Strateška analiza u menadžmentu kompanije. Strateška analiza preduzeća na primjeru DOO "upravljanje građevinom". Strateška analiza vanjskog okruženja

Sredstvo transformacije podataka dobijenih u procesu analize okruženja u plan strategije organizacije je strateška analiza. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti ove organizacije. Tipično, strateška analiza prolazi kroz dvije faze – uporednu, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, i identifikaciju strateških alternativa, kada se moguće opcije razvoj ove organizacije. Nakon toga slijedi završna faza izrade strategije, odabir najprikladnije opcije i izrada strateškog plana.

Prvi način analize

Analiza jaza je prilično jednostavna, i jeste efikasan metod u menadžmentu, kada se sprovodi prva faza strateške analize. Njegova svrha je da se utvrdi jaz između želja organizacije i njenih mogućnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno je tragati za njegovim najefikasnijim popunjavanjem. Strateška analiza zahtijeva određeni algoritam u proučavanju takvog jaza.

Prvo morate identifikovati glavni interes kompanije, koji se izražava u terminima strateško planiranje. Povećanje prodaje, na primjer. Nadalje, razjašnjavaju se stvarne mogućnosti, vrši se strateška analiza okruženja i predviđa se buduće stanje organizacije, na primjer, za pet godina. U strateškom planu potrebno je definisati konkretne indikatore koji bi odgovarali glavnim interesima kompanije. Tada se utvrđuje razlika između identifikovanih indikatora i mogućnosti koje diktira realno stanje stvari. I, konačno, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine za popunjavanje ove praznine.

Drugi način analize

Drugi način provođenja analize jaza uključuje utvrđivanje razlike između izuzetno skromnih prognoza i najviših očekivanja. Ako, na primjer, menadžment očekuje dvadeset posto realne stope prinosa na uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je realna stopa maksimalno petnaest posto, onda je detaljna rasprava o prikupljanju sredstava i potrebnim mjerama za popunjavanje tog jaza od pet posto potreban.

Možete ga popuniti na različite načine. To može biti povećanje produktivnosti za postizanje željenih dvadeset posto, ili napuštanje ambicije i zadovoljstva sa petnaest. Ovo posljednje je definitivno šala. Ali u svakom slučaju, strateška analiza organizacije svakako će učiniti neophodnim pronalaženje pravog načina da se popuni postojeći jaz između željenih i vlastitih mogućnosti.

klasični model

Jedan od najmoćnijih modela strateške analize organizacije pojavio se davne 1926. godine, kada se već proučavala dinamika troškova i nazirala kriva iskustva. U ovoj metodi se povezuje definisanje strategije i postizanje prednosti kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao obim proizvodnje? To je bilo zbog niza specifičnih faktora. Izvršena je duboka interna strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog širenja proizvodnje, u kojoj se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno - izbor najefikasnijeg načina organizacije proizvodnje i obuke kadrova uz prenošenje takvog iskustva. Na ovaj način organizacija postiže ekonomiju obima.

Kriva iskustva se uglavnom primjenjuje u oblasti proizvodnje materijala. Shodno tome, svrha strateške analize je da identifikuje glavni pravac strategije organizacije. Obično je to zauzimanje što većeg tržišnog udela, jer samo najveći od konkurenata imaju priliku da ostvare najniže troškove, a samim tim i najveći profit. Ali smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati opremu visoke tehnologije, koja je dizajnirana za apsolutno bilo koji obim proizvodnje, uključujući i onu vrlo malu. Danas je, na primjer, modularna oprema ili kompjuterizacija prodrla bukvalno svuda, a to ne može a da ne pruža visoke performanse. Glavna stvar je imati mogućnosti za manevrisanje, za brzo restrukturiranje kako bi se riješili najrazličitiji i najspecifičniji zadaci. Ovaj model je, naravno, na kraju otkrio nedostatke. Glavni je onaj koji predviđa uzimanje u obzir samo jednog unutrašnjeg problema organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja se uopće ne provodi (odnosno, zanemaruju se, na primjer, potrebe kupaca).

Tržište i životni ciklus

Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize tržišne dinamike, za koju je potrebno primijeniti dobro poznati model, koji se ponavlja po analogiji sa životni ciklus biološki je životni ciklus svakog proizvoda. Na tržištu, proizvod također prolazi kroz glavne faze, od kojih svaka ima svoj vlastiti nivo distribucije i mnoge različite marketinške karakteristike. Na primjer, rađa se novi proizvod za bebe i odmah ulazi u život, odnosno tržište, na kojem se u početku ne očekuju velika postignuća, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se fokusirati samo na rast.

Ova faza može biti odgođena, ali ako je beba zdrava i proizvodi su visokog kvaliteta, brzo će odrasti, a prodaja će rasti. Druga faza je faza rasta, koja zahtijeva drugačiju strategiju. Slijedi zrelost: strategija se fokusira na stabilnost, jer je prodaja stabilna. I konačno, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, dolazi do pada, prodaja opada i stoga se razvija strategija smanjenja. Svrha ovog modela je određivanje prave strategije u poslovanju, praćenje putanje proizvoda na tržištu korak po korak. Postoji mnogo modifikacija takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. Ali nemoguće je čvrsto vezati modernu stratešku analizu za model životnog ciklusa.

Proizvodi i tržište

Godine 1975. Steiner, istaknuti ekonomista, predložio je novi model, koji je svojevrsna matrica sa klasifikacijom tržišta, kao i proizvoda koji već postoje, novi, vezani za postojeće i potpuno novi. Ova matrica može pokazati različitim nivoima rizik i stepen verovatnoće uspešna proizvodnja i imati koristi od raznih kombinacija tržišta i proizvoda. Ovaj model se i danas koristi za provođenje strateške analize upravljanja kako bi se utvrdila vjerovatnoća uspjeha na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, a da se pritom ne izgubi mogućnost sagledavanja omjera ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da je moguće precizno formirati portfelj hartija od vrijednosti organizacije.

Razvoj strateške analize odvija se tokom formiranja portfolio modela, jer tada postaje moguće predvideti i sadašnjost i budućnost poslovnog pokretanja, sagledati atraktivnost tržišta i sposobnost da se Novi proizvodi konkurenciji na tome. Prvi klasični model portfelja došao je od Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć određene su glavne pozicije novog poslovanja. Ima ih četiri:

1. Visoko konkurentan posao dizajniran za brzo rastuće tržište. Položaj idealan - "zvezda".

2. Posao je takođe visoko konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, pa čak i sklona stagnaciji. Ovo je odličan izvor gotovine za organizaciju, koja se zove - "money cow", "money bag".

3. Poslovanje bez dobrih konkurentskih pozicija, ali posluje na perspektivnom tržištu. Ovo još nije baš dobro definisana budućnost, sa znakom pitanja.

4. Biznis sa slabom konkurentskom pozicijom na tržištu koje stagnira. Ovo su izopćenici poslovnog svijeta.

Koristeći Bostonski model

BCG model se koristi za utvrđivanje međusobno povezanih zaključaka o poziciji preduzeća, o svakoj od njegovih poslovnih jedinica unutar organizacije i, naravno, o strateškim perspektivama. Koristeći ovu matricu, menadžment organizacije formira portfolio, jer se određuju kombinacije svih kapitalnih investicija u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Šta je još dobro u vezi ovog modela: BCG matrica nudi različite opcije za strategije. Sa povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja, „znak pitanja“ se lako pretvara u „zvijezdu“, a slijedeći strategiju „kave na pladnju“, odnosno zadržavanjem tržišnog udjela, posao će zadržati i prihode koji su važni za finansijske inovacije i rješavanje izazova sa kojima se suočava svaki rastući tip poslovanja.

Treća opcija je takozvana "žetva", kada preduzeće dobija kratkoročni udeo u dobiti u maksimalnom obimu, čak i ako smanjuje tržišni udeo. Ova strategija nije za jaka preduzeća. Tako djeluju stare "krave" i "znaci pitanja" koji nisu uspjeli postati uzvik. Ako mogućnosti za ulaganje u težak posao presahnu, a pozicija se i dalje ne popravi, postoji strategija za ovaj slučaj. Preduzeće je likvidirano, a prihod se koristi u drugim industrijama.

Prednosti i nedostaci

Prednosti BCG modela su, prije svega, što se njime mogu analizirati odnosi između svih poslovnih jedinica koje čine organizaciju, težeći najdugoročnijim ciljevima. Drugo, ovaj model je u stanju da analizira različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svake njegove poslovne jedinice. I najvažnija prednost: model je jednostavan i lako razumljiv, ali ipak nudi odličan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (odnosno vrijednosnih papira organizacije).

Postoje dva nedostatka. Prvi je da se uz pomoć ovog modela poslovne prilike ne procjenjuju uvijek tačno, nisu sve prilike izračunate. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta, kada još nisu završene sve interne i eksterne promjene, a pozicija poslovanja se još može ispraviti, pa čak i preći na uspješnu. Na primjer, izvjesni farmer je sedamdesetih godina jedva pa je ušao u modu za organske proizvode, a njegov posao bi mogao postati "modna krava", ali prekasno je prodan, jer BCG model nije predvidio tu mogućnost. Drugi nedostatak je pretjerano fokusiranje na tok novca(gotovina), a zapravo su gotovo uvijek podržani investicijama, ovaj način je mnogo efikasniji. Fokus na ultrabrzi rast takođe nije tako dobar, jer ne vidi mogućnosti primene novih i efikasnijih metoda upravljanja za unapređenje poslovanja.

Višefaktorska matrica

Ovo je sofisticiranija verzija modela portfelja koji je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konsultantska kompanija koja čak posluje i u Rusiji. Ovu matricu naručila je General Electric Corporation. Pored jednostavnog portfolio modela, multifaktorska matrica ima mnoge prednosti i ne manje značajne nedostatke.

Prije svega, uzima se u obzir najveći broj faktora, kako eksternog tako i unutrašnjeg okruženja organizacije. Ali, korištenjem ovog modela, također je nemoguće u potpunosti zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. Možda zato ne postoje specifične preporuke za ponašanje za aktivnosti na određenom tržištu. Moguća je i subjektivna ili iskrivljena procjena pozicije preduzeća na tržištu.

Svrha strateške analize

Osnovni cilj je procijeniti najveće uticaje na sadašnju i buduću poziciju analizirane organizacije, jednako je važno odrediti i specifičan uticaj na strateški izbor. Na osnovu identifikovanih ciljeva organizacije određuju se i glavni zadaci koji stoje pred organizacijom, koji će pomoći da se obezbede indikatori za strateško planiranje (štaviše, potpuno bez obzira na prirodu ovih indikatora – da li su finansijski ili ne).

Dakle, prvi korak strateške analize biće definisanje sledećih komponenti: glavni cilj, glavni zadaci, očekivanja i odnosi autoriteta unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih zadataka, mnogo je lakše formulisati strategije i sve kriterijume po kojima će se one morati vrednovati. U cilju - čitav smisao postojanja poslovanja i priroda organizacije. Osnovni zadaci su postavljeni i dugoročni, kako bi se ovaj cilj ostvario.

Eksterno i unutrašnje okruženje

Ovo je druga komponenta strateške analize – tamo gdje postoji organizacija i treba istražiti sve elemente vanjskog okruženja – ekonomske, društvene, tehnološke, političke. Budući da je vanjsko okruženje konstantno fluidno i prinuđeno da se podvrgne značajnim promjenama, organizacija će morati rješavati najvažnije strateške probleme kako se pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookruženje je neposredno okruženje. Potrebno je analizirati konkurentsku strukturu ove industrije, gdje ovu organizaciju, kao i parametri razvoja ove industrije. Makrookruženje nudi za analizu makroekonomske, društvene, pravne, tehnološke, međunarodne faktore koji direktno utiču na ovu organizaciju.

Treća komponenta strateške analize je unutrašnje okruženje organizacije. On određuje kvalitet i kompletnost resursa kojima raspolaže organizacija, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti ovog posla. Interna strateška analiza otkriva ukupnu sliku ograničenja i uticaja koji su nametnuti strateškim izborima, identifikujući snage i slabosti organizacije, identifikujući očekivanja i mogućnosti da utiču na proces planiranja aktivnosti.

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

koncept " strateško upravljanje". Suština strateškog planiranja. Razvoj strateškog planiranja i njegovi osnovni koncepti. Utvrđivanje perspektiva razvoja organizacije na primjeru RufSystem doo. Evaluacija i kontrola implementacije strategije.

seminarski rad, dodan 18.02.2011


Suština strateške analize kao sveobuhvatnog proučavanja spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja organizacije i metoda za njeno sprovođenje. Procjena industrije i konkurentskog okruženja. Ključni faktori uspjeha u konkurentskoj borbi. Procjena efektivnosti odabrane strategije.

predavanje, dodano 31.01.2012


Strateški menadžment kao oblast nauke i prakse menadžmenta, teorija strateškog planiranja i upravljanja, principi strateškog menadžmenta. Analiza strateških faktora eksternog i internog okruženja preduzeća, SWOT analiza organizacije.

kurs predavanja, dodato 05.05.2009


Suština, struktura, sadržaj i značaj strateškog upravljanja: problemi, principi i perspektive razvoja; klasifikacija organizacijskih strategija. Analiza strateškog upravljanja u KP „PANIFKOOP“, izrada preporuka za njegovo unapređenje.

seminarski rad, dodan 12.10.2011


Pravci strateškog menadžmenta: fokusiranje na potražnju potrošača, provođenje naučnog, tehničkog, inovativnog i tržišnu politiku. Izbor strateško upravljanje osiguravajuće društvo OJSC "AK BARS-Med" koristeći swot-analizu.

seminarski rad, dodan 23.08.2013


Suština, funkcije i osnovni principi strateškog menadžmenta. Faze strateškog upravljanja. Strateško upravljanje u privrednim zonama. Strateško planiranje. Organizacijska strategija. Vrste strategije organizacije. Portfolio plan.

seminarski rad, dodan 26.02.2003


Koncept i pravci razvoja strateškog menadžmenta, njegovi ciljevi i zadaci, principi razvoja i evaluacija efektivnosti odgovarajućeg sistema. Struktura eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije. Formiranje SWOT-analize aktivnosti organizacije.

seminarski rad, dodan 20.06.2015


Karakteristike organizacije, njena misija, principi, svrha i ciljevi. Suština strateške analize i strukture eksternog okruženja preduzeća, evaluacija njegovih aktivnosti. Sastav makro okruženja, karakteristike elemenata koji ga formiraju i njihov uticaj na organizaciju.

kontrolni rad, dodano 02.03.2012

Najvažniji element strateškog menadžmenta je strateške analize , koji vam omogućava da identifikujete trenutno i moguće buduće stanje eksternog i internog okruženja kompanije.

Najčešće tehnike strateške analize uključuju sljedeće:

• SWOT analiza;
• PEST+M analiza;
• analiza portfelja proizvoda kompanije (matrica bcg, ili matrica McKinsey ).

Najjednostavniji (u smislu percepcije rezultata) i najčešći alat za stratešku analizu je SWOT analiza.

Godine 1963., na Harvardskoj konferenciji o poslovnoj politici, profesor Kenneth Andrews je prvi put javno objavio akronim SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), što znači "snaga", "slabost", "prilike", "prijetnje". . Od 1960-ih do danas se SWOT analiza široko koristi u procesu strateškog planiranja. Poznate, ali rasute i nesistematične ideje o kompaniji i konkurentskom okruženju, ovaj metod je omogućio da se formulišu u obliku logički konzistentne šeme interakcije sila, slabosti, prilika i pretnji.

snaga - je nešto u čemu se kompanija ističe, ili neka karakteristika koja je čini dodatne funkcije.

Slabost - to je odsustvo nečega važnog za funkcionisanje preduzeća, nešto što ono propada (u poređenju sa drugima), ili nešto što ga dovodi u nepovoljne uslove.

Mogućnosti definiraju se kao nešto što firmi daje priliku da učini nešto novo: objavi novi proizvod, pridobije nove kupce, predstavi nova tehnologija itd.

Prijetnja - to je nešto što može naštetiti kompaniji, lišiti je značajnih prednosti.

Po pravilu, SWOT analiza, tj. analiza snaga i slabosti organizacije, prilika i prijetnji koje proizlaze okruženje, provodi se pomoću pomoćnih tabela (matrica). Najjednostavniji oblik predstavljanja rezultata SWOT analize prikazan je u tabeli. 3.2.

Tabela 3.2

Matrix SWOT analiza

• Na sjecištu blokova formiraju se četiri polja:
• SIV (snaga i mogućnost);
• SIS (sile i prijetnje);
• WLS (slabosti i prilike);
• SLN (slabosti i prijetnje).

Na svakom od polja biraju se uparene kombinacije, koje se moraju uzeti u obzir pri izradi strategije. Na primjer, u odnosu na parove iz oblasti SIV, strategija bi trebala koristiti snage organizacije kako bi se što bolje iskoristile mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje. Za parove iz oblasti SIS-a strategija bi trebala uključivati ​​korištenje snaga organizacije kako bi se spriječile prijetnje, itd.

U stvari, polja raskrsnice su skupovi mogućih scenarija za razvoj događaja. Na primjer, sposobnost okruženja "Rastog interesa potrošača za proizvod" i organizacijska snaga "Aktivne marketinške politike" mogu upariti SIV "Proširenje prodaje privlačenjem novih kupaca". Ovaj par SIV-ova može postati pravi scenario razvoja događaja, povoljan za organizaciju, ali samo ako je implementacija navedene snage, uzimajući u obzir mogućnosti eksternog okruženja, ugrađena u strategiju i prihvaćena kao jedna od ciljevi (zadaci) organizacije.

Prilikom odabira strategije treba imati na umu da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti. Dakle, neiskorištena prilika može postati prijetnja ako je konkurent iskoristi.

U tabeli. 3.3 prikazuje kategorije koje su najčešće uključene u SWOT analizu. Svaki SWOT je jedinstven i može uključivati ​​jedan ili dva od njih, ili čak sve odjednom. Svaki element, ovisno o percepciji kupaca, može se pokazati i kao snaga i kao slabost (kada se analizira interna komponenta). Shodno tome, prilika može postati prijetnja (kada se analizira eksterna komponenta).

Tabela 33

Indikatori potrebni za provođenje SWOT-a-analiza

Indikatori životne sredine	Indikatori neposrednog okruženja	Pokazatelji internog okruženja kompanije
Ekonomske snage – BDP, stope inflacije, stopa nezaposlenosti, kamatna stopa, produktivnost rada, poreske stope, platni bilans, stope štednje itd. Politički faktori– jasna ideja o namjeri organa državna vlast s obzirom na razvoj društva i sredstva kojima država namjerava da sprovodi svoju politiku. Tržišni faktori- Brojni faktori koji mogu imati direktan uticaj na uspjehe i neuspjehe organizacije. Tehnološki faktori- mogućnosti koje nauka otvara za proizvodnju novih proizvoda. Međunarodni faktori- Prijetnje i prilike mogu proizaći iz lakog pristupa sirovinama, aktivnosti stranih kartela (npr. OPEC), promjena u deviznom kursu i političkih odluka u zemljama koje djeluju kao investicioni ciljevi ili tržišta. Pravni faktori– proučavanje zakona i drugih propisa, efikasnost pravnog sistema. Društveni faktori– stavovi ljudi prema radu i kvalitetu života, običaji i uvjerenja, demografska struktura, zajedničke vrijednosti, porast stanovništva, stepen obrazovanja itd.	Kupci– geografski položaj, demografske karakteristike, socio-psihološki karakteristike, odnos kupaca prema proizvodu. Dobavljači- cijenu isporučene robe, osiguranje kvaliteta, vremenski raspored isporuka, tačnost i obavezu poštivanja uslova dobavljača. Konkurenti- Identifikacija slabosti i prednosti. tržište rada	Osoblje kompanije- njihov potencijal, kvalifikacije, interesovanja. Organizacija upravljanja. Proizvodnja, uključujući organizacione, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike, istraživanje i razvoj. Finansije firme. Marketing. Organizaciona kultura

Kao što je već napomenuto, jedan od ciljeva SWOT analize je da se identifikuju faktori koji značajno utiču na poslovanje kompanije kako bi se razvila strategija. Sljedeći logičan korak koji poboljšava kvalitet rezultata strateške analize je strukturiranje identifikovanih faktora, tj. dijeleći ih u grupe. Svaka klasifikacija, naravno, mora imati svrhu. Format SWOT analize je detaljno opisan u PEST+M analiza, u kojoj su svi faktori sredine podeljeni u pet grupa faktora (slika 3.5).

• politički (P);
• ekonomski (E);
• društveni (S);
• tehnološki (T);
• faktori tržišnog okruženja (M).

Štaviše, posljednju grupu faktora (tržišno okruženje) preporučuje se podijeliti u tri grupe: dobavljači, kupci i konkurenti. A konkurenti, zauzvrat, - na još tri grupe faktora: trenutni konkurenti, potencijalni konkurenti i zamjenski proizvodi.

Rice. 3.5.

Tehnika analize PEST+M, kao i mnoge druge, razvijena je na Zapadu.

Prije svega treba proučiti politički faktor vanjskog okruženja, jer je glavno političko pitanje pitanje moći. A centralna vlast reguliše mehanizam cirkulacije novca u državi, kao i niz drugih ključnih uslova za dobijanje osnovnih sredstava za delatnost bilo koje organizacije.

Analiza ekonomskog aspekta vanjskog okruženja organizacije omogućava nam da shvatimo kako se glavni ekonomski resursi formiraju i distribuiraju na državnom nivou. Za većinu specifičnih organizacija ovo je najvažniji opšti uslov za njih poslovnu aktivnost.

Socijalna komponenta vanjskog okruženja najviše je povezana sa formiranjem potrošačkih preferencija stanovništva. To, po pravilu, određuje njen poseban značaj u analizi moguće potražnje za proizvodom organizacije u strateškoj perspektivi.

Gotovo je očigledan i značaj tehnološkog faktora spoljašnjeg okruženja. AT savremenim uslovima Uz brzu tehnološku promjenu, svaka organizacija se suočava sa stalnom prijetnjom gubitka tržišta za proizvod zbog zamjene tehnološki superiornijim proizvodom. Stoga je svrha strateške analize tehnološkog aspekta razvoja vanjskog okruženja sljedeća: analiza treba da pruži organizaciji informacije koje joj omogućavaju da se na vrijeme prilagodi proizvodnji i (ili) implementaciji tehnološki perspektivnog proizvod; paralelno s tim, organizacija mora imati vremena da dobije dovoljan profit od svojih tradicionalnih proizvoda i istovremeno biti sposobna da ih na vrijeme napusti u korist onih perspektivnijih.

Kada razvijate strateški plan, možete se osloniti na ključne faktore identifikovane kao rezultat SWOT analize ili PEST + M analize. Ovi faktori mogu biti međusobno povezani, a iz analize ovog odnosa mogu se izvući novi zaključci koji će se odraziti na strategiju kompanije.

Osim toga, prilikom provođenja strateške analize, jedno od važnih pitanja je budući portfolio proizvoda kompanije. Potrebno je razumjeti koje će to oblasti djelovanja biti, kako će se finansirati i kakvo će biti njihovo pozicioniranje u budućnosti. Stoga se pri izradi strategije preporučuje korištenje još jedne od standardnih metoda: ovo je matrica Boston Consulting Group (BCG) ili McKinsey matrica.

U skladu sa ovim metodama, u koordinatama su pozicionirane sve oblasti aktivnosti kompanije: atraktivnost tržišta i konkurentski status kompanije na ovom tržištu.

U matrici BCG koristi se hipoteza da se svaki od ovih indikatora može procijeniti pomoću jednog parametra. Za procjenu atraktivnosti tržišta koristi se stopa rasta tržišta, a za procjenu konkurentskog statusa kompanije na ovom tržištu, tržišni udio koji kompanija zauzima.

U matrici McKinsey koristi se složeniji metod za procjenu atraktivnosti tržišta i konkurentskog statusa preduzeća. Može se koristiti i na tržištima u razvoju i na tržištima koja stagniraju. Ovo je glavna razlika između matrice BCG iz matrice McKinsey. Matrica za stratešku liniju poslovne analize nudi sljedeći skup strateške odluke(Sl. 3.6).

Rice. 3.6.

Druge metode se mogu koristiti za analizu, na primjer, analiza lanca vrijednosti, analiza troškova, modificirana shema faktorska analiza firme Du Pont , finansijsku analizu.

U strateškom menadžmentu rezultati analize se koriste u svim fazama i mogu uticati na formulisanje misije organizacije, na osnovu kojih se određuju ciljevi organizacije (a potom i strategije).

Rice. 4.1. in

Strateška analiza preduzeća - je proces identifikacije kritičnih ključnih koncepata eksternog i internog okruženja koji mogu uticati na sposobnost preduzeća da postigne svoje ciljeve i kratkoročno i dugoročno.

Strateška analiza kao proces je usko povezana sa životnim ciklusom strategije, a njene faze (analiza ideje, analiza okruženja, analiza implementacije, analiza modernizacije, analiza iskustva) stvaraju zatvorenu petlju, pa se analiza smatra procesom koji nikad ne prestaje.

Ciljevi strateške analize životne sredine:

o identifikacija i evaluacija strateškog potencijala;

o procjena tržišne atraktivnosti;

o razjašnjavanje strateške pozicije preduzeća. Logika proučavanja okruženja preduzeća je sledeća:

a) utvrdi faktore makro-, mikro- i internog okruženja koji utiču na preduzeće i koji će uticati na njega u strateškom periodu;

b) ovi faktori dobijaju maksimalnu informaciju;

c) procijeniti primljene informacije o svakom faktoru životne sredine u preduzeću i predvideti veličinu mogućeg uticaja;

d) utvrđivanje mogućnosti i prijetnji vanjskog okruženja i snaga i slabosti unutrašnjeg;

e) strateška analiza i identifikacija alternativnih strategija.

Jedan od racionalnih pristupa analizi okruženja ilustrovan je na Sl. 4.1.

Dakle, analiza okruženja preduzeća treba da obuhvati ukupnost faktora koji utiču na preduzeće i značajno utiču na sposobnosti preduzeća, njegove izglede i strategiju.

Analiza prilika i prijetnji

Da bi uspješno opstalo na dugi rok, preduzeće mora biti u stanju predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njegovom putu u budućnosti i koje mu se nove mogućnosti mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment u proučavanju eksternog okruženja fokusira na otkrivanje kakvim prijetnjama i kakvim prilikama je vanjsko okruženje ispunjeno. Ali da biste se uspješno nosili s prijetnjama i efikasno iskoristili prilike, nikako nije dovoljno samo znati o njima. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne možete joj se suprotstaviti i tako biti poražen. Također je moguće biti svjestan novih mogućnosti koje se otvaraju, ali nemate potencijal da ih iskoristite i zbog toga ne požnjete plodove od njih. Snage i slabosti unutrašnjeg okruženja preduzeća u istoj meri kao i pretnje i prilike određuju uslove za uspešno postojanje. Stoga, prilikom analize internog okruženja, strateški menadžment treba da pokaže koje su prednosti, a koje slabosti pojedine komponente preduzeća i preduzeća u celini.

Dakle, analiza okruženja, kako se sprovodi u strateškom menadžmentu, ima za cilj da identifikuje pretnje i prilike koje se mogu javiti u eksternom okruženju u odnosu na preduzeće, te prednosti i slabosti koje preduzeće ima. Za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okruženja koje se koriste u strateškom menadžmentu.

Analiza eksternog okruženja je procjena stanja i perspektiva razvoja najvažnijih, sa stanovišta preduzeća, subjekata i faktora okruženja: industrije, tržišta, dobavljača i kombinacije globalnih faktora okruženja koje preduzeće ne može direktno. uticaj.

Nakon analize eksternog okruženja i dobijanja podataka o faktorima koji predstavljaju opasnost ili otvaraju nove mogućnosti, menadžment treba da proceni da li preduzeće ima unutrašnje sile iskoristiti prilike i koje unutrašnje slabosti bi mogle zakomplikovati buduće izazove koje predstavljaju vanjske prijetnje.

Metoda koja se koristi za dijagnosticiranje unutrašnjih problema naziva se anketa menadžmenta. Istraživanje menadžmenta je metodološka procjena funkcionalnih područja preduzeća, dizajnirana da identifikuje njegove strateške prednosti i slabosti. U istraživanje menadžmenta uključeno je pet funkcija – marketing, finansije, proizvodnja, ljudski resursi, te kultura i imidž preduzeća.

Postoji veliki broj metode analize unutrašnjeg i eksternog okruženja preduzeća, koje omogućavaju da se identifikuju prilike i pretnje, razmotriti neke od njih.

SWOT - analiza. Da bi se dobila jasna procena snage preduzeća i situacije na tržištu, postoji SWOT analiza.

SWOT analiza - ovo je definicija snaga i slabosti preduzeća, kao i mogućnosti i pretnji koje proizilaze iz njegovog neposrednog okruženja (eksterno okruženje):

Snage (Strengths) - prednosti preduzeća;

Slabosti - nedostaci preduzeća;

Mogućnosti - faktori okruženja, čija će upotreba stvoriti prednost za preduzeće na tržištu;

Pretnje – faktori koji potencijalno mogu pogoršati poziciju preduzeća na tržištu.

Široka upotreba i razvoj SWOT analize objašnjavaju se sljedećim razlozima: strateški menadžment je povezan s velikim količinama informacija koje je potrebno prikupiti, obraditi, analizirati, iskoristiti, te stoga postoji potreba za pretraživanjem, razvojem i primjenom metoda. za organizovanje takvog posla.

SWOT analiza je poseban oblik; ne sadrži konačne informacije za prihvatanje upravljačke odluke, ali omogućava pojednostavljenje procesa razmišljanja o svim dostupnim informacijama koristeći vlastita mišljenja i procjene. Za bilo kojeg menadžera ili menadžerski službenik orijentisan na posao je koristan poduhvat koji od svakog ko primjenjuje SWOT analizu zahtijeva da razmišlja unaprijed. SWOT analiza vam omogućava da formirate opštu listu strategija preduzeća, uzimajući u obzir njihove karakteristike: prema sadržaju strategije prilagođavanja (formiranje uticaja na) okruženje (slika 4.2).

Rice. 4.2. in

SWOT analiza, kao alat za procenu radnog okruženja preduzeća, sastoji se iz dva dela. Njegov prvi dio je usmjeren na proučavanje vanjskih prilika (pozitivnih trenutaka) i prijetnji (negativnih trenutaka) koje se mogu pojaviti za preduzeće u sadašnjosti i budućnosti. Ovdje na scenu stupaju strateške alternative. Drugi dio se odnosi na proučavanje snaga i slabosti preduzeća. Ovdje se procjenjuje potencijal preduzeća. Drugim riječima, SWOT - analiza vam omogućava da izvršite sveobuhvatnu studiju vanjskog i unutrašnjeg stanja privrednog subjekta.

Da biste izvršili SWOT analizu, morate:

1) određuje glavni pravac razvoja preduzeća (njegovu misiju);

2) odmeriti snage i proceniti situaciju na tržištu kako bi se razumelo da li je moguće krenuti u naznačenom pravcu i kako je to bolje učiniti;

3) postaviti ciljeve za preduzeće, uzimajući u obzir njegove realne mogućnosti (određivanje strateških ciljeva preduzeća).

Provođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice SWOT analize. U odgovarajuće polje matrice potrebno je uneti snage i slabosti preduzeća, kao i tržišne prilike i pretnje.

Jake strane preduzeća - nešto u čemu je preduzeće uspjelo ili neku osobinu koja pruža dodatne mogućnosti. Snaga može biti u iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, naprednoj tehnologiji i savremena oprema, visoko kvalifikovano osoblje, visokokvalitetni proizvodi, slava zaštitni znak itd.

Slabosti preduzeća - to je odsustvo nečega važnog za funkcionisanje preduzeća ili nešto što još nije moguće u poređenju sa drugim preduzećima i dovodi preduzeće u nepovoljan položaj. Kao primjer slabosti može se navesti suviše uzak asortiman proizvoda, loša reputacija kompanije na tržištu, nedostatak finansijskih sredstava, nizak nivo usluge itd.

Tržišne prilike - To su povoljne okolnosti koje kompanija može iskoristiti za ostvarivanje prednosti. Kao primjer tržišnih prilika može se navesti pogoršanje položaja konkurenata, nagli porast potražnje, pojava novih proizvodnih tehnologija, povećanje nivoa prihoda stanovništva itd. Treba napomenuti da nisu svi prilike koje postoje na tržištu su prilike sa stanovišta SWOT analize, ali samo one koje se mogu iskoristiti.

Tržišne pretnje - događaji čija pojava može negativno uticati na preduzeće. Primjeri tržišnih prijetnji: novi konkurenti koji ulaze na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Isti faktor može biti i prijetnja i prilika za različita preduzeća.

SWOT analiza se provodi u fazama.

Faza 1. Utvrđivanje snaga i slabosti preduzeća

Da bi se utvrdile snage i slabosti preduzeća potrebno je:

o napraviti listu parametara po kojima će se vrednovati preduzeće;

o odrediti za svaki parametar šta je jaka tačka preduzeća, i to - slaba;

o odaberite najvažnije prednosti i slabosti preduzeća sa čitave liste i unesite ih u matricu SWOT analize

Za ocjenu kompanije mogu se koristiti sljedeći parametri:

organizacija (može se proceniti nivo kvalifikacije zaposlenih, njihov interes za razvoj preduzeća, prisustvo interakcije između odeljenja preduzeća itd.);

proizvodnja (procijenjeno proizvodni kapacitet, kvalitet i stepen istrošenosti opreme, kvalitet proizvedene robe, dostupnost patenata i licenci (ako je potrebno), cena proizvodnje, pouzdanost kanala snabdevanja sirovinama, materijalima itd.);

finansije (mogu se proceniti troškovi proizvodnje, raspoloživost kapitala, stopa obrta kapitala, finansijska stabilnost preduzeća, profitabilnost poslovanja itd.);

inovacija (može se procijeniti učestalost uvođenja novih proizvoda i usluga u preduzeće, stepen njihove novine (manje ili kardinalne promjene), rok povrata sredstava uloženih u razvoj novih proizvoda itd.);

marketing (ovdje možete ocijeniti kvalitetu robe/usluge (kako ovu kvalitetu ocjenjuju potrošači), svijest o brendu, kompletnost asortimana, nivo cijene, efektivnost oglašavanja, reputaciju poduzeća, efektivnost korištenog modela prodaje, asortiman proizvoda ponuđeno dodatne usluge, kvalifikacija servisno osoblje). Tabela 4.1 je popunjena.

Tabela 4.1. PRIMJER UTVRĐIVANJA SNAGA I SLABOSTI PREDUZEĆA

Iz cjelokupne liste snaga i slabosti preduzeća potrebno je odabrati najvažnije (najjače i najslabije aspekte) i zapisati ih u odgovarajuće ćelije matrice SWOT analize.

Faza 2. Identifikacija tržišnih prilika i prijetnji.

Drugi korak SWOT analize je procjena tržišta. Ova faza vam omogućava da procenite situaciju van preduzeća - da vidite prilike i pretnje. Metodologija za određivanje tržišnih prilika i prijetnji je gotovo identična metodologiji za utvrđivanje snaga i slabosti preduzeća.

Za osnovu možete uzeti sljedeću listu parametara:

- faktori potražnje (ovdje je preporučljivo uzeti u obzir kapacitet tržišta, brzinu njegovog rasta ili kontrakcije, strukturu potražnje za proizvodima kompanije itd.);

- faktori konkurencije (treba uzeti u obzir broj glavnih konkurenata, prisustvo zamjenskih proizvoda na tržištu, visinu barijera za ulazak i izlazak sa tržišta, distribuciju tržišni udjeli između glavnih učesnika na tržištu itd.);

- faktori prodaje (potrebno je obratiti pažnju na broj posrednika, dostupnost distributivnih mreža, uslove nabavke materijala i komponenti itd.);

- ekonomski faktori (uzimajući u obzir kurs grivne (dolar, evro), nivo inflacije, promene u nivou dohotka stanovništva, poresku politiku države, itd.);

- politički i pravni faktori (procjenjuje se nivo političke stabilnosti u zemlji, stepen pravne pismenosti stanovništva, stepen poštovanja zakona, stepen korupcije na vlasti itd.);

- naučni i tehnički faktori (obično uzima u obzir nivo razvoja nauke, stepen uvođenja inovacija (novi proizvodi, tehnologije) u industrijska proizvodnja, nivo državne podrške razvoju nauke i dr.);

- socio-demografski faktori (treba uzeti u obzir broj i polnu i starosnu strukturu stanovništva regiona u kojem preduzeće posluje, stope nataliteta i smrtnosti, nivo zaposlenosti, itd.);

- socio-kulturni faktori (obično se uzimaju u obzir tradicije i sistem vrijednosti društva, postojeća kultura potrošnje dobara i usluga, postojeći stereotipi ponašanja ljudi itd.);

- prirodni i okolišni faktori (uzimajući u obzir klimatsku zonu u kojoj preduzeće posluje, stanje životne sredine, stavove javnosti o zaštiti životne sredine, itd.);

- međunarodni faktori (među njima se uzima u obzir nivo stabilnosti u svetu, prisustvo lokalnih sukoba itd.).

Tabela 4.2. PRIMJER IDENTIFIKACIJE TRŽIŠNIH PRILIKA I PRIJETNJI

Potrebno je sa cjelokupne liste prilika i prijetnji odabrati najvažnije i unijeti ih u odgovarajuće ćelije matrice SWOT analize

U popunjenoj matrici SWOT-analize možete vidjeti kompletnu listu glavnih prednosti i slabosti preduzeća, kao i onih koje otvaraju izglede za preduzeće i opasnosti koje mu prijete.

Faza 3. Poređenje snaga i slabosti preduzeća sa prilikama i pretnjama tržišta.

Možete pratiti odnos faktora eksternog i unutrašnjeg okruženja, koji se tumači u kategorijama SWOT - analize, koristeći određenu matricu (slika 4.3).

Rice. 4.3. in

Na sjecištima pojedinih konstitutivnih grupa faktora formiraju se polja koja karakteriziraju određene kombinacije, koje se moraju uzeti u obzir u budućnosti pri izradi strategija određenog tipa:

Polje sedam - zahtijeva strategije za podršku i razvoj snaga preduzeća u pravcu realizacije šansi eksternog okruženja;

Sioux polje - predviđanja strategija za korišćenje snaga preduzeća u cilju ublažavanja (eliminacije) pretnje;

Polje SCHM - razvoj strategija za prevazilaženje slabosti preduzeća zbog mogućnosti koje pruža eksterno okruženje;

Područje SLZ se ponekad naziva i "krizno polje" jer kombinuje prijetnje okoline sa slabostima poduzeća.

Poređenje snaga i slabosti sa tržišnim prilikama i pretnjama omogućava vam da odgovorite na sledeća pitanja u vezi sa daljim razvojem poslovanja (tabela 4.3):

o Kako iskoristiti mogućnosti koje se otvaraju, koristeći snage preduzeća?

o Koje su slabosti preduzeća koje bi mogle ometati?

o Koje snage se mogu koristiti za neutralizaciju postojećih prijetnji?

o kojih prijetnji, pogoršanih slabostima preduzeća, treba se najviše bojati?

Tabela 4.3. MATRICA SWOT ANALIZE

	SPOSOBNOSTI	PRIJETNJE
	1. Pojava nove maloprodajne mreže	1. Pojava glavnog konkurenta
PREDNOSTI 1. Visokokvalitetni proizvodi 2.	1. Kako iskoristiti prilike Pokušajte postati jedan od dobavljača nove mreže, fokusirajući se na kvalitetu naših proizvoda	2. Kako smanjiti prijetnje Sprečiti naše kupce od prelaska na konkurenciju informirajući ih o visokoj kvaliteti naših proizvoda
SLABOSTI 1. Visoki troškovi proizvodnje 2.	3. Šta bi vas moglo spriječiti da iskoristite mogućnosti Novi lanac može odbiti kupovinu naših proizvoda, jer su naše veleprodajne cijene veće od onih kod konkurenata	4. Najveće opasnosti za preduzeće Pojavio se konkurent, može tržištu ponuditi proizvode slične našim, po nižim cijenama

Popunjavanjem takve matrice možete vidjeti rezultat:

■ utvrđeni su glavni pravci razvoja preduzeća;

■ formulisani su glavni problemi preduzeća koje je potrebno rešiti što je pre moguće za uspešan razvoj poslovanja.

Konačni indikatori SWOT analize se koriste u strateškom i taktičkom planiranju preduzeća.

SNW - analiza. SNW analiza je napredna SWOT analiza:

Snaga (jaka strana);

Neutralna (neutralna strana);

Slabost (slaba strana).

Za razliku od analize slabosti i snaga u SWOT matrici, SNW analiza također sugerira uzimanje u obzir prosječnog stanja tržišta ((V). Glavni razlog za dodavanje neutralne strane je taj što „često uslov može biti dovoljan za osvajanje konkurencija kada je ovo konkretno preduzeće u državi V u odnosu na sve svoje konkurente na svim ključnim pozicijama osim jedne, a samo na jednom u državi 5.

Za montažu - analizu popunjava se i tabelarni obrazac kojem prethode sve faze pripreme koje su gore navedene u metodologiji SWOT analize. Ispod je primjer obrasca za analizu u tabeli 4.4.

Tabela 4.4. MATRICA ANALIZE SNW

Naziv strateške pozicije	Kvalitativna procjena pozicije
	jaka (S)	neutralan (N)	slab (W)
Organizacijska strategija
Poslovne strategije
organizacijske strukture
Proizvod kao konkurentska prilika
Struktura troškova
Distribucija kao sistem prodaje proizvoda
Informaciona tehnologija
Inovacija kao način plasiranja proizvoda na tržište
Dodatne strateške pozicije (uzimajući u obzir specifičnosti organizacije)

Često se tehnika STEP analize koristi za analizu makro okruženja. Termin "KORAK" znači analizu makro okruženja na osnovu proučavanja društvenih, tehnoloških, ekonomskih i političkih faktora.

Postoje dvije glavne opcije: STEP - i PEST - analiza. Opcija STEP analize koristi se za zemlje sa razvijenom i stabilnom ekonomijom politički sistem, prioriteti - uzimajući u obzir društvene i tehnološke faktore. Za analizu makro okruženja u zemljama u kojima je privreda nerazvijena iu tranziciji koristi se oblik PEST analize, gdje su politički i ekonomski faktori na prvom mjestu. Prilikom izbora prve ili druge opcije, kriterijum je prioritet uzimanja u obzir određenih grupa faktora makrookruženja u smislu jačine mogućeg uticaja i stabilnosti faktora za praćenje.

Na ovaj način, PEST analiza je alat dizajniran da identifikuje sledeće aspekte spoljašnjeg okruženja koji mogu uticati na strategiju preduzeća:

o politički (Politika);

o ekonomski (Ekonomija);

o društveni (društvo);

o tehnološki (Tehnologija).

Politika se proučava jer reguliše moć, koja zauzvrat određuje okruženje preduzeća i primanje ključnih resursa za njegove aktivnosti. Osnovni razlog za proučavanje ekonomije je stvaranje slike o raspodjeli resursa na nivou države, što je najvažniji uslov za djelatnost preduzeća. Jednako važne preferencije potrošača određuju se korištenjem socijalne komponente PEST analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrha ove studije je identifikacija trendova u tehnološki razvoj, koji su često uzroci tržišnih promjena i gubitaka, kao i pojave novih proizvoda.

Važan pri provođenju PEST analize je zahtjev za sistematskom strateškom analizom svake od četiri komponente, budući da su sve ove komponente blisko i zamršeno međusobno povezane.

Ova vrsta analize može se provesti korištenjem različitih formata, često su to dvije opcije: jednostavna chotiripole matrica, izgled koji je dat u tabeli 4.5 i tabelarnom obliku STEP-analize (tabela 4.6).

Tabela 4.5.

Svaka od ovih opcija ima prednosti i nedostatke. Izbor metode analize zavisi od ciljeva analize, stepena spremnosti stručnjaka i niza drugih faktora.

Tabela 4.6. TABELSKI OBRAZAC ZA ANALIZU KORAKA

PEST analiza se zasniva na sljedećim dominantnim pozicijama:

1. Strateška analiza svake od ovih komponenti mora biti u skladu sa principima konzistentnosti, jer su u stvarnom životu sve ove komponente međusobno povezane na blizak i složen način. Dakle, promjena jedne od komponenti, po pravilu, uzrokuje promjenu drugih, a takve promjene mogu postati i prijetnje i prilike za preduzeće.

2. PEST analiza je alat za višekomponentnu stratešku analizu makro okruženja, i pravi zivot- šire, višestruko, i za svako preduzeće u svom eksternom okruženju postoji svoj skup faktora koji najznačajnije utiču na njegovo specifično poslovanje.

Da bi izvršilo PEST analizu, preduzeće mora imati kompletnu listu faktora koji utiču:

Faktori i trendovi makro okruženja, kao i značajno utiču na aktivnosti preduzeća;

Faktori koji predstavljaju potencijalne prijetnje preduzeću;

Faktori čiji razvoj sadrži nove mogućnosti za aktivnosti preduzeća.

Nakon sastavljanja tabele PEST-analize, analizira se svaki faktor, njegov uticaj na finansijsko stanje i proizvodne aktivnosti preduzeća i moguće mere odgovora preduzeća se razvijaju kako bi se sprečio uticaj negativnih faktora, a iskoristile mogućnosti pozitivnih faktora.

Takve mjere mogu biti:

Obavljanje finansijskih transakcija koje doprinose očuvanju kupovne moći novca;

Redukcija kapitalna izgradnja, smanjenje istraživanja i razvoja sa udaljenim rezultatima u vremenu;

Stimulacija, pružanje usluga saradnje i snabdijevanja uz pomoć kredita dobavljačima, realizacija barter transakcija;

Formiranje racionalne kadrovske strukture;

Traženje novih područja djelovanja, osiguranje zaliha, stimulacija partnera;

Potvrda međunarodni sertifikati za proizvode;

Korištenje cjenovnih prednosti, smanjenje troškova;

Razvoj nekoliko alternativnih strategija aktivnosti;

prodaja gotov proizvod komponenti, smanjujući izvoz.

Tehnika STER-analize, kao i sve ostale tehnike analize makro-okruženja koje su ovdje navedene, daje najveći rezultat ako se analiza provodi redovito koristeći isti format. U ovom slučaju se evidentiraju pokazatelji dinamike faktora i njihovog uticaja na preduzeće. Kao rezultat, moguće je dobiti tzv. model reakcije određenog preduzeća na skup faktora makro okruženja.

Profil životne sredine.

Za analizu okoline, može biti primenjena metoda sastavljajući njen profil. Ova metoda pogodno je koristiti za sastavljanje profila odvojeno od makro-okruženja, neposrednog okruženja i unutrašnjeg okruženja. Koristeći metodu sastavljanja profila životne sredine, moguće je proceniti relativni značaj za preduzeće pojedinih faktora životne sredine. Metoda profiliranja okruženja je sljedeća:

1) pojedinačni faktori životne sredine su zapisani u tabeli profila životne sredine (tabela 4.7).

Tabela 4.7.

2) svakom od faktora se pripisuje svoj značaj/procena metodom ekspertske procene ili Delphi metodom: (važno za industriju na skali: 3 – veliki, 2 – umeren, 1 – slab; uticaj na organizaciju na skala: 3 - jaka, 2 - umjerena, 1 - slaba, 0 - bez utjecaja; smjer utjecaja na skali: +1 - pozitivno, -1 - negativno).

3) zatim sva tri stručna mišljenja se množe i dobija se integralna procjena koja pokazuje stepen važnosti faktora za preduzeće. Iz ove procjene menadžment može zaključiti koji od faktora okoline su relativno važniji za njihovo poslovanje i stoga zaslužuju najozbiljniju pažnju u izradi strategije, a koji faktori zaslužuju manje pažnje.

Tehnika za analizu prijetnji i mogućnosti ETOM makro okruženja.

Druga opcija za analizu eksternog okruženja putem sastavljanja liste eksternih opasnosti i prilika za preduzeće je metoda vaganja svakog faktora (da se izmeri značaj svakog faktora za određenu organizaciju) ETOM. Skraćenica "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - matrica prijetnji i mogućnosti vanjskog okruženja. Prednost ove analize je upotreba ograničenog broja faktora i događaja identifikovanih od strane stručnjaka (obično 15). Primjer ETOM matrice je prikazan u tabeli 4.8.

Tabela 4.8.

Faktor je ponderisan od +5 (veoma pozitivno) preko 0 (neutralno) do -5 (veoma negativno). Efekat faktora je od +15 (snažan udar, mogućnost) preko 0 (bez udara, neutralan) do -15 (jak udar, ozbiljna opasnost). Uticaj na strategiju preduzeća dobija se množenjem vrednosti težine faktora sa važnošću. Znak dobijenog rezultata zavisi od oznake pretnji ili prilika.

Povoljne mogućnosti pružaju tehnološki kapaciteti preduzeća, najveća opasnost je u konkurenciji stranih preduzeća.

Nakon analize liste, menadžment treba da proceni snage i slabosti preduzeća. Istovremeno, mora imati potpunu sliku o unutrašnjim potencijalima i nedostacima preduzeća, kao i spoljnim problemima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Karakteristike metode SWOT analize, struktura i grafički prikaz matrice. Upotreba optimistične i pesimističke analize, u kombinaciji sa stručnim istraživanjem za utvrđivanje snaga i slabosti organizacije (na primeru Banke Vozroždenie).

seminarski rad, dodan 20.11.2010


Suština i principi sistemske analize. SWOT analiza eksternih prilika i pretnji, prednosti i slabosti preduzeća. Identifikacija problema u radu organizacije korištenjem Ishikawa dijagrama. Utvrđivanje značajnih kvaliteta menadžera metodom analize hijerarhije.

kontrolni rad, dodano 20.10.2013


SWOT i PEST analize snaga i slabosti firme, potencijalnih prilika i prijetnji. Definisanje strateškog cilja preduzeća. SNW-analiza unutrašnjeg okruženja. Izbor strategije razvoja preduzeća. Izgledi za upravljanje investicijama.

izvještaj o praksi, dodan 16.01.2015


Koncept i glavni ciljevi strateške analize eksternog okruženja, resursa i konkurentskih mogućnosti kompanije. Metodologija sprovođenja SWOT analize je utvrđivanje snaga i slabosti preduzeća, kao i mogućnosti i pretnji koje proizilaze iz spoljašnjeg okruženja.

prezentacija, dodano 24.01.2012


Razmatranje koncepta eksternog okruženja organizacije. Karakteristike korišćenja SWOT matrice za identifikaciju snaga i slabosti preduzeća i za procenu mogućnosti i pretnji njegovom razvoju. Provođenje analize eksternog okruženja trgovačke kompanije na primjeru DAVVA doo.

teza, dodana 20.10.2011


Metode strateškog upravljanja i njihov značaj za uspešno upravljanje preduzećem u tržišnim uslovima. Redoslijed radnji za provođenje SWOT analize i sveobuhvatne studije unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Tehnika analize makrookruženja.

test, dodano 06.08.2013


Proučavanje delatnosti DOO "Element-Trade". Analiza finansijske stabilnosti, poslovne aktivnosti i profitabilnosti preduzeća. Primjena SWOT analize za identifikaciju snaga i slabosti firme. Razvoj upravljačkih odluka; evaluacija njihove efikasnosti.

seminarski rad, dodan 14.10.2014