s) + Z (o) + O (c) + A (o) + Pr,
di mana (п) - unit biaya produksi atau pekerjaan;
M(h) - biaya bahan;
Z(o) - biaya tenaga kerja;
A (o) - depresiasi;
Pr - biaya lainnya.
Berdasarkan rumus ini, dimungkinkan untuk memperoleh metodologi untuk menghitung biaya personel, dan jumlah istilah Z (o) dan O (s) akan mencerminkan biaya variabel untuk personel dalam Peraturan Biaya ini - PZ (p):
PZ (n) \u003d C (n) - (M (s) + A (o) + Pr)
Biaya tenaga kerja mencakup pembayaran upah dan bonus kepada pekerja dan karyawan untuk pekerjaan yang benar-benar dilakukan, dihitung berdasarkan tarif borongan, tarif tarif dan gaji resmi.
Biaya untuk kebutuhan sosial meliputi iuran wajib sesuai dengan norma yang ditetapkan undang-undang.
Z(n) = Z(p) + O(s) + P(n),
di mana (п) - biaya personel perusahaan;
(р) - biaya tenaga kerja semua karyawan;
(с) - potongan untuk kebutuhan sosial;
P(p) - biaya lain untuk pemeliharaan personel.
Mengetahui total biaya perusahaan untuk personel dan hasil keseluruhan dari kegiatan sosial-ekonominya, dimungkinkan untuk menentukan indikator akhir seperti produktivitas tenaga kerja, profitabilitas personel, dll. Produktivitas, seperti yang Anda ketahui, termasuk modal dalam istilah fisiknya, serta sumber daya manusia atau tenaga kerja. Bukhalkov M.I. Manajemen Personalia: Buku teks. - M.: INFRA-M, 2005. - 386 hal. (Pendidikan yang lebih tinggi)
Dengan demikian, manajemen biaya personel tidak hanya memiliki pembenaran teoretis dan praktis, tetapi juga memainkan peran penting dalam strategi organisasi, efisiensi produksi, proses dan hubungan tenaga kerja.
2. Analisis biaya personel LLC "Stalt"
2.1 Karakteristik umum dari kegiatan LLC "Stalt"
Masyarakat dengan kewajiban terbatas Stalt didirikan pada November 1998.
Perusahaan dalam kegiatannya dipandu oleh Piagam, undang-undang Federasi Rusia saat ini dan tindakan mengikat dari otoritas eksekutif. Perusahaan memiliki segel bundar dengan namanya, stempel sudut dan kop surat; itu adalah unit ekonomi independen yang beroperasi berdasarkan akuntansi biaya penuh, pembiayaan mandiri dan swasembada.
Kegiatan utama adalah desain bangunan dan struktur dari segala kompleksitas, keahlian keselamatan industri, layanan teknik. Perusahaan memiliki status resmi dan detail pendaftaran. Selama periode keberadaannya, LLC "Stalt" telah memperoleh otoritas yang layak dan dihormati oleh perusahaan mitra. Kualitas layanan yang diberikan oleh LLC "Stalt" diakui sangat tinggi, sebagaimana dibuktikan oleh tender negara bagian dan kota, yang dilakukan perusahaan tepat waktu dan dengan kualitas tinggi setiap tahun.
Setiap kuartal tahun ini, perusahaan mengirimkan proyek kepada pelanggan: 2 pesanan negara bagian, 5 kota, dan 15 pesanan pribadi. Untuk kuartal pertama 2009 LLC "Stalt" adalah pemimpin di pasar produksi dan penyediaan desain dan layanan ahli menurut komite akuntansi kegiatan ekonomi Administrasi distrik Soviet kota Volgograd. Piagam perusahaan "Stalt" LLC
Spesialisasi departemen produksi perusahaan "Stalt" LLC (departemen desain, departemen arsitektur, dan departemen ahli) memiliki struktur subjek. Struktur subjek melibatkan spesialisasi departemen utama perusahaan untuk produksi masing-masing sejumlah pekerjaan dari tender atau pesanan penuh.
Bentuk subjek spesialisasi departemen LLC "Stalt" memiliki kelebihan dan kekurangan.
Keuntungan utama:
1) koordinasi sederhana dari pekerjaan departemen;
2) pengulangan yang stabil dari proses produksi;
3) meningkatkan tanggung jawab manajer proyek terhadap kualitas proyek yang dikembangkan atau layanan keselamatan industri;
4) penyederhanaan perencanaan operasional dan produksi.
Keuntungan ini dalam praktiknya mengarah pada peningkatan produktivitas spesialis dan ritme produksi, pengurangan biaya produksi, peningkatan laba dan profitabilitas, dan peningkatan indikator teknis dan ekonomi lainnya. Namun, ada juga kerugian yang signifikan, yang meliputi:
rentang produk manufaktur yang terbatas;
spesialisasi subjek yang sempit dari bengkel, tidak dapat menghasilkan rangkaian produk yang dibutuhkan tanpa rekonstruksi yang mahal. Koleksi dokumentasi LLC "Stalt"
Fungsi departemen produksi, manajemen, dan ekonomi perusahaan diabadikan dalam Piagam LLC "Stalt". Departemen produksi terlibat dalam pemenuhan pesanan, mempelajari GOST baru dan tambahannya dan secara ketat mematuhi standar konstruksi dan desain dan evaluasi, para ahli dalam keahlian keselamatan industri memberikan layanan dalam menilai keamanan kawasan industri, menyiapkan dokumen untuk reorganisasi wilayah industri atau fasilitas industri dalam hal keadaan tidak memuaskan atau ketidakpatuhan terhadap standar yang ditetapkan. departemen ekonomi terlibat dalam persiapan dan persiapan dokumen keuangan yang diperlukan - perkiraan lokal dan cacat, dokumen penyelesaian, dokumen sertifikasi dari manajemen dan pelanggan. Departemen manajemen memilih spesialis yang memenuhi syarat untuk pelaksanaan pekerjaan, bernegosiasi dengan pelanggan, mempersiapkan Dokumen yang dibutuhkan untuk menempatkan dan memesan. Hubungan antar departemen dilakukan oleh chief project engineer (CIP) atau direktur teknis.
Perusahaan "Stalt" LLC dilengkapi dengan sarana baru yang diperlukan untuk produksi layanan (produk) tertentu, memiliki lebih dari 40% spesialis berkualifikasi tinggi dalam stafnya. Peralatan produksi perusahaan memenuhi semua standar yang ditetapkan oleh undang-undang Rusia.
2.2 Evaluasi dan perhitungan biaya personel LLC "Stalt"
Tabel 2. Indikator penggunaan sumber daya tenaga kerja
|
Indeks |
2007 fakta |
2009 (hingga Oktober) |
Deviasi (+,-) |
|||||||
|
Rata-rata jumlah karyawan tahunan (jumlah karyawan) |
||||||||||
|
Dikerjakan per tahun oleh satu pekerja: |
||||||||||
|
Rata-rata hari kerja (P), h |
||||||||||
|
Dana waktu kerja, termasuk. |
||||||||||
|
termasuk jam kerja lembur, termasuk |
Data aktual untuk tahun ini tidak ditampilkan. Dokumentasi teknis LLC "Stalt"
Selain biaya total dan unit organisasi untuk personel, untuk menganalisis efektivitas penggunaan personel, indikator berikut juga dihitung:
Bagian biaya personel dalam volume penjualan, menunjukkan bagian mana dari pendapatan kotor organisasi yang dibelanjakan untuk personel. Indikator ini dihitung sebagai hasil bagi dari total biaya personel per volume penjualan untuk periode tersebut;
Biaya per karyawan. Indikator ini dihitung dengan membagi total biaya personel untuk periode tersebut dengan jumlah karyawan organisasi;
Biaya per jam produktif, menunjukkan berapa banyak organisasi menghabiskan rata-rata per jam produktif dalam hal biaya personel. Indikator ini dihitung sebagai rasio total biaya personel dengan jumlah total jam produktif untuk periode tersebut.
Juga, biaya per karyawan di perusahaan "Stalt" LLC ditentukan sesuai dengan prinsip keadilan - "hasil yang baik - gaji yang layak", mis. karyawan yang lebih rajin menerima lebih banyak gaji dan lebih banyak manfaat, yang pada akhirnya mempengaruhi keseluruhan biaya personel yang dikeluarkan perusahaan. Data output 1 karyawan disajikan pada tabel 3.
Tabel 3. Hasil produksi per 1 karyawan LLC "Stalt"
|
Indeks |
Penyimpangan dari 2007 |
|||||||
|
1. Keluaran dalam tr (VP) |
||||||||
|
2. Jumlah total, orang (H) |
||||||||
|
3. Jumlah Tenaga Kerja (SDM) |
||||||||
|
4. Proporsi pekerja (D) |
||||||||
|
5. Dikerjakan oleh semua pekerja, termasuk. (th) |
||||||||
|
6. Dikerjakan oleh satu pekerja (tr) |
||||||||
|
7. Hasil tahunan rata-rata 1 pekerja, tr. (PADA) |
||||||||
|
8. Rata-rata output tahunan seorang pekerja, t. (VR) |
||||||||
|
9. Rata-rata produksi per jam, gosok. (HF) |
Juga, perusahaan telah mengadopsi dan mengoperasikan dengan baik teknologi untuk mengembangkan anggaran untuk biaya personel, ditunjukkan pada Gambar 1:
Gbr.1 Teknologi untuk mengembangkan anggaran untuk biaya personel
Perusahaan "Stalt" memiliki tingkat pergantian staf yang sangat tinggi. Ini karena sejumlah alasan: sejumlah besar pekerjaan per spesialis melebihi volume mingguan yang diizinkan, kondisi ekonomi saat ini tidak memungkinkan peningkatan tingkat remunerasi spesialis, tingkat persaingan yang tinggi di antara spesialis dan pakar perusahaan.
Tingkat pergantian staf tertinggi di perusahaan "Stalt" LLC dicatat di antara arsitek dan spesialis desain. Situasi ini juga ditandai dengan tingkat persaingan dan kompetensi yang tinggi di antara para spesialis yang terdaftar.
Di perusahaan LLC "Stalt" beberapa dana yang dimaksudkan untuk biaya personel terkadang dihabiskan secara tidak efisien. Hal ini disebabkan fakta bahwa beberapa departemen produksi menghasilkan laporan yang tidak dibutuhkan oleh siapa pun, ada sejumlah besar pernikahan. Terhadap latar belakang ini, ada duplikasi pekerjaan oleh departemen yang berbeda, dan ini mengarah pada kebutuhan untuk membayar pekerjaan kelebihan personel. Juga, fakta bahwa perusahaan menggunakan sistem manajemen personalia yang tidak efektif.
Rendahnya kinerja sistem manajemen personalia dalam beberapa kasus disebabkan oleh beberapa alasan berikut:
1) Kesalahan dalam pemilihan dan adaptasi personel, yang menyebabkan pergantian staf yang tinggi dan, sebagai akibatnya, peningkatan volume pekerjaan pada pemilihan personel dan peningkatan biaya rekrutmen. Dan kurangnya keterkaitan antara motivasi pegawai dengan hasil kerja menyebabkan tidak efisiennya penggunaan dana penggajian (PAY).
2) Rekrutmen dilakukan secara tidak wajar dengan menggunakan agen perekrutan yang mahal.
Harus dipahami bahwa analisis kausal kualitatif masalah “biaya tidak optimal untuk personel perusahaan” adalah kunci keberhasilan pekerjaan (proyek) untuk mengoptimalkan biaya personel. Artinya, Anda harus terlebih dahulu memahami "di mana dan apa yang menyakitkan", dan kemudian mengembangkan dan menerapkan "sistem perawatan".
Untuk mengoptimalkan biaya personel, manajemen perusahaan telah mengembangkan batasan dan standar pengeluaran dana untuk personel.
Salah satu opsi untuk menetapkan batasan dan standar adalah penggunaan perhitungan statistik berdasarkan data hasil yang dicapai (masa lalu), dan data yang dikumpulkan secara khusus dengan mengukur kompleksitas operasi dan beban kerja karyawan saat ini. Metode ini melibatkan penggunaan alat-alat matematika. Maltsev S., Perhitungan jumlah personel yang optimal // Manajemen produksi, No. 1 2009 - P. 47
Penilaian ahli juga dapat digunakan untuk menentukan batasan dan standar. Untuk metode ini, pilihan yang tepat dari para ahli yang "bertentangan" dan penggunaan teknik khusus untuk mengoordinasikan sudut pandang para ahli yang berbeda, misalnya, metode Delphi (suatu metode untuk memprediksi biaya personel berdasarkan penilaian dan evaluasi), adalah penting. .
Dengan demikian, dapat dicatat bahwa pengelolaan biaya personel di perusahaan LLC "Stalt" perlu dioptimalkan, dengan mempertimbangkan data statistik, pengalaman masa lalu, dll.
Perusahaan memberikan perhatian besar pada pertumbuhan profesional karyawan, mengalokasikan dana untuk kebutuhan sosial, dan mengambil langkah-langkah untuk dukungan sosial.
Dengan menggunakan metode di atas untuk menghitung biaya personel dan data statistik perusahaan "Stalt" LLC, dimungkinkan untuk menghitung biaya personel untuk tahun ini menggunakan 2 rumus:
PZ (n) \u003d C (n) - (M (s) + A (o) + Pr) ; Z(n) = Z(p) + O(s) + P(n).
Biaya tenaga kerja dapat direpresentasikan sebagai penggajian yang direncanakan untuk tahun ini dan berjumlah 2 juta 200 ribu rubel, kontribusi sosial sekitar 750 ribu rubel, biaya personel lainnya - 300 ribu rubel. Dokumentasi keuangan LLC "Stalt"
Z(p) \u003d Z(p) + O(s) + P(n) \u003d 2200000 + 750000 + 300000 \u003d 3250000
Demi kejelasan perhitungan, mari kita tentukan biaya personel rata-rata (п) per satu karyawan per tahun (jumlah karyawan LLC "Stalt" pada Oktober 2009 adalah 45 orang). Akibatnya, kami mendapatkan: (n) = rata-rata 77.200 rubel per karyawan per tahun.
Berdasarkan perhitungan, kita dapat menyimpulkan bahwa manajemen perusahaan tidak selalu secara rasional membelanjakan uang untuk personel, karena menurut Tabel 3, output produksi rata-rata per 1 karyawan untuk tahun 2009 direncanakan sebesar 82.669 rubel. Dan dalam konteks krisis ekonomi, perusahaan tidak akan mampu menanggung biaya tersebut.
2.3 Langkah-langkah untuk mengurangi biaya personel tanpa mengorbankan efisiensi operasional
Perusahaan menghadapi masalah - perlu untuk mengoptimalkan biaya personel.
Pertama-tama, perlu untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi penggunaan personel di subsistem perusahaan dan meningkatkan efektivitas dan efisiensi sistem manajemen personalia.
Langkah-langkah apa yang harus diambil untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi setiap sistem tertentu hanya dapat ditentukan setelah analisis sistem kualitatif terhadap masalahnya (biaya personel yang tinggi). Harus dipahami bahwa masalah ini memiliki banyak penyebab, identifikasi yang dan penentuan tingkat dan tingkat intervensi yang diperlukan dalam sistem memungkinkan kita untuk mengembangkan program berkualitas tinggi untuk meminimalkan biaya personel dan memilih strategi yang memadai untuk membuat perubahan untuk optimasi biaya selanjutnya. Maltsev S., Perhitungan jumlah personel yang optimal // Manajemen produksi, No. 1 2009 - P. 49
Ada tiga cara untuk mengoptimalkan biaya.
metode administrasi. Hal ini ditandai dengan membuat keputusan berdasarkan "visual", pendapat ahli, dengan sedikit atau tanpa analisis area masalah. Metode ini tidak melibatkan biaya tenaga kerja yang serius untuk merencanakan dan mengimplementasikan perubahan. Paket solusi lengkap dikembangkan dan diimplementasikan sesegera mungkin (dihitung dalam hari). Potensi perubahan ditentukan oleh pengamatan, pengalaman, dan "keberanian" manajer yang membuat keputusan.
Dalam kebanyakan kasus, dengan menggunakan pendekatan ini, masalah yang ada di permukaan (atau konsekuensi dari masalah yang lebih serius tanpa menghilangkan penyebabnya) diselesaikan. Ada kemungkinan besar untuk mendapatkan penurunan efektivitas proses bisnis dengan meningkatkan efisiensinya.
metode fungsional. Hal ini ditandai dengan pengambilan keputusan berdasarkan studi tentang efektivitas dan efisiensi kegiatan unit fungsional, karyawan. Metode ini melibatkan konstruksi dan analisis matriks "fungsi - bertanggung jawab" untuk area masalah.
Paket solusi lengkap biasanya dikembangkan, disetujui, dan diimplementasikan dalam beberapa minggu. Perubahan utama dalam optimalisasi biaya personel dikaitkan dengan penggunaan pendekatan berikut:
Sentralisasi dan desentralisasi fungsi;
Penghapusan duplikasi pelaksanaan fungsi;
Identifikasi kesenjangan dalam matriks fungsional.
Dengan peningkatan optimalitas kerja suatu fungsi (unit fungsional, karyawan), maka kemungkinan besar akan terjadi penurunan efektivitas dan efisiensi seluruh proses bisnis yang melibatkan unit (karyawan) tersebut.
metode proses. Hal ini ditandai dengan pengambilan keputusan berdasarkan analisis alasan inefisiensi dan inefisiensi proses bisnis.
Metode ini melibatkan analisis dan peningkatan proses bisnis di area masalah dan memungkinkan Anda untuk menemukan dan menghilangkan penyebab biaya personel yang tidak optimal dalam sub-proses, dengan mempertimbangkan tujuan efektivitas dan efisiensi seluruh proses bisnis. Paket solusi lengkap biasanya dikembangkan, disetujui, dan diimplementasikan dalam beberapa bulan. Perubahan utama dalam optimasi biaya dikaitkan dengan penggunaan pendekatan berikut: rekayasa dan rekayasa ulang proses bisnis, pengaturan optimalitas subproses.
Memilih strategi perubahan yang tepat adalah kunci keberhasilan.
Proyek untuk mengoptimalkan biaya personel biasanya ditandai dengan: derajat tinggi keterlibatan emosional peserta dalam perubahan dan kompleksitas teknis yang agak tinggi dari solusi yang dikembangkan. Bagaimana melakukan prosedur "mengurangi biaya personel" dengan kerugian paling kecil dan tanpa kehilangan kesetiaan?
Diasumsikan bahwa untuk mengurangi biaya personel melalui peningkatan produktivitas tenaga kerja, perlu untuk mengembangkan dan menerapkan sistem motivasi yang terkait dengan kinerja karyawan dan departemen. Kemudian manajemen menghadapi tugas yang sulit secara teknis - untuk menentukan opsi untuk kriteria (apa dan bagaimana diukur) dan indikator ("berapa banyak yang harus digantung dalam gram") untuk mengevaluasi kinerja karyawan, unit.
Juga diperlukan untuk menemukan solusi untuk memilih opsi yang sesuai dengan mayoritas peserta dalam perubahan. Ini sudah merupakan tugas dengan tingkat keterlibatan emosional yang tinggi. Sangat sering tugas kedua jauh lebih sulit daripada yang pertama.
Untuk berhasil sangat kompleks perubahan organisasi(kompleksitas teknis yang tinggi dan tingkat keterlibatan emosional yang tinggi) memerlukan penerapan strategi perubahan” pengembangan organisasi". Strategi ini melibatkan dampak simultan pada budaya perusahaan organisasi dan pengembangan, implementasi perubahan. Aspek utama dari strategi ini adalah keterlibatan peserta perubahan dalam proses pengembangan dan implementasi perubahan pada tahap paling awal (menciptakan rasa tanggung jawab atas keputusan yang dibuat dan dilaksanakan, meningkatkan kualitas solusi yang dikembangkan, mengurangi tingkat kecemasan terkait. dengan ketidakpastian). Penerapan strategi ini memungkinkan Anda melakukan perubahan dengan kerugian emosional dan material yang paling sedikit bagi perusahaan. Maltsev S., Perhitungan jumlah personel yang optimal // Manajemen produksi, No. 1 2009 - P. 49
Jika perubahannya tidak serumit yang dijelaskan di atas, maka strategi lain untuk menerapkan perubahan dimungkinkan, misalnya, STS (teknologi intervensi sistem), yang menyiratkan metode sistematis untuk memengaruhi "pengungkit" manajemen perusahaan. Dengan dampak (intervensi) seperti itu, perubahan dalam pekerjaan personel berlangsung lebih cepat dengan konsekuensi paling kecil untuk seluruh aktivitas organisasi.
Kesimpulan
Menurut hasil Survei Bisnis Internasional, yang setiap tahun dilakukan oleh organisasi internasional Grant Thornton International, di dunia, dibandingkan tahun lalu, biaya personel meningkat secara signifikan pada 63% responden. Jumlah wirausahawan terbesar yang biaya pegawainya meningkat tajam dibandingkan tahun sebelumnya berada di China (91%), Botswana (86%), India (85%) dan Turki (83%). Di Rusia, 68% pengusaha menunjukkan peningkatan biaya personel.
Perhatian bisnis sekarang lebih dari setahun yang lalu terfokus pada menarik dan mempertahankan staf - ini ditunjukkan oleh rata-rata 59% responden di dunia. Jika kita membandingkan indikator negara demi negara, maka dalam masalah ini negara-negara dengan ekonomi berkembang juga memimpin: di tempat pertama dalam hal jumlah responden, yang perhatiannya terutama difokuskan pada perekrutan, di Vietnam (84%) dan Cina (81%). Di Rusia, 61% pengusaha mulai meningkatkan perhatian pada masalah ini (pada tahun 2005, hanya 37% pengusaha Rusia yang memberikan jawaban ini).
Daya tarik, penggunaan, pengembangan personel memerlukan biaya yang sesuai dari pemberi kerja, yang harus memberikan hasil ekonomi yang diinginkan. Banyak subjek manajemen terlibat dalam pengambilan keputusan tentang arah dan jumlah biaya personel, tindakan yang memerlukan koordinasi.
Saat ini, dalam praktik manajemen personalia suatu organisasi di Rusia, aktivitas personel sering direncanakan tanpa pembenaran ekonomi yang sesuai. Alasan paling signifikan untuk situasi ini adalah sebagai berikut:
Kurangnya gagasan sistematis tentang mekanisme pengelolaan biaya personel;
Identifikasi konsep "manajemen personalia" dan "manajemen biaya personel": dalam praktik manajemen personalia modern perusahaan industri manajemen biaya personalia tidak dipilih sebagai fungsi independen dari manajemen personalia;
Mengabaikan spesifik biaya personel, yang dipertimbangkan dalam konteks biaya total untuk produksi dan penjualan produk, karya, layanan;
Keengganan divisi struktural dan pejabat yang mengambil keputusan tentang jumlah dan arah biaya personel untuk menggabungkan karakteristik proses manajemen biaya personel ke dalam satu sistem.
Selama pekerjaan, aspek-aspek seperti manajemen biaya personel seperti jenis biaya, komposisi dan isinya, metode perhitungan biaya, dan penilaian manajemen biaya personel pada contoh perusahaan LLC "Stalt" dipelajari.
Dengan demikian, dalam pekerjaan ini, sebuah studi dibuat tentang pengelolaan biaya personel, spesifikasi biaya personel, komponen teoretis dan praktisnya, dan analisis yang konsisten dari proses yang terkait dengan biaya personel dilakukan.
Dalam perjalanan pekerjaan dan penelitian, maksud dan tujuan pekerjaan ini tercapai.
Daftar literatur yang digunakan
1. Geyts I.V., Dasar-dasar organisasi upah di perusahaan dan organisasi // Konsultan akuntan No. 5, 2007.
2. Portal SDM // Komunitas profesional // http://www.hr-portal.ru/node/27372
...Dokumen serupa
Personil sebagai objek biaya keuangan atau objek investasi. Organisasi karakteristik ekonomi perusahaan. Perbandingan faktor-faktor yang mempengaruhi "biaya" dan "investasi" dalam personel. Menyempurnakan perencanaan dana yang dialokasikan untuk personalia.
tesis, ditambahkan 03.10.2010
Biaya personel dan klasifikasinya. Interaksi perusahaan dengan lingkungan luar, analisis SWOT organisasi. Analisis biaya fungsional kepala departemen untuk bekerja dengan personel. Analisis biaya personel, evaluasi efisiensi ekonomi mereka.
tesis, ditambahkan 26/09/2011
Personil sebagai objek biaya keuangan dan investasi. Pengembangan pendekatan konseptual untuk manajemen personalia. Perbandingan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya dan investasi dalam personalia. Merencanakan biaya untuk personel organisasi pada contoh "Spasskcement" OAO.
makalah, ditambahkan 04/02/2014
Karakteristik umum dan ekonomi organisasi. Personil organisasi dan upah. Organisasi pemasaran dan penjualan produk. Hasil kegiatan organisasi. Analisis praktik manajemen organisasi dan pengembangan proposal untuk perbaikannya.
laporan latihan, ditambahkan 15/05/2014
Masalah umum produksi dan kegiatan ekonomi organisasi. manajemen personalia dalam organisasi. Sistem motivasi dan pengembangan personel. Analisis proses adaptasi dalam organisasi. Deskripsi sistem pendampingan di Kementerian pada contoh spesifik.
laporan latihan, ditambahkan 15/9/2015
Personil organisasi sebagai objek dan subjek manajemen, konsep dan struktur. Outsourcing, outstaffing, audit, leasing personil perusahaan. Metode utama dan bentuk pelatihan di perusahaan ZAO Rumah Perdagangan"VKT", analisis pembentukan sumber daya manusia.
tesis, ditambahkan 14/06/2012
Jenis sumber daya dan kebutuhannya. Hukum utilitas marjinal yang semakin berkurang. Sistem Internasional Akun Nasional. Personil perusahaan sebagai objek manajemen. Pendekatan untuk memahami manajemen. Peran konflik dalam organisasi. Tahapan pengembangan logistik.
lembar contekan, ditambahkan 27/10/2009
Personil organisasi sebagai objek manajemen krisis. Esensi dan prinsip kebijakan personel anti-krisis dalam situasi krisis. Analisis indikator utama kegiatan keuangan dan ekonomi dan struktur organisasi manajemen.
makalah, ditambahkan 08/06/2011
Karakteristik umum dari organisasi LLC "Negotiant". Analisis hasil kegiatan ekonomi dan kondisi keuangan perusahaan. Evaluasi organisasi aktivitas komersial perusahaan perdagangan dan peningkatan sistem manajemen personalia yang diadopsi.
tesis, ditambahkan 02/06/2014
Personil perusahaan dan strukturnya, prinsip dan pendekatannya untuk pembentukan sistem manajemen. Konsep dan isi proses memotivasi personel suatu perusahaan, polanya, dan evaluasi efektivitas praktisnya. Prosedur pemilihan, pemilihan personel organisasi.
anotasi artikel ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Ryzhkova T.V., Gorelova L.V.
Daya saing organisasi tergantung pada ketersediaan dan kualitas staf mereka. Personil yang berkualitas dengan motivasi tingkat tinggi untuk pekerjaan yang berkualitas adalah modal yang tidak kalah pentingnya dengan peralatan terbaru atau teknologi canggih. Perencanaan dan pelaksanaan biaya pengusaha untuk sumber daya manusia sebagai proses yang ditargetkan untuk menyusun dan melaksanakan anggaran personalia memastikan reproduksi angkatan kerja dan efisiensi produksi. Biaya yang termasuk dalam biaya utama menentukan kelompok biaya yang memiliki fokus target dan mencerminkan sumber pembiayaan, tetapi tidak mengandung indikator umum biaya tenaga kerja. Untuk melakukan ini, perusahaan perlu mengembangkan dan menggunakan sistem indikator biaya personel berfokus pada peningkatan produktivitas tenaga kerja. Penerapan kartu skor biaya personel dan produktivitas tenaga kerja akan memberikan informasi yang komprehensif tentang biaya tenaga kerja manusia dan efektivitas penggunaannya untuk membuat keputusan manajerial yang menjamin daya saing organisasi. Pertumbuhan biaya yang konstan menyebabkan kebutuhan dan kebutuhan untuk mengoptimalkan jumlah staf dan biaya sumber daya manusia. Metode pengoptimalan tradisional biaya personel diterapkan dengan pengurangan umum dalam biaya produksi tidak memberikan hasil yang cepat. Metode modern pengoptimalan biaya personel didasarkan pada redistribusi fungsi manajemen personalia dengan menggunakan berbagai pilihan untuk pekerjaan sementara personel.
Topik-topik yang berkaitan makalah ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Ryzhkova T.V., Gorelova L.V.
-
Arah utama manajemen efisiensi tenaga kerja di ritel makanan
2015 / Nagibina Natalya Ivanovna -
Optimalisasi Manajemen biaya personel dalam kondisi ketidakstabilan ekonomi
2016 / Malichenko Irina Petrovna - 2016 / Konorev A.M., Krivoshlykov V.S., Zhakhov N.V.
-
Karakteristik komparatif dari metode untuk menganalisis sumber daya tenaga kerja dan upah
2015 / Bahtera Anastasia Sergeevna -
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Ritel Makanan Online
2017 / Esaulova Irena Alexandrovna, Nagibina Natalya Ivanovna -
Pendekatan modern untuk mengoptimalkan biaya personel
2018 / Kuznetsov V.S. -
Dasar metodologis untuk menilai keefektifan agen tenaga kerja oleh pemberi kerja
2014 / Tursukova I.I. -
Fitur manajemen staf sementara
2014 / Shutina Oksana Vladimirovna, Reut Inna Yurievna -
Bertahannya pengaruh perubahan biaya personel dengan volatilitas rencana produksi
2019 / Fanta Evgenia Alexandrovna -
Analisis biaya personel di industri ringan dan tekstil Republik Belarus
2018 / Alekseeva Elena Anatolyevna
Daya saing organisasi tergantung pada ketersediaan dan kualitas personel yang dipekerjakan. Personil yang berkualitas dengan motivasi tingkat tinggi untuk pekerjaan berkualitas tinggi adalah modal yang tidak kalah pentingnya dengan peralatan terbaru atau teknologi canggih. Perencanaan dan pelaksanaan pengeluaran pengusaha pada sumber daya manusia, sebagai proses yang diarahkan pada tujuan penyusunan dan pelaksanaan anggaran, personil, memastikan reproduksi tenaga kerja dan efisiensi produksi. Biaya termasuk dalam kelompok biaya betonisasi dengan orientasi sasaran, dan mencerminkan sumber pembiayaan. Tetapi tidak memuat indikator biaya tenaga kerja. Untuk tujuan ini, perusahaan perlu mengembangkan dan menggunakan sistem indikator dalam biaya staf, dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas. Penerapan sistem indikator biaya personel dan produktivitas tenaga kerja akan mendapatkan informasi yang komprehensif tentang biaya hidup tenaga kerja dan efisiensi penggunaannya untuk pengambilan keputusan manajemen guna menjamin daya saing organisasi. Pertumbuhan konstan panggilan biaya perlu mengoptimalkan biaya SDM dan sumber daya manusia. Metode tradisional optimasi biaya personel yang digunakan dalam pengurangan total biaya produksi, tidak memberikan hasil yang cepat. Metode modern untuk optimalisasi biaya staf didasarkan pada redistribusi fungsi manajemen personalia dengan menggunakan berbagai varian pekerjaan sementara personel.
Teks karya ilmiah pada topik "Pendekatan metodologis untuk mengelola biaya untuk personel organisasi"
EKONOMI
PENDEKATAN METODOLOGI UNTUK MANAJEMEN BIAYA PERSONIL ORGANISASI
TELEVISI. RYZHKOVA, Assoc. kafe ekonomi dan manajemen MSUL, Ph.D. ekonomi Ilmu,
L.V. GORELOVA, Assoc. kafe Ekonomi Akademi Keuangan dan Teknologi, Ph.D. ekonomi Ilmu
Universitas Hutan Negeri Moskow 141005, wilayah Moskow, Mytishchi-5, st. Institutskaya ke-1, 1, Akademi Ekonomi, Keuangan, dan Teknologi Universitas Negeri Moskow
141070, Wilayah Moskow, Korolev, st. Gagarina, 42
Daya saing organisasi tergantung pada ketersediaan dan kualitas staf mereka. Personil yang berkualitas dengan motivasi tingkat tinggi untuk pekerjaan yang berkualitas adalah modal yang tidak kalah pentingnya dengan peralatan terbaru atau teknologi canggih. Perencanaan dan pelaksanaan biaya pengusaha untuk sumber daya manusia sebagai proses yang ditargetkan untuk menyusun dan melaksanakan anggaran personalia memastikan reproduksi angkatan kerja dan efisiensi produksi. Biaya yang termasuk dalam biaya utama menentukan kelompok biaya yang memiliki fokus target dan mencerminkan sumber pembiayaan, tetapi tidak mengandung indikator umum biaya tenaga kerja. Untuk melakukan ini, perusahaan perlu mengembangkan dan menggunakan sistem indikator biaya personel, yang berfokus pada peningkatan produktivitas tenaga kerja. Penggunaan sistem indikator biaya personel dan produktivitas tenaga kerja akan memberikan informasi yang komprehensif tentang biaya tenaga kerja manusia dan efektivitas penggunaannya untuk membuat keputusan manajerial yang memastikan daya saing organisasi. Pertumbuhan biaya yang konstan menyebabkan kebutuhan dan kebutuhan untuk mengoptimalkan jumlah staf dan biaya sumber daya manusia. Metode tradisional untuk mengoptimalkan biaya personel, yang digunakan dengan pengurangan biaya produksi secara umum, tidak memberikan hasil yang cepat. Metode modern untuk mengoptimalkan biaya personel didasarkan pada redistribusi fungsi manajemen personalia menggunakan berbagai opsi untuk pekerjaan sementara personel.
Kata kunci: biaya personel, persewaan personel, pemilihan personel sementara, outsourcing personel, penggunaan jasa eksternal.
Efisiensi Pengembangan ekonomi modern dan masing-masing negara sangat bergantung pada seberapa banyak masyarakat berinvestasi pada rakyatnya. Tanpa ini, tidak mungkin untuk memastikan perkembangan progresifnya. Bahkan tanpa melakukan studi khusus, dapat diasumsikan bahwa salah satu tingkat investasi modal manusia tertinggi di dunia secara positif terkait dengan tingkat pembangunan ekonomi tertinggi di dunia.
Adalah sumber daya manusia yang merupakan sumber daya organisasi yang memiliki cadangan terbesar untuk meningkatkan efisiensi fungsi dan pengembangan organisasi. " Faktor manusia» mulai dianggap sebagai objek investasi yang tidak kurang, dan mungkin bahkan lebih penting daripada pabrik, peralatan, teknologi.
Ada empat paradigma pendekatan seseorang dalam suatu organisasi, yaitu:
yang secara berturut-turut saling menggantikan atau menggantikan, melewati tahapan dari manajemen tenaga kerja melalui manajemen personalia dan manajemen sumber daya manusia hingga manajemen sumber daya manusia.
Penelitian sumber daya manusia merupakan pendekatan inovatif terbaru untuk manajemen manusia dalam suatu organisasi. Munculnya dan penerapan metode analisis sumber daya manusia dikaitkan dengan munculnya minat pada personel sebagai sumber daya penting organisasi, di mana cadangan signifikan pengembangan perusahaan disembunyikan.
Setiap sumber daya dicirikan oleh efisiensi penggunaan yang ekonomis. Oleh karena itu, perlu untuk mengembangkan alat yang memungkinkan manajer untuk mengelola personel secara lebih efektif, mengevaluasi efisiensi penggunaan dan membawanya ke metodologi umum untuk jenis sumber daya lainnya.
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
evaluasi Nuh. Pengenalan prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia telah menunjukkan kelayakan ekonominya. Namun, saat ini hanya 2% perusahaan Rusia yang menggunakannya secara efektif dalam aktivitas mereka.
Biaya personel organisasi adalah sumber utama kompensasi untuk total biaya reproduksi tenaga kerja dan mewakili jumlah remunerasi dalam bentuk tunai dan barang untuk pekerjaan yang dilakukan dan biaya tambahan organisasi yang menguntungkan karyawan sepanjang tahun.
Kondisi yang ada menempatkan sebelum organisasi tugas mengkonkretkan biaya sumber daya manusia, akuntansi, analisis dan optimalisasi semua biaya yang terkait dengan pekerjaan dan pengembangannya. Hal ini juga disebabkan oleh fakta bahwa daya saing organisasi sangat tergantung pada personel yang dipekerjakan di dalamnya. Personil yang dipersiapkan dengan baik, terlatih dengan tingkat motivasi yang tinggi untuk pekerjaan yang berkualitas tidak kurang, jika tidak lebih modal dari peralatan terbaru dan teknologi canggih.
Pembentukan biaya pengusaha untuk sumber daya manusia adalah proses yang disengaja untuk menyusun dan melaksanakan anggaran personel, menyediakan, di satu sisi, jaminan untuk reproduksi angkatan kerja, efisiensi dan daya saing produksi, di sisi lain.
Tabel 1
Klasifikasi standar biaya personel
Klasifikasi identifikasi standar staf yang dihapus
2. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja __________
3. Bonus dan hadiah uang tunai
4. Pembayaran dalam bentuk barang ________
5. Biaya perumahan bagi pekerja
6. Pengeluaran majikan untuk jaminan sosial
7. Biaya pelatihan majikan _______
8. Biaya untuk layanan budaya dan masyarakat_
9. Biaya lainnya
10. Pajak
Saat membentuk biaya majikan untuk personel, perlu untuk:
Tentukan tujuan timbulnya biaya tersebut;
Melakukan analisis biaya organisasi untuk seluruh staf secara keseluruhan dan untuk satu karyawan, serta produktivitas tenaga kerja menggunakan sistem indikator tertentu;
Tentukan batasan biaya personel organisasi;
Menentukan arah untuk mengoptimalkan biaya personel;
Mengembangkan dan menerapkan langkah-langkah khusus untuk mengoptimalkan biaya personel.
Saat membentuk biaya personel, pertama-tama, perlu memperhitungkan ukuran totalnya, distribusi di antara fungsi-fungsi kompleks manajemen personalia, mengetahui arah pembentukan dan penggantian biaya sesuai dengan undang-undang pajak saat ini.
Dalam praktik Rusia, total biaya personel diberikan pada Tabel 1, yang sesuai dengan item biaya tenaga kerja yang disediakan dalam formulir No. 1 (tenaga kerja) Goskomstat Rusia (Resolusi Goskomstat Rusia No. negara federal pengamatan statistik untuk komposisi biaya tenaga kerja perusahaan (organisasi)”), sebanding dengan klasifikasi yang sesuai dalam rekomendasi ILO.
Perhitungan analitis biaya tenaga kerja di tingkat organisasi dalam sistem akuntansi saat ini adalah tugas yang agak melelahkan. Daftar biaya yang termasuk dalam biaya memungkinkan Anda untuk menentukan kelompok biaya yang memiliki orientasi target tertentu, dan mendapatkan gambaran yang jelas tentang sumber pendanaan. Pada saat yang sama, formulir pelaporan keuangan tidak berisi indikator umum biaya tenaga kerja, dan oleh karena itu, pekerjaan diperlukan untuk menyiapkan bahan analitis untuk memproses informasi yang terkandung dalam dokumen akuntansi utama.
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
Meja 2
Sistem indikator berorientasi pasar dari biaya personel dan indikator produktivitas tenaga kerja
Indeks____________________________________________
I. Indikator total biaya staf _______________
Biaya personel, ribuan rubel
Bagian biaya personel dalam volume penjualan, %
Bagian biaya personel dalam nilai tambah, %
Bagian biaya personel dalam volume produksi, %
Biaya per karyawan, ribuan rubel
Biaya per 1 jam produktif, gosok.
Biaya untuk 1 jam dibayar, gosok.
Biaya bulanan rata-rata per 1 karyawan, ribu rubel
Rasio biaya untuk pemeliharaan personel produksi dan manajemen _______
II. Indikator biaya tenaga kerja _______________
Biaya tenaga kerja, ribuan rubel
Bagian biaya tenaga kerja dalam biaya personel, %
Bagian biaya tenaga kerja dalam volume penjualan, %
Bagian biaya tenaga kerja dalam volume produksi, %
Bagian biaya tenaga kerja dalam biaya total, % termasuk: bagian biaya tenaga kerja dalam biaya total, % bagian karyawan dalam biaya total, %
Bagian dari biaya tenaga kerja dalam biaya variabel, %
Bagian dari biaya tenaga kerja dalam biaya tetap, %
Gaji bulanan rata-rata 1 karyawan, gosok.
Gaji bulanan rata-rata 1 pekerja, gosok.
Gaji bulanan rata-rata 1 karyawan, gosok.
Biaya tenaga kerja per 1 jam produktif, gosok.
Biaya tenaga kerja per 1 jam dibayar, RUB ______________________________________
AKU AKU AKU. Indikator biaya untuk pelatihan kejuruan _____________________
Biaya pelatihan, ribuan rubel
Bagian biaya pelatihan dalam volume penjualan, %
Biaya pelatihan per 1 karyawan, ribu rubel
Biaya untuk 1 jam pelatihan kejuruan, gosok.
Bagian karyawan yang dilatih, %
Pangsa jam pelatihan dalam total keseimbangan waktu perusahaan, %
Menikahi jumlah jam pelatihan per 1 peserta pelatihan, h Rata-rata. jumlah jam pelatihan per 1 karyawan, h
Kehilangan produktivitas (jumlah jam pelatihan dikalikan dengan
nilai tambah per 1 jam kerja produktif), ribu rubel ________________________________
IV Indikator Kinerja_________________________________
Volume penjualan per karyawan, ribuan rubel
Volume laba sebelum pajak per 1 karyawan, ribu rubel.
Volume laba sebelum pajak per 1 gosok. biaya personel, gosok.
Volume laba sebelum pajak per 1 gosok. upah, ribu rubel
Volume produksi per 1 karyawan, ribu rubel
Sama (dalam bentuk), fisik. unit
Volume produksi per 1 pekerja, ribu rubel
Volume produksi per 1 gosok. upah, ribu rubel
Nilai tambah per 1 gosok. biaya personel, gosok.
Nilai tambah per 1 gosok. upah, gosok.
Nilai tambah per karyawan, seribu rubel
Produk yang dihasilkan selama 1 jam kerja produktif, meliputi:
total biaya produksi / jumlah total jam produktif, ribu rubel / jam
Nilai tambah/jumlah total jam produktif, ribu rubel/jam
Volume produksi dalam hal fisik / jumlah total jam produktif, fisik. satuan/jam
Volume produksi dalam hal nilai / jumlah total jam produktif, ribu rubel / jam
Jumlah jam produktif yang dihabiskan untuk produksi satu unit output, h
Volume penerimaan kas per 1 karyawan, ribu rubel.
Volume penerimaan kas per 1 gosok. upah, ribu rubel
Faktor beban administrasi (jumlah tenaga administrasi dan manajerial dan teknik / jumlah pekerja produksi) ________________________________________________________________
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
Pembentukan dan penggantian biaya personel sangat penting bagi organisasi. Termasuk biaya tenaga kerja dalam harga biaya jaminan mereka kembali setelah penjualan produk. Pembiayaan dari keuntungan, terutama pada saat ini, sangat bermasalah, karena menyebabkan pengurangan dana untuk upah dan menempatkan organisasi dalam dilema: baik upah karyawannya sekarang, atau meningkatkan pendapatan dari tenaga kerja yang lebih terampil di masa depan, jika sebagian keuntungan dihabiskan untuk melatih staf dan meningkatkan kualifikasi mereka.
Saat membentuk sistem indikator, perlu diperhitungkan Konsep baru Statistik dan akuntansi Rusia - transisi dari pendekatan sektoral sebagai metode utama pengumpulan informasi ke statistik organisasi - dan, akibatnya, metodologi untuk perhitungannya.
Sistem indikator seperti itu harus memastikan perbandingan dengan statistik internasional dan memenuhi kebutuhan informasi pengguna asing. Di meja. Gambar 2 menyajikan sistem indikator berorientasi pasar dari biaya personel dan indikator produktivitas tenaga kerja.
Sistem ini terdiri dari indikator-indikator yang dikelompokkan dalam empat area. Ini berisi metrik yang dikelompokkan menjadi empat bagian: metrik biaya organisasi total, metrik biaya tenaga kerja, metrik biaya pelatihan, dan metrik produktivitas.
Jumlah indikator dalam setiap kelompok dapat berubah (berkurang atau bertambah) tergantung pada faktor berikut:
tujuan yang ditetapkan oleh organisasi dan
Bentuk organisasi dan hukum organisasi;
Struktur organisasi dan budaya organisasi;
Derajat sentralisasi, ruang lingkup kegiatan, filosofi manajemen yang diadopsi;
Organisasi sistem akuntansi untuk biaya dan hasil kegiatan keuangan dan ekonomi organisasi;
tahapan lingkaran kehidupan produk;
Kriteria yang diadopsi dalam organisasi untuk efektivitas kegiatan ekonomi;
Kompetensi, dalam beberapa kasus - dari kepentingan pribadi manajemen;
Kehadiran spesialis yang dapat menerapkan dan mengembangkan sistem indikator ini untuk kepentingan semua pengguna informasi yang tertanam dalam indikator ini;
Perkembangan sistem kemitraan sosial dan sejumlah faktor lainnya.
Lewat sini, sistem ini indikator, metodologi pembentukannya dan metodologi untuk menghitung indikator individu dapat digunakan sebagai dasar untuk pengembangan oleh setiap organisasi dari sistemnya sendiri untuk menilai biaya personel, disesuaikan secara khusus dengan karakteristik organisasi ini dan strategi pengembangan yang dipilihnya. Sistem indikator biaya personel ini memiliki sejumlah keunggulan.
Pertama, memungkinkan Anda untuk melihat rasio dan dinamika perubahan koefisien, terutama jika sistem ini digunakan untuk jangka waktu yang lama. Semua indikator cukup mudah diperoleh berdasarkan informasi yang cukup mudah diakses dan, tentu saja, dapat berfungsi sebagai alat yang andal untuk memantau pencapaian hasil yang direncanakan. Data awal untuk menghitung indikator dapat berupa data indikator yang diambil secara bergantian dari bentuk pelaporan organisasi yang relevan, atau data yang diperhitungkan dan dihitung secara khusus untuk keperluan pengisian tabel. 2. Dianjurkan untuk menghitung dan menganalisis indikator tabel dalam dinamika selama beberapa tahun.
Data yang diperoleh dapat dibandingkan dengan data ILO, Layanan Federal statistik pemerintah, pesaing dalam industri untuk membandingkan keberhasilan dan pencapaian organisasi.
Penerapan sistem indikator biaya personel dan produktivitas tenaga kerja
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
akan memungkinkan organisasi untuk memperoleh informasi yang komprehensif tentang biaya tenaga kerja manusia dan efektivitas penggunaannya untuk membuat keputusan manajerial yang menjamin daya saing organisasi.
Penggunaan sistem indikator dapat menyebabkan masalah tertentu pada tahap pengambilan keputusan manajerial oleh para pemimpin atau pemilik organisasi, karena sebagian besar hanya mencerminkan sisi kuantitatif dari kegiatannya. Tentu saja, karakteristik kegiatan organisasi seperti "gaji", "volume produksi", "jumlah rata-rata karyawan" dan rasionya, misalnya, berbagi faktor, memberikan gambaran yang jelas tentang hasil yang dicapai. Tetapi indikator-indikator ini tidak memungkinkan kita untuk melihat karakteristik kualitatif kegiatan, karena tidak menunjukkan, misalnya, "kepuasan pelanggan", "kemampuan aparat manajemen untuk menerapkan strategi organisasi", "kepuasan staf", " kualitas kehidupan kerja".
Selain itu, sistem indikator semacam itu ditujukan untuk hasil jangka pendek dan tidak memungkinkan evaluasi efektivitas suatu tindakan dalam jangka panjang. Misalnya, jika bagian biaya tenaga kerja dalam volume penjualan dikurangi dengan mengurangi upah atau jumlah karyawan, maka ini akan menyebabkan peningkatan indeks produktivitas faktor total dalam jangka pendek hampir pasti. Sebagai konsekuensi dari tindakan seperti itu dalam jangka panjang, kita dapat berbicara tentang peningkatan pergantian staf, peningkatan ketidakpuasannya, dll., Yang akan menyebabkan penurunan efisiensi produksi organisasi dan kegiatan ekonomi.
Kelemahan lain dari sistem indikator berdasarkan karakteristik kuantitatif, adalah sejumlah besar dari mereka, sehingga tidak semua indikator dapat diatur dan dikendalikan di tingkat manajemen puncak. Pelaporan ke manajemen senior dapat mencakup sekitar 10
indikator dimana keadaan biaya personel dinilai. Indikator tersebut dapat dibedakan sesuai dengan persyaratan berikut:
Indikator harus mencerminkan tugas yang menjadi prioritas untuk layanan manajemen personalia;
Di antara indikator harus ada yang bernilai, karena manajemen puncak dan pemilik beroperasi dalam kategori ekonomi, dan pertama-tama, dalam hal nilai;
Disarankan untuk memasukkan di antara indikator-indikator yang digunakan dalam praktik dunia untuk dibandingkan dengan pengalaman internasional;
Pada dasarnya, ini harus menjadi indikator hasil, bukan proses.
Pembentukan biaya sumber daya manusia memerlukan definisi pembatasan pada mereka, yang meliputi hukum ekonomi umum (hukum sumber daya terbatas, hukum pertumbuhan biaya marjinal, hukum produktivitas tenaga kerja yang semakin berkurang (konsep produktivitas marjinal); rasio biaya-manfaat; faktor pembatas eksternal dan internal.
Inti dari hukum sumber daya terbatas adalah bahwa masyarakat, organisasi, karyawan tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua kebutuhan. Oleh karena itu, setiap sumber daya yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dapat digunakan untuk mencapai sejumlah tujuan lainnya. Manajemen organisasi selalu harus membuat pilihan dalam hal remunerasi dan biaya karena pilihan yang dibuat. Selain itu, pilihan itu sendiri dibuat oleh manajemen dalam batas-batas sumber daya terbatas tertentu yang tersedia.
Penggunaan hukum pertumbuhan biaya marjinal adalah prasyarat paling penting untuk memilih volume produksi yang paling menguntungkan. Biaya marjinal mengacu pada biaya yang akan dikeluarkan organisasi jika meningkatkan output. Dengan demikian, jika biaya marjinal terlalu tinggi, adalah logis untuk menolak peningkatan output seperti itu. Sebaliknya, ketika
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
mereka rendah, ada insentif yang baik untuk pertumbuhan output.
Namun, pentingnya biaya marjinal untuk membangun konsep pembentukan biaya sangat mendasar. Melacak dinamika mereka memaksa manajemen untuk menjawab pertanyaan tentang berapa banyak perubahan yang direncanakan akan merugikan organisasi. Pernyataan pertanyaan seperti itu memusatkan perhatian manajemen bukan pada tingkat biaya saat ini (biasanya nilai yang cukup inert dan tidak aktif), tetapi pada perubahannya. Ini adalah indikator yang lebih sensitif daripada dinamika nilai rata-rata.
Saat membentuk biaya personel, perlu untuk mempertimbangkan hukum produktivitas tenaga kerja yang semakin berkurang - konsep produktivitas marjinal, yang dikaitkan dengan istilah "produk marjinal tenaga kerja"
Ini dipahami sebagai jumlah produksi tambahan yang diterima organisasi dengan mempekerjakan satu pekerja tambahan (unit tenaga kerja) dengan modal konstan. Mempekerjakan pekerja tambahan menyebabkan peningkatan produksi. Ketika volume output meningkat dengan peningkatan tenaga kerja yang digunakan, produk marjinal tenaga kerja meningkat. Ukuran produk marjinal lebih lanjut dapat menurun saat perekrutan dilakukan. Pekerjaan tambahan nama panggilan. Pertumbuhan awal produk marjinal dijelaskan bukan oleh fakta bahwa pekerja tambahan yang dipekerjakan lebih baik daripada pekerja yang sudah bekerja (asumsikan bahwa tenaga kerja kedua pekerja memiliki karakteristik yang sama), tetapi oleh fakta bahwa peningkatan output bisa sama besarnya hasil kerja sama dari pekerja baru dan pekerja yang bekerja dalam organisasi, yang oleh karena itu, atau sebaliknya berinteraksi untuk saling membantu. Namun, ketika jumlah pekerja meningkat lagi, produk marjinal pasti menurun.
Akuntansi untuk rasio biaya-manfaat
Kriteria penting lainnya untuk mengoptimalkan biaya personel organisasi, yang memungkinkan Anda menentukan hasil organisasi dengan peningkatan biaya. Perlu dicatat bahwa produk marjinal dari setiap pekerja bukanlah hasil semata-mata dari pekerjaannya
kualitas. Itu tergantung pada jumlah personel yang dipekerjakan untuk pekerjaan yang sama, pada ukuran modal organisasi, yang pertumbuhannya tercermin dalam peningkatan produk marjinal total. Karena itu, tidak benar membicarakan batas produk moneter individu sebagai faktor yang tidak berubah yang hanya bergantung pada kualitas pribadi individu ini dan tidak terkait dengan indikator lainnya. Penganggaran biaya pegawai tidak mungkin dilakukan tanpa memperhitungkan dampak faktor eksternal dan internal.
Kebutuhan dan permintaan untuk mengoptimalkan biaya sumber daya manusia muncul dalam beberapa kasus: ketika pemegang saham menuntut untuk meningkatkan nilai organisasi, restrukturisasi organisasi (merger - akuisisi), perubahan kepemilikan (munculnya investor baru), perubahan dalam pedoman strategis organisasi (pertumbuhan pesat, memasuki segmen pasar baru, dll.), serta, jika perlu, pengurangan biaya produksi secara umum.
Ada metode tradisional dan baru untuk mengoptimalkan biaya personel. Metode tradisional digunakan terutama untuk pengurangan umum dalam biaya produksi dalam hal menarik personel berdasarkan kontrak kerja atau kontrak hukum perdata (kontrak). Perilaku organisasi yang paling mungkin dalam situasi krisis ekonomi adalah:
penghentian sementara kegiatan;
Memberikan cuti yang tidak dibayar kepada semua orang;
Mengurangi volume produksi dengan pengurangan jumlah dan (atau) staf;
Mengurangi jumlah upah yang ditetapkan untuk karyawan;
Penangguhan pembayaran upah sementara (keterlambatan pembayaran).
Ketika memilih satu atau opsi lain, perlu dipahami bahwa hampir tidak mungkin untuk menyelesaikan tugas dengan cepat, yaitu meminimalkan biaya yang terkait dengan upah.
Implementasi opsi perilaku ini terkait baik dengan pemutusan hubungan kerja
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
kontrak, atau dengan perubahan kondisinya, jadi penting untuk menilai dengan benar biaya yang terkait dengan penerapan langkah-langkah ini untuk mengoptimalkan biaya personel.
Implementasi langkah-langkah yang bertujuan untuk mengurangi pembayaran yang terkait dengan upah hanya dapat dicapai setelah waktu yang ditentukan secara hukum (tidak lebih awal dari dua bulan). Selain itu, karena pengurangan biaya personel mempengaruhi kepentingan karyawan, organisasi harus siap untuk mempertahankan posisinya di pengadilan, menimbulkan biaya tambahan. Oleh karena itu, tampaknya penting pembenaran ekonomi pilihan untuk mengurangi biaya staf.
Perjanjian bersama yang berlaku dalam organisasi dapat berisi klausul yang memberikan manfaat tambahan bagi karyawan dalam hal pemecatan mereka, misalnya, pesangon yang lebih besar, kondisi untuk pelatihan ulang dan pelatihan ulang karyawan yang diberhentikan untuk mengurangi jumlah dan (atau) staf di biaya organisasi. Dalam hal ini, perlu untuk mematuhi klausul kontrak yang ditentukan. Jika perjanjian bersama berisi kondisi di mana tunjangan dan kompensasi yang diberikan kepada karyawan dalam hal pemecatan mereka atas inisiatif organisasi kurang dari yang disediakan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia, maka kondisi ini dapat ditentang oleh pegawai di pengadilan.
Metode modern untuk mengoptimalkan biaya personel didasarkan pada redistribusi fungsi untuk mengelola fungsi personel menggunakan berbagai opsi untuk menarik staf sementara. Metode-metode tersebut meliputi: staffleasing (penyewaan staf), temporary staffing (pemilihan staf sementara), outstaffing (pemindahan staf dari staf), outsourcing (penggunaan jasa eksternal).
Sewa personel adalah hubungan hukum yang timbul ketika agen perekrutan membuat kontrak kerja dengan karyawan atas namanya sendiri, dan kemudian mengirimnya untuk bekerja di beberapa organisasi untuk jangka waktu yang relatif lama (dari 3 bulan
sampai beberapa tahun). Ini terutama dipraktikkan dalam kasus-kasus di mana layanan spesialis yang memenuhi syarat diperlukan dengan keteraturan tertentu.
Pemilihan staf sementara digunakan untuk proyek jangka pendek atau pekerjaan yang memiliki jangka waktu satu hari sampai dua atau tiga bulan. Ini biasanya tentang mempekerjakan seorang administrasi dan personel layanan selama pameran, konferensi, riset pemasaran, tindakan PR, serta selama sakit atau liburan karyawan tetap.
Penghapusan personel dari negara dipraktikkan dalam kasus di mana agen perekrutan - kontraktor tidak memilih karyawan, tetapi menarik personel yang sudah ada dari organisasi klien (pelanggan) ke stafnya. Pada saat yang sama, karyawan terus bekerja di tempat yang sama dan menjalankan fungsinya. Jumlah dan kualifikasi personel yang dibutuhkan ditentukan oleh pelanggan, yang tidak memiliki: hubungan kerja dengan personel yang disediakan, tetapi dapat memotivasi setiap karyawan yang terlibat. Oleh karena itu, kontraktor adalah pemberi kerja personel, dan pelanggan dapat melibatkan personel untuk melakukan berbagai fungsi. Selama pekerjaan mereka, personel yang disediakan menjadi bagian dari tim pelanggan, tetapi kontraktor menyimpan semua dokumentasi personel untuk personel yang disediakan.
Penggunaan outstaffing dibenarkan jika ada pembatasan jumlah staff yang diperbolehkan. Hal ini sering ditemukan dalam struktur holding besar yang secara ketat merencanakan dan mengontrol jumlah anak perusahaan. Penggunaan outstaffing adalah karena kebutuhan untuk mempertahankan volume laba kotor dalam menghadapi tugas mengurangi jumlah karyawan yang ditetapkan oleh organisasi pengelola. Kasus ini merupakan variasi dari yang sebelumnya. Perampingan dapat menjadi tujuan strategis bagi suatu organisasi untuk mengurangi biaya jaminan sosial.
Pengenalan outstaffing mungkin terkait dengan pelaksanaan proyek-proyek berisiko tinggi.
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
proyek. Mungkin ada proyek yang memerlukan berbagai staf untuk dipekerjakan, tetapi jika gagal, staf ini harus dipecat atau diberikan pekerjaan lain. Jika proyek gagal, ada biaya tambahan yang terkait dengan pelepasan personel, yang menyebabkan peningkatan kerugian. Dalam hal ini mobilitas proyek hilang, misalnya jika pelaksanaan proyek perlu dipindahkan ke wilayah lain.
Outstaffing juga berkontribusi dalam meningkatkan mobilitas bisnis. Ini mungkin diperlukan ketika bekerja di pasar yang jenuh dengan cepat di wilayah yang berbeda, ketika selama siklus hidup suatu produk diperlukan untuk memastikan cakupan maksimum dari berbagai pasar teritorial tanpa memindahkan semua personel yang terlibat dalam penjualan produk.
Penggunaan outstaffing disebabkan oleh kebutuhan untuk menghemat biaya overhead untuk pemeliharaan departemen personalia yang besar dan bagian dari departemen akuntansi yang terlibat dalam penggajian. Saat mendapatkan staf melalui kontraktor, penghematan biaya overhead dimungkinkan. Penghematan ini disebabkan oleh penurunan jumlah departemen personalia dan departemen akuntansi organisasi, tidak termasuk biaya perangkat lunak khusus.
Penggunaan outstaffing juga dapat disebabkan oleh kebutuhan untuk menerapkan konsep "pemusatan otak" dalam organisasi, ketika staf organisasi hanya terdiri dari karyawan kunci - "dana emas", kecerdasan organisasi. Personil kerja dan pendukung terlibat dalam outstaffing. Dengan menerapkan konsep ini, dimungkinkan untuk memberikan diferensiasi yang wajar dari jaminan sosial tergantung pada nilai riil karyawan bagi organisasi.
Saat outstaffing, pemberi kerja menerima tunjangan berupa tidak adanya hubungan kerja dan kontrak kerja dengan karyawan; tidak adanya risiko perselisihan perburuhan terkait dengan personel yang terlibat; tidak adanya klaim terkait kepatuhan terhadap persyaratan Kode Perburuhan Federasi Rusia; ketersediaan seluler
ness dalam menarik dan mengurangi staf; kurangnya aliran dokumen personel pada personel yang terlibat; membangun ketahanan kegiatan produksi, karena sebagian dari biaya tetap bersyarat berubah menjadi kategori variabel bersyarat; kemungkinan untuk memperpanjang masa percobaan untuk periode yang diperlukan; munculnya kemungkinan mengembangkan program motivasi multi-tahap, termasuk atas dasar insentif non-materi untuk pemindahan seorang karyawan ke staf utama organisasi; memastikan penghematan biaya yang signifikan untuk penyediaan jaminan sosial.
Yang paling menarik adalah penggunaan bersama personel outsourcing dan outstaffing. Kombinasi metode manajemen personalia yang digunakan ini dapat menghemat biaya overhead.
Saat menggunakan layanan eksternal (outsourcing), organisasi mengalihkan sebagian fungsinya ke organisasi eksternal atau divisi organisasi lain. Pelanggan membeli layanan dari kontraktor, dan bukan tenaga kerja karyawan tertentu. Selain itu, fungsi tersebut dialihkan sepenuhnya ke organisasi - kontraktor dan staf organisasi pelanggan tidak memiliki personel yang terlibat dalam pelaksanaan fungsi ini. Biaya layanan ditentukan oleh kontrak antara pelanggan dan kontraktor. Kontraktor sendiri yang memutuskan jumlah personel yang akan melaksanakan alih fungsi tersebut. Pelanggan tidak memiliki hubungan kerja dengan personel kontraktor dan tidak dapat mempengaruhinya secara motivasi.
Sebagai aturan, outsourcing mentransfer pekerjaan yang diperlukan untuk mempertahankan dukungan kehidupan organisasi, tetapi yang bukan inti untuk itu, misalnya, pemeliharaan. jaringan komputer, logistik, penelitian pemasaran atau rumah tangga. Keuntungan dari outsourcing adalah konsentrasi pada kegiatan utama; rasionalisasi operasi produksi; mendapatkan akses ke pengetahuan profesional; penyelam-
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
klasifikasi risiko; tidak perlu terus-menerus memperkenalkan teknologi baru sendiri; peningkatan kualitas produk (jasa); pelepasan sumber daya manusia; optimalisasi arus kas (cash-flow); meningkatkan kontrol atas bisnis; kemampuan bisnis untuk berubah.
Ada juga kelemahan menggunakan outsourcing, yaitu: kekhawatiran tentang keandalan penyedia layanan (kebangkrutan, dll); hilangnya kendali atas proses produksi; potensi perampingan staf sendiri; konsentrasi pada produk (proses), dan bukan pada konsumen; hilangnya kesempatan untuk memiliki personel yang memenuhi syarat; sikap negatif dari staf mereka sendiri.
PADA praktek asing untuk menilai kelayakan beralih ke outsourcing, skema PriceWaterhouseCoopers digunakan berdasarkan kriteria “penting secara strategis/tidak penting secara strategis”, “kompetitif/tidak kompetitif”. Namun, kriteria untuk menentukan seberapa penting posisi organisasi secara strategis spesies terpisah operasi unik untuk setiap organisasi dan secara subjektif dirasakan oleh manajer. Saat melakukan operasi yang tidak penting secara strategis dan tidak kompetitif, PriceWaterhouseCoopers dengan jelas merekomendasikan untuk mengalihdayakannya.
Dalam praktik Rusia, kriteria parsial berikut untuk transisi ke outsourcing telah dikembangkan dan digunakan. Diantaranya, yang utama adalah ketidakmampuan untuk menyediakan kualitas barang yang dibutuhkan; pengurangan biaya; pelepasan peralatan yang langka dan personel yang berkualifikasi tinggi; pelepasan peralatan unik di mana produk standar diproduksi; meningkatkan pekerjaan departemen pasokan; pengurangan jangkauan produk yang dibeli karena pembelian produk yang dirakit menjadi unit.
Keputusan untuk menolak menggunakan outsourcing adalah kurangnya kontraktor yang dapat diandalkan; potensi monopoli di pihak kontraktor yang mungkin; menolak
efisiensi di bawah tingkat yang dipersyaratkan; peningkatan yang signifikan dalam waktu produksi di luar organisasi, tidak dapat diterima untuk memastikan proses produksi; biaya manufaktur dalam organisasi kurang dari harga yang diminta di pasar.
Perbedaan utama antara outsourcing dan outstaffing adalah bahwa dengan outsourcing, pelanggan membayar untuk kinerja fungsi tertentu, dan dengan outstaffing, pelanggan membayar personel yang disediakan dengan kualifikasi yang diperlukan. Fitur umum dari bentuk-bentuk keterlibatan personel ini adalah kemampuan untuk mengurangi biaya personel tanpa menimbulkan kerugian yang terkait dengan penurunan produktivitas tenaga kerja dan kualitas produk.
Bergantung pada berapa banyak dan pada apa negara atau perusahaan menghabiskan uang di bidang pekerjaan dengan sumber daya manusia, dimungkinkan untuk menilai keadaan saat ini dan memprediksi kemungkinan perkembangan peristiwa di masa depan. Teori modal manusia menjadi alat yang unik untuk perencanaan dan evaluasi kinerja pekerjaan personel organisasi.
Daftar bibliografi
1. Ryzhkova, T.V. Aspek teoretis evaluasi ekonomi efisiensi perusahaan / T.V. Ryzhkova // Vestnik MGUL - Buletin Hutan. - 2013. - No. 4 (96). - S.201-205.
2. Komissarova, T.A. Manajemen sumber daya manusia / T.A. Komissarov. - M.: Delo, 2008.
3. Minchenkova, O.Yu. Manajemen personalia: sistem penganggaran / O.Yu. Minchenkova, N.V. Fedorov. - M.: KNORUS, 2008. - 224 hal.
4. Ryzhkova, T.V. Strategi pengembangan inovatif perusahaan / T.V. Ryzhkova, L.V. Gorelova // Buletin Institut Catherine. - 2013.
- No.2(22). - S.31-40.
5. Ryzhkova, T.V. Evaluasi efektivitas perusahaan (sejarah dan modernitas teori dan metodologi) / T.V. Ryzhkova, L.V. Gorelova // Buletin Institut Catherine. - 2013.
- Nomor 4 (24). - S.51-55.
6. Roshchin S.Yu. Ekonomi Tenaga Kerja: teori ekonomi tenaga kerja / S.Yu. Roschin, T.O. Razumova. - M.: INFRA-M, 2006. - 400 hal.
7. Egorshin, A.P. Manajemen personalia: buku teks untuk universitas / A.P. Yegorshin. -N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 hal.
HUTAN VESTNIK 3/2014
EKONOMI
8. Kalacheva, L.N. Potensi personel dan kebijakan personalia / L.N. Kalacheva. - Novosibirsk: NGU, 2009. - 244 hal.
9. Ryzhkova, T.V. Pendekatan metodologis untuk menilai efisiensi ekonomi perusahaan / T.V. Ryzhkova // Ekonomi kembali
Sumber daya perusahaan: aspek inovatif: Sat. artikel ilmiah dan praktis. konf. FTA. - Korolev, 2012.
10. Lopota, V.A. Inovasi di bidang bisnis / V.A. Lopota, A.S. Kondratiev. - M.: TC SHERE, 2007.
PENDEKATAN METODOLOGI TERHADAP PENGELOLAAN BIAYA STAF DALAM ORGANISASI
Ryzhkova T.V. (MSFU), Gorelova L.V (MSFU)
Universitas Hutan Negeri Moskow (MSFU) 1st Institutskaya st., 1, 141005, Mytischi, Moskow reg., Rusia
Daya saing organisasi tergantung pada ketersediaan dan kualitas personel yang dipekerjakan. Personil yang berkualitas dengan motivasi tingkat tinggi untuk pekerjaan berkualitas tinggi adalah modal yang tidak kalah pentingnya dengan peralatan terbaru atau teknologi canggih. Perencanaan dan pelaksanaan pengeluaran pengusaha pada sumber daya manusia, sebagai proses yang diarahkan pada tujuan penyusunan dan pelaksanaan anggaran, personil, memastikan reproduksi tenaga kerja dan efisiensi produksi. Biaya termasuk dalam kelompok biaya betonisasi dengan orientasi sasaran, dan mencerminkan sumber pembiayaan. Tetapi tidak memuat indikator biaya tenaga kerja. Untuk tujuan ini, perusahaan perlu mengembangkan dan menggunakan sistem indikator dalam biaya staf, dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas. Penerapan sistem indikator biaya personel dan produktivitas tenaga kerja akan mendapatkan informasi yang komprehensif tentang biaya hidup tenaga kerja dan efisiensi penggunaannya untuk pengambilan keputusan manajemen guna menjamin daya saing organisasi. Pertumbuhan konstan panggilan biaya perlu mengoptimalkan biaya SDM dan sumber daya manusia. Metode tradisional optimasi biaya personel yang digunakan dalam pengurangan total biaya produksi, tidak memberikan hasil yang cepat. Metode modern optimalisasi biaya staf didasarkan pada redistribusi fungsi manajemen personalia dengan menggunakan berbagai varian pekerjaan sementara personel.
Kata kunci: biaya personel, persewaan staf, rekrutmen staf sementara, penarikan staf, penggunaan jasa eksternal.
1. Ryzhkova T.V. Teoreticheskie aspekty ekonomicheskoy otsenki effektivnosti deyatel'nosti predpriyatiy. Buletin Universitas Hutan Negara Moskow - Lesnoi Vestnik. 2013, tidak. 4 (96), hal. 2011-205.
2. Komissarova T.A. Upravlenie chelovecheskimi resursami. Moskow. Delo, 2008, 312 hal.
3. Minchenkova O.Ju., Fedorova N.V. Personalom upravlenie: sistema byudzhetirovaniya. Moskow. KNORUS, 2008, 224p
4. Ryzhkova T.V., Gorelova L.V. Strategi innovatsionnogo razvitiya predpriyatiya. Institut Vestnik Ekaterininsky. 2013, tidak. 2(22), hal. 31-40.
5. Ryzhkova T.V, Gorelova L.V Otsenka effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy (istoriya i sovremennost’ teorii i metodologii) Institut Vestnik Ekaterininsky. 2013, tidak. 4 (24), hal. 51-55.
6. Roshhin S.Ju., Razumova T.O. Ekonomika truda: ekonomicheskaya teoriya truda. Moskow. INFRA-M, 2006, 400 hal.
7. Egorshin A.P. Upravlenie personalom: uchebnik dlya vuzov. Nizhniy Novgorod. NIMB, 2003, 720 hal.
8. Kalacheva L.N. Kadrovyy potensisial dan kadrovaya politika. Novosibirsk. NGU, 2009, 244 hal.
9. Ryzhkova T.V. Metodicheskie podkhody k otsenke ekonomicheskoy effektivnosti deyatel'nosti predpriyatiya. Sumber daya ekonomi perusahaan: aspek inovatif: kumpulan artikel konferensi ilmiah dan praktis. Akademi Keuangan dan Teknologi. Korolev, 2012, hal. 68-75.
10. Lopota V.A., Kondrat'eva A.S. Inovasi v sfere biznesa. Moskow. TC SFERA, 2007, 64 hal.
HUTAN VESTNIK 3/2014
Karena, seperti yang ditunjukkan oleh analisis, bagian biaya tenaga kerja dalam struktur biaya JSC "Shargunkumir" tinggi, disarankan bagi perusahaan yang bersangkutan untuk mengembangkan dan menerapkan mekanisme ekonomi untuk mengelola biaya personel, yang mungkin terlihat seperti ini.
Untuk memastikan penerimaan informasi yang cepat tentang perlunya menyesuaikan strategi dan taktik manajemen perusahaan, tingkatkan tingkat pengelolaan dan kemampuan beradaptasi perusahaan terhadap perubahan kondisi ekonomi pasar perlu diciptakan sistem pengelolaan sumber daya yang andal dan fleksibel yang ditujukan untuk menyelesaikan masalah kebijakan anggaran.
Untuk mengatur sistem untuk menganalisis dan merencanakan biaya personel di suatu perusahaan, dengan mempertimbangkan kebutuhan pasar, perlu untuk membuat sistem manajemen kas modern berdasarkan pengembangan dan pengendalian pelaksanaan sistem anggaran fungsional untuk item biaya yang relevan. .
Mekanisme ekonomi untuk mengelola biaya personel melibatkan penetapan prosedur untuk menghitung biaya personel secara umum dan dibedakan berdasarkan elemen dan mencakup lima tahap utama:
Pembenaran bagian yang direncanakan dari biaya personel dalam total pendapatan perusahaan;
Penetapan biaya tenaga kerja yang diperbolehkan;
Perhitungan jumlah dana tambahan;
penetapan besarnya dana cadangan perusahaan;
Perhitungan nilai dana tambahan yang akan dibagikan kepada karyawan.
Mekanisme ekonomi yang dibuat untuk mengelola biaya personel perusahaan mencakup langkah-langkah berikut:
Panggung. Pembenaran bagian yang direncanakan dari biaya personel dalam total pendapatan perusahaan. Tahap ini meliputi:
Pembenaran bagian yang direncanakan dari biaya personel langsung dalam total pendapatan perusahaan;
Pembenaran bagian yang direncanakan dari biaya personel tidak langsung dalam total pendapatan perusahaan;
Penetapan pendapatan perusahaan pada periode dasar;
Pembenaran biaya personel yang direncanakan;
Perhitungan biaya personel langsung yang direncanakan;
Perhitungan nilai upah yang direncanakan;
Perhitungan nilai yang direncanakan dari pembayaran dan tunjangan tambahan kepada karyawan perusahaan;
penetapan jumlah dana tambahan yang akan dibagikan kepada pegawai terkait dengan biaya pegawai tidak langsung. Gerchikov, V.I. Manajemen personalia: seorang karyawan adalah sumber daya perusahaan yang paling efektif: tutorial/ DALAM DAN. Gerchikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 hal.
Pada tahap pertama metodologi untuk merencanakan biaya pemeliharaan personel perusahaan, bagian yang direncanakan dari biaya personel dalam total pendapatan perusahaan pada periode dasar dihitung. Nilai ini dapat ditetapkan dengan beberapa cara - berdasarkan data pelaporan untuk periode sebelumnya atau berdasarkan indikator yang direncanakan. Demikian pula, Anda dapat menghitung bagian yang direncanakan dari biaya langsung dan tidak langsung dalam total pendapatan perusahaan.
Biaya personel yang direncanakan dihitung dengan menggunakan metode pembentukan biaya normatif.
Nilai yang direncanakan dari upah pokok karyawan perusahaan ditentukan dengan mengembangkan sistem remunerasi tingkat. Jumlah tingkat remunerasi ditetapkan dengan mempertimbangkan karakteristik produksi di perusahaan. Ivanovskaya, L.V. Manajemen personalia: Teori dan praktik. Organisasi, penjatahan dan pengaturan tenaga kerja: Panduan pendidikan dan praktis / L.V. Ivanovskaya. - M.: Prospekt, 2013. - 64 hal.
Untuk perusahaan, disarankan untuk menggunakan lima level:
tingkat 1 - pekerja, prajurit;
tingkat 2 - karyawan;
tingkat 3 - spesialis;
tingkat 4 - kepala departemen;
Tingkat 5 - manajer puncak perusahaan.
Langkah selanjutnya dalam mengembangkan sistem pengupahan berjenjang adalah dengan ulasan sejawat posisi sesuai dengan kriteria yang dipilih. Dianjurkan untuk menggunakan peringkat lima atau sepuluh poin. Setiap posisi pada level yang sesuai ditandai jumlah tertentu poin sesuai dengan kriteria. Koefisien korelasi rank Spearman dan Kendall, koefisien konkordansi dispersi Kendall, koefisien konkordansi entropi, serta perangkat teori pengenalan pola digunakan sebagai kriteria konsistensi pendapat pakar.
Pada tahap berikutnya, interval gaji untuk setiap tingkat ditetapkan berdasarkan kemampuan keuangan perusahaan dan pembatasan yang diberlakukan oleh tingkat rata-rata upah aktual untuk setiap posisi. Berdasarkan penilaian, gaji minimum untuk setiap posisi dihitung.
Selanjutnya, penilaian individu atas pekerjaan setiap karyawan dilakukan oleh seorang ahli. Pendapat ahli tentang karyawan tertentu terdiri dalam menilai potensi tenaga kerjanya. Pengalaman kerja, kualifikasi, tingkat pengembangan profesional dan kualifikasi, dll. dapat berfungsi sebagai tanda potensi tenaga kerja.
Langkah selanjutnya adalah menghitung gaji yang direncanakan untuk setiap karyawan, sementara penyesuaiannya harus dilakukan dengan mempertimbangkan indeks pertumbuhan harga konsumen. Jumlah gaji yang dihitung akan menjadi nilai upah yang direncanakan untuk jam kerja.
Besarnya pembayaran dan tunjangan tambahan akan ditentukan berdasarkan jumlah persentase pembayaran dan tunjangan tambahan yang ditetapkan dan jumlah gaji resmi yang ditetapkan. Ivanovskaya, L.V. Manajemen personalia organisasi: Buku Ajar / A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, L.V. Ivanovskaya. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 695 hal.
Pengeluaran yang direncanakan perusahaan untuk membayar pekerjaan tambahan yang bukan merupakan bagian dari tugas karyawan (misalnya, pekerjaan bongkar muat, persiapan fasilitas produksi, dll.) dan dilakukan melebihi jam kerja normal dibayar dengan tarif yang dikembangkan secara terpisah atau sebagai persentase dari gaji.
Pengeluaran yang direncanakan untuk pembayaran liburan meliputi pengeluaran perusahaan untuk liburan rutin tahunan dan tambahan, liburan belajar dan pembayaran untuk jumlah hari istirahat (hari libur). Pengeluaran perusahaan untuk pembayaran liburan dibentuk berdasarkan pemotongan perusahaan terhadap cadangan liburan. Persentase maksimum pengurangan cadangan ditentukan berdasarkan data perkiraan jumlah pengeluaran tahunan untuk pembayaran liburan. Karyawan perusahaan dibayar jumlah hari istirahat (libur) berdasarkan gaji resmi yang ditetapkan pada hari hari libur diberikan.
Perhitungan pembayaran bonus yang direncanakan kepada karyawan berdasarkan hasil kegiatan perusahaan untuk periode pelaporan meliputi penentuan persentase remunerasi atas masa kerja dan pembayaran bonus lainnya.
Biaya personel tidak langsung yang direncanakan meliputi biaya yang direncanakan untuk proses produksi dan program sosial internal. Biaya yang direncanakan dari proses produksi meliputi biaya perekrutan tenaga kerja terorganisir, pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan, biaya perlindungan tenaga kerja, biaya perjalanan dan perjalanan. Pengeluaran yang direncanakan untuk program sosial internal perusahaan termasuk pengeluaran untuk ketentuan pensiun tambahan dan asuransi sosial, pengeluaran yang direncanakan untuk pendidikan, pada acara pernikahan, ulang tahun, kelahiran anak, biaya untuk memelihara anak-anak di prasekolah dan lembaga sekolah, biaya untuk perawatan sanatorium, pengeluaran yang direncanakan untuk pembayaran bantuan keuangan kepada karyawan perusahaan, biaya satu kali dari perusahaan pelayaran.
Pada tahap kedua, metodologi untuk merencanakan biaya pemeliharaan personel perusahaan menentukan jumlah biaya yang diizinkan untuk personel, tergantung pada bagian yang direncanakan dari biaya personel dan pendapatan yang diharapkan dari perusahaan.
Pada tahap ketiga, dana tambahan untuk karyawan perusahaan dihitung sebagai perbedaan antara biaya personel yang diizinkan dan yang diharapkan.
Pada tahap keempat, nilai dana cadangan perusahaan ditentukan tergantung pada bagian pengurangan cadangan dan nilai dana tambahan.
Pada tahap terakhir, kelima, perhitungan jumlah dana tambahan yang akan didistribusikan di antara karyawan perusahaan dilakukan, dengan mempertimbangkan ukuran dana cadangan. Kibanov, A.Ya. Manajemen personalia: Teori dan praktik. Penilaian ekonomi dan efisiensi sosial manajemen personalia organisasi: Panduan pendidikan dan praktik / A.Ya. Kibanov. - M.: Prospekt, 2012. - 48 hal.
Kami menyajikan perhitungan biaya personel perusahaan untuk 2016, dengan mempertimbangkan yang diusulkan - tabel 5.
Tabel 5 - Perencanaan biaya personel, dengan mempertimbangkan metodologi yang diusulkan untuk 2016
Mari kita hitung nilai biaya personel yang diharapkan dan diizinkan untuk perusahaan untuk 2016 - tabel 6.
Tabel 6 - Perhitungan nilai yang diharapkan dan diperbolehkan dari biaya personel untuk perusahaan untuk 2016
Dari perhitungan yang disajikan, dapat dilihat bahwa bagian yang diharapkan dari biaya untuk personel perusahaan pada periode perencanaan tidak melebihi nilai yang diizinkan, di bawah tingkat tahun 2015 sebelumnya. Berdasarkan data pada Tabel 30, pada tahun 2016 suatu perusahaan mampu membayar tambahan biaya staf, baik langsung maupun tidak langsung.
Dengan demikian, berdasarkan hasil bab dnjhjq pekerjaan, diperoleh kesimpulan sebagai berikut. Untuk JSC "Shargunkumir" manajemen yang efektif biaya mungkin terkait dengan metode akuntansi biaya yang digunakan. Akuntansi biaya manajemen strategis adalah salah satu sumber informasi yang harus menyediakan manajemen JSC "Shargunkumir" dengan alat untuk membuat keputusan manajerial, mengkoordinasikan fungsi ekonomi untuk mencapai hasil yang efektif. Kastanova, E.V. Manajemen personalia: teori dan praktik. Manajemen karir bisnis, layanan dan promosi profesional dan cadangan personel: Panduan pendidikan dan praktis / E.V. Kastanye. - M.: Prospekt, 2013. - 64 hal.
Metode ABC yang diusulkan untuk digunakan melibatkan alokasi fungsi, yang implementasinya dikaitkan dengan terjadinya biaya. Ini adalah perbedaan utama antara metode dan sistem akuntansi tradisional, di mana biaya overhead didistribusikan secara proporsional ke satu basis yang dipilih (biaya tenaga kerja langsung, biaya material).
Secara umum, penggunaan metode ABC dalam sistem akuntansi manajemen strategis di JSC "Shargunkumir" akan memungkinkan pengorganisasian manajemen biaya yang efektif dan memberikan dasar untuk meningkatkan profitabilitas kegiatan dalam kerangka strategi tunggal.
Juga, untuk perusahaan yang sedang dipertimbangkan, dimungkinkan untuk mengusulkan pengembangan dan penerapan mekanisme ekonomi untuk mengelola biaya personel.
Sesuai dengan Klasifikasi Internasional Biaya Tenaga Kerja yang direkomendasikan oleh Organisasi Perburuhan Internasional (ILO), indikator yang mencirikan jenis biaya perusahaan ini dibagi menjadi 10 kelompok:
- 1) pembayaran untuk jam kerja;
- 2) pembayaran untuk waktu tidak bekerja;
- 3) pembayaran insentif satu kali;
- 4) pembayaran untuk makanan, perumahan, bahan bakar, termasuk dalam upah;
- 5) biaya untuk menyediakan perumahan bagi karyawan;
- 6) biaya perlindungan sosial pekerja;
- 7) biaya untuk pelatihan kejuruan;
- 8) biaya untuk layanan budaya dan masyarakat;
- 9) pajak dan biaya yang terkait dengan penggunaan tenaga kerja;
- 10) pengeluaran yang tidak terkait dengan kelompok klasifikasi lainnya.
Klasifikasi ini digunakan untuk analisis statistik dan akuntansi, namun, tidak satu pun dari kelompok ini yang mencakup biaya yang terkait dengan pembentukan kondisi organisasi, ekonomi, dan sosial-psikologis di mana perusahaan menerima manfaat dalam bentuk pengembalian yang lebih tinggi. Pertama-tama, kita berbicara tentang sistem manajemen personalia.
Biaya personel adalah semua jenis pengeluaran perusahaan yang terkait dengan pembentukan, penggunaan, dan pengembangan sumber daya manusianya, termasuk tidak hanya biaya eksplisit organisasi, tetapi juga yang timbul sehubungan dengan pelaksanaan fungsi manajemen personalia. Dengan pendekatan ini, analisis memungkinkan Anda untuk lebih akurat menilai biaya riil yang terkait dengan penggunaan tenaga kerja di lingkungan organisasi tertentu.
Pada dasarnya, biaya personel terdiri dari biaya pemenuhan kebutuhan pokok (kompensasi, kesehatan dan keselamatan, jaminan sosial dll.), serta kewajiban sukarela pemberi kerja sehubungan dengan karyawan - manfaat dan manfaat ekonomi tambahan, penilaian yang adil atas kontribusi, pertumbuhan karir, Pengembangan profesional, dukungan untuk pembelajaran mandiri, peluang untuk memperoleh profesi kedua dalam Pusat Pelatihan dan meningkatkan kesehatan di apotik, dll.
Menurut penelitian" Monitor AXES. 2007" terbesar berat jenis SDM- biaya berada di sektor keuangan, yang terkecil - dalam produksi (Gbr. 4.1). Sebagai perbandingan, di AS SDM- biaya produksi menyumbang 25%, dan di sektor keuangan - 43% dari pendapatan (data laporan Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif CFO, Layanan Riset CFO & Konsultasi SDM Mercer, 2003).
Beras. 4.1.
Untuk melakukan pekerjaan analitis pada analisis, evaluasi dan perencanaan biaya personel, perlu untuk memisahkannya menurut berbagai kriteria klasifikasi (Tabel 4.1).
Klasifikasi biaya dengan fase proses reproduksi personel memisahkan mereka menjadi:
- biaya staf- biaya yang terkait dengan perekrutan tenaga kerja eksternal, pengembangan karyawan sendiri, adaptasi, pelatihan utama, redistribusi intra-organisasi, pelepasan karyawan;
- biaya personel- biaya untuk upah dan remunerasi, pembayaran insentif, kompensasi untuk penggunaan personel yang melebihi waktu standar, menyimpang dari kondisi kerja normal, ketika bekerja sesuai dengan jadwal yang tidak standar, biaya yang terkait dengan pemeliharaan efisiensi personel (perawatan medis, peningkatan kesehatan, pencegahan penyakit), perlindungan sosial dan asuransi sosial, dll.;
- biaya pengembangan staf- pengeluaran untuk melaksanakan prosedur penilaian, pelatihan cadangan personel, relokasi intra-organisasi, langkah-langkah adaptasi, pengembangan
Klasifikasi biaya personel
|
Klasifikasi tanda-tanda |
Jenis biaya personel |
|
|
Dengan fase proses reproduksi personel |
|
|
|
Untuk tujuan yang dimaksudkan |
|
|
|
Dengan sumber pendanaan |
|
|
|
Seperti yang diminta oleh majikan |
|
|
|
Dalam kaitannya dengan proses manajemen sumber daya manusia |
|
|
|
Dengan waktu pengembalian dana |
|
|
|
Dengan tingkat pengaruh pada efisiensi |
|
|
|
Menurut fungsi manajemen |
|
pelatihan belajar, program perusahaan meningkatkan keterlibatan dan loyalitas staf, dll.
Pengelompokan biaya berdasarkan tujuan, termasuk untuk perolehan tenaga kerja, upah dan remunerasi material, pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan karyawan, pelatihan cadangan personel, program sosial, peningkatan kondisi kerja, dll. . Bergantung pada tugas yang dihadapi perusahaan dan kebijakan personel yang sedang berlangsung, program dan rencana untuk pekerjaan personel dikembangkan untuk periode waktu tertentu (selama satu tahun, 3-5 tahun), oleh karena itu sangat penting untuk menentukan daftar kegiatan dan prioritas mereka dalam hal kepatuhan dengan tujuan organisasi saat ini dan masa depan. Dengan demikian, anggaran program pelatihan kumpulan bakat untuk perusahaan besar dapat mencakup seluruh rangkaian kegiatan - mulai dari pelatihan dan magang di luar negeri hingga dukungan psikologis selama periode adaptasi setelah penunjukan hingga posisi baru; dalam organisasi kecil, sebagai suatu peraturan, mereka terbatas pada pelatihan dan rotasi kepemimpinan.
Klasifikasi biaya menurut sumber pendanaan penting bagi organisasi. Alokasi biaya personel dengan biaya hanya mungkin untuk sejumlah alasan terbatas - ini adalah upah utama dan tambahan, semua jenis remunerasi, biaya perjalanan, biaya pelatihan dan pelatihan lanjutan. Biaya ini dikembalikan ke perusahaan setelah penjualan produk. Laba dapat menjadi sumber pembayaran bonus non-sistematis (misalnya, berdasarkan hasil kerja perusahaan untuk tahun ini), acara perusahaan, program budaya dan hiburan, dll. Jangan lupakan itu dana di luar anggaran mungkin juga terlibat untuk tujuan ini, dan program pemerintah dukungan pekerjaan dengan mengorbankan anggaran negara menyediakan pembiayaan bersama untuk pelatihan ulang karyawan.
Seperti yang diminta oleh majikan sesuai dengan undang-undang perburuhan Rusia untuk biaya wajib meliputi: pembayaran untuk jam kerja atau ruang lingkup pekerjaan yang dilakukan; biaya untuk pembayaran premi asuransi ke dana sosial; pesangon kepada pekerja yang diberhentikan, pembayaran untuk waktu tidak bekerja ( cuti tahunan, cuti sakit); jenis yang berbeda pembayaran dan kompensasi tambahan yang terkait dengan keterlibatan karyawan dalam kerja lembur, termasuk akhir pekan dan liburan atau di sore dan malam hari; menyediakan pekerja dengan peralatan pelindung saat melakukan pekerjaan berbahaya atau pekerjaan berbahaya. Biaya tambahan- ini adalah pembayaran bonus, bantuan materi untuk liburan, gaji ketiga belas, kompensasi untuk biaya makanan, layanan medis, pembayaran untuk pelatihan karyawan, organisasi waktu luang, hiburan, dll. Jenis pengeluaran semacam itu dapat dikaitkan dengan manifestasi niat baik pada bagian dari majikan.
Dalam kaitannya dengan proses manajemen sumber daya manusia
mengalokasikan biaya reproduksi dan investasi: yang pertama diarahkan untuk mempertahankan tingkat profesional dan kualifikasi seorang karyawan, menjaga kesehatan, tetapi pada saat yang sama tidak meningkatkan nilai sumber daya manusianya dan pengeluaran saat ini yang terakhir memberikan peningkatan kualitas dan, akibatnya, nilai sumber daya "tenaga kerja". Investasi dalam sumber daya manusia adalah investasi jangka panjang dalam pelatihan dan pengembangan karyawan yang membutuhkan pengembalian dalam bentuk produktivitas tenaga kerja yang lebih tinggi, kontribusi terhadap daya saing organisasi melalui penerapan praktik dan praktik terbaik, inovasi dan loyalitas.
Efisiensi Biaya Personil bertekad tingkat pengaruhnya terhadap efisiensi organisasi, departemen, tempat kerja. Jika biaya tidak efek positif, mereka perlu dikurangi atau diganti dengan jenis biaya lain. Misalnya, jika tempat kerja dimuat kurang dari kapasitas standar, pelatihan karyawan tambahan tidak akan berpengaruh pada pemecahan masalah ini.
Biaya yang terkait dengan pelaksanaan fungsi manajemen, sangat mengesankan, jadi Anda harus mempelajari dengan cermat kemungkinan pengoptimalannya. Untuk tujuan ini, banyak perusahaan saat ini mengurangi jumlah tingkat manajemen, menghilangkan posisi wakil kepala, mengkonsolidasikan divisi dan memperluas skala delegasi. fungsi manajerial, serta mengalihkan sejumlah proses administrasi ke mode outsourcing (penggajian, pemeliharaan catatan personel dll.).
Manajemen biaya personel adalah bidang kegiatan manajemen suatu perusahaan di mana tugas-tugas menganalisis biaya personel, membuat keputusan manajemen yang terinformasi di bidang manajemen personalia sedang diselesaikan, serta langkah-langkah sedang dikembangkan dan diterapkan yang bertujuan untuk mengoptimalkan biaya personel di segi kelayakannya dan efek sosial ekonomi dan ekonomi yang diharapkan.
Tujuan dari manajemen biaya personalia adalah untuk memaksimalkan pengembalian investasi keuangan dalam pembentukan, penggunaan dan pengembangan personel untuk memastikan efisiensi dan daya saing perusahaan.
Pendekatan utama untuk manajemen biaya personel mencakup solusi yang konsisten dari serangkaian tugas yang mencakup masalah analisis biaya, deteksi area di mana biaya melebihi tingkat yang dapat diterima atau direncanakan, kemudian penyebab dan faktor kelebihan ini diselidiki, setelah itu solusi dikembangkan untuk mengoptimalkan biaya personel.
Studi tentang biaya personel memerlukan pembentukan basis informasi dan pemantauan perubahan secara teratur.
Bidang utama manajemen biaya personel meliputi:
1. Manajemen biaya tenaga kerja - pengaturan struktur dan ukuran gaji pokok, insentif, bonus, pembayaran tambahan dan kompensasi.
Remunerasi tenaga kerja mencakup tiga komponen utama: gaji pokok - menetapkan ukuran kewajiban yang dijamin oleh majikan untuk remunerasi karyawan; pembayaran dan tunjangan tambahan yang disediakan oleh undang-undang Federasi Rusia, serta dibayarkan oleh majikan secara sukarela; pembayaran insentif, ditentukan dengan mempertimbangkan kontribusi individu karyawan, hasil kegiatan unit untuk periode pelaporan.
Efektivitas biaya tenaga kerja diukur dengan indikator intensitas upah dan pengembalian upah.
Intensitas upah produk merupakan indikator yang mencerminkan bagian upah dalam output dalam hal moneter. Dengan bantuan penggajian, dihitung berapa banyak produk yang diproduksi untuk 1 rubel biaya personel.
2. Manajemen biaya untuk pelatihan dan pengembangan staf.
Pelatihan personel adalah bidang manajemen personalia, di mana tugas-tugas memperoleh keterampilan profesional utama oleh siswa, peserta pelatihan, memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru dalam menerapkan teknik dan metode kerja lanjutan oleh karyawan yang berpengalaman diselesaikan.
Analisis biaya pelatihan mencakup solusi dari tugas-tugas berikut:
Perhitungan biaya penyelenggaraan pelatihan meliputi pembayaran jasa penyedia eksternal, pembayaran guru dari antara pegawainya sendiri.
Identifikasi biaya tambahan yang terkait dengan pelaksanaan fungsi pelatihan dan pengembangan sistem manajemen personalia, termasuk penentuan pembayaran tambahan kepada karyawan untuk kinerja fungsi karyawan yang terlibat dalam kegiatan pelatihan, penilaian penurunan produktivitas tenaga kerja.
Penilaian ekonomi hasil pelatihan dan pengembangan dilakukan dengan menghitung indikator.
3. Manajemen biaya untuk kewajiban sosial dan jaminan majikan - menentukan struktur manfaat dan manfaat yang optimal dalam hal hasil sosial, seperti kesejahteraan moral dan fisik karyawan, kepuasan mereka dengan hubungan dengan majikan, kepercayaan dan loyalitas staf.
Pengeluaran jaminan sosial adalah investasi dalam kesehatan dan kesejahteraan karyawan Anda. Pengeluaran tersebut termasuk pembayaran oleh majikan dari berbagai manfaat untuk staf - makanan, istirahat, menyelesaikan masalah pribadi dan keluarga, dll.
Untuk pemula: beternak ayam pedaging di rumah Air rebusan untuk ayam pedaging
Hanya kekasih yang akan bertahan
Fitur iklan yang ditujukan untuk anak-anak
retouch foto lama di photoshop retouch foto lama
Apa itu NPO: decoding, definisi tujuan, jenis kegiatan Apakah organisasi nirlaba memiliki hak?