pengantar
Menguasai metode manajemen modern untuk perusahaan Rusia bukan hanya tugas yang penting dan relevan, tetapi juga tugas yang sulit. Kesulitannya terletak pada ketidaksempurnaan kondisi kegiatan ekonomi kita, serta pada backlog yang kronis dan berkembang pesat dari negara-negara dunia yang sangat maju di bidang manajemen. Ini paling jelas terlihat di tahun-tahun terakhir dengan penguatan apa yang disebut vertikal kekuasaan, atau, lebih sederhana, birokratisasi yang tidak dapat dibenarkan dari semua tingkat pemerintahan di negara bagian dan bisnis. Faktanya adalah bahwa sistem dan metode manajemen yang saat ini digunakan di Rusia adalah pendekatan yang digunakan, paling-paling, di negara-negara maju, 50-60 tahun yang lalu, dan perbaikan dalam situasi ini dimulai baru-baru ini.
Daya saing perusahaan Rusia dari semua ukuran dan industri tanpa kecuali relatif terhadap perusahaan dan perusahaan dari negara-negara yang sangat maju (dilihat dari kualitas barang dan jasa dalam kombinasi dengan produktivitas dan efisiensi produksi mereka) sangat rendah. Tanpa revisi radikal sistem manajemen di semua tingkatan, tidak ada mesin dan peralatan paling canggih yang dapat memberikan hasil ekonomi yang tepat. Namun justru dengan teknologi manajemen modern di tanah air tidak semuanya aman.
Dalam hal ini, dalam pekerjaan saya, saya menguraikan teknologi untuk melakukan penilaian personel sebagai alat utama untuk mengelola sumber daya manusia suatu perusahaan, merencanakan karir profesional, memeriksa otomatisasi penilaian personel, dan mengutip dokumen metodologi standar untuk sertifikasi.
1. Karakteristik umum metode penilaian personel
Cepat atau lambat, manajer SDM dihadapkan pada tugas melakukan penilaian staf. Ketika memilih metode untuk melakukan penilaian personel, penting untuk tidak melupakan tujuannya, yaitu: menilai efektivitas pekerjaan karyawan dan kesesuaian mereka untuk posisi mereka, serta mengidentifikasi karyawan yang menjanjikan untuk pelatihan dan promosi mereka. Dari pengertian tujuan sertifikasi tersebut, secara logis mengikuti pembagian prosedur sertifikasi menjadi dua komponen:
o Evaluasi tenaga kerja
Hai penilaian pribadi.
Evaluasi tenaga kerjabertujuan untuk membandingkan isi aktual, kualitas, volume dan intensitas pekerjaan personel dengan yang direncanakan. Karakteristik pekerjaan personel yang direncanakan, sebagai suatu peraturan, disajikan dalam rencana dan program, peta teknologi, dan pekerjaan perusahaan. Evaluasi tenaga kerja memungkinkan untuk mengevaluasi:
·jumlah
·kualitas
· intensitas tenaga kerja.
penilaian pribadibertujuan untuk mempelajari tingkat kesiapan karyawan untuk melakukan dengan tepat jenis kegiatan di mana dia terlibat, serta untuk mengidentifikasi tingkat potensinya untuk menilai prospek pertumbuhan (rotasi), serta pengembangan tindakan personel yang diperlukan untuk mencapai tujuan kebijakan personalia.
Analisis praktik manajemen menunjukkan bahwa perusahaan dalam banyak kasus menggunakan kedua jenis penilaian kinerja karyawan secara bersamaan. Dengan demikian, prosedur dilakukan yang bertujuan untuk menilai hasil kerja dan kualitas pribadi dan bisnis karyawan yang mempengaruhi pencapaian hasil tersebut.
Perlu dicatat bahwa baik atasan langsung yang dinilai maupun atasan lainnya, kolega, bawahan, spesialis SDM, konsultan eksternal dan, akhirnya, orang yang dinilai itu sendiri (penilaian sendiri) dapat terlibat dalam penilaian personel. Dengan demikian, pengenalan minimal terhadap metode penilaian personel semua karyawan merupakan jaminan bahwa metode yang digunakan akan memberikan efek yang diharapkan.
Semua metode evaluasi dapat dibagi menjadi metode evaluasi individu karyawan, yang didasarkan pada studi tentang kualitas individu karyawan, dan metode evaluasi kelompok yang didasarkan pada membandingkan efisiensi karyawan di dalam.
Banyak metode penilaian yang digunakan saat ini telah berkembang di abad terakhir. Namun, selama evolusi metode ini telah mengalami transformasi yang signifikan.
Metode penilaian personel yang paling umum adalah:
Metode kuesioner.
Kuesioner evaluasi adalah serangkaian pertanyaan dan deskripsi khusus. Evaluator menganalisis ada atau tidaknya fitur yang ditunjukkan pada orang yang dinilai dan mencatat opsi yang sesuai.
Metode penilaian deskriptif.
Penilai harus mengidentifikasi dan menggambarkan fitur positif dan negatif dari perilaku yang dinilai. Metode ini tidak memberikan fiksasi yang jelas dari hasil dan oleh karena itu sering digunakan sebagai tambahan untuk metode lain.
Metode klasifikasi.
Metode ini didasarkan pada peringkat pekerja bersertifikat menurut kriteria tertentu dari yang terbaik hingga yang terburuk, dengan memberi mereka nomor seri tertentu.
Metode perbandingan pasangan.
Dalam metode ini, dibandingkan dalam sekelompok asesor yang berada di posisi yang sama, masing-masing dengan masing-masing, setelah itu dihitung berapa kali asesor menjadi yang terbaik di pasangannya. Berdasarkan hasil yang diperoleh, peringkat keseluruhan untuk grup dibangun
Hal ini didasarkan pada penilaian kesesuaian karyawan untuk posisi yang dipegang. Komponen terpenting dari jenis penilaian ini adalah daftar tugas yang harus dilakukan oleh karyawan yang dinilai. Setelah menyusun daftar ini (juga dapat diambil dari deskripsi pekerjaan), aktivitas dipelajari, dengan mempertimbangkan waktu yang dihabiskan oleh karyawan untuk pengambilan keputusan, cara untuk menyelesaikan tugas. Ini juga memperhitungkan seberapa ekonomis karyawan menggunakan sumber daya material. Kemudian ada penilaian kualitas karyawan bersertifikat yang tercantum dalam daftar, misalnya, pada skala 7 poin: 7 - sangat tingkat tinggi, 1 - derajat sangat rendah.
Analisis hasil dapat dilakukan baik dengan mencocokkan perkiraan yang diidentifikasi dengan tolok ukur, atau dengan membandingkan hasil yang diperoleh dari karyawan dengan posisi yang sama.
Metode Distribusi Tertentu
Dengan metode ini, orang yang melakukan penilaian diinstruksikan untuk memberikan penilaian kepada karyawan dalam distribusi penilaian yang telah ditentukan (tetap). Sebagai contoh:
% - tidak memuaskan
% - memuaskan
% - cukup memuaskan
% - Bagus
% - Besar
total - 100%
Satu-satunya hal yang mewajibkan pegawai adalah menuliskan nama pegawai pada kartu tersendiri dan membaginya ke dalam kelompok-kelompok sesuai dengan kuota yang ditentukan. Distribusi dapat dilakukan dengan berbagai alasan (kriteria penilaian).
Metode Evaluasi Situasi Kritis
Untuk menggunakan metode ini, evaluator menyiapkan daftar deskripsi perilaku "benar" dan "salah" karyawan dalam situasi khas - "situasi yang menentukan". Uraian-uraian ini dibagi menjadi judul-judul sesuai dengan sifat pekerjaannya. Selanjutnya, orang yang melakukan penilaian menyiapkan jurnal untuk catatan setiap karyawan yang dinilai, di mana ia memasukkan contoh perilaku untuk setiap rubrik. Kemudian, log ini digunakan untuk mengevaluasi kualitas bisnis karyawan.
Biasanya, metode ini digunakan dalam penilaian yang dibuat oleh manajer, dan bukan oleh rekan kerja dan bawahan.
Hal ini didasarkan pada penggunaan "situasi yang menentukan", dari mana kualitas bisnis dan pribadi yang dibutuhkan dari karyawan berasal, yang menjadi kriteria evaluasi. Evaluator membaca deskripsi dari setiap kriteria evaluasi (misalnya, kompetensi teknik) dalam kuesioner penilaian dan memberi tanda pada skala sesuai dengan kualifikasi yang dinilai. Metode yang mahal dan memakan waktu, tetapi dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja.
Metode Skala Pengamatan Perilaku
Mirip dengan yang sebelumnya, tetapi alih-alih menentukan perilaku karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, penilai memperbaiki skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dengan satu atau lain cara tertentu sebelumnya. Metode ini melelahkan dan membutuhkan biaya material yang signifikan.
Metode Kuesioner dan Kuesioner Perbandingan
Mencakup serangkaian pertanyaan atau deskripsi perilaku karyawan. Penilai memberi tanda di sebelah deskripsi sifat karakter yang, menurut pendapatnya, melekat pada karyawan, jika tidak meninggalkan ruang kosong. Jumlah nilai memberikan peringkat keseluruhan profil karyawan ini. Digunakan untuk evaluasi oleh manajemen, rekan kerja dan bawahan.
Wawancara.
Teknik ini dipinjam oleh departemen sumber daya manusia dari sosiologi.
Berikut adalah contoh rencana wawancara untuk penilaian kepribadian. Dalam wawancara, penting untuk memperoleh informasi tentang komponen dan karakteristik kepribadian berikut:
bidang intelektual;
lingkup motivasi;
temperamen, karakter;
pengalaman profesional dan hidup;
kesehatan;
sikap terhadap aktivitas profesional
tahun-tahun awal;
TK;
pelatihan kejuruan (dasar, menengah, tinggi, kejuruan);
Pelayanan militer;
sikap terhadap pekerjaan di perusahaan;
hobi;
penilaian diri tentang peluang, kesehatan;
status perkawinan, hubungan keluarga;
bentuk kegiatan rekreasi.
Metode "Evaluasi 360 derajat".
Seorang karyawan dievaluasi oleh atasannya, rekan-rekannya dan bawahannya. Formulir penilaian khusus dapat bervariasi, tetapi semua penilai mengisi formulir yang sama dan hasilnya diproses oleh komputer untuk memastikan anonimitas. Tujuan dari metode ini adalah untuk mendapatkan penilaian yang komprehensif dari orang yang disertifikasi.
Metode hakim independen.
Anggota independen komisi - 6-7 orang - mengajukan berbagai pertanyaan bersertifikat. Prosedur ini mengingatkan pada pemeriksaan silang di berbagai bidang aktivitas orang yang disertifikasi. Ada komputer di depan juri, di mana penilai menekan tombol "+" jika jawaban benar dan, dengan demikian, tombol "-" jika jawaban salah. Setelah menyelesaikan prosedur, program mengeluarkan kesimpulan. Dimungkinkan juga untuk memproses jawaban karyawan secara manual, kemudian kebenaran jawaban dimasukkan dalam formulir yang telah dikompilasi sebelumnya.
Pengujian.
Berbagai tes dapat digunakan untuk mengevaluasi seorang karyawan. Menurut isinya, mereka dibagi menjadi tiga kelompok:
kualifikasi, memungkinkan untuk menentukan tingkat kualifikasi seorang karyawan;
psikologis, memberikan kesempatan untuk menilai kualitas pribadi karyawan;
fisiologis, mengungkapkan karakteristik fisiologis seseorang.
Sisi positif penilaian tes yang memungkinkan Anda memperoleh karakteristik kuantitatif untuk sebagian besar kriteria penilaian, dan pemrosesan hasil komputer dimungkinkan. Namun, ketika mengevaluasi kemampuan potensial seorang karyawan, tes tidak memperhitungkan bagaimana kemampuan ini terwujud dalam praktik.
metode panitia.
Evaluasi dilakukan oleh panel ahli dan bertujuan untuk mengetahui kemampuan kandidat, memberinya hak untuk melamar posisi lain, khususnya untuk promosi.
Teknik ini terdiri dari langkah-langkah berikut:
aktivitas dipecah menjadi komponen yang terpisah;
efektivitas setiap kegiatan ditentukan dalam poin pada skala (misalnya, dari -10 hingga +10), dan dengan demikian menentukan tingkat keberhasilan;
tiga daftar pekerjaan dikompilasi: pekerjaan yang dapat diselesaikan dengan sukses, yang berhasil dari waktu ke waktu, dan yang tidak pernah berhasil;
Hai penilaian komprehensif akhir dibuat
Hai Evaluasi dalam bentuknya yang paling umum terdiri dari empat langkah berikut:
pemilihan kualitas yang dinilai, indikator kinerja karyawan;
penggunaan metode yang berbeda pengumpulan informasi;
informasi evaluasi harus memberikan gambaran yang komprehensif tentang seseorang;
perbandingan kualitas aktual karyawan dengan yang dibutuhkan.
Kumpulan kualitas yang dipelajari dikembangkan dengan mempertimbangkan tugas yang dilakukan oleh posisi. Biasanya kualitas seperti itu direkrut dari 5 hingga 20.
Metode pusat penilaian.
Metode ini memecahkan dua masalah:
kualitas pribadi dan bisnis karyawan dipastikan (biasanya metode ini digunakan untuk mengevaluasi eksekutif)
program pelatihan individu manajer ditentukan, yang memungkinkan untuk mengembangkan kemampuannya, keterampilan perilaku.
Tes membutuhkan waktu yang berbeda, jadi, misalnya, beberapa jam cukup untuk menilai profesionalisme seorang master, satu hari untuk manajer tingkat rendah, dua atau tiga hari untuk manajer menengah, sedikit lebih untuk manajer dan manajer senior. Berikut adalah beberapa prosedur yang digunakan untuk evaluasi:
* Pelaksanaan tindakan administratif. Selama dua jam yang diberikan untuk tugas tersebut, subjek harus membiasakan diri dengan beberapa instruksi, surat bisnis, pesanan, dan bahan lain yang diperlukan untuk mengeluarkan pesanan untuk teknologi, produksi, masalah personel. Ini meniru aktivitas nyata perusahaan. Setelah menyelesaikan tugas selama dua jam, orang yang dinilai diwawancarai.
* Diskusi masalah dalam kelompok kecil. Prosedur ini mengungkapkan kemampuan untuk bekerja dalam kelompok. Anggota kelompok diberikan materi yang mereka butuhkan untuk membiasakan diri, membuat keputusan sendiri tentang pertanyaan yang diajukan dan selama diskusi kelompok (40-50 menit) untuk meyakinkan yang lain tentang kebenarannya. Pada semua tahap ini, subjek dievaluasi oleh pengamat dalam poin.
*Membuat keputusan. Subyek dibagi menjadi beberapa kelompok (perwakilan perusahaan pesaing). Pekerjaan perusahaan dimodelkan selama beberapa tahun (2-5 tahun). Setiap jam dihitung sebagai satu tahun, di mana sejumlah tugas diselesaikan. Aktivitas setiap mata pelajaran dievaluasi oleh para ahli.
*Pengembangan dan presentasi proyek. Perlu untuk mengembangkan rancangan rencana pengembangan beberapa jenis kegiatan dalam 1 jam, yang kemudian dipertahankan di depan para ahli.
* Pembuatan surat bisnis. Setiap siswa mempersiapkan surat Bisnis pada berbagai masalah dan dari posisi yang berbeda: penolakan, pembatalan keputusan, informasi negatif, dll. Tindakan dinilai oleh para ahli.
*Kadang-kadang juga dipraktekkan untuk membandingkan hasil penilaian ahli seorang karyawan dengan penilaian dirinya sendiri atas kualitas pribadi dan bisnisnya. Hasil dari perbandingan semacam itu bisa sangat mengungkapkan baik bagi manajemen maupun karyawan itu sendiri.
metode permainan bisnis.
Penilaian personel dilakukan dalam kerangka simulasi yang dirancang khusus dan pengembangan permainan bisnis. Baik peserta game bisnis maupun pengamat ahli terlibat dalam penilaian. Permainan bisnis pengesahan diadakan, sebagai suatu peraturan, untuk hasilnya, yang memungkinkan penilaian kesiapan staf untuk memecahkan masalah saat ini dan masa depan, serta kontribusi individu dari setiap peserta dalam permainan. Metode evaluasi ini dapat digunakan untuk mengetahui efektivitas kerja tim staf.
Metode untuk menilai pencapaian tujuan.
Manajer dan bawahan bersama-sama menentukan tujuan utama aktivitas karyawan untuk periode tertentu (satu hingga enam bulan). Tujuan harus spesifik, dapat dicapai, namun menantang, relevan untuk keduanya pengembangan profesional karyawan, dan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Sasaran yang ditetapkan menguraikan ruang lingkup tanggung jawab karyawan dan ruang lingkup tugasnya untuk periode tertentu yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Hasil ini harus dapat diukur, setidaknya sebagai persentase. Evaluasi hasil dilakukan bersama oleh manajer dan karyawan berdasarkan standar individu untuk pelaksanaan tujuan, namun manajer memiliki suara yang menentukan dalam menyimpulkan hasil.
Metode penilaian berdasarkan model kompetensi.
Model kompetensi menggambarkan kualitas intelektual dan bisnis seorang karyawan, keterampilan komunikasi interpersonalnya yang diperlukan untuk aktivitas profesional yang sukses dalam kerangka budaya perusahaan yang ada dalam organisasi. Kesenjangan antara tingkat kompetensi yang dibutuhkan dan yang ada menjadi dasar pengembangan rencana individu untuk pengembangan profesional. Pemenuhan rencana ini, yang dinyatakan dalam hasil nyata dari kegiatan profesional, adalah subjek penilaian dan penilaian sendiri, serta pemeriksaan independen.
1.1 Kartu skor berimbang
Dengan penundaan 10 tahun dibandingkan dengan negara maju dan menengah, kami juga mulai mempromosikan balanced scorecard (BSC), yang benar-benar modern, teknologi manajemen, yang telah terbukti efektifitasnya di berbagai negara dan industri. PADA bisnis Rusia Saya segera menjadi yakin bahwa inilah teknologi yang akan memungkinkan perusahaan kami untuk "bergegas" ke ketinggian standar manajemen dunia, untuk berdiri sejajar dengan para pemimpin bisnis dunia dalam hal efisiensi dan kualitas manajemen. Tak terhitung bahwa jumlah konsultan yang di Rusia "keluar" struktur bisnis dengan maksud untuk memperkenalkan BSC ke dalamnya. Bahkan lebih sulit untuk menghitung jumlah eksekutif Rusia yang telah menyerah pada janji kesuksesan yang menakjubkan dari penggunaan teknologi modis ini. Tapi tidak semuanya begitu sederhana.
BSC benar-benar mungkin hanya dalam organisasi yang berkembang dan belajar, di perusahaan dengan struktur manajemen organisasi yang fleksibel, dalam kerangka prosedur dan peraturan yang telah terbukti untuk analisis organisasi, pembentukan tim lintas fungsi dan kelompok kerja. Masuk akal untuk menerapkan BSC secara efektif hanya ketika semua teknologi manajemen progresif yang sebelumnya dikembangkan oleh umat manusia dikuasai. BSC tidak menggantikan teknologi manajemen lainnya, tetapi hanya salah satu bentuk peningkatan efisiensi.
Intinya, BSC adalah format untuk memahami posisi organisasi dalam lingkungan eksternal yang semakin kompleks dan kondisi aktivitas internal, format untuk menghubungkan hasil jangka panjang (strategis) dan jangka pendek (operasional) perusahaan dan perusahaan, ini adalah pendekatan untuk penggunaan yang lebih efisien dari teknologi manajemen yang dikembangkan dan diterapkan sebelumnya, kombinasi yang lebih kompeten darinya dan urutan penggunaannya. Saya terutama ingin menekankan hubungan erat BSC dengan kualitas dan manajemen kinerja semua aspek perusahaan atau perusahaan: kualitas produk, layanan, kinerja operasi, kualitas dan efisiensi manajemen, termasuk personel. Seperti dalam pengelolaan efisiensi dan kualitas produksi dalam kerangka BSC, penekanan utama adalah pada definisi yang benar dari sistem prioritas: parameter bisnis strategis, pencapaian yang memastikan pengembangan bisnis yang sukses. Kebutuhan akan munculnya dan implementasi BSC sebagian besar disebabkan oleh meningkatnya peran aset tidak berwujud dalam memastikan daya saing bisnis. Biasanya, aset tidak berwujud mencakup nilai kekayaan intelektual bisnis (paten, lisensi, dll.), Merek dagang terkenal (merek) dan apa yang disebut "niat baik" - kumpulan yang sangat kabur dan tidak selalu jelas dari segala sesuatu yang biasa disebut nilai perusahaan ( ini mungkin termasuk kontrak jangka panjang, dan reputasi manajer terkemuka perusahaan, dan banyak lagi). Faktanya, 90% dari total nilai aset tidak berwujud perusahaan modern adalah potensi manajerialnya (sistem manajemen, sistem pengambilan keputusan, bentuk organisasi dan stimulasi tenaga kerja, struktur manajemen organisasi, dll.), yang saat ini menjadi yang utama. faktor dalam menjamin daya saing perusahaan dalam jangka panjang. Tetapi jika merek dagang, kekayaan intelektual setidaknya dapat diukur, maka penilaian potensi manajerial 90% adalah staf manajer dan spesialis, jumlah dan berat jenis, komposisi dan kualifikasi profesional mereka, keterampilan dan pengetahuan, pengalaman, efisiensi dan kualitas kerja. Perusahaan-perusahaan Amerika memiliki potensi manajerial paling kuat di dunia saat ini.
Peran potensi manajerial, efisiensi, hasil akhir dari pekerjaan manajer dan spesialis, semakin pentingnya mereka untuk meningkatkan daya saing perusahaan dan perusahaan di kondisi modern mengarah pada fakta bahwa peran sertifikasi dan evaluasi personel terus meningkat. Untuk keberhasilan penerapan BSC, pertama-tama perlu bahwa perusahaan menggunakan teknologi modern untuk pengesahan dan penilaian personel, mengarahkan mereka ke arah yang benar, mampu menghubungkan upaya saat ini dan hasil jangka panjang. Alasan untuk ini adalah sebagai berikut:
Tenaga kerja manajerial (tenaga kerja manajer dan spesialis, sebagai semacam pekerjaan mental) jauh lebih sulit untuk dievaluasi secara kuantitatif atau dalam indikator objektif lainnya dibandingkan dengan tenaga kerja fisik, karena tidak ada standar produksi atau volume keluaran produk secara langsung di tempat kerja di bidang tenaga kerja manajerial.
Ketika spesialisasi dan pembagian kerja semakin dalam, sangat sulit untuk mengevaluasi kinerja manajer individu atau spesialis, kinerja unit struktural fungsional, kontribusi langsung mereka terhadap pencapaian hasil keseluruhan kegiatan perusahaan tanpa menggunakan spesialisasi khusus. prosedur dan metode evaluasi.
Bagian manajer dan spesialis dalam kekuatan total bekerja di berbagai sektor di negara-negara maju terus meningkat. Pekerjaan mental menjadi lebih faktor penting produksi (atau sumber nilai lebih) daripada tenaga kerja pekerja produksi dan prosedur evaluasi personel memainkan peran yang semakin penting.
Komunikasi hasil kerja pekerja individu dengan hasil akhir umum dalam kondisi pembagian kerja yang semakin dalam, semakin sulit untuk dilacak. Melewati banyak rantai proses pengembangan dan adopsi keputusan manajemen, hasil kegiatan manajer individu atau spesialis sulit untuk dipilih dan dievaluasi. Diperlukan persenjataan yang semakin kuat, diimplementasikan sebagai bagian dari prosedur pengesahan dan evaluasi personel.
Biaya modal manusia menjadi bagian yang semakin penting dari kegiatan investasi perusahaan.
Keberhasilan dalam perjuangan kompetitif saat ini terutama tidak tergantung pada tingkat teknis produksi dan bukan pada ukuran investasi atau tingkat teknologi yang digunakan, tetapi pada faktor manajemen, pada kesempurnaan sistem dan struktur manajemen yang dimiliki perusahaan. organisasi ini. Dan semakin sempurna sistem manajemen suatu organisasi, semakin berhasil ia beroperasi di lingkungan ekonomi yang paling dinamis dan keras. Bukan tanpa alasan, di perusahaan-perusahaan terkemuka di negara-negara industri, investasi dalam aset tetap, dalam mesin dan peralatan berkorelasi dengan biaya modal manusia sebagai 1: 2. Di negara kita, rasio yang berlawanan secara tradisional telah terjadi.
Hampir tidak mungkin untuk mengevaluasi dengan benar keefektifan investasi semacam itu tanpa adanya sistem penilaian personel.
Kondisi eksternal bisnis (lingkungan ekonomi) dan kondisi persaingan berubah. Di satu sisi, ekonomi negara-negara maju dan sedang (yang saat ini dapat dikaitkan, misalnya, Cina) menjadi semakin jenuh dengan industri teknologi tinggi. Di sini, semakin sedikit ketergantungan pada bahan baku dan bisnis dengan bagian rendah dari produk bersih bersyarat dalam volume penjualan, dan semakin banyak - pada biaya tenaga kerja intelektual dan penerapan hasil dalam produksi. Dan bentuk-bentuk produktivitas kerja intelektual dan terutama kerja fisik (pekerja) sangat berbeda satu sama lain. Di sisi lain, dengan menurunnya pangsa bahan mentah, kondisi dan bentuk persaingan berubah. Sebagai pengganti persaingan harga yang dominan, muncul berbagai jenis persaingan non-harga. Daya saing suatu bisnis semakin ditentukan oleh kualitas dan keunggulan komparatif produk, diferensiasinya, kedalaman diversifikasi, ketepatan fokus pada segmen pasar sasaran, daripada tingkat harga. Oleh karena itu, kriteria untuk mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan dan karyawannya (terutama personil manajemen dan spesialis). Mengevaluasi hasil kerja personel hanya menurut kriteria tradisional (misalnya, laba, volume penjualan, dll.) dalam kondisi modern mungkin tidak cukup tepat. Kriteria non-keuangan atau umumnya non-kuantitatif mulai memainkan peran penting (misalnya, kegiatan investasi, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi sistem dan struktur manajemen, dll.).
Kompleksitas pekerjaan manajerial (kelimpahan dan keragaman fungsi, diferensiasi profesional, dll.) menyiratkan peningkatan peran evaluasi manajer dan spesialis.
Kompleksitas penilaian efektivitas pekerjaan manajerial membutuhkan pengembangan prosedur yang tepat. Pertanyaannya adalah apa yang menjadi fokus evaluasi dan apa kriterianya. Di negara kita, kriteria dalam mengevaluasi seorang manajer paling sering adalah tujuan dan sasaran yang ditetapkan olehnya, mis. niat dan janjinya, kemampuan untuk menyajikan keadaan saat ini sebagai hasil nyata, dengan kata lain, hal utama bagi pemimpin kita dari hampir semua level adalah hubungan masyarakat (PR) yang baik. Tentu saja, PR penting bagi setiap pemimpin, tetapi tidak hanya sebagai salah satu kriteria.
Dalam organisasi dan perusahaan di negara-negara yang sangat maju, kriteria utama adalah untuk menghubungkan hasil pekerjaan seorang manajer individu atau spesialis dengan hasil akhir perusahaan secara keseluruhan.
BSC muncul karena kebutuhan untuk mengevaluasi pengembalian pekerjaan manajerial perusahaan, dari bagian aset tidak berwujud itu, efektivitas penggunaan dan pengembangan (pertumbuhan) yang paling sulit untuk diukur. Dan potensi manajerial perusahaan mana pun adalah, pertama-tama, personel manajerialnya dalam arti luas dari konsep ini, kualifikasi, keterampilan, pengalaman, dan parameter lainnya. BSC muncul sebagai alat untuk menilai peran berbagai jenis aset tidak berwujud dalam meningkatkan daya saing perusahaan, seiring perkembangannya, secara organik muncul kebutuhan untuk merestrukturisasi seluruh sistem penilaian personel pada prinsip-prinsip baru, kriteria dan metode baru. Tetapi esensi BSC pada dasarnya tetap tidak berubah: untuk mengukur apa, pada prinsipnya, tidak dapat diukur secara akurat.
Masalahnya adalah bahwa dengan penggunaan BSC yang buta huruf (tidak dibenarkan mempersempitnya untuk menghubungkan strategi dan taktik peningkatan daya saing), dengan kesalahpahaman atau meremehkan fakta bahwa seluruh BSC diperlukan terutama untuk menilai efektivitas manajemen perusahaan. potensi dan kontribusinya terhadap peningkatan daya saing, dalam hasil akhir terpenting yang menjadi ciri pencapaian daya saing tertinggi ini, baik BSC maupun sistem penilaian personel di perusahaan tidak akan memberikan hasil yang semestinya dengan sendirinya.
Namun dalam kondisi modern, penggunaan pendekatan seperti itu seringkali tidak cukup efektif untuk membangun sistem penilaian personel yang integral. Dalam kondisi modern, menjadi semakin penting untuk mengevaluasi efektivitas biaya pengembangan personel, mis. seleksi personel, pelatihan lanjutan, peningkatan motivasi dan stimulasi personel. Selain itu, perlu dilakukan evaluasi terhadap efektivitas investasi dalam pengembangan personalia (tidak mungkin untuk mengevaluasinya dengan menggunakan prosedur analisis investasi standar baik dari segi payback period maupun dalam menilai kontribusinya terhadap peningkatan kinerja keuangan perusahaan, karena non-keuangan hasil sangat penting di sini).
Dan bagian mereka dalam total investasi dalam pengembangan bisnis meningkat, terutama di perusahaan teknologi tinggi. Untuk menilai efektivitas perusahaan secara keseluruhan dan untuk menetapkan tujuan di bidang sertifikasi dan penilaian personel pada khususnya, saat ini diperlukan teknologi manajemen lain, tingkat metodologi dan alat organisasi yang berbeda yang sesuai dengan sifat tugas yang dihadapi. bisnis.
2. Peran sistem penilaian dan sertifikasi personel
Untuk memahami tempat teknologi penilaian personel modern dalam sistem manajemen internal, pertama-tama perlu mempertimbangkan perubahan peran layanan personel secara keseluruhan. Di negara-negara yang sangat maju di dunia, dalam beberapa dekade terakhir, pekerjaan layanan personalia dan layanan manajemen personalia telah direstrukturisasi secara intensif ke arah menciptakan layanan personel terpadu, yang dikaitkan dengan perubahan dalam rangkaian fungsi, status layanan personel dalam struktur organisasi manajemen dan peran dalam proses pengambilan keputusan manajemen. Saat ini, layanan seperti itu khas untuk perusahaan dengan daya saing tinggi.
Dalam teori manajemen modern, merupakan kebiasaan untuk memilih empat tingkat, atau tahapan, daya saing.Dan masing-masing dari mereka memiliki pendekatannya sendiri terhadap organisasi manajemen pada umumnya dan layanan personalia pada khususnya.
Tidak ada gunanya mempertimbangkan perusahaan dengan tingkat daya saing nol, yang di Rusia modern banyak. Di sana, peran layanan personalia direduksi menjadi peran akuntansi murni (pengelolaan file pribadi, akuntansi personel, pendaftaran dan implementasi keputusan personalia). Peluang perusahaan-perusahaan tersebut untuk bertahan dalam kondisi pasar tidak terkait dengan restrukturisasi manajemen, tetapi dengan re-profiling atau likuidasi perusahaan-perusahaan ini.
Untuk karyawan perusahaan atau perusahaan dengan daya saing tingkat pertama, faktor manajemen, seolah-olah, "netral secara internal". Mereka percaya bahwa jika manajemen reguler pernah dimasukkan ke dalam perusahaan mereka, maka manajemen tidak mempengaruhi daya saing dengan cara apa pun. Para manajer ini melihat peran mereka hanya dalam memastikan stabilitas produksi, menghasilkan produk tanpa banyak keributan, tidak peduli dengan peningkatan produksi dan manajemen, atau tentang “kejutan” bagi pesaing dan konsumen. Mereka yakin bahwa kualitas produk mereka cukup untuk konsumen, dan setiap upaya tambahan dalam produksi atau manajemen dianggap berlebihan. Fungsi layanan personalia adalah seleksi, pelatihan dan pelatihan lanjutan personel.
Pendekatan ini dapat membawa kesuksesan bagi perusahaan jika dapat menemukan tempat di pasar yang bebas dari persaingan. Ini biasanya khas untuk perusahaan kecil atau menengah yang berfokus pada ceruk pasar. Tetapi seiring pertumbuhan bisnis, mungkin saja perusahaan melampaui ceruk ini atau memasuki persaingan di segmen pasar baru, atau segmen ceruk menjadi pasar yang berkembang yang menarik bagi produsen lain. Akibatnya, cepat atau lambat persaingan dari yang jauh dan tidak jelas menjadi dekat dan terlihat. Kemampuan untuk menghasilkan produk dengan kualitas yang tepat dan membangun manajemen yang teratur tidak cukup. Kehati-hatian harus diambil untuk melampaui standar yang ditawarkan oleh pesaing dalam hal harga, biaya produksi, kualitas, akurasi pengiriman, tingkat layanan, dll.
2.1 Fitur karakteristik manajemen personalia dari suatu perusahaan dengan tingkat daya saing yang berbeda.
indikator penilaian penilaian personel
Fitur karakteristik manajemen personalia perusahaan Rusia daya saing tingkat pertama adalah fitur berikut:
A) memahami bahwa fungsi layanan personalia tidak terbatas hanya pada fungsi akuntansi dan dapat diperluas dalam kerangka status sebelumnya dan kepegawaian layanan ini.
Saat memilih personel untuk posisi manajer dan spesialis, kandidat dianggap cukup memiliki rekam jejak yang sesuai dengan posisi tersebut (terutama pengalaman kerja sebelumnya), tanpa organisasi seleksi kompetitif, pengujian kandidat secara menyeluruh dan komprehensif.
Perhatian yang tidak memadai diberikan pada kualifikasi dan motivasi karyawan, pada masalah manajemen personalia secara umum. Dalam hal ini, sebagai suatu peraturan, kami melihat pergantian staf yang tinggi. Diyakini bahwa jika perlu untuk meningkatkan volume produksi, seseorang dapat dengan bebas mempekerjakan personel tambahan tanpa berpikir bahwa pendekatan semacam itu kemungkinan akan berdampak negatif pada kualitas produk, dan karenanya daya saingnya. Sikap yang sangat tenang terhadap pergantian staf berasal dari keyakinan bahwa tidak ada orang yang tak tergantikan. Oleh karena itu investasi terbatas dalam sumber daya manusia. Mengapa menghabiskan upaya dan dana untuk pengembangan sumber daya manusia, untuk melatih personel yang berkualitas dari bangku institut, ketika Anda dapat merekrut pekerja yang diperlukan dari luar?
Kata penentu dalam penunjukan suatu jabatan adalah milik langsung pimpinan, keputusan dibuat oleh mereka sendiri, tanpa pendapat ahli atau bahkan koordinasi dengan departemen personalia.
B) kesalahpahaman tentang peran faktor kontrol secara umum.
Pada saat yang sama, masalah perbaikan struktur dan sistem, bentuk dan metode manajemen dianggap berlebihan. Taruhannya adalah pada apa yang bijaksana atau berhasil dengan baik di masa lalu.
Dominasi perusahaan-perusahaan tingkat daya saing pertama disebabkan, di satu sisi, karena lemahnya persaingan di pasar domestik, dan di sisi lain, karena ikatan erat perusahaan-perusahaan yang bertahan di pasar dengan lokal atau federal. otoritas dan uang anggaran.
Perusahaan dengan daya saing tingkat kedua berusaha keras untuk membuat sistem produksi dan manajemen mereka "netral secara eksternal". Ini berarti bahwa perusahaan tersebut harus sepenuhnya mematuhi standar yang ditetapkan oleh pesaing utama mereka di pasar tertentu (industri atau wilayah). Mereka mencoba mereproduksi apa yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan terkemuka: mereka berusaha untuk meminjam sebanyak mungkin teknik, teknologi, metode pengorganisasian produksi dari perusahaan-perusahaan terkemuka di industri; membeli bahan baku, produk setengah jadi dan komponen dari sumber yang sama dengan pesaing utama mereka; mengikuti prinsip dan pendekatan yang sama dalam mengelola kualitas produk dan efisiensi produksi (pendekatan proses), menjalin hubungan yang sama dengan karyawan dalam produksi mereka (termasuk sistem untuk mengatur dan merangsang kerja); mulai memperkenalkan sistem sertifikasi dan evaluasi personel.
Namun, seringkali peminjaman metode dan sistem manajemen canggih dilakukan secara formal, tanpa analisis menyeluruh tentang esensi teknologi manajemen tertentu, tanpa kondisi untuk adaptasinya dengan spesifikasi perusahaan atau perusahaan. Akibatnya, departemen SDM dibuat hanya karena seharusnya para pemimpin bisnis sudah memilikinya. Sistem penilaian dan evaluasi personel diterapkan tanpa revisi serius terhadap fungsi, status, dan wewenang departemen personalia. Beberapa perusahaan telah mencapai tahap kedua dan mencoba menerapkan pendekatan paling modern untuk bekerja dengan personel.
Fitur-fitur perusahaan dari daya saing tingkat kedua meliputi:
A) perluasan lebih lanjut dari fungsi layanan personel dan peningkatan perannya dalam persiapan dan pembenaran semua keputusan personel.
B) keinginan untuk menciptakan layanan kepegawaian yang terintegrasi, termasuk dengan mengubah status manajemen kepegawaian dalam organisasi.
C) Perubahan kebijakan personalia. Fokusnya bukan pada manajer atau spesialis pada umumnya, tetapi pada mempertimbangkan kualifikasi dan kemampuannya untuk memberikan dorongan baru bagi perkembangan bisnis perusahaan. Perusahaan seperti itu, jika perlu, berusaha untuk mengundang manajer dan spesialis dari perusahaan terbaik di industri yang sama untuk bekerja, terutama mengandalkan kualifikasi tinggi dan kualitas profesional mereka, tanpa memperhatikan spesifikasi perusahaan atau produksi tertentu.
D) fokus pada teknologi manajemen standar yang paling umum yang memberikan kesuksesan di pasar saat ini kepada pesaing utama. Di sini, perbaikan organisasi dan stimulasi tenaga kerja, sistem manajemen dilakukan sesuai dengan prinsip "kecukupan yang wajar".
E) sistem pengesahan dan evaluasi personel didasarkan pada analisis kesesuaian posisi dan hasil kinerjanya untuk seorang karyawan individu agar lebih dibenarkan pengurangan staf, pergerakan seorang karyawan di dalam perusahaan. Di sini bentuk pekerjaan utama adalah pekerjaan komisi pengesahan.
Harus diingat bahwa salinan apa pun selalu lebih buruk daripada aslinya. Pada tahap tertentu, peminjaman langsung praktik terbaik tidak lagi menambah daya saing perusahaan. Pertanyaan muncul di hadapan manajemen perusahaan seperti itu: jika perusahaan mereka memiliki keunggulan komparatif yang berbeda dalam daya saing di pasar daripada pesaing utama mereka, lalu mengapa mereka harus mematuhi standar umum organisasi produksi dan manajemen yang ditetapkan dalam industri? Mereka yang menemukan jawaban yang tepat untuk pertanyaan ini biasanya "tumbuh" menjadi perusahaan dengan daya saing tingkat ketiga dan menjadi setara dengan para pemimpin industri.
Produksi di perusahaan yang telah mencapai daya saing tingkat ketiga , menjadi, seolah-olah, "didukung dari dalam." Semua divisi lain dari organisasi berorientasi pada pengembangannya. Fokusnya adalah pada pengembangan organisasi, perbaikan terus-menerus dari semua sistem manajemen, termasuk departemen personalia. Di sini kita sudah berbicara tentang pembentukan layanan personel terintegrasi yang lengkap, fitur utamanya adalah sebagai berikut:
A) himpunan fungsi layanan personalia adalah yang terluas. Selain itu, bidang kegiatan tradisional (akuntansi, penyimpanan file pribadi, pendaftaran) tidak menentukan konten utama pekerjaan mereka.
B) setiap karyawan, terutama yang telah lama bekerja di perusahaan, dianggap sebagai nilai bagi perusahaan, yang kerugiannya (keluar, pemecatan) yang tidak menguntungkan dari sudut pandang ekonomi murni (biaya pelatihan dan pelatihan lanjutannya, kompetensinya, pengetahuan tentang kekhususan bisnis perusahaan sangat penting). Oleh karena itu, pergantian staf dikurangi seminimal mungkin.
C) fokus pada perbaikan terus-menerus dari teknologi manajemen yang paling umum. Di sini, pembenahan organisasi dan stimulasi tenaga kerja, sistem manajemen tidak lagi dilakukan menurut prinsip “kecukupan yang wajar”, tetapi menjadi bagian penting dari budaya perusahaan.
D) sistem sertifikasi dan evaluasi personel ditujukan untuk mengembangkan potensi individu karyawan, merencanakan karirnya, membantu memastikan bahwa setiap karyawan organisasi dapat sepenuhnya mengungkapkan potensi pribadi dan kualifikasinya.
E) status pelayanan kepegawaian terpadu dalam organisasi semakin meningkat. Pemimpinnya tidak hanya bertanggung jawab langsung kepada yang pertama resmi perusahaan, tetapi juga mengintegrasikan sejumlah fungsi dan layanan terkait yang sebelumnya bertanggung jawab kepada manajer senior perusahaan lainnya.
Ada sangat sedikit perusahaan dalam bisnis Rusia yang benar-benar mencapai tingkat daya saing kedua. Oleh karena itu, tugas dalam waktu dekat adalah meningkatkan daya saing tingkat ketiga, yaitu cobalah untuk membangun manajemen di Rusia seperti yang mereka lakukan perusahaan terbaik dunia, dan pada saat yang sama untuk melihat arah umum pengembangan sistem manajemen yang efektif.
Namun, ada perusahaan yang berada di depan persaingan selama bertahun-tahun. Ini adalah perusahaan yang telah mencapai daya saing tingkat keempat , sebuah perusahaan dengan manufaktur kelas dunia. Mereka tidak berusaha untuk meniru pengalaman perusahaan terbaik di industri, tetapi mereka ingin melampaui standar paling ketat yang ada. Mereka telah menciptakan layanan personel terintegrasi penuh yang melakukan berbagai fungsi dan bertanggung jawab atas semua aspek kebijakan personalia. Di sini, pengembangan potensi personel dianggap sebagai salah satu aspek terpenting untuk memastikan keberhasilan jangka panjang dalam perjuangan kompetitif. Fitur utama manajemen personalia di tingkat keempat adalah fitur berikut:
A) peningkatan teknologi manajemen difokuskan pada pencapaian standar efisiensi tertinggi dalam mewujudkan tujuan utama perusahaan. Memperbaiki organisasi dan stimulasi tenaga kerja, sistem manajemen dilakukan ke arah melampaui semua yang terbaik yang dimiliki pesaing.
B) sistem sertifikasi dan evaluasi personel ditujukan untuk mengembangkan potensi bukan karyawan individu, tetapi tim manajer dan spesialis. Segala sesuatu yang berkaitan dengan perencanaan karir, metode penilaian, dilakukan dengan mempertimbangkan arah ini.
Jadi, kita dapat melihat bahwa dengan adanya perubahan dalam organisasi maka terjadi perubahan dalam pelayanan personalia. Semakin besar tingkat daya saing suatu organisasi, semakin penting peran layanan personalia mulai bermain di dalamnya. Kesejahteraan seluruh organisasi secara keseluruhan selanjutnya tergantung pada tingkat efisiensi pekerjaannya.
.3 Pendekatan untuk penilaian personel
Dalam ilmu manajemen personalia, ada dua pendekatan untuk penilaian personalia.
Pendekatan pertama adalah tradisional, melibatkan penilaian personel, berfokus pada hasil pekerjaan yang dilakukan. Pendekatan kedua adalah pendekatan modern, yang melibatkan penilaian personel yang berfokus pada pengembangan perusahaan.
Pendekatan tradisional untuk penilaian personel memiliki tujuan sebagai berikut:
mempromosikan karyawan perusahaan atau membuat keputusan untuk memindahkan mereka ke departemen lain;
menginformasikan karyawan tentang bagaimana manajemen perusahaan mengevaluasi pekerjaan mereka;
penilaian kontribusi setiap karyawan secara individu, serta divisi struktural secara umum untuk mencapai tujuan perusahaan;
pengambilan keputusan terkait dengan tingkat dan kondisi remunerasi;
verifikasi dan diagnostik keputusan yang terkait dengan pelatihan dan pengembangan personel.
Pendekatan tradisional didasarkan pada fakta bahwa sertifikasi personel terutama dikaitkan dengan penilaian pekerjaan yang dilakukan, dengan memeriksa kesesuaian karyawan untuk posisi yang dipegang dengan mengidentifikasi kemampuannya untuk melakukan tugas pekerjaan.
Penting untuk membedakan antara pendekatan tradisional - domestik dan asing. Perbedaan tersebut terletak pada tujuan, metode dan hasil sertifikasi dan evaluasi personel. Pendekatan domestik tradisional sebagian besar bersifat lebih formal; itu diakui post-factum untuk membenarkan keputusan personel tertentu. Sistem sertifikasi dan evaluasi personel asing tradisional dianggap terutama dalam kerangka manajemen berdasarkan tujuan. Sebagai aturan, teknologi kontrol tersebut mencakup komponen-komponen berikut:
definisi misi perusahaan, tujuan dan strategi pelaksanaannya;
menetapkan tujuan individu untuk karyawan dan manajer organisasi berdasarkan tujuan perusahaan yang ditentukan sebelumnya;
penilaian berkala terhadap tingkat pencapaian tujuan individu;
pelatihan dan bantuan kepada karyawan;
penetapan balas jasa kepada pegawai atas keberhasilan pencapaian tujuan dan pemenuhan tugas.
Evaluasi personel, dibangun di atas manajemen tradisional berdasarkan tujuan, memungkinkan Anda untuk meningkatkan kontrol atas pekerjaan dan hasilnya, menghubungkan tujuan perusahaan dengan tujuan individu karyawan, mengevaluasi karyawan secara objektif, dan bukan berdasarkan pendapat subjektif manajer lini, menciptakan dasar objektif untuk menentukan imbalan atas hasil yang dicapai dan membuat keputusan tentang promosi.
Pada saat yang sama, pengalaman menggunakan sistem penilaian personalia tradisional di banyak perusahaan Barat ternyata tidak efektif atau bahkan tidak berhasil. Masalahnya adalah bahwa meskipun sistem ini cukup logis dan harus membawa hasil, itu dibangun di atas sejumlah asumsi yang tidak selalu berlaku dalam praktik.
Pertama, sistem evaluasi personalia tradisional mengasumsikan bahwa hasil kerja perusahaan merupakan penjumlahan sederhana dari hasil kerja setiap karyawan perusahaan.
Praktik modern menunjukkan bahwa hasil kerja perusahaan secara langsung bergantung pada interaksi antar karyawan, pada kerja tim, dan tidak hanya pada kesuksesan individu. Interaksi antara karyawan, yang menjadi faktor kunci dalam efektivitas organisasi, keluar dari sistem manajemen tradisional berdasarkan tujuan.
Kedua, dalam kerangka sistem tradisional manajemen berdasarkan tujuan, penekanan utamanya adalah pada pencapaian hasil. Seorang karyawan diberikan tujuan yang berorientasi pada kinerja, misalnya, untuk menerima pendapatan dalam jumlah ini dan itu, dan diasumsikan bahwa seorang karyawan yang memahami dengan jelas apa yang dituntut darinya akan menemukan cara untuk mencapainya.
Ketiga, sistem tradisional manajemen berdasarkan tujuan melibatkan keterlibatan karyawan itu sendiri dalam definisi tujuan individu. Karyawan ingin memiliki banyak kendali atas pekerjaan mereka, dan memberikan kendali seperti itu, tentu saja dalam batas yang wajar, tentu akan menjadi insentif tambahan.
Namun pada kenyataannya, definisi tujuan oleh karyawan itu sendiri jauh dari efektif dalam semua kasus. Teori dan praktik modern manajemen sumber daya manusia menunjukkan bahwa hanya melibatkan karyawan dalam menetapkan tujuan individu tidak cukup. Hal ini karena karyawan tidak terlibat dalam proses mendefinisikan tujuan organisasi secara keseluruhan, atas dasar tujuan individu karyawan harus dibentuk.
Proses penilaian personel, yang difokuskan pada pengembangan organisasi, harus berkontribusi pada pertumbuhan dan pengembangan profesional karyawan, dan tidak hanya berfokus pada penilaian pekerjaan personel selama periode yang lalu. Selain itu, akan salah jika menganggap penilaian sebagai dasar perampingan. Jika seorang karyawan dipandang sebagai “modal manusia”, maka akan salah jika “menghapus” dana yang telah diinvestasikan organisasi di dalamnya. Penting untuk memikirkan cara-cara untuk meningkatkan pengembalian modal manusia yang diinvestasikan (diciptakan) dalam organisasi. Teknologi modern untuk menilai dan mensertifikasi personel adalah, pertama-tama, cara untuk meningkatkan pengembalian modal ini, menemukan cara untuk memanfaatkan sumber daya perusahaan ini dengan sebaik-baiknya. Ini tidak berarti bahwa setelah penilaian dan sertifikasi selesai, pekerjaan untuk karyawan selalu dipertahankan, bahwa dalam kasus terburuk, semuanya terbatas pada rotasi personel, pemilihan posisi lain dalam perusahaan. Tetapi sikap hati-hati terhadap personel yang sangat profesional, untuk pelatihan dan pendidikan yang dapat menghabiskan sumber daya perusahaan yang signifikan, terhadap personel yang, apalagi, memiliki pengalaman di perusahaan ini, menjadi tren dominan modern. tata kelola perusahaan.
Proses penilaian personel, yang berfokus pada pengembangan perusahaan, jauh lebih efisien. Perusahaan Barat yang paling sukses menetapkan persyaratan dan tujuan yang lebih ketat untuk karyawan mereka, secara langsung dan sebagian besar menghubungkan remunerasi karyawan dan manajer mereka dengan tingkat pencapaian tujuan ini. Di perusahaan-perusahaan ini, proses penilaian personel ditujukan untuk masa depan perusahaan, pada implementasi tidak hanya rencana jangka pendek, tetapi juga jangka panjang.
Keempat, penilaian tradisional personel diarahkan ke masa lalu, sedangkan dengan pendekatan modern penilaian personel yang berorientasi pengembangan dirancang untuk membantu karyawan memahami arah pengembangan perusahaan, tujuannya, dan cara mencapainya. Jadi, dalam penilaian personel tradisional, penekanannya adalah pada penentuan apa yang terjadi, dan dalam penilaian modern, mengapa hal itu terjadi dan apa yang perlu diperbaiki.
Proses penilaian personel, yang berfokus pada pengembangan organisasi, mencakup tiga fitur utama:
menetapkan tujuan dan standar untuk memantau pelaksanaannya;
meninjau pekerjaan yang dilakukan;
peningkatan kerja, pengembangan perusahaan dan penilaian kontribusi pengembangan setiap karyawan secara individu.
Motivasi dan kinerja seorang karyawan hanya dapat ditingkatkan jika karyawan tersebut memahami dengan jelas apa yang sebenarnya perlu dicapai.
.4 Maksud, prinsip organisasi dan tujuan penilaian modern personil
Sebelum melanjutkan dengan organisasi penilaian personel, manajemen SDM harus memahami dengan jelas tujuan umum dan khusus, tujuan utama dan tambahan (tambahan) dari penilaian dan penilaian personel, serta kemampuan teknis dan organisasi perusahaan.
Sertifikasi dan penilaian personel adalah teknologi manajemen yang ditujukan untuk mencapai tujuan perusahaan dan menerapkan strateginya, serta meningkatkan efisiensi kegiatan organisasi dalam fungsi manajemen utama.
Proses evaluasi itu sendiri dapat bersifat formal dan informal. Bagaimanapun, penilaian personel secara langsung memengaruhi peningkatan upah, promosi atau promosi, pemecatan, pelatihan, dan pengembangan karier karyawan.
Sertifikasi dan penilaian personel yang komprehensif merupakan bagian integral dari layanan personel yang mapan di organisasi modern mana pun. Ini adalah semacam kriteria dan jaminan daya saing dan stabilitasnya di pasar, indikator kualitas manajemen - faktor terpenting keberhasilan dalam perjuangan kompetitif saat ini. Sistem sertifikasi dan evaluasi personel yang dibangun dengan baik merupakan indikator pertama tingkat dan kualitas kerja personel di sebuah perusahaan.
Di Barat, menurut teori manajemen, SERTIFIKASI adalah penjumlahan dari pekerjaan seorang karyawan pada akhir masa kontrak kerjanya, penilaian hasil pekerjaannya selama seluruh masa kontrak, penentuan derajat. kepatuhan karyawan terhadap persyaratan yang ditetapkan oleh posisinya, persyaratan uraian tugas, yang menjadi dasar kontrak kerja.
Penilaian personel dalam ilmu manajemen adalah suatu sistem penilaian berkala atas hasil kerja karyawan atau keterampilan yang ditunjukkan, pendekatan terhadap kinerja pekerjaan (selama sebulan, kuartal, tahun) sesuai dengan tujuan (standar) dan tugas (hasil) aktivitas yang ditetapkan untuk posisi ini.
Sertifikasi dan evaluasi personel dalam organisasi modern tentu harus mengejar serangkaian tujuan yang saling terkait.
Untuk memahami mengapa suatu organisasi membutuhkan pengesahan dan evaluasi personel, perlu ditentukan tujuan (kuantitatif dan kualitatif) yang harus diwujudkan ketika melakukan prosedur pengesahan dan evaluasi.
2.5 Tujuan penilaian dan evaluasi personel
Tujuan dasar ini:
penetapan kinerja personel;
perubahan upah dan insentif berdasarkan kinerja;
pengembangan karyawan;
Gol tambahantermasuk:
memeriksa kompatibilitas karyawan dengan tim;
verifikasi motivasi untuk bekerja, untuk bekerja di posisi ini;
penentuan prospek pengembangan karir bagi karyawan.
Umum sasaran:
meningkatkan manajemen personalia dan meningkatkan efisiensi kerja personalia;
meningkatkan tanggung jawab dan disiplin kinerja.
Spesifik:
penetapan lingkaran pegawai dan daftar jabatan yang dapat diberhentikan atau dikurangi;
meningkatkan iklim moral dan psikologis organisasi.
Perlu dicatat bahwa penggunaan sertifikasi sebagai alat untuk perampingan dianggap tidak dapat diterima.
Mari kita pertimbangkan secara rinci tujuan utama sertifikasi dan evaluasi personel.
Penetapan kinerja personel.
Evaluasi personel memungkinkan Anda membedakan karyawan yang efektif dari yang tidak efisien. Manajer harus dapat menentukan karyawan mana yang berkontribusi pada tujuan strategis organisasi dan mana yang tidak. Dalam organisasi yang berorientasi pada kinerja, tidak ada ruang untuk "meratakan": pekerjaan yang dilakukan dengan buruk tidak boleh luput dari perhatian. Karyawan yang tidak dapat melakukan tugas yang diberikan kepada mereka harus diberikan bantuan yang diperlukan dan diberi kesempatan untuk meningkatkan pekerjaan mereka. Jika pekerjaan seorang karyawan masih tidak memenuhi kriteria yang diperlukan, maka tindakan korektif harus diambil kepadanya: relokasi, penurunan pangkat dan, dalam kasus ekstrem, pemecatan. Eksekutif perusahaan yang efektif tidak pernah ragu jika PHK diperlukan. Meninggalkan karyawan di tempat kerja yang tidak melakukan pekerjaannya akan mengirimkan sinyal yang salah kepada karyawan yang melakukan pekerjaannya dengan baik. Sebagai contoh, perusahaan Amerika Microsoft memecat sekitar 5% karyawannya setiap tahun berdasarkan hasil penilaian kinerja.
Sikap merendahkan terhadap sistem penilaian personel yang salah "mengakibatkan" masalah jangka panjang. Karyawan yang mencapai hasil tinggi ingin pekerjaan mereka diperhatikan dan dihargai. Untuk memotivasi staf agar bekerja secara efektif, perlu untuk memilih karyawan yang paling menjanjikan, dan pekerjaan mereka harus dibayar sesuai dengan kontribusi mereka. Kenaikan gaji tidak boleh sama, tetapi harus bervariasi tergantung pada hasil yang dicapai karyawan tertentu. Efektivitas remunerasi sebagai faktor pendorong sepenuhnya bergantung pada seberapa akurat kinerja pekerjaan yang dilakukan dapat diukur, serta pada kemampuan untuk membedakan antara karyawan yang efisien dan tidak efisien.
Perubahan upah dan insentif berdasarkan kinerja.
Untuk berkontribusi pada peningkatan kinerja karyawan, pekerjaan yang dilakukan dengan baik harus diberi penghargaan. Karyawan yang berkontribusi paling besar terhadap pencapaian tujuan strategis organisasi berhak mendapatkan penghargaan paling banyak.
Pengembangan karyawan.
Tugas manajer adalah membantu karyawan dalam memastikan pertumbuhan dan perkembangan profesionalnya. Untuk mencapainya, penilaian dan penilaian personel harus merupakan proses yang konstruktif dan dinamis, berorientasi pada pencapaian masa depan.
Sayangnya, penilaian dan sertifikasi personel adalah proses strategis di banyak organisasi. Mereka terkait dengan kinerja masa lalu daripada bertujuan untuk meningkatkan kinerja masa depan. Tanpa fokus pada pengembangan masa depan karyawan, penilaian staf dapat mengarah pada hasil negatif, karyawan akan menganggap penilaian sebagai laporan atas pekerjaan yang dilakukan. Ini adalah salah satu alasan utama sikap negatif terhadap penilaian karyawan dan manajer.
3. Teknologi untuk penilaian personel
Sertifikasi personel dapat dilakukan cara yang berbeda, berdasarkan kekhasan dan tradisi, dan pada karakteristik budaya manajemen dalam organisasi. Pilihan sistem penilaian adalah fungsi dari manajemen puncak. Ini sebagian besar ditentukan oleh tingkat pekerjaan personel dalam organisasi: semakin tinggi levelnya, semakin besar kebutuhan akan indikator objektif dan prosedur formal untuk menilai personel, semakin banyak waktu dan sumber daya yang bersedia dikeluarkan perusahaan untuk tujuan ini.
Penilaian staf dapat didasarkan pada dua bidang utama: penilaian kinerja dan penilaian keterampilan profesional dan pendekatan terhadap kinerja pekerjaan.
Evaluasi kinerja.
Salah satu metode evaluasi yang paling sederhana dan efektif adalah evaluasi hasil akhir persalinan. Pertama-tama, ini menyangkut indikator seperti jumlah pekerjaan yang dilakukan, jumlah pendapatan yang diterima oleh karyawan, jumlah pelanggan yang dilayani.
Evaluasi hasil kerja memungkinkan Anda untuk secara langsung "mengikat" kinerja seorang karyawan dengan kinerja departemen dan organisasi secara keseluruhan. Menentukan hasil kerja, sebagai suatu peraturan, tidak terlalu sulit dan tanpa subjektivitas apa pun. Jika, ketika mengevaluasi kualitas bisnis seorang karyawan, manajer yang melakukan evaluasi dapat melanjutkan dari penilaian subjektif pribadinya, maka ketika mengevaluasi, misalnya, jumlah produk yang dijual, laporan tentang pekerjaan yang dilakukan akan berbicara sendiri.
Penilaian keterampilan profesional dan pendekatan untuk kinerja kerja.
Sebagai aturan, pekerjaan dievaluasi sesuai dengan hasil yang diperoleh. Tetapi tidak tepat untuk hanya mengandalkan hasil pekerjaan atau hanya pada mereka. Penting untuk mengevaluasi kontribusi setiap karyawan terhadap pencapaian tujuan yang ditetapkan, yaitu. menentukan bagaimana dia memecahkan masalah. Penting untuk mengevaluasi pendekatan terhadap kinerja pekerjaan, tingkat kemahiran dalam keterampilan tertentu dan menetapkan standar kinerja di bidang ini. Dalam teori manajemen sumber daya manusia, istilah "kompetensi" digunakan untuk mendefinisikan keterampilan tersebut. Lebih tepatnya, kompetensi adalah perilaku kerja, sikap, pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan pada tingkat yang dapat diterima atau tinggi dan untuk berhasil mencapai tujuan untuk periode yang dinilai.
Masalah terbesar dengan mengevaluasi tingkat keterampilan adalah subjektivitas. Pertama, setiap orang mungkin memiliki pemahaman yang berbeda tentang apa yang "baik" dan apa yang "buruk", atau pendekatan apa dalam melakukan pekerjaan yang akan dianggap efektif dan apa yang tidak efektif. Kedua, ketika mengevaluasi karyawan yang sama, beberapa orang akan menganggap bahwa karyawan tersebut menunjukkan pendekatan terbaik untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya, sementara yang lain akan percaya bahwa karyawan tersebut bekerja sangat buruk dan menggunakan pendekatan yang sepenuhnya salah untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya. Jika pertanyaan-pertanyaan ini dibiarkan begitu saja, maka efektivitas penilaian keterampilan dan pendekatan untuk bekerja secara praktis akan berkurang menjadi nol.
Teori dan praktik modern menawarkan solusi yang cukup efektif, tetapi tidak selalu diketahui, dan bahkan diterapkan di Rusia, untuk masalah yang diangkat. Pertama, sebelum penilaian, opsi untuk pendekatan yang efektif dan tidak efisien terhadap kinerja pekerjaan atau tingkat kemahiran dalam keterampilan apa pun ditentukan terlebih dahulu (sebagai aturan, ini dilakukan oleh komisi ahli khusus). Dengan kata lain, ditentukan pola perilaku kerja yang efektif dan tidak efisien. Kedua, evaluasi tidak didasarkan pada pendapat evaluator, tetapi atas dasar bukti kinerja baik atau buruk, atau lebih tepatnya, atas dasar contoh perilaku kerja yang ditunjukkan karyawan selama periode yang dievaluasi. Dengan demikian, setiap penilaian harus selalu beralasan dan didukung oleh contoh nyata.
Evaluasi penguasaan suatu keterampilan atau pendekatan kerja memiliki keunggulan mendasar lain atas evaluasi hasil akhir tenaga kerja, yang tidak selalu memungkinkan dan tepat. Sekalipun hasil akhirnya mudah diukur dan diamati, evaluasi mereka tidak akan menentukan mengapa hasil tertentu tercapai. Artinya, jika seorang karyawan tidak dapat mencapai nilai yang direncanakan dari indikator perkiraan, maka tidak jelas mengapa ini terjadi dan apa yang sebenarnya perlu diperbaiki oleh karyawan ini dalam pekerjaannya. Pada saat yang sama, penilaian keterampilan dan pendekatan terhadap kinerja pekerjaan berfokus pada alasan untuk mencapai hasil tertentu dan, karenanya, memungkinkan untuk menentukan arah pengembangan dan pelatihan personel.
Teknologi penilaian modern didasarkan pada pendekatan sistematis yang memperhitungkan tindakan banyak faktor yang saling terkait.
3.1 Metode untuk memperoleh informasi tentang pekerjaan seorang karyawan
Dalam mempertimbangkan cara memperoleh informasi, perlu diperhatikan bahwa yang utama di sini adalah memperoleh data untuk mengevaluasi karyawan dari berbagai sisi, yaitu: observasi, informasi yang diterima dari rekan karyawan yang dievaluasi, informasi yang diterima dari konsumen, laporan.
pengamatan.
Cara ini adalah cara yang paling dapat diandalkan untuk memperoleh informasi tentang pekerjaan personel perusahaan, tetapi juga yang paling sulit untuk diterapkan. Apalagi kerumitan itu muncul bukan hanya karena kemungkinan salah paham atas tindakan karyawan yang dinilai. Masalah terbesar dengan menggunakan metode pengamatan kinerja adalah kurangnya waktu bagi evaluator untuk terus memantau bagaimana masing-masing bawahan bekerja. Tetapi perlu dicatat bahwa karena fakta bahwa manajer sendiri mengamati pekerjaan karyawannya, metode ini adalah salah satu yang paling dapat diandalkan. Informasi tentang kinerja yang baik (atau buruk) diterima langsung oleh evaluator, bukan dari pihak ketiga, seringkali berdasarkan rumor atau kesalahpahaman.
Aspek negatif dari metode ini termasuk fakta bahwa evaluasi pekerjaan mungkin terdistorsi atau bias. Untuk menghindari hal ini, perlu untuk mengevaluasi pekerjaan personel hanya berdasarkan fakta nyata, yaitu. saat menentukan penilaian, argumenkan dengan contoh spesifik tentang perilaku kerja karyawan yang benar atau salah.
Informasi dari rekan kerja.
Karyawan di departemen atau anggota tim yang sama yang bekerja bersama setiap hari cenderung memiliki lebih banyak informasi tentang pekerjaan satu sama lain daripada atasan langsung mereka. Ini adalah informasi tentang pekerjaan karyawan dengan klien, tentang hubungan dalam tim kerja dan dengan departemen lain dari perusahaan. Menggunakan metode ini dapat membantu manajer untuk mengungkap masalah yang tidak terlihat sekilas, dan hambatan yang menghambat pencapaian tujuan perusahaan. Pendapat karyawan tentang pekerjaan rekan kerja mungkin didasarkan pada prasangka atau kesalahpahaman, sehingga karyawan diharuskan untuk memberikan bukti atau contoh pendekatan yang benar atau salah dalam melakukan pekerjaan.
Informasi dari konsumen.
Untuk mendapatkan informasi yang objektif, perlu untuk mengevaluasi pekerjaan tidak hanya dari sudut pandang karyawan yang melakukannya, tetapi juga dari sudut pandang konsumen. Selain itu, konsumen dipahami tidak hanya sebagai pelanggan perusahaan (konsumen eksternal), tetapi juga staf (konsumen internal). Melakukan penelitian dan survey antar konsumen internal perusahaan akan memberikan informasi mengenai permasalahan yang timbul antar karyawan. Survei tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang berisi pertanyaan tentang pekerjaan karyawan tertentu yang harus mereka hadapi dalam pekerjaan mereka.
Untuk survei pelanggan perusahaan, Anda dapat menggunakan kuesioner khusus yang menawarkan jawaban atas sejumlah pertanyaan tentang kualitas layanan yang diberikan. Pelanggan, tidak seperti karyawan perusahaan, tidak diharuskan mengisi kuesioner sama sekali. Oleh karena itu, semua pertanyaan harus spesifik, dan jumlahnya tidak boleh banyak. Penggunaan metode ini untuk survei terbatas, tetapi informasi yang diterima dari pelanggan lebih penting daripada pendapat karyawan, dan dalam kasus tertentu - daripada pendapat manajer lini.
Sumber informasi penting tentang pekerjaan personel perusahaan adalah keluhan yang diterima dari pelanggan. Misalnya, jumlah minimum (atau tidak adanya) keluhan dari pelanggan dapat berfungsi sebagai kriteria kinerja. Selain itu, dengan bantuan informasi ini, Anda dapat mengetahui kesalahan saat bekerja dengan pelanggan dan mengambil tindakan untuk menghilangkannya.
Laporan.
Metode ini memperoleh informasi diperlukan, pertama-tama, untuk menentukan hasil aktual dari pekerjaan dan tingkat pencapaian tujuan individu karyawan. Sumber informasi tidak hanya laporan keuangan, tetapi juga yang lain, misalnya, laporan jumlah transaksi yang diselesaikan atau produk yang dijual (secara fisik). Perkiraan yang diperoleh dari informasi ini adalah yang paling tepat untuk menghitung bonus berbasis kinerja dan perubahan gaji. Di sisi lain, informasi yang diperoleh berdasarkan laporan hasil perusahaan (atau departemen) tidak banyak bicara tentang alasan untuk tidak memenuhi tujuan yang ditetapkan, itu hanya memperbaiki fakta ini. Oleh karena itu, informasi ini sulit digunakan untuk menentukan arah pengembangan dan pelatihan personel.
3.2 Metode untuk menilai personel organisasi
Ketika memilih sistem untuk menilai hasil kerja personel, perlu untuk melanjutkan dari tujuan organisasi dan tugas penilaian segera (misalnya, pengembangan dan pelatihan personel, perubahan remunerasi). Sistem evaluasi yang dipilih juga harus sesuai dengan budaya organisasi.
Bisa dibedakan tiga kelompok metode: metode umum; penilaian perilaku kerja; evaluasi hasil kerja.
Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci metode umum untuk menilai personel suatu organisasi.
Metode umum.
Metode karakteristik tertulis- salah satu metode penilaian personel yang paling sederhana. Manajer dapat mengevaluasi pekerjaan bawahan dengan menggambarkan pekerjaannya dengan kata-katanya sendiri. Penilaian semacam itu dapat diberikan pada hasil kerja karyawan (pendapatan, volume produk yang dijual, kualitasnya), kualitas bisnis, pendekatan terhadap pelaksanaan tugas tertentu. Selain itu, evaluator dapat memberikan rekomendasi tentang pengembangan karyawan.
Contoh formulir evaluasi untuk metode karakteristik tertulis diberikan pada Lampiran 1.
mulai- yang tertua dan paling sederhana, dari sudut pandang teknis, metode penilaian personel. Menurut metode ini, hasil kerja karyawan dibandingkan, dan manajer yang mengevaluasi mengurutkan semua bawahannya dari yang terbaik hingga yang terburuk. Metode ini mengasumsikan bahwa dia sepenuhnya memahami tanggung jawab pekerjaan bawahannya dan dapat membandingkan kinerja mereka secara bersamaan berdasarkan faktor-faktor umum. Kemudahan penggunaan metode ini yang tampak menipu.
Pemeringkatan hanya cocok jika ada sejumlah kecil karyawan yang dinilai, asalkan tanggung jawab pekerjaan mereka praktis sama. Tetapi bahkan dalam kasus ini, penggunaan peringkat saat mengevaluasi personel bisa sangat subjektif dan menyebabkan kesulitan besar dalam mengevaluasi karyawan dengan hasil rata-rata.
gradasi.
Sistem penilaian memberikan adanya tingkat efisiensi tenaga kerja tertentu, misalnya, sangat efektif, efektif, dapat diterima, tidak efisien, tidak dapat diterima. Hasil kerja setiap karyawan yang dinilai dibandingkan dengan deskripsi masing-masing level, dan kemudian karyawan tersebut diberikan level yang paling menggambarkan pekerjaannya.
Sistem ini dapat ditingkatkan dengan distribusi sebelumnya, yaitu. setiap tingkat ditentukan sebelumnya oleh persentase tetap yang sesuai dari karyawan. Metode ini dikenal sebagai "metode distribusi tertentu".
Ada beberapa argumen yang sangat kuat yang mendukung penggunaan metode ini, karena metode ini mengatasi masalah seorang manajer yang melebih-lebihkan atau meremehkan bawahannya, serta menetapkan peringkat rata-rata untuk setiap bawahan. Selain itu, teknologi ini memaksa manajer untuk melakukan proses penilaian personel dengan lebih serius, yang sangat meningkatkan kemungkinan mengidentifikasi karyawan yang melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan mereka yang tidak memenuhi kriteria yang diperlukan.
Namun, teknologi penilaian kinerja yang telah ditentukan sebelumnya mungkin menemui hambatan dalam organisasi. Jika digunakan secara tidak benar, teknologi ini dapat menyebabkan meningkatnya persaingan, meruntuhkan kepercayaan, dan memperburuk suasana kerja dalam tim. Di sisi lain, standar mutlak untuk menentukan tingkat efisiensi menetapkan tujuan khusus untuk staf, tanpa mengarah pada peningkatan persaingan dalam tim, mis. juga perlu untuk mengevaluasi kondisi penerapan metode tersebut.
Skala peringkat (atau grafik)- salah satu metode penilaian personel modern yang paling populer. Skala penilaian mendefinisikan tingkat kinerja yang berbeda dalam pekerjaan atau keterampilan, dan masing-masing tingkat ini diberi skor tertentu. Biasanya seorang manajer dapat memilih salah satu dari beberapa (biasanya 5 sampai 10) level untuk setiap kriteria tertentu. Kriteria evaluasi pada skala penilaian, pada prinsipnya, dapat berupa apa saja. Dengan menggunakan metode ini, Anda dapat mengevaluasi hasil karyawan, tingkat pencapaian tujuan individu mereka, serta tingkat kepemilikan keterampilan atau kualitas bisnis apa pun dari seorang karyawan. Contoh skala penilaian diberikan dalam Lampiran 2.
Metode ini menawarkan pendekatan tunggal (berdasarkan skala umum) untuk mengevaluasi karyawan yang berbeda, sehingga memberikan dasar tunggal untuk mengevaluasi personel di semua departemen organisasi. Selain itu, metode skala penilaian cukup mudah digunakan, tidak memerlukan usaha besar dari manajer evaluasi, biaya keuangan atau waktu yang besar.
Masalah utama penggunaan metode ini adalah ketidakpastian dalam pilihan estimasi. Apa yang dimaksud dengan 3 (Dapat diterima) atau 5 (Sangat Baik), misalnya? Apa perbedaan di antara mereka dan apa yang harus menjadi dasar ketika memilih satu atau penilaian lain? Untuk menghindari pertanyaan seperti itu, metode skala penilaian tidak boleh digunakan secara independen, tetapi dikombinasikan dengan metode penilaian lain, yang memungkinkan penentuan dan pembedaan antara tingkat efektivitas yang berbeda secara lebih akurat.
.3 Menetapkan proses penilaian personel secara berkala
Proses penilaian personalia (pengesahan) secara berkala berfungsi untuk berhasil mencapai tujuan perusahaan. Ini memungkinkan Anda untuk menghubungkan rencana bisnis perusahaan dengan rencana kerja dan pengembangan karyawannya. Durasi proses penilaian (siklus penilaian personel) biasanya 1 tahun, meskipun bisa lebih lama (hingga 18 bulan). Proses evaluasi berkala merupakan proses berulang, yaitu selesainya siklus evaluasi, proses tersebut diulangi lagi.
Persyaratan penting untuk sertifikasi adalah kepatuhan yang ketat terhadap tahapan organisasi pekerjaan ini. Kompleksitas dan kualitas prosedur sertifikasi harus sesuai dengan status, kualifikasi, dan pengalaman dalam melakukan sertifikasi spesialis layanan personel. Itulah sebabnya pengenalan skema dan prosedur yang kompleks ke dalam praktik bekerja dengan personel sejak awal tidak dapat dibenarkan. Langkah pertama untuk sertifikasi harus sederhana, dapat dimengerti oleh karyawan organisasi dan mudah digunakan untuk kepala divisi struktural dan spesialis SDM.
Tahapan yang paling disukai untuk membangun sistem sertifikasi dan evaluasi karyawan yang komprehensif, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi manajemen personalia secara signifikan, setidaknya adalah sebagai berikut:
) pengenalan berkala (biasanya 2 kali setahun) sertifikasi (penilaian) personel berdasarkan wawancara (wawancara) dan kuesioner (mengisi formulir yang dirancang khusus) karyawan perusahaan untuk memverifikasi kualitas bisnis dan pribadi mereka. Durasi panggung: 1 - 2 tahun;
) melengkapi wawancara dan kuesioner dengan sistem pengesahan dan lembar evaluasi, digunakan tidak lebih dari sekali setahun, untuk meningkatkan objektivitas penilaian dan verifikasi, bersama dengan hasil lain dari pekerjaan karyawan di posisi ini, tingkat kepatuhan terhadap persyaratan pekerjaannya. Durasi panggung: 2 - 3 tahun;
) transisi ke sistem manajemen personalia dengan tujuan dengan penilaian paling obyektif dari kontribusi setiap karyawan perusahaan terhadap hasil kerja unit strukturalnya dan organisasi secara keseluruhan. Durasi panggung: minimal 2 tahun;
Dengan demikian, transisi ke sistem penilaian komprehensif dan sertifikasi personel yang lengkap berdasarkan persyaratan modern ilmu manajemen tidak dapat memakan waktu total kurang dari 5 tahun.
Tata cara penyelenggaraan dan pelaksanaan sertifikasi mengandung ketentuan yang jelas: waktu (frekuensi) sertifikasi teknologi sertifikasi, bentuk (prosedur), pembagian wilayah tanggung jawab pengembangan dan pelaksanaan kegiatan sertifikasi, tata cara pelaksanaan sertifikasi. hasil (outcomes) sertifikasi.
Pengenalan sistem penilaian dan sertifikasi personel harus didahului dengan tahap awal, yang isinya adalah sebagai berikut: manajemen puncak organisasi, dengan perintah khusus, harus memberi tahu kepala divisi struktural dan karyawan perusahaan tentang kerangka waktu dan mengapa sertifikasi personel dilakukan, tujuan dan sasaran apa yang dikejar, kesimpulan apa yang akan dibawanya untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk setiap karyawan secara individu.
Pada pembuangannya, manajemen harus:
mengumumkan siapa yang akan menyiapkan dukungan metodologis untuk pengesahan, yaitu mengembangkan tujuan, sasaran, prosedur sertifikasi, dll.
menentukan daftar dokumen yang harus disusun sebelum dimulainya sertifikasi;
menentukan tanggal perkiraan untuk sertifikasi pertama dan periode di mana semua peserta sertifikasi harus membiasakan diri dengan prosedur dan dokumen sertifikasi, membuat komentar dan saran yang memotivasi.
3.4 Tahapan penilaian berkala personel
Proses penilaian staf berkala dimaksudkan untuk berkontribusi pada tugas-tugas berikut:
*Penetapan rencana kerja individu untuk karyawan organisasi untuk periode mendatang;
* Pembentukan dalam kerangka rencana kerja, dengan kesepakatan bersama dengan karyawan, tujuan dan sasaran utama individu;
*Memantau kemajuan dalam mencapai tugas yang diberikan melalui wawancara mini dan wawancara penilaian jangka menengah yang lebih formal;
*Menilai pekerjaan karyawan dan menentukan kebutuhan pelatihan individu yang diperlukan untuk meningkatkan efisiensi karyawan;
*Meningkatkan hubungan kerja antara asesor dan asesor;
*Penetapan besaran remunerasi dan perubahan remunerasi tergantung pada kinerja pegawai dan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
Tahapan utama penilaian berkala personel:
Perencanaan kerja;
menetapkan tujuan, mengembangkan kriteria evaluasi dan peringkat;
sistem target individu;
rencana aksi;
mendefinisikan tujuan dan keterampilan utama;
wawancara menengah atau wawancara mini;
wawancara evaluasi;
definisi penilaian;
perencanaan kerja.
Siklus penilaian personalia secara berkala dimulai dengan penetapan dan pembahasan rencana kerja masing-masing karyawan dan manajer untuk periode yang akan datang. Tujuan utama dari diskusi ini adalah untuk menyusun rencana kerja yang mengidentifikasi tujuan dan sasaran individu utama untuk tahun mendatang, serta sejumlah kecil tujuan yang kurang signifikan.
Evaluasi kinerja personel di perusahaan dilakukan dengan menggunakan penilaian langsung (atau penilaian hasil kerja) dan penilaian tidak langsung (atau penilaian kinerja karyawan berdasarkan kualitas) yang mempengaruhi pencapaian hasil tersebut. Perkiraan saling melengkapi dan memiliki tujuan langsung yang berbeda.
Kelompok penilaian langsung meliputi penilaian pencapaian tujuan dan penilaian tingkat kontribusi yang diberikan karyawan terhadap kegiatan organisasi dan unit. Jika tujuan ditetapkan secara ketat secara individual, maka deskripsi evaluasi tingkat kontribusi dikembangkan bukan untuk setiap pemain secara terpisah, tetapi untuk kelompok pekerjaan pekerja.
Penilaian tidak langsung berhubungan dengan faktor-faktor yang mencirikan karyawan itu sendiri, keterampilan profesionalnya, kemampuan dan pengetahuannya. Karakteristik ini terkait dengan kinerja karyawan dengan ketergantungan fungsional.
Penilaian langsung dan tidak langsung digunakan bersama sebagai elemen dari sistem penilaian umum yang memenuhi berbagai tujuan dalam bekerja dengan personel.
Kesulitan terbesar dalam penerapan manajemen berdasarkan tujuan justru terletak pada definisi sistem indikator target individu. Setelah itu, proses evaluasi direduksi menjadi operasi yang cukup sederhana untuk membandingkan hasil aktual dengan hasil yang ditetapkan sebelum dimulainya periode evaluasi.
Selain itu, penilaian personel memperkuat mekanisme tradisional manajemen personalia berdasarkan sistem tanggung jawab individu yang kaku dan insentif bagi manajer. Ini akan memungkinkan Anda untuk memaksimalkan potensi setiap karyawan dalam organisasi.
Pilihan bentuk untuk mengevaluasi hasil. Evaluasi hasil, mis. penilaian aktual seorang karyawan atas pencapaian tujuan terdiri dari membandingkan hasil aktual dengan tingkat tertentu.
Setelah perbandingan seperti itu, tidak sulit bagi manajer untuk menentukan Peringkat keseluruhan hasil pekerjaan karyawan yang dinilai untuk periode yang sedang dipertimbangkan. Pada saat yang sama, penilaian mungkin agak menyimpang dari rata-rata aritmatika karena fakta bahwa satu atau tujuan lain agak berbeda kepentingannya. Selain itu, manajer dapat mempertimbangkan keadaan eksternal khusus yang memengaruhi hasil dan berada di luar kendali karyawan yang dinilai. Dalam kasus seperti itu, keadaan ini harus dijelaskan secara rinci di kotak komentar.
Kriteria untuk memilih formulir evaluasi. Pengembangan kriteria evaluasi adalah proses memilih sistem faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian tujuan dalam hal bagaimana mereka mempengaruhi aktivitas karyawan dan tercermin pada hasilnya dalam periode waktu tertentu. Apalagi bukan kapabilitas (potensi) pegawai yang dinilai, melainkan wujud nyata dari kualitas profesional selama periode waktu yang dipertimbangkan dalam penilaian.
Kriteria yang paling penting dan paling dapat diterapkan pada posisi tertentu atau sekelompok posisi dengan nama yang sama harus dipilih.
Sistem faktor terdiri dari tiga kelompok utama:
Pengetahuan dan keterampilan teknis;
keterampilan memecahkan masalah;
Keterampilan manajemen (atau keterampilan komunikasi interpersonal jika tidak ada tanggung jawab manajerial)
Pengetahuan dan keterampilan teknis berarti bahwa seorang karyawan memiliki tingkat "pengetahuan" tertentu di bidang tanggung jawab langsung.
Keterampilan pemecahan masalah berarti kemampuan untuk mengidentifikasi data apa yang dibutuhkan karyawan untuk memecahkan masalah, menentukan sumbernya dan, berdasarkan ini, sampai pada kesimpulan logis. Masing-masing kelompok utama dapat dinilai dalam versi paling sederhana dengan penilaian tunggal, namun, dalam banyak kasus, analisis yang lebih bermakna diharapkan dalam masing-masing kelompok utama.
Pengembangan sistem faktor harus dilakukan oleh spesialis layanan kepegawaian secara langsung bekerja sama dengan manajer di mana subordinasi posisi kelompok profesional ini berada.
Keterampilan manajemen dapat diungkapkan sebagai "keterampilan komunikasi", "koordinasi upaya", "representasi". Sama seperti "sikap penuh perhatian kepada bawahan" yang menjadi ciri pemimpin, mereka adalah bagian integral dari pengetahuan dan keterampilan seorang pemimpin yang efektif.
Kesimpulan
Mengevaluasi personel perusahaan dengan 30-50 orang (belum lagi perusahaan dengan ribuan karyawan) bisa menjadi proses yang agak melelahkan dan memakan waktu. Dan ini bukan hanya karena kerumitan teknis dalam menganalisis seluruh rangkaian penilaian untuk setiap karyawan dan menyusun semua dokumen penilaian yang diperlukan. Praktis tidak mungkin untuk menghitung "secara manual" berbagai skenario untuk penilaian personel, mis. penentuan penilaian terintegrasi keseluruhan karyawan perusahaan dengan nilai yang berbeda dari koefisien bobot indikator penilaian, meskipun tugas ini relevan ketika membuat keputusan manajerial.
Jelas, tanpa program komputer yang sesuai yang akan mengatasi semua kesulitan teknis, penilaian dan sertifikasi personel, alih-alih teknologi manajemen yang efektif, dapat berubah menjadi prosedur formal rutin yang tidak membayar upaya dan waktu yang diinvestasikan di dalamnya. . Untuk solusi efektif tugas yang dihadapi penilaian personel, program harus memberikan kesempatan untuk:
penyesuaian yang fleksibel dari sistem indikator yang dinilai dengan spesifik kegiatan perusahaan;
kompilasi otomatis dokumen evaluasi;
penentuan berbagai koefisien bobot untuk indikator yang diestimasi.
Di Barat, banyak perusahaan komputer dan perusahaan konsultan menawarkan semua jenis produk perangkat lunak untuk otomatisasi penilaian personel.
Di Rusia pada saat ini tidak hanya kekurangan perangkat lunak untuk penilaian personel, tetapi juga tidak adanya program komputer untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial di bidang manajemen sumber daya manusia. Program seperti "1C - Personil", "BOSS - Kadrovik", dll. pada kenyataannya, mereka ditujukan untuk memecahkan masalah akuntansi dan hukum murni, tetapi tidak sama sekali masalah manajerial. Alasan yang mungkin untuk masalah ini adalah meremehkan kuat di negara kita tentang pentingnya modal manusia sebagai faktor produksi yang paling penting dalam masyarakat pasca-industri dan daya saing perusahaan.
Salah satu dari sedikit alat otomatisasi untuk penilaian personel dalam praktik domestik adalah sistem komputer "Penilaian Personil", yang dikembangkan oleh perusahaan konsultan "TOR - Konsultan". Dalam program ini, ada kombinasi yang sangat sukses dari kemampuan untuk melakukan penilaian untuk berbagai skenario, membangun formulir penilaian pelaporan, di satu sisi, dan kemudahan penggunaan yang maksimal, di sisi lain. Selain melakukan penilaian ahli, program ini menyediakan kemungkinan penilaian menggunakan pengujian, mis. pada kenyataannya, penerapan salah satu metode paling canggih untuk menilai personel - skala untuk memantau perilaku kerja telah dipastikan.
Bibliografi
- E.V. Maslov. Manajemen personalia perusahaan. - M.: Infra-M, 1999, 295 halaman.
- Dasar-dasar organisasi ilmiah tenaga kerja di perusahaan: Buku teks untuk pendidikan tinggi. Ed. PADA. Poliakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 halaman.
- Penilaian pribadi. / VE. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - Edisi ke-2, direvisi. Dan ekstra. - M.: Keuangan dan statistik, 2007. - 224 hal., sakit.
- Manajemen personalia organisasi. V.P. Perachev. - Moskow, 1998, 447 halaman.
- Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern - M.: 2002, 355 halaman.
- Travin V.V., Dyatlov V.A. Dasar-dasar manajemen personalia - M.: 1995, 205 halaman.
- Manajemen personalia organisasi. Buku teks / diedit oleh A.Ya. Kibanova edisi ke-2, dilengkapi dan direvisi - M.: - INFRA - M. 2002, 636 halaman.
Bimbingan Belajar
Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?
Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.
Apa itu penilaian staf?
penilaian pribadi– penilaian keadaan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan personel perusahaan saat ini untuk merancang dan mengembangkan langkah-langkah untuk mengoptimalkannya.
Tujuan penilaian personel di perusahaan - melakukan perubahan yang ditargetkan dan terkoordinasi pada sistem manajemen personalia saat ini, yang harus memastikan peningkatan produktivitas tenaga kerja, kualitas produk, budaya produksi (operasi dan pemeliharaan peralatan), budaya perusahaan, dll.
Tujuan penilaian dalam penggunaan prosedur yang "luas"
- Rekrutmen, persaingan untuk posisi yang kosong
- Pembentukan cadangan personel
- Rotasi personel
- Menentukan kesiapan personel untuk perubahan selama reorganisasi
- Perampingan
- Pengertian potensi pengembangan
- Penentuan kebutuhan pelatihan
- Pembentukan sistem motivasi untuk promosi
Tujuan evaluasi dalam penggunaan prosedur yang "sempit":
- Evaluasi aktivitas karyawan saat ini.
- Menyetujui tujuan untuk periode berikutnya.
- Pengembangan karyawan.
- Keputusan administratif
- Untuk membantu kepala departemen perusahaan mengevaluasi sumber daya manusia dan efektivitas penggunaannya.
- Membantu karyawan memahami persyaratan untuk posisi mereka dan dapat mengetahui dengan tepat bagaimana mereka memenuhi persyaratan ini dan apa yang perlu dikembangkan.
- Penilaian ini dirancang untuk membantu dalam membuat keputusan penting yang strategis, memperbaiki struktur organisasi dan membuat penyesuaian tugas resmi.
- Penilaian memungkinkan Anda untuk menjawab pertanyaan: "Apa yang harus diajarkan?", "Bagaimana cara mengajar?", "Siapa yang harus diajar?", untuk merencanakan pelatihan untuk karyawan tertentu, untuk mengidentifikasi yang paling menjanjikan dari mereka, dalam pengembangannya perusahaan akan berinvestasi secara menguntungkan.
- Melakukan penilaian akan membantu membuat hubungan dalam tim perusahaan lebih seperti bisnis dan transparan; menghilangkan kesalahpahaman antara manajer dan bawahan.
Pengenalan sistem sertifikasi dan penilaian kualitas-kualitas penting secara profesional adalah mekanisme penting dari sistem manajemen personalia yang memungkinkan Anda untuk mengontrol keadaan pelatihan profesional, keterampilan fungsional karyawan perusahaan. Penerapan mekanisme yang komprehensif untuk pengesahan dan evaluasi karyawan suatu perusahaan memungkinkan untuk menerapkan berbagai alat untuk insentif material dan administratif, motivasi profesional dan pribadi dan sosial
Penilaian terhadap personel perusahaan menjadi dasar untuk:
- Sistem insentif material dan non-materi untuk personel
- Sistem seleksi dan adaptasi personel
- Sistem pelatihan personel
- Sistem pengembangan personel
- Formasi dan bekerja dengan personel cadangan
- Motivasi diri dan pengembangan kepemimpinan personel
- Sistem Peningkatan Kinerja
Berdasarkan pengalaman bertahun-tahun dalam melakukan kegiatan penilaian oleh para ahli A-Range Solutions, untuk menerapkan sistem penilaian personel yang komprehensif, kami menyarankan agar Anda menjalankan regulasi yang jelas, menyediakan prosedur dan dokumen yang sesuai, yang akan meminimalkan faktor pribadi dan subjektif dalam penilaian personel. Pada saat yang sama, masuk akal untuk segera mengembangkan dua bidang penilaian: sertifikasi resmi (sesuai dengan persyaratan undang-undang setiap tiga hingga lima tahun sekali) dan penilaian kualifikasi untuk menentukan arah pengembangan personel dan mobilisasinya, menganalisis hasil kegiatannya, fokus pada kekurangan dan permasalahan yang ada (tahunan). Selain itu, perlu dilakukan penyederhanaan dan pengaturan tata cara penilaian calon pegawai yang lowong.
Kapan penilaian personel menjadi perlu?
Bahkan sebelum pengembangan dan penerapan sistem penilaian personel untuk pengukuran kualitas dan kuantitas pekerjaan yang jelas dalam proses penilaian, disarankan untuk menjawab beberapa pertanyaan:
- Bagaimana mengukur indikator? Bagaimana cara membangun skala penilaian?
- Bagaimana mengumpulkan informasi yang dapat dipercaya untuk membangun penilaian?
- Siapa yang akan menjadi penilai? Apakah evaluator cukup kompeten untuk melaksanakan prosedur evaluasi?
- Apa yang harus dilakukan dengan ketidakstabilan proses?
- Bagaimana menangani berbagai aspek penting yang tidak terukur?
- Bagaimana menghindari "hubungan bazar," cinta - jangan cinta ", mengikat untuk membayar setiap langkah?
- Bagaimana menghubungkan penilaian dengan penggajian dalam menghadapi ketidakpastian tentang pembayaran di masa depan, dari "proyek percontohan" hingga implementasi di seluruh perusahaan, menghindari kelebihan penggajian?
Paling sering, suatu perusahaan memikirkan pengembangan dan implementasi sistem penilaian personel jika:
- Ada pergantian staf yang stabil
- Pada prinsipnya tidak ada sistem penilaian personalia di perusahaan
- Hal ini diperlukan untuk membuat keputusan manajemen di bidang HRM perusahaan.
- Investasi direncanakan dalam pengembangan bidang-bidang utama kegiatan perusahaan
- Perubahan direncanakan (atau telah terjadi) tim manajemen perusahaan
- Perubahan dalam tujuan strategis perusahaan diharapkan (atau telah terjadi)
- Penting untuk membentuk tim proyek untuk memecahkan masalah bisnis strategis
- Dasar hukum perpindahan karyawan di dalam perusahaan menjadi prioritas utama
- Pengurangan staf, struktur staf
- Memperkenalkan proses pengoptimalan di perusahaan
- Restrukturisasi perusahaan sedang dipersiapkan
- Pembentukan rencana pelatihan untuk personel perusahaan memerlukan pemahaman tentang tingkat kompetensi personel
- Membutuhkan pembentukan rencana pengembangan personel dan pembentukan cadangan personel di perusahaan
- Ada tren penurunan indikator disiplin kerja
- Penurunan produktivitas yang signifikan
- Ada konflik terus-menerus
- Banding karyawan dengan keluhan kepada otoritas inspeksi dicatat
- "Dimatangkan" adalah kebutuhan untuk membentuk atau mengubah sistem insentif untuk personel di perusahaan.
Apa metode penilaian personel yang ada?
- Analisis dokumen– studi resume, rekomendasi tertulis, ulasan, dokumen tentang pendidikan, dll. Keandalan data yang disajikan (pendidikan, kualifikasi, pengalaman kerja, tanggung jawab, fungsi, prestasi) dinilai.
- Analisis standar dan peraturan yang ditetapkan— ada persyaratan tertentu untuk proses di dalam perusahaan, seperti peraturan dan persyaratan untuk kualitas produk, skema teknologi produksi. Personil di perusahaan mematuhi prosedur yang ditetapkan, norma untuk pengembangan dan produksi. Di bawah persyaratan ini, penilaian standar dikembangkan.
- Tes psikologi- memungkinkan Anda untuk mendapatkan dalam bentuk kuantitatif dan deskriptif hasil penilaian ciri-ciri kepribadian. Hasil kuantitatif memungkinkan Anda untuk membandingkan karyawan pada kualitas tertentu. Spesialis yang diinstruksikan secara khusus dapat melakukan penilaian menggunakan kuesioner kepribadian, dan hanya spesialis yang mengetahui cara menggunakan kuesioner tertentu yang dapat memproses hasil dan membuat rekomendasi.
- Evaluasi perilaku kerja dan wawancara penilaian
- Tes profesional- dikembangkan untuk posisi tertentu dan menguji pengetahuan dan keterampilan utama untuk posisi tersebut. Mereka dapat dibuat oleh penyelia langsung untuk mengevaluasi karyawan departemen mereka, serta pakar eksternal dari perusahaan konsultan, spesialis khusus.
- Metode esai bisnis - h dan untuk waktu tertentu, orang yang dinilai harus menggambarkan masalah nyata yang ada, menawarkan algoritma untuk menyelesaikan masalah/tugas tersebut. Metode penilaian ini memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi keberadaan pendekatan terpadu untuk memecahkan masalah, visi strategis.
- Skala evaluasi- mencirikan parameter keterampilan dan kompetensi yang diinginkan dan deskripsi setiap divisi skala ini. Timbangan dipilih untuk sistem penilaian tertentu.
- mulai– analisis komparatif personel dalam divisi dan antar divisi perusahaan, membangun “rantai” peringkat menurut kriteria yang telah dikembangkan sebelumnya.
- Penilaian kompetensi- seperangkat karakteristik individu yang dinyatakan dalam indikator perilaku dan menentukan kualitas pekerjaan yang dilakukan dalam posisi tertentu dalam organisasi tertentu
- 360 derajat- ini adalah penerimaan data tentang tindakan seorang karyawan dalam situasi kerja nyata dan kualitas bisnis yang ditunjukkan olehnya. Pada saat yang sama, informasi diperoleh dari orang-orang yang berkomunikasi dengan orang ini di tingkat yang berbeda: atasan, rekan kerja, subkontraktor, bawahan, klien.
- Pusat penilaian— Metode penilaian kompetensi terpadu adalah proses penilaian ganda, yang tercermin dalam 5 sifat utama: sekelompok peserta melakukan berbagai latihan di bawah pengawasan tim pengamat terlatih yang mengevaluasi setiap peserta terhadap serangkaian perilaku terkait pekerjaan yang telah ditentukan sebelumnya. . Keputusan dibuat dengan diskusi bersama dari semua data yang diterima
- Manajemen Tujuan(MBO dari Management by Objectives) - dimulai dengan definisi bersama (karyawan dan manajernya) tentang tujuan utama karyawan untuk periode tertentu (dari 6 bulan hingga 1 tahun). Seharusnya ada beberapa tujuan seperti itu dan paling banyak mencerminkan tugas penting aktivitas karyawan untuk periode berikutnya dan menjadi: spesifik, terukur, dapat dicapai, bermakna, berorientasi waktu.
- KPI(Indikator Kinerja Utama) - evaluasi dengan indikator kinerja utama - agar jenis evaluasi ini berfungsi tidak hanya untuk memantau hasil, tetapi juga untuk meningkatkan efisiensi karyawan, di satu sisi harus mempertimbangkan tujuan strategis perusahaan, di sisi lain, menjadi jelas dan dapat dimengerti oleh setiap karyawan.
- audit SDM– diagnostik keadaan sumber daya manusia saat ini dan efektivitas fungsi sistem manajemen personalia untuk kepatuhan dengan strategi, sasaran dan tujuan yang dihadapi perusahaan Anda, identifikasi zona risiko dan zona pengembangan
- Sertifikasi- ini adalah prosedur untuk penilaian formal yang sistematis tentang kepatuhan kegiatan karyawan tertentu dengan standar untuk melakukan pekerjaan di tempat kerja tertentu dalam posisi tertentu
- Tes - kasus- ini adalah deskripsi terstruktur dari situasi ekonomi, sosial atau pekerjaan, yang diusulkan untuk analisis dan pencariannya solusi yang memungkinkan untuk tujuan melatih atau mengevaluasi mata pelajaran menurut parameter yang ditentukan. Penentuan keadaan pengetahuan profesional saat ini, keterampilan di bidang subjek dan tingkat ekspresi kompetensi subjek profesional dan karakteristik pribadi.
Bagaimana penilaian staf dilakukan?
Daftar standar pekerjaan yang dilakukan oleh konsultan ahli A-Range Solutions:
- pertemuan perkenalan dengan klien. Definisi situasi masalah
- penilaian awal kondisi untuk melakukan pekerjaan pada penilaian personel: persetujuan tujuan dan sasaran, tenggat waktu, intensitas kerja pekerjaan, serta anggaran dan komposisi tim ahli - konsultan. Saat menentukan biaya pekerjaan, jumlah proyek dibandingkan dengan efek yang diharapkan dari penerapan langkah-langkah untuk meningkatkan sistem seleksi dan adaptasi personel
- pembentukan dan persetujuan rencana kerja, persetujuan orang yang dapat dihubungi oleh pelanggan
- definisi dan persetujuan bagian metodologis, termasuk pilihan metode dan alat penilaian. Termasuk pekerjaan pada penerbitan perintah internal, perintah yang mengatur pekerjaan ini sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia, pemberitahuan pribadi kepada karyawan yang dinilai sebelum dimulainya penilaian.
- mendapatkan izin dari pelanggan untuk mengumpulkan dan memproses informasi, melakukan wawancara dengan personel perusahaan. Pengumpulan, sistematisasi informasi. Jika perlu, dengan persetujuan sebelumnya dengan pelanggan, konsultan ahli A-Range Solutions mengembangkan kuesioner dan kuesioner.
- pengembangan dan persetujuan struktur penilaian staf. Untuk pelaksanaan pekerjaan ini, penting bahwa pelanggan memberikan verifikasi, mencerminkan masalah penelitian, informasi yang dapat diandalkan, memastikan komparabilitas data.
- melaksanakan prosedur evaluasi itu sendiri
- pengembangan rekomendasi berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan, dibuat draft laporan awal pekerjaan yang dilakukan untuk diskusi dan kesepakatan dengan pelanggan.
- pembuatan laporan akhir. Seluruh program kerja pada penilaian personel perusahaan, hasil yang diperoleh, serta kesimpulan dan rekomendasi dijelaskan.
- pemilihan tenaga ahli pelaksana pelaksanaan hasil penilaian personel di perusahaan.
Apa hasilnya?
Bergantung pada tujuan, sasaran, masalah, Anda mendapatkan pandangan terstruktur sistematis tentang keadaan sumber daya manusia di perusahaan Anda:
- memahami keadaan pengetahuan, keterampilan, keterampilan personel perusahaan saat ini
- kesesuaian tingkat kualifikasi sumber daya manusia dengan tugas strategis dan taktis perusahaan
- penilaian kontribusi profesional karyawan terhadap efisiensi perusahaan
- kesesuaian tingkat kualifikasi pegawai dengan tingkat remunerasinya
- kepatuhan tugas resmi karyawan dengan area tanggung jawab yang ditugaskan
- ketidakseimbangan fungsional perusahaan (dalam konteks sumber daya manusia)
- zona pengembangan dan zona risiko sumber daya manusia perusahaan Anda
- analisis struktur manajemen perusahaan (dalam konteks HRM)
- analisis prosedur yang ada yang mengatur sistem penilaian personel
- deskripsi kemungkinan risiko hukum (terjadinya perselisihan perburuhan, hukuman dari pihak berwenang yang memeriksa) dengan mengacu pada tindakan hukum normatif
- rekomendasi penghapusan pelanggaran
- prioritas tugas dalam pekerjaan selanjutnya dengan sistem penilaian personel
- rencana kerja untuk pelaksanaan hasil penilaian personel di perusahaan.
Evaluasi personel menggunakan berbagai prinsip memungkinkan untuk mengidentifikasi dengan jelas aspek apa pun yang terkait dengan pemenuhan tugas yang diberikan kepada mereka oleh karyawan, untuk menentukan karakteristik, kualitas pribadi karyawan organisasi.
Prinsip-prinsip penilaian personel didasarkan pada studi kriteria umum, 25 di antaranya cukup untuk mengidentifikasi kualitas seseorang. Di antara mereka mungkin kemampuan untuk menggeneralisasi secara lisan atau tertulis, manajemen, motif karir, standar internal, termasuk prinsip-prinsip etika, harga diri seseorang, kemampuan organisasi dan kreatifnya, organisasi, keandalan, dll.
Seringkali, sistem penilaian personel di suatu perusahaan melibatkan penggunaan metode pusat penilaian atau metode terpadu universal. Jika tujuan dan sasaran penilaian personel benar, maka adalah mungkin untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan secara efektif, dengan mempertimbangkan:
- pengendalian hasil kerja saat ini;
- kemungkinan melakukan kegiatan sertifikasi;
- hasil yang diperoleh dalam proses pengendalian dan sertifikasi saat ini.
Sangat penting untuk membawa hasil kontrol dan sertifikasi saat ini kepada setiap karyawan secara tepat waktu.
Konsep dan tujuan penilaian personel dikaitkan dengan proses yang bertujuan yang memungkinkan Anda untuk menetapkan kepatuhan semua karakteristik kualitatif seorang karyawan, termasuk keterampilan, motivasi, kemampuan, dan karakternya, dengan persyaratan peran yang dilakukannya.
Penilaian dan pengembangan personel memungkinkan pencapaian tujuan berikut:
- mengidentifikasi tingkat profesionalisme pegawai (pengetahuan, keterampilan, kemampuan);
- untuk menyelidiki kesiapan psikologis (motif perilaku kepribadian dan orientasinya, temperamen karyawan);
- mengevaluasi efisiensi tenaga kerja karyawan terkait dengan produktivitas dan kualitas tenaga kerja, keinginan untuk rasionalisasi dan penemuan;
- mengembangkan rekomendasi yang tepat untuk pengembangan kualitas pribadi dan profesional karyawan;
- mengidentifikasi tingkat kesesuaian antara tingkat remunerasi dan upaya yang dilakukan oleh karyawan, tingkat kinerja dan hasil yang diharapkan;
- menetapkan arah pengembangan staf;
- membentuk mekanisme yang efektif untuk memotivasi karyawan.
Metode yang menjadi dasar penilaian karyawan
Metode kualitatif (deskriptif) memungkinkan Anda untuk mengevaluasi karyawan tanpa menggunakan yang kuantitatif. Yang paling umum di antara mereka adalah metode matriks, yang didasarkan pada perbandingan karakteristik seorang karyawan dengan kemungkinan kriteria ideal yang sesuai dengan posisi yang didudukinya.
Dimungkinkan untuk memilih pencapaian yang terkuat dan kesalahan pekerja terlemah dengan menerapkan metode sistem karakteristik sewenang-wenang, yang melibatkan membandingkan indikator-indikator ini satu sama lain. Menggunakan metode dasar, mereka mengevaluasi aktivitas karyawan organisasi secara keseluruhan. Seringkali, penggunaan metode "360 derajat" memungkinkan Anda untuk menilai karyawan dari semua sisi oleh karyawan lain, dari manajemen hingga pelanggan perusahaan. Prospek dan hasil pekerjaan seorang karyawan dibahas berdasarkan metode diskusi yang dilakukan oleh para ahli dan manajemen.
Metode gabungan atau deskriptif didasarkan pada aspek kuantitatif. Misalnya, tes atau metode menjumlahkan skor. Masing-masing karakteristik dievaluasi menurut skala tertentu, diikuti dengan penentuan indikator rata-rata untuk perbandingan dengan yang ideal.
Metode kuantitatif memungkinkan untuk mengevaluasi kualitas seorang karyawan dengan objektivitas terbesar, memperbaiki setiap hasil dalam angka. Metode peringkat adalah penilaian kuantitatif yang paling umum, yang merupakan peringkat karakteristik karyawan yang disusun oleh beberapa manajer. Setelah itu, peringkat untuk semua karyawan direkonsiliasi dan mereka yang berada di bagian bawah tabel dikurangi. Jika metode penilaian digunakan, maka karyawan dapat menerima terlebih dahulu sejumlah tertentu poin - mereka diringkas pada akhir seluruh periode.
Indikator penilaian karyawan yang komprehensif
Dengan menggunakan kriteria penilaian personel, dimungkinkan untuk memperoleh karakteristik indikator yang setara untuk semua karyawan. Karena informasi tentang karyawan harus dapat diandalkan, ini akan membutuhkan objektivitas dan keakuratan indikator. Oleh karena itu, penilaian komprehensif terhadap pekerjaan personel dilakukan berdasarkan kriteria yang lebih jelas.
Kriteria atau ambang batas tertentu memengaruhi indikator apa yang akan menjadi: memuaskan atau tidak memuaskan - sehubungan dengan persyaratan yang ditetapkan organisasi untuk karyawan. Keduanya direncanakan dan distandarisasi.
Teknologi penilaian personel melibatkan penggunaan kelompok kriteria berikut:
- Profesional.
- Bisnis.
- Moral-psikologis.
- spesifik.
Kriteria profesional meliputi karakteristik yang berkaitan dengan pengetahuan di bidang kegiatan profesional, keterampilan, kemampuan, pengalaman profesional seseorang, dll. Di antara kriteria bisnis adalah: tanggung jawab, organisasi, efisiensi, inisiatif.
Kriteria moral dan psikologis dikaitkan dengan keadilan, kejujuran, stabilitas psikologis, kemampuan karyawan untuk harga diri. Membentuk kriteria khusus adalah kualitas seorang karyawan yang mencirikan otoritasnya, keadaan kesehatannya, ciri-ciri kepribadiannya.
Sistem indikator harus dibentuk atas dasar:
- Indikator dari ketiga kelompok, yang sama pentingnya. Jika kriteria kelompok tertentu diakui sebagai prioritas, maka hal ini akan menyebabkan pengabaian jenis kegiatan lain oleh karyawan.
- Indikator yang seharusnya tidak hanya mencakup semua aspek yang diperlukan aktivitas tenaga kerja, tetapi juga tidak untuk membentuk sistem yang terlalu rumit, yang akan membutuhkan banyak waktu dan uang.
Sistem otomasi penilaian personel
Perusahaan memiliki subsistem yang memfasilitasi pekerjaan manajer personalia, insinyur tenaga kerja, kepala departemen untuk pengembangan organisasi dan manajemen personalia. Pekerjaan karyawan dievaluasi oleh spesialis dan kepala departemen di atas berdasarkan yang dikembangkan oleh 1C - program penilaian personel berdasarkan metode khusus.
Produk ini mencakup modul berikut:
- Tes profesional dan psikologis.
- model kompetensi.
- Evaluasi hasil kerja oleh KPI.
Area fungsional dari program 1C: Perusahaan dalam subsistem "Penilaian Personil" adalah:
- Sertifikasi personel dan analisis hasil kerja.
- Memantau iklim sosio-psikologis dalam tim dalam proses penerapan keputusan manajemen baru atau berisiko.
- Studi tentang kekuatan dan kelemahan tim proyek dan manajemen.
- Penciptaan tim profesional, dengan mempertimbangkan karakteristik psikologis individu dari setiap karyawan.
- Seleksi dan penerimaan kandidat berdasarkan analisis kualitas yang dinilai, mengadakan kompetisi personel, rotasi personel, dengan mempertimbangkan kepatuhan karyawan terhadap persyaratan pekerjaan.
- Implementasi sistem kompetensi personel, memprediksi perilaku karyawan dalam situasi khusus untuk mengidentifikasi potensi risiko yang terkait dengan aktivitas karyawan.
- meluncurkan proses otomatis, termasuk penilaian dan sertifikasi personel.
- Evaluasi hasil kerja pegawai dalam sistem indikator kinerja (KPI).
Algoritma semua tindakan untuk penilaian dan sertifikasi karyawan ditunjukkan pada gambar (GAMBAR 1).
Aturan untuk pengembangan sistem penilaian personel organisasi
Sistem evaluasi personel dapat dikembangkan sebagai berikut:
- Sistem penilaian, yang diadopsi di organisasi lain, disalin.
- Mengembangkan sistem evaluasi secara mandiri.
- Konsultan diundang untuk mengembangkan sistem yang memenuhi persyaratan yang dipilih.
Jika manajemen menginstruksikan spesialis manajemen personalia untuk mengembangkan sistem penilaian, maka itu mungkin tidak mendapatkan hasil yang diinginkan karena fakta bahwa praktis tidak ada organisasi yang benar-benar identik. Pada saat yang sama, momen ini dapat secara positif mempengaruhi promosi lebih lanjut staf di tangga karier.
Jika di satu perusahaan persyaratan untuk karyawan tinggi, maka di perusahaan lain mereka rata-rata. Secara umum, konstruksi sistem yang efektif Evaluasi personel di organisasi mana pun akan memungkinkan setiap karyawan untuk meningkatkan status dan kualifikasi mereka. Semua spesialis dari profesi yang sama dan kualifikasi yang sama di organisasi yang berbeda melakukan tugas yang berbeda, memiliki kebutuhan yang berbeda, dll.
Jika suatu organisasi perlu mengevaluasi hasil kerja para spesialis atau pekerja yang kegiatannya diatur oleh standar dan peraturan yang ditetapkan, maka indikator yang jelas dapat diperoleh. Ini termasuk jumlah pelanggan yang dilayani, volume penjualan, dll.
Penilaian personel yang komprehensif dikaitkan dengan penetapan tidak hanya tingkat indikator yang diperlukan, tetapi juga kondisi tertentu untuk perilaku karyawan, yang memungkinkan setiap pelaku untuk mencapai tingkat efisiensi yang tinggi dari pekerjaan mereka sendiri. Jika tidak ada indikator yang jelas untuk mengevaluasi hasil kerja, maka itu adalah tujuan kerja yang ditetapkan berdasarkan fungsi pekerjaan karyawan.
Karena alat evaluasi dipilih dan prosedur ditetapkan untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan dalam suatu organisasi, perusahaan yang berbeda dapat mengembangkan dan menerapkan persyaratan yang sama sekali berbeda. Ini mempengaruhi efektivitas indikator yang diperoleh: mereka akan relevan hanya jika staf memahami hasil kerja mereka dengan benar.
Untuk mendapatkan hasil maksimal dari pengoperasian sistem evaluasi, perlu untuk menentukan tujuannya dengan benar, karena sangat sering ini menyangkut masalah yang berkaitan dengan bonus dan remunerasi.
Tahapan membangun sistem penilaian personel
Tujuan utama prosedur penilaian personel adalah untuk memperoleh informasi yang objektif tentang indikator-indikator berikut:
- Hasil kerja para karyawan.
- Upaya yang diperlukan dari mereka untuk mencapai hasil tersebut.
- Kepuasan karyawan dengan kondisi kerja.
- Kepuasan karyawan dengan remunerasi yang diterima.
Penilaian personalia adalah sistem yang memungkinkan Anda untuk mengukur hasil kerja dan tingkat kompetensi profesional karyawan, serta potensi mereka dalam konteks tujuan strategis perusahaan.
Selama penilaian, pemberi kerja membandingkan karyawan yang memegang posisi tertentu dengan spesialis yang cocok untuk posisi ini.
Di Barat, penilaian formal muncul di perusahaan-perusahaan AS pada awal abad ke-20.
Pada 1960-an, metodologi baru muncul - manajemen berdasarkan tujuan (MBO - Manajemen berdasarkan objek) - pencapaian pribadi setiap karyawan dievaluasi.
Pada 1980-an, sebuah teknik yang disebut Manajemen Kinerja (PM) diciptakan - manajemen kinerja. Tidak hanya hasil yang dievaluasi, tetapi juga cara mencapainya. Mengasumsikan umpan balik skala besar dari karyawan. Ini dapat berfungsi sebagai alat untuk memprediksi pengembangan profesional lebih lanjut dari seorang karyawan dan merencanakan karirnya di perusahaan.
Pada 1980-an - 1990-an, objektivitas penilaian meningkat dengan munculnya teknologi baru- "360 derajat", yang melibatkan survei sistematis terhadap orang-orang (manajer, bawahan, kolega, dan klien) dengan siapa karyawan itu bekerja.
Pada saat yang sama, Assessment Center (Pusat Penilaian) yang melibatkan penilaian kompetensi secara komprehensif mulai menikmati popularitasnya. Itu terutama digunakan dalam evaluasi manajer senior untuk tujuan penunjukan ke posisi ini dan untuk pendaftaran dalam cadangan personel perusahaan.
Di Rusia, pengesahan dianggap sebagai cara penilaian tradisional.
Metode penilaian modern telah muncul di Rusia baru-baru ini, dengan kedatangan perusahaan Barat di pasar Rusia. Jumlah perusahaan yang menggunakan RM, Assessment Center, termasuk internal, "360 derajat" tumbuh, tetapi tidak secepat yang kami inginkan. Kendala utamanya adalah mentalitas Rusia kontinuitas teknologi Barat, ketidakpercayaan mereka, serta keinginan untuk stabilitas dan konservatisme.
Pertimbangkan metode utama penilaian personel yang digunakan di perusahaan Rusia.
Sertifikasi
Prosedur sertifikasi diatur dalam dokumen resmi yang disetujui. Jika tidak ada, organisasi harus memiliki "Peraturan tentang sertifikasi" personel perusahaan yang disetujui dengan cara yang ditentukan. Prosedur dan semua peraturan disetujui dan disetujui oleh orang pertama perusahaan.
Pengesahan adalah hak administrasi perusahaan, yang dapat dilakukan dalam kaitannya dengan semua atau kategori karyawan tertentu. Karyawan yang telah bekerja kurang dari satu tahun, wanita hamil atau mereka yang memiliki anak di bawah usia tiga tahun, dan perwakilan manajemen puncak dapat dikeluarkan dari penilaian.
Sertifikasi dilakukan sekali, dua kali atau tiga kali setahun. Bisa dengan keputusan administrasi biasa atau luar biasa.
Sertifikasi mengevaluasi kualifikasi, hasil kerja ( makalah evaluasi atau atas rekomendasi manajer), tingkat pengetahuan dan keterampilan praktis (dalam bentuk ujian standar), kualitas bisnis dan pribadi.
Kriteria evaluasi - standar profesional spesialisasi dan posisi.
Sebuah komisi pengesahan sedang dibuat dari perwakilan tingkat menengah, petugas personalia, dan anggota serikat pekerja. Jumlahnya biasanya ditentukan oleh jumlah peserta ganjil dalam jumlah dari 5 hingga 11. Komisi, di hadapan karyawan, mempertimbangkan semua data dan membuat keputusan tentang nasib masa depan karyawan dalam organisasi.
Hasilnya dapat menjadi dasar untuk pemecatan karyawan sesuai dengan Art. 81 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia.
Jika tidak setuju dengan keputusan komisi sertifikasi, karyawan memiliki hak untuk mengajukan banding ke komisi perselisihan perburuhan di perusahaan atau pergi ke pengadilan. Komisi harus memberikan alasan atas keputusannya.
Ini terdiri dari penetapan tugas bersama oleh manajer dan karyawan dan evaluasi hasil pelaksanaannya setelah periode pelaporan (biasanya akhir tahun keuangan).
Penilaian tersebut mempengaruhi semua kategori dan posisi perusahaan.
1) Daftar tugas dikompilasi:
a) manajer sendiri yang menetapkan tugas, dan kemudian menyerahkannya kepada karyawan. Kemudian ada penyesuaian dengan mempertimbangkan saran dari karyawan;
b) manajer dan karyawan menetapkan tugas secara independen satu sama lain, dan kemudian menyepakatinya saat wawancara.
2) Kriteria penyelesaian tugas ditentukan (koefisien, bobot sebagai persentase keberhasilan keseluruhan untuk setiap tugas) sesuai dengan strategi perusahaan.
3) Keberhasilan tugas ditentukan. Pendapat manajer dianggap sebagai prioritas atau manajer yang lebih tinggi terlibat dalam pengambilan keputusan.
4) Langkah-langkah digariskan untuk meningkatkan kualitas kerja.
Mengevaluasi hasil, metode dan kompetensi karyawan, mengidentifikasi area untuk pengembangan, merencanakan karir karyawan. Partisipasi diterima oleh semua kategori dan posisi perusahaan. Penekanan ditempatkan pada umpan balik pemimpin dengan bawahan dalam bentuk kontak rutin setahun sekali (formal) dan lebih sering (sesuai kebutuhan, informal).
Wawancara penetapan tugas dan wawancara akhir (dilakukan bersama oleh manajer dan bawahan) diadakan setahun sekali, di mana karyawan diberikan umpan balik tentang pekerjaannya dan cara-cara untuk mengembangkan keberhasilan dan kualitas pekerjaannya dikembangkan. Hasil kerja pada tugas dan kompetensi dievaluasi, area diidentifikasi dan rencana pelatihan karyawan dan pengembangan karir disusun.
"360 derajat"
Penilaian kompetensi dilakukan oleh orang-orang yang bekerja sama dengan karyawan secara berkala.
Ini digunakan baik untuk tugas personel individu dan sebagai tambahan untuk sistem utama. Karyawan itu sendiri dapat memulai metode penilaian ini untuk menentukan bidang pengembangannya.
Pendapat tentang seorang karyawan dibuat oleh empat pihak: manajer, bawahan, kolega, dan klien (dari atas, bawah, samping, dan sekitar) berjumlah 7 - 12 orang. Sangat diharapkan bahwa orang mengevaluasi tidak hanya secara positif, tetapi juga secara kritis.
Kompetensi yang dinilai:
Kepemimpinan
Kerja tim
Manajemen orang
manajemen diri
Keramahan
Penglihatan
Kemampuan organisasional
Kemampuan untuk membuat keputusan
Profesionalisme
Prakarsa
Kemampuan beradaptasi
Data survei dan kuesioner yang telah diselesaikan dikumpulkan dan dikirim untuk diproses ke penyedia eksternal (untuk mencapai kerahasiaan lengkap) atau diproses secara online (otomatis). Hanya pemimpin yang dapat menunjukkan penilaiannya, sehingga memberikan umpan balik.
Hasil penilaian (biasanya dalam skala lima poin) diterima oleh karyawan dan manajernya.
Pusat Penilaian
1) Tahap persiapan:
- penentuan tujuan penilaian;
- pengembangan (pemutakhiran) model kompetensi. Model harus konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan dan mencakup kompetensi yang diperlukan untuk melakukan tugas tertentu. Untuk mengembangkan kompetensi, para pemimpin bisnis dan lebih disukai orang pertama dari perusahaan harus dilibatkan. Kompetensi ditentukan oleh level.
2) Pengembangan prosedur Assessment Center:
- pengembangan skenario-rencana (waktu dan logistik acara);
- pemodelan dan/atau adaptasi latihan;
- penentuan set dan urutan metode evaluasi;
- pelatihan ahli, pelatihan pengamat;
- sosialisasi peserta yang dinilai dengan program Assessment Center.
3) melakukan Assessment Center:
- melakukan permainan bisnis, studi kasus, diskusi kelompok di mana kompetensi yang dipilih diwujudkan. Topiknya bisa apa saja, dan tidak harus sesuai dengan isi pekerjaan karyawan. Setiap kasus memberikan kesempatan untuk menilai beberapa kompetensi dalam kombinasi yang berbeda. Latihan dilakukan secara berkelompok atau berpasangan. Perilaku karyawan dipantau oleh pengamat yang terlatih khusus - konsultan eksternal, karyawan departemen SDM, perwakilan unit bisnis;
- wawancara individu, tes (untuk kecerdasan, kepribadian) dengan masing-masing peserta sesuai dengan hasil pertandingan;
- penilaian keseluruhan peserta game (sesi integrasi)- meringkas penilaian. Semua pengamat mengungkapkan pendapat mereka tentang perilaku manusia selama permainan bisnis dan mendiskusikan penilaian keseluruhan dari setiap kompetensi;
- menyusun laporan hasil Assessment Center;
- memberikan umpan balik kepada peserta Assessment Center. Sangat penting bahwa konsultan/pengamat yang memberikan umpan balik sangat bijaksana dan berhati-hati. Seringkali karyawan yang ambisius dengan harga diri tinggi dievaluasi di Pusat Penilaian. Setelah memberikan umpan balik, mereka harus meninggalkan kesan positif.
Juga, metode evaluasi dapat diberi tanggal secara informal pembinaan, yang tidak mendasar, tetapi memberikan informasi lebih rinci tentang karyawan - potensinya, motivasi, niat, aspirasi, kekuatan dan kelemahan. Coaching adalah metode yang kuat memotivasi dan memulai tanggung jawab karyawan untuk kegiatan mereka, oleh karena itu, pada semua tahap pekerjaan karyawan, dapat digunakan baik sebagai metode penilaian, dan sebagai metode pengembangan, dan sebagai cara untuk memotivasi seorang karyawan.
Perbandingan karakteristik berbagai metode, tahapan penerapan sistem penilaian di perusahaan, serta kesulitan yang muncul dalam hal ini.
Penentuan kebutuhan penilaian personel
Perusahaan harus menilai, dan konsultan dapat membantu dalam hal ini dengan menginformasikan (pro dan kontra dari setiap metode penilaian), metode penilaian mana yang dapat diterima oleh perusahaan dan apakah perlu, berdasarkan analisis faktor berikut:
Tanggal penilaian terakhir.
usia perusahaan.
Sejauh mana perusahaan secara finansial siap untuk pelaksanaan kegiatan penilaian.
Memiliki strategi dan misi.
Seberapa berkembang budaya perusahaan perusahaan dan apa saja fitur-fiturnya.
Ukuran perusahaan.
Ruang lingkup perusahaan, sifat produk atau jasa yang diberikan.
Suasana sosio-psikologis di perusahaan.
Tahap kerja karyawan yang akan dinilai dan faktor lainnya.
Untuk menentukan kebutuhan penilaian yang sebenarnya, konsultan dan pelanggan perlu memahami alasan menghubungi perusahaan konsultan, karena keinginan untuk penilaian bisa sangat berbeda, dari kebutuhan nyata untuk mengidentifikasi tingkat keberhasilan perusahaan hingga penilaian sebagai penghargaan untuk fashion. Keinginan terakhir bukanlah kebutuhan untuk penilaian, dan implementasinya dapat memulai proses keruntuhan perusahaan yang tidak dapat diubah. Oleh karena itu, proses penentuan niat yang sebenarnya, di mana tujuan yang jelas, hasil dan tugas khusus perusahaan dibangun, adalah tahap pertama dan terpenting dalam penilaian aktual personel.
Setiap tahap pekerjaan karyawan di perusahaan melibatkan penggunaan metode penilaian tertentu
Hanya dapat digunakan dalam kombinasi dengan metode lain
+ - dapat digunakan secara terpisah
Pada akhir masa percobaan, wawancara evaluasi dan tes pengetahuan tentang subjek kegiatan digunakan.
Manfaat penilaian
Manfaat penilaian bagi perusahaan
1. Menentukan hasil kerja, tingkat pengetahuan dan keterampilan personel perusahaan.
2. Kemungkinan rotasi personel dan pembentukan cadangan personel.
3. Pembuatan program pengembangan personel yang terarah.
4. Motivasi staf.
5. Membangun budaya perusahaan.
6. Pengembangan organisasi.
Manfaat penilaian bagi seorang karyawan
1. Penetapan tempat dan peran masing-masing karyawan dalam perusahaan – secara horizontal dan vertikal.
2. Pemahaman yang jelas tentang tugas yang ditetapkan, kriteria keberhasilan pelaksanaannya, ketergantungan upah dan bonus pada hasil kerja.
3. Kesempatan untuk menerima umpan balik dari atasan langsung.
4. Memastikan bahwa pencapaian tidak dibiarkan begitu saja (jika sistem bekerja secara efektif).
5. Peluang untuk pertumbuhan profesional dan karir.
Tempat penilaian personel dalam proses manajemen personalia
Pelatihan. Penilaian personel membantu mengidentifikasi kebutuhan karyawan untuk pelatihan, serta untuk menentukan efektivitas program pelatihan yang digunakan.
Perencanaan personel. Evaluasi indikator kinerja memungkinkan Anda untuk menentukan kebutuhan kuantitatif dan kualitatif staf saat ini dan di masa depan.
Seleksi personel. Informasi dari penilaian kinerja digunakan untuk memperbaiki metode rekrutmen dan seleksi yang digunakan.
Pengembangan karyawan dan perencanaan karir. Evaluasi indikator kinerja memungkinkan Anda menilai potensi karyawan dan menguraikan cara untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks dan bertanggung jawab.
Stimulasi dan motivasi kerja. Penilaian kinerja membantu meningkatkan efektivitas sistem motivasi dan insentif dengan memberikan umpan balik kepada karyawan, mengevaluasi kontribusi mereka untuk mencapai tujuan organisasi dan departemen.
Pembentukan cadangan personel dan bekerja dengannya. Evaluasi kerja dan perilaku kerja karyawan mendasari pembentukan cadangan dan menentukan efektivitas persiapannya.
Penerapan sistem penilaian kepegawaian di perusahaan
Penerapan sistem penilaian di perusahaan berlangsung dalam beberapa tahap:
1) Memutuskan pembuatan sistem penilaian di perusahaan oleh manajemen puncak dan departemen SDM perusahaan. Tindakan pada tahap ini:
Menentukan tujuan penilaian dan dampaknya terhadap motivasi karyawan (sebelumnya melakukan survei terhadap karyawan).
Fungsi SDM harus membuat presentasi kepada manajemen senior tentang keuntungan dan kerugian dari berbagai metode penilaian.
Memutuskan penerapan sistem penilaian di perusahaan secara keseluruhan dan metode penerapannya.
Keputusan untuk membuat kelompok kerja.
2) Pembentukan kelompok kerja, yang akan mencakup perwakilan manajemen menengah, departemen SDM, layanan hukum dan PR, kemungkinan konsultan eksternal dan karyawan perusahaan. Grup menyediakan manajemen senior dengan rencana aksi terperinci untuk pembuatan dan implementasi sistem, dan anggaran, jika perlu.
3) Pemilihan metode penilaian dan pengembangan sistem versi pertama. Tahapan:
a) pengembangan sistem kompetensi perusahaan.
b) struktur organisasi perusahaan dan subordinasi linier ditentukan untuk memperjelas kaskade hierarki.
c) sistem evaluasi berkorelasi dengan sistem perencanaan bisnis di perusahaan dan KPI
d) sistem evaluasi harus sesuai dengan seluruh jajaran alat SDM.
e) meninjau dan mengklarifikasi deskripsi pekerjaan.
Hasil - akhir keputusan tentang metode penilaian, struktur sistem penilaian, perangkat kompetensi, skala penilaian, pilihan formulir dan formulir.
4) Penyempurnaan sistem dan persiapan dokumen oleh departemen SDM: peraturan penilaian, formulir penilaian, instruksi untuk manajer dan karyawan.
5) Pendukung sistem informasi di dalam perusahaan, mengadakan pelatihan bagi para manajer (evaluator) sesuai rencana: menjelaskan manfaat evaluasi bagi perusahaan dan karyawan, uraian yang jelas tentang urutan evaluasi, struktur formulir evaluasi dan cara kerjanya. untuk mengisinya, pelatihan dalam menetapkan tujuan dan menghubungkannya dengan rencana bisnis , cerita tentang konsekuensi hasil bagi karyawan dan perusahaan, pelatihan keterampilan melakukan wawancara evaluasi dengan karyawan.
6) Penyempurnaan sistem, dengan mempertimbangkan keinginan manajer menengah.
7) Melakukan pelatihan bagi staf.
8) Melakukan penilaian.
9) Menyimpulkan, analisis keberhasilan dan kegagalan.
Kesalahan dan kesulitan dalam penerapan sistem penilaian
Inkonsistensi dalam metode penilaian tingkat kematangan perusahaan.
Sikap negatif karyawan terhadap setiap penilaian pekerjaan mereka.
Evaluasi kualitas pribadi karyawan dalam isolasi dari tugas pekerjaan dan kompetensi.
Sistem evaluasi tidak berhubungan dengan sistem motivasi material dan non material.
Manajer merasa mereka tidak punya waktu untuk mengevaluasi.
Partisipasi karyawan dalam menetapkan tugas sangat minim.
Manajer memberikan umpan balik yang buruk, dan karyawan tidak tahu bagaimana menerimanya.
Rendah atau tinggi harga diri karyawan.
- Penilaian personel, penilaian
Kata kunci:
1 -1
Untuk pemula: beternak ayam pedaging di rumah Air rebusan untuk ayam pedaging
Hanya kekasih yang akan bertahan
Fitur iklan yang ditujukan untuk anak-anak
retouch foto lama di photoshop retouch foto lama
Apa itu NPO: decoding, definisi tujuan, jenis kegiatan Apakah organisasi nirlaba memiliki hak?