AT Ruska Federacija subjekti inovacione delatnosti su oni koji učestvuju u inovacionoj delatnosti pravna lica bez obzira na organizaciono-pravni oblik i oblik svojine; pojedinci- državljani Ruske Federacije; tijela državna vlast RF, kao i njeni subjekti; lokalne samouprave; stranim organizacijama i građana.
Subjekti inovativne djelatnosti mogu djelovati kao kupci, izvršioci ili investitori inovativnih projekata i programa ili projekata i programa podrške inovativnim aktivnostima.
Subjekti inovacione delatnosti zahtevaju različite resurse za njeno sprovođenje. U cilju generalizacije karakteristika resursa koje organizacija, industrija, region, država mogu privući u toku inovacije, koristi se koncept inovacionog potencijala.
Šta određuje inovativni potencijal?
Na ovaj način, inovativni potencijal(država, regija, industrija, organizacija) je skup razne vrste resurse, uključujući materijalne, finansijske, intelektualne, naučne, tehničke i druge, koji se koriste za sprovođenje inovativnih aktivnosti.
Na primjer, na organizacijskom nivou, glavni tipovi resursa koji se koriste u procesu inovacije su obično zgrade i strukture, zemljište, automobili i oprema; nematerijalna imovina (patenti, licence, prava na znanje, robne marke kupljeni softverski proizvodi); finansijskih sredstava; ljudski resursi (znanja, vještine i sposobnosti zaposlenih). Ukupnost ovih resursa uključenih u realizaciju inovativnih aktivnosti čini inovativni potencijal organizacije.
Zašto razlikovati različite vrste inovacija?
Sistemska, kompleksna priroda inovacione aktivnosti ogleda se u kompleksnosti i raznovrsnosti koncepta inovacije. Uključuje širok spektar inovacija sa različitim stupnjevima novosti znanja oličenog u njima, koje se koriste u različitim industrijama i područjima djelatnosti, implementiraju se na različitim tržištima itd.
Činjenica da se inovacije mogu značajno razlikovati među sobom u različitim parametrima često dovodi do kontradiktornosti u zaključcima različitih teorija. upravljanje inovacijama. Drugim riječima, obrasci koji su karakteristični za neke vrste inovacija možda se neće manifestirati ili čak imati suprotan karakter za druge tipove.
Stoga, upravljanje inovacijama treba da se zasniva na tipologiji inovacija, njihovoj klasifikaciji prema različitim bitnim osnovama, kriterijumima i parametrima.
Tipologija inovacija važna je ne samo za razvoj konzistentne teorije upravljanja inovacijama, već i za praksu upravljanja inovacijama. Inovacioni menadžeri u svojim aktivnostima treba da polaze od ideje da različite vrste inovacija imaju svoje karakteristike razvoja, implementacije i distribucije, da zahtevaju specifične pristupe menadžmentu, odgovarajuće strukture inovacione delatnosti, njene metode i stilove.
Kao glavne kriterijume po kojima se razlikuju vrste inovacija potrebno je istaći stepen novine, radikalnost inovacije; karakter praktične aktivnosti u kojoj se inovacija koristi; tehnološke parametre inovacije.
Prema stepenu novine, radikalnoj prirodi inovacije, mogu se razlikovati glavne vrste inovacija kao što su osnovna i poboljšana. Po prirodi praktične aktivnosti u kojoj se inovacija koristi, glavne vrste inovacija su proizvodne i menadžerske inovacije. Prema glavnim tehnološkim parametrima inovacija razlikuju se vrste inovacija kao što su proizvodne i procesne.
OSNOVNE I UNAPREĐUJUĆE INOVACIJE
Postoji nekoliko načina da se razlikuju vrste inovacija prema stepenu njihove radikalnosti, novosti. Neki istraživači razlikuju takve tipove kao što su varijacija i preorijentacija kao glavne vrste inovacija. Istovremeno, inovacije prvog tipa predstavljaju modifikaciju postojećih proizvoda i tehnologija, a drugi - njihove radikalne promjene.
Ponekad se, prema stepenu radikalnosti, sve inovacije dijele na konačne - one koje upotpunjuju grupu međusobno povezanih inovacija (klasteri inovacija) i instrumentalne - one koje doprinose implementaciji konačnih inovacija.
Međutim, postepeno, kao što je opšteprihvaćeno, odobrava se izdvajanje ovakva dva tipa inovacija, u zavisnosti od stepena njihove novine, kao osnovne i unapređujuće.
Osnovna inovacija (koja se ponekad naziva i radikalna) je inovacija koja se zasniva na naučnom otkriću ili velikom izumu i ima za cilj ovladavanje fundamentalno novim proizvodima i uslugama, tehnologijama nove generacije.
Unapređenje inovacija (koristi se i naziv inkrementalna inovacija) je inovacija koja ima za cilj poboljšanje parametara proizvedenih proizvoda i tehnologija koje se koriste, poboljšanje proizvoda i tehnoloških procesa.
Mnogi stručnjaci za upravljanje inovacijama primjećuju određene obrasce u dinamici, slijedu, brzini implementacije inovacija različitih vrsta. Istraživanje i razmatranje dinamike osnovnih i unapređujućih inovacija je od suštinskog značaja za upravljanje inovacijama.
U nizu radova o upravljanju inovacijama (npr.) pokazano je da stvaranje sindikata, udruženja organizacija i organizacionih mreža ima značajan stimulativni efekat na implementaciju osnovnih inovacija. Međusobno povezani napori mnogih organizacija da implementiraju osnovne inovacije dovode do intenziviranja inovacione aktivnosti, doprinose razvoju i širenju fundamentalno novih proizvoda i tehnologija. Kombinovanje više organizacija omogućava im da rasporede svoje napore na način da različite organizacije razvijaju različite komponente ili podsisteme osnovnih inovacija.
Istovremeno, stvaranje saveza i mreža organizacija dovodi do poboljšanja ne samo eksternih, već i unutrašnja struktura inovacione aktivnosti u organizaciji u razvoju osnovnih inovacija, budući da su sve organizacije uključene u proces donošenja odluka i njihovu implementaciju u toku inovacije.
Spajanja različitih organizacija imaju znatno manji uticaj na implementaciju unapređujućih inovacija nego na razvoj osnovnih. Za kreiranje i širenje unapređujućih inovacija bitne su organizacione specifičnosti, karakteristike inovativne aktivnosti u određenoj organizaciji, jer su inovacije unapređenja autonomnije i manje složene od osnovnih.
Dinamika osnovnih i unapređujućih inovacija u organizaciji značajno zavisi od mesta koje zauzima ovu organizaciju u strukturi industrije i njenoj ulozi u njoj. Japanski istraživač K. Kusunoki je na primjeru proizvodnje komunikacione opreme otkrio da su tehnološki lideri u industriji ili velike organizacije u svojim aktivnostima fokusiraju se na unapređenje inovacija, dok male organizacije ili industrijski autsajderi često teže stvaranju radikalno novih proizvoda i tehnologija, odnosno implementaciji radikalnih inovacija. Zaista, mnoge druge studije, kao što su istraživanja o inovacijama u industriji cementa, vazdušnom saobraćaju, industriji mini računara, pokazale su da obično lideri industrije, u nastojanju da zadrže status quo, smanje turbulencije industrijskog okruženja, uglavnom vrše unapređenje inovacija, dok su novi pridošlice i autsajderi u industriji, pokušavajući da naruše postojeći odnos snaga u industriji, povećavaju turbulencije industrijskog okruženja, često pokretači osnovnih inovacija.
Na dinamiku osnovnih (radikalnih) i unapređujućih (inkrementalnih) inovacija također značajno utječe faza industrije. životni ciklus. Kao što znate, postoje mlade industrije (na primjer, elektronska industrija, industrija softvera, industrija kablova, itd.) i stare (na primjer, laka industrija, uglja, drvna industrija, itd.). Gdje se industrija nalazi u svom životnom ciklusu utječe na ravnotežu između radikalnih i inkrementalnih inovacija. U mladim industrijama, odnosno u ranim fazama životnog ciklusa industrije, preovlađuju osnovne (radikalne) inovacije. U kasnijim fazama, odnosno u starim industrijama, velika većina poboljšava (inkrementalne) inovacije.
Dinamika osnovnih i unapređenih inovacija predmet je aktivnog istraživanja u oblasti upravljanja inovacijama. Tako se u radu „Pametne organizacije: upravljanje evolucionom i revolucionarnom promenom“ pokazuje da se stabilan razvoj organizacije ne postiže kroz uzastopne osnovne i unapređujuće inovacije, već kroz implementaciju tokova inovacija u toku promena u vanjsko okruženje i razvoj tržišta. Tokovi inovacija sastoje se od višestrukih inovacija različitog stepena radikalnosti, kroz koje organizacija istovremeno ima koristi od perioda poboljšanja inovacije i oblikuje pravac i tempo osnovne inovacije.
INOVACIJE PROIZVODNJE I UPRAVLJANJA
Prema prirodi praktične delatnosti kroz koju se realizuje inovacija, zavisno od toga da li ova delatnost pripada sferi proizvodnje ili sferi upravljanja, razlikuju se dve vrste inovacija – proizvodnja i menadžment.
Moguće je sinhronizovati proizvodnju i menadžerske inovacije?
Inovacija u proizvodnji su oličeni u novim proizvodima, uslugama ili tehnologijama proizvodnog procesa, odnosno predstavljaju implementaciju novih znanja u nove proizvode, usluge ili uvođenje novih elemenata u proizvodni proces. Drugim riječima, proizvodne inovacije su one koje se implementiraju u primarne proizvodne djelatnosti.
Inovacija menadžmenta je novo znanje koje je oličeno u novom tehnologije upravljanja, u novim administrativnim procesima i organizacionim strukturama . To mogu biti, na primjer, uvođenje novih metoda organizacije rada, strukturiranje zadataka, raspodjela resursa, određivanje naknada itd. Drugim riječima, oblast implementacije menadžerskih inovacija je upravljanje privrednim subjektom. Naravno, menadžerske inovacije nisu direktno, već indirektno povezane sa primarnim proizvodnim aktivnostima.
Stručnjaci iz oblasti upravljanja inovacijama primjećuju brojne obrasce u dinamici i redoslijedu implementacije proizvodnih i upravljačkih inovacija.
Konkretno, utvrđeno je određeno odstupanje u tempu stvaranja i širenja industrijskih i menadžerskih inovacija u organizaciji. Ispada da je tempo implementacije industrijskih inovacija veći od menadžerskih. Čini se da menadžerske inovacije zaostaju za proizvodnim. Nastajuća praznina u upravljanju inovacijama naziva se organizacijsko zaostajanje.
Koncept organizacijskog zaostajanja odražava činjenicu da se vrlo često proizvodne inovacije provode pod starim upravljačkim strukturama i metodama koje su se razvile u prethodnim proizvodnim tehnologijama. Ova situacija negativno utiče ne samo na efektivnost inovacija, već i na ukupnu efikasnost organizacije.
Organizaciono zaostajanje je uočeno u mnogim industrijama i oblastima aktivnosti. U menadžmentu inovacija se navode različita objašnjenja za ovu pojavu kako bi se iznašli načini da se izbjegne pojava organizacijskog zaostajanja.
Na primjer, E. Rogers tvrdi da na prihvaćanje, percepciju inovacije pozitivno utječe sposobnost testiranja, testiranja, promatranja inovacije, upoređivanja, dok složenost, složenost inovacije negativno utječe na mogućnost i brzinu inovacije. Stoga se proizvodne inovacije koje su vidljivije, opipljivije i koje je lakše testirati smatraju poželjnijim od menadžerskih. Drugim riječima, po pravilu je teže vjerovati u djelotvornost i razumnost menadžerskih inovacija, a samim tim i teže odlučiti se o njihovoj implementaciji u odnosu na proizvodne inovacije. U ovom slučaju se daje socio-psihološko objašnjenje organizacionog zaostajanja i predlažu se odgovarajući načini za njegovo smanjenje.
Brojna istraživanja posebno naglašavaju važnost vanjskih uslova djelovanja organizacije kako bi se u njoj postigla potrebna ravnoteža, usklađenost proizvodnje i menadžerskih inovacija. Da, ponekad spoljašnje okruženje Aktivnosti organizacije podijeljene su u dvije komponente: upravljačko podokruženje, koje kombinuje političke i društvene faktore; proizvodno podokruženje, koje uključuje faktore organizacije same proizvodnje (uključujući dobavljače, potrošače, itd.) Primećuje se da tempo menadžerskih inovacija u organizaciji značajno zavisi od složenosti i dinamike eksternog koji je u velikoj meri određen parametrima proizvodno podokruženje organizacije.
Najradikalnije objašnjenje za nastanak organizacionog zaostajanja dato je u okviru koncepata reinženjeringa. poslovni proces. Shodno tome, predlažu se i sistemske, integrisane metode za postizanje konzistentnosti u proizvodnji i inovacijama u upravljanju.
Trenutno se plaćaju stručnjaci iz oblasti upravljanja inovacijama Posebna pažnja problemi upravljanja strateškim inovacijama.
Kako odgovoriti na pojavu novih "formula uspjeha"?
Strateške inovacije(probojne inovacije) su radikalne menadžerske inovacije, tj. novi pristup na upravljanje nekim društveno-ekonomskim objektom, novi način poslovanja, novi način nadmetanja itd.
Strateška inovacija je često pokretačka snaga, odnosno faktor koji dovodi do značajnih promjena situacije, na primjer, na industrijskom tržištu. Štaviše, često dovode do pojave novih ključnih faktora uspjeha, odnosno, slikovito rečeno, do pojave nove „formule uspjeha“ u ovoj oblasti.
Koje su karakteristike strateških ili prodornih inovacija? Kako na njih trebaju reagirati kompanije koje su uspješno funkcionirale na ovom tržištu prije pojave radikalno novog načina poslovanja ili strateške inovacije? Koje su moguće reakcije i kada treba dati prednost?
Tokom 1990-ih U jednoj industriji za drugom, nekada strašne konkurente, zrele i poznate kompanije čiji je uspeh bio zasnovan na nepokolebljivoj strateškoj poziciji, napadale su relativno nepoznate kompanije koje su primenjivale radikalno nove strategije.
Primjeri takvih inovacija, koje su svojevremeno dovele do novih poslovnih modela u njihovim industrijama, su internet bankarstvo, jeftino putovanje avionom, direktno osiguranje, online distribucija vijesti i drugi.
Dakle, sredinom 1990-ih. Evropski giganti u oblasti vazdušnog saobraćaja, kao npr Britanski Airways ili KLM Kraljevski Dutch Airlines, su napali relativno mladi igrači na ovom tržištu, kao npr EasyJet i Ryanair. Umjesto strategije vodećih avioprevoznika na jednom mjestu sa svim uslugama, start-upovi su se fokusirali na jeftine usluge bez dodatnih troškova. Njihova usluga vazdušnog prevoza nije uključivala obroke na brodu, bila je zasnovana na korišćenju samo jeftinih aerodroma i prodaji karata samo na internetu. Kao rezultat toga, Evropljani su mogli da lete do mediteranskih letovališta za 30-50 dolara, što je bio veliki hit kod potrošača u Evropi. Kao rezultat toga, promet niskotarifnih avio kompanija je rastao od 1999. godine za 20-25% godišnje. Ubrzo su takve niskobudžetne kompanije osvojile veliki segment tržišta, a poznate i dugo etablirane aviokompanije u Evropi bile su prisiljene tražiti odgovor na nastalu prijetnju. Slično, kompanija Barnes& Noble je bio primoran da odgovori na prijetnje, posebno od strane distributera knjiga na mreži .
Kao rezultat toga, zrele kompanije koje su lideri u nizu industrija postavljaju isto pitanje: „Trebamo li odgovoriti na ove remetilačke inovacije, i ako da, kako?“
Vodeće kompanije našle su se u situaciji da kompanije koje su ih napale koriste strategije koje ne samo da su se značajno razlikovale od njihovih pristupa menadžmentu, već su im i bile u suprotnosti. Dakle, ako bi zrele kompanije – već dugo etablirani igrači na tržištu – usvojile pristup upravljanja mladim firmama koje ih napadaju, rizikovale bi da nanose štetu svojim postojećim poslovima i potkopaju strategije koje su usvojile. Međutim, po pravilu nisu mogli jednostavno zanemariti prodorne inovacije, napade novih kompanija.
Šta se može smatrati adekvatnim odgovorom uspešnih kompanija na prodorne strateške inovacije?
Nedavna istraživanja su otkrila da remetilačke strateške inovacije imaju određene karakteristike:
Ove inovacije ciljaju na različita svojstva proizvoda ili usluga u odnosu na tradicionalne pristupe;
Ove inovacije obično pokreću male kompanije s niskom maržom, koje, ako se uspješno implementiraju, počinju ubrzano rasti.
Kompanije koje sprovode strateške inovacije po pravilu uspevaju da zauzmu značajan deo postojećeg tržišta. Razvijaju se i usavršavaju, što im omogućava da dostignu prilično dobar nivo kako u starim svojstvima proizvoda ili usluga, na koje su svoju pažnju koncentrisale dugogodišnje konkurentske kompanije, tako i najviši nivo u novim karakteristikama proizvoda. Kako potrošači percipiraju strateške inovacije, nove kompanije privlače sve veću pažnju medija i "starih" igrača na ovom tržištu. Kao rezultat toga, etablirane zrele kompanije više ne mogu priuštiti da zanemare postojanje novog načina poslovanja i počinju tražiti strateška upravljačka rješenja kao odgovor.
U ovoj fazi se starije kompanije obično nađu u sukobu sa novim načinom poslovanja. With postoje jer strateška inovacija ima i druge ključne faktore uspjeha. Novi način poslovanja obično je nespojiv sa postojećim pristupom upravljanja aktivnostima kompanije, budući da se u osnovi ova dva načina poslovanja nalaze različite odluke. Da, kompanija Britanski Airways nije mogla tek tako početi prodaju karata putem interneta, kao što je kompanija odmah učinila EasyJet, jer bi to prirodno izazvalo prigovore svih tradicionalnih distributera, transportnih agencija.
Drugim riječima, postojeće poslovne odluke otežavaju zreloj kompaniji da efikasno odgovori na remetilačke strateške inovacije. Ovako se manifestuje sukob između tradicionalnih i na inovativne načine sprovođenje aktivnosti.
Općenito, može se identificirati pet načina na koje zrele kompanije mogu odgovoriti na remetilačke strateške inovacije.
1. Koncentracija na tradicionalno poslovanje i ulaganja u njega. Prema mnogim stručnjacima, najveća zabluda o remetilačkim strateškim inovacijama je uvjerenje da će novi način poslovanja sigurno nadmašiti tradicionalni način. Ova zabluda vjerovatno proizlazi iz nalaza istraživanja proizvodnih (tehnoloških) inovacija, koji pokazuju da nove disruptivne proizvodne tehnologije potpuno istiskuju, zamjenjuju postojeće tehnologije i uništavaju one konkurente koji nisu uspjeli da pređu sa starih tehnologija na nove. To, po pravilu, važi za prodorne tehnološke inovacije, ali ne uvek za prodorne strateške, odnosno menadžerske, inovacije.
U strateškim inovacijama, novi način poslovanja obično rezultira rastom (često brzim) tržišni udio relevantne kompanije, ali ne nadmašuje uvijek tradicionalni pristup. Na primjer, pružanje bankarskih usluga putem interneta (Internet bankarstvo) i internet posredovanje su veoma brzo rasle u proteklih pet godina, ali čine samo 10 do 20% njihovih tržišta. Stoga kompanije koje implementiraju revolucionarne strateške inovacije ne očekuju da će nova metoda zauzimati 100% relevantnog tržišta.
Razumijevanje da nova metoda nije namijenjena osvajanju cijelog tržišta otvara moguće alternative za dugo etablirane kompanije. „Stari“ igrači na tržištu ne moraju nužno da ovladaju inovacijom. Oni mogu odgovoriti na to tako što će svoj tradicionalni pristup konkurenciji učiniti privlačnijim i efikasnijim.
Na primjer, ovako je kompanija odgovorila Gillette prijetnja koju predstavljaju brijači za jednokratnu upotrebu. Kao i kod svake revolucionarne strateške inovacije, uvođenje brijača za jednokratnu upotrebu na tržište fokusiralo se na drugu dimenziju, karakteristike proizvoda (cijena i jednostavnost upotrebe u odnosu na visok kvalitet brijača kompanije). Gillette), što je dovelo do brzog rasta ovog tržišnog segmenta. Kako je kompanija reagovala Gillette? Bez potpunog ignorisanja ovog otkrića, odlučio je da fokusira resurse na svoje tradicionalno poslovanje kako bi poboljšao svoju konkurentsku poziciju u odnosu na novi način poslovanja. Kompanija je počela da proizvodi brijače za jednokratnu upotrebu u odbrambene svrhe, ali je koncentrisala energiju i resurse na svoju osnovnu delatnost. Kao rezultat toga, kreirala je dva nova proizvoda - senzor i Mnogo. Inovacija proizvoda u tradicionalnom poslovanju kompanije efektivno je smanjila tržište sečiva za jednokratnu upotrebu sa svog vrhunca 1970-ih. Čak i odluka kompanije Gillette u novembru 2002. godine, stvaranje nove linije noževa za jednokratnu upotrebu nije uzeto na štetu osnovnog poslovanja kompanije.
2. Ignorisanje inovacija . Često je novi način poslovanja u odnosu na tradicionalni usmjeren na različite potrošače, utjelovljuje različite vrijednosti i zahtijeva različite vještine, sposobnosti i kompetencije. Zapravo, novi način se često toliko razlikuje od načina poslovanja starih tržišnih igrača da se može percipirati kao potpuno drugačiji posao.
Dok menadžerske inovacije mogu uticati na industriju, ne moraju uticati na deo tržišta na koji kompanija cilja. To znači da prije nego što se fokusira na remetilačku inovaciju, kompanija mora pažljivo procijeniti da li je novi način poslovanja povezan sa postojećim. Međutim, u mnogim slučajevima prilično je teško procijeniti povezanost starog i novog načina poslovanja. Greška koju često čine stari igrači u industriji je pretpostavka da ako remetilačka inovacija stvara novo tržište u njihovoj industriji, onda je na to tržište lako ući i jednostavan način za postizanje rasta.
Drugi način reagovanja na probojne strateške inovacije je i sličan i drugačiji od prvog. U prvom slučaju, poznati igrač na tržištu prepoznaje inovaciju kao prijetnju svom poslovanju. Kao rezultat toga, kompanija ulaže u svoje poslovanje kako bi ga učinila privlačnijim potrošačima povezanim s disruptivnim inovacijama. U drugom slučaju, kompanija se na inovaciju ne vidi kao prijetnju. Ona nastavlja da funkcioniše u svom poslu kao da nije bilo inovativnog iskora.
3. Kontra napad- uništavanje inovacija . Konkurenti koji posluju na ovom tržištu igraju poslovnu igru, fokusirajući se na određena svojstva proizvoda i ciljajući određene potrošače. Probojne inovativne kompanije ih napadaju i igraju drugačiju (drugu) igru. Svoje prednosti grade na novim, netradicionalnim karakteristikama proizvoda i usluga koje po definiciji postaju privlačne novim potrošačima.
Vremenom, ove inovativne kompanije takođe postižu prilično dobar nivo pružanja potrošačima karakteristika koje cene tradicionalni potrošači, i na taj način počinju da privlače potrošače koji su u početku pokazali lojalnost kompanijama koje su dugo etablirane. Kako bi potonji trebali reagirati?
Zašto ne biste otišli trećim putem (igrali treću igru) - napali inovativne kompanije fokusirajući se na još uvijek različite karakteristike proizvoda?
Na primjer, početkom 1960-ih Švicarske kompanije dominirale su svjetskim tržištem satova zahvaljujući umijeću švicarske škole, preciznosti mehanizama. Međutim, ova dominacija je gotovo nestala 1970-ih, kada su kompanije Seiko i timex ušao na tržište sa jeftinim satovima napravljenim kvarcnom tehnologijom, koji su, osim toga, imali dodatna funkcionalna svojstva.
Inovativne kompanije, kao iu slučaju mnogih drugih prodornih inovacija, nisu napadale etablirane konkurente na tržištu satova, nisu pokušavale da dostignu viši nivo u pogledu karakteristika proizvoda, na koji su se koncentrisale stare kompanije (preciznost i kvalitet mehanizma). ). Fokusirali su se na druga svojstva proizvoda - cijenu i funkcionalnost. Udio švicarskih kompanija na globalnom tržištu pao je sa 48% 1965. godine na 15% do 1980. godine.
Reakcija etabliranih švicarskih proizvođača satova mogla bi biti lekcija za sve kompanije koje se suočavaju sa sličnim inovacijama. Umjesto da prihvate novi način poslovanja, švicarske kompanije su odgovorile ulaskom na tržište satova. swatch, koji se nije nadmetao sa satom Seiko i timex cijena ili performanse. Akcenat je stavljen na sasvim drugu osobinu - stil. Umjesto da reaguju na revolucionarne inovacije tako što su ih prihvatile, švicarske kompanije su odlučile da potkopaju njen uspjeh.
4. Implementacija inovacije, učešće u obje igre u isto vrijeme . Četvrta alternativa je usvojiti remetilačku inovaciju, usvojiti je. Ova odluka treba da se zasniva na detaljnoj analizi troškova i koristi.
Ali čak i ako se zrela kompanija pomiri s činjenicom da se disruptivna inovacija „naselila“ na njihovom tržištu i bolje pronađe način da je prihvati, može postojati niz izazova u tome.
Postavlja se pitanje: kako uočiti, integrirati ovu inovaciju u svoje aktivnosti? Za razliku od preduzetničkih start-up kompanija, starije kompanije već imaju neki način poslovanja.
Ako "stara" kompanija odluči usvojiti stratešku inovaciju, morat će pronaći način da igra dvije različite i možda suprotstavljene igre u isto vrijeme. Uprkos ovom problemu, ankete pokazuju da oko 2/3. kompanije odlučuju da prihvate i integrišu remetilačku inovaciju u svojoj industriji.
Većina kompanija koje se odluče na remetilačku inovaciju otvaraju odvojene poslovne jedinice kako bi koristile novi način poslovanja. Istovremeno, što se veći stepen autonomije u donošenju odluka daje novim jedinicama, to će kompanije efikasnije implementirati oba načina poslovanja u isto vrijeme.
5. Prebacite se na novi način poslovanja . Konačni način da kompanija koja je već na tržištu odgovori na remetilačku stratešku inovaciju je da napusti način poslovanja i aktivno prihvati remetilačku stratešku inovaciju.
Istovremeno, važno je napomenuti da strateška inovacija obuhvata dve značajno različite faze: 1) generisanje novog prodornog načina poslovanja; 2) široka promocija, širenje ovog pristupa upravljanja. Kompetencije i resursi potrebni za proširenje aktivnosti značajno se razlikuju od onih potrebnih za generiranje nove ideje. To je u drugoj fazi koju često imaju “stare” kompanije konkurentsku prednost prije pionira, jer oni mogu imati resurse i kompetencije potrebne za implementaciju i šire promoviranje revolucionarne inovacije koju je razvila druga kompanija.
Upravo se „stare“ kompanije često ispostavljaju sposobne za ozbiljna ulaganja, a njihova zvučna imena ulijevaju povjerenje i šalju jasan signal da će se tržište razvijati u novom i efektivnom smjeru.
Kada i koja je poželjna alternativa? Koji je od pet načina da se odgovori na remetilačku stratešku inovaciju najbolji za određenu zrelu kompaniju?
Odgovor zavisi od pozicije ove kompanije na industrijskom tržištu, njenih kompetencija, tempa proboja koji je generisan inovacijama, prirode inovativne kompanije koja je generisala ovu inovaciju itd.
Međutim, istraživanje je identifikovalo dva faktora koji značajno utiču na izbor načina na koji će se reagovati na velike inovacije: motivacija da se odgovori i sposobnost da se odgovori (slika 1.1). Zauzvrat, sposobnost kompanije da odgovori na strateške inovacije određena je faktorima kao što su portfolio kompetencija kompanije, priroda i stepen sukoba između tradicionalnog i novog poslovanja (prirodno, što je jači stepen konflikta, to je niža sposobnost da se odgovori ), itd. Motivacija kompanije da odgovori je određena takvim faktorima, kao što su stopa ekspanzije inovacijske aktivnosti ili stopa difuzije ove inovacije, stepen prijetnje od inovacije osnovnom poslovanju, koliko su strateški povezani novi posao sa postojećim (što je više povezano, jače društvo motivisan da odgovori.
Kada zrela kompanija ima nisku motivaciju, treba zanemariti inovacije i fokusirati se na sebe. vlastiti posao da li je u stanju da odgovori. Međutim, ako je kompanija visoko motivirana i njena odzivnost je niska zbog temeljnog konflikta, tada mora ili pokušati uništiti inovaciju ili se potpuno prebaciti na nju, napuštajući tradicionalno poslovanje. Ako su i motivacija i sposobnost da se reaguje na inovaciju visoke, onda bi kompanija trebalo da implementira inovaciju tako što će je ugraditi u svoje aktivnosti paralelno sa tradicionalnim poslovanjem. Naravno, svaka organizacija treba da definiše svoje sopstveni put odgovara na strateške inovacije u skladu sa svojim jedinstvenim okolnostima, a ove preporuke su primjenjive samo kao vodič.
Rice. 1.1. Kako zrele kompanije reaguju na remetilačke strateške inovacije
INOVACIJA PROIZVODA I PROCESA
Kako se poklapaju tempo razvoja inovativnih proizvoda i procesa?
Prema glavnim tehnološkim parametrima razlikuju se dvije vrste inovacija - proizvod i proces. Inovacija proizvoda uključuje dobivanje novog proizvoda ili usluge kako bi se zadovoljile specifične potrebe na tržištu.
Inovacija procesa znači uvođenje novih elemenata u proizvodne, upravljačke, organizacione, marketinške i druge procese.
Inovacije proizvoda su vođene tržištem i prvenstveno vođene potrošačima, dok su inovacije procesa prvenstveno vođene internim faktorima i prvenstveno vođene razmatranjima efikasnosti.
Drugim riječima, inovacije proizvoda zahtijevaju od organizacija da asimiliraju modele potreba kupaca (korisnika), odgovarajući dizajn. Inovacija procesa zahtijeva od organizacija primjenu nove tehnologije kako bi poboljšale efikasnost proizvodnje i komercijalizaciju proizvoda.
Imajte na umu da proizvodne inovacije mogu biti i proizvodne i procesne inovacije, dok su menadžerske inovacije pretežno procesne inovacije.
Prilikom proučavanja dinamike inovacija proizvoda i procesa koriste se dva modela (dva pristupa):
1) model zaostajanja - pristup u kojem se smatra da se inovacije proizvoda i procesa ciklično zamjenjuju, odnosno implementacija jedne vrste inovacije nakon određenog vremenskog perioda dovodi do implementacije inovacija druge vrste;
2) sinhroni model – pristup koji uključuje istovremenu implementaciju inovacija proizvoda i povezanih procesa.
Kao dio prvog pristupa u upravljanju inovacijama, izgrađena su dva modela: ciklus proizvoda i obrnuti ciklus proizvoda.
Model ciklusa proizvoda jedan je od najčešće razmatranih modela dinamike inovacija proizvoda i procesa u svjetskoj literaturi o upravljanju inovacijama. Često se naziva i Abernasy-Utterbeck model, po imenima istraživača koji su ga prvi izgradili u radu "Modeli proizvodne inovacije". Ovaj model opisuje na nivou industrije promjenu tempa inovacije proizvoda i procesa tokom glavnih faza razvoja određene klase proizvoda.
U skladu sa ovim modelom razlikuju se tri faze razvoja klase proizvoda. U prvoj fazi, koja se zove mobilna, tempo inovacije proizvoda je veći od tempa inovacije procesa. To znači da je pojavljivanje nove klase proizvoda praćeno pojavom na tržištu mnogih vrsta proizvoda ove klase. Nalet inovacija proizvoda završava pojavom dominantnog dizajna. Mnogo je primjera za to, recimo, u industriji. softverskih proizvoda. Pojava nove klase programi, Web pretraživače, na primjer, pratile su mnoge firme koje su lansirale svoje originalne pretraživače na tržište. Ali ovaj tok je presušio čim je dizajn postao dominantan. Netscape Navigator i Internet explorer.
Imajte na umu da ovdje koncept dizajna kombinira karakteristike tri vrste:
Tehnološki dizajn, koji uključuje takve karakteristike kao što su, na primjer, specifikacija komponenti, kola. Uopšte nije neophodno da krajnji korisnik ima poznavanje ovih karakteristika, izuzev prirode njihovog ispoljavanja tokom rada;
Tehnički dizajn, koji uključuje karakteristike proizvoda, omogućavajući krajnjem korisniku interakciju sa različitim upravljačkim uređajima, dugmadima itd.;
Estetski dizajn, koji se odnosi na vizuelnu privlačnost, boju, teksturu, materijal, oblik proizvoda u celini, itd. Ponekad se kaže da je to slika proizvoda sa kojom bi potrošač želeo da se povezuje.
U prvoj fazi razvoja nove klase proizvoda traži se takav proizvod iz ove klase koji bi najbolje zadovoljio potrebe krajnjeg korisnika.
U drugoj fazi razvoja klase proizvoda - srednjoj - tempo inovacija proizvoda se usporava, dok se inovacije procesa povećavaju tako da postaje veći od tempa inovacija proizvoda. U ovoj fazi, kao rezultat pojave dominantnog dizajna, smanjuje se raznovrsnost proizvoda, a inovativna aktivnost se koncentriše na povećanje efikasnosti proizvodnje standardnog proizvoda.
I konačno, u trećoj fazi razvoja klase proizvoda - ova faza se naziva određena, specifična - tempo inovacije obje vrste (i proizvoda i procesa) se smanjuje i njihova dinamika postaje uravnoteženija.
Dakle, prema modelu proizvodnog ciklusa, prve dvije faze razvoja klase proizvoda su periodi radikalnih promjena, kada se u prvoj fazi uvode osnovne inovacije proizvoda, a u drugoj osnovne procesne inovacije. Nakon ovih faza slijedi period inkrementalnih promjena, kada se već manje značajne inovacije procesa i proizvoda uvode umjerenijim tempom. Identifikacija faze razvoja određene klase proizvoda na osnovu modela ciklusa proizvoda je od suštinske važnosti za upravljanje inovacijama.
Postoji nekoliko načina da se razlikuju vrste inovacija prema stepenu njihove radikalnosti, novosti. Neki istraživači razlikuju takve tipove kao što su varijacija i preorijentacija kao glavne vrste inovacija na ovoj osnovi. Istovremeno, inovacije prvog tipa predstavljaju modifikaciju postojećih proizvoda i tehnologija, a drugi - njihove radikalne promjene. Ponekad se sve inovacije, prema stepenu radikalnosti, dijele na finalne inovacije - one koje upotpunjuju grupu međusobno povezanih inovacija, i instrumentalne inovacije - one koje doprinose implementaciji konačnih inovacija.
Međutim, postupno, kao što je opšteprihvaćeno, afirmiše se izdvajanje ovakva dva tipa inovacija, u zavisnosti od stepena njihove novine, kao osnovne i unapređujuće inovacije.
Osnovna inovacija(ponekad se naziva i radikalnim) je inovacija koja se zasniva na naučnom otkriću ili velikom izumu i ima za cilj ovladavanje fundamentalno novim proizvodima i uslugama, tehnologijama nove generacije.
Poboljšanje inovacija(koristi se i naziv inkrementalna inovacija) je inovacija koja ima za cilj poboljšanje parametara proizvedenih proizvoda i korištenih tehnologija, poboljšanje proizvoda i tehnoloških procesa.
Mnogi stručnjaci za upravljanje inovacijama primjećuju određene obrasce u dinamici, slijedu, brzini implementacije inovacija različitih vrsta. Istraživanje i razmatranje dinamike osnovnih i unapređujućih inovacija je od suštinskog značaja za upravljanje inovacijama.
U nizu radova o upravljanju inovacijama [na primjer, Damanpour F., 1996] pokazano je da stvaranje sindikata, udruženja organizacija ima značajan stimulativni učinak na implementaciju osnovnih inovacija. Međusobno povezani napori mnogih organizacija da implementiraju osnovne inovacije dovode do intenziviranja inovacione aktivnosti, doprinose razvoju i širenju fundamentalno novih proizvoda i tehnologija. Kombinovanje više organizacija omogućava im da rasporede svoje napore na način da različite organizacije razvijaju različite komponente ili podsisteme osnovnih inovacija. Istovremeno, stvaranje sindikata organizacija dovodi do poboljšanja ne samo eksterne, već i unutrašnje strukture inovativne aktivnosti u organizaciji uz razvoj osnovnih inovacija, budući da sve organizacije učestvuju u procesu donošenja odluka. i njihovu implementaciju u toku inovativne aktivnosti.
Spajanja različitih organizacija imaju znatno manji uticaj na implementaciju unapređujućih inovacija nego na razvoj osnovnih. Za kreiranje i širenje unapređujućih inovacija bitne su organizacione specifičnosti, karakteristike inovativne aktivnosti u određenoj organizaciji, jer su inovacije unapređenja autonomnije i manje složene od osnovnih.
Dinamika osnovnih i unapređujućih inovacija u organizaciji značajno zavisi od mesta koje ova organizacija zauzima u strukturi industrije i njene uloge u njoj. Japanski istraživač Kusunoki je, koristeći industriju faksa kao primjer, otkrio da se tehnološki lideri u industriji ili velike organizacije fokusiraju na poboljšanje inovacija u svojim aktivnostima, dok male organizacije ili industrijski autsajderi često teže stvaranju radikalno novih proizvoda i tehnologija, tj. implementirati radikalne inovacije.
Zaista, mnoge druge studije, poput istraživanja o inovacijama u industriji cementa, vazdušni transport, industrija mini računara, pokazali su da obično lideri u industriji, u nastojanju da zadrže status quo, smanje turbulencije industrijskog okruženja, uglavnom sprovode poboljšanja inovacija, dok novi pridošlice i autsajderi u industriji pokušavaju da
Napomena [O.P.12]: Koji su obrasci implementacije osnovnih inovacija?
narušavaju postojeću usklađenost snaga u industriji, povećavaju turbulencije industrijskog okruženja, često su pokretači osnovnih inovacija.
Na dinamiku osnovnih (radikalnih) i unapređujućih (inkrementalnih) inovacija značajno utiče i faza životnog ciklusa sektora. Kao što znate, industrije su mlade (na primjer, elektronska industrija, softver, kablovska industrija itd.) i stari (npr. laka, ugljena, drvna industrija itd.). Gdje se industrija nalazi u svom životnom ciklusu utječe na ravnotežu između radikalnih i inkrementalnih inovacija. U mladim industrijama, tj. u ranim fazama životnog ciklusa industrije preovlađuju osnovne (radikalne) inovacije. U kasnijim fazama, tj. u starim industrijama, velika većina poboljšava (inkrementalne) inovacije.
Dinamika osnovnih i unapređujućih inovacija predmet je aktivnog istraživanja u oblasti upravljanja inovacijama, pri čemu se potkrepljuju svi novi rezultati. Dakle, u radu M. Tushmana "Brze organizacije: Upravljanje evolucijskim i revolucionarnim promjenama" pokazuje se da se stabilan razvoj organizacije ne postiže kroz uzastopne osnovne i unapređujuće inovacije, već kroz implementaciju inovacijskih tokova u toku promjene u vanjskom okruženju i razvoj tržišta. Tokovi inovacija sastoji se od višestrukih inovacija različitog stepena radikalnosti, kroz koje organizacija istovremeno ima koristi od perioda poboljšanja inovacije i oblikuje pravac i tempo osnovne inovacije.
Proizvodne i menadžerske inovacije
Prema prirodi praktične delatnosti kroz koju se inovacija realizuje, zavisno od toga da li ova delatnost pripada sferi proizvodnje ili sferi upravljanja, razlikuju se dve vrste inovacija - proizvodnja i menadžment.
Inovacija u proizvodnji su oličeni u novim proizvodima, uslugama ili tehnologijama proizvodnog procesa, tj. predstavljaju implementaciju novih znanja u nove proizvode, usluge ili uvođenje novih elemenata u proizvodni proces. Drugim riječima, proizvodne inovacije su one koje se implementiraju u primarne proizvodne djelatnosti.
Inovacija menadžmenta- to je novo znanje koje je oličeno u novim tehnologijama upravljanja, u novim administrativnim procesima i organizacione strukture. Mogu predstavljati, na primjer, uvođenje novih metoda organizacije rada, strukturiranje zadataka, raspodjelu resursa, određivanje naknade i slično. Drugim riječima, sfera implementacije menadžerskih inovacija je upravljanje privrednim subjektom. Naravno, menadžerske inovacije nisu direktno, već indirektno povezane sa primarnim proizvodnim aktivnostima.
Stručnjaci iz oblasti upravljanja inovacijama primjećuju brojne obrasce u dinamici i redoslijedu implementacije proizvodnih i upravljačkih inovacija.
Konkretno, utvrđeno je određeno odstupanje u tempu stvaranja i širenja industrijskih i menadžerskih inovacija u organizaciji. Ispada da je tempo implementacije proizvodnih inovacija veći od menadžerskih. Čini se da menadžerske inovacije zaostaju za proizvodnim. Nastali jaz između implementacije ova dva tipa inovacija, povezan sa većom stopom implementacije proizvodnih inovacija u odnosu na menadžerske, uz kašnjenje menadžerskih inovacija, dobio je naziv u upravljanju inovacijama. organizaciono zaostajanje.
Koncept organizacionog zaostajanja odražava činjenicu da se implementacija industrijskih inovacija često dešava u uslovima starih upravljačkih struktura i
Napomena [O.P.13]: Zašto je tempo industrijskih inovacija obično veći od tempa menadžerskih?
metode, odnosno one koje su se razvile uz prethodne proizvodne tehnologije. Ova situacija negativno utiče i na efikasnost inovacione aktivnosti i na ukupnu efikasnost organizacije.
Organizaciono zaostajanje između implementacije proizvodnih i menadžerskih inovacija zabilježeno je u mnogim industrijama i područjima djelatnosti. U menadžmentu inovacija se navode različita objašnjenja za ovu pojavu kako bi se iznašli načini da se izbjegne pojava organizacijskog zaostajanja.
Na primjer, E. Rogers tvrdi da na prihvatanje, percepciju inovacija pozitivno utječe mogućnost testiranja, testiranja, promatranja inovacije, upoređivanja; dok složenost i složenost inovacije negativno utiče na mogućnost i brzinu inovacije. Stoga se proizvodne inovacije koje su vidljivije, opipljivije i koje je lakše testirati smatraju poželjnijim od menadžerskih. Drugim riječima, po pravilu je teže vjerovati u djelotvornost i razumnost menadžerskih inovacija, a samim tim i teže odlučiti se o njihovoj implementaciji u odnosu na proizvodne inovacije. Tako se u ovom slučaju daje socio-psihološko objašnjenje organizacijskog zaostajanja i predlažu odgovarajući načini za njegovo smanjenje.
Brojna istraživanja posebno naglašavaju važnost vanjskih uslova djelovanja organizacije kako bi se u njoj postigla potrebna ravnoteža, usklađenost proizvodnje i menadžerskih inovacija. Dakle, ponekad se eksterno okruženje organizacije deli na dve komponente: menadžersko podokruženje, koje kombinuje
in i politički i društveni faktori; i proizvodno pod-okruženje, uključujući
in faktori organizacije same proizvodnje (uključujući dobavljače, potrošače, itd.) Primećuje se da tempo menadžerskih inovacija u organizaciji značajno zavisi od složenosti i dinamike eksternog pod-okruženja organizacije.
Najradikalnije objašnjenje za nastanak organizacionog zaostajanja dato je u okviru koncepata reinženjeringa poslovnih procesa [Hammer M., Champy J., 1999.]. Shodno tome, predlažu se i sistemske, integrisane metode za postizanje konzistentnosti u proizvodnji i inovacijama u upravljanju.
Inovacija proizvoda i procesa
Prema glavnim tehnološkim parametrima razlikuju se dvije vrste inovacija - proizvodne i procesne inovacije. Inovacija proizvoda uključuje dobivanje novog proizvoda ili usluge za zadovoljavanje određene potrebe na tržištu. Inovacija procesa znači novi elementi koji se uvode u proizvodne, upravljačke, organizacione, marketinške i druge procese.
Inovacije proizvoda su vođene tržištem i prvenstveno vođene potrošačima, dok su inovacije procesa prvenstveno vođene internim faktorima i prvenstveno vođene razmatranjima efikasnosti. Drugim riječima, inovacije proizvoda zahtijevaju od organizacija da asimiliraju modele potreba kupaca (korisnika), odgovarajući dizajn. Inovacija procesa zahtijeva od organizacija primjenu nove tehnologije kako bi poboljšale efikasnost proizvodnje i komercijalizaciju proizvoda.
Imajte na umu da proizvodne inovacije mogu biti i proizvodne i procesne inovacije, dok su menadžerske inovacije pretežno procesne inovacije.
Prilikom proučavanja dinamike inovacija proizvoda i procesa koriste se dva pristupa, odnosno dva modela:
1) lag model - pristup u kojem se inovacije proizvoda i procesa smatraju ciklički zamjenjujućim jedna drugu, tj. implementacija jedne vrste inovacije dovodi nakon određenog vremenskog perioda do implementacije inovacije druge vrste;
2) sinhroni model - pristup koji uključuje istovremenu implementaciju inovacija proizvoda i povezanih procesa.
AT U okviru prvog pristupa u upravljanju inovacijama izgrađena su dva modela:
- model ciklusa proizvoda,
- model obrnutog ciklusa proizvoda,
koje su dvije glavne varijante modela zaostajanja.
Model ciklusa proizvoda- ovo je jedan od najčešće citiranih modela dinamike inovacija proizvoda i procesa u svjetskoj literaturi o upravljanju inovacijama. Često se naziva i Abernasy-Utterbeck model, po imenima istraživača koji su ga prvi izgradili u radu "Modeli proizvodne inovacije". Ovaj model opisuje na nivou industrije promjenu tempa inovacije proizvoda i procesa tokom glavnih faza razvoja određene klase proizvoda.
Prema ovom modelu postoje tri faze razvoja klasa proizvoda. U prvoj fazi, koja se zove mobilna, tempo inovacije proizvoda je veći od tempa inovacije procesa. To znači da je pojavljivanje nove klase proizvoda praćeno pojavom na tržištu mnogih vrsta proizvoda ove klase. Nalet inovacija proizvoda završava pojavom dominantnog dizajna. Mnogo je primjera za to, recimo, u softverskoj industriji. Pojavu nove klase softvera, kao što su web pretraživači, pratile su mnoge firme koje su lansirale svoje originalne pretraživače na tržište. Ali ovaj tok je presušio čim je dizajn Netscape Navigatora i Internet Explorera postao dominantan.
Imajte na umu da ovdje koncept dizajna kombinira karakteristike tri vrste:
− Tehnološki dizajn, koji uključuje takve karakteristike kao što su, na primjer, specifikacija komponenti, kola. Uopšte nije neophodno da krajnji korisnik poznaje ove karakteristike, osim prirode njihovog ispoljavanja tokom rada.
− Tehnički dizajn koji uključuje karakteristike proizvoda koje krajnjem korisniku omogućavaju interakciju s raznim kontrolama, dugmadima itd.
− Estetski dizajn, koji se odnosi na vizualnu privlačnost, boju, teksturu, materijal, oblik proizvoda u cjelini, itd. Ponekad se kaže da je to slika proizvoda s kojim bi potrošač želio da bude povezan.
Dakle, u prvoj fazi razvoja nove klase proizvoda traži se takav proizvod iz ove klase koji bi najbolje zadovoljio potrebe krajnjeg korisnika.
U drugoj fazi razvoja klase proizvoda - srednja faza - usporava se tempo inovacije proizvoda, dok se inovacija procesa povećava tako da postaje veća od tempa inovacije proizvoda. U ovoj fazi, kao rezultat pojave dominantnog dizajna, smanjuje se raznovrsnost proizvoda, a inovativna aktivnost se koncentriše na povećanje efikasnosti proizvodnje standardnog proizvoda.
I, konačno, u trećoj fazi razvoja klase proizvoda - ova faza se naziva određena, specifična - tempo inovacija obje vrste (i proizvoda i procesa) se smanjuje i njihova dinamika postaje uravnoteženija.
Model ciklusa proizvoda
Napomena [O.P.14]: Kako se upoređuju stope inovacija proizvoda i procesa?
Dakle, prema modelu proizvodnog ciklusa, prve dvije faze razvoja klase proizvoda su periodi radikalnih promjena, kada se u prvoj fazi uvode osnovne inovacije proizvoda, a u drugoj osnovne procesne inovacije. Nakon ovih faza slijedi period inkrementalnih promjena, kada se već manje značajne inovacije procesa i proizvoda uvode umjerenijim tempom. Identifikacija faze razvoja određene klase proizvoda na osnovu modela ciklusa proizvoda je od suštinske važnosti za upravljanje inovacijama.
Iskustvo u praktičnoj upotrebi modela ciklusa proizvoda, tj. Abernasy-Utterbeck model, dokazao je svoju najveću primjenjivost u proizvodnji inovativnih proizvoda u prehrambenoj industriji. U uslužnim industrijama, koje često uvode inovativne tehnologije razvijene i implementirane u proizvodnim industrijama, ciklus ima tendenciju da se obrne. Stoga su inovativne usluge više u skladu sa model obrnutog ciklusa proizvoda, koji je nazvan Barrasov model po imenu istraživača koji ga je razvio. U Barrasovom modelu, kao i u Abernasy-Utterback modelu, proučava se dinamika inovacija proizvoda i procesa i izdvajaju se tri faze razvoja, međutim sadržaj ovih faza je različit u ovim modelima.
Prema modelu obrnutog ciklusa proizvoda, inkrementalne procesne inovacije dominiraju u prvoj fazi. Njihova implementacija podrazumijeva korištenje novih tehnologija (po pravilu, već ovladanih u proizvodnim industrijama) za povećanje efikasnosti pruženih usluga (dok se priroda usluga suštinski ne mijenja).
U drugoj, međufazi, prema modelu ciklusa obrnutog proizvoda, mijenja se priroda procesnih inovacija – inkrementalne procesne inovacije zamjenjuju se radikalnim, tj. dominiraju osnovne procesne inovacije, jer cilj nije samo povećanje efikasnosti pruženih usluga, već i poboljšanje njihovih kvalitetnih karakteristika.
U trećoj fazi ciklusa obrnutog proizvoda dolazi do generisanja kvalitativnog nova usluga tokom implementacije uglavnom radikalnih inovacija proizvoda.
Tako se u modelu obrnutog proizvodnog ciklusa inkrementalne procesne inovacije karakteristične za prvu fazu ciklusa u drugoj fazi zamjenjuju radikalnim procesnim inovacijama koje dovode do kvalitativnih promjena u uslugama i povećanja njihove efikasnosti, au trećoj fazi radikalne inovacije proizvoda dovode do pojave fundamentalno novih usluga.
R. Barras ilustruje obrnuti proizvodni ciklus na primjeru uvođenja novog informacione tehnologije u bankarstvo sa stanovništvom od 1960-ih do 90-ih godina. U periodu od sredine 60-ih do sredine 70-ih (prva faza), računari opšte namene postali su komercijalno dostupni, a banke su ovu tehnologiju koristile za automatizaciju svojih usluga, finansijskih evidencija, kako bi postepeno povećale efikasnost osnovnog bankarskog poslovanja.
Od sredine 1970-ih do sredine 1980-ih (druga faza), kada je dalji napredak kompjuterske tehnologije omogućio elektronski transfer sredstava, banke su investirale u korporativne mreže, tako što su "glupe" terminale u obliku bankomata vezali za njihov centralni kompjuter. Ovo nova tehnologija omogućilo bankama da automatizuju neke od funkcija i na taj način poboljšaju kvalitet usluga koje se pružaju klijentima.
Napomena [O.P.15]: Koja je razlika između dinamike inovacija u proizvodnji inovativnih dobara i pružanja inovativnih usluga?
Od sredine 1980-ih do danas traje treća faza. Brzi razvoj kompjuterske tehnologije omogućio je bankama da primjenjuju interaktivne i integrirane kompjuterske mreže sa pametnim terminalima. Kada se uspostave interaktivne mreže između banaka, trgovina, domova, tada banke mogu ponuditi nove usluge svojim klijentima, kao što su usluge ličnog bankarstva (kućno bankarstvo, savjetodavne i druge usluge oporezivanja, osiguranja, odabira investicija, stanovanja itd.), bezgotovinsko plaćanje u prodavnicama.
Studije dinamike inovacija proizvoda i procesa potvrđuju valjanost cikličkog pristupa ovom procesu. Detaljno proučavanje određenog ciklusa inovacije karakteristično je za Abernasy-Utterback model i Barrasov model. Brojni radovi o menadžmentu inovacija proučavaju odnos između pojedinih ciklusa razvoja inovacije, logiku i dinamiku prelaska iz jednog ciklusa u drugi. Istovremeno, napominje se da novi ciklus inovacija proizvoda i procesa može započeti pod utjecajem ne samo internih faktora industrije tehnološki razvoj, ali i faktori izvan industrije, "protresanje životne sredine". Dakle spoljni faktor, što je uticalo na tok industrijskih inovacija u mnogim industrijama Nacionalna ekonomija, bio je, na primjer, početak tržišnih reformi u našoj zemlji.
Modeli ciklusa proizvoda i obrnutog ciklusa proizvoda primjeri su modela kašnjenja na razini industrije. Dinamika industrijske inovacije na nivou određene organizacije često se može opisati i u terminima cikličkog pristupa, kada se jedna vrsta inovacije nakon određenog vremenskog odmaka zamjenjuje drugom vrstom inovacije. Međutim, neki stručnjaci iz oblasti upravljanja inovacijama napominju da je na nivou organizacije to poželjno sinhroni pristup na implementaciju inovacija proizvoda i procesa, kada se inovacije različitih vrsta provode istovremeno.
Sinhroni pristup razvoju proizvodnih inovacija omogućava organizaciji da se istovremeno fokusira na smanjenje troškova, poboljšanje performansi (koje je uglavnom fokusirano na inovacije procesa) i na poboljšanje kvaliteta proizvoda, bolje zadovoljavanje potreba kupaca (što se uglavnom promovira inovacijama proizvoda) .
Istraživanje inovativne aktivnosti u nekoliko različitih industrija potvrdilo je i neophodnost i mogućnost istovremenog, sinhronog razvoja novih proizvoda, usluga i novih tehnologija na nivou organizacije. Dakle, u proučavanju evropskih i američke kompanije u tako znanju intenzivnoj i inovativnoj industriji kao što je farmaceutska, došli su do zaključka da je istovremeni, sinhroni razvoj novih proizvoda i novih tehnologija ne samo moguć, već i neophodan. Brojni radovi o upravljanju inovacijama u različitim industrijama su pokazali da su mnoge organizacije stekle značajnu korist korištenjem sinhronog pristupa u upravljanju inovacijama proizvoda i procesa, tj. razmatranje razvoja novih procesa kao sastavne komponente proizvodnje novih proizvoda i usluga.
Koncept inovativnog procesa i usluge.
Koncept inovativnog proizvoda.
Upotreba inovacija.
Inovacijski menadžment.
Računovodstvo za inovacije.
Za uspješan rezultat uvođenja novog proizvoda na tržište, osiguravajući njegovu visoku konkurentnost, potrebno je u procesu razvoja uzeti u obzir naučna i tehnička dostignuća u oblasti poboljšanja kvaliteta i pouzdanosti proizvoda koji se razvija, odnosno inovacije koje su se razvile u razmatranom vremenskom periodu kako u razvoju i proizvodnji ovog proizvoda tako i u upravljanju ovim procesima.
Inovacijski menadžment je međusektorska ekonomska disciplina koja proučava proces razvoja i širenja inovacija različite prirode i složenosti, kao dio jedinstvenog sistemskog ciklusa: "naučna istraživanja - oprema i tehnologija - proizvodnja - prodaja - usluga - investicije"
Dakle, proces lansiranja novog proizvoda na tržište uključuje uključivanje inovativnih parametara ili karakteristika gotovog proizvoda u sferu potrošnje, inovativnih tehnologija u proizvodnom procesu proizvoda, inovativnog procesa upravljanja razvojem proizvodnje. ovog proizvoda u sistemu upravljanja kvalitetom.
Inovacija - proizvod - je inovacija koja ima, ima oblik gotovog, suštinski novog ili poboljšanog proizvoda, koji u ovom obliku (prvenstveno u obliku proizvoda) izlazi van preduzeća. ova vrsta inovacije zahtijeva značajna ulaganja, budući da razvoj proizvoda uključuje istraživanje i razvoj, razvoj inovacija – procesa.
Uvođenje inovativnih dostignuća u proces razvoja proizvodnje novog proizvoda provode inovativni menadžeri.
Inovacija procesa je tehničko, proizvodno i upravljačko poboljšanje koje smanjuje troškove razvoja i proizvodnje postojećeg proizvoda.
inovacija - usluga - inovacija koja se odnosi na servisiranje procesa korišćenja proizvoda van preduzeća (na primer, obezbeđivanje računara).
ove inovacije su manje rizične od inovacija proizvoda. a u dvorištu su i manje kapitalno intenzivni.
Vrste inovacija:
1. osnovni
2. poboljšanje
3. sistemski
4. strateški
5. reaktivan
6. inovacije različitog reda (od nula do sedme)
osnovne inovacije su inovacije koje su nastale na osnovu velikih izuma, postavljajući temelje za nove, do sada nepoznate proizvode ili procese zasnovane na novim naučnim principima (elektrika, parna mašina). zahtijevaju najviše ulaganja, proces njihovog razvoja je dugotrajan, a njihova komercijalizacija dovodi do pojave novih tehnoloških paradigmi.
Postoji nekoliko načina da se razlikuju vrste inovacija prema stepenu njihove radikalnosti, novosti. Neki istraživači razlikuju takve tipove kao što su varijacija i preorijentacija kao glavne vrste inovacija. Istovremeno, inovacije prvog tipa predstavljaju modifikaciju postojećih proizvoda i tehnologija, a drugi - njihove radikalne promjene.
Ponekad se, prema stepenu radikalnosti, sve inovacije dijele na konačne - one koje upotpunjuju grupu međusobno povezanih inovacija (klasteri inovacija) i instrumentalne - one koje doprinose implementaciji konačnih inovacija.
Međutim, postepeno, kao što je opšteprihvaćeno, odobrava se izdvajanje ovakva dva tipa inovacija, u zavisnosti od stepena njihove novine, kao osnovne i unapređujuće.
Osnovna inovacija (koja se ponekad naziva i radikalna) je inovacija koja se zasniva na naučnom otkriću ili velikom izumu i ima za cilj ovladavanje fundamentalno novim proizvodima i uslugama, tehnologijama nove generacije.
Unapređenje inovacija (koristi se i naziv inkrementalna inovacija) je inovacija koja ima za cilj poboljšanje parametara proizvedenih proizvoda i tehnologija koje se koriste, poboljšanje proizvoda i tehnoloških procesa.
Mnogi stručnjaci za upravljanje inovacijama primjećuju određene obrasce u dinamici, slijedu, brzini implementacije inovacija različitih vrsta. Istraživanje i razmatranje dinamike osnovnih i unapređujućih inovacija je od suštinskog značaja za upravljanje inovacijama.
U nizu radova o upravljanju inovacijama (npr.) pokazano je da stvaranje sindikata, udruženja organizacija i organizacionih mreža ima značajan stimulativni efekat na implementaciju osnovnih inovacija. Međusobno povezani napori mnogih organizacija da implementiraju osnovne inovacije dovode do intenziviranja inovacione aktivnosti, doprinose razvoju i širenju fundamentalno novih proizvoda i tehnologija. Kombinovanje više organizacija omogućava im da rasporede svoje napore na način da različite organizacije razvijaju različite komponente ili podsisteme osnovnih inovacija.
Istovremeno, stvaranje saveza i mreža organizacija dovodi do poboljšanja ne samo eksterne, već i unutrašnje strukture inovativne aktivnosti u organizaciji uz razvoj osnovnih inovacija, budući da sve organizacije učestvuju u procesu donošenje odluka i njihovo sprovođenje u toku inovativne delatnosti.
Spajanja različitih organizacija imaju znatno manji uticaj na implementaciju unapređujućih inovacija nego na razvoj osnovnih. Za kreiranje i širenje unapređujućih inovacija bitne su organizacione specifičnosti, karakteristike inovativne aktivnosti u određenoj organizaciji, jer su inovacije unapređenja autonomnije i manje složene od osnovnih.
Dinamika osnovnih i unapređujućih inovacija u organizaciji značajno zavisi od mesta koje ova organizacija zauzima u strukturi industrije i njene uloge u njoj. Japanski istraživač K. Kusunoki je na primjeru proizvodnje komunikacione opreme otkrio da se tehnološki lideri industrije ili velike organizacije u svojim aktivnostima fokusiraju na unapređenje inovacija, dok male organizacije ili industrijski autsajderi često teže stvaranju radikalno novih proizvoda i tehnologija, tj. implementirati radikalne inovacije. Zaista, mnoge druge studije, kao što su istraživanja o inovacijama u industriji cementa, vazdušnom saobraćaju, industriji mini računara, pokazale su da obično lideri industrije, u nastojanju da zadrže status quo, smanje turbulencije industrijskog okruženja, uglavnom vrše unapređenje inovacija, dok su novi pridošlice i autsajderi u industriji, pokušavajući da naruše postojeći odnos snaga u industriji, povećavaju turbulencije industrijskog okruženja, često pokretači osnovnih inovacija.
Na dinamiku osnovnih (radikalnih) i unapređujućih (inkrementalnih) inovacija značajno utiče i faza životnog ciklusa sektora. Kao što znate, postoje mlade industrije (na primjer, elektronska industrija, industrija softvera, industrija kablova, itd.) i stare (na primjer, laka industrija, uglja, drvna industrija, itd.). Gdje se industrija nalazi u svom životnom ciklusu utječe na ravnotežu između radikalnih i inkrementalnih inovacija. U mladim industrijama, tj. u ranim fazama životnog ciklusa industrije preovlađuju osnovne (radikalne) inovacije. U kasnijim fazama, tj. u starijim industrijama, velika većina su inkrementalne inovacije.
Dinamika osnovnih i unapređenih inovacija predmet je aktivnog istraživanja u oblasti upravljanja inovacijama. Tako se u radu „Pametne organizacije: upravljanje evolucionom i revolucionarnom promenom“ pokazuje da se stabilan razvoj organizacije ne postiže kroz uzastopne osnovne i unapređujuće inovacije, već kroz implementaciju tokova inovacija u toku promena u vanjsko okruženje i razvoj tržišta. Tokovi inovacija sastoje se od višestrukih inovacija različitog stepena radikalnosti, kroz koje organizacija istovremeno ima koristi od perioda poboljšanja inovacije i oblikuje pravac i tempo osnovne inovacije.
Kraj rada -
Ova tema pripada:
Inovacijski proces kao predmet aktivnosti menadžmenta
Ako trebaš dodatni materijal na ovu temu, ili niste pronašli ono što ste tražili, preporučujemo da koristite pretragu u našoj bazi radova:
Šta ćemo sa primljenim materijalom:
Ako vam se ovaj materijal pokazao korisnim, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:
| tweet |
Sve teme u ovoj sekciji:
Glavne vrste inovacija i problem njihove dinamičke konzistentnosti
Zašto razlikovati različite vrste inovacija? Sistemska, kompleksna priroda inovacione aktivnosti ogleda se u kompleksnosti i raznovrsnosti koncepta inovacije. To uključuje
Proizvodne i menadžerske inovacije
Prema prirodi praktične delatnosti kroz koju se realizuje inovacija, zavisno od toga da li ova delatnost pripada sferi proizvodnje ili sferi upravljanja, razlikuju se dve vrste.
Inovacija proizvoda i procesa
Kako se poklapaju tempo razvoja inovativnih proizvoda i procesa? Prema glavnim tehnološkim parametrima razlikuju se dvije vrste inovacija - proizvod i proces. Namirnice u
Modeli inovativnih procesa. Razvoj sistematskog pristupa upravljanju inovacionim aktivnostima
Što je odredilo promjenu pristupa građenju modela kao rezultat razvoja teorijskih ideja o inovacijskim procesima i praktičnih pristupa upravljanju njima,
Linearni modeli inovacionih procesa
Šta znači linearnost modela inovacionog procesa? Uobičajeno je razlikovati dvije glavne varijante linearnog modela, ovisno o tome koja je početna "veza", izvor
Od zatvorenih do otvorenih inovativnih modela
U nedavnoj prošlosti, interno istraživanje i razvoj (tj. istraživanje i razvoj koji se obavlja u okviru date njene organizacije strukturne podjele) smatrani su kao
Organizacije specijalizovane za generisanje inovacija
Postoje četiri glavne vrste organizacija koje su specijalizovane za generisanje inovacija. 1. Istraživačke kompanije su specijalizovane za naučna istraživanja
Kompanije specijalizovane za komercijalizaciju inovacija
Postoje dvije glavne vrste organizacija koje su specijalizovane za iznošenje inovacija na tržište i njihovu komercijalizaciju. I. Kompanije - "trgovci na malo" inovacija koje određuju njihovu
Sistemski integrisani modeli inovacionih procesa
Koje su prednosti sistematskog pristupa inovacijama? Sistematski pristup inovacijama znači da se inovacijski procesi ne posmatraju u obliku lanca
Zaštita inovacija kao zadatak upravljanja inovacionim procesima
Koja je posebnost inovacija kao vrste nematerijalne imovine? Inovacija kao krajnji rezultat kreativnog rada, ostvarenog u novom proizvodu ili tehnologiji, tj.
Razvoj inovativne strategije organizacije na tržištima licenci
Koji su glavni principi za razvoj politike licenciranja? Svrha inovativne aktivnosti organizacija može biti ne samo izlazak na tržište sa novim, inovativnim proizvodima i uslugama.
Metode za procjenu troškova inovacije
Zbog činjenice da su inovacije nematerijalni, intelektualni resursi organizacije, definicija njihove vrijednosti je težak zadatak i teorijski i praktično
Koncepti i zadaci inovacione infrastrukture
Koje su glavne funkcije i uloga inovacijske infrastrukture? Složena, složena priroda inovacionih procesa, visok nivo tehničkog, industrijskog, komercijalnog i dr
Glavne vrste struktura tehnoloških parkova
Strukture tehnoparka imaju ključnu ulogu u razvoju proizvodne, tehnološke, informatičke, stručnog savjetovanja i obrazovne infrastrukture za inovativne aktivnosti.
Pushchino Science City
27. oktobra 2005. godine, Uredbom Vlade Ruske Federacije br. 642, grad Puščino je dobio status naučnog grada Ruske Federacije. Gradotvorna osnova opštinskih slika
Razvoj kooperativnih veza između subjekata inovacionog sistema
Razvoj tehnološke, informacione, konsultantske, obrazovne i finansijske infrastrukture za inovacije treba da doprinese razvoju kooperativnih veza između subjekata.
Nacionalni sistemi i stilovi inovacija
Sticanje, proizvodnja, prilagođavanje i širenje novih tehnoloških znanja na nivou privrede u celini podržano je kombinacijom različitih faktora koji formiraju nacionalni inovacioni sistem.
Novi pristupi upravljanju NIS-om: Konkurentnost nacionalnih inovacionih sistema malih zemalja
Poslednjih decenija, u kontekstu formiranja informacionog društva zasnovanog na znanju, efikasan razvoj NIS-a, povećanje inovativne aktivnosti, smatraju se ključnim faktorima za obe
Komplementarnost niškog pristupa i teorije tehnoloških niša
Koncept nacionalnog inovativni sistem postala je veoma važna kako u proučavanju inovacionih procesa tako iu opisivanju nacionalni sistemi u kojima se javljaju. U okviru ovog pristupa (NIS
Tehnološka revizija kao metod povećanja inovativnosti organizacije
Važan metod za procjenu perspektiva inovativnog razvoja organizacije, njenog trenutnog tehnološkog stanja i zdravlja je tehnološka revizija. Koja je razlika između tehnoloških
Metode unapređenja poslovnih procesa kao osnova za inovativni razvoj organizacije
Provođenje tehnološke revizije u organizaciji omogućava vam da donesete zaključke i donesete odluke o tome koja proizvodnja i procesi upravljanja(poslovni procesi) trebaju savršeni
Reinženjering poslovnih procesa
(RBP) je alat dizajniran da pomogne u okolnostima koje zahtijevaju velike radikalne promjene.Nije zamjena za kontinuirano poboljšanje, ova dva pristupa poboljšanju
Osobine strateškog upravljanja inovativnim organizacijama
Analiza karakteristika strateško upravljanje inovativnih organizacija, specifičnosti primenjenih metoda i mehanizama za izradu i implementaciju strategije, preporučljivo je početi sa obelodanjivanjem i pojašnjenjem
Metode i alati za razvoj strateškog plana za inovativnu organizaciju
U dovoljno zrelim inovativnim organizacijama koje su prošle period formiranja i akumulirale retrospektivno iskustvo u funkcionisanju, proces strateško planiranje, u okviru kojeg
Pristupi razvoju adaptivne strategije za inovativnu organizaciju
Razmotrimo dva pristupa razvoju adaptivne strategije organizacija u inovativnim oblastima (koncept konkurencije u prvom planu i koncept organizacijske obnove), koji odražavaju glavne
Nove inovativne organizacije
obično počnu okupljanjem ljudi oko neke neiskorišćene prilike koja može doći s bilo kojeg mjesta. To može biti nešto što potrošač želi ili treba kao rezultat.
Uloga mrežnih struktura u upravljanju inovativnom organizacijom
Postoje dva pristupa procjeni uloge mreža organizacija u implementaciji inovativnih aktivnosti. 1. Prema pristalicama prvog stava (čije su glavne odredbe izložene u radovima Dev
Glavni elementi sistema upravljanja kadrovima inovativne organizacije
Menadžment osoblja inovativna organizacija uključuje mnoge probleme. Dakle, iako su materijalne, novčane nagrade i podsticaji veoma važni u mnogim organizacijama, postoje i
Stimulacija zaposlenih u inovativnoj organizaciji
Kako i koje poticaje treba primijeniti za intenziviranje inovativne aktivnosti? Trenutno većina organizacija u svojim aktivnostima koristi širok spektar metoda
Kultura inovativne organizacije
Šta utiče na formiranje kulture inovativne organizacije? Korporativna kultura je u velikoj mjeri skup nepisanih pravila koja djeluju u datom tijelu.
Zašto razlikovati različite vrste inovacija?
Sistemska, kompleksna priroda inovacione aktivnosti ogleda se u kompleksnosti i raznovrsnosti koncepta inovacije. Uključuje širok spektar inovacija sa različitim stepenom novine znanja oličenog u njima, primenjenih u različitim industrijama i oblastima delatnosti, implementiranih na različitim tržištima itd.
Činjenica da se inovacije mogu značajno razlikovati jedna od druge po mnogim parametrima često dovodi do kontradikcija u zaključcima različitih teorija upravljanja inovacijama. Drugim riječima, obrasci koji su karakteristični za neke vrste inovacija se možda neće pojaviti, ili čak imati suprotan karakter za druge tipove.
Stoga, upravljanje inovacijama treba da se zasniva na tipologiji inovacija, njihovoj klasifikaciji prema različitim bitnim osnovama, kriterijumima i parametrima.
Tipologija inovacija važna je ne samo za razvoj konzistentne teorije upravljanja inovacijama, već i za praksu upravljanja inovacijama. Inovacioni menadžeri u svojim aktivnostima treba da polaze od ideje da različite vrste inovacija imaju svoje karakteristike razvoja, implementacije i distribucije, da zahtevaju specifične pristupe menadžmentu, odgovarajuće strukture inovacione delatnosti, njene metode i stilove.
Kao glavne kriterijume po kojima se razlikuju vrste inovacija potrebno je istaći stepen novine, radikalnost inovacije; priroda prakse u kojoj se inovacija koristi; tehnološke parametre inovacije.
Prema stepenu novine, radikalnoj prirodi inovacije, mogu se razlikovati glavne vrste inovacija kao što su osnovna i poboljšana. Po prirodi praktične aktivnosti u kojoj se inovacija koristi, glavne vrste inovacija su proizvodne i menadžerske inovacije. Prema glavnim tehnološkim parametrima inovacija razlikuju se vrste inovacija kao što su proizvodne i procesne.
OSNOVNE I UNAPREĐUJUĆE INOVACIJE
Postoji nekoliko načina da se razlikuju vrste inovacija prema stepenu njihove radikalnosti, novosti. Neki istraživači razlikuju takve tipove kao što su varijacija i preorijentacija kao glavne vrste inovacija na ovoj osnovi. Istovremeno, inovacije prvog tipa predstavljaju modifikaciju postojećih proizvoda i tehnologija, a drugi - njihove radikalne promjene.
Ponekad se, prema stepenu radikalnosti, sve inovacije dijele na konačne - one koje upotpunjuju grupu međusobno povezanih inovacija (klasteri inovacija) i instrumentalne - one koje doprinose implementaciji konačnih inovacija.
Međutim, postepeno, kao što je opšteprihvaćeno, odobrava se izdvajanje ovakva dva tipa inovacija, u zavisnosti od stepena njihove novine, kao osnovne i unapređujuće.
Osnovna inovacija (ponekad se naziva i radikalna) je inovacija koja se zasniva na naučnom otkriću bilo kojeg velikog izuma i ima za cilj razvoj fundamentalno novih proizvoda i usluga, tehnologija nove generacije.
Unapređenje inovacija (koristi se i naziv inkrementalna inovacija) je inovacija koja ima za cilj poboljšanje parametara proizvedenih proizvoda i tehnologija koje se koriste, poboljšanje proizvoda i tehnoloških procesa.
Mnogi stručnjaci za upravljanje inovacijama primjećuju određene obrasce u dinamici, slijedu, brzini implementacije inovacija različitih vrsta. Istraživanje i uzimanje u obzir dinamike osnovnih i unapređujućih inovacija je od suštinskog značaja za upravljanje inovacijama.
U nizu radova o upravljanju inovacijama (npr.) pokazano je da stvaranje sindikata, udruženja organizacija i organizacionih mreža ima značajan stimulativni efekat na implementaciju osnovnih inovacija. Međusobno povezani napori mnogih organizacija da implementiraju osnovne inovacije dovode do intenziviranja inovacione aktivnosti, doprinose razvoju i širenju fundamentalno novih proizvoda i tehnologija. Kombinovanje više organizacija omogućava distribuciju njihovih napora na način da različite organizacije razvijaju različite komponente bilo kojeg podsistema osnovnih inovacija.
Istovremeno, stvaranje saveza i mreža organizacija dovodi do poboljšanja ne samo eksterne, već i unutrašnje strukture inovativne aktivnosti u organizaciji uz razvoj osnovnih inovacija, budući da sve organizacije učestvuju u procesu donošenje odluka i njihovo sprovođenje u toku inovativne delatnosti.
Spajanja različitih organizacija imaju znatno manji uticaj na implementaciju unapređujućih inovacija nego na razvoj osnovnih. Za kreiranje i širenje unapređujućih inovacija važne su organizacione specifičnosti, karakteristike inovativne aktivnosti u jednoj ili drugoj organizaciji, budući da su inovacije unapređenja autonomnije i manje složene od osnovnih.
Dinamika osnovnih i unapređujućih inovacija u organizaciji značajno zavisi od mesta koje ova organizacija zauzima u strukturi industrije i njene uloge u njoj. Japanski istraživač K. Kusunoki, koristeći primjer proizvodnje komunikacione opreme, otkrio je da se tehnološki lideri u industriji, bilo velike organizacije, fokusiraju na poboljšanje inovacija u svojim aktivnostima, dok male organizacije ili autsajderi industrije često teže stvaranju radikalno novih proizvoda i tehnologija. , tj. implementirati radikalne inovacije. Zaista, mnoge druge studije, kao što su istraživanja o inovacijama u industriji cementa, vazdušnom saobraćaju, industriji mini računara, pokazale su da obično lideri industrije, u nastojanju da zadrže status quo, smanje turbulencije industrijskog okruženja, uglavnom vrše unapređenje inovacija, dok su novi pridošlice i autsajderi u industriji, pokušavajući da naruše postojeći odnos snaga u industriji, povećavaju turbulencije industrijskog okruženja, često pokretači osnovnih inovacija.
Na dinamiku osnovnih (radikalnih) i unapređujućih (inkrementalnih) inovacija značajno utiče i faza životnog ciklusa sektora. Kao što znate, postoje mlade industrije (na primjer, elektronska industrija, industrija softvera, industrija kablova, itd.) i stare (na primjer, laka industrija, uglja, drvna industrija, itd.). Gdje se industrija nalazi u svom životnom ciklusu utječe na ravnotežu između radikalnih i inkrementalnih inovacija. U mladim industrijama, tj. u ranim fazama životnog ciklusa industrije preovlađuju osnovne (radikalne) inovacije. U kasnijim fazama, tj. u starijim industrijama, velika većina su inkrementalne inovacije.
Dinamika osnovnih i unapređenih inovacija predmet je aktivnog istraživanja u oblasti upravljanja inovacijama. Tako se u radu „Pametne organizacije: upravljanje evolucionom i revolucionarnom promenom“ pokazuje da se stabilan razvoj organizacije ne postiže kroz uzastopne osnovne i unapređujuće inovacije, već kroz implementaciju tokova inovacija u toku promena u vanjsko okruženje i razvoj tržišta. Tokovi inovacija sastoje se od višestrukih inovacija različitog stepena radikalnosti, kroz koje organizacija istovremeno ima koristi od perioda poboljšanja inovacije i oblikuje pravac i tempo osnovne inovacije.
INOVACIJE PROIZVODNJE I UPRAVLJANJA
Prema prirodi praktične delatnosti kroz koju se inovacija realizuje, zavisno od toga da li ova delatnost pripada sferi proizvodnje ili sferi upravljanja, razlikuju se dve vrste inovacija - proizvodnja i menadžment.
Da li je moguće uskladiti proizvodne i menadžerske inovacije?
Proizvodne inovacije su oličene u novim proizvodima, uslugama ili tehnologijama proizvodnog procesa, tj. predstavljaju implementaciju novih znanja u nove proizvode, usluge ili uvođenje novih elemenata u proizvodni proces. Drugim riječima, proizvodne inovacije su one koje se implementiraju u primarne proizvodne djelatnosti.
Inovacija menadžmenta je novo znanje koje je oličeno u novim tehnologijama upravljanja, novim administrativnim procesima i organizacionim strukturama. Mogu predstavljati, na primjer, uvođenje novih metoda organizacije rada, strukturiranje zadataka, raspodjelu resursa, određivanje naknade i slično. Drugim riječima, sfera implementacije menadžerskih inovacija je upravljanje privrednim subjektom. Naravno, menadžerske inovacije nisu direktno, već indirektno povezane sa primarnim proizvodnim aktivnostima.
Stručnjaci iz oblasti upravljanja inovacijama primjećuju brojne obrasce u dinamici i redoslijedu implementacije proizvodnih i upravljačkih inovacija.
Konkretno, utvrđeno je određeno odstupanje u tempu stvaranja i širenja industrijskih i menadžerskih inovacija u organizaciji. Ispada da je tempo implementacije industrijskih inovacija veći od menadžerskih. Čini se da menadžerske inovacije zaostaju za proizvodnim. Nastajuća praznina u upravljanju inovacijama naziva se organizacijsko zaostajanje.
Koncept organizacijskog zaostajanja odražava činjenicu da se, prilično često, proizvodne inovacije provode prema starim upravljačkim strukturama i metodama uspostavljenim prethodnim proizvodnim tehnologijama. Ova situacija negativno utiče ne samo na efektivnost inovacija, već i na ukupnu efikasnost organizacije.
Organizaciono zaostajanje je uočeno u mnogim industrijama i oblastima aktivnosti. U menadžmentu inovacija se navode različita objašnjenja za ovu pojavu kako bi se iznašli načini da se izbjegne pojava organizacijskog zaostajanja.
Na primjer, E. Rogers tvrdi da na prihvaćanje, percepciju inovacije pozitivno utječe sposobnost testiranja, testiranja, promatranja inovacije, upoređivanja, dok složenost, složenost inovacije negativno utječe na mogućnost i brzinu inovacije. Stoga se proizvodne inovacije koje su vidljivije, opipljivije i koje je lakše testirati smatraju poželjnijim od menadžerskih. Drugim riječima, po pravilu je teže vjerovati u djelotvornost i razumnost menadžerskih inovacija, a samim tim i teže odlučiti se o njihovoj implementaciji u odnosu na proizvodne inovacije. U ovom slučaju se daje socio-psihološko objašnjenje organizacionog zaostajanja i predlažu se odgovarajući načini za njegovo smanjenje.
Brojna istraživanja posebno naglašavaju važnost vanjskih uslova djelovanja organizacije kako bi se u njoj postigla potrebna ravnoteža, usklađenost proizvodnje i menadžerskih inovacija. Dakle, ponekad se eksterno okruženje aktivnosti organizacije deli na dve komponente: menadžersko podokruženje, koje kombinuje i političke i društvene faktore; proizvodno podokruženje, koje uključuje faktore organizacije same proizvodnje (uključujući dobavljače, potrošače, itd.) Primećuje se da tempo menadžerskih inovacija u organizaciji značajno zavisi od složenosti i dinamike eksternog koji je u velikoj meri određen parametrima proizvodno podokruženje organizacije.
Najradikalnije objašnjenje za nastanak organizacionog zaostajanja dato je u okviru koncepata reinženjeringa poslovnih procesa. Shodno tome, predlažu se i sistemske, integrisane metode za postizanje konzistentnosti u proizvodnji i inovacijama u upravljanju.
Trenutno stručnjaci iz oblasti upravljanja inovacijama posebnu pažnju posvećuju problemima upravljanja strateškim inovacijama.
Kako odgovoriti na pojavu novih "formula uspjeha"?
Strateške inovacije (probojne inovacije) su radikalne menadžerske inovacije, odnosno, na primjer, novi pristup upravljanju nekim društveno-ekonomskim objektom, novi način poslovanja, novi način vođenja konkurencije itd.
Strateške inovacije često su pokretačka snaga; faktor koji dovodi do značajnih promjena u situaciji, na primjer, na tržištu industrije. Štaviše, često dovode do pojave novih ključnih faktora uspjeha, odnosno, slikovito rečeno, do pojave nove „formule uspjeha“ u ovoj oblasti.
Koje su karakteristike strateških ili prodornih inovacija? Kako na njih trebaju reagirati kompanije koje su uspješno funkcionirale na ovom tržištu prije pojave radikalno novog načina poslovanja, odnosno strateške inovacije? Koje su moguće reakcije i kada treba dati prednost?
Tokom 1990-ih U jednoj industriji za drugom, nekada strašne konkurente, zrele i poznate kompanije čiji je uspeh bio zasnovan na nepokolebljivoj strateškoj poziciji, napadale su relativno nepoznate kompanije koje su primenjivale radikalno nove strategije.
Primjeri takvih inovacija, koje su svojevremeno dovele do novih poslovnih modela u njihovim industrijama, su internet bankarstvo, jeftino putovanje avionom, direktno osiguranje, online distribucija vijesti i drugi.
Dakle, sredinom 1990-ih. Evropski avio giganti kao što su British Airways ili KLM Royal Dutch Aviokompanije su napali relativno mladi igrači na ovom tržištu, kao što su EasyJet i Ryanair. Umjesto strategije vodećih avioprevoznika na jednom mjestu sa svim uslugama, start-upovi su se fokusirali na jeftine usluge bez dodatnih troškova. Njihova usluga vazdušnog prevoza nije uključivala obroke na brodu, bila je zasnovana na korišćenju samo jeftinih aerodroma i prodaji karata samo na internetu. Kao rezultat toga, Evropljani su mogli da lete do mediteranskih letovališta za 30-50 dolara, što je bio veliki hit kod potrošača u Evropi. Kao rezultat toga, promet niskotarifnih avio kompanija je rastao od 1999. godine za 20-25% godišnje. Ubrzo su takve niskobudžetne kompanije osvojile veliki segment tržišta, a poznate i dugo etablirane aviokompanije u Evropi bile su prisiljene tražiti odgovor na nastalu prijetnju. Slično, Barnes & Noble je morao odgovoriti na prijetnju koju su predstavljali online distributeri knjiga, posebno Amazon. com.
Kao rezultat toga, zrele kompanije koje su lideri u nizu industrija postavljaju isto pitanje: „Trebamo li odgovoriti na ove remetilačke inovacije, i ako da, kako?“
Vodeće kompanije našle su se u situaciji da kompanije koje su ih napale koriste strategije koje ne samo da su se značajno razlikovale od njihovih pristupa menadžmentu, već su im i bile u suprotnosti. Dakle, ako bi zrele kompanije – već dugo etablirani igrači na tržištu – usvojile pristup upravljanja mladim firmama koje ih napadaju, rizikovale bi da nanose štetu svojim postojećim poslovima i potkopaju strategije koje su usvojile. Međutim, po pravilu nisu mogli jednostavno zanemariti prodorne inovacije, napade novih kompanija.
Šta se može smatrati adekvatnim odgovorom uspešnih kompanija na prodorne strateške inovacije?
Nedavna istraživanja su otkrila da remetilačke strateške inovacije imaju određene karakteristike:
. ove inovacije ciljaju na različita svojstva proizvoda ili usluga u odnosu na tradicionalne pristupe;
. ove inovacije obično pokreću mala preduzeća s niskom maržom, koja, ako se uspješno implementiraju, počinju brzo rasti.
Kompanije koje sprovode strateške inovacije po pravilu uspevaju da zauzmu značajan deo postojećeg tržišta. Razvijaju se i usavršavaju, što im omogućava da dostignu prilično dobar nivo kako u pogledu starih svojstava proizvoda ili usluga, na koje su svoju pažnju usmjerile dugogodišnje konkurentske kompanije, tako i na najviši nivo u pogledu novih karakteristika proizvoda. Kako potrošači prihvataju strateške inovacije, nove kompanije privlače veću pažnju medija i "starih" igrača na tržištu. Kao rezultat toga, etablirane zrele kompanije više ne mogu priuštiti da zanemare postojanje novog načina poslovanja i počinju tražiti strateška upravljačka rješenja kao odgovor.
U ovoj fazi, starije kompanije obično pronalaze novi način poslovanja u suprotnosti sa postojećim, jer strateška inovacija ima i druge ključne faktore uspjeha. Novi način poslovanja obično je nespojiv sa postojećim pristupom upravljanja aktivnostima kompanije, budući da se u osnovi ova dva načina poslovanja nalaze različite odluke. Na primjer, British Airways nije mogao jednostavno početi s prodajom karata putem interneta, kao što je EasyJet odmah učinio, jer bi to izazvalo prirodne primjedbe svih tradicionalnih distributera, transportnih agencija.
Drugim riječima, postojeće poslovne odluke otežavaju zreloj kompaniji da efikasno odgovori na remetilačke strateške inovacije. Tako se manifestira sukob između tradicionalnog i inovativnog načina obavljanja djelatnosti.
Općenito, može se identificirati pet načina na koje zrele kompanije mogu odgovoriti na remetilačke strateške inovacije.
1. Fokusirajte se na tradicionalno poslovanje i investirajte u njega. Prema mnogim stručnjacima, najveća zabluda o remetilačkim strateškim inovacijama je uvjerenje da će novi način poslovanja sigurno nadmašiti tradicionalni način. Ova zabluda vjerovatno proizlazi iz nalaza istraživanja proizvodnih (tehnoloških) inovacija, koji pokazuju da nove disruptivne proizvodne tehnologije potpuno istiskuju, zamjenjuju postojeće tehnologije i uništavaju one konkurente koji nisu uspjeli da pređu sa starih tehnologija na nove. To, po pravilu, važi za prodorne tehnološke inovacije, ali ne uvek i za prodorne strateške, tj. menadžerski, inovacijski.
U strateškoj inovaciji, novi način poslovanja obično dovodi do povećanja (često brzo) tržišnog udjela odgovarajućih kompanija, ali ne nadmašuje uvijek tradicionalni pristup. Na primjer, internet bankarstvo i internetsko posredovanje su vrlo brzo rasli u posljednjih pet godina, ali oni čine samo 10 do 20% njihovih tržišta. Stoga kompanije koje implementiraju revolucionarne strateške inovacije ne očekuju da će nova metoda zauzimati 100% relevantnog tržišta.
Razumijevanje da nova metoda nije namijenjena osvajanju cijelog tržišta otvara moguće alternative za dugo etablirane kompanije. „Stari“ igrači na tržištu ne moraju nužno da ovladaju inovacijom. Oni mogu odgovoriti na to tako što će svoj tradicionalni pristup konkurenciji učiniti privlačnijim i efikasnijim.
Na primjer, ovako je Gillette odgovorio na prijetnju uvođenjem brijača za jednokratnu upotrebu. Kao i kod svake revolucionarne strateške inovacije, uvođenje brijača za jednokratnu upotrebu fokusiralo se na drugu dimenziju, karakteristike proizvoda (cijena i jednostavnost upotrebe naspram visokog kvaliteta Gillette brijača), što je dovelo do brzog rasta ovog tržišnog segmenta. Kako je Gillette odgovorio? Bez potpunog ignorisanja ovog otkrića, odlučio je da fokusira resurse na svoje tradicionalno poslovanje kako bi poboljšao svoju konkurentsku poziciju u odnosu na novi način poslovanja. Kompanija je počela da proizvodi brijače za jednokratnu upotrebu u odbrambene svrhe, ali je koncentrisala energiju i resurse na svoju osnovnu delatnost. Kao rezultat toga, stvorila je dva nova proizvoda - Sensor i Much. Inovacija proizvoda u tradicionalnom poslovanju kompanije efektivno je smanjila tržište sečiva za jednokratnu upotrebu sa svog vrhunca 1970-ih. Čak ni Gilletteova odluka u novembru 2002. da stvori novu liniju noževa za jednokratnu upotrebu nije bila na štetu osnovnog poslovanja kompanije.
2. Ignorisanje inovacija. Često je novi način poslovanja u odnosu na tradicionalni usmjeren na različite potrošače, utjelovljuje različite vrijednosti i zahtijeva različite vještine, sposobnosti i kompetencije. Zapravo, novi način se često toliko razlikuje od načina poslovanja starih tržišnih igrača da se može percipirati kao potpuno drugačiji posao.
Dok menadžerske inovacije mogu uticati na industriju, ne moraju uticati na deo tržišta na koji kompanija cilja. To znači da prije nego što se fokusira na remetilačku inovaciju, kompanija mora pažljivo procijeniti da li je novi način poslovanja povezan sa postojećim. Međutim, u mnogim slučajevima prilično je teško procijeniti povezanost starog i novog načina poslovanja. Greška koju često čine stari igrači u industriji je pretpostavka da ako remetilačka inovacija stvara novo tržište u njihovoj industriji, onda je na to tržište lako ući i jednostavan način za postizanje rasta.
Drugi način reagovanja na probojne strateške inovacije je i sličan i drugačiji od prvog. U prvom slučaju, poznati igrač na tržištu prepoznaje inovaciju kao prijetnju svom poslovanju. Kao rezultat toga, kompanija ulaže u svoje poslovanje kako bi ga učinila privlačnijim potrošačima povezanim s disruptivnim inovacijama. U drugom slučaju, kompanija se na inovaciju ne vidi kao prijetnju. Ona nastavlja da funkcioniše u svom poslu kao da nije bilo inovativnog iskora.
3. Protunapad – uništavanje inovacija. Konkurenti koji posluju na ovom tržištu igraju poslovnu igru, fokusirajući se na određena svojstva proizvoda i ciljajući određene potrošače. Probojne inovativne kompanije ih napadaju i igraju drugačiju (drugu) igru. Svoje prednosti grade na novim, netradicionalnim karakteristikama proizvoda i usluga koje po definiciji postaju privlačne novim potrošačima.
Vremenom, ove inovativne kompanije takođe postižu prilično dobar nivo pružanja potrošačima karakteristika koje cene tradicionalni potrošači, i na taj način počinju da privlače potrošače koji su u početku pokazali lojalnost kompanijama koje su dugo etablirane. Kako bi potonji trebali reagirati?
Zašto ne biste otišli trećim putem (igrali treću igru) - napali inovativne kompanije fokusirajući se na još uvijek različite karakteristike proizvoda?
Na primjer, početkom 1960-ih Švicarske kompanije dominirale su svjetskim tržištem satova zahvaljujući umijeću švicarske škole, preciznosti mehanizama. Međutim, ova dominacija je gotovo nestala 1970-ih, kada su Seiko i Timex ušli na tržište sa jeftinim satovima napravljenim kvarcnom tehnologijom, koji su također imali dodatna funkcionalna svojstva.
Inovativne kompanije, kao iu slučaju mnogih drugih prodornih inovacija, nisu napadale etablirane konkurente na tržištu satova, nisu pokušavale da dostignu viši nivo u pogledu karakteristika proizvoda, na koji su se koncentrisale stare kompanije (preciznost i kvalitet mehanizma). ). Fokusirali su se na druga svojstva proizvoda - cijenu i funkcionalnost. Udio švicarskih kompanija na globalnom tržištu pao je sa 48% 1965. godine na 15% do 1980. godine.
Reakcija etabliranih švicarskih proizvođača satova mogla bi biti lekcija za sve kompanije koje se suočavaju sa sličnim inovacijama. Umjesto da prihvate novi način poslovanja, švicarske kompanije su odgovorile uvođenjem Swatch satova koji se po cijeni ili performansama nisu takmičili sa satovima Seiko i Timex. Akcenat je stavljen na sasvim drugu osobinu - stil. Umjesto da reaguju na revolucionarne inovacije tako što su ih prihvatile, švicarske kompanije su odlučile da potkopaju njen uspjeh.
4. Implementacija inovacije, učešće u obje igre u isto vrijeme. Četvrta alternativa je usvojiti remetilačku inovaciju, usvojiti je. Ova odluka treba da se zasniva na detaljnoj analizi troškova i koristi.
Ali čak i ako se zrela kompanija pomiri s činjenicom da se disruptivna inovacija „naselila“ na njihovom tržištu i bolje pronađe način da je prihvati, može postojati niz izazova u tome.
Postavlja se pitanje: kako uočiti, integrirati ovu inovaciju u svoje aktivnosti? Za razliku od preduzetničkih start-up kompanija, starije kompanije već imaju neki način poslovanja.
Ako "stara" kompanija odluči usvojiti stratešku inovaciju, morat će pronaći način da igra dvije različite i možda suprotstavljene igre u isto vrijeme. Uprkos ovom problemu, ankete pokazuju da oko 2/3. kompanije odlučuju da prihvate i integrišu remetilačku inovaciju u svojoj industriji.
Većina kompanija koje se odluče na remetilačku inovaciju otvaraju odvojene poslovne jedinice kako bi koristile novi način poslovanja. Istovremeno, što se veći stepen autonomije u donošenju odluka daje novim jedinicama, to će kompanije efikasnije implementirati oba načina poslovanja u isto vrijeme.
5. Prebacite se na novi način poslovanja. Konačni način da kompanija koja je već na tržištu odgovori na remetilačku stratešku inovaciju je da napusti način poslovanja i aktivno prihvati remetilačku stratešku inovaciju.
Istovremeno, važno je napomenuti da strateška inovacija obuhvata dve značajno različite faze: 1) generisanje novog prodornog načina poslovanja; 2) široka promocija, širenje ovog pristupa upravljanja. Kompetencije i resursi potrebni za proširenje aktivnosti značajno se razlikuju od onih potrebnih za generiranje nove ideje. U drugoj fazi „stare“ kompanije često imaju konkurentsku prednost u odnosu na one pionirske, jer mogu imati resurse i kompetencije potrebne za implementaciju i širenje promocije revolucionarne inovacije koju je razvila druga kompanija.
Upravo se „stare“ kompanije često ispostavljaju sposobne za ozbiljna ulaganja, a njihova zvučna imena ulijevaju povjerenje i šalju jasan signal da će se tržište razvijati u novom i efektivnom smjeru.
Kada i koja je poželjna alternativa? Koji je od pet načina da se odgovori na napredak najbolji za određenu zrelu kompaniju?
Odgovor zavisi od pozicije ove kompanije na industrijskom tržištu, njenih kompetencija, tempa proboja generisanog inovacijama, prirode inovativne kompanije koja je generisala ovu inovaciju itd.
Međutim, istraživanje je identifikovalo dva faktora koji značajno utiču na izbor načina na koji će se reagovati na velike inovacije: motivacija da se odgovori i sposobnost da se odgovori (slika 1.1). Zauzvrat, sposobnost kompanije da odgovori na strateške inovacije određena je faktorima kao što su portfolio kompetencija kompanije, priroda i stepen sukoba između tradicionalnog i novog poslovanja (prirodno, što je jači stepen konflikta, to je niža sposobnost odgovora). ), itd. Motivaciju kompanije da odgovori određuju faktori kao što su stopa ekspanzije inovacijske aktivnosti ili stopa difuzije ove inovacije, stepen prijetnje od inovacije osnovnom poslovanju, koliko je novi posao strateški povezan. sa postojećim (što je više povezano, to je kompanija više motivisana da reaguje).
Kada zrela kompanija nema dovoljno motivacije, trebalo bi da ignoriše inovacije i da se fokusira na sopstveni posao, bez obzira da li može da odgovori. Međutim, ako je kompanija visoko motivirana i njena odzivnost je niska zbog temeljnog konflikta, tada mora ili pokušati uništiti inovaciju ili se potpuno prebaciti na nju, napuštajući tradicionalno poslovanje. Ako su i motivacija i sposobnost da se reaguje na inovaciju visoke, onda bi kompanija trebalo da implementira inovaciju tako što će je ugraditi u svoje aktivnosti paralelno sa tradicionalnim poslovanjem. Naravno, svaka organizacija treba da odredi svoj način da reaguje na stratešku inovaciju u skladu sa svojim jedinstvenim okolnostima, a ove smernice služe samo kao vodič.
Rice. 1.1. Kako zrele kompanije reaguju na remetilačke strateške inovacije
Za početnike: uzgoj brojlera kod kuće Prokuhana voda za brojlere
Samo ljubavnici će preživeti
Karakteristike oglašavanja namijenjenog djeci
retuširanje starih fotografija u photoshopu retuširanje starih fotografija
Šta je NPO: dekodiranje, definisanje ciljeva, vrste aktivnosti Da li neprofitna organizacija ima pravo