Implementacija projektnog pristupa. Projektni pristup u javnoj upravi. Projekat kao tržišni proizvod

Borisov Sergej Aleksandrovič, postdiplomski student, asistent Katedre za finansijski menadžment preduzeća, Nižnji Novgorodski državni tehnički univerzitet po imenu R.E. Alekseeva, Rusija

Plekhanova Anna Feliksovna, doktor ekonomskih nauka, profesor, rukovodilac. Odeljenje za finansijski menadžment preduzeća, Nižnji Novgorodski državni tehnički univerzitet po imenu R.E. Alekseeva, Rusija

Objavite svoju monografiju dobra kvaliteta za samo 15 tr!
Osnovna cijena uključuje lekturu teksta, ISBN, DOI, UDK, LBC, legalne kopije, postavljanje u RSCI, 10 autorskih primjeraka sa isporukom širom Rusije.

Moskva + 7 495 648 6241

Izvori:

1. Upravljanje projektima: udžbenik / Clifford F. Gray, Eric W. Larson. - M.: Izdavačka kuća "DIS", 2003. - 528 str.
2. Upravljanje projektima: udžbenik / Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. - M.: Izdavačka kuća "Omega - L", 2008. - 405 str.
3. Vodič kroz znanje o upravljanju projektima (Vodič za PMBOK). – M.: 2004
4. Modeliranje, analiza, reorganizacija i automatizacija poslovnih procesa: udžbenik / Kalyanov G.N. - M.: Izdavačka kuća "Finansije i statistika", 2006.
5. IDEFO metodologija funkcionalnog modeliranja. Uputstvo. Službeno izdanje. Gosstandart Rusije. - M.: Izdavačka kuća IPK Standards, 2000. - 62 str.
6. Naučite da vidite poslovne procese: udžbenik / M. Rother, J. Shook. - M.: Izdavačka kuća "Alpina", 2001.

“Od svih poteškoća s kojima se NASA suočila prilikom slanja čovjeka na Mjesec, menadžment je vjerovatno bio najveći izazovan zadatak»

— Roger Launis, NASA istoričar

Kroz istoriju, čovečanstvo je sakupilo impresivnu listu uspešno realizovanih kompleksnih projekata. Od izgradnje piramida u Gizi do slanja čovjeka na Mjesec, najhrabriji ljudski poduhvati zahtijevali su koordiniran rad hiljada ljudi. I to implicira složen sistem upravljanje projektima.

I iako će se samo nekolicina od nas suočiti sa zadacima ove veličine, većina čitalaca ovog bloga će na ovaj ili onaj način iskusiti upravljanje projektima. Procjenjuje se da će do 2020. godine PMI postojati – i mnogi drugi profesionalci često moraju upravljati mini projektima, barem na ličnom nivou.

razgovor jednostavnim riječima Upravljanje projektima se svodi na upravljanje i organizaciju svega što je potrebno za postizanje cilja – na vrijeme iu okviru budžeta, naravno. Budite spremni za razvoj novog softver holding marketinška kompanija ili sletanje čoveka na Mars - upravljanje projektom vam omogućava da uspete.

Svi projekti su različiti. Ne postoji savršen sistem upravljanja projektom za svaku vrstu projekta. Takođe, ne postoji sistem koji bi odgovarao svakom lideru i bio pogodan za sve članove tima. Međutim, tokom postojanja projektnog menadžmenta stvoreni su mnogi efikasni pristupi, metode i standardi koji se mogu usvojiti. Danas ćemo govoriti o najpopularnijim od njih.

Razvijeni pristupi se veoma razlikuju jedan od drugog. Razlikuju se po obimu, detaljima, samodovoljnosti i formalizaciji. U naslovu smo ih radi praktičnosti nazvali „metode“, ali u stvari, članak predstavlja standarde, koncepte, metode i okvire koji se koriste u upravljanju projektima. Svrha ovog članka je dati najširi pregled postojećih pristupa u upravljanju projektima.

U ovom članku ćemo pogledati:

• Klasično upravljanje projektima
• Agilan
• Scrum
• Lean
• Kanban
• ŠestSigma
• PRINCE2

I prije nego što pogledamo konkretne metode, odgovorimo na očigledno pitanje - „Zašto su nam uopšte potrebni sistemi i metode upravljanja projektima?“- razmotrimo, naravno, ukratko istoriju upravljanja projektima i definišemo osnovne pojmove upravljanja projektima.

Zašto "upravljanje projektima"?

Imena Nila Armstronga i Baza Oldrina zauvek će ostati u istoriji kao simboli jednog od najvećih dostignuća čovečanstva - sletanja čoveka na Mesec. Međutim, glavni doprinosi ovom događaju bili su 400.000 zaposlenih NASA-e i 20.000 kompanija i univerziteta koji su zajedno radili na misiji Apollo.

John F. Kennedy je 1961. godine postavio zadatak da spusti čovjeka na satelit Zemlje i vrati ga nazad – uprkos činjenici da je u to vrijeme NASA poslala čovjeka u svemir na samo 15 minuta. Ovako ambiciozan cilj zahtijevao je nevjerovatnu količinu resursa, saradnje, inovacija i planiranja.

Kako navodi NASA-ina knjiga Managing the Moon Program, glavni problem nije bio “ šta da radim?", i u tome, " kako napraviti toliko za tako kratko vrijeme? Prema dr. Maxu Fagetu, šefu inženjeringa u svemirskom centru Lyndon Johnson (Svemirski centar Lyndon B. Johnson, JSC), tada NASA nije imala pojma kako da sprovede sve potrebne radnje za 10 godina. Dakle, prvi korak je bio „razbijanje projekta na korake kojima se može upravljati“.

Tada je bilo važno ubrzati izvođenje svake pojedinačne faze i osigurati da timovi i kompanije koje rade u svakoj fazi međusobno efikasno komuniciraju i isporučuju rezultate na vrijeme. Taj zadatak je povjeren dr. Georgeu E. Mulleru, koji je rukovodio svakim dijelom projekta Apollo, od Bijele kuće do dobavljača najmanjeg dijela. Kako bi olakšao kontrolu nad projektom, odlučio je da podijeli projekat u 5 oblasti: Kontrola programa, Sistemski inženjering, Testiranje, Pouzdanost i kvalitet i Operacije letenja. Upravljačka shema za program Apollo prikazana je u Slika 1.

Ovaj 5-stepeni sistem - nazvan "GEM Stage" prema inicijalima dr. Mullera - dizajniran je "da se fokusira na testiranje proizvoda i razvoj sa znanjem da će biti testiran", prema riječima samog Mullera. Kontrola programa je određivala šta treba uraditi, upravljala budžetom i zahtjevima i upravljala odnosom programskih elemenata. Sistemski inženjering je bio odgovoran za razvoj novih uređaja i sklopova, Testing je bio odgovoran da osigura da ovi novi elementi rade, Pouzdanost i kvalitet je proveravao usklađenost razvijenih elemenata sa zahtjevima i standardima, a Flight Operations je bio odgovoran da osigura da ovi čvorovi rade tokom leta.

Mnogi su u početku bili skeptični prema Mullerovoj metodi, ali je on na kraju uspio uvjeriti članove programa u potrebu da slijede ovaj algoritam. Ovaj sistem pokazao svoju efektivnost - projekat je završen uspješno, pa čak i reklo bi se trijumfalno, prije navedenih rokova. To je bilo moguće samo razbijanjem projekta velikih razmjera na upravljive, ponovljive korake, omogućavajući mnogim pojedinačnim kompanijama i profesionalcima da rade istim tempom. Tako je upravljanje projektima dokazalo svoju efikasnost u Svemirskoj trci.

Kratka istorija upravljanja projektima

Upravljanje projektima nisu izmislili NASA i dr. Muller. Egipatske piramide i Kineski zid su proizvodi upravljanja projektima iz praistorije. Nažalost, ne postoje dokumentarni dokazi o tome kako se odvijala implementacija i upravljanje ovim projektima, a sadašnje upravljanje projektima je odvojeno od znanja iz prošlih stoljeća.

Najočigledniji način implementacije projekta je razbijanje na faze ili pojedinačne zadatke. Poput recepta, kupujete sastojke, promješate ih kako treba, kuhate i servirate. Najjednostavniji alat upravljanje projektom je kontrolna lista akcija koje se moraju preduzeti da bi se postigao cilj. Jednostavan i efikasan.

Međutim, ako ste kuhar i pripremate više od jednog jela, ali nekoliko, na primjer, salatu (koja se sastoji od 3 faze) i desert (koji samo treba servirati), tada će vam trebati alat koji omogućava vam da pratite vrijeme provedeno na svakoj od njih i kada bi trebali biti spremni. I ovdje u pomoć dolazi jedan od prvih modernih alata za upravljanje projektima: Ganttov grafikon, predstavljen na Slika 2.

Nezavisno izmislio K o U ulozi Korola Adameckog i Henrija L. Gantta na početku 20. veka, Gantogram prikazuje raspored projekta na osnovu rokova i rokova za zadatke. U njega se unose zadaci, njihova trajanja i odnosi, a zatim se izračunava kritični put - najduži lanac međusobno povezanih zadataka koji određuju trajanje projekta. Odnosi između početka i kraja različitih zadataka su veoma važni - ne možete poslužiti supu svojim gostima dok je ne skuvate, zar ne?

Evo ga standardni projekat vrlo sličan projektu kuhanja i posluživanja večere, samo što ima mnogo više zadataka, odnosa, rokova i vrsta resursa. Za projekte sa kratkim rokovima, gantogram pomaže da se odluči kada je bolje započeti određene zadatke kako bi se skratilo vrijeme implementacije. A za projekte sa jakim ograničenjima resursa, Gantov dijagram pruža priliku da se izgradi šema u obliku lanca procesa vođenog događajima za planiranje resursa.

Različiti projekti zahtijevaju različite nivoe kontrole. Na primjer, ako objavljujete seriju članaka u , onda kratki rokovi nisu toliko važni. Mnogo je važniji jasan proces u kojem je moguće strukturirati svaki članak, napraviti skicu svakog od njih, dobiti povratne informacije, izvršiti izmjene, završiti članak, lektorirati i objaviti. Umjesto da upravljate vremenom i resursima, vi upravljate procesom.

Agilne metode upravljanja projektima i srodni pristupi kao što su Lean, Kanban i drugi su prikladniji za takve projekte. Postoje i metode koje vam omogućavaju da upravljate i tokom rada i vremenom i resursima – 6 Sigma i Scrum.

Popularni sistemi upravljanja projektima

Kroz istoriju upravljanja projektima stvoreno je mnogo različitih metoda upravljanja projektima za gotovo sve potrebe. Čak i ako nećete poslati čovjeka na Mjesec i nemate sličnu količinu resursa, ipak ćete pronaći pravi alat za vas. Glavna stvar je razumjeti šta je najvažnije za vaš projekat - rokovi, resursi, pridržavanje procesa ili nekoliko faktora odjednom - a zatim odabrati metodu upravljanja projektom usmjerenu na postizanje ovog pokazatelja.

Prije nego počnemo razmatrati najpopularnije metode, definirajmo neke ključne pojmove.

Osnovni pojmovi upravljanja projektima

Agilan Fleksibilan iterativno-inkrementalni pristup upravljanju projektima i proizvodima, fokusiran na dinamičko formiranje zahtjeva i osiguravanje njihove implementacije kao rezultat stalne interakcije unutar samoorganizirajućih radnih grupa koje se sastoje od stručnjaka iz različitih oblasti. Postoje mnoge metode zasnovane na idejama Agile-a, od kojih su najpopularniji Scrum i Kanban.

Kritična putanja: Kontinuirani niz aktivnosti i događaja od početka do kraja za koji je potrebno najduže vrijeme da se završi.

Događajni lanac procesa (EPC dijagram): dijagram koji prikazuje redoslijed implementacije projektnog rada na osnovu dostupnosti i radnog opterećenja resursa

Vremenska rezerva: Vremenski period za koji početak rada može biti odložen bez uticaja na ukupno trajanje projekta. Tako će zastoj aktivnosti na kritičnom putu biti nula.

prekretnica (kontrolna tačka,prekretnica): Ključni događaj koji označava, na primjer, kraj faze. U gantogramu je označen zadatkom sa nultim trajanjem.

Menadžer projekta (vođa projekta,projekatmenadžer,PM ): Vođa projektnog tima odgovoran za upravljanje projektom (planiranje, implementacija i zatvaranje projekta).

Resursi: Elementi neophodni za realizaciju projekta. Resursi su vrijeme, oprema, materijali, zaposleni i tako dalje.

sprint (sprint): Iteracija (ciklus rada) u Scrum-u, u trajanju od sedmice do mjesec dana, tokom koje se kreira radna verzija proizvoda ili njegovog elementa koji je od vrijednosti za kupca.

"Klasično" ili "tradicionalno" upravljanje projektima: Najrasprostranjenija metoda upravljanja projektima, zasnovana na tzv. "vodopadu" (Waterfall) ili kaskadni ciklus, u kojem se zadatak prenosi uzastopno kroz faze, nalik na tok.

Klasično upravljanje projektima

Najočigledniji način da učinite svoj projekat lakšim za upravljanje je da ga razbijete na uzastopne korake. Na takvim je linearna struktura zasnovano na tradicionalnom upravljanju projektima. U tom smislu, to liči kompjuterska igra- ne možete ići na sljedeći nivo a da ne završite prethodni. Dijagram toka posla je prikazan u Slika 3.

Ovaj pristup je fokusiran na projekte u kojima postoje stroga ograničenja redoslijeda zadataka. Na primjer, gradnja kuće - ne možete graditi zidove bez temelja.

Obično postoji 5 faza klasičnog upravljanja projektom, ali se mogu dodati i dodatne faze ako to projekt zahtijeva.

5 faza tradicionalnog upravljanja:

Faza 1. Inicijacija. Menadžer projekta i tim definiraju zahtjeve za projekat. U ovoj fazi često se održavaju sastanci i brainstorming sesije na kojima se utvrđuje šta bi trebao biti proizvod projekta.

Faza 2. Planiranje. U ovoj fazi tim odlučuje kako će postići cilj postavljen u prethodnoj fazi. U ovoj fazi, tim precizira i detaljizira ciljeve i rezultate projekta, kao i obim posla za njega. Na osnovu ovih informacija, tim generiše kalendarski plan i budžet, procijeniti rizike i identifikovati zainteresovane strane.

Faza 3. Razvoj. Ova faza se ne provodi za sve projekte – po pravilu je dio faze planiranja. U fazi razvoja, karakteristike tehnoloških projekata, određuju se konfiguracija budućeg projekta i/ili proizvoda i tehnička sredstva za njegovo postizanje. Na primjer, u IT projektima se u ovoj fazi bira programski jezik. ( U domaćoj praksi se ova faza obično ne razlikuje, a ne koristi se pojam "razvoj" - cca. trans.)

Faza 4. Implementacija i testiranje. U ovoj fazi se zapravo odvija glavni posao na projektu – pisanje koda, podizanje zgrade i slično. Slijedom izrađenih planova počinje se kreirati sadržaj projekta koji je ranije definiran, kontrola se vrši prema odabranim metrikama. U drugom dijelu ove faze, proizvod se testira, provjerava usklađenost sa zahtjevima Kupca i zainteresovanih strana. U smislu testiranja, nedostaci proizvoda se identifikuju i ispravljaju.

Faza 5. Praćenje i završetak projekta. Ovisno o projektu, ova faza se može sastojati od jednostavnog prijenosa rezultata projekta klijentu ili dugotrajnog procesa interakcije sa klijentima kako bi se unaprijedio projekat i povećalo njihovo zadovoljstvo, te podržali rezultati projekta. Potonje se odnosi na projekte u oblasti korisničkog servisa i softvera.

Ono što je gore opisano je osnova na kojoj razne metode upravljanje projektima. Za različite projekte potrebne su različite faze implementacije – nekima su potrebne tri faze, drugima mnogo više. Ponekad se koristi takozvani "iterativni vodopad", u kojem je svaka faza neka vrsta potprojekta, tokom kojeg se zadaci implementiraju u fiksnim iteracijama. Ali suština ostaje ista - projekat je podeljen na faze koje se izvode u strogo definisanom redosledu.

Zbog činjenice da je klasično upravljanje projektima striktno vezano za vrijeme izvršavanja zadataka, po pravilu, unaprijed određeno u fazi planiranja, alati kalendarsko-mrežnog planiranja su odlični za implementaciju projekata u okviru ovog pristupa. Najčešći alat za planiranje je prethodno spomenuti Ganttov grafikon. Postoji mnogo alata za njegovu izradu, od jednostavnih tabela kao što su Excel i Smartsheet do profesionalnih softverskih paketa kao što su Microsoft Project i Primavera.

Snage klasike upravljanje projektima

Danas se često govori da je klasični pristup vodopada zastario, ali on ni ne razmišlja o gubitku tla. Veliki plus Ovaj pristup je da od Kupca i menadžmenta kompanije zahteva da već u prvoj fazi projekta odrede šta žele da dobiju. Rano uključivanje donosi određenu stabilnost u rad projekta, a planiranje vam omogućava da pojednostavite implementaciju projekta. Osim toga, ovaj pristup uključuje praćenje indikatora i testiranje, što je apsolutno neophodno za realne projekte različitih veličina.

Potencijalno, klasični pristup izbjegava stres zbog prisustva slobodnog vremena u svakoj fazi, predviđenog u slučaju bilo kakvih komplikacija i implementacije rizika. Osim toga, uz pravilno provedenu fazu planiranja, projekt menadžer uvijek zna kojim resursima raspolaže. Čak i ako ova procjena nije uvijek tačna.

Slabe strane klasično upravljanje projektima

Glavna slabost klasičnog upravljanja projektima je netolerancija prema promjenama. Menadžment Toyote, poznate po kreiranju sistema kao što su Lean i Kanban, često je kritikovan zbog klasičnog pristupa razvoju softvera za svoju kompaniju, a upravo zbog nedostatka fleksibilnosti.

Glavni oslonac klasičnog pristupa sada su građevinski i inženjerski projekti, u kojima sadržaj projekta ostaje gotovo nepromijenjen tijekom cijelog projekta. Ali ako resursi i vrijeme nisu ključna ograničenja u vašem projektu, a opseg projekta je podložan promjenama, možda ćete morati pogledati druge sisteme upravljanja projektima.

Agilan

Kao što je ranije spomenuto, ne mogu se svi projekti strukturirati na način da se implementiraju prema klasičnom projektnom pristupu. Da se vratimo na naš primjer kuhara, kuhanje jednog jela savršeno je za pristup vodopadu, ali pripremanje i serviranje večere od četiri slijeda na vrijeme bilo bi gotovo nemoguće da svaki put morate čekati da jedno jelo završi kuhanje prije nego što počnete drugo.

I tu na scenu stupa Agile – porodica fleksibilnih iterativno-inkrementalnih metoda za upravljanje projektima i proizvodima. Prema ovom pristupu, projekat se ne dijeli na uzastopne faze, već na male podprojekte, koji se potom „sastavljaju“ u gotov proizvod. Šema rada je prikazana na Slika 5.

Dakle, inicijacija i vrhunsko planiranje se provode za cijeli projekat, a sljedeće faze: razvoj, testiranje i druge se provode za svaki mini projekat posebno. To vam omogućava da brže prenesete rezultate ovih mini projekata, tzv. inkremenata, a prilikom pokretanja novog potprojekta (iteracije) možete izvršiti izmjene u njemu bez velikih troškova i utjecaja na ostatak projekta. .

Unatoč činjenici da je Agile relativno nedavno ušao u modu, ideja iterativnog razvoja nije nova. (o istoriji pojavljivanjaAgile se može čitati - cca per.). Porodica agilnih metodologija dobila je svoje sadašnje ime 2001. godine objavljivanjem Agilnog manifesta (Agile Manifesto), koji je konsolidovao osnovne vrijednosti i principe razvoja agilnog softvera, koji se zasnivaju na timskom radu i prilagođavanju, čak i „ljubavi“ prema promijeniti.

Agile sam po sebi nije metoda upravljanja projektima. To je prije skup ideja i principa o tome kako projekti treba da se implementiraju. Na osnovu ovih principa i najbolje prakse Razvijene su individualne agilne metode ili, kako ih ponekad nazivaju, okviri (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal i mnogi drugi. Ove metode se mogu prilično razlikovati jedna od druge, ali slijede iste principe.

PrednostiAgilan

Najvažnija prednost Agile-a je njegova fleksibilnost i prilagodljivost. Može se prilagoditi gotovo svim uvjetima i procesima organizacije. To je ono što određuje njegovu trenutnu popularnost i koliko je sistema za različite oblasti kreirano na osnovu toga.

Jedan od principa Agile-a je: „Odgovaranje na promjenu važnije je od praćenja plana. Upravo je brza i relativno bezbolna reakcija na promjene razlog zašto mnoge velike kompanije nastoje učiniti svoje procese fleksibilnijim. Osim toga, Agile je odličan za otvorene projekte poput pokretanja usluge ili bloga.

Područje Agile-a je razvoj novih, inovativnih proizvoda. U projektima za razvoj takvih proizvoda postoji visok stepen nesigurnosti, a informacije o proizvodu se otkrivaju tokom projekta. U takvim uslovima postaje nemoguće realizovati projekat na "vodopadu" - nema informacija za planiranje.

Slabe straneAgilan

Za razliku od PRINCE2 i PMBOK-a, Agile nije ni metodologija ni standard. Agile je skup principa i vrijednosti. Slaba strana je što će svaki tim morati samostalno da sastavi svoj sistem upravljanja, vođen principima Agile-a. Ovo je složen i dugotrajan proces koji će zahtijevati promjene u cijeloj organizaciji, od procedura do osnovnih vrijednosti. Ovo je trnovit put i ne mogu ga sve organizacije učiniti.

Ovaj put će od lidera promjena zahtijevati ne samo znanje i upornost, već i ozbiljne administrativne resurse, kao i troškove. Srećom, postoje gotovi skupovi praksi koji olakšavaju organizaciji da transformiše Agile. Ovi setovi uključuju Scrum framework, Kanban metodu i mnoge druge - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Agilni okvir, kreiran 1986. godine, smatra se najstrukturiranijim u Agile porodici. Stvoren 1986. godine, kombinuje elemente klasičnog procesa i ideje agilnog pristupa upravljanju projektima. Rezultat je vrlo uravnotežena kombinacija fleksibilnosti i strukture.

Slijedeći pravila Agile-a, Scrum razbija projekat na dijelove koje korisnik može odmah koristiti za dobivanje vrijednosti, koji se nazivaju zaostaci proizvoda. I unatoč činjenici da je „zaostatak proizvoda“ prilično tačan prijevod i koristi se u stručnoj literaturi, u ruskoj praksi najčešće se koristi jednostavno „zaostatak“. Zatim ove dijelove daje Vlasnik proizvoda - predstavnik Kupca u timu. Najvažniji "komadi" su prvi koji se biraju za izvođenje u Sprintu - takozvanim iteracijama u Scrum-u, koje traju od 2 do 4 sedmice. Na kraju Sprinta, Kupcu se predstavlja radni proizvodni inkrement - najvažniji "komadi" koji se već mogu koristiti. Na primjer, stranica s dijelom funkcionalnosti ili program koji već radi, iako djelomično. Nakon toga, projektni tim prelazi na sljedeći Sprint. Trajanje Sprinta je fiksno, ali ga tim bira samostalno na početku projekta, na osnovu projekta i sopstvenog učinka.

Kako bi se osiguralo da projekat ispunjava zahtjeve Kupca, koji imaju tendenciju da se mijenjaju tokom vremena, prije početka svakog Sprinta, obim projekta koji još nije završen se ponovo procjenjuje i na njemu se unose promjene. U ovaj proces su uključeni svi – projektni tim, Scrum Master (Scrum Master, vođa projektnog tima) i Product Owner. I svi su odgovorni za ovaj proces.

Kao što je već spomenuto, Vlasnik proizvoda je predstavnik Kupca u projektu, ili personificira sve klijente budućeg projekta, ako Kupac nije prisutan. Da bi to učinio, mora temeljito poznavati njihove potrebe i način razmišljanja, kao i razumjeti proizvod i tehnologiju njegove proizvodnje. Scrum Master je dizajniran da pomogne učesnicima projekta da bolje razumiju i prihvate vrijednosti, principe i norme Scrum prakse. On je vođa i posrednik između vanjskog svijeta i tima. Njegov zadatak je osigurati da se niko sam ne miješa u tim i da udobno radi na zadacima. Tim je odgovoran za to da se na kraju sprinta završe svi potrebni zadaci i dovrše isporuke.

Osnovna struktura Scrum procesa se vrti oko 5 glavnih sastanaka: sekvenciranje zaostatka, planiranje sprinta, dnevni sastanci, izvještavanje o sprintu i retrospektiva sprinta.

Mnogima se Scrum može učiniti teškim za implementaciju - novi proces, nove uloge, puno delegiranja i potpuno nova organizacijske strukture. Ali ovo je fleksibilan i istovremeno strukturiran pristup implementaciji projekata, koji, za razliku od mutnih i opšti principi Agilan, neće dozvoliti da posao krene pogrešnim putem.

PrednostiScrum

Scrum je dizajniran za projekte koji zahtijevaju "brze pobjede" u kombinaciji s tolerancijom na promjene. Osim toga, ovaj okvir je pogodan za situacije u kojima nemaju svi članovi tima dovoljno iskustva u oblasti u kojoj se projekt implementira – stalna komunikacija između članova tima omogućava nedostatak iskustva ili kvalifikacija nekih zaposlenika zbog informacija i pomoći kolega. .

Netflix online TV kanal je odličan primjer brzog isporuka rezultata. Stranica resursa se ažurira svake dvije sedmice zahvaljujući Scrum-u, koji ne samo da vam omogućava da radite s njim velika brzina, ali i akumulira korisničko iskustvo i omogućava identifikaciju najvažnijih stvari za kupce.

Tokom svake iteracije, programeri dodaju i testiraju nove funkcije stranice i uklanjaju one koje korisnici nisu koristili. Prema timu Netflixa, glavni prednost Scrum-a jer vam omogućava da "brzo pravite greške". Umjesto dugog i skupog velikog izdanja, scrum isporuke su male veličine. Lako ih je pratiti i, ako nešto krene po zlu, brzo to popraviti.

Slabe straneScrum

Scrum je vrlo zahtjevan prema projektnom timu. Trebao bi biti mali (5-9 ljudi) i međufunkcionalni – odnosno članovi tima treba da imaju više od jedne kompetencije potrebne za implementaciju projekta. Na primjer, programer softvera mora imati znanje o testiranju i poslovnoj inteligenciji. To je učinjeno kako dio tima ne bi "leodio" u različitim fazama projekta, kao i kako bi zaposleni mogli pomoći i zamijeniti jedni druge.

Osim toga, članovi tima moraju biti „timski igrači“, aktivno preuzeti odgovornost i biti sposobni da se sami organizuju. Pronaći tako zreo tim je veoma teško!

Scrum nije pogodan za sve timove i organizacije i zato što predloženi proces možda nije prikladan za razvoj određenog proizvoda - na primjer, industrijske mašine ili izgradnju zgrade.

Lean

Agile nam govori šta da razbijemo u male, upravljive pakete posla, ali ne govori ništa o tome kako upravljati razvojem ovog paketa. Scrum nam nudi svoje procese i procedure. Lean, zauzvrat, dodaje šemu toka rada principima Agile-a tako da se svaka od iteracija izvodi s istim kvalitetom.

U Lean-u, baš kao iu Scrum-u, rad je razbijen na male pakete isporuke koji se implementiraju zasebno i nezavisno. Ali u Lean-u, za razvoj svakog paketa isporuke, postoji radni tok sa koracima sličnim onima kreiranim za Apollo projekat. Kao i kod klasičnog upravljanja projektima, to mogu biti faze planiranja, razvoja, proizvodnje, testiranja i isporuke - ili bilo koje druge faze neophodne za kvalitetnu implementaciju projekata.

Lean faze i njihova fleksibilnost omogućavaju vam da budete sigurni da se svaki dio projekta implementira prema potrebi. Lean nema jasne granice faze, kao što Scrum ima sa Sprint limitima. Osim toga, za razliku od klasičnog upravljanja projektima, Lean vam omogućava da obavljate nekoliko zadataka paralelno u različitim fazama, što povećava fleksibilnost i povećava brzinu izvođenja projekta.

Kao i Agile, Lean je više koncept, način razmišljanja nego nešto uklesano. Koristeći ideje Lean-a, možete samostalno kreirati sistem koji ispunjava vaše zahtjeve u upravljanju projektima.

PrednostiLean

Ako volite Agile ideje, ali projekat zahteva veoma glatku kvalitetu i precizno izvođenje, Lean nudi skup alata za ispunjavanje ovih zahteva. Lean kombinuje fleksibilnost i strukturu poput Scrum-a, ali na malo drugačiji način.

Slabe straneLean

Ne zahtijeva svaki dio projekta jednako detaljno i pedantno proučavanje i pažnju. Ali Lean pretpostavlja upravo ovaj pristup svakom zadatku i fazi. Ovo je glavni nedostatak korištenja Lean-a za velike i heterogene projekte.

Takođe, za razliku od Scrum-a, Lean ne nudi jasan tok rada za implementaciju „komada“ projekta, što doprinosi rastezanju vremenske linije projekta. Ovaj problem se može riješiti efikasnim vodstvom i jasnom komunikacijom ̶ ovo je glavna stvar koju treba zapamtiti.

Kanban

Lean sam po sebi izgleda malo apstraktno, ali kada se kombinuje sa Kanbanom, postaje mnogo lakše koristiti ga za izgradnju sopstvenog sistema upravljanja projektima. Stvorio ga je Toyotin inženjer Taiichi Ono 1953. godine, Kanban je vrlo sličan industrijska proizvodnja. Na ulazu u ovaj proces ulazi komad metala, a na izlazu se dobija gotovi dio. Također u Kanbanu, inkrement proizvoda se prenosi iz faze u fazu, a na kraju se dobija stavka spremna za isporuku.

Osim toga, kreator Kanbana inspiriran je supermarketima, odnosno njihovim principom - "drži na policama samo ono što je potrebno kupcu". Stoga vam Kanban omogućava da ostavite nedovršeni zadatak u jednoj od faza ako mu se promijenio prioritet i postoje drugi hitni zadaci. Neuređeni post na blogu, visi bez datuma objavljivanja ili dio koda za funkciju koja možda nije uključena u proizvod su normalni za Kanban rad.

Kanban je mnogo manje strog od Scrum-a – ne ograničava vrijeme sprinta, nema uloga, osim vlasnika proizvoda. Kanban čak dozvoljava članu tima da obavlja više zadataka, što Scrum ne dozvoljava. Takođe, sastanci o statusu projekta nisu ni na koji način regulisani - možete to raditi kako želite, ili ne možete nikako.

Da biste radili sa Kanbanom, morate definirati korake toka posla. U Kanbanu se prikazuju kao kolone, a zadaci predstavljaju posebne kartice. Kartica se kreće kroz faze, kao dio u fabrici koji se kreće od mašine do mašine, a u svakoj fazi procenat završenosti je veći. Kao rezultat, dobijamo element proizvoda spreman za isporuku kupcu. Ploča sa stupcima i karticama može biti i stvarna i elektronska - čak i ovdje Kanban ne nameće nikakva ograničenja korisnicima.

Vaš vlastiti Kanban sistem može biti fleksibilan koliko god želite, jer je Kanban na mnogo načina vizualizacija Agile ideje. Ali Kanban ima 4 stuba na kojima počiva ceo sistem:

1. karte: Za svaki zadatak se kreira posebna kartica u koju se upisuju svi potrebni podaci o zadatku. Tako su sve potrebne informacije o zadatku uvijek pri ruci.
2. Ograničenje broja zadataka po fazi: Broj kartica u jednoj fazi je strogo regulisan. Zahvaljujući tome, odmah postaje jasno kada dođe do „zagušenja“ u toku rada, koja se odmah eliminiše.
3. Kontinuirani tok: Zadaci iz zaostatka padaju u tok po prioritetu. Dakle, rad nikada ne prestaje.
4. Kontinuirano poboljšanje (kaizen)kaizen)): Koncept stalnog poboljšanja pojavio se u Japanu krajem 20. veka. Njegova suština je stalna analiza proizvodni proces i traže načine za poboljšanje produktivnosti.

PrednostiKanban

Kao i Scrum, Kanban je pogodan za prilično zbijene timove sa dobrom komunikacijom. Ali za razliku od Scrum-a, Kanban nema teške rokove, što je dobro za visoko motivirane i iskusne timove.

Kada se pravilno postavi i upravlja, Kanban može donijeti veliku vrijednost projektnom timu. Točan proračun opterećenja tima, pravilno postavljanje ograničenja i fokus na kontinuirano poboljšanje - sve to omogućava Kanbanu da ozbiljno uštedi resurse i uklopi se u rokove i budžet. I sve to u kombinaciji sa fleksibilnošću.

Slabe straneKanban

Često možete čuti da Kanban, za razliku od Scrum-a, može raditi sa gotovo bilo kojim timom. Ali nije tako. Kanban je najprikladniji za timove čije se vještine članova preklapaju. Na taj način jedni drugima mogu pomoći u prevazilaženju poteškoća u rješavanju problema. Bez toga, Kanban neće biti efikasan koliko bi mogao biti. Također, kao što je već spomenuto, Kanban je pogodniji u slučajevima kada nema teških rokova. Za kratke rokove, klasični pristup ili Scrum je prikladniji.

6 sigma (Six Sigma)

Motorola je, zajedno s Toyotom, također doprinijela razvoju globalnog upravljanja projektima. Bill Smith, inženjer u ovoj kompaniji, kreirao je koncept 6 Sigma 1986. godine. To je strukturiranija verzija Lean od Kanbana koja dodaje više planiranja za uštedu resursa, poboljšanje kvaliteta i smanjenje otpada i problema.

Krajnji cilj projekta je zadovoljstvo kupaca kvalitetom proizvoda, što se može postići uz pomoć kontinuirani proces unapređenje svih aspekata projekta, na osnovu detaljne analize indikatora. U konceptu 6 sigma posebna pažnja se poklanja otklanjanju nastalih problema.

Za to je predložen proces od 5 koraka poznat kao DMEDI:

• definicija (definirati): Prva faza je vrlo slična ranim fazama drugih sistema upravljanja projektima. Određuje sadržaj projekta, prikuplja informacije o preduvjetima projekta, postavlja ciljeve.
• Dimenzija (mjera): 6 Sigma je fokusirana na prikupljanje i analizu kvantitativnih podataka o projektu. U ovoj fazi se utvrđuje koji indikatori će odrediti uspjeh projekta i koje podatke treba prikupiti i analizirati.
• studija (Istražiti): Tokom faze istraživanja, menadžer projekta odlučuje kako tim može ostvariti svoje ciljeve i ispuniti sve zahtjeve na vrijeme i u okviru budžeta. U ovoj fazi veoma je važno nestandardno razmišljanje projekt menadžera u rješavanju nastalih problema.
• razvoj (Razviti): U ovoj fazi se provode planovi i odluke donesene u prethodnim fazama. Važno je shvatiti da je u ovoj fazi neophodno detaljan plan, koji opisuje sve radnje potrebne za postizanje ciljeva. U ovoj fazi se mjeri i napredak projekta.
• Kontrola (Kontrola): Ključna prekretnica u metodologiji 6 Sigma. Njegov glavni cilj je dugoročno unapređenje procesa implementacije projekata. Ova faza zahtijeva pažljivo dokumentiranje naučenih lekcija, analizu prikupljenih podataka i primjenu stečenog znanja kako u projektima tako iu cijeloj kompaniji.

6 Sigma je veoma slična Kanbanu, samo sa utvrđenim fazama realizacije zadataka – planiranje, postavljanje ciljeva i testiranje kvaliteta. Najvjerovatnije će biti znatno više timskih sastanaka sa 6 Sigma nego sa Kanbanom, ali je proces implementacije projekta strukturiraniji i timu je teže zalutati. Kao i Kanban, 6 Sigma se relativno lako prilagođava potrebama određene kompanije ili tima. Strogi zahtjev je samo temeljno mjerenje i kontrola projektnih indikatora u fazama implementacije - bez toga je nemoguće kontinuirano dugoročno unapređenje procesa implementacije projekta.

Prednosti 6 Sigma

Six Sigma pruža jasan plan za implementaciju projekta i kontinuirano poboljšanje procesa. Definiranjem ciljeva, zatim pažljivom analizom i revizijom, dobijate kvantitativne podatke za dublje razumijevanje projekta i donošenje boljih odluka. Iako prikupljanje podataka, analiza i učenje mogu potrajati neko vrijeme, to će poboljšati i pojednostaviti procese implementacije projekta i na taj način uštedjeti resurse u budućnosti.

6 sigma je pogodan za teške projekte sa mnogo novih i složenih operacija. Ovaj pristup vam omogućava da implementirate elemente projekta, učite iz grešaka i poboljšate kvalitetu u budućnosti.

Slabosti 6 Sigma

Problem sa 6 Sigma je što iako je glavni deklarisani cilj smanjenje troškova i povećanje efikasnosti, zadovoljstvo kupaca često dolazi do izražaja. S obzirom na neke razlike u ciljevima u različitim fazama projekta, timovi se često zbune oko prioriteta, a izbjeći to nije lako.

Osim toga, glavni lajtmotiv 6 Sigme je: "Uvijek sve može biti još bolje." Ovo može demotivisati zaposlene koji nisu zadovoljni obavljenim poslom. Osim toga, ako je projekat jednokratan i kompanija ne planira implementirati slične projekte u budućnosti, svi troškovi analize i učenja mogu biti uzaludni.

PRINCE2

NASA nije jedina državna organizacija, što je doprinijelo razvoju upravljanja projektima. Britanska vlada dugo je cijenila efikasnost upravljanja projektima, a 1989. godine kreirana je britanska metodologija PRINCE2. Ime dolazi od akronima " PR objekata IN C kontrolisan E verzija nvironments 2 “, što se prevodi kao “Projekti u kontrolisanom okruženju verzija 2”. Za razliku od fleksibilne metode, PRINCE2 ne koristi iterativni pristup dizajnu. U poređenju sa drugim proizvodima, PRINCE2 se može porediti sa hibridom klasičnog pristupa upravljanju projektima i fokusom na kvalitetu od 6 sigma.

PRINCE2 metodologija, za razliku od, na primjer, PMBOK korpusa znanja, ne sadrži:

• Specijalizovani aspekti upravljanja projektima, kao što je industrija;
• Specifične prakse i alati za upravljanje projektima kao što su Gantov dijagram, WBS, itd.

PRINCE2 se koncentriše na aspekte upravljanja projektima izražene u 7 principa, 7 procesa i 7 projektnih tema.

• 7 principa definišu opšta pravila za upravljanje projektima prema PRINCE2, definišu osnovu metodologije;
• 7 procesa definišu korake za kretanje kroz projektni ciklus;
• 7 tema su aspekti koji se prate kako bi se postigao uspjeh projekta.

Na početku projekta, PRINCE2 traži od nas da definišemo 3 glavna aspekta projekta:

• Poslovni aspekt (Hoće li ovaj projekat donijeti koristi?)
• Potrošački aspekt (koji proizvod je potreban, šta ćemo učiniti?)
• Resursni aspekt (imamo li dovoljno da postignemo cilj?)

PRINCE2 ima jasnije definisanu strukturu projektnog tima od većine pristupa upravljanju projektima. To je zbog činjenice da je PRINCE2 fokusiran na velike vladine projekte i velike organizacije.

Prema PRINCE2, svaki član tima ima posebnu ulogu u svakom od 7 procesa:

• Početak projekta (Starting gorea projekat): Tokom ovog procesa imenuje se projekt menadžer i Opšti zahtjevi na karakteristike proizvoda. Menadžer projekta, čija je primarna odgovornost posvećenost detaljima, odgovara Upravnom odboru projekta, koji je odgovoran za cjelokupno usmjeravanje projekta. Upravni odbor je taj koji održava projekat na pravom putu i u potpunosti je odgovoran za uspjeh projekta.
• Pokretanje projektaa projekat): Tokom ovog procesa, menadžer projekta priprema "Dokument za pokretanje projekta" koji sadrži fazni plan projekta. Faze mogu trajati različito vrijeme, ali, kao iu klasičnom pristupu, slijede striktno jedna za drugom.
• Upravljanje projektima (Directing a projekat): Ovaj proces omogućava Upravnom odboru da preuzme ukupnu odgovornost za uspjeh projekta, a da se ne zaglavi u detaljima koji su u nadležnosti menadžera projekta.
• Kontrola pozornice (Kontrolaling a pozornici): Tokom realizacije projekta, čak iu idealnim uslovima, biće napravljene određene promene. Proces Stage Control implementira jedan od principa PRINCE2 - princip upravljanja izuzecima. Odgovornost menadžera projekta je da prati tokom implementacije faze odstupanja od planiranih parametara projekta u pogledu vremena, obima, budžeta itd. PRINCE2 terminologija - tolerancije), menadžer projekta je dužan da obavesti Upravni odbor i predloži izlaz iz situacije.
• Upravljanje kreiranjem proizvoda (Upravljanje proizvod dostava): Proces upravljanja kreiranjem proizvoda je interakcija između menadžera projekta i menadžera tima za kreiranje jednog od projektnih proizvoda. Odgovornosti projekt menadžera u ovom procesu uključuju delegiranje ovlaštenja za kreiranje proizvoda menadžeru tima i prihvatanje kreiranog proizvoda.
• Upravljanje granicama pozornice (Managing a pozornici granica): Tokom ovog procesa, menadžer projekta daje Upravnom odboru sve potrebne informacije za evaluaciju rezultata prođene faze i odlučivanje o prelasku u sljedeću fazu.
• Završetak projekta (Zatvaranjea projekat): Jedna od razlika u PRINCE2 je u tome što se proces završetka projekta ne odvaja u posebnu fazu ili fazu, kao u klasičnom pristupu, već se izvodi kao dio završne faze kreiranja proizvoda. Svrha procesa je potvrditi da je projektni proizvod prihvaćen ili da projekt više ne može pružiti ništa korisno.

PRINCE2 se može prilagoditi projektima bilo koje veličine i bilo koje tematske oblasti. Metodologija nudi konkretne preporuke za promjenu životnog ciklusa projekta, uzora i skupa obavezujući dokumenti prema potrebama projekta.

Prednosti PRINCE2

• Prilagodljivost karakteristikama organizacije;
• Prisustvo jasnog opisa uloga i raspodjele odgovornosti;
• Naglasak na projektnim proizvodima;
• Određeni nivoi upravljanja;
• Fokus na ekonomsku izvodljivost;
• Subsequence dizajnerski rad;
• Naglasak na hvatanju iskustva i stalnom poboljšanju.

Slabosti PRINCE2

• Nedostatak industrijske prakse;
• Nedostatak specifičnih alata za rad na projektu.

Najbolji sistem upravljanja projektima ... za vas!

Upravljanje projektima je nauka, ali nauka nije najtačnija. U ovoj oblasti nema čvrstih temelja. univerzalna rješenja. Ako uspijete pronaći metodu koja savršeno odgovara vašem projektu, smatrajte da ste veoma sretni, jer većina manje sretnih menadžera mora uložiti napore da kreiraju i prilagode svoje vlastite sisteme upravljanja projektima. Ovi sistemi mogu biti sastavljeni od elemenata postojećih sistema, ili čak kreirani u potpunosti od nule, kao u slučaju misije Apollo. Glavna stvar je da koristite nešto što vam daje neku strukturu i omogućava vam da zapamtite šta je važno za vaš projekat.

Kako dobiti međunarodni sertifikat u Agile-u

Za one koji žele sistematsko razumjeti Agile, razumjeti prednosti i nedostatke agilnog pristupa projektima i proizvodima, pronaći područja najbolje primjene Agile-a i dobiti međunarodni sertifikat ICAgile Certified Professional - naša obuka

Upravljanje projektima je sastavni element modernog sistema upravljanja u Rusiji. Mnoge domaće i strane kompanije koriste upravljanje projektima za poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga, smanjenje troškova, povećanje profita. Šta je upravljanje projektima i koje su njegove glavne prednosti?

Šta je projekat?

Koncept "projekta" može se tumačiti na potpuno različite načine. Prva opcija uključuje definisanje projekta kao skupa dokumentacije, prema kojoj je moguća izgradnja zgrade ili građevine. Ovaj članak će raspravljati o drugom značenju riječi "projekat".

Ako su ispunjena sva tri uslova, tada se skup aktivnosti može nazvati projektom.

Programi i portfolio projekata

Projekti se često grupišu u programe i portfelje. Istovremeno, programi su skup projekata koje objedinjuje zajednički cilj. Na primjer, program za poboljšanje kvaliteta obrazovanja stanovništva može uključivati ​​projekte povećanja plata nastavnika za 20%, izgradnju 15 novih škola i izdavanje 26 novih udžbenika iz osnovnih predmeta.

Portfolio projekata okuplja projekte finansirane iz jednog izvora, bez obzira na njihove ciljeve. Na primjer, portfolio projekata kompanije N može uključivati ​​dobrotvorne projekte, izgradnju nove korporativne kancelarije, proslavu godišnjice direktora i povećanje godišnjeg prometa za 10%.

Projekti u portfeljima i programima također trebaju imati tri glavne karakteristike opisane gore.

Osnovni principi upravljanja projektima

S obzirom na dinamično razvijajuće tržište tehnologija dizajniranih da olakšaju proces upravljanja, teško je imenovati specifične metode koje u potpunosti opisuju upravljanje projektima.

Uključuje mnoge pristupe i alate i zasniva se na sljedećim osnovnim principima:

Metode stimulisanja učesnika u projektu

Stimulaciji učesnika u projektu obično se pridaje posebna pažnja kada je upravljanje projektom odabrano za obavljanje određenih zadataka. Upravljanje projektima obično uključuje materijalne i nematerijalne motivacione mehanizme.

Finansijski poticaji uključuju bonuse, novčane kazne, dodatne uplate za prijevremeni završetak srednjih zadataka.

Nematerijalne metode motivacije obuhvataju sertifikate i disciplinske poklone u vidu slobodnog vremena, kao i raspisivanje takmičenja među učesnicima projekta u okviru takmičarskog takmičenja.

Glavne faze upravljanja projektima

Upravljanje projektima odvija se u fazama i fazama složenosti upravljanja. Odnos faza i faza dat je u tabeli ispod.

	Upravljanje troškovima	Upravljanje rokovima	Upravljanje sadržajem	Upravljanje rizicima
Iniciranje	Preliminarna procjena iznosa finansiranja	Preliminarna procjena vremenskog okvira projekta	Definicija glavnih zadataka	Preliminarna analiza mogućih negativnih faktora
Planiranje	Obračun budžeta i traženje izvora finansiranja	Izračun rasporeda projekta	Proračun ciljeva projekta	Proračun prilagođavanja rizika
Implementacija	Fazno finansiranje projekta	Praćenje realizacije kalendarskog plana	Praćenje postizanja srednjih indikatora	Praćenje promjena ključnih faktora
zatvaranje	Procjena dobiti/gubitaka	Lag / Lead Estimation	Evaluacija ispunjenosti/neispunjavanja projektnih zadataka	Analiza učinjenih grešaka

Dakle, oblasti upravljanja projektima uključuju finansijske, kadrovske, strukturne oblasti organizacije.

Primjene upravljanja projektima

Struktura upravljanja projektima uključuje podjelu cjelokupnog rada organizacije na projekte koji su vremenski i ciljevi ograničeni. Istovremeno se formira tim svakog projekta i tim projekt menadžera, koji izvještavaju menadžera o napretku svog projekta.

S tim u vezi, upravljanje projektima se po pravilu koristi u organizacijama različitih industrija i veličina, sa širokim spektrom istovremeno izvršavanih naloga. Međutim, u malim poduzećima on također koristi projektni menadžment za rješavanje specifičnih problema modernizacije proizvodnje ili, na primjer, uvođenja novog proizvoda.

Upravljanje projektima u građevinskoj industriji

AT građevinska industrija posebno je relevantna primjena metodologije upravljanja projektima. U kompanijama koje obavljaju funkcije naručioca ili izvođača, projektni menadžment koristi prirodnu podjelu posla na projekte (prema proizvodnom principu, odnosno izgradnja svake zgrade je poseban projekat), a to praktično čini top menadžment struktura. ne zahtevaju ozbiljnu reorganizaciju.

Kontrola projektantska organizacija se također često provodi od projekta do projekta, uspješno koristeći uspostavljene dizajnerske timove kao projektni tim.

Upravljanje projektima u državnim strukturama

Upravljanje projektima u državnim organima je prilično nov trend našeg vremena. Programsko-ciljni metod upravljanja, koji se razvijao od sovjetskog perioda, sada je preuzeo oblik upravljanja projektima u cijeloj zemlji. Sada se za rješavanje strateški važnih problema koriste programi koji uključuju pojedinačne projekte sa ciljevima i rokovima za realizaciju. Međutim, sama metodologija upravljanja ovakvim programima je još uvijek daleko od idealne i zahtijeva modernizaciju i ažuriranje.

Iskustvo u implementaciji upravljanja projektima u Belgorodskoj regiji

Javna uprava zasnovana na projektima je dobro uspostavljena u cijelom svijetu. U Rusiji postoji iskustvo u primeni ove tehnologije u Belgorodskoj oblasti.

Ovaj veliki eksperiment uticao je na gotovo sve aspekte državne službe u Belgorodskoj oblasti. Među glavnim elementima su obuka iz upravljanja projektima, organizaciona i metodološka podrška, inspekcije na licu mjesta, motivacija, procjena kompetencija zaposlenih, stručne komisije za reviziju projekata.

Upravljanje projektima regije Belgorod sada uključuje kolegijalna tijela za upravljanje projektima:

• Međuresorna komisija koja upravlja projektnim aktivnostima.
• Industrijske stručne komisije koje odlučuju o otvaranju/zatvaranju projekata.
• Regionalna projektna kancelarija koja kontroliše usklađenost sa metodologijom upravljanja projektima.

Princip "jednog prozora"

U okviru prelaska na upravljanje projektima, 2010. godine Belgorodska oblast je prešla na koordinaciju investicionih projekata kroz sistem „jednog prozora“, koji je danas dobro poznat u Moskvi. Ulogu ovog prozora upravo obavlja jedna od novouvedenih usluga - regionalni projektni ured. Sada, tačno mjesec dana nakon prijave u projektnu kancelariju, privredni subjekt dobija dokument o odobrenju.

Automatizovani informacioni sistem "Upravljanje projektima"

Informacije i tehnička podrška Upravljanje projektima u Belgorodskoj regiji se vrši putem automatizovanog informacionog sistema (AIS) "Upravljanje projektima". To je web aplikacija koja ne zahtijeva instalaciju dodatnog softvera i obavlja sljedeće funkcije za projekte, portfelje i programe:

• Održavanje registra (baze podataka).
• Kalendarsko planiranje.
• Budžetiranje.
• Praćenje implementacije na regionalnom i opštinskom nivou.
• Raspodjela ovlasti i odgovornosti tima.
• Izmjena sadržaja.
• Sistem obavještavanja o predstojećim i predstojećim događajima za projekte.
• Tok dokumenata.
• Automatsko analitičko izvještavanje.
• Integracija sa elektronskom vladom Belgorodske oblasti.

Prednosti i nedostaci upravljanja projektima

Opisano iskustvo implementacije upravljanja projektima u Belgorodskoj regiji pokazalo se uspješnim. Učinak ovih promjena izražen je prvenstveno u povećanju stope rasta bruto regionalnog proizvoda za 0,1% (više od 3 milijarde rubalja), smanjenju vremena utrošenog na odobravanje projekta (za 2 mjeseca za svaki projekat) i povećanje stope razvoja investicija u regionu za 23 %. Međutim, najvažniji rezultat je formiranje projektnog razmišljanja kod zaposlenih koji aktivno analiziraju i pokušavaju riješiti problem, ponekad čak i nestandardnim, inovativnim metodama.

Motivacija i restrukturiranje upravljačke strukture omogućili su dobijanje pozitivan efekat ne samo za državnu službu, već i za biznis, stvarajući povoljnu investicionu klimu i uklanjajući barijere preduzetništvu.

Stanovništvo regiona sada aktivno učestvuje u odabiru i kontroli realizacije važnih strateških projekata. Za ljude, upravljanje projektima je prilika za korištenje usluga visoka kvaliteta i visoka mobilnost.

Međutim, uprkos svim prednostima strukture upravljanja projektima, postoje i nedostaci ovog pristupa.

Prije svega, prelazni rok. Potrebno je određeno vrijeme da projektni tim radi zajedno i obavlja svoje funkcije kao dobro koordiniran mehanizam.

Drugo, prilikom implementacije upravljanja projektima u preduzeću, potraga za dobrim projektnim menadžerom može biti odložena. Lične i profesionalne kvalitete projekt menadžera su veoma visoke visoki zahtjevi: sveobuhvatna kvalifikacija, potpuno uživljavanje u projekat, iskustvo upravljanja projektima potrebnih specifičnosti.

Treći nedostatak upravljanja projektima može se smatrati potrebom da se resursi kompanije podijele između projekata. U "siromašnim" firmama to možda uopšte nije izvodljivo. Projektni menadžeri će morati da se „bore” za finansiranje i kadrove, što je neprihvatljivo u kontekstu potpune kontrole svih faza životnog ciklusa projekta.

Jedan od najvažnijih nedostataka puta upravljanja projektima u organizaciji je zapošljavanje članova projektnog tima i projekt menadžera nakon završetka projekta. Učitavanje tima, kao što znate, je najvažnije pravilo uspešno poslovanje, a u slučaju projektnog rada, redovno se pojavljuju grupe specijalista koji „vise u zraku“ koji odjednom izgube svoj stalni posao.

Sumirajući navedeno, možemo zaključiti da je projektni menadžment moderan poslovni prostor, a proučavanje njegovih osnova jednostavno je neophodno za kompetentno prihvatanje upravljačke odluke kako na državnom nivou tako i u okviru jednog biznisa.

Suština i karakteristike projektnog pristupa upravljanju inovacijama

Mehanizam za odabir inovativnih projekata

Sistem planiranja projekta

Organizacija implementacije inovativnih projekata

Upravljanje implementacijom inovativnih projekata

Pitanje 1. Suština i karakteristike projektnog pristupa upravljanju inovacijama

Upravljanje inovativnim aktivnostima preduzeća na taktičkom nivou se u većini slučajeva sprovodi na osnovu sistema upravljanja projektima. Inovativno upravljanje projektima osigurava specifikaciju odabranih inovativnih strategija i njihovu direktnu implementaciju u proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća. U svojoj srži upravljanje projektima predstavlja svrsishodan sistemski proces razvoja i implementacije upravljačkih odluka koje pokrivaju sve faze konkretnog razvoja i imaju za cilj njegovu uspješnu implementaciju u okviru utvrđenih vremenskih, budžetskih i resursnih ograničenja.

Ključni elementi sistema upravljanja projektima za inovativnu aktivnost preduzeća su individualni inovativni projekti. Inovacijski projekat predstavlja skup aktivnosti koje se ne ponavljaju (naučne, tehnološke, industrijske, organizacione, finansijske i komercijalne) koje se obavljaju utvrđenim redoslijedom, međusobno povezane resursima, rokovima i izvođačima, a usmjerene su na postizanje jedinstvenog krajnjeg cilja - stvaranje specifične inovacije.

Kao objekt upravljanja, svaki inovativni projekat ima sljedeće karakteristike: znakovi:

Specifično ciljanje. Ova karakteristika znači da se svaki inovativni projekat organizira i provodi ne da testira apstraktne naučne ideje, već da je fokusiran na kreiranje unaprijed određenog proizvoda namijenjenog za prijenos na određenog kupca, uvođenje u određene tržišne segmente ili za implementaciju u određenom području. proces proizvodnje unutar samog preduzeća.

Ograničeno vrijeme implementacije. U skladu sa ovim znakom, svaki projekat je hitan događaj koji ima strogo utvrđen vremenski okvir. Ukoliko se prođu rokovi za njegovu realizaciju, projekat gubi svoju atraktivnost za investitore i može doći u sukob kako sa dinamikom zahteva tržišta, tako i sa dinamikom sopstvenih strateških pravaca razvoja investitora.

Ograničena količina privučene radne snage i materijalnih resursa. Ova karakteristika znači da se sve promjene u napretku projekta mogu izvršiti samo u okviru dodijeljenih ograničenja resursa. U slučajevima kada se projekat ne uklapa u te granice, on se ili zatvara ili se vrši revizija prvobitnih ciljeva njegove implementacije. Ograničenje resursa projekata je početni preduslov za formiranje i implementaciju njihovog diversifikovanog portfelja, kao i za rezervisanje resursa kao sredstva za kompenzaciju rizika inovacione aktivnosti.

Imati dobro definisan individualni budžet. U skladu sa ovom karakteristikom, svaki inovativni projekat se planira i realizuje kao zaseban biznis sa svojom strukturom prihoda i rashoda, sastavljen u obliku odgovarajućeg budžeta. Prisustvo odvojenih projektnih budžeta pruža mogućnost poslovnog planiranja projekata i stvara uslove za tekuću kontrolu i koordinaciju njihovih parametara troškova.

Jedinstvenost i novost za preduzeće-programera. Ova karakteristika znači da bilo koji projekat nije element rutinskih aktivnosti. divizije preduzeća, sadrži određenu novinu i provodi se jednom. Kao rezultat toga, implementacija svakog od projekata zahtijeva stjecanje specifičnih znanja i vještina od strane osoblja, uključivanje novih stručnjaka i uspostavljanje novih odnosa sa izvođačkim organizacijama.

Organizaciona izolacija. U skladu s ovim znakom, svaki projekat je takav događaj, za čiju realizaciju je potrebno formiranje specijalizovanog tima stručnjaka, čije su aktivnosti usmjerene samo na implementaciju ovog razvoja i kojem se u nekim slučajevima može dodijeliti status posebna strukturna jedinica preduzeća.

Istovremena izolacija i povezanost sa drugim projektima preduzeća. Izolacija projekata je posljedica njihove interne novine i ograničenosti resursa. Izraz izolacije projekata jednih od drugih je specijalizacija projektnih timova, kao i moguća konkurencija projekata za obezbijeđena sredstva. Izolacija projekata pruža mogućnost njihove diversifikacije, a takođe stvara uslove za jasnu distribuciju i efikasno korišćenje resursa preduzeća. Istovremeno, implementira preduzeće inovativnih projekata moraju biti logički međusobno povezane, čime se osiguravaju sinergijski efekti i kontinuitet intelektualnog potencijala članova projektnog tima.

Svaki projekat ima svoj životni ciklus, koji se sastoji od četiri osnovne faze: faza formulacije i odabira projekta, faza njegovog razvoja, faza implementacije i faza završetka (vidi sliku 4.1.1).

U prvoj fazi životnog ciklusa provodi se specifikacija projektne ideje, utvrđuje struktura njenih ciljeva, vrši se preliminarna procjena količine resursa potrebnih za implementaciju projekta i očekivanog učinka od njegove implementacije. . Na osnovu rezultata procene izrađuje se studija izvodljivosti ili biznis plan za projekat, na osnovu kojeg projekat prolazi kroz konkursnu proceduru odabira, po kojoj,

Rice. 4.1.1. Struktura životnog ciklusa inovativnog projekta

zajedno sa alternativnim projektnim opcijama, oni su podvrgnuti ispitivanju prema skupu različitih kriterijuma evaluacije. Ukoliko je rezultat selekcije pozitivan, donosi se odluka o uključivanju projekta u odgovarajući portfolio i počinje potraga za mogućim investitorima (ako se projekat inicijalno realizuje po nalogu određenog naručioca).

U drugoj fazi životnog ciklusa vrši se formiranje skupa zadataka i aktivnosti međusobno povezanih vremenom, resursima i izvođačima za postizanje cilja projekta. U ovoj fazi se izrađuje detaljan plan realizacije projekta, odabire optimalni strukturalni oblik njegove realizacije, biraju članovi projektnog tima i vanjski izvođači, te izrađuje potrebna ugovorna dokumentacija.

U fazi implementacije projekta direktno se kreira njegov glavni proizvod, prati se implementacija utvrđenih rasporeda i dodijeljenih limita resursa, ispravljaju se odstupanja i promptno reguliše napredak razvoja.

U fazi završetka projekta, kreirani proizvod se predaje kupcu (ili dovodi do ciljna tržišta), ugovori se zatvaraju i resursi projekta se redistribuiraju, pri čemu se oslobođena oprema i osoblje prenosi na druge projekte preduzeća.

Upravljanje projektima pokriva sve faze njegovog životnog ciklusa i implementira se zajedničkim naporima projekt menadžera i menadžera na korporativnom nivou. Specifična raspodjela funkcija između ova dva nivoa upravljanja u svakoj organizaciji ima individualni situacijski karakter i određena je kompleksnim utjecajem sljedećih glavnih faktora:

vrsta organizacione strukture menadžmenta koji posluje u preduzeću;

nivo novosti projekta i neizvjesnost njegovih glavnih parametara;

stepen prioriteta projekta kao elementa portfelja za odgovarajući SBA.

Općenito, distribucija upravljačkih funkcija između projektnog i korporativnog nivoa upravljanja provodi se prema sljedećoj šemi. Na korporativnom nivou se odabiru projekti, određuju rokovi za završetak njihove izrade i implementacije, odobravaju planovi raspodjele sredstava između faza implementacije projekta i prati se implementacija svake od integrisanih faza. Na nivou upravljanja projektom izrađuju se projektni planovi za njihovo naknadno prenošenje na korporativni nivo, vrši se tekuća kontrola realizacije projekta, koordinacija postupanja članova projektnog tima i kompenzacija odstupanja od utvrđenih planova.

Generalno, projektni pristup upravljanju inovativnom aktivnošću preduzeća ima sledeće glavne karakteristike Prednosti:

ciljanu prirodu inovativnog razvoja, koja se osigurava istovremenim povezivanjem svakog od tekućih projekata sa strategija inovacija preduzeća u određenoj SZH i sa svim drugim projektima odgovarajućeg portfelja;

jasna koordinacija investicionih tokova u cilju obezbeđivanja inovativne aktivnosti preduzeća kroz razvoj i kontrolu realizacije pojedinačnih budžeta za svaki od projekata;

osiguravanje mogućnosti operativne kontrole i reguliranja realizacije svakog od projekata kroz izradu njihovih pojedinačnih detaljnih vremenskih i resursnih planova;

stvaranje uslova za najefikasnije korišćenje resursa preduzeća korišćenjem konkurentskih šema za odabir projekata i delegiranje značajnih ovlašćenja i odgovornosti rukovodiocima projekata;

obezbjeđivanje uslova za brzo ukidanje projekata čija realizacija značajno odstupa od vremenskih i sačinjenih budžetskih planova.

Main ograničenja Primena projektnog pristupa je prisustvo dovoljnog broja inicijativnih menadžera srednjeg i nižeg nivoa hijerarhije (menadžeri-generalisti), visok nivo kvalifikacije i mobilnosti osoblja preduzeća, kao i prisustvo razvijena organizaciona kultura koja pruža podršku stalnim promenama u aktivnostima i strukturi preduzeća.

L.B. Pereverzev, glava obrazovne dizajnerske laboratorije
u Zavodu za nove obrazovne tehnologije

Projektni pristup obrazovnim problemima

I sredstvo i predmet

Projektni pristup, ili projektna metoda, predložena u zoru dvadesetog vijeka, obećava mnogo obrazovanju. Međutim, od nastavnika zahteva i mnogo – kako u ovladavanju metodama rada, tako i u organizacionoj integraciji u postojeći sistem nastave u učionici. Zbog toga je njegov put do priznanja bio dug i težak, a ni danas nipošto nije posut ružama.

Sa stanovišta škole, projektni pristup je značajan na dva načina. Pre svega, on jeste nastavno pomagalošto daje nadu za uspješnije rješavanje niza "vječitih" obrazovnih problema; ali samo uključivanje ovog alata u obrazovni proces studentima daje svojevrsnu vitalnu praktičnu vještinu koja je korisna svakom diplomcu, bez obzira na odabranu profesiju, specijalizaciju i buduću karijeru. Naglašavamo da nastavnici koji namjeravaju proširiti svoje pedagoške alate ne mogu bez takve vještine.

Ali da biste ovladali pristupom dizajna kao sredstvom i instrumentom učenja, prvo se morate suočiti s njim licem u lice kao predmetom proučavanja i naučiti barem malo sami dizajnirati. Dešava se da drugi nastavnik nestrpljivo pita: brzo objasni kako primijeniti projektni pristup, daj njegovu metodologiju, a ja ću odmah preći na posao. Ali ovo je vrlo slično nekome ko želi brzo savladati samu profesiju učitelja, a da se ne trudi da stekne elementarne vještine čitanja i pisanja. Projektni pristup ima svoju "azbuku" i "gramatiku" koje zaslužuju najmarljivije proučavanje, ali o njima neki drugi put. Za sada, pogledajmo samo nekoliko osnovnih pojmova i jedan primjer iz stvarnog školskog iskustva.

Gurnut u budućnost

Projekat (od latinskog projectus = gurnut naprijed) je realna ideja željene budućnosti. Od hirovite žudnje, praznih snova, neostvarljivih snova i neutemeljenih fantazija (danas se ironično nazivaju "projekti" ili "projektiranje"), koncept dizajna se razlikuje po tome što sadrži racionalno opravdanje i specifičnu metodu (tehnologiju) svoje praktične izvodljivosti. Drugim riječima, koncept dizajna nam govori šta i kako da uradimo da ga implementiramo ili oživimo. Odnosno, da dobijemo, proizvedemo, stvorimo, izgradimo ili dizajniramo ono što nam je potrebno i ono što još nemamo, ali možemo imati ako na to uložimo odgovarajuće mentalne, fizičke i/ili političke napore.

Dizajniranje je proces razvijanja takve ideje i fiksiranja u nekom spolja izraženom simboličkom obliku - alfanumeričkom tekstu, grafičkoj slici, trodimenzionalnom izgledu, radnom modelu itd.

Postoje tri glavne faze, ili faze, u procesu projektovanja. U prvoj fazi se postavlja inicijalno plodna hipotetička ideja, smisleno jezgro, embrion značenja, sposoban za dalji rast i razvoj.. Usred prvobitno nejasne i nediferencirane ideje nastaje postepeno sve složenija dizajnerska slika, nastaje određena morfologija - detaljna slika, višestruka panorama, jasno zamišljene scene željene budućnosti. Predmet takvog anticipativnog figurativnog prikaza može biti bilo šta - neki do sada nepoznati proizvod, kompleks proizvoda ili poredak stvari; nova mreža veza, organizaciona struktura i sistem odnosa; novo stanje stvari ili prirodno kontrolisan tok događaja. Završna faza projektovanja je izrada projektno-tehnološke dokumentacije. Detaljno opisuje sve one operacije i postupke koje je potrebno izvesti određenim alatima na određenim materijalima kako bi se koncept dizajna realizirao, pretočio u stvarnost i time pretočio sliku onoga što želimo iz moguće budućnosti u stvarnu sadašnjost. .

Sve dok se projekat ne implementira, dozvoljeno je više puta ga pregledati i ponovo provjeriti kako bi se otkrili, ispravili i sveli na minimum propuste, pogrešne proračune i greške koje se neminovno uvlače u bilo koje ljudske poduhvate. Nakon implementacije projekta, ispravljanje ovakvih grešaka, ponekad izuzetno opasnih, može se pokazati preteškim i dugotrajnim, dugim, skupim ili čak potpuno neizvodljivim. Navedeno se u potpunosti odnosi i na projektni pristup problemima obrazovanja, gdje se posljedice pogrešnih odluka ponekad pokažu zaista katastrofalnim.

Fokusirajte se na novo

Još jedno fundamentalno svojstvo projektivnosti: ciljna orijentacija na nešto originalno, novo, bez presedana, do sada nije bilo, ranije nepoznato. U drami A.N. Ostrovski „U svakom mudrom čoveku ima dovoljno jednostavnosti“ General Kruticki, koji je napisao „veoma ozbiljan projekat, ili belešku, kako god hoćete da ga nazovete“, traži od Glumova da mu da literarni završetak.

Centralna misao "projekta" (u devetnaestom veku su Rusi još uvek bez ikakve ironije izgovarali "projekt" na francuski način) je da "ne treba da povećavamo sadržaj<мелким>službenika i generalno popravljaju svoj položaj, za šta je, naprotiv, potrebno značajno povećanje plata predsjedavajućih... tako da se tim vanjskim sjajem održava veličina moći... podređeni mora biti plašljiv i stalno drhtav. "Glumov ostavlja ove divne fraze netaknutim, ali u naslov stavlja ne „projekat“, već „traktat“. A na pitanje Krutickog zašto „Traktat, zašto ne projekat?“ odgovara: „Projekat, Vaša Ekselencijo, kada je nešto novo predloženo; Vaša Ekselencijo, naprotiv, odbacuje sve novo... i sasvim ispravno, Vaša Ekselencijo... Kruticki: Da, pa, možda. "Traktat o štetnosti reformi uopšte". "Općenito" nije suvišno, zar ne? Glumov: Ovo glavna ideja Vaša Ekselencijo, da su sve reforme generalno štetne.“ Nažalost, slični stavovi ostaju na snazi ​​i u našem vremenu, njihova stabilnost je jedan od razloga sporog širenja projektnog razmišljanja u obrazovanju i drugim oblastima javnog života.

Instrukcionizam i konstrukcionizam

Projektni pristup obrazovnim problemima, proklamovan u zoru dvadesetog veka, zahteva reviziju jednog od dugogodišnjih principa obrazovanja, nazvanog instrukcionizam. Kao što možete vidjeti iz naziva, to je kontinuirano davati učeniku nekakve upute, zapise, recepte, upute i upute. Uzmi to i to, mjeri od ovoga do ovoga, uradi to i to, stavi to tamo i tamo; ne odstupajte ni korakom od onoga što vam je naređeno, uradite sve tačno do poslednjeg detalja, ne dodajte ništa od sebe, ne postavljajte nepotrebna pitanja i ne budite nimalo pametni. Izgleda kao karikatura? U redu, evo mekše scene. Učitelj kaže razredu: „Otvorite sveske, slušajte pažljivo šta ću vam (čitajući iz knjige ili dugo znajući napamet) reći; zapišite i zapamtite, pa ću vas pitati, a ko će odgovoriti meni što bliže tekstu, a još bolje - od reči do reči bez greške - dobiće najvišu ocenu.

Evo i ja sam malo bezobrazan, ali reci mi, iskreno, da li si se ikada susreo sa sličnom situacijom u školi? Siguran sam da ste ovdje prepoznali tipične karakteristike poznate prakse. Takav je, u svom ekstremnom obliku, nastavni pristup. Nemojmo žuriti i potpuno ga odbaciti i moralno uništiti. Ima trenutaka kada je neophodan, iako je danas daleko od univerzalnog i svemoćnog.

Projektni pristup je dijametralno suprotan instrukcijalizmu. Učitelj ne predaje gotova i potpuno sažvakana znanja, koja djeca mogu samo progutati i usvojiti. Nastavnik ne objašnjava i ne pokazuje učenicima ispravan način glume, kojim bi oni mogli da savladaju direktnim oponašanjem. On ne krivi djecu za njihove greške. Nastavnik ne pokazuje ona najveća dostignuća, najbolje rezultate, referentne uzorke ili inspirativne primjere kojima bi se učenici mogli diviti i kojima bi nastojali da im se približe ili čak i nadmaše (ova perspektiva je također vrlo važna i mi je također ne poričemo, ali sada smo pričaju o nečem drugom). U slučaju koji razmatramo, nastavnik nudi razredu zadatak koji je previše složen da bi se mogao izvršiti odmah i u jednom dahu po nekoj već poznatoj shemi. Ako učenik odgovori: "Ne znam kako da se nosim sa ovim zadatkom", nastavnik ga ne nagovara: "Pa, zapamti, zapamti...". Nastavnik poziva: "razmislite, zamislite, razmislite o tome kako i na koji način bi se to moglo učiniti."

Drugim riječima, neophodno znanje a tačne odgovore na pitanja koja postavlja učenik treba dobiti sam - to je ono što treba naučiti na prvom mjestu. ALI Najbolji način takva nastava je angažovanje u izradi i realizaciji određenog obrazovnog projekta koji ima za cilj pronalaženje rešenja problema sadržanog u zadatku. Budući da se djeci ne saopštavaju unaprijed načini, metode i sredstva koja vode do cilja; svaki učenik ih mora sam pronaći, otkriti ili izmisliti, a zatim logički konstruirati ili konstruirati. Stoga pristup dizajnu ima drugo ime: konstrukcionizam.

Koja je uloga i odgovornost nastavnika u takvoj situaciji? Obim njegovih konsultacija i dijaloga sa studentom naglo se povećava. Autoritet nastavnika sada se zasniva na sposobnosti da stimuliše mentalnu aktivnost učenika, za koju je i sam lično zainteresovan zarad uspeha u projektnoj aktivnosti koju je preduzeo.

misaoni eksperiment

U toku rada na projektu nastavnik predlaže samo opšti pravac i glavne orijentire rute traženja. Kaže djetetu: pa sad još ne znaš traženi odgovor. Ali hajde da razgovaramo o tome kako doći do toga. Pronađimo odgovor misaonim eksperimentom. Hajde da iznesemo hipotezu, odnosno pretpostavku, misao koja nam je proletela kroz glavu, neku početnu pretpostavku i prihvatimo to kao početnu pretpostavku. Recimo da se veliki i složeni zadatak može podijeliti na nekoliko jednostavnijih dijelova; uzmi neki i uradi s njim npr. ovako, a na drugom, pa vidi šta će se desiti... Ako odmah postane jasno da od ovoga neće biti ništa, odmah ćemo odbaciti ovu hipotezu, ponudit ćemo neku drugu i podvrgnuti ga istom "praktičnom testu u umu". Da li je princip jasan? Sada pokušajte da zamislite i zamislite što je moguće življe do čega biste došli drugi, treći ili n-ti put radeći zadatak na gore opisani način. Drugim riječima, počet ćemo dizajnirati, odnosno dalje razvijati, logički testirati, kritički procjenjivati, korak po korak detaljnije usavršavati, a ponekad i hrabro mijenjati svoju prvobitnu ideju. Pokušajmo ispuniti zadatak u svojoj mašti, mentalno se krećući prema cilju putem koji ste predložili. A da ne bismo izgubili iz vida bilo šta značajno, nekako ćemo označiti put naše misli, postaviti na njega referentne prekretnice pomoću bilješki, crteža, stvari (štapića, kockica, figurica od plastelina); naše vlastite položaje, geste, pokrete ili neki drugi vanjski znak. Napravimo prvi korak, pa drugi - šta se desilo? Ah, uopšte nije ono što ste očekivali? Zar nema daljeg puta? Pred nekim kontinuiranim kontradikcijama? Misli se zaglavila? U redu je, negdje je bila greška, to je sve.

U ljudskoj prirodi je da griješi i u djelima i u mislima. Grešaka će uvek biti mnogo, niko nije imun na njih i nema šta da odmah paničite zbog njih. Ali morate biti u stanju da ih otkrijete na vrijeme stalnom provjerom - i to bolje u mislima i crtežima, planovima i dijagramima, proračunima i crtežima, a ne u toku njihove praktične implementacije. Zaista, u ovom slučaju moguće je relativno lako i brzo ispraviti najteže greške i prije nego što planovi postanu djela, a njihove posljedice postanu nepovratna životna činjenica. Za to je dizajniranje - imaginarno (ponekad kažu - virtuelno) kreiranje, testiranje i verifikacija onoga što želimo da kreiramo i izgradimo u praksi. Pogrešnu hipotezu, netačnu pretpostavku u našem početnom dizajnu ili pogrešan korak u njegovom razvoju - ako se otkrije dovoljno rano - relativno je lako ispraviti u dizajnu. Iznova naglašavam: greške nisu strašne u toku misaonog eksperimenta i traženja dizajna. Oni postaju zastrašujući - a često i katastrofalni - od trenutka kada se ništa ne može promijeniti u projektu. A posebno - kada se projekat, prikrivajući neotkrivenu grešku, provede u praksi i oživi. Ne bojte se grešaka Od najveće važnosti je činjenica da se sistematsko otkrivanje grešaka i njihovo pažljivo ispravljanje u fazi razvoja projekta moraju posebno naučiti.

Dakle, sa stanovišta dizajnersko-konstruktivističkog pristupa i krajnjih ciljeva obrazovanja, poželjno je za svakog učenika u procesu traženja projekta, a jednostavno je potrebno napraviti, a potom, naravno, pronaći i ispraviti greške! Izraz "učiti na greškama" je najtačniji upravo u slučaju dizajna. Vratimo se grešci koju je napravio naš učenik i koju je otkrio u toku misaonog eksperimenta. Za ovo mu ne damo dvojku, ne krivimo ga za nepažnju i ne izražavamo nikakvo negodovanje. Naprotiv, hvalimo ga što je i sam na vrijeme uočio svoju grešku. A mi mu kažemo: ovu grešku čine mnogi, ovo je tipična greška, da vidimo zbog čega se to obično dešava. Šta mislite, u čemu i kada ste pogriješili – u kom koraku razmišljanja, proračuna i planiranja? Možda ste propustili neku međukariku, niste razmišljali o nekoj važnoj okolnosti? Potražite ga i pronađite, razmislite o tome sada i ispravite ga u skladu s tim. Ako stvari sada ne idu naprijed, onda je moguće da je početna pretpostavka već bila pogrešna.

Ali i ovdje se nema čega bojati: još uvijek nije kasno da se odustane od toga i uzme nešto drugo za polazište, odnosno odbaci prethodni plan i postavi drugu hipotezu. Razgovarajte ponovo sa sobom i sa svojim kolegama iz razreda, pokušajte zajedno da zamislite kako se krećete ka cilju projekta drugačijim putem koji ste odabrali i vidite šta nas čeka u ovom slučaju? I nakon što smo tako razvrstali nekoliko - ponekad i dosta - raznih hipotetičkih načina i sredstava, možemo doći do zaključka da nam samo treća, peta, pa čak i desetina opcija koje smo predložili i mentalno testirali omogućava da se nadamo uspjehu. našeg projekta.

A onda ćemo – i tek kada budemo imali dovoljno povjerenja u valjanost naše n-te pretpostavke, hipoteze, pretpostavke i plana – skupiti svu svoju snagu i početi da izvršavamo zadatak konačno i u praksi (u najjednostavnijem slučaju, prepisaćemo konačno rješenje smo pronašli i objavljujemo da smo ga dobili).

Učite kontinuirano i bez prestanka

Ovo je dizajnersko-konstrukcionistički pristup u svom najopštijem smislu. Ako kažete da je za nastavnika to nemjerljivo složenije i teže nego nastavno, slažem se s vama, ali ću dodati: s druge strane, s njim je neuporedivo zanimljivije, življe i zabavnije. Osim toga, neizbježno ćete se morati suočiti sa sve više i više situacija koje su vam nove, kada nijedan drugi pristup jednostavno neće uspjeti. Zato je bolje da počnete da ga učite odmah – pogotovo jer u njemu ima mnogo više složenosti i poteškoća nego što se čini na prvi pogled. Na primjer, nije nimalo lako navesti, a potom i naučiti djecu (oni su, međutim, mnogo lakši od odraslih) da iznose različite hipoteze i pretpostavke. Nije ih nimalo lako naučiti kako da u mašti razviju multivarijantne ideje i kojim vanjskim sredstvima podržavaju proces dizajna, odnosno traženje problema, konstruktivno-voljno i kritičko mišljenje. Vrlo je teško usaditi učeniku (i nama samima) spremnost na činjenicu da, da bismo dobili odgovor na niz pitanja sadržanih u zadatku, moramo ne samo pogledati u priručnik, već prvo posebno proučite, otkrijte, izmislite i sprovedite sistematsko proučavanje nečega. , a zatim izgradite model dizajna i predstavite rezultate svog rada u obliku koji bi bio razumljiv drugim ljudima.

Dizajnersko razmišljanje treba posebno buditi, sistematski razvijati i pažljivo kultivisati. Ali sve je to apsolutno neophodno i za odrasle i za djecu. Danas, čak i da bismo jednostavno preživjeli, da ne kažem, vodili koliko-toliko čovjeka dostojnu egzistenciju, moramo hrabro ići ka novom. Odnosno, da možemo dizajnirati našu interakciju sa svijetom koji se stalno i nepredvidivo mijenja. To znači da moramo učiti kontinuirano i bez prestanka. Život od nas traži da svaki novi zadatak koji damo našim učenicima bude donekle nov i za nas. Nama je upućen zadatak da unaprijedimo obrazovni proces, da razvijemo našu sposobnost rješavanja novih pedagoških problema i prenesemo principe pronađenih rješenja na druge objektne oblasti i problemske situacije. Projektni pristup u velikoj mjeri zadovoljava takve zahtjeve. Primjenjiv je na izučavanje bilo koje školske discipline, a posebno je efikasan u nastavi usmjerenoj na uspostavljanje međupredmetnih odnosa.

Navešću kao primer lekcije u okviru integrisanog kursa jezika i matematike, koji je razvio Zavod za nove obrazovne tehnologije i koji je uspešno testiran na prelazu iz devedesetih godina u osnovna škola 57. škola Moskve. Nastava je tada bila pod upravom Elene Igorevne Bulin-Sokolove, sada direktorice imenovanog Instituta; Epizode koje sam odabrao su u potpunosti snimljene i dostupne svima koji žele da ih prouče do najsitnijih detalja. Jednostavno ću sada reći u šta bi se svi mogli uvjeriti posmatrajući ove događaje na ekranu. Ne naučiti pravilo, već ga zaključiti Na početku časa učenici trećeg razreda dobijaju zadatak: da utvrde kako su pisani brojevi u različitim alfabetima i sistemima pisanja; u ovom slučaju sumerski, starokineski i staroslavenski. Neki od vas će reći: ali takav zadatak je razuman samo kada djeca već donekle znaju – ili počnu da uče – ove jezike. I barem su upoznati sa svojim pismom. Hoće li sve ovo učiti u osnovnim razredima? Nikako, tek na samom početku integrisanog kursa jezika i matematike - ističem JEZIK, a ne "maternji jezik" - učenici su naučili: na Zemlji postoje različiti jezici, različita pisma i različiti načini pisanja pojmova, reči i izjave. Istovremeno, djeca su od samog početka čvrsto naučila još jednu veoma važnu poziciju. Kaže: iako na svijetu postoji mnogo naizgled potpuno različitih jezika, svi oni imaju nešto zajedničko, neku zajedničku osnovu ili duboku strukturu, čija se svojstva na neki način manifestiraju u bilo kojem pojedinačnom nacionalnom jeziku. Osim toga, učenicima su pokazane glavne vrste znakova koji se koriste razni sistemi pisanje: hijeroglifi, klinasti i slovni alfabet. Konačno, dato im je nekoliko primjera, a ponekad i samo nagoveštaja kako izgleda pisanje jednog ili više brojeva u svakom od navedenih jezika. Zadatak je iznijeti opšte pravilo, koji vam omogućava da pravilno pišete i čitate (razumijete) bilo koji broj u abecedi datog jezika.

Samoorganizacija radnih grupa

Nakon što dobije zadatak, odeljenje se deli – nekad po savetu nastavnika, nekad spontano – u nekoliko radnih grupa od 3 do 5 ljudi, mada skoro uvek ima individualista koji više vole da sede po strani i ostanu sami. Da bi nastavnik pravilno odredio svoju liniju interakcije sa svakim od ovih individualista, važno je razumjeti zašto on ili ona ne želi biti u grupi. Neko to radi iz iskrenog (ili hinjenog) samopouzdanja: "Jači sam od drugih, mogu to da podnesem bez pomoći sa strane." Drugi se, naprotiv, plaši da će biti najslabiji u grupi, neće imati šta da kaže i svi će to odmah videti. Treći, koji je veoma pametan, ima poteškoća u komunikaciji, i ne želi da se još jednom posebno trudi i doživi neprijatan osećaj, da bude neshvaćen i sl. Sa svakim od ovih učenika se mora postupati na odgovarajući način kako bi im se pomoglo da savladaju svoje unutrašnje prepreke, sumnje i strahove. Bolje je ne dirati ponosne: prije ili kasnije i sami će se pridružiti ovoj ili onoj grupi - ili zato što ne mogu sami izaći na kraj sa zadatkom, ili iz interesa za raspravu, ili jednostavno zato što je zajedno zabavnije. U grupama se spontano i spontano formiranje, raspodjela i učenje uloga i njihovih odgovarajućih funkcija odvija vrlo brzo i bez ikakvog nagovaranja nastavnika.

Uloge i funkcije

Sve se dešava onako kako je opisano u naučnim monografijama o "organizovanoj kreativnoj tehnologiji", odnosno "sistematskoj organizaciji kreativnih timova". Neki od momaka preuzimaju ulogu "problematizatora" ili "problem makera", neko - istraživača-analitičara, neko - "generatora ideja" i kreatora hipoteza, neko - njihove kritike, neko - generaliste, sintetiziranje raznih pogleda i sl. Naravno, ove uloge nisu rigidno fiksirane - svaki član grupe može se, ako želi, okušati u svakoj od njih.

Jedna grupa se raspravlja o tome kojem pravilu se povinuju različite kombinacije vertikalnih i horizontalnih poteza, izražavajući brojeve sumerskim klinastim pismom... Druga analizira hipotezu prema kojoj su u staroslavenskim slovima brojevi ispisivani slovima abecede, preko kojih je poseban postavljen je znak - naslov. Djeca još ne znaju takvo ime, a netko taj naslov naziva "nedovršeno oštro". Ako to tako nazovu govoreći razredu o rezultatima svog istraživanja, nastavnik to neće smatrati greškom. Uostalom, jako je dobro da u ovom mikro-kolekvu ne posežu za izrazima poput: „pa kako je ona..., generalno, takva je... ne znam kako da kažem.. ali vidiš i sam..., tamo tamo..., ne, ne tamo, nego evo - ova žgolja u koju zabadam prst.

Studenti već konstruiraju – doduše za sada od nasumično odabranih elemenata – prilično operativne, dosljedne po značenju, pojmove koje razumiju na isti način. Kasnije će im biti rečeno da u staroslavenskom jeziku (i u nauci) postoji opšteprihvaćen naziv za tu ikonu čije su značenje već sastavili. ispravan koncept.

Otklanjanje grešaka konačna odluka

Nakon perioda vrlo žučnih diskusija o raznim hipotezama i rješenjima, grupe na kraju dolaze do nekog odgovora na pitanje sadržano u zadatku i prelaze na završnu fazu svog rada. Podsjećam da se zadatak smatra završenim samo kada su rezultati obavljenog posla jasno i dosljedno navedeni u pisanom izvještaju.

Evo procesa izvještavanja. Učenik odgovoran za ovu završnu fazu je napisao frazu i čitao je naglas najbližim kolegama; detektuje u njemu i odmah izglađuje neku hrapavost; čita dalje, opet staje, razmišlja, kaže: "Ne, nemoguće je." Prepisivanje nečega, umetanje kvalifikacionih reči, itd. Kompjuterski programeri to zovu "otklanjanje grešaka" i ne radi se samo o hvatanju grešaka. S vremena na vrijeme dolazi do primjetnog poboljšanja, poboljšanja u odnosu na originalni "proizvod", tako da se "debagovanje" pravilnije smatra završnim dijelom razvoja datog projekta.

Prva od grupa je završila zadatak, njen predstavnik odlazi u odbor da napravi izvještaj. Možda je, kada je sastavljen i diskutovano u grupi, izgledao sasvim prihvatljivo. Ali kada se pročita javno, nakon nekoliko sekundi postaje očito: tekst izvještaja ispada siv, zbunjujući i vrlo dosadan. Govornik to razumije čak i ranije od svojih slušalaca. Za razliku od odraslih, koji u takvim slučajevima ionako pokušavaju da završe napisane gluposti, djevojčica odmah, ne čekajući negativnu reakciju publike, sama prekida čitanje i vraća se na svoje da preradi i doradi tekst.

Diskusija o izvještaju

Izvještaj druge grupe zvuči uglađeno, ali izaziva burnu diskusiju. Protivnici jedan po jedan trče naprijed i svađaju se i sa govornikom i međusobno, raspravljajući se riječima i uz pomoć krede na tabli. Djeca sprovode pravo logično istraživanje kako bi saznala istinu koja im je još uvijek nepoznata. Tu su svi elementi naučnog istraživanja, kritičke analize, usmene i pismene komunikacije, javne rasprave. Od svih učesnika potrebna je stalna napetost pažnje, percepcije, pamćenja i uma; sposobnost generiranja hipoteza i izvođenja misaonih eksperimenata kako bi ih testirali, sposobnost formuliranja konačnih zaključaka i priopćavanja ih drugima. Ali ništa manje (ako ne i više) nije važna ni sposobnost i sposobnost da se potkrijepi i brani svoj stav, ni na koji način ne kršeći one vrlo stroge pravila igrečije poštovanje je pitanje časti i ličnog dostojanstva svakog člana ove intelektualne zajednice. Sve ove sposobnosti i vještine se formiraju, uvježbavaju i razvijaju kako djeca stječu sve raznovrsnija i dublja iskustva suočavanja s problemima koji se mogu riješiti samo istraživanjem i projektiranjem i konstrukcijom. Nastavnik, kao što je već pomenuto, pomaže učenicima da krenu na ovaj put, a onda njime idu – i uče da idu sve sigurnije – već sami.

Podvig pronalazača

Neka ono što učenici otkrivaju ili stvaraju dok razvijaju svoje projekte bude samo pojednostavljeno ponavljanje onoga što je stvorila "velika nauka" - poenta je da djeca otkrivaju činjenice koje su im subjektivno nove i grade nove koncepte za njih, a ne primaju ih. gotove od nastavnika ili iz udžbenika. Uostalom, do čega dođu kao rezultat posmatranja, traženja, razmišljanja i rasprave, niko im nije rekao unapred, nije pokazao, nije objasnio. Oni ranije nisu sumnjali u postojanje takvih stvari, nisu ih primjećivali oko sebe, a ako jesu, nikada nisu posebno razmišljali o njima. Do tada ništa nije privlačilo pažnju ovih školaraca na formu klinastih znakova, nije ih podsticalo da ih međusobno upoređuju i traže neke ponavljajuće karakteristike, obrasce, strukturu i značenje u drevnim škripcima. Radeći to sa iskrenom strašću, svaki put iznova izvode svoj mikro-podvig otkrivača.

Pedagoška vrijednost takvog iskustva ne može se precijeniti. Istovremeno, kao što je već spomenuto, uloga nastavnika se radikalno mijenja. Od sveznajućeg, svemoćnog i neupitnog diktatora-mentora, postepeno se pretvara u kompetentnijeg kolegu, u starijeg partnera u istraživanju i razvoju projekta, u kvalifikovanog stručnog konsultanta koji studentima priskače u pomoć i daje svoje savjete. a preporuke samo kada se pita o tome. . Na čemu se sada zasniva njegov autoritet? O sposobnosti da bude inicijator zanimljivih poduhvata. Tu je, prije svega, onaj koji izaziva samostalnu aktivnost učenika; koji izaziva njihovu oštroumnost, domišljatost i kreativnu maštu. Nema riječi - glumiti u takvoj ulozi mnogo je teže nego "učiti" djecu unaprijed upakovanim porcijama gotovog znanja iz udžbenika, problemske knjige i najnovije zbirke metodičkih uputa. I, naravno, za to morate biti posebno pripremljeni.

Izvori motivacije

Gdje i koja je pokretačka snaga projektnog pristupa, koji uključuje razvoj hipoteza, njihovu analizu, kritiku i razmišljanje, kao i eksterne modele eksperimenata za njihovu provjeru, a potom i sintezu konačnih zaključaka? Odakle sve ovo kod djeteta? Na kraju krajeva, generisanje hipoteza je veoma teška i teška stvar. Jednako je teška njihova duboka i opravdana kritika. Još je teže sintetizirati konačne rezultate. Niko se ne rađa sa njim spremna veština da uradi sve ovo; donedavno se smatralo da se takve sposobnosti formiraju samo kod onih koji su posebno završili dugi studij u relevantnim akademskim disciplinama.

Projektni pristup je izvanredan po tome što po svojoj prirodi nužno sadrži trenutak potrebne obuke za sve ove vrste mentalno produktivne aktivnosti. I izuzetno je motivirajući. Djeca vrlo brzo dolaze do zaključka da za uspješno razvijanje projekta koji im je zanimljiv treba mnogo naučiti i steći niz posebnih, užih znanja, vještina i sposobnosti iz određenih predmetnih oblasti. Počinju shvaćati da je stjecanje takvih kvaliteta često povezano s napornim radom, zahtijeva sistematske, često zamorne vježbe, veliku marljivost, upornost i marljivost. Da ponekad morate pribjeći nabijanju kako biste čvrsto konsolidirali neke vještine koje su apsolutno neophodne kao osnova za više, uključujući funkcije kreativnog razmišljanja postavljanja hipoteza i izgradnje općih koncepata.

Naguravanje i veće vrijednosti

Ilustrativne analogije onome što je upravo rečeno mogu se naći u tradicijama nekih arhitektonskih škola (gdje projektna aktivnost je istorijski prvo prepoznato kao različito od izvođenja) i navigacije. U prvom slučaju budući arhitekti prolaze kroz obavezan (sigurno ne predug) period naukovanja u ulozi zidara i zidara. U nekoj fazi obuke dobijaju zadatak da isklešu kameni blok kako bi mu dali oblik pravilne kocke ili paralelepipeda, tako da su njegove stranice glatke i normalne jedna na drugu. Dok student ne savlada ovu operaciju, nije mu dozvoljeno dalje proučavanje visoke umjetnosti arhitektonskog projektovanja. Slično, u nautičkim školama, budući kapetani prekookeanskih brodova, nuklearnih driftova, nosača aviona i podmornica obučavaju se za mornare jedrenjaka. Prisiljeni su da obavljaju najteže, arhaične i naizgled besmislene zadatke u našem nuklearno-elektronsko-kompjuterskom dobu: ustajući pred zoru na čamčevskoj luli, ribaju palubu, pletu čvorove, penju se pokrovima na pramac, razbacuju se duž jardi, stavite sve vrste bomb-brahmse i još mnogo toga. Sve ovo se razmatra bitno stanje kvalitetna obuka pravih zapovjednika brodova, admirala i pomorskih zapovjednika.

Može se navesti još mnogo primjera kako se treniranje, "mehaničko nabijanje" i monotono vježbanje u istim tehnikama pokazuju kao nužni preduvjet za stjecanje niza osnovnih znanja, vještina i sposobnosti koje otvaraju put individualnoj kreativnosti. Svi ovi tradicionalni načini učenja danas su u potpunosti validni: sasvim su legitimni, legalni i efikasni – ali, naravno, samo kada su ugrađeni u širi obrazovni kontekst. Kada su i za učitelja i za učenika posvećeni najviše vrijednosti i značenje obrazovanja; kada služe njegovim krajnjim ciljevima, ostvarenim u kombinaciji i međuprožimanju najstrože discipline rutinskih operacija i slobodnog leta kreativne mašte. Koje su to vrijednosti i ciljevi?

Sada se namjerno suzdržavam od proklamiranja bilo kakvih ideoloških postulata i moralnih maksima. Reći ću samo da je apsolutno neophodno (iako, naravno, daleko od jedinog) svojstvo obrazovane osobe današnjice njegova sposobnost da samostalno postavlja i traži rješenja za nove, nestandardne, dosad neviđene probleme. To se odnosi na probleme spoznaje, probleme proizvodnje, probleme kulture, probleme društvenih i ličnih odnosa i interakcija među ljudima.

Naučite sve iznova

Ranije je bilo moguće živjeti život manje-više podnošljivo, slijedeći dobro provjerena pravila, ponavljajući radnje koje su već ranije donosile uspjeh, oslanjajući se na iskustvo i znanje koje su akumulirale prethodne generacije. Tada se obrazovanje u velikoj mjeri svelo na prenošenje, asimilaciju i reprodukciju, reprodukciju ovog iskustva uz manje izmjene i dopune, koje odgovaraju istim malim i postepenim promjenama u okolnom životu. Polagano mijenjanje života predstavljalo je ljudima teške i teške, ali sasvim određene probleme; dalo je i vrijeme i šanse da se svaki od njih riješi prema prihvaćenim normama. Trebalo je samo dobro unaprijed naučiti koje su to odluke i norme i kako ih primijeniti u praksi. Današnji život nam ne pruža takvu priliku. Svakodnevno nas suočava sa nejasnim, dvosmislenim, loše definiranim problemima koji nemaju presedana i gotova rješenja. Jedini izlaz je da svaki put iznova naučite kako riješiti takve probleme. Moderna škola je pozvana, u najmanju ruku, da formira i razvija primarnu sposobnost da pronađe, identifikuje i, ako je moguće, jasno formuliše i pronađe prihvatljiva rješenja za takve probleme. Učitelji koji su svjesni misije više ne mogu pasivno čekati da neko odozgo kaže: "Ovo je ono čemu i kako trebate učiti djecu danas, a sutra ćemo vam poslati neke druge smjernice." Škola i nastavnici ovdje trebaju zauzeti aktivnu poziciju i kontinuirano samostalno učiti kako bi bili barem malo ispred svojih učenika u učenju novih stvari.