Odredite ispravan slijed procesa strateškog planiranja. Strateško planiranje u preduzeću: glavne faze i metode. Šta je strateško planiranje

Strateško planiranje je najvažniji vid menadžerske aktivnosti u preduzeću. Razvoj veliki posao zahteva izradu dobro osmišljenih planova, efektivnu implementaciju odluka koje oni daju, kao i adekvatnu procenu rezultata rada. Koji su glavni koraci strateško planiranje? Koji faktori mogu uticati na njihov sadržaj?

Šta je strateško planiranje?

Prije nego što istražimo faze strateškog planiranja kao najvažnijeg elementa upravljanja preduzećem, razmotrimo pristupe istraživača razumijevanju suštine odgovarajućeg pojma.

Rasprostranjeno je gledište prema kojem se strateško planiranje može shvatiti kao proces razvoja i održavanja mehanizama za osiguranje ravnoteže između dugoročnih poslovnih ciljeva i mogućnosti njihovog ostvarivanja u trenutnim tržišnim uslovima. Glavni zadatak strateškog planiranja je identifikacija menadžmentom osnovnih resursa, zbog kojih je moguć budući razvoj preduzeća.

Ključni koraci planiranja

Glavne faze strateškog planiranja, prema istraživačima, mogu se zabilježiti u sljedećoj listi:

• definisanje ključnih poslovnih ciljeva;
• analiza društvenom okruženju u kojem preduzeće posluje (u tržišnom, pravnom, političkom aspektu);
• izbor efikasne strategije;
• sprovođenje odredbi strategije;
• ocjenjivanje rezultata rješavanja postavljenih zadataka.

Razmotrimo sada detaljnije specifičnosti označenih tačaka.

Faze planiranja: Postavljanje ciljeva

Dakle, prva faza strateškog planiranja je formiranje ključnih ciljeva. Ako je riječ o kompaniji koja se smatra komercijalnom i posluje na slobodnom tržištu, onda se odgovarajuća stavka u planu može odnositi na proces širenja tržišta. Dakle, ključni ciljevi razvoja poslovanja mogu se povezati sa:

• sa određenim tržišnim udjelom,
• uz povećanje prihoda do određenih pokazatelja,
• uz obezbjeđivanje zastupljenosti brenda u toj i takvoj geografiji tržišta.

Postavljanje ciljeva će u velikoj mjeri ovisiti o trenutnoj fazi razvoja poslovanja. Dakle, za start-up preduzeće će možda prioritet biti upravo ista kapitalizacija, praćena povećanjem prihoda ili vrijednosti osnovnih sredstava. Za veća preduzeća, akcenat u razvoju će se verovatno formirati na osnovu potrebe proširenja geografije prisustva na tržištu.

Prva faza strateškog planiranja može uključivati ​​aktivnost koja uključuje neke filozofske aspekte razvoja kompanije. Odnosno, firma može sebi postaviti cilj koji nije samo da postigne neki ekonomski pokazatelji, ali i, na primjer, osmišljen da riješi značajan društveni, ideološki problem. Kao, na primjer, stimulacija nauke u regionu ili rast popularnosti bilo koje obrazovne specijalizacije kroz otvaranje radnih mjesta koja zahtijevaju odgovarajuće kvalifikacije zaposlenih. Može se primijetiti da neka preduzeća općenito ne uzimaju u obzir aspekte koji se odnose na profitabilnost kada postavljaju odgovarajući cilj. Filozofska, ideološka komponenta poslovnog razvoja za njih postaje prioritet.

Međutim, bez obzira na metodologiju postavljanja ciljeva, oni moraju zadovoljiti niz kriterija. Naime: orijentacija na određeni vremenski period, mjerljivost (u novčanim jedinicama, u broju specijalista određene specijalizacije), usklađenost sa drugim ciljevima, resursi kompanije, kontrolabilnost (postoje načini praćenja procesa koji prate postizanje cilj, kao i intervenisati u njima ako je potrebno).

Kada su ciljevi postavljeni, firma može početi sa implementacijom sljedećih koraka u procesu strateškog planiranja. Konkretno, analiza društvenog okruženja. Pogledajmo njegove ključne karakteristike.

Faze planiranja: analiza društvenog okruženja

Faze strateškog planiranja uključuju one koje su povezane, kao što smo već napomenuli, sa analizom društvenog okruženja u kojem kompanija posluje. Komponente toga mogu biti: tržišna, pravna, društveno-ekonomska, kao i politička sfera.

Koje su najvažnije karakteristike prvog dijela društvenog okruženja? među ovim:

• nivo konkurencije (koji se može proceniti, na primer, na osnovu broja igrača koji posluju u datom segmentu);
• trenutni i potencijalni intenzitet tražnje;
• karakteristike infrastrukture (kvalitet transportnih komunikacija koje preduzeća koriste u interakciji sa dobavljačima, kao iu isporuci robe do krajnjeg potrošača).

Ako govorimo o pravnoj komponenti društvene infrastrukture, onda se njene ključne karakteristike mogu nazvati:

• intenzitet oporezivanja, utvrđen od strane nadležnih pravni akti- na primjer, Porezni zakonik Ruske Federacije, savezni zakoni, regionalni i opštinski izvori prava, koji utvrđuju kriterijume za naplatu poreza na jednom ili drugom nivou;
• postojanje zakonskih prepreka za pokretanje biznisa (ovo se može izraziti u potrebi za dobijanjem licenci, sertifikata, drugih dozvola);
• predodređeni odredbama različitih izvora prava, intenzitet inspekcijskih i nadzornih postupaka, obaveze prijavljivanja Federalnoj poreskoj službi i drugim organima.

Što se tiče socio-ekonomske sfere, kao jedne od komponenti društvenog okruženja, valja reći da njene ključne karakteristike mogu biti sljedeće:

• nivo kupovne moći stanovništva (ako su ciljna publika pojedinci);
• solventnost ciljne kategorije klijenata u statusu pravnih lica;
• trenutne stope nezaposlenosti;
• socio-kulturne karakteristike ciljne grupe klijenata;
• solventnost i pouzdanost dobavljača.

Druga važna komponenta društvenog okruženja u kojem će kompanija poslovati i u odnosu na koju je potrebno izvršiti analizu jeste politička sfera. U nekim slučajevima preporučljivo je da kompanije koje čine faze strateškog planiranja prioritetno analiziraju označeno područje. Dešava se da stanje u politici utiče na poslovanje u mnogo većoj meri nego što je izvesno ekonomske kalkulacije. Smatra se da su glavne karakteristike političke sfere kao elementa društvenog okruženja u kojem će se kompanija razvijati:

• stepen otvorenosti granica, dostupnost određenih stranih tržišta;
• stepen razvijenosti demokratskih procedura u zemlji;
• politička stabilnost uopšte (predodređena, na primer, nivoom poverenja javnosti u vlasti).

Neki analitičari smatraju da bi na ovoj listi trebalo da se nađe još jedna stavka – nivo političke konkurencije, odnosno prisustvo u sistemu političkih institucija kanala preko kojih se održavaju izbori i dr. političke komunikacije Svaka zainteresovana osoba može učestvovati. Izborna kvalifikacija po bilo kojoj osnovi mora se stoga svesti na minimum. Međutim, ova tačka gledišta ima kontraargument, koji leži u činjenici da se efikasan razvoj ekonomije i poslovanja može ostvariti čak i uz minimalnu političku konkurenciju - kao, na primjer, u Kini ili Singapuru.

Metode za analizu društvenog okruženja

Najvažnija nijansa koja karakteriše faze strateškog planiranja koje razmatramo su metode koje menadžeri preduzeća mogu koristiti u rešavanju određenih problema. Pravilni alati upravljanja su posebno značajni u analizi društvenog okruženja u kojem preduzeće posluje. Proučimo odgovarajuće metode detaljnije.

Moderni istraživači smatraju jednom od najefikasnijih SWOT analiza. SWOT je skraćenica od engleskih riječi strenghts - " snage“, slabosti – “slabosti”, prilike – “prilike”, kao i prijetnje – “prijetnje”. Dakle, svaka od navedenih komponenti društvenog okruženja – tržište, pravna, socio-ekonomska i politička sfera – može se proučavati u pogledu prednosti, slabosti kompanije, prilika i prijetnji koje karakteriziraju poslovnu komunikaciju u interakciji: sa konkurentima, ako govorimo o analizi tržišta, sa državom u smislu prakse sprovođenja zakona, ako govorimo o pravnoj sferi, sa potrošačima i dobavljačima, ako govorimo o društveno-ekonomskoj sferi, sa političkim strukturama.

Još jedna značajna metoda koju menadžeri preduzeća mogu koristiti kada razvijaju korake u procesu strateškog planiranja je analiza portfelja. Posebno je efikasan u proučavanju tržišne komponente društvenog okruženja u kojem će se kompanija razvijati. Uz pomoć portfolio analize, menadžment kompanije može analizirati svoj poslovni model i identifikovati područja komunikacije sa eksternim igračima koja najviše i najmanje obećavaju, najefikasnije opcije ulaganja, najatraktivnije ideje i koncepte za razvoj kompanije.

Dakle, nakon što je problem koji se razmatra, a koji uključuje faze strateškog planiranja – analizu društvenog okruženja, riješen, menadžeri kompanije mogu preći na sljedeći – odabir efikasne strategije razvoja poslovanja. Razmotrimo to detaljnije.

Faze planiranja: odabir strategije

Koji strateški planovi mogu biti razmatrani od strane menadžera preduzeća? Faze strateškog planiranja koje smo razmatrali mogu se, kao što smo već napomenuli, poređati u različitim fazama razvoja kompanije.

Dakle, specifičnosti planiranja za kompaniju koja je tek izašla na tržište, kao i prioriteti koje određuju menadžeri kompanije koja je već postala glavni igrač, mogu značajno da se razlikuju. Dakle, izbor strategije razvoja kompanije u velikoj meri može biti određen fazom u kojoj kompanija gradi posao. Naravno, značajan faktor će biti i rezultati analitičkih studija sprovedenih korišćenjem SWOT metode, portfolio pristupa ili drugih alata.

Moderni stručnjaci razlikuju sljedeće glavne strategije razvoja poslovanja: stabilnost, rast, smanjenje. Također ih je moguće kombinirati - u ovom slučaju se gradi kombinovana strategija. Hajde da proučimo njihove specifičnosti.

Strategija stabilnosti

Jedan od faktora koji određuju izbor prioriteta u razvoju preduzeća može biti, kao što smo već napomenuli, analiza društvenog okruženja preduzeća uključenog u faze razvoja strateškog planiranja. U slučaju da pokaže da trenutni uslovi u kojima kompanija mora da radi ne doprinose njenom aktivnom rastu, onda menadžment može odlučiti da izabere strategiju stabilnosti. Sličan scenario je moguć ako se, na primjer, analitičkim radom otkrije da je tržišni segment na kojem se kompanija razvija dovoljno zasićen, da je nivo kupovne moći ciljnih kupaca prosječan, a politička situacija ne dozvoljava širenje brenda. prisustvo na stranim tržištima. Karakteristike strategije stabilnosti, ako govorimo o modernom komercijalnom preduzeću, mogu biti:

• prioritet upotrebe sopstvenih sredstava kompanije;
• ograničen intenzitet privlačenja kreditnih sredstava i portfolio investicija;
• fokusiranje na smanjenje troškova i povećanje, kao rezultat, profitabilnost preduzeća;
• Osigurati rast prihoda – ako je moguće, optimizirati tekuće proizvodne operacije.

Generalno, karakteristike faza strateškog planiranja koje se odnose na određivanje razvojnih prioriteta odražavaće želju kompanije da se razvija prosečnim tempom, da koristi pretežno konzervativne pristupe poslovnom upravljanju i da odbije da investira u koncepte koji su vrlo verovatni. da budu neefikasni uza svu svoju spoljašnju privlačnost.

Strategija rasta

Analiza društvenog okruženja u kojem će kompanija poslovati može pokazati, na primjer, da je nivo konkurencije u trenutnom segmentu tržišta nizak, političko okruženje pogoduje interakciji sa stranim dobavljačima, a kupovna moć ciljnih kupaca visoka.

U ovom slučaju, pristupi kojima menadžment gradi faze strateškog planiranja organizacije mogu se okarakterisati željom čelnika kompanije da osiguraju:

• intenzivniji prihod, eventualno praćen povećanjem troškova i smanjenjem profitabilnosti, ali u apsolutnom iznosu sposoban za ostvarivanje većeg profita;
• aktivno kreditiranje, privlačenje investitora;
• ulaganja u obećavajuće inovativne koncepte.

Strategija smanjenja

Drugi mogući scenario je da rezultati analitičkog rada ukazuju da su socijalni uslovi rada kompanije daleko od optimalnih. To se može izraziti, na primjer, povećanjem nezaposlenosti i, kao rezultatom, smanjenjem kupovne moći ciljnih kupaca kompanije.

U ovom slučaju, trenutni obim poslovanja može biti neisplativ. Kao rezultat toga, menadžment, izgrađujući faze razvoja strateškog planiranja, može odlučiti da izabere strategiju za smanjenje poslovanja. Njegove glavne karakteristike:

• odbijanje ulaganja u bilo kakve veće projekte;
• smanjenje geografskog prisustva brenda u regionima gde je profitabilnost poslovanja niska;
• smanjenje troškova u cilju povećanja profitabilnosti preduzeća po tekućem prometu;
• prijevremena otplata kredita.

Šta može biti kombinovana strategija razvoja poslovanja? U pravilu, njegova primjena znači da je korištenje određenih pristupa unaprijed određeno stanjem u određenom poslovnom području ili u posebnom regionu u kojem je brend prisutan.

Može se ispostaviti da u jednoj državi u kojoj kompanija posluje postoji ekonomska kriza, dok u drugoj postoji stalan rast nacionalne ekonomije. Kao rezultat toga, menadžment koji gradi faze razvoja strateškog planiranja može odlučiti da u prvoj zemlji primeni strategiju rasta, a u drugoj stabilnost ili smanjenje. Isti princip donošenja odluka može se primijeniti na različite oblasti proizvodnje. Na primjer, može se ispostaviti da je proizvodnja televizora manje isplativa od isporuke glačala na tržištu. Kao rezultat toga, menadžment, određujući faze strateškog planiranja u preduzeću, može odlučiti da proizvodnju televizora učini manje intenzivnom, smanjujući shodno tome ulaganja u ovaj dio poslovanja, a što se tiče nabavke glačala, će poslati dodatna sredstva ovom segmentu.

Sljedeća faza strateškog planiranja je stvarna implementacija onih scenarija koje je osmislio menadžment kompanije. Osnovni zadatak u ovom slučaju je odrediti odgovorne osobe i strukture kompanije koje će biti direktno uključene u praktičnu implementaciju metoda i pristupa usvojenih na nivou top menadžera. Proučimo ga detaljnije.

Faze planiranja: Implementacija strategije

Redoslijed faza strateškog planiranja uključuje, dakle, ne samo teorijski dio, već i praksu implementacije onih odluka koje je razvio menadžment preduzeća. Kao što smo već napomenuli, ključni zadatak u ovom slučaju je imenovanje odgovornih osoba koje će biti direktno uključene u aktivnosti koje se razmatraju. Uprava kompanije će, prije svega, kompetentno prenijeti potrebna ovlaštenja na nivo podređenih struktura. U rješavanju ovog izazova, menadžeri će morati obratiti pažnju na:

• utvrđivanje mehanizama za finansiranje potrebnih aktivnosti;
• izgradnja procedura interne kontrole i izvještavanja;
• utvrđivanje kriterijuma za kvalitet rada odgovornih lica i struktura organizacije koje su uključene u realizaciju odabrane strategije.

Nakon što se odluke koje donose menadžeri provedu u praksi, potrebno je pratiti njihovu efektivnost, ocijeniti rezultate rada menadžera.

Faze planiranja: evaluacija rezultata

Razmatrana faza ima vrlo jednostavan sadržaj. Zapravo, sve što treba da urade menadžeri ili one strukture koje su odgovorne za evaluaciju rezultata praktične implementacije pristupa poslovnom razvoju jeste da uporede rezultate sa ciljevima koji su postavljeni u prvoj fazi. U nekim slučajevima može biti potrebno i pravilno tumačenje rezultata – kada je u pitanju izvještavanje vlasnika ili investitora kompanije.

Dakle, strateško planiranje uključuje faze raspoređene u određenom logičnom slijedu. Menadžerima je najvažnije da prate redosled u radu na svakom od njih. Ovaj kriterijum je jedan od ključnih u smislu postizanja željenih rezultata u razvoju poslovanja.

UVOD

Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim svi menadžerske funkcije Bez korišćenja prednosti strateškog planiranja, organizacije u celini i pojedinci biće lišeni jasnog načina da procene svrhu i pravac korporativnog preduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projektujući sve gore napisano na realnosti situacije u našoj zemlji, može se primetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska preduzeća koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

STRATEŠKO PLANIRANJE KAO SREDSTVO OSTVARIVANJA CILJA.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju menadžerskih odluka. Njen zadatak je da u dovoljnoj meri obezbedi inovacije i promene u organizaciji. Postoje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja kao dio procesa strateškog planiranja:

Alokacija resursa

Prilagođavanje vanjskom okruženju

Interna koordinacija

Organizacijski strateško predviđanje

Alokacija resursa.

Ovaj proces uključuje alokaciju ograničenih organizacionih resursa kao što su sredstva, oskudni menadžerski talent i tehnološka ekspertiza. Na primjer, 1994. godine, Moskovska kompanija za mobilne komunikacije odlučila je donekle reorganizirati svoju strukturu, odnosno uslugu fiksne telefonije ćelijska komunikacija, koja je od dodatne prerasla u jednu od glavnih usluga, počela je da se bavi MCC odeljenje firme "Tarkop". Ova odluka je omogućila donekle smanjenje broja zaposlenih u MCC-u, što je, naravno, smanjilo troškove, a istovremeno u potpunosti predstavljalo fiksnu mobilnu uslugu na tržištu, jer je kompanija Farkop osnovana kao rezultat distribucije organizacionih resursa i u potpunosti ispunjava potrebne uslove (prije svega kvalifikovano osoblje i tehnološko iskustvo).

Prilagođavanje vanjskom okruženju

Adaptacija obuhvata sve akcije strateške prirode koje poboljšavaju odnos preduzeća sa okruženjem. Preduzeća treba da se prilagode i eksternim prilikama i opasnostima, da identifikuju odgovarajuće opcije i osiguraju da je strategija efektivno prilagođena okruženju. Kao primjer, razmotrite aktivnosti ruskog proizvođača kompjuterska tehnologija Stins Comman. Prije otprilike tri godine ova kompanija je ušla na tržište računara, odnosno u segment koji predstavljaju moćne radne stanice. U zoru svoje aktivnosti, ova kompanija nije bila u stanju da se takmiči u ovom tržišnom segmentu sa iskusnijim ruskim i zapadnim kompanijama, pa je, ne videći nikakve posebne izglede, menadžment kompanije odlučio da oštro razvije novu tržišnu nišu - kućni računar (HomePC & Half Office), na čijem je osnovu bila niska cijena, prisustvo raznih osnovnih konfiguracija, opremanje perspektivnom periferijom, dodatni tehnički i prije svega softverski servisi (naime, činjenica da su Amata računari bili jedni od rijetkih koji su bili opremljeni cijelim paketom treninga prilično rijetkih programa). Odnosno, u ovom slučaju vidimo da se kompanija uspješno prilagodila uslovima spoljašnje okruženje, naime, vremenom je prešao iz neperspektivnog segmenta u perspektivniji.

Interna koordinacija

Uključuje koordinaciju strateške aktivnosti da se prikažu prednosti i slabosti preduzeća kako bi se postigla efektivna integracija internog poslovanja.Obezbeđivanje efektivnog internog poslovanja u preduzeću je sastavni deo aktivnosti menadžmenta.

Svijest o organizacijskim strategijama

Ova aktivnost uključuje implementaciju sistematskog razvoja razmišljanja menadžera formiranjem organizacije preduzeća koja može učiti iz prošlih strateških odluka. Sposobnost učenja iz iskustva omogućava preduzeću da pravilno prilagodi svoj strateški pravac i poveća profesionalizam na terenu. strateško upravljanje. Uloga višeg menadžera je više od jednostavnog pokretanja procesa strateškog planiranja, on je također uključen u implementaciju, integraciju i evaluaciju ovog procesa.

Model procesa strateškog planiranja prikazan je na slici 1.

SUŠTINA STRATEGIJE

Riječ "strategija" izvedeno iz grčkog strategi,"umetnost generala." Vojno porijeklo izraza ne bi trebalo biti iznenađenje. Upravo strategos omogućio Aleksandru Velikom da osvoji svet.

Strategija je detaljan sveobuhvatan plan koji je osmišljen da osigura implementaciju misije organizacije i postizanje njenih ciljeva.

Nekoliko ključnih poruka koje se odnose na strategiju treba razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti najviši menadžment. Prije svega, strategiju uglavnom formuliše i razvija najviši menadžment, ali njena implementacija uključuje učešće svih nivoa menadžmenta. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Da bi se efikasno takmičilo u današnjem poslovnom svijetu, preduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji i drugim faktorima.

Strateški plan daje preduzeću sigurnost, individualnost, što mu omogućava da privuče određene vrste radnika, a da istovremeno ne privlači druge vrste radnika. Ovaj plan otvara vrata preduzeću koje usmjerava svoje zaposlenike, privlači nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga.

Konačno, strateški planovi moraju biti dizajnirani ne samo da ostanu konzistentni tokom dugog vremenskog perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da se modificiraju i preusmjere prema potrebi. Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uvažavajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.

CILJEVI ORGANIZACIJE (PREDUZEĆA)

Prva i možda najznačajnija odluka u planiranju biće izbor ciljeva preduzeća. Ovdje se mora naglasiti da onim preduzećima koja zbog svoje veličine imaju potrebu za sistemima na više nivoa, potrebno je i nekoliko široko formulisanih ciljeva, kao i konkretnijih ciljeva vezanih za ukupne ciljeve organizacije.

Enterprise misija

Glavni opšti cilj preduzeća - jasno izražen razlog njegovog postojanja - označen je kao njegova misija. Razvijaju se ciljevi za izvršenje ove misije.

Misija detaljno opisuje status preduzeća i pruža smjernice i mjerila za postavljanje ciljeva i strategija na različitim organizacionim nivoima. Izjava o misiji kompanije treba da sadrži sljedeće:

1. Zadatak preduzeća u smislu njegovih glavnih usluga ili proizvoda, njegovih glavnih tržišta i glavnih tehnologija

2. Eksterno okruženje u odnosu na firmu, koje određuje principe rada preduzeća

3. Kultura organizacije. Koja vrsta radne klime postoji u preduzeću?

Izbor misije

Neki lideri nikada ne brinu o odabiru i definiranju misije svoje organizacije. Često im se ova misija čini očiglednom. Ako pitate tipičnog vlasnika malog preduzeća koja je njihova misija, odgovor će vjerovatno biti: "Naravno, ostvariti profit." Ali ako dobro razmislite o ovom pitanju, onda postaje jasna nedosljednost izbora profita kao zajedničke misije, iako je, nesumnjivo, suštinski cilj.

Profit je potpuno interni problem preduzeća. Budući da je organizacija otvoren sistem, ona u konačnici može opstati samo ako zadovolji neku potrebu izvan sebe. Da bi ostvarila profit koji mu je potreban za opstanak, firma mora obratiti pažnju na okruženje u kojem posluje. Stoga je in okruženje menadžment traži opštu svrhu organizacije. Potrebu za izborom misije prepoznali su istaknuti lideri mnogo prije razvoja teorije sistema. Henry Ford, lider s dubokim razumijevanjem profita, definirao je Fordovu misiju kao pružanje jeftinog prijevoza ljudima.

Izbor tako uske misije organizacije kao što je profit ograničava sposobnost menadžmenta da istražuje prihvatljive alternative prilikom donošenja odluke. Kao rezultat toga, ključni faktori se možda neće uzeti u obzir i naknadne odluke mogu dovesti do niskog nivoa organizacionog učinka.

Ciljne karakteristike

Opšti proizvodni ciljevi se formulišu i postavljaju na osnovu sveukupne misije preduzeća i određenih vrednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski doprinijeli uspjehu poduzeća, ciljevi moraju imati niz karakteristika:

Specifični i mjerljivi ciljevi

Orijentacija ciljeva u vremenu

Achievable Goals

PROCJENA I ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, menadžment treba da započne dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja. Menadžeri procjenjuju vanjsko okruženje prema tri parametra:

1. Procijenite promjene koje utiču na različite aspekte trenutnu strategiju

2. Odredite koji faktori predstavljaju prijetnju za trenutnu strategiju firme.

3. Odredite koji faktori pružaju više mogućnosti za postizanje ciljeva cijele kompanije prilagođavanjem plana.

Analiza životne sredine je proces kojim strateški planeri kontrolišu faktore van preduzeća kako bi identifikovali prilike i pretnje za firmu. Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme da predvidi prilike, vrijeme za planiranje mogućih prijetnji i vrijeme da razvije strategije koje pretnje iz prošlosti mogu pretvoriti u bilo koju profitabilnu priliku.

U smislu procjene ovih prijetnji i prilika, uloga analize okoliša u procesu strateškog planiranja je u suštini da odgovori na tri konkretna pitanja:

1. Gdje se trenutno nalazi firma?

2.Gde bi, prema višem menadžmentu, preduzeće trebalo da se nalazi u budućnosti?

3. Šta menadžment treba da uradi da pomeri preduzeće sa pozicije u kojoj se sada nalazi na poziciju na kojoj menadžment želi da bude?

Prijetnje i prilike sa kojima se preduzeće suočava obično se mogu podijeliti u sedam područja (Slika 2).

UPRAVLJANJE ISTRAŽIVANJE UNUTRAŠNJIH SNAGA I SLABOSTI PREDUZEĆA

Sljedeći problem sa kojim se suočava menadžment biće da utvrdi da li preduzeće ima unutrašnje snage. Proces kojim se postavlja dijagnoza internih problema naziva se anketa menadžmenta.

Istraživanje menadžmenta je metodička procena funkcionalnih oblasti preduzeća, dizajnirana da identifikuje njegove prednosti i slabosti.

Marketing.

Kada se ispituje marketinška funkcija, postoji sedam općih područja za analizu i istraživanje koja zaslužuju pažnju:

1. Tržišni udio i konkurentnost

2. Raznolikost i kvalitet asortimana proizvoda

3. Tržišna demografska statistika

4. Istraživanje i razvoj tržišta

5. Pretprodajna i postprodajna služba za korisnike

7. Profit

Financije / Računovodstvo

Analiza finansijskog stanja može koristiti organizaciji i pomoći u poboljšanju efektivnosti procesa strateškog planiranja. Detaljnom analizom finansijskog stanja mogu se otkriti postojeće i potencijalne unutrašnje slabosti u organizaciji, kao i relativni položaj organizacije u odnosu na konkurente. Studija finansijske aktivnosti može dugoročno otvoriti oblastima upravljanja internim snagama i slabostima.

Operacije

Kritičan za dugoročni opstanak preduzeća je kontinuirani pregled upravljanja operacijama. Evo nekoliko ključnih pitanja na koja treba odgovoriti u pregledu snaga i slabosti funkcije upravljanja operacijama.

1. Možemo li proizvoditi našu robu ili usluge po nižoj cijeni od konkurencije? Ako ne, zašto ne?

2. Kakav pristup imamo novim materijalima? Da li zavisimo od jedini dobavljač ili ograničen broj dobavljača?

3. Da li je naša oprema moderna i dobro održavana?

4. Jesu li kupovine osmišljene da smanje zalihe i vrijeme isporuke? Postoje li adekvatne kontrole ulaza i izlaza?

5. Da li su naši proizvodi podložni sezonskim fluktuacijama potražnje, što nas tjera da pribjegavamo privremenom otpuštanju radnika? Ako je tako, kako se ova situacija može ispraviti?

6. Možemo li opsluživati ​​tržišta koja naši konkurenti ne mogu opsluživati?

7. Da li imamo efikasan i efikasan sistem kontrole kvaliteta?

8. Koliko smo efikasno planirali i dizajnirali proizvodni proces? Može li se poboljšati?

Ljudski resursi

Koren većine problema u organizacijama na kraju se može naći u ljudima. Ako organizacija ima kvalifikovane zaposlenike i lidere sa dobro motivisanim ciljevima, ona je u stanju da prati različite alternativne strategije. U suprotnom, treba tražiti poboljšanja jer će slabost najvjerovatnije ugroziti budući učinak organizacije.

Kultura i imidž preduzeća

Kultura i imidž preduzeća su ojačani ili oslabljeni reputacijom kompanije. Da li firma ima dobru reputaciju u postizanju svojih ciljeva? Da li je bila dosljedna u svojim aktivnostima? Kako se ovo preduzeće može porediti sa ostalim u industriji?

ISTRAŽIVANJE STRATEŠKIH ALTERNATIVA

Preduzeće ima četiri strateške alternative – ograničeni rast, rast, smanjenje i kombinaciju ovih opcija.

Ograničen rast.

Strateška alternativa koju slijedi većina organizacija je ograničeni rast. Ograničenu strategiju rasta karakteriše postavljanje ciljeva iz onoga što je postignuto, prilagođenih inflaciji. Strategija ograničenog rasta primjenjuje se u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom, kada je organizacija u cjelini zadovoljna svojom pozicijom.

Rast

Strategija rasta se ostvaruje tako što se godišnje značajno povećava nivo kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad nivoa pokazatelja iz prethodne godine. Strategija rasta se primenjuje u industrijama koje se dinamično razvijaju sa tehnologijama koje se brzo menjaju.

Redukcija

Alternativa koju rukovodioci najmanje biraju i koju često nazivaju strategijom krajnje instance je strategija smanjenja. Unutar alternative smanjenja može postojati nekoliko opcija:

1. Likvidacija

2. Odsecanje viška

3. Redukcija i preorijentacija

Kombinacija

Strategije za kombinovanje svih alternativa će verovatno slediti velike firme aktivne u nekoliko industrija. Kombinaciona strategija je kombinacija bilo koje od tri navedene strategije.

Na strateške izbore koje donose menadžeri utiču različiti faktori. Evo nekih od njih:

2. Poznavanje prošlih strategija

3. Reakcija vlasnicima

4. Vremenski faktor

STRATEŠKO PLANIRANJE I USPJEH PREDUZEĆA

Neke organizacije i preduzeća mogu postići određeni nivo uspjeha bez mnogo formalnog planiranja. Štaviše, samo strateško planiranje ne osigurava uspjeh. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz važnih i često značajnih faktora koji omogućavaju organizaciju.

Trenutni tempo promjena i povećanja znanja je toliki da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvidi budući problemi i prilike. On daje višem menadžmentu sredstva za kreiranje dugoročnog plana. Strateško planiranje takođe pruža osnovu za donošenje odluka. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže u razjašnjavanju najprikladnijeg pravca djelovanja. Formalno planiranje pomaže u smanjenju rizika u donošenju odluka. Donošenjem informiranih i sistematskih planskih odluka, menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešna odluka zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima preduzeća ili o spoljnoj situaciji. Planiranje, u meri u kojoj služi formulisanju utvrđenih ciljeva, pomaže da se stvori jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije. U današnjoj industriji strateško planiranje postaje pravilo, a ne izuzetak.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Korobova E.V. Odjeljak 4. Strateško upravljanje

Odjeljak 4. Strateško upravljanje
4.1. Obrasci za planiranje. Vrste planova

Glavne faze planiranja
Vrste planiranja

U menadžmentu se razlikuju sljedeće vrste planiranja (u zavisnosti od vremenskog perioda implementacije):

1. strateški (dugoročni);
2. taktički (srednjoročni);
3. operativni (kratkoročni).

Pogledajmo bliže karakteristike razne vrste planiranje.

Strateško planiranje pokriva duži vremenski period (najčešće 3 - 5 godina). Koncept "strategije" (od grčkog. strategos - umjetnost generala) prvobitno se koristio u vojnoj sferi kada se određivao način na koji se postiže pobjeda.

Strategija moderna organizacija- ovo je definicija glavnih pravaca razvoja, zasnovanih na vanjskim i unutrašnjim okolnostima njegovog djelovanja.

• Prvi korak u pripremi strateških planova je analiza okruženja i internog potencijala organizacije.
• Druga faza uključuje definisanje misije i ključnih ciljeva organizacije.
• Treća faza je izrada strategije razvoja organizacije.

Danas u teoriji menadžmenta postoje grupe referentnih strategija.

Prva grupa- strategije rasta (marketinške strategije), koje se sastoje u unapređenju aktivnosti organizacije u oblastima koje se realizuju, bez promene obima aktivnosti. U ovoj grupi referentnih strategija izdvajaju se sljedeće specifične strategije:

1. strategija za jačanje tržišnih pozicija. Na primjer, predškolska obrazovna ustanova koncentriše svoje napore na poboljšanje svoje pozicije na tržištu kroz smanjenje cijena, poboljšanje kvaliteta usluga, aktivno ih nudeći (reklamirajući) potencijalnim kupcima (roditeljima);
2. strategija razvoja tržišta uključuje razvoj novih tržišta i ponudu usluga koje pruža organizacija. Na primjer, organizacija obrazovne usluge djeca koja ne idu redovno u vrtić (formiranje grupa za kraći boravak);
3. strategija razvoja usluga, koja se sastoji u pružanju novih usluga na tržištu kojima je organizacija već ovladala. Na primjer, dopuna asortimana DOW usluga nova usluga- istezanje (sistem vježbi za razvoj fleksibilnosti).

Treba napomenuti da se ove strategije najčešće sprovode u predškolskim obrazovnim ustanovama.

Druga grupa- strategije diversifikovanog rasta, koje podrazumevaju promenu aktivnosti organizacije, njenog obima i značajnu transformaciju usluga koje se pružaju.

Diversifikacija(od lat. diversificato: diversus - raznolik, cato - radim, gradim) - izgradnja raznolikosti, u menadžmentu - odgovor organizacije na promjene u okruženju transformacijom vlastitih aktivnosti.

Primjer implementacije ove strategije bit će stvaranje Doma zdravlja za djecu na bazi predškolske obrazovne ustanove, što će zahtijevati značajnu transformaciju djelatnosti vrtića, korištenje novih tehnologija rada i obuhvat novih tržišta. Najčešća opcija za implementaciju strategije diversifikacije u sistemu predškolsko obrazovanje je transformacija predškolske ustanove u školu obdaništa. To, s jedne strane, otežava upravljanje ustanovom, organizaciju njenog rada, as druge strane, doprinosi širenju tržišta usluga, privlačeći više klijenata u predškolsku obrazovnu ustanovu.

Strategije ove grupe su najteže za njihovu praktičnu implementaciju, jer zahtijevaju visoku resursnu podršku, spremnost osoblja za implementaciju nove strategije, sposobnost menadžera da analizira i predvidi stanje i razvoj tržišta na kojima organizacija ulazi. kako god tačna definicija Ove strategije omogućavaju organizaciji da opstane i zauzme bolju poziciju na tržištu.

Treća grupa- strategije smanjenja. Ove strategije se sprovode ukoliko je potrebno izvršiti preraspodelu snaga unutar organizacije kako bi se ona uspešno prilagodila uslovima spoljašnjeg okruženja. Implementacija ovih strategija je prilično bolna za organizaciju. Ali treba imati na umu da je razvoj, rast organizacije često nemoguć bez smanjenja, napuštanja određenih područja aktivnosti organizacije.

Na primjer, smanjenje broja djece predškolskog uzrasta posjeta vrtićima dovela je do izbora strategije za smanjenje broja grupa u vrtićima. Međutim, mnogi menadžeri su našli način da prežive obrazovne ustanove, preraspodijelivši interne resurse (prekvalifikacija nastavnika, opremanje slobodnih prostorija u bašti specijalnom opremom i sl.), počeli su da implementiraju strategiju razvoja usluga stvaranjem umjetničkog studija, koreografske sale, kabineta za fizioterapiju itd. .

Tako se kao rezultat strateškog planiranja kreira program razvoja organizacije, koji utvrđuje njeno početno stanje i potencijal okruženja, misiju i strateške ciljeve, te razvija strategiju za njenu dalju transformaciju.

Pripremljeni strateški plan je smjernica za naknadno taktičko planiranje.

taktičko planiranje sprovodi se na srednji rok (1 - 3 godine). Termin "taktika" (od grč. taktikd- umjetnost izgradnje trupa) prvobitno se koristila u vojnoj sferi i značila je manevarske snage u cilju osiguranja implementacije razvijene strategije. Stoga je suština taktičkog planiranja određivanje taktike raspodjele resursa organizacije za postizanje strateških ciljeva.

Glavna razlika između strateškog i taktičkog planiranja je u tome što prvo odgovara na pitanje - šta su naši ciljevi (prioriteti) u aktivnostima, a drugi - kako hoćemo li ih postići?

Taktičko planiranje u organizacijama se provodi kao dio priprema godišnji planovi rad i planove glavnih odjeljenja. Razmotrite faze godišnjeg planiranja rada obrazovne organizacije.

Prva faza- analiza rezultata rada organizacije u prethodnoj fazi.

• dostignuti nivo rješavanja problema, njegov kvantitativni i
  karakteristika kvaliteta;
• analizu rezultata aktivnosti tima u cilju
  dače, pozitivni i negativni aspekti njegovih aktivnosti;
• utvrđivanje uslova pogodnih za primanje neočekivanih
  ocijenjeni rezultati;
• utvrđivanje uzroka koji su uzrokovali nedostatke u radu, kvarove u
  implementacija planova;
• određivanje načina rješavanja problema koji će se
  supruga u srcu novog ciklusa planiranja.

Druga faza- utvrđivanje glavnih ciljeva za naredni planski period, njihovo rangiranje. Na osnovu rezultata analize i strateških planova utvrđeni su ciljevi i glavni pravci daljeg rada kratkoročno.

Nakon što su definisani, potrebno je izgraditi „drvo ciljeva“ koje podrazumijeva podjelu glavni cilj na sastavne delove. Ovaj proces se naziva dizajnom "ciljnog stabla". Prema M. M. Potashniku, dizajn "drveta ciljeva" se vrši dekomponovanjem glavnog cilja na podciljeve prema sljedećim pravilima:

izjava o ciljevima treba da opisuje željene rezultate;

izjava o glavnom cilju treba da opisuje konkretan rezultat;

na svakom nivou, podciljevi moraju biti nezavisni i ne mogu se izvesti jedan od drugog;

dekompozicija se završava kada se dostigne određeni elementarni nivo, kada nam formulacija podcilja dopušta da pređemo na njegovu implementaciju bez daljeg objašnjenja.

Dekompozicija se može grafički predstaviti kao graf grananja, gdje je baza glavni cilj, a čvorovi granaste strukture su podciljevi.

Treća faza - utvrđivanje mjera za postizanje postavljenih ciljeva. Mere za postizanje ciljeva nazivaju se skup sredstava, metoda, radnji za sprovođenje aktivnosti obrazovne ustanove.

U ovoj fazi precizira se sadržaj aktivnosti za planirani period; izvođači i odgovorni za njegovu implementaciju, mehanizam za koordinaciju njihovog djelovanja; sredstva za implementaciju plana.

Četvrta faza - razmatranje i usvajanje plana na sjednici savjeta organizacije (pedagoškog vijeća predškolske obrazovne ustanove). Prije pristupanja razmatranju i usvajanju plana u okviru rada kolegijuma, članovi organizacije se pozivaju da se upoznaju sa nacrtom plana, iznesu svoje mišljenje, predlože dopune, ispravke.

Na ovaj način, taktički (srednjoročni) plan vam omogućava da odredite specifične ciljeve organizacije i sredstva za njihovo postizanje. Pokazuje ne samo šta treba postići, već i kako se to može učiniti.

Na osnovu taktičkog plana izrađuje se operativni plan rada zaposlenih u organizaciji.

operativno planiranje provodi se na kratak period (obično obuhvata period do nekoliko mjeseci).

Operativni planovi se izrađuju na osnovu taktičkih i uključuju specifičan sadržaj rada po danu. Ovu vrstu planiranja praktički provodi svaki kvalifikovani zaposlenik organizacije. Tako, na primjer, u vrtiću viši učitelj priprema plan metodičkog rada za mjesec dana; medicinska sestra sastavlja plan rekreativnih aktivnosti za 30 dana; vaspitač izrađuje kalendarski plan vaspitno-obrazovnog procesa u grupi i sl. Za operativno planiranje zaposleni najčešće koriste dnevnike u kojima navode datum, vrijeme, sadržaj događaja. Definicija i implementacija dnevni planovi svaki zaposlenik u organizaciji, korak po korak, približava ga postizanju razvijene strategije razvoja.

3. Oblici planiranja

Prilikom izrade planova moguće je koristiti sljedeće oblike planiranja: tekst, mreža i grafika.

Obrazac za planiranje teksta uključuje pisanje plana u obliku teksta. Ovaj obrazac se široko koristi kada se planira rad na godinu dana ili duži vremenski period.

Najčešće mu pribjegavaju kada:

1. opis rezultata analize rada organizacije za prethodni period;
2. uspostavljanje uzročno-posledičnih veza koje su dovele do postignuća organizacije i nastalih problema;
3. karakterizacija trenutne situacije u organizaciji u trenutku planiranja.

Obrazac za planiranje mreže uključuje korištenje mreža, tabela i ciklograma u planiranju. Ovaj obrazac se koristi za detaljno planiranje određenog zadatka.

Omogućava:

jasno prikazati obim i strukturu problema koji se rješava;

identificirati i analizirati odnos između različitih aktivnosti;

efektivno odrediti mehanizam korišćenja resursa;

izbjegavajte preopterećenje planova, njihovu prezasićenost.

Ciklogram je osnova forme za planiranje mreže. Ciklogram- oblik plana koji odražava događaje koji se redovno ponavljaju, posebno za narednu akademsku godinu.

Grafički oblik planiranja odražava sadržaj u obliku dvokoordinatnih grafikona, grafikona, histograma. Najčešće se ovaj oblik planiranja koristi za demonstriranje kvantitativnih pokazatelja. Njegova aplikacija vam omogućava da vizualizirate cjelokupnu količinu posla za godinu, mjesec, dan.

Vidi također:
Predavanja Disciplina "Menadžment"
Bilješke sa predavanja iz discipline "Menadžment"
Pitanja za završni državni sveobuhvatni ispit iz specijalnosti "upravljanje organizacijom" specijalizacija "Preduzetništvo"
Predavanja disciplina "Menadžment"
Predavanja disciplina "Menadžment"
Predavanja disciplina "Menadžment" Sekcija 5 Sistem motivacije rada Sekcija Sistem motivacije rada
Predavanja iz discipline "Menadžment" Sekcija Ciljevi i zadaci upravljanja organizacijama različitih organizaciono-pravnih oblika
Teme za test iz predmeta "Menadžment"
Program za studente specijalnosti 061100 Menadžment organizacije 061000 Državni i opštinski
Plan upravljanja školom. Koncepti "menadžmenta"
Predavanja o filozofiji istorije u prevodu A. M. Woden Hegel G. W. F.

Predavanja iz filozofije istorije. SPb.: Nauka, 1993, 2000. 480s. str. 57-480

STRATEŠKO PLANIRANJE

1. Suština i sadržaj strateškog planiranja

Planiranje- ovo je proces utvrđivanja ciljeva, zadataka i pokazatelja uspješnosti organizacije za budućnost, kao i konkretnih radnji (aktivnosti) i materijalnih i ljudskih resursa neophodnih za njihovo rješavanje.

Strateško planiranje- ovo je posebna vrsta praktične aktivnosti, koji se sastoji u izradi strateških odluka (u obliku prognoza, nacrta programa i planova), koji predviđaju promociju takvih ciljeva i strategija ponašanja relevantnih objekata upravljanja, čija implementacija osigurava njihovo efikasno funkcionisanje u dugoročno.

Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje.

Strateško planiranje pruža osnovu za sve upravljačke odluke. Funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova.

Strateško planiranje omogućava akcionarima i menadžmentu kompanije da odrede pravac i tempo razvoja poslovanja, ocrtaju globalne tržišne trendove, razumeju koji organizacioni i strukturne promjene mora da se desi u preduzeću da bi ono postalo konkurentno, koje su njegove prednosti, koji alati su mu potrebni za uspešan razvoj.
Do nedavno, strateško planiranje je bilo prerogativ velikih međunarodnih koncerna.

11. Planiranje kao glavna funkcija menadžmenta. Vrste planova. Glavne faze planiranja

Međutim, situacija je počela da se menja i, kako pokazuju istraživanja, sve više kompanija predstavlja srednji biznis početi da se bavi strateškim planiranjem.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve.

Sveukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, podložan stalnim prilagođavanjima zbog stalno promjenjivog poslovnog i društvenog okruženja.

Funkcije strateškog planiranja:

· Strateški plan postavlja smjer za organizaciju i omogućava joj da bolje razumije strukturu istraživanja tržišta, istraživanja kupaca, planiranja proizvoda, promocije i marketinga i planiranja cijena.

· Strateški plan daje svakoj jedinici u organizaciji jasne ciljeve koji su u skladu sa opštim ciljevima kompanije.

· Strateški plan stimuliše koordinaciju napora različitih funkcionalnih oblasti.

· Strateški plan primorava organizaciju da proceni svoje snage i slabosti u smislu konkurencije, prilika i pretnji u okruženju.

· Ovaj plan definiše alternativne akcije ili kombinacije akcija koje organizacija može preduzeti.

· Strateški plan daje osnovu za raspodjelu resursa.

· Strateški plan pokazuje važnost primjene procedura evaluacije učinka.

Faze razvoja strategije

Proces strateškog planiranja je je uzastopna implementacija sljedećih koraka:

definisanje misije organizacije;

formiranje ciljeva organizacije;

procjena i analiza vanjskog okruženja;

istraživanje menadžmenta snaga i slabosti organizacije;

· analiza strateških alternativa;

izbor strategije;

implementacija strategije;

· evaluacija strategije.

Misija organizacije- glavni opšti cilj organizacije, izražavajući razloge njenog postojanja.

Target- željeno stanje u razvoju organizacije. Korporativni ciljevi se formiraju na osnovu misije organizacije i određenih vrednosti ​​​​​i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment.

je proces kojim strateški planeri prate faktore van organizacije kako bi identificirali prilike i prijetnje organizaciji.

Management Survey je metodička procjena funkcionalnih područja organizacije, dizajnirana da identifikuje njene strateške slabosti i snage.

Pregled menadžmenta treba da obuhvati sljedeće:

1. Stanje organizacije kao objekta upravljanja i mogućnost povećanja njenog organizacionog potencijala:

o Struktura i organizacioni kapacitet organizacije, njeno povezivanje i učešće u drugim organizacijama;

o Status i dinamika proizvodnih faktora (stalna proizvodna sredstva, radna snaga i informacioni resursi);

o Korišćenje postojećeg proizvodnog potencijala;

o Stanje unutrašnjeg okruženja razvojnog sistema organizacije i njen odnos sa eksternim organizacijama koje utiču na razvoj;

2. Aktivnosti organizacije po fazama životni ciklus proizvode/tehnologiju i mogućnosti poboljšanja, uključujući:

o Struktura aktivnosti;

o proučavanje društvenih potreba i načina na koji se one zadovoljavaju i koriste;

o Rad tehnološke opreme;

o Proizvodnja proizvoda;

o Promet proizvoda (marketing);

o Održavanje proizvoda kod potrošača;

o Odlaganje proizvoda (ili učešće u ovom procesu).

3. Mehanizam i organizacija upravljanja, uključujući:

o Status i mogućnosti za unapređenje efikasnosti ekonomskog, motivacionog, organizacionog i pravnog mehanizma;

o Status i mogućnosti za unapređenje sistema upravljanja;

o Kvalitet menadžera, direktora i funkcionalni menadžeri i njihovu sposobnost da se nose s novim izazovima.

Glavnim osnovnim modelom za izradu strateškog plana smatra se model Harvardske poslovne škole, čijim se liderom s pravom smatra K. Andrews. Ovaj model su američki istraživači razvijali dosta dugo vremena. G. Mintzberg ovaj model naziva „modelom škole dizajna“, budući da se zasniva na uvjerenju da se formulisanje strategije kao procesa zasniva na nekoliko osnovnih postulata, koji zajedno omogućavaju dizajn strategije.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Prema ovom modelu, proces strateškog planiranja predstavlja određenu tačku preseka identifikovanih prilika i pretnji eksternog poslovnog okruženja, koje se izražavaju u vidu ključnih faktora uspeha, te snaga i slabosti resursnog potencijala firme, izraženih u karakterističnim razvojnim sposobnostima.

Sasvim je jasno da se mogućnosti eksternog poslovnog okruženja mogu iskoristiti uviđanjem snaga resursnog potencijala preduzeća. Zauzvrat, neophodno je identifikovati pretnje eksternog poslovnog okruženja, a minimizirati slabosti resursnog potencijala.

Izgradnja ovog modela strateškog planiranja zasniva se na sljedećim glavnim metodološkim principima:

1. Proces formiranja strategije razvoja kompanije treba da bude kontrolisan, svestan proces razmišljanja. Procesom formiranja strategije razvoja kompanije treba da upravlja top menadžer.

Model za formiranje strateškog plana treba da bude prilično jednostavan i informativan.

Svaka strategija razvoja kompanije je jedinstvena i smatra se rezultatom kreativnog dizajna. Ovo drugo znači da strategija treba da sadrži konceptualne, karakteristične ciljeve date kompanije, karakteristike njenog razvoja, a ne da se formira po određenom šablonu.

Proces formulisanja strategije treba završiti tek kada alternativne strategije imaju kompletan opis i kada je napravljen konačan izbor najbolje.

Strategija razvoja svake kompanije treba da predvidi razvoj specifičnog mehanizma za njenu implementaciju.

Pored toga, predložen je veoma interesantan pristup formiranju sistema evaluacije strategije:

Konzistentnost: strategija razvoja preduzeća ne bi trebalo da sadrži suprotstavljene ciljeve i programe.

Konzistentnost: strategija treba da pruži prilagodljiv odgovor na spoljašnje okruženje i promene koje se u njemu dešavaju.

Korist: Strategija treba da pruži mogućnosti za kreativnost i održavanje konkurentske prednosti u izabranom polju aktivnosti.

Izvodljivo: Strategija ne bi trebala previše trošiti postojeće resurse i ne bi trebala dovesti do nerješivih problema.

Ako posmatramo proces planiranja od početka do kraja, onda se može podijeliti u zasebne faze. Svaku od faza karakteriše postavljanje posebnih zadataka i sistematski je povezana sa ostalim fazama redosledom izvođenja i razmenom informacija. Mogu se razlikovati sljedeće faze planiranja:

Ø formulisanje ciljeva;

Ø iskaz problema;

Ø traženje alternativa;

Ø prognoziranje;

Ø Evaluacija i donošenje odluka.

Prilikom razmatranja svake od faza planiranja, za rješavanje postavljenih zadataka koristi se niz metoda planiranja (slika 8.3.).

Prva faza procesa planiranja je formulisanje ciljeva.

Postavljanje ciljeva je stvaranje tačnog, strukturiranog i implementiranog sistema normi za naknadno djelovanje.

U planiranju, ova faza je od posebnog značaja ako preduzeće još nema sistem jasno formulisanih ciljeva. Rešavanje zadataka faze "postavljanja ciljeva" pomaže preduzeću da tačno odredi norme za svoje naknadne akcije. Ako, naprotiv, sistem ciljeva već postoji, onda se prva faza procesa planiranja, po pravilu, može napustiti. Odvojeni zadaci u formulisanju ciljeva su: traženje ciljeva, pojašnjenje ciljeva, strukturiranje ciljeva, provjera izvodljivosti ciljeva, odabir ciljeva.

Druga faza planiranja je dijagnostika problema.

Dijagnoza problema- ovo je identifikacija odstupanja između ideje ​​cilja i predviđenog stanja objekta za bilo koji period planiranja. Ova faza je vezana za postavljanje ciljeva u kojoj se bez unaprijed postavljenih ciljeva ne može formulisati nijedan problem. Tek kada je cilj formuliran i postavljen u obliku planiranog zadatka, moguće je odrediti koje aktivnosti treba sprovesti kako bi se u budućnosti osiguralo postizanje cilja ili minimalno odstupanje od cilja.

Faze planiranja Metode planiranja	Postavljanje ciljeva	Problem poziranja	Tražite alternative	Predviđanje	Ocjena	Donošenje odluka
Formulacija cilja Matrica indeksa stabla ciljeva	+ + +	+ +	+	+	+ +	+
Izjava o problemu Upozorenje Sistem analize scenarija Metoda Analiza troškova Kontrolna lista Metoda Sistemska analiza ABC analiza	+	+ + + + + +	+ +	+ +
Traganje za alternativama Tehnike mozganja Morfološke tehnike Sinektičke tehnike	+	+ +	+ + +	+
Predviđanje Delphi anketiranje Reprezentativno anketiranje Analiza serija brojeva Proizvodne funkcije Funkcije troškova Regresiona analiza Planiranje mreže	+	+ + + +	+ + +	+ + + + + + +	+	+
Vrednovanje Analiza tačke rentabilnosti Proračuni ulaganja Metode teorije korisnosti Metoda analize rizika Analiza korisnosti i troškova Analiza osjetljivosti		+	+	+	+ + + + + +	+ + +
Donošenje odluka Metode optimizacije Heurističke metode Simulacija Metode stabla odlučivanja		+	+ + + +	+	+ + + +	+ + + +

Faze planiranja

8.3. Dodjeljivanje metoda planiranja njegovim fazama

(ovdje je samo dio korištenih metoda planiranja)

Treća faza planiranja je potraga za alternativama. Alternativa je način za postizanje cilja, drugačiji od drugih mogućih načina. Po pravilu, alternativa se sastoji od kombinacija određenih varijabli koje formiraju odluku, a koje se nazivaju mjere. Promjenom varijabli dobija se određena alternativa, pri čemu treba imati na umu da različite alternative sa različitim stepenom uspješnosti vode do cilja, a time i do rješenja problema. Ispod tražiti alternative odnosi se na sistematsko utvrđivanje, formulisanje i analizu načina za postizanje ciljeva.

Za planiranje su od posebne važnosti informacije koje daju predstavu o stanju stvari u budućnosti; na svoj način, to je prediktivna informacija. Sama informacija o prognozi naziva se prognozom, a proces njenog dobijanja je prognoziranje.

Prognoza- ovo je probabilistički prikaz nastanka događaja (posljedica, podataka) u budućnosti, koji se zasnivaju na zapažanjima i teorijskim stavovima.

Nakon završetka ciljeva postavljanja ciljeva, postavljanja problema, alternativa i faze predviđanja, planer ili tim za planiranje je u stanju da razvije ograničen broj planova koji se mogu testirati na njihovu predviđenu efikasnost. Budući da se za implementaciju može predložiti samo jedan plan, treba donijeti odluku o izrađenim alternativnim planovima. Odlučivanje je izbor optimalne alternative za dati cilj, uzimajući u obzir sporedne uslove. Nakon vaganja svih pozitivnih i negativnih posljedica razvijenih alternativnih akcija, treba izabrati alternativni plan koji je optimalan.

1. KONCEPT PLANIRANJA

3. NIVOI PLANIRANJA

4. MREŽNO PLANIRANJE

PLANIRANJE

Briljantni planovi imaju sreće za dizajnere, loši planovi za izvođače.

(Wieslaw Brudzinsky)

Značaj procesa planiranja donošenja odluka je dobro poznat, njegova suština, formulacija mogu varirati u određenim granicama: postojanje opšteg koncepta i lokalno rafiniranih opcija za svaku specifičnu situaciju. Ovo prihvaćeno mjerenje norme planiranja opravdano je savremenim tržišnim sistemom i pozicijom organizacije na tržištu, kao i svrhom plana koji se izrađuje.

Na primjer, donošenje odluka za buduće vrijeme najčešće mora biti zasnovano na velikoj količini informacija i profesionalnoj sposobnosti predviđanja budućih radnji. Kako proces planiranja ima mnogo svrha, ali je cilj isti - pretpostavka akcija za budućnost, moguće je izvesti opšti koncept procesa planiranja. Opšte planiranje se odnosi na proces donošenja odluka koji može biti od značajnog značaja u budućnosti i koji ima nekoliko specifičnih karakteristika, uključujući odlučivanje o budućim procesima, ciljevima koje treba postići u budućnosti i načinu na koji se ti ciljevi mogu postići. Ako koristimo koncept teorije odlučivanja, tada možemo identificirati tri glavne vrste varijabli koje se najčešće koriste u procesu planiranja.

1. Strategija planiranja.

2. Efikasnost.

3. Rezultati.

Pre početka procesa planiranja, organizacija mora da razvije i definiše strategiju budućeg delovanja, na osnovu razvijenih strategija, izvede moguće rezultate u budućnosti i proceni efektivnost, zavisiće od prve dve varijable. Ove varijable su obavezna osnova u procesu donošenja odluka u svakoj organizaciji bilo kojeg oblika vlasništva i tržišne aktivnosti.

Prilikom izrade bilo kojeg plana, glavni pozitivni faktor je sposobnost da se izrazi cjelokupna struktura odluke, njene moguće opcije i modifikacije u svim mogućim slučajevima.

1. KONCEPT PLANIRANJA

…U svakom slučaju, planiranje vam omogućava da se riješite nepotrebnih obaveza koje neće dati željeni pozitivan učinak i uštedjeti vrijeme.

Suština i svrha planiranja su jasni, a njihova neophodnost je empirijski dokazana, ali uz navedeno, i dalje postoje pozitivne dodatne funkcije procesa planiranja. Takve pozitivne funkcije uključuju logičan razvoj načina za postizanje zacrtanih ciljeva, kvalitativno ulaganje akumuliranih vještina i znanja, određeno razumijevanje svoje budućnosti, kao i promjene i mogućnost prilagođavanja po vlastitom nahođenju. Općenito je prihvaćeno da se standardni plan sastoji od tri elementa:

1. početno stanje;

2. procesi;

3. krajnje stanje.

Početno stanje karakteriše stanje početne pozicije, opšte formulacije i pretpostavke o budućim planovima, kao i razvoj željenog rezultata. Krajnje stanje je stanje postignutog rezultata. Oba stanja se mogu smatrati teorijskim nivoima, a treće – procesi – moraju se specificirati na osnovu praktičnog znanja i iskustva. Ovaj element sadrži faktore koji treba da utiču na konačni cilj, spoljašnje i unutrašnje sile koje utiču na faktore, kao i izgradnju logičnog sistema delovanja korak po korak.

Svrha procesa je povezivanje oba stanja, u ovoj fazi se koriste svi potrebni alati, elementi i metode za postizanje zacrtanog cilja.

2. FAZE PROCESA PLANIRANJA

Proces donošenja odluka može biti strukturiran kako bi se bolje razumjeli zadaci koji su dodijeljeni planerima, ostali na pravom putu, izvršili pravovremena prilagođavanja i kontrolirali vrijeme svake od faza. Predstavljeni plan se sastoji od osam faza, od kojih je svaka generalizacija određenog broja koraka.

1. Definicija ciljeva.

2. Generisanje i evaluacija ideja.

3. Definicija radnji.

4. Utvrđivanje redosleda radnji.

5. Određivanje potrebnih resursa,

6. Revizija plana.

7. Priprema akcionog plana i rasporeda rada.

8. Kontrola i korekcija plana.

POSTAVLJANJE CILJEVA

Posebno je važan trenutak razjašnjenja i konkretizacije problema i načina njegovog rješavanja na nivou menadžera, jer od njih zavisi dalja sudbina cjelokupnog projekta ili smjera rada. Suština takve važnosti leži u činjenici da menadžeri dobijaju samo opšte odredbe i „kostur“ strukture problema o kojima je neophodno doneti odluku. Prilikom dobijanja opšteg pogleda na rešenje, menadžeri moraju detaljno strukturirati i proširiti ovo rešenje, dopuniti ga svojim tačnim oblastima rada, kao i svim pronađenim opcijama. Samo ako menadžeri shvate suštinu cjelokupnog zadatka koji im je dodijeljen, možemo se nadati da će odluka donesena naknadno biti ispravna i konstruktivna. U suprotnom, menadžeri će požuriti i umjesto legitimnog pitanja „šta je naš cilj i iz kojih se faza i koraka sastoji?“ postavlja preuranjeno pitanje "kako da to uradimo?". Veoma je važno razumjeti ne samo otvorene riječi, već i one koje nisu izgovorene naglas. U slučaju da ciljna odluka nije pravilno strukturirana ili jednostavno nije shvaćena, postoji velika vjerovatnoća odstupanja od planiranog cilja.

2. FAZE PROCESA PLANIRANJA

U zaključku možemo reći da, naravno, mnogo zavisi od menadžera, ali mnogo zavisi i od ostalih učesnika u procesu donošenja odluka, jer je samo pažljivim odnosom prema poslu moguće pravovremeno uočiti grešku. način i odgovarajuće prilagođavanje procesa rada radi postizanja zacrtanog cilja.

Što je cilj preciznije postavljen, to će brže, bolje i ekonomičnije biti moguće provesti preostale faze planiranja procesa donošenja odluka.

Svako rješenje problema mora se duboko razmotriti i razviti u okviru opcija.

GENERACIJA IDEJA I EVALUACIJA

Ova faza rada na odlučivanju počinje tek nakon završetka prve faze definisanja ciljeva, budući da se postavljeni specifični cilj mora zasnivati ​​na nekoliko opcija za puteve odlučivanja koje je potrebno dalje generisati. Evaluacija ideja zasniva se na nekoliko opcija (npr. ponuda svim zaposlenima koji učestvuju u evaluaciji ideja da dođu do i predlože svoja rješenja za problem), ovaj pristup povećava samopoštovanje samih zaposlenika i povećava broj mogućih načina za rješavanje problema. Uobičajeni zahtjevi za evaluaciju opcija su ograničeni vremenski okviri, određeni trošak za svako rješenje, kao i usklađenost sa raspoloživim rezervama, nivo obučenosti i profesionalnosti zaposlenih, te sposobnosti same organizacije. Nakon obavljenog rada na procjeni predloženih opcija za rješavanje problema u skladu sa zahtjevima, poželjno je da čelnici organizacije saznaju gledište onih stručnjaka koji moraju implementirati ova rješenja. Činjenica je da upravo takvi stručnjaci mogu ukazati na neprimijećene greške u donošenju odluke, jer znaju cijeli proces u realnom vremenu, sve nijanse i detalje o kojima menadžeri i drugi zaposlenici srednjeg nivoa ne mogu znati. Osim toga, takva saradnja uvijek donosi pozitivan efekat u povećanju motivacije zaposlenih na nižem nivou organizacije. Ovakve konsultacije sa zaposlenima svih nivoa uključenih u implementaciju usvojene odluke povećavaju šanse za postizanje najvećeg efekta i pružaju dodatne rezerve za dopunu rezervnih opcija za nepredviđene slučajeve.

Da bi se donijela potrebna odluka, poželjno je razviti kriterije po kojima će biti potrebno vrednovati predložena rješenja.

Možete postaviti strogi okvir za broj opcija odlučivanja za menadžere, zatim procijeniti ove opcije za sam menadžment, odabrati one najprikladnije od ukupnog broja.

DEFINICIJA AKCIJE

Nakon donošenja konkretne odluke, potrebno je voditi računa o tome koje radnje je potrebno preduzeti da bi se plan realizovao za postizanje cilja. Ovisno o zadatku, lista radnji će biti drugačija (na primjer, prilikom popravka u jednoj prostoriji, potrebno je započeti svoje radnje oslobađanjem ove prostorije od namještaja). Ali ako je cilj osvojiti novo tržište ili povećati proizvodnju, tada će akcije biti u skladu s ciljem. Zato je potrebno napraviti listu onih radnji koje doprinose postizanju planiranog rezultata. Ova opcija je korisna jer u procesu diskusije nijedna od opcija za akciju neće biti izgubljena. Na primjer, unesite sve predložene opcije, a zatim ih rasporedite po redoslijedu izvršenja u procesu implementacije rješenja.

PRIORITIZACIJA AKCIJE

Da bi se odobreni akcioni plan efikasnije implementirao, potrebno je jasno razumjeti značenje i redoslijed svakog koraka. Na primjer, deset opcija prikupljenih na listi mora biti raspoređeno po prioritetu: prva akcija, druga, itd. Ovo je preduvjet da bi rezultati ispunili zahtjeve. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir činjenicu da se neke radnje mogu izvoditi paralelno jedna s drugom.

IDENTIFIKACIJA POTREBNIH RESURSA

Sljedeća faza u procesu donošenja odluka će biti faza određivanja potrebnih resursa. U ovoj fazi treba odlučiti o resursima koje organizacija ima i koje treba kupiti sa strane, izračunati njihovu cijenu i potrebu njihovog korištenja, mogućnost zamjene u slučaju neusklađenosti troškova ili drugih parametara. Osim toga, prilikom određivanja resursa, postaje moguće pregledati prethodne faze i izvršiti prilagođavanja u skladu sa potrebnim resursima. Kada se znaju sve radnje i njihov redosled izvršenja, moći će se tačno odrediti resursi i redosled u kome se koriste. I u ovoj fazi najčešće se utvrđuje plan prosječnih finansijskih troškova, međutim, prilikom realizacije složenih planova najčešće je teško odrediti tačan iznos potrebnih sredstava.

U početku je ova lista ispunjena svim radnjama u procesu rasprave o problemu, a tek onda možete rasporediti radnje po redoslijedu izvršenja.

Za svaku radnju morate postaviti vremenski okvir sa izračunom ukupnog vremena za dovršetak cijelog rješenja.

REVIZIJA PLANA

Ova faza pruža priliku za reviziju cjelokupnog plana, prilagođavanje, dopunu novim (rezervnim) opcijama za postizanje zadatka i razjašnjavanje pitanja vezanih za resurse. I da odgovori na mnoga pitanja koja su do sada ostala bez tačnog odgovora. Na primjer, revizija plana će riješiti pitanje da li su namjeravane radnje u skladu sa putem koji će dovesti do cilja. Ili da li planirana sredstva mogu obezbijediti punu akciju i da li su budžetirana sredstva u skladu sa predviđenim planom.

PRIPREMA AKCIONOG PLANA I RASPOREDA RADA

Pretposljednja faza ukupnog plana odlučivanja temelji se na detaljnoj specifikaciji svake akcije. Ovaj mukotrpan posao povezan je s činjenicom da je nekim menadžerima teško odrediti tačno vrijeme realizacije određene količine posla za svakog zaposlenog. Ipak, ova faza se sastoji od posla ove prirode: plan mora biti detaljno preciziran do najsitnijih detalja, odnosno odrediti koji će zaposleni koji posao obavljati, u kom vremenskom roku i ko treba da bude odgovoran za taj posao. Također je potrebno svakom zaposleniku objasniti njegove odgovornosti i šta se od svakog očekuje. Priprema takvog plana omogućit će menadžeru da koordinira radnje svakog zaposlenika, utrošak resursa, vrijeme za završetak svake faze. Osim toga, ova faza će omogućiti menadžeru da samostalno odredi vrijeme za svaku akciju, jer je upravo definicija vremena ono što uzrokuje poteškoće u izradi generalnog plana.

Menadžeri moraju izraditi precizna uputstva koja će omogućiti radnicima da slijede kako bi obavili posao implementacije odluke.

Važnost ove faze je neosporna, jer konačan rezultat zavisi od pravilnog vodstva za kontrolu i praćenje procesa.

KONTROLA I KOREKCIJA PLANA

Završna faza izrade plana zasniva se na razvoju metoda praćenja i prilagođavanja ovog plana. Uobičajeno je koristiti grafikone i dijagrame koji jasno prikazuju proces rada. Ova metoda vam omogućava da kontrolišete aktivnosti svakog zaposlenog, da pravovremeno preduzmete potrebne mere za regulisanje pogrešnih i netačnih rezultata rada.

3. NIVOI PLANIRANJA

Najčešće se proces planiranja dijeli na tri nivoa, ali između njih nema jasnih granica. Neizvjesnost samih pojmova zasniva se na činjenici da koncepti "dugoročni planovi" i "kratkoročni planovi" imaju nešto zajedničko i glatko prelaze jedan u drugi. Na primjer, jedan dugoročni plan uvijek se sastoji od nekoliko kratkoročnih. Ali sa druge tačke gledišta, čak se i kratkoročni plan može smatrati dugoročnim samo zato što se sastoji i od nekoliko malih planova itd.

Raspored nivoa planiranja i njihova diferencijacija u potpunosti zavisi od ciljeva i zadataka organizacije.

RAZVOJ STRATEGIJE

Proces razvoja strategije uvijek se zasniva na činjenici da organizacija određuje smjer svojih aktivnosti i okvir u kojem je potrebno djelovati i postići najefikasniji rezultat. Snažne promjene u strategijama mogu dovesti do neizvjesnosti u planiranju ili potpune promjene u proizvodnji i promjene tržišne niše. Temeljna promjena u proizvodnji ne može a da ne utiče na cijelu organizaciju, zaposlene, profesionalce užih specijalnosti, stoga je prije promjene strategije organizacije potrebno izračunati sve moguće posljedice u svim područjima djelovanja.

Najčešće je strategija početak svakog planiranja, budući da organizacija na osnovu strategije razvija ostatak plana.

POSLOVNO PLANIRANJE

Suština poslovnog planiranja zasniva se na predviđanju troškova i prihoda u svim oblastima procesa ostvarenja, kao i kontroli toka rada u odnosu na planirani vremenski okvir. Poslovni plan detaljno opisuje sve moguće troškove i nepredviđene troškove proizvodnje pod bilo kojim okolnostima. Pored toga, opšti principi koji su postavljeni u strategiji poslovnog plana organizacije se prevode u kvantitativne prognoze u vezi sa budućim akcijama, zahtevima za resursima, kadrovima i drugim pitanjima.

OPERATIVNO PLANIRANJE

Principi operativnog planiranja uključuju fokus na stvarnu praksu i tačne rezultate koji se mogu izmjeriti i vidjeti. Ponekad se ova vrsta planiranja koristi za jednokratne događaje, kao što su proslave posvećene velikim datumima. Može se koristiti i za tekuće planiranje. Dakle, u operativnom planiranju detaljnost faza je najveća. Svrha ove vrste planiranja je uvijek bila pronaći najbolji način za postizanje preciznih ciljeva, s obzirom na ograničena raspoloživa sredstva.

4. MREŽNO PLANIRANJE

Mrežno planiranje vam omogućava da shvatite koliko je moguće ubrzati proces mobilizacije raznih rezervi (vreme, rad), sposobnosti same organizacije itd. Osim toga, uz pomoć mrežnog planiranja možete upravljati implementacijom planiranog plana, zasnovanog na principu "kritičnog puta" sa predviđanjem, sprečavanjem mogućih kvarova pojedinih tačaka, a moguće je i povećanje menadžerske efikasnosti cjelokupne organizacije na svim nivoima. Općenito, sam proces planiranja je usmjeren u jednom smjeru i predstavlja vremenski poređani slijed događaja koji počinju u određeno vrijeme i završavaju se u određenom trenutku. Ova sekvenca se naziva direktnim procesom i razmatra trenutne predloge i faktore koji su osnova za neki logičan rezultat. Postoji dodatni niz koji se naziva obrnuti proces, koji razmatra cijeli proces obrnuto, odnosno od rezultata do originalnog plana. Takođe pozitivnim faktorom u korištenju obrnutih sekvenci može se nazvati kontrola nad korištenjem resursa, što je važno za organizaciju u smislu ukupne efikasnosti. Općenito, može se reći da proces planiranja unaprijed pruža procjenu stanja vjerovatnog krajnjeg rezultata, a proces obrnutog planiranja pruža sredstva za kontrolu i upravljanje direktnim procesom dok se kreće prema željenom stanju.

Operativno planiranje se najčešće radi za kratak vremenski period za mali odjel ili podružnicu.

Tipično, mrežno planiranje koristi raspored, koji je u obliku grafički odraz niza radnji na papiru.

Ukrštanje dva niza različitih pravaca daje neospornu prednost u realizaciji plana I kontrolu nad ovim procesom.

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

Kazan State Technical

univerzitet. A.N. Tupoljev

Test

po stopi:

Strateško planiranje

Pojam i faze strateškog planiranja

Završeno:

student gr. 6379

Nurullina L.R.

Provjereno:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

Uvod

Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su sve menadžerske funkcije zaštićene, bez iskorišćavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci će biti uskraćeni za jasan način da procijene svrhu i smjer korporativnog preduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projektujući sve gore napisano na realnosti situacije u našoj zemlji, može se primetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska preduzeća koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

1. Koncept strateškog planiranja

Strateško planiranje- Ovo je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje.

Strateško planiranje pruža osnovu za sve upravljačke odluke. Funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Bez korišćenja prednosti strateškog planiranja, organizacije u celini i pojedinci biće lišeni jasnog načina da procene svrhu i pravac korporativnog preduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije.

Strateško planiranje omogućava akcionarima i menadžmentu kompanija da odrede pravac i tempo razvoja poslovanja, ocrtaju globalne tržišne trendove, razumeju koje organizacione i strukturne promene treba da se dese u preduzeću da bi ono postalo konkurentno, koje su njegove prednosti, koji alati su mu potrebni za uspješan razvoj.

Do nedavno, strateško planiranje je bilo prerogativ velikih međunarodnih koncerna. Međutim, situacija je počela da se menja i, kako pokazuju istraživanja, sve više kompanija koje predstavljaju srednja preduzeća počinje da se bavi strateškim planiranjem. Koncept "planiranja" uključuje definiciju ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje preduzeća provodi u važnim oblastima kao što su prodaja, finansije, proizvodnja i nabavka. U ovom slučaju, naravno, svi privatni planovi su međusobno povezani.

2. Faze strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

1. Definisanje misije i ciljeva organizacije.

2. Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih mogućnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.

3. Izbor strategije.

4. Implementacija strategije.

5. Evaluacija i kontrola implementacije.

2.1 Definisanje misije i ciljeva organizacije

"Ciljna funkcija počinje uspostavljanjem misije preduzeća, izražavanjem filozofije i smisla njegovog postojanja." "Misija je konceptualna namjera da se krene u određenom smjeru." Obično detaljno opisuje status preduzeća, opisuje osnovne principe njegovog rada, stvarne namere menadžmenta, a takođe definiše najvažnije ekonomske karakteristike preduzeća. Misija izražava težnju ka budućnosti, pokazuje na šta će biti usmjereni napori organizacije, koje vrijednosti će u ovom slučaju biti prioritetne. Dakle, misija ne treba da zavisi od trenutnog stanja preduzeća, ne treba da odražava finansijske probleme itd. U misiji nije uobičajeno da se profit navodi kao glavni cilj stvaranja organizacije, iako je profit najvažniji faktor u funkcionisanju preduzeća. “Ciljevi su specifikacija misije u organizaciji u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.” Glavne karakteristike cilja su sljedeće:

jasan fokus na određeni vremenski interval;

konkretnost i mjerljivost;

· Dosljednost i dosljednost sa drugim misijama i resursima;

ciljanje i upravljivost.

Na osnovu misije i ciljeva postojanja organizacije grade se strategije razvoja, utvrđuje politika organizacije.

2.2 Koncept strateške analize

Strateška analiza ili kako je još nazivaju "analiza portfolija" je glavni element strateškog planiranja. „U literaturi se napominje da analiza portfolija djeluje kao alat strateškog upravljanja, uz pomoć kojeg menadžment kompanije identifikuje i ocjenjuje svoje aktivnosti kako bi investirao u najprofitabilnija i najperspektivnija područja.“

Strateška analiza nastala je kasnih 1960-ih. U to vrijeme, velike firme i većina srednjih poduzeća pretvorile su se u komplekse koji su kombinirali proizvodnju heterogenih proizvoda i otišli u mnoge robna tržišta. Međutim, rast se nastavio daleko od svih tržišta, a neka od njih nisu bila ni obećavajuća. Ova razlika je nastala zbog razlika u stepenu zasićenosti potražnje, promjenjivih ekonomskih, političkih i društvenih uslova, sve veće konkurencije i brzog tempa tehnološke nadogradnje. Postalo je jasno da ulazak u nove industrije neće pomoći kompaniji da riješi svoje strateške probleme ili iskoristi svoj puni potencijal. Situacija je zahtijevala od menadžera da radikalno promijene svoju perspektivu. U takvim uslovima, ekstrapolacija je zamijenjena strateškim planiranjem i analizom portfolija.

Jedinica analize portfelja je „strateška poslovna zona“ (SZH). SZH je svako tržište na koje kompanija ima ili pokušava pronaći izlaz. Svaki SBA karakteriše određena vrsta potražnje, kao i određena tehnologija. Čim se jedna tehnologija zamijeni drugom, problem omjera tehnologija postaje strateški izbor firme. U toku analize portfelja, kompanija procjenjuje izglede za određenu oblast djelatnosti.

Glavni metod analize portfelja je izgradnja dvodimenzionalnih matrica. Uz pomoć ovakvih matrica uspoređuju se proizvodnje, odjeli, procesi, proizvodi prema relevantnim kriterijima. Postoje tri pristupa formiranju matrica:

1. Tabelarni pristup, u kojem se vrijednosti različitih parametara povećavaju kako se udaljavaju od stupca naziva ovih parametara. U ovom slučaju, analiza portfelja se vrši od gornjeg lijevog ugla do donjeg desnog.

2. Koordinatni pristup, u kojem se vrijednosti varijabilnih parametara povećavaju s rastojanjem od točke presjeka koordinata. Analiza portfelja ovdje se vrši od donjeg lijevog ugla do gornjeg desnog.

3. Logičan pristup, u kojem se portfolio analizira od donjeg desnog ugla do gornjeg lijevog. Takva kampanja se najviše koristi u stranoj praksi.

U implementaciji je neophodna analiza životne sredine strateške analize, jer njegov rezultat je prijem informacija na osnovu kojih se vrše procjene o trenutnoj poziciji preduzeća na tržištu. Analiza životne sredine uključuje proučavanje njene tri komponente:

spoljašnje okruženje;

Neposredno okruženje

unutrašnje okruženje organizacije.

Analiza eksternog okruženja obuhvata proučavanje uticaja privrede, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okruženja i resursa, društvenih i kulturnih komponenti društva, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture, itd. itd.

Analiza okruženja je proces kojim strateški planeri kontrolišu faktore van organizacije kako bi identifikovali prilike i pretnje za firmu.

Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme da predvidi prilike, vrijeme za planiranje nepredviđenih situacija, vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje i vrijeme za razvoj strategija koje pretnje iz prošlosti mogu pretvoriti u bilo koju profitabilnu priliku. „U smislu procene ovih pretnji i prilika, uloga analize životne sredine u procesu strateškog planiranja je u suštini da odgovori na tri konkretna pitanja:

1. Gdje je organizacija sada?

2. Gdje top menadžment očekuje da će organizacija biti u budućnosti?

3. Šta menadžment treba da uradi da pomeri organizaciju sa mesta gde je sada na ono gde menadžment želi da bude?”

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se općenito podijeliti u sedam područja.

Te oblasti su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija, međunarodni položaj i društveno ponašanje.

Ekonomske snage. Trenutno i projektovano stanje ekonomije može imati dramatičan uticaj na ciljeve organizacije. Neki faktori u ekonomskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i evaluirati. „Proučavanje ekonomske komponente makro okruženja omogućava nam da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Očigledno, ovo je od vitalnog značaja za organizaciju, budući da pristup resursima u velikoj mjeri određuje stanje prijave u organizaciju.

Proces strateškog planiranja

Uvod

1. Proces strateškog planiranja

1.1 Suština i funkcije strateškog planiranja

1.2 Misija i vizija organizacije

1.3 Vrijednosti i ciljevi najvišeg menadžmenta

1.4 Procjena i analiza vanjskog okruženja

1.5 Istraživanje menadžmenta internih snaga i slabosti organizacije

1.6 Analiza strateških alternativa

1.7 Izbor strategije

1.8 Implementacija strategije

1.8.1. Upravljanje implementacijom strateškog plana

1.9 Procijenite strateški plan

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Proces planiranja u organizaciji počinje jasnim razumijevanjem onoga što je potrebno učiniti za njen učinkovit razvoj i funkcioniranje.

Uspjeh svakog plana zavisi od:

o kvalitet postavljanja ciljeva u glavnim ključnim pitanjima razvoja organizacije na osnovu osvrta na njen prošli, sadašnji i budući razvoj i uspješnost njenog odgovora na promjene u okruženju;

o kvalitetu preliminarne analize aktivnosti same organizacije i njene politike cijena, tržišta, konkurencije, distribucije proizvoda itd.

o tačna procjena konkurentnosti organizacije;

o izbor i implementacija strategije razvoja , što će povećati konkurentnost organizacije.

Main sadržaj internog planiranja kao funkcija upravljanja organizacijom sastoji se u razumnom određivanju glavnih pravaca aktivnosti i njenog daljeg razvoja, uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju tržišta.

Suština planiranja manifestuje se u specifikaciji razvojnih ciljeva cele organizacije i svakog njenog odeljenja posebno za određeni vremenski period, utvrđivanju finansijskih sredstava neophodnih za rešavanje postavljenih zadataka.

Na ovaj način, planski zadatak sastoji se u želji da se unapred, ako je moguće, uzmu u obzir svi unutrašnji i eksterni faktori koji obezbeđuju povoljne uslove za normalno funkcionisanje i razvoj cele organizacije u celini.

Organizacijsko planiranje predviđa razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja konkretnih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za što efikasnije korištenje resursa svakog odjela i cijele organizacije u cjelini.

Nivo i kvalitet planiranja aktivnosti određuju sljedeći kritični uslovi:

o kompetentnost menadžmenta organizacije na svim nivoima

o menadžment;

o kvalifikacije osoblja koje radi u funkcionalnim

o podjele;

o dostupnost pouzdane baze podataka i obezbjeđenje potrebne opreme.

U zavisnosti od sadržaja ciljeva i zadataka i trajanja planskog perioda, mogu se razlikovati sljedeći oblici planiranja:

o strateško ili dugoročno planiranje (predviđanje);

o srednjoročno planiranje;

o tekuće (često nazivano taktičkim, budžetskim, operativnim) planiranjem.

Strateško planiranje sastoji se uglavnom od utvrđivanja glavnih ciljeva aktivnosti organizacije na tržištu i usmjeren je na utvrđivanje planiranih krajnjih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i obezbjeđivanje potrebnih resursa.

Strateško planiranje ima za cilj da da sveobuhvatno naučno opravdanje za probleme sa kojima se organizacija može suočiti u narednom periodu, te na osnovu toga razviti indikatore razvoja organizacije za period planiranja.

1. Proces strateškog planiranja

1.1 Suština i funkcije strateškog planiranja

Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija. Ove strategije su dizajnirane da pomognu organizacijama da postignu svoje ciljeve.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže da se obezbedi okvir za upravljanje preduzećem. Njegov zadatak je da obezbedi dovoljne inovacije i promene u organizaciji preduzeća.

Dakle, postoje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja u okviru procesa strateškog planiranja:

1. raspodjela resursa, uglavnom ograničenih, kao što su sredstva, menadžerski talent, tehnološka stručnost;

2. prilagođavanje spoljašnjem okruženju (sve radnje strateške prirode koje unapređuju odnos preduzeća sa okruženjem. Ovde je potrebno identifikovati moguće opcije i obezbediti efektivno prilagođavanje strategije okruženju. Takve aktivnosti se mogu odvijati uz pravci unapređenja proizvodnih sistema, interakcija sa vladom i društvom uopšte, itd.)

3. interna koordinacija (koordinacija strateških aktivnosti koje odražavaju snage i slabosti firme kako bi se postigla efektivna integracija internog poslovanja);

4. svijest o organizacijskim strategijama (sprovođenje sistematskog razvoja razmišljanja menadžera formiranjem organizacije koja može učiti iz prošlih strateških grešaka, tj. sposobnost učenja iz iskustva).

Proces strateškog planiranja obuhvata 8 faza i zatvoren je ciklus.

Formulisanje misije preduzeća > Postavljanje ciljeva > Procena i analiza spoljašnjeg okruženja > Istraživanje upravljanja preduzećem > Analiza strateških alternativa > Odabir strategije > Implementacija strategije > Evaluacija strategije.

Strategija je ključ linija biznisa, to treba da se odrazi u planu koji je osmišljen da osigura implementaciju misije - glavni cilj organizacije - i postizanje njenih drugih ciljeva. Strategija je pretočena u detaljan sveobuhvatni plan.

Praksa efikasnog planiranja ima sljedeće karakteristike:

o mali plansko-ekonomski odjel preduzeća i srodni odjeli u strateškim poslovnim jedinicama odgovorni su za realizaciju funkcije strateškog planiranja;

o glavni elementi strateškog plana se formiraju na sastancima višeg menadžmenta koji se održavaju jednom godišnje ili češće po potrebi, na primjer tromjesečno;

o godišnji strateški plan se kombinuje sa godišnjim finansijski plan, njihova ukupnost čini plan unutar kompanije, koji je alat za koordinaciju strateškog i operativnog planiranja.

1.2 Misija i vizija organizacije

Misija organizacije - to je glavni sveukupni cilj organizacije, jasno izražen Razlog njenog postojanja.

Vrijednost misije , koja je formalno izražena i efektivno predstavljena zaposlenima u organizaciji veoma je velika. Na osnovu njega razvijeni ciljevi su kriterijumi za ocjenu svih upravljačkih odluka. Misija detaljno opisuje status organizacije i smjer kako bi se definirali ciljevi i strategije na različitim organizacijskim nivoima.

Izjava o misiji treba da sadrži: misiju organizacije za proizvode i usluge, glavna tržišta i osnovne tehnologije; karakteristike spoljašnjeg okruženja koje određuje principe organizacije; karakteristike kulture organizacije koje određuju njenu radnu klimu, tip ljudi koje takva klima privlači.

Izbor misije komercijalna organizacija ne treba mešati sa potrebom da se posluje profitabilno. Profit je interni problem preduzeća. Organizacija je otvoren sistem; može opstati samo zadovoljavanjem potreba izvan sebe. Menadžment mora pronaći cjelokupnu svrhu organizacije u okruženju i pronaći odgovore na dva pitanja: ko su naši kupci? Koje potrebe kupaca mogu biti zadovoljene?

Pre nego što počne da razvija strategiju, menadžment preduzeća mora da razmisli o budućnosti ove kompanije, odnosno da formuliše strateška vizija - određuje budući imidž kompanije; ovo je idealna predstava menadžera o organizaciji i poslovanju, ovo je neka vrsta putanje kompanije u budućnost, koja određuje tehnologije, ciljane publike, geografska tržišta proizvoda, obećavajuće prilike i imidž kompanije kakav bi trebao postati u budućnosti.

1.3 Vrijednosti i ciljevi najvišeg menadžmenta

Klasici strateškog planiranja razlikuju 6 ​​vrijednosnih orijentacija koje ostavljaju traga na formuliranju misije i ciljeva organizacije.

Teorijski- menadžer preferira postavljanje ciljeva usmjerenih na dugoročno istraživanje i razvoj, usljed čega se formiraju nova znanja, formira racionalno razmišljanje.

Ekonomski- preferirani ciljevi: rast profita, povećanje efikasnosti proizvodnje, odnosno usmjereni na praktičnu korisnost rezultata aktivnosti.

Politički- preferirani ciljevi: povećanje ukupnog kapitala, ukupne prodaje i broja zaposlenih, čiji je rezultat moć, priznanje, poštovanje itd.

Društveni- Preferirani ciljevi: Društvena odgovornost u vezi sa ciframa profita, povoljna atmosfera u organizaciji, čiji je rezultat odsustvo sukoba u organizaciji, dobri ljudski odnosi.

estetski- preferirani ciljevi: poboljšanje kvaliteta, dizajna i atraktivnosti proizvoda, čak i na račun profita, čije je postizanje skladan razvoj pojedinca, formiranje prave kulture i etike.

1. Pojam i klasifikacija planiranja ____________________________ 3

2. Faze strateškog planiranja ______________________________ 5

3. Funkcije i svrha strateškog planiranja ________________ 8

zaključci ______________________________________________________17

Spisak korišćene literature ______________________________18

1. Pojam i klasifikacija planiranja

Planiranje je jedan od ekonomskih metoda upravljanja, glavno sredstvo upotrebe ekonomskih zakonitosti u procesu upravljanja i pripreme upravljačke odluke. Fokusira se na prošlo iskustvo, ali nastoji definirati i kontrolirati razvoj organizacije u budućnosti. Važan aspekt planiranje je pouzdanost početnih podataka.

Planiranje je sistematska priprema donošenja odluka o ciljevima, sredstvima i akcijama, kroz svrsishodnu uporednu evaluaciju različitih alternativnih akcija pod očekivanim uslovima.

Treba imati na umu da se planiranje uvijek vrši na osnovu nepotpune količine informacija.

Planiranje se odvija u 4 faze:

razvoj zajedničkih ciljeva organizacije;

specifikacija i specifikacija ciljeva za određenu fazu razvoja organizacije;

utvrđivanje načina, ekonomskih i drugih sredstava za postizanje ovih ciljeva;

kontrolu nad postizanjem ciljeva.

Razlikovati trenutni, perspektivni i strateški planiranje.

Klasifikacija planiranja

Po stepenu pokrivenosti razlikuju: generalno i privatno planiranje.

Predmet: cilj, znači planiranje, planiranje programa i akciono planiranje.

Po područjima djelovanja: planiranje proizvodnje, planiranje prodaje, finansijsko planiranje, kadrovsko planiranje, napredno generalno planiranje.

Dubina planiranja Opis: globalni, konturni, detaljni.

Do roka: kratkoročni (do 1 godine), srednjoročni (do 5 godina), dugoročni (preko 5 godina), prognoziranje.

Po upravljačkoj strukturi: generalno planiranje preduzeća, planiranje lokacije preduzeća, planiranje područja delatnosti, planiranje rada divizije preduzeća.

Promijenite planove ako je moguće: kruto, fleksibilno planiranje.

Metode planiranja:

progresivni (odozdo prema gore);

regresivni (retrogradni) (od vrha do dna);

šaltersko planiranje (kružno).

Prema tehnici planiranja:

sekvencijalno;

paralelno;

klizanje.

Kriterijumi za ocjenu efikasnosti planiranja:

potpunost planiranja;

tačnost planiranja;

kontinuitet planiranja;

elastičnost planiranja;

ekonomičnost planiranja;

sposobnost kontrole realizacije planova;

mogućnost brzog prilagođavanja planova.

Faze planiranja:

razvoj globalnih ciljeva organizacije;

razvoj lokalnih ciljeva;

analiza problema;

analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije;

traženje alternativa;

predviđanje;

evaluacija, određivanje najbolje alternative;

donošenje odluke, postavljanje cilja plana;

razvoj plana.

2. Faze strateškog planiranja

Strateško planiranje je upravljački proces stvaranja i održavanja strateške korespondencije između misije i ciljeva kompanije, njenih potencijala s jedne strane i potreba potrošača, promjena u vanjskom okruženju s druge.

Predmet strateškog planiranja- proces stvaranja i održavanja strateške korespondencije između misije i ciljeva kompanije s jedne strane i promjena u vanjskom okruženju.

Strateško planiranje je proces formulisanja strategije u fazama, uz objašnjenje uloge svakog člana organizacije (svake jedinice). Potrebno je razlikovati strateško upravljanje(upravljanje po rezultatima) i strateško planiranje (upravljanje planovima).

Main faze strateškog planiranja su (slika 1):

Odabir misije organizacije;

Određivanje ciljeva organizacije;

Procjena i analiza vanjskog okruženja;

Istraživanje o prednostima i slabostima menadžmenta;

Analiza strateških alternativa;

Izbor strategije.

				Izbor misije
	Postavljanje ciljeva
	dugoročno		srednjoročno			kratkoročno
Izrada pratećih planova (uputstva za donošenje odluka i akcija)
Politika		Strategije		Procedure	Pravila		Budžeti

Rice. 1. Redoslijed strateškog planiranja

Strateško planiranje daje isključivo finansijsku korist, povećava prestiž i imidž kompanije.

Uz finansijske koristi, strateško planiranje pruža nematerijalna korist i ovdje to treba spomenuti pet pravaca:

1. Strateško planiranje doprinosi prevenciji sukoba u timu. Zbog upotrebe posebnog načina ohrabrivanja podređenih – uključivanja u proces formulisanja strategije – menadžer ima priliku da predvidi različite vrste poteškoća u budućnosti i pronađe načine da ih otkloni.

2. Vjerovatnije je da će odluka koju donese grupa preživjeti jer uzima u obzir brojne alternative. Interakcija grupe omogućava vam da razvijete najveći broj mogućih načina za rješavanje problema o kojem se raspravlja. Potraga za prihvatljivim opcijama i konačan izbor strategije je zapravo najoptimalniji, jer uzima u obzir stručna mišljenja specijaliste koji su bili direktno uključeni u razvoj ove strategije.

3. Povećava se motivacija zaposlenih u vezi sa njihovim uključivanjem u izradu strateškog plana. Svaki podređeni sa velikim razumijevanjem će se odnositi prema naredbama šefa ako zna njihovu pozadinu i razloge, a direktnim učešćem u formiranju proizvodnih zadataka dobija pristup informacijama o tome odakle dolazi ova ili ona naredba. Tako se zaposleni lično povezuju sa planovima koje sami razvijaju.

4. Strateški plan jasno definiše odgovornost svih. Problemi i nedosljednosti u koordinaciji djelovanja između pojedinaca i grupe smanjuju se kao rezultat primjene participativnog sistema.

5. Smanjena otpornost na promjene. Jedan od najosnovnijih razloga otpora zaposlenih prema inovacijama je njihova nesigurnost u pogledu uticaja posledica ovih inovacija direktno na njih same. Jedan od najvažnijih zadataka strateškog planiranja je smanjenje neizvjesnosti o posljedicama donošenja određenih odluka.

Formulisanje strateškog plana je temeljna priprema za buduće aktivnosti organizacije. U ovom slučaju može se predložiti sljedeći slijed analize funkcija i svrhe strateškog planiranja u cjelini.

3. Funkcije i svrha strateškog planiranja

Funkcije strateškog planiranja (SP) se provode kroz faze SP. Pogledajmo na brzinu glavne faze strateškog planiranja.

Izbor i formulacija misije. Glavni zajednički cilj svake organizacije je jasno izražen razlog njenog postojanja. Karakteristika vrijednosti kompanije za društvo je označena kao njena misija. Detaljno opisuje status firme i daje smjernice i mjerila za postavljanje ciljeva i strategija na različitim nivoima organizacije. Misija organizacije treba da uključuje:

Misija firme u smislu pružanja osnovnih usluga ili proizvoda, tržišta i tehnologija.

Eksterno okruženje, koje je određeno principima rada firme.

Kultura organizacije. Koja vrsta radne klime postoji u organizaciji, kakve ljude ona privlači?

Prema F. Kotleru, misiju treba formulisati uzimajući u obzir sljedeće faktori:

istorija organizacije;

stil ponašanja i način djelovanja;

stanje životne sredine i staništa organizacije;

raspoloživi resursi;

karakteristične karakteristike organizacije.

Tehnologija formiranja misije uključuje otkrivanje sljedećeg karakteristike organizacije:

mete;

filozofija organizacije;

područja aktivnosti;

mogući načini funkcionisanja organizacije.

1. strateški planiranje (30)

   Sažetak >> Menadžment

   Proces strateški planiranje pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. strateški planiranje daje... posao, počnite se baviti pitanjima strateški planiranje.Proces strateški planiranje Kompanija se sastoji od...

2. strateški planiranje (27)

   Sažetak >> Menadžment

   strateški planiranje- ovo je faza upravljanja, ... postizanje ovih ciljeva. Proces strateški planiranje dijeli se na sljedeće glavne ... koje su osnova cijelog procesa strateški planiranje je predviđanje stanja životne sredine...

3. strateški planiranje (25)

   Predmet >> Menadžment

   60s zamijeniti dugoročno planiranje dolazi strateški planiranje. AT strateški planiranje, u poređenju sa dugoročnim, svemirskim...

Ekonomija se mijenja tako brzo da samo strateško planiranje u preduzeću može pomoći u izgradnji formalne prognoze potencijalnih rizika i prilika. Upravo ova metoda pomaže menadžmentu ili vlasniku da postavi dugoročne ciljeve, kreira plan za njihovu implementaciju, minimizirajući rizike i uključujući zadatke odjela kompanije.

Koje su karakteristike taktičkog, operativnog i strateškog planiranja u preduzeću

Oni koji se ozbiljno bave poslom obično postavljaju neki strateški cilj kompaniji. On se pak sastoji od nekoliko podciljeva, koji uključuju zadatke. Odnosno, proces ispunjavanja postavljenih planova u kompaniji odvija se od postavljanja najvećeg i najznačajnijeg cilja do realizacije malih svakodnevnih zadataka.

Kako bi se optimizirao proces planiranja, podijeljen je u nekoliko tipova:

• taktički;
• operativni;
• strateški.

Strateško planiranje

Najčešći tip planiranja je strateško. Ne treba ga porediti sa dugoročnim. Razvoj strategije kompanije je postavljanje globalnijeg cilja. Na primjer, L. Mittal, pridržavajući se strategije štednje do maksimuma, postao je jedan od najbogatijih ljudi na svijetu. Strategija je bila smanjenje troškova do granice na glavnim parametrima aktivnosti (osoblje, sirovine, resursi, itd.).

Menadžer ili vlasnik je taj koji se bavi strateškim planiranjem.

taktičko planiranje

U sovjetsko doba, srednjoročni planovi su uspostavljani u preduzećima. Taktičko planiranje je donekle slično ovoj praksi, ali postoje značajne razlike. Istovremeno, iako su planovi vremenski ograničeni, ovo je vrijeme predviđeno za realizaciju postavljenih ciljeva. Taktičko planiranje je posljedica strateškog planiranja. L. Mittal je u svom preduzeću postavio takve taktičke ciljeve kao što su optimizacija osoblja, sticanje ležišta uglja za proizvodnju sopstvenih sirovina, automatizacija poslovnih procesa i proizvodnih procesa.

U pravilu, na izradi taktičkog plana angažovani su šefovi odjeljenja. Ako govorimo o maloj kompaniji, ovaj zadatak je uključen u niz dužnosti direktno šefu cijele organizacije.

operativno planiranje

Operativni planovi se kreiraju na osnovu kratkog vremenskog perioda. S obzirom na okolnosti, to može biti planiranje akcija od jednog dana, nekoliko dana, sedmično. Međutim, za osoblje i vas biće bolje ako se za svaki dan definiše lista zadataka, koja se lako menja u zavisnosti od situacije. Operativno planiranje vam omogućava da bilježite rezultate i vršite kontrolu.

U nekim oblastima delatnosti, za preduzeća je pogodnije da formiraju različite vrste planova sve tri vrste. Na primjer, finansijsko planiranje, marketing ili ulaganja se provode na operativnom i taktičkom nivou.

Različite metode planiranja omogućit će vam da što efikasnije organizirate posao, odaberete prave izvođače i pratite realizaciju zadataka.

Kako sastaviti strateški plan razvoja

Mnogi menadžeri pogrešno vjeruju da se dugoročni strateški planovi mogu uspješno zamijeniti planovima prodaje. Razvoj kompanija na čijem čelu su takvi lideri otežan je nerazumijevanjem poslovnih ciljeva od strane najvišeg menadžmenta, a samim tim i neupotrebom sredstava za postizanje ovih ciljeva.

Da se preduzeće ne bi zaglavilo u rutini, potreban mu je strateški plan. Preuzmite primjer algoritam za izradu i implementaciju strateškog plana možete u članku elektronski časopis"CEO".

Glavni ciljevi strateškog planiranja u preduzeću

Odlučnost sa strateškim planovima u firmi je i formiranje i komuniciranje sa određenim službeni takvu mjeru odgovornosti i ovlaštenja koja će mu omogućiti da u potpunosti upravlja kompanijom tokom cijelog perioda svog mandata. Strateško planiranje ima sljedeće ciljeve:

1. Kreiranje i prikazivanje modela preduzeća u perspektivi u pogledu svog područja djelovanja, misije, razvoja.

2. Postavljanje ciljeva generalnog direktora ili direktora za sve vreme njegovog delovanja u skladu sa zaključenim ugovorom.

Prilikom postavljanja ciljeva i zadataka strateškog plana kompanije, vrijedno je zapamtiti mogući problemi koji ometaju kretanje naprijed. Ovi problemi se moraju identifikovati i naći načini za njihovo rešavanje. Najvažniji zadaci u ovaj tip planiranje je kako slijedi:

• analiza procesa rasta aktivnosti kompanije od samog početka, kao i usklađenost sa planiranim strateškim planovima;
• procjena eksternog i internog razvoja kompanije danas;
• prilagođavanje misije i vizije kompanije u oblasti delatnosti;
• postavljanje zajedničkih razvojnih ciljeva;
• analiza glavnog problema u upravljanju preduzećima i razvoj metode eliminacije;
• razvoj koncepta preduzeća;
• traženje mogućnosti i načina da se one implementiraju za prebacivanje kompanije u aktivnu sferu TO-BE;
• kreiranje i distribucija inicijativnih akcija za sprovođenje strateškog plana;
• preciziranje pojedinih nijansi i odredbi u oblastima aktivnosti kompanije koje zavise od strateškog planiranja: investicije, finansije, marketing itd.

Strateško planiranje preduzeća: prednosti i nedostaci

Strateško planiranje u preduzeću je formulisanje i formulisanje strateškog važnih zadataka na osnovu predviđanja aktivnosti kompanije u uslovima promena vanjski faktori, kao i isticanje najvažnijih oblasti razvoja i odabir načina ostvarivanja zadataka.

Ova vrsta planiranja zasniva se na trenutnoj primeni inovativnih ideja, kao i proaktivnim akcijama za minimiziranje rizika i ubrzanje razvoja kompanije.

Strateški način planiranja razlikuje se od taktičkog na sljedeće načine:

1. Prognoza budućih procesa i rezultata se pravi na osnovu strateške analize aktivnosti preduzeća, rizika, mogućnosti da se situacija promeni u svoju korist itd., a ne posmatranjem postojećih trendova.
2. Ovo je metod koji zahtijeva više vremena i resursa, ali na kraju daje tačnije i potpunije informacije.

Proces sprovođenja ovog planiranja u kompaniji se sprovodi sledećim radnjama:

1. Određivanje najvažnijih dugoročnih zadataka i ciljeva.
2. Organizacija strateški značajnih odjela u kompaniji.
3. Postavljanje ciljeva prilikom dirigovanja istraživačke aktivnosti u oblasti marketinga.
4. Analiza trenutna situacija i određivanje vektora razvoja u ekonomskoj sferi.
5. Planiranje povećanja proizvodnje, razvoj marketinške strategije za kompaniju u cjelini.
6. Definisanje skupa alata za postizanje ciljeva.
7. Sprovođenje kontrolnih mjera uz prilagođavanje strategije po potrebi.

Strateško planiranje ima svoje karakteristike:

• karakteriše ga stalna analiza eksternih aktivnosti radi identifikovanja potencijalnih rizika, problema koji mogu uticati na rad, kao i trendova, razvojnih alternativa itd.;
• ekonomska aktivnost preduzeća se lako prilagođava promenljivim okolnostima;
• cijelo vrijeme postoji proces optimizacije zadataka;
• fokusiran je na najvažnije formirane ciljeve i faze razvoja kompanije;
• planiranje u kompaniji je optimalno raspoređeno od višim pozicijama do nižeg;
• postoji stalna korelacija taktičkih i strateških planova.

Prednosti ove vrste planiranja su sljedeće:

1. Planovi se zasnivaju na razumnim vjerovatnoćama i predviđanjima događaja.
2. Menadžment kompanije ima mogućnost postavljanja dugoročnih ciljeva.
3. Moguće je donositi odluke na osnovu postavljenih strateških planova.
4. Istovremeno se smanjuje rizik u donošenju jedne ili druge odluke.
5. Objedinjuje postavljene ciljeve i njihove izvođače.

Međutim, pored prednosti, postoje niz nedostataka.

Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje jasan opis budućnosti. Rezultat ovakvog planiranja biće stvaranje modela potencijalnog ponašanja i željene tržišne pozicije kompanije u budućnosti, ali ostaje nejasno da li će kompanija do tada opstati.

Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i implementaciju plana. Ciljevi se postavljaju i postižu kroz sljedeće akcije:

• kompanija stalno prati eksterne aktivnosti;
• Osoblje za postavljanje ciljeva ima o veći stepen profesionalizma i kreativnog razmišljanja;
• kompanija aktivno inovira;
• Svi zaposleni su uključeni u realizaciju ciljeva.

U strateško planiranje potrebno je uložiti mnogo sredstava, finansijskih i vremenskih. Tradicionalno planiranje ne zahtijeva takve napore.

Posljedice neispunjavanja strateških planova obično su mnogo ozbiljnije nego kod konvencionalnog planiranja.

Samo planiranje neće dati rezultate. Treba pripremiti mehanizme za realizaciju postavljenih zadataka.

Proces strateškog planiranja u preduzeću je neophodan da bi se identifikovale potencijalne razvojne opcije u ekonomskom i društvene sfere država u cjelini. Kompanija i vladine agencije treba da sarađuju u razmeni informacija na dobrovoljnoj osnovi.

Kakav je sistem strateškog planiranja u preduzeću

Koncept strateškog planiranja danas se sastoji od sljedećih tačaka "odluka - promjena - kontrola". Odnosno, možemo reći da se ova vrsta planiranja zasniva na tri elementa: odlučivanju da se nešto učini, da se nakon toga učine određene promjene i praćenju rezultata. Svaki element predstavlja organizirani proces.

Strateško planiranje je obezbeđeno zahvaljujući različitim podsistemima preduzeća: kadrovskom, metodološkom, informacionom i analitičkom. Drugim riječima, strateško planiranje se može predstaviti kao skup podsistema koji u interakciji omogućavaju postizanje postavljenih ciljeva.

Podsistem za donošenje strateških odluka

Ovaj element se sastoji od metoda za identifikaciju problema kompanije, analiziranje efikasnih načina za njihovo otklanjanje i donošenje odluka koje poboljšavaju performanse organizacije u budućnosti. Podsistem uključuje određeni krug ljudi koji se bave identifikovanim problemima, kao i skup radnji za analizu i pronalaženje optimalnih rješenja.

Podsistem upravljanja promjenama

Ovaj element je skup alata koji vam omogućava da razvijete planove i pripremite projekte za unošenje potrebnih promjena u strukturu ili funkcionalne aktivnosti kompanije.

Međutim, neće se pojaviti nikakvi planovi, niti će se programi sami realizovati. Za to su potrebni proaktivni ljudi. Upravo ti ljudi, zajedno sa menadžerima, provode procese strategiranja, planiranja i poslovnog modeliranja.

1. U izradi strategije, menadžment razrađuje viziju budućeg mjesta kompanije u vanjskoj ekonomiji, njenih aktivnosti i načina na koji će se ova pozicija postići.
2. Uz pomoć planiranja, razmatraju se alternativne aktivnosti kompanije u datoj situaciji, prave se pretpostavke zasnovane na činjenicama o tome šta ga čeka u budućnosti;
3. U poslovnom modeliranju, modeli poslovnog ponašanja kompanije se grade ili modificiraju na osnovu dugoročnih ciljeva i definirane misije.

Podsistem strateškog upravljanja

Ovaj element vam omogućava da procenite kako se izabrana strategija sprovodi, koje promene se dešavaju u kompaniji i u njenim eksternim aktivnostima, kako postavljeni ciljevi odgovaraju razvijenim planovima, a takođe vam omogućava da promenite scenario razvoja strateški plan ako je potrebno.

Oni kontrolišu već završeni dio ranije planiranih programa i projekata. Rezultate treba nužno sumirati, kako bi se motivirali lideri. Izveštaji treba da sadrže ne samo dobijene rezultate, već i strateške probleme koji su se desili ili će se verovatno pojaviti.

Informaciono-analitički podsistem

Uz pomoć ovog elementa, svim direktnim učesnicima u procesu strateškog planiranja, dobijaju se najnoviji i ažurne informacije o događajima koji se odvijaju unutar i izvan kompanije.

Ovaj podsistem je usmjeren na punu implementaciju postavljenih strateških ciljeva kroz korištenje izvore informacija i tehnologije.

Odnosno, ne samo da informiše učesnike o svakodnevnim procesima. Pored dnevnog formalnog izvještavanja, ima i zadatke globalnijeg nivoa.

Metodološki podsistem

Ovaj podsistem je kreiran da izvrši proces dovršetka informatička podrška preduzeća tokom izrade strateškog plana. Informacije se dobijaju, analiziraju i primenjuju.

Metodološki aspekt aktivnosti kompanije sastoji se od razne metode prikupljanje i primjena strateški važnih informacija u procesu upravljanja, postavljanja strateških ciljeva i praćenja njihove implementacije. Takođe predstavlja alate za implementaciju strateških ciljeva.

Organizacioni i kadrovski podsistem

Navedeni element predstavlja interakciju organizacione aktivnosti i kadrovska politika. Uz kompetentno rukovodstvo organizuju posebne oblike interakcije u preduzeću, koji se koriste u formulisanju i implementaciji strateških planova.

Podsistem upravljanja strateškim planiranjem

Ovaj podsistem se koristi za sprovođenje strategija i izrađenih planova, procesa upravljanja i kontrole nad njim, kao i da se sazna koliko su tekući procesi efikasni i da li postoji potreba za njihovim unapređenjem.

Realizacija aktivnosti ovog podsistema odvija se uz pomoć posebno organizovane autonomne jedinice. Bavi se implementacijom razvijenih strategija, organizuje procese neophodne za to, kontroliše njihovu implementaciju i rezultate. Sve se to radi uz podršku regulatornog i metodološkog okvira i na osnovu zvaničnih dokumenata.

Fazna organizacija strateškog planiranja u preduzeću

Postavljanje strateških ciljeva u preduzeću prolazi kroz sledeće faze:

Faza 1. Definisanje misije preduzeća

Proces identifikacije misije podrazumeva odgovor na pitanje zašto preduzeće postoji, kakva je njegova uloga i mesto u spoljnoj ekonomskoj sferi. Uspostavljanje strateške misije je značajno za realizaciju preduzeća, kako internih tako i eksternih aktivnosti. U interne aktivnosti jasno definisana uloga pomaže osoblju da osjeti jedinstvo, da se pridržava kulture ponašanja.

U eksternim aktivnostima, jasno izražena misija pomaže da se uspostavi jedinstven imidž kompanije na tržištu, samo njen sopstveni imidž, govori o ulozi preduzeća u ekonomskoj i društvenoj sferi, kao io tome kako bi ga kupci trebali percipirati. .

Izjava o misiji sastoji se od četiri elementa:

• proučavanje istorije nastanka i aktivnosti kompanije;
• proučavanje područja djelatnosti;
• definisanje glavnih ciljeva;
• strateške aspiracije kompanije.

Faza 2. Formulisanje ciljeva i zadataka funkcionisanja preduzeća

Postavljeni ciljevi ne pokazuju samo stanje koje će kompanija dostići nakon njihovog ostvarenja, već treba i motivisati zaposlene da ih ostvare.

Dakle, ciljevi moraju ispunjavati sljedeće parametre:

• funkcionalnost - važno je odrediti funkcije postavljenih ciljeva, budući da menadžer mora biti u stanju da prilagodi cilj i delegira ga u odgovarajućem obliku;
• selektivnost – određeni resursi se uvijek privlače za postizanje cilja. Ali u slučaju njihove nedovoljnosti treba izdvojiti neke specifične ciljeve na koje se treba koncentrirati i za čije postizanje se koriste resursi i napori. Odnosno, postoji neka vrsta selektivnosti ciljeva;
• pluralitet - postavljeni su ciljevi i zadaci za sve važne oblasti u aktivnostima preduzeća;
• ostvarivo, realno – ciljevi moraju biti realni. Zaposleni moraju uvidjeti da iako će postizanje cilja zahtijevati veoma naporan rad, na kraju ih je moguće ostvariti, oni su u okviru mogućnosti. Postavljanje nerealnih, nedostižnih ciljeva demotiviše, negativno utiče na aktivnosti zaposlenih i, kao rezultat, na kompaniju u celini;
• fleksibilnost - trebalo bi da bude moguće promeniti cilj ili sredstva za njegovo postizanje u procesu rada na njegovoj implementaciji, ako to zahtevaju faktori u eksternim ili internim aktivnostima kompanije;
• mjerljivost - cilj treba da bude mjerljiv i u kvantitativnom i kvalitativnom smislu, i to ne samo u trenutku postavljanja, već i tokom rada na njegovoj realizaciji;
• kompatibilnost - svi ciljevi postavljeni u kompaniji moraju se međusobno kombinovati. Odnosno, dugoročni ciljevi treba da odgovaraju zahtjevima misije kompanije, a ciljevi za kraći vremenski period treba da proizlaze iz dugoročnih ciljeva;
• prihvatljivost – prilikom postavljanja ciljeva treba uzeti u obzir interese vlasnika preduzeća, menadžera, zaposlenih u kompaniji, partnera, kupaca itd.;
• Specifičan – cilj mora biti jasno naveden. Iz njega bi trebalo da bude jasno u kom ključu će kompanija delovati, šta će se desiti kada se postigne cilj, kakvi će biti rezultati, ko je uključen u njegovu implementaciju i koliko dugo.

Struktura ciljeva u postavljanju planova otkriva se na dva načina. Prvi je centralizacija. Predstavlja postavljanje ciljeva od strane menadžmenta kompanije. Drugi pristup je decentralizacija. U ovom slučaju, i menadžment i zaposleni na svim nivoima su uključeni u postavljanje ciljeva.

Struktura ciljeva određena je kroz uzastopno prolaženje četiri faze:

• obrada podataka o eksternim aktivnostima preduzeća;
• postavljanje jasnih globalnih ciljeva;
• usklađivanje ciljeva po važnosti;
• postavljanje konkretnih ciljeva za određene događaje.

Faza 3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Prilikom analize eksterne aktivnosti i okruženja uzimaju se u obzir dvije komponente: makro okruženje i mikro okruženje:

Prilikom proučavanja makro okruženja analiziraju se sljedeći elementi:

• privredna aktivnost i stepen njenog razvoja;
• pravna podrška;
• društvene i kulturne sfere života;
• stepen tehničkog i naučnog razvoja;
• nivo infrastrukture;
• političko stanje u društvu;
• nivo resursa, stanje životne sredine.

Mikrookruženje kompanije obuhvata one firme koje su u direktnoj interakciji sa kompanijom, odnosno proučavaju se preduzeća koja su u stalnom kontaktu sa njom. To uključuje:

• firme dobavljača;
• firme-potrošači proizvedenih proizvoda;
• posredničke organizacije, uključujući između kompanije koja se proučava i države ( poreska služba, osiguravajuća društva itd.);
• konkurentska preduzeća;
• razne kompanije, komercijalne i ne, koje utiču na formiranje javne slike kompanije (npr. mediji, Društvo za zaštitu prava potrošača itd.).

Faza 4. Analiza i evaluacija unutrašnja struktura preduzeća

Proučavanje unutrašnjeg okruženja preduzeća pomaže da se shvati koji resursi i potencijalne mogućnosti su dostupni kompaniji kada se kreće ka svojim ciljevima.

Istovremeno, analiza i proučavanje se provode u sljedećim oblastima:

• marketing;
• proizvodnja;
• istraživanje i inovacije;
• distribucija proizvoda;
• mogućnosti resursa.

Analitički rad u ovom slučaju uključuje proučavanje potencijalnih rizika za aktivnosti kompanije, kao i utvrđivanje pozitivnih i negativnih karakteristika kompanije.

Istraživanje eksternih i unutrašnji faktori proizvedeno korištenjem sljedećih matričnih metoda:

• Stickland i Thompson;
• Bostonska savjetodavna grupa;
• SWOT analiza.

Faza 5. Razvoj i analiza strateških alternativa

Alternative se razrađuju kako bi se odredili načini za postizanje ciljeva i zadataka definisanih u misiji organizacije. Scenario će zavisiti od pozicije kompanije na kojoj postoji ovog trenutka.

Istovremeno, kada razrađujete stratešku alternativu, morate odlučiti o tri tačke:

• koje aktivnosti se likvidiraju;
• koje aktivnosti su u toku;
• u kom poslovnom pravcu započeti novu aktivnost.

Strategija je razvijena na osnovu sledećih oblasti:

• dostizanje nivoa lidera na poziciji smanjenja troškova proizvodnje;
• stalno prisustvo i razvoj aktivnosti na određenom području tržišta;
• stalna i kvalitetna proizvodnja uspostavljenog asortimana.

Faza 6. Odabir strategije

Da biste odabrali najefikasniju strategiju, morate se osloniti na jasno izgrađen i koordiniran sistem aktivnosti kompanije. Izbor strategije treba da bude jasan i nedvosmislen. Odnosno, treba izabrati jedan pravac koji je najpogodniji za aktivnosti ove kompanije. Faze u kojima se strategija razvija i forma u kojoj se ona saopštava timu imaju generalizovan oblik i mogu se menjati u zavisnosti od aktivnosti kompanije.

Faza 7. Implementacija strategije

Ovaj proces je veoma važna karika u aktivnostima kompanije. Uostalom, ako bude uspješan, to će dovesti do pune implementacije zacrtanih strateških planova. Implementacija se provodi nizom akcija: razvijaju se različiti programi i procedure iz kojih se prave planovi za duge i kratke periode. Za potpunu implementaciju izvršite sljedeće korake:

• upoznati zaposlene u kompaniji sa postavljenim ciljevima kako bi učestvovali u procesu njihovog ostvarivanja;
• kompanija uvek obezbeđuje resurse neophodne za uspešnu implementaciju, priprema plan za njegovu implementaciju;
• u sprovođenju aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva, rukovodioci na svakom nivou postupaju u skladu sa svojim ovlašćenjima i zadacima.

Faza 8. Evaluacija odabrane (primijenjene) strategije

Strategija se vrednuje odgovorom na pitanje - da li će kompanija moći da ostvari ciljeve? Ako razvijena strategija daje pozitivan odgovor na ovo pitanje, onda se dalje analizira prema sljedećim parametrima:

• kako je u korelaciji sa zahtjevima eksterne aktivnosti;
• kako je u korelaciji sa razvojnim potencijalom kompanije;
• koliko je prihvatljiv nivo rizika u ovoj strategiji.

Ocjenjuje se implementacija strategije. Povratne informacije pomaže da se kontroliše ovaj proces i izvrši promene ako je potrebno.

Metode strateškog planiranja u preduzeću

Postoji klasifikacija metoda strateškog planiranja u preduzeću, u zavisnosti od trenutka kada se primenjuju.

Metoda 1. SWOT analiza

Ova vrsta analize kreirana je kako bi se utvrdila efektivnost/neefikasnost aktivnosti kompanije na stranom tržištu. Ovo je neka vrsta kvintesencije velike analitičke količine informacija koja vam omogućava da shvatite i izvučete zaključak o sljedećim koracima poduzeća. Gdje treba da se preseli, kako se razvija, kako raspodijeliti resurse. Kao rezultat ove analize, kreira se marketinška strategija ili planirano ponašanje kako bi se to testiralo.

Klasična metoda SWOT analize funkcioniše tako što se kompanija poredi sa najznačajnijim konkurentima. Na osnovu dobijenih rezultata identifikuju se prednosti i nedostaci preduzeća, rizici i mogući uspesi.

Metoda 2. "Drvo ciljeva"

Ova metoda uključuje podjelu najglobalnijeg cilja na manje zadatke, koji se također dijele na još manje. Metoda je veoma važna za učenje razni sistemi menadžmenta, jer je moguće predstaviti aktivnosti kompanije u vidu dosljedne implementacije ciljeva i zadataka. Metodu „stabla ciljeva“ treba koristiti, makar samo zato što vam omogućava da stvorite okosnicu, stabilan okvir koji će ostati nepromijenjen pod promjenjivim faktorima i okolnostima.

Metoda 3. BCG matrica

Ovaj alat se naziva i Matrix BCG. Koristi se za stratešku analizu kompanije i njenih proizvoda u ekonomskoj i komercijalnoj oblasti delatnosti. Za analizu, podaci se uzimaju po zapremini tržišni udio preduzeće i njegov rast. Ova metoda je prilično jednostavna, ali u isto vrijeme vrlo efikasna. Stoga se koristi ne samo u ekonomskoj, već iu marketingu i menadžmentu. Koristeći matricu, možete vidjeti najuspješnije i najnelikvidnije proizvode ili odjele kompanije. Uz njegovu pomoć, marketer ili menadžer će shvatiti za koji proizvod ili odjel kompanije treba dodijeliti resurse za razvoj, a koji treba smanjiti ili potpuno ukloniti.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Ovu vrstu matrice kao alat za planiranje razvio je posebno kreiran McKinsey odjel. Nalog za razvoj dao je General Electric. Metoda je poboljšana BCG matrica. Međutim, u poređenju sa ovim drugim, omogućava više plutajućeg finansiranja za strategiju koja se sprovodi. Na primjer, ako se na osnovu analize utvrdi da je kompanija slaba kao konkurent na tržištu, a dinamika rasta tržišta nije vidljiva, onda se finansiranje aktivnosti u ovoj oblasti ipak može nastaviti. Budući da postoji mogućnost smanjenja rizika u ovoj oblasti ili nastanka sinergijskog efekta zbog efikasnijeg rada u drugim oblastima delatnosti.

Metoda 5. Ansoffova matrica

Ova vrsta matrice je metoda analize u strateškom menadžmentu, koju je izmislio Igor Ansoff. Naziva se i matrica tržišta proizvoda.

Ova matrica se može predstaviti kao koordinatno polje, gdje će se proizvodi kompanije (postojeći i novi) nalaziti na horizontalnoj osi, a tržišta na kojima je kompanija prisutna (već korištena i potencijalna nova) na vertikalnoj osa. Presjek osa daje četiri točke.

Rezultirajuća matrica pruža 4 opcije za marketinške strategije za povećanje obima prodaje i/ili održavanje postojećeg obima: dostizanje novih tržišta, razvoj na trenutnom prodajnom tržištu, razvoj asortimana, širenje tržišta i asortimana proizvoda.

Odgovarajuća opcija se bira na osnovu toga koliko često kompanija može ažurirati asortiman i koliko je tržište u ovom trenutku zasićeno. Možete kombinirati dvije ili više opcija.

1. Pokrivanje novih tržišta - ulazak na nova tržišta sa postojećim proizvodom. Istovremeno, pretpostavlja se da su tržišta različitih razmera – međunarodna, regionalna, nacionalna;
2. Razvoj na postojećem prodajnom tržištu - provođenje različitih aktivnosti iz sfere marketinga u cilju jačanja pozicije proizvoda na tržištu;
3. Razvoj asortimana - ponude Novi proizvodi na postojećem tržištu u cilju jačanja pozicije kompanije;
4. Diverzifikacija - širenje tržišta prodaje, privlačenje novih tržišta, kao i širenje asortimana proizvoda. Međutim, treba biti oprezan u raspršivanju napora.

Planiranje scenarija- ne tako davno pojavio se alat za postavljanje strateških planova za preduzeće. Uz njegovu pomoć razvijaju se alternativni scenariji za budućnost kompanije. Ova metoda analizira eksterne aktivnosti organizacije i kombinuje poznate stvarne informacije i pretpostavljene važne tačke u formiranju scenarija. Razvijene alternative nužno kombinuju predodređenja (koja jednostavno postoje u ovom trenutku) i još uvijek nedefinirane opcije za razvoj važnih momenata aktivnosti. Strategija preduzeća za strateško planiranje, razvijena na osnovu metode scenarija, odlikuje se fleksibilnošću i omogućava kompaniji da uspešno posluje u različitim situacijama.

Metoda 6. SADT metoda

Druga metoda koja se zove Structured Analysis and Design Technique (skraćeno SADT) je skup radnji koje grade model određenog objekta u određenom području. To je metoda analize i kreiranja projekcija. Uz njegovu pomoć utvrđuje se funkcionalna struktura objekta, drugim riječima, veza između radnji koje obavlja i analize samih radnji.

Metoda 7. IDEF0

Kao nastavak prethodne, razvijena je IDEF0 metoda čija je suština izrada modela i grafikona funkcionalnosti objekta. Opisuje poslovne procese sa naznakom podređenog odnosa objekata, a također ih formalizira. Metoda istražuje logičku povezanost djela, ali ne i njihov vremenski slijed. Primljene informacije mogu se predstaviti kao "crna kutija" sa rupama za ulaze i izlaze, unutar mehanizma, čiji se obrisi postepeno pojavljuju do željenog nivoa. Uz pomoć IDEF0, projekti se organiziraju za modeliranje različitih procesa (na primjer, organizacionih, administrativnih, itd.).

• Kako pronaći inspiraciju za rješavanje strateških problema

Koji su problemi u vezi sa strateškim planiranjem razvoja preduzeća

Danas postoji tužna tendencija da se metod globalnog strateškog planiranja odbaci po slojevima ključni menadžeri. I to vas tjera da se zapitate zašto. I da li je uopšte postojao period kada je strateški menadžment bio popularan i svuda primenjivan? Može se zaključiti da "zlatna formula", koju su pokušali da izvuku i primjene, nije uspjela, a to se dogodilo zbog više faktora. Evo nekih od razloga koji su uticali na sadašnju procjenu privrednika o trenutnom stanju u oblasti strateškog planiranja.

1. Jedan od glavnih razloga je taj što je veza „strategija preduzeća – osnovni projekti i aktivnosti“, čak i uz pomoć BSC-a, veoma glomazna. Stvarni događaji pokazuju da je korelacija potrebna, na primjer, za korporativne kartice, ali to je neisplativo zbog nedostatka besplatnih resursa.
2. Danas su strateško planiranje i njegove metode previše statične, mehaničke, nemaju potrebnu fleksibilnost. Stoga se u određenim fazama konstruisani model ispostavi da je irelevantan. Modeliranje scenarija moglo bi se pozvati da pomogne u kreiranju modela različitih verzija trenutnog poslovanja, ali to bi zahtijevalo dodatna sredstva za organizaciju posebne strukture planiranja.
3. Treći razlog je čisto ruski problem, koja leži u činjenici da je osnova strateškog planiranja u poslovanju kapitalna dobit i dobit. A s jedne strane, ovo je dostojan cilj, posebno sa stanovišta vlasnika preduzeća. Ali kod nas ova pozicija omogućava da broj investitora-špekulanata poraste iznad broja savesnih ključnih akcionara. Štaviše, odnos prema strateškim zadacima koje postavljaju ove dvije strane obično se radikalno razlikuje. Prvi tip, na kraju, želi što isplativije prodati svoj paket dionica, pa mu je kapitalna dobit bitna. Za strategiju razvijenu pod uticajem takve poruke može se reći da obezvređuje samu činjenicu postavljanja strateških ciljeva.