Klasifikacija inovativnih strategija i njihove specifičnosti. Savremeni problemi nauke i obrazovanja. u disciplini "Upravljanje inovacijama"

Većina ekonomista i analitičara došla je do zaključka da će izlazak iz krize biti povezan s pojavom još jednog vala inovacija koji može dati dugoročni poticaj sljedećem periodu rasta, inovacijska aktivnost je u pravilu duga -term i daje jasnu viziju budućnosti. Formiranje pravaca ove aktivnosti, uzimajući u obzir izglede, je proces razvoja inovativne strategije.

Strategija inovacija - jedno od sredstava za postizanje ciljeva preduzeća, novo je za ovo preduzeće, za tržište, za potrošače i sl.

Strategija inovacija je osmišljena tako da je fleksibilna i da se, suočeni s promjenama na tržištu, može brzo transformirati u drugu. Inovativna strategija preduzeća može biti sastavni deo strategije preduzeća i dopuniti funkcionalne strategije ili uopšte biti odlučujuća. Inovaciona strategija preduzeća treba da unapredi i/ili zadrži konkurentski status proizvoda preduzeća. Trebalo bi da odražava sadržaj i glavne pravce procesa inovativnog razvoja preduzeća.

Formiranje inovativne strategije proizvoda treba razmatrati na tri nivoa: korporativni vezano za razvoj misije preduzeća, opis dugoročnih strateških ciljeva na tržištima inovativne robe; poslovni sloj,što uključuje analizu portfolia inovativnih projekata, istraživanje tržišnih pozicija preduzeća i određivanje prioritetnih pravaca njegovog inovativnog razvoja; na nivou proizvoda- postavljanje marketinških ciljeva, određivanje načina za njihovo postizanje za svaku vrstu inovativnog proizvoda.

Postoje sljedeće glavne vrste inovacija:

Inovacija proizvoda (usluga);

Inovacija tehnoloških procesa, odnosno tehnološka inovacija;

Organizacijske inovacije;

Tržišne inovacije;

Sirova inovacija.

Naučnici klasifikuju ove strategije prema različitim kriterijumima (povezane sa rizikom, kao karakterističnim obeležjem inovacije, prema vrsti inovacije, suštini inovacije, njihovom nivou itd.) (Tabela 9.2).

Tabela 9.2. Klasifikacija inovacijskih strategija

vrste strategija	esencija
U zavisnosti od vrste rizika
Strategija unutar preduzeća	minimiziranje rizika
Strategija interakcije preduzeća	udruživanje rizika
strategija internacionalizacija	Osiguranje
strategija diversifikacija	raspodjela rizika
U zavisnosti od potreba inovacije
ofanzivno (agresivan)
odbrana (zaštitni)	Održavanje pozicije je upotreba rezultata praćenja akcija vodećih preduzeća na tržištu, što vam omogućava da u kratkom vremenu ponovo stvorite dostignuća ovih kompanija i uđete na tržište nakon njih bez pretenzija za vodeće pozicije (zamena nerentabilnih proizvoda, stimulisanje cena, smanjenje rokova u pripremi robe)
imitacija	Potpuna imitacija akcija tržišnih lidera i usmjeravanje glavnih napora da se osigura proizvodni proces
tradicionalno	Koristi se u uslovima stalnih i postepenih promena tržišta
Niche strategija	nove niše
ofanzivno (agresivan)	U situacijama brzih skokova i granica, napredovanje ili održavanje prednosti
U zavisnosti od vrste inovacije i stepena razvoja postojeće tehnologije
konkurentan	Povjerenje u uspjeh inovacije
saradnju	Razdvajanje funkcija sa podružnicama
Samopouzdanje	Dovoljnost sopstvenih potencijala
U zavisnosti od stepena novosti proizvoda i tržišta (prema I. Ansofu)
Dubok prodor na tržište	Strategije prodora i jačanja na tržištu - poticanje kupovine tradicionalnih kupaca, povećanje tržišnog udjela, privlačenje kupaca od konkurencije, privlačenje novih potrošača, traženje novih mogućnosti za korištenje
Strategija razvoja tržišta	Ulazak u nove segmente, nova teritorijalna tržišta, nove distributivne mreže
Strategija razvoja proizvoda	Predstavljanje svojih inovativnih proizvoda, novih brendova; modifikacija asortimana, poboljšanje parametara proizvoda, razvoj instrumentalnih i emocionalnih karakteristika itd.
strategija diversifikacija	Primenjuje se kada se preduzeća ne mogu dalje razvijati na određenom tržištu sa određenim proizvodom u određenom području. Ovladavanje potpuno novim aktivnostima
Porodice srodnih inovacija	Tehnološko preduzeće koristi naučne i tehnološki razvoj, stvoren ranije, za proizvodnju novih proizvoda i distribuira ih na nova tržišta za potrošača. U ovom slučaju, preduzeće formira portfelj višenamenskih inovativnih tehnologija, koje potom stvaraju osnovu za proizvodnju mnogih proizvoda fokusiranih na različita tržišta i obezbeđuju održivu konkurentske prednosti uskoro
Eksterna difuzija inovacija	Korištenje naučnog i tehnološkog razvoja koje je razvilo poduzeće omogućava poboljšanje postojećeg proizvoda na način da se može koristiti u različitim poljima i, shodno tome, prodavati na različitim tržištima. Bez tehnoloških napora, proizvođač pokušava proširiti opseg proizvoda, aktivno koristeći marketinške aktivnosti.
Degalvanizirana horizontalna difuzija	Preduzeće se fokusira na stvaranje porodice novih proizvoda koristeći postojeću tehnologiju i promociju ovih proizvoda na starim tržištima. Učinkovito uz nisku zasićenost tržišta i stalni rast potražnje ciljnih potrošača
Razvojna difuzija inovacija	Kompanija u potpunosti koristi postojeći tehnološki potencijal i stalno unapređuje proizvod, dajući mu priliku da proširi postojeće tržište. Primjena ove strategije ne podrazumijeva uvođenje značajnih tehnoloških promjena u proizvod. Ako je proizvođač prilično uvjeren u stabilnost tržišta, preferencije potrošača svojih proizvoda i predviđa nisku tehnološku aktivnost konkurenata, onda može sigurno pojačati svoje aktivnosti u tom smjeru.
U zavisnosti od faze životni ciklus inovacija
oporavak	Primenjuju se kada preduzeće treba da pregrupiše snage nakon dugog rasta ili zbog potrebe povećanja efikasnosti, kada dođe do recesije i fundamentalnih promena u privredi.
penetracija	Strategije prodora i jačanja na tržištu (stimuliranje kupovine tradicionalnih kupaca, povećanje tržišnog udjela, privlačenje kupaca od konkurencije, privlačenje novih potrošača, traženje novih slučajeva upotrebe)
ofanzivno	Koriste se u industrijama koje su se razvile sa stabilnom tehnologijom. Razvojni ciljevi se određuju "iz onoga što je postignuto" i prilagođavaju promjenjivim uvjetima. Ovo je najlakši i najmanje rizičan način djelovanja.
	Podrazumijeva postavljanje ciljeva nižeg nivoa od onih koji su postignuti u prošlosti, a koristi se kada pokazatelji uspješnosti kompanije postižu stalan opadajući trend.
Povlačenje sa tržišta	Strategija eliminacije, strategija ((žetva", strategija smanjenja proizvodnje, strategija smanjenja troškova
Prema vrstama inovacija definiran je i Schumpeter
novi proizvod	Strategija lansiranja novih proizvoda
Nova metoda proizvodnje	Kreiranje nove metode proizvodnje
novo tržište	Nova strategija ulaska na tržište
nove resurse	Strategija za primenu novog izvora proizvodnih resursa
nova organizacija	Strategija za stvaranje nove organizacije
U zavisnosti od stepena novosti proizvoda, tržišta i tehnologije
arhitektonska strategija	Implementira se u slučaju razvoja najnovijih tehnologija koje proizvođač koristi za stvaranje novih inovativnih proizvoda i, shodno tome, novih tržišta. Kompanija se fokusira na provođenje istraživanja u nekoliko različitih naučnih oblasti, čiji se rezultati mogu koristiti u više svrhe i rješavati različite probleme potrošača. Krajnji rezultat naučnih i tehnoloških aktivnosti preduzeća je stvaranje takozvane arhitektonske inovacije, čije tehnološke prednosti pružaju programeru mogućnost da formira strukturu novog tržišta, uspostavi svoja pravila za politiku proizvoda. , strategije određivanja cijena i marketinške aktivnosti.
Inovacije eksterne modifikacije	Ima za cilj tehnološko poduzeće za obavljanje istraživačkog i razvojnog rada koji omogućava poboljšanje finalnog proizvoda koji je već na tržištu. Međutim, uvođenje različitih modificirajućih inovacija doprinosi stvaranju tržišnih niša, čiji potrošači preferiraju predloženi proizvod zbog korištenja najnovije tehnologije i jedinstvenih tehnoloških svojstava.
produbljivanje inovacija	Povezan sa razvojem nove tehnologije, koja omogućava stvaranje novih proizvoda, privlači potrošače sa nizom značajnih tehnološke prednosti. Novi proizvod zadovoljava postojeće potrebe potrošača na kvalitativno novom nivou. Implementacija inovativna tehnologija povećava svestranost proizvoda, jednostavnost upotrebe, sigurnost. Proizvođač prodire dublje u uspostavljeno tržište i zauzima vodeću poziciju
Unutrašnje modifikacione inovacije	Najnovija tehnološka dostignuća stvaraju širok spektar mogućnosti za kreiranje različitih modifikacija proizvoda koje koriste potrošači. Inovativna aktivnost u ovom pravcu ilustruje aktivno korišćenje inkrementalne inovacije, što zauzvrat doprinosi ekspanziji Paleta proizvoda, produžavanje životnog ciklusa proizvoda, bolje zadovoljavanje postojećih potreba tržišta, jačanje pozicije preduzeća na poznatom tržištu i povećanje njegove konkurentnosti

primjer

Vrste inovativnih strategija u zavisnosti od stepena novosti proizvoda, tržišta i tehnologije. Formuliranje marketinških strategija na tržištu tehnoloških inovacija može se provesti pomoću trofaktorske matrice koja uzima u obzir pravce razvoja tržišta. inovativni proizvodi, finalni proizvod i tehnologija. Ova matrica je razvoj mreže tržišta proizvoda koju je razvio I. Ansof.

Tabela 9.3. Strategije tehnološke inovacije

Općenito, primjećujemo da su strategije usmjerene na nova tržišta i zasnovane na najnovijim tehnologijama rizičnije, zahtijevaju značajne marketinške i tehnološke napore. Stoga strategiju treba izabrati uzimajući u obzir interne sposobnosti preduzeća, njegovu poziciju na tržištu i strateške ciljeve.

Inovativne strategije, s jedne strane, mogu se opisati kao strategije planirano. Ovo je klasična verzija strateškog planiranja, kada razvijamo strategiju prilagođavanja vanjskom okruženju. Vjeruje se da kompanija zapravo koristi strateško planiranje kao dio njihovih inovacionih aktivnosti, kada se, općenito, inovacije uvode najmanje jednom u 1-3 godine. Dakle, periodično uvođenje inovacija sugerira da kompanija zapravo razvija inovativne strategije.

S druge strane, može se govoriti i o strategijama emergent. Razlika od planiranih strategija je u tome što se strategije inovacija razvijaju kao odgovor na promjene koje su se dogodile.

Shvatajući inovativnu strategiju kao poseban model ponašanja kompanije u novim tržišnim uslovima, mogu se izdvojiti dve glavne grupe strategija – aktivne i pasivne.

Aktivne inovativne strategije Pretpostavlja se da kompanija svoju inovativnu aktivnost zasniva na razvoju i uvođenju na tržište novog proizvoda ili novih tehnologija. Drugim riječima, riječ je o novim tehnološkim idejama za proizvodnju i prodaju proizvoda.

Druga grupa strategija ( pasivne inovativne strategije ) uključuje pasivne marketinške inovativne strategije. U ovom slučaju govorimo o tome da kompanija uglavnom koristi inovacije u oblasti marketinga, organizaciona zgrada i, shodno tome, više se fokusira na ovu oblast inovacija. Istovremeno, proizvodi ostaju tradicionalni, a asortiman se ne mijenja.

Prilično je teško tačno reći kakvim su strategijama sklona mala preduzeća. Prvo, nema rezultata ozbiljnih studija; drugo, nemoguće je okarakterisati sve industrije, a kamoli regione. Međutim, generalno se može reći da što više resursa kompanija ima i više aktivnija kompanija pozicionira se kao lider na tržištu, prije će primijeniti obje vrste inovacija. Shodno tome, aktivne inovativne strategije će biti praćene marketinškim inovacijama.

Govoreći o aktivnim inovativnim strategijama zasnovanim na novoj tehnološkoj ideji, mogu se izdvojiti dvije fundamentalno različite grupe.

Prva grupa je zastupljena strategija liderstva, što leži u činjenici da se kompanija pozicionira kao tehnološki lider na tržištu i, shodno tome, prva dolazi sa novim proizvodom ili novom tehnologijom.

Druga grupa strategija je strategije imitacije, kada kompanija nekako razne metode i alati kopiraju uspješnu inovaciju lidera.

Strategija tehnološkog lidera uključuje sljedeće glavne faze: razvoj nove tehničke ideje, istraživanje i razvoj (R&D), puštanje probne serije, testiranje, masovnu proizvodnju i implementaciju marketinškog programa.

Strategiju tehnološkog lidera biraju, po pravilu, velike kompanije, TNK, koje imaju prilično ozbiljnu istraživačko-razvojnu bazu, resursnu, materijalnu bazu i ljudske resurse u cilju razvoja novih tehnologija i proizvoda, kao i njihovog predstavljanja na tržištu. Takve elektronske kompanije uključuju, na primjer, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic i sony, u oblasti razvoja softvera - Microsoft i google, u zdravstvenoj i farmaceutskoj industriji Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi i sl.

Istovremeno, postoje inovativna, često rizičnog kapitala, mala preduzeća koja, razvijajući novi proizvod, nova tehnologija a zatim, nemajući mogućnosti i resurse da to komercijalizuju, prodaju licencu većim kompanijama koje su u stanju da komercijalizuju proizvode.

Općenito, može se reći da su male i srednji biznis, sa izuzetkom naučnih i tehnoloških kompanija, generalno nije sklona da koristi strategiju tehnološkog lidera. Treba naglasiti da se ovom strategijom kompanija konstantno pozicionira kao "broj jedan" u donošenju novih proizvoda ili tehnologija na tržište.

Prednosti ove strategije su očigledne:

• faktor novosti;
• mogućnost ostvarivanja viška profita;
• mijenjanje imidža ka inovacijama.

Međutim, postoje tri grupe rizika pri odabiru strategije tehnološkog lidera.

Prva grupa su problemi i poteškoće u vezi sa tehno-neodređenost. Tehnoneizvjesnost podrazumijeva da prilikom uvođenja na tržište fundamentalno novih tehnologija ugrađenih u proizvod, ne možete uvijek biti sigurni da je tehničko ili tehnološko tržište spremno za korištenje ovog proizvoda. Postoji mnogo primjera za to kako na B2C tržištu tako i na B2B tržištu. Prethodno spomenuti robot AIBO kompanije Sony razvijen je početkom 1990-ih, ali izum uopće nije odgovarao niskom nivou tehnološki razvoj, zbog čega je puštanje proizvoda moralo biti odgođeno za osam godina.

U takvim situacijama, TNK sa poslovne jedinice u mnogim područjima i pokrivajući i B2B i B2C sektor, može postaviti cilj postavljanja novog tehnološkog standarda za prilagođavanje vlastitih inovativnih proizvoda.

Druga grupa problema odnosi se na neizvjesnost tržišta. Prilikom razvoja i uvođenja novog proizvoda na tržište, nijedna kompanija ne može biti 100% sigurna da će tržište pozitivno percipirati ovu novinu. Preferencije potrošača se vrlo brzo mijenjaju, a rezultati istraživanja tržišta ne odražavaju uvijek stvarnost. Često se dešava da potrošač koji u upitniku, tokom intervjua ili u fokus grupi odgovori da bi rado kupio određeni proizvod, neće ga nužno kupiti u stvarnoj tržišnoj situaciji. Shodno tome, nikada nije moguće precizno predvidjeti kako će potrošač reagirati na novi proizvod.

Konačno, treća grupa, tzv poslovna neizvesnost. Jedan od najvažnijih problema za tehnološke lidere je to što je teško predvidjeti reakciju konkurenata na uvođenje novog proizvoda. Zatim će se detaljno razmotriti konkurentske strategije u okviru inovativnog marketinga koje mogu smanjiti rizik od poslovne neizvjesnosti.

Postoje tri glavna područja razvoja za inovativna mala i srednja preduzeća.

Prva alternativa je pronaći lojalnog investitora za vaš novi proizvod, novu tehnologiju i rasti kroz ta ulaganja. Na tome je zasnovana strategija razvoja brenda "Bystroff" (instant žitarice) koji je uspio privući impresivna ulaganja, od kojih je oko 40% usmjereno na agresivnu promotivnu kampanju. Međutim, problem pronalaženja investitora je jedan od najtežih, jer je povezan sa rizikom od gubitka kontrole nad sopstvenim poslovanjem i prilično strogim uslovima pod kojima se, po pravilu, privlače investicije.

Druga alternativa je razvoj po franšizing shemi. Primalac franšize prima prihod u vidu naknada za pružene tehnologije, naknade za obuku osoblja i za pravo korišćenja žiga. Prosječna naknada za franšizu iznosi približno 10% profita kompanije. Međutim, za mala preduzeća koja nemaju široke mogućnosti za lobiranje svojih interesa, ova šema takođe nije optimalna, jer je transparentnost poslovanja korisnika franšize u ruskim uslovima i dalje na prilično niskom nivou.

Treća alternativa je blagovremena prodaja spreman posao, proizvod ili tehnologija, tj. njihovo potpuno odbacivanje. Ali ovdje se javlja koncept izgubljenog profita i vrlo često je poduzetnicima psihički teško da napuste svoje potomstvo.

Kompanija može izabrati jednu od strategija simulacije. Prvi od njih je strategija praćenja lidera. To sugerira da kompanija uzima inovaciju lidera i pravi velika tehnološka poboljšanja u njoj mijenjajući formulu samog proizvoda. Rezultat je inovacija drugog talasa. Često poboljšanje novog proizvoda zahtijeva jednako jaku bazu istraživanja i razvoja, velike financijske izdatke i agresivan marketing. Ponekad se imitatori, koji imaju istu tehnologiju kao lider u svom R&D portfelju, namjerno drže toga kako bi analizirali tržišnu percepciju novog proizvoda i izbjegli tehničke i marketinške greške.

Treba napomenuti da je u ovom slučaju moguće zaobići lidera (sa tržišne tačke gledišta) snažnijim brendom kojem je lojalan dovoljno veliki udio. ciljno tržište. Zahvaljujući intenzivnim marketinškim aktivnostima moguće je postići efekat kada imitator i lider zamijene mjesta u očima potrošača, važno je samo spriječiti percepciju vašeg proizvoda kao imitacije i pozicionirati ga kao apsolutnu novinu. Kompanija je napravila velike korake na tom putu. Apple.

Zanimljivo je

Uprkos ustaljenom imidžu revolucionara i inovatora, kompanija Apple u mnogim slučajevima, zapravo, ne djeluje kao tehnološki lider, već kao sljedbenik. Proizvodi kompanije su često značajno modificirani i poboljšani (i u pogledu tehnologije i dizajna) verzije analoga koji su već dostupni na tržištu. Zajedno sa iPad, pametni sat također može biti primjer Apple Gledajte koje imitira (iako sa značajnim poboljšanjima) veliki broj"prethodnici": LG G Watch Moto 360 Pebble gledati , Samsung Galaxy Gear Sony SmartWatch i drugi Revolucionarni Apple često ne leži u tehnologiji, već u ergonomiji i jednostavnosti proizvoda.

Sljedeća vrsta strategije imitacije je strategija kopiranja. Za razliku od strategije slijedite-lidera, strategija kopiranja pretpostavlja da kompanija za kopiranje preuzima inovativnu ideju lidera ili slijedi-lidera i potpuno kopira novi proizvod ili tehnologiju. Pošto u ovom slučaju nema ulaganja u istraživanje i razvoj i nema marketinških rizika inovatora, kompanija ima mogućnost da sprovede fleksibilno politika cijena i tržištu nudi nove proizvode pod vlastitim brendom uz određene cjenovne prednosti.

Zapadna statistika pokazuje da se 60% patentiranih inovacija legalno imitira u roku od četiri godine. Ako govorimo o ilegalnom oponašanju i kopiranju, onda će brojke biti mnogo veće.

Primjer

Godine 1998. na tržište Sankt Peterburga je puštena nova vrsta grickalice - raženi krutoni pod brendom Chapaevsky. Proizvela ih je mala kompanija sa prilično ograničenim resursima. U to vrijeme grickalice Rusko tržište nije ih bilo mnogo, a raženi krekeri uopšte nisu bili predstavljeni. Za ovim proizvodom bila je velika potražnja, pa se postavilo pitanje proširenja poslovanja. Kompanija inovator nije imala sredstava za proširenje kapaciteta i povećanje produktivnosti, a jaki konkurenti (Baltika, Bochkarev) sa jakom resursnom i proizvodnom bazom kopirali su ovaj proizvod, koji je bio tehnološki lak. U Rusiji je 2001. godine prodato raženih krutona u vrijednosti od preko 22 miliona dolara, sa tržišni udio brend "Chapaevsky" bio je manje od 5%. Dakle, mala preduzeća, koja su se ponašala kao tehnološki lider na tržištu, jednostavno nisu mogla zadržati svoje pozicije upravo zbog nedostatka resursne baze.

Ako bude izabran strategije zavisnosti, firma u potpunosti prepoznaje svoju sekundarnu ulogu u odnosu na lidera i uvodi inovacije samo kada to zahtijevaju novi tehnološki standardi koje postavljaju lideri i sljedbenici. Iako se ova strategija naziva tehnološkom, stepen inovativne aktivnosti firmi koje su je odabrale je veoma nizak. Najtipičniji izbor ove strategije je za firme koje pripadaju industrijama sa niskim nivoom intenziteta znanja ili male (često porodične) firme u uslužnom sektoru.

strategija poboljšanja može se pripisati tradicionalnoj verziji inovativnog ponašanja kompanija do ranih 1980-ih. Ova strategija se sastoji od prihvatanja potrebe za poboljšanjem proizvoda glavni cilj smanjenje njegove cijene. U pravilu je riječ o uvođenju novih proizvodnih tehnologija i povećanju ukupne produktivnosti rada u cilju optimizacije strukture troškova kako bi se smanjile cijene svojih proizvoda.

Pasivno ili marketing, inovativne strategije uključuju upotrebu novih marketinški pristupi na promociju starih, tradicionalnih proizvoda. Ovdje obično govorimo o aspektima kao što su diferencijacija novih proizvoda ili repozicioniranje.

Primjer

Kompanija Motorola vrlo aktivno diferencirala svoje proizvode ali takav pokazatelj kao što je kvalitet, u okviru sistema upravljanja kvalitetom "6 sigma". U SAD je čak ustanovljena posebna nagrada za postizanje kvaliteta „6 sigma“ (tri do četiri defekta na milion jedinica proizvodnje).

Moguće je razlikovati proizvode isticanjem ekološkog faktora, jer ekološka komponenta konkurentnosti postaje sve relevantnija.

Primjer

Kompanija 3M 1995. godine izjavio da je ona ukupni troškovi za životnu sredinu iznosio je 13 milijardi američkih dolara. Ako pogledate strukturu ovih troškova, to su uglavnom dobrotvorne akcije, podrška svim vrstama ekoloških pokreta, tj. nisu direktno povezani sa ekološkom prihvatljivošću proizvodnje i proizvoda. Ali, ipak, novi imidž je projiciran od strane tržišta na proizvodima kompanije, koji su počeli da se doživljavaju kao ekološki prihvatljiviji.

Strategije marketinške inovacije uključuju kontinuirane inovacije u prodaji, cijenama i konceptima marketinške komunikacije.

Svaka kompanija na tržištu želi da bude u mogućnosti da prodaje robu i usluge dugo vremena kako bi osigurala zagarantovani profit na duži period. U tom cilju kompanija razvija dugoročni program svog delovanja na tržištu. Ovaj program sadrži strategiju kompanije – model kumulativnog delovanja na duži period za postizanje ciljeva. Strategija privredne organizacije preduzeća je sistem glavnih ciljeva i načina za njihovo sprovođenje. Firma uspostavlja glavne pravce aktivnosti, formirajući strategiju delovanja. Razvoj sistema puteva koji kompaniji obezbeđuju održivost na tržištu u budućnosti je strategija razvoja.

Treba napomenuti da su sve strateške mjere koje poduzima kompanija inovativne prirode, budući da su na neki način zasnovane na inovacijama u njenom ekonomskom, proizvodnom ili marketinškom potencijalu, dakle predstavljaju inovativne strategije.

Postoje određeni pristupi klasifikaciji inovativnih strategija.

Najpristupačnija je podjela inovativnih strategija na strategije lidera i sljedbenika. Strategija tržišnog lidera je uvođenje osnovnih (radikalnih) inovacija koje se sastoje od stvaranja fundamentalno novih vrsta proizvoda, tehnologija, metoda organizacije i upravljanja. Strategiju sljedbenika biraju one organizacije koje implementiraju poboljšane inovacije.

Može se dati sljedeća klasifikacija inovacijskih strategija:

1) planski, provedbene prirode: institucionalni (na nivou preduzeća) i centralni (na nivou države);

2) strategije (nivo preduzeća) prema sadržaju predmeta: u oblasti istraživanja i razvoja, struktura roba i usluga, finansije;

3) po metodama upravljanja: tradicionalni, oportunistički, oponašajući, defanzivni, zavisni, ofanzivni. Postoje 2 grupe inovativnih strategija:

aktivni (tehnološki) ili pasivni (marketinški).

Postoji još jedan pristup klasifikaciji inovativnih strategija, koji se zasniva na postavljanju cilja strategije koja se razvija, a koji uključuje izbor između stjecanja tržišnog vodstva ili zadržavanja postojeće pozicije.

Za postizanje liderske pozicije na tržištu potrebno je implementirati sljedeće strategije:

1) stvaranje novog tržišta;

2) strategija stalnog unapređenja;

3) strategija licenciranja - kreiranje novih proizvoda i njihovo licenciranje.

Za strategiju stabilizacije pozicije na tržištu koriste se defanzivne, zaštitne i selektivne strategije, zasnovane na određenom izboru akcija.

Ove okolnosti ukazuju na potrebu sistematskog pristupa izradi klasifikatora inovativnih strategija.

Svaka kompanija na tržištu želi da bude u mogućnosti da prodaje robu i usluge dugo vremena kako bi osigurala zagarantovani profit na duži period. U tom cilju kompanija razvija dugoročni program svog delovanja na tržištu. Ovaj program sadrži strategiju kompanije – model kumulativnog delovanja na duži period za postizanje ciljeva. Strategija privredne organizacije preduzeća je sistem glavnih ciljeva i načina za njihovo sprovođenje. Firma uspostavlja glavne pravce aktivnosti, formirajući strategiju delovanja. Razvoj sistema puteva koji kompaniji obezbeđuju održivost na tržištu u budućnosti je strategija razvoja.

Treba napomenuti da su sve strateške mjere koje poduzima kompanija inovativne prirode, budući da su na neki način zasnovane na inovacijama u njenom ekonomskom, proizvodnom ili marketinškom potencijalu, dakle predstavljaju inovativne strategije.

Postoje određeni pristupi klasifikaciji inovativnih strategija.

Najpristupačnija je podjela inovativnih strategija na strategije lidera i sljedbenika. Strategija tržišnog lidera je uvođenje osnovnih (radikalnih) inovacija koje se sastoje od stvaranja fundamentalno novih vrsta proizvoda, tehnologija, metoda organizacije i upravljanja. Strategiju sljedbenika biraju one organizacije koje implementiraju poboljšane inovacije.

Može se dati sljedeća klasifikacija inovacijskih strategija:

1) planski, provedbene prirode: institucionalni (na nivou preduzeća) i centralni (na nivou države);

2) strategije (nivo preduzeća) prema sadržaju predmeta: u oblasti istraživanja i razvoja, struktura roba i usluga, finansije;

3) po metodama upravljanja: tradicionalni, oportunistički, oponašajući, defanzivni, zavisni, ofanzivni. Postoje 2 grupe inovativnih strategija: aktivne (tehnološke) ili pasivne (marketinške).

Postoji još jedan pristup klasifikaciji inovativnih strategija, koji se zasniva na postavljanju cilja strategije koja se razvija, a koji uključuje izbor između stjecanja tržišnog vodstva ili zadržavanja postojeće pozicije.

Za postizanje liderske pozicije na tržištu potrebno je implementirati sljedeće strategije:

1) stvaranje novog tržišta;

2) strategija stalnog unapređenja;

3) strategija licenciranja - kreiranje novih proizvoda i njihovo licenciranje.

Za strategiju stabilizacije pozicije na tržištu koriste se defanzivne, zaštitne i selektivne strategije, zasnovane na određenom izboru akcija.

Ove okolnosti ukazuju na potrebu sistematskog pristupa izradi klasifikatora inovativnih strategija.

Moderne taktike upravljanja inovacijama

Taktike upravljanja inovacijama mogu se podijeliti u sljedeće grupe.

1. Tehnike koje utiču samo na proizvodnju inovacija.

2. Tehnike koje utiču i na proizvodnju i na implementaciju, promociju i širenje inovacija.

3. Tehnike koje utiču samo na implementaciju, promociju i širenje inovacija.

Razmotrite neke od tehnika upravljanja inovacijama.

1. Inovativni marketing.

Kompleks inovativnog marketinga uključuje razvoj inovativne strategije, analizu tržišta i operativni marketing. O tome će se detaljno raspravljati u sljedećem odjeljku.

2. Benchmarking

Benchmarking je proučavanje aktivnosti privrednih subjekata, prvenstveno njihovih konkurenata, kako bi se njihova pozitivna iskustva iskoristila u svom radu. Uključuje skup alata koji vam omogućavaju da sistematski pronađete, procijenite sve pozitivne prednosti tuđeg iskustva i organizirate njihovu upotrebu u svom radu.

Koncept benčmarkinga potiče od engleske riječi benchmark - benčmark, referentna tačka, baza poređenja. Pravopis riječi kroz crticu - benchmarking - je prihvatljiv, ali nije sasvim ispravan.

Općenito, benčmarking ima za cilj proučavanje poslovanja. U odnosu na inovacije, benčmarking znači proučavanje poslovanja drugih preduzetnika kako bi se identifikovale osnovne karakteristike za razvoj sopstvene inovacijske politike i specifične vrste inovacija.

3. Inženjering.

Opstanak organizacija u savremenim uslovima moguće je samo njihovim prilagođavanjem i stalnim prilagođavanjem promjenjivom okruženju. Upravo se ti strateški zadaci rješavaju prilikom dizajniranja i razvoja nečeg novog u organizaciji. Rješenje ovakve vrste problema u stranoj literaturi naziva se inženjering. Sam inženjering (engleski engineering - domišljatost, znanje) označava inženjerske i konsultantske usluge za kreiranje novih objekata ili velikih projekata. Inženjerske poslove obavljaju kako same kompanije, tako i brojne inženjerske konsultantske kuće.

Inovacijski inženjering je skup radova na kreiranju inovativnog projekta koji uključuje kreiranje, implementaciju, promociju i distribuciju određene inovacije.

Inovacijski inženjering ima svoje specifične karakteristike, a to su:

Inovacijski inženjering nije oličen u materijalnom obliku proizvoda, već u njegovom korisnom efektu, koji može, ali i ne mora imati materijalni nosilac (dokumentacija, crteži, planovi, rasporedi itd.) (obuka osoblja, konsultacije, itd.). );

· inženjering inovacija je predmet kupoprodaje, stoga mora imati ne samo materijalizovanu formu u vidu svojine ili imovinskih prava, već i komercijalnu karakteristiku;

· inženjering inovacija, za razliku od npr. franšizinga i know-howa, bavi se reproduktivnim uslugama, tj. usluge čija je cijena određena vremenom utrošenim na njihovu proizvodnju i stoga imaju mnogo prodavača. Franšizing i know-how su povezani sa implementacijom novih, in ovog trenutka neponovljivo znanje koje ima ograničen broj prodavača. U praksi se pružanje inženjerskih usluga često kombinuje sa prodajom znanja. A ponekad to dovodi do zabune između pojmova "inženjerske usluge" i "razmjene tehnologije".

Inženjering uključuje dva fundamentalno različita pristupa:

Poboljšanje (poboljšanje indikatora za 10-50%);

Reinženjering (rast pokazatelja za 100% i više).

Za izvođenje inovacijskog inženjeringa potrebno je poduzeti sljedeće korake:

· Provesti preliminarno istraživanje tržišta i odabrati perspektivni tržišni segment za inovaciju.

· Postavite ciljeve za finansijske promjene na tržištu i identifikujte izazove za inovacije.

· Provesti studiju izvodljivosti za inovativni projekat.

Odredite troškove svih vrsta resursa i broj zaposlenih potrebnih za kreiranje projekta, kao i odredite vrijeme trajanja projekta i njegovo ekonomska efikasnost općenito.

· Izdati inovativni projekat u obliku dokumenta.

· Savjetovati izvođače o svim pozicijama projekta.

Generalno, inovacijski inženjering ima za cilj da dobije najbolje ekonomski efekat od ulaganja u novi proizvod i identificiranja obećavajućih područja inovacija.

4. Reinženjering.

Reinženjering je vrsta inženjerske metode.

Američki naučnik M. Hamler, uvodeći pojam "reinženjering" u naučni opticaj, dao mu je sljedeću definiciju:

„Reinženjering je temeljno preispitivanje i radikalni redizajn poslovni procesi kako bi se postigla dramatična, skokovita poboljšanja u današnjim poslovnim performansama, kao što su cijena, kvalitet, usluga i tempo."

Reinženjering kao metoda upravljanja inovacijama utječe na proces inovacije, usmjeren kako na proizvodnju novih proizvoda i poslovanja, tako i na njihovu implementaciju, promociju i distribuciju.

U upravljanju inovacijama, reinženjering je povezan sa specifičnim ciljem sa kojim se inovacija suočava: sa trenutnom potrebom ili sa strateškom potrebom za inovacijom. Na osnovu toga razlikuju:

krizni reinženjering;

razvojni reinženjering.

Krizni reinženjering je uzrokovan naglim padom prodaje inovacije zbog smanjenja potražnje za njom ili zbog pada imidža njenog prodavača. Ovakva situacija je dokaz tendencije smanjenja konkurentnosti robe na tržištu, a moguće i bankrota prodavca. Stoga, postoji potreba za hitnim mjerama za otklanjanje nove krize. Glavni razlozi ove krize mogu se smatrati:

nezadovoljstvo kupaca profitabilnošću i drugim atraktivnim kvalitetima ove inovacije;

promjena u politici kupaca. Konkretno, okretanje kupaca od trenutne finansijske dobiti ka primanju prihoda u budućnosti od kapitalnih ulaganja u inovacije;

neusklađenost organizacije i upravljanja privrednim procesom sa zahtjevima vremena i tržišne situacije (uglavnom zbog ličnih nedostataka lidera);

· neefikasnost poslovnog procesa inovacija.

Inovacijski poslovni proces je aktivnost rukovodeće osoblje u ekonomskom procesu i izražava se mnogim vrstama organizacionih i aktivnosti upravljanja unutar preduzeća, od kojih svaki ima svoj ulaz i izlaz. Drugim riječima, inovacijski poslovni proces je uređen skup aktivnosti u vremenu i prostoru, koji označava njihov početak i kraj:

Inovacijski poslovni proces u pojednostavljenom obliku uključuje tri privatna poslovna procesa:

1) Poslovni proces aplikacije za inovaciju.

Počinje jasnom idejom za inovaciju i završava se listom specifičnih zahtjeva koje novi proizvod ili proizvod mora ispuniti. nova operacija

2) Poslovni proces proizvodnje inovacije.

Počinje primanjem narudžbe sa specifičnim karakteristikama proizvoda ili operacije, a završava se pojavom samog proizvoda ili operacije u materijaliziranom obliku kao stvari spremne za prodaju.

3) Poslovni proces za implementaciju inovacije.

Počinje stavljanjem na prodaju i završava se samom prodajom, au nekim slučajevima i postprodajnim servisom.

Razvojni reinženjering je uzrokovan smanjenjem obima prodaje proizvoda (operacije) zbog činjenice da je sadašnja struktura organizacije i upravljanja poslovnim procesom prodavca već dostigla tu određenu granicu u pogledu stepena razvoja, iznad koje je prodaja inovacija je nemoguća:

Razvojni reinženjering je dizajniran da uvede inovaciju za buduće restrukturiranje poslovnog procesa i uključuje prelazak sa poslovnog procesa na reinženjering poslovnih procesa.

Reinženjering poslovnih procesa je optimizacija i upravljanje poslovnim procesom i može se provesti sljedećim metodama:

1) Fokusirajte se na cijeli proces.

Ovdje se efikasan rezultat u restrukturiranju poslovnog procesa postiže reorganizacijom cijelog procesa u cjelini, a ne rješavanjem pojedinačnih zadataka i aspekata ovog procesa.

2) Fokusirajte se na kvalitativni skok.

U ovom slučaju privredni subjekt, prilikom restrukturiranja poslovnog procesa, ne želi da otkloni neke pojedinačne nedostatke u radu, već da napravi revolucionarni iskorak (iskorak) u tehnologiji proizvodnje i prodaje proizvoda.

3) Otklanjanje kompleksa u poslovanju.

Upotreba ovu metodu podrazumeva odbacivanje ustaljenih pravila rada, od ranije nepokolebljivih principa vođenja poslovnog procesa i prelazak na nove poslovne tehnologije.

4) Upotreba efektivne tehnologije u poslu.

Ova metoda je usmjerena na korištenje efikasnijih oblika oglašavanja i medija koji odgovaraju novim ciljevima rada u savremenim uslovima i u konkretnoj situaciji. To može uključivati ​​upotrebu interneta, konsultacije u medijima, mini konferencije o inovacijama (u preduzeću, na televiziji, radiju) itd.

Na osnovu međunarodnog iskustva, za realizaciju prosečnog projekta izdvajaju se sledeći učesnici u reinženjeringu kompanije:

· Vođa projekta – član najvišeg menadžmenta kompanije koji vodi organizaciju i izvođenje reinženjeringa.

· Vlasnici procesa - menadžeri odgovorni za ažurirane procese.

· Glavni metodolog - specijalista kompanije zadužen za razvoj metoda i alata za podršku reinženjeringu, kao i za koordinaciju implementacije različitih projekata u okviru ove kampanje.

· Reinženjering tim - grupa stručnjaka (zaposlenih u kompaniji, kao i eksperata i programera pozvanih izvana) za reinženjering odabranog procesa.

· Komitet posmatrača. Formira se od predstavnika najvišeg menadžmenta kompanije. Osnovna svrha komisije je utvrđivanje ukupne strategije reinženjeringa i kontrola realizacije projektnog rada.

Do danas je oko polovina projekata reinženjeringa završila neuspjehom. Razlozi neuspjeha i faktori koji doprinose uspjehu se stalno istražuju. Istraživači primjećuju faktore uspjeha kao što su:

motivacija projekta, zainteresovano i kompetentno rukovodstvo;

podrška zaposlenima, jasno definisane uloge i odgovornosti;

jasnoća (transparentnost) projekta, opipljivi rezultati i prihvatljiv rizik;

fokusiranje na prioritetne ciljeve i autonomni budžet projekta;

· Tehnološka podrška i konsultantska podrška.

5. Inovacija brenda.

Inovacijski brend se definira kao sistem karakterističnih svojstava novog proizvoda ili operacije koji formira svijest potrošača i određuje mjesto ove inovacije na tržištu, kao i njenog proizvođača ili prodavca.

Razlog izlaska inovacija na tržište je žestoka konkurencija između privrednih subjekata. Uspjeh pobjede u ovoj konkurentskoj borbi uvelike je određen pravilno razvijenom strategijom brenda i efektivnošću njene primjene.

U širem smislu, strategija brenda podrazumeva sveobuhvatno proučavanje imidža privrednog subjekta na osnovu promocije njegovih brendova na tržištu. Strategija brenda zasniva se na razvoju i kretanju brenda kao integralnog marketinškog kompleksa za stvaranje dodatnih konkurentskih prednosti za ovog preduzetnika na tržištu.

Kao tehnika upravljanja inovacijama, strategija brenda podrazumeva upravljanje procesom uvođenja novih proizvoda i operacija na tržište na osnovu promocije inovativnih brendova.

Konkurentske prednosti koje pruža razvoj i korištenje efikasne strategije brenda su sljedeće:

1. Brend stvara prirodnu barijeru konkurentima: tjera ih da ulažu u istraživanje tržišta, marketinško istraživanje, benchmarking, razvoj proizvoda. reklamne kompanije, vaš brend itd.

2. Prisustvo efektivnog brenda olakšava „izbacivanje“ na tržište novih proizvoda i operacija (tehnologija), zauzimanje novih niša na domaćem tržištu, zauzimanje stranih tržišta itd.

3. Brend daje kompaniji dodatno vrijeme za reinženjering, odnosno za restrukturiranje aktivnosti na tržištu u krizi. Jednom uspostavljen, efikasan brend može pomoći u zaštiti tržišnog udjela bez trošenja puno novca Reklamna kampanja i bez naglog pada cijena proizvoda.

6. Upravljanje cijenama.

Metod upravljanja cijenama u upravljanju inovacijama je način utjecaja na mehanizam cijena na implementaciju inovacije.

Tehnika upravljanja cijenama uključuje dva glavna elementa:

1. faktori cijena koji djeluju u fazi proizvodnje inovacije;

2. politika cijena koja se koristi u implementaciji, promociji i širenju inovacija.

Cjenovni faktori u proizvodnji novog proizvoda ili operacije su eksterni i interni, ali su vanjski faktori presudni.

Eksterni faktori cijena odražavaju utjecaj eksternog okruženja u odnosu na proizvođača ili prodavca inovacija. Ovi faktori uključuju optimalnu (najrealističniju) potražnju kupaca za određenom inovacijom, solventnost ovih kupaca. To omogućava da se postavi maksimalni nivo potražnje za ovom inovacijom i da se uzme u obzir pri promeni različitih karakteristika inovacije itd.

Interni faktori cijena odražavaju finansijske i proizvodne aktivnosti proizvođač inovacije ili njen prodavac. Ovi faktori uključuju troškove određene vrste proizvod koji ima realnu formu, troškovi prodavca za prodaju inovacije, iznos prihoda (ili dobiti) koji se mora ostvariti od implementacije inovacije itd.

Politika cijena je sistem osnovnih principa i pravila kojima se utvrđuju cijene.

Dobro osmišljena politika cijena igra izuzetno važnu ulogu u promoviranju i širenju inovacije.

Prilikom izrade politike cijena potrebno je uzeti u obzir utjecaj vanjskih i unutrašnjih faktora. To vanjski faktori politika cijena uključuje: promjene u potražnji kupaca, njihovim interesima i navikama, aktivnosti konkurenata na tržištu, promjene ekonomske politike države i politike lokalnih vlasti u pogledu poreza, naknada, stopa i uslova zakupa itd. Unutrašnji faktori politika cijena uključuje

želja ne toliko za povećanjem prihoda, već za podizanjem imidža i rejtinga (tj. rad za budućnost),

želja preduzeća da izbegne optužbu za monopol na tržištu,

svoj interes za povećanje svog tržišnog udjela, povećanje prihoda Novac od implementacije inovacija,

Želja da se izbjegne bankrot itd.

Prilikom izrade politike cijena potrebno je:

· Odrediti ciljeve politike cijena u odnosu na određenu inovaciju.

· Procijeniti potražnju za inovacijama u datom vremenskom periodu iu budućnosti, uzimajući u obzir promjene u uslovima ekonomske situacije.

· Analizirati i procijeniti proizvodni i ekonomski potencijal preduzeća.

· Proučite rad konkurenata, njihove cijene, karakteristike proizvoda itd.

Primjeri pravaca strategije tržišta cijena u odnosu na implementaciju inovacija:

· Ne snižavajte cijene za određenu inovaciju ispod ukupnih troškova njene proizvodnje, implementacije i optimalnog nivoa profitabilnosti.

Test

u disciplini "Upravljanje inovacijama"

TEMA Klasifikacija inovativnih strategija i njihove specifičnosti

UVOD

Pojam, značenje i karakteristike inovacijske strategije

Vrste inovacijskih strategija i njihove karakteristike

Analiza inovativnih strategija za 2007-2014 na primjeru BMW Grupe

ZAKLJUČAK

SPISAK IZVORA

UVOD

U srcu kvalitativnih promjena koje se dešavaju u moderna ekonomija, leži u inovativnoj orijentaciji strategije i taktike razvoja proizvodnje. Inovativna delatnost privrede dobila je karakter centralnog društveno-ekonomskog procesa u industrijalizovanim zemljama. Promjene faktora proizvodnje izražavaju se u povećanju njihovih informatičkih, intelektualnih i inovativnih komponenti. Ovi trendovi su usko povezani sa transformacijom oblika i metoda organizovanja subjekata ekonomska aktivnost i njihovo upravljanje. Inovacije treba da utiču na sve sfere bez izuzetka ekonomska aktivnost. To uključuje korištenje novih tehnologija, te uvođenje novih oblika privredne djelatnosti, nove metode obuke i motivacije zaposlenih, korištenje resursa, nove oblike tržišnih odnosa, socijalnu sigurnost, državna regulativa i druge oblasti aktivnosti.

Teorija i praksa upravljanja inovacijama za kratko vrijeme zauzele su snažno mjesto u upravljačkim aktivnostima. Značajno mjesto u njemu zauzimaju strateški i funkcionalni aspekti upravljanja inovacijama.

Strateški menadžment inovacija bavi se pitanjima planiranja i implementacije inovativnih projekata dizajniranih za značajan kvalitativni iskorak. Sve strateške mjere koje organizacija preduzima, na ovaj ili onaj način, zasnovane su na inovacijama.

Strategija predstavlja međusobno povezani skup akcija za jačanje održivosti i ekonomske moći preduzeća (firme) u odnosu na konkurente. Uz izbor strategije je i izrada planova istraživanja i razvoja, kao i drugih oblika inovacione aktivnosti.

Inovaciona strategija je prepoznata kao jedno od glavnih sredstava za postizanje ciljeva organizacije u uslovima visokog stepena neizvesnosti u očekivanim rezultatima investicionih projekata.

objekt kontrolni rad je inovativna strategija, a predmet je BMW Group, jedna od najprestižnijih i najdinamičnije razvijajućih automobilskih kompanija na svijetu.

Cilj je razmotriti klasifikaciju inovativnih strategija i njihovu praktičnu primjenu u BMW Grupi.

Za postizanje cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

.Proučiti koncept, karakteristike inovacijske strategije;

.Razmotriti faze razvoja inovacijske strategije;

.Razmotrite glavnu klasifikaciju inovativnih strategija i njihove karakteristike;

.Provesti analizu inovacijskih strategija u BMW Grupi;

1. Pojam, značenje i karakteristike strategije inovacija

razvoj inovativne strategije

Reč "strategija" dolazi od grčkog strategosa, "umetnost generala". To je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan osmišljen kako bi se osiguralo da se misija i ciljevi organizacije ostvare. Trenutno se koncept „strategije“ koristi u različitim oblastima, uključujući ekonomsku, marketinšku, finansijsku, inovacijsku, itd.

Za inovativne organizacije, strategija je:

· akcioni program koji daje prioritet pitanjima i resursima za postizanje ukupnog inovacijskog cilja organizacije;

· poslovni koncept, dopunjen stvarnim akcijama koje dovode ovaj koncept do postizanja konkurentske prednosti (za to je potrebno razumevanje tržišta, procena pozicije organizacije na tržištu, razumevanje njenih konkurentskih prednosti);

· ciljevi za dugoročni akcioni plan usmjeren na postizanje kvalitativno novih ciljeva koji se odnose na radikalnu promjenu postojećeg stanja objekta kojim se upravlja, a samim tim i sistema upravljanja, njegove strukture, uspostavljenih odnosa, normi ponašanja i sadržaja aktivnosti zaposlenih. .

Strategije općenito, a posebno one inovativne, usmjerene su na razvoj i korištenje potencijala organizacije i smatraju se reakcijom na promjenu vanjskog okruženja.

Inovativne strategije mogu biti: inovativne aktivnosti organizacije usmjerene na dobijanje novih proizvoda, tehnologija i usluga; primjena novih metoda u istraživanju i razvoju, proizvodnji, marketingu i menadžmentu; prelazak na nove organizacione strukture; primjena novih vrsta resursa i novih pristupa korištenju tradicionalnih resursa.

Problem formiranja strategije fundamentalno je proučavao V.A. Agafonov. Prema njegovom mišljenju, strategija je "u suštini skup akcija koje se sprovode na elemente planiranog sistema u cilju promjene njihovih funkcionalnih karakteristika ili na elemente njegovog vanjskog okruženja u cilju promjene vanjskih uslova funkcionisanja". Autor uvodi pojam strateških parametara funkcionisanja društveno-ekonomskog sistema. Na njih upućuje parametre sistema koji su subjekti planiranja i upravljanja i čija promjena ima bitne posljedice za sistem i cjelinu (strateška promjena). V.A. Agafonov strategiju smatra skupom elemenata dva tipa - kontrolisanih parametara i kontrolnih akcija, a takođe identifikuje dva nivoa strategije - "šta promeniti" i "kako promeniti". Pristupi koje je predložio omogućavaju dizajniranje mehanizma za strateško upravljanje gotovo bilo kojim socio-ekonomski sistemima.

Razvoj strategije treba da odgovori na sljedeća pitanja: kako ostvariti ciljeve, kako eliminisati konkurente, kako obezbijediti konkurentske prednosti, kako ojačati dugoročnu poziciju kompanije, kako menadžersku stratešku viziju pretvoriti u stvarnost.

Inovativne strategije stvaraju posebno teške uslove za projekat, brend i korporativno upravljanje. Ovi uslovi uključuju:

Povećanje nivoa neizvjesnosti rezultata. Za prilično složen strateško upravljanje postoje dodatne poteškoće povezane sa naglim povećanjem stepena nesigurnosti rezultata u pogledu vremena, troškova, kvaliteta i efikasnosti, zbog čega je neophodno razviti tako specifičnu funkciju kao što je upravljanje inovacijskim rizikom; 2. povećanje rizika ulaganja projekata. Rizici ulaganja se povećavaju zbog novine zadataka koji se rješavaju, odnosno dodavanja inovativne komponente. Do složenosti upravljanje projektima dodatne poteškoće uzrokovane strukturom portfelja inovativnih projekata, u kojem dominiraju srednjoročni, a posebno dugoročni projekti. Za privlačenje investicija potreban je teži posao, jer se moraju pronaći rizičniji investitori. Takođe je potrebno fleksibilnije usklađivanje inovacijskih i investicionih procesa. Drugim riječima, prije sistem kontrole ova organizacija se pojavljuje kvalitativno novi objekat menadžment - inovacijski i investicioni projekat;

Jačanje protoka promjena u organizaciji zbog inovativnog restrukturiranja. Implementacija bilo koje inovativne strategije povezana je s neizbježnošću restrukturiranja poduzeća ili, kako kažu, njegovog restrukturiranja, jer promjena stanja barem jednog elementa dovodi do promjene stanja svih ostalih elemenata. Ovi tokovi strateške promjene treba kombinovati sa stabilnim tekućim proizvodnim procesima. Tokovi inovativnih strateških promjena također se moraju provoditi uzimajući u obzir različite životne cikluse proizvoda, tehnologija, potražnje, robe i organizacija. Postoje zadaci upravljanja tokovima inovativnih strateških promjena, odnosno primjene principa logistike; principi i procesi;

Jačanje kontradikcija u vodstvu organizacije. Izbor i implementacija inovativnih strategija neminovno uzrokuje sukob interesa i pristupa menadžmentu među različitim upravljačkim grupama i pojedinačnim liderima organizacije. Potrebno je osigurati kombinaciju interesa i koordinaciju odluka strateških, naučnih, tehničkih, finansijskih i upravljanje proizvodnjom i marketinška rješenja.

Inovaciona strategija, koja integriše čitave istraživačke i investicione faze životnog ciklusa inovacije, u potpunosti je povezana sa svim vrstama neizvesnosti, specifičnim inovacijsko-investicionim i redovnim rizicima, kao i protivrečnostima procesa inovacije.

Najznačajniji specifični rizici sa kojima se preduzeće suočava u toku samostalnog razvoja i implementacije inovacija su: inovativni, tehnološki, komercijalni i finansijski rizici.

Dakle, uz inovativnu strategiju, trajanje dobijanja i vjerovatnost rezultata zahtijevaju implementaciju finansijskih programa sa visok stepen rizici.

Prilikom formulisanja strategije unaprijed se utvrđuje: koja područja djelovanja treba razvijati, a koja eliminirati, koji proizvod proizvoditi i u kojoj mjeri, koje željene krajnje rezultate treba postići uzimajući u obzir raspoložive resurse, uključujući ljudske resurse, koja ograničenja treba uzeti u obzir pri donošenju upravljačkih odluka po odjelima.rješenja.

Da biste razvili strategiju za postizanje svojih ciljeva, morate biti u stanju da odgovorite na niz pitanja koja počinju riječju "kako": kako stratešku viziju i misiju organizacije učiniti stvarnim, kako preduprediti svoje konkurentima i osigurati održivu konkurentnost, kako povećati produktivnost na svim nivoima. Strategija je takođe orijentisana na akciju i odgovara na pitanja: šta raditi, kada raditi i ko će raditi. Strategija je neophodna za organizaciju u celini i za svaku od njenih divizija: proizvodnju, istraživanje i razvoj, marketing, financijsko odjeljenje i tako dalje. Budući da su inovacije i ukupne organizacione strategije međusobno povezane, postoji veza između glavnih ciljeva preduzeća i pravaca njegove inovativne aktivnosti.

Dakle, proces razvoja inovativne strategije može biti

prisutan u obliku sledećeg niza faza: 1. Razvoj misije organizacije;

Formulisanje inovativnih ciljeva koji su adekvatni potencijalu i nisu u suprotnosti sa ciljem organizacije;

Analiza eksternog okruženja sa zadatkom identifikovanja prilika i pretnji i procene inovativnog potencijala preduzeća i dijagnosticiranja konkurentske pozicije poslovanja;

Razuman izbor inovativnih strateških pravaca, u korelaciji sa izabranim zadatkom.

. implementacija strategije inovacija;

Prilagođavanje strategije inovacija .

Vrste inovacijskih strategija i njihove karakteristike

U zavisnosti od uslova mikro- i makro-okruženja, organizacija može izabrati jednu od glavnih vrsta inovativne strategije:

adaptivni, defanzivni, pasivni;

kreativan, agresivan, aktivan.

AT opšti pogled Suština strategije prilagođavanja je provođenje djelomičnih, ne-temeljnih promjena koje omogućavaju poboljšanje prethodno ovladanih proizvoda, tehnološkim procesima, tržišta unutar već uspostavljenih struktura i trendova aktivnosti u organizaciji. U ovom slučaju, inovacije se posmatraju kao oblik prisilnog odgovora na promjene u vanjskom poslovnom okruženju, što doprinosi očuvanju ranije osvojenih tržišnih pozicija.

U okviru strategije prilagođavanja izdvajaju se:

Odbrambena strategija je skup mjera koje omogućavaju suprotstavljanje konkurenciji čiji je cilj prodor na uspostavljeno tržište sa sličnim ili novim proizvodima. U zavisnosti od tržišne pozicije i potencijalnih mogućnosti organizacije, ova strategija se može razvijati u dva glavna pravca: ili stvaranje uslova na tržištu za ovaj proizvod koji nisu prihvatljivi za konkurente i koji dovode do njihovog odbijanja da nastave borbu, ili preorijentacija. vlastita proizvodnja za proizvodnju konkurentnih proizvoda uz zadržavanje ili minimiziranje prethodno osvojenih pozicija.

Vrijeme se smatra glavnom karakteristikom, faktorom uspjeha odbrambene strategije. Sve predložene aktivnosti obično se izvode u prilično kratkom roku, tako da organizacija mora imati određenu naučno-tehničku rezervu i stabilnu poziciju da bi postigla očekivani rezultat;

Strategija inovativne imitacije pretpostavlja da se proizvođač robe oslanja na uspjeh inovacija konkurenata, kopirajući ih. Strategija je prilično učinkovita za one koji imaju potrebnu proizvodnu i resursnu bazu, što omogućava masovnu proizvodnju imitiranih proizvoda i njihovu implementaciju na tržištima koja glavni programer još nije ovladao. Proizvođači koji izaberu ovu strategiju imaju manje troškova istraživanja i razvoja i preuzimaju manje rizika. Istovremeno, smanjuje se i vjerovatnoća ostvarivanja visoke dobiti, budući da su troškovi proizvodnje veći u odnosu na proizvođača, tržišni udio je relativno mali, a potrošači imitiranih proizvoda doživljavaju sasvim prirodno nepovjerenje u njega, nastojeći da dobiju proizvod s visokim karakteristike kvaliteta koje garantuju brendirani proizvodi. zaštitni znakovi renomiranih proizvođača. Strategija inovativnog imitiranja uključuje upotrebu agresivnih marketinških politika koje omogućavaju proizvođaču da se učvrsti u segmentu slobodnog tržišta;

Strategija čekanja je fokusirana na minimiziranje nivoa rizika u odnosu na visoku neizvjesnost u vanjskom okruženju i potražnju potrošača za inovacijama. Koriste ga organizacije različitih veličina i uspjeha. Veliki proizvođači očekuju da uz njegovu pomoć sačekaju rezultate ulaska na tržište inovacije koju nudi mala organizacija, i ako uspije, da gurne programera nazad. Manje organizacije također mogu izabrati ovu strategiju ako imaju prilično stabilnu bazu resursa, ali probleme s istraživanjem i razvojem. Stoga čekanje smatraju najrealnijom prilikom za prodor na tržište koje ih zanima. Za razliku od strategije imitacije, proizvođač koji odabere strategiju čekanja nastoji nadmašiti razvojnu organizaciju u smislu proizvodnje i implementacije inovacije, a ovdje je od posebnog značaja trenutak pokretanja aktivne akcije protiv razvojne organizacije. Stoga, strategija čekanja može biti i kratkoročna i dovoljno duga;

Strategija direktnog odgovora na potrebe i zahtjeve potrošača najčešće se primjenjuje u oblasti proizvodnje industrijske opreme. Sprovode ga male organizacije koje obavljaju pojedinačne narudžbe velike kompanije. Posebnost ovih narudžbi ili projekata je da predviđeni radovi pokrivaju uglavnom faze industrijski razvoj i marketing inovacija, dok se cjelokupni obim istraživanja i razvoja odvija u specijalizovanim inovacijskim jedinicama same organizacije. Organizacije koje sprovode ovu strategiju nisu potvrđene kao izložene posebnom riziku, a najveći deo troškova pada na gore navedene faze ciklusa inovacija.

Nadalje, odbrambena strategija je "praćenje vođe". Strategija se zasniva na što bržem upijanju inovacija i širenju tržišne baze. Prednost strategije je da se firma može fokusirati na proizvode koji su već postali poznati tržištu i koji su dobili (minimalno) priznanje. Ova strategija zahtijeva sljedeće uslove:

.u oblasti istraživačkih aktivnosti: (stalno praćenje pravaca istraživanja i razvoja tehnološkog lidera i stvaranje minimalnih zaostataka u podacima oblasti, u oblasti razvojne aktivnosti, posebna pažnja na brzinu dizajniranja uzoraka i njihov praktični razvoj do pune industrijske upotrebe kako bi se nadoknadio gubitak vremena);

.u oblasti licenciranja i patentiranja: aktivno patentiranje sopstvenih inovacija zasnovanih na fundamentalnoj inovaciji tehnološkog lidera;

.u oblasti marketinga: aktivno širenje baze potrošača za ovog tipa proizvodi (usluge), traženje novih tipova potrošača koji nisu obuhvaćeni proizvodima tehnološkog lidera.

U uslovima relativno stabilnih robno-novčanih odnosa, inovacije su, po pravilu, početna osnova za povećanje konkurentnosti proizvoda, proširenje i jačanje tržišnih pozicija, razvoj novih oblasti primene proizvoda, tj. aktivno sredstvo poslovanja, koje čini sadržaj kreativne, ofanzivne strategije. Ova klasa inovacijske strategije uključuje:

Aktivno istraživanje i razvoj. Proizvođači koji implementiraju ovu strategiju dobijaju najjaču konkurentsku prednost, koja se, zapravo, izražava u originalnim, jedinstvenim naučnim i tehničkim razvojima ili principima i metodama. Sa strategijom zasnovanom na intenzitetu istraživanja i razvoja, otvaraju se ključne strateške mogućnosti kroz diversifikaciju, razvoj novih proizvoda i tržišta. Strateški ciljevi menadžmenta ovdje su mobiliziranje dodatnih sredstava (uključujući znanje o tržištu) za ulazak na nova tržišta proizvoda i stalnu analizu aktivnosti proizvodnih jedinica u smislu identifikovanja novih tehnoloških mogućnosti, kao i izvođenje interne reorganizacije neophodne za razvoj Novi proizvodi;

Marketinški orijentisana strategija omogućava ciljanu orijentaciju svih elemenata proizvodni sistem, kao i aktivnosti podrške i usluga za pronalaženje sredstava za rješavanje problema povezanih s izlaskom inovacija na tržište. Štaviše, glavni opseg ovih problema odražava odnos između prodavca inovacija i njegovih potrošača. Uspeh strategije direktno zavisi od intenziteta inovativne aktivnosti organizacije.

Strategija spajanja i akvizicija je jedna od najčešćih opcija za inovativni razvoj organizacija, jer uključuje manji rizik od ostalih vrsta aktivnih strategija, oslanja se na već uspostavljene proizvodne procese i fokusira se na razvijena tržišta. Rezultat ove strategije je stvaranje novih industrija, velikih podjela, zajedničkih organizacija zasnovanih na ujedinjenju prethodno odvojenih struktura.

Specifična vrsta inovativne strategije za nove proizvode zavisi od niza faktora, od kojih se razmatraju najvažniji tehnološke sposobnosti i konkurentsku poziciju organizacije.

Konkurentske prilike odražavaju sljedeće pokazatelje: relativni tržišni udio, pod kontrolom entiteta, sposobnost brzog reagovanja na dinamiku tržišne strukture i, kao rezultat, fleksibilan pristup sadržaju ciljeva inovativne strategije organizacije itd.

Dakle, specifična vrsta inovacijske strategije, prije svega, ovisi o stanju procesa interakcije između proizvođača robe i spoljašnje okruženje u najširem smislu.

3. Analiza inovativnih strategija za 2007-2014 na primjeru BMW-a GR

BMW grupa je jedan od najuspješnijih proizvođača vozila i motocikala u Njemačkoj. Jedna je od dobro poznate tri najveće njemačke automobilske kompanije, zajedno sa Volkswagen Grupom i Daimler AG.

Kompanija ima snažnu distributivnu mrežu, koja se sastoji od 3.300 BMW dilera, 1.550 MINI dilera i 110 Rolls-Royce dilera. Uvoznici iz različitih regiona snabdevaju automobilima ove kompanije više od 140 zemalja na svih pet kontinenata.

Globalni trendovi nastavljaju da oblikuju globalno tržište. Globalni igrači kao što je BMW AG neprestano razvijaju marketinške strategije kako bi ih oblikovali korporativne vrednosti najbolje odgovara potrebama potrošača. Firme ističu važnost marketinške funkcije jer igraju važnu ulogu u prepoznavanju praznina na tržištu i razvoju novih proizvoda kako bi se te praznine direktno popunile. Kako bi formulirali uspješan marketinški plan, menadžeri moraju razmotriti promjenu preferencija potrošača i precizno odrediti segmentaciju tržišta kako bi predvidjeli razni modeli ponašanje potrošača.

Značajne konkurentske prednosti koncerna od 2013. godine:

) Uska specijalizacija kompanije omogućava da se ne rasprši u nekoliko oblasti i da se uspešno razvija u svojoj niši. Dakle, BMW Grupa ne ostvaruje masovnu prodaju na tržištu, ali ostaje apsolutni lider u svom segmentu.

) Kompanija aktivno razvija pravac održivosti, objavljuje se godišnji izvještaj sa rezultatima razvoja u ovom pravcu - Izvještaj o održivosti. Efikasnost programa može se uočiti u brojnim ocjenama o stabilnosti preduzeća.

) BMW Group je jedan od najinovativnijih automobilskih koncerna u razvoju. Između 2007. i 2012. implementirano je nekoliko revolucionarnih inovacija. O razlozima tako aktivnog naleta inovacija među automobilskim koncernima biće dalje reči.

Kada je riječ o inovacijama, BMW se aktivno suočava s tržišnim izazovima, postavlja nove trendove istraživanja i razvoja i postavlja nove standarde. Brend je nadaleko poznat po brojnim kreativnim idejama i inovativnom pristupu njihovoj implementaciji.

Analizirajući krizni period 2008. u kompleksu se vidi da je, uprkos rekordnom obimu prodaje i visokim stopama rasta kompanije, posebno u periodu 2006-2007, BMW 2007. godine, prodavši više od 1,5 miliona automobila, oborio rekord u čitavoj istoriji kompanije, BMW Grupa je predvidela u izvesnoj meri nestabilnost tržišnih uslova.

Godinu dana prije nego što je kriza pogodila realni sektor privrede, kompanija je počela aktivno ulagati u razvoj proizvoda. Ovo strateško ponašanje se ne može nazvati inovativnom strategijom, jer je ono tradicionalno sredstvo za antikrizno regulisanje aktivnosti kompanije tokom skoro čitavog njenog postojanja. Međutim, strategija za prevazilaženje najnovije krize značajno se razlikuje po inovativnom pristupu načinu na koji se sprovodi. Dakle, period 2007-2009. može se opisati kao faza inovacije proizvoda.

Tokom proteklih 7 godina, kompanija je oborila sopstvene godišnje rekorde prodaje za sva tri brenda uključena u portfolio proizvoda, sa prosečnom godišnjom stopom rasta od više od 10%. Godine 2004. to je dalo odgovarajuće rezultate: kompanija je konačno postala lider u segmentu premium automobila, pretekavši Mercedes, koji je ovu poziciju držao dugi niz godina. U naredne tri godine nastavio se pozitivan trend rasta BMW Grupe. U želji da konsoliduje dostignuća i uspeh, kao i strukturira ciljeve i formira strategiju za dugoročni razvoj, kompanija je 2007. godine najavila usvajanje nove globalne strategije broj jedan (Strategy Number ONE). Ova strategija je postavila ciljeve kompanije za sva područja, svrstavajući ih u klasične blokove:

Proizvod - razvoj novih tehnologija sa naglaskom na promjeni ekoloških standarda;

Proizvodni proces - povećana odgovornost za korišćenje prirodnih resursa;

Organizacioni aspekt - usklađenost sa osnovnim principima kompanije;

Društvene aktivnosti - razvoj CSR programa.

Do 2016. godine kompanija je sebi postavila cilj da ostvari prinos na kapital na nivou od 26% i povećanje prihoda od prodaje na 8%-10%. Osim toga, planirano je povećanje godišnjeg obima prodaje na 1,8 miliona. U 2016. godini kompanija planira jačanje ostvarenih pokazatelja povrata kapitala i prihoda od prodaje, kao i povećanje broja prodanih mašina na 2 miliona i smanjenje koeficijenta kapitalnih izdataka na 7%.

Najdugoročniji i najambiciozniji ciljevi postavljeni su za 2020. godinu. Glavna poenta je želja da se zadrži pozicija svjetskog lidera u proizvodnji i pružanju proizvoda i usluga za vrhunsku ličnu mobilnost. Također se očekuje da će ostvariti prodaju veću od 2 miliona primjeraka.

Globalna marketinška strategija kompanije je "liderstvo kroz inovacije". Prvobitno kao proizvođač avionskih motora, BMW je uvijek bio vođen pionirskim duhom da ispuni zahtjeve premium tržišta.

Dugoročna strategija BMW Grupe zasnovana je na inovacijama za postizanje manje potrošnje goriva. BMW Grupa je posvećena ciljevima Kjoto protokola i već dugi niz godina intenzivno radi na smanjenju potrošnje goriva automobila. Ova strategija ima tri koraka. Kratkoročno do srednjeročno, potrošnja goriva vozila će se smanjiti upotrebom novih, efikasnijih motora nove generacije, poboljšanom aerodinamikom, kao i upotrebom laganih inovativnih materijala i uvođenjem inteligentnih sistema upravljanja gorivom. U srednjem roku, u cilju postizanja dodatnih rezultata u potrošnji energije, BMW Grupa planira uvođenje niza inovacija, poput djelomične i potpune elektrifikacije vozila. Jedna od najperspektivnijih inovacija kompanije u poboljšanju motora je upotreba vodonika iz obnovljivih izvora energije kao goriva za motor sa unutrašnjim sagorevanjem.

BMW Grupa već treću deceniju sprovodi istraživanje i razvoj u oblasti vodonične tehnologije. 2007. godine kompanija je proizvela prvih 100 BMW Hydrogen 7 vozila, demonstrirajući realnost korištenja vodonika kao goriva u proizvodnim vozilima. BMW grupa već dugo radi na strategiji. EfficientDynamics - skup inovacija usmjerenih na značajno smanjenje štetnih emisija i potrošnje goriva. Ali kao koncept spreman za implementaciju, predstavljen je tek 2008. godine. Kombinacija lagane konstrukcije, poboljšane aerodinamike i upravljanja energijom, kao i visoko efikasnih motora smanjuje prosječnu potrošnju goriva vozila. Istovremeno, tehnologije BMW EfficientDynamics sada su sastavni dio čak i osnovne opreme svakog novog BMW automobila i implementiraju se u vozila svih modela i segmenata, pružajući BMW liniji proizvoda efikasniju kombinaciju potrošnje goriva i dinamika u odnosu na konkurente.

Od 2009. godine, organizacijski aspekt je također uključen u inovativni razvoj BMW Grupe. Inovativna aktivnost koncerna u ovoj oblasti može se okarakterisati kao zaštitna, jer se ne sprovode aktivni naučni razvoji, već se preduzimaju mere za održavanje pozicije kompanije u društvu. Pravac održivosti kao osnovnog korporativnog principa uveden je upravljačkim alatom još 2000. godine. Međutim, 2009. godine strategija je ažurirana. Princip održivosti nije postao samo ključno pitanje, već je iznutra integrisan u korporativnu kulturu. Osim toga, ovaj princip ima za cilj objedinjavanje vrijednosti kompanije, okoliša i društva.

Kako bi mogla da prati razvoj strategije, kompanija je uvela takozvane KPI (Key Perform Indicators) – glavne indikatore učinka. U osnovi, indikatori se odnose na nivo utrošenih resursa i zaštitu životne sredine. Dugoročno, kompanija planira da poveća broj indikatora kako bi pratila i upravljala drugim oblastima strategije održivosti.

Kao što je već spomenuto, strategija grupe je „liderstvo kroz inovacije“. Kao rezultat toga, BMW AG je povećao potrošnju na istraživanje i razvoj za 13,3% na 2.773 miliona eura. Mreža za istraživanje i inovacije zapošljava više od 9.000 ljudi u 11 regija od prvih pet zemalja.

vremenski uslovi čine rezultate testa daleko dostupnim.

Za zaposlene je uveden niz inovativnih transformacija. Rukovodno osoblje u kompaniji i ostali zaposleni u njoj dužni su da se ponašaju odgovorno iu okviru zakona i propisa, uključujući i unutar kompanije. Međutim, nemoguće je potpuno isključiti nesvjesno kršenje ili nepoštivanje zakona. U cilju smanjenja rizika od kršenja zakona unutar kompanije, kompanija je 2007. godine započela formiranje Komiteta za usklađenost, čiji je osnovni zadatak da upravlja i prati čitav niz aktivnosti kompanije kako bi se osigurala maksimalna usklađenost sa zakonskim smjernicama i pravila. Formiranje ovog tijela konačno je završeno 2009. godine.

Prošlo je kroz neke transformacije marketinške aktivnosti. Pored BMW-ove marketinške politike specijalizacije samo u premium segmentu, kompanija je promijenila i pristup pozicioniranju svog proizvoda. Ranije su bile naglašene performanse automobila, njegove specifikacije. Postepeno, od 2008. do 2010. godine, pozicija "savršenog automobila" se mijenja u "zadovoljstvo u vožnji", što se odnosi na postepeni prelazak sa fokusa na automobil na učešće kupaca, odnosno udobnost vožnje, odnosno BMW sada prihvata emocionalni faktori u obzir.

Kompanija nastoji da podrži nova tema vezu koja kombinuje visoke performanse automobila i Marketinške komunikacije vezano za emocije i udobnost vozača širom svijeta. Globalna marketinška strategija aktivno razvija one strukture kompanije koje stvaraju uslove za potrošače da istinski uživaju u vožnji premium automobila koje BMW stvara.

Kako bi zadovoljila potrebe tržišta u razvoju, kompanija je proširila svoju distributivnu mrežu u Kini i drugim BRIC tržištima. Posebno dinamičan rast BMW i MINI dilerskih organizacija može se primijetiti u 2011. godini. Više od 70 BMW dilera i 20 MINI dilera otvoreno je samo u Kini. Kasnije je akcenat stavljen na širenje prodajne mreže na drugim perspektivnim tržištima. Trenutno postoji 3,300 BMW dilera, preko 1,550 MINI dilera i oko 110 Rolls-Royce dilera širom svijeta.

Inovativna strategija podbrendiranja nedavno je postala popularna među velikim kompanijama u različitim industrijama. U sličnom pravcu, BMW Grupa je nastavila da razvija svoju ofanzivnu strategiju proizvoda. U februaru 2011. koncern je predstavio svoj novi podbrend BMW i. BMW i je skraćenica za "inovativno" i označava početak nove generacije vozila sa snažnim fokusom na održivost. Lansiranje podbrenda BMW i prati međunarodni marketinška kampanja usmjereno na dosezanje novih ciljnih grupa.

Sumirajući rezultate analize inovativne strategije BMW Grupe, treba napomenuti da je kompanija u potpunosti ostvarila svoje ciljeve za 2014., a donekle i zadatke iz 2016. godine. Od decembra 2014. godine, odnos troškova istraživanja i razvoja je 5,1% (cilj za 2016: 5,0-5,5%), obim prodaje je bio 1.845 hiljada jedinica, u odnosu na planiranih 1.800 hiljada jedinica.

U osnovi, BMW Grupa koristi ofanzivnu strategiju, jer je sa sve većom konkurencijom ovo najefikasniji način održavanja tržišnog vodstva.U određenoj mjeri, inovacije su sprovedene u glavnim aspektima: proizvodni, organizacijski, marketinški, što omogućava koncern. da zadrži svoju tržišnu poziciju.

ZAKLJUČAK

Postoji veliki broj osnovnih inovativnih strategija. Podijeljeni su na tipove na osnovu iskustva mnogih organizacija. Svaka organizacija koja se bavi inovacionim aktivnostima može izabrati bilo koju vrstu strategije na osnovu sopstvenog pravca razvoja. Ali pri odabiru strategije inovacije potrebno je uzeti u obzir cjelokupnu strategiju firme i njenu organizacijske strukture menadžment. Zajednički i inovativni ciljevi trebaju biti u harmoniji jedni s drugima. Strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da ne samo da ostanu konzistentni tokom dugog vremenskog perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da se modificiraju i preusmjere prema potrebi.

Implementacija bilo koje inovativne strategije povezana je sa potrebom restrukturiranja organizacije ili njenog restrukturiranja u kombinaciji sa trenutnim proizvodnim procesima. razne vrste strategije: ofanzivna, defanzivna (odbrambena), posredna, apsorbujuća, imitacija, pljačka, itd.

Stoga je razvoj inovativne strategije za kompaniju sastavni dio uspješnog razvoja kompanije. Da bismo se dostojanstveno takmičili u današnjem nestabilnom i nepredvidivom svijetu, potrebno je izgraditi kompetentnu i ispravnu strategiju razvoja.

U radu se analizira strategija razvoja inovacija BMW Grupe od 2007. do 2014. godine. Kako se pokazalo, kompanija najveći naglasak stavlja na inovacije proizvoda, što joj omogućava da stabilnije prolazi kroz ekonomske krize i brže se oporavlja od konkurenata na tržištu. Organizacione i marketinške aktivnosti BMW Grupe takođe su pretrpele niz inovativnih promena, jačajući poziciju kompanije kao najstabilnije automobilske industrije na svetu, kao i unapređujući lanac vrednosti BMW Grupe.

SPISAK IZVORA

.Agarkov S.A. Inovacioni menadžment i državna inovacijska politika, M. akad. prirodne nauke, 2011 - 143 str.

.Darmilova Zh.D. Menadžment inovacija: udžbenik - M. Dashkov i Co., 2012 - 167 str.

.Dmitrieva S.I. Algoritam za razvoj inovativne strategije industrijskog holdinga // Konkurentske strategije i taktike, 2014. - №10

.Makhovikova G.A., Efimova N.F. Inovacijski menadžment: udžbenik.-M.Eskimo, 2015-208s.

.Tukkel I.L., Yashin S.N. Razvoj i donošenje odluka u upravljanju inovacijama: udžbenik.-BHV-Peterburg, 2011.-352s.

.Khanova V. Auto dileri vjeruju u premiju // Expert magazin. 2013. br. 8 (247). S.40-41

7.BMW[ Elektronski resurs] BMW službena web stranica.- Način pristupa: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8.Efficient Dynamics Mechanism // Zvanična web stranica BMW Grupe -

Slični radovi - Klasifikacija inovativnih strategija i njihove specifičnosti