Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

Filijala Berezniki

savezna državna budžetska obrazovna ustanova

viši stručno obrazovanje

"Permski državni nacionalni istraživački univerzitet"

Odjeljenje za ekonomiju

Diplomski rad

Unapređenje sistema materijalnog stimulisanja osoblja opštinskih predškolskih obrazovnih ustanova

Student pete godine

Specijalnosti "Menadžment organizacije"

Grupe BF/o MNO-1-07

Andrejik Vasilij Sergejevič

naučni savetnik

Vanredni profesor, kandidat psiholoških nauka

Dolgopolova Irina Vladimirovna

Berezniki, 2014

UVOD

Do danas u sistemu predškolskog vaspitanja i obrazovanja postoji problem optimizacije odnosa između opterećenja nastavnika i visine plate za njegov rad. Osim toga, nizak nivo plate nastavnici ne mogu priuštiti da u potpunosti obezbijede predškolske obrazovne ustanove kvalifikovanim kadrovima.

Povećanje plata za svaku kategoriju radnika bez uzimanja u obzir različitih pokazatelja koji karakterišu rezultat njihovih aktivnosti neće obaviti posao koji zaslužuju. pozitivan efekat bez promjene postojećeg sistema i izgledat će u najmanju ruku nepravedno. Očigledno je i da su postojeći problemi nagrađivanja zaposlenih u predškolskim ustanovama povezani i sa neefikasnošću samog sistema koji uključuje proceduru, uslove isplate zarada, sastav, kao i kriterijume i uslove za diferencijaciju.

Stoga postoji potreba za razvojem skupa mjera za utvrđivanje pozitivnih promjena u sistemu nagrađivanja zaposlenih u predškolskim obrazovnim ustanovama. Treba napomenuti da većina ovih mjera treba da budu izmjene, odobrene relevantnim podzakonskim aktima, principa i uslova za regulisanje nagrađivanja zaposlenih u predškolskim obrazovnim ustanovama, koje se mogu provoditi na nivou konstitutivnih subjekata Federacije i općine, ovisno o tome kojem odjelu pripada ili drugoj obrazovnoj ustanovi. Također je potrebno donijeti zakonske akte na federalnom nivou, kako bi se pružila metodološka i informativna pomoć subjektima Federacije i općina.

Predmet studije je Opštinska budžetska predškolska obrazovna ustanova " Kindergarten br. 68".

Predmet studije je sistem materijalnog stimulisanja zaposlenih budžetske organizacije u obrazovnom sistemu.

Svrha studije je da se analizira sistem materijalnih podsticaja za osoblje MBDOU Berezniki na primeru MBDOU „Vrtić br. 68“, kao i da se razviju preporuke za njegovo unapređenje.

Postavljeni ciljevi učinili su neophodnim rješavanje sljedećih zadataka:

1) Proučite koncept motivacije i stimulacije radna aktivnost u sistemu upravljanja kadrovima;

2) sumirati karakteristike stimulisanja radne aktivnosti zaposlenih u obrazovnim ustanovama;

3) Sprovesti analizu aktivnosti MBDOU „Vrtić br. 68“ u oblasti podsticaja osoblja;

Svrha i ciljevi diplomskog rada odredili su njegovu strukturu. Rad se sastoji od tri poglavlja (teorijsko, analitičko i savjetodavno). Prvo poglavlje razmatra pojam motivacije za radnu aktivnost, pojam podsticaja i njegove vrste, kao i karakteristike materijalnog podsticaja za radnike u oblasti obrazovanja.

U drugom poglavlju date su karakteristike predmeta proučavanja, analizira se sastav i struktura kadrova i analizira se sistem materijalnog stimulisanja zaposlenih.

Metode istraživanja: analiza književnih izvora, analiza dokumenata, anketa, poređenje statističkih podataka, matematičko modeliranje. Obim završnog kvalifikacionog rada je 79 strana, 10 slika, 12 tabela, 38 izvora literature, 5 aplikacija.

Poglavlje I

1.1. Koncept radne motivacije

Danas je teško precijeniti značaj motivacije osoblja u procesu upravljanja organizacijom. Razumevanje osnovnih principa motivisanja zaposlenih da rade na ostvarenju ciljeva organizacije daje savremenom lideru moćno oruđe za upravljanje preduzećem. Potrebno je samo pravilno izračunati "tačke primjene sile" i dosljedno uvesti razvijeni sistem u proces upravljanja.

S jedne strane, motivacija je stvaranje međusobno nedvosmislenih uslova koji regulišu radne odnose koji obezbeđuju korespondenciju između specifičnih interesa zaposlenog i poslodavca, u kojima zaposleni ima potrebu da nesebično radi. S druge strane, podrazumijeva se korištenje motiva ljudskog ponašanja u praksi upravljanja njegovim aktivnostima.

U savremenoj teoriji menadžmenta motivacija se tumači kao proces motivisanja ljudi za postizanje ciljeva organizacije.

Razmatranje motivacije kao procesa uključuje stvaranje regulatornih uslova koji otklanjaju nesigurnost u radnim odnosima za zaposlene i rukovodioce, te implementaciju, u skladu sa tim uslovima, jednostavnih procedura praćenja i obračuna rezultata rada u procesu.

Motivacija zaposlenih je najvažniji alat za povećanje produktivnosti rada, jer bez nje je nemoguće osigurati rast konkurentnosti kompanije.

Motiv je unutrašnji nagon koji tjera osobu da nešto učini ili djeluje na određeni način.

Motivaciona struktura osobe mora se smatrati osnovom njegovih postupaka. Odlikuje se određenom stabilnošću, ali se može menjati u procesu odrastanja čoveka, kako raste njegovo obrazovanje i drugi uslovi.

Motivisano ponašanje osobe proizlazi iz individualnih razlika u strukturi motiva i konkretne situacije. Motivaciju ponašanja zaposlenog moguće je promijeniti samo kroz odgovarajuće odabrane poticaje.

Motivi radne aktivnosti moderne osobe prilično su složeni i po pravilu ih je teško razumjeti, a samim tim i utjecati na njih.

Motivi radne aktivnosti su razlozi koji određuju ljudsko ponašanje u procesu rada (sadržaj i priroda rada, ekonomski i društveni podsticaji za rad, društveni odnosi u timu i dr.). Funkcije motiva su višesmjerne i prikazane su u tabeli 1.

Tabela 1. Funkcije motiva u sferi rada

Naziv funkcije	Funkcija akcija
Orijentacija	Usmjerava zaposlenika na određeno ponašanje
Smisleno	Odražava značenje ponašanja zaposlenog - motiv u ovom slučaju pokazuje značaj takvog ponašanja za osobu
posredovanje	Utvrđuje rezultat uticaja na ponašanje zaposlenog kako unutrašnjih tako i eksternih motiva, što se ogleda u motivu.
Mobiliziranje	Sastoji se u tome da motiv tjera zaposlenog da se okupi, koncentriše na obavljanje aktivnosti koje su mu važne
oslobađajuća presuda	U motivu ponašanja odražava odnos zaposlenog prema opšteprihvaćenom i utvrđenom obrascu ponašanja, jednoj ili drugoj društvenoj normi

Treba napomenuti da su menadžeri bilo kojeg nivoa oduvijek bili svjesni koliko je motivacioni aspekt kadrova važan za realizaciju postavljenih zadataka, jer pobjeđuje tim, a ne pojedinac, pa je potrebno rizike svesti na minimum i stvoriti efikasan sistem motivacije u kompaniji.

Imajte na umu da sistem motivacije funkcioniše kada ispunjava očekivanja i uzima u obzir interese i poslodavca i zaposlenih.

Motivatori su motivacijski faktori, stimulansi izvan osobe. Ako odgovaraju njegovim potrebama (motivima), onda podstiču osobu na određenu vrstu ponašanja.

Istovremeno, na formiranje potreba utiču: pol, godine, stepen vaspitanja i obrazovanja, profesija, bračni status, socijalna i verska pripadnost, kao i ekonomska i politička situacija.

Uzimajući u obzir individualne karakteristike, da bi se postigli određeni zadaci u upravljanju kadrovima, potrebna je unifikacija i standardizacija. Struktura i sadržaj principa motivacije za svaku grupu je različit, jer je doprinos učesnika finalnom proizvodu poseban.

Stoga je u radu svake organizacije važno razumjeti ko su zaposleni i kako ostvariti ciljeve koje postavljaju zajedničke snage na način da budu zadovoljene potrebe obje strane: poslodavca i osoblja. U prvoj fazi može pomoći teorija motivacije A. Maslowa, koja uključuje 5 osnovnih nivoa ljudskih potreba:

1) fiziološke potrebe;

2) potreba za obezbeđenjem;

3) potreba za pripadanjem određenoj društvenoj grupi;

4) potreba za poštovanjem;

5) potreba za samoizražavanjem, samoostvarenjem, ličnom moći.

Po pravilu, predstavnici najvišeg menadžmenta odgovaraju nivoima 4 i 5, linijsko osoblje - od nivoa 1 do 3.

Sistem motivacije u kompaniji treba brzo da identifikuje za koji nivo potreba su zabrinuti njeni zaposleni.

Razmotrite osnovne principe motivacije:

a) postavljanje ciljeva i zadataka;

b) publicitet, dostupnost povratnih informacija;

c) povezivanje ciljeva i nagrada, definisanje kriterijuma evaluacije;

d) jedinstvo moralnih i materijalnih metoda stimulacije;

e) stvaranje povoljnih uslova za efikasan rad, budući da povoljna klima u timu, estetika radnog mesta pozitivno utiču na radnu aktivnost.

f) koristiti pretežno pozitivne podsticaje;

g) uzimajući u obzir lične kvalitete zaposlenog: osobine, karakter, sposobnosti, sistem vrijednosti.

Takođe napominjemo da razvoj i implementacija sistema motivacije osoblja u skladu sa navedenim principima može imati efekta samo ako je sastavljen detaljan motivacioni profil zaposlenih. Ova faza je temelj cjelokupnog sistema stimulacije osoblja, a ako su motivacioni faktori svakog zaposlenog u potpunosti identifikovani, možete biti sigurni u maksimalnu efikasnost sistema motivacije i povećati efikasnost vaše organizacije.

Govoreći o motivacionom profilu zaposlenih, treba napomenuti da on direktno zavisi i od motivacionih tipova zaposlenih. Svaka osoba je kombinacija svih ili nekih motivacionih tipova u određenom omjeru, kao što je prikazano u studiji Yu. K. Balashov i A. G. Koval. Dakle, svaka osoba je opisana motivacijskim profilom koji pokazuje u kojoj mjeri je svaki motivacijski tip prisutan u njoj. Konvencionalno, udio motivacijskog tipa opisuje se brojem od 0 (odgovarajuća priroda motivacije u potpunosti odsutna) do 100 (osoba je opisana "čistim" motivacijskim tipom), a zbir svih brojeva je 100.

Postoje sljedeće "čiste" vrste motivacije:

a) lumpenizirana (izbjegavajuća klasa);

b) instrumentalni (klasa postignuća);

c) profesionalni (klasa postignuća);

d) patriotski (klasa postignuća);

e) master (klasa postignuća).

Primjer kombinacije motivacijskih tipova prikazan je na slici 1:

Rice. 1. Čovjek kao kombinacija čistih motivacijskih tipova

Razmotrite svaki tip motivacije:

1) Lumpenizirani tip - odnosi se na izbjegavajuću klasu motivacije, njegova karakteristika je:

- ravnodušnost zaposlenog prema prirodi posla koji se obavlja, nedostatak preferencija;

- pristanak radnika na nisku platu, pod uslovom da drugi ne primaju više;

- niska kvalifikacija osoblja;

- ne želja zaposlenog da unapredi svoje veštine, protivljenje tome;

- niska aktivnost osoblja i istup protiv aktivnosti drugih;

- niska odgovornost osoblja, želja da se prebacuje na druge;

- želja zaposlenog da minimizira trud.

2) Instrumentalni tip - odnosi se na klasu postignuća motivacije, njegove karakteristike su:

- zainteresovanost zaposlenog za cenu rada, a ne za njegov sadržaj (tj. rad je sredstvo za zadovoljavanje drugih potreba, otuda i naziv ove vrste motivacije);

- važnost razumnosti cijene rada;

- sposobnost zaposlenog da obezbjedi svoj život.

3) Profesionalni tip - odnosi se na klasu postignuća motivacije, njegove karakteristike su:

- zainteresovanost zaposlenog za sadržaj posla;

- neslaganje zaposlenog da radi koji mu nije interesantan, ma koliko za to plaćao;

- ispoljavanje interesovanja za složene zadatke - mogućnost samoizražavanja;

- važnost slobode u radu;

- važnost profesionalnog prepoznavanja zaposlenog kao najboljeg u struci.

4) Patriotski tip - odnosi se na klasu postignuća motivacije, njegove karakteristike su:

- potreba za idejom koja će pokrenuti radnika;

- značaj javnog priznanja učešća u uspehu zaposlenog;

- univerzalno priznanje neophodnosti zaposlenog u kompaniji.

5) Master tip - odnosi se na klasu postignuća motivacije, njegove karakteristike su:

- dobrovoljno prihvatanje odgovornosti od strane zaposlenog;

- otežani uslov slobode postupanja zaposlenog;

- oštar negativan stav osoblja prema kontroli njegovih aktivnosti

Imajte na umu da je svaka osoba, sa stanovišta svoje motivacije, kombinacija u nekim omjerima pet čistih motivacijskih tipova.

Dakle, ovaj teorijski dio iznosi osnovne koncepte motivacije, njene principe, a razmatra i glavne vrste motivacije.

1.2 Pojam poticaja i njegove vrste

Motivacija se zasniva na stimulisanju zaposlenih da ispunjavaju svoje zadatke i ostvaruju kako lične ciljeve tako i ciljeve organizacije. Pravilno osmišljen i uspješno implementiran sistem stimulacije dovešće ne samo do povećanja produktivnosti rada i, kao rezultat, povećanja profita kompanije, već i do zadovoljstva zaposlenih svojim radom.

Razmotrite osnovne koncepte povezane sa stimulacijom.

Stimulus - spoljašnja motivacija za aktivnost zaposlenog, čiji je efekat posredovan ljudskom psihom, njegovim stavovima, osećanjima, interesima, težnjama itd. Podsticaji postaju motivi kada su objektivno značajni i zadovoljavaju potrebe subjekta (zaposlenog), tj. podsticaj nije identičan motivu, iako se u nekim slučajevima može pretvoriti u motiv, skreće pažnju na činjenicu da se poticaji nude osobi kao kompenzacija za njegove postupke. Osoba reaguje na mnoge podražaje, ponekad i ne svjesna, tj. nekontrolisano. Reakcija na specifične podražaje nije ista za različite ljude, pa se poticaji moraju osmisliti uzimajući u obzir trenutne potrebe određenog pojedinca.

Stimulacija je stvaranje takve radne, ekonomske situacije koja bi predmet stimulacije mogla zainteresovati za određeno ponašanje.

Takođe, stimulacija je proces i rezultat sistematskog uticaja subjekta upravljanja (upravljanja) na pojedinca, kolektiv, društvenu zajednicu uz pomoć različitih podsticaja u cilju aktiviranja ponašanja, aktivnosti (radnih, profesionalnih, ekonomskih, građanskih) , adekvatan zadacima ustanove, organizacije, društveni sistem, države, društva u cjelini.

Dakle, uz različite pristupe razumijevanju poticaja, glavna obilježja treba da bude ideja da su poticaji, kao proces i rezultat, usmjereni na interese i potrebe dvije strane radnog odnosa: poslodavca i osoblja.

Među eksternim podsticajima za rad izdvajaju se materijalni i nematerijalni podsticaji.

Materijalni podsticaji mogu biti izraženi u novčanom obliku (plate, bonusi i sl.) i u nenovčanom obliku (vaučeri za odmor i liječenje, prioritet u stambenom zbrinjavanju, pravo na kupovinu deficitarnih dobara, subvencije preduzeću itd.).

Materijalni novčani oblik - raspodjela plata, povećanje plata, prirezi i dodaci, varijabilni dio zarade - bonusi, provizije i dr.

Materijalna nenovčana forma - naknada za zasluge koje imaju novčanu vrijednost, ali se izdaju zaposlenom u nenovčanom obliku (vaučeri, poklon bonovi, proizvodi kompanije).

Materijalni nenovčani poticaji se po pravilu predstavljaju u obliku socijalnog (kompenzacijskog) paketa, koji obično uključuje:

a) plaćanje obroka (besplatni ručkovi);

b) pružanje i plaćanje mobilnih komunikacija;

c) pozajmice i krediti (u zavisnosti od staža) za kupovinu stana, automobila;

d) zdravstveno osiguranje;

e) plaćanje za obuku za naprednu obuku.

Različite vrste materijalnih novčanih poticaja prikazane su u tabeli 2.

Tabela 2. Vrste materijalnih poticaja u novcu

1) Plata:
a) glavno tijelo	Fiksna plata (isplaćena u potpunosti, pod uslovom da nema grubih povreda radnih obaveza)
b) dodatni dio	- mjesečni bonusi; - naknade za profesionalne vještine; - doplate (za rad noću, vikendom i praznicima, za prekovremeni rad); - honorarno plaćanje; - doplate za vođenje odjela/tima; - naknada za neiskorišteni godišnji odmor; Dodatna plaćanja mladim specijalistima itd.
2) Bonusi - jednokratna plaćanja iz dobiti organizacije	- radno iskustvo; - iznos plate; - opšti rezultati rada odjeljenja; Lični doprinos svakog zaposlenog.
3) Dodatne uplate:	- dodatna plaćanja za radno iskustvo - pretpostavlja se da nakon rada u organizaciji duže od dvije godine ljudi počinju raditi mnogo efikasnije, donoseći značajan profit. Odluku o povećanju plate zaposlenom donosi njegov neposredni rukovodilac (važan uslov je odsustvo disciplinskih sankcija); Povezivanje nivoa plata sa „životnim vrhuncem“ zaposlenog (na primjer, diplomiranje na fakultetu, odlazak na posao, vjenčanje, rođenje djeteta, iznajmljivanje/kupovina kuće, itd.). Svaki značajan događaj u životu osobe, po pravilu, prati povećanje troškova. Ako u isto vrijeme njegovi troškovi znatno premašuju prihode, to može dovesti do smanjenja efikasnosti zaposlenih, što će zauzvrat negativno utjecati na rezultate organizacije.

U kombinaciji sa materijalnim podsticajima treba koristiti i nematerijalne.

Nematerijalne stimulacije - nagrade koje nemaju novčanu vrijednost: priznavanje statusa i zasluga (diplome, diplome), obezbjeđivanje pojedinačnih radnika posebnih uslova za rad (fleksibilan ili slobodan raspored).

Nematerijalni podsticaji su usmereni na korišćenje intelektualnih, moralnih, kadrovskih i drugih podsticaja.

Nematerijalna motivacija može uključivati:

1) beneficije u vezi sa rasporedom rada;

2) korporativni događaji;

3) nematerijalne nagrade-priznanja;

4) nematerijalne nagrade povezane sa promenom statusa zaposlenog;

5) naknade u vezi sa promenom radnog mesta;

Sve vrste nematerijalnih poticaja mogu se podijeliti u tri komponente, prikazane na slici 2:

Rice. 2. Vrste nematerijalnih podsticaja

Osnova za takvu podjelu je izvor ovog ili onog poticaja, kako se formira “paket” poticaja, ko je odgovoran za pravilno korištenje određenih poticaja, koje potrebe zadovoljava ovaj ili onaj poticaj.

Organizacioni podsticaji se mogu pripisati korporativno-sistemskim vrstama podsticaja - to je stimulacija rada koja reguliše ponašanje zaposlenog na osnovu promene njegovog osećaja zadovoljstva radom u organizaciji. Organizacioni podsticaji podrazumevaju uključivanje zaposlenih u poslove organizacije, zaposlenima se daje pravo glasa u rešavanju niza problema, najčešće društvene prirode.

Prema anketama zaposlenih u organizacijama, na stimulaciju zaposlenih preovlađujući uticaj imaju sledeće karakteristike posla koji obavljaju:

a) Raznolikost vještina podrazumijeva obavljanje profesionalnih zadataka, uzimajući u obzir različite sposobnosti zaposlenog. Monotoni, monoton rad koji ne zahtijeva korištenje raznih vještina smanjuje motivaciju zaposlenih.

b) Obavljanje zadataka je sposobnost obavljanja određenih operacija, radnih zadataka od početka do kraja.

c) Značaj rada je uticaj koji obavljeni rad ima na druge ljude (unutar organizacije ili u širem okruženju).

d) Autonomija koja se pruža izvođaču je stepen slobode i pravo na planiranje, određivanje rasporeda radova za obavljanje poslova po sopstvenom nahođenju. Mogućnosti za samostalno donošenje odluka povećavaju osjećaj lične odgovornosti za obavljeni posao.

Socio-psihološki tipovi nematerijalnih poticaja, kao što naziv implicira, utječu prije svega na formiranje psihološke udobnosti zaposlenih na radnom mjestu. Odgovornost za funkcionisanje ove grupe vrsta nematerijalnih podsticaja je prvenstveno na linijskim rukovodiocima koji rade direktno sa osobljem organizacije.

Socio-psihološka stimulacija je stimulacija rada koja reguliše ponašanje zaposlenog na osnovu upotrebe predmeta i pojava posebno dizajniranih da izraze društveno priznanje zaposlenog i doprinesu povećanju njegovog prestiža. Ova vrsta podsticaja može se izraziti u nagrađivanju zaposlenog vrednim poklonom, ali će se ova radnja odnositi na nematerijalne podsticaje, jer je moralni značaj poklona, ​​kao izraza zahvalnosti poslodavcu, mnogo veći od njegovog trošak.

Grupa socijalnih i kućnih vrsta poticaja je neophodna kako bi se radnicima pomoglo u organizaciji svakodnevnog života kako bi se u potpunosti posvetili rješavanju proizvodnih pitanja. Ali glavna vrijednost ove grupe je demonstracija brige organizacije za zaposlene. Tako, na primjer, u Uralkali OJSC, ova vrsta nematerijalnog poticaja može uključivati ​​besplatno putovanje do mjesta rada, kao i subvencionirane obroke za zaposlene u preduzeću (nudi se popust od 70% na cijenu obroka), itd.

Pružanje usluga u domaćinstvu, kao vrsta poticaja, nastalo je u Sjedinjenim Državama i poslužilo je kao reakcija na tada formiranu kulturu dugog radnog dana. Korištenje ove vrste poticaja je vrlo važno, jer rezultat barem djelomičnog rješavanja svakodnevnih problema zaposlenih je da se oni u potpunosti mogu koncentrirati na ispunjavanje svojih zadataka. službene dužnosti bez gubitka kvaliteta svakodnevnog života.

Imajte na umu da se usluge u domaćinstvu mogu pružati na račun internih resursa preduzeća ili uz angažovanje eksternih dobavljača.

Ova vrsta stimulacije je posebno važna za top menadžment, zaposlene žene, kao i za zaposlene sa otežanim radnim rasporedom.

Imajte na umu da je važan parametar stimulacije njena efikasnost.

Efikasno funkcionisanje sistema podsticaja moguće je samo ako se menadžer pridržava niza principa:

1) postavljanje jasnih ciljeva i zadataka (zaposleni mora da zna šta mora da postigne i koje poslove treba da obavlja);

2) povezivanje ciljeva i nagrađivanja (zaposleni moraju znati kakvu će nagradu dobiti za određene rezultate rada);

3) javnost i dostupnost povratnih informacija;

4) obezbjeđivanje praćenja upotrebe instrumenata podsticaja u drugim privrednim društvima;

5) utvrđivanje očekivanja zaposlenih (na primjer, sprovođenjem ankete);

6) jedinstvo moralnih i materijalnih metoda stimulacije, njihova optimalna kombinacija;

7) uzimanje u obzir ličnih kvaliteta zaposlenih i individualnih potreba prilikom stimulisanja (npr. ono što je dobro za jednog biće nezanimljivo, a nepotrebno za drugog);

8) korišćenje pretežno pozitivnih podsticaja, jer preovlađivanje podsticaja negativnog uticaja može dovesti do napete atmosfere u timu.

Podsticaji će biti efikasni ako se implementiraju na osnovu odgovarajućih principa.

Sistem podsticaja se može smatrati efikasnim sredstvom za upravljanje proizvodno-tehnološkim procesom uz planiranje, kontrolu, ocjenu rezultata, razmjenu informacija i koordinaciju rada odjela kompanije. Prilikom njegovog razvoja treba se pridržavati osnovnih principa prikazanih u tabeli 3:

Tabela 3. Principi poticaja.

	Opis principa
1) Ciljano:	sistem je baziran na pokazateljima produktivnosti rada, koji su, zauzvrat, kroz uravnoteženu tablicu rezultata pravilno povezani sa rešavanjem strateških ciljeva kompanije
2) Objektivnost:	Visina naknade zaposlenog utvrđuje se na osnovu objektivne ocjene njegovog rada, odnosno pokazatelji produktivnosti rada su kvantitativni i objektivni
3) Transparentnost:	Mehanizmi formiranja platnog spiska, uključujući i njegov varijabilni dio (bonuse), transparentni su, jasno opisani u propisima kompanije i saopšteni svim zaposlenima
4) Predvidljivost:	zaposleni znaju da visina njihovog bonusa zavisi od rezultata njihovog rada (postizanje pokazatelja produktivnosti rada određenih nivoa), znaju ga izračunati i imaju mogućnost da utiču na njegovu veličinu (povećanje njihove efikasnosti, povećanje intenziteta rada)
	prihod odgovara doprinosu rada svake osobe rezultatu aktivnosti jedinice, uzimajući u obzir njegovo iskustvo, kvalifikacije i kvalitet rada
6) Značaj:	naknada je značajna i opipljiva za zaposlene (varijabilni dio plate je uporediv ili značajno veći od njegovog fiksnog dijela)

Dakle, s jedne strane, sistem materijalnog stimulisanja treba da motiviše kadrove za efikasan rad, as druge strane treba da bude ekonomski opravdan. Stoga je prilikom njegovog razvoja potrebno uzeti u obzir ciljeve kompanije u pogledu glavnih finansijskih i ekonomskih pokazatelja (profit, profitabilnost, trošak itd.), koji ograničavaju visinu zarada, vezuju stopu njenog rasta za dinamiku obima prodaje, produktivnost rada itd.

Sistem materijalnih podsticaja ne može biti trajan, pa se razvija za određeni program, uzimajući u obzir prioritetne zadatke koji stoje pred organizacijom.

Dakle, možemo zaključiti da ništa ne doprinosi povećanju efikasnosti rada radnika koliko materijalni interes. Stoga poslodavci s vremena na vrijeme pokušavaju ohrabriti zaposlenike koji savjesno izvršavaju svoje obaveze. Koncepti kao što su kvartalni bonus i trinaesta plata odavno su i čvrsto ušli u naš svakodnevni život.

Sistem bonusa za zaposlene u organizaciji može se uspostaviti u:

- kolektivni ugovori,

- sporazumi,

- lokalni propisi ili

- ugovori o radu.

Postupak i uslovi za stimulisanje zaposlenih treba da se odraze u lokalnom aktu obrazovne ustanove. Istovremeno, odredbe koje se odnose na utvrđivanje i isplatu bonusa zaposlenima mogu sadržavati:

- u kolektivnom ugovoru ili ugovoru obrazovne ustanove (članovi 41. i 45. Zakona o radu Ruske Federacije);

- u statutu obrazovne ustanove (tačka 1, član 13 Zakona o obrazovanju i vaspitanju).

Jedan od najefikasnijih sistema podsticaja koji vodi ka formiranju motivacije može se prepoznati kao KPIS sistem. Najefikasniji sistem materijalne novčane motivacije je implementacija KPI sistema.

Ključni indikatori učinka - KPI (skup ključnih indikatora učinka).

KPI se odnosi na određene pokazatelje učinka koji odražavaju značajan aspekt aktivnosti organizacije.

KPI obavljaju sljedeće funkcije:

a) omogućavaju vam da procenite rad svakog zaposlenog u kompaniji;

b) motivisati osoblje za postizanje rezultata;

c) doprinijeti povećanju odgovornosti svakog zaposlenog.

Prednosti implementacije sistema motivacije zasnovanog na ključnim indikatorima učinka:

1) povezivanje ciljeva organizacije sa motivacijom osoblja;

2) učinak zaposlenih se može meriti, uključujući i finansijski;

3) korišćenjem ovog sistema moguće je stimulisati zaposlene sa različitim motivacionim profilima, koristeći materijalne i nematerijalne vrste motivacije i njihove kombinacije.

Tako se u ovom teorijskom dijelu razmatraju osnovni pojmovi stimulacije, njeni tipovi, a napominje se i da je važan parametar stimulacije njena djelotvornost.

1.3 Osobine materijalnih podsticaja za zaposlene u oblasti obrazovanja

Treba napomenuti da važan element u stvaranju uslova koji osiguravaju plodan rad u timu nije samo dobra organizacija uslove rada, materijalne i životne uslove zaposlenih, visinu zarade i blagovremenost njene isplate, ali i regulatorno učvršćivanje od strane poslodavca sistema podsticajnih mjera, kao i postupak njegove primjene na zaposlene.

Naravno, to se odnosi i na radnike u obrazovnom sektoru, koji je najvažniji izvor društveno-ekonomskog i naučno-tehnološkog razvoja.

Sljedeći faktori mogu se pripisati karakteristikama nastavnog osoblja u Ruskoj Federaciji:

- 90% nastavnika su žene;

- nizak životni standard nastavnika;

- 80% nastavnika ima visok nivo situacione napetosti;

- 60% nastavnika ima stalnu napetost.

Sve to dovodi do sljedećih posljedica: nervni slomovi, nedostatak prijateljskih kontakata sa ljudima, pojava osjećaja "zamora od profesije".

Pogledajmo strukturu plata pedagoških radnika.

Prema sadržaju članka 129. Zakona o radu Ruske Federacije, plaćanja koja čine naknadu zaposlenika jasno su podijeljena u tri komponente:

a) naknada za rad (službena plata, plaćanje po tarifnim stavovima, po komadu iu drugim slučajevima u vezi sa obavljanjem radnih obaveza od strane zaposlenog);

b) isplate naknada u vidu dodatnih isplata i naknada, uzimajući u obzir sva odstupanja uslova rada od normalnih, koji su dio naknade i utvrđeni radnim zakonodavstvom;

c) stimulativne isplate u vidu naknada, doplata i stimulativnih bonusa.

Pogledajmo detaljnije proceduru stimulisanja pedagoških radnika.

Trenutno ne postoje propisi koji regulišu opšti poredak utvrđivanje i isplata bonusa nastavnicima na državnom (saveznom) nivou, stoga svaka obrazovna ustanova ima pravo da samostalno utvrđuje vrste i iznose naknada, doplata i drugih stimulativnih isplata, koje uključuju bonuse. Ovo pravo je sadržano iu Zakonu o obrazovanju i vaspitanju (stav 10, stav 2, član 32). Izuzetak su slučajevi kada osnivač obrazovnih ustanova određene teritorije (opštinske formacije, sastavni entitet Ruske Federacije) donosi regulatorne pravne akte koji sadrže odredbe o bonusima koji su obavezni za ove ustanove.

Takođe, postoje slučajevi kada su, zbog propusta uprave obrazovne ustanove, zaposleni u ovoj ustanovi lišeni dodatnih garancija i pogodnosti utvrđenih regionalnim ili lokalnim zakonodavstvom.

Treba napomenuti da je nadležnost organa upravljanja obrazovnom institucijom (uključujući i izradu i donošenje lokalnih akata) utvrđena njenim Statutom. Dakle, ako je postupak za bonuse određen samo posebnim lokalnim aktom obrazovne ustanove, statut ove ustanove mora sadržavati podatke o organu upravljanja u čiju je nadležnost donošenje takvog akta (tačka "b", tačka 7). , član 13. Zakona o obrazovanju i vaspitanju).

Ne mogu se primjenjivati ​​premije koje nisu utvrđene nijednim od gore navedenih zakona.

Prilikom izrade lokalnog akta obrazovne ustanove kojim se uređuje postupak utvrđivanja i isplate bonusa nastavnom osoblju (u daljem tekstu: lokalni akt), kao i prilikom uvođenja ovog postupka u statut kolektivnog ugovora ili ugovora obrazovne ustanove , treba slijediti sljedeće.

Vrste i iznosi bonusa za nastavno osoblje utvrđuju se u okviru vlastitih finansijskih sredstava obrazovnih ustanova i podliježu ograničenjima utvrđenim saveznim i lokalnim propisima.

Općeprihvaćeni principi bonusa podrazumijevaju mogućnost ne samo utvrđivanja i isplate bonusa, već i mogućnost uskraćivanja bonusa zaposleniku u cijelosti ili djelimično, što je prikazano u studiji P. V. Gulidova, dakle, sljedeće glavne odredbe moraju biti odražene u lokalnom aktu (povelja, kolektivni ugovor, ugovor): .

a) osnov za imenovanje i isplatu bonusa:

- besprijekorno poštovanje statuta, pravilnika o radu i drugih lokalnih akata obrazovne ustanove;

- uzorno obavljanje funkcionalnih poslova utvrđenih ugovorom o radu, opisom poslova, kao i uputstvom za zaštitu rada, života i zdravlja učenika i zaposlenih u obrazovnoj ustanovi;

- realizacija pedagoških aktivnosti sa malim procentom nepohađanja (odsustva) djece;

- inovativnost u pedagoškoj djelatnosti, korištenje naprednog pedagoškog iskustva;

- postizanje visokog nivoa znanja učenika, potvrđenog rezultatima inspekcijskog nadzora, kao i visoke stope pedagoškog rada;

- lično učešće u pripremi obrazovne ustanove za novu akademsku godinu;

b) razlozi za potpuno ili djelimično oduzimanje nagrade, koji su najbolje navedeni u lokalnom zakonu. Istovremeno, treba zatvoriti listu takvih osnova kako bi se obezbijedio objektivan pristup rješavanju pitanja potpunog ili djelimičnog oduzimanja nagrade.

Takvi razlozi mogu uključivati:

- kršenje statuta, pravilnika o radu i drugih lokalnih akata obrazovne ustanove;

- kršenje sanitarno-epidemiološkog režima, pravila sigurnosti i zaštite od požara, kao i uputstva za zaštitu života i zdravlja djece i zaposlenih u obrazovnoj ustanovi;

- pritužbe roditelja i drugih lica na kršenje od strane nastavnika normi pedagoške etike, pravila ponašanja i rada sa djecom, kao i na loš kvalitet obrazovanja, potvrđene rezultatima interne istrage;

- primanje učenika (učenika), zaposlenog ili posjetioca obrazovne ustanove od povrede ili drugog oštećenja zdravlja krivicom pedagoškog radnika;

- kršenje pravila vođenja dokumentacije (učionički časopisi i sl.);

c) postupak za određivanje i oduzimanje (u potpunosti ili djelimično) bonusa.

Po pravilu, odluke o imenovanju ili oduzimanju nagrade rukovodilac obrazovne ustanove donosi samostalno. Međutim, kako bi se izbjeglo isticanje "favorita" u lokalnom zakonu, mogu se ponuditi sljedeće opcije:

- utvrđivanje, smanjenje ili oduzimanje bonusa vrši se samo na osnovu rezultata zajedničkih konsultacija rukovodioca obrazovne ustanove sa pedagoškim vijećem (vijećem radnog kolektiva) ili drugim organom samouprave obrazovno-vaspitnog ustanove ili na zahtjev ovog organa;

Utvrđivanje, smanjenje ili oduzimanje bonusa vrši se u granicama utvrđenim lokalnim aktom (povelj, kolektivni ugovor, ugovor). Na primjer, za uzorno obavljanje službenih dužnosti - bonus od 10% tarifne stope; za kršenje pravila vođenja dokumentacije - smanjenje premije za 5%; za grub odnos prema djeci - potpuno oduzimanje nagrade i sl.

Ne zaboravite na jednokratne bonuse, koji su jednokratne prirode i pokazatelj su zasluga nastavnika, kao i pokazatelja odnosa obrazovne ustanove prema njemu.

Ove nagrade uključuju, posebno:

- bonusi za godišnjice i (ili) rođendane nastavnog osoblja;

- bonusi koji se isplaćuju istovremeno sa upisom nastavnika u počasnu knjigu obrazovne ustanove;

- premije koje se isplaćuju istovremeno sa uručenjem počasnih svjedodžbi, obilježja, dodjelom počasnih ili naučnih zvanja i sl.;

- nagrade za izvođenje društveno značajnih predmeta (izdanje knjige, metodičkog priručnika; pobeda na konkursu, takmičenju i sl.);

- bonusi za obavljanje poslova koji ne spadaju u osnovne poslove nastavnika.

Pored federalnih normi, pitanja finansijskih podsticaja u obrazovnom sistemu reflektuju se u regionalnim i opštinskim dokumentima.

Prema zakonu Permske teritorije od 03.09.2008. 291-PK "O naknadama zaposlenih u budžetskim institucijama Permske teritorije" mogu se ustanoviti sljedeće vrste stimulativnih isplata za zaposlene:

a) isplate za kontinuirani radni staž, radni staž;

b) isplate bonusa na osnovu učinka;

c) plaćanja za visoke rezultate i kvalitet obavljenog posla;

d) druge stimulativne isplate.

Bonusi na osnovu rezultata rada, isplate za visoke rezultate i kvalitet obavljenog posla utvrđuju se uzimajući u obzir kriterijume koji omogućavaju procenu efikasnosti institucija i ličnog doprinosa zaposlenog.

Opšti uslovi i postupak za utvrđivanje podsticajnih isplata utvrđuju se podzakonskim aktima Vlade Permske teritorije.

Spisak podsticajnih isplata, postupak raspodele, visina i uslovi za sprovođenje podsticajnih isplata utvrđuju se kolektivnim ugovorima i lokalnim propisima ustanova.

Odlukom uprave grada Berezniki br. 731 od 22.06.2011. godine, stimulativne isplate se vrše ako su raspoloživa sredstva za ove namjene u okviru utvrđenog podsticajnog dijela platnog fonda predškolske obrazovne ustanove i nisu ograničen na maksimalne količine.

Tako su u ovom teorijskom dijelu navedene karakteristike nastavnog kadra u Ruskoj Federaciji, razmotrena je struktura plata pedagoških radnika i postupak njihovog stimulisanja.

edukacija motivacije za rad

Poglavlje II. ANALIZA AKTIVNOSTI MBDOU "VRTIĆ № 68" U OBLASTI PODSTICANJA OSOBLJA

2.1 Opće karakteristike organizacije

Opštinska budžetska predškolska obrazovna ustanova „Vrtić br. 68“ je obrazovna ustanova kombinovanog tipa.

"Vrtić broj 68" realizuje glavni obrazovni program predškolskog vaspitanja i obrazovanja u grupama opšte razvojne orijentacije, kao i kompenzatorne orijentacije za decu sa mentalnom retardacijom.

Adresa objekta istraživanja (pravna i stvarna adresa u ovom slučaju su iste): 618426, Rusija, Permska teritorija, Berezniki, ulica Pjatiletki, 71.

Puni naziv predmeta istraživanja: Opštinska budžetska predškolska obrazovna ustanova "Vrtić br. 68".

Skraćeni naziv predmeta proučavanja: MBDOU "Vrtić br. 68".

Osnivač MBDOU „Vrtić br. 68“ je opština „Grad Berezniki“, koju predstavlja Komisija za obrazovanje Uprave grada Berezniki.

Organizacioni i pravni oblik predmeta studija: ustanova.

Vlasnik imovine MBDOU "Vrtić br. 68" je opština "Grad Berezniki".

Predmet istraživanja je pravno lice, te shodno tome ima osnovne karakteristike pravnog lica.

MBDOU „Dječiji vrtić broj 68“, kako smo utvrdili, ima pun naziv, kao i skraćeni naziv.

MBDOU "Dječiji vrtić broj 68" ima samostalan bilans stanja, a takođe, u skladu sa utvrđenom procedurom, ima pravo otvaranja ličnih računa u finansijskom odjelu gradske uprave i ličnih računa u teritorijalnom organu Federalnog trezora.

MBDOU "Vrtić br. 68" ima svoj pečat, kao i pečate i obrasce sa svojim podacima.

Dakle, navedene odredbe i znaci MBDOU „Vrtić br. 68“ kao pravnog lica nisu u suprotnosti sa važećim zakonodavstvom.

Takođe napominjemo da MBDOU „Vrtić br. 68“ ima pravo da u svoje ime zaključuje određene ugovore, kao i da stječe i ostvaruje različita imovinska i lična neimovinska prava. Shodno tome, MBDOU „Vrtić br. 68“ ima određene obaveze, i može biti i tužilac i tuženi na sudu.

Pored toga, MBDOU „Dječiji vrtić br. 68“ je poslodavac za osoblje ustanove.

Radni odnosi zaposlenog i MBDOU „Vrtić br. 68“ obavezno se uređuju ugovorom o radu. Uslovi ugovora o radu u MBDOU "Vrtić br. 68" nisu u suprotnosti sa važećim zakonodavstvom Ruske Federacije o radu, kao ni sa Pravilnikom o internom radu.

Ishrana u MBDOU "Vrtić br. 68" je dodijeljena ustanovi. MBDOU „Vrtić br. 68“ stvara neophodne uslove za rad odeljenja javnih ugostiteljskih organizacija, prati njihov rad u cilju zaštite i unapređenja zdravlja dece i zaposlenih u ustanovi.

Medicinsku njegu djece u MBDOU "Vrtić br. 68" obavljaju zdravstveni organi. Medicinsko osoblje, zajedno sa upravom Ustanove, odgovorno je za zdravlje i fizički razvoj djece, provođenje medicinskih i preventivnih mjera, poštovanje sanitarno-higijenskih standarda, režima i obezbjeđivanje kvaliteta ishrane.

Treba napomenuti da je ustanova dužna da obezbijedi određenu prostoriju sa odgovarajućim uslovima za rad medicinskih radnika, da prati njihov rad u cilju zaštite i unapređenja zdravlja djece i zaposlenih u ustanovi.

Nastavno osoblje MBDOU „Vrtić br. 68“ mora da prolazi periodične lekarske preglede, koji se obavljaju na teret sredstava MBDOU „Vrtić br. 68“.

Razmotrimo ciljeve aktivnosti MBDOU "Vrtić br. 68", kao i vrste i vrste obrazovnih programa koji se provode u ustanovi.

Glavni cilj aktivnosti MBDOU "Vrtić br. 68" je stvaranje uslova za ostvarivanje prava zajamčenog građanima Ruske Federacije na javno i besplatno predškolsko obrazovanje.

Izdvajamo sljedeće zadatke MBDOU "Vrtić br. 68":

a) zaštitu života, kao i jačanje fizičkog i psihičkog zdravlja djece;

b) obezbjeđivanje kognitivno-govornog, društveno-ličnog, kao i umjetničkog, estetskog i fizičkog razvoja djece;

c) obrazovanje, uzimajući u obzir uzrasne kategorije djece, državljanstvo, poštovanje ljudskih prava i sloboda, ljubav prema životnoj sredini, domovini i porodici;

d) sprovođenje potrebne korekcije određenih nedostataka u fizičkom i (ili) mentalnom razvoju djece;

e) interakcija sa porodicama djece kako bi se osigurao puni razvoj djece;

f) pružanje savjetodavne i metodičke pomoći roditeljima (zakonskim zastupnicima) o odgoju, obrazovanju i razvoju djece.

Osnovna djelatnost MBDOU "Vrtić br. 68" je pružanje predškolskog obrazovanja.

MBDOU "Vrtić br. 68" ima pravo prekoračenja utvrđenog opštinskog zadatka, kao iu određenim slučajevima savezni zakoni, u okviru utvrđenog opštinskog zadatka, za obavljanje poslova, pružanje usluga u vezi sa glavnim vrstama delatnosti navedenih u Povelji, za građane i pravna lica uz naknadu i pod istim uslovima za pružanje istih usluga.

Visina i postupak za utvrđivanje roditeljske naknade utvrđuju se pravnim aktom uprave grada Berezniki.

Navodimo glavne regulatorne pravne akte kojima se MBDOU „Vrtić br. 68“ mora rukovoditi u sprovođenju svojih aktivnosti:

a) Ustav Ruske Federacije,

b) savezni zakoni, kao i uredbe i naredbe predsjednika Ruske Federacije,

c) Uredbe i naredbe Vlade Ruske Federacije,

d) Naredbe Ministarstva obrazovanja i nauke Ruske Federacije,

e) Zakoni Permske teritorije, kao i dekreti guvernera Permske teritorije,

f) Uredbe i naredbe Vlade Permske teritorije,

g) Naredbe Ministarstva prosvete Permske teritorije,

h) opštinski pravni akti, kao i nalozi komisije za obrazovanje uprave grada Berezniki,

i) Povelja MBDOU „Dječiji vrtić br. 68“, kao i ugovor zaključen između ustanove i roditelja.

U MBDOU „Vrtić br. 68“ funkcionišu sledeće vrste lokalnih propisa: statut, kolektivni ugovor, propis o podsticajnim isplatama.

Štaviše, u MBDOU "Vrtić br. 68" mogu se izdati sljedeće vrste lokalnih akata:

1) uputstva,

2) odredbe,

3) pravila,

4) nalozi.

Također treba napomenuti da lokalni akti MBDOU "Vrtić br. 68" ne bi trebali biti u suprotnosti sa važećim zakonodavstvom.

2.2 Analiza sastava i strukture osoblja

Ustanova ima linearno-funkcionalnu organizacionu upravljačku strukturu, što je prikazano na slici 3:

Rice. 3. Organizaciona struktura MBDOU "Vrtić br. 68"

Organizaciju čine 4 grupe zaposlenih, od kojih svaka uključuje određeni broj radnih mjesta. Kompletna kadrovska tabela je prikazana u Dodatku 3. Zanimljiva je činjenica da se broj zaposlenih i zaposlenih ne podudara u broju (tabela 4).

Tabela 4

Izvod iz spiska osoblja MBDOU "Vrtić br. 68"

Nazivi poslova	Broj zaposlenih (osoba)	Broj jedinica osoblja
Administrativno i rukovodno osoblje:
1. Rukovodilac opštinske predškolske obrazovne ustanove
2. Zamjenik načelnika za nastavno-metodički rad
Nastavno osoblje:
3. Edukator
4. Učitelj-logoped
5. Nastavnik-defektolog
6. Učitelj-psiholog
7. Instruktor fizičkog vaspitanja
8. Muzički direktor
9. Službenik
Uslužno osoblje:
10. Zamjenik načelnika administrativno-ekonomskog dijela
11. Castellane
12. Čistač ureda
13. Domar
14. Pomoćni nastavnik
15. Mlađi negovatelj
Ukupno institucija:

Tako na dan 01.04.2012. godine broj kadrovskih jedinica iznosi 51,5 stopa, a stvarno radi 44 osobe. Međutim, slobodnih radnih mjesta nema, jer neki zaposleni rade na kombinovanim poslovima. S jedne strane, time se otklanja problem akutnog nedostatka kadrova, a s druge strane, omogućava slabo plaćenom osoblju da poveća svoja primanja kombinovanjem zanimanja (pozicija).

Razmotrite stanje i dinamiku ljudskih resursa MBDOU "Vrtić br. 68".

Prema nalozima ove institucije o otpuštanju i prijemu u radni odnos, otkrivena je sljedeća dinamika kretanja kadrova prikazana na slici 4:

Rice. 4. Dinamika kretanja kadrova MBDOU br. 68 za 2007-2011.

Stopa otpuštanja ili gubitaka pokazuje broj otpuštanja u periodu (obično godinu dana) kao procenat prosječnog broja zaposlenih u istom periodu.

Dakle, jednako je:

(1)

gdje je KU koeficijent otpuštanja ili gubitaka; CHU - broj otpuštanja za period; SCHP - prosječan broj osoblja za period.

Za MBDOU "Vrtić br. 68" mijenja se godišnje:

a) za 2008. godinu:

KU=22/46*100%=47,8%

b) za 2009. godinu:

KU=34/46*100%=73,9%

c) za 2010. godinu:

KU=28/45*100%=62,2%

d) za 2011. godinu:

KU=19/44*100%=43,2%

Generalno, organizacija ima veoma visok nivo kadrovskih gubitaka. Posebno je visok u 2009. godini.

Promjena broja osoblja MBDOU po kategorijama zaposlenih prikazana je u tabeli 5:

Tabela 5. Promjena broja zaposlenih u MBDOU po kategorijama zaposlenih (osoba)

Iz tabele vidimo da je ukupan broj zaposlenih smanjen, ali ne značajno, budući da je broj nastavnog osoblja za 4 godine povećan za 2 osobe, a broj uslužnog osoblja smanjen za 4 osobe.

Zatim razmotrite strukturu osoblja:

1) po polu

Rice. 5. Struktura osoblja prema spolu

Iz ovog dijagrama se može vidjeti da su gotovo svi zaposlenici organizacije žene, što se može objasniti posebnostima nastavnog osoblja u Rusiji.

2) prema godinama

Rice. 6. Sastav osoblja prema godinama

Ovaj grafikon pokazuje da je starost većine zaposlenih u organizaciji (41%) u rasponu od 20 do 30 godina, iz čega se može zaključiti da zaposleni u ovom uzrastu rade efikasnije.

3) po radnom iskustvu

Rice. 7. Sastav osoblja prema radnom stažu

Ovaj grafikon pokazuje da je radni staž većine zaposlenih (50%) u rasponu od 10 do 30 godina. Ovo svedoči o fenomenu "starenja kadrova", koji je problem za većinu obrazovnih institucija u Rusiji.

Imajte na umu da je takva podjela neophodna kada se razvijaju indikatori poticaja.

2.3 Analiza sistema materijalnog stimulisanja zaposlenih

U ovoj ustanovi materijalno stimulisanje zaposlenih vrši se na osnovu različitih dokumenata.

Uredba vlade je odlučujuća Perm Territory od 03.08.2009. br. 514-p „O davanju saglasnosti na Pravilnik o sistemu zarada zaposlenih u dr. budžetske institucije Permska teritorija prema vrstama institucija, prema kojima se podsticajna plaćanja vrše u različitim intervalima: mjesečno, tromjesečno i paušalno.

Na primjer, mjesečna isplata staža do službene plate varira od 3 do 30% i prikazana je u tabeli 6:

Tabela 6. Mjesečna isplata staža.

Kriterijumi za efektivnost aktivnosti institucije utvrđuju se godišnje pravnim aktom osnivača u dogovoru sa zainteresovanim izvršnim organima državne vlasti Permske teritorije, uzimajući u obzir sledeće pokazatelje:

- nepostojanje činjenica zloupotrebe pokretne i nepokretne imovine dodijeljene ustanovi;

- nepostojanje činjenica kršenja važećeg zakonodavstva kao rezultat inspekcija organa za sprovođenje zakona, kontrole i nadzora;

- nepostojanje činjenica kršenja važećeg zakonodavstva prilikom davanja naloga za isporuku dobara, obavljanje poslova, pružanje usluga za državne potrebe;

- odsustvo kašnjenja u isplati plata u ustanovi;

- sprovođenje aktivnosti usmjerenih na razvoj ustanove;

Kriterijumi za vrednovanje ličnog doprinosa zaposlenih u ustanovama utvrđeni su lokalnim propisima institucija, uzimajući u obzir sledeće pokazatelje:

- uspješno i savjesno obavljanje službenih dužnosti od strane službenika u relevantnom periodu;

Slični dokumenti

Teorijska osnova sisteme materijalnih podsticaja za rad osoblja organizacije. Oblici plaćanja. Opće karakteristike, dinamika glavne finansijski pokazatelji IP Karavaev. Razvoj korporativni sistem materijalno stimulisanje osoblja.

seminarski rad, dodan 13.03.2014


Glavne teorije materijalnog podsticaja za osoblje organizacije, suština i glavni oblici. Glavne faze formiranja i zahtjevi za motivacioni sistem. Tipične greške u kreiranju sistema materijalnih podsticaja za osoblje organizacije.

seminarski rad, dodan 05.06.2010


Pojam i oblici materijalnog podsticaja za rad. Mjesto materijalnih poticaja u kadrovskoj politici organizacije. Organizacijska analiza i kadrovska politika DOO "Europe City" Razvoj programa finansijskog podsticaja za Europe City LLC.

diplomski rad, dodano 23.08.2017


Principi organizacije zarada. Sadržaj programa obračuna zasluga kadrova u firmi "VolgoTelecom". Prednosti uvođenja sistema materijalnog nagrađivanja osoblja. Preporuke za unapređenje sistema podsticaja rada u organizaciji.

seminarski rad, dodan 08.05.2012


Osnovni pojmovi, suština i metode materijalnog stimulisanja osoblja u organizaciji. Ekonomska aktivnost, sistemi upravljanja osobljem u preduzeću. Razvoj mjera za poboljšanje upravljanja osobljem u Spetsmontazh RPG LLC.

teze, dodato 11.06.2014


Pojam, suština i osnovne teorije motivacije osoblja. Proučavanje mogućnosti ograničavanja finansijskih podsticaja. Izvođenje analize sistema motivacije zaposlenih u preduzeću „Telekan“ doo i izrada preporuka za njegovo unapređenje.

seminarski rad, dodato 02.10.2011


Pojam i oblici poticaja. Organizaciona struktura i kadrovski potencijal Sibirtelecom OJSC. Vrednovanje i analiza organizacije motivacije rada i materijalnog stimulisanja osoblja. Preporuke za unapređenje sistema motivacije za radnu aktivnost.

seminarski rad, dodan 20.01.2016


Suština, mjesto, uloga i ciljevi procesa materijalnog stimulisanja osoblja proizvodnih preduzeća, njegove glavne vrste, mehanizme, metode i tehnologije organizacije. Analiza sistema materijalnih podsticaja na primjeru preduzeća doo PKF "Time".

sažetak, dodan 12.10.2011


Karakteristike materijalnog podsticaja kao skupa ekonomskih oblika i metoda podsticanja ljudi, njegovi ciljevi i suština. Komponente i karakteristike vrsta materijalnih poticaja. Struktura materijalnih podsticaja u DOO PKF "Time".

prezentacija, dodano 12.10.2011


Organizacione karakteristike DOO "Shtolle", kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja. Procjena efikasnosti upotrebe radne resurse u preduzeću u tržišnoj ekonomiji. Unapređenje sistema materijalnog stimulisanja radnika.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http:// www. sve najbolje. en/

Uvod

Poglavlje 1. Analiza odnosa postojećeg sistema podsticaja za menadžere i unapređenja kvaliteta obrazovanja

1.1 Trenutni sistem podsticaja za rukovodioce škola

1.2 Poboljšanje ishoda učenja učenika kao jedan od ključnih ciljeva obrazovne organizacije

1.3 Odnos između sistema podsticaja za direktore i indikatora kvaliteta rada škola u Kazanju

Poglavlje 2. Mehanizmi za podsticanje produktivnosti rada

2.1 Finansijski poticaji

2.2 Nefinansijski podsticaji

Poglavlje 3. Analiza odnosa postojećeg sistema podsticaja za menadžere i unapređenja kvaliteta obrazovanja

3.1 Postojeći sistem stimulacije za zaposlene u školi

3.2 Unapređenje obrazovnih rezultata učenika kao jedan od ključnih zadataka obrazovnih organizacija

3.3 Odnos sistema stimulacije zaposlenih u školi i obrazovnih rezultata učenika

Zaključak

Bibliografija

ATdirigovanje

Relevantnost istraživanja

Uvijek u svim organizacijama ova ili ona inovacija se doživljava sa strepnjom, izaziva otpor zaposlenih i stvara određenu nelagodu u timu. Ovo je normalna, prirodna pojava za svaku organizaciju. U ovom slučaju, uloga i pozicija lidera igra veliku ulogu u razvoju novih promjena tima Ushakov K.M. Školski menadžment: kriza u reformskom periodu. - M.: Septembar 2011. - 176. Novi sistem nagrađivanja i njegov podsticajni deo postao je upravo takva inovacija i za nastavno osoblje i za rukovodioce škola. Prošle su tri godine od uvođenja NSOT-a u škole u Kazanju, podsticajni dio plata se više nego udvostručio i danas iznosi 40% platnog fonda. Prema istraživanjima sprovedenim 2011. godine kroz anketu školskih čelnika u zemlji u cjelini, fond za podsticanje rada nastavnika kretao se od 6 do 50%. Najveći udio nastavnika (38,1%) primio je stimulativne isplate u iznosu od 11 do 25% plata Informativni bilten "Monitoring ekonomije obrazovanja" br. 3 (57), 2012 Abankina I.V., Savelyeva M.B., Sigalov S.V. „Politika obrazovnih institucija na osnovu rezultata ankete njihovih čelnika, 2011“.

Konstantin Ušakov, glavni urednik časopisa "Director of School", smatra da većina ruskih nastavnika svako povećanje plata doživljava kao vraćanje dugova, a ne u potpunosti. Vrlo je optimistična varijanta računati na to da će se kvalitet obrazovanja poboljšati zbog povećanja plata. Prema njegovom mišljenju, to su dvije potpuno nepovezane stvari.

Postoje vrlo zanimljivi podaci o uporednoj analizi ova dva obrazovni sistemi: SAD i Rusija. Uprkos značajnim razlikama u obimu javnog finansiranja opšte obrazovanje učenici pokazuju približno isti nivo znanja i ovaj nivo je daleko od idealnog. Istraživanja pokazuju da plate nastavnika utiču na kvalitet školskog obrazovanja, a ne utiče početna i ne maksimalna plata, već plata nastavnika sa više od 15 godina nastavničkog staža. Međutim, ovaj pokazatelj pokazuje samo slabu povezanost s rezultatima učenika na međunarodnim testovima E.V.Savitskaya, D.Yu.Chertykovtseva. Kvalitet obrazovanja: novac ne rješava sve // ​​Nacionalno obrazovanje, 2013, br. 1..

Apsolutna većina direktora škola u Kazanju (86,8%) koji su učestvovali u istraživanju smatra da je ključni faktor u postizanju kvalitetnog obrazovanja nastavnik i njegov profesionalizam. Prema procjenama čelnika, škole su najviše snabdjevene pedagoškim, administrativnim i rukovodećim kadrovima, stvorena je neophodna materijalno-tehnička baza. Potpredsjednik Ruske akademije obrazovanja Viktor Bolotov napominje da postoje neki subjekti u Rusiji u kojima je povećanje plata pogoršalo stanje nastavnog osoblja. Ljudi i dalje rade po stopi od 1,5 do 2, ne žele u penziju. Istovremeno, kako u cijeloj zemlji, tako i posebno u Kazanju, zabilježen je porast udjela mladih nastavnika, što se objašnjava politikom republičkih i gradskih vlasti da privlače mlade nastavnike u škole, što se manifestira, posebno , u tome što se mladim nastavnicima obezbjeđuju novčane beneficije, bespovratna podrška, povećanje plate za prve tri godine rada.

Ali sve te izjave govore o podizanju plata općenito. Elena Lenskaya, dekan Fakulteta za menadžment u obrazovanju na Moskovskoj višoj školi društvenih i ekonomskih nauka, napominje da povećanje plata pozitivno utiče na kvalitet rada nastavnika kada povećanje plate nije isto za sve, ali za one koji su prošli naprednu obuku ili su počeli da pokazuju nove sposobnosti i kompetencije. Odnosno, garantovana plaćanja ne stimulišu nastavnike, a stimulisanje kvaliteta rada može dovesti do novih pokazatelja kvaliteta.

Prema rezultatima sociološke ankete zaposlenih u sistemu opšteg obrazovanja, koja je sprovedena u cilju proučavanja predmeta "efikasnog ugovora" koji je naručila Viša škola ekonomije Nacionalnog istraživačkog univerziteta, Sveruski centar za proučavanje javno mnjenje” u novembru 2011., prilikom identifikovanja 10 značajnih faktora za implementaciju podsticajnih isplata i mera za povećanje motivacije, zaposleni u školama su skloniji garantovanim isplatama. Sveruski centar za proučavanje javnog mnjenja“ u novembru 2011. godine.

Prema rezultatima ankete među rukovodiocima obrazovnih organizacija, efekat uvođenja NSOT-a uočen je u cijeloj zemlji. U 2011. godini udio ispitanika koji su primijetili povećanje plata nastavnika porastao je u prosjeku za 32,4% u odnosu na 2010. godinu. Činjenica da će, zahvaljujući podsticajnom dijelu NSOT-a, najbolji nastavnici početi da primaju veće plate, napominje se i u konačnom izvještaju o rezultatima stručnog rada na aktuelnim pitanjima socio-ekonomske strategije Rusije za prethodni period. do 2020.

Problem

Struktura podsticajnog dijela naknada zaposlenih u školama formirana je kao rezultat realizacije sveobuhvatnih projekata modernizacije obrazovnih sistema regiona. Preporuke stručnjaka činile su osnovu lokalnih propisa škola kojima se uređuju vrste stimulativnih isplata nastavnicima, raspodela stimulativnog dela naknade u okviru NSOT-a vrši se prema kriterijumima produktivnosti rada Informativni bilten „Monitoring Ekonomika obrazovanja" br. 3 (57), 2012 V., Savelyeva M.B., Sigalov S.V. „Politika obrazovnih institucija na osnovu rezultata ankete njihovih čelnika, 2011“.

Treba napomenuti da se u izvorima, u studijama, nigdje ne govori o stimulisanju rada direktora odvojeno od nastavnog osoblja. Svi shvaćaju da ako je nastavnik stimulisan, onda je stimulisan i direktor. Tokom implementacije NSOT-a, Odeljenje za obrazovanje u Kazanju razvilo je kriterijume za ocenjivanje rada školskih rukovodilaca, prema kojima su dodeljivani bodovi i stimulativne isplate rukovodiocima Naredba Kazanskog odeljenja za obrazovanje od 03.09.2012. br. institucija Kazan”. Direktori obrazovnih organizacija uradili su isti posao po pitanju svojih nastavno osoblje. Međutim, u sistemu nagrađivanja školskih radnika u Kazanju, postupak za formiranje podsticajnog fonda za direktore značajno se razlikuje od nastavnika.Ukaz Izvršnog komiteta Kazana od 15. jula 2010. br. novi sistem naknade zaposlenima u opšteobrazovnim ustanovama i multidisciplinarnim ustanovama dodatno obrazovanje djece grada Kazana.U vezi s tim, postavljala su se pitanja kako od strane rukovodilaca obrazovnih institucija tako i od strane prosvjetnih vlasti. Ovo je glavno problem i potreba za njegovim proučavanjem: Kako promijeniti (izvršiti prilagođavanje postojećeg mehanizma ili predložiti novi) postojeći sistem stimulacije zaposlenih u školama i na taj način poboljšati obrazovne rezultate učenika. U toku ovog rada izvršiće se prilagođavanja postojećeg sistema ili će se predložiti novi mehanizam za formiranje podsticajnog fonda za rukovodioce i nastavnike, čime će se poboljšati kvalitet obrazovanja u školi.

Tokom ankete, od direktora škola u Kazanju je zatraženo da izaberu najprikladniji oblik podsticaja za nastavno osoblje po različitim sistemima nagrađivanja. Skoro isti broj glasova dobili su stimulativni dijelovi NSOT-a i ETS-a. Ako je NSOT dozvolio značajno povećanje podsticajnog dijela platnog fonda za nastavnike, a direktori u tome ne vide nikakvu materijalnu korist u odnosu na ETS, onda ima o čemu razmišljati. Većina direktora je navela da im je bilo teško odgovoriti na ovo pitanje.

Osnovni cilj škole je da djetetu pruži kvalitetno obrazovanje. Kvalitet obrazovanja koji se pruža učenicima je osnova za povećanu potražnju roditelja (zakonskih zastupnika) učenika za uslugama obrazovnih organizacija.

27,2% (većina, ali samo četvrtina) anketiranih direktora smatra da su uvođenjem bodovnog sistema ocjenjivanja rada nastavnici postali motivisani za unapređenje kvaliteta obrazovanja. 25,9% ispitanika smatra da su direktori povećali motivaciju za jačanje materijalno-tehničke baze ustanove, 20,2% - da je konkurencija među školama pojačana, 13,6% - da su škole postale zavisne od viših organa, za 10% - nije ništa nije promenio.

Za razliku od direktora, 40,8% nastavnika smatra da ih novi sistem materijalnog podsticaja motiviše da poboljšaju kvalitet obrazovanja učenika. 40% napominje da je takav pristup raspodjeli stimulativnog dijela doveo do izjednačavanja pokazatelja različitih škola i nastavnika, te povećao konkurenciju među kolegama. Za 9,6% - da je ovo samo alat za direktora u upravljanju nastavnicima i da se ništa nije promijenilo.

Ovi rezultati još jednom potvrđuju da postojeći sistem materijalnog podsticaja za rad školskih radnika zaista predstavlja problem.

Istraživačka hipoteza sastoji se u pretpostavci da postojeći sistem podsticaja nije u potpunosti usmjeren na postizanje obrazovnih rezultata učenika, on stimuliše ne obrazovne rezultate, već uslove, preduslove, upravljačke aspekte i obrazovni proces. Ovu hipotezu trebalo bi potvrditi kao rezultat mog istraživanja.

Svrha studije: identifikovati elemente uzročno-posledične veze između sistema podsticaja za zaposlene u školi i rada opšteobrazovnih organizacija, kao i uticaja drugih faktora na kvalitet obrazovanja.

Zadaci:

Analizirati postojeće kriterijume za vrednovanje aktivnosti rukovodilaca i nastavnika obrazovnih organizacija;

Analizirati dinamiku promjena obrazovnih rezultata učenika;

Identifikovati elemente odnosa između sistema podsticaja za menadžere, nastavnike i obrazovnih rezultata učenika;

Izraditi prijedloge za unapređenje sistema podsticaja za rukovodioce, nastavnike obrazovnih organizacija koji doprinose poboljšanju rada škola.

Predmet studija:

Postojeći sistem podsticaja za menadžere i nastavnike;

Efikasnost aktivnosti obrazovnih organizacija.

Predmet studija- odnos između mehanizama podsticaja za menadžere, nastavnike i učinka obrazovnih organizacija, glavnih faktora koji utiču na kvalitet obrazovanja.

Istraživačka metodologija

Istraživačka pitanja:

Koje su prednosti i slabe strane sistemi podsticaja za zaposlene u opšteobrazovnim organizacijama u kontekstu unapređenja obrazovnih rezultata učenika;

Kakva je dinamika obrazovnih rezultata škola;

Koji su mehanizmi poticaja dostupni u drugim zemljama? društvene sfere i, eventualno, u poslovanju, sa ciljem poboljšanja učinka;

Koji faktori najviše utiču na obrazovne rezultate učenika;

Kako promijeniti kriterije za uspješnost zaposlenih u školi kako bi se osigurao odnos između korištenog sistema poticaja i rezultata rada škole.

Zaostaci

Analiza postojećih kriterijuma za vrednovanje aktivnosti zaposlenih u obrazovnim organizacijama, podaci iz socioloških studija, ankete o sistemu materijalnih podsticaja za zaposlene u školama, unutarškolska dinamika unapređenja obrazovnih rezultata u školama u Kazanju;

Postoji broj normativni dokumenti i istraživački materijali koji imaju za cilj podsticanje poboljšanja kvaliteta obrazovanja u školama u Kazanju (ocene, izveštaji, rezultati Jedinstvenog državnog ispita, GIA, monitoring, sveruske olimpijade, podaci o platama nastavnika i menadžera, jačanje materijala i tehnička baza, statistika);

Postoji iskustvo ličnog učešća u sastavu opštinske komisije za raspodelu bodova direktorima škola prema kriterijumima za vrednovanje aktivnosti rukovodilaca obrazovnih organizacija;

Koristit će se dodatni teorijski materijal, knjige i članci koji opisuju svjetsko i rusko iskustvo, postojeće metode za utvrđivanje djelotvornosti različitih oblika poticaja.

Metode istraživanja:

- proučavanje teorijske literature, analiza najbolje domaće i međunarodne prakse motivacije rada, iskustvo u razvijanju efektivnih ugovornih odnosa između poslodavca i zaposlenog, metode procjene rezultata rada zaposlenih, uključujući i pedagoške; iskustvo rada u drugim regionima Rusije, kao i na globalnom nivou, u razvoju sistema za stimulisanje školskih radnika;

Proučavanje statističkih i izvještajnih podataka, rezultata socioloških istraživanja analitičkih centara o pitanjima sistema nagrađivanja u obrazovnim organizacijama;

Analiza odnosa između dinamike obrazovnih rezultata učenika i rezultata nezavisna evaluacija(rezultati Jedinstvenog državnog ispita, GIA, monitoring, sveruske olimpijade), jačanje materijalno-tehničke baze obrazovnih organizacija, sistem podsticaja, kriterijumi za ocjenjivanje aktivnosti školskih radnika;

Studija javnih izvještaja rukovodilaca obrazovnih organizacija u pogledu dinamike promjena obrazovnih rezultata škola;

Ispitivanje direktora i nastavnika škola o pitanjima podsticajnog dijela naknada rukovodiocima, o preduslovima za unapređenje kvaliteta obrazovanja u školi;

Analiza rezultata, izrada predloga za unapređenje mehanizma za stimulisanje menadžera i nastavnika obrazovnih organizacija.

Praktični značaj rada

Sprovođenje ovog istraživanja neophodno je, prije svega, za vlastitu profesionalnu djelatnost. Zaposleni u prosvetnim organima treba da obezbede efektivno korišćenje budžetskih sredstava opredeljenih za stimulisanje rada zaposlenih u školama. Pored toga, u okviru ciljanih podsticaja potrebno je identifikovati glavne faktore koji utiču na kvalitet obrazovanja.

Efektivni podsticajni mehanizmi su efikasne kontrolne poluge. U slučaju razvoja stvarno funkcionalnog sistema podsticaja, biće moguće efikasno upravljati obrazovnim sistemom grada.

Ovaj rad može biti od koristi prosvetnim vlastima na svim nivoima da prilagode svoje aktivnosti, kao i rukovodiocima opšteobrazovnih organizacija da usmere svoj tim ka postizanju viših obrazovnih rezultata.

Struktura rada

Poglavlje I Mehanizmi za podsticanje produktivnosti rada.

U obzir će se uzeti strana i domaća iskustva poslovnih kompanija i državne strukture razviti mehanizme za podsticanje produktivnosti rada. Razmatra se teorijsko gradivo o sistemu materijalnih i nematerijalnih podsticaja za rad direktora i nastavnika škola u kontekstu postizanja viših obrazovnih rezultata učenika. Poglavlje će biti podijeljeno na potpoglavlja:

Poglavlje1 . Analiza odnosa postojećeg sistema podsticaja za menadžere ikvalitet obrazovanja

1 .1 Trenutni sistemsimulacija školskih lidera

U ovom potpoglavlju analizirat će se postojeći sistem poticaja, rezultati ankete rukovodilaca i zaposlenih u školama, njihovi prijedlozi za unapređenje sistema poticaja, te statistički podaci. Materijali o rukovodiocima škola i nastavnom osoblju će se posebno razmatrati:

1 .2 Unapređenje obrazovnih rezultata učenika kao jedan od ključnih zadataka opšteg obrazovanjaorganizacije

Ovaj odjeljak je podijeljen u dva pododjeljka:

Glavni faktori koji utiču na obrazovne rezultate učenika. Na osnovu teorijskih materijala biće utvrđeni glavni faktori i njihove karakteristike.

Komparativna analiza obrazovnih rezultata učenika, koji uključuje analizu dostupnih podataka, dinamiku porasta (smanjenje) obrazovnih rezultata škole u odnosu na sebe, razloge, preduslove za promjenu indikatora, glavne komponente koncepta „obrazovni rezultati učenika (škole) “ će biti utvrđen gradski rejting obrazovnih organizacija u Kazanju.

1 .3 Odnos između sistema poticaja za direktore i indikatora kvalitetaaktivnosti škola u Kazanju

U ovom potpoglavlju, na osnovu sprovedenog istraživanja, planirano je utvrđivanje doprinosa materijalnih podsticaja zaposlenih u poboljšanju obrazovnih rezultata škola. Da bi se to postiglo, kao primjer, analizirat će se aktivnosti organizacija različitih po svom socio-ekonomskom statusu, različite po popunjenosti, potražnji i geografskoj lokaciji, koje će se ispitati na osnovu pokazatelja gradskog rejtinga obrazovnih organizacija u Kazanju. Njihovi rezultati, potrebe i mogućnosti su predmet analize.

Potpoglavlje se sastoji od dva dijela:

Direktori obrazovnih organizacija;

Pedagoški radnici.

Zaključak. Na osnovu sprovedenog istraživanja biće dati odgovori na istraživačka pitanja. Utvrdiće se snage i slabosti u ostvarivanju ciljeva postavljenih podsticajnim dijelom sistema nagrađivanja, utvrdiće se karakteristike odnosa sistema stimulacije zaposlenih i obrazovnih rezultata škola.

Poglavlje2 . Mehanizmi podsticajaproduktivnost rada

2 .1 Finansijski poticaji

U svakom trenutku, u svim državama, u raznim organizacijama, uz bilo koji oblik naknade, uvijek su postojali i postoje materijalni poticaji za rad, koji su uvijek usmjereni ili na zaposlenog ili na postizanje najboljih rezultata rada. Ovi pristupi odražavaju glavne modele upravljanja - japanski i američki. U prvom slučaju cilj organizacije nije da stimuliše direktne rezultate, već posvećenost zaposlenog organizaciji, ne radu, već zaposlenom, svim njegovim kreativnim potencijalima.U sistemu nagrađivanja orijentisanog na rezultate. , fokus je na potrebama organizacije. U ovom slučaju, plaćanje vrši stimulativnu funkciju: pretvara se u mehanizam direktnog uticaja na rezultate rada zaposlenih Slepova D. Sistem materijalnih podsticaja za osoblje.

Plata (naknada zaposlenog) - naknada za rad u zavisnosti od kvalifikacije zaposlenog, složenosti, količine, kvaliteta i uslova obavljenog posla, kao i isplate kompenzacije(doplate i naknade kompenzacijske prirode, uključujući i za rad u uslovima koji odstupaju od normalnih, rad u posebnim klimatskim uslovima i na područjima podložnim radioaktivnoj kontaminaciji i druge naknade) i stimulativne isplate (dodatna plaćanja i naknade stimulativnog karaktera, bonuse i druge stimulativne isplate) Zakon o radu Ruska Federacija..

Formiranje plata u organizaciji, prema definiciji domaćih naučnika, je skup radnji poslodavca koji osiguravaju ispunjenje njegovih glavnih funkcija platama i uspostavljaju odnos između kvantiteta, kvaliteta (kvalifikacija, složenost, intenzitet) i rezultata rada. , s jedne strane, i iznos njegove naknade - s druge strane.

Problem efikasne organizacije obračuna plaća podstiče različite vrste komercijalnih i neprofitnih organizacija da stalno traže nove načine za efikasno upravljanje troškovima platnog spiska. Kada se razmatraju funkcije zarada, potrebno je otkriti sadržaj i evoluciju reproduktivne i motivacione funkcije, jer u savremenim uslovima tržišne ekonomije, oni su najvažniji.

Reproduktivna funkcija nadnica je najveća važna funkcija neodvojivo od same suštine nadnica. Ova funkcija omogućava proširenu reprodukciju ljudskih resursa u privredi - nosilaca specifičnog ljudskog kapitala. Shodno tome, reproduktivna funkcija zarada je od najveće važnosti ne samo za samog zaposlenog, već i za cjelokupnu privredu u cjelini, odnosno potrebno je ukazati na prisutnost reproduktivne funkcije kako na mikro, tako i na makro nivou.

Najvažnija sa stanovišta uticaja na učinak proizvodnje je motivaciona funkcija nadnica. Većina ekonomista vidi njenu suštinu u motivaciji radnika uspostavljanjem kvantitativnog odnosa između plata i količine, kvaliteta i rezultata utrošenog rada. Međutim, u moderna ekonomija obim motivacione funkcije se značajno širi. Motivaciona funkcija zarada mora se posmatrati ne samo sa stanovišta motivisanja i podsticanja zaposlenog na produktivniji rad, već i sa stanovišta podsticanja poslodavca na racionalnije korišćenje raspoloživog ljudskog kapitala, efikasno planiranje fond zarada.

Razvoj sistema motivacije danas je jedna od najtraženijih konsultantskih usluga. S jedne strane, ovakav sistem treba da podstakne zaposlene na efikasan rad, as druge, da bude ekonomski opravdan.

Međutim, uz pomoć sistema materijalnih podsticaja ne postižu se uvijek željeni rezultati. Razlog je najčešće taj što ne uzima u obzir karakteristike određene organizacije, pozajmljuje se od drugih ili se radi „po udžbeniku“. Kopirajući neke fragmente motivacije osoblja, programeri ne misle da bi sistem poticaja svake organizacije trebao biti individualan, uzimati u obzir njegove specifičnosti i karakteristike zaposlenih.

Glavni opštepriznati zahtevi za sistem podsticaja su: konkurentnost, složenost, diferencijacija, fleksibilnost i efikasnost, jednostavnost, dostupnost, opipljivost, vrednost naknade, minimiziranje jaza između rezultata rada i plate.

Unatoč jednostavnosti i očiglednosti gore navedenih zahtjeva, ne treba ih zanemariti. Kao što praksa pokazuje, nepoštivanje ovih zahtjeva dovodi do nestabilnosti u timu i ima snažan demotivirajući učinak. Ovo ima mnogo jači uticaj na performanse nego odsustvo mehanizama nagrađivanja.

Teorijski i metodološki pristupi analizi strukture zarada postavljeni su u radovima poznatih stranih ekonomista koji su obrazložili suštinu, faktore i funkcije nadnica. To su naučnici kao što su: M. Armstrong, J. Grayson, R. Douglas, D. Clark, D. Milkovich, D. Newman, A. Rappaport, R.I. Henderson, S. Holliford, S. Widdett.

U radovima ovih autora naširoko je proučavan čitav niz pitanja vezanih za različite aspekte formiranja plata. Oni detaljno analiziraju uticaj različitih faktora na plate, opisuju mehanizme za njihovo povećanje. Naučnici odražavaju svoje konceptualne stavove o ulozi plaće u motiviranju radnog ponašanja, otkrivaju pitanje važnosti poštivanja principa svijesti zaposlenih i vrše kritičku analizu. savremeni sistemi plate. Treba napomenuti da su informacije dobijene iz radova ovih autora omogućile razumijevanje i razumijevanje realnosti politike nadnica koja postoji u ruskoj stvarnosti.

U domaćoj ekonomskoj literaturi problemima stimulisanja rada, ekonomskog ponašanja zaposlenog na tržištu rada, njegove motivacije za visoke krajnje rezultate, diferencijacije plata, optimizacije sistema zarada posvećuje se dosta pažnje. Radovi takvih autora kao što su B.D. Babaeva, S.A. Belyakova, A.N. Vashchenko, E.N. Vetluzhskikh, N.A. Gorelova, I.A. Denisova, A.M. Karyakina, V.V. Kulikova, A.L. Mazina, V.D. Roika, S.Yu.Roshchina, A.I. Ščerbakova, R.A. Yakovlev i drugi istraživači koji su sumirali svjetska i domaća iskustva u uređenju socijalno-radnih odnosa.

Na sadašnjoj fazi razvoj privrede o pitanjima koja se odnose na efikasnost organizacije zarada kao alata za poboljšanje performansi organizacija u različitim industrijama Nacionalna ekonomija(uključujući organizacije u oblasti obrazovanja). Posebna pažnja u ekonomskoj politici države. Radovi I. Abankine, F. Altbacha, G. Andruščaka, E. A. Knjazeva, V. V. Klimanova, Ya. Kuzminova, S. Levita, N. L. Titove, N. G. Tipenka, I. D. Frumina, M. Fullana, M. Herzoga i drugih.

Visoko cijeneći doprinos naučnika razvoju teorije i prakse organizacije nagrađivanja i poticaja rada, treba istaknuti relevantnost razmatranja metoda zasnovanih na dokazima i naučnih i praktičnih preporuka za formiranje plata u obrazovnim organizacijama.

Devedesetih godina mnoge zemlje su počele da primenjuju decentralizovane pristupe menadžmentu u obrazovanju. U toku inovacija, preko 80% resursa dostupnih školama prešlo je pod direktnu kontrolu samih obrazovnih institucija.

U svim zemljama novi sistem plata uključuje ne samo osnovne odgovornosti radnika. Po pravilu se određuje ukupno opterećenje nastavnika sedmično (u zavisnosti od kvalifikacija i vrste aktivnosti) i norma (maksimalno) za broj predavanja. Ovo posljednje uključuje učešće na pedagoškim sastancima, rad u javnim savjetima, metodičku praksu, interakciju sa roditeljima itd. Isti pristup se koristi iu odnosu na rukovodioce škola. Njen zadatak nije samo postizanje visokih obrazovnih rezultata organizacije, već i mnogo faktora koji su na neki način povezani sa aktivnostima škole. Sa povećanjem plata povećavaju se i dodatni (osim za obrazovne aktivnosti) zahtjevi kako za rad nastavnika, tako i za cijeli tim i organizaciju. Samo u rijetkim slučajevima zadržava se obim dužnosti i povećavaju plate.

Prema rezultatima međunarodnog istraživanja PISA o procjeni kvaliteta obrazovanja iz 2009. godine, od 36 zemalja koje su odgovorile, 19 koristi različite vrste poticajnih nagrada u nacionalni sistem plate.

Međutim, odnos između kvaliteta učenja učenika i plata ne funkcionira uvijek uspješno. Dakle, prema rezultatima studije međunarodnog konsaltinga McKinsey, navedene su razlike između obrazovnih postignuća učenika i plaćanja nastavnika na osnovu učinka.

U Sovjetskom Savezu su dugo vremena funkcionisali sektorski sistemi nagrađivanja radnika koji su imali značajnu fleksibilnost i bili najvažniji element upravljanja kadrovima u planskoj ekonomiji i praktičnog monopola države u ulozi poslodavca. Specifične industrijske karakteristike organizacije i nagrađivanja zaposlenih implementirane su uvođenjem raznih prekotarifnih plaćanja u tarifne stavove (plate) Ujedinjenog tarifna skala na plate zaposlenih javnom sektoru. Uporedo sa pretarifnim plaćanjem u skladu sa važećim zakonodavstvom, u državnim institucijama su se pojavili paralelni sistemi nagrađivanja rada na teret sredstava iz preduzetničkih i drugih dohodovnih delatnosti. U isto vrijeme, u nizu regija Rusije uspostavljene su vlastite naknade, vlasti lokalna uprava Menadžerima su vršene doplate za kvalitet, koje su bile određene bodovnim sistemom (na primjer, doplate za gradonačelnika u Kazanju kretale su se od 3 do 5 hiljada rubalja - 10-15% plaće).

Međutim, čelnici institucija nisu imali priliku da podstaknu zaposlene na poboljšanje kvaliteta rezultata, jer. u sistemu nagrađivanja UTS-a, gotovo svi dodaci i doplate su zagarantovane.

Jedan od bitnih nedostataka sistema nagrađivanja radnika po Jedinstvenoj tarifnoj skali bio je nizak tarifni stav (plata) prve kategorije, usled čega je većina tarifnih stavova bila ispod egzistencijalnog nivoa radno sposobnog stanovništva. u cjelini u Ruskoj Federaciji. Ova činjenica je značajno uticala na konkurentnost zarada u budžetskim institucijama. Bonusi i druge dodatne isplate i dodaci koje obezbjeđuje sistem plata često su korišteni za privlačenje radnika u instituciju. To je značajno ograničilo upotrebu sistema nagrađivanja kao alata za motivaciju osoblja.

U kontekstu problema sa sistemom nagrađivanja zasnovanim na ETS-u, javila se potreba za razvojem novog sistema nagrađivanja, čiji je jedan od osnovnih zadataka bio povećanje prestiža rada nastavnika, povećanje zarada prosvetnih radnika širenjem njegovog stimulirajuća funkcija. Samo su određene poticajne isplate utvrđene saveznim zakonima ostale obavezne za primjenu. Rukovodilac ustanove dobio je mogućnost da u okviru fonda zarada samostalno formira sistem za stimulisanje zaposlenih u ustanovi.

Redovne masovne ankete koje sprovodi Viša ekonomska škola u okviru projekta Monitoring ekonomije obrazovanja pokazuju da su mnogi nastavnici u Rusiji primorani da zarađuju dodatni novac kako bi osigurali potreban nivo prihoda. Na svim nivoima obrazovanja postoji značajan jaz između realnog nivoa plata nastavnika i nivoa na kojem bi oni pristali da odustanu od honorarnih poslova.

Zaposleni se pri procjeni visine zarada rukovode platama u drugim organizacijama, kako u svojoj oblasti, tako i na tržištu rada u cjelini. Upoređujući svoje radno mjesto sa drugim sličnim ustanovama, prosvjetni radnici po pravilu smatraju da je njihova plaća prilično konkurentna. Dakle, možemo reći da prelazak nastavnika u sličnu obrazovnu ustanovu neće značajno uticati na njegovu platu.

Ali kada upoređuju svoje plate sa platama u drugim oblastima, većina nastavnika smatra da su prve nekonkurentne.

Uprkos tome, većina intervjuisanih nastavnika izražava želju da nastavi da radi u svom mjestu, a posljednjih godina bilježi se pad udjela onih koji žele da napuste svoje radno mjesto. Ako je 2007. godine ovaj udio bio vrlo visok - 39%, onda u 2011-2012 - 27%.

S obzirom na mogućnost da značajno poboljšaju svoju finansijsku situaciju, samo oko trećine ispitanih nastavnika ni u kom slučaju ne bi promijenilo posao u nekreativni. U školama takvih nastavnika - 36% N. Shugal, L. Ugolnova « Pedagogija i aritmetika » // .

Intuitivno se čini da bi višak plata nastavnika nad prosječnim primanjima u privredi trebalo da podstakne priliv radne snage u školski sistem, kao i da motiviše nastavnike da zauzmu odgovorniji odnos prema svom poslu. Međutim, analiza realnih podataka pokazala je da nivo plata nastavnika u odnosu na prosječnu platu u privredi nema značajniji uticaj na kvalitet školskog obrazovanja. Za nastavnike je bitna apsolutna vrijednost njihovih plata. Osim toga, pokazalo se da na kvalitet obrazovanja školaraca više utiče plata iskusnih nastavnika: oni ne razmišljaju o promjeni zanimanja, a poređenje plata ih ne stimuliše da rade manje ili više produktivno. Iz toga sledi da povećanje finansiranja - neophodno stanje poboljšanje kvaliteta obrazovanja, ali kako pokazuju studije i školska praksa - nedovoljno E.V.Savitskaya, D.Yu.Chertykovtseva. Kvalitet obrazovanja: novac ne rješava sve // ​​Nacionalno obrazovanje, 2013, br. 1..

Prilikom zapošljavanja nastavnika, gotovo svi menadžeri obraćaju pažnju na stepen obrazovanja kandidata, osim toga, kvalifikacionu kategoriju i iskustvo. Objašnjivo je. da zaposli nastavnika koji prima veliku platu omogućava menadžeru da poveća svoj lični prihod. Na primjer, u Kazanju, novi sistem nagrađivanja rukovodioca obrazovne organizacije zasnovan je na ovom modelu. Pored formalnih kriterijuma, za ogromnu većinu menadžera važna je i povratna informacija sa prethodnog posla kandidata. Po pravilu je važno profesionalni kvalitet i vještine nastavnika, rezultati njegovog rada, koji se mogu ocijeniti samo u procesu rada.

Trenutno stimulativne isplate u školama ne čine više od polovine plata. Najčešći vidovi doplate u obrazovnim organizacijama su doplate za rezultate po osnovu rezultata kontrolnih mera (USE, GIA, monitoring), olimpijade, takmičenja, naučno-praktične konferencije, lično učešće nastavnika na stručnim takmičenjima, obezbeđivanje sigurnost djece, korištenje IKT-a, socijalni rad.

2 .2 Nefinansijski podsticaji

Nematerijalni poticaji su, možda, najraznovrsnija i najteža za razvoj oblast motivacije osoblja. Ako je efektivnost implementacije sistema finansijskog podsticaja mjerljiva (dok su alati jednostavni, razumljivi i transparentni), onda je procjena djelotvornosti nematerijalnih poticaja izračun cijelog niza indikatora.

I uz mala ulaganja, pravilno izgrađen sistem nematerijalnih podsticaja može dati značajan efekat u postizanju potrebnih radnih rezultata zaposlenih. Štaviše, nefinansijski podsticaji mogu postati konkurentska prednost, zahvaljujući kojoj kompanija stiče imidž socijalno orijentisanog poslodavca.

Rezultat rada na razvoju i implementaciji mehanizama nematerijalne stimulacije je sistem koji omogućava da se poveća interes zaposlenih za poboljšanje rezultata svojih aktivnosti, kao i da se formira korporativna kultura i „standardi“ ponašanja. , povećati lojalnost zaposlenih, njihovu posvećenost kompaniji i zadovoljstvo svojim radom.

Najčešći oblici nematerijalnog podsticaja u preduzećima su korporativni događaji, takmičenja u stručnim veštinama ili kreativni konkursi, dodela diploma za profesionalna dostignuća u industriji itd.

Opšti zadatak dijagnostike motivacije kadrova u savremenoj organizaciji je da se identifikuju ključni faktori koji utiču na promjenu kvaliteta i efektivnosti rada zaposlenih, da se identifikuje preovlađujući tip njihove motivacije. Drugim riječima, u toku dijagnostike menadžer dobija motivacioni portret svog osoblja i mogućnost da izgradi fleksibilan sistem njihove motivacije.

Budući da se nematerijalni motivi mogu pojaviti u vrlo različitim oblicima, njihova raznolikost je ograničena samo mogućnostima organizacije i potrebama zaposlenih. Ukoliko oblici podsticaja zadovoljavaju potrebe zaposlenih, onda imaju veliki motivacioni uticaj.

Nematerijalni oblici motivacije uključuju:

1. Kreativna stimulacija – zasnovana na zadovoljavanju potreba zaposlenih u samoostvarenju, samousavršavanju, samoizražavanju. Povećanje složenosti radnih operacija i zadataka koje rješava zaposleni je osnova za proširenje obima kreativnih poticaja. U ovom slučaju, osoba otkriva svoj potencijal, samoostvarenje u procesu rada.

2. Organizacioni podsticaji – podrazumeva uključivanje zaposlenih u poslove organizacije, zaposlenima se daje pravo glasa u rešavanju niza društvenih problema.

3. Korporativna kultura. Prisustvo čitavog kompleksa elemenata korporativne kulture daje zaposlenima osjećaj pripadnosti kompaniji, osjećaj ponosa njome. Od različitih ljudi, zaposleni su ujedinjeni u jedinstven tim sa svojim nepisanim zakonima, pravima i obavezama.

4. Moralna stimulacija – stvaranje uslova pod kojima bi ljudi doživjeli profesionalni ponos na najbolje obavljanje zadatog posla, uključenost u njega, ličnu odgovornost za njegove rezultate i priznanje od strane menadžmenta, po mogućnosti na generalnom sastanku tima. Takođe moralno stimuliše atmosferu međusobnog poštovanja i poverenja, unapređenja, nagrada.

5. Stimulacija slobodno vrijeme- fleksibilan raspored rada dodatni odmor ili davanje slobodnog vremena za vrijeme ušteđeno tokom rada.

6. Stimulacija obukom - razvoj kadrova kroz usavršavanje.

Rukovodilac obrazovne organizacije takođe ima niz alata za uspešno motivisanje svojih zaposlenih. Istovremeno, značajnu ulogu igraju posebnosti motivacione sfere zaposlenih. Menadžer može uspješno primijeniti socio-psihološke metode koje kod zaposlenih izazivaju motive prepoznavanja, samopoštovanja, sigurnosti, udobnosti, samospoznaje itd.

Dakle, istraživači napominju da je za nastavnika važno nematerijalno ohrabrenje koje postaje svojevrsni pokazatelj njegovog uspjeha. Među potrebama, jedna od vodećih je potreba za poštovanjem, zahvalnošću, prihvatanjem vrednosti pedagoškog rada.

Utvrđeno je da su motivi za postizanje sigurnosti prilično visoki u hijerarhiji motiva nastavnika: želja za stabilnim poslom, socijalne garancije, bez rizika, udobno radno mjesto itd. Tu su i motivi za postignućem, pravdom (želja da se postigne dobar odnos prema sebi). Motivi nezavisnosti, kompetitivnosti i potrebe za moći su na nižim pozicijama po ozbiljnosti.

Prema rezultatima anketa sprovedenih među nastavnim osobljem obrazovnih organizacija u Kazanju, većina nastavnika (32%), određujući prioritete motivacije nastavnika, na prvo mesto stavlja povoljno okruženje u timu, priznanje od strane nastavnika. menadžment.

Dakle, shvatamo da se direktor prilikom izgradnje sistema motivacije nastavnika prvenstveno treba oslanjati na nematerijalnu motivaciju, tim pre što je njen resurs za rukovodioca opštinske ustanove pristupačniji od raspodele materijalnih sredstava. Istovremeno, treba napomenuti da je raspon mogućnosti za nematerijalne poticaje mnogo širi nego što se na prvi pogled čini i ne sastoji se isključivo od metode „mrkve i štapa“.

Glavni oblici nematerijalnih poticaja usvojeni u obrazovnim organizacijama:

Organizacioni podsticaji (dostupnost mogućnosti za profesionalni rast, poboljšanje uslova rada, uključujući pogodan raspored, zasebnu kancelariju, prisustvo metodološkog dana, obuku o trošku organizacije);

Moralni podsticaji (prepoznavanje značaja nastavnika za organizaciju, uključujući priznanje učenika, kolega, roditelja);

Paternalizam (rešavanje individualnih problema nastavnika, briga o zaposlenima);

Učešće u upravljanju (pružanje mogućnosti za učešće u donošenju odluka);

Objava zahvalnosti, dodjela zahvalnice, počasna diploma, uvrštavanje na tablu časti, formiranje imidža nastavnika, takmičenja pedagoških vještina, ocjene.

Prema rezultatima testa za određivanje vodećeg motiva među nastavnicima, koji je razvijen na osnovu materijala konsultantske grupe "Runa", koji je sproveden među nastavnicima obrazovnih organizacija u Kazanju, motivi nagrade i postignuća su na prvom mjestu. za većinu nastavnika - 37% i 36% respektivno. Odnosno, zaposleni rade zarad materijalnog bogatstva i teže samopotvrđivanju i profesionalnoj samorealizaciji. Na drugom mjestu je socijalni motiv - 55%. Za zaposlene su važni dobri odnosi sa menadžmentom i osobljem ustanove. Na treće mjesto većina nastavnika (45%) stavlja ideološki motiv, postizanje visokih ciljeva zajedno sa organizacijom, kao i motiv postignuća (37%). Na četvrtom mjestu, po 27% su ocijenjeni procesni, ideološki i nagradni motivi. Najneznačajniji motiv za većinu nastavnika je proces – 46%. Nastavnici ne rade da bi uživali u procesu rada. Nagrada i motivi postignuća su dobili najveći prioritet, ali je motiv postignuća dominantan. Dobijeni odgovori prikazani su dijagramima.

Kao što se vidi iz rezultata motivacionog testa po modelu D. McClelland (vidi dijagram ispod), za nastavnike su važna njihova postignuća i priznanja od strane menadžmenta i kolega. Nastavnici nemaju potrebu za moći.

Rezultati upitnika za procjenu motivacije zaposlenih u obrazovnoj ustanovi prikazani su na dijagramu. Vidi se da nastavnicima dominiraju instrumentalni i društveni tipovi motivacija i to: rad je izvor pristojne plate, rad u prijateljskom timu, priznanje, zahvalnost od glave.

Glavni opštepriznati zahtevi za sistem podsticaja za nastavnike su: konkurentnost, složenost, diferencijacija, fleksibilnost i efikasnost, jednostavnost, pristupačnost, opipljivost, vrednost naknade, minimiziranje jaza između rezultata rada i plate.

Poređenje rezultata dijagnostike nastavnika i sistema njihove stimulacije usvojenog u školama u Kazanju omogućava nam da izvučemo sljedeće zaključke. Generalno, sistem podsticaja odgovara vodećim motivima aktivnosti nastavnika i zadovoljava njihove potrebe. Istovremeno, podsticaj ideološkog motiva nije u potpunosti uzet u obzir u sistemu podsticaja. Sistem podsticaja ne uzima u obzir kolektivni uspjeh i inicijativu nastavnika.

Poglavlje3 . Analiza odnosa postojećeg sistema podsticaja za menadžere ipoboljšanje kvaliteta obrazovanja

3 .1 Postojeći sistem stimulacije za zaposlene u školi

Jedna od vrućih tema savremeno obrazovanje- prelazak na djelotvoran ugovor sa zaposlenima u obrazovnim organizacijama. Takav ugovor podrazumijeva takve parametre plaćanja koji isključuju potrebu za nepunim radnim vremenom ili želju za promjenom posla. Pretpostavlja se da će uvođenjem ovog ugovora zaostati ideja o radu nastavnika kao slabo plaćenom i neprestižnom.

Državni program Ruske Federacije "Razvoj obrazovanja" za 2013-2020 predviđa efikasan ugovor sa nastavnicima svih nivoa obrazovanja, što podrazumijeva ne samo visok nivo naknade za njihov rad, već i povećanje kvaliteta. obrazovne usluge. Uvođenje „efikasnog ugovora“ nije jednokratan događaj, već postaje trajno područje rada kako prosvjetnih vlasti na svim nivoima, tako i samih obrazovnih organizacija. N. Shugal, L. Ugolnova « Pedagogija i aritmetika » // Dnevnik RBC, Dnevne poslovne novine, 06.06.2013 .

Uvođenje efektivnog ugovora provodi se u sklopu realizacije zadatka predsjednika Ruske Federacije da osigura poticaje zaposlenima u javnom sektoru za poboljšanje kvaliteta javnih usluga koje se pružaju utvrđivanjem zavisnosti uslova plaćanja od rada sa rezultate rada, postizanje utvrđenih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja efektivnosti svojih aktivnosti. Međutim, naredbom Ministarstva rada i socijalna zaštita Ruska Federacija od 26. aprila 2013. br. 167n „O odobravanju preporuka o formalizovanju radnih odnosa sa zaposlenim u državnoj (opštinskoj) instituciji prilikom uvođenja efektivnog ugovora” preporučuje korišćenje sledećih podsticaja i naknada:

Intenzitet i visoki rezultati rada;

Plaćanje za kvalitet;

Isplate za radni staž, radni staž;

Premium;

Za težak i opasan rad;

Posebni klimatski uslovi;

abnormalna stanja;

Za rad sa ličnim podacima.

Međutim, većina predloženih kriterijuma je zagarantovana.

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije odobrilo je Metodološke preporuke za izradu indikatora učinka državnih (opštinskih) institucija u oblasti obrazovanja od strane državnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i lokalnih samouprava, njihovih rukovodilaca i zaposlenih. Na osnovu Metodoloških preporuka državnim organima konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i lokalnim samoupravama (uz učešće organizacija koje obavljaju funkcije javne uprave, sindikalne organizacije i radnih kolektiva) potrebno je razviti i usvojiti relevantne indikatore učinka lokalnim propisima.

Metodološke preporuke su izrađene uzimajući u obzir prijedloge pilot regiona u sklopu pripreme približnih smjernica za razvoj indikatora učinka za aktivnosti menadžera i nastavnika obrazovnih organizacija.

Informaciju o rezultatima rada rukovodilaca obrazovnih organizacija i nastavnog osoblja u skladu sa odobrenom listom pokazatelja uspješnosti treba objaviti u javnom vlasništvu na web stranicama obrazovnih organizacija na internetu.

Mehanizam i postupak raspodjele podsticajnog fonda za rukovodioce i nastavno osoblje utvrđuje se na osnovu odobrene liste pokazatelja uspješnosti. lokalni akti opština (osnivač) odnosno obrazovna organizacija. Istovremeno, izradu i donošenje odluka o raspodjeli stimulativnog fonda zarada, uzimajući u obzir odobrene pokazatelje učinka za rukovodioce i nastavnike, trebalo bi vršiti i uz obavezno uključivanje predstavnika organizacija koje vrše javnu upravu u oblast obrazovanja, radni kolektivi i sindikalne organizacije Metodološke preporuke Ministarstva prosvete i nauke Rusije.

Direktori obrazovnih organizacija

Prema smjernice, u cilju izrade indikatora učinka za aktivnosti rukovodilaca obrazovnih organizacija i njihovih indikatora, na osnovu kojih će se evidentirati rezultati rada, opštinama se preporučuju sljedeće okvirne oblasti:

	Upute
	Usklađenost aktivnosti obrazovne ustanove sa zahtjevima zakonodavstva u oblasti obrazovanja (nedostatak uputstava nadzornih organa, objektivne žalbe)
	Funkcionisanje sistema javne uprave
	Zadovoljstvo stanovništva kvalitetom pruženih obrazovnih usluga dodatnog obrazovanja
	Otvorenost informacija (web stranica obrazovne ustanove, postavljanje protokola komisije za raspodjelu poticajnog fonda na stranici, učešće u postupcima nezavisne procjene kvaliteta obrazovanja)
	Sprovođenje mjera za sprječavanje maloljetničke delikvencije
	Realizacija socio-kulturnih projekata (školski muzej, pozorište, društveni projekti, naučno društvo učenika i dr.)
	Realizacija aktivnosti za privlačenje mladih nastavnika
	Realizacija programa za rad sa darovitom djecom
	Realizacija programa očuvanja i unapređenja zdravlja djece
	Organizacija zdravstveno-popravnog i sportskog rada (sportske sekcije, takmičenja)
	Stvaranje uslova za realizaciju od strane studenata individualnih nastavni planovi i programi
	Realizacija programa dodatnog obrazovanja na bazi obrazovne ustanove
	Realizacija profilne obuke, predprofilne obuke
	Dinamika individualnih obrazovnih rezultata učenika (na osnovu materijala kontrolnih mjera)
	Sigurnost kontingenta u okviru istog nivoa obrazovanja (stopa napuštanja obrazovne ustanove)
	Odnos prosječne ocjene objedinjenog državnog ispita (po 1 predmetu) od 10 posto maturanata sa najboljim uspjehom na jedinstvenom državnom ispitu i prosječne ocjene jedinstvenog državnog ispita (po 1 predmetu) od 10 posto maturanata sa najlošije rezultate na jedinstvenom državnom ispitu
	Rezultati završne certifikacije

Treba napomenuti da je 9 od 17 indikatora na neki način vezano za organizaciju rada sa učenicima u cilju poboljšanja njihovih obrazovnih rezultata. 8 indikatora su statističke prirode i ne utiču na učinak, već učinak škole utiče na ispunjavanje ovih kriterijuma.

Sistem podsticaja rada za rukovodioce obrazovnih ustanova nije uveden odvojeno od nastavnog osoblja. Međutim, postupak formiranja platnog fonda direktora i nastavnika značajno se razlikuje.

U Republici Tatarstan, kao iu gradu Kazanju, sve se to dogodilo mnogo prije usvajanja gore navedenih federalnih dokumenata. Uvođenje novog sistema nagrađivanja zaposlenih (uključujući direktore) škola izvršeno je na osnovu Uredbe Kabineta ministara Republike Tatarstan od 18. avgusta 2008. godine br. 592 „O uvođenju novih sistema naknade za zaposlene u državnim institucijama Republike Tatarstan”. Istovremeno, naredbom ministra obrazovanja i nauke Ruske Federacije 22. novembra 2007. godine odobren je model metodologije za formiranje sistema nagrađivanja i podsticaja za zaposlene u obrazovnim ustanovama.

...

Slični dokumenti

Vrste, strukture i tehnologije obrazovnih resursa. Metode motivisanja i stimulisanja samostalnog unutarsemestralnog rada studenata. Upotreba informacioni sistemi učenje na daljinu i sistem za ocjenjivanje znanja.

teze, dodato 30.09.2017


Teorijsko-metodološke osnove za proučavanje vrijednosnih orijentacija učenika u obrazovnim institucijama. Empirijsko proučavanje njihovog sistema vrednosti, faktora koji utiču na njihovo formiranje, traženje načina za optimizaciju lični kvaliteti studenti.

disertacije, dodato 19.03.2011


Upoznavanje sa teorijskim pretpostavkama za dijagnostičko ispitivanje i vrednovanje obrazovnih rezultata učenika u obrazovnom procesu. Razmatranje i karakterizacija osobina sredstava za dijagnostiku obrazovnih rezultata učenika mlađih razreda.

rad, dodato 24.09.2017


Oblici realizacije predprofilne obuke u opšteobrazovnim ustanovama. Nivo kvalifikacije nastavnog osoblja. Rezultati državne završne certifikacije učenika. Uzorak ispitanika za monitoring studiju.

priručnik za obuku, dodan 25.02.2009


Lični rezultati savladavanja glavnog obrazovnog programa, njihove karakteristike, načini i sredstva postignuća. Stilske karakteristike interakcije ljudi, njihove karakteristike. Stil odnosa nastavnika i dece kao uslov za postizanje uspeha.

seminarski rad, dodan 16.05.2015


Organizacija istraživačke aktivnosti studenata kao aktuelni psihološki i pedagoški problem u savremenom edukativni prostor, njegovu psihološku i pedagošku pozadinu. Analiza iskustva škola na ovom pravcu aktivnosti.

disertacije, dodato 17.04.2011


Razotkrivanje suštine i proučavanje sastava sistema za podsticanje obrazovne i kognitivne aktivnosti učenika osnovna škola. Razvoj i testiranje metodologije za poticanje obrazovne aktivnosti učenika u kontekstu Federalnog državnog obrazovnog standarda osnovnog opšteg obrazovanja.

teza, dodana 03.12.2013


Identifikacija tipoloških grešaka u pisanju kod učenika drugog i trećeg razreda javnih škola. Određivanje glavnih pravaca korektivnog rada za otklanjanje nedostataka pisanje ovu kategoriju djece na osnovu navodnog eksperimenta.

disertacije, dodato 25.04.2011


Vrijednost obrazovnog rada u ideološkim pravcima države. Problem organizacije obrazovno-vaspitnog rada u osnovnim razredima opšteobrazovnih škola. Kyzylteyit. Marketing u radu direktora u obrazovnim ustanovama.

teze, dodato 12.04.2014


Opšte karakteristike tradicionalnih, razvojnih i misaono-aktivnih sistema i pristupa nastavi. Obrazovni rezultati i efekti u programu intenzivnih škola "Top menadžeri budućnosti". Provedite studiju ovog programa i analizirajte rezultate.

Vlada Ruske Federacije
Savezna državna autonomna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

Nacionalni istraživački univerzitet
"srednja ekonomska škola"

Zavod za školstvo
Master program 'Obrazovni menadžment'

MAGISTARSKA DISERTACIJA
Na temu:Stimulisanje rada školskih nastavnika

stimulisanje nastavnika……………………………………………………………………………………………..32

Poglavlje III. Dijagnostika sistema stimulacije osoblja MBOU "Škola br. 62"

3.1. Izjava o problemu……………………………………………………………………………………36

3.2. Ciljevi i zadaci rada…………………………………………………………………………………………….38

3.3. Hipoteze i metode istraživanja………………………………………………………………………39

3.4. Analiza internih regulatornih dokumenata MBOU "Škola br. 62",

regulisanje pitanja podsticaja i nagrađivanja nastavnika……….40

3.5. Analiza rezultata intervjua sa direktorom Škole o sistemu podsticaja

osoblje…………………………………………………………………………………………………………………………..44

3.6. Rezultati analize nastavnog osoblja Škole…………………………………………………………..45

3.7. Analiza rezultata ankete za proučavanje potreba nastavnika Škole

zasnovano na teorijama A. Maslowa i D. McClellanda……………………………………………………………………49

3.8. Rezultati ankete nastavnika „Utvrđivanje vodećeg motiva među zaposlenima“……….51

3.9. Rezultati ankete nastavnika „Određivanje vrste radne motivacije zaposlenog“ (metoda V.I. Gerčikova)………………………………………………………………………………. ...52

3.10. Rezultati ankete za procjenu motivacije zaposlenih u obrazovnoj ustanovi………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………..53

3.11. Ispitivanje školskih nastavnika kako bi se proučili razlozi njihove nevoljnosti

pripremiti učenike za olimpijade i koristiti IKT u UVP…………………………………………..54

Ovo je fokus japanskog sistema upravljanja i Ouchijeve "Z" teorije.

Japanski model motivacije koristi koncepte drevne kineske filozofije: ideje Lao Cea, Konfučija i drugih filozofa Drevne Kine, koji su isticali važnost tolerancije, jednostavnosti, skromnosti u odnosima među ljudima. Važna tačka motivacije je hijerarhija činova, koja se koristi kako u preduzećima tako i na nivou pod kontrolom vlade. Japanski radnici i namještenici, za razliku od zapadnih (stilovi upravljanja zasnovani na fiksnoj podjeli rada), podstiču se na ovladavanje širokim spektrom znanja i vještina, kreativnu aktivnost, sposobnost timskog rada, pronalaženje kompromisna rješenja u interesu firme.

Čin radnika japanske kompanije ili vladina agencija određuje ne samo visinu njegove plate, već i sigurnost posla, visinu isplata po odlasku u penziju.

Upravljanje zasnovano na horizontalnim vezama između zaposlenih i odjela, koje se provodi u Japanu, smanjuje broj administrativnih timova (po vertikalnoj hijerarhiji), promovira atmosferu partnerstva i značajno skraćuje vrijeme za pronalaženje dogovorenih rješenja.

1. 
   Teorija postavljanja ciljeva Edwina Lockea zasniva se na činjenici da je ponašanje osobe određeno ciljevima koje sebi postavlja. Ostvarenje zacrtanih ciljeva donosi zadovoljstvo osobi.

Ova teorija kaže da kvalitet i nivo izvođenja posla u velikoj meri zavise od karakteristika ciljeva: složenosti, specifičnosti, posvećenosti itd.

Što kompleksnije ciljeve čovjek postavlja sebi, to postiže bolje rezultate. Podizanje ciljeva može dovesti do povećanja rezultata rada samo ako ostane realnost njihovog ostvarenja.

Prihvatljivost ciljeva određena je nivoom do kojeg osoba doživljava cilj kao svoj. Prihvatljivost nekog cilja za osobu zavisi od toga koje koristi će dobiti kada ga postigne.

Posvećenost cilju je spremnost da se uloži napor da se on postigne.

Može se povećati kako posao napreduje ili smanjiti.

U okviru teorije postavljanja ciljeva, poslednja faza u procesu motivacije je zadovoljstvo zaposlenih rezultatom. To postaje početak implementacije sljedećeg ciklusa motivacije.

1. 
   Teorija pravde (prema nekim izvorima - teorija jednakosti ili ravnoteže). Stacey Adams je prva formulirala glavne odredbe teorije jednakosti. Teorija se zasniva na poređenju osoba koje procjenjuju svoje postupke sa procjenom rada drugih, što modificira njegovo ponašanje. Osoba razmatra procjenu svojih postupaka od strane menadžmenta sa stanovišta pravde i nepravde. On upoređuje ocjenu svojih postupaka i nagradu za njih.

Među stalnim težnjama ljudi, važno mjesto zauzima potreba da dobiju pravednu ekvivalentnu ocjenu svojih postupaka. Osim subjektivne procjene omjera napora i nagrada drugih ljudi, osoba je sklona i da svoje postupke procjenjuje prema određenom subjektivnom kriteriju. Želja ljudi da se prema njima postupa pravedno povezuje se sa jednakošću u odnosu na odnos prema drugima, na procjenu njihovih postupaka.

Ako je narušena ravnopravnost i drugi zaposleni dobijaju visoke ocjene i nagrade, a ovaj zaposlenik ne, onda se osjeća izostavljenim i uvrijeđenim. Ovo nezadovoljstvo u ovom slučaju može nastati čak i ako zaposleni prima visoku naknadu u odnosu na troškove rada. Ovaj momenat odnosa između osobe i organizacije leži u osnovi motivacionog procesa – teorije jednakosti. 19

1. 
   Victor Vroom, u svojoj knjizi Rad i motivacija, predstavio je motivaciju u obliku teorija očekivanja. Dizajniran je da sistematizuje postojeća istraživanja, identifikuje opšti principi i glavni pravci naučnog istraživanja u ovoj oblasti.

Teorija očekivanja koristi četiri osnovna koncepta:

• 
  uticaj
• 
  valence
• 
  troškovi
• 
  očekivanje

Na osnovu toga, ponašanje pojedinca zavisi od različitih okolnosti koje ga primoravaju na alternativne odluke. Valencija ishoda i snaga očekivanja da će se takav ishod postići određenim izborom variraju u zavisnosti od okolnosti. Teorija očekivanja pretpostavlja da ishodi visoke vrijednosti neće utjecati na nečije namjere ili ponašanje osim ako ne očekuju da će njihovi postupci utjecati na vjerovatnoću da ih postignu. Dalje se pretpostavlja da valencija rezultata zavisi ne samo od njegovih inherentnih svojstava, već i od njegove podobnosti za postizanje drugih rezultata.

Teorija očekivanja usko je povezana s psihološkim konceptima koje su razvili Lewin, Tolman, Pick i Atkinson koji su se pokazali korisnima u objašnjavanju ljudskog ponašanja. Vroomov doprinos je da je primijenio teoriju očekivanja na ljudsko ponašanje u svijetu rada. dvadeset

Teorija očekivanja se obično naziva teorijom "procesa" kako bi se razlikovala od teorija "sadržaja", kao što su one koje su razvili Maslow i Alderfer. Autori ovih koncepata pretpostavljali su da postoje određene vrste rezultata čija valencija nije ista za različite ljude, kao ni za jednu osobu u različitim periodima njenog života. Teorije procesa bave se odnosom između ponašanja i potreba (tj. izražavanje potreba kroz ciljeve, motive ili valentne rezultate). Budući da se teorije procesa i sadržaja bave potpuno različitim aspektima motivacije, ne treba ih suprotstavljati, već ih smatrati komplementarnima.

Teorija očekivanja je postala glavna teorija procesa u proučavanju motivacije za rad. Prvi ga je upotrijebio Vroom kada je pokušao spojiti i provesti istraživanje o tri glavna pitanja:

2014 -> Diodni laseri u medicinskoj praksi
2014 -> Program za upravljanje medijima
2014 -> Program discipline "Društvena istorija"
2014 -> 1Opseg i normativne reference
2014 -> U posljednje vrijeme se mnogo pažnje posvećuje temi motivacije osoblja. Teoretičari proučavaju porijeklo motiva i poticaja raznih vrsta, analiziraju ljudske potrebe i pokušavaju izgraditi njihovu univerzalnu hijerarhiju.

Stvaranje sistema za stimulisanje rada kadrova u obrazovnoj organizaciji. Ovaj rad je predstavljen u obliku tabele. Smatra se: moralne metode stimulacije,Materijalne (ne novčane) metode podsticaja,Radne metode stimulacije,Metode monetarnog podsticaja.

Kao kriterijumi za procenu kvaliteta aktivnosti zaposlenih koriste se kriterijumi koji ukazuju na njihovo učešće u kreiranju i korišćenju resursa obrazovne organizacije (ljudskih, materijalnih, tehničkih, finansijskih, tehnoloških i informacionih). Kriterijum mora biti predstavljen u izračunljivom formatu (u jedinicama, komadima, udjelima, procentima, itd.) za efikasnu upotrebu kao alat za procjenu učinka. Stimulacija nastavnika je jedan od glavnih načina motivacije za inovativne aktivnosti, profesionalni razvoj svakog nastavnika i obrazovne organizacije u cjelini. Stimulacija podrazumijeva stvaranje uslova pod kojima će, kao rezultat aktivne radne aktivnosti, zaposleni raditi efikasnije i produktivnije. Školska uprava treba da stvori uslove u kojima će nastavnici biti zainteresovani za samoobrazovanje, samorazvoj, te stoga raditi na inovativan način. Sistem menadžerskih koraka za podsticanje nastavnika na inovacije doprinosi stvaranju ambijenta u timu u kojem svaki nastavnik može da se samoaktualizuje i da će biti zainteresovan da unapredi efikasnost cele institucije.

Najvažnija vrsta poticaja je materijalna, osmišljena da igra vodeću ulogu u povećanju radne aktivnosti radnika. Ovaj tip se sastoji od materijalno-novčanih i materijalno-nenovčanih poticaja, a ovaj drugi sadrži dio društvenih poticaja. Druga važna je duhovna stimulacija, koja sadrži društvene, moralne, estetske, društveno-političke i informativne poticaje. U psihološkom pristupu, moralna stimulacija je najrazvijeniji i najrašireniji podsistem duhovne stimulacije rada.

Skinuti:

Pregled:

"Kreiranje sistema za stimulisanje rada kadrova u obrazovnoj organizaciji"

Motivacioni događaj	Bonus indikatori	Vrsta promocije	Kriteriji nagrađivanja	Način određivanja nagrađenih	Kada se dodeljuje
Moralne metode poticaja
Produktivan rad u toku školske godine, polugodišta (semestar), tromesečje (tromesečje), učešće na takmičenjima u stručnim veštinama, postizanje visokih rezultata učenika u obrazovnim, vannastavnim aktivnostima	Zadovoljavajući i visoki pokazatelji stepena obrazovanja i kvaliteta, učešća i pobeda na takmičenjima, olimpijadama, konferencijama učenika i nastavnika	javna pohvala. Postavljanje fotografije na štand kao "Najbolji učitelji škole" Publikacije o nastavniku u masovnim medijima. Publikacije o postignućima nastavnika na stranici, održavanje lične stranice.	100% nivo obrazovanja, više od 50% nivo kvaliteta, pobede i nagrade učenika učesnika, dostojan nastup na takmičenjima u stručnoj veštini	Sa timom na pedagoškom vijeću, lično u kancelariji administratora	Po potrebi
	Konzistentno visok nivo učenja i kvaliteta	Hvala po redu Nagrade, pohvale, pohvale.		Najava na pedagoškom vijeću, svečani događaj u općini ili regiji	Po potrebi ili tempirano da se poklopi sa praznikom (Dan učitelja, godišnjica škole)
		Prezentacija za počasnu titulu.	Sistematski 100% nivo obrazovanja, visok nivo kvaliteta, pobede i nagrade učenika učesnika, dostojan nastup na takmičenjima u stručnoj veštini
Materijalne (nenovčane) metode podsticaja
Olimpijade za školarce raznih nivoa, pripreme za raspust, rad tokom cele godine		Obezbeđivanje odsustva. Obezbjeđivanje dodatnih dana za godišnji odmor.	Priprema učenika za olimpijade, pratnju učenika za učešće na olimpijadama, kreativnim takmičenjima u drugim gradovima, regijama, regijama, prekovremeni rad koji nije predviđen ugovorom o radu u pripremi za razne manifestacije		Po potrebi ili prije godišnjeg odmora
Takmičenja različitih nivoa učenika i nastavnika		Vrijedan poklon. Pomoć u dobijanju granta za realizaciju važnog projekta za nastavnika.	Postizanje visokih rezultata na takmičenjima sa učenicima ili lično	Na svečani događaji različitim nivoima	Tokom priredbi tokom školske godine
sindikalni sastanak	Materijalno i fizičko stanje nastavnika i članova njegove porodice	Pružanje finansijske pomoći za liječenje, rehabilitaciju. Obezbjeđivanje ulaznice za sanatorijum Obezbjeđivanje vaučera za liječenje djece.	Teška materijalna situacija, bolest nastavnika, bolest djece	Na proizvodnom sastanku	Tokom školske godine
Metode stimulacije rada
Kreativni razvojni timovi inovativnih projekata u obrazovanju	Kreativan pristup poslovanju, želja za inovacijama	Uključivanje nastavnika u rad kao dio kreativnih grupa Pružanje mogućnosti za rad u najprestižnijim grupama	Sistematski odgovoran pristup različitim vrstama inovativnih aktivnosti u obrazovnoj ustanovi, opštini, regionu	Najava na proizvodnom sastanku ili lično	Na početku školske godine
Izložba radova učenika	Kreativan pristup svakoj aktivnosti	Organizacija lična izložba rad učenika. Uspostavljanje najpovoljnijeg radnog rasporeda (pogodan raspored)	Priprema dostojnih radova učenika	Najava na proizvodnom sastanku ili lično	Tokom školske godine
	Sistematsko odgovorno obavljanje službenih dužnosti	Prebacite se na samokontrolu	Prva ili najviša kvalifikaciona kategorija, radno iskustvo više od 15 godina, postizanje visokih rezultata u obrazovno-vaspitnoj djelatnosti	Najava na proizvodnom sastanku ili lično	Tokom perioda studija
Metode monetarnog podsticaja
Obrazovne i edukativne aktivnosti	Sistematsko odgovorno obavljanje poslova prekovremeno	Podsticajni bonus za intenzitet i produktivnost rada Multiplikatori Nagrada Grant Materijalna pomoć	Postizanje visokih rezultata za obavljanje prekovremenih aktivnosti	Najava na proizvodnom sastanku ili lično	Tokom perioda studija

Kao kriterijumi za procenu kvaliteta aktivnosti zaposlenih koriste se kriterijumi koji ukazuju na njihovo učešće u kreiranju i korišćenju resursa obrazovne organizacije (ljudskih, materijalnih, tehničkih, finansijskih, tehnoloških i informacionih). Kriterijum mora biti predstavljen u izračunljivom formatu (u jedinicama, komadima, udjelima, procentima, itd.) za efikasnu upotrebu kao alat za procjenu učinka. Stimulacija nastavnika je jedan od glavnih načina motivacije za inovativne aktivnosti, profesionalni razvoj svakog nastavnika i obrazovne organizacije u cjelini. Stimulacija podrazumijeva stvaranje uslova pod kojima će, kao rezultat aktivne radne aktivnosti, zaposleni raditi efikasnije i produktivnije. Školska uprava treba da stvori uslove u kojima će nastavnici biti zainteresovani za samoobrazovanje, samorazvoj, te stoga raditi na inovativan način. Sistem menadžerskih koraka za podsticanje nastavnika na inovacije doprinosi stvaranju ambijenta u timu u kojem svaki nastavnik može da se samoaktualizuje i da će biti zainteresovan da unapredi efikasnost cele institucije.

Najvažnija vrsta poticaja je materijalna, osmišljena da igra vodeću ulogu u povećanju radne aktivnosti radnika. Ovaj tip se sastoji od materijalno-novčanih i materijalno-nenovčanih poticaja, a ovaj drugi sadrži dio društvenih poticaja. Druga važna je duhovna stimulacija, koja sadrži društvene, moralne, estetske, društveno-političke i informativne poticaje. U psihološkom pristupu, moralna stimulacija je najrazvijeniji i najrašireniji podsistem duhovne stimulacije rada.

DIPLOMSKI RAD

Stimulacija kao faktor povećanja motivaciono-ciljane orijentacije aktivnosti osoblja obrazovne ustanove (na primjeru MOU "Seschinskaya opće škole)"

Brjansk 2007

Uvod

3.2 Prijedlozi za razvoj motivacionog kompleksa obrazovne ustanove

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od najvažnijih oblasti u životu organizacije, a centralna karika u upravljanju ljudskim potencijalima je sistem motivacije zaposlenih. Danas nema sumnje da dobro izgrađen sistem motivacije može uvelike povećati efikasnost organizacije, a sam pojam „motivacije“ razmatra se u prilično širokom rasponu: od organizaciono-ekonomskih do filozofsko-psiholoških.

Sistem motivacije treba da obezbedi kontinuirano unapređenje metoda za stimulisanje rada zaposlenih u organizaciji koristeći dostignuća domaće i strane nauke i najbolje menadžersko iskustvo.

Relevantnost problema motivacije pedagoška djelatnost, kao i čitav problem motivacije ljudskog ponašanja i aktivnosti, jedan je od najsloženijih i nedovoljno razvijenih. Praktično ne postoje posebne studije koje bi pratile vezu između motiva za izbor i opredjeljenje za nastavničku profesiju i motivacije za pedagošku djelatnost.

Svrha rada je analizirati stanje sistema motivacije zaposlenih u obrazovnoj ustanovi i izraditi preporuke za njegovo unapređenje.

Radni zadaci:

istražiti teorijske osnove motivacije zaposlenih u obrazovnoj organizaciji;

analizirati organizaciono i ekonomsko stanje organizacije;

Predmet studije je Opštinska obrazovna ustanova "Srednja škola Seščinskaja".

Predmet istraživanja je proces motivacije rada pedagoških radnika.

Korištene metode istraživanja su ekonomsko-matematička, monografska, uporedna, statistička i druge.

Ovaj rad se sastoji od tri dijela.

Prvi dio – teorijski – otkriva sve aspekte koji se odnose na motivaciju zaposlenih, to su faktori koji utiču na izbor stila upravljanja kadrovima, razne metode stimulisanje rada radnika, interpersonalne razlike u motivaciji radnika.

U drugom dijelu - praktičnom - vrši se analiza organizacionog i ekonomskog stanja objekta proučavanja.

U trećem dijelu analizira se motivacijski kompleks obrazovne ustanove i izrađuju prijedlozi za njegovo unapređenje.

1. Teorijske osnove motivacije kadrova obrazovne organizacije

1.1 Osnovni pristupi motivaciji zaposlenih

Ljudsko ponašanje obično nije određeno jednim motivom, već njihovom kombinacijom, u kojoj motivi mogu biti u određenom međusobnom odnosu prema stepenu njihovog uticaja na ljudsko ponašanje. Stoga se motivacijska struktura osobe može smatrati osnovom za provođenje određenih radnji od strane njega. Motivaciona struktura osobe ima određenu stabilnost. Međutim, to se može promijeniti, posebno, svjesno u procesu odgoja osobe, njenog obrazovanja.

U samom opšti pogled Pod motivacijom osobe za aktivnost podrazumijeva se skup pokretačkih snaga koje podstiču osobu na izvršenje određenih radnji. Te sile su izvan i unutar čovjeka i tjeraju ga da svjesno ili nesvjesno izvrši određene radnje. Istovremeno, veza između pojedinačnih snaga i ljudskih akcija je posredovana vrlo složenim sistemom interakcija, usled čega različiti ljudi mogu na potpuno različite načine reagovati na iste efekte istih sila. Štoviše, ponašanje osobe, radnje koje on provodi, zauzvrat, također mogu utjecati na njegov odgovor na utjecaje, zbog čega se može promijeniti i stupanj utjecaja i smjer ponašanja uzrokovanog ovim utjecajem. .

Imajući to na umu, možemo pokušati dati detaljniju definiciju motivacije. Motivacija je skup unutrašnjih i eksternih pokretačkih snaga koje osobu podstiču na aktivnost, postavljaju granice i oblike aktivnosti i daju ovoj aktivnosti orijentaciju usmjerenu na postizanje određenih ciljeva. Uticaj motivacije na ljudsko ponašanje zavisi od mnogih faktora, uglavnom pojedinačno i može se menjati pod uticajem povratne informacije od ljudske aktivnosti.

Da bi se u potpunosti razotkrio koncept motivacije, potrebno je razmotriti tri aspekta ovog fenomena:

· da u ljudskoj aktivnosti zavisi od motivacionog uticaja;

· koliki je odnos unutrašnjih i spoljašnjih sila;

· kako je motivacija u korelaciji sa rezultatima ljudske aktivnosti.

Prije nego što nastavimo s razmatranjem ovih pitanja, razjasnimo značenje osnovnih pojmova koje ćemo koristiti u nastavku.

Potrebe su nešto što se javlja i nalazi se u čovjeku, što je dovoljno uopšteno različiti ljudi, ali istovremeno ima određenu individualnu manifestaciju u svakoj osobi. Konačno, to je ono čega se čovjek nastoji osloboditi, jer sve dok postoji potreba, ona se osjeća i "zahtijeva" njeno otklanjanje. Ljudi mogu pokušati eliminirati potrebe, zadovoljiti ih, potisnuti ih ili ne odgovoriti na njih na različite načine. Potrebe mogu nastati i svjesno i nesvjesno. Istovremeno, nisu sve potrebe prepoznate i svjesno eliminirane. Ako se potreba ne eliminiše, onda to ne znači da je trajno eliminisana. Većina potreba se periodično obnavlja, iako mogu promijeniti oblik svog specifičnog ispoljavanja, kao i stepen istrajnosti i uticaja na osobu.

Motiv je nešto što uzrokuje da se osoba ponaša na određeni način. Motiv je "unutar" osobe, ima "lični" karakter, zavisi od mnogih spoljašnjih i unutrašnjih faktora u odnosu na osobu, kao i od delovanja drugih motiva koji nastaju paralelno sa njom. Motiv ne samo da navodi osobu na akciju, već i određuje šta treba učiniti i kako će se ta radnja izvršiti. Konkretno, ako motiv uzrokuje radnje da eliminišu potrebu, tada te radnje mogu biti potpuno različite za različite ljude, čak i ako doživljavaju istu potrebu. Motivi su razumljivi. Osoba može utjecati na svoje motive, prigušujući njihovo djelovanje ili ih čak eliminirajući iz svoje motivacijske totalnosti.

Motivacija je proces utjecanja na osobu kako bi je potaknuo na određene radnje buđenjem određenih motiva u njoj. Motivacija je srž i osnova upravljanja ljudima. Efikasnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od toga koliko se uspešno sprovodi proces motivacije.

Ovisno o tome čemu motivacija teži, koje zadatke rješava, mogu se razlikovati dvije glavne vrste motivacije. Prvi tip se sastoji u tome da se određeni motivi pozivaju na djelovanje vanjskim utjecajima na osobu, koji osobu podstiču da izvrši određene radnje, što dovodi do željenog rezultata subjektu motivacije. At ovaj tip motivacije, mora se dobro znati koji motivi mogu navesti osobu na poželjne radnje i kako te motive izazvati. Ova vrsta motivacije uvelike liči na varijantu nagodbe: „Ja tebi dajem šta želiš, a ti meni šta ja želim“. Ako dvije strane nemaju tačke interakcije, onda se proces motivacije ne može odvijati.

Drugi tip motivacije ima za glavni zadatak formiranje određene motivacijske strukture osobe. U ovom slučaju, glavna pažnja se poklanja razvijanju i jačanju motiva ljudskih postupaka koji su poželjni za subjekt motivacije, i obrnuto, slabljenju onih motiva koji ometaju. dobro upravljanje covece. Ova vrsta motivacije je u prirodi vaspitno-obrazovnog rada i često nije povezana ni sa kakvim konkretnim radnjama ili rezultatima koji se očekuju od osobe kao rezultat njene aktivnosti. Druga vrsta motivacije zahtijeva mnogo više truda, znanja i sposobnosti da se implementira. Međutim, njeni rezultati u cjelini značajno nadmašuju rezultate prvog tipa motivacije. Organizacije koje su ga ovladale i koriste u svojoj praksi mogu mnogo uspješnije i efikasnije upravljati svojim članovima.

Ne treba suprotstavljati prvu i drugu vrstu motivacije, jer u savremenoj praksi menadžmenta progresivno upravljane organizacije teže da kombinuju obe ove vrste motivacije.

Poticaji djeluju kao poluge utjecaja ili nosioci "iritacije" koji izazivaju djelovanje određenih motiva. Pojedinačni objekti, radnje drugih ljudi, obećanja, nosioci obaveza i prilika, pružene prilike i još mnogo toga što se osobi može ponuditi u nadoknadu za svoje postupke ili što bi želio da dobije kao rezultat određenih radnji mogu djelovati kao podsticaji. Osoba reaguje na mnoge podražaje ne nužno svjesno. Na pojedinačne podražaje, njegova reakcija može čak biti izvan svjesne kontrole.

Odgovor na specifične podražaje nije isti kod različitih ljudi. Stoga, podražaji sami po sebi nemaju apsolutno značenje ili značenje ako ljudi ne reaguju na njih. Na primjer, u uslovima kolapsa monetarnog sistema, kada je gotovo nemoguće bilo šta kupiti novcem, plate i novčanice općenito gube svoju ulogu poticaja i mogu se u vrlo ograničenoj mjeri koristiti u upravljanju ljudima.

Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se proces poticaja. Stimulacija ima mnogo oblika. U praksi upravljanja, jedan od njegovih najčešćih oblika je finansijski podsticaj. Uloga ovog procesa stimulacije je izuzetno velika. Međutim, veoma je važno uzeti u obzir situaciju u kojoj se materijalni poticaji sprovode i pokušati izbjeći preuveličavanje njegovih mogućnosti, budući da osoba ima veoma složen i dvosmislen sistem potreba, interesa, prioriteta ciljeva.

Stimulacija se suštinski razlikuje od motivacije. Suština ove razlike je u tome što je stimulacija jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može provesti. Istovremeno, što je viši nivo razvijenosti odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao sredstvo upravljanja ljudima. Ovo zbog činjenice da vaspitanje i obuka kao jedan od metoda motivisanja ljudi dovode do toga da i sami članovi organizacije pokažu zainteresovano učešće u poslovima organizacije, preduzimajući potrebne radnje bez čekanja ili ne dobijanja uopšte odgovarajući stimulativni efekat.

Ako pogledate šta u aktivnosti osobe ima | akciona motivacija, ispada da su to sljedeće karakteristike aktivnosti:

1. napor;
2. marljivost;
3. upornost;
4. savjesnost;
5. orijentacija.

Osoba može raditi isti posao uz različite napore. Može raditi punom snagom, a može i polovičnom snagom. Takođe može težiti da preuzme lakši posao, ili može da preuzme težak i težak posao, izabrati jednostavnije rješenje, ili može tražiti i preuzeti složeno rješenje. Sve ovo odražava trud koji je osoba spremna uložiti. I zavisi od toga koliko je motivisan da uloži mnogo truda u obavljanju svog posla.

Osoba može pokušati na različite načine, ispunjavajući svoju ulogu u organizaciji. Jedan može biti ravnodušan prema kvalitetu svog posla, drugi može nastojati da sve uradi na najbolji mogući način, radi sa punom predanošću, ne bježi od posla, teži ka usavršavanju, poboljšanju sposobnosti za rad i interakciji sa organizaciono okruženje.

Treća karakteristika aktivnosti, na koju utiče motivacija, jeste upornost da se nastavi i razvija započeti posao. Ovo je veoma važna karakteristika delatnosti, jer često postoje ljudi koji brzo izgube interesovanje za posao koji su započeli. Čak i ako su u početku imali vrlo dobar učinak, gubitak interesa i nedostatak istrajnosti može ih dovesti do toga da smanje napore i pokušavaju manje, obavljajući svoju ulogu na znatno nižem nivou od svojih mogućnosti. Nedostatak istrajnosti također negativno utiče na dovođenje stvari do kraja. Zaposleni može smisliti sjajne ideje, a ne učiniti ništa da ih sprovede, što će se u praksi pretvoriti u propuštene prilike za organizaciju.

Savjesnost u obavljanju poslova, odnosno odgovorno obavljanje posla, vodeći računa o svemu neophodne zahtjeve i regulatornih standarda, za mnoge radove je najvažniji uslov za njihovu uspješnu implementaciju. Osoba može imati dobre kvalifikacije i znanje, biti sposobna i kreativna, te vredno raditi. Ali u isto vrijeme, može se prema svojim dužnostima odnositi nemarno, neodgovorno. A to može poništiti sve pozitivne rezultate njegovih aktivnosti. Menadžment organizacije treba da bude svestan toga i da pokuša da izgradi sistem motivacije na način da razvija ovu karakteristiku njihovog ponašanja među zaposlenima.

Orijentacija kao karakteristika čovjekove djelatnosti ukazuje na ono čemu on teži vršenjem određenih radnji. Osoba može raditi svoj posao jer mu donosi određeno zadovoljstvo (moralno ili materijalno), ili može to raditi jer želi pomoći svojoj organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Za menadžment je veoma važno da poznaje pravac ljudskih akcija, ali i da bude u stanju da, ako je potrebno, uz pomoć motivacije, ove akcije orijentiše u pravcu određenih ciljeva.

Navedeno nam omogućava da razjasnimo pojam motivacije kao skupa snaga koje podstiču osobu na aktivnosti uz ulaganje određenih napora, na određenom nivou marljivosti i savjesnosti, uz određeni stepen istrajnosti, u pravcu postizanje određenih ciljeva.

Jedan od malo razvijenih aspekata teorije motivacije je pitanje odnosa između "unutrašnje motivacije" i "vanjske motivacije". Suština problema leži u činjenici da je ljudska aktivnost pod uticajem kako motiva koji nastaju u zatvorenoj interakciji osobe i zadatka, tako i motiva koji nastaju u otvorenoj interakciji osobe i zadatka, kada subjekt spoljašnje okruženje izaziva motive koji motivišu osobu da riješi problem.

U prvom slučaju, motivaciju možemo uslovno nazvati „intrinzičnom“, budući da motive generiše sama osoba kada se suoči sa zadatkom. Čini se da nastaju unutar osobe. Primjer ovakve motivacije može biti želja za postizanjem, želja za dovršenjem posla, želja za znanjem, želja za borbom, strah itd.

U drugom slučaju, motivi za rješavanje problema uzrokovani su utjecajem subjekta izvana. Stoga se konvencionalno motivacija može nazvati „spoljnom“. Procesi motivacije su takva vrsta motivacije. Na primjer, plaćanje za rad, nalozi, pravila ponašanja itd.

U stvarnosti, ne postoji jasna razlika između "unutrašnjih" i "vanjskih" motiva. Određeni broj motiva u nekim situacijama može biti generiran "unutarnjom" motivacijom, au drugim "spoljašnjom". Takođe može biti da je motiv istovremeno generisan od strane oba sistema motivacije. Ali za menadžment je veoma važno znati o prisutnosti ove dvije vrste motivacije, budući da se menadžment može efektivno osloniti samo na „vanjsku“ vrstu motivacije, pokušavajući pritom uzeti u obzir i predvidjeti nastanak određene „unutrašnje“ motivacije. motivacija.

Očigledno je da motivacija ima veliki utjecaj na čovjekovo izvođenje svog posla, njegovih proizvodnih obaveza. Međutim, ne postoji nedvosmislen odnos između motivacije i konačnog rezultata aktivnosti. Može se desiti da osoba koja je visoko motivisana da radi svoj posao daje lošije rezultate od osobe koja je manje motivisana, ili čak slabo motivisana. Nedostatak nedvosmislene veze između motivacije i konačnog rezultata aktivnosti nastaje zbog činjenice da na rezultate rada utiču mnogi drugi faktori, kao što su, na primjer, kvalifikacije i sposobnosti zaposlenog, pravilno razumijevanje zadatak koji on obavlja, uticaj okoline na proces rada, sreća itd. .P.

Jaz između motivacije i rezultata rada dovodi do ozbiljnog menadžerskog problema: kako vrednovati rezultate rada individualni radnik i kako to nagraditi? Ako nagrađujete samo prema rezultatima rada, onda možete demotivirati zaposlenika koji je dobio nizak rezultat, ali se potrudio i uložio veliki trud. S druge strane, ako nagrađujete zaposlenog ovisno o motivaciji, ne uzimajući u obzir stvarne rezultate njegovog rada, onda možete uzrokovati pogoršanje učinka manje motiviranih, ali produktivnih radnika. Očigledno je rješenje ovog problema situacijske prirode. I menadžeri bi trebali biti svjesni i zapamtiti da u timu koji vode ovaj problem može nastati, a njegovo rješenje nije tako očigledno i lako.

stimulacija motivacija nastavnog osoblja

1.2 Struktura procesa motivacije

Motivacija, posmatrana kao proces, teoretski se može predstaviti u obliku šest uzastopnih faza. Naravno, ovakvo razmatranje procesa je prilično uslovno, jer u pravi zivot ne postoji tako jasno razgraničenje faza i ne postoje odvojeni procesi motivacije. Međutim, da bismo razumjeli kako se proces motivacije odvija, koja je njegova logika i komponente, sljedeći model može biti prihvatljiv i koristan.

Prva faza je pojava potreba. Potreba se manifestuje u obliku da osoba počinje da oseća da mu nešto nedostaje. Manifestuje se u određenom trenutku i počinje „zahtevati“ od osobe da pronađe priliku i preduzme neke korake da je otkloni. Potrebe mogu biti veoma različite. Konvencionalno se mogu podijeliti u tri grupe:

1. fiziološki;
2. psihološki;
3. društveni.

Druga faza je traženje načina da se eliminiše potreba. Jednom kada se potreba pojavi i stvara probleme za osobu, on počinje tražiti načine da je otkloni: zadovoljiti, potisnuti, ignorirati. Postoji potreba da se nešto uradi, da se nešto uradi.

Treća faza je definisanje ciljeva (smjera) djelovanja. Čovek popravlja šta i na koji način treba da uradi, šta da postigne, šta da dobije da bi eliminisao potrebu.

U ovoj fazi povezuju se četiri tačke:

1. šta treba da dobijem da eliminišem potrebu;
2. šta treba da uradim da dobijem ono što želim;
3. u kojoj meri mogu postići ono što želim;
4. koliko god mogu da eliminišem

potreba.

Četvrta faza je implementacija akcije. U ovoj fazi, osoba ulaže napore kako bi izvršila radnje koje bi mu u konačnici trebale pružiti priliku da dobije nešto kako bi eliminirao potrebu.

Peta faza je primanje nagrade za izvođenje radnje. Nakon obavljanja određenog posla, osoba ili direktno prima ono što može iskoristiti da otkloni potrebu, ili ono što može zamijeniti za predmet koji želi. U ovoj fazi pokazuje se u kojoj mjeri je provedba akcija dala željeni rezultat. Ovisno o tome, dolazi do slabljenja, ili očuvanja, ili povećanja motivacije za djelovanje.

Šesta faza je eliminacija potrebe. U zavisnosti od stepena oslobađanja od stresa izazvanog potrebom, kao i od toga da li otklanjanje potrebe izaziva slabljenje ili jačanje motivacije za aktivnost, osoba ili prekida aktivnost dok se ne pojavi nova potreba, ili nastavlja da traži prilike i poduzeti radnje da eliminišu potrebu (slika 1).

Slika 1 - Šema motivacionog procesa

Poznavanje logike procesa motivacije ne daje značajne prednosti u upravljanju ovim procesom. Može se istaći nekoliko faktora koji komplikuju i zamagljuju proces praktične primjene motivacije. Važan faktor je nedostatak dokaza o motivima. Moguće je nagađati, nagađati koji motivi djeluju, ali ih je nemoguće eksplicitno "izolirati".

Potrebna su dugoročna i skrupulozna zapažanja kako bi se pokušalo sa dovoljnim stepenom sigurnosti reći koji su motivi vodeći, pokrećući motivacijski proces osobe.

Sljedeći važan faktor je varijabilnost motivacionog procesa. Priroda motivacionog procesa zavisi od toga koje potrebe ga pokreću. Međutim, same potrebe su u složenoj dinamičkoj interakciji jedna s drugom, često u suprotnosti jedna s drugom ili, obrnuto, pojačavajući efekte individualnih potreba. Istovremeno, komponente ove interakcije mogu se mijenjati tokom vremena, mijenjajući smjer i prirodu djelovanja motiva. Dakle, čak i uz najdublje poznavanje motivacijske strukture osobe, motiva njenog djelovanja, moglo bi doći do nepredviđenih promjena u ponašanju osobe i njegove predviđene reakcije na motivacijske utjecaje.

Drugi faktor koji motivacioni proces svake pojedinačne osobe čini jedinstvenim i ne stopostotno predvidljivim jeste razlika u motivacionim strukturama pojedinih ljudi, različit stepen uticaja istih motiva na različite ljude, različit stepen zavisnosti akcije. nekih motiva na druge. Kod nekih ljudi želja za postizanjem rezultata može biti vrlo jaka, dok kod drugih može biti relativno slaba. U ovom slučaju, ovaj motiv će drugačije uticati na ponašanje ljudi. Moguća je i druga situacija: dvoje ljudi imaju podjednako jak motiv za postizanje rezultata. Ali za jednog, ovaj motiv dominira nad svim ostalima i on će na svaki način postići rezultate. S druge strane, ovaj motiv je po snazi ​​akcije srazmjeran motivu saučesništva u zajedničkim akcijama. U ovom slučaju, ova osoba će se ponašati drugačije.

Kao što vidite, proces motivacije je vrlo složen i dvosmislen. Ima dovoljno veliki broj razne teorije motivacije koje pokušavaju da objasne ovaj fenomen. U drugom dijelu ovog poglavlja biće razmotrene glavne teorije motivacije koje se mogu podijeliti na dvije velike grupe. Prvu grupu čine teorije koje se fokusiraju na identifikaciju i analizu sadržaja faktora motivacije, drugu - teorije motivacije, čija je tačka koncentracije dinamika interakcije različitih motiva, tj. kako se ljudsko ponašanje pokreće i usmjerava. Prva grupa teorija se obično naziva grupom teorija sadržaja motivacije, druga grupa - teorijama procesa motivacije.

Naknada u našoj zemlji ima dvostruku funkciju: s jedne strane, plate su glavni izvor prihoda zaposlenog i poboljšavaju njegov životni standard, as druge strane su glavna poluga materijalnog podsticaja za rast i povećanje efikasnosti proizvodnje. Regulatorna regulativa aktivnosti preduzeća i organizacija osmišljena je tako da obezbedi pravilno i jednoobrazno računovodstvo.

Sadržajne teorije motivacije analiziraju faktore koji utiču na motivaciju. U velikoj mjeri, fokus ovih teorija je koncentrisan na analizu potreba i njihovog uticaja na motivaciju. Ove teorije opisuju strukturu potreba, njihov sadržaj i kako su te potrebe povezane s motivacijom osobe da djeluje. U ovim teorijama pokušava se odgovoriti na pitanje šta ga iznutra tjera da djeluje. Najpoznatije teorije motivacije ove grupe su:

) teorija hijerarhije potreba koju je razvio Maslow;

) ERG teorija koju je razvio Alderfer;

) McClellandova teorija stečenih potreba

) Herzbergova teorija dva faktora.

1.3 Osobine radne motivacije u oblasti obrazovanja

Treba napomenuti da su čak iu izuzetno teškim uslovima društveno-ekonomskog života u Rusiji postojali divni učitelji-entuzijasti, čiji je izbor nastavničke profesije bio zbog motiva visokih društvena vrijednost. Jedan od njih bio je Nikolaj Aleksandrovič Dobroljubov. Evo izvoda iz rada N.A. Dobrolyubov, koju je napisao kada je ušao u Glavni pedagoški institut u Sankt Peterburgu: U početku me je uhvatila plemenita odlučnost da se posvetim službi svojoj otadžbini. Dugo su čudni snovi uznemirivali neiskusni um, ali konačno sam se odlučio na titulu učitelja. Razmišljajući o ovom naslovu, osjetio sam u sebi sposobnost, i želju, i strpljenje – sve što je potrebno za ovaj težak zadatak. U stanju sam da prenesem znanje, jer nisam lišen dara reči, jer imam srce koje često traži da se izrazi, a šta se više traži od učitelja. Jedna stvar me zbunjuje: slab sam, mlad, neiskusan. Kako mogu prenijeti nove istine novoj generaciji kada i sam tek ulazim u život, samo još uvijek žedan prosvjetljenja? Ali upravo iz tog razloga dolazim u ovo svetilište nauke, kako bih se pripremio za savršen prolaz svoje pozicije, kako bih se ovdje nekoliko godina navikao na ideju da budem učitelj mladosti.

Izbor pedagoške profesije u skladu sa ovim ili onim motivom (za šta?) u velikoj meri određuje motive nastave. Ako uzmemo u obzir da motiv nije ništa drugo do predmet potrebe, odnosno objektivizirana potreba, onda za buduće nastavnike takvi predmeti mogu biti čisto kognitivni interes, želja da se što bolje pripreme za samostalnu profesionalnu aktivnost, osjećaj dužnosti i odgovornosti. , ili želja da se kroz nastavu istakne među kolegama iz razreda, da se zauzme prestižna pozicija u timu, da se izbjegnu kritike nastavnika i roditelja, želja da zaradite pohvale, dobijete povećanu stipendiju itd.

Podjela motiva na vodeće (dominantne) i situacijske (stimulativni motivi), vanjske i unutrašnje dozvoljava veliki udio vjerovatnoća pretpostavke da se i za buduće nastavnike, nastavnike i nastavnike koji rade, njihove aktivnosti odvijaju kao lanac situacija, od kojih neke djeluju kao svrsishodna privlačnost. Svrha aktivnosti i motiv ovdje se poklapaju. Ostale situacije se doživljavaju kao svrsishodna prinuda, kada se cilj i motiv ne poklapaju. U ovom slučaju, nastavnik se prema cilju pedagoške aktivnosti može odnositi indiferentno, pa čak i negativno.

U situacijama prvog tipa, nastavnici rade sa strašću, inspiracijom, a samim tim i produktivno. U drugom slučaju je bolna, sa neizbežnom nervnom napetošću i obično nema dobre rezultate. Ali složena aktivnost, koja je pedagoška, ​​obično je uzrokovana više motiva, koji se razlikuju po snazi, ličnom i društvenom značaju. Višestruka motivacija pedagoške aktivnosti je uobičajena pojava: nastavnik može kvalitetno raditi da postigne visoke rezultate, ali istovremeno zadovoljiti svoje druge potrebe (priznanje kolega, moralno i materijalno ohrabrenje i sl.).

Društveno vrijedni motivi pedagoške djelatnosti uključuju osjećaj profesionalne i građanske dužnosti, odgovornost za odgoj djece, pošten i savjestan rad. profesionalne funkcije(profesionalna čast), strast prema predmetu i zadovoljstvo od komunikacije sa djecom; svijest o visokoj misiji nastavnika; ljubav prema djeci itd. Ništa ne može opravdati sebične, sebične motive pedagoške djelatnosti, koje zadržati" nastavnike u školi: plata, dugi odmor, mogućnost dobijanja stana ili drugih beneficija itd.

Nedavne studije su pokazale da nastavnici u određenom broju slučajeva imaju nisku stopu interesovanja za sebe, koncentraciju napora da zaštite sebe i postavljaju povećane zahtjeve drugima. Stoga, nastavnikovo podsticanje pozitivnih misli o sebi, o mogućnostima rasta, jačanje njegovih namjera da se izrazi i utjelovi u nastavničku profesiju, da postane značajan za svoje učenike, da doprinese njima i svom razvoju, jačanju samopouzdanja. poštovanje i dostojanstvo u vezi s tim su sve bitne osobine pozitivnog ja.-koncept nastavnika kao integralne karakteristike njegove ličnosti. Pozitivan samopoimanje daje nastavniku stabilnost u odnosu na sve šire vrednovanje njega izvana (dodjela kategorija, izbor nastavnika na konkursnoj osnovi). Primarni samopoimanje i ocjenjivanje sebe kao profesionalca nastavnik formira u prvih nekoliko godina rada, zatim se on dotjera i može čak i revidirati.

Odnos prema profesiji, a posebno prema nastavniku, kompleksno je integralno svojstvo koje izražava stepen uključenosti pojedinca u profesionalne aktivnosti. Ovo je dinamičko svojstvo, jer odnos nastaje, formira se i obnavlja u različitim fazama iu različitim situacijama aktivnosti. I konačno, ovo je izraz holističke pozicije mladi specijalista, jer se odnos prema profesiji vaspitača ne može otrgnuti od čitavog sistema njegovih životnih vrednosti i opredeljenja.

Izjava o pozitivnom ili nepovoljnom odnosu prema profesiji daje dobar razlog za razmišljanje o tome kako formirati, učvrstiti i razviti ljubav prema profesiji, kako obnoviti i promijeniti negativan odnos prema profesiji. To znači da je potrebno identifikovati karakteristike nastavnika koje su u osnovi odnosa prema profesiji, odrediti ga, često ostajući nevidljivi. Riječ je o sistemu tako međusobno povezanih karakteristika mladog nastavnika kao što su njegov položaj, orijentacija i motivacija. Ako tražite porijeklo ovog ili onog odnosa, potrebno je da se udubite u analizu životne pozicije, otkrijete njenu cjelovitost u sistemu orijentacije i sagledate mogućnosti njene (pozicijske) varijabilnosti, dinamike u razvoju motivacije.

Stabilizira se formiranje sistema orijentacije i, na osnovu njega, profesionalne pozicije profesionalni izbor nastavnika i doprinosi njihovom efikasnijem radu i profesionalnom razvoju.

2. Organizacione i ekonomske karakteristike mou "Seschinskaya opća škola"

2.1 Opće karakteristike organizacije

MOU "Srednja škola Seschinskaya" je podređena odjelu za obrazovanje uprave okruga Dubrovsky.

Datum osnivanja škole: 1949.

Poštanska i pravna adresa: 242760, Bryansk region, p. Sescha, st. Centralna, d.1.

Škola se u svojim aktivnostima rukovodi Ustavom Ruske Federacije, Zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju" i drugim zakonodavnim i regulatornim aktima donesenim u skladu s njima, Model Provision o opšteobrazovnoj ustanovi, ugovor sa osnivačem i Povelja.

Osnivač Škole je Odjeljenje za obrazovanje Dubrovačkog okruga. Odnos između osnivača i Škole ogleda se u osnivačkom ugovoru koji je zaključen između njih MOU Seschinskaya srednja škola Odjela za obrazovanje uprave okruga Dubrovsky (Dodatak br. 2). Predmet ovog sporazuma je osnivanje srednje škole MOU Seschinskaya od strane uprave okruga Dubrovsky; razgraničenje prava i obaveza između osnivača i ustanove. Ugovorom se uređuju pravo operativnog upravljanja, prava i obaveze osnivača, ustanove, rok važenja, izmjena i raskid ugovora.

Škola ima pravo da pruža plaćene dodatne obrazovne usluge stanovništvu, preduzećima, ustanovama i organizacijama koje nisu predviđene odgovarajućim obrazovnim programima i državnim obrazovnim standardima. Ova aktivnost nije povezana sa poslovanjem. Plaćene obrazovne usluge se ne mogu pružati umjesto obrazovnih aktivnosti koje se finansiraju iz budžeta. Pored glavnih vrsta djelatnosti, institucija ima pravo obavljati poduzetničke aktivnosti u skladu sa članom 47. Federalnog zakona od 13.01.1996. br. 12 FZ.

Škola je opštinska, civilna neprofitna srednjoobrazovna ustanova. Prava pravnog lica za Školu u obavljanju finansijske i privredne djelatnosti, predviđena Statutom i usmjerena na pripremu obrazovnog procesa, nastaju od momenta njenog registrovanja kao obrazovne ustanove.

Medicinsku njegu učenika u školi pruža posebno raspoređeno medicinsko osoblje MHI "Seshchinskaya okružna bolnica №1".

Ugostiteljstvo učenika u ustanovi obavlja se zajedno s općinskim školskim ugostiteljskim pogonom Dubrovskog okruga. Škola ne dozvoljava stvaranje i rad organizacionih struktura političke partije, društveno-političkim, vjerskim pokretima i organizacijama.

Glavni zadaci Škole su:

realizacija obrazovnih programa osnovnog opšteg, osnovnog opšteg, srednjeg (potpunog) opšteg obrazovanja;

vaspitanje kod učenika građanstva, patriotizma, marljivosti, poštovanja ljudskih prava i sloboda, ljubavi prema životnoj sredini, porodici, ljubavi prema otadžbini;

stvaranje povoljnih uslova za svestrani razvoj pojedinca, uključujući i zadovoljavanje potreba učenika u samoobrazovanju i sticanju dodatnog obrazovanja;

formiranje zajednička kultura ličnosti učenika na osnovu usvajanja obaveznog minimuma sadržaja opšteobrazovnih programa, njihovog prilagođavanja životu u društvu;

stvaranje osnove za svjesni izbor i kasniju asimilaciju profesionalnih obrazovnih programa.

Za realizaciju osnovnih zadataka Škola ima pravo:

samostalno, uzimajući u obzir državne obrazovne standarde, razvija, usvaja i sprovodi obrazovne programe;

izrađuje i odobrava nastavni plan i program, godišnji kalendar rasporeda studija i raspored časova;

biraju oblike, sredstva i metode obuke i obrazovanja u granicama utvrđenim zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju";

samostalno bira sistem ocjenjivanja, oblike, redoslijed i učestalost međusertifikacije studenata;

realizovati dodatne obrazovne programe, pružiti dodatne obrazovne usluge, uključujući i one koje se plaćaju;

prihvata dodatne izvore finansijskih i materijalnih sredstava za realizaciju svojih statutarnih aktivnosti, kroz pružanje plaćenih dodatnih obrazovnih usluga, kroz dobrovoljne priloge i namjenske priloge pravnih i fizičkih lica.

Po dogovoru sa osnivačem, Škola ima pravo:

formiraju komplekse, udruženja, sindikate i druga udruženja, uključujući i uz učešće institucija, preduzeća i javnih organizacija za sprovođenje obrazovnih programa;

uspostavlja direktne veze sa stranim preduzećima, institucijama i organizacijama;

zaključiti ugovor sa centraliziranim računovodstvenim odjelom za osiguranje finansijskih i ekonomskih aktivnosti.

Škola ostvaruje obrazovni proces u skladu sa nivoima opšteobrazovnih programa tri nivoa obrazovanja:

I stepen - osnovno opšte obrazovanje (normativni period razvoja 3-4 godine) - osigurava razvoj učenika, njihovo savladavanje čitanja, pisanja, brojanja, osnovnih vještina i sposobnosti aktivnosti učenja, elementi teorijskog mišljenja, najjednostavnije vještine samokontrole odgojnih radnji, kultura ponašanja i govora, osnove lične higijene i zdravog načina životaživot. Osnovno opšte obrazovanje je osnova za sticanje osnovnog opšteg obrazovanja.

II stepen - osnovno opšte obrazovanje (normativni rok za savladavanje 5 godina) - obezbeđuje od strane učenika razvoj opšteobrazovnih programa osnovnog opšteg obrazovanja, uslove za formiranje i formiranje ličnosti učenika, njihove sklonosti, interesovanja, kulturu mišljenja , sposobnost društvenog samoodređenja.

Osnovno opšte obrazovanje je osnov za sticanje srednjeg (potpunog) opšteg obrazovanja, osnovnog i srednjeg stručnog obrazovanja.

III stepen - srednje (potpuno) opšte obrazovanje (normativni period razvoja 2-3 godine) - je završni stepen opšteg obrazovanja, kojim se obezbeđuje da učenici savladaju opšteobrazovne programe ovog nivoa obrazovanja, usavršavanje u pojedinačnim predmetima različitih ciklusa, rano profilisanje, razvoj održivih kognitivnih interesovanja i kreativnih sposobnosti učenika, formiranje veština za samostalne aktivnosti učenja na osnovu diferencijacije učenja. Srednje (potpuno) opšte obrazovanje je osnov za sticanje srednjeg tehničkog i visokog obrazovanja.

Organizacija obrazovnog procesa u Školi izgrađena je na osnovu nastavnog plana i programa koji je škola izradila samostalno u skladu sa osnovnim nastavnim planom i programom opšteobrazovne škole u Brjanskoj regiji ili Ruskoj Federaciji.

Prijem u Školu za obuku i obrazovanje se formalizira po nalogu škole.

Školska disciplina se održava na osnovu poštovanja ljudsko dostojanstvo učenici, nastavnici. Upotreba metoda fizičkog i psihičkog nasilja nad učenicima nije dozvoljena.

Škola je, u skladu sa procedurom utvrđenom zakonodavstvom Ruske Federacije, odgovorna za:

neobavljanje funkcija iz nadležnosti Škole;

realizacija nepotpunih obrazovnih programa u skladu sa nastavnim planom i programom i rasporedom obrazovnog procesa;

kvalitet obrazovanja svojih diplomaca;

kršenje prava i sloboda učenika i zaposlenih u Školi;

život i zdravlje učenika i zaposlenih u školi u toku obrazovnog procesa;

Učesnici u obrazovnom procesu su učenici, roditelji (zakonski zastupnici), nastavnici škole.

Prilikom prijema u školu, učenici i njihovi roditelji (zakonski zastupnici) moraju biti upoznati sa Statutom i drugim dokumentima koji regulišu organizaciju obrazovnog procesa.

Učenici Škole imaju pravo na:

sticanje besplatnog opšteg obrazovanja (osnovnog, osnovnog, srednjeg (potpunog)) na osnovu principa opšte dostupnosti obrazovanja uslovima i karakteristikama razvoja i osposobljavanja učenika;

izbor obrazovanja;

osposobljavanje u okviru državnih obrazovnih standarda po individualnom nastavnom planu i programu, ubrzani studij, pedagoška podrška u skladu sa stepenom obrazovanja i razvojnim karakteristikama;

primanje dodatnih (uključujući i plaćenih) obrazovnih usluga;

učešće u upravljanju Školom u obliku utvrđenom statutom;

poštovanje ljudskog dostojanstva, slobode savesti i informisanja, slobodnog izražavanja sopstvenih stavova i uverenja;

slobodan pristup događajima koji nisu predviđeni nastavnim planom i programom;

besplatno korišćenje školskog bibliotečkog fonda.

Učenici škole su obavezni da:

pridržavati se Statuta škole;

-savjesno učiti;

dobro brinuti o školskoj imovini;

učestvovati u poslovima vezanim za samoposluživanje;

poštuje čast i dostojanstvo drugih učenika i zaposlenih u Školi;

ispunjavaju uslove zaposlenih u Školi u dijelu koji Statutom i Pravilima učenika upućuje na njihovu nadležnost.

Roditelji (zakonski zastupnici) imaju pravo na:

zaštititi legitimna prava i interese djece;

-izabrati oblik obrazovanja;

upoznaje se sa tokom i sadržajem obrazovnog procesa, sa ocjenom napredovanja učenika;

upoznaje se sa Statutom škole i drugim aktima koji uređuju organizaciju obrazovno-vaspitnog procesa;

učestvuje u upravljanju školom.

Školski nastavnici imaju pravo na:

da obezbijedi uslove potrebne za obavljanje stručne djelatnosti;

-da učestvuje u upravljanju Školom kroz različite strukturne jedinice koje su organi samoupravljanja;

stvaranje uslova za uspješno školovanje u visokostručnim obrazovnim ustanovama, kao i ustanovama sistema prekvalifikacije i usavršavanja;

štite svoju profesionalnu čast i dostojanstvo;

slobodno biraju i koriste nastavne i vaspitne metode, nastavna sredstva i materijale, udžbenike, metode provjere znanja učenika;

poboljšati svoje vještine;

biti dobrovoljno certificiran za odgovarajuću kategoriju i dobiti je u slučaju uspješnog certificiranja;

primati penziju u skladu sa postupkom utvrđenim zakonodavstvom Ruske Federacije;

o socijalnim beneficijama i garancijama utvrđenim zakonodavstvom Ruske Federacije i dodatnim beneficijama koje Osnivač daje nastavnom osoblju Škole.

Dužnosti nastavnika uključuju:

ispunjavaju uslove relevantnih tarifnih i kvalifikacionih karakteristika za radna mesta zaposlenih u obrazovnim ustanovama;

pridržavati se Statuta škole i internog akta;

da ispuni uslove ugovor o radu i opisi poslova;

da se blagovremeno i tačno pridržava uputstava Školske uprave;

poštovati zakonska prava i slobode učenika.

Djelatnost obrazovne ustanove finansira njen osnivač u skladu sa ugovorom između njih. Finansiranje obrazovnih ustanova vrši se na osnovu državnih i lokalnih standarda finansiranja, utvrđenih po učeniku, učeniku za svaku vrstu, vrstu i kategoriju obrazovne ustanove.

Imovina škole je opštinsko vlasništvo grada Brjanska. imovina se dodjeljuje Školi na pravo operativnog upravljanja u skladu sa aktom o ustupanju i razdjelnim bilansom.

Od 1. januara 2001. godine imovina Škole iznosi 4.023.793 rubalja, uključujući osnovna sredstva - 3.948.271 rubalja (Prilog 13).

Izvori formiranja školske imovine, uključujući i finansijska sredstva, su:

imovinu koju uređuje Opštinski odbor za upravljanje imovinom grada u skladu sa utvrđenom procedurom;

imovina stečena na teret budžetskih sredstava dodijeljenih Školi prema predračunu, uključujući i na teret prihoda dobijenih od odobrenih preduzetničku aktivnost;

imovine, sredstava, budžetskih izdvajanja i drugih primanja koje je osnivač izdvojio za organizovanje statutarne djelatnosti Škole;

vanbudžetska sredstva;

prihodi ostvareni od plaćenih obrazovnih usluga i preduzetničkih aktivnosti koje škola dozvoljava;

besplatni ili dobrotvorni prilozi organizacija, ustanova, građana;

sredstva roditelja (pravnih zastupnika), dobrovoljne donacije i ciljani prilozi drugih fizičkih i pravnih lica, uključujući i strana;

drugi izvori u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije.

Škola posjeduje, koristi i raspolaže opštinskom imovinom koja joj je dodijeljena na pravu operativnog upravljanja u skladu sa namjenom imovine, statutarnim ciljevima djelatnosti, zakonodavstvom Ruske Federacije i Ugovorom o postupku za korišćenje opštinske imovine na pravu operativnog upravljanja, zaključeno od strane Odbora za upravljanje opštinskom imovinom grada i škole.

Škola nema pravo, bez dozvole Odbora za upravljanje opštinskom imovinom grada, otuđivati ​​ili na drugi način raspolagati imovinom koja joj je dodeljena i imovinom stečenom na teret sredstava koja su joj dodeljena prema predračunu, uključujući i samostalan zalog. , zakup, prijenos na privremeno korištenje. Prihodi koje škola dobije u obavljanju dozvoljenih poslovnih aktivnosti i imovina stečena na teret ovih prihoda prenose se na operativno upravljanje Škole (bez prava otuđenja) i obračunavaju se poseban bilans stanja. Ova imovina je opštinsko vlasništvo i jednako je jednaka drugoj imovini koja je dodijeljena školi na osnovu operativnog upravljanja. Vođenje evidencije prihoda i rashoda od preduzetničke delatnosti obavlja se odvojeno od osnovne delatnosti.

Prilikom ostvarivanja prava operativnog upravljanja opštinskom imovinom, Škola je dužna da:

efektivno koristiti imovinu koja je dodijeljena pravu operativnog upravljanja;

osigurati sigurnost i korištenje imovine striktno za predviđenu namjenu;

vrši kapitalne i tekuće popravke imovine koja je dodijeljena školi;

spriječiti pogoršanje tehničkog stanja imovine koja je dodijeljena pravu operativnog upravljanja. Ovaj zahtjev se ne odnosi na propadanje povezano s normalnim habanjem ove imovine tokom rada. Uprava grada Brjanska, na osnovu odluke Komiteta za upravljanje opštinskom imovinom grada i osnivača, ima pravo da oduzme višak, neiskorišćenu ili zloupotrebu imovine od Škole i da njome raspolaže po sopstvenom nahođenju.

Kontrolu namjenskog korištenja i sigurnosti imovine dodijeljene školi na pravu operativnog upravljanja vrši Komisija za upravljanje opštinskom imovinom grada Brjanska na način propisan zakonom. Direktor škole je odgovoran za sigurnost imovine koja je školi povjerena.

Školom se upravlja u skladu sa Zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju" i Statutom škole. Upravljanje školom je izgrađeno na principima jedinstva komandovanja i samouprave. Organi samouprave u Školi su: Konferencija (glavna skupština radni kolektiv, učenici i njihovi roditelji (zakonski zastupnici), Skupština radnog kolektiva, Vijeće škole, Pedagoško vijeće, Upravni odbor(tabela 3).

Tabela 1 - Organi samouprave

Naziv Sastav Datum Rok Lokalni aktiKompetentnostKonferencija Generalni sastanak radne snage, učenika i njihovih roditelja Najmanje 1 put u 3 godineInterni pravilnik raspored rada za zaposlene u Školi1. Odobrenje sastava Savjeta škole; 2. Saslušanje izvještaja Savjeta škole; 3. Usvajanje pravila ponašanja, pravila o nagradama i kaznama za studente. Sastanak radnog kolektiva Zaposleni u ustanovi Najmanje jednom godišnje1. Usvajanje Pravila o unutrašnjem radu Škole na prijedlog direktora Škole; 2. odlučivanje o potrebi zaključivanja kolektivnog ugovora; 3. Usvajanje kolektivnog ugovora; 4. Odlučivanje o raspisivanju štrajka i izboru organa koji sprovodi štrajk. Savjet škole (izvještava na konferenciji) Izabrani predstavnici: direktor, zamjenik i sekretar Najmanje 3 puta godišnje Pravila prijema u školu, Pravila ponašanja učenika u školi, Pravila o nagradama i kaznama učenika 1. Odobrenje Školskog razvojnog programa ; 2. Donošenje odluke o isključenju učenika iz Škole; 3. Formiranje ispitne komisije u slučaju neslaganja učenika, njegovih roditelja (zakonskih zastupnika) sa godišnjom ocjenom; 4. Odluku o pružanju materijalne pomoći studentima 4. Odluku o proglašenju štrajka i izboru organa koji rukovodi štrajkom. Savjet škole (odgovoran konferenciji) Izabrani predstavnici: direktor, zamjenik i sekretar Najmanje 3 puta godišnje Pravila za prijem u Školu, pravila ponašanja učenika u školi, Pravila o nagradama i kaznama za učenike 1. Usvajanje Školski razvojni program; 2. Donošenje odluke o isključenju učenika iz Škole; 3. Formiranje ispitne komisije u slučaju neslaganja učenika, njegovih roditelja (zakonskih zastupnika) sa godišnjom ocjenom; 4. Donošenje odluke o pružanju novčane pomoći učenicima Pedagoško vijeće Kolegijalno tijelo koje ujedinjuje nastavno osoblje Škole Najmanje 4 puta godišnje1. Organizuje rad na unapređenju vještina zaposlenih, razvoju njihovih kreativnih inicijativa; 2. Raspravlja i bira različite opcije za sadržaje obrazovanja, oblike, metode obrazovnog procesa i metode za njihovu realizaciju; 3. Donosi odluke o sprovođenju završne i srednje ovjere u vidu ispita i testova; 4. donosi odluku o sprovođenju obrazovno-vaspitnog procesa; 5. Donosi odluku o otpuštanju, prelasku učenika u naredni razred, uslovnom prelasku u naredni razred, a takođe, u dogovoru sa roditeljima (zakonskim zastupnicima učenika), da ga ostavi na doškolovanje u istom razredu. razred, prelazak u nastavnu nastavu ili nastavak školovanja u obliku porodičnog obrazovanja; 6. Raspravlja o problemima sadržaja nastavni planovi i programi; 7. Raspravlja o godišnjem kalendarskom nastavnom rasporedu, delegira predstavnike u Vijeće škole. Upravni odbor Dobrovoljno udruženje sponzora Po potrebi-sti1. Pomoć u vanbudžetskom finansiranju škole i pružanje organizacione, savjetodavne i druge pomoći školi; 2. Učestvuje u upravljanju Školom donošenjem odluka koje su obavezujuće za školu o korišćenju sredstava i imovine zajedničkog sponzorskog fonda koja joj se prenose.

Neposredno rukovođenje školom vrši direktor koji ima položenu odgovarajuću atest, a imenuje ga osnivač. Imenovanje i razrešenje direktora vrši Odeljenje za obrazovanje Uprave grada Brjanska u dogovoru sa Komitetom za upravljanje opštinskom imovinom grada. Direktor vrši tekuće rukovođenje radom Škole i odgovoran je Odjeljenju za obrazovanje gradske uprave, kao i Odboru za upravljanje opštinskom imovinom grada u granicama imovinskih pitanja.

Direktor djeluje na osnovu jedinstva komandovanja, rješava sva pitanja rada Škole koja nisu u nadležnosti organa samouprave.

Konkretno, direktor škole bez punomoćja:

istupa u ime Škole, zastupa njene interese u svim domaćim i stranim organizacijama, državnim i opštinskim organima;

-zaključuje ugovore, uključujući ugovore o radu, izdaje punomoćja;

izdaje naredbe i naloge obavezujuće za sve zaposlene i studente;

daje saglasnost na strukturu Škole i raspored (u dogovoru sa osnivačem), raspored rada i raspored časova;

raspoređuje nastavni teret, utvrđuje stope i službene plate zaposlenih u školi u okviru svojih finansijskih sredstava podliježu ograničenjima utvrđenim saveznim i lokalnim propisima;

utvrđuje naknade i doplate na službene plate zaposlenih u Školi;

upravlja sredstvima u granicama prava koja su mu data Ugovorom zaključenim između škole i Odbora za upravljanje opštinskom imovinom grada;

odgovoran je za sigurnost imovine koja je povjerena školi.

Nije dozvoljeno kombinovanje pozicije direktora sa drugim rukovodećim pozicijama (osim naučno-metodološkog vođenja) unutar ili van Škole.

Škola ima pravo:

zaključuje ugovore sa fizičkim i pravnim licima za izvođenje radova i usluga u skladu sa aktivnostima Škole utvrđenim Statutom;

angažuje druga preduzeća i organizacije da obavljaju svoje aktivnosti na obostrano korisnoj ugovornoj osnovi;

obavljaju aktivnosti u skladu sa važećim zakonodavstvom Ruske Federacije;

planiraju svoje glavne aktivnosti i utvrđuju perspektive razvoja u dogovoru sa Odjeljenjem za obrazovanje Gradske uprave Brjanska;

u skladu sa utvrđenom procedurom, prema predračunu, utvrdi iznos sredstava namenjenih za naknade zaposlenih u školi i njihove podsticaje, proizvodnju i društveni razvoj.

Škola je dužna da:

razmatra i dostavlja Odjeljenju za obrazovanje grada, okruga potreban predračun i finansijsku dokumentaciju u potpuno odobrenim obrascima za sve vrste djelatnosti;

snosi odgovornost u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije za kršenje ugovornih, kreditnih, obaveza poravnanja, za kršenje pravila poslovanja;

obezbjeđuje svojim zaposlenima bezbedne uslove za rad, snosi odgovornost u skladu sa utvrđenim postupkom za štetu prouzrokovanu zdravlju i radnoj sposobnosti;

prijaviti, zadržati statističko izvještavanje, izvještaj o rezultatima aktivnosti na način i rokove utvrđene zakonodavstvom Ruske Federacije (Dodatak 14.15);

biti odgovoran za sigurnost dokumenata (menadžment, finansijsko-ekonomski, kadrovski, itd.);

čuvati i koristiti na propisan način dokumentaciju o osoblju.

Kontrolu i reviziju rada Škole vrši viši odjel, kao i poreski, ekološki i drugi organi iz svoje nadležnosti, kojima je, u skladu sa važećim zakonodavstvom i zakonskim aktima Ruske Federacije, povjerena provjera aktivnosti. državnih i opštinskih institucija. Školski službenici snose disciplinsku, administrativnu i krivičnu odgovornost utvrđenu zakonodavstvom Ruske Federacije za narušavanje državnog izvještavanja.

Škola može biti likvidirana odlukom osnivača i Komisije za upravljanje opštinskom imovinom grada Brjanska. Reorganizacija Škole (spajanje, podjela, razdvajanje, transformacija) može se izvršiti zajedničkom odlukom osnivača i Komisije za upravljanje opštinskom imovinom grada Brjanska, ako to ne povlači za sobom povredu obaveza Škola.

Svaka akcija svih institucija bez izuzetka je moguća samo ako okruženje dozvoljava njeno postojanje. U strukturi okruženja organizacije razlikuju se faktori unutrašnjeg i eksternog okruženja. Ova podjela faktora je općenito poznata. Interno okruženje organizacije je izvor njenog životnu snagu. Uključuje potencijal koji omogućava organizaciji da funkcionira.

Odnosimo se na unutrašnje okruženje: ciljeve ustanove, upravljačku strukturu, učesnike u obrazovnom procesu.

Cilj je specifično konačno stanje nečega. Cilj u ovom slučaju je stvaranje uslova za realizaciju opšteobrazovnih programa osnovnog opšteg, osnovnog opšteg srednjeg (potpunog) opšteg obrazovanja.

2.2 Analiza prihoda i rashoda srednje škole MOU Seschinskaya

Analiza finansiranja podrazumijeva proučavanje sigurnosti ustanove budžetskim sredstvima, kao i potpunost njihovog korištenja. U tom cilju ćemo uporediti planirano i stvarno finansiranje i uporediti dobijena budžetska sredstva gotovinski troškovi budžetska institucija. Glavni izvor citiranih podataka je „Procijenjeni trošak sredstava srednje škole MOU Seschinskaya.

Škola je 3. januara 2002. godine potpisala ugovor sa centralizovanim računovodstvenim odjelom Dubrovsky okruga Brjanske regije (Dodatak 5).

Centralizirano računovodstveno odjeljenje OMA Dubrovskog okruga Brjanske regije, koje prima sredstva iz relevantnog budžeta u skladu s budžetskom listom, sastavlja godišnje, tromjesečne i mjesečne finansijske izvještaje prema obrascima dokumenata u skladu sa " Uputstvo o godišnjem, tromjesečnom i mjesečnom izvještavanju budžetskih institucija i drugih organizacija koje primaju sredstva iz budžeta u skladu sa planom budžeta (odobrenim naredbom Ministarstva finansija Ruske Federacije od 15. juna 2000. godine br. 54-n, sa izmjenama i dopunama od 10. septembra 2001.).

Stanje imovine se sastoji od sljedećih dijelova:

Osnovna sredstva i ostala dugoročna finansijska ulaganja:

Zalihe materijala.

Beznačajne stavke.

Gotovi proizvodi.

Institucionalni fondovi : na podračunu 110 „Ciljna sredstva i bespovratna primanja“.

Rashodi: na podračunu 200 "Izdaci budžeta za održavanje ustanove i druge djelatnosti"

Proizvodi, radovi i usluge koje izvode i predaju kupci.

Prihodi, dobit (gubici).

Troškovi kapitalne izgradnje.

Bilansna obaveza se sastoji od sljedećih dijelova:

Finansiranje iz budžeta.

Sredstva i fondovi posebne namjene.

Izračuni : na podračunu 173 "Poravnanja uplata u budžet".

Prihodi, dobit (gubici).

Finansiranje kapitalna izgradnja.

Tabela 2 - Struktura finansijskih primanja srednje škole MOU Seschinskaya

Stavka prihoda 2005 2006 2007 2007 do 2005, % rub. %rub. %rub. % Budžetske.8510330861100195 Prihodi od poduzetničkih i drugih aktivnosti koje stvaraju dohodak--140000,15---Ukupno5612573100926458030910108

Dakle, MOU Seschinskaya srednja škola se finansira gotovo isključivo iz lokalni budžet. Samo u 2006. godini bilo je prihoda od poslovnih i drugih vlastitih aktivnosti, međutim učešće ovih sredstava u strukturi ukupnog prihoda je zanemarljivo i iznosi 0,15%. Analiza je takođe pokazala da je tokom studijskog perioda 2005-2007, budžetsko finansiranje srednje škole MOU Seschinskaya značajno poraslo - skoro dva puta. Razmotrimo strukturu troškova srednje škole MOU Seschinskaya 2005 - 2007.

Tabela 3 - Struktura troškova srednje škole MOU Seschinskaya

Stavka rashoda 2005. 2006. 2007. 2007. do 2005., % rub. %rub. %rub. %Оплата труда477204290,2823040091,98874394187,66183Услуги связи28320,0442000,05105700,11373Транспортные услуги8000,024000,00420000,02250Коммунальные услуги4955849,366511807,277710907,73156Услуги по содержанию имущества39390,06239000,27870000,872207Прочие услуги140450,26380000,423511203,522500Материальные запасы3233315,913025003, 382413002.4275 Osnovna sredstva----1148401.15-Ukupno5612573100926458010010330861100195

Navedeni podaci svjedoče da najveći udio u strukturi rashoda opštinske obrazovne ustanove Seščinskaja srednja opšteobrazovna škola čine troškovi naknada zaposlenih u školi. Učešće ovih rashoda u ukupnoj strukturi je oko 90%.

Također treba napomenuti neke promjene u strukturi troškova srednje škole MOU Seschinskaya: troškovi plaćanja komunikacionih usluga i komunalnih usluga značajno su porasli (za 273%), ali u još većoj mjeri - troškovi plaćanja za održavanje imovine usluge (za 22 puta) i ostale usluge (25 puta); smanjen za 25% trošak formiranja materijalnih sredstava škole.

2.3 Analiza postignutih pokazatelja obrazovanja i ljudski resursiškole

U obrazovnoj ustanovi, za razliku od komercijalne organizacije gdje je glavna svrha djelatnosti ostvarivanje profita, važni pokazatelji su pokazatelji kvaliteta obrazovnih usluga. Kvalitet obrazovanja je skup potrošačkih svojstava obrazovnih usluga koji pruža mogućnost zadovoljavanja skupa potreba za sveobuhvatnim razvojem ličnosti učenika.

Indikatori kvaliteta obrazovanja uključuju potencijal, tj. kvalifikovanog nastavnog kadra (gore je bilo reči), broj studenata, dostupnost savremene informatičke i računarske baze, raspoloživost sopstvene i metodološki razvoj, dostupnost teritorije; indikator korisnosti rada: broj nastavnih planova i programa, udžbenika, priručnika. Fond školske biblioteke iznosi 38.755 primjeraka: udžbenici - 25.818 primjeraka, priručna literatura - 570 primjeraka, beletristika - 12.367 primjeraka; indikator kvaliteta rada: nivo provjere znanja učenika u procesu učenja (tabela 4).

Tabela 4 – Komparativna analiza ishoda učenja po godinama

Indikatori Godine 2003-2004 2004-2005 2005-2006 Broj učenika 115110621022 Od toga: djevojčice 537552488 dječaka 614510481 Broj odjeljenja 464239 Prosj. popunjenost časova252525Col. osobe koje se školuju kod kuće014Djeca s invaliditetom51012% napretka97,099,099,6% kvaliteta28,429,025.8Odlični učenici (+%) 23 (1,9) 17 (1,6) 18 (1,9) Na "4" i "5" 236211 (+1) 1,1) 9 (0,8) 10 (1,0) Jedan 3 (+%) 55 (4,8) 71 (6,7) 42 (4, 3) Nemam vremena31104

Tako se iz tabele 4 vidi da se svake godine broj učenika smanjuje za 89, 93 osobe, respektivno, možemo izračunati prosječna populacija studenata godišnje, to će biti 1060 ljudi ((1151 + 1062 + 969) / 3). Procenat djevojčica je 49,6% ((537+552+488) *100/ (1151+1062+969)), dječaka - 50,4% ((614+510+481) *100/ (1151+1062+969)) , odnos je 1:1, što je normalno za obrazovnu ustanovu. Broj odjeljenja se svake godine smanjuje zbog smanjenja broja učenika. Prosječan broj časova godišnje je 42 (46+42+39/3); Popunjenost razreda je nepromijenjena - 25 osoba. Ima studenata koji uče kod kuće. U 2003-2004 iznosili su 0,4% od ukupnog broja učenika (4*100/969). Djeca sa smetnjama u razvoju 2001-2002 među studentima 0,4% (5*100/1151); u 2002-2003 ova brojka je porasla na 0,9% i iznosila je 10 ljudi, a do 2003-2004. povećana za još 2 osobe i iznosila je 1,2%. Ova slika deluje strašno, broj dece sa invaliditetom se povećava svake godine.

Indikator kvaliteta karakteriše odnos učenika sa odličnim ocenama „4“ i „5“, učenika sa jednom „4“, sa jednom „3“ prema ukupnom broju učenika (18+180+10+42)* 100/969= 25,8%); Ova brojka varira iz godine u godinu, ali do 2003-2004. značajno smanjen (u odnosu na 2002-2003. za 3,2%), učenici ne teže poboljšanju svog nivoa obrazovanja, ne privlače ih znanje, ne boje se loših rezultata.

Dakle, unutrašnje okruženje institucije čini ono što je karakteristično za samu instituciju, realizaciju njenog obrazovnog procesa: nastavnici, učenici, njihova direktna međusobna interakcija, njihov odnos sa unutrašnjim svetom institucije. Ali ova interakcija je moguća samo pod uticajem faktora okoline.

Učesnici u obrazovnom procesu su centralni faktor.

Trenutno škola ima 84 nastavnika. Imaju visoko obrazovanje od 80, srednje specijalno obrazovanje od 4.

Pedagoško radno iskustvo kreće se od 2 godine do 51 godine rada u školi. Najmlađi učitelj ima 23 godine, najstariji će ove godine napuniti 70 godina.

Dakle, možemo zaključiti da je kadrovski potencijal visoko profesionalan, stabilan, a fluktuacija osoblja u srednjoj školi MOU Seschinskaya relativno niska.

Postoji i sistematski profesionalni razvoj nastavnika. Organizovanje usavršavanja za predprofilnu obuku, za specijalizovanu obuku učenika od 10. do 11. razreda za nastavnike vrši ustanova za usavršavanje vaspitača jednom u dve godine.

Srednju školu MOU Seschinskaya vodi direktor sa 30 godina radnog iskustva, obrazovanje - visoko fizičko obrazovanje, naknada se vrši prema 14. razredu. Kategorije radnika su prikazane u tarifniku.

Tarififikacija po kategorijama nastavnika jasno je prikazana na slici 2.

Slika 2 – Tarififikacija nastavnika.

Tako u školi 31% nastavnika ima 12 ocjena (26*100/84),

3% - 13. kategorija, 21,4% - 14. kategorija. Skoro 86% nastavnika radi u školama sa visoko tarifnim kvalifikovanim kategorijama, što još jednom potvrđuje visok stepen obrazovanja nastavnika.

Ozvaničiti strukturu, osoblje i broj zaposlenih u ustanovi se, u skladu sa statutom, primjenjuje kadrovski raspored. osoblje sadrži spisak strukturnih jedinica, radnih mjesta, podatke o broju kadrovskih jedinica, službenim platama, naknadama i mjesečnom platnom spisku. Odobreno naredbom direktora. Promjene se vrše u skladu sa nalogom direktora.

Analiza vanjskog okruženja

Eksterno okruženje je vrlo mobilno i nesigurno. Moramo obratiti pažnju i računati na sve faktore životne sredine. Pod eksternim okruženjem se podrazumevaju svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na aktivnosti određene organizacije, a koji imaju ili mogu imati uticaj na njeno funkcionisanje.

Spoljno okruženje je nekontrolisano, potrebno mu je prilagoditi se.

Obrazovna ustanova je neprofitna organizacija Kao rezultat toga, nema konkurencije. Skup zadataka utvrđuje se direktivom države na osnovu razvijenog Federalnog programa za razvoj obrazovanja u skladu sa Zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju". Program predstavlja organizacionu osnovu državne politike Ruske Federacije u oblasti obrazovanja. Realizacija ciljeva programa osigurava se kako tekućim finansiranjem iz budžeta svih nivoa, neophodnim za održivo funkcionisanje obrazovnog sistema Ruske Federacije, tako i dodatnim ciljanim finansiranjem direktno za aktivnosti i projekte Programa usmjerene na rješavanje problema razvoja sistema zasnovanog na dostignućima nauke i prakse (inovacije). Država garantuje godišnje izdvajanje finansijskih sredstava za obrazovanje u iznosu od najmanje 10 odsto nacionalnog dohotka, kao i zaštitu relevantnih rashodnih stavki savezni budžet, budžete subjekata Ruske Federacije i lokalne budžete. Iznosi i normativi finansiranja obrazovnih ustanova podliježu kvartalnoj indeksaciji u skladu sa stopom inflacije.

Institucije koje se finansiraju iz budžeta, uz komercijalne, su poreski obveznici. Poznato je da budžetsko finansiranje i ciljna sredstva ne podliježu porezu na dodatu vrijednost, porezu na dohodak i nekim drugim porezima, a poduzetnička djelatnost se oporezuje na uobičajen način. Razmotrite kako se prihod institucija kvalificira za potrebe oporezivanja pomoću dva glavna poreza – poreza na dohodak i poreza na dodatu vrijednost.

Za potrebe oporezivanja porezom na dohodak, potrebno je uzeti u obzir listu prihoda koji se odnose na ciljana sredstva utvrđenu Uputstvom Državne poreske službe Rusije - „O postupku obračuna i plaćanja poreza na dohodak u budžet od budžetske organizacije (institucije) i izvještavanje poreske vlasti“. Oporezuju se sljedeći iznosi: prihodi budžetskih organizacija ostvareni obezbjeđenjem plaćene usluge fizički i pravna lica; prihodi od prodaje osnovnih sredstava i druge imovine (razlika (višak) između prodajne cijene i početne ili rezidualne vrijednosti ovih sredstava i imovine); prihodi od neprodajnih poslova: od zakupa i podzakupa imovine; prihod od ulaganja besplatno van budžeta Novac deponovati račune; kursne razlike formirane po osnovu sredstava dobijenih iz preduzetničke delatnosti; prihodi od ostalih poslova vezanih za plasman sredstava (budžetskih i vanbudžetskih) na tekuće račune u kreditne organizacije.

1. januara 2001. godine stupilo je na snagu Poglavlje 21 "Porez na dodatu vrijednost" dijela 2. poreski broj RF. Stoga ćemo razmotriti problem kvalifikacije prihoda institucije za potrebe oporezivanja poreza na dodatu vrijednost na osnovu ovog normativnog akta. Prema članu 146 Poreskog zakona Ruske Federacije, transakcije koje uključuju prodaju dobara (radova, usluga) priznaju se kao predmet oporezivanja dodane vrijednosti. Poslovi koji ne podliježu porezu na dodatu vrijednost: usluge izdržavanja djece u predškolskim ustanovama, izvođenje nastave sa maloljetnom djecom u kružocima, sekcijama (uključujući i sportske) i ateljeima; prodaja prehrambenih proizvoda direktno proizvedenih u studentskim i školskim menzama, menzama drugih obrazovnih ustanova, menzama medicinske organizacije, predškolskim ustanovama i koje implementiraju u ovim ustanovama.

Dakle, ključna razlika između oporezivanja neprofitnih i komercijalnih organizacija je u tome što svi prihodi klasifikovani kao ciljani ne podliježu porezima, što nameće svoje zahtjeve za računovodstvo u obrazovnim institucijama. Primici kao prihodi od preduzetničkih aktivnosti u obrazovnim ustanovama podležu svim porezima pod istim uslovima kao i prihodi privrednih organizacija.

Obrazovna ustanova, bez obzira na organizaciono-pravni oblik, u pogledu preduzetničke djelatnosti, predviđene statutom ove obrazovne ustanove, oslobođena je plaćanja svih vrsta poreza, uključujući i naknadu za zemljište.

U cilju privlačenja investicija u obrazovni sistem, država obezbjeđuje poseban sistem poreskih olakšica za preduzeća, ustanove i organizacije, bez obzira na njihove organizacione i pravne forme, kao i pojedinci, uključujući strane državljane koji svoja sredstva, uključujući i naturu, ulažu u razvoj obrazovnog sistema Ruske Federacije. Priroda, iznos i postupak odobravanja ovih beneficija određuju se zakonodavstvom Ruske Federacije. Poslodavci su odgovorni za unapređenje stručnih kvalifikacija zaposlenih sa kojima su u radnom odnosu. Minimalne standarde finansijskih izdataka za ove namjene za preduzeća, ustanove i organizacije, bez obzira na njihove organizacione i pravne oblike i oblike vlasništva, kao i postupak korištenja finansijskih sredstava, utvrđuje Vlada Ruske Federacije.

Faktori direktnog uticaja eksternog okruženja na obrazovnu ustanovu su prethodno razmotreni. Postoje i indirektni faktori.

Društveno-kulturno okruženje. Demografska situacija u zemlji. Stopa smrtnosti, natalitet, tradicija naroda.

Dakle, ovaj faktor će uticati na popunjenost odjeljenja, popunu nastavnog osoblja, nastava se izvodi na maternjem ruskom jeziku, uprkos prisustvu učenika drugih nacionalnosti u školi.

Politička situacija u zemlji. Država plaća roditeljima (zakonskim zastupnicima) državne naknade za brigu o djetetu do uzrasta određene zakonodavstvom Ruske Federacije, dječje dodatke za porodice sa niskim primanjima, majke sa više djece i samohrane majke (očeve), djecu s invaliditetom, dječji dodaci.

Djelomično ili potpuno nefinansiranje javnog sektora, kao posljedica štrajka nastavnika, prinudnih "odmora" učenika. Pad kvaliteta obrazovanja, procenat napretka u ustanovi. I, naprotiv, izdvajanje sredstava iz budžeta u punom iznosu na vrijeme stimuliše zaposlene na plodniji rad, kvalitetan pristup obuci, mogućnost nabavke potrebne metodičke, edukativne, referentne literature, bonusa i materijalne pomoći. plaćeno.

Interakcija se odvija i sa sponzorima, koji su takođe povezani sa faktorima sredine. U naše vrijeme sponzorstvo zvuči kao nešto nerealno. Škola zadnje tri godine kao sponzorstvo imam TV i videorekorder, to je sva pomoc. Nadam se da će se situacija promijeniti bolja strana, a opet ko nego može. Nepotrebna djeca od kuće donose knjige, materijal za časove rada itd.

Nakon temeljnog proučavanja teorijskog materijala o pojmovima kao što su obrazovanje, obrazovna ustanova, opći koncept ciljeva, njihove vrste, funkcije, postavljanje i postizanje. Primijenio sam ove definicije na obrazovnu ustanovu MOU Seschinskaya srednja škola.

Osnovni cilj, koji će, po mom mišljenju, činiti „deblo“ ciljeva Škole je realizacija obrazovnih programa za osnovno opšte, osnovno opšte, srednje (potpuno) opšte obrazovanje. "Kruna drveta" formira četiri podcilja:

Vaspitanje kod učenika građanstva, patriotizma, marljivosti, poštovanja ljudskih prava i sloboda, ljubavi prema životnoj sredini, porodici, ljubavi prema otadžbini;

Stvaranje povoljnih uslova za svestrani razvoj pojedinca, zadovoljavanjem potreba učenika u samoobrazovanju i sticanju dodatnog obrazovanja;

Formiranje opšte kulture ličnosti učenika na osnovu usvajanja obaveznog minimuma sadržaja opšteobrazovnih programa, njihovog prilagođavanja životu u društvu;

Stvaranje osnove za svjesni izbor i kasniju asimilaciju profesionalnih obrazovnih programa.

Za rješenja glavni cilj potrebno je rješavati probleme u pojedinim oblastima koje čine manje ciljeve koji su "grane stabla" ciljeva, njihov broj može biti neograničen.

Osiguravanje visokog nivoa profesionalizma osoblja, stabilnosti njegovog razvoja, kontinuiteta i povoljne mikroklime sa niskim stepenom konfliktnosti. Da bismo to učinili, rješavamo manje ciljeve.

Stabilnost razvoja - dijagnostika kadrovskog potencijala, osiguranje sistematske obuke. Dakle, potrebno je na usavršavanje slati one nastavnike kojima je to potrebno u skladu sa promjenom programa obuke, a ne samo po rasporedu jednom u 5 godina. Razvoj i testiranje adaptacije zaposlenih, sprovođenje mera u okviru sistema upravljanja konfliktima.

Važan faktor kvaliteta obrazovnog procesa i efikasnosti obrazovne institucije u cjelini je nivo sistema motivacije nastavnika.

2.4 Analiza plata i opterećenja nastavnog osoblja škole

Razmotrimo strukturu platnog fonda za pedagoške radnike srednje škole Seschinskaya. Uključuje sljedeće komponente:

glavni dio - plate nastavnika po osnovu nastavnog opterećenja;

fond doplate;

naknade za vođenje grupe.

U tabeli su prikazani kvantitativni podaci o strukturi platnog fonda nastavnika Seščinske srednje škole u školskoj 2006-2007. godini, a slika šematski prikazuje udio svake komponente u ukupnom iznosu sredstava.

Tabela 5 - Analiza strukture platnog fonda za pedagoške radnike škole Seschinskaya

br. p / p Komponenta platnog fonda Veličina, hiljada rubalja. Udio u ukupnom obimu, %1

Dakle, vidimo da glavni udio (više od 75%) u strukturi naknade nastavnog osoblja škole Seschinskaya zauzima plata, čiji se iznos određuje u zavisnosti od obima nastavnog opterećenja i kvalifikacionu kategoriju konkretnog nastavnika. Značajan udio (23%) čine i razne doplate, a mali dio (1,7%) čine naknade za vođenje kreativnih krugova i sportskih sekcija.

Slika 3 – Struktura platnog fonda za nastavnike srednje škole Seschinskaya.

S obzirom da stimulativnu ulogu u ovoj strukturi nagrađivanja pedagoškog rada uglavnom imaju doplate nastavnicima, potrebno je izvršiti detaljniju analizu strukture fonda doplate.

Glavne vrste dodatnih plaćanja nastavnom osoblju škole Seshchinskaya su: dodatna plaćanja za titule, visoka profesionalna postignuća i odlikovanja ("Odličan radnik u obrazovanju", "Počasni učitelj Ruske Federacije", dodjela počasne diplome Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije, itd.), doplate za upravljanje razredom; doplate za opšte pokazatelje obrazovnog procesa; doplate za vođenje ureda, radionica, plastenika, cvjetnjaka itd.; doplate za vannastavne aktivnosti sa učenicima u potrebi.

U tabeli su prikazani kvantitativni podaci o strukturi fonda dodatnih plaćanja pedagoškim radnicima srednje škole Seschinskaya na primjeru školske 2006-2007.

Tabela 6 - Dodatna plaćanja pedagoškim radnicima Seščinske

srednja škola

Br. artikla Vrsta doplateIznos, hiljada rubalja Učešće u fondu doplata, %1 Doplate za zvanja, visoka profesionalna dostignuća i odlikovanja 1205715,22 Doplate za vođenje nastave 23932303 Doplate za opšte pokazatelje obrazovnog procesa 75719,54 Doplate za vođenje kabineta 53026,75 Doplate za vannastavne aktivnosti 4071 Ostala dodatna plaćanja 2665533,5 Ukupno 51008,5

Na slici 4. šematski je prikazana struktura fonda za doplatu školskim nastavnicima.

Slika 4 – Struktura fonda za dodatna plaćanja nastavnicima srednje škole Seščinskaja.

Dakle, najveću težinu u strukturi fonda doplata zauzimaju doplate nastavnicima za upravljanje školom, za vannastavni rad i za zvanja i odlikovanja.

Analiza opterećenja.

Tabela 7 - Dinamika nastavnog opterećenja za 3 godine

Broj stavke Indikator 2004-2005 škol. 2005-2006 školska godina 2006-2007 školska godina1 Ukupno nastavno opterećenje, sat. 1252121711932Broj nastavnog osoblja, ljudi7674713Prosječno opterećenje po zaposlenom, sati16.4716.416.8

Na slici je shematski prikazana dinamika prosječnog opterećenja po nastavniku srednje škole Seschinskaya za tri godine.

Slika 5 - Dinamika prosječnog opterećenja po nastavniku škole Seschinskaya za tri godine

Dakle, možemo zaključiti da i pored činjenice da je ukupno opterećenje nastave u školi opadalo u posljednje tri godine, istovremeno se prosječno opterećenje nastave po jednom nastavniku škole ne samo da nije smanjilo, već se, naprotiv, povećao se, što ukazuje na povećanje opterećenja nastavnika u školi Seščinskaja.

3. Analiza i unapređenje motivacionog kompleksa Seščinske srednje škole

3.1 Analiza sistema podsticaja rada za zaposlene u srednjoj školi Seščinskaja

Kao što znate, efikasnost bilo koje radne aktivnosti, uključujući i pedagoške, u velikoj mjeri je određena motivacijom zaposlenih. Istovremeno, sama motivacija aktivnosti ima složenu strukturu, a mehanizme materijalnih podsticaja i nematerijalna motivacija u svakom društveno-ekonomskom sistemu moraju ispuniti dva osnovna zahtjeva:

) sredstva materijalnih i nematerijalnih podsticaja treba da pomognu u poboljšanju kvaliteta pedagoškog rada, njegovog društvena efikasnost, potpunije ispunjenje od strane zaposlenih svojih glavnih i dodatne odgovornosti;

) zadovoljavanje ličnih potreba nastavnika, kako materijalnog, tako i višeg nivoa – u komunikaciji, prepoznavanju, društvenom značaju njihovog rada, uključivanju u stručni tim, samoostvarenju (postignuću), profesionalnom razvoju i karijernom razvoju.

U ovom slučaju, glavna funkcija obrazovne organizacije se u potpunosti manifestira - društvena funkcija, odnosno kvalitativno upravljanje ličnim razvojem djece, s jedne strane, i zadovoljenje potreba višeg reda nastavnog osoblja, s druge strane.

Slika 6 prikazuje dijagram glavnih zadataka motivacionog mehanizma MOU "Seschinskaya srednja škola".

Slika 6 - Glavni zadaci motivacije zaposlenih MOU "SOSH"

U tabeli 8 prikazan je skup alata za stimulisanje rada nastavnika u MOU „Srednja škola Seščinskaja“.

Dakle, iz gornjih podataka vidimo da su stimulativni dodaci koji se koriste u srednjoj školi Seschinskaya usmjereni na motivaciju:

) proširenje radnih obaveza, obavljanje dodatnog posla (doplate za provjeru sveska i pismene radove, za upravljanje plastenicima, kancelarijama, za izdavanje plata, za ishranu školaraca, organizovanje popravki i čišćenja);

Tabela 8 - Stimulativni bonusi za zaposlene u MOU "Srednja škola"

Br. artikla Podsticaj Bonusi, % od plate 1 Vođenje u učionici 1 - 4 razredi - 15% 5 - 11 razredi - 20 % 2 Provjera bilježnica i pismenih radova 1 - 4 razreda - 15% Rus. jezik, književnost, matematika, in. jezik - 15% Fizika, hemija - 5% Geografija, istorija - 3% 3 Nastavnici za upravljanje staklenikom - 25% Učionice - 5% Radionice - 20% Fiskulturna sala - 10% 4 Način upravljanja. AssociationBeginning časovi, ruski jezik i književnost, istorija - 10% Ostalo - 5% 5Stručna dostignućaZa nagrađivanje učesnika na stručnim takmičenjima - do 1500 pH Odlikovan značkom "Odličan prosvetni radnik - 15% Za zvanje "Zaslužni učitelj Ruske Federacije" - 20% 6Dodatni organizacioni rad Za isplatu plata - do 400 r Za popravke - do 100 % Za ugostiteljstvo školaraca - do 400 r Za organizaciju čišćenja - do 200 r 7 Pedagoško iskustvo Za dugogodišnji savestan rad - do 50% 8

) motivacija za posvećenost profesiji (doplata za nastavno iskustvo);

) motivacija za postizanje visokih performansi u nastavnim aktivnostima (doplate za učešće na stručnim takmičenjima, za dodjelu počasnih znakova i zvanja.);

) motivacija za profesionalni razvoj, rast (doplate za vođenje metodičkog udruženja);

) motivacija za obrazovne aktivnosti (doplate za vođenje nastave);

) motivacija za kreativan pristup svom radu, razvoj inovativne komponente u pedagoškoj djelatnosti (doplate za uvođenje inovacija u obrazovni proces).

Na slici 7 prikazana je struktura motivacionog kompleksa MOU "Seschinskaya srednja škola".

Sa stanovišta zadovoljenja potreba nastavnog osoblja, njihov rad u SŠ Seščinskaja doprinosi zadovoljavanju sledećih ličnih potreba: crtanje.

potrebe postojanja (materijal);

Treba napomenuti da profesiju nastavnika biraju, po pravilu, ljudi čije su lične potrebe usmjerene prvenstveno na postizanje priznanja od strane tima, komunikacije, društvenog značaja rada i, u manjoj mjeri, na materijalno blagostanje. , iako vam pravilna upotreba seta stimulativnih dodataka omogućava povećanje osnovnih plata nastavnog osoblja više od 1,5 puta.

Slika 7 - Struktura motivacionog kompleksa MOU "Seschinskaya srednja škola"

Dakle, sistem materijalnih podsticaja za nastavnike srednje škole Seschinskaya u cjelini osmišljen je u skladu sa njegovim glavnim zadacima.

.2 Prijedlozi za razvoj motivacionog kompleksa obrazovne ustanove

Analiza stimulativnog kompleksa pedagoških radnika MOU "Seschinskaya srednja škola", unatoč širini područja stimulacije, ima sljedeće nedostatke:

Slika 8 – Predlozi za razvoj sistema motivacije u srednjoj školi Seščinskaja

U vezi s gore navedenim, predlaže se poduzimanje mjera za poboljšanje sistema motivacije u MOU "Seschinskaya srednja škola" u sljedećim oblastima:

Implementacija predloženih preporuka za razvoj motivacije zaposlenih u Seščinskoj srednjoj školi omogućiće: 1) povećanje motivacije nastavnika za kvalitetno obavljanje svojih glavnih i dodatnih dužnosti; 2) povećanje zadovoljstva poslom zaposlenih (uglavnom povećanjem stepena zadovoljenja sekundarnih potreba); 3) povećati inovativnu aktivnost pedagoških radnika, podstaći njihovu želju za uvođenjem obrazovnih inovacija u obrazovni proces.

Dinamika zadovoljstva poslom nastavnog osoblja Seščinske srednje škole prema stručno mišljenje prikazano na slici 9.

Slika 9 – Prognoza dinamike internog zadovoljstva poslom nastavnog osoblja srednje škole Seščinskaja prije (a) i nakon implementacije (b) predloženih preporuka.

Jedan od glavnih zadataka razvoja sistema motivacije pedagoških radnika je aktiviranje inovativnih procesa u datoj obrazovnoj ustanovi. Svaki nastavnik treba da bude zainteresovan i motivisan da koristi savremene i perspektivne inovacije u oblasti obrazovanja. Posebno se preporučuje korišćenje fonda direktora u ove svrhe, koji se trenutno raspoređuje relativno proizvoljno.

Jedan od perspektivnih pravaca u obrazovnim inovacijama je aktivno uvođenje elemenata informacionih i kompjuterskih tehnologija u obrazovni proces.

Nastavnicima koji u nastavi koriste informaciono-kompjuterske tehnologije (IKT) dodjeljuju se posebna IKT zvanja u zavisnosti od kvaliteta i intenziteta upotrebe informacionih i računarskih tehnologija. Izraditi kriterijume, proceduru i regulativu, upoznati sa njima direktora škole. Uvesti sistem bonusa iz fonda direktora u zavisnosti od ranga.

Na primjer, nastavnik predmetne IKT, IKT metodičar, IKT majstor, koordinator predmeta IKT itd.

Sa ovim sistemom plaćanja (direktorski fond je fiksan i iznosi 25%) dobija se sljedeća situacija:

Međutim, povećanjem broja nastavnika koji aktivno koriste informacione i računarske tehnologije, naknada za svakog nastavnika će se smanjiti, jer fond ostaje nepromijenjen. U prvoj fazi (za sada ima malo IKT nastavnika) ovaj sistem će biti efikasan, a kako se povećava broj nastavnika koji aktivno koriste informacione i kompjuterske tehnologije, motivacioni efekat bonusa će se smanjiti.

Za raspodjelu naknada, svrsishodnije je uvesti IKT rejting nastavnika. Ocjena bi trebala biti dinamična (na primjer, preračunavati jednom tjedno) i otvorena (na primjer, objavljena na web stranici). Ocjena se izračunava na osnovu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja, na primjer:

.Broj časova pripremljenih i izvedenih korišćenjem informacionih i računarskih tehnologija.

2.Razne tehnologije (da se ne ispostavi da su sve lekcije prezentacijske).

.Broj materijala objavljenih na stranici u metodičkoj kasici prasici, elektronski portfolio nastavnika i njegovih učenika.

.Učešće na ICT takmičenjima i samog nastavnika i njegovih učenika.

.Napredna obuka u oblasti informacionih i računarskih tehnologija.

.Broj certifikata iz informatičke i računarske tehnologije.

.Uključivanje roditelja u informacione i kompjuterske tehnologije (na primjer, razredni starešina komunicira s roditeljima putem interaktivne web stranice ili predmetni nastavnik vodi ICT konferencije, forume, takmičenja).

.Rad sa društvom: održavanje otvorenih internet konferencija, elektronskih novina i časopisa.

U ovom slučaju, naknade se dodjeljuju na osnovu prosječne ocjene za posljednju akademsku godinu. Dakle, dodjeljivanje pojedinačnih ICT naslova nije baš produktivno. Mjesto na rang listi je već titula. I samo oni nastavnici koji su dugo bili na vrhu rejtinga mogu dobiti određene počasne titule.

Kada je nastavnik motivisan za korišćenje informacionih i kompjuterskih tehnologija, on sam lako motiviše svoje učenike, pošto radi sa kompjuterska tehnologija jer dijete je samo po sebi motivacija.

Nastavnik motivisan za korišćenje informacionih i računarskih tehnologija (IKT rejting, sertifikacija, usavršavanje, bonusi na platu i sl.) će podsticati učenike na korišćenje informacionih i računarskih tehnologija u obrazovnom procesu:

.Registracija radova u elektronskoj formi.

2.Izrada prezentacija, web stranica itd.

.Učešće na Internet konferencijama, natjecanjima, festivalima;

.Izrada testova nastavnih predmeta.

.Korišćenje internet resursa za pripremu domaće zadaće.

.Upotreba tehnologija učenja na daljinu.

Nastavnici se mogu motivisati ne samo povećanjem plata, već i poboljšanjem uslova rada: tj. nova tehnologija, koji škola steče, raspoređuje se među nastavnicima prema ICT rejtingu. Oni koji se više i bolje od drugih bave informacionim i kompjuterskim tehnologijama automatski će u razredu dobiti računar, a na kraju i laptop, projektor, interaktivna tabla itd. Takođe, više internet saobraćaja biće dodijeljeno IKT aktivnim nastavnicima.

Škola predlaže kreiranje sistema putujućih seminara koristeći informacione i kompjuterske tehnologije. Seminari su sami po sebi sredstvo motivacije, jer su organizovani tako da je učešće na njima prijatno i prestižno. S druge strane, ovi seminari podižu IKT nivo nastavnika.

Što je viši nivo nastavnika (prema ICT rejtingu), to je viši nivo seminara do kojeg može doći. Na primjer, osnovni seminari se održavaju u školi, seminari drugog nivoa - uz posjetu ambulanti (besplatno za nastavnika) itd. Na kraju svakog seminara izdaju se sertifikati (unutar škole) koji se računaju u ICT rejting nastavnika.

Dakle, predložene preporuke će omogućiti da se značajno aktivira i efektivno razvije inovativni potencijal svakog pojedinog nastavnika i škole u prosjeku i, kao rezultat, obezbijedi bolje obrazovanje i razvoj školaraca.

Zaključak

MOU "Srednja škola Seschinskaya" je podređena odjelu za obrazovanje uprave okruga Dubrovsky. Škola je opštinska, civilna neprofitna srednjoobrazovna ustanova.

Tako se srednja škola MOU Seschinskaya finansira gotovo isključivo iz lokalnog budžeta. Samo u 2006. godini bilo je prihoda od poslovnih i drugih vlastitih aktivnosti, međutim učešće ovih sredstava u strukturi ukupnog prihoda je zanemarljivo i iznosi 0,15%.

Analiza je takođe pokazala da je tokom studijskog perioda 2005-2007, budžetsko finansiranje srednje škole MOU Seschinskaya značajno poraslo - skoro dva puta.

Preovlađujući udio u strukturi troškova općinske obrazovne ustanove Seschinskaya srednja škola čine troškovi naknada zaposlenih u školi. Učešće ovih rashoda u ukupnoj strukturi je oko 90%.

Druga najveća stavka rashoda srednje škole MOU Seschinskaya - plaćanje za školske režije - sa 7,27% na 9,36%.

Također treba napomenuti neke promjene u strukturi troškova srednje škole MOU Seschinskaya:

značajno su porasli troškovi plaćanja komunalnih i komunalnih usluga (za 273%), ali u još većoj mjeri - troškovi plaćanja usluga održavanja imovine (za 22 puta) i ostalih usluga (za 25 puta);

smanjen za 25% trošak formiranja materijalnih sredstava škole.

Neposredno rukovođenje školom vrši direktor koji ima položenu odgovarajuću atest, a imenuje ga osnivač. Imenovanje i razrešenje direktora vrši Odeljenje za obrazovanje Uprave grada Brjanska u dogovoru sa Komitetom za upravljanje opštinskom imovinom grada.

U školi 31% nastavnika ima 12 (26*100/84), 33,3% 13, a 21,4% 14. Skoro 86% nastavnika radi u školama sa visoko tarifnim kvalifikovanim kategorijama, što još jednom potvrđuje visok stepen obrazovanja nastavnika.

Pokazatelj napretka po godinama raste u periodu 2004-2006. približio se 100%, što ukazuje na povećanje nivoa obrazovanja. Ovaj indikator se izračunava kao omjer učenika koji postignu uspjeh (ukupan broj učenika - neuspjeli) prema ukupnom broju učenika ((969-4) * 100/969).

Navedena analiza je pokazala da su stimulativni dodaci koji se koriste u srednjoj školi Seschinskaya za nastavno osoblje usmjereni na stimulaciju:

) proširenje radnih obaveza, obavljanje dodatnog obima posla (doplate za proveru sveska i pismeni rad, za upravljanje plastenicima, kancelarijama, za izdavanje plata, za ishranu školaraca, organizovanje popravki i čišćenja);

) posvećenost profesiji (doplata za nastavničko iskustvo);

) postizanje visokih performansi u nastavnoj djelatnosti (doplate za učešće na stručnim takmičenjima, za dodjelu počasnih znakova i zvanja.);

) stručno usavršavanje, rast (doplate za vođenje metodičkog društva);

) obrazovne aktivnosti (doplate za vođenje nastave);

) kreativan pristup svom radu, razvoj inovativne komponente u pedagoškoj djelatnosti (doplate za uvođenje inovacija u obrazovni proces).

Sa stanovišta zadovoljenja potreba nastavnog osoblja, njihov rad u srednjoj školi Seščinskaja doprinosi zadovoljenju sledećih ličnih potreba:

potrebe egzistencije (materijalne) - nedovoljno;

potrebe za komunikacijom, uključenošću, priznanjem od strane tima;

potrebe za samoizražavanjem i rastom.

Ovaj stimulativni kompleks, uprkos širini područja stimulacije, ima sljedeće nedostatke:

) Za motivisanje nastavnog osoblja škole koriste se samo materijalni podsticaji, a ne koriste se mogućnosti nematerijalne motivacije, dok je poznato da same novčane nagrade, posebno uz male dodatke, očigledno nisu dovoljne. Posebno je važno korištenje nematerijalnih motivacijskih mehanizama za pedagošku motivaciju, budući da u strukturi zadovoljstva poslom za ovu kategoriju radnika prevladavaju društvene i lične potrebe (potrebe višeg reda) nad potrebom za materijalnim blagostanjem.

) U uslovima velike potražnje Rusko obrazovanje u inovativnosti, u razvoju oblika i metoda podučavanja učenika, potrebno je efikasno stimulisati inovativnu aktivnost pedagoških radnika. Istovremeno, u motivacionom kompleksu opštinske obrazovne ustanove "Seschinskaya opća škola" nedovoljno pažnje se poklanja stimulisanju kreativnosti nastavnog osoblja škole, želji za savladavanjem i uvođenjem obrazovnih inovacija u obrazovni proces.

predlaže se preduzimanje mera za unapređenje sistema motivacije u MOU "Seschinskaya srednja škola" u sledećim oblastima:

) aktivno korištenje javnih pohvala i priznanja uspjeha nastavnika: organizovati tromjesečne opšte otvorene sastanke školskog osoblja sa analizom indikatora izvještajnog perioda i javnim priznanjem postignuća pojedinih nastavnika"

) uvesti korporativne (unutar škole) nagrade, na primjer, " najbolji učitelj"," za kreativne zasluge", "najboljem razredniku" uz godišnju dodelu počasnih diploma i pehara za izazov;

) uvesti u praksu izdavanje mjesečnih zidnih novina koje izdaje uredništvo učenika sa izvještajima o životu škole, o problemima i perspektivama obrazovno-vaspitnog procesa, inovacijama, čestitkama za praznike učitelja i razrednika, kao kao i izvještaji o određenim nastavnicima i njihovim postignućima.

) proširenje mogućnosti za nastavnike da poboljšaju svoje kvalifikacije, dobiju dodatna znanja, na primjer, u okolini informacione tehnologije(rad na personalnom računaru, izrada elektronskih prezentacija, rad na Internet resursima) i korištenje u obrazovnom procesu.

) intenzivirati držanje korporativni događaji kreativna priroda ( kreativna takmičenja grupe učenika koje predvode razredne starešine, kvizovi, sportsko-turističke manifestacije, praznici uz učešće cjelokupnog osoblja škole).

) povećati motivaciju nastavnog osoblja za kvalitetno obavljanje svojih glavnih i dodatnih poslova;

) povećanje zadovoljstva poslom zaposlenih (uglavnom povećanjem stepena zadovoljenja sekundarnih potreba);

) povećati inovativnu aktivnost nastavnog osoblja.

Bibliografija

1.Egorshin A.P. Menadžment osoblja: Udžbenik za univerzitete, 3. izd. - Novgorod: NIMB, 2001.

2.Ivanova S.V. Umetnost regrutovanja. - M.: Alpina Business Books, 2004.

.Kibanov A.Ya., Mamedzade G.A., Rotkina T.A. Menadžment osoblja: regulativa rada. - M.: Ispit, 2001.

.Knorring V.I. Teorija i praksa i umjetnost menadžmenta. Udžbenik za srednje škole. - M.: NORMA-M, 2001.

.Kochetkova A.I. Psihološke osnove savremeni menadžment osoblje. - M.: ogledalo, 1999.

.Lukashevich V.V. Menadžment osoblja. Tutorial. - M.: UNITI-DANA, 2004.

.Magura N.I., Kurbatova N.B. Moderno osoblje- tehnologija. - M.: CJSC "Poslovna škola" Intel-sintez", 2001.

.Maslov E.V. Upravljanje osobljem preduzeća. Tutorial. - M.: INFRA-M, 2001.

.Margunov E.B. Menadžment osoblja: istraživanje, evaluacija, obuka. - M.: CJSC "Poslovna škola" Intel-sintez", 2000.

.Pugačev V.P. Testovi, poslovne igre, treninzi iz upravljanja kadrovima: Udžbenik za srednje škole. - M.: Aspect Press. 2002

.Rozanova V.A. Psihologija menadžmenta. Tutorial. - M.: "Poslovno - škola" Intel - Sinteza", 2002.

.Solomatina T.O. Motivacija radne aktivnosti osoblja: Obrazovno - metodički priručnik. - M.: Časopis "Upravljanje personalom", 2005.

.Časopis "Upravljanje kadrovima". - M.: CJSC "Business" Intel - Sinteza "br. 2, 2006.

.Časopis „Upravljanje kadrovima“ - M.: CJSC „Business“ Intel – Sinteza „br. 6, 2006.

.Časopis "Upravljanje personalom" - M .: CJSC "Business" Intel - Sinteza "br. 7, 2006.

.Časopis "Upravljanje personalom" - M .: CJSC "Business" Intel - Sinteza "br. 9, 2006.

.Kuzmina N.V. Profesionalnost ličnosti nastavnika i majstora industrijske obuke. M.: Više. škola, 1990.

.Kuzmina N.V., Rean A.L. Profesionalnost pedagoške djelatnosti. SPb., 1993.

.Markova A.K. Psihologija profesionalizma. M.: Intern. humanit. Fund Knowledge, 1996.

.Markova A.K. Psihologija rada nastavnika. M.: Prosvjeta, 1993.

.Mitina L.M. Psihologija profesionalnog razvoja nastavnika. Moskva: Flinta, 1998.

.Mitina L.M. Nastavnik kao osoba i profesionalac. M.: Delo, 1994.

.Olshansky V.B. Praktična psihologija za nastavnike. Moskva: Izdavačka kuća Onega, 1994.

.Slastenin V.A., Mazhar N.E. Dijagnostika profesionalne podobnosti mladih za nastavničko zvanje. M., 1991.

.Shadrikov V.D. Problemi sistemogeneze profesionalne djelatnosti. Moskva: Nauka, 1982.

.Shadrikov V.D. Psihologija aktivnosti i ljudske sposobnosti. M.: Logos, 1996.

.Agrašenkov A.V. Psihologija za svaki dan: Savjeti za testove preporuka - M. 1997.

.Batkovsky A., Popov S. Metode motivacije za rad i profesionalni razvoj. M. 2001.

.Bogdan N.N. Motivacija i demotivacija profesionalne aktivnosti univerzitetskog osoblja / N.N. Bogdan, E.A. Mogilevkin // Upravljanje univerzitetom: praksa i analiza. - 2004. - br. 3 (32). str.89-97.