Kako planirati proizvodnju proizvoda u preduzeću. Plan proizvodnje preduzeća: šta je to? Primjer plana proizvodnje

Plan proizvodnje je sastavni dio svakog poslovnog plana, koji treba da opiše sve proizvodne ili druge radne procese kompanije. Ovdje je potrebno razmotriti sva pitanja vezana za proizvodne pogone, njihovu lokaciju, opremu i kadrove, kao i obratiti pažnju na planirano uključivanje podizvođača. Treba ukratko objasniti kako je organizovan sistem puštanja robe (pružanje usluga) i kako kontrola nad proizvodni procesi. Također je potrebno obratiti pažnju na lokaciju proizvodnih objekata i smještaj alata, opreme i radnih mjesta. U ovom odeljku treba navesti rokove isporuke i navesti glavne dobavljače; opisuje koliko brzo firma može povećati ili smanjiti proizvodnju dobara ili usluga. Važan element plana proizvodnje je i opis zahtjeva kompanije za kontrolu kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa.

Glavni zadatak ovog dijela poslovnog plana je da odredi i opravda izbor određenog proizvodnog procesa i opreme od strane kompanije.

Treba napomenuti da je industrija specijalizovana dizajnerske kompanije, što je i razumljivo, budući da izbor tehnologije i načina organizacije proizvodnog procesa u velikoj mjeri određuje efektivnost svakog proizvodnog projekta.

proizvodni sistem

Svaka organizacija ima proizvodni sistem, koji prima različite inpute (osoblje, tehnologiju, kapital, opremu, materijale i informacije) i u kojem se oni pretvaraju u robu ili usluge (slika 1).

Rice. 1. Proizvodni sistem

Planiranje proizvodnje

Planovi proizvodnje se obično klasifikuju po širini (strateški i operativni), vremenskom okviru (kratkoročni i dugoročni); priroda (opća i specifična) i način upotrebe (jednokratna i trajna) (tabela 1).

Tabela 1. Vrste proizvodnih planova

Ako govorimo o dugoročnom strateškom planiranju, onda se na ovom nivou odluke donose u četiri glavna područja: iskorištenost kapaciteta (koliko će se proizvod proizvesti ili usluga), lokacija proizvodnog kapaciteta (gdje će se proizvod proizvoditi). ili će biti pružena usluga), proizvodni proces (koje proizvodne metode i tehnologije će se koristiti za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluge) i smještaj alata i opreme (kako će se radni centri i oprema nalaziti u preduzećima). Nakon što je za sebe riješio ova strateška pitanja, programer također mora izraditi i uključiti u plan proizvodnje svog poslovnog plana sljedeća tri dokumenta: generalni (agregatni) plan (koji je generalni plan proizvodnje za sve vrste proizvoda ili usluga koje se nude od strane kompanije), glavni raspored rada (koliko jedinica svake vrste proizvoda ili usluge će preduzeće morati da proizvede ili obezbedi za određeni vremenski period) i plan potreba kompanije za materijalnim resursima (koji materijal i u koja će količina biti potrebna kompaniji da završi glavni raspored poslova). Ovi planovi se nazivaju taktički.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta

Pretpostavimo da je ABC odlučio proizvesti kosilice. Sveobuhvatnim marketinškim istraživanjem i analizom tržišta utvrđuje se šta je najviše u velikoj potražnji potrošači koriste alate srednje klase. Dakle, firma zna šta treba da proizvodi. Zatim ona treba da odredi u kojoj količini će proizvoditi robu, tj. koliko kosilica odabranog modela treba proizvesti u određenom vremenskom periodu. Od ove odluke zavisiće i druga pitanja planiranja korišćenja proizvodnih kapaciteta.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta zasniva se na predviđanjima buduće potražnje, koja se pretvaraju u zahtjeve za obim proizvodnje. Na primjer, ako će ABV proizvoditi kosilice samo jednog određenog modela, planira ih prodati u prosjeku za 3.000 rubalja. po komadu i pretpostavlja da će tokom prve godine moći da ostvari obim prodaje od 3 miliona rubalja, što znači da će mu trebati proizvodni kapaciteti za proizvodnju 1000 kosačica godišnje (3000 x 1000 = 3.000.000 rubalja). Tako se određuju fizički zahtjevi za utovar proizvodnih kapaciteta. Jasno je da ako ABV proizvodi nekoliko modela kosilica i neke druge opreme, onda će u ovom slučaju proračuni biti složeniji.

Ako kompanija postoji već duže vrijeme, tada se komercijalna prognoza buduće potražnje upoređuje s njenim stvarnim proizvodnim kapacitetom, što vam omogućava da utvrdite da li će joj trebati dodatni kapaciteti za takvu potražnju. Treba napomenuti da je planiranje iskorištenosti kapaciteta djelatnost kojom se bave ne samo proizvodne, već i uslužne kompanije. Da, administratori obrazovne institucije na sličan način određuju broj mjesta potrebnih za podršku obrazovnom procesu za predviđeni broj učenika, a menadžeri lanaca brze hrane određuju koliko hamburgera treba da skuvaju na špicu.

Kada se podaci poslovnih prognoza za buduću potražnju prevedu u zahtjeve za iskorištenje kapaciteta, kompanija zatim nastavlja s razvojem drugih planova kako bi ispunila te specifične zahtjeve. Međutim, i firma i osobe kojima prezentira svoj poslovni plan treba da imaju na umu da se planovi korišćenja proizvodnih kapaciteta mogu naknadno menjati - i naviše i naniže. Dugoročno gledano, ove brojke se značajno mijenjaju, jer firma nabavlja novu opremu ili prodaje postojeće proizvodne pogone, ali kratkoročno gledano, modifikacije ne bi trebale biti značajne. Kompanija može uvesti dodatne radne smjene, promijeniti količinu prekovremenog rada, smanjiti dužinu određenih radnih smjena, privremeno obustaviti proizvodnju ili angažovati treća lica kao podizvođače za obavljanje određenih poslova. Osim toga, ako se proizvod kompanije može skladištiti duže vrijeme, a posebno ako je sezonski (kao, na primjer, kosilice za travu iz ABC), može stvoriti dodatne zalihe tokom perioda pada potražnje i prodati ih u periodima vrhunac prodaje, tj. u trenutku kada njen postojeći proizvodni kapacitet nije u stanju da u potpunosti zadovolji potražnju za svojom robom.

Planiranje proizvodnih kapaciteta

Ako firma planira proširiti svoje proizvodne kapacitete u budućnosti, u dijelu poslovnog plana koji opisujemo treba navesti koje će zgrade i strukture biti potrebne da bi se osigurao normalan tok rada. Ova aktivnost se zove planiranje kapaciteta. Lokacija zgrada i objekata bilo koje kompanije, prije svega, određena je faktorima koji najviše utječu na ukupne troškove proizvodnje i distribucije. To su faktori kao što su dostupnost kvalifikovanog osoblja, troškovi rada, cijena električne energije, blizina dobavljača i potrošača itd. Treba napomenuti da važnost i značaj ovih faktora varira u zavisnosti od delatnosti kojom kompanija posluje.

Tako su, na primjer, mnoge visokotehnološke firme (kojima je prije svega potreban veliki broj kvalifikovanih tehničkih stručnjaka za normalno funkcioniranje) koncentrisane u velikim gradovima gdje postoje univerziteti i veliki istraživački centri. S druge strane, mnoge radno intenzivne proizvodne kompanije lociraju svoje proizvodne pogone u inostranstvu, obično u zemljama s niskim prihodima. plate. Na primjer, mnoge softverske kompanije aktivno osnivaju istraživačke i razvojne centre u Indiji, koja je nedavno postala poznata po svojim stručnjacima u ovoj oblasti, sposobnim da rade sa istom visokom produktivnošću kao i njihove američke i europske kolege, ali uz znatno nižu cijenu. . Američki proizvođači guma tradicionalno su izgradili svoje poslovanje u sjevernom Ohiju, što im omogućava da rade u neposrednoj blizini svojih glavnih kupaca, gigantskih proizvođača automobila u Detroitu. U slučaju uslužnih firmi, pogodnost korisnika je obično odlučujući faktor, a rezultat je najveći trgovačkih centara nalazi se na glavnim autoputevima, a kafići i restorani - na prometnim gradskim ulicama.

Koji faktori će iz našeg primjera biti najvažniji za kompaniju ABV? Jasno je da će trebati obučeni tehničari koji mogu dizajnirati i izraditi kosilice. U ovom slučaju, ne manje važnu ulogu igra i lokacija potrošača, što znači da je za njega najbolje da svoja preduzeća locira u blizini velikih poljoprivrednih centara. Nakon odabira regije, firma će morati odabrati određenu lokaciju i zemljište.

Planiranje proizvodnog procesa

Tokom planiranja proizvodnog procesa, kompanija određuje kako će se proizvoditi njen proizvod ili usluga. Prilikom izrade plana proizvodnog procesa za uključivanje u svoj poslovni plan, poduzeće mora pažljivo analizirati i ocijeniti svoje postojeće proizvodne metode i tehnologije i odabrati one koje će najefikasnije doprinijeti postizanju njenih specifičnih proizvodnih ciljeva. Prilikom odabira bilo kojeg proizvodnog procesa, kako u proizvodnom tako iu uslužnom sektoru, postoje različite mogućnosti. Na primjer, kada počinje u restoranskom poslovanju, kompanija može birati između brzog uslužnog poslovanja; restoran brze hrane sa ograničenim menijem; preduzeće specijalizovano za isporuku gotovih jela ili za servisiranje vozača; može se odlučiti za luksuzni restoran koji nudi gurmansku kuhinju i tako dalje. Prilikom planiranja svog proizvodnog procesa, firma mora odgovoriti na niz ključnih pitanja koja će odrediti njen konačni izbor. Koju će tehnologiju koristiti: standardnu ​​ili personaliziranu? U kojoj mjeri će proces proizvodnje biti automatiziran? Šta je važnije za kompaniju: efikasnost ili fleksibilnost proizvodnog sistema?

Tako, na primjer, ABC može izabrati tako uobičajen i efikasan način organizacije proizvodnog procesa kao montažnu traku, posebno ako ne planira proizvoditi kosilice za posebne narudžbe kupaca. Ali ako će kompanija proizvoditi personalizirane proizvode prilagođene specifičnim željama potrošača – što je, doduše, sve češće i u proizvodnoj i u uslužnoj industriji – onda će joj, naravno, biti potrebne potpuno drugačije tehnologije i metode proizvodnje.

Treba napomenuti da je planiranje procesa proizvodnje izuzetno važan i složen zadatak. Vrlo je teško odrediti optimalnu kombinaciju indikatora kao što su nivo troškova, kvaliteta, efikasnost rada itd., jer između njih postoji bliska veza. To znači da čak i mala promjena u jednoj komponenti proizvodnog procesa obično povlači niz promjena u ostalim komponentama. Upravo zbog ove složenosti zadatak planiranja proizvodnih procesa po pravilu se dodeljuje visokokvalifikovanim stručnjacima u proizvodnom sektoru, čije aktivnosti direktno kontroliše najviši menadžment kompanije.

Planiranje postavljanja opreme

Posljednja strateška odluka pri izradi proizvodnog dijela poslovnog plana je procjena i odabir optimalnog smještaja opreme, alata i radnih centara. Ovaj postupak se zove planiranje postavljanja opreme. Ovdje je cilj fizički locirati opremu, alate, radne centre i lokacije na način koji maksimizira efikasnost proizvodnog procesa, a istovremeno olakšava osoblju – a često i klijentima – da ih koriste.

Planiranje postavljanja opreme počinje procjenom fizičkog prostora potrebnog za to. U ovoj fazi kompanija mora odrediti koji proizvodni prostori, prostorije za skladištenje alata i opreme, skladišta, radionice, sobe za odmor zaposlenih, kancelarije itd. ona će morati osigurati normalan proizvodni proces. Zatim, na osnovu planova proizvodnje koje već ima, kompanija može proceniti različite opcije za konfigurisanje i postavljanje opreme u smislu njene proizvodne efikasnosti. U ovom slučaju, firmama se najviše pomaže da razviju rješenje različite metode i alati - od elementarnih planova i mapa do složenih kompjuterskih programa koji vam omogućavaju da obrađujete ogromne količine varijabli i štampate različite opcije za raspored mašina, alata i druge opreme.

Postoje tri glavna pristupa fizičkoj organizaciji proizvodnog procesa. U shemi proizvodnog procesa svi elementi (radni centri, oprema, odjeli) su raspoređeni u proizvodne prostore na osnovu sličnosti funkcija koje obavljaju. Drugi način postavljanja opreme i poslova je linearni (ili in-line) raspored postavljanja opreme. U ovom slučaju komponente proizvodnog procesa se raspoređuju u prostoru u skladu sa uzastopnim fazama proizvodnje robe. Treći pristup je raspored, zbog fiksne pozicije proizvoda. Koristi se u slučajevima kada, zbog svoje impresivne veličine ili iz nekog drugog razloga, proizvedeni proizvod mora ostati na jednom mjestu, u fiksnom položaju tokom cijelog procesa proizvodnje, a materijal, alat, oprema i osoblje mu se dostavljaju. Kao primjeri takvog rasporeda mogu poslužiti hangari u zrakoplovnoj konstrukciji ili brodogradilišta u brodogradnji.

Izrada generalnog (zbirnog) plana

Odlukom o strateškim pitanjima, kompanija prelazi na donošenje taktičkih odluka i, prije svega, na generalno, agregatno planiranje svojih proizvodnih aktivnosti i proizvodnih resursa potrebnih za to. Rezultat ovog procesa je dokument poznat kao generalni (zbirni) plan, koji se izrađuje za određeni vremenski period – najčešće na godinu dana.

Generalno (agregatno) planiranje omogućava kompaniji da u poslovni plan uključi, kako kažu, širu sliku. Prilikom izrade generalnog (agregatnog) plana, na osnovu predviđanja buduće komercijalne potražnje i planiranja iskorišćenosti kapaciteta, firma utvrđuje nivoe zaliha, stope proizvodnje i broj osoblja (mesečno) koji će joj trebati u narednoj godini. Treba imati na umu da je glavni fokus ovdje na općem konceptu proizvodnje, a ne na konkretnim detaljima. Dakle, u toku agregatnog planiranja razmatraju se čitave kategorije dobara, a ne njihove pojedinačne vrste. Na primjer, u generalnom planu kompanije specijalizirane za proizvodnju boja i lakova će biti naznačeno koliko će litara fasadne boje treba proizvesti u određenom periodu, ali neće precizirati koje boje i u kojoj ambalaži. će biti pušten. Takvi planovi su posebno važni za velika proizvodna preduzeća koja proizvode široku paletu robe. U maloj firmi sa jednim proizvodom (kao što je ABC u našem primeru), sveukupni plan će više ličiti na glavni raspored, osim za duži period (više o tome u sledećem odeljku). Dakle, možemo reći da pravilno sačinjen generalni (zbirni) plan odražava dva glavna pokazatelja aktivnosti kompanije: optimalnu stopu proizvodnje i ukupan broj osoblja koji će kompaniji biti potreban u svakom konkretnom periodu u okviru ovog plana.

Priprema glavnog rasporeda rada

Glavni plan rada sastavlja se na osnovu gore opisanog generalnog (zbirnog) plana. Možemo reći da je ovo detaljnija verzija agregatnog plana. Glavni grafikon pokazuje količinu i vrstu svake vrste proizvoda koje kompanija proizvodi; kako, kada i gde će biti napravljeni sledećeg dana, sledeće nedelje, sledećeg meseca; takođe uključuje informacije o potrebnoj radnoj snazi ​​i potrebama kompanije u zalihama (tj. ukupnom stanju svih zaliha preduzeća, uključujući zalihe sirovina i materijala, komponenti i poluproizvoda, nedovršena proizvodnja i gotovu robu ).

Prije svega, sastavlja se glavni plan rada kako bi se razdvojio generalni (zbirni) plan, tj. podijelite ga u zasebne, detaljne operativne planove za svaki proizvod ili uslugu koju kompanija nudi. Nakon toga, svi ovi zasebni planovi se kombinuju u zajednički glavni raspored.

Planiranje materijalnih potreba

Odredivši koje vrste roba ili usluga će proizvoditi ili pružati, kompanija mora analizirati svaku od njih i što tačnije utvrditi svoje potrebe za sirovinama, materijalima, komponentama itd. Planiranje materijalnih potreba je napredni koncept planiranja koji uključuje elemente modeliranja i mogućnost kreiranja različitih scenarija za razvoj događaja u zavisnosti od situacije. Koristeći ovaj koncept, firma može tačno da iscrta svoje buduće materijalne potrebe za proizvodnju svojih finalnih proizvoda, izražene određenim brojevima. Zahvaljujući pojavi najsofisticiranijih kompjuterskih programa, savremeni menadžeri su bili u mogućnosti da detaljno analiziraju sve specifikacije i tehničke karakteristike svojih roba i usluga, kao i da precizno odrede sve materijale, sirovine i komponente neophodne za njihovu proizvodnju ili odredbe. Ove kritične informacije, u kombinaciji sa kompjuterizovanim podacima o zalihama, omogućavaju menadžerima da odrede koliko je svakog dela na zalihama i stoga izračunaju koliko dugo je firma na zalihama. Nakon što kompanija odluči o vremenu isporuke (tj. vremenu između potvrde narudžbe materijala i prijema ovih materijala) i zahtjevima za tampon (rezervne) zalihe (o njima ćemo kasnije), svi ovi podaci unose se u računar, i oni postaju osnova za obezbeđivanje preduzeća potrebnim materijalna sredstva. Dakle, zahvaljujući sistemu planiranja potreba za materijalima, kompanija ima prilično pouzdane garancije da će svi materijali koji su joj potrebni biti dostupni iu pravoj količini kada su potrebni u procesu proizvodnje.

Najnoviji softver za planiranje potreba za materijalom je zaista moćan u smislu planiranja proizvodnje i rasporeda. Zahvaljujući njemu, menadžeri prilikom donošenja odluka o raspodjeli resursa kompanije mogu uzeti u obzir različite ograničavajuće i situacijske faktore, kao što su zastoji opreme, nedostatak radnih resursa, uska grla u proizvodnom procesu, nedostatak važnih sirovina, itd.

Alati za planiranje proizvodnje

Slijede alati za izradu planova proizvodnje, zahvaljujući kojima kompanija može značajno povećati efikasnost ovog procesa i predstaviti u svom poslovnom planu zaista jasan i cjelovit plan svojih budućih proizvodnih aktivnosti.

Ako nekoliko dana posmatrate rad menadžera nižeg nivoa, možete biti sigurni da oni stalno razgovaraju o tome koji posao treba da obave njihovi podređeni, kojim redosledom, ko će tačno i koje operacije i u koje vreme obavljati ovaj ili onaj posao treba završiti. . Sve ove aktivnosti objedinjene su pod jednim zajedničkim nazivom – vremensko (kalendarsko) planiranje. U nastavku ćemo pogledati tri glavna alata koje menadžeri koriste u ovom procesu: Ganttov grafikon, grafikon raspodjele opterećenja i PERT mrežnu analizu.

Ganttov grafikon

Ovaj alat - Ganttov grafikon - kreirao je početkom 1900-ih Henry Gantt, saradnik poznatog teoretičara i praktičara u oblasti naučnog menadžmenta Fredericka Tejlora. Zapravo, Ganttov dijagram je histogram na kojem su horizontalno ucrtani vremenski periodi, a vertikalno su iscrtane sve vrste radnih aktivnosti za koje se, zapravo, pravi raspored. Kolone prikazuju planirane i stvarne rezultate proizvodnog procesa za određeni vremenski period. Dakle, Ganttov grafikon jasno pokazuje koji proizvodni zadaci i kada treba da se izvrši, i omogućava vam da uporedite planirani rezultat sa stvarnim učinkom posla. Ovo je prilično jednostavan, ali zgodan i koristan alat koji omogućava menadžerima da prilično precizno odrede šta još treba da se urade da bi se dovršio određeni radni nalog ili projekat, i da procene da li se to radi pre roka, po planu ili kasni. . U potonjem slučaju, oni bi trebali poduzeti korake da poprave situaciju.

Shema raspodjele opterećenja

Shema raspodjele opterećenja nije ništa drugo do blago modificirani Ganttov dijagram. Za razliku od Ganttograma, on ne ukazuje na tipove posla vertikalno, već na odjele ili specifične organizacijske resurse. Zahvaljujući ovom alatu, firme mogu efikasnije planirati i kontrolisati korišćenje proizvodnih kapaciteta organizacije.

PERT analiza mreže

Međutim, treba napomenuti da su Ganttov dijagram i shema raspodjele opterećenja zgodni ako trebate kontrolirati izvršavanje relativno malog broja zadataka. različite vrste poslovi koji nisu međusobno povezani. Ako firma treba da planira projekat velikih razmera - na primer, usmeren na potpunu reorganizaciju jednog od svojih odeljenja, da smanji troškove ili da razvije novu vrstu proizvoda ili usluge - tada će morati da koordinira akcije zaposleni u raznim odjelima i službama. Ponekad se prilikom realizacije ovakvih projekata moraju koordinirati stotine, pa i hiljade vrsta poslova, od kojih se mnogi moraju izvoditi istovremeno, a drugi se mogu započeti tek nakon što se prethodni završe. Jasno je, na primjer, da je prilikom izgradnje zgrade nemoguće postaviti krov bez podizanja zidova. U takvim situacijama, menadžeri koriste drugi alat poznat kao PERT (Program Evaluation and Review Technique) mrežna analiza.

Analiza mreže PERT je dijagram koji prikazuje redoslijed svih radova koji se moraju obaviti u okviru projekta, kao i vrijeme i cijenu svakog od njih. Ova metoda je razvijena kasnih 1950-ih za koordinaciju izgradnje podmornice Polaris, projekta koji je uključivao više od tri hiljade različitih izvođača. Kroz PERT mrežnu analizu, menadžer projekta može odrediti šta tačno treba uraditi u okviru projekta i koji će događaji zavisiti jedni od drugih, kao i identifikovati potencijalne probleme projekta. Osim toga, uz pomoć PERT-a, on može lako uporediti kako jedna ili druga alternativna akcija može utjecati na raspored rada i cijenu projekta. Kao rezultat toga, zahvaljujući analizi PERT mreže, menadžer, ako je potrebno, može preraspodijeliti resurse koji su dostupni svojoj kompaniji, čime se sprječava da projekt odstupi od planiranog rasporeda.

Da bi se izgradio mrežni dijagram PERT, morate znati i razumjeti četiri važna koncepta: događaji, aktivnosti, pad i kritični put. Događaji su krajnje tačke koje odvajaju glavne aktivnosti jedna od druge i ukazuju na završetak jedne i početak sljedeće. Aktivnosti su vrijeme ili resursi potrebni za prelazak s jednog događaja na drugi. Period pada je vremenski period tokom kojeg se izvođenje određene vrste posla može usporiti bez usporavanja cijelog projekta. Kritični put je najduži ili dugotrajniji slijed događaja i aktivnosti u PERT mreži. Svako kašnjenje u završetku događaja na kritičnom putu neizbježno će odgoditi završetak projekta u cjelini. Drugim riječima, aktivnosti na kritičnom putu imaju nulti period opadanja.

Da bi napravio PERT mrežni dijagram, menadžer treba identificirati sve glavne aktivnosti potrebne za završetak nadolazećeg projekta, rasporediti ih po redoslijedu završetka i procijeniti koliko će vremena biti potrebno za završetak svake od njih. Ovaj proces se može predstaviti u pet koraka.

1. Identifikujte sve značajne aktivnosti koje treba izvršiti da bi se projekat završio. U toku izvođenja svake od ovih vrsta posla nastaju određeni događaji ili se postižu određeni rezultati.

2. Odredite redosled događaja koji su se desili u prethodnoj fazi.

3. Nacrtajte dijagram toka vrsta posla od početka do kraja, identifikujući svaku vrstu posla posebno i njen odnos s drugim vrstama posla. Događaji na dijagramu su označeni kružićima, a aktivnosti strelicama; rezultat je jasan blok dijagram, koji se naziva PERT mreža (slika 2).

4. Procijenite vrijeme potrebno za završetak svake vrste posla. Ova operacija se izvodi korišćenjem takozvanog ponderisanog prosjeka. Da bi se dobio ovaj indikator, uzima se optimistična procjena vremena, t 0 , tj. procjena trajanja obavljanja određene vrste posla u idealnim uslovima; najvjerovatnija procjena vremena, t m, tj. procjenu trajanja ove vrste posla u normalnim uslovima; i pesimističnu procjenu vremena, t p , tj. procjenu trajanja radova u najgorim mogućim uslovima. Kao rezultat, imamo sljedeću formulu za izračunavanje očekivanog vremena t e:

5.

6. Koristeći mrežni dijagram koji procjenjuje vrijeme završetka za svaku vrstu posla unutar projekta, planirajte datum početka i završetka za svaku vrstu posla i projekt u cjelini.

Rice. 2. Primjer PERT mrežnog dijagrama

Kao što smo već rekli, alat kao što je PERT mrežna analiza obično se koristi za planiranje vrlo složenih projekata koji se sastoje od stotina ili čak hiljada događaja. Stoga se proračuni u ovom slučaju izvode pomoću računalne tehnologije pomoću posebnog softvera.

Metode planiranja proizvodnje

Savremeni menadžeri moraju da reše veoma težak zadatak - da planiraju aktivnosti svojih organizacija u složenom i izuzetno dinamičnom okruženju. spoljašnje okruženje. Za njegovo rješenje, dobro etablirano: upravljanje projektima i planiranje zasnovano na scenarijima. Obje metode imaju jedan primarni cilj - povećati fleksibilnost kompanije, bez koje je nemoguće uspjeti u današnjem poslovnom svijetu koji se stalno mijenja.

Upravljanje projektima

Danas mnoge proizvodne firme rade na projektnoj osnovi. Projekat je niz međusobno povezanih aktivnosti koje imaju jasne početne i krajnje tačke. Projekti se razlikuju po važnosti i obimu; to može biti kao projekat lansiranja svemirske letjelice ili organiziranje sportskog događaja na lokalnom nivou. Zašto kompanije sve više organizuju i planiraju svoje aktivnosti oko projekata? Činjenica je da je ovaj pristup najprikladniji za dinamično vanjsko okruženje koje zahtijeva od modernih organizacija povećanu fleksibilnost i sposobnost brzog reagiranja na bilo kakve promjene u situaciji. Moderne firme provode neobične, pa čak i zaista jedinstvene proizvodne projekte koji se odnose na rješavanje ogromnog broja složenih međusobno povezanih zadataka, za čiju provedbu su potrebne specifične vještine i kvalifikacije. Sve se to apsolutno ne uklapa u standardne procedure planiranja proizvodnje koje kompanija može koristiti u svojim rutinskim, svakodnevnim aktivnostima. Koje su karakteristike projektnog planiranja?

Proces planiranja projekta

Tokom tipičnog projekta, posao obavlja namenski projektni tim čiji su članovi raspoređeni da rade na projektu na privremenoj osnovi. Svi su odgovorni projekt menadžeru, koji koordinira njihov rad u saradnji sa drugim odjelima i odjelima. Međutim, budući da je svaki projekat privremeni poduhvat, projektna grupa postoji samo dok ne završi zadatke sa kojima se suočava. Grupa se potom raspušta, a njeni članovi se prebacuju da rade na drugim projektima, ili se vraćaju u odjele u kojima rade puno radno vrijeme, ili napuštaju kompaniju.

Proces planiranja svakog projekta, uključujući proizvodnju, uključuje niz faza. Počinje jasnim definisanjem ciljeva projekta. Ova faza je obavezna, jer menadžer i članovi tima moraju jasno znati šta treba da postignu do završetka projekta. Zatim je potrebno odrediti sve vrste poslova koji će se izvoditi u okviru projekta, te resurse potrebne za to. Drugim riječima, u ovoj fazi potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: koji će troškovi rada i materijala biti potrebni za realizaciju ovog projekta? Ova faza je često povezana s određenim poteškoćama i zahtijeva dosta vremena, posebno ako je projekat suštinski nov ili čak jedinstven, tj. kada kompanija nema iskustva u realizaciji projekata ovog tipa.

Nakon utvrđivanja vrsta poslova, potrebno je utvrditi redoslijed njihove implementacije i odnos između njih. Šta prvo treba uraditi? Koji poslovi se mogu obavljati u isto vrijeme? U ovom slučaju, planer proizvodnog projekta može koristiti bilo koji od alata za planiranje proizvodnje opisanih ranije: kreirati Ganttov grafikon, grafikon raspodjele radnog opterećenja ili PERT mrežni dijagram.

Zatim treba sastaviti plan implementacije projekta. Prvi korak je da se preliminarno procijeni rok za svaki posao, a na osnovu te procjene izrađuje se opšti plan projekta i utvrđuje tačan datum njegovog završetka. Nakon toga, raspored projekta se upoređuje sa prethodno postavljenim ciljevima i vrše se potrebne izmjene i prilagođavanja. Ako se ispostavi da je vremenski okvir projekta predugačak – što nije u skladu sa ciljevima kompanije za projekat – menadžer može dodijeliti dodatna sredstva najvažnijim aktivnostima kako bi ubrzao vremenski okvir za cijeli projekat.

Pojavom mnogih vrsta kompjuterskih programa koji se pokreću na Internetu, procedura planiranja i upravljanja proizvodnim projektima je znatno pojednostavljena. Takođe treba napomenuti da često dobavljači kompanije, pa čak i njeni potrošači, aktivno učestvuju u ovoj aktivnosti.

Planiranje scenarija

Scenario je prognoza mogućeg budućeg razvoja događaja, koju karakteriše određeni slijed ovih događaja. U ovom slučaju se procjenjuje kako će ovaj ili onaj razvoj događaja uticati na okruženje u kojem kompanija posluje, samu kompaniju, postupke njenih konkurenata itd. Različite pretpostavke mogu dovesti do različitih zaključaka. Svrha ovakve analize nije da se pokuša predvidjeti budućnost, već da se situacija što je više moguće razjasni i učini što definitivnijom, „gubeći“ moguće scenarije razvoja događaja, uzimajući u obzir različite početne uslove. Čak i sam proces izrade scenarija prisiljava čelnike kompanija da preispitaju i bolje razumiju prirodu poslovnog okruženja, jer ga u toku ove aktivnosti razmatraju sa stanovišta koje možda nikada neće imati.

Iako je planiranje scenarija vrlo koristan način predviđanja budućih događaja (koji se u principu mogu predvidjeti), jasno je da je vrlo teško predvidjeti slučajne, proizvoljne događaje. Na primjer, teško da je iko mogao predvidjeti tako brzo širenje i nevjerovatnu popularnost interneta posljednjih decenija. Slični događaji će se nesumnjivo dogoditi i u budućnosti. I iako ih je izuzetno teško predvidjeti i pravilno odgovoriti na njih, menadžeri moraju nastojati da na neki način zaštite svoje organizacije od njihovih posljedica. Ovom cilju služi planiranje scenarija, uključujući i proizvodni sektor.

Kontrola proizvodnje

Važan element plana proizvodnje u svakom poslovnom planu je opis načina na koji firma namerava da vrši kontrolu nad svojim proizvodnim sistemom, posebno nad njegovim elementima kao što su troškovi, nabavka, održavanje i kvalitet.

Kontrola troškova

Vjeruje se da američki menadžeri često tretiraju kontrolu troškova kao neku vrstu korporativnog "križarskog rata" koji se s vremena na vrijeme poduzima i provodi pod vodstvom računovodstvenog odjela firme. Računovođe su ti koji određuju trošak po jedinici proizvoda, a menadžeri moraju pronaći objašnjenje za svako odstupanje. Da li su se troškovi kompanije povećali? Možda se radna snaga ne koristi dovoljno efikasno? Možda je, da bi se smanjila količina brakova i otpada, potrebno unaprijediti vještine radnika? Međutim, većina stručnjaka je sada uvjerena da bi kontrola troškova trebala igrati glavnu ulogu već u fazi razvoja i planiranja proizvodnog sistema organizacije, te da bi svi menadžeri kompanije, bez izuzetka, trebali stalno biti uključeni u ovu aktivnost.

Trenutno mnoge organizacije aktivno koriste pristup kontroli troškova zasnovan na tzv. troškovnim centrima. To su centri odgovornosti za koje se vodi zasebno troškovno računovodstvo, ali koji nisu direktno povezani sa ostvarivanjem dobiti; efektivnost aktivnosti takvih jedinica utvrđuje se na osnovu korespondencije stvarnih troškova planiranom ili standardnom obimu.

Budući da se svi troškovi moraju kontrolisati na nekom organizacionom nivou, kompanija treba jasno definisati na kom nivou se kontrolišu određeni troškovi i zahtevati od menadžera preduzeća da izveštavaju o onim troškovima koji spadaju u njihovu sferu nadležnosti.

Kontrola nabavke

U cilju efektivne i efikasne proizvodnje određene robe i pružanja usluga, preduzeće mora stalno biti snabdeveno svim potrebnim resursima, uključujući i materijale. Ona treba da stalno prati disciplinu isporuka, prati karakteristike robe, njen kvalitet, količinu, kao i cene koje nude dobavljači. Efikasna kontrola nabavke ne samo da osigurava da svi resursi koji su kompaniji potrebni u pravom iznosu, već i njihov odgovarajući kvalitet, kao i pouzdane dugoročne i obostrano korisne odnose sa dobavljačima. Sve ove tačke treba da se odraze u proizvodnom delu poslovnog plana.

Dakle, šta kompanija može učiniti da olakša i efikasnije kontroliše inpute? Prvo, prikupiti što potpunije i tačnije informacije o datumima i uslovima isporuke. Drugo, prikupiti podatke o kvaliteti zaliha i kako oni odgovaraju proizvodnim procesima kompanije. I, treće, da se dobiju podaci o cijenama dobavljača, posebno o korespondenciji stvarnih cijena sa cijenama koje su oni naveli prilikom naručivanja.

Sve ove informacije se koriste za rangiranje i identifikaciju nepouzdanih dobavljača, omogućavajući firmi da izabere najbolje partnere u budućnosti i prati različite trendove. Dakle, dobavljači se mogu ocijeniti, na primjer, po brzini njihovog odgovora na promjene u potražnji, po kvalitetu usluge, nivou pouzdanosti i konkurentnosti. O odnosima s dobavljačima ćemo detaljnije razgovarati u sljedećem odjeljku.

Kontrola dobavljača

Moderni proizvođači nastoje uspostaviti jaka partnerstva sa dobavljačima. Umjesto da se bave desetinama prodavača koji će se sigurno nadmetati za kupca, proizvođači danas često biraju dva ili tri dobavljača i uspostavljaju bliske odnose s njima, u konačnici povećavajući kako kvalitetu isporučenih proizvoda, tako i efektivnost te suradnje.

Neke firme šalju svoje projektantske inženjere i druge stručnjake svojim dobavljačima da riješe sve vrste tehničkih problema; drugi redovno šalju timove inspektora na lokacije dobavljača da procijene različite aspekte njihovog poslovanja, uključujući metode snabdijevanja, proizvodne procese, statističke kontrole koje dobavljači koriste da identifikuju kvarove i njihove uzroke, itd. Drugim riječima, danas kompanije u svim zemljama rade ono što su tradicionalno uvijek radile u Japanu – nastoje uspostaviti dugoročne odnose sa svojim dobavljačima. Dobavljači u partnerstvu sa proizvodnom kompanijom su u mogućnosti da obezbede inpute većeg kvaliteta i smanje stope odbijanja i troškove. Ukoliko postoje problemi sa dobavljačima, otvoreni i direktni kanali komunikacije omogućavaju njihovo brzo i efikasno rešavanje.

Kontrole zaliha

Da bi efektivno i efikasno ostvarila svoje ciljeve, svaka kompanija mora kontrolisati popunjavanje svojih zaliha. Da bi se to postiglo, koristi se sistem ponovnog naručivanja kada se dostigne određeni nivo zaliha.

Ovaj tip sistema za ponovno naručivanje se koristi za minimiziranje tekućih troškova zaliha i za pružanje dobrog nivoa usluge kupcima (jer smanjuje šansu da pravi artikal u nekom trenutku bude van zaliha).

Koristeći različite statističke procedure, kompanije obično postavljaju tačku ponovnog naručivanja na nivo koji garantuje dovoljno zaliha da traje između ponovnog naručivanja i ispunjenja. Istovremeno, obično zadržavaju neke dodatne zalihe "sigurnosne mreže", što im omogućava da izbjegnu potpuno iscrpljivanje zaliha u nepredviđenim okolnostima. Ovaj takozvani „bafer“ ili rezerva pruža kompaniji pouzdanu zaštitu ako postoji veća potražnja za proizvodom ili materijalom od uobičajene između ponovnog naručivanja i njegovog ispunjenja, ili ako se dopuna zaliha odloži iz nepredviđenih razloga.

Jedan od najjednostavnijih, ali vrlo efikasnih načina za korištenje sistema ponovnog naručivanja kada se dostigne određeni nivo zaliha je skladištenje sljedivog inventara u dva različita kontejnera. Istovremeno, roba ili materijal se uzima iz jednog kontejnera dok se ne isprazni. U ovom trenutku se vrši ponovna narudžba, a prije nego što se završi, proizvodi se uzimaju iz drugog kontejnera. Ako je kompanija ispravno identificirala potražnju, tada će ponovo naručena roba stići prije nego što se drugi kontejner isprazni i neće biti kašnjenja.

Druga moderna i već vrlo česta metoda prenaručivanja po dostizanju određenog nivoa zaliha zasniva se na kompjuterskoj kontroli. U ovom slučaju, sva prodaja se automatski bilježi od strane centralnog računara koji je programiran da pokrene novu proceduru narudžbe kada zaliha dostigne određeni kritični nivo. Trenutno mnoge maloprodajne radnje aktivno koriste takve sisteme. Još jedan prilično uobičajen sistem je sistem preuređenja nakon određenog vremenskog intervala. U ovom slučaju, kontrola zaliha se vrši isključivo na osnovu dobro definisanog vremenskog faktora.

Kontrola održavanja

Proizvodni dio poslovnog plana također treba da naznači kako će firma pratiti efektivnost održavanja. Kako bi potrošačima pružila robu ili usluge brzo i efikasno, kompanija mora stvoriti proizvodni sistem koji garantuje najefikasnije korištenje opreme i minimalno vrijeme zastoja. Stoga menadžeri, između ostalog, moraju stalno pratiti kvalitet održavanja. Značaj i važnost ove djelatnosti u velikoj mjeri zavisi od proizvodnih tehnologija koje kompanija koristi. Tako, na primjer, čak i manji kvar na standardnoj montažnoj liniji može srušiti stotine radnika.

Postoje tri glavne vrste održavanja u proizvodnim organizacijama. Preventivno održavanje se provodi prije nezgode. Restorativni popravak zahtijeva potpunu ili djelomičnu zamjenu mehanizma ili njegovu popravku na licu mjesta odmah nakon kvara. Uslovne popravke su remont ili zamjena dijelova na osnovu rezultata ranijeg tehničkog pregleda.

Treba napomenuti da se potreba za kontrolom održavanja treba uzeti u obzir već u fazi projektovanja opreme. Dakle, ako kvar ili zastoj opreme dovede do ozbiljnih problema u proizvodnom sistemu ili previše košta kompaniju, onda to može povećati pouzdanost mehanizama, alatnih mašina i drugih alata dodavanjem dodatnih karakteristika dizajnu opreme. AT kompjuterski sistemi, na primjer, redundantni, redundantni podsistemi se često uvode u tu svrhu. Osim toga, oprema može biti dizajnirana od samog početka kako bi buduće održavanje bilo lakše i jeftinije. Treba imati na umu da što je manje komponenti uključeno u opremu, to se manje javljaju kvarovi i kvarovi. Osim toga, preporučljivo je postaviti dijelove koji često pokvare na lako dostupnom mjestu ili ih čak montirati u zasebne jedinice koje se mogu brzo ukloniti i zamijeniti u slučaju kvara.

Kontrola kvaliteta

Kontrola kvaliteta je sveobuhvatan program fokusiran na kupca koji ima za cilj stalno poboljšanje kvaliteta proizvodnih procesa kompanije i proizvoda ili usluga koje pruža. Proizvodni dio poslovnog plana treba da naznači kako će firma implementirati kontrolu kvaliteta.

Ova aktivnost podrazumijeva stalno praćenje kvaliteta proizvoda kako bi dosljedno zadovoljili utvrđeni standard. Kontrola kvaliteta mora se vršiti više puta, počevši od početnog ulaska inputa u proizvodni sistem firme. I ova aktivnost treba da se nastavi tokom čitavog procesa proizvodnje i završi kontrolom gotovih proizvoda ili usluga na izlazu iz proizvodnog sistema. Ova procedura takođe omogućava procenu kvaliteta u srednjim fazama procesa transformacije; jasno je da što prije prepoznate brak, ili neefikasan, ili dodatni element proizvodnog procesa, to će biti manji troškovi za ispravljanje situacije.

Prije vršenja kontrole kvaliteta, menadžeri se moraju zapitati da li 100% proizvedene robe (ili usluga) treba testirati, ili se uzorci mogu odbaciti. Prva opcija testiranja je prikladna ako je cijena trajne evaluacije vrlo niska, ili ako su posljedice statističke greške izuzetno ozbiljne (na primjer, ako kompanija proizvodi složenu medicinsku opremu). Statističko uzorkovanje je jeftinije i ponekad jedina opcija kontrole kvaliteta koja ima ekonomski smisla.

Selektivna kontrola po prijemu se sastoji u procjeni materijala ili robe kupljene ili proizvedene od strane kompanije; to je oblik proaktivne ili povratne kontrole. U tom slučaju se uzima određeni uzorak, nakon čega se na osnovu rezultata analize ovog uzorka, na osnovu procjene rizika, donosi odluka o prihvatanju ili odbijanju cijele partije.

Kontrola procesa je postupak u kojem se vrši uzorkovanje u procesu pretvaranja inputa u robu ili usluge, čime se utvrđuje da li je sam proizvodni proces izmakao kontroli. At ovaj tip kontrole, često se koriste statistički testovi uz pomoć kojih se u različitim fazama proizvodnog procesa utvrđuje koliko su odstupanja prešla prihvatljiv nivo kvaliteta. Budući da se nijedan proizvodni proces ne može smatrati savršenim i neka manja odstupanja su jednostavno neizbježna, ovakvi testovi omogućavaju kompaniji da na vrijeme uoči ozbiljne probleme, tj. pitanja kvaliteta koja kompanije moraju odmah riješiti.

Alati za kontrolu proizvodnje

Očigledno je da je uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri rezultat njene sposobnosti da efikasno i efektivno proizvodi robu ili pruža usluge. Ova sposobnost se može procijeniti korištenjem brojnih metoda kontrole proizvodnje.

Kontrola proizvodnje se po pravilu sastoji u posmatranju proizvodnih aktivnosti organizacije ili zasebna divizija kako bi se osigurala usklađenost sa prethodno sačinjenim rasporedom. Kontrola proizvodnje služi za utvrđivanje sposobnosti dobavljača da obezbijede odgovarajući kvalitet i količinu zaliha uz najnižu cijenu, kao i za praćenje kvaliteta proizvedenih proizvoda kako bi se osiguralo da ispunjavaju utvrđene standarde i provjerili stanje. proizvodna oprema. Već smo raspravljali o osnovnim aspektima kontrole proizvodnih operacija, ali dva najvažnija alata za kontrolu proizvodnje — TQM kontrolni grafikon i model ekonomske količine narudžbe — zaslužuju detaljniji pregled.

TQM kontrolne karte

Treba imati na umu da učinkovita kontrola kvalitete, o kojoj smo gore govorili, nije usmjerena samo na proizvodnju kvalitetnih proizvoda ili pružanje kvalitetnih usluga. Kako bi osigurale visok kvalitet kako samih proizvoda tako i procesa u kojima se proizvode, kompanije moraju kontrolirati sve aspekte svog proizvodnog sistema. Moderne firme postižu ovaj zadatak pomoću alata poznatog kao TQM kontrolna karta.

Kontrolna karta TQM je efikasan alat za kontrolu proizvodnje. U suštini, to je grafikon koji prikazuje statistički utvrđene gornje i donje granice kontrole i prikazuje rezultate mjerenja za izvještajni period. Kontrolni grafikoni vizualno pokazuju da li je proizvodni proces otišao izvan unaprijed postavljenih kontrolnih granica za njega. Sve dok su rezultati provjera u različitim fazama proizvodnog procesa unutar određenog prihvatljivog raspona, sistem se smatra pod kontrolom (slika 3). Ako su rezultati mjerenja izvan utvrđenih granica, onda se odstupanja smatraju neprihvatljivim. Kontinuirani napori za poboljšanje kvaliteta trebali bi suziti raspon između gornje i donje granice kontrole tokom vremena jer eliminišu najčešće uzroke odstupanja.

Rice. 3. Primjer kontrolne karte

Prilikom izrade takvog rasporeda potrebno je prije svega uzeti u obzir da u svakom proizvodnom procesu mogu postojati dva izvora odstupanja. Prva od njih je nepredvidljivost, zbog koje se mogu pojaviti odgovarajuća odstupanja. Takva odstupanja su moguća u svakom procesu i nemoguće ih je kontrolisati bez suštinskih promjena u samom procesu. Drugi izvor su neslučajne okolnosti. Takva odstupanja se mogu identifikovati i podležu kontroli. Jasno je da se kontrolne karte koriste za identifikaciju upravo takvih uzroka odstupanja.

Kontrolni dijagrami su zasnovani na nekim osnovnim statističkim konceptima, uključujući dobro poznatu normalnu distribuciju (koja navodi da se devijacije obično raspoređuju u krivulju u obliku zvona) i standardnu ​​devijaciju (mjeru varijabilnosti u grupi brojeva). Prilikom izrade kontrolne karte gornja i donja granica određuju se stepenom odstupanja koji se smatra prihvatljivim. Prema zakonu normalne distribucije, oko 68% skupa vrijednosti je u rasponu od +1 do -1 indikatora standardne devijacije. (Kako se veličina uzorka povećava, distribucija uzorkovanja postaje sve normalnija.) Sa 95% vrijednosti koje se nalaze između +2 i -2 standardne devijacije. U procesu kontrole proizvodnih operacija, granice se obično postavljaju u rasponu od tri standardne devijacije; to znači da 97,5% vrijednosti mora biti unutar kontrolnog opsega (slika 4).

Rice. 4. Primjer kontrolnog dijagrama sa kontrolnim opsegom od tri standardne devijacije

Ako je srednja vrijednost uzorka izvan kontrolnog raspona, tj. je iznad svoje gornje ili ispod donje granice, to znači da je proizvodni proces, očigledno, van kontrole i kompanija treba da učini sve što je moguće da identifikuje uzroke problema.

Model EOQ

Već smo rekli da je kontrola zaliha firme najvažniji aspekt kontrola proizvodnje. Investicije preduzeća u ove rezerve su obično značajne; stoga svaka organizacija nastoji da što preciznije odredi koliko da naruči novu robu i materijal i koliko često to treba činiti. U tome im pomaže takozvani EOQ model.

Model ekonomske količine narudžbe (EOQ) je dizajniran da odredi količinu artikala koje treba naručiti kako bi se zadovoljila predviđena potražnja i minimizirali troškovi držanja i nabavke zaliha.

Koristeći EOQ model, minimiziraju se dvije vrste troškova - izvršenje narudžbe i operativni troškovi. Kako se obim narudžbi povećava, raste i prosječan broj zaliha, a shodno tome rastu i tekući troškovi njihovog održavanja. Međutim, davanje velikih narudžbi znači manje narudžbi, a samim tim i smanjenje troškova njihovog ispunjavanja. Najniži ukupni troškovi i, shodno tome, najekonomičnija veličina porudžbine su uočeni na dnu krive ukupnih troškova. Ova tačka, u kojoj su troškovi ispunjenja narudžbe i tekući troškovi jednaki, naziva se tačka najekonomičnije veličine narudžbe. Za izračunavanje ovog indikatora potrebni su sljedeći podaci: prognozirana potreba za zalihama za određeni budući period (D); trošak naručivanja jedne narudžbe (OS); troškovi ili nabavna cijena (V) i tekući troškovi vezani za skladištenje i obradu cjelokupnog obima zaliha, u procentima (CC). Sa svim ovim podacima, možete koristiti standardnu ​​EOQ formulu:

Međutim, treba imati na umu da korištenje EOQ modela pretpostavlja da su potreba i vrijeme isporuke narudžbe precizno poznati i konstantni. U suprotnom, ne bi trebalo da se koristi. Tako, na primjer, općenito nije primjenjivo za određivanje narudžbenih količina dijelova koji se koriste u procesu proizvodnje, jer oni, po pravilu, dolaze iz skladišta u velikim i neujednačenim partijama. Ali da li to znači da je model EOQ beskoristan za proizvodne firme? Ne sve. Može se koristiti za određivanje optimalne cijene i utvrđivanje potrebe za promjenom veličine serije narudžbe. Ipak, treba imati na umu da se kompleksniji modeli koriste za određivanje veličine parcela u uslovima povremenih potreba iu drugim nestandardnim situacijama.

Savremeni aspekti proizvodnje

Prilikom pripreme proizvodnog dijela poslovnog plana, važno je imati na umu moderne realnosti proizvodnog sektora. Danas se kompanije suočavaju sa mnogim od najtežih zadataka povezanih s povećanjem produktivnosti. Trebalo bi nastojati da maksimiziraju prednosti novih tehnologija, implementiraju opisani koncept TQM-a; certificirati svoje proizvode dobivanjem ISO 9000 certifikata; stalno smanjivati ​​zalihe; izgraditi partnerstvo sa dobavljačima; ostvariti konkurentsku prednost fleksibilnošću i brzim odgovorom na promjene potražnje itd. Stoga, firma u svom poslovnom planu treba da odrazi kako će se svi ovi zadaci obavljati.

Tehnologija

Sve veća konkurencija na većini tržišta primorava proizvođače da opskrbljuju potrošače sve kvalitetnijim proizvodima po sve nižim cijenama, istovremeno značajno skraćujući njihovo vrijeme izlaska na tržište. Dva faktora doprinose ubrzanju procesa razvoja novih vrsta proizvoda: fokus kompanije na skraćivanje razvojnog ciklusa i efektivnost ulaganja u nove tehnologije.

Jedan od najefikasnijih alata kojim moderni proizvođači skraćuju vrijeme za izvođenje novih proizvoda i usluga na tržište je složena automatizacija proizvodnja (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM je rezultat kombinovanja strateškog poslovnog plana kompanije i plana proizvodnje sa kompjuterskim softverom. Zasnovan je na kompjuterski potpomognutom dizajnu (CAD) i kompjuterski potpomognutoj proizvodnji (CAM) tehnologijama. Kao rezultat pojave i široke distribucije svih vrsta alata za automatizaciju, stari način razvoja proizvoda je beznadežno zastario. Uz pomoć kompjuterske tehnologije, koja omogućava vizuelni prikaz grafičkih objekata, dizajneri dizajniraju nove proizvode mnogo brže i efikasnije nego ranije. Automatizovana proizvodnja omogućeno upotrebom računara u upravljanju proizvodnim procesom. Dakle, numerički kontrolisane mašine mogu se programirati da proizvode nove modele u samo nekoliko sekundi.

Prema mišljenju stručnjaka, daljnje unapređenje CIM tehnologije osigurat će kontinuitet cjelokupnog proizvodnog ciklusa. Ako se svaka faza, od naručivanja sirovina do otpreme gotovih proizvoda, može prikazati u obliku brojčanih indikatora i obraditi na kompjuteru, kompanije će moći vrlo brzo reagirati na bilo kakve promjene na tržištu. Oni mogu napraviti stotine izmjena u projektu u roku od nekoliko sati, brzo skalirati na širok raspon varijacija proizvoda i proizvoditi vrlo male serije. Organizacija koja koristi integriranu automatizaciju proizvodnje neće morati zaustaviti montažnu traku i trošiti dragocjeno vrijeme na zamjenu kalupa za presovanje ili drugu opremu kako bi proizvela novi standardni ili nestandardni proizvod. Jednom izmjenom kompjuterskog programa, koja traje nekoliko sekundi, proces proizvodnje je potpuno obnovljen.

Najvažniji uslov za efikasan rad modernih kompanija je stalno ažuriranje tehnologije, uz pomoć koje se ulazni tok sirovina pretvara u tok gotovih proizvoda. Velike tehnološke promjene obično uključuju automatizaciju proizvodnje, o čemu smo već govorili, kao i uvođenje nove opreme, alata ili metoda rada i kompjuterizaciju.

Međutim, po svemu sudeći, najznačajnija tehnološka promjena posljednjih godina je univerzalna kompjuterizacija. Većina organizacija danas se razvila sofisticirano informacioni sistemi. Na primjer, mnogi trgovački lanci koriste skenere povezane s računarima, uz pomoć kojih možete odmah dobiti potpune informacije o proizvodu koji vas zanima (cijena, šifra itd.). I naravno, danas nećete naći nijednu kancelariju koja ne koristi kompjutersku tehnologiju.

Implementacija TQM-a

Trenutno su mnoge kompanije već implementirale TQM filozofiju. Ideja potpunog upravljanja kvalitetom ne pokriva samo velike, već i male firme i preduzeća. TQM (total quality management) je koncept koji uključuje učešće svih zaposlenih u kompaniji u poboljšanju kvaliteta proizvoda i usluga, optimizaciji proizvodnih procesa i upravljanja itd.

Nažalost, mora se priznati da nisu svi napori usmjereni na implementaciju koncepata TQM-a bili uspješni. Istraživanja u ovoj oblasti ne potvrđuju da firme koje su dosljedno implementirale TQM rade bolje od firmi koje nisu. Postoji niz faktora koji mogu značajno smanjiti efikasnost TQM-a. Konkretno, istraživači su otkrili da uspjeh primjene nekih od ključnih koncepata TQM-a – na primjer, korištenje timova, benčmarking, dodatna obuka i osnaživanje zaposlenika – u velikoj mjeri ovisi o trenutnom učinku kompanije.

Iz tehnološke perspektive, TQM koncept se fokusira na razvoj fleksibilnih procesa koji su dizajnirani da podrže kontinuirano poboljšanje kvaliteta. Činjenica je da zaposleni koji su usvojili TQM filozofiju stalno traže ono što se može poboljšati ili ispraviti, pa bi se radni procesi trebali lako prilagođavati stalnim promjenama. S tim u vezi, za uspješnu implementaciju TQM programa, kompanija mora stalno usavršavati vještine svog osoblja. Svojim zaposlenima treba pružiti priliku da steknu i razviju vještine u oblastima kao što su rješavanje problema, donošenje odluka, pregovaranje, statistička analiza i timski rad. Zaposleni u ovim kompanijama moraju biti u stanju analizirati i interpretirati podatke, a firme treba da svojim radnim timovima daju sve potrebne informacije o kvalitetu svojih proizvoda, posebno o stopi oštećenja, otpada, otpada itd. Oni također moraju informisati osoblje o mišljenjima potrošača, pružiti im informacije potrebne za izradu rasporeda kontrola i rad s njima. I, naravno, struktura organizacije mora radnim timovima dati dovoljno ovlaštenja za kontinuirano unapređenje proizvodnih operacija.

Reinženjering

Reinženjering je termin za radikalnu promjenu svih ili dijela radnih procesa kompanije u cilju povećanja produktivnosti i poboljšanja financijskih performansi. U procesu reinženjeringa, struktura, tehnologije i kadrovi kompanije prolaze kroz velike promjene, jer se u ovom slučaju metode rada u organizaciji revidiraju gotovo od nule. Tokom reinženjeringa, menadžeri stalno postavljaju pitanja: „Kako se drugačije može poboljšati ovaj proces?“ ili "Koji je najbolji način da se ovaj radni zadatak završi brže i bolje?" itd.

Bez obzira na to da li je potreba za promjenom uzrokovana fluktuirajućom potražnjom, promjenom ekonomskih uslova ili promjenom strateškog smjera organizacije, osoba koja se odluči za reinženjering mora prvo ocijeniti učinkovitost rada ljudi i kvalitet interakcije između ljudi unutar organizacije. Nakon kritičke procene radnih procesa, kompanija počinje da traži načine da poboljša produktivnost rada i kvalitet proizvoda: započne implementaciju TQM programa, promeni organizacionu kulturu ili implementirati druge promjene. Međutim, u svakom slučaju, suština reinženjeringa je da kompanija potpuno napušta stare načine rada i odlučuje se na radikalnu promjenu toka rada.

Možda se pitate: nije li pojam "reinženjering" sinonim za TQM? Ni u kom slučaju! Iako su oba ova procesa usmjerena na uvođenje promjena u organizaciju, njihovi ciljevi i sredstva su potpuno različiti. TQM program je zasnovan na ideji kontinuirane, postepene promjene. To znači kontinuirano poboljšanje učinka organizacije koja općenito dobro posluje. Osim toga, TQM se implementira odozdo prema gore, a glavni akcenat je na učešću zaposlenih u donošenju odluka o planiranju i realizaciji ovog programa. A reinženjering je radikalna promjena u načinu rada organizacije. Ovaj proces uključuje fundamentalne promjene i potpuno restrukturiranje metoda rada. Aktivnosti reinženjeringa inicira najviše rukovodstvo firme, ali kada se ovaj proces završi, gotovo svim zaposlenima obično se daju veća ovlaštenja na svojim radnim mjestima.

Karakteristična karakteristika reinženjeringa je da morate krenuti od nule i preispitati i ponovo izgraditi cijelu shemu rada, tj. strukturu svih radnih procesa. Tradicionalni, dobro poznati načini i metode se odmah isključuju. Drugim riječima, kompanija u potpunosti napušta postepenu transformaciju proizvodnog sistema, jer se načini i metode na koje će kompanija proizvoditi robu ili pružati usluge radikalno mijenjaju. Izmišljaju se i implementiraju potpuno novi tokovi rada i operacije. U reinženjeringu, ono što je bilo ranije nikako ne bi trebalo ni da služi Polazna tačka, jer je reinženjering radikalna, fundamentalna promjena u samim osnovama organizacije. Unatoč značajnom stresu i sve većoj nesigurnosti osoblja, koji obično prate proces reinženjeringa, sposoban je dati odlične rezultate.

ISO standardi

Kako bismo otvoreno i jasno pokazali našu posvećenost poboljšanju kvaliteta, moderne organizacije pokušavaju dobiti ISO certifikat. Šta je njegova suština? Ovo su standardi upravljanja kvalitetom kojima se vode kompanije širom svijeta. Pokrivaju doslovno sve: od pravila za sastavljanje ugovora do razvoja proizvoda i njihove nabavke. ISO standarde postavlja Međunarodna organizacija za standardizaciju i koriste se kao međunarodno merilo za poređenje firmi koje posluju na globalnom tržištu. Činjenica da kompanija posjeduje sertifikat ukazuje da je razvila i implementirala efikasan sistem upravljanja kvalitetom.

Certifikati kvaliteta sada se dodjeljuju malim prodajnim i konsultantskim kompanijama, softverskim firmama, gradskim komunalnim preduzećima, pa čak i nekim finansijskim i obrazovnim institucijama.

Međutim, treba imati na umu da iako certifikat pruža kompaniji puno prednosti i značajno jača njenu konkurentsku poziciju, glavni cilj kompanije treba da budu u procesu poboljšanja kvaliteta svojih proizvoda ili usluga. Drugim rečima, dobijanje sertifikata ne bi trebalo da bude samo sebi cilj; Da bi se to postiglo, kompanija mora kreirati radne procese i proizvodni sistem koji će omogućiti svim zaposlenima da svoj posao obavljaju sa konstantno visokim kvalitetom.

Smanjenje zaliha

Kao što smo rekli, veoma značajan dio imovine većine kompanija čine zalihe. Firme koje uspijevaju značajno smanjiti svoje zalihe – tj. sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda na zalihama, može značajno smanjiti troškove njihovog skladištenja i time povećati njihovu produktivnost. Kako firma namerava da reši ovaj problem, takođe treba da se odrazi u proizvodnom delu poslovnog plana.

Moderne kompanije ovaj problem shvataju veoma ozbiljno. Posljednjih godina menadžeri u svim zemljama aktivno traže načine za poboljšanje efikasnosti upravljanja zalihama. Stoga, u fazi unosa, nastoje poboljšati informativnu vezu između internih planova proizvodnje i projektovane potražnje kupaca. Od marketing menadžera se sve više traži da imaju tačne i ažurne informacije o budućim obima prodaje, koje se zatim kombinuju sa specifičnim podacima o proizvodnim sistemima kompanije i kao rezultat određuju optimalni obim proizvodnje koji može da zadovolji postojeću potražnju. Sistemi planiranja proizvodnih resursa najbolje odgovaraju ovoj funkciji.

Danas kompanije širom svijeta aktivno eksperimentišu s još jednom tehnikom koja se već duže vrijeme uspješno koristi u Japanu i koja se zove Just-In-Time (JIT) sistem. Prema ovom sistemu, roba i materijali se isporučuju proizvođaču u tačnom trenutku kada su potrebni u procesu proizvodnje, a ne skladište u skladištu. Krajnji cilj implementacije JIT sistema je potpuno oslobađanje od skladišta sirovina kroz najprecizniju koordinaciju procesa proizvodnje i procesa nabavke. Ako takav sistem radi efikasno, proizvođaču pruža značajne prednosti: smanjen zalihe, skraćeno vrijeme postavljanja opreme, ubrzani ciklusi konverzije proizvoda, smanjeno vrijeme proizvodnje, oslobođen proizvodni prostor, a često čak i poboljšan kvalitet proizvoda. Naravno, da bi se sve ovo postiglo potrebno je pronaći dobavljače koji će na vrijeme isporučiti kvalitetan materijal.

Međutim, treba imati na umu da ne može svaki proizvođač koristiti JIT sistem. Dakle, za njegovu implementaciju neophodno je da se dobavljači nalaze u blizini preduzeća kupca i da isporučuju materijale bez nedostataka. Ovaj sistem takođe zahteva pouzdane transportne veze između dobavljača i proizvođača, efikasne metode prijem, obrada i distribucija materijala, pažljivo planiranje procesa proizvodnje. Ako su svi ovi uslovi ispunjeni, JIT će pomoći da se značajno smanje troškovi skladišta kompanije.

Outsourcing i druge vrste partnerstava sa dobavljačima

Proizvodni deo poslovnog plana takođe treba da naznači kako kompanija namerava da radi sa dobavljačima i poboljša efikasnost ovog procesa. Kao što je već spomenuto, jedno od najvažnijih područja u proizvodnom sektoru posljednjih godina je stalni trend ka formiranju partnerstva između proizvođača i dobavljača. Treba napomenuti da se, između ostalog, često radi o prijenosu posla, kada proizvođači, u nastojanju da smanje visoke troškove rada, prenose proces proizvodnje nekih dijelova i komponenti na svoje dobavljače, koji ih mogu proizvesti po nižoj cijeni. trošak. Ovaj odnos se naziva outsourcing.

Danas su savezi između proizvođača i dobavljača postali mnogo bliži i jači. Dobavljači su sve više uključeni u proces proizvodnje proizvođača proizvoda. Mnoge poslove koji su nekada bili isključivo u nadležnosti proizvođača sada obavljaju njihovi glavni dobavljači, tj. dolazi do prenošenja dijela djela na treće izvođače. Istovremeno, proizvođači sve više igraju ulogu "provodnika" i ograničavaju se samo na koordinaciju aktivnosti različitih dobavljača. Prema mišljenju stručnjaka, trend ka snažnim i bliskim partnerstvima između dobavljača i proizvođača nastavit će se i u budućnosti, jer potonji stalno traže nove izvore konkurentske prednosti na globalnom tržištu, a jedan od tih izvora su bliski odnosi sa dobavljačima.

Fleksibilnost kao konkurentska prednost

U današnjem poslovnom svijetu koji se brzo mijenja, kompanije koje nisu u stanju da se brzo prilagode promjenama osuđene su na propast. Budući da je ova mogućnost omogućena fleksibilnošću proizvodnog procesa, mnoge organizacije aktivno razvijaju i implementiraju fleksibilne proizvodne sisteme.

Moderne fabrike i fabrike često podsećaju na scene iz naučnofantastičnog filma u kojima kolica na daljinsko upravljanje transportuju obradne komade do kompjuterizovanih obradnih centara. Roboti automatski mijenjaju položaj obradaka, a mašina, manipulirajući stotinama alata, pretvara radni komad u gotovi dio. Svaki minut i pol, gotov proizvod napušta montažnu traku, nešto drugačiji od prethodnih. U radnji nema radnika niti konvencionalnih mašina. Nije potrebno skupo vrijeme zastoja za promjenu kalupa ili alata. Jedna moderna mašina je sposobna da proizvede desetine, pa čak i stotine veoma različitih delova, praveći ih bilo kojim programiranim redosledom.

Jedinstvena karakteristika agilnih proizvodnih sistema je integracija kompjuterski potpomognutog dizajna, inženjeringa i proizvodnih procesa, omogućavajući fabrikama da proizvode male, prilagođene serije po cenama koje su ranije bile moguće samo uz masovnu proizvodnju.

Kao rezultat upotrebe fleksibilnih proizvodnih sistema, ekonomija obima zamjenjuje se ekonomijom širine. Organizacije više ne moraju proizvoditi hiljade identičnih proizvoda kako bi smanjile svoje jedinične troškove. Da bi prešli na izdavanje novog proizvoda, ne moraju da menjaju mašine i opremu, već samo da promene kompjuterski program.

Brzina kao konkurentska prednost

Poznato je da kompanija koja je sposobna da se brzo razvija i donosi nove proizvode i usluge na tržište obezbjeđuje sebi značajne konkurentsku prednost. Potrošači preferiraju određenu firmu, ne samo zato što su njeni proizvodi ili usluge jeftiniji, imaju originalan dizajn ili su visokog kvaliteta, već često zato što visoko cijene priliku da ih nabave što je prije moguće. Mnogo je primjera kompanija koje su postigle značajan uspjeh u smanjenju vremena potrebnog za dizajn i proizvodnju robe i usluga. Da bi se ubrzao proizvodni proces i povećao pritisak na konkurente, mnoge organizacije širom svijeta nastoje smanjiti birokratska ograničenja i pojednostaviti svoje organizacijske strukture; stvaraju složene radne grupe, restrukturiraju strukturu prodaje, koriste JIT metode, CIM sisteme, fleksibilne proizvodne sisteme itd. I sve to treba odraziti u proizvodnom planu, naznačiti koje mogućnosti imate na raspolaganju da ubrzate ciklus izvođenja novih proizvoda ili usluga na tržište.

Preduzetnici koji se bave proizvodnjom robe ili pružanjem usluga treba da obrate posebnu pažnju na dio poslovnog plana posvećen planiranju proizvodnje. Primjer plana proizvodnje u poslovnom planu treba formirati na osnovu predviđanja prodaje proizvoda ili pružanja usluga. Što je ovaj odjeljak detaljniji, veće su šanse da privučete investitore u posao.

Početak razvoja

Prije početka izrade plana proizvodnje u poslovnom planu, potrebno je razjasniti da li preduzeće posluje ili je u fazi stvaranja. To je pitanje koje prije svega zanima investitore. Ako se preduzeće tek stvara, investitori mogu sumnjati u isplativost ulaganja novca. Kako bi se izbjegle moguće greške, potrebno je pravilno staviti naglasak prilikom izrade plana proizvodnje.

Osnovni momenti:

1. Plan proizvodnje se u pravilu piše pomoću plana prodaje. Plan proizvodnje treba u potpunosti opisati. Bolje je to urediti uz pomoć kalendarskog plana i uključiti u njega prognoze tekućih aktivnosti, potrebna sredstva.
2. Opisani su važni momenti tehnološkog procesa od trenutka nabavke materijala pa do prodaje gotovog proizvoda. Potrebno je razmišljati o tome kako će se tehnologije poboljšati i šta će za to biti potrebno.
3. Analizira se potražnja za proizvodima i uslugama. Potrebno je razmotriti pitanja koja se odnose na izglede korištene tehnologije. U idealnom slučaju, trebao bi biti napredniji od potencijalnih konkurenata.
4. Razmatraju se pitanja vezana za nabavku materijala i komponenti, jer u većini slučajeva od njih ovisi konstantnost korištenih tehnologija.
5. Utvrđuje se potreba za prostorom za smještaj opreme, magacinske opreme. Navedena je lokacija proizvodnih objekata i njihov sastav.
6. Navedene su materijalne vrijednosti koje preduzeće posjeduje i način na koji će se potrebnim materijalima snabdjevati u budućnosti. Ako korišteni materijali zahtijevaju posebnim uslovima za transport i skladištenje treba opisati kako su ovi uslovi ispunjeni, koja kontrola kvaliteta se primenjuje.
7. Procjenjuju se pokazatelji upotrebljivosti, koji su određeni količinom vremena i ljudskih resursa potrebnih za proizvodnju. Indikatori utiču na visinu profita, a upravo ovaj trenutak u većoj meri zabrinjava mnoge investitore.

Ovo su bitne tačke na koje treba obratiti posebnu pažnju. Naravno, za ispravnu izradu plana proizvodnje neophodno je iskustvo u oblasti proizvodnje robe i pružanja usluga. Ako proizvodnja počinje od nule, kako u smislu znanja tako i u smislu rada općenito, pri izradi plana proizvodnje u poslovnom planu treba koristiti primjere iz drugih poduzeća, najkorisnije naučiti iz njihovog iskustva.

Kako prepoznati glavne tehnološke procese

Prilikom odabira tehnoloških procesa treba obratiti pažnju ne samo na savršenstvo opreme, već i na dostupnost njene upotrebe u različitim radnim uvjetima poduzeća.

Za precizniju analizu možete koristiti sljedeće izvore podataka:

1. Tehničke karakteristike opreme. Na primjer, možete koristiti službene web stranice proizvođača, objektivne recenzije potrošača itd.
2. Evaluacija rada analoga koji se koriste u preduzećima istog profila.

Prilikom odabira opreme obratite pažnju na prednosti njenog rada:

• izdržljivost;
• dostupnost servisnih centara koji se nalaze u blizini;
• svestranost.

Odjeljak za proizvodnju treba da sadrži i proračun potrebe za količinom kancelarijske opreme koja je potrebna za normalno funkcionisanje radnog toka.

Opravdanost premisa

Prilikom odabira prostora za proizvodnju obratite pažnju na sljedeće točke:

• Sposobnost ispunjavanja zahtjeva proizvodnje i zaštite od požara.
• Raspoloživost prostora za magacine.
• Mogućnost postavljanja sistema ventilacije, klimatizacije, vodovoda i kanalizacije.
• Prisustvo grijanja u objektu.

Uz izradu plana proizvodnje potrebno je izraditi plan lokacije opreme, uzimajući u obzir moguće proširenje proizvodnje u budućnosti.

Izbor transporta

Plan proizvodnje poslovnog plana treba da sadrži opcije za izbor unutrašnjeg i eksternog transporta.

Unutrašnji transport:

• utovarivači i transporteri;
• manipulatori koji rade na teritoriji preduzeća.

Izbor unutrašnjeg transporta treba da se odvija istovremeno sa izborom opreme i tehnoloških procesa.

Eksterni transport se koristi za isporuku materijala i odvoz gotovih proizvoda na tržište za prodaju. Ovu vrstu prijevoza je bolje uzeti u dugoročni zakup - njegova kupovina je neisplativa, jer zahtijeva poseban parking, potrošni materijal, rezervne dijelove i osoblje za održavanje. Sticanje vlasništva nad eksternim transportom je korisno za veća preduzeća.

Cost Forecast

Prilikom izrade plana proizvodnje potrebno je propisati moguće troškove koji će morati nastati prilikom planiranja toka rada:

Privlačnost osoblja

Prilikom izrade plana proizvodnje potrebno je obratiti pažnju na uslove rada radnika, plaćanje i podsticaje za efikasnost. Bonusi i drugi dodaci mogu biti uključeni u troškove. Prilikom proširenja proizvodnje može biti potrebno povećati kvalifikaciju osoblja. U tom slučaju planiranje treba uključiti troškove obuke.

Izrada plana proizvodnje u poslovnom planu je složen i dugotrajan zadatak koji zahtijeva posebnu pažnju i posebna znanja u različitim oblastima. Ako je moguće, ljudi koji razumiju inženjerska, tehnička i ekonomska pitanja trebaju biti uključeni u razvoj projekta.

Poslovanje od nule - kako napisati poslovni plan: Video

U kojem su navedeni glavni proizvodni pokazatelji i obim prodaje proizvoda, varijabilni i fiksni troškovi, kadrovski plan, troškovi amortizacije osnovnih proizvodnih sredstava, zahtjevi za organizaciju proizvodnog procesa i glavne tehničko-ekonomske karakteristike proizvodnje, specijalizirana oprema i tehnologije upotrebljene se smatraju.

U ovom dijelu detaljno je opisan način na koji se planira uspostaviti proizvodnja i prodaja proizvoda, ukazujući na probleme i uska grla na koja je potrebno obratiti posebnu pažnju i sredstva (metode) za njihovo prevazilaženje. Plan proizvodnje odražava sljedeće karakteristike organizacije tehnološkog procesa proizvodnje:

Opšti tehnički i organizacioni zahtevi za proizvodnju.

Ovo pokriva opšte zahtjeve dizajna za organizaciju. proizvodno mjesto, spisak proizvodne glavne i pomoćne opreme potrebne za nabavku, zahtjeve za tehnologije koje se koriste.

1. Ukupna površina, zoniranje i tehničke karakteristike proizvodnog mjesta, odraz projektne procjene za novu industrijsku i inženjersku izgradnju (ako je potrebno).

2. Spisak glavne i pomoćne tehnološke opreme potrebne za kupovinu sa naznakom njenog naziva, serije i marke, količine, cene po jedinici opreme, dobavljača i njegovih kontakt podataka, ukupnih troškova nabavke tehnološke opreme.

3. Korišćene proizvodne tehnologije (njihova dostupnost, patentna zaštita, pouzdanost, performanse i druge karakteristike).

Opis procesa proizvodnje i troškova.

Ovaj dio plana proizvodnje uključuje obračun potreba za sirovinama i komponentnim materijalima, plan proizvodnje i prodaje proizvoda, obračun fiksnih i varijabilnih troškova proizvodnje i amortizaciju.

1. Potreba i uslovi za nabavku sirovina, materijala i komponenti. Glavne karakteristike obezbeđivanja proizvodnog procesa sirovinama se takođe ogledaju u tabelarnom obliku sa naznakom vrste sirovina (komponente, poluproizvodi), cene po jedinici sirovina, glavnih dobavljača i njihovih kontakt podataka. količine koje su direktno potrebne za proizvodnju određene količine proizvoda. Ovo se radi kako bi se osigurala zaliha sirovina za prijenos. Vrijednost proizvodne zalihe opravdava se njenom normom, koja predstavlja prosječnu zalihu materijala u toku godine u danima njene prosječne dnevne potrošnje, a obračunava se na kraju godine kao prenosna zaliha. Veličina zaliha za prenos zavisi od veličine potreba za različitim vrstama materijala i sezonskosti njihovih zaliha u skladu sa Uredbom Saveznog zavoda za stečaj (stečaj) od 5. decembra 1994. godine broj 98-r. „Na standardnom obrascu plana finansijskog oporavka preduzeća (poslovnog plana)“ određuje se formulom:

gdje je: T - veličina zaliha za prijenos;

Q - potreba za odgovarajućim materijalom, priroda. jedinice;

M - stopa prenosa zaliha, dana;

D je broj dana u periodu planiranja.

Stopa zaliha za prijenos je određena zbirom prosječnih, tekućih i sigurnosnih zaliha.

2. Tabelarni prikaz obima proizvodnje i prodaje proizvoda, sa naznakom prodajne cijene proizvoda i prihoda od prodaje. Brojne tehnike poslovnog planiranja također uključuju porez na dodatu vrijednost kao dio ukupnih prihoda od prodaje u ovom tabelarnom obliku Plana proizvodnje. Ovo je glavna tabela u ovom dijelu poslovnog plana.

Za potencijalnog investitora (strateškog partnera) u planu proizvodnje posebno će biti interesantna tabela koja prikazuje raspored proizvodnje i prodaje proizvoda, kao i prihod od prodaje, tako da ova tabela mora biti dovoljno detaljna.

Vremenski horizont za odraz plana proizvodnje i plana prodaje obično je jednak punom periodu otplate investicionog projekta. Međutim, na zahtjev investitora, može se neznatno povećati ako je cilj modeliranje raspodjele i reinvestiranja dobiti nakon što se projekat isplati.

3. Obračun fiksnih i varijabilnih troškova proizvodnje. U planu proizvodnje potrebno je dati predračun troškova proizvedenih proizvoda, za koji je troškovnik određene vrste proizvedenih i prodatih proizvoda. Obračun troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda može se provesti prema proširenoj shemi na temelju postojećih normi troškova sirovina, komponentnih materijala i poluproizvoda za proizvodnju jedinice proizvodnje. Konsolidovani troškovnik proizvodnje i prodaje proizvoda uključuje stavke troškova koje se odnose na troškove proizvodnje, bez njihovog raščlanjivanja na fiksne i direktne troškove, kao i saldo neposlovnih transakcija.

Konsolidovani troškovnik se zasniva na planu proizvodnje i prodaje proizvoda i opisuje ukupnu cenu svih proizvedenih proizvoda, kao i cenu svake pojedinačne vrste proizvoda. Dakle, procjena troškova može biti detaljna za pojedine vrste proizvoda.

Sastav troškova i njihova klasifikacija moraju biti u skladu sa Uredbom Vlade Ruske Federacije od 5. avgusta 1992. br. u cijeni koštanja, te o postupku za generiranje finansijskih rezultata koji se uzima u obzir prilikom oporezivanja - zhenie dobiti. One su sljedeće:

OBIM PRODAJE, UKUPNO

TROŠKOVI, UKUPNO, uključujući:

2. materijali i pribor

3. gorivo

4. električna i toplotna energija

5. platni spisak

6. razgraničenja na platnom spisku

7. BPF amortizacija

9. ostali troškovi

10. usluga kredita (kamate)

UKUPNO BILANS NEPRODAJNIH OPERACIJA, uključujući:

11. Prihodi Centralne banke

12. prihod od najma

13. porez na imovinu

14. porez na zemljište

15. ostali prihodi i rashodi

BILANS DOBIT

16. Porez na dohodak

17. Ostali porezi i plaćanja iz dobiti

NETO PROFIT

Prilikom korišćenja softverskih alata za izradu poslovnog plana, troškovnik se deli u dva tabelarna oblika - obračun fiksnih (općih) troškova i obračun varijabilnih (direktnih) troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda.

4. Obračun amortizacije za obnovu osnovnih proizvodnih sredstava smatra se dijelom ukupnih (stalnih) troškova proizvodnje i prodaje proizvoda. U proračune za projekat mogu se uključiti različiti oblici amortizacije osnovnih proizvodnih sredstava:

Linearna amortizacija - početni trošak osnovnih sredstava plaća se ravnomjerno tokom cijelog vijeka trajanja opreme;

Ubrzana amortizacija - početni trošak osnovnih proizvodnih sredstava vraća se u kraćem vremenu, pa se stoga i stope amortizacije postavljaju više (najčešće se koriste u mehanizmu lizinga za kreditiranje i finansiranje projekata).

Kadrovski plan.

Kadrovski plan je obavezan i izuzetno važan dio takvog odjeljka kao što je "Plan proizvodnje". Kadrovski plan prikazuje kvantitativno i kvalitativno strukturu osoblja kompanije zaposlenog na realizaciji konkretnog investicionog projekta, nivo kvalifikacije osoblja, troškove osoblja (platni fond i odbitke od njega).

Preporučljivo je podijeliti kadrovski plan na 3 dijela:

Administrativno i rukovodeće osoblje;

Proizvodno osoblje;

Marketing i pomoćno osoblje.

U okviru investicionog projekta mogu se koristiti dva oblika zarada: u vidu fiksne plate i zarada po komadu. U slučaju plata po komadu, ona se smatra jednom od stavki varijabilni troškovi za proizvodnju i prodaju proizvoda i uzima se u obzir u konsolidovanom troškovniku (tabela 8). Fiksnu platu treba posmatrati kao jednu od stavki fiksnih (općih) troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda.

Stoga se plan proizvodnje u okviru poslovnog plana smatra jednim od ključnih dijelova, čiji je glavni zadatak da potencijalnom investitoru pokaže realnost proizvodnog (prodajnog) programa kompanije i adekvatnost postojećih resursa za ovo (i materijal i rad). Osim toga, proizvodni plan odražava sve zahtjeve za organizaciju proizvodnje i plasman proizvoda, odražava poznavanje tehnološke šeme proizvodnje od strane autora poslovnog plana, dostupnost odgovarajućeg osoblja sa potrebnim nivoom kompetencija, licenci , potvrde i dozvole.

Još jedan važan zadatak proizvodni plan je modeliranje i analiza postojećeg i budućeg materijalni tokovi unutar preduzeća, sa naznakom specifičnih izvora sirovina i materijala, konkretnih potrošača.

Izvor - Poslovno planiranje i razvoj investicionih projekata / Obrazovno-metodološki priručnik, pod generalnim uredništvom Saveliev Y.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.

Bez obzira na vrstu buduće poslovne aktivnosti, osnova poslovnog plana je njegov proizvodni dio. Može biti manje ili više detaljan, što je određeno znanjem i praktičnim iskustvom kompajlera.

Na primjer, prilikom likvidacije bivšeg preduzeća odatle se preuzimaju svi pozitivni pomaci, koji se naknadno prilagođavaju uzimajući u obzir učinjene greške ili propuste. Ali najčešće se ova stavka mora početi od nule.

Šta treba uključiti?

Pretpostavlja se da je industrija buduće ekonomske aktivnosti dobro poznata novopečenom biznismenu, inače barem jednom savjesnom i vjerni asistent. Ako je preduzeće zamišljeno samostalno, onda treba početi sa sveobuhvatnom procenom perspektiva poslovanja u narednih nekoliko godina. Kao rezultat, sastavlja se prognoza potražnje za proizvodima ili uslugama u datom regionu, a zatim se analizira.

Ako je rezultat analize pozitivan, treba razmotriti pitanje izgleda usvojene tehnologije - to bi trebalo biti najmanje 20-25% savršenije od svojih najbližih konkurenata. Posebno znanje u ovom slučaju teži više od usluga konsultantske firme: malo je verovatno da će autor poslovnog plana odmah do najmanje preciznosti razraditi plan idealnog preduzeća, najverovatnije će se konsultanti ograničiti na opšte procene stepen povoljnosti poslovanja.

Istovremeno, karakteristično je da se u gotovo svim analitičkim bilješkama pojavljuje koncept probabilističke procjene („sa vjerovatnoćom od 97% može se pretpostaviti da...”). Uvijek treba imati na umu da je šansa da uđete u onih 3% za koje analitička evaluacija nije funkcionisalo, znači ne samo bačena sredstva, već i kašnjenje u početku poslovanja.

Dakle, vlastito znanje, sposobnosti i iskustvo su najsigurniji uvjeti za uspješan poslovni plan.

Tehnologija odabrana za implementaciju predodređuje potrebu za prostorima za ugradnju proizvodne opreme, mehanizacije, skladišne ​​opreme itd. U ovom pitanju vrijedi procijeniti i lokaciju proizvodnih objekata i njihov sastav.

Važnu ulogu će imati i infrastruktura budućeg preduzeća. Ovisno o glavnim tehnološkim procesima, bit će potrebno imati određenu transportnu opremu, a ne samo kamione - mnogi privrednici podižu prestiž svojih preduzeća zahvaljujući povoljnoj i brzoj isporuci osoblja svoje kompanije na mjesto rada.

Kako možete simulirati i optimizirati proizvodni dio pomoću specijaliziranog programa - pogledajte sljedeći video:

Izbor glavnih tehnoloških procesa

Ključne karakteristike izbora nisu samo gore navedenih 20-25% savršenstva opreme, već i njena dostupnost i mogućnost korišćenja u specifičnim uslovima budućeg preduzeća. Da biste to učinili, koristite sljedeće izvore informacija:

• raspoređeno specifikacije opreme, za koje je potrebno koristiti informacije sa službenih web stranica proizvođača, kao i objektivne rezultate korištenja ovog uređaja od strane potrošača. Ako informacije iz izvora prve grupe treba smatrati manje ili više pouzdanim, onda bi pojedini potrošači trebali biti oprezniji u procjeni korisnosti: ponekad se koristi pozitivna „prevara“ recenzija, koje nisu uvijek poštene pri provjeri.
• Praktično procjena rada najbližih analoga u preduzećima istog profila koja se nalaze u susjednim regijama. Istovremeno, treba izbegavati izlete u obližnja preduzeća: niko nije zadovoljan potencijalnim konkurentima, pa se stvarne prednosti mogu predstaviti kao nedostaci, au najgorem slučaju pristup se generalno može zatvoriti iz različitih razloga.

U procesu donošenja odluke o opremi, rukovode se sljedećim operativnim prednostima:

• Trajnost(garancijski sati po kvaru): ako ovaj parametar nije među osnovnim karakteristikama, to može biti ozbiljan argument protiv kupovine ove opreme.
• Dostupnost mreže servisnih centara u regionu: ako jeste, onda se automatski rješavaju pitanja nadzora ugradnje kupljene opreme, kao i njenog redovnog održavanja u garantnom roku.
• Stepen svestranosti opreme i njegovu sposobnost izvođenja širokog spektra operacija. U uslovima rada malog preduzeća, serijska proizvodnja proizvoda ili pružanje usluga često je prilično niska. Kako oprema ne bi mirovala, ima smisla koristiti je u drugu svrhu. Stoga se često obraća pažnja na svestranost sklopa jedinice i opremanju dodatnim alatima ili opremom.
• Prisutnost u dizajnu čvorova koje proizvode podizvođači- njihovo rutinsko održavanje može biti otežano ako u regionu ne postoji dilerski centar ovog preduzeća. Moderna tehnička sredstva podrazumevaju kvalitetno održavanje jedinica, bez kojih se rizik od prinudnog zastoja pretvara u značajne gubitke i gubitak prestiža novostvorenog preduzeća.

Ne zaboravite da dio proizvodnje treba uključiti i izračun potrebe za količinom i standardnim veličinama potrebne kancelarijske opreme.

Proizvodni objekti: zgrade i prostori

Nakon utvrđivanja ukupnih dimenzija opreme, vrši se njen tehnološki raspored u skladu sa tokom glavnog tehnološkog procesa. Prilikom izrade planskog rješenja uzima se u obzir sljedeće:

• Direktna proizvodnja, koja isključuje petlje i povrate poluproizvoda.
• Usklađenost sa industrijskim, higijenskim i požarnim standardima.
• Raspoloživost optimalnih prostora za skladišta: sirovine, interoperativni i gotovi proizvodi.
• Postavljanje svih pomoćnih zona - ventilacionih jedinica, klima uređaja, energetskih uređaja za rasvjetu i grijanje zgrade, vodovoda i kanalizacije.

Treba izraditi plan rasporeda opreme za perspektivu mogućeg proširenja proizvodnje(obično se koeficijent rezervatnih površina uzima unutar 10%).

Traži se odgovarajuća prostorija za gotovo plansko rješenje. Bolje je da već ima ugrađene energetske i kanalizacione sisteme. Međutim, određeni broj nosača energije (na primjer, komprimirani zrak, topla voda - kako za grijanje tako i za tehnološke potrebe) i dalje se mora samostalno napajati.

Često su prikladne opcije napuštene ili iznajmljene velike garaže ili prazni proizvodni pogoni preuređenih tvornica. Ponekad je korisno sklopiti ugovor o zakupu sa prethodnim vlasnicima, čime se novi vlasnik štedi od mnogih troškova. S razvojem vlastitog biznisa, kupovinu takvih prostorija obezbjeđuje sam sistem zakupa.

Tokom procesa odabira obratite pažnju na sljedeće:

• Dostupnost prirodnog svjetla.
• Visina prostorije koja treba da omogući tehnološki kompetentan raspored opreme.
• Izolacija zidova i krova, normalna hidroizolacija, odsustvo pukotina i deformacija objekta.
• Pouzdan temelj koji mora izdržati tehnološka i vibracijska opterećenja.
• Mogućnost udobnog putovanja i prolaza do proizvodnih lokacija, kao i izvoza gotovih proizvoda do skladišta ili direktnih potrošača.
• Stepen tehnološke fleksibilnosti objekta, odnosno mogućnost njegove relativno jeftine preuređenja u slučaju promjena u glavnom tehnološkom procesu.

Vozila

Plan proizvodnje uključuje najbolji izbor unutrašnjeg i eksternog transporta. U prvom slučaju mislimo na razne vrste utovarivača, manipulatora, transportera koji rade na teritoriji samog preduzeća. Eksterni transport je onaj koji se koristi za isporuku sirovina i materijala, kao i za izvoz gotovih proizvoda.

Interni transport se bira istovremeno pri izboru glavnih tehnoloških procesa i opreme.

Na primjer, ako se žele kupiti automatske linije, onda obično uključuju specijalizirana vozila. Mnogo je gore "uštedjeti" na tome i pokupiti transport odvojeno: prema svojim proizvodnim karakteristikama, možda neće biti prikladan, zbog čega će se smanjiti produktivnost glavne opreme, a bit će potrebno više osoblja.

Drugačija je situacija sa eksternim transportom. U mnogim slučajevima nema potrebe za kupovinom: dovoljno je iznajmiti ga na duže vrijeme ili čak sklopiti odgovarajući ugovor o servisu sa transportnom kompanijom. Time se rješava nekoliko problema istovremeno:

• Nema potrebe za garažom.
• Smanjena je potreba za osobljem koje se mora baviti svakodnevnim kvalifikovanim održavanjem ove opreme.
• Potreba za energentima, gorivom, potrošni materijal i rezervne dijelove.
• Troškovi opremanja proizvodnje sistemima protivpožarne i sigurnosne opreme će se smanjiti.

Proizvodno osoblje

S obzirom na to da povećanje viška potrebnog osoblja negativno utječe na troškove proizvodnje, prednost treba dati zaposlenima s iskustvom u kombinovanju zanimanja.

Kadrovska tabela se sastavlja za već poznati sastav opreme i karakteristike tehnoloških procesa. Glavne kategorije osoblja su:

• Proizvodno osoblje, uključujući i operatere unutrašnjeg transporta.
• Kancelarijsko i rukovodno osoblje.
• Zaposleni u službi nabavke i prodaje (ovdje je dozvoljeno uključiti i radnike skladišta).
• Služba obezbeđenja (iako je ovde celishodnije sklopiti ugovor sa specijalizovanom kompanijom).

Ovaj članak je prijevod materijala iz MBA baze znanja,
objavljeno na http://www.mbaknol.com i pripremljeno za čitaoce koji žele da se upoznaju sa osnovnim principima i koracima efikasnog planiranja proizvodnje.
Za detaljnije upoznavanje, posjetite web stranicu www.ortems.ru

Proces planiranja i kontrole jedan je od najvažnijih u proizvodnji. U stvari, to je nervni sistem proizvodne organizacije. Od vitalnog je značaja da se proizvodnja odvija što je moguće efikasnije uz minimalne troškove, a da se roba odgovarajućeg kvaliteta proizvodi u pravo vrijeme.

Ali planovi se ne provode sami, automatski puštajući proizvode. Menadžer proizvodnje mora preduzeti određene korake, kao što je distribucija proizvodni zadaci, praćenje napretka rada i praćenje usklađenosti stvarnog učinka sa planiranim pokazateljima.

Dakle, kontrola proizvodnje je menadžerska funkcija, što uključuje koordinaciju i integraciju različitih proizvodnih procesa u cilju poboljšanja efikasnosti proizvodnje. To se postiže kroz pravilno planiranje rada, određivanje tačnog redosleda operacija, tačan raspored kojim se utvrđuje početak i kraj svake operacije, blagovremeno izdavanje naloga i donošenje mera neophodnih za obezbeđivanje nesmetanog funkcionisanja preduzeća.

Drugim riječima, kontrola proizvodnje uključuje planiranje, usmjeravanje, planiranje proizvodnje, izdavanje naloga za izradu proizvoda i kontrolu izvršenja.

Planiranje proizvodnje i koraci kontrole

1. Planiranje

Prvi važan korak u planiranju i kontroli proizvodnje uključuje pažljivu pripremu planova proizvodnje. Planovi proizvodnje definišu šta će se proizvoditi i gde, koje vrste, ko i kako. Za detaljno planiranje proizvodnih operacija relevantne informacije mogu se dobiti iz više izvora u preduzeću. Informacije o količini i kvaliteti proizvoda koji se proizvode mogu se dobiti iz narudžbi kupaca i prodajnog budžeta, a informacije o proizvodnim kapacitetima mogu se dobiti od upravljanje proizvodnjom i inženjerski odjel. Dakle, funkcija planiranja formulira planove proizvodnje i pretvara ih u zahtjeve za osobljem, opremom i materijalima.

Bez obzira na period planiranja, planiranje proizvodnje pomaže da se izbjegnu nesreće u proizvodnji, osiguravajući kontinuirani tok proizvodnih aktivnosti, maksimizirajući proizvodni kapacitet kako bi se minimizirali operativni troškovi i ispunjavanje rokova isporuke; koordiniranje različitih odjela preduzeća radi održavanja odgovarajuće ravnoteže aktivnosti i, prije svega, obezbjeđivanje osnove za kontrolu u preduzeću.

2. Izrada plana proizvodnje (routing)

Sljedeća važna funkcija planiranja i upravljanja proizvodnjom je izrada plana proizvodnje, koji uključuje određivanje putanje kretanja sirovina kroz različite vrste opreme i operacija u pogonu. Rutiranje uključuje planiranje gdje i ko će raditi, određivanje putanje po kojoj će se raditi i potrebnog slijeda operacija. Da bi se pronašao ovaj put, fokus je na definisanju operativnih podataka, što obično uključuje planiranje GDJE i KO će se posao obaviti, kao i potreban redoslijed operacija. Ovi radni podaci sadržani su u standardnom dijagramu toka procesa koji pomaže u dizajnu dijagrama rute koji pokazuje redoslijed operacija i popis strojeva koji će se koristiti. Ako dijagram pokazuje odsustvo određenih vozila, alternativna ruta može biti uključena u plan. Moguće je da efikasna ruta možda neće biti dostupna zbog nedostupnosti određenih mašina u određenom trenutku. Drugim riječima, "rutiranje utvrđuje listu operacija, njihov redoslijed i potrebnu klasu mašina i osoblja potrebnog za te operacije."

Na osnovu navedenog možemo zaključiti da je rutiranje jedan od vrlo važnih elemenata kontrole proizvodnje, budući da su mnoge funkcije upravljanja proizvodnjom usko povezane s proizvodnim procesima i zavise od funkcije usmjeravanja. Stoga je veoma važno rješavati različite probleme koji se odnose na: odgovarajuće kadrove; puna upotreba proizvodnih kapaciteta i određivanje tačnog vremena potrebnog u svakoj fazi proizvodnje.

3. Planiranje

Raspored određuje vrijeme za svaku fazu proizvodnje, odnosno unaprijed određuje "kada posao treba obaviti". Sastoji se od vremena početka i završetka različitih operacija koje treba izvršiti. Drugim riječima, funkcija planiranja određuje kada treba izvršiti svaku operaciju i cijeli posao. Optimalni raspored određuje vrijeme početka i završetka svake operacije na navedenoj mašini kako bi se ispunila željena vremena isporuke. dobro upravljanje podrazumeva naznaku ne samo vremena kada svaka operacija treba da počne, već i naznaku napretka svakog proizvodnog dela, količinu posla za svaku mašinu i dostupnost svake mašine za novi zadatak.

Rasporedi mogu biti dva tipa: glavni raspored (glavni plan proizvodnje) i detaljni raspored. Zadaci opisani u glavnom rasporedu koriste se za planiranje utovara cijelog pogona, dok se detaljni rasporedi koriste za planiranje proizvodnje i montažnih operacija potrebnih za svaki proizvod.

4. Izdavanje naloga (otpremanje)

Dispečer je dio kontrole proizvodnje koji planirani rad na papiru pretvara u stvarnu proizvodnju. Dispečerske funkcije se obavljaju uzimajući u obzir sve detalje pripremljenog plana i rasporeda proizvodnje. Dakle, otprema osigurava da se materijal premjesti na pravo mjesto u proizvodnji, da su alati na pravom mjestu, da se rad kreće po karti rute. Dispečer vrši organizaciju neposrednog rada u skladu sa planom. Dakle, otpremanje podrazumijeva izdavanje radnih naloga. Ovi radni nalozi pokreću proizvodnju. Narudžbe sadrže sljedeće informacije:

• Naziv proizvoda
• Naziv proizvedenih dijelova, sklopova ili finalnog sklopa
• Broj narudžbe
• Količina
• Opis i broj potrebnih operacija, njihov redoslijed
• Odjeljenja uključena u svaku fazu
• Alati potrebni za svaku operaciju
• Postrojenja i mašine uključene u svaku operaciju i datumi početka svake operacije

5. Kontrola izvršenja

Kontrola izvršenja je posljednji korak u procesu upravljanja proizvodnjom. Ova funkcija je dizajnirana za praćenje proizvodnih aktivnosti. Cilj je osigurati da se ono što je planirano uradi. Kontrolna funkcija se sastoji od izvještavanja podataka o proizvodnji i istraživanja odstupanja od unaprijed određenih vremenskih rasporeda. Kontrola uključuje sljedeće funkcije:

• Provjera da su svi materijali, alati, komponente i pribor potrebni za proizvodnju prema aktuelnim narudžbama dostupni na svim radnim mjestima, u određenim količinama za pokretanje i izvođenje tehnoloških operacija.
• Provjera toka rada i izvođenja operacija u različitim fazama proizvodnje. Ovo uključuje prikupljanje informacija koje se odnose na vrijeme početka i završetka zadataka i datume završetka, status stvarnog posla u odnosu na planirane datume završetka, pozicije kretanja materijala, dijelova i sklopova u proizvodnji i verifikaciju rezultata.
• Priprema evidencije o napretku i praćenje njihove relevantnosti.
• Izvještavanje rukovodioca proizvodnje o svim bitnim odstupanjima radi korektivnih radnji. Također uključuje izvještavanje odjelu za planiranje proizvodnje radi prilagođavanja budućih planova.

Na ovaj način, planiranje proizvodnje i kontrola, prolazeći kroz sve navedene faze, obezbeđuje proizvodnju proizvoda odgovarajućeg kvaliteta, količine i obezbeđuje otpremu u zadatom roku. Mora se imati na umu da je planiranje i kontrola proizvodnje kontinuiran proces, a njegove funkcije su međusobno zavisne.

Poteškoće sa upravljanjem narudžbinama i kompetentnim punjenjem proizvodnih kapaciteta navode preduzeća da ozbiljno razmišljaju o povećanju konkurentnosti.

Jedan od naših klijenata, direktor IT odjela upravljačke organizacije AEM-Technologies, rekao je za CNews kako je uvođenje sistema planiranja proizvodnje pomoglo jednom od najvećih mašinograditeljskih preduzeća na sjeverozapadu Rusije, Petrozavodskmash, da se upozna rokove proizvodnje i poboljšati njen kvalitet.