Rezime: Unapređenje procesa donošenja menadžerskih odluka u smislu uštede vremena. Proučavanje društveno-ekonomskih i političkih procesa. Test zadaci na teme "Uvod", "Metode istraživanja Može li proces biti apsolutno

Svi procesi koji se odvijaju u organizaciji mogu se podijeliti u dvije grupe: upravljani i neupravljani.
Upravljani procesi podložni promjenama u određenom smjeru sa svjesnim utjecajem na njih.
Neupravljani procesi- kada je iz ovih ili onih razloga nemoguće promijeniti njihov smjer i prirodu, oni postupaju po svojim zakonima. Kao rezultat ovih procesa, ionako će se dogoditi ono što bi trebalo da se desi.
Upravljani procesi odražavaju samo dio svih procesa funkcionisanja i razvoja organizacije, oni sami imaju mjeru kontrole, u određenoj mjeri su upravljivi. Na primjer, podređeni koji je savjestan i kompetentan izvršilac neće izvršavati naloge koji nisu u skladu sa ciljevima kompanije, suprotno zdravom razumu ili važećim zakonima.
U praksi upravljanja razvojem važno je umeti prepoznati prirodu promena u upravljanim i neupravljanim procesima, odvojiti promene u prelaznom periodu od promena u normalnom funkcionisanju organizacije.
Nisu svi procesi podložni kontroli, štaviše, procesi kojima se može upravljati ne mogu se apsolutno kontrolisati. Ova pozicija je direktno povezana sa organizacioni razvoj i upravljanje njime: na primjer, ljudski faktor je često uzrok organizacionih problema.
Antikrizni razvoj je kontrolisan proces prevencije ili prevazilaženja krize koji ispunjava ciljeve organizacije i odgovara objektivnim trendovima njenog razvoja. Upravljanje socio-ekonomskim sistemom uvijek mora biti antikrizno.
Upravljanje krizama- to je upravljanje, u kojem se na određeni način postavlja predviđanje opasnosti od krize, analiza njenih simptoma, mjere za smanjenje negativnih posljedica krize i korištenje njenih faktora za kasniji razvoj.
Problemi antikriznog upravljanja su opsežni i raznovrsni. Čitav skup problema može se predstaviti u četiri grupe (slika 3.5).
U prvu grupu spadaju problemi prepoznavanja pretkriznih situacija: blagovremeno uočiti početak krize, uočiti njene prve znakove, razumjeti njenu prirodu. Od toga zavisi mogućnost sprečavanja krize. Osim toga, potrebno je izgraditi i sprovesti u djelo mehanizme za prevenciju kriza. I ovo je također problem upravljanja.


Rice. 3.5. Skup problema antikriznog upravljanja
Druga grupa problema antikriznog upravljanja povezana je sa ključnim oblastima života organizacije, prvenstveno sa metodološkim problemima. U procesu njihovog rješavanja formuliše se misija i cilj menadžmenta, određuju načini, sredstva i metode upravljanja u kriznoj situaciji. Ova grupa uključuje kompleks finansijskih i ekonomskih problema. Na primjer, u ekonomskom antikriznom menadžmentu postaje neophodno odrediti vrste diversifikacije ili konverzije proizvodnje. Za to su potrebna dodatna sredstva, potraga za izvorima finansiranja. Tu su i organizacioni i pravni sadržaj, mnogi socio-psihološki problemi.
Problemi antikriznog upravljanja mogu se predstaviti i u diferencijaciji tehnologija upravljanja (treća grupa problema). U samom opšti pogled to su problemi predviđanja kriza i opcija ponašanja za društveno-ekonomski sistem u kriznom stanju, problemi pronalaženja potrebnih informacija i razvoja upravljačke odluke.
Četvrta grupa problema uključuje upravljanje konfliktima i selekciju osoblja, što uvijek prati krizne situacije.
Tokom prelaznog perioda iz stanja „kako jeste“ u stanje „kako treba“, važno je sačuvati osnovna svojstva organizacioni sistem, izražen u smislu funkcionisanja organizacije i karakteriše kvalitativnu izvesnost prelazne faze njenog razvoja. Prijelazni period odražava uzastopne promjene u odabranom smjeru od faze do faze. Ne odražavaju sve promjene prelazni period – neke karakterišu jednostavnu nestabilnost, fluktuacije indikatora pod uticajem prirodnih, društvenih ili ekonomskih uslova, konkurencije, tržišnih uslova.

Svi procesi koji se dešavaju u organizaciji mogu se podijeliti na upravljane i neupravljane. Upravljano procesi su podložni promjenama u određenom smjeru sa svjesnim utjecajem na njih. Orijentacija i karakter unmanaged procesi se ne mogu mijenjati iz ovog ili onog razloga, oni se odvijaju po svojim zakonima; kao rezultat ovih procesa, ionako će se dogoditi ono što bi trebalo da se desi.

Upravljani i neupravljani procesi su u određenom omjeru, što odražava izvrsnost i umjetnost upravljanja. Upravljani procesi pod određenim uslovima mogu postati neupravljani, i obrnuto. Preovlađivanje neupravljanih procesa dovodi do anarhije i kriza, dok preovlađivanje upravljanih procesa zavisi od efektivnosti menadžmenta i, pod određenim uslovima, dovodi i do kriznih situacija. Dakle, pretjerana birokratija stvara društvene napetosti, konfliktne situacije. Termin se često koristio u prošlosti "pretjerana organizacija", koji karakteriše želju da se upravlja svime i na svaki mogući način, čak i u slučajevima kada za tim nema stvarne potrebe.

Pored toga što upravljani procesi odražavaju samo dio svih procesa funkcionisanja i razvoja organizacije, oni imaju mjeru kontrole, odnosno u određenoj mjeri su upravljivi. Dakle, dobar i jasan izvođač neće slijediti naredbe koje su protiv zdravog razuma ili zakonskog zakona. Stoga možemo zaključiti da se ne mogu (i jesu) svi procesi upravljati, a upravljani procesi ne mogu biti apsolutno upravljivi.

Nedostatak vizije onih procesa kojima se može upravljati i koji se moraju vješto usmjeravati može dovesti do krize. Ako se to ne učini, mogu se pretvoriti u elementarne. Kriza može nastati i u slučaju želje da se upravlja neupravljanim procesima, kada ne postoje kontrolni mehanizmi.

Antikrizni razvoj je upravljani proces prevencije ili prevazilaženja krize koji ispunjava ciljeve organizacije i odgovara objektivnim trendovima njenog razvoja.

Poznato je da mnoge razvojne procese karakteriše sve veća složenost organizacije. Ovo se dešava sa proizvodnjom, ekonomijom, socijalnoj sferi. Sve složenija tehnologija proizvodnje proizvoda, njegova raznolikost i funkcionalna namjena dovode do usložnjavanja ekonomskih odnosa, sve veće raznolikosti ljudskih interesa. To je određeno obrazovanjem, urbanizacijom života, sociodinamikom kulture i drugim faktorima.

Razvojni procesi su ciklični, a povećanje složenosti odvija se duž logističke krivulje. Karakterizira faze nastanka preduvjeta, ispoljavanja procesa komplikacije, iscrpljivanja postojećeg temelja i akumulacije potencijala za dalje promjene.

logistička kriva odražava četiri faze razvoja (slika 2.). To nije samo razvoj organizacije, proizvodnje ili firme – razvoj menadžmenta se odvija na isti način. Uostalom, menadžment je dio društveno-ekonomskog sistema i ima sve svoje karakteristike. Međutim, razvoj menadžmenta odvija se duž „pomaknute“ logističke krivulje. To odražava njegov status, njegovu korelaciju sa trendovima razvoja društveno-ekonomskog sistema, njegovu sposobnost i ograničenja da odgovori na procese promjena u društveno-ekonomskom sistemu u cjelini.

Rice. 2. Razvoj menadžmenta u procesima razvoja proizvodnje:

1 - jednostavna kontrola; 2 - upravljanje u uslovima sve veće složenosti proizvodnje; 3 - kontrola prilagođena odgovarajućoj složenosti proizvodnje; 4 - menadžment koji ne odgovara složenosti proizvodnje (upravljačka kriza)

Prva faza razvoj je jednostavno upravljanje, vidljivo u svim svojim karakteristikama i odnosima, ne zahtijeva velike izdatke da bi se osigurala njegova efektivnost, ne razlikuje se po raznolikosti svog funkcionalnog sadržaja i uključuje elementarne organizacione forme.

Druga faza- upravljanje u uslovima sve veće složenosti proizvodnje, koja u svom razvoju treba da nadmaši razvoj proizvodnje. Samo u ovom slučaju može biti efikasan. To će zahtijevati rekonstrukciju menadžmenta, što će, naravno, za sobom povlačiti i komplikovanje u funkcionalnom, organizacionom, motivacionom, informacionom smislu, kao i profesionalizaciju menadžmenta.

Treća faza- upravljanje prilagođeno odgovarajućoj složenosti proizvodnje. Može potaknuti ubrzani razvoj proizvodnje i doprinijeti daljem povećanju njene složenosti. Ovo je menadžment izrazito inovativnog tipa, ali brzo iscrpljuje svoj inovativni potencijal.

Četvrta faza- usporavanje razvoja menadžmenta pri dovoljno visokim stopama razvoja proizvodnje. Ovdje je moguć novi nesklad između složenosti proizvodnje i upravljanja, narušavanje korelacije između kontrolnog i kontrolisanog sistema. To je već opasnost od krize upravljanja, a nakon nje i čitavog sistema upravljanja.

Antikrizni menadžment u ovoj perspektivi svoje analize izgleda kao maksimalno približavanje grana logističkih krivulja u početnoj i završnoj fazi ciklusa razvoja proizvodnje i menadžmenta i kao maksimalno napredovanje trenda razvoja menadžmenta u odnosu na trend razvoja proizvodnje. u srednjim fazama ovih trendova.

Pitanja antikriznog upravljanja

Kao što je već spomenuto, opasnost od krize uvijek postoji: u menadžmentu uvijek postoji rizik od cikličkog razvoja društveno-ekonomskog sistema, promjene odnosa upravljanih i neupravljanih procesa.

Upravljanje društveno-ekonomskim sistemom mora uvijek biti antikrizno u određenoj mjeri.

Na prvom mjestu se utvrđuje mogućnost antikriznog upravljanja ljudski faktor, potencijal aktivnog i odlučnog ponašanja čovjeka u krizi, njegov interes za prevazilaženje kriza, razumijevanje porijekla i prirode krize, obrazaca njenog toka. Svjesna ljudska aktivnost omogućava traženje i iznalaženje izlaza iz kritičnih situacija, koncentriranje napora na rješavanje najtežih problema, korištenje stečenog iskustva u prevazilaženju kriza i prilagođavanje nastalim situacijama.

Osim toga, mogućnost antikriznog upravljanja određena je i poznavanjem cikličnosti razvoja društveno-ekonomskih sistema. To vam omogućava da predvidite krizne situacije i pripremite se za njih. Najopasnije su neočekivane krize.

Potreba za antikriznim upravljanjem odražava potrebe prevazilaženja i rješavanja krize, te mogućeg ublažavanja njenih posljedica. Ovo je prirodna ljudska i organizaciona potreba. Može se implementirati samo kroz posebne mehanizme antikriznog upravljanja, koje treba kreirati i unaprijediti.

Potreba za antikriznim upravljanjem također je posljedica razvojnih ciljeva. Na primjer, pojava kriznih situacija u okruženju koje ugrožavaju egzistenciju čovjeka, njegovo zdravlje, tjeraju ga da traži i pronalazi nova sredstva antikriznog upravljanja, što uključuje donošenje odluka o promjeni tehnologije. Dakle, nuklearna energija je područje djelovanja s povećanim rizikom od kriznih situacija. I ovdje je glavna stvar u antikriznom menadžmentu potreba za poboljšanjem profesionalizma tehničkog osoblja, jačanjem discipline i razvojem novih i sigurnijih tehnologija. Sve su to pitanja upravljanja. Rješavanje tehničkih problema također počinje upravljanjem.

Suština kriznog menadžmenta

Upravljanje se vrši u društveno-ekonomskom sistemu, tj objekat menadžment. Jedna od karakteristika menadžmenta je njegov predmet. U generalizovanom pogledu predmet upravljanje je uvijek ljudska aktivnost. Ali ova aktivnost se sastoji od mnoštva problema koji se na ovaj ili onaj način rješavaju samom aktivnošću ili tokom nje. Stoga se subjekt upravljanja može razlikovati po ukupnosti njegovih problema. Tako se ističe strateško upravljanje, upravljanje životnom sredinom itd.

Antikrizni menadžment ima predmet uticaja - faktori krize, odnosno sve manifestacije neumjerenog kumulativnog pogoršanja kontradikcija, koje izazivaju opasnost od njegovog ekstremnog ispoljavanja, pojave krize. Faktori krize mogu biti percipirani i stvarni.

Svaki menadžment u određenoj mjeri mora biti antikrizni ili postaje takav kada organizacija uđe u period razvoja krize. Ignoriranje ove odredbe ima negativne posljedice, a njeno uvažavanje doprinosi bezbolnom prolasku kriznih situacija.

Suština kriznog menadžmenta:

v krize se mogu predvidjeti, očekivati ​​i izazvati;

v krize se u određenoj mjeri mogu ubrzati, anticipirati, odgoditi;

v je moguće i potrebno pripremiti se za krize;

v krize se mogu ublažiti;

v upravljanje krizama zahtijeva posebne pristupe, posebno znanje, iskustvo i umjetnost;

v krizni procesi se mogu upravljati do određene granice;

v upravljanje procesima oporavka od krize može ubrzati ove procese i minimizirati njihove posljedice.

Krize su različite, a i njihovo upravljanje može biti različito. Ova raznolikost se manifestuje u sistemu upravljanja i procesima (algoritmi za izradu upravljačkih odluka), a posebno u mehanizmu upravljanja. Ne daju sva sredstva uticaja potreban efekat u predkriznoj ili kriznoj situaciji.

Sistem antikriznog upravljanja treba da ima posebna svojstva:

v fleksibilnost i prilagodljivost, koje su najčešće svojstvene matričnim kontrolnim sistemima;

v sklonost jačanju neformalnog upravljanja, motivacija entuzijazma, strpljenja, samopouzdanja;

v diversifikacija upravljanja, traženje najprikladnijih tipoloških karakteristika efektivno upravljanje u teškim situacijama;

v smanjenje centralizma kako bi se osigurao pravovremeni situacijski odgovor na probleme koji se pojavljuju;

v dobitak integracionih procesa, omogućavajući koncentrisanje napora i efikasnije korištenje potencijala kompetencije.

Antikrizni menadžment ima karakteristike u pogledu svojih tehnologija:

§ mobilnost i dinamičnost u korišćenju resursa, sprovođenje promena i transformacija, implementacija inovativnih programa;

§ implementacija programski ciljanih pristupa u tehnologijama za razvoj i implementaciju upravljačkih odluka;

§ povećana osetljivost na faktor vremena u procesima upravljanja, sprovođenje pravovremenih akcija na dinamiku situacija;

§ povećana pažnja na preliminarne i naknadne procjene menadžerskih odluka i izbor alternativa ponašanju i aktivnostima;

§ korištenje antikriznog kriterija za kvalitet upravljačkih odluka u njihovoj izradi i implementaciji.

Svi procesi koji se odvijaju u organizaciji mogu se podijeliti u dvije grupe: upravljani i neupravljani. Kontrolisani procesi su procesi koji se mogu mijenjati u određenom smjeru kada se na njih svjesno utiče. Neupravljani - kada je nemoguće promijeniti njihov smjer i prirodu iz ovog ili onog razloga. Oni rade po svojim zakonima. Kao rezultat ovih procesa, ionako će se dogoditi ono što bi trebalo da se desi.

Upravljani i neupravljani procesi su u određenom omjeru i stanju dinamičke promjene, što odražava, između ostalog, izvrsnost i umjetnost upravljanja. Upravljani procesi pod određenim uslovima mogu postati neupravljani i obrnuto. Preovlađivanje nekontrolisanih procesa dovodi do anarhije i kriza, rasprostranjenost kontrolisanih procesa ograničena je efektivnošću menadžmenta i, pod odgovarajućim uslovima, dovodi i do kriznih situacija. Dakle, birokratija u svojim negativnim oblicima dovodi do društvenih tenzija, konfliktnih situacija i smanjenja efikasnosti upravljanja. Vrlo često, ranije korišteni termin „preorganiziranost“, osim slijepog praćenja slova organizacione pozicije, karakterizira i želju da se upravlja svime i na svaki mogući način, čak i u slučajevima kada za tim nema stvarne potrebe. Često to nastaje na osnovu menadžerovih ambicija.

Pored toga što upravljani procesi odražavaju samo dio svih procesa funkcionisanja i razvoja organizacije, oni sami imaju mjeru kontrole, odnosno u određenoj mjeri su upravljivi. Na primjer, podređeni - dobar i jasan izvršilac neće slijediti naredbe koje su protiv zdravog razuma ili zakonskih zakona.

Iz ovih razmatranja možemo zaključiti da se svi procesi ne mogu i da su upravljivi, upravljani procesi ne mogu biti apsolutno upravljivi. Ova odredba je direktno povezana sa antikriznim razvojem i upravljanjem.

Kriza može dovesti do „nedostatka vizije“ onih procesa kojima se može upravljati, kojima je potrebno usmjeravati. Ali u ovom slučaju se pretvaraju u prirodne. Kriza može nastati i kada postoji želja za upravljanjem neupravljanim procesima, kada ne postoje mehanizmi upravljanja, ali se pokušava implementirati. To dovodi do rasipanja resursa.

Antikrizni razvoj je kontrolisan proces prevencije ili prevazilaženja krize koji ispunjava ciljeve organizacije i odgovara objektivnim trendovima njenog razvoja.

Poznato je da mnoge razvojne procese karakteriše sve veća složenost organizacije. To je ono što se dešava sa proizvodnjom, ekonomijom i društvenom sferom. Sve složenija tehnologija proizvodnje proizvoda, njegova raznolikost i funkcionalna namjena dovode do usložnjavanja ekonomskih odnosa, a ljudski interesi postaju sve raznovrsniji. To je uslovljeno obrazovanjem, urbanizacijom života, kulturom i drugim faktorima.

Razvojni procesi su ciklični, a promjena, odnosno povećanje složenosti odvija se duž logističke krivulje. Karakterizira faze nastanka preduvjeta, ispoljavanja procesa komplikacije, iscrpljivanja postojećeg temelja i akumulacije potencijala za dalje promjene.

Logistička kriva odražava četiri faze razvoja (slika 6.1). Ali ako se organizacija, proizvodnja, firma itd. razvijaju na ovaj način, onda se razvoj menadžmenta odvija na isti način. Uostalom, menadžment je dio društveno-ekonomskog sistema i ima sve svoje karakteristike. Međutim, razvoj menadžmenta odvija se duž „pomaknute“ logističke krivulje. To odražava njegov status, njegovu korelaciju sa trendovima razvoja društveno-ekonomskog sistema, njegovu sposobnost i ograničenja da odgovori na procese promjena u društveno-ekonomskom sistemu u cjelini.

Prva faza razvoja odražava jednostavno upravljanje. Ovo je upravljanje, vidljivo po svim svojim karakteristikama i vezama, ne zahtijeva velike izdatke da bi osiguralo svoju efektivnost, ne razlikuje se po raznovrsnosti u svom funkcionalnom sadržaju i uključuje elementarne organizacione forme.

Sa povećanjem složenosti proizvodnje, menadžment u svom razvoju mora nadmašiti razvoj proizvodnje. Tek tada može biti efikasno. To će zahtijevati rekonstrukciju menadžmenta, što će prirodno dovesti do njegovog usložnjavanja u funkcionalnom, organizacionom, motivacionom, informatičkom smislu, zahtijevat će profesionalizaciju menadžmenta, koja je povezana sa organizacijom obrazovnih i istraživačkih struktura.

Tendencija razvoja menadžmenta, koja nadmašuje razvoj proizvodnje, zamjenjuje se periodom usporavanja i gomilanja potencijala za njegovu kasniju rekonstrukciju. Ovdje je moguć novi nesklad između složenosti proizvodnje i upravljanja, narušavanje korelacije između kontrolnog i kontrolisanog sistema. Ovo je opasnost od krize upravljanja.

Antikrizni menadžment, u ovoj perspektivi svoje analize, izgleda kao maksimalno približavanje grana logističkih krivulja u početnoj i završnoj fazi razvoja proizvodnje i menadžmenta, te kao maksimalno napredovanje trenda razvoja menadžmenta u odnosu na trend razvoja proizvodnje u srednjim fazama ovih trendova.

Svaki proizvodni proces karakteriše tehnološke sposobnosti proizvodnja. Ispod tehnološka mogućnost proizvodnje podrazumijeva se kao ne samo i ne toliko poznato i svima razumljivo kvantitativna strana - performanse, ali i njegovu kvalitativnu stranu, najčešće predstavljenu kao prosječnu vrijednost grupnog pokazatelja kvaliteta i njegovu varijansu. Štaviše, srednja vrednost i varijansa u potpunosti karakterišu i merljive znake kvaliteta i one nemerljive – kvalitativne (alternativne).

Doista, ako je pokazatelj kvalitete grupe nivo neusklađenosti konačne populacije (serija) proizvoda, izražen kao apsolutna vrijednost neusklađenih proizvoda u njoj ili udio neusklađenih proizvoda u seriji (ili broj neusklađenosti na 100 jedinica proizvodnje), onda se za bilo koji indikator kvaliteta svoje grupe analog uvijek može predstaviti kao distribucija koja odgovara (barem asimptotički, kao n ® ¥) normalnom zakonu. Da bismo to pokazali, pretpostavimo da se kao rezultat testiranja tehnološkog procesa (ili jedne operacije) dobije m probnih serija. Zatim, kao rezultat uzorkovanja ovih partija, moguće je dobiti procjenu prosječne vrijednosti neusaglašenih artikala u svakoj seriji (vidi, na primjer, / /):

gdje je d i broj neusaglašenosti u i-toj seriji;

N i i n i , respektivno, zapremina probne serije i zapremina uzorka iz nje, koja se koristi za procenu .

Nepristrasna procjena varijanse će biti / /:

Prema Centralnoj graničnoj teoremi, asimptotski normalna kao N ® ¥ i (ili) m ® ¥ (gdje je N = ) aproksimacija za generalizirani indikator kvaliteta grupe može se dobiti uzimanjem sljedećih vrijednosti kao parametara distribucije ovog indikatora:

(ili kao udio: q cp = m/N, gdje je N = ); (2.3)

, (ili, respektivno, D[q]=), (2.4)

izračunato na osnovu rezultata kontrole uzorkovanja m probnih serija.

Naravno, slične procjene se mogu dobiti ne samo za probne serije, već i za mnoge proizvode namijenjene potrošačima. Osim toga, dobijanjem ovih procjena u različitim vremenskim periodima, moguće je proučavati dinamiku njihove promjene.

Neka je y generalizirani pokazatelj kvaliteta proizvoda (veličina, težina, električni kapacitet, dubina impregnacije, broj čipova, itd.). Svaka vrijednost i za i-ti proizvod je rezultat perturbacija iz l operacija koje čine tehnološki proces proizvodnja, te vanjski utjecaji (temperatura, vlaga, vibracije, itd.). Srednja vrijednost m i varijansa s 2 grupnog indeksa kvaliteta N proizvoda, tj. serije su takođe rezultat l tehnoloških operacija i t uticajnih faktora. Iz teorije vjerovatnoće i statistike je poznato da je disperzija strogo aditivna veličina:

(ponekad je zbir (2.5) pogodnije zapisati u obliku:

implicirajući da svaki vanjski utjecaj utiče na različite operacije na svoj način).

Tehnološki proces je apsolutno kontrolisan ako su ispunjena tri uslova:

1) istražen proces, tj. sve perturbacije se identifikuju (identificiraju) i minimiziraju barem do te mjere da ne postoje jedna, dvije ili najviše tri operacije i (ili) vanjski utjecajni faktori koji daju dominantan doprinos zbiru (2.5) ili (2.6). Sa matematičke tačke gledišta, to znači ispunjenje uslova Centralne granične teoreme, štaviše, na "fizičkom" nivou, tj. doprinos ukupnoj varijansi procesa svakog od njih tehnološke operacije a svaki vanjski utjecajni faktor se evaluira i eksperimentalno verificira;

2) tehnološke proces je regulisano, tj. organizovan na takav način da Dom Povratne informacije u obliku poluge, ventila, električnog impulsa itd., pomoću kojih možete podesiti cijeli proces bez zaustavljanja (ako se proces sastoji od zasebnih operacija koje imaju samostalan značaj, onda se, naravno, svaka takva operacija mora kontrolirati u gore navedenom smislu, ili na izlazu treba uključiti potpunu kontrolu sa razvrstavanjem neusaglašenih proizvoda – barem praznine – selektivnu kontrolu sa strožim planom od plana kontrole na izlazu cijelog procesa);

3) proces kao predmet regulacije stabilan, tj. raspon karakteristika kvaliteta R = y max – y min na izlazu procesa za bilo koji skup konačnog volumena ne prelazi vrijednost z g s / uz jednostrano ograničenje karakteristike kvalitete ili 2 × z 1+ g /2 s / za slučaj dvostranog ograničenja karakteristike kvalitete (gdje su y max i y min maksimalne i minimalne vrijednosti generaliziranog atributa kvaliteta, respektivno; z g je kvantil standardne normalne funkcije distribucije nivo g; g³ 0,9 je nivo pouzdanosti, najčešće uzet jednak 0,95; n je veličina uzorka).

Ako je proces apsolutno kontrolisan , tj. su ispunjena sva tri uslova, onda u ovom slučaju nije preporučljivo uvoditi prijemnu kontrolu kao obaveznu operaciju, posebno selektivnu kontrolu. U tom slučaju kontrola se može vršiti samo periodično (kontrola sa preskočenim serijama, kontrola na zahtjev kupca ili sertifikacionog tijela itd.). Uzorkovanje svake partije je prikladno ako jedan ili oba posljednja dva uslova nisu ispunjena. Ako sva tri uslova nisu ispunjena, neophodna je potpuna kontrola. Ako prvi uslov nije ispunjen, onda je uzorkovanje prema relevantnim standardima moguće samo na alternativnoj osnovi, budući da su svi standardni sistemi uzorkovanja razvijeni isključivo za normalno raspoređene kvantitativne atribute kvaliteta.

Tema 8

Proces upravljanja

Ova tema će pokriti sljedeće teme za studente menadžmenta:

Koncept procesa upravljanja;

Svojstva kontrolnog procesa;

Faze procesa upravljanja;

Faze procesa upravljanja;

Uloga kontrolne akcije u procesu upravljanja;

Trajni uticaji;

Periodični uticaji;

Koncepti: "akcija", "uticaj", "interakcija";

Pravci i vrste uticaja;

Izvori uticaja u procesu upravljanja.

U prethodnoj temi smo pokazali da svaki od sistema preduzeća (kao kontrolni sistemi) – upravljani i upravljački – ima svoju organizacionu strukturu, koja služi kao oblik postojanja procesa. Shodno tome, svaki od ovih sistema ima i svoj proces.Ranije smo već govorili o procesu kontrolisanog (proizvodnog) sistema koji se zove proizvodnja, bez obzira da li je u pitanju materijalna ili duhovna (nematerijalna) proizvodnja, gde se odvija mjesto.

Proces upravljanja koji se odvija u sistemu upravljanja sličan je proizvodnom procesu i ima svoje karakteristike koje se objašnjavaju prirodom menadžerskog posla. Proces proizvodnje je usmjerena na proizvodnju roba i usluga, a rezultat procesa upravljanja je priprema kontrolnih radnji i odluka. Ovo je glavna razlika između ovih procesa.

8.1. Koncept procesa upravljanja

Proces (od latinskog processus - promocija) znači:

Sekvencijalna promjena pojava, stanja u razvoju nečega;

Skup uzastopnih radnji za postizanje određenog rezultata (proizvodnja, priprema odluka).

Proces upravljanja je skup svrsishodnih akcija šefa i upravljačkog aparata za koordinaciju zajedničkih aktivnosti ljudi za postizanje ciljeva organizacije.

Tabela 8.1.1.

Opcije	Procesi
	Proces upravljanja	Proces proizvodnje
Predmet rada	Informacije	Materijal, praznine, dio, itd.
Sredstva za rad	Alati, kancelarijska oprema, kompjuteri itd.	Oprema, alati, uređaji itd.
proizvod rada	Informacija u transformiranom obliku (odluka, plan, izvještaj)	Detalj, jedinica, jedinica, proizvod
Izvođač procesa rada	Menadžer, specijalista, tehnički izvođač	proizvodni radnik
Koraci procesa	Postavljanje ciljeva, informacioni rad, analitički rad, izbor opcije akcije (donošenje odluka), organizacioni i praktični rad	Nabavka, obrada, montaža, ispitivanje
Komponente procesa	Operacije, procedure	Operacije
Radno mjesto izvršioca radnog procesa	Sa širokim granicama	Sa uskim granicama

Kontrola parametara procesa. Svi procesi koji se odvijaju u preduzeću (u sferi proizvodnje i upravljanja) su prvenstveno procesi rada, jer su i proizvodnja i menadžment zajednički rad ljudi koji vrše svrsishodne radnje prema određenom programu. Parametri (karakteristike) procesa upravljanja uključuju:

Predmet rada;

Sredstva za rad;

proizvod rada;

Izvođač procesa rada (slika 8.1.1.).

Rice. 8.1.1.

Opće funkcije obavljaju se u svim, bez izuzetka, organizacijama materijalne i duhovne proizvodnje. Formiranje specifičnih funkcija zavisi, kao što znate, o specifičnostima proizvodnog sistema, oblasti delatnosti preduzeća. Dakle, lista specifične funkcije mogu biti proizvoljno male i proizvoljno velike, u zavisnosti od veličine organizacije i obima njene proizvodnje.

U svakom konkretnom preduzeću, opšte i specifične funkcije uključene su u proces upravljanja za pripremu kontrolne akcije, pripremu, donošenje i sprovođenje odluka.

8.2. Opće karakteristike procesa upravljanja

Proces upravljanja – to je aktivnost subjekta upravljanja da koordinira zajednički rad zaposlenih radi postizanja ciljeva organizacije.

Kao naučni koncept, proces upravljanja se pojavljuje u jedinstvu svoje tri strane:

2) organizacije;

3) postupak implementacije (tehnologije upravljanja).

1. Sa sadržinske strane, proces upravljanja se može okarakterisati kao svrsishodan uticaj na stanje elemenata koji čine sistem upravljanja. Ovaj proces izražava jedinstvo različitih parcijalnih procesa (tehničkih, ekonomskih, društvenih itd.) koje vrši kontrolni aparat u određenim prostornim i vremenskim granicama u odnosu na određene objekte i nivoe kontrole.

2. Organizaciona karakteristika procesa upravljanja izražava prostorni i vremenski slijed njegovog toka, određen ciklusom upravljanja. Ovo posljednje uključuje 1) definisanje ciljeva i 2) implementaciju upravljačkih funkcija. Važnu ulogu u ovom aspektu ima podjela procesa upravljanja prema pripadnosti komponentama sistema upravljanja i njegovim nivoima.

Na nivou preduzeća, kao objekti primene procesa kontrole izdvajaju se sledeće tipične komponente kontrolnog sistema:

1) podsistem linearnog upravljanja;

2) ciljni podsistemi;

3) funkcionalni podsistemi;

4) podsistem za obezbeđivanje kontrole.

Podsistem linijskog upravljanja uključuje sve linijske rukovodioce - od predradnika do direktora preduzeća. Ciljni podsistemi pokrivaju:

Upravljanje realizacijom plana proizvodnje i nabavke proizvoda;

Upravljanje kvalitetom proizvoda;

Upravljanje resursima;

Upravljanje razvojem proizvodnje;

Upravljanje socijalnim razvojem radnog kolektiva;

Upravljanje zaštitom životne sredine.

Funkcionalni podsistemi karakteriše specijalizacija aktivnosti upravljanja u realizaciji relevantnih 1) specifičnih i 2) posebnih funkcija upravljanja.

Podsistem podrške kontroli pokriva:

1) pravna podrška;

2) informaciona podrška;

3) organizacija i sprovođenje normativne ekonomije;

4) kancelarijski rad;

5) opremanje preduzeća tehničkim sredstvima za rukovodeći rad.

3. Sa postupkom (tehnološke) strane, proces upravljanja je veza njegovih pojedinih faza i faza, koje se izražavaju i konsoliduju u njihovoj daljoj podeli na vrste poslova, operacija i radnji, kao i na postupke, algoritme, itd.

Koncept procesa upravljanja usko je vezan za kategoriju upravljačkog potencijala, koja se podrazumijeva kao ukupnost informacija, materijala, radne snage, sposobnosti upravljanja finansijama i resursa dostupnih sistemu upravljanja, iskustva i kvalifikacija osoblja, tradicije upravljanja.

Proces upravljanja sa sadržajne strane može izgledati ovako (slika 8.3.1.):

Rice. 8.3.1.

metodološki sadržaj,

funkcionalni sadržaj,

ekonomski sadržaj,

organizacioni sadržaj,

društveni sadržaj

Metodološki sadržaj procesa upravljanja uključuje izdvajanje određenih faza, koje odražavaju kako opšte karakteristike radne aktivnosti osobe, tako i specifične karakteristike menadžerske aktivnosti.Faze karakterišu redoslijed kvalitativnih promjena u radu u procesu upravljanja, kao faze unutrašnjeg razvoja. uticaj u svakom činu njegove implementacije

Stage – to je skup operacija (akcija) koje karakteriše kvalitativna izvesnost i homogenost i odražavaju neophodan redosled njihovog postojanja.

Proces upravljanja može se predstaviti kao niz sljedećih koraka:

postavljanje ciljeva (postavljanje ciljeva)

Procjene situacije

definicije problema,

Izrada upravljačke odluke.

Hajde da jasno otkrijemo korak po korak sekvencu procesa upravljanja (slika 8.3.2).

Rice. 8.3.2.

Target Ovo je ideja menadžera o tome kakav bi trebao biti sistem kojim upravlja. U naučnoj definiciji može se formulisati kao idealna slika željenog, mogućeg i neophodnog stanja sistema. Proces upravljanja počinje postavljanjem cilja uticaja. Ako se radi o svjesno implementiranom procesu, svrsishodnom i svrsishodnom, on može započeti samo razumijevanjem, definiranjem i postavljanjem cilja utjecaja.

Situacija je stanje kontrolisanog sistema, procenjeno u odnosu na cilj. U ovoj situaciji bilo bi pogrešno shvatiti samo odstupanje od programa ili konfliktne slučajeve rada. Upravljanje se vrši bez obzira da li ima odstupanja ili ne, da li je situacija konfliktna ili nekonfliktna. Stanje sistema nikada ne može biti identično cilju, stoga uvijek postoji situacija.

Razlika između situacije i cilja, po pravilu, uključuje mnoge kontradikcije. Čin uticaja je neophodan da bi se ove kontradikcije razrešile, da bi se stanje sistema približilo cilju. Ali to je moguće samo ako pronađemo glavnu kontradikciju, čije će rješavanje dovesti do razrješenja svih ostalih.

Problem - ovo je vodeća kontradikcija situacije i cilja, na čije rješavanje treba usmjeriti uticaj. Bez definisanja problema, menadžersko rešenje je nemoguće.

Odluka uprave je pronaći načine za rješavanje problema i organizacioni rad implementirati rješenje u upravljani sistem. To je završna faza procesa upravljanja, njegova povezanost sa proizvodnim procesom, impuls uticaja sistema upravljanja na kontrolisani.

Funkcionalni sadržaj procesa upravljanja. Ona se manifestuje u velikom slijedu i preferiranju implementacije glavnih upravljačkih funkcija. Ovdje se mogu razlikovati sljedeći koraci.