Penyebab strategis Basis metodologis manajemen strategis di perusahaan. Berdasarkan antisipasi perubahan

Tahap pertama, 1900-1950, adalah pengelolaan berdasarkan pengendalian anggaran dan keuangan (post factum), yang ditandai dengan:

orientasi internal pelaporan dan informasi yang direncanakan;

kurangnya informasi sistematis tentang kondisi eksternal perusahaan.

Pengendalian anggaran dilakukan dengan mengubah volume dan struktur pendapatan/beban produksi dan penjualan sesuai dengan perubahan situasi pasar saat ini, dengan ketentuan bahwa kegiatan utama perusahaan tetap tidak berubah. Reaksi terhadap perubahan seperti itu adalah yang paling alami bagi suatu perusahaan, tetapi dibutuhkan banyak waktu untuk menyadari perubahan yang tak terhindarkan, mengembangkan strategi baru dan menyesuaikan sistem dengannya.

Dalam konteks peningkatan tingkat perubahan, jenis manajemen ini tidak dapat diterima.

Tahap kedua, 1950-1960-an, adalah manajemen berdasarkan ekstrapolasi. Kontrol anggaran dan keuangan dilengkapi dengan perkiraan perkiraan ekstrapolatif penjualan untuk beberapa tahun ke depan. Berdasarkan periksa digit ditentukan dalam perkiraan penjualan, semua rencana fungsional untuk produksi, pemasaran, pasokan, dll ditentukan, yang kemudian digabungkan menjadi satu rencana keuangan. Tugas utama manajer adalah mengidentifikasi masalah ekonomi yang membatasi pertumbuhan organisasi.

Tahap ketiga, 1960-1980, adalah manajemen yang didasarkan pada antisipasi perubahan dan menentukan responsnya dengan mengembangkan strategi yang tepat. Sistem kendali ini dicirikan oleh:

menjauh dari perkiraan ekstrapolasi;

memperhitungkan variabilitas faktor aktivitas;

analisis kemampuan internal perusahaan dan faktor eksternal;

mencari cara untuk memanfaatkan kemampuan internal sebaik mungkin, dengan mempertimbangkan batasan eksternal dan kepatuhan cadangan yang ada dengan persyaratan lingkungan eksternal;

solusi alternatif.

Tahap keempat, dari awal tahun 80-an. hingga saat ini, - manajemen berdasarkan keputusan darurat yang fleksibel (manajemen strategis), ketika banyak tugas penting terjadi begitu cepat sehingga tidak mungkin untuk meramalkannya tepat waktu. Fitur khas sistem kendali tersebut adalah sebagai berikut:

penekanan pada implementasi keputusan strategis dan integrasi kegiatan pengelolaan;

desentralisasi dan demokratisasi manajemen;

pertumbuhan pentingnya intuisi dan penguatan pendekatan kualitatif dalam penilaian;

pertimbangan perusahaan sebagai subjek pengaruh aktif terhadap lingkungan;

penggunaan strategi sebagai alat utama untuk mengelola pengembangan perusahaan.

Karakteristik komparatif dari sistem yang dipertimbangkan tata kelola perusahaan disajikan pada Tabel 1.

Tabel 1. Karakteristik komparatif sistem kontrol

Pilihan	Kontrol berdasarkan kontrol	Kontrol berbasis ekstrapolasi	Manajemen Berbasis Pandangan ke Depan	Manajemen strategis
Asumsi	Masa lalu terulang kembali	Tren bertahan	Fenomena/tren baru dapat diprediksi	Prediktabilitas parsial untuk sinyal lemah
Ubah jenis	Respon tegas lebih lambat	Sebanding dengan respons tegas	Respon perusahaan lebih cepat
Dasar manajemen	Kontrol penyimpangan, manajemen terintegrasi	Manajemen Target	Analisis Strategis	Akuntansi untuk perkembangan pasar dan lingkungan eksternal
Penekanan Manajemen	Stabilitas / reaktivitas	tinjauan ke masa depan	Belajar	Penciptaan
		Sejak tahun 1950-an		Sejak tahun 1980-an

Dari Tabel. Gambar 1 menunjukkan bahwa sistem kontrol berturut-turut berorientasi pada tingkat pertumbuhan ketidakstabilan lingkungan dan prediktabilitas masa depan yang semakin berkurang.

Dengan demikian, munculnya dan penggunaan praktis teknik manajemen strategis dapat dianggap sebagai reaksi terhadap rumitnya tugas manajerial.

Halaman 3 dari 17

Penyebab manajemen strategis.

Munculnya manajemen strategis di Rusia disebabkan oleh alasan obyektif yang timbul dari perubahan sifat lingkungan untuk kegiatan perusahaan. Ini karena tindakan sejumlah faktor.

Kelompok pertama dari faktor-faktor tersebut adalah karena tren global dalam perkembangan ekonomi pasar. Ini termasuk: internasionalisasi dan globalisasi bisnis; munculnya peluang-peluang bisnis baru yang tidak terduga yang dibuka oleh capaian ilmu pengetahuan dan teknologi; pengembangan jaringan informasi yang memungkinkan penyebaran dan penerimaan informasi secepat kilat; ketersediaan luas teknologi modern; perubahan peran sumber daya manusia; meningkatnya persaingan untuk sumber daya; mempercepat perubahan lingkungan.

Kelompok faktor kedua berasal dari transformasi dalam sistem manajemen ekonomi di Rusia yang terjadi dalam proses transisi ke model ekonomi pasar, privatisasi massal perusahaan di hampir semua industri. Akibatnya, seluruh lapisan struktur manajemen yang lebih tinggi, yang sibuk mengumpulkan informasi, mengembangkan strategi dan arah jangka panjang untuk pengembangan industri dan industri individu, dihilangkan.

Anda dapat memiliki sikap yang berbeda terhadap kementerian sektoral, badan perencanaan yang sudah tidak ada, tetapi tidak dapat disangkal bahwa, memiliki jaringan lembaga sektoral dan departemen yang kuat, mereka melakukan hampir seluruh jumlah pekerjaan pada pengembangan daerah yang menjanjikan untuk pengembangan perusahaan, mengubahnya menjadi rencana saat ini yang menjanjikan, yang dari atas menarik perhatian para pemain. Tugas pengurus badan usaha terutama menjalankan fungsi operasional untuk mengatur pemenuhan tugas-tugas yang diturunkan dari atas.

Sebagai hasil dari likuidasi yang cepat dari lapisan atas manajemen perusahaan, dikombinasikan dengan privatisasi, ketika negara menolak untuk mengelola sebagian besar perusahaan, semua fungsi yang sebelumnya dilakukan oleh badan yang lebih tinggi secara otomatis dipindahkan ke manajemen asosiasi dan perusahaan. . Secara alami, kepemimpinan dan organisasi internal perusahaan dalam banyak kasus tidak siap untuk kegiatan tersebut.

Kelompok faktor ketiga dikaitkan dengan munculnya sejumlah besar struktur ekonomi dari berbagai bentuk kepemilikan, ketika massa tidak siap untuk profesional. kegiatan manajemen pekerja, yang telah menentukan kebutuhan untuk asimilasi yang dipercepat oleh teori dan praktik manajemen strategis yang terakhir.

Kelompok faktor keempat, yang juga murni Rusia, disebabkan oleh situasi sosial-ekonomi umum yang telah berkembang selama masa transisi dari terencana ke ekonomi pasar. Situasi ini ditandai dengan penurunan produksi, restrukturisasi ekonomi yang menyakitkan, non-pembayaran besar-besaran, inflasi, meningkatnya pengangguran, dan fenomena negatif lainnya. Semua ini sangat memperumit aktivitas organisasi ekonomi dan disertai dengan gelombang kebangkrutan yang semakin besar, dan sebagainya. Secara alami, apa yang terjadi dalam perekonomian negara telah menentukan kebutuhan untuk meningkatkan perhatian pada masalah manajemen strategis, yang pada gilirannya harus memastikan kelangsungan hidup perusahaan dalam kondisi ekstrem. Bukan suatu kebetulan bahwa sejumlah penulis mengajukan tesis bahwa dalam situasi seperti itu orang pertama-tama harus berbicara tentang strategi bertahan hidup dan baru kemudian tentang strategi pembangunan.

Jalan menuju strategi menjadi vital ketika, misalnya, ada perubahan mendadak dalam lingkungan eksternal perusahaan. Penyebabnya mungkin: kejenuhan permintaan; perubahan besar dalam teknologi di dalam atau di luar perusahaan; munculnya banyak pesaing baru secara tiba-tiba.

Dalam situasi seperti itu, prinsip dan pengalaman tradisional organisasi tidak sesuai dengan tugas menggunakan peluang baru dan tidak menyediakan pencegahan bahaya. Jika sebuah organisasi tidak memiliki strategi terpadu, maka ada kemungkinan bahwa berbagai departemennya akan mengembangkan solusi yang heterogen, kontradiktif, dan tidak efisien: departemen penjualan akan berjuang untuk menghidupkan kembali permintaan sebelumnya untuk produk perusahaan, departemen produksi akan melakukan investasi modal di otomatisasi industri yang menua, dan departemen R&D akan berkembang produk baru berdasarkan teknologi lama. Hal ini akan menyebabkan konflik, memperlambat reorientasi perusahaan dan membuat pekerjaannya tidak teratur dan tidak efisien. Mungkin ternyata reorientasi mulai terlambat untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

Menghadapi kesulitan seperti itu, perusahaan harus memecahkan dua masalah yang sangat sulit: memilih arah pengembangan yang tepat dari berbagai alternatif dan mengarahkan upaya tim ke arah yang benar.

Namun, perlu dicatat bahwa, bersama dengan keuntungan yang jelas, manajemen strategis memiliki sejumlah kelemahan dan keterbatasan dalam penggunaannya, yang menunjukkan bahwa jenis manajemen ini, seperti yang lain, tidak memiliki aplikasi universal untuk memecahkan masalah apa pun dalam situasi apa pun.

Pertama, manajemen strategis, pada dasarnya, tidak (dan tidak dapat) memberikan gambaran yang akurat dan rinci tentang masa depan. Keadaan masa depan yang diinginkan dari organisasi yang dibentuk dalam manajemen strategis bukanlah Detil Deskripsi posisi internal dan eksternalnya, tetapi keinginan seperti apa keadaan organisasi di masa depan, posisi apa yang akan diambil di pasar dan dalam bisnis, budaya organisasi apa yang harus dimiliki, dalam posisi apa. kelompok bisnis masuk dll.. Dan semua ini bersama-sama harus menentukan apakah organisasi akan bertahan atau tidak di masa depan dalam perjuangan kompetitif.

Kedua, manajemen strategis tidak dapat direduksi menjadi seperangkat prosedur dan skema rutin. Dia tidak memiliki teori deskriptif yang membenarkan apa dan bagaimana melakukan ketika memecahkan masalah tertentu atau dalam situasi tertentu. Manajemen strategis adalah filosofi atau ideologi tertentu dari bisnis dan manajemen, dan setiap manajer memahami dan mengimplementasikannya dengan caranya sendiri.

Tentu saja, ada sejumlah pedoman, aturan dan logika untuk analisis masalah dan pemilihan strategi, serta perencanaan strategis dan implementasi praktis dari strategi. Namun, secara umum, manajemen strategis adalah simbiosis intuisi dan seni manajemen puncak untuk memimpin organisasi ke tujuan strategis, profesionalisme dan kreativitas karyawan yang tinggi, memastikan koneksi organisasi dengan lingkungan, memperbarui organisasi dan produknya, serta pelaksanaannya rencana saat ini dan terakhir, keterlibatan aktif seluruh karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas organisasi, dalam mencari cara terbaik untuk mencapai tujuannya.

Ketiga, upaya besar dan investasi waktu dan sumber daya yang besar diperlukan agar organisasi dapat memulai proses manajemen strategis. Perencanaan strategis perlu dibuat dan dilaksanakan, yang secara fundamental berbeda dengan pengembangan rencana jangka panjang yang mengikat dalam kondisi apapun. Rencana strategis harus fleksibel, responsif terhadap perubahan di dalam dan di luar organisasi, yang membutuhkan upaya besar dan biaya tinggi. Perlu juga menciptakan layanan yang mempelajari lingkungan eksternal. Layanan Pemasaran di kondisi modern memperoleh signifikansi yang luar biasa dan membutuhkan biaya tambahan yang signifikan.

Keempat, ada peningkatan tajam Konsekuensi negatif kesalahan pandangan ke depan yang strategis. Dalam situasi di mana produk yang sama sekali baru diciptakan dalam waktu singkat, peluang bisnis baru tiba-tiba muncul dan peluang yang telah ada selama bertahun-tahun menghilang di depan mata kita. Harga retribusi untuk pandangan ke depan yang salah dan, karenanya, untuk kesalahan dalam pilihan strategis sering kali berakibat fatal bagi organisasi. Terutama tragis adalah konsekuensi dari perkiraan yang salah untuk organisasi yang menjalankan cara berfungsi yang tidak terbantahkan atau menerapkan strategi yang tidak dapat diperbaiki secara mendasar.

Kelima, manajemen strategis sering berfokus pada perencanaan strategis, sedangkan komponen terpenting dari manajemen strategis adalah implementasi dari rencana strategis. Ini menyiratkan, pertama-tama, penciptaan budaya organisasi yang memungkinkan penerapan strategi, sistem motivasi dan kerja organisasi, serta fleksibilitas tertentu dalam organisasi.

Dalam manajemen strategis, proses eksekusi memiliki umpan balik aktif pada perencanaan, yang selanjutnya meningkatkan signifikansi fase eksekusi. Oleh karena itu, sebuah organisasi pada prinsipnya tidak akan dapat bergerak ke manajemen strategis, meskipun memiliki subsistem perencanaan strategis yang sangat baik, tetapi tidak ada prasyarat atau peluang untuk membuat subsistem eksekusi strategis.

Evolusi sistem manajemen intra-perusahaan memungkinkan untuk memahami bahwa sistem berturut-turut sesuai dengan tingkat pertumbuhan ketidakstabilan (ketidakpastian) dari lingkungan eksternal. Sejak awal abad ke-20, dua jenis sistem manajemen perusahaan telah dikembangkan: manajemen berdasarkan kontrol atas pelaksanaan (post factum) dan manajemen berdasarkan ekstrapolasi masa lalu. Sampai saat ini, dua jenis sistem kontrol telah dikembangkan:

Yang pertama didasarkan pada penentuan posisi (manajemen berdasarkan antisipasi perubahan, ketika fenomena tak terduga mulai muncul dan laju perubahan dipercepat, tetapi tidak terlalu banyak sehingga tidak mungkin untuk menentukan reaksi terhadapnya tepat waktu). Jenis ini meliputi: perencanaan jangka panjang dan strategis; manajemen melalui pemilihan posisi strategis;

Yang kedua terkait dengan reaksi tepat waktu, memberikan respons terhadap perubahan lingkungan yang cepat dan tidak terduga (manajemen berdasarkan solusi darurat yang fleksibel). Jenis ini meliputi: manajemen berdasarkan peringkat tujuan strategis; kontrol dengan sinyal kuat dan lemah; manajemen dalam menghadapi kejutan strategis.

Pilihan kombinasi berbagai sistem untuk perusahaan tertentu tergantung pada kondisi lingkungan di mana ia beroperasi. Pilihan sistem untuk menentukan posisi adalah karena kebaruan dan kompleksitas tugas. Pilihan sistem respon yang tepat waktu tergantung pada kecepatan perubahan dan prediktabilitas tugas. Sintesis dan integrasi sistem manajemen ini memungkinkan untuk membentuk metode manajemen strategis yang paling memenuhi kondisi fleksibilitas dan ketidakpastian lingkungan eksternal.

Munculnya manajemen strategis di Rusia disebabkan oleh alasan obyektif yang timbul dari perubahan sifat lingkungan untuk kegiatan perusahaan. Ini karena tindakan sejumlah faktor. Kelompok pertama dari faktor-faktor tersebut adalah karena tren global dalam perkembangan ekonomi pasar. Ini termasuk: internasionalisasi dan globalisasi bisnis; munculnya peluang-peluang bisnis baru yang tidak terduga yang dibuka oleh capaian ilmu pengetahuan dan teknologi; pengembangan jaringan informasi yang memungkinkan penyebaran dan penerimaan informasi secepat kilat; ketersediaan luas teknologi modern; perubahan peran sumber daya manusia; meningkatnya persaingan untuk sumber daya; mempercepat perubahan lingkungan. Kelompok faktor kedua berasal dari transformasi dalam sistem manajemen ekonomi di Rusia yang terjadi dalam proses transisi ke model ekonomi pasar, privatisasi massal perusahaan di hampir semua industri. Akibatnya, seluruh lapisan struktur manajemen yang lebih tinggi, yang sibuk mengumpulkan informasi, mengembangkan strategi dan arah jangka panjang untuk pengembangan industri dan industri individu, dihilangkan. Kelompok faktor ketiga dikaitkan dengan munculnya sejumlah besar struktur ekonomi dari berbagai bentuk kepemilikan, ketika massa pekerja yang tidak siap untuk kegiatan manajemen profesional masuk ke bidang bisnis, yang telah menentukan kebutuhan untuk asimilasi yang dipercepat oleh yang terakhir dari teori dan praktek manajemen strategis.

Kelompok faktor keempat, yang juga murni Rusia, disebabkan oleh situasi sosial-ekonomi umum yang telah berkembang dalam masa transisi dari ekonomi terencana ke ekonomi pasar. Situasi ini ditandai dengan penurunan produksi, restrukturisasi ekonomi yang menyakitkan, non-pembayaran besar-besaran, inflasi, meningkatnya pengangguran, dan fenomena negatif lainnya. Semua ini sangat memperumit aktivitas organisasi ekonomi dan disertai dengan gelombang kebangkrutan yang semakin besar, dan sebagainya. Secara alami, apa yang terjadi dalam perekonomian negara telah menentukan kebutuhan untuk meningkatkan perhatian pada masalah manajemen strategis, yang pada gilirannya harus memastikan kelangsungan hidup perusahaan di negara tersebut. kondisi ekstrim. Bukan suatu kebetulan bahwa sejumlah penulis mengajukan tesis bahwa dalam situasi seperti itu orang pertama-tama harus berbicara tentang strategi bertahan hidup dan baru kemudian tentang strategi pembangunan.

Jalan menuju strategi menjadi vital ketika, misalnya, ada perubahan mendadak dalam lingkungan eksternal perusahaan. Penyebabnya mungkin: kejenuhan permintaan; perubahan besar dalam teknologi di dalam atau di luar perusahaan; munculnya banyak pesaing baru secara tiba-tiba. Dalam situasi seperti itu, prinsip dan pengalaman tradisional organisasi tidak sesuai dengan tugas menggunakan peluang baru dan tidak menyediakan pencegahan bahaya. Jika sebuah organisasi tidak memiliki strategi terpadu, maka ada kemungkinan bahwa berbagai departemennya akan mengembangkan solusi yang heterogen, kontradiktif, dan tidak efisien: departemen penjualan akan berjuang untuk menghidupkan kembali permintaan sebelumnya untuk produk perusahaan, departemen produksi akan melakukan investasi modal di otomatisasi industri yang menua, dan departemen R&D akan mengembangkan produk baru berdasarkan teknologi lama. Hal ini akan menyebabkan konflik, memperlambat reorientasi perusahaan dan membuat pekerjaannya tidak teratur dan tidak efisien. Mungkin ternyata reorientasi mulai terlambat untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

Munculnya manajemen strategis disebabkan oleh alasan obyektif yang terkait dengan peningkatan pangsa ketidakpastian dan ketidakpastian kondisi bisnis dan kompleksitas lingkungan eksternal. Kebutuhan akan kelangsungan dan perkembangan organisasi dalam kondisi sosial budaya dan ekonomi yang berubah dengan cepat memerlukan perbaikan dan modifikasi sistem dan metode manajemen.

Setelah menganalisis modifikasi sistem manajemen tergantung pada kondisi aktivitas bisnis di negara-negara dengan ekonomi pasar, spesialis terkemuka di bidang manajemen strategis I. Ansoff mengidentifikasi tiga karakteristik utama ketidakstabilan lingkungan yang memengaruhi perubahan ini: tingkat keakraban peristiwa, kecepatan perubahan dan prediktabilitas masa depan. Setiap tingkat ketidakstabilan lingkungan eksternal sesuai dengan tahapnya sendiri dalam pengembangan sistem manajemen organisasi. Tabel 1 menunjukkan tahapan utama dalam pengembangan sistem dan metode untuk mengelola organisasi.

Tabel 1

Tahapan pengembangan sistem dan metode manajemen

Pilihan	Sistem kontrol
	Berdasarkan kontrol	Berdasarkan ekstrapolasi	Berdasarkan antisipasi perubahan	Berdasarkan solusi darurat yang fleksibel
Metode manajemen organisasi	Perencanaan keuangan (penganggaran)	Perencanaan jangka panjang	Perencanaan strategis	Manajemen strategis
Periode pengembangan	Akhir 1950-an			Awal 1980-an
Tujuan metode manajemen	Pelaksanaan anggaran dan program produksi	Memprediksi masa depan	pemikiran strategis	Memanfaatkan Perubahan untuk Menciptakan Peluang
Tugas manajemen	Manajemen biaya	Ekstrapolasi tren dan pola masa lalu	Mengantisipasi perubahan lingkungan	Reaksi tepat waktu terhadap perubahan eksternal
Kebiasaan acara	Biasa	Dalam pengalaman	tidak terduga	Barang baru
Prediktabilitas masa depan	mengulang masa lalu	Dapat diprediksi dengan ekstrapolasi	sebagian dapat diprediksi	tak terduga
Kecepatan perubahan	Lebih lambat dari respons organisasi	Sebanding dengan respons organisasi		Lebih cepat dari respon organisasi
	Berhubung dgn putaran			waktu sebenarnya
Efisiensi Sistem Manajemen
Karakteristik lingkungan eksternal

1. Manajemen berdasarkan kontrol (penganggaran). Fitur metode anggaran dan keuangan adalah sifat jangka pendek dan orientasi internalnya. Dengan pendekatan ini, organisasi dianggap sebagai sistem tertutup, dan tujuan serta sasarannya dianggap diberikan dan tetap, seperti kondisi aktivitas lainnya, cukup stabil untuk jangka waktu yang lama. Sistem manajemen yang dipertimbangkan didasarkan pada pengendalian kinerja, yang meliputi: manajemen tenaga kerja (norma dan standar tenaga kerja), kontrol keuangan, penganggaran operasi, perencanaan laba, manajemen berdasarkan tujuan, perencanaan proyek. Karena norma dan standar didasarkan pada pengalaman masa lalu, tindakan pengendalian lebih terkait dengan masa lalu daripada masa depan perusahaan.

Tahap pertama dalam pengembangan sistem manajemen dikaitkan dengan persiapan rencana keuangan ("penganggaran" - penganggaran), yang terbatas hanya pada perkiraan keuangan tahunan untuk item pengeluaran untuk berbagai tujuan dan perencanaan produksi dan kegiatan ekonomi saat ini. Anggaran itu adalah:

1) untuk setiap fungsi produksi dan ekonomi utama (R & D, pemasaran, produksi, konstruksi modal, dll.);

2) untuk unit struktural individu dalam korporasi (cabang, pabrik, dll.).

Tugas utama mereka adalah mengelola biaya. Rencana serupa dan modifikasinya masih berfungsi saat ini sebagai alat utama untuk mengalokasikan sumber daya, serta kontrol intra-perusahaan atas aktivitas keuangan, produksi, dan ekonomi saat ini.

2. Manajemen berbasis ekstrapolasi (perencanaan jangka panjang) dapat dianggap sebagai respon perusahaan terhadap tingkat percepatan perubahan lingkungan, di mana perkiraan penjualan perusahaan dapat diprediksi dengan analogi dengan tren masa lalu.

Mekanisme utama penerapan sistem manajemen ini adalah perencanaan jangka panjang , yang menunjukkan bahwa masa depan dapat diprediksi dengan mengekstrapolasi tren perkembangan historis. Berdasarkan target penjualan, rencana fungsional untuk produksi, pemasaran, dan pasokan ditentukan. Kemudian semua rencana digabungkan menjadi satu rencana keuangan perusahaan.

Di negara kita, pendekatan ini dikenal sebagai metode "perencanaan dari pencapaian", ketika volume produksi ditetapkan dari atas, dan bukan volume penjualan. Seperti dalam ekonomi pasar.

3. Manajemen berdasarkan kejelian perubahan (perencanaan strategis). Klasik ilmu manajemen A. Fayol mencatat: "untuk mengelola adalah untuk meramalkan, dan untuk meramalkan hampir untuk bertindak." Ketika krisis meningkat dan persaingan internasional semakin intensif, perkiraan ekstrapolasi mulai semakin menyimpang dari bilangan asli. Dalam kondisi ketidakstabilan tingkat tinggi di lingkungan eksternal dan persaingan yang ketat, satu-satunya cara untuk secara formal memprediksi masalah dan peluang di masa depan adalah perencanaan strategis, yang prinsip dasarnya adalah memastikan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan.

Perbedaan utama antara perencanaan jangka panjang dan strategis adalah interpretasi masa depan. Dalam perencanaan strategis, tidak ada asumsi bahwa masa depan harus selalu merupakan pengulangan dari masa lalu. Prinsip awal perencanaan adalah perubahan - untuk pergi dari masa depan ke masa sekarang, dan bukan dari masa lalu ke masa depan.

Dalam sistem perencanaan strategis, ekstrapolasi telah digantikan oleh analisis strategis terperinci, yang menghubungkan prospek pengembangan dan tujuan organisasi satu sama lain untuk mengembangkan strategi. Dalam analisis strategis, perhatian khusus diberikan pada faktor perkembangan ekonomi makro, faktor sosio-demografis, dan perkembangan teknologi terkini.

Pendekatan ini menyiratkan integrasi rencana keuangan dan jangka panjang ke dalam sistem perencanaan strategis, yang menetapkan dua kelompok tugas. Pertama, jangka pendek, dirancang untuk saat ini pelaksanaan program, anggaran, orientasi unit operasional organisasi dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Kelompok tugas lainnya bersifat strategis, yang meletakkan dasar bagi profitabilitas masa depan. Tugas seperti itu tidak cocok dengan sistem operasi saat ini dan memerlukan sistem eksekusi terpisah yang dibangun di atas manajemen proyek. Sistem eksekusi strategis juga memerlukan sistem kontrol khusus yang terpisah.

4. Manajemen berdasarkan solusi darurat yang fleksibel (manajemen strategis). Menurut Presiden SayaVM F. Carey, ini adalah sistem "berfokus pada pasar masa depan."

Sistem manajemen berdasarkan perencanaan jangka panjang dan strategis telah terbukti tidak cocok untuk menanggapi peristiwa yang sebagian dapat diprediksi tetapi bergerak terlalu cepat untuk mempersiapkan dan membuat keputusan strategis yang diperlukan sebelumnya. Dalam situasi ketidakstabilan, "apa pun bisa terjadi kapan saja."

Untuk mengatasi tugas yang berubah dengan cepat, perlu menggunakan sistem manajemen yang tidak terlalu terkait dengan penentuan posisi (perencanaan jangka panjang dan strategis), berapa banyak dengan respons waktu nyata yang tepat waktu terhadap perubahan yang cepat dan tidak terduga dalam lingkungan organisasi. Pada dasarnya, ini adalah manajemen strategis. sebagai tahap paling maju dari perencanaan strategis, yang, pada gilirannya, membentuk dasar esensialnya. “Perencanaan strategis adalah manajemen menurut rencana, dan manajemen strategis adalah manajemen menurut hasil” (I. Ansoff).

Manajemen strategis- ini adalah serangkaian keputusan manajemen strategis yang menentukan pengembangan jangka panjang organisasi, dan tindakan spesifik yang memastikan respons cepat organisasi terhadap perubahan faktor eksternal, yang mungkin memerlukan kebutuhan untuk merevisi tujuan dan menyesuaikan arah umum perkembangan.

Dengan demikian, manajemen strategis dicirikan oleh faktor-faktor berikut:

reaksi ganda yang cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal - jangka panjang dan operasional pada saat yang sama (jangka panjang ditetapkan dalam rencana strategis, operasional dilaksanakan di luar siklus yang direncanakan secara real time);

dalam manajemen strategis, tidak hanya cara beradaptasi dengan lingkungan eksternal yang dipertimbangkan, tetapi juga cara mengubahnya (proses manajemen harus proaktif);

manajemen strategis mencakup elemen dari semua sistem manajemen sebelumnya.

Prasyarat munculnya manajemen strategis

Metode pertama kali manajemen strategis dikembangkan di Amerika Serikat pada awal 1970-an. perusahaan konsultan McKincey dan dipraktekkan pada tahun 1972 di perusahaan Umum Listrik, IBM, koka- soda dan lain-lain.Pada awal 1980-an. mereka sudah digunakan oleh hampir setengah dari perusahaan besar.

Landasan teoretis manajemen strategis adalah konsep-konsep berikut:

1) "perusahaan berorientasi masa depan"; Ini mendapatkan popularitas di pertengahan 1960-an. dan mempertimbangkan struktur internal perusahaan dan lingkungan sosio-ekonomi dan teknologi di sekitarnya secara keseluruhan. Awalnya, penekanannya adalah pada adaptasi fleksibel perusahaan terhadap lingkungan, kemudian pada perubahan aktifnya;

2) "manajemen tujuan"; diasumsikan bahwa tujuan (misalnya, unit) disesuaikan berdasarkan keadaan nyata dan kemampuan staf untuk mengimplementasikannya;

3) "pendekatan situasional"; sesuai dengan itu, manajemen merupakan reaksi terhadap pengaruh keadaan. Ini melibatkan pemecahan masalah yang muncul, dengan mempertimbangkan interaksi lingkungan internal dan eksternal (yang ditekankan), batasan yang ada, kualifikasi manajer, gaya kepemimpinan yang diterima;

4) "sekolah ekologi", yang mengangkat pertanyaan tentang hubungan organik antara perusahaan dan lingkungan dan memastikan kelangsungan hidup perusahaan dalam kerangkanya sebagai tugas utama aktivitas manajerial;

5)" organisasi yang melayani lingkungan"; di tengah ada ketentuan tentang perlunya perusahaan beradaptasi dengan lingkungan ketika berubah dengan merestrukturisasi tujuan;

6) "pemasaran", yang mengatakan bahwa perusahaan tidak boleh memaksakan produknya di pasar, tetapi melanjutkan kegiatannya dari kebutuhan pelanggan, membangun kembali seluruh sistem produksi sesuai dengan mereka;

7) "perencanaan strategis" ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah strategis, menetapkan tujuan, menentukan pedoman pembangunan jangka panjang, tindakan, mendistribusikan kembali sumber daya sesuai dengan ini.

Sebagai disiplin akademis, manajemen strategis mulai terbentuk setelah publikasi buku R. Rumelt "Strategy, Structure and Result" (1974) dan "Competitive Strategy" oleh M. Porter (1980).

Tahapan pengembangan perencanaan perusahaan

Munculnya teknik manajemen strategis dan penggunaannya dalam praktik paling mudah dipahami dalam konteks sejarah. Sejarawan bisnis umumnya membedakan empat tahap dalam pengembangan perencanaan perusahaan: penganggaran, perencanaan jangka panjang, perencanaan strategis, dan manajemen strategis.

Penganggaran. Sampai Perang Dunia Kedua, layanan perencanaan khusus, terutama yang jangka panjang, tidak dibuat di perusahaan. Eksekutif puncak perusahaan secara teratur mendiskusikan dan menguraikan rencana untuk pengembangan bisnis mereka, tetapi perencanaan formal hanya terbatas pada persiapan perkiraan keuangan tahunan - anggaran berdasarkan item pengeluaran untuk berbagai tujuan. Fitur metode anggaran dan keuangan adalah sifat jangka pendek dan orientasi internalnya, mis. organisasi dalam hal ini dianggap sebagai sistem tertutup. Bila hanya menggunakan metode anggaran dan keuangan, perhatian utama manajer adalah laba saat ini dan struktur biaya. Pilihan prioritas tersebut menciptakan ancaman bagi perkembangan jangka panjang organisasi.

Perencanaan jangka panjang. Pada 1950-an - awal 1960-an. Kondisi karakteristik manajemen perusahaan-perusahaan Amerika adalah tingkat pertumbuhan pasar komoditas yang tinggi, kecenderungan yang relatif tinggi dalam perkembangan ekonomi nasional. Faktor-faktor ini mengharuskan perluasan cakrawala perencanaan dan menciptakan kondisi untuk pengembangan perencanaan jangka panjang. Ide utama dari metode ini adalah membuat ramalan penjualan untuk perusahaan untuk beberapa tahun ke depan. Pada saat yang sama, karena peningkatan lambat dalam karakteristik variabilitas lingkungan eksternal, perencanaan jangka panjang didasarkan pada ekstrapolasi tren masa lalu dalam pengembangan perusahaan. Indikator utama - perkiraan penjualan - didasarkan pada ekstrapolasi penjualan di tahun-tahun sebelumnya. Tugas utama manajer adalah mengidentifikasi masalah keuangan yang membatasi pertumbuhan perusahaan.

Perencanaan strategis. Pada akhir 1960-an, lingkungan ekonomi di banyak negara industri berubah secara signifikan. Ketika krisis meningkat dan persaingan internasional semakin intensif, perkiraan ekstrapolasi mulai semakin menyimpang dari angka sebenarnya. Dengan demikian, ternyata perencanaan jangka panjang tidak berjalan dalam lingkungan eksternal yang berubah secara dinamis dan persaingan yang ketat. Dalam sistem perencanaan strategis, tidak ada asumsi bahwa masa depan harus lebih baik dari masa lalu, dan premis bahwa adalah mungkin untuk mempelajari masa depan dengan ekstrapolasi ditolak. Perbedaan antara pemahaman manajer tentang peran faktor eksternal adalah perbedaan utama antara perencanaan jangka panjang dan perencanaan strategis. Di garis depan perencanaan strategis adalah analisis kemampuan internal organisasi dan kekuatan kompetitif eksternal dan pencarian cara untuk menggunakan peluang eksternal, dengan mempertimbangkan kekhususan organisasi. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa tujuan perencanaan strategis adalah untuk meningkatkan respon perusahaan terhadap dinamika dan perilaku pesaing.

Manajemen strategis. Pada 1990-an, sebagian besar perusahaan di seluruh dunia telah memulai transisi dari perencanaan strategis ke manajemen strategis. Manajemen strategis didefinisikan sebagai kompleks tidak hanya keputusan manajemen strategis yang menentukan pengembangan jangka panjang suatu organisasi, tetapi juga tindakan tertentu memastikan respons cepat perusahaan terhadap perubahan lingkungan eksternal, yang mungkin memerlukan perlunya manuver strategis, revisi tujuan, dan penyesuaian arah umum pembangunan.

Lewat sini, manajemen strategis adalah sistem berorientasi tindakan yang mencakup proses penerapan strategi, serta evaluasi dan pengendalian. Selain itu, implementasi strategi merupakan bagian penting dari manajemen strategis, karena tanpa adanya mekanisme implementasi, rencana strategis hanya menjadi fantasi.

Esensi, subjek, dan tugas manajemen strategis

Manajemen strategis adalah kegiatan yang terdiri dalam memilih ruang lingkup dan sistem tindakan untuk mencapai tujuan jangka panjang organisasi dalam lingkungan yang terus berubah.

Ini adalah area aktivitas manajemen puncak perusahaan, yang tanggung jawab utamanya adalah menentukan arah yang disukai untuk pengembangan organisasi, menetapkan tujuan mendasar, alokasi sumber daya yang optimal, menggunakan segala sesuatu yang memberi organisasi keunggulan kompetitif. .

Manajemen strategis bertindak sebagai proses melalui mana organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Pada saat yang sama, manajemen strategis adalah bidang pengetahuan tentang teknik, alat, metodologi untuk membuat keputusan strategis dan metode untuk implementasi praktisnya. Kegiatan manajemen strategis dikaitkan dengan penetapan tujuan dan sasaran organisasi, serta menjaga hubungan antara organisasi dan lingkungan, yang membantunya mencapai tujuannya, sesuai dengan kemampuan internalnya dan memungkinkannya untuk tetap rentan terhadap perubahan eksternal. lingkungan.

Manajemen strategis menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Mengatasi keadaan krisis perusahaan, yang disebabkan oleh ketidaksesuaian antara kemampuannya dengan persyaratan lingkungan untuk menduduki posisi terdepan di pasar (dalam industri) di masa depan;

Memastikan kelangsungan hidup dalam situasi yang paling tidak terduga;

Penciptaan kondisi untuk pengembangan jangka panjang, dengan mempertimbangkan peluang eksternal dan internal.

Prinsip utama dari manajemen strategis adalah:

1) Asumsi kesatuan perusahaan dan lingkungan, digunakan dalam menetapkan tujuan dan sasaran utama, membuat program untuk implementasinya.

2) Fokus pada implementasi visi masa depan, misi perusahaan, sasaran mutu globalnya, pencapaian daya saing.

3) Memperhitungkan pembentukan dan pilihan strategi dari karakteristik pasar di mana ia beroperasi, potensi strategisnya.

Sampai saat ini, telah muncul dua pendekatan untuk manajemen strategis.

Pendekatan tradisional mengasumsikan bahwa perusahaan menggunakan kekuatan mereka untuk terobosan strategis dalam lingkungan kompetitif yang ada, peluang yang terbuka di hadapan mereka.

Pendekatan modern adalah bahwa perusahaan, dengan memanipulasi sumber daya mereka, membentuk lingkungan eksternal seperti itu bagi diri mereka sendiri, tuntutan yang dapat mereka penuhi dengan manfaat terbesar bagi diri mereka sendiri. Misalnya, monopoli, dengan mengurangi pasokan produk mereka dan menciptakan kelangkaan buatan, mampu menaikkan harga dan mengekstrak keuntungan berlebih.

Dengan kata lain, penekanannya secara bertahap bergeser dari tindakan yang berkaitan dengan mempersiapkan masa depan ke tindakan yang ditujukan untuk pembentukan tujuan. Pada saat yang sama, ketergantungan ditempatkan pada personel sebagai sumber daya paling berharga dari perusahaan, sistem informasi, dan penyesuaian struktural yang konstan.

Pokok bahasan manajemen strategis adalah proses strategis yang meliputi langkah-langkah berikut:

1) studi tentang lingkungan internal dan eksternal perusahaan, di mana ia beroperasi (analisis strategis);

2) definisi misi, menetapkan tujuan, merumuskan strategi dan mempertimbangkan alternatif dan pemilihan akhir dan penyusunan rencana yang tepat (perencanaan strategis);

3) pengembangan struktur organisasi dan sistem manajemen baru, kegiatan praktis untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, termasuk dalam situasi yang tidak terduga, mengubah perusahaan menjadi keadaan baru, mengevaluasi hasilnya, menyesuaikan langkah lebih lanjut (manajemen pelaksanaan strategi dan rencana, atau manajemen strategis dalam arti sempit).

Keputusan Strategis

Keputusan strategis adalah jantung dari manajemen strategis.

Keputusan Strategis - ini keputusan manajemen, yang:

berorientasi ke masa depan dan meletakkan dasar untuk membuat keputusan manajemen operasional;

dikaitkan dengan ketidakpastian yang signifikan, karena mereka memperhitungkan tidak terkendali faktor eksternal mempengaruhi perusahaan;

terkait dengan keterlibatan sumber daya yang signifikan dan dapat memiliki konsekuensi jangka panjang yang sangat serius bagi perusahaan.

Fitur utama dari keputusan strategis:

inovasi;

fokus pada tujuan jangka panjang perusahaan, pada masa depan, dan bukan pada saat ini;

ketakpastian;

banyak alternatif;

tidak ada kerangka waktu yang ketat untuk implementasi;

konsekuensi jangka panjang.

subyektivitas.

Perlunya pembentukan manajemen strategis di Rusia

Saat ini, dalam praktik ekonomi Rusia, mekanisme manajemen strategis sedang mengalami masa pembentukan. Pada saat yang sama, analis domestik dan internasional percaya bahwa pasar Rusia telah memasuki tahap ketika kurangnya strategi yang dikembangkan mencegah perusahaan beroperasi dan berkembang secara berkelanjutan. Keputusan strategis sesaat yang membuat beberapa perusahaan sukses segera setelah tahun 1991 tidak lagi berfungsi. Oleh karena itu, para pemimpin perusahaan secara bertahap mulai memahami perlunya mengembangkan strategi pengembangan. Ini difasilitasi oleh identifikasi perusahaan sebagai sistem terisolasi yang tidak terpisahkan, pembentukan target dan minat baru perusahaan dan karyawannya.

Perubahan yang cepat di lingkungan eksternal juga merangsang munculnya metode, sistem, dan pendekatan baru untuk manajemen di perusahaan domestik. Jika sebuah lingkungan luar stabil, tidak ada kebutuhan khusus untuk terlibat dalam manajemen strategis. Namun, saat ini, sebagian besar perusahaan Rusia beroperasi dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dan sulit diprediksi, dan oleh karena itu, sangat membutuhkan metode manajemen strategis.

Perlunya pembentukan sistem manajemen strategis dalam praktik domestik juga ditentukan oleh proses integrasi yang sedang berlangsung. Dalam bisnis Rusia, kelompok keuangan dan industri muncul yang menyatukan perusahaan terkait teknologi. Bahkan perusahaan kecil untuk tujuan fungsi yang sukses digabungkan menjadi perusahaan, yang disebut diversifikasi kecil.

Prasyarat penting berikutnya untuk pengembangan manajemen strategis adalah proses globalisasi bisnis, yang mau tidak mau mempengaruhi negara kita juga. Perusahaan besar memandang dunia sebagai ruang pasar tunggal, di mana perbedaan dan preferensi nasional dihapus, dan konsumsi distandarisasi. Produk dari perusahaan seperti Mars, Siemens, Sony, pengawas& Berjudi, L’ biji-bijian dan banyak lainnya dijual di semua negara di dunia dan merupakan faktor persaingan penting di pasar nasional. Dimungkinkan untuk melawan serangan gencar barang-barang perusahaan besar hanya dengan bertindak dengan metode serupa, yaitu. mengembangkan strategi untuk bekerja dalam lingkungan yang kompetitif.