Metode modern motivasi dan stimulasi. Teknologi motivasi modern Teknologi modern dan alat kebijakan motivasi personel

Universitas Perdagangan dan Ekonomi Negara Rusia

Abstrak Manajemen Umum dan Kepabeanan

Pada topik: Metode modern motivasi staf.

Diselesaikan oleh: Khokhlova Ksenia

Fakultas: MEIT

Keahlian: "Bea Cukai"

Grup: 27

Diterima oleh: Staroverova K.O.

PENDAHULUAN 3

1. Sistem motivasi personel. 6

2. Insentif staf. sebelas

3. Model sistem modern motivasi materi. empat belas

4. Tata cara pengembangan dan penerapan sistem insentif material dan non material. dua puluh

KESIMPULAN 25

REFERENSI 28

PENGANTAR

Studi tentang motivasi kerja dalam beberapa tahun terakhir telah menunjukkan bahwa itu, sebagai suatu sistem, telah mengalami perubahan struktural yang negatif. Ini berarti bahwa kebutuhan yang lebih tinggi telah surut jauh ke latar belakang, dan perilaku sebagian besar pekerja dikendalikan oleh kebutuhan yang lebih rendah (menurut hierarki Maslow) 1 , yang merupakan konsekuensi dan alasan untuk pembentukan mentalitas spesifik Rusia modern. pekerja. Selain itu, motivasi juga telah mengalami perubahan tipologis - secara umum telah direduksi menjadi motivasi memilih dan mempertahankan pekerjaan, dan bukan menjadi motivasi aktivitas tinggi dan kembalinya tenaga kerja dengan upah yang memadai.

Analisis tentang pentingnya lingkungan eksternal untuk motivasi menunjukkan ketidakefisienan lengkap sistem insentif tenaga kerja tradisional. Hal ini karena sistem insentif yang lama telah dihancurkan, sedangkan yang baru masih dibentuk. Kesimpulan seperti itu memberikan alasan untuk berbicara tentang krisis motivasi dalam panggung sekarang dan kebutuhan untuk menciptakan pendekatan baru untuk pengembangan dan kepuasan kebutuhan pekerja yang lebih tinggi 2 .

Sulitnya menemukan cara-cara baru untuk memotivasi terletak, pertama, pada semakin berkembangnya diferensiasi masyarakat, pada pembagian yang tajam antara kaya dan miskin, yang mengakibatkan perbedaan kebutuhan yang besar. Kedua, pemiskinan yang semakin meningkat dari strata sosial yang lebih rendah menyebabkan penurunan tingkat kebutuhan untuk kebutuhan fisiologis murni, yang sering menyebabkan kurangnya spiritualitas dan keinginan untuk hidup satu hari pada satu waktu.

Selain itu, berbagai bentuk kepemilikan yang ada saat ini meninggalkan jejak pada pilihan alat dan metode motivasi di setiap organisasi individu.

Motivasi berhubungan langsung dengan kinerja. Dan sekarang ia memainkan peran yang lebih penting dalam kehidupan setiap manajer daripada sebelumnya. Hari-hari ketika para pemimpin hanya memberi tahu bawahan mereka apa yang harus dilakukan sudah lama berlalu. Karyawan sekarang lebih menuntut majikan mereka daripada sebelumnya. Mereka ingin tahu apa yang terjadi dalam organisasi, untuk berpartisipasi dalam hidupnya, mereka ingin berkonsultasi dengan mereka.

Selain itu, untuk menikmati pekerjaan dan, tentu saja, kepuasan, mereka perlu merasa bahwa semua yang mereka lakukan memiliki nilai nyata. Ketika orang senang dengan pekerjaan, mereka melakukannya dengan baik. Jika karyawan tidak cukup termotivasi, ini dapat memanifestasikan dirinya dengan cara yang berbeda: jumlah ketidakhadiran meningkat, karyawan menghabiskan lebih banyak waktu untuk panggilan telepon pribadi dan memecahkan masalah pribadi, mereka berlama-lama istirahat. Pada saat yang sama, birokrasi menjadi bagian dari aktivitas sehari-hari. Selain itu, karena kurangnya minat dan perhatian, kualitas kinerja menurun, kecepatannya melambat, dan karyawan tidak memiliki keinginan untuk bertanggung jawab.

Secara umum, melihat gejala-gejala tersebut, kita dapat menyimpulkan bahwa hasil kerja dalam segala aspeknya berkaitan erat dengan motivasi. Karyawan yang cukup termotivasi adalah orang-orang produktif yang mau dan mampu melakukan apa yang diminta dari mereka dan sedemikian rupa sehingga tugas diselesaikan dan hasil kerja ditingkatkan secara konsisten.

Menciptakan kondisi motivasi berarti “membuat orang menikmati pekerjaannya setiap saat”, sehingga lebih sedikit faktor yang menyebabkan perasaan negatif, dan lebih banyak faktor yang menimbulkan perasaan positif. Jelas, motivasi membutuhkan kejujuran dan ketulusan dari pemimpin. Sangat sulit untuk mengandalkan motivasi yang efektif jika Anda memperlakukan orang dengan acuh tak acuh.

Dalam hal ini, pemimpin harus ingat bahwa setiap orang membutuhkan insentifnya sendiri untuk mencapai kesuksesan. Inilah salah satu faktor yang tanpanya motivasi menjadi standar dan kurang efektif. Sebagian besar karyawan mencari keamanan pertama dan terutama di tempat kerja. Ini termasuk aspek-aspek seperti kejelasan uraian Tugas dan kondisi kerja yang menguntungkan, pemahaman yang jelas tentang persyaratan dan kriteria evaluasi, pengakuan dan rasa hormat, bekerja dengan manajer yang efektif dan pemimpin yang tahu bagaimana membuat keputusan.

1. Sistem motivasi personel.

Motivasi (sebagai suatu proses) adalah proses perbandingan emosi-indrawi antara citra kebutuhan seseorang dengan citra objek eksternal (calon objek kebutuhan). Atau, motivasi (sebagai mekanisme) adalah mekanisme mental internal seseorang yang memberikan pengenalan objek yang sesuai dengan kebutuhan dan meluncurkan perilaku terarah untuk perampasan objek ini (jika sesuai dengan kebutuhan). Skema 1 menunjukkan bahwa motivasi dapat mengalir dalam diri seseorang tanpa bantuan dari luar 3 .

Motivasi

Ingat motif pendorong utama karyawan:

Motif remunerasi - karyawan bekerja demi uang dan manfaat lainnya.

Motif sosial - persetujuan manajemen dan tim penting bagi karyawan.

Motif proses - karyawan bekerja untuk kesenangan proses kerja.

Motif berprestasi - karyawan berusaha untuk penegasan diri dan realisasi diri.

Motif ideologis - penting bagi seorang karyawan untuk mencapai tujuan tinggi bersama dengan perusahaan.

Sistem motivasi kerja harus dimasukkan sebagai bagian dari mekanisme stimulasi persalinan yang optimal (Skema 2) 4 .

Mekanisme stimulasi persalinan yang optimal

Sistem motivasi kerja dirancang untuk memberikan motivasi karyawan yang memadai untuk bekerja di organisasi dan untuk berbagai tugas profesional mereka.

Sistem motivasi mendorong pekerjaan karyawan seperti itu, yang berharga bagi organisasi. Dalam hal ini, harus ditujukan untuk: mempertahankan kinerja yang dibutuhkan; peningkatan produktivitas; menjaga standar organisasi; perbaikan norma organisasi.

Di jantung kebijakan motivasi sesuai dengan sifat kegiatan adalah kebutuhan untuk mendorong kepatuhan karyawan organisasi dengan lima kelompok utama persyaratan peraturan(skema 3) 5 .

Kelompok utama persyaratan peraturan

Persyaratan peraturan umum untuk semua karyawan organisasi (persyaratan disiplin dan budaya perusahaan). Ini adalah kerangka normatif yang umum bagi semua anggota organisasi, termasuk manajemen. Selain itu, manajemen diharapkan untuk menekankan kepatuhan terhadap norma-norma perusahaan, karena ini dapat menetapkan model yang diinginkan untuk anggota organisasi yang kurang berhati-hati. Sebaliknya, pelanggaran oleh karyawan manajerial terhadap norma-norma umum untuk semua dengan sangat cepat mengarah pada dekomposisi disiplin di seluruh organisasi. Persyaratan peraturan untuk kegiatan manajerial (untuk manajer) dan pelaksanaan (untuk pelaku). Diketahui bahwa disiplin kinerja adalah jaminan organisasi dalam kegiatan perusahaan mana pun, dan ketidakhadirannya merupakan sumber keruntuhan. Oleh karena itu, kondisi motivasi dalam organisasi harus mendukung disiplin kinerja.

Pengalaman menunjukkan bahwa gaya manajemen otoriter biasanya cukup efektif dalam menjaga disiplin kinerja 6 . Namun, seringkali organisasi kinerja seperti itu hanyalah “layar eksternal” dan, dengan “kelebihan” direktif, dapat menjadi begitu formal sehingga mengarah pada kehancuran. Tetapi kebalikan dari directiveness - gaya licik lebih lanjut berkontribusi pada penurunan disiplin kinerja, terutama di antara bagian bawah sadar para pekerja. Untuk mencapai keseimbangan antara ekstrem ini adalah salah satu dari tugas kritis pemimpin. Sistem motivasi yang kompeten dapat memberikannya layanan yang tak ternilai dalam hal ini melalui kondisi yang mendorong pelaksanaan ketertiban.

Standar profesional dan fungsional. Setiap karyawan di tempat kerjanya harus memiliki rentang tugas khas yang ditentukan secara ketat, dan setiap karyawan harus mematuhi persyaratan yang timbul dari logika penyelesaian tugas-tugas ini. Kondisi motivasi dalam organisasi harus berkontribusi pada penanaman semangat profesional dan fungsional karyawan, pemahaman mereka tentang integrasi bagian mereka dari tugas ke dalam tugas keseluruhan perusahaan. Sistem motivasi yang melayani penekanan normatif ini harus mengecualikan diskriminasi profesional apa pun, menciptakan peluang moral dan materi yang sama bagi perwakilan dari fungsi yang berbeda.

Norma posisi (atau norma interaksi interfungsional). Kehadiran di perusahaan profesional tinggi di bidangnya adalah kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk operasi yang efektif dari perusahaan secara keseluruhan. Sama pentingnya adalah mekanisme interaksi yang mapan antara karyawan dari departemen yang berbeda.

Pada gilirannya, mekanisme yang berfungsi dengan baik hanya mungkin jika ada kepastian normatif hubungan bisnis dan kemauan karyawan untuk mematuhi standar-standar ini. Akibatnya, salah satu arah orientasi motivasi harus melayani hubungan yang konstruktif antara karyawan, departemen, dll. 7 .

Beberapa psikolog dan ahli konflik, ketika menganalisis kegiatan praktis, melihat penyebab sebagian besar konflik dalam sebuah organisasi semata-mata dalam ketidakharmonisan interpersonal karyawan yang berkonflik. Tanpa mempersoalkan adanya jenis konflik seperti itu, kami ingin menekankan adanya konflik yang timbul atas dasar bisnis. Secara khusus, karena tidak adanya atau ketidaktahuan oleh karyawan tentang norma-norma interaksi interfungsional. Ini diekspresikan dalam keinginan untuk memaksakan pekerjaan "perbatasan", misalnya, pada transfer produk seseorang ke "tetangga" seseorang, dll. Sifat bisnis dari klaim timbal balik karyawan dengan cepat berubah menjadi antipati antarpribadi.

Aturan hubungan antarpribadi. Berbeda dengan paragraf sebelumnya, pentingnya menjaga hubungan interpersonal yang "hangat" dengan sistem motivasi ditekankan di sini. Pentingnya lapisan motivasi ini akan ditegaskan oleh siapa saja yang pernah mengalami kegagalan bisnis karena antipati antarpribadi, konflik antarindividu dengan alasan yang tidak berprinsip (sehari-hari), dll. Secara umum, sangat, sangat sedikit karyawan yang berhasil tidak mentransfer pribadi antipati ke dalam lingkup bisnis hubungan. Cara terbaik untuk mempertahankan hubungan interpersonal yang normal:

inklusi dalam budaya perusahaan nilai-nilai yang terkait dengan lingkup hubungan antarindividu dalam organisasi;

pemeliharaan kondisi motivasi yang membangkitkan minat karyawan dalam interaksi bebas konflik.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa sistem motivasi dan insentif yang optimal bagi suatu perusahaan harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

upah harus cukup, yaitu, pekerja harus memperoleh penghasilan yang cukup untuk memastikan bahwa kebutuhan dasarnya terpenuhi. Jika tidak, karyawan akan mencari cara tambahan untuk menghasilkan uang atau perusahaan lain. Untuk memastikan kecukupan pembayaran, pengembangan dan penerapan sistem pembayaran "berdasarkan kategori" karyawan dengan pengenalan ukuran minimal, di bawah mana gaji di perusahaan ini tidak jatuh;

tingkat upah dengan komponen variabel harus kompetitif di pasar tenaga kerja. Fakta kenaikan gaji memotivasi karyawan untuk bersikap loyal terhadap perusahaan, fakta peningkatan komponen variabel - untuk pekerjaan yang produktif, mencapai hasil yang lebih baik;

upah harus dianggap oleh karyawan sebagai adil. Kriteria evaluasi kegiatan karyawan, pencapaian hasil harus dicatat dalam peraturan daerah perusahaan, diketahui staf dan mudah diukur. Jika seorang karyawan tidak memiliki kemampuan untuk secara akurat menentukan jumlah pembayarannya, ia akan menganggap bahwa itu diremehkan.

Sistem pembayaran yang kompleks tidak memungkinkan karyawan untuk merencanakan anggarannya, yang akan menyebabkan biaya tambahan dan, oleh karena itu, akan menyebabkan ketidakpuasan dengan gajinya.

Kirim pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

anggaran negara federal lembaga pendidikan lebih tinggi pendidikan kejuruan"Ryazan Universitas Negeri dinamai S.A. Yesenin"

Fakultas Sejarah dan Hubungan Internasional

jurusan Manajemen Dasar

pada topik" Teknologi modern motivasi aktivitas tenaga kerja Dalam organisasi"

Lengkap:

mahasiswa tahun ke-2

Departemen korespondensi dan pendidikan paruh waktu

Ivanova T.N.

Ryazan 2013

1. Konsep motivasi

Motivasi, dalam konteks organisasi, adalah proses dimana seorang manajer mendorong orang lain untuk bekerja menuju tujuan organisasi, sehingga memuaskan keinginan dan kebutuhan pribadi mereka. Bahkan jika tampaknya karyawan bekerja hanya untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan, mereka tetap berperilaku seperti ini karena mereka yakin bahwa ini adalah cara terbaik untuk mencapai tujuan mereka sendiri.

Motivasi, sebagai salah satu metode fungsi manajemen personalia, merupakan bagian integral dari proses manajemen.

Teori motivasi modern, berdasarkan hasil penelitian psikologis, membuktikan bahwa alasan sebenarnya yang mendorong seseorang untuk memberikan semua kekuatannya untuk bekerja sangat kompleks dan beragam. Menurut beberapa ilmuwan, tindakan seseorang ditentukan oleh kebutuhannya.

Mereka yang memegang posisi berbeda berangkat dari fakta bahwa perilaku seseorang juga merupakan fungsi dari persepsi dan harapannya.

Ketika mempertimbangkan motivasi, seseorang harus fokus pada faktor-faktor yang membuat seseorang bertindak dan memperkuat tindakannya. Yang utama adalah: kebutuhan, minat, motif dan insentif.

Kebutuhan dapat dipenuhi dengan hadiah dengan memberikan seseorang apa yang dia anggap berharga bagi dirinya sendiri. Tetapi dalam konsep "nilai" orang yang berbeda memberikan arti yang berbeda, dan, akibatnya, penilaian mereka terhadap remunerasi juga berbeda. Misalnya, orang kaya mungkin menganggap beberapa jam waktu keluarga lebih berarti bagi dirinya sendiri daripada uang yang diterimanya kerja lembur untuk kebaikan organisasi. Untuk seseorang yang bekerja di lembaga ilmiah, rasa hormat dari rekan kerja dan pekerjaan yang menarik, dan bukan keuntungan materi yang akan dia terima dengan melakukan tugas, katakanlah, seorang salesman di supermarket bergengsi.

Seseorang menerima penghargaan “internal” dari pekerjaan, merasakan pentingnya pekerjaannya, perasaan untuk tim tertentu, kepuasan dari komunikasi, hubungan persahabatan dengan rekan kerja.

Remunerasi "eksternal" adalah gaji, promosi, simbol status resmi dan prestise.

Untuk manajemen tenaga kerja berdasarkan motivasi, prasyarat seperti itu diperlukan seperti mengidentifikasi kecenderungan dan minat karyawan, dengan mempertimbangkan kemampuan pribadi dan profesionalnya, mengidentifikasi peluang dan alternatif motivasi dalam tim dan untuk orang tertentu. Penting untuk memanfaatkan sepenuhnya tujuan pribadi para peserta dalam proses kerja dan tujuan organisasi.

Tidak ada tujuan yang ditetapkan dari luar yang membangkitkan minat seseorang untuk mengintensifkan usahanya sampai tujuan itu berubah menjadi tujuan "internal" dan selanjutnya menjadi rencana tindakan "internal". Oleh karena itu, untuk kesuksesan akhir, kebetulan tujuan karyawan dan perusahaan sangat penting.

Untuk mengatasi masalah ini, perlu dibuat mekanisme untuk memotivasi peningkatan efisiensi tenaga kerja. Ini berarti seperangkat metode dan teknik untuk mempengaruhi karyawan dari sistem manajemen perusahaan, mendorong mereka ke perilaku tertentu dalam proses kerja untuk mencapai tujuan organisasi, berdasarkan kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan pribadi.

Dengan demikian, tugas manajer, yang harus memotivasi pekerja, adalah memberi mereka kesempatan untuk memuaskan kebutuhan pribadi mereka sebagai imbalan atas pekerjaan yang berkualitas. Istilah "kepuasan kebutuhan" mencerminkan perasaan lega dan sejahtera positif yang dirasakan seseorang ketika keinginannya terpenuhi.

Manajemen praktis didasarkan pada teori motivasi tertentu, yang dapat dibagi menjadi dua kelompok. Teori konten mencoba mencari tahu alasan perilaku seseorang ini atau itu. Sering dipanggil

"teori kebutuhan". Teori proses mengedepankan pertanyaan tentang bagaimana jenis perilaku tertentu muncul, apa yang memandu, mempertahankan, dan menghentikannya.

2. Proses motivasi

Motivasi, yang dianalisa sebagai suatu proses, dapat direpresentasikan sebagai serangkaian tahapan yang berurutan.

Yang pertama adalah munculnya kebutuhan. Orang tersebut merasa ada sesuatu yang hilang. Dia memutuskan untuk mengambil beberapa tindakan. Kebutuhan sangat berbeda, khususnya: fisiologis; psikologis; sosial.

Tahap kedua adalah pencarian cara untuk memuaskan kebutuhan yang dapat dipuaskan, ditekan atau diabaikan begitu saja.

Tahap ketiga adalah definisi tujuan (arah) tindakan. Ditentukan apa sebenarnya dan dengan cara apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi kebutuhan. Di sini terungkap apa yang perlu diperoleh untuk menghilangkan kebutuhan, untuk mendapatkan apa yang diinginkan, sejauh mana mungkin untuk mencapai apa yang diperlukan dan apa yang sebenarnya diperoleh, dapat menghilangkan kebutuhan.

Tahap keempat adalah pelaksanaan tindakan. Seseorang mengeluarkan upaya untuk melakukan tindakan yang membuka kemungkinan baginya untuk memperoleh apa yang diperlukan untuk menghilangkan kebutuhan. Karena proses kerja mempengaruhi motivasi, tujuan dapat disesuaikan pada tahap ini.

Tahap kelima adalah menerima hadiah atas pelaksanaan tindakan. Setelah selesai pekerjaan yang diperlukan, seseorang menerima apa yang dapat dia gunakan untuk menghilangkan kebutuhannya, atau apa yang dia dapat tukarkan dengan apa yang dia inginkan. Ini mengungkapkan bagaimana implementasi tindakan memberikan hasil yang diinginkan. Tergantung pada ini, ada perubahan dalam motivasi untuk bertindak.

Tahap keenam adalah penghapusan kebutuhan. Seseorang menghentikan aktivitas sebelum kebutuhan baru muncul, atau terus mencari peluang dan mengambil tindakan untuk menghilangkan kebutuhan tersebut.

Di depan kita adalah diagram proses motivasi:

Munculnya kebutuhan

Menemukan cara untuk menghilangkan kebutuhan

Menentukan arah tindakan

Implementasi Tindakan

Mengambil tindakan untuk menerima

Hadiah

Hilangkan Kebutuhan

Skema 2.1 - proses motivasi

Sangat sulit untuk mengidentifikasi motif mana yang memimpin dalam proses motivasi orang tertentu dalam kondisi tertentu. Pengetahuan tentang logika proses motivasi tidak memberikan keuntungan yang menentukan dalam mengelola proses ini. Ada banyak faktor penting bukan bukti motif.

Orang bisa menebak motif mana yang menang, tapi dalam bentuk konkret cukup sulit untuk mengisolasi mereka.

3. MOTIVASI KERJA SEBAGAI UNSUR PROSES MANAJEMEN PERSONIL

3.1 Strategi manajemen sumber daya manusia perusahaan

Salah satu tugas utama perusahaan dari berbagai bentuk kepemilikan adalah mencari metode manajemen tenaga kerja yang efektif yang memastikan aktivasi faktor manusia. Faktor penyebab yang menentukan dalam efektivitas kegiatan masyarakat adalah motivasi mereka.

Aspek motivasi dari manajemen tenaga kerja banyak digunakan di negara-negara dengan ekonomi pasar maju /3, 4, 7, 14, 16, 18/. Di negara kita, konsep motivasi kerja dalam arti ekonomi muncul relatif baru-baru ini sehubungan dengan demokratisasi produksi /24/. Sebelumnya, itu digunakan terutama dalam sosiologi ekonomi industri, pedagogi, dan psikologi. Hal ini disebabkan oleh beberapa alasan. Pertama, ilmu-ilmu ekonomi tidak berusaha untuk menganalisis hubungan subjek mereka dengan ilmu-ilmu ini, dan, kedua, dalam arti ekonomi murni, sampai saat ini, konsep "motivasi" digantikan oleh konsep "stimulasi".

Motivasi kerja adalah proses merangsang seorang individu atau sekelompok orang untuk bekerja, yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi, untuk kinerja yang produktif. keputusan yang diambil atau pekerjaan terjadwal.

Definisi ini menunjukkan hubungan yang erat antara isi motivasi psikologis manajerial dan individu, berdasarkan fakta bahwa manajemen sistem sosial dan seseorang, berbeda dengan manajemen sistem teknis, mengandung, sebagai elemen yang diperlukan, koordinasi rantai objek dan subjek manajemen. Hasilnya akan menjadi perilaku kerja dari objek manajemen dan, pada akhirnya, hasil tertentu dari aktivitas kerja.

Douglas McGregor /12/ menganalisis aktivitas pelaku di tempat kerja dan menemukan bahwa manajer dapat mengontrol parameter berikut yang menentukan tindakan pelaku:

Tugas yang diterima bawahan;

Kualitas tugas;

Waktu diterimanya tugas;

Perkiraan waktu untuk menyelesaikan tugas;

Dana yang tersedia untuk menyelesaikan tugas;

Tim di mana bawahan bekerja;

Instruksi yang diterima bawahan;

Persuasi bawahan dalam kelayakan tugas;

Membujuk bawahan untuk dihargai atas pekerjaan yang berhasil;

Jumlah remunerasi untuk pekerjaan yang dilakukan;

Tingkat keterlibatan bawahan dalam berbagai masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.

Semua faktor ini tergantung pada pemimpin dan, pada saat yang sama, dalam satu atau lain cara mempengaruhi karyawan, menentukan kualitas dan intensitas pekerjaannya. Douglas MacGregor sampai pada kesimpulan bahwa berdasarkan faktor-faktor ini, dimungkinkan untuk menerapkan dua pendekatan manajemen yang berbeda, yang disebutnya "Teori X" dan "Teori Y".

"Teori Y" sesuai dengan gaya manajemen demokratis dan melibatkan pendelegasian wewenang, meningkatkan hubungan dalam tim, dengan mempertimbangkan motivasi yang sesuai dari para pemain dan kebutuhan psikologis mereka, memperkaya konten pekerjaan.

Kedua teori memiliki hak yang sama untuk eksis, tetapi, karena polaritasnya, mereka tidak muncul dalam praktik dalam bentuk murninya. Sebagai aturan, dalam kehidupan nyata ada kombinasi gaya manajemen yang berbeda.

Teori McGregor dikembangkan dalam kaitannya dengan satu orang. Perbaikan lebih lanjut dari pendekatan manajemen dikaitkan dengan pengembangan organisasi sebagai suatu sistem tipe terbuka, dan juga mempertimbangkan pekerjaan seseorang dalam sebuah tim. Hal ini menyebabkan konsep pendekatan holistik untuk manajemen, yaitu dengan kebutuhan untuk memperhitungkan totalitas produksi dan masalah sosial.

Jadi William Ouchi mengusulkan pemahamannya tentang masalah ini, yang disebut "Teori Z" dan "Teori A", yang sangat difasilitasi oleh perbedaan dalam manajemen, masing-masing, di ekonomi Jepang dan Amerika.

Tabel 2.1

Perbedaan antara konsep teori manajemen di Amerika Serikat dan Jepang

Faktor Konsep
"modal manusia"	Investasi kecil dalam pendidikan	Investasi besar dalam pelatihan
	Pelatihan keterampilan khusus	Pelatihan umum
	Penilaian formal	penilaian informal
"Pasar Tenaga Kerja"	Di tempat pertama - faktor eksternal	Di tempat pertama - faktor internal
	Sewa jangka pendek	Sewa jangka panjang
	Tangga Promosi Khusus	Tangga Promosi Tidak Khusus
“Loyalitas pada organisasi”	Kontrak kerja langsung	Kontrak kerja tersirat
	Insentif Eksternal	Insentif dalam negeri
	tugas individu	orientasi kelompok

Ouchi mencatat fokus yang tidak proporsional pada teknik dan teknologi yang merugikan faktor manusia. Oleh karena itu, "Teori Z" didasarkan pada prinsip-prinsip kepercayaan, pekerjaan seumur hidup (seperti perhatian pada seseorang) dan metode pengambilan keputusan kelompok, yang juga memberikan hubungan yang kuat antara orang-orang, posisi mereka yang lebih stabil.

Secara umum, pendekatan Jepang dan Amerika berada dalam arah yang berbeda (Tabel 2.1).

Namun, dapat dilihat bahwa manajemen telah berkembang sebagian besar ke arah ide-ide yang terkandung dalam "Teori Y", gaya manajemen yang demokratis.

Jadi, dengan asumsi tertentu, "Teori Z" dapat disebut sebagai "Teori Y" yang dikembangkan dan ditingkatkan, terutama diadaptasi ke Jepang. "Teori A" lebih khas untuk AS. Namun, beberapa perusahaan di negara Barat berhasil menerapkan prinsip-prinsip Teori Z, termasuk IBM Corporation.

3.2 Tahapan proses motivasi

Teori-teori strategis manajemen sumber daya manusia yang dibahas di atas disesuaikan oleh masing-masing perusahaan dengan fitur-fitur spesifik dari fungsinya. Tergantung pada keberhasilan pemecahan masalah ini apakah bawahan akan berusaha untuk bekerja dengan baik atau hanya melayani jam kehadiran mereka.

Menurut Teori Y, setiap karyawan, yang datang ke tempat kerja baru, ingin membuktikan dirinya, dan tertarik dengan pekerjaannya. aktivitas baru. Selain itu, manajemen tertarik pada karyawan yang kreatif dan antusias dengan tugas mereka. Namun, karena sejumlah faktor, seorang karyawan mungkin mengalami kekecewaan dalam pekerjaannya.

Ini biasanya disebabkan oleh alasan berikut:

Gangguan berlebihan dari atasan langsung;

Kurangnya dukungan psikologis dan organisasi;

Kurangnya informasi yang diperlukan;

Kekeringan yang berlebihan dan kurangnya perhatian pemimpin terhadap permintaan bawahan;

Ketiadaan masukan, yaitu ketidaktahuan karyawan akan hasil pekerjaannya;

Solusi yang tidak efektif oleh kepala masalah pekerjaan karyawan;

Evaluasi karyawan yang salah oleh manajer.

Faktor-faktor ini menyebabkan rata-rata pekerja merasa rendah diri.

Perasaan bangga, percaya diri, stabilitas posisi resmi seseorang dan kemungkinan kemajuan lebih lanjut dirusak.

Proses kehilangan minat dalam bekerja dapat dilihat terdiri dari enam tahap.

Dengan kebingungan, gejala keadaan stres diperhatikan, yang mulai dialami oleh karyawan baru. Karyawan berhenti memahami apa yang perlu dia lakukan dan mengapa pekerjaannya tidak berjalan dengan baik. Dia bertanya pada dirinya sendiri pertanyaan apakah itu terhubung dengan dirinya sendiri, dengan bos atau dengan pekerjaan.

Upaya gugup pekerja belum mempengaruhi produktivitas.

Dia dengan mudah berhubungan dengan rekan kerja, dan kadang-kadang bahkan mencoba mengatasi kesulitan melalui pekerjaan yang lebih intensif, yang pada gilirannya hanya dapat meningkatkan stres.

Instruksi manajer yang saling bertentangan, ketidakpastian situasi segera menyebabkan kejengkelan karyawan, terkait dengan rasa ketidakberdayaannya sendiri. Perilaku karyawan menjadi demonstratif. Dia menekankan ketidakpuasannya ditambah dengan peningkatan kinerja. Di sini dia mengejar dua tujuan - untuk membuktikan dirinya dengan sisi yang lebih baik, serta menekankan ketidakaktifan kepemimpinan terhadap latar belakangnya.

Pada tahap ketiga, bawahan tidak lagi meragukan siapa yang harus disalahkan atas kesulitan yang muncul untuknya. Sekarang dia berharap untuk kesalahan bos, setelah itu dia bisa membuktikan kebenaran sudut pandangnya. Hal ini dinyatakan dalam penahanan informasi resmi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas unit ini. Bawahan mulai menghindari bos. Produktivitas dan kualitas kerja tetap normal.

Pada tahap kekecewaan, jauh lebih sulit untuk mengembalikan minat yang tergerus dalam pekerjaan. Produktivitas tenaga kerja dikurangi sampai batas minimum yang diperbolehkan. Tetapi pada tahap ini, pekerja belum kehilangan harapan terakhirnya.

Tingkahnya seperti anak kecil, dia percaya jika dia “berperilaku buruk”, bos akan memperhatikannya. Selama periode ini, perasaan karyawan seperti itu menderita seperti kepercayaan terhadap rasa hormat dari bawahan, kesadaran akan otoritas mereka, kebiasaan diperlakukan dengan baik oleh karyawan lain.

Gejala tahap hilangnya kesiapan untuk bekerja sama adalah penekanan oleh karyawan pada batas-batas tugasnya, mempersempitnya seminimal mungkin. Beberapa mulai dengan menantang mengabaikan pekerjaan, dan bahkan melampiaskan suasana hati yang buruk pada rekan kerja, menemukan kepuasan dalam mempermalukan orang lain. Inti dari tahapan ini bukanlah perjuangan untuk mempertahankan minat terhadap pekerjaan, melainkan upaya untuk menjaga harga diri.

Akhirnya kecewa dengan pekerjaannya (tahap 6), karyawan akan pindah ke tempat lain, atau akan memperlakukan pekerjaan sebagai kerja keras.

Salah satu pekerja tersebut dapat memainkan peran sebagai katalisator dalam kelompok, menyebabkan ledakan perasaan tidak puas yang tersembunyi dari seluruh tim.

Mendapatkan pekerjaan baru, serta mengubah kondisi aktivitas yang biasa, merangsang karyawan, membuatnya ingin membuktikan dirinya dari sisi terbaik. Tidak memiliki kesempatan untuk merasa sebagai pekerja mandiri yang dipercaya dan dihormati, dia kecewa dengan pekerjaannya.

Menjawab pertanyaan ini "pekerjaan apa yang ideal untuk bawahan?" Seseorang tidak boleh berusaha untuk kekhususan dan orisinalitas yang berlebihan. Bagaimanapun, sangat jarang untuk memperhitungkan perbedaan selera dan pendapat pribadi setiap orang, sehingga manajer, sebagai suatu peraturan, berusaha untuk meningkatkan produktivitas integral. Jika manajer memperhitungkan faktor-faktor di bawah ini, ia memiliki kesempatan untuk mendapatkan konfirmasi jumlah maksimum bawahan mereka.

Jadi, pekerjaan yang ideal harus:

Memiliki tujuan, yaitu mengarah pada hasil tertentu;

Dinilai oleh rekan kerja sebagai hal yang penting dan layak dilakukan;

Memungkinkan karyawan untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk melaksanakannya, mis. harus ada otonomi (dalam batas-batas);

Memberikan umpan balik kepada karyawan, dinilai tergantung pada efektivitas pekerjaannya;

Untuk membawa remunerasi yang adil dari sudut pandang karyawan.

Dirancang sesuai dengan prinsip-prinsip ini, pekerjaan memberikan kepuasan batin. Ini adalah faktor motivasi yang sangat kuat yang merangsang kinerja kerja berkualitas tinggi, dan juga, menurut hukum peningkatan kebutuhan, merangsang untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks. Atas dasar prinsip-prinsip ini, model karakteristik kerja dalam hal motivasi Heckman dan Oldham dikembangkan /27/.

Mari kita lihat masing-masing parameter pekerjaan dasar ini dan tentukan apa artinya dan bagaimana parameter tersebut memengaruhi "keadaan psikologis" yang menentukan sikap orang terhadap pekerjaan.

Berbagai keterampilan dan kemampuan. Istilah ini mencirikan sejauh mana pekerjaan membutuhkan berbagai tindakan dalam kinerjanya dan yang melibatkan penggunaan berbagai keterampilan dan bakat personel.

Jika karyawan merasa bahwa orang lain dapat melakukan pekerjaan dengan baik, maka itu tidak mungkin bernilai baginya dan tidak mungkin dia akan merasa bangga dengan tugas tersebut. Pekerjaan yang tidak menggunakan keterampilan karyawan yang berharga tidak menyebabkan perlunya pelatihan lebih lanjut.

Ada juga tingkat keragaman yang optimal. Ini adalah individu untuk setiap karyawan. Jadi pekerjaan yang sama dapat dianggap oleh satu sebagai membosankan, dan untuk yang lain tampaknya memiliki karakter yang tidak stabil dan terputus-putus, dan oleh karena itu tidak mungkin untuk menetapkan mode implementasi spesifik apa pun.

Integritas kerja. Parameter ini mengacu pada penyelesaian operasi kerja keseluruhan dan bagian tertentu dari pekerjaan, yaitu bekerja dari awal sampai akhir dengan hasil yang terlihat. Berkaitan erat dengan konsep ini adalah kepastian tugas di pihak manajer.

Pentingnya pekerjaan. Parameter ini mengacu pada sejauh mana pekerjaan yang dilakukan mempengaruhi kehidupan atau pekerjaan orang lain dalam organisasi atau di lingkungan eksternal. Pekerja yang mengencangkan mur rem pesawat menganggap pekerjaan mereka sangat penting, tidak seperti pekerja yang mengisi kotak kertas dengan klip kertas. Pada saat yang sama, tingkat keterampilannya kira-kira sama.

Konsep kepentingan berkaitan erat dengan sistem nilai pelaku.

Pekerjaan bisa menjadi menarik dan menggairahkan, tetapi orang akan tetap tidak puas sampai mereka merasa bahwa pekerjaan mereka penting dan perlu dilakukan.

Otonomi. Otonomi mencirikan sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan dan kemandirian karyawan dalam mengembangkan jadwal kerja dan tindakan yang digunakan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Jika keputusan dibuat oleh orang lain, kinerja pekerjaan yang baik tidak mungkin dilihat sebagai hadiah. Orang tersebut akan merasa bahwa kualitas pekerjaan yang dilakukan tergantung pada kebenaran keputusan ini, dan bukan pada usahanya sendiri. Tidak akan ada rasa "kepemilikan" atas karya tersebut.

Dengan tidak adanya integritas (karena alasan tertentu, misalnya, penggunaan konveyor), otonomi juga tidak mungkin, karena mungkin ada pelanggaran koordinasi keseluruhan pelaksanaan tindakan individu.

Besarnya otonomi tergantung pada individu. Untuk setiap karyawan, ada tingkat otonomi optimal yang memberinya rasa tanggung jawab pribadi yang nyata dan tidak menyebabkan stres.

Masukan. Umpan balik memberikan informasi kepada karyawan tentang kualitas pekerjaan mereka. Efektivitas umpan balik tergantung pada integritas pekerjaan. Jauh lebih mudah untuk memberikan umpan balik tentang hasil "pekerjaan yang sudah selesai" daripada pada satu bagian pekerjaan.

Dengan memperluas cakupan setiap pekerjaan sehingga karyawan bertanggung jawab atas beberapa operasi yang saling berhubungan, kami meningkatkan otonomi. Pada saat yang sama, ini meningkatkan integritas pekerjaan, yang berarti memberikan umpan balik yang cepat dan efektif. Pada saat yang sama, karyawan secara intensif menggunakan pemeriksaan diri, yaitu. umpan balik pribadi. Dia memiliki kesempatan untuk menemukan kekurangannya sendiri, yang dirasakan jauh lebih mudah daripada jika orang lain menunjukkan kesalahan ini kepadanya.

Pentingnya umpan balik sudah jelas. Orang perlu tahu seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka. Manajer merupakan sumber penting dari umpan balik tersebut. Namun, umpan balik terbaik terjadi ketika pekerja itu sendiri yang mengontrol kualitas. pekerjaan sendiri.

Tiga faktor pertama yang dibahas di atas berkontribusi pada penilaian pekerjaan dalam hal kompleksitas, nilai, dan kebutuhannya. Jika suatu pekerjaan tidak memiliki parameter ini, itu tidak akan termotivasi secara intrinsik. Kualitas kinerjanya yang baik tidak akan menciptakan rasa pencapaian, atau rasa kebaruan atau perolehan sesuatu yang berguna.

Pekerjaan yang memenuhi semua faktor yang dijelaskan secara internal memotivasi karyawan, memberikan kualitas baik pekerjaan yang dilakukan membawa kepuasan. Ini menciptakan rasa kontribusi pribadi terhadap produk atau layanan yang diberikan, memberi karyawan rasa memiliki. Hanya pekerjaan seperti itu yang memungkinkan seseorang untuk mengekspresikan dirinya, yang melekat dalam sosialitasnya.

Manajer harus selalu mempertimbangkan kemungkinan cara meningkatkan kerja dan motivasi orang-orang yang bekerja dengan mereka. Penting untuk menyoroti kemungkinan perubahan sederhana dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan stimulasi motivasi internal bawahan, menyebabkan kerja sama dan antusiasme di pihak mereka. Metode untuk meningkatkan parameter kinerja didasarkan pada prinsip-prinsip yang diuraikan di atas.

Meningkatkan keragaman keterampilan dan kemampuan. Penting untuk diingat di sini bahwa keragaman keterampilan, dan bukan hanya keragaman itu sendiri, yang mendasar. Jika anggota tim menggunakan keterampilan dalam jumlah terbatas, maka perlu menemukan cara untuk merangsang kebutuhan untuk meningkatkan jumlah mereka.

Namun, karyawan tidak akan selalu antusias dengan peningkatan keragaman.

Jadi pekerjaan monoton memungkinkan pekerja untuk berbicara dalam proses melakukannya, tetapi jika Anda menambahkan unsur variasi, percakapan akan menjadi sulit, pada saat yang sama tidak akan ada kompensasi dari pekerjaan itu sendiri.

Karyawan juga perlu diberikan rasa pengakuan atas keterampilan yang mereka gunakan. Artinya, Anda perlu berusaha untuk memperhatikan karyawan untuk mengumumkan nilai luar biasa dari keterampilan ini dalam diri seorang karyawan.

Pendekatan ini biasanya mendorong karyawan untuk meningkatkan keterampilan, memperluas jangkauan kemampuannya.

Meningkatkan integritas kerja. Seperti yang telah dicatat, karyawan mengalami kepuasan yang lebih besar dari pekerjaan yang memiliki beberapa hasil yang terlihat. Meningkatkan integritas pekerjaan dapat dicapai dengan menambahkan tugas yang terkait dengannya. Ini adalah, sebagai suatu peraturan, beberapa operasi persiapan atau akhir yang dilakukan orang yang berbeda. Bahkan proses pengendalian kualitas kerja secara signifikan meningkatkan integritas.

Juga harus diingat bahwa menambahkan langkah kerja tingkat rendah yang tidak membuat pekerjaan lebih koheren biasanya mengurangi tingkat motivasi dan menciptakan perasaan tidak suka di pihak pekerja.

Jika ada kesulitan dengan menyediakan "isi" pekerjaan, lebih baik untuk mengotomatisasi operasi ini. Namun, bahkan di sini beberapa perubahan dimungkinkan. Dengan demikian, pekerjaan memproduksi bagian-bagian yang identik dapat diberikan integritas jika bagian-bagian itu dimasukkan ke dalam kotak, dan kemudian kotak itu dibawa ke tujuannya. Pekerja bertanggung jawab atas persiapan bahan baku.

Konsolidasi beberapa operasi menjadi satu pekerjaan yang selesai akan meningkatkan banyak indikator kinerja - dari sementara hingga merangsang. Namun, penting untuk berhenti tepat waktu dan tidak mempercayakan semua pekerjaan kepada satu pemain.

Meningkatkan pentingnya pekerjaan. Jika karyawan tahu persis bagaimana hasil pekerjaannya akan digunakan, ia mulai merasakan pentingnya pekerjaannya sendiri, yang mendorongnya untuk menyelesaikan pekerjaan sesegera mungkin dengan kualitas yang baik.

Karyawan selalu ingin tahu mengapa dia melakukan pekerjaan ini atau itu. Bahkan jika dia diminta untuk mengumpulkan data untuk sebuah laporan, dia ingin tahu apa tujuan dari laporan ini. Oleh karena itu, ketika merumuskan tugas apa pun, perlu disebutkan tujuan, yang akan sangat tergantung pada kecepatan dan kualitas kinerja pekerjaan ini, bagaimana pekerjaan ini "mengalir" ke dalam pekerjaan perusahaan secara keseluruhan. Setelah pekerjaan selesai, pelaku akan menunggu hasilnya.

Meningkatkan otonomi. Tugas seorang manajer adalah memecahkan masalah tingkat yang berbeda pentingnya. Transfer beberapa fungsi manajerial bawahan tingkat rendah memiliki efek ganda - konsentrasi upaya manajer untuk memecahkan masalah tingkat yang lebih tinggi dan, pada saat yang sama, memiliki pengaruh positif pada motivasi karyawan.

Mendelegasikan pengambilan keputusan tingkat rendah kepada bawahan dapat dilihat sebagai keuntungan, asalkan mereka dilatih dan memahami dengan benar semua detail pekerjaan, termasuk di mana mendapatkan informasi yang diperlukan dan kapan harus membuat keputusan.

Asalkan bawahan mengetahui semua persyaratan dan instruksi yang berlaku dalam organisasi, manajer dapat memberi mereka kesempatan untuk secara mandiri menetapkan tujuan untuk pekerjaan mereka. Bahkan jika mereka sebagian terlibat dalam proses pengambilan keputusan, mereka jauh lebih mungkin untuk merasa bertanggung jawab atas pekerjaan dan merasa sukses ketika berhasil diselesaikan.

Hal ini dilakukan melalui sistem wawancara yang berkualitas. Selama wawancara seperti itu, perlu untuk mencegah situasi di mana bawahan menetapkan tujuan yang tidak realistis untuk dirinya sendiri, yang jelas tidak dapat direalisasikan karena alasan apa pun, tergantung, antara lain, pada keadaan perusahaan saat ini.

Alat, bahan, dan perlengkapan, dan bagaimana mereka digunakan, membentuk area lain di mana otonomi dapat ditingkatkan. Sangat sering, pekerja tidak memiliki hak untuk menolak bahkan bahan berkualitas rendah. Tidak sulit untuk membayangkan apa yang dapat terjadi jika lebih jauh ke depan proses teknologi kontrol kualitas disediakan.

Lagi pula, tugas pengontrol adalah mengadu kepada mereka yang komponennya tidak memenuhi standar.

Dalam kasus ketika manajer menentukan bagaimana dan peralatan apa yang akan digunakan oleh karyawan, dia tidak akan dapat mempertimbangkan karakteristik individu dari setiap karyawan. Mengalami ketidaknyamanan bahkan kecil, dan, pada saat yang sama, kehilangan kebebasan memilih, pekerja akan segera kehilangan motivasi untuk melakukan pekerjaan. Idealnya, mereka juga harus bertanggung jawab untuk memelihara dan memperbaiki peralatan yang mereka gunakan.

Waktu adalah faktor yang sangat penting dalam semua jenis pekerjaan. Jika seseorang tidak memiliki cukup waktu untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas, ia akan menganggap bahwa itu tidak sepadan dengan usahanya. Mendelegasikan pekerjaan di muka memberi pekerja otonomi yang cukup besar dalam memilih jam kerja mereka. Dia memiliki kesempatan untuk memprioritaskan, merencanakan pekerjaan dengan mempertimbangkan kecenderungannya, dan, karenanya, mendapatkan lebih banyak kepuasan.

Kecepatan kerja juga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivasi. Oleh karena itu, manajer harus berusaha untuk mengurangi monoton proses semi-otomatis, memberikan pekerja kebebasan untuk memilih kecepatan. Jika ini tidak memungkinkan dan kecepatan sepenuhnya diatur oleh mesin, maka perlu untuk memperkenalkan sistem drive penyangga.

Memperkuat umpan balik. Umpan balik dapat bersifat internal - yaitu, berasal dari karya itu sendiri dan eksternal - dalam hal konsumen hasil karya berbicara tentang kualitasnya, serta dalam hal pujian publik.

Umpan balik internal lebih dapat diandalkan karena bertindak langsung pada karyawan selama pelaksanaan tugas. Cara paling pasti untuk merangsang hubungan ini adalah dengan menetapkan tujuan yang jelas dan spesifik, tanpa menentukan jalan untuk mencapainya. Cara lain adalah dengan memperkenalkan pemeriksaan kualitas ke dalam proses manufaktur. Ini akan memungkinkan karyawan untuk segera memperbaiki kekurangannya, dan karenanya menyesuaikan proses melakukan pekerjaan, membawanya lebih dekat ke yang paling efisien. Sehingga, kegagalan seperti itu tidak akan terulang di kemudian hari.

Sangat sering ada situasi umpan balik negatif eksklusif, yaitu, ketika karyawan hanya belajar tentang kekurangan pekerjaan mereka. Dengan demikian, mereka kehilangan hadiah untuk Kerja bagus. Diketahui bahwa orang hampir tidak menanggapi umpan balik kritis. Seorang karyawan tidak akan menerima penilaian negatif untuk lebih dari dua atau tiga parameter. Namun, jika manajer bergantian antara kritik positif dan negatif, maka informasi tentang kegagalan akan lebih dirasakan sepenuhnya.

Ekstrem lainnya adalah ketika bos tidak mampu mengkritik bawahannya. Dalam hal ini, kegagalan tampaknya telah diperbaiki dan karyawan tidak mendapatkan kesempatan untuk memperbaiki kesalahannya, dan seringkali bahkan tidak tahu apakah itu perlu dilakukan.

Seringkali orang menolak pengenalan umpan balik, karena mereka tidak siap untuk ini, mereka tidak tahu bagaimana memberikannya. Agar umpan balik eksternal menjadi efektif, umpan balik itu harus jujur, akurat, terperinci, dan cepat. Melaporkan kinerja yang buruk hanya akan menurunkan motivasi karyawan. Jika Anda menunjukkan dengan tepat apa yang salah, mengapa itu terjadi, bagaimana memperbaiki situasi, dan pada saat yang sama ingat untuk menyentuh aspek positif dari pekerjaan, efektivitas umpan balik semacam itu pasti akan meningkat. Bahkan bisa lebih tinggi lagi jika karyawan tersebut mengetahui sendiri pertanyaan-pertanyaan tersebut.

Menurut Teori X, orang bekerja terutama untuk memenuhi kebutuhan ekonomi mereka.

Tugas manajer, dalam hal menerapkan motivasi ekonomi, adalah mengembangkan skema bonus kinerja, sistem borongan, atau perjanjian kerja. Tugas ini sama sekali tidak mudah, karena situasi di setiap perusahaan unik dan, oleh karena itu, sistem bonus harus unik untuk setiap kasus. Itu juga tergantung pada spesialisasi staf. Jadi sama sekali tidak efisien untuk memperkenalkan sistem bonus piecework untuk pekerja produksi di perusahaan dengan dinamika proses produksi, berfokus terutama pada pekerjaan di bawah perintah.

Tidak semua metode insentif ekonomi dapat memiliki efek motivasi pada karyawan, namun ada beberapa ketentuan dasar tentang bonus yang tidak mempengaruhi spesifik perusahaan dan bersifat universal.

Manajer harus dibimbing oleh mereka ketika memperkenalkan metode motivasi ekonomi:

Bonus tidak boleh terlalu umum dan tersebar luas, jika tidak bonus akan dianggap hanya sebagai bagian dari gaji normal dalam keadaan normal;

Bonus harus terkait dengan kontribusi pribadi karyawan untuk produksi, baik itu pekerjaan individu atau kelompok;

Harus ada beberapa metode yang dapat diterima untuk mengukur peningkatan produktivitas ini;

Karyawan harus merasa bahwa bonus bergantung pada upaya tambahan, bukan normatif;

Upaya tambahan karyawan yang dirangsang oleh bonus harus menutupi biaya pembayaran bonus ini.

Seperti yang telah disebutkan, metode insentif ekonomi harus bergantung tidak hanya pada spesifikasi perusahaan secara keseluruhan, tetapi juga bervariasi tergantung pada spesialisasi karyawan (Tabel 2.2).

Daftar di atas tidak lengkap (karena alasan yang disebutkan di atas, hampir tidak mungkin untuk menyusun daftar seperti itu). Namun, ini menunjukkan perbedaan mendasar dalam pendekatan pengembangan sistem insentif ekonomi untuk kelompok personel. Ini menunjukkan bahwa, misalnya, sistem pembayaran lembur jauh lebih fleksibel daripada skema ekuitas bisnis.

Tabel 2.2

Cara insentif ekonomi untuk berbagai kelompok personel

Staf	Hadiah
kelompok perdagangan	Komisi individu untuk volume penjualan
	Premi individu untuk kontribusi terhadap total keuntungan
	Komisi grup dari peningkatan volume
	penjualan tahun lalu
	Sistem Bagi Hasil Grup
	Promosi ke posisi yang lebih bergengsi
	gaji yang lebih tinggi
Produksi	Sistem upah kerja kelompok
	Bonus Penyelesaian Awal
	Bonus lembur
Sekretaris
	Skema Bagi Hasil Umum
	Promosi ke manajer kantor
Pengelola	Upah lembur
produksi	Bagian dari bonus produksi grup
	Skema Bagi Hasil Umum
	Penawaran ekuitas bisnis

Metode dan sarana motivasi staf yang efektif (1)

PANDUAN UNTUK MANAJEMEN PERSONIL

Sosnovy A.P., Ratnikov P.V.

“Uang dan kata-kata baik dari seorang karyawan dapat mencapai lebih dari sekedar kata-kata baik”

Dikaitkan dengan G. Ford

Kata pengantar

Jelas, salah satu topik yang paling mendesak dalam manajemen modern saat ini adalah masalah motivasi kerja. Memang, ketika sebuah organisasi berusaha untuk mencapai tujuan dan sasarannya, tidak cukup hanya menciptakan teknologi modern untuk produksi barang dan jasa, merekrut personel yang berkualitas, dan mengembangkannya. struktur yang efisien interaksi mereka. Penting untuk mengatur pekerjaan sedemikian rupa sehingga setiap karyawan melakukan segala upaya untuk memenuhi tugas yang diberikan, bekerja secara efisien, dengan minat, sepenuhnya mengabdikan dirinya untuk kegiatan kerja.

Untuk memecahkan masalah untuk pekerjaan profesional dengan personel, divisi untuk manajemen personalia dibuat dan berfungsi. Baru-baru ini, kebutuhan akan spesialis dalam manajemen sumber daya manusia telah meningkat secara signifikan, persyaratan untuk tingkat profesional, pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi mereka meningkat. Sekarang manajer SDM harus menguasai teknologi dan metode "menyiapkan" karyawan organisasi untuk pekerjaan yang efektif, mis. mampu menggunakan seluruh gudang motivasi dan stimulasi persalinan.

Manual ini, yang dikhususkan untuk topik motivasi kerja, difokuskan terutama pada aspek metodologis dan teknologi di bidang memotivasi dan merangsang pekerjaan personel. Ulasan singkat landasan teori motivasi adalah fondasi di mana metode khusus dibangun untuk menciptakan sistem pengupahan, tunjangan dan tunjangan sosial, serta penggunaan motivasi non-moneter, moral, dan psikologis karyawan.

Metode dan teknologi motivasi yang dijelaskan dalam manual ini adalah generalisasi dari pengalaman praktis penulis yang luas dalam menciptakan dan mengoptimalkan sistem insentif material dan non-keuangan di perusahaan dan organisasi di berbagai sektor ekonomi. Deskripsi metode diilustrasikan dengan studi kasus - contoh dari praktik manajemen personalia dan pemecahan masalah yang terkait dengan motivasi karyawan yang tidak mencukupi.

Panduan ini ditujukan untuk spesialis dan manajer tidak hanya departemen personalia, tetapi juga untuk manajer dari tingkat mana pun yang tertarik dengan masalah memotivasi karyawan mereka. Namun, mahasiswa dan peserta pelatihan yang mempelajari manajemen personalia juga akan menemukan banyak hal menarik dan bermanfaat dalam buku ini.

1. Motivasi aktivitas kerja sebagai unsur dan fungsi manajemen personalia

Kata kunci bagian: fungsi utama manajemen personalia, motivasi dan stimulasi kerja efektif sebagai tugas strategis dalam praktik manajemen personalia, struktur dan elemen sistem motivasi di perusahaan, paket kompensasi: remunerasi moneter, tunjangan, non- motivasi material personel.

1.1 Tugas dan fungsi manajemen personalia

Ciri khas manajemen modern adalah pengakuan akan peran yang berkembang dari faktor manusia dan pengembangan bentuk dan metode baru manajemen personalia.

Potensi utama suatu perusahaan (organisasi) terletak pada karyawannya. Ide bagus apa? teknologi terbaru, kondisi eksternal yang paling menguntungkan tidak ada, tidak mungkin mencapai efisiensi tinggi tanpa personel yang terlatih. Adalah orang-orang yang melakukan pekerjaan, memberikan ide-ide, dan memungkinkan perusahaan untuk eksis.

Tanpa orang, tidak akan ada organisasi; tanpa personel yang berkualitas, tidak ada organisasi yang dapat mencapai tujuannya. Manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan orang-orang dan hubungan mereka dalam suatu organisasi.

Pelaksanaan tugas dan tujuan strategis, dan rencana jangka pendek setiap organisasi melibatkan kinerja tindakan tertentu oleh personelnya, yang totalitasnya dapat disebut perilaku produksi. Arti dan tujuan utama dari manajemen personalia suatu perusahaan (organisasi) adalah untuk memastikan perilaku setiap karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Efektivitas penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi tergantung baik pada kemampuan atau potensi karyawan, dan keinginan mereka untuk bekerja, yaitu. pada tingkat motivasi kerja. (Lihat Gambar. 1.1.).

Dalam bekerja dengan sumber daya manusia, setiap organisasi menyelesaikan tugas utama berikut dalam mengelola personelnya:

1. Setiap organisasi menarik jumlah yang dibutuhkan karyawan sesuai dengan persyaratan kualitas tertentu untuk mereka. Metode dan metode pencarian dan pemilihan personel mungkin berbeda, tetapi esensinya tetap sama - kesimpulan dari kesepakatan antara organisasi dan individu, yang menurutnya seseorang memberi organisasi kemampuan fisik dan intelektual dan keterampilan profesionalnya ( kompetensi) untuk waktu tertentu dengan imbalan berbagai macam balas jasa dari organisasi.

2. Semua organisasi melakukan adaptasi, pelatihan dan pengembangan karyawannya, yaitu. menyelaraskan keterampilan dan kemampuan karyawan dengan tujuan dan sasaran organisasi. Metode dan bentuk pembelajaran tersebut mungkin berbeda, tetapi selalu ada.

3. Organisasi mengevaluasi perilaku produksi karyawannya, kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan organisasi. Bentuk evaluasi bervariasi - dari pujian sederhana hingga sistem yang kompleks sertifikasi.

4. Setiap organisasi memberi penghargaan kepada karyawannya -- yaitu. mengkompensasi mereka untuk waktu, energi, kecerdasan yang dihabiskan oleh karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, memotivasi mereka untuk perilaku produksi yang "benar".

5. Setiap organisasi memiliki budaya perusahaannya sendiri, yang berusaha untuk dikembangkan dalam satu atau lain cara, memastikan minat karyawan untuk bekerja di organisasi ini.

Dengan demikian, motivasi aktivitas kerja adalah fungsi sentral dan strategis dalam manajemen personalia, dan setiap kepala organisasi mengetahui dari pengalamannya sendiri bahwa untuk kesuksesan jangka panjang perusahaan apa pun, yang terpenting adalah keinginan karyawan organisasi. untuk bekerja secara produktif, dengan dedikasi penuh energi. Apa yang harus saya lakukan? Kondisi kerja apa yang harus diciptakan, remunerasi moneter apa yang harus dibayarkan kepada karyawan? Bagaimana mendorong dan merangsang kerja staf yang efektif? Mengapa orang bekerja? Apa yang perlu dilakukan untuk memastikan bahwa karyawan bekerja lebih baik dan lebih efisien? Bagaimana Anda bisa membuat pekerjaan Anda menarik? Apa yang membuat seseorang ingin bekerja? - Semua masalah ini berkaitan dengan sistem manajemen motivasi kerja karyawan.

1.2 Masalah yang terkait dengan motivasi staf yang rendah

Motivasi personel terletak di persimpangan baik masalah maupun pencapaian organisasi. Dalam arti, pengembangan motivasi meningkatkan efisiensi kerja tidak kurang dari peralatan teknologi dan manajemen keuangan. Selain itu, ada contoh dalam sejarah ketika suatu keuntungan dicapai bukan melalui teknologi maju, tetapi terlepas dari itu - atas dasar sistem insentif moral dan material yang berfungsi secara efektif.

Di sisi lain, masalah organisasi yang terkait dengan rendahnya motivasi staf untuk bekerja bisa sangat beragam dan memanifestasikan dirinya sebagai konsekuensi di bidang organisasi lain yang tampaknya tidak terkait. Berikut ini adalah daftar lengkap kesulitan dan masalah umum yang berhubungan dengan motivasi staf.

Pelanggaran efisiensi kerja (kualitas, volume, parameter waktu).

Penurunan produktivitas -- stagnasi atau penurunan penjualan; bawaan rencana produksi dan standar, pengurangan volume produksi, dll.

Penurunan kualitas pekerjaan - pernikahan, keluhan pelanggan tentang kualitas layanan; ketidakpatuhan terhadap standar teknologi.

Pelanggaran parameter waktu kerja - perlambatan yang disengaja atau biasa dalam kecepatan kerja, menunda pekerjaan; gangguan tenggat waktu yang direncanakan; peningkatan persentase kerja lembur dan pekerjaan tidak terjadwal.

Pelanggaran norma dan aturan organisasi.

Disiplin tenaga kerja - ketidakhadiran, keterlambatan; kinerja rendah; konflik antara pemimpin dan bawahan;

Kemalasan "tingkat kedua" adalah kinerja pekerjaan yang lebih sederhana dan menyenangkan secara psikologis.

"Shamanisme" - menghindari pekerjaan dengan membuatnya lebih sulit. Model komunikasi yang khas: pembenaran diri (penjelasan mengapa sulit atau tidak mungkin dilakukan ...), penyalahgunaan kualifikasi.

Melanggar peraturan komunikasi bisnis dengan klien dan rekan kerja.

Pencurian (waktu, nilai material, sumber daya peralatan, dll.).

Pergantian staf yang tinggi;

Apa yang salah dengan karyawan?

Pekerjaan untuk meningkatkan sistem motivasi tidak dapat diselesaikan jika suasana hati dan keinginan, jika tidak semua karyawan, maka setidaknya spesialis kunci, perwakilan tim yang paling cerdas, dan pemimpin informal tidak diperhitungkan. Berdasarkan pengalaman bekerja dengan perusahaan, seseorang dapat memilih daftar masalah khas yang menyangkut karyawan sampai tingkat tertentu. Jadi, apa yang tidak sesuai dengan mayoritas karyawan di bidang motivasi?

Jumlah imbalan uang.

Gaji rendah dibandingkan dengan rata-rata pasar dan perusahaan terkait.

Ketidakadilan dan irasionalitas sistem pengupahan.

Kesenjangan yang tidak masuk akal dalam tingkat pembayaran staf atas, menengah dan bawah; peningkatan gaji karyawan "sangat dekat".

Kesetaraan upah pada berbagai tingkat kinerja karyawan.

Kurangnya keterkaitan antara sistem penggajian dengan hasil kerja perusahaan dan keuntungan yang diterimanya.

Revisi sepihak dari ketentuan pembayaran dan insentif.

Kurangnya kriteria untuk mengevaluasi kinerja karyawan, pendekatan subjektif terhadap remunerasi.

Mengabaikan keterampilan dan pengetahuan profesional, kompleksitas pekerjaan yang dilakukan.

Kurangnya kesadaran, kurangnya aturan yang jelas dan terkenal untuk imbalan uang.

Primitifitas sistem motivasi.

Kurangnya manfaat sosial (benefit), bahkan dijamin oleh undang-undang.

Kurangnya perhatian pada proses pelatihan dan pelatihan lanjutan.

Manajemen demotivasi (penghinaan bawahan, kekasaran, kurangnya pujian dan dorongan moral, gaya kepemimpinan otoriter yang kaku).

Dapat disimpulkan bahwa masalah ini muncul ketika kedua belah pihak melanggar ketentuan "kontrak psikologis" - karyawan tidak melakukan perilaku produksi yang diperlukan (untuk mencapai tujuan perusahaan), majikan, pada gilirannya, tidak memberikan remunerasi yang diperlukan (baik material maupun psikologis). Sederhananya - "Anda berpura-pura membayar kami, kami berpura-pura bekerja."

1.3 Tugas utama sistem motivasi

Mari kita tentukan tugas utama yang dihadapi manajer SDM ketika mengembangkan dan meningkatkan sistem motivasi dan stimulasi perilaku produksi yang efektif:

Menarik staf ke organisasi. Organisasi bersaing satu sama lain di pasar tenaga kerja untuk menarik sumber daya manusia yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan strategis. Dalam pengertian ini, sistem motivasi harus kompetitif dalam kaitannya dengan kategori pekerja yang dibutuhkan organisasi.

Mempertahankan karyawan dalam organisasi dan memastikan loyalitas mereka. Ketika penghargaan organisasi tidak sesuai dengan apa yang ditawarkan pasar, karyawan mungkin mulai meninggalkan organisasi. Untuk menghindari hilangnya karyawan, untuk pelatihan dan pengembangan profesional di mana organisasi telah menghabiskan dana tertentu dan yang merupakan sumber daya yang berharga, manajer harus memastikan daya saing sistem motivasi.

Stimulasi perilaku produktif. Remunerasi harus mengarahkan karyawan pada tindakan yang diperlukan untuk organisasi. Produktivitas, kreativitas, pengalaman, dedikasi terhadap filosofi organisasi harus didorong melalui sistem motivasi.

Mengontrol biaya tenaga kerja. Sistem motivasi yang dipikirkan dengan matang memungkinkan organisasi untuk mengontrol dan mengelola biaya tenaga kerja secara efektif, sambil memastikan bahwa karyawan yang dibutuhkan tersedia.

Efisiensi dan kesederhanaan administrasi. Sistem motivasi harus dipahami dengan baik oleh setiap karyawan dan mudah dikelola, yaitu tidak memerlukan materi yang signifikan dan sumber daya tenaga kerja untuk memastikan kelancaran operasinya.

1.4 Elemen utama dari sistem motivasi di perusahaan

Paket kompensasi. Paket kompensasi atau sistem imbalan materi yang digunakan dalam organisasi terdiri dari imbalan moneter atau sistem remunerasi dan manfaat sosial (manfaat) - seperangkat manfaat tambahan yang diberikan oleh organisasi, baik secara legislatif maupun sukarela dan biasanya dalam bentuk barang ( lihat Gambar 1.2.)

Beras. 1.2. Struktur paket kompensasi organisasi

Gaji pokok adalah kompensasi yang dijamin kepada karyawan untuk pekerjaannya di organisasi atau untuk pelaksanaan tugas dalam posisi ini, di tempat kerja ini. Gaji pokok (bagian tetap dari remunerasi moneter) terdiri dari gaji pokok resmi (pembayaran untuk jam kerja) dan tunjangan (pembayaran tambahan).

Gaji resmi seorang karyawan biasanya ditentukan oleh pangkat posisi yang dipegang, nilai intraperusahaannya, dan tunjangan (biaya tambahan) yang diperhitungkan. fitur individu karyawan. Gaji pokok tetap konstan untuk jangka waktu tertentu yang cukup lama dan tidak secara langsung bergantung pada kinerja karyawan saat ini. Sebenarnya, ini adalah kompensasi kepada karyawan untuk kinerja yang konstan dari tugas pekerjaannya.

Bonus atau pembayaran insentif biasanya dikaitkan dengan remunerasi tambahan untuk kinerja seorang karyawan. Ini termasuk pembayaran komisi, bonus kinerja, bagi hasil, dan sebagainya. Segala sesuatu yang membentuk bagian variabel dari remunerasi moneter untuk pekerjaan dan digunakan untuk mencatat kinerja karyawan, menghubungkan tingkat remunerasi moneter dengan kinerja keseluruhan perusahaan, divisi atau karyawan itu sendiri.

Rasio bagian tetap dan variabel dari remunerasi moneter dapat berbeda dan ditentukan oleh ketergantungan hasil yang diperoleh pada upaya kerja karyawan itu sendiri. Misalnya, untuk manajer penjualan, bagian variabel (bonus) dari remunerasi moneter dapat menjadi 60, dan 70, dan 80 persen dari total remunerasi moneter, dan untuk sekretaris, bagian variabel tidak boleh lebih dari 10-15 persen. .

Tunjangan atau tunjangan sosial dianggap sebagai remunerasi yang tidak terkait dengan kuantitas dan kualitas pekerjaan, remunerasi yang diterima karyawan karena bekerja di organisasi atau perusahaan tertentu. Manfaat termasuk asuransi kesehatan, pembayaran liburan, makanan gratis, biaya perjalanan dan manfaat sosial lainnya yang ditentukan oleh hukum atau khusus untuk organisasi ini.

Sistem motivasi non-finansial adalah penghargaan moral dan psikologis yang meningkatkan tingkat kepuasan dan loyalitas karyawan terhadap organisasi tertentu, mempengaruhi dan membentuk budaya organisasi tertentu dari perusahaan.

Untuk spesialis manajemen personalia, pengembangan dan penggunaan skema dan model motivasi memungkinkan pemecahan masalah untuk memastikan perilaku produksi yang diperlukan karyawan dengan membangun paket kompensasi, tunjangan sosial, dan insentif moral. Banyak cara motivasi perlu diubah Budaya organisasi bahwa ada proses yang rumit dan panjang yang tidak menjamin keberhasilan yang cepat, tetapi seringkali sangat efektif. Jadi, sebagai contoh, kita dapat mengutip prinsip-prinsip yang menjadi dasar sistem remunerasi dan motivasi perusahaan yang diadopsi oleh Perusahaan IBM:

“Sistem penghargaan menciptakan rasa percaya diri dan keamanan pada orang-orang. IBM ingin orang-orangnya fokus untuk menyelesaikan sesuatu ketika mereka berinteraksi dengan dan bertindak atas nama pelanggan. Mereka tidak boleh terganggu oleh masalah keuangan yang mendesak: bagaimana memberi makan dan pakaian keluarga, memberinya atap di atas kepalanya. Semua ini mereka harus memastikan upah mereka, asalkan, tentu saja, bahwa mereka secara cerdas memecahkan masalah mereka ...

Sistem remunerasi seharusnya tidak hanya menciptakan rasa percaya diri dan rasa aman dalam diri seseorang, tetapi juga harus mencakup sarana stimulasi dan motivasi yang efektif. IBM… memprioritaskan karyawan yang menginginkan sesuatu lebih dari gaji tetap… dan yang berusaha meningkatkan pendapatan mereka ketika diberi kesempatan… IBM selalu siap untuk menghargai kesuksesan dan keunggulan dengan caranya sendiri.

Sebagai tambahannya upah dan komisi IBM mencoba untuk "mempermanis" kehidupan karyawannya yang paling layak dengan bantuan penghargaan dan penghargaan ... Mereka dapat bertindak dalam bentuk sejumlah uang, hadiah berharga atau paket perjalanan. Mereka adalah bukti pengakuan oleh perusahaan atas pekerjaan karyawan yang sangat berkualitas tinggi atau pencapaian hasil yang sangat penting oleh mereka. Baik yang direncanakan sebelumnya atau spontan, pemberian hadiah atau hadiah selalu tetap bersifat ganda—objektif dan subjektif pada saat yang sama.”

Saat mengembangkan kebijakan motivasi, spesialis SDM tidak boleh mengikuti mitos profitabilitas tenaga kerja murah. Apa yang disebut tenaga kerja murah itu mahal bagi perusahaan dan masyarakat. Itu tidak produktif, mereproduksi pekerja yang belum berkembang, kebal terhadap kemungkinan menghasilkan lebih banyak dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja, membunuh inisiatif, mempertahankan tingkat organisasi dan kondisi kerja yang rendah. Seorang pekerja murah berbahaya bagi orang lain. Tenaga kerja murah, yang menyebabkan standar hidup yang rendah, menyebabkan pekerja kehilangan tanggung jawab tidak hanya kepada perusahaan, masyarakat, tetapi juga pada dirinya sendiri. Orang seperti itu tidak akan rugi.

...

Dokumen serupa

Motivasi aktivitas kerja sebagai unsur dan fungsi manajemen personalia. Masalah yang terkait dengan motivasi staf yang rendah. Organisasi dan pelaksanaan penelitian tentang hubungan antara motivasi kerja dan adaptasi sosial-profesional manajer.

tesis, ditambahkan 03/01/2012


Motivasi hubungan kerja. Teori motivasi modern. Strategi manajemen sumber daya manusia perusahaan. Metode motivasi. kepasifan karyawan. Faktor motivasi, prinsip pengaruh pada motivasi orang. Metode untuk meningkatkan parameter kinerja.

makalah, ditambahkan 25/11/2008


Motivasi sebagai fungsi manajemen personalia dalam organisasi, konsep motivasi dan stimulasi personel. Metode untuk mendiagnosis motivasi kerja di konsultasi manajemen. Meningkatkan motivasi aktivitas kerja para manajer.

tesis, ditambahkan 11/01/2012


Konsep motivasi, esensi dan fungsinya. Bentuk motivasi para personel organisasi. Teori motivasi dalam sistem manajemen personalia. Konsep penghargaan internal dan eksternal. Model aktivitas kerja pekerja. Cara untuk meningkatkan motivasi kerja.

abstrak, ditambahkan 13/01/2011


Konsep motivasi, perannya dalam aktivitas kerja. Kekhasan manajemen motivasi kerja, tugas layanan manajemen personalia di bidang ini, pembentukan perilaku bawahan. Pengembangan kategori-kategori ini pada tingkat pribadi, kelompok dan organisasi.

makalah, ditambahkan 17/06/2015


Perkembangan pendekatan teoritis untuk pengembangan sistem motivasi untuk pekerjaan personel. Identifikasi fitur sistem manajemen motivasi dalam kerangka strategi organisasi. Analisis manajemen personalia di perusahaan "BaselCement-Pikalevo".

tesis, ditambahkan 29/10/2014


Pendekatan modern untuk memecahkan masalah di bidang manajemen sumber daya manusia. Fitur manajemen sumber daya manusia di Rusia. Kajian masalah motivasi pada OOO “Parmalat MK”. Solusi untuk meningkatkan sistem motivasi.

makalah, ditambahkan 11/02/2014


Hubungan manajemen personalia dengan motivasi, esensinya, cara dan metode penerapannya di perusahaan dalam kondisi modern ekonomi pasar. Analisis motivasi kerja personel di lembaga FKU OIU OUHD-4, penilaiannya dan arahan untuk meningkatkan efisiensi.

tesis, ditambahkan 11/04/2014


Esensi dan konsep teori prosedural motivasi oleh J. Adams, V. Vroom. Motivasi hubungan kerja sebagai seperangkat insentif yang mendorong karyawan untuk bekerja secara aktif. Proses teori motivasi. Masalah manajemen personalia.

makalah, ditambahkan 07/01/2014


Metode motivasi kerja personel. Analisis manajemen motivasi kerja personel di perusahaan cabang Ulyanovsk - unit struktural Kuibyshev kereta api- cabang JSC "Kereta Api Rusia". Metode motivasi material dan non material.

Ide motivasi

Motivasi adalah berbagai insentif bagi karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang efektif dan berkualitas tinggi yang dilakukan secara penuh. Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan, diperlukan insentif yang baik. Mari kita pertimbangkan contoh praktis.

Contoh 1

Manajer mendorong staf dengan membayar bonus. Banyak pekerja mulai bekerja lebih efisien dibandingkan periode sebelumnya. Tapi, bagi beberapa rekan, langkah ini tidak berhasil. Dalam hal ini, hukuman insentif dapat diterapkan. Kualitas pekerjaan meningkat baik dalam kasus pertama dan kedua.

Motivasi - metode yang efektif bekerja dengan personel. Beberapa karyawan membutuhkan dorongan. Jika tidak dipuji atau dimarahi, maka ada kemungkinan kualitas pekerjaan akan menurun secara signifikan. Seorang pemimpin yang efektif menggunakan berbagai teknik untuk merangsang karyawan. Yang paling disukai adalah acara perusahaan. Peristiwa semacam itu membantu manajer untuk mempertimbangkan potensi karyawan dalam suasana informal. Mari kita pertimbangkan contoh praktis.

Contoh 2

manajer mengatur acara perusahaan untuk staf. Untuk melihat suasana dan hubungan dalam tim, perlu untuk mengumpulkan semua karyawan tanpa kecuali. Namun beberapa pekerja tidak mau mengunjunginya. Manajer memaksa mereka untuk hadir. Dalam hal karyawan tidak datang ke acara tersebut, ia diancam dengan hukuman dari manajer. Semua karyawan sudah berkumpul, namun suasana cukup mencekam. Oleh karena itu, rencana manajer tidak terwujud sepenuhnya, dan potensi karyawan tetap belum ditemukan.

Jenis-jenis motivasi

• motivasi materi
• Motivasi non-materi

Mari kita lihat lebih dekat setiap jenis motivasi.

Motivasi atas dasar materi

Catatan 1

Motivasi atas dasar materi dikaitkan dengan penghargaan dan hukuman finansial. Sistem hukuman finansial mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif. Dalam praktik ekonomi Rusia, ini adalah metode yang cukup umum. Sebagian dari keuangan karyawan ditarik untuk kepentingan perusahaan jika pekerjaannya tidak cukup efektif dalam kaitannya dengan karyawan lain. Paling sering, ini membantu untuk bekerja lebih baik dan karyawan mengoreksi dirinya sendiri.

Sistem insentif keuangan bekerja sebaliknya. Jika seorang karyawan menunjukkan hasil yang baik, maka manajer mendorongnya secara finansial. Setiap karyawan tahu bahwa jika dia bekerja secara efektif dan mencapai tujuannya, dia akan dapat mengandalkan insentif finansial.

Motivasi non-materi personel

1. Dorongan verbal dari manajer - pujian publik atau pribadi dari manajer sangat efektif dalam memotivasi karyawan. Berdasarkan memori genetik, karyawan rentan terhadap promosi publik. Oleh karena itu, pada perusahaan besar tetap menerapkan pemberian penghargaan karyawan terbaik bulan dan tahun.
2. Peluang untuk pertumbuhan karir - setiap karyawan berusaha untuk menjadi bagian dari tim yang muda dan menjanjikan. Prospeknya adalah untuk akhirnya mengambil posisi yang layak antara lain, untuk menegaskan otoritas Anda
3. Pendidikan dan pelatihan profesional dengan mengorbankan perusahaan
4. Kehadiran suasana yang bersahabat di perusahaan
5. Pembentukan

geser 2

3 hukum motivasi:

Perilaku semua orang termotivasi Anda tidak dapat memotivasi orang lain Seseorang dibimbing oleh motifnya sendiri, bukan motif Anda

geser 3

MOTIVASI KERJA

Motivasi kerja adalah komponen utama dari kesadaran diri karyawan, yang menentukan sikap dan perilakunya dalam pekerjaan, reaksinya terhadap kondisi kerja tertentu Mengetahui struktur motivasi, adalah mungkin untuk memprediksi secara lebih akurat bentuk insentif mana yang paling efektif untuk kategori pekerja tertentu

geser 4

STIMULASI

STIMULUS adalah objek atau fenomena yang dalam situasi tertentu memiliki arti tertentu untuk objek kontrol, mengaktifkan perilakunya karena peluang dan keuntungan yang dinilai positif untuk memilikinya (atau menghindarinya) dan berkontribusi pada pencapaian tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. subjek kontrol

geser 5

Konsep tipologis motivasi kerja (V.I. Gerchikov)

Perilaku kerja aktif dan konstruktif Motivasi penghindaran Motivasi berprestasi Perilaku kerja pasif dan destruktif

geser 6

Konsep tipologis motivasi kerja

Perilaku kerja yang aktif dan konstruktif Motivasi penghindaran Motivasi berprestasi Perilaku kerja pasif dan destruktif Kuadran I. Pertumbuhan efisiensi organisasi dari aktivitas tenaga kerja sebanding dengan tingkat kepuasan harapan motivasi karyawan dan hanya dibatasi oleh batas "alami" (efisiensi maksimum yang mungkin untuk kondisi organisasi dan teknologi tertentu)

Geser 7

Perilaku kerja yang aktif dan konstruktif Motivasi penghindaran Motivasi berprestasi Perilaku kerja pasif dan destruktif Kuadran II. Pertumbuhan efisiensi kerja karyawan dengan motivasi penghindaran pada dasarnya dibatasi oleh: 1) tugas (nilai normatif); 2) kemampuan manajer untuk membuktikan kesalahan karyawan jika gagal menyelesaikan tugas.

Geser 8

Perilaku kerja yang aktif dan konstruktif Motivasi penghindaran Motivasi berprestasi Perilaku kerja pasif dan destruktif Kuadran III. Tingkat reaksi destruktif karyawan biasanya terbatas dan paling sering bermuara pada perilaku kerja pasif dan "bekerja sesuai aturan" (garis tegas). Namun, jika seorang pemimpin yang kuat muncul dalam kelompok yang berkonflik dengan manajemen organisasi (dan ini hanya dapat menjadi pekerja yang tidak puas dari kuadran IV), ia mampu memikat karyawan dengan tipe motivasi penghindaran dan “menyalakan ” mereka hingga bentuk ekstrim dari perilaku destruktif, hingga kehancuran total organisasi (garis putus-putus).

Geser 9

Perilaku kerja yang aktif dan konstruktif Motivasi penghindaran Motivasi berprestasi Perilaku kerja pasif dan destruktif Kuadran IV. Jika kondisi organisasi kerja dan sistem insentif bertentangan dengan harapan motivasi karyawan, ada kemungkinan besar untuk menerima perilaku kerja yang merusak darinya, dan dalam bentuk yang agak tajam. Namun, kemungkinan besar tidak akan sampai pada kehancuran organisasi.

Geser 10

Mencapai jenis motivasi kerja:

Instrumental: Harga (jumlah pendapatan dan manfaat lainnya) yang diterima sebagai imbalan atas pekerjaan. Menghasilkan uang yang diterima. Martabat sosial yang berkembang.

geser 11

Profesional: Ragam, daya tarik, sifat kreatif dari pekerjaan. Kesempatan untuk membuktikan dirinya dan membuktikan bahwa dia bisa mengatasi tugas sulit yang tidak semua orang bisa lakukan. Kesempatan untuk pengembangan profesional. Kemandirian dalam bekerja. Mengembangkan martabat profesional.

geser 12

Patriotik: Keyakinan akan relevansi diri sendiri dengan organisasi. Partisipasi dalam pelaksanaan bisnis bersama yang sangat penting bagi organisasi. Pengakuan publik atas partisipasi dalam pencapaian bersama.

geser 13

Pemilik: Secara sukarela memikul tanggung jawab pribadi penuh atas pekerjaan yang dilakukan. Mengupayakan kemandirian yang maksimal dalam bekerja (kedaulatan). Tidak suka untuk kontrol.

Geser 14

Jenis motivasi kerja penghindar (pekerja yang dilumasi):

Karakteristik dasar: Keinginan untuk meminimalkan upaya kerja mereka. Rendahnya harga tenaga kerja (kualifikasi, tanggung jawab, aktivitas). Perhitungan pada "freebie" dan bantuan kepala.

Efisiensi kerja di perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas kerja staf. Agar pekerja terlibat dalam aktivitas kerja dengan kualitas tinggi, perlu untuk menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk ini. Untuk melakukan ini, mereka perlu dirangsang dan dimotivasi.

Pembaca yang budiman! Artikel tersebut berbicara tentang cara-cara khas untuk menyelesaikan masalah hukum, tetapi setiap kasus bersifat individual. Jika Anda ingin tahu caranya selesaikan masalah Anda dengan tepat- hubungi konsultan:

APLIKASI DAN PANGGILAN DITERIMA 24/7 dan 7 hari seminggu.

Ini cepat dan BEBAS!

Konsep, tujuan dan sasaran

Rangsangan adalah panggilan untuk bertindak.

Stimulasi personel adalah penciptaan kondisi tertentu yang menyebabkan aktivitas kerja, yang memberikan beberapa hasil, menjadi kondisi yang diperlukan dan cukup untuk memenuhi kebutuhan seorang karyawan.

motif Inilah yang memotivasi Anda untuk mengambil tindakan.

Motivasi kerja adalah keinginan seorang karyawan untuk memuaskan kebutuhannya melalui aktivitas kerja.

Tujuan dari insentif staf- mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik, produktif dan kreatif.

Tugas:

• meningkatkan kualitas dan produktivitas kegiatan tenaga kerja di perusahaan;
• meningkatkan kreativitas karyawan;
• meningkatkan minat pekerja dalam bekerja;
• meningkatkan hubungan antara karyawan dan manajer;
• meningkatkan keuntungan perusahaan dan meningkatkan daya saing.

Klasifikasi metode motivasi personel

Ekonomi atau material

Metode ekonomi dibagi menjadi dua kelompok besar:

• Sistem penalti melibatkan denda untuk kinerja kerja yang berkualitas buruk, yang pada gilirannya memotivasi karyawan untuk meningkatkan aktivitas kerjanya.
• Sistem Penghargaan adalah metode yang berlawanan. Artinya, karyawan dibayar bonus atau bonus tambahan untuk pekerjaan yang berkualitas. Di sini, motivasi terjadi dengan cara berikut - setiap karyawan akan berusaha untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk menerima bonus.

Selain insentif moneter, insentif ekonomi meliputi:

• pembayaran biaya transportasi;
• makanan gratis;
• pendidikan gratis;
• program perumahan;
• manfaat untuk pengasuhan dan pendidikan anak;
• asuransi gratis.

Non-keuangan

Motivasi non-keuangan memiliki beberapa varietas:

• Mendapatkan pujian dari atasan Anda. Cara ini dianggap paling efektif. Pujian dari atasan, baik itu pribadi maupun publik, selalu membuat kinerja karyawan menjadi lebih baik. Seringkali, organisasi memiliki dewan kehormatan khusus, di mana karyawan terbaik perusahaan ditempatkan.
• Peluang untuk pertumbuhan karir. Setiap karyawan tahu bahwa dengan pekerjaan berkualitas tinggi, ia dapat dipromosikan, yang pada gilirannya akan memengaruhi status sosialnya dan pengembangan profesionalisme lebih lanjut.
• Pelatihan gratis yang disediakan oleh perusahaan. Ini bisa menjadi kursus penyegaran gratis.
• Tim yang baik dan suasana yang bersahabat. Diyakini bahwa dalam suasana yang hangat dan menyenangkan, karyawan melakukan aktivitas mereka dengan lebih baik. Dalam kasus lingkungan yang cemas dan stres, produktivitas tenaga kerja berkurang secara signifikan.
• Citra perusahaan. Banyak orang ingin bekerja di perusahaan terkenal. Karena fakta bahwa perusahaan itu terkenal, kualitas pekerjaan sangat meningkat.
• Partisipasi dalam berbagai acara. Ini bisa berupa perjalanan kolektif ke alam, pergi ke teater atau konser, olahraga bersama. Hanya setelah istirahat yang baik, pekerja akan dapat bekerja dengan sempurna.

Setiap bos secara mandiri memutuskan metode apa yang akan digunakan untuk merangsang staf di perusahaannya.

Non-standar atau non-tradisional

Ada beberapa metode non-standar yang paling populer.

Mereka cukup sederhana, dapat digunakan di perusahaan mana pun:

• Melakukan rapat perencanaan tidak hanya untuk manajer, tetapi juga untuk karyawan. Ketika orang tahu apa yang dilakukan perusahaan dan dapat mengambil bagian di dalamnya, mereka akan lebih terlibat dalam prosesnya.
• Perayaan tanggal dan peristiwa penting. Ini bisa menjadi perayaan ulang tahun dan hari jadi bersama. Alasan lebih lanjut bisa menjadi jumlah yang sangat besar.
• Memberikan pilihan. Di sini Anda dapat menggunakan hal-hal yang paling sederhana, misalnya, memilih tempat untuk pesta perusahaan.
• Memberikan umpan balik. Karyawan harus memiliki hak untuk melakukan perubahan dalam proses ketenagakerjaan. Untuk melakukan ini, banyak perusahaan memasang kotak di mana Anda dapat meletakkan catatan dengan keinginan.
• Zona istirahat. Di ruangan mana pun, harus ada tempat di mana karyawan dapat sedikit bersantai dan minum teh atau menikmati makanan ringan.
• Menginformasikan karyawan. Setiap orang harus tahu siapa yang mempengaruhi pekerjaan di perusahaan bagaimana. Kebaikan karyawan dapat diposting di papan kehormatan. Alih-alih papan, Anda dapat menerbitkan surat kabar khusus perusahaan, di mana akan ada semua informasi yang diperlukan.
• Kontes dengan bonus. Persaingan antar karyawan merupakan motivasi terbaik dalam bekerja.

Sosio-psikologis

Metode ini ditujukan pada pekerjaan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, serta kesempatan untuk berkembang secara profesional.

Alat utama di sini adalah:

• Penelitian sosial. Ini adalah studi tentang masalah sosial di perusahaan. Dengan bantuan mereka, Anda dapat mempengaruhi karyawan secara langsung.
• Berbagai macam kompetisi untuk mengidentifikasi pemimpin dalam tim.
• Humanisasi tenaga kerja. Ini adalah warna dan musik di ruang kelas, kehadiran kreativitas dalam pekerjaan, dan sebagainya.

Moral

Insentif moralnya adalah:

• Pengakuan atas setiap prestasi karyawan di depan umum;
• Pengakuan pribadi seorang karyawan oleh seorang manajer. Ini bisa berupa ucapan terima kasih sederhana atau surat yang dikirim melalui pos ke rumah Anda.

Penilaian

- ini salah satunya metode modern motivasi staf.

Dengan menggunakan metode ini dimungkinkan untuk membangun karyawan sesuai dengan hierarki nilai bisnis dan, sebagai hasilnya, mengembangkan sistem remunerasi untuk setiap karyawan.

Semua karyawan dievaluasi menurut kriteria tertentu: tingkat tanggung jawab, persyaratan kualifikasi, dan sebagainya.

Administratif

Metode ini difokuskan pada dampak langsung dari subjek kontrol pada objek. Mereka ditujukan pada metode perilaku tertentu: rasa kewajiban, kesadaran akan kebutuhan untuk bekerja, budaya kerja.

Semua metode administrasi insentif dibagi menjadi tiga kelompok.

Pada dasarnya, metode administrasi digunakan di organisasi-organisasi di mana orang tidak ingin bekerja, dan manajer percaya bahwa perlu menggunakan teknologi "wortel dan tongkat". Tetapi di sisi lain, metode ini harus digunakan di perusahaan mana pun.

inovatif

Selama krisis, banyak perusahaan tidak dapat secara finansial merangsang karyawan, sehingga metode motivasi yang inovatif telah dikembangkan. Ini termasuk metode seperti "Konstruksi".

Metode ini dikaitkan dengan karakteristik psikologis seseorang, yang didasarkan pada imitasi yang tidak disadari. Dengan kata lain, atasan dapat memberikan contoh perilaku bagi karyawannya, sehingga memotivasi mereka untuk bekerja secara aktif.

Ini semua adalah metode utama untuk merangsang staf.

Sebagai contoh salah satu metode, kami menyajikan situasi serupa:

"Aleksey adalah bosnya pengembangan perusahaan satu perusahaan besar di Moskow. Sejak Januari 2012, perusahaan kami telah berkembang program permainan untuk karyawan, yang kemudian dikenal sebagai "Olimpiade". Itu digunakan untuk memotivasi pekerja. Hasilnya, pekerjaan berada di level 83%, yaitu 20% lebih banyak dari angka sebelumnya.”

Bentuk insentif yang paling efektif

Dari semua metode ini, tidak ada yang bisa disebut yang terbaik. Mereka paling efektif digunakan bersama.

Tetapi tidak perlu hanya menggunakan motivasi yang terkait dengan pembayaran tunai di perusahaan.

Ada banyak cara efektif yang tidak memerlukan biaya tinggi - mereka dianggap paling efektif:

• Hukuman berupa lelucon pekerja yang nakal. Tidak perlu segera menerapkan sistem denda. Anda dapat, misalnya, membuat semacam judul atau judul komik - judul "Turtle of the Month".
• Hiburan. Banyak perusahaan asing memiliki ruang permainan di kantor, di mana karyawan dapat beristirahat dari rutinitas kerja. Setelah itu, mereka mulai bekerja lebih efisien dan suasana di kantor jauh lebih menyenangkan.
• Hadiah tak terduga. Setiap hadiah spontan untuk seorang karyawan memotivasi dia untuk bekerja lebih lanjut.
• P Dukungan untuk anggota keluarga karyawan. Misalnya, sebuah perusahaan dapat memberikan hadiah Tahun Baru kepada anak-anak atau memberikan voucher ke tempat-tempat liburan.
• Tidak selamanya perusahaan mampu memberikan bonus kepada karyawan terbaik. Sebagai gantinya, Anda bisa memberi karyawan itu hari libur ekstra.
• Jika sebuah Perusahaan Besar Memiliki uang tunai, maka Anda dapat memberikan pekerja terbaik hak untuk memilih hadiah, seperti keanggotaan gym atau pergi ke bioskop.