Savremeni problemi nauke i obrazovanja. Fundamentalna istraživanja Matematički modeli u antikriznom menadžmentu

1

Raznovrsnost i raznovrsnost antikriznih mera otežava identifikovanje najefikasnijih i najefikasnijih načina za prevazilaženje krize. Razvoj modela antikriznog upravljanja kadrovima i njegovo uključivanje u aktivnosti sistema upravljanja uzrokovano je samom krizom i kasnijim padom. ekonomski pokazatelji i perspektive razvoja. Suština antikriznog upravljanja kadrovima, uključujući zaposlene, poslodavce i druge vlasnike preduzeća, jeste da se utvrde glavni faktori za efektivnost upravljanja u krizi. Ovi odnosi se zasnivaju na principima, metodama i oblicima uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih u cilju njihovog maksimalnog korišćenja. Model antikriznog upravljanja povezan je sa otkrivanjem potrebnih potencijala pojedinca i uključuje profesionalne i lične blokove.

kontrolu

antikrizno upravljanje kadrovima

model odgovor na krizu

profesionalni i lični potencijal

1. Gutsykova S.V. Odnos integrativnog profesionalca važnih kvaliteta I lične karakteristike specijalisti iz različitu efikasnost djelatnosti: autoref. dis. ... cand. ps. nauke. - M.: Institut za psihologiju Ruske akademije nauka, 2012. - 30 str.

2. Zabrodin, Yu.M., Kulapov M.N., Odegov Yu.G. Ljudska psihologija i upravljanje osobljem // Bilten Ruskog ekonomskog univerziteta. G.V. Plekhanov. - 2005. - br. 2. - P. 53–67.

3. Okhotnikov O.V. Filozofski temelji kadrovske politike organizacije // Kadrovska politika organizacije: naučne beleške Katedre za upravljanje kadrovima i psihologiju. - Problem. 1. - Jekaterinburg: UrFU, 2015. - S. 8–19.

4. Ponomareva O.Ya. Primjena modela kompetencija kao smjera kadrovske politike: od teorije do prakse // Kadrovska politika organizacije: naučne bilješke Katedre za upravljanje kadrovima i psihologiju. - Problem. 1. - Jekaterinburg: UrFU, 2015. - S. 29–39.

5. Prozorova, O.N. "Psihologija sebe" E. Erickson-a i logoterapije V. Frankla u upravljanju personalom: komparativna analiza// Aktuelni problemi humanističkih nauka. - Tomsk, 2013. - S. 269-271.

6. Ryabov O.A. Modeliranje procesa i sistema: tutorial. - Krasnojarsk, 2008. - 122 str.

7. Smirnov V.K. Psihologija upravljanja kadrovima u ekstremnim uslovima: vodič za učenje. - M., 2007.

8. Tokareva Yu.A. Menadžment konsalting kao element sistemske kadrovske politike // Kadrovska politika organizacije: naučne bilješke Katedre za upravljanje kadrovima i psihologiju. - Problem. 1. - Jekaterinburg: UrFU, 2015. - S. 148–155.

On sadašnjoj fazi razvoj psihološke strane ekonomskim procesima aktualizirao problem razvoja modela antikriznog upravljanja kadrovima, otkrivajući ideju održavanja stabilnog društveni oblik tokom ekonomske krize koju je doživela Rusija. Uz činjenicu da ovakvi razvoji nisu neuobičajeni za naučne i istraživački rad u oblasti upravljanja kadrovima, velika zasluga naučnika je da posvete pažnju analizi psihološke komponente aktivnosti službi za upravljanje kadrovima (A.P. Gradov, Yu.M. Zabrodin, O.N. Prozorova, V.K. Smirnov, itd.). Psihologiju upravljanja i zadatak psihološkog modeliranja koji je s njom povezan tek počinje da se razvija od strane domaće psihološke škole i značajno doprinosi ovom pravcu doprinijeti studijama koje sadrže smjernice neophodne za razumijevanje procesa kadrovske komponente preduzeća (O.E. Alekhina, Yu.I. Bogdanov, T.Yu. Bazarov, A.Ya. Kibanov, O.V. Okhotnikov, itd.). Modeliranje procesa antikriznog upravljanja, uključujući razvoj profesionalnih i ličnih potencijala kadrova preduzeća, zasniva se prvenstveno na utvrđenoj didaktičkoj suštini i karakteristikama ovog procesa, koje imaju svoje specifičnosti u periodu reformi i društvene krize (T.K. Kovalenko, O.A. Ryabov, Yu.A. Tokareva, A.E. Fedorova i drugi).

Pod modelom se podrazumijeva takav mentalno predstavljen ili materijalno realizovan sistem koji je, prikazujući ili reproducirajući predmet proučavanja, u stanju da ga zamijeni tako da nam njegovo proučavanje daje nove informacije o tom objektu. Osnova antikriznog modela upravljanja kadrovima je razvoj profesionalnog i ličnog potencijala zaposlenih kroz psihološke tehnologije, različite oblike, metode, principe, kriterijume, komponente, funkcije i obrazovne module.

S obzirom na postojeća dostignuća u oblasti antikriznog menadžmenta zasnovana na ličnoj i profesionalnoj implementaciji specijaliste, do sada postoje kontradiktornosti između:

Brojni istraživački radovi koji se bave pitanjima profesionalna aktivnost u uslovima kriza i stresova i zahteva za njegovu realizaciju, i nedovoljne zastupljenosti radova koji karakterišu ideju integriteta lične i profesionalne spremnosti za rešavanje problema povećane složenosti;

Višedimenzionalnost znanja o problemu antikriznog upravljanja i fragmentiranost studija koje proučavaju profesionalnu i ličnu stranu specijaliste, psihološki aspekt njegova implementacija u krizi;

Potreba za modeliranjem procesa antikriznog upravljanja, uzimajući u obzir profesionalnu i ličnu komponentu razvoja specijaliste i fragmentaciju ideja o ciljanim modelima razvoja kadrova u krizi.

Potraga za načinima rješavanja ovih kontradikcija odredila je problem našeg istraživanja, koji se teorijski sastoji u razvoju modela antikriznog upravljanja kadrovima u društveno-ekonomskoj krizi zasnovanog na ličnim i profesionalnim potencijalima, uzimajući u obzir njegove strukturnu organizaciju i sadržajnu punoću, osiguravajući uspješnu realizaciju profesionalnih aktivnosti.

Teorijska osnova za modeliranje antikriznog upravljanja kadrovima na osnovu profesionalnog i ličnog potencijala su radovi iz oblasti naučnog modeliranja (B.V. Biryukov, V.A. Venikov, Yu.A. Gastev, E.S. Geller, O.Ya. Gelman, A. .I. Uemov, V.V. Chavchanidze, V.A. Shtof i drugi), modeliranje u psihologiji (P.K. Anokhin, N.A. Bernstein, V.P. Zinchenko, I.M. Kondakov, B.G. Meshcheryakov i drugi).

Modeliranje kao metoda naučnog saznanja zasniva se na sličnosti, u kojoj se ne proučava sam objekt, već njegov analog, njegova zamjena, a zatim se rezultati dobijeni tokom proučavanja modela ekstrapoliraju na predmet koji se proučava. Model se može objektivno izgraditi i implementirati samo uzimajući u obzir misiju, ciljeve i strategiju antikriznog odgovora, jer u svojoj osnovi je idealan model specijaliste koji može biti efikasan u uslovima profesionalnog stresa i krize.

Aktuelizacija modela antikriznog upravljanja osobljem bit će potpuna ako se ispoštuju brojni vanjski (koje kreira psiholog) i unutrašnji (ovisno o specijalistu) uvjeti:

1. Sistematski pristup, koji se sastoji u obaveznom učešću, u krizi, svih komponenti profesionalnog i ličnog potencijala. U ličnom: kognitivni, emocionalni i bihevioralni. U profesionalnom: motivaciono-potrebno, izvršno i kontrolno-evaluativno.

2. Fasilitativni pristup povezan sa adekvatnim psihološkim taktikama za ažuriranje ličnih resursa, jer se ovaj pristup fokusira na stvaranje uslova za individualnu i kolektivnu realizaciju svih komponenti ličnog potencijala u krizi.

3. Odgovoran odnos prema procesu antikriznog odgovora. Model će biti efikasan samo ako je sam profesionalac svjestan stepena odgovornosti za preduzete radnje, želi da uloži napore i napore u svoj razvoj i nivo profesionalizma.

Analiza postojećeg razvoja u oblasti psihološkog modeliranja i podrške omogućila je formiranje niza jasnih smjernica za teorijsko modeliranje antikriznog upravljanja:

1) lični nivo dolazi do izražaja, tj. ne gotov skup profesionalnih vještina i sposobnosti, već lični i organizacionu aktivnost, sposobnost specijaliste da "raste" kroz rješavanje izazovni zadaci, sposobnost analize lični kvaliteti pronaći uslove za lični rast;

2) profesionalni nivo je povezan sa sposobnošću brzog kreiranja, „projektovanja“ izlaza iz trenutne krizne situacije koristeći sopstvenu profesionalne kompetencije. Implementacija profesionalnog nivoa povezana je sa dostupnošću novih znanja i profesionalnih vještina kod specijaliste u skladu sa zahtjevima situacije na tržištu.

Generalizacija sprovedenog istraživanja nam omogućava da konstatujemo da proces antikriznog odgovora zahteva sledeći skup ličnih i profesionalnih kvaliteta i progresivnost strukturne promjene ličnosti:

1. Promjena smjera ličnosti:

Proširivanje kruga interesovanja i promjena sistema potreba;

Aktuelizacija motiva postignuća;

Sve veća potreba za samospoznajom i samorazvojom.

2. Povećanje iskustva i napredna obuka:

Povećanje kompetencije;

Razvoj i proširenje vještina i sposobnosti;

Ovladavanje novim algoritmima za rješavanje profesionalnih problema;

Povećanje kreativnosti aktivnosti.

3. Razvoj složenih privatnih sposobnosti.

4. Razvoj profesionalno važnih kvaliteta određenih specifičnostima djelatnosti.

5. Razvoj ličnih i poslovnih kvaliteta.

6. Povećanje psihološke spremnosti za profesionalne aktivnosti pod stresom. Poznato je da je ljudska aktivnost kao svjesni oblik raznolike bihevioralne aktivnosti određena ne samo profesionalnih kvaliteta subjekt, ali i njegove lične karakteristike.

Rice. 1. Model antikriznog upravljanja kadrovima u uslovima socio-ekonomske krize

Na osnovu principa sistemskog i aktivnosti pristupa u razvoju modela moguće je izdvojiti strukturne elemente koji omogućavaju kvalitativnu procjenu kako sadržaja tako i prirode psihološke spremnosti osoblja u pogledu lične i profesionalne spremnosti osoblja. odgovor. Dakle, lični odgovor i spremnost da se odupre kriznim procesima obuhvata: kognitivnu komponentu – sadrži korpus znanja o sebi kao profesionalcu, o globalnim trendovima u profesionalnim aktivnostima, koji omogućavaju da se izdrži i efikasno prevaziđe različite, uključujući i stresne situacije. Kognitivna komponenta određuje efikasnost profesionalne aktivnosti kako samostalno tako iu timu. U periodu socijalnog prevazilaženja, struktura kognitivne komponente se menja sa akumulacijom neophodno znanje, vještine, uključuje predstavljanje sebe u teškim situacijama, znanje o sebi kao osobi, svojim snagama i slabe strane, njihove stavove, sposobnosti; emocionalna komponenta - svijest o znakovima emocionalne udobnosti, razumijevanje znakova emocionalne napetosti, unutrašnja spremnost za doživljavanje određenih profesionalnih situacija, sposobnost empatije, simpatije, izražavanja i razumijevanja emocija drugih; ponašanja - praktičnost, nezavisnost, samopouzdanje, omogućavanje samostalnog donošenja odluka, implementacija individualnih preferencija u odabiru strategija ponašanja u problematičnim situacijama društvene interakcije, formiranje određenih vještina koje vam omogućavaju da uspješno obavljate profesionalne zadatke, sposobnost adekvatnog izražavanja sebe u neočekivanim situacijama, sposobnost da kontrolišete i upravljate svojim reakcijama. Stručno obrazovanje uključuje: motivaciono-potrebnu komponentu - vodeće determinante profesionalne aktivnosti, želju za ostvarenjem sebe u situaciji nestabilnosti, individualnu aktivnost, svijest o potrebi za samorazvojom; izvršna komponenta - prisustvo formiranih vještina vezanih za profesionalne aktivnosti, sposobnost njihove primjene u praksi; kontrola i evaluacija – svjestan odnos prema vlastitim rezultatima profesionalno ponašanje, profesionalni razvoj, sposobnost evaluacije i prilagođavanja individualnih ličnih i profesionalnih vještina, planiranja i postizanja višeg nivoa profesionalizma i kompetentnosti.

Problem modeliranja antikriznog procesa, uzimajući u obzir profesionalni i lični potencijal osoblja, je moderna formulacija tradicionalnih za psihologiju pitanja o psihološkim kriterijumima, o odnosu ličnog i profesionalnog.

Rice. 2. Model profesionalnog i ličnog potencijala antikriznog regulisanja

Po našem mišljenju, lični kvaliteti predstavljaju važan temelj za profesionalni uspeh specijaliste. Uzimajući u obzir profesionalne i lične kvalitete, posebnosti njihovog profesionalnog djelovanja, možemo reći da će uspješno ponašanje specijaliste zavisiti od dosljednog ostvarivanja profesionalnog i ličnog potencijala dovoljnog za antistresnu regulaciju.

Recenzenti:

Bannikova L.N., doktor društvenih nauka, profesor Katedre za sociologiju i društvene tehnologije menadžmenta, Uralski federalni univerzitet nazvan po prvom predsjedniku Rusije B.N. Jeljcin, Jekaterinburg;

Vasyagina N.N., doktor psihologije, profesor, šef katedre za obrazovnu psihologiju, Uralski državni pedagoški univerzitet, Jekaterinburg;

Kozlova OA, doktor ekonomskih nauka, profesor, rukovodilac Centra za istraživanje socio-ekonomske dinamike, Ekonomski institut, Uralski ogranak Ruske akademije nauka, Jekaterinburg.

Bibliografska veza

Tokareva Yu.A., Kovalenko T.K. MODEL ANTIKRIZNOG UPRAVLJANJA KADROVIMA PREDUZEĆA U VRIJEME DRUŠTVENO-EKONOMSKE KRIZE // Osnovna istraživanja. - 2015. - br. 8-3. – S. 616-619;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38951 (datum pristupa: 05.01.2020.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodne istorije"

Glavna manifestacija sistemske ekonomske krize na svakom tržištu je takozvana kriza likvidnosti, koja se izražava u padu obima prodaje, a samim tim i profitabilnosti proizvodnih i privrednih aktivnosti. Uz racionalno antikrizno upravljanje, važno je maksimizirati prilagodljivu sposobnost menadžmenta – njegovu sposobnost da se brzo „prilagođava“ promjenjivom poslovnom okruženju i stvori obećavajuće poduzetničke mogućnosti. Ove sposobnosti se manifestuju kroz sposobnost sistema upravljanja:

Očekuje se da će odražavati dinamične tržišne trendove;

Očekivani razvoj tržišnih faktora;

da ponovo izgrade svoje ciljeve, zadatke, funkcije, alate u skladu sa promenama u poslovnom okruženju;

Identificirajte tržišne prilike i prijetnje modeliranjem svog ponašanja kako biste im se prilagodili.

Antikrizna strategija, kao dio antikrizne poslovne strategije preduzeća, osmišljena je tako da poveže interese preduzeća, a posebno njegovih vlasnika, sa promjenama u vanjskom poslovnom okruženju. Sa ove tačke gledišta, marketinška strategija se može smatrati relativno ne-kapitalno intenzivnom procesnom inovacijom u upravljanju krizama. Štaviše, efikasna marketinška strategija protiv krize može smanjiti troškove prodaje i promocije (budžet) bez smanjenja efekta stvaranja prihoda.

Antikrizna strategija se provodi korištenjem određenih marketinških alata, kao što su:

ǀdovođenje obima i strukture proizvodnje, sistema cijena u skladu sa stvarnim i prognoziranim stanjem na tržištu;

─ Segmentacija tržišta i alokacija najmarginalnijih ili dodatnih potrošačkih segmenata;

ǀpoboljšanje kvaliteta i drugih faktora potrošačke vrijednosti proizvoda u skladu sa potrebama ciljnih grupa potrošača;

ǀoptimizacija kanala i metoda prodaje;

Upotreba dodatnih kanala promocije, posebno jeftinih „gerilskih“ marketinških alata, itd.

Nažalost, ne postoje gotovi univerzalni recepti za antikrizno upravljanje. U svakom slučaju, načini održavanja obima prodaje, ulazak u nove tržišne segmente, alati za optimizaciju su specifični za svaku kompaniju. Ipak, čini se mogućim formulisati neke opšte odredbe antikriznog upravljanja preduzećem.

Sa organizacijskih pozicija mogu se razlikovati 4 glavna modela ponašanja preduzeća u krizi:

Model 1: Ne radite ništa ili skoro ništa. A ako to učinite, onda samo u smislu minimiziranja troškova preduzeća. Najtipičnije manifestacije ovog modela su:

Očekivano smanjenje platnog spiska: otpuštanje dijela top menadžera, značajnog dijela srednjih menadžera i većine kancelarijskog "planktona". Vrlo često se otpuštanja odnose i na dio proizvodnog osoblja.

Očekivano smanjenje obima proizvodnje i otkupa.

─ Smanjenje svih programa razvoja kadrova (obuka, socijalni paket, motivacioni programi, itd.).

─Potpuna minimizacija svih vrsta operativnih i drugih troškova (ušteda na kancelarijskoj vodi, toaletni papir, hrana za zaposlene, benzin, itd.)

ۀProdaja neosnovne (često osnovne imovine).

Očekivano uvođenje sistema upravljanja koncentracionim logorom: stroga kontrola svega i svakoga.

Takva kompanija se oslanja na svoju reputaciju, lojalnost kupaca i rusko „možda“. Time - odlučuje "da se ne trza", kažu, vrijeme će pokazati. Naravno, takav model antikriznog ponašanja ne može se smatrati optimalnim. Upravo ove kompanije će se najvjerovatnije pridružiti redovima kandidata za stečaj.

Model 2. Hitno se okuplja antikrizni tim koji rješava situacijske probleme “kako postanu dostupni”:

Antikrizni tim čine, po pravilu, najviši menadžeri kompanije; u ovom slučaju direktor postaje šef antikriznog tima (grupe, odbora) i preuzima punu odgovornost za izvođenje kompanije iz krize.

Kao opcija: marketing odjel se pretvara u antikrizni tim. Takav model antikriznog ponašanja može dati određeni, ali ograničen pozitivan efekat.

Model 3. Početno prisustvo u kompaniji sistema strateškog planiranja i unapred imenovanog (u slučaju udaljenih manifestacija pretkriznih događaja) antikriznog tima ili odeljenja (u velike kompanije). Ovaj pristup karakteriše sistematski algoritamski pristup razvoju prilagođavanja antikrizne strategije. Upravo ovaj model poslovnog ponašanja treba prepoznati kao najbolju opciju.

Model 4. Angažuje se vanjska konsultantska kuća koja preuzima funkcije antikriznog centra, razvija, a često i implementira antikrizna strategija(uključujući marketinšku strategiju).

Ovaj model ponašanja je optimalan za kompanije koje nemaju ljudske resurse sposobne za razvoj i implementaciju efikasnog upravljanja krizama. Konsultantska kompanija može postati eksterno tijelo antikriznog upravljanja preduzećem, sve do zamjene odjela marketinga.

Glavni principi antikriznog upravljanja mogu se formulisati na sljedeći način:

1. Praćenje kriznih pojava na tržištu iu aktivnostima preduzeća

2. Hitnost odgovora na krizne pojave.

3. Adekvatnost odgovora preduzeća na stepen realne pretnje njegovoj finansijskoj i tržišnoj poziciji.

4. Potpuna mobilizacija i implementacija internih mogućnosti za izlazak preduzeća iz krize.

Prilikom izrade antikrizne marketinške strategije važno je uzeti u obzir sljedeće grupe faktora vanjskog i internog poslovnog okruženja:

─ Glavni trendovi u razvoju makro i mikro okruženja (preporučuje se korištenje principa modeliranja scenarija)

Očekivani interesi vlasnika

Očekivana ograničenja resursa i budžeta

─Interesi grupa uticaja (potrošača, menadžmenta, osoblja, itd.)

Očekivani obrasci ponašanja konkurenata (njihovi neuspjesi i postignuća)

Očekuje se od strane kompanije ključne kompetencije, značajno za potrošače u krizi

Algoritam za razvoj antikrizne marketinške strategije može se predstaviti na sljedeći način:

1. Formiranje i regulisanje aktivnosti antikrizne radne grupe (Odbora).

2. Revizija eksternog i internog okruženja kompanije.

3. Procjena tržišnog potencijala i stabilnosti kompanije na tržištu.

4. Usklađivanje strateških i taktičkih ciljeva razvoja kompanije

5. Generisanje i komparativna analiza strateških alternativa (strateških opcija).

6. Procjena rizika implementacije alternativnih antikriznih strategija i analiza njihove resursne podrške.

7. Izbor i konačni izgled antikrizne marketinške strategije

8. Izrada plana (programa) antikriznih mjera (dugoročnih, srednjoročnih, kratkoročnih).

9. Revizija i reinženjering ključnih poslovnih procesa koji utiču na efikasnost antikrizne strategije.

10. Izrada sistema indikatora za vrednovanje sprovođenja strategije i praćenje efektivnosti sprovođenja antikrizne strategije.

"

Procjena mogućnosti stečaja privrednih subjekata podrazumijeva korištenje različitih oblika i metoda računovodstva indikatora koji karakterišu promjene između opštih ciljeva preduzeća i pojedinih zadataka u cilju donošenja odluka o njihovom otklanjanju.

Među postojećim metodama za analizu i dijagnostiku finansijskog stanja organizacije, dvofaktorski model E.I. Altman; petofaktorski model E.I. Altman zasnovan na Z-skoru; Taffler model, V.Kh. Beaver, rejting broj Saifullina R.S. i Kadykova G.G., model sa šest faktora O.P. Zaitseva.

Najosnovnija je studija E.I. Altmana, koja je bila osnova brojnih naknadnih studija sprovedenih u oblasti dijagnostike stečaja.

Najpristupačnija, u smislu jednostavnosti upotrebe, je tehnika slična dvofaktorskom matematičkom modelu E.I. Altman, pri konstruisanju koje se uzimaju u obzir dva pokazatelja: i udio pozajmljenih sredstava u pasivi.

Težinske vrijednosti ovih koeficijenata određene su empirijski i iznose za indikator tekuće likvidnosti (pokrića) K p = - 1,0736 i za pokazatelj udjela pozajmljenih sredstava u pasivi organizacije K z = +0,0579.

Zatim se procjenjuje vjerovatnoća bankrota organizacije u skladu sa dvofaktorskim modelom E.I. Altman se može odrediti formulom (1):

Z \u003d - 0,3877 - 1,0736K p + 0,0579K s, (1)

gdje je: - 03877 - konstantni koeficijent;

K p - indikator tekuće likvidnosti (pokriće);

K z - indikator udjela pozajmljenih sredstava u obavezama organizacije.

Štaviše, ako Z ima vrijednost jednaku nuli, tada je vjerovatnoća bankrota organizacije 50%, ako Z< 0, то вероятность банкротства менее 50 % и если Z >0, tada je vjerovatnoća bankrota veća od 50%, što raste sa povećanjem Z.

Međutim, prilikom izračunavanja mogućeg bankrota organizacije metodom dvofaktorskog modela, određeni aspekti se ne odražavaju. finansijske aktivnosti organizacije, izraženo obrtom imovine, profitabilnosti, stopom promjene prihoda od prodaje itd.

Petofaktorski model E.I. Altmanov Z-score sistem uzima u obzir pet indikatora koji se izračunavaju u procesu provođenja multiplikativne diskriminantne analize (Multiple-discriminant analysis - MDA) finansijskog stanja organizacije.

Model diskriminantne analize je predstavljen kao formula (2):

D \u003d b 0 + b l K l + b 2 K 2 + b 3 Ki +. +b k K k , (2)

gdje je D diskriminantni indikator (diskriminant);

b - diskriminantni koeficijent, odnosno težina;

K je prediktor, ili nezavisna varijabla.

Koeficijenti b 0 , b 1 , b 2 , b 3 …. b k su definisani kao omjer međugrupnog zbira kvadrata i unutargrupnog zbira kvadrata za maksimum diskriminantnih rezultata.

Indikator Z-score, koji karakteriše kreditnu sposobnost organizacije, može se izračunati pomoću formule (3):

Z-score \u003d 1,2 x K 1 + 1,4 x K 2 + 3,3 x K 3 + 0,6 x K 4 + K 5, (3)

K 3 - povrat na imovinu;

K 4 - odnos tržišne vrednosti svih običnih i povlašćenih akcija organizacije prema pozajmljenim sredstvima;

K 5 - obrt sredstava.

Prednost ovog modela je što daje definiciju stečaja organizacija sa visok stepen njegove vjerovatnoće.

U uslovima tipičnim za privredu Republike Bjelorusije, kada je profitabilnost pojedinačnih organizacija u velikoj mjeri izložena opasnosti od vanjskih fluktuacija, gore predstavljeni model omogućava procjenu finansijske situacije preduzeća ne samo sa stanovišta njihovih održivost, ali i održivost finansijskih i ekonomskih aktivnosti u budućnosti. Istovremeno, osnovu za formiranje ovih modela čine empirijski faktori, koji su skup koeficijenata koji se određuju posebno za svaku industriju, ali mogu značajno varirati u smislu veličine indikatora. Stoga je modificirana verzija E.I. Altman, uzimajući u obzir okolnosti vezane za procjenu vrijednosti dionica koje još nisu kotirane na berzi, može se izraziti formulom (4):

R \u003d 8,38 x K 1 + K 2 + 0,054 x K 3 + 0,63 x K 4, (4)

gdje je R konačni koeficijent vjerovatnoće stečaja;

K 1 - udio neto radni kapital u imovini;

K 2 - odnos akumulirane dobiti i imovine;

K 3 - povrat na imovinu;

K 4 - knjigovodstvena vrijednost dionica.

Istovremeno, ovaj model pretpostavlja prisustvo aktivnog, sekundarnog tržišta hartija od vrijednosti, na kojem se može odrediti njihova cijena, a u uslovima njegove nerazvijenosti upotreba indikatora Z-score je neprikladna.

Proučavajući modele E.I. Altman, sa pozicije svoje održivosti za različite uslove poslovanja, R. Tuffler i G. Tishaw formirali su četvorofaktorski model finansijske nelikvidnosti preduzeća, čiji je sadržaj argumentovan potrebom uvođenja varijabilnih indikatora (formula 5) :

gdje je Z konačni koeficijent vjerovatnoće stečaja;

To 1 - odnos dobiti od prodaje i kratkoročnih obaveza;

K 2 - odnos obrtne imovine i iznosa obaveza;

K 3 - odnos kratkoročnih obaveza prema iznosu imovine;

K 4 - odnos prihoda od prodaje i ukupne imovine.

Istovremeno, varijabla TO 1 igra dominantnu ulogu u odnosu na ostale, a u uslovima kada je razlikovna prediktivna sposobnost modela niža u odnosu na Altman Z-score, čak i neznatne fluktuacije ekonomske situacije u zemlji i prisustvo mogućih grešaka u početnim podacima pri izračunavanju finansijskih pokazatelja može doći do pogrešnih zaključaka .R. Tuffler i G. Tishaw su otkrili da je sa Z > 0,3 vjerovatnoća bankrota mala, a sa Z< 0,2 высокая.

Istovremeno, prediktivni model R. Tafflera i G. Tishawa ne uključuje tržišnu procjenu poslovanja u obliku kotacije dionica, a njegova upotreba u poslovnoj praksi nije postala široko rasprostranjena.

Nakon analize skupa koeficijenata koji karakterišu aktivnosti preduzeća u stečaju, W. Beaver ih je grupisao u šest grupa, što mu je omogućilo da ustanovi da je najvažniji indikator u svakoj od grupa pokazatelj koji odražava odnos priliva. Novac i pozajmljeni kapital, te predložio petofaktorski sistem za procjenu finansijskog stanja organizacije za dijagnosticiranje stečaja, uključujući sljedeće indikatore:

povrat na imovinu;

učešće pozajmljenih sredstava u pasivi;

koeficijent tekuće likvidnosti;

učešće neto obrtnog kapitala u imovini;

Beaver koeficijent, koji je omjer sume neto profit i amortizaciju pozajmljenih sredstava.

Na osnovu ovih odredbi, za utvrđivanje vjerovatnoće bankrota prema modelu W. Beaver, dobijene vrijednosti indikatora mogu se uporediti sa standardnim pokazateljima za prosperitetne firme koje su otišle u stečaj u roku od godinu dana, a bankrotirale u roku od 5 godina ( Tabela 1).

Tabela 1 ? Određivanje vjerovatnoće bankrota prema modelu W. Beaver

Indikatori	Izračunavanje indikatora	Normativne vrijednosti indikatora za različite grupe
Prosperitetne kompanije 5 godina prije bankrota 1 godina prije stečaja
Ekonomska isplativost	Neto profit Valuta bilansa
finansijski leveridž
Koeficijent tekuće likvidnosti	obrtna sredstva Trenutna odgovornost
Koeficijent pokrivenost imovine neto obrtnim kapitalom	Vlastiti - Neradna sredstva
Beaverov odnos	Neto prihod + amortizacija Dugoročne + Kratkoročne obaveze

Metodologija za procjenu vjerovatnoće bankrota organizacija korištenjem diskriminatorne metode korak po korak koju je predložio G. Springate omogućava određivanje rizika nesolventnosti sa tačnošću od više od 90% ispitanih preduzeća. Njegova posebnost je da se u takvom modelu koriste samo 4 finansijska pokazatelja (formula 6):

Z = 1,03K 1 +3,07K 2 +0,66K 3 +0,4K 4, (6)

gdje je K 1 - obrtna sredstva;

K 2 - dobit prije oporezivanja + kamata koja se plaća;

K 3 - dobit prije oporezivanja h kratkoročne obaveze;

K 4 - prihodi (neto) od prodaje.

Verovatnoća bankrota organizacije određena je izračunatim parametrima Z, na osnovu stava da ako je Z manji od 0,862, onda je verovatnoća bankrota velika, ako je Z veći od 0,862, onda je stečaj malo verovatan.

Francuski naučnici J. Conan i M. Golder su na osnovu metode višestruke diskriminantne analize razvili metodologiju za procjenu solventnosti organizacija, koja je omogućila procjenu vjerovatnoće kašnjenja plaćanja od strane organizacije. Model opisuje vjerovatnoću krizne situacije (bankrota) za različite vrijednosti KG indeksa:

KG \u003d - 0,16K 1 - 0,22K 2 + 0,87K 3 - 0,10K 4 - 0,24K 5, (7)

gdje je K 1 udio likvidnih sredstava koja se brzo kreću (gotovina + kratkoročna finansijske investicije+ kratkoročna potraživanja) u imovini;

K 2 - učešće dugoročnih izvora finansiranja u pasivi;

Do 3 - odnos finansijskih rashoda (plaćena kamata na pozajmljena sredstva + porez na dobit) i neto prihoda od prodaje;

K 4 - učešće troškova osoblja u bruto dobiti;

Do 5 - odnos akumulirane dobiti i pozajmljenog kapitala.

U zavisnosti od vrednosti KG, data je procena verovatnoće bankrota organizacije na određenoj skali, prikazanoj u tabeli 3.

Tabela 3 - Određivanje vjerovatnoće bankrota metodom Konnan-Golder

Preciznost ove tehnike je 90%.

U realnim uslovima, upotreba navedenih modela predviđanja stečaja u poslovnoj praksi nije dala dovoljno tačne rezultate. Ovo je prvenstveno zbog činjenice da dvo-trofaktorski modeli nisu dovoljno precizni. Točnost predviđanja se povećava ako se uzme u obzir više faktora.

Ove modele treba koristiti samo kao pomoć u analizi organizacija. U potpunosti se oslanjati na njihove rezultate nije mudro i opasno. Treba ih koristiti samo nakon verifikacije i korekcije u okruženju buduće upotrebe.

Gore predstavljeni modeli sadrže pondere i pragove za kompleksne i parcijalne indikatore, koji su izračunati na osnovu analiza zemalja šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog vijeka. Oni ne odgovaraju trenutnoj ekonomskoj situaciji u Republici Bjelorusiji.

Također, nedostaci razmatranih metoda uključuju:

period prognoze u razmatranim modelima kreće se od tri do pet godina, au nekim modelima period prognoze uopšte nije naznačen. U uslovima privrede Republike Belorusije koja se dinamično razvija, korišćenje perioda prognoze od pet godina, kao što je to slučaj u modelima stranih autora, je preuranjeno, te je neophodno koristiti kraće vremenske periode ( do jedne do tri godine), ove metode omogućavaju određivanje vjerovatnoće približavanja bankrota organizacije, ali ne dozvoljavaju predviđanje početka faze rasta i drugih faza životni ciklus organizacije.

Od posebnog interesa su pojedinačni modeli koje su predložili ruski naučnici:

petofaktorski model R.S. Saifullin i G.G. Kadykov.

šestofaktorski model O.P. Zaitseva;

Nažalost, njihova upotreba ne garantuje uvijek tačnost procjene. finansijski položaj organizacije u uslovima Republike Bjelorusije.

Ruski naučnici R.S. Saifullin i G.G. Kadykov je pokušao prilagoditi model "Z-score" E.I. Altman. Predložili su korištenje broja rejtinga za procjenu finansijskog stanja organizacija:

R \u003d 2K o + 0,1K t + 0,08K i + 0,45K m + K pr, (8)

gdje je K o - faktor sigurnosti sopstvenih sredstava; K tl - koeficijent tekuće likvidnosti; K i - koeficijent obrta sredstava; K m - komercijalna marža (profitabilnost prodaje proizvoda); K pr - prinos na kapital.

Uz punu usklađenost finansijskih pokazatelja sa njihovim minimalnim standardnim nivoima, broj rejtinga će biti jednak jedan i organizacija će imati zadovoljavajuće stanje privrede. Finansijsko stanje organizacija sa rejtingom manjim od jedan okarakterisano je kao nezadovoljavajuće.

Model R.S. Saifullin i G.G. Kadykov je najtačniji od svih predstavljenih modela, međutim, mala promjena omjera kapitala sa 0,1 na 0,2 dovodi do promjene konačnog indikatora („broj ocjene“) na:

R1 = (0,2 - 0,1) x 2 = 0,2 boda.

Značajna promjena koeficijenta tekuće likvidnosti od nule (od potpune nelikvidnosti) do dva dovodi do istog rezultata, koji karakterizira visoko likvidne organizacije:

R2 = (2 - 0) x 0,1 = 0,2 boda

Procjenom postojećih metoda za procjenu ekonomskog stanja organizacije i predviđanjem vjerovatnoće bankrota, može se zaključiti da je model koji zadovoljava ekonomske uslove Republike Bjelorusije, uzimajući u obzir specifičnosti privrede zemlje ili industrija u cjelini, još uvijek ne postoji.

Model visoke osjetljivosti R.S. Saifulin na promjenu udjela kratkoročnih obaveza objašnjava se upotrebom u modelu blago precijenjenog težinskog koeficijenta za pokazatelj odnosa neto obrtnog kapitala prema aktivi. Kao rezultat toga, nema realno ostvarivih pokazatelja tekuće likvidnosti, poslovnu aktivnost a profitabilnost ne može osigurati postizanje prihvatljive vrijednosti integralnog pokazatelja.

Kompleksni koeficijent bankrota u šestofaktorskom matematičkom modelu O.P. Zaitseva se izračunava po formuli:

K set \u003d 0,25K pakovanje + 0,1K s + 0,2K s + 0,25K ur + 0,1K fr + 0,1K zag, (9)

gdje je KUP - omjer gubitka organizacije, karakteriziran omjerom neto gubitka prema kapitalu;

K z - odnos obaveza prema dobavljačima i potraživanja;

K c - pokazatelj odnosa kratkoročnih obaveza i najlikvidnije imovine, ovaj koeficijent je recipročan pokazatelju apsolutna likvidnost;

K ur - neprofitabilna prodaja proizvoda, koju karakteriše omjer neto gubitka prema obimu prodaje ovih proizvoda;

To fr - odnos pozajmljenog i vlasničkog kapitala;

K zag - faktor iskorištenosti sredstava kao recipročan koeficijent obrta sredstava.

Ponderisane vrijednosti privatnih pokazatelja za uslove funkcionisanja domaćih organizacija odredio je stručnjak, a stvarnu složenu stopu stečaja treba uporediti sa normativnom, izračunatom na osnovu preporučenih minimalnih vrijednosti privatnih indikatora :

K up = 0; K z \u003d 1; K c = 7; K ur = 0; Kfr = 0,7;

K zag = vrijednost K zag u prethodnom periodu.

Ako je stvarni kompleksni koeficijent veći od standardnog, onda je vjerovatnoća bankrota velika, a ako je manja, onda je vjerovatnoća stečaja mala. Nedostatak statističkih materijala o organizacijama u stečaju u Republici Bjelorusiji ne dozvoljava prilagođavanje metodologije za izračunavanje težinskih koeficijenata i graničnih vrijednosti, uzimajući u obzir ekonomske uslove, a određivanje ovih koeficijenata stručnim sredstvima ne daje dovoljnu tačnost. Vrijednosti težine parcijalnih indikatora, za radne uslove Ruske organizacije, utvrđene su od strane vještaka, a stvarnu kompleksnu stopu stečaja treba uporediti sa normativnom, izračunatom na osnovu preporučenih minimalnih vrijednosti privatnih pokazatelja datih u tabeli 4.

Tabela 4 - Minimalne vrijednosti privatnih indikatora

Određivanje težinskih koeficijenata u O.P. Zaitseva nije u potpunosti opravdana, jer su težinski koeficijenti u ovom modelu određeni bez uzimanja u obzir korekcije za relativnu vrijednost parcijalnih vrijednosti koeficijenta. Na primjer, normativna vrijednost pokazatelja omjera oročenih obaveza i najlikvidnije imovine je sedam, a normativne vrijednosti omjera gubitaka organizacije i omjera gubitka prodaje proizvoda jednake su nuli. S tim u vezi, čak i male promjene u jednom od navedenih pokazatelja dovode do fluktuacija konačne vrijednosti, deset puta jače od promjene navedenih koeficijenata, iako bi, prema mišljenju autora ovog modela, oni, naprotiv, trebali imati imala veću ponderisanu vrijednost u odnosu na omjer oročenih obaveza i najlikvidnije imovine.

Sve navedene metode uzimaju u obzir stanje indikatora samo u vrijeme analize, a promjene u dinamici tokom vremena se ne uzimaju u obzir. Izuzetak su: dinamika profita u drugoj verziji Altmanovog "Z-skora" i dinamika faktora iskorištenosti sredstava O.P. Zaitseva.

Uprkos relativnoj eksternoj sličnosti domaćeg i ruskog sistema tržišnog ekonomskog razvoja, postoje prilično značajne unutrašnje razlike u ekonomskim politikama susednih država, što zauzvrat dovodi u sumnju pouzdanost predviđanja modela o kojima je bilo reči u odnosu na organizacijama Republike Bjelorusije.

Modeli predviđanja bankrota koje su razvili bjeloruski naučnici uključuju G.V. Savitskaya.

Ova tehnika se sastoji u klasifikaciji organizacija prema stepenu rizika na osnovu stvarnog nivoa indikatora finansijske stabilnosti i rejtinga svakog indikatora, izraženog u bodovima. Tehnika ima oblik prikazan u tabeli 5.

Tabela 5 - Grupisanje indikatora prema kriterijumima za ocjenu finansijskog stanja

Indeks	Granice klasa prema kriterijima
Koeficijent apsolutne likvidnosti	0,25 ili više
Koeficijent brze likvidnosti
Koeficijent tekuće likvidnosti
Koeficijent autonomije	0,6 ili više
SOS faktor sigurnosti	0,5 ili više
Odnos rezervnih zaliha ZSK
Minimalna vrijednost granice

Na osnovu metodologije G.V. Organizacija Savitskaya može se pripisati jednoj od sljedećih klasa:

Organizacija sa dobrom marginom finansijske stabilnosti, koja vam omogućava da budete sigurni u povrat pozajmljenih sredstava;

Organizacije koje pokazuju određeni stepen rizika duga, ali se još ne smatra da su u nevolji;

Problematične organizacije - teško da postoji rizik od gubitka sredstava, ali potpuni prijem kamate izgleda sumnjiv;

Organizacija sa visokim rizikom od bankrota. Čak i nakon preduzimanja mjera za finansijski oporavak, povjerioci rizikuju gubitak svih sredstava i kamata;

Organizacije sa najvećim rizikom, praktično nesolventne;

Organizacije u stečaju.

Prednosti ovog modela su njegovo domaće porijeklo i pozitivne povratne informacije prilikom testiranja modela na uzorcima domaćih organizacija.

Kao rezultat materijala o kojem se govori u ovom dijelu, moguće je izvući sljedeće zaključci.

1. Ekonomski potencijal - sposobnost preduzeća da ostvari svoje ciljeve koristeći svoje materijalne, radne i finansijske resurse. Postoje dvije strane ekonomskog potencijala: imovinsko stanje komercijalna organizacija i njenom finansijskom stanju.

2. Finansijski položaj utvrđuje se na osnovu rezultata ostvarenih u izvještajnom periodu finansijski rezultati i, pored toga, opisan je nekim bilansnim stavkama, kao i odnosima između njih. Istovremeno, iz kratkoročne perspektive, govore o likvidnosti i solventnosti organizacije, a dugoročno - o finansijskoj stabilnosti.

3. Finansijsko stanje privrednog subjekta je karakteristika njegove finansijske konkurentnosti (tj. solventnosti, solventnosti), upotrebe finansijskih sredstava i kapitala, ispunjenje obaveza prema državi i drugim privrednim subjektima.

4. Finansijska i ekonomska analiza je sveobuhvatna, zasnovana na dokazima ekonomska istraživanja finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća. Teorijske osnove finansijska i ekonomska analiza je skup naučnih principa koji se koriste u proučavanju ekonomskih pojava.

5. Glavni izvor informacija za analizu finansijskog položaja organizacije je bilans stanja. Koriste se i obrasci finansijskih izvještaja: obrazac br. 2 „Izvještaj o dobiti i gubitku“, obrazac br. 3 „Izvještaj o kretanju sredstava i drugih sredstava“, obrazac br. 4 „Izvještaj o novčanim tokovima“, obrazac br. "Prilog bilansu stanja", podaci su tek računovodstvo.

1

Članak je posvećen homeostatskom pristupu analizi i sintezi sistema u aspektu razvoja mehanizama za izvođenje sistema iz kriznog stanja na primjeru ekonomskih sistema. Urađena je konceptualna analiza koncepta „antikriznog upravljanja sistemom“, konstruisana je njegova intenzija i utvrđeni zadaci kreiranja sistema antikriznog upravljanja. Glavni savremeni pristupi na analizu kriznih situacija u privredi, njihovih prednosti i mana. Razmotrene su postojeće metode analize i modeliranja finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća, odnosno metode faktorijala finansijske analize: Altman model, Fulmer model, Springate model, J. Lego model. U članku je opisana razlika između predložene metode i trenutno postojećih, a koja je u tome što se primjenjuje koncept integriteta sistema koji se sastoji u uzimanju u obzir interakcije suprotstavljenih suprotstavljenih pokretačkih sila, faktora. Takođe, koncept "krize" se shvata kao izlazak sistema iz stanja harmoničnog dinamički uravnoteženog delovanja ovih suprotnosti. Opisani metod predlaže generalizovani mehanizam za traženje, analizu i balansiranje ovakvih suprotstavljenih faktora. Dat je primjer automatizacije zadatka i dati primjeri kognitivnih mapa za analizu stvarnog stanja idealnih stanja određenog poduzeća.

kontrolu

upravljanje krizama

kognitivno modeliranje

homeostatika

konceptualnu analizu i dizajn

1. S.P. Nikanorov. Konceptualizacija predmetnih oblasti. M.: Koncept, 2009, -268 str.

2. A.G. Teslinov. Konceptualno razmišljanje u rješavanju složenih i zamršenih problema - Sankt Peterburg: Peter, 2009 - 288 str.

3. Nova filozofska enciklopedija. - 2. izdanje, ispravljeno. i dodati. - M.: Misao, 2010. - T. 1-4. - 2816 str.

4. Sistemi faktora uticaja na proces upravljanja razvojem preduzeća / // D.V. Butenko, L.N. Butenko, E.B. Zhuravleva International Journal of Applied and Fundamental Research. - 2009. - br. 4. - C. 115-116.

5. D. V. Butenko. Konceptualna analiza sistema antikriznog upravljanja // Izv. VolgGTU. Serija "Aktuelni problemi upravljanja, računarske tehnologije i informatike u tehničkim sistemima". Problem. 9: međukolegijski. Sat. naučnim Art. / VolgGTU. - Volgograd, 2010. - Br. 11. - C. 47-49.

6. D.V. Butenko, Vershkov A.B. Automatizacija procesa modeliranja proizvodnje. Konceptualni menadžment / Savremene naučno-intenzivne tehnologije. - 2009. - br. 6. - C. 57-58.

7. Upotreba modela predviđanja krize u dijagnostici finansijske solventnosti preduzeća [ Elektronski resurs]. - 2007. - Način pristupa: http://www.science-bsea.narod.ru/2007/ekonom_2007_2/kaziev_prim.htm

Tokom krize, preduzeće, organizacija je izložena povećanom broju rizika, menadžer mora biti u mogućnosti da brzo pređe na novi efikasan način poslovanja svog poslovanja. Predviđanje kriznih manifestacija, njihovo brzo prevazilaženje i planiranje razvoja preduzeća u kriznom periodu postaju aktuelni zadaci. Postoji potreba za modeliranjem održivosti organizacije, uzimajući u obzir promjene značajnih ekonomskih parametara koji karakterišu rad organizacije. Pretpostavlja se da organizacija radi stabilno ako održava svoje parametre unutar optimalnih vrijednosti kada se vanjski utjecaji mijenjaju tokom vremena.

Konceptualne metode koje trenutno razvija škola S.P. Nikanorov, pružaju moćan alat za prenošenje znanja između različitih, ponekad udaljenih, predmetnih oblasti, što vam omogućava da kreirate višedimenzionalni pogled na oblast koja se proučava i da vidite druge horizonte. Analiza ovim metodama se vrši isticanjem najopštijih koncepata vezanih za formulaciju problema. Na kraju krajeva opšti koncepti nazivaju se kategorije. Kategorije su metajezičke kognitivne formacije, koje uključuju definicije klasa pojmova koji se koriste u zadacima sistematizacije znanja i kognitivnog procesa. Kategorije fiksiraju klase znanja, faze i faktore kognitivnih procesa, stoga su uključene u sistem upravljanja znanjem. Počnimo s definiranjem kategorija za naše teme. Izvršimo konceptualnu analizu koncepta „antikriznog upravljanja sistemom“ razmatrajući njegove komponente.

Sam pojam "kriza" ima mnogo različitih definicija i koristi se u različitim oblastima, na primjer, finansijskom, političkom, energetskom, psihološkom, ekološkom itd. Iz čitavog niza definicija krize mogu se izdvojiti sljedeće komponente: homeostaza, nestanak, ravnoteža snaga, sukob, neravnoteža, rast, lavina. Tako se može formirati opšta definicija. Kriza (grč. krisis - odluka, prekretnica) - prekretnica, preokret ili vrijeme prelaznog stanja, kada sistem gubi svoja homeostatska svojstva, gubi se ravnoteža snaga ili ravnoteža u interakciji između elemenata sistema. poremećeni, što dovodi do promene strategije ponašanja sistema i pojave novih vidova interakcije i sticanja novih svojstava od strane sistema. Proces se odvija poput lavine i generira stalno obnavljajući otvoreni skup problema koji ometaju upravljanje.

Anti (grč. anti - protiv, umjesto), prefiks koji znači: suprotnost, neprijateljstvo prema nečemu, usmjereno protiv nečega.

Koncept "menadžmenta" također ima mnogo definicija, koje uključuju sljedeće kategorije: planiranje - definicija željenog stanja i načina da se ono postigne; računovodstvo - otklanjanje odstupanja od planiranih ciljeva; kontrola i analiza - identifikacija problemskih situacija; regulativa ili operativno upravljanje – donošenje i sprovođenje odluke za otklanjanje odstupanja, kao rešenje problemske situacije. Odnos između planiranja i operativnog upravljanja može se predstaviti grafom kontrakcije.

Antikrizni menadžment takođe treba posmatrati kao poseban sistem upravljanja. Hajde da damo definiciju sistema. Sistem (od drugog grčkog σύστημα - "kombinacija") je skup međusobno povezanih objekata i resursa organiziranih procesom nastanka sistema u jedinstvenu cjelinu i, moguće, suprotstavljen okruženju ili supersistemu. Cjelina postoji u određenim granicama u stanju ravnoteže suprotstavljenih sila. U analizi sistema, sistem se definiše kao skup entiteta (objekata) i odnosa između njih, izolovanih od okoline na određeno vreme i sa određenom svrhom.

Da bi se konstruisala intenzija koncepta "antikriznog menadžmenta", potrebno je konstruisati intenciju koncepta "antikriznog upravljanja". Da biste to učinili, potrebno je preokrenuti sve koncepte povezane s konceptom "krize". U ovom slučaju, "antikriza" je i prelazno stanje, čija je svrha vraćanje homeostatskih svojstava, dinamičke ravnoteže sila i ravnoteže u interakciji između elemenata sistema.

Za izgradnju antikriznog sistema upravljanja potrebno je odrediti parametre sistema u „kriznom“ stanju. Za početak je potrebno izgraditi sistem upravljanja tekućim procesima, gdje se definiraju skale sa nekim polovima. Na svakoj skali procesnih parametara, smatramo ove polove kao one iza kojih sistem ulazi u stanje nestabilnosti. Izvan ovih polova biće krizni parametri sistema.

Ovu vrstu dinamike proučava homeostatika, nauka o dinamički stabilnim sistemima, gde je „princip harmonije“ osnova ravnoteže. Zahvaljujući ovom početku, interakcija polova je dinamički konstantna. Na osnovu pretpostavki homeostatike, ekstremna stanja određenog kontrolisanog procesa mogu se predstaviti kao polovi između kojih se održava dinamička ravnoteža, tada će područje harmoničnih stanja biti ono koje formiraju granice „zlatnog preseka“, razmaknuti od oba pola u skladu sa odnosom 1/0,0618.

Slika 1. Zone harmoničnog stanja i krizna stanja sistema.

Osnova dinamičke stabilnosti sistema je homeostatski princip ravnoteže. Srž ovog principa je sljedeće:

Sistem će biti u stanju dinamičke stabilnosti ako je u ravnoteži dva suprotstavljena faktora i postoji treći faktor koji dinamički reguliše ovu opoziciju;

Za održiv rad između ulaznih i izlaznih parametara sistema, mora se posmatrati interakcija, za koju se dodeljuju optimalne, opasne i kritične zone; optimalnu zonu karakteriziraju dvije granice u skladu sa tzv. "zlatnim presekom".

Na osnovu gore opisanih principa i konceptualne analize koncepata antikriznog upravljanja, postaje moguće pristupiti projektovanju ovakvog sistema. Tada će njegovi glavni zadaci biti:

Analiza trenutnih parametara sistemskih procesa;

Održavanje parametara sistema u stanju ravnoteže;

Upozorenje na krizu, tj. praćenje trendova promena parametara sistema na njihovim skalama u cilju utvrđivanja uslova i vremena za dostizanje ključnih stanja granica dozvoljenih vrednosti;

Vraćanje parametara koje je prethodno postigao sistem u stanje njihove međusobne stabilne ravnoteže;

Prelazak sistema u novo kvalitativno stanje sa drugim parametrima, gde će njihovi odnosi biti stabilni i dinamički uravnoteženi.

Na osnovu liste ovih zadataka, možemo zaključiti da je glavna razlika između sistema antikriznog upravljanja to što on uključuje sljedeće intelektualne komponente. Podsistem za predviđanje koji treba da odredi parametre stanja sa novim kvalitativnim svojstvima i podsistem za podršku odlučivanju za mogući prelazak iz trenutnog stanja u jedno od mogućih dinamički stabilnih stanja.

Rezultati analize koncepata uključenih u koncept „antikriznog upravljanja sistemom“ omogućavaju nam da formiramo njegovu intenciju. Antikrizno upravljanje sistemom je sistem homeostatskog tipa koji osigurava povratak originalnog sistema u stanje dinamičke stabilnosti njegovih parametara pri interakciji sa spoljašnje okruženje i njegovo održavanje u stanju prethodno postignute ravnoteže (prije krize), ili prevođenje sistema u novo kvalitativno stanje. Na osnovu ove definicije možemo izdvojiti zahtjeve za sistem antikriznog upravljanja:

Praćenje trenutnih vrijednosti parametara sistema;

Izgradnja kontrolnih podsistema homeostatskog tipa prema ključnim parametrima sistema;

Predviđanje ponašanja sistema kao rezultat agresivnog uticaja okruženje. Ovo zahtijeva prokreativnu viziju vanjskog utjecaja (predviđanje mogućih negativnih utjecaja i stvaranje rezerve za nepredviđene situacije za održavanje glavne ciljne funkcije);

Podsistem za određivanje problemskih situacija procesa nastanka sistema, izgradnja njihovih modela;

Podsistem strateškog i taktičkog planiranja ponašanja sistema u gore definisanim stanjima;

Podsistem za podršku odlučivanju za prevazilaženje kriznih stanja.

Treba napomenuti da će rješenje sveukupnosti ovih zadataka osigurati stvaranje kontrolnog sistema za stabilan razvoj sistema bilo koje vrste.

Izgraditi dinamički model stabilnosti ekonomski sistem s vremenom smo razmotrili postojeće metode analize i modeliranja finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća.

U toku istraživanja razmatrane su sljedeće metode faktorske finansijske analize: Altmanov model, Fulmerov model, Springate model, J. Lego model.

Altmanov model uzima u obzir sledeći faktori: stepen likvidnosti sredstava, nivo povrata na imovinu, nivo prinosa na sredstva, odnos sopstvenog i pozajmljenog kapitala, obrt sredstava.

Fulmerov model uključuje faktore: omjer zadržane dobiti prethodnih godina prema ukupnoj aktivi, odnos obima prodaje i ukupne imovine, omjer dobiti prije oporezivanja i ukupne imovine, omjer priliv novca ukupan dug, odnos duga prema ukupnoj aktivi, odnos tekućih obaveza prema ukupnoj imovini, dnevnik materijalne imovine, odnos obrtnog kapitala prema ukupnom dugu i dnevnik zarade prije kamata i poreza i plaćene kamate.

Springate model uzima u obzir: odnos obrtnog kapitala prema imovini preduzeća, odnos zarade pre kamata i poreza u ukupnom iznosu imovine, odnos zarade pre kamata i poreza u ukupnom iznosu kratkoročnih sredstava. obaveza, odnos prihoda od prodaje u ukupnom iznosu.

J. Lego model uključuje: odnos akcijskog kapitala prema ukupnoj imovini, odnos dobiti prije oporezivanja i troškova finansiranja prema ukupnoj imovini, odnos prometa za prethodna dva perioda prema ukupnoj aktivi za iste periode.

Pouzdanost ovih modela kreće se od 60 do 90%. Modeli Altman i J. Lego su primjenjivi samo na akcionarska društva. Prognoza se daje za najviše dvije godine unaprijed, a što je duži horizont prognoze, to je manja pouzdanost rezultata.

Svi ovi modeli služe samo za izračunavanje vjerovatnoće bankrota u naredne 1-2 godine. U krizi je menadžeru mnogo važnije da identifikuje i neutrališe razloge pogoršanja finansijskog stanja preduzeća nego da zna kolika je verovatnoća bankrota njegove organizacije u bliskoj budućnosti.

Analiza navedenih modela pokazuje da oni ne rješavaju problem određivanja dinamičke stabilnosti preduzeća. U toku analize identifikovane su dve grupe faktora koji su suprotni. Prva grupa karakteriše ekonomska aktivnost preduzeća, tj. obuhvata sve što se odnosi na pokazatelje efikasnosti proizvodnje, drugi karakteriše finansijsko stanje preduzeća, uključuje efikasnost korišćenja finansijskih sredstava organizacije.

Rezultati analize poznatih modela neophodni su za formulisanje modela antikriznog upravljanja.

Koncept ovakvog dinamičkog sistema prikazan je na Slici 2. Model predstavlja šestokraku zvijezdu, koja se sastoji od dva trougla koji su postavljeni jedan na drugi - prvi je usmjeren prema gore, drugi prema dolje.

Slika 2. Konceptualni model za procjenu finansijske i ekonomske održivosti preduzeća

Ekonomsku komponentu čine faktori “Sredstva za proizvodnju i predmeti rada” i “Radni resursi”, “Aktivnost preduzeća” je njihov regulator. Regulator je neophodan za raspodelu resursa, na osnovu različitih parametara, kao što su: stepen mehanizacije i automatizacije proizvodnje; dostupnost potrebnih materijalnih i finansijskih sredstava; organizacioni i tehnički nivo preduzeća; stepen koncentracije i specijalizacije proizvodnje; tehničko i energetsko naoružanje rada; progresivnost tehnološkim procesima; nivo marketinške aktivnosti proučavati potražnju za proizvodima; konkurentnost proizvoda; prodajna tržišta; organizacija trgovine i reklamiranja.

Na osnovu dobijenih rezultata mogu se odrediti optimalne vrednosti faktora:

„Sredstva za proizvodnju i predmeti rada“, koji se mogu okarakterisati pomoću sledećih pokazatelja: prinos kapitala, kapitalna produktivnost, kapitalni intenzitet, prosečna godišnja cena osnovnih sredstava, amortizacija, proizvodnja po satu mašine, stepen iskorišćenja postojeće opreme, materijalni intenzitet , materijalna produktivnost, trošak korišćenih predmeta rada;

„Radni resursi“, koji uključuje sljedeće koeficijente: sigurnost preduzeća radne resurse; potpuno korišćenje fonda radnog vremena; fond plate; pokazatelji produktivnosti rada, dobiti po zaposlenom i po rublji plata itd.

Finansijsku komponentu čine faktori "Dobit" i "Troškovi", a "Finansijsko stanje preduzeća" je njihov regulator. Regulator je neophodan za postizanje maksimalne dobiti uz optimalan iznos troškova. To se dešava regulisanjem vrednosti različitih parametara, kao što su: prisustvo i struktura kapitala preduzeća u smislu sastava njegovih izvora i oblika plasmana; efikasnost i intenzitet korišćenja sopstvenih i pozajmljenih sredstava; solventnost; finansijsku stabilnost.

Određene su optimalne vrijednosti faktora:

„Profit“, koji se može okarakterisati korišćenjem svih pokazatelja profita i profitabilnosti;

„Troškovi“, koji uključuje sljedeće koeficijente: obim bruto, utrživih i prodatih proizvoda u vrijednosti, u naturi i uslovno u naturi; struktura proizvoda, njegova kvaliteta; ritam proizvodnje; obim otpreme i prodaje proizvoda; ostaci gotovih proizvoda na zalihama; ukupan iznos troškova za prodaju proizvoda, uključujući po elementima, stavkama troškova, vrstama proizvoda; troškovi u rubljama tržišnih proizvoda; trošak pojedinačnog proizvoda itd.

Imajte na umu da su polarne grupe parametara koji karakterišu stabilnost sistema razdvojene na način da se unutar ovih grupa uočava i polarna interakcija. To dovodi do činjenice da predstavljeni model ne negira, već apsorbira svoje kolege. Važno je da se sačuva sistemski pristup, jer se svi ovi parametri izračunavaju na osnovu dobro poznatih hijerarhijskih ekonomskih modela. Takav prikaz predstavlja osnovu za projektovanje automatizovanog sistema koji vrši potpunu analizu balansa organizacionih parametara i daje preporuke za postizanje dinamičke stabilnosti u svakom trenutku.

Na osnovu rezultata izračunavanja faktora izgrađen je model koji odražava trenutnu finansijsku stabilnost određenog „preduzeća X“. U nedostatku mogućnosti da u potpunosti predstavimo proračune zasnovane na modelu koji smo razvili, ovaj dio izostavljamo i predstavljamo samo rezultate.

Slika 3 – Kognitivni modeli. Idealan i stvarni model održivosti preduzeća X.

Na osnovu rezultata ovakvih simulacija sastavljaju se kognitivne mape na stvarnim primjerima „preduzeća X“, čiji je primjer prikazan na slici 3. Rezultati pokazuju da menadžment preduzeća ulaže u nove materijale ili novu opremu. To ga tjera da smanji broj ili obuči radnike, pa produktivnost rada pada. Ovaj proces zahtijeva posebnu kontrolu, inače može dovesti do ozbiljnih posljedica.

Konceptualna analiza koncepta „antikriznog menadžmenta“ omogućava nam da identifikujemo osnovne koncepte antikriznog upravljanja i formulišemo zahteve za projektovanje takvog sistema;

Izbor poznatih modela faktorska analiza polarne grupe faktora koji karakterišu rad privrednog sistema; izgradnju njihovih interakcija unutar ovih grupa; razvoj modela dinamičke stabilnosti ekonomskog sistema na principima homeostatike.

Kognitivno modeliranje sistema antikriznog upravljanja omogućava vam da kreirate kognitivne mape trenutnog stanja sistema i izvršite sintetički rad na razvoju preporuka za organizaciju da uđe u stanje stabilnosti.

Rad je podržan od strane Ruske fondacije za osnovna istraživanja, grant 14-07-00196 Modeliranje harmoničnih integralnih sistema

Recenzenti:

Gončarova M.V., doktor ekonomskih nauka, profesor Katedre za ekonomiju i finansije preduzeća Volgogradskog tehničkog univerziteta, Volgograd.

Ulyanova O.Yu, doktor ekonomskih nauka, profesor katedre " ekonomska teorija i ekonomska politika, Volgogradski državni univerzitet za arhitekturu i građevinarstvo, Volgograd.

Bibliografska veza

Butenko D.V., Butenko L.N., Bugriy R.S., Koshechkin Ya.S. MODELIRANJE ANTIKRIZNIH SISTEMA UPRAVLJANJA NA OSNOVI HOMEOSTATSKOG PRISTUPA // Savremeni problemi nauke i obrazovanja. - 2014. - br. 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=13768 (datum pristupa: 05.01.2020.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodne istorije"