Korporativna kultura i lojalnost osoblja

AT savremenim uslovima alati materijalne motivacije za zadržavanje zaposlenih nisu dovoljni. Stvaranje povoljne socijalne i psihološke atmosfere u kompaniji je od izuzetnog značaja za povećanje produktivnosti rada i lojalnosti zaposlenih. Ovo je uobičajena istina kojoj više nije potreban dokaz. Istovremeno, svaki HR menadžer ostaje sam sa vrlo specifičnim zadatkom: koje alate odabrati za stvaranje i jačanje povoljne korporativne kulture u svojoj kompaniji.

1. Lojalnost od samog početka

Veoma je važno da se novi zaposleni što pre osete kao deo tima, da se priključe timu, shvate to novi posao prestižno i zanimljivo. Za početnike pojavljivanje na novom mjestu, među nepoznatim ljudima predstavlja veliki stres, pa je važno pomoći im da se smjesta udobno smjeste. Neposredni rukovodilac mora upoznati novog zaposlenika, prošetati ga po kancelariji i upoznati ga sa kolegama. Idealan način da se prenesu potrebne informacije o kompaniji je uvodno predavanje, u kojem će HR ili menadžer internih komunikacija govoriti o misiji kompanije, istoriji, menadžmentu, strukturi, poziciji na tržištu, dostignućima i planovima za budućnost. U mnogim organizacijama "regrutu" jednostavno daju brošuru o kompaniji i nadaju se da će sve sam pročitati. To nije u redu. Prvo, ljudi baš i ne vole da čitaju, ponekad za to nema dovoljno vremena. Drugo, važna je emocionalna komponenta: ako je predavač pun entuzijazma, ponosan je na svoj rad i dijeli vrijednosti kompanije, onda se taj osjećaj prenosi na slušaoce.

2. Svijest osoblja

Veoma je važno da zaposleni u bilo kojoj kompaniji imaju osjećaj pripadnosti, da imaju informacije, da učestvuju u raspravi o važnim pitanjima. Ako ljudi nemaju dovoljno informacija o tome šta se dešava u kompaniji, ako im je nejasna budućnost organizacije i njena pozicija na tržištu, počinju da se nerviraju i šire glasine o skorom kraju sveta.

Dovoljna količina informacija ključ je lojalnosti zaposlenih. Postoje različiti načini informiranja. Ovo može biti vijest na korporativnoj web stranici (u svakoj, čak i vrlo maloj, kompaniji ima više nego dovoljno informativnih prilika: uspješan projekat, neko se popeo na lestvici karijere, pišu o nama u štampi itd.; najvažnije je da se vijesti ažuriraju svaki dan ili čak nekoliko puta dnevno kako bi se zaposleni navikli na korištenje stranice kao izvora informacija), pisma menadžmenta kompanije o strateškim planovima (idealno jednom kvartalno), forum o kancelarijskim pitanjima (može ga održavati na korporativnoj web stranici od strane kancelarijskog menadžera).

3. Povratne informacije od zaposlenih

Anonimne ankete mogu biti efikasan kanal za dobijanje povratnih informacija od zaposlenih. Zahvaljujući njemu, osoblje zaista može uticati na situaciju, izjaviti probleme, ponuditi načine za njihovo rješavanje (na primjer, upitnik uključuje pitanje: „Šta biste radili da ste na čelu kompanije?”). Rezultati ankete se obavezno objavljuju na korporativnoj web stranici, zatim se izrađuje akcioni plan za otklanjanje problema navedenih u upitnicima, najviše zanimljive ideje iskazuju zaposleni.

4. Nadležna korporativna strana

Svaka osoba ima potrebu da pripada jednom ili drugom društvena grupa, želja da postanete priznati član zajednice, kažete "mi" i budete ponosni što ste dio tima istomišljenika. Različiti korporativni događaji pomažu da se okupi i ujedini radni tim. Glavna stvar je kreativno pristupiti njihovoj organizaciji, kako bi se izbjegla birokratija. Prvo, korporativnu zabavu treba održati u obliku švedskog stola, a ne banketa. Na banketu ljudi često sjedaju za stolove u grupama po principu “ko je s kim prijatelj” i nastavljaju “kuvati u svom soku”. Pridošlice su užasno stidljive i ne znaju za čiji sto je bolje sjesti. Šefovi sjede za odvojenim stolom, pa čak i u posebnoj kancelariji. Stolovi su veliki, muzika trešti, može se pričati samo sa komšijom. Kakav tim bilding postoji? Takve praznike zaposleni doživljavaju samo kao priliku da besplatno jedu i piju. Mnogo je lakše i efikasnije organizovati komunikaciju između zaposlenih na prijemima. Ljudi stalno mijenjaju mjesta, miješaju se, aktivno kontaktiraju, upoznaju se. Top menadžeri, zajedno sa svima ostalima, aktivno učestvuju u komunikaciji.

Drugo, ako ste suočeni sa zadatkom okupljanja tima, nikada ne pozivajte rođake zaposlenih na odmor. Ako osoba dođe na događaj sa supružnikom ili, što je još gore, s djecom, garantovano će komunicirati samo s njima. Kontakti sa kolegama biće svedeni na minimum. Rezultat je da je tim prije razjedinjen nego jedinstven.

Treće, bolje je odbiti pozive popularnim pjevačima na praznike kako bi zaposleni više komunicirali jedni s drugima, a ne gledali u tuđe umjetnike. Mnogo je zanimljivije sami organizovati događaj, aktivno uključivši sve u ovaj proces. Zaposleni sami mogu organizirati takmičenja, koncertne brojeve, djelovati kao prezenteri. Štaviše, menadžment treba da aktivno učestvuje u programu. Na primjer, na našoj novogodisnja zabava(tema - Indija), predsjednik kompanije Mark Shashua i CEO Konstantin Bridgman je dočekao zaposlene na ulazu, svima zalijepio bindi (nacionalni indijski nakit) na čelo, pokazao snimak iz indijske kancelarije Expomedia i lično uručio nagrade istaknutim zaposlenima.

5. Sport i dobrotvorne svrhe

Redovni sportski događaji su drugo dobar način okupiti tim. Svima omiljene timske igre (fudbal, odbojka, košarka) mogu se igrati u iznajmljenoj prostoriji u blizini kancelarije sportski teren ili teretanu. Još je zanimljivije igrati igru ​​protiv tima partnera ili klijenata. Prije svakog sportskog događaja potrebno je organizirati snažnu PR kampanju kako bi se igrači potaknuli na formiranje timova, a oni koji su imali dvojku iz fizičkog da okupe navijače i pripreme pjesmice, lule, zastave.

Na korporativnoj web stranici morate redovno objavljivati ​​vijesti o pripremama za događaj, a također je korisno ovu temu stalno pokretati "sa strane": u kuhinji ili u sobi za pušenje. Ako ne možete pronaći teretanu (u Moskvi, nakon 18 sati, svi sportski objekti su obično zauzeti), možete organizirati takmičenja na ulici. Na primjer, jednom smo organizirali humanitarni maraton u parku pored ureda. Tokom priprema su se kladili na trkače, na osnovu prikupljenog novca, na sajtu su objavili rejting sportista, među kojima su se, inače, mogli uočiti i generalni direktor i novi menadžer prodaje. Sva prikupljena sredstva otišla su za potrebe sirotišta sa kojim naša kompanija sarađuje. Ova utrka je trajala samo 20 minuta, ali je naboj živahnosti i optimizma iz nje bio dovoljan za dugo vremena.

6. Javno priznanje zasluga zaposlenih

Osjećajući se dijelom divnog tima, zaposlenik, ipak, teži da bude individua, želi da bude cijenjen. Ovdje je vrlo važno da istaknuti zaposlenik mora čuti pohvale i riječi zahvalnosti od strane menadžera, a također dobiti znake odobravanja i poštovanja od kolega. Sjajno je ako menadžer internih komunikacija bude u toku, te svaki put objavi vijesti o postignućima zaposlenika na internoj web stranici. To se može učiniti u obliku mini-intervjua sa junakom dana. Osoba koja dobije pozitivnu ocjenu svog truda nastoji raditi još bolje. I, naprotiv, osoba čiji trud niko nije primetio razočarana je do želje da napusti kompaniju.

Kulminacija ocjenjivanja postignuća je dodjela nagrada na novogodišnjoj zabavi, na kojoj se proglašavaju najbolji zaposleni u različitim kategorijama. Prije dodjele nagrade potrebno je objasniti na osnovu kojih kriterija je pobjednik zaslužio titulu. Kriterijumi treba da budu krajnje jasni i konkretni. Ovo daje priliku svim zaposlenima da sami postave ljestvicu, da shvate šta treba učiniti da bi postali najbolji. Portreti svih dobitnika za sve godine postavljeni su na počasnu tablu, koja se nalazi na vidnom mestu, na primer, odmah na ulazu u kancelariju.

Imamo posebnu ploču časti na korporativnoj web stranici. Podaci o njemu se ažuriraju sedmično prema rezultatima takmičenja između menadžera prodaje. Pored toga, najbolji prodavač sedmice dobija ličnu pohvalu od generalnog direktora, zastavicu izazova i nagradu.

7. Samorealizacija zaposlenih

Kako zaposlenik ne bi imao želju da napusti kompaniju, treba mu jasno objasniti kakve su mu izglede, kako može graditi svoju karijeru. Važno je da kompanija nema prepreka za napredovanje zaposlenih, a uspostavljen je i sistem informisanja o otvorenim konkursima. Još u fazi intervjua je korisno objasniti kandidatima kakve ljude cijene u organizaciji (na primjer, oni koji vjeruju da je svaka osoba kovač svoje sreće, aktivno se razvija, zna šta želi). Sada se mnoge kompanije svrsishodno bave obukom zaposlenih - organizuju obuke, seminare, predavanja. Pored organizovanja takvih korporativna obuka, potrebno je kod zaposlenih razviti i žudnju za samoučenjem, samorazvoj. Posebno u tu svrhu organizovali smo biblioteku poslovne literature u kojoj svako može kući poneti knjige i časopise o menadžmentu, marketingu, prodaji i organizaciji događaja. Naši zaposleni također imaju priliku besplatan ulaz poslovne konferencije, seminare, forume u organizaciji naše kompanije. Lekcije su veoma popularne. engleskog jezika koji se odvijaju u kancelariji na kraju radnog dana.

Osoba je višestruka i želi se realizirati u nekoliko područja odjednom, a drugi su zainteresirani da vide ne samo profesionalne kvalitete kolege, već i druge zanimljive aspekte njegove ličnosti. U našoj kompaniji korporativne novine služe kao alat za to. Sami ga pravimo. Autori članaka, dopisnici i fotografi su sami zaposleni. Ovo pomaže u izbjegavanju birokratije i čini novine bestselerom. Sloboda kreativnosti je praktično neograničena. Možete li pričati o svom životni put, hobijima, putovanjima (naslovi "Ko sam bio u prošlom životu", "Moj hobi", "Na putevima mog života"), kao i o vašem poslu, projektu, vašem odjelu ili kolegi s kojim je ugodno da rade zajedno (naslovi "Kako mirišu zanati", "Ove oči su nasuprot", "Tajne profesionalca"). Zahvaljujući novinama, kolege se bolje upoznaju, počinju da shvataju da svi u kompaniji daju važan doprinos zajedničkom cilju.

Svaka kompanija je živi organizam koji stalno zahtijeva brigu. Stoga je važno redovno i ciljano podržavati povoljnu socio-psihološku klimu, stalno generirati nove ideje. Nadamo se da će vam ovaj članak dati neke ideje, dati vam neke nove i pomoći vam da riješite ključni zadatak svake kompanije - zadržati zaposlenike i ostvariti dobro koordiniran rad tima.

U razgovorima HR menadžera često se može čuti profesionalni termin „korporativna lojalnost“. O odnosu zaposlenih prema njihovoj organizaciji govori se u različitim situacijama: na specijalizovanim obukama i seminarima o menadžmentu, na planskim sastancima i sastancima posvećenim sumiranju aktivnosti kompanije.
Interes za problem lojalnosti osoblja nije danak modi, već je uzrokovan ekonomskom nuždom. Organizacije u kojima postoji negativan stav zaposlenih prema politici menadžmenta kompanije mogu se suočiti sa ozbiljnim poteškoćama. Dakle, ako je odlazak nelojalnih radnika iz organizacije masovan, onda to nanosi značajnu štetu imidžu „privlačnog poslodavca“. A odlazak ključnog zaposlenika (ili grupe zaposlenih) može toliko uticati na nesmetano odvijanje poslovnih procesa da je i samo postojanje kompanije ugroženo.
U onim organizacijama u kojima postoji manjak posvećenih radnika, postoji prijetnja po sigurnost informacija. To je zato što zaposleni koji osjećaju loše osjećaje prema svojoj firmi, čak i sa konkurentnim plaćama i bonusima, ponekad pokušavaju iznervirati svoje poslodavce i prodati povlaštene informacije konkurenciji.
Osim toga, lideri organizacije stalno doživljavaju niz negativnih emocija, od bijesa do osjećaja frustracije, pa čak i nemoći, kada njihove najzanimljivije ideje i progresivni prijedlozi naiđu na apatiju i ravnodušnost njihovih nelojalnih podređenih. Stoga se mnogi direktori kompanija u fazi uvođenja inovacija plaše ne toliko odbijanja svog položaja od strane zaposlenih koliko prividnog pristanka zaposlenih, a nakon toga i tihe sabotaže inovacija. Niska korporativna lojalnost tako negativno utiče na razvoj poslovanja.
Šta je lojalan kadar i koji su kriterijumi za „lojalnost“ zaposlenih svojoj organizaciji? Stručnjaci iz oblasti upravljanja ljudskim resursima nazivaju sljedeće znakove:
— zaposleni prepoznaju vrijednosti svoje kompanije, utjelovljuju ih u svakodnevnom životu profesionalna aktivnost pa čak i izvan zidova kancelarije;
— zaposleni pokazuju inicijativu, skreću pažnju menadžmenta na određene aspekte života kompanije koji zahtijevaju poboljšanje. Spremni su da preuzmu odgovornost i zajednički učestvuju u rješavanju hitnih problema;
- pojedini zaposleni u interesu organizacije žrtvuju svoje lično vrijeme i ulažu sve napore da se kvalitet njihovih aktivnosti stalno poboljšava. U takvim slučajevima kažu da podređeni rade "na naknadnom sagorevanju".
Mnogi menadžeri su svjesni glavnih kriterija za visoku korporativna lojalnost Međutim, ne uspijevaju svi izgraditi savršeno koordiniran i posvećen tim.

Faktori koji smanjuju korporativnu lojalnost

Da bismo ilustrovali radnje menadžmenta kompanije, koje dovode do smanjenja lojalnosti zaposlenih, razmotrimo nekoliko primera.

Primjer 1
Na privatnom multidisciplinarnom univerzitetu uvedeni su strogi standardi ponašanja nastavnika. Ovi zahtjevi su uključivali upute za interakciju sa studentima, kolegama i nadređenima, opis izgled nastavnik (uključujući dužinu noktiju i željene boje šminke). Takozvani kodeks oblačenja sadržavao je zahtjev da se nose samo korporativne boje.
Uprava je čak razvila i sistem praćenja poštovanja ovih standarda, u koji su bili uključeni svi zaposleni. Nastavnici i ostali zaposleni na fakultetu su krajem mjeseca popunili posebne kontrolne listove u koje su prvo bilježili ponašanje svojih kolega. Ovi listovi su poslani u upravu, a zatim u računovodstvo. Na osnovu dobijenih bodova zaposlenima su isplaćene plate.
Postojeći sistem kontrole od strane kolega (a zapravo i tehnologija međusobnog prijavljivanja) ubrzo je doveo do toga da je prestižni univerzitet ostao bez talentovanih nastavnika, pa je uprava obrazovne ustanove na brzinu odlučila da pozove manje kompetentne, ali disciplinovanije i izvršnije stručnjake, koji su više svojstveni takvim kvalitetama kao što su, recimo, "umjerenost i tačnost".
Nakon toga, protok kandidata (a samim tim i priliv finansijskih sredstava) je presušio, a imidž univerziteta je značajno izblijedio.
U ovom primjeru, pozicija menadžmenta organizacije je očigledna. Ovdje je vlast bila ponesena stvaranjem "vitrine", vanjskog okruženja obrazovne ustanove. Istovremeno, kao žrtva nova politika“donijela je povoljna psihološka klima u timu. Za kompanije koje su stalno zabrinute za imidž, ovaj problem je prilično tipičan, jer prilikom uvođenja novih kriterijuma za aktivnosti zaposlenih ne treba zaboraviti ni na sebe.
Među HR menadžerima ponekad postoji mišljenje da „ne postoje nezamjenjivi ljudi“ i uvijek možete pronaći novog stručnjaka na tržištu rada ako dobro tražite. Međutim, ovo gledište je više dokaz menadžerske kratkovidosti nego mudre politike upravljanja. U firmama sa visokim organizacionu kulturu menadžment teži zaštiti i razvoju vlastitog osoblja.
Same po sebi akcije za poboljšanje imidža kompanije su prilično pozitivne za organizaciju, ali moraju biti praćene odgovarajućim promjenama u pogledu upravljanja osobljem.
Jedna od najčešćih grešaka menadžmenta može se pripisati i određenoj udaljenosti od osoblja i snishodljivosti prema običnim zaposlenima koji dolaze od najviših zvaničnika kompanije (vidi primjer 2).
Niska lojalnost osoblja je takođe uzrokovana mnogim drugim razlozima: neadekvatan sistem motivacije, nedostatak perspektiva za karijeru, loši uslovi rada, kao i nerazvijena tehnologija za prilagođavanje osoblja (vidi primjer 3).

Primjer 2
Odnos menadžmenta prema velikoj grupi radnika velikog trgovačkog lanca prehrambenih proizvoda oduvijek je bio pomalo preziran. Menadžeri prodavnica nisu primećivali svoje podređene ili su se prema njima odnosili isključivo odozgo. Život kompanije tekao je u dve nezavisne sfere. U jednom - visoka politika, razvojni planovi, izgledi za rast. U drugom - trgovački podovi, umorni kupci, nezadovoljni kupci i ostala rutina.
Osećajući svoju izolovanost i ponižen položaj "radničke klase", prodavci su pokazali izuzetnu domišljatost, razvijajući i primenjujući šeme za lično bogaćenje. Čak su kreirali i sopstveni sistem obuke koji je, pored obaveznog stručnog osposobljavanja, uključivao i praksu za novopridošlice u oblasti „preduzetništva“.
Do trenutka kada su otkrivene tehnologije krađe, kompanija je pretrpjela ogromne gubitke.

Primjer 3
Život novozaposlenih u kompaniji veleprodaja dopisnica je uvijek bila puna nejasnoća i misterija. Uz laku ruku direktora kompanije, u organizaciji je usvojen zanimljiv pristup adaptaciji novopridošlica. Dakle, novoj osobi je dato vrlo malo informacija, pa čak i ograničen pristup njima na svaki mogući način. Na primjer, nije bilo uobičajeno govoriti o danu prijema plaće ili karakteristikama internog raspored rada. "Starci" su tvrdoglavo ćutali ili izbegavali da odgovore na pitanje gde mogu da nabave kompjuter ili faks papir. Ova metoda, prema riječima direktora, osmišljena je za procjenu borbenih kvaliteta početnika, njegove sposobnosti da djeluje u uvjetima nedostatka informacija.
Informacija o “inovativnim” tehnologijama za “obradu” kadrova proširila se gradom, a direktor je, srećom, smijenjen odlukom generalnog

Koliko košta korporativna lojalnost?

Menadžeri ljudskih resursa ponekad nerado učestvuju u programima lojalnosti zaposlenih. Jer, po njihovom mišljenju, mjere za formiranje i održavanje tima zaposlenih - pristalica kompanije su skupe. Ovaj zaključak se, po pravilu, donosi na osnovu upoznavanja sa različitim primjerima iz života zapadnih kompanija.
Različita korporativna putovanja, poticajna putovanja i druge skupe korporativne pogodnosti nisu uvijek potrebne. Lojalnost zaposlenih zaista mnogo "košta". I ovde se ne radi o novcu. Potrebno je mnogo ličnog truda da promenite stavove vaših zaposlenih. Menadžment mora pronaći snagu i sposobnost da bude osjetljiv na potrebe drugih zaposlenih. To nikako ne znači spremnost da ispune bilo kakve hirove svojih podređenih, "samo da rade". Međutim, potrebno je razumjeti kako zaposleni u kompaniji žive i dišu.
Cijena lojalnosti osoblja direktno zavisi od toga koliko je menadžment spreman da napusti stereotipe i bude fleksibilan. Važno je biti u mogućnosti učiti sa i od osoblja kompanije.

Gdje početi?

Menadžer za ljudske resurse koji je zainteresiran da započne niz radova na povećanju lojalnosti zaposlenih mora prije svega postaviti ciljeve – koje rezultate treba postići, u kom vremenskom roku, koji su resursi za to potrebni (prije svega lični ili emocionalni resursi). samog menadžera). Druga faza treba da bude revizija sistema* (1) motivacije, adaptacije i selekcije kadrova. Ova faza uključuje i provjeru uslova u kojima osoblje radi.
Neprocjenjivu ulogu u dobijanju informacija o kompaniji može imati analiza glasina, tračeva i raznih mitova. Oni su uvijek prisutni u organizaciji i nadoknađuju nedostatak informacija među zaposlenima. Takvu dijagnostiku je potrebno započeti razgovorima sa svojim direktnim podređenima, a zatim možete intervjuirati druge zaposlenike.
Nakon postavljanja dijagnoze potrebno je odrediti plan akcije. Važno je obratiti pažnju na sljedeće komponente:
- Sistem motivacije. Riječ je kako o materijalnim podsticajima, odnosno o vrijednosti fiksnih i varijabilnih dijelova zarada, bonusa i sl., tako i o nematerijalnoj strani podsticaja – sistemu karijernog rasta, usavršavanja i usavršavanja kadrova.
- Odnosi u timu. Ovdje je važno obratiti pažnju na to kakve neformalne grupe postoje u odjeljenjima, kako se razvijaju odnosi između podređenih i rukovodstva.
- Odnos menadžmenta kompanije prema zaposlenima.
Nakon izrade plana, menadžer za ljudske resurse treba da djeluje, ali učiniti nešto novo sam, bez podrške, nemoguće je. Dakle, sljedeći koraci su:
- Menadžer ljudskih resursa treba da stvori atmosferu u kojoj se osjeća vrijednost svakog zaposlenog. To doprinosi činjenici da će više zaposlenih biti uključeno u kreiranje programa lojalnosti. Istovremeno, potrebno je spriječiti nastanak zatvorenih elitnih grupa.
— Sve radnje za kreiranje programa lojalnosti moraju biti dosljedne. Nema potrebe da radite „nešto“: stalno menjajte sistem motivacije, organizujte se beskrajno korporativne zabave, prijeme i izlete, važno je djelovati po planu, mirno i u fazama.
U poslovanju postoje tri glavna resursa: informacije, finansije i ljudi. Imajte na umu da ljudi koriste, umnožavaju, distribuiraju i čuvaju prve dvije komponente, tj. osoblje. Dakle, uloga ljudski faktor teško je precijeniti. Pogotovo u sve konkurentnijem okruženju. Posebno na tržištu rada. Stoga je rad unutar kompanija usmjeren na razvijanje lojalnosti zaposlenih najperspektivniji integrisani pravac u oblasti upravljanja kadrovima.

E.A. Mamonov,
Menadžer razvoja ljudskih resursa, šef edukacije
Centar Odjela za ljudske resurse Voronješke kompanije za gorivo

————————————————————————-
*(1) Incentive tour je jedan od oblika stimulacije osoblja, korporativnog putovanja u obrazovne ili zabavne svrhe.

Prednosti kompanije čiji su joj zaposleni lojalni su neosporne. Oni mogu kompaniji osigurati vodeću poziciju na tržištu. Ali za nastanak i jačanje lojalnosti osoblja, menadžment treba da uloži mnogo truda. Ovo je težak posao koji zahtijeva specifična znanja, ali se njegovi rezultati ne mogu precijeniti.

O konceptima

Pošto smo krenuli da shvatimo šta je lojalnost osoblja, logično je da počnemo sa definicijom. Da biste razumjeli lojalnost, dovoljno je pogledati prijevod. "Loyalty" od engleskog loyalty je posvećenost, vjernost. Ali već u fazi definicije često se mora suočiti sa zamjenama, kada se motivacija zaposlenih, njihovo zadovoljstvo poslom i korporativna kultura daju kao lojalnost. Pokušajmo razdvojiti ove koncepte na primjeru. Razmotrite situaciju koja se često javlja kada je zaposlenik visoko motiviran za zaradu, ali, zapravo, nije nimalo lojalan kompaniji, ili, na primjer, zaposlenik ostaje u timu, čak i ako je većina pokazatelja uspješnosti nikako mu ne odgovara. Ako motivi odgovaraju na pitanje “Zašto radim?”, onda lojalnost odgovara na pitanje “Zašto radim u ovoj organizaciji?”. Lojalnost je interno, visoko emotivno iskustvo odnosa prema kompaniji, osoblju jedinice, ličnosti vođe (napominjem da se lojalnost može manifestovati na više nivoa). Lojalnost je snažan unutrašnji motiv za rad, često mnogo jači od vanjskih motiva.

I, kao i svaku emociju, lojalnost je teško u potpunosti sagledati na nivou logičkih sistema, koji prvo seciraju fenomen, a zatim daju korak po korak preporuke kako preći iz stanja "A" u stanje "B".

Je li igra vrijedna svijeće?

Prije nego što odgovorimo na pitanje šta je potrebno učiniti da se izgradi lojalnost, hajde da se zadržimo na tome da li je to potrebno, da li je vrijedno trošiti vrijeme i trud na njegovo formiranje među zaposlenima.

Spisak oblasti u kojima lojalnost ima blagotvorno dejstvo je prilično širok: ovde i rizik od zloupotrebe, i pitanja privlačenja i zadržavanja zaposlenih bez učešća u trci za veće plate u borbi za vredne stručnjake. Vrijednost svake od ovih primjena lojalnosti u svakoj kompaniji je različita. Nekome je klima prioritet, nekome odgovornost lojalnih radnika za rezultat, a nekome sigurnost komercijalnih informacija.

Menadžeri često misle o lojalnosti kao o načinu uštede na platama. Malo je vjerovatno da će ova očekivanja biti opravdana. Naravno, lojalni zaposlenici ne prate situaciju na tržištu rada tako pomno, za njih visina plata nije prioritetni razlog za rad u kompaniji, ali čak i za superlojalne radnike pitanje plate je pitanje plata. priznanje od strane kompanije njihovih zasluga, pravedna ocjena njihovih aktivnosti. I kao što ćemo vidjeti u nastavku, pravičnost nagrada je jedan od ključnih elemenata u izgradnji lojalnosti.

Odakle dolazi

Ako govorimo o faktorima koji određuju formiranje lojalnosti zaposlenih, onda možemo razlikovati organizacione, lične i emocionalne faktore.

Organizacijski:

Organizacija rada u kompaniji: regulisanje, raspodela funkcija, ovlašćenja, sistem planiranja i kontrole, sistem rada sa klijentima i dr.;
-- Sistem protoka informacija: informisanje o ciljevima i zadacima, dostupnosti, ažurnosti, potpunosti radnih informacija, povratnih informacija, kao i informacija o značajnim činjenicama iz rada kompanije;
-- Organizacija rada sa kadrovima: (sistem materijalnih i nematerijalnih podsticaja, sistem evaluacije i razvoja, postojeća korporativna kultura).

Lični:

Međuljudski odnosi: kohezija, konflikt;
-- Lične karakteristike članova tima;
-- ličnosti šefova odjeljenja;
-- Ličnost menadžmenta kompanije: harizma, poštovanje obaveza, predvidljivost, profesionalnost.

emocionalno:

Iskrenost (istinitost) i transparentnost u odnosu prema zaposlenima u kompaniji;
-- Sposobnost kompanije da zaposlenima pruži osjećaj njihove važnosti, uvažavanje ličnog doprinosa svakoga zajedničkom cilju;
- Interakcija između kompanije i zaposlenog. Interni odnos kompanije prema zaposlenima.

Važno je napomenuti da mnogi faktori mogu izazvati nelojalnost zaposlenih, uključujući:

Nedostatak jasnih ciljeva i perspektive razvoja kompanije;
-- Nedostatak informacija osoblja o životu kompanije, njenim dostignućima U nedostatku svesti, neće biti osnova za formiranje osećaja pripadnosti kompaniji, ponosa njome;
-- Nedostatak mogućnosti za razvoj karijere;
- Nedostatak pažnje menadžmenta prema inicijativama odozdo, neuključenost zaposlenih u donošenje odluka koje se odnose na cjelokupnu kompaniju;
- Slaba interakcija među zaposlenima različitih odjela. Poteškoće i greške u prijenosu informacija pretvaraju se u sukobe između odjela. Zaposleni doživljavaju samo svoj odjel kao tim, ostale strukturne jedinice im se čine kao neprijateljsko ili jednostavno strano okruženje;
-- Nezadovoljstvo uslovima rada;
-- Mala plata. Plate ne odgovaraju kvalifikacijama zaposlenog, ili su plate znatno niže od prosječne plate u industriji sa istim rasponom dužnosti ili potrebnim kvalifikacijama;
- Globalne promjene u kompaniji.

Možda je najteže pitanje kako ocijeniti lojalnost osoblja, jer je to prije svega emocionalan koncept. Odlučimo se za indikatore – neke markere koji nam zajedno omogućavaju da procijenimo nivo lojalnosti u kompaniji. Glavni su:

Nivo fluktuacije osoblja je prilično jednostavan pokazatelj koji uzima u obzir svaki kadrovski službenik. Ovdje je pitanje samo u procjeni njegove kritičnosti. Prije deset godina normalan nivo prometa bio je 10-12%. Danas je tržište veoma dinamično, i nikog ne iznenađuje nivo prometa - 20% godišnje, a za neke industrije, na primer trgovinu, niži nivo prometa je oko 35%, iako je u proseku mnogo veći. ;
-- Nivo potencijalnog prometa, određen metodom ankete. Zaposlene treba periodično, anonimno, pitati koliko dugo planiraju ostati u kompaniji. Zbog anonimnosti, rezultirajuća cifra će biti bliska stvarnoj;
- Motivacija i zadovoljstvo poslom. Postoji mnogo upitnika koji ocjenjuju ove indikatore u kompaniji, ali je važno da se ti koncepti ne miješaju u procesu evaluacije;
-- Nivo konflikta u timu;
-- Emocionalna uključenost zaposlenih je percepcija rada od strane zaposlenih ne kroz prizmu formalnih parametara, već kroz emocionalne indikatore. Ovaj parametar je glavni pokazatelj koji formira lojalnost zaposlenih u odnosu na kompaniju. Prilikom konstruisanja upitnika ili plana strukturiranog intervjua za procjenu ovog indikatora, potrebno je fokusirati se na osjećaje koje kod zaposlenih izaziva ovaj ili onaj parametar rada kompanije;
-- Procjena od strane zaposlenih sistema upravljanja kadrovima, sistema naknada i beneficija, informacionog sistema, postojeće korporativne kulture. interakcija sa neposrednim rukovodiocem;

Kao dodatne pokazatelje po kojima se može suditi o prisustvu ili odsustvu lojalnosti zaposlenih prema kompaniji mogu se navesti kao što su:

Odnos zaposlenih prema radnom vremenu: dolazak/odlazak, "rasipanje" radnog vremena;
-- Odnos prema poštovanju normi i pravila;
-- Inicijativa, aktivna pozicija (uključujući i provođenje istraživanja);
-- Spremnost da se zaštite interesi kompanije;
-- Recenzije o kompaniji;
- Interes za razvoj. Percepcija poteškoća kao izazova/prepreke.

Koliko nas košta izgradnja kuće

Nakon što smo razmotrili i proučili sve parametre, vrijeme je da pređemo direktno na formiranje lojalnosti zaposlenika. Za početak, potrebno je odrediti cilj - šta prije svega treba učiniti: zadržati postojeće zaposlenike, privući pojedinačne skupe stručnjake, organizirati masovno zapošljavanje (u ovom slučaju, lojalnost zaposlenih djelatnika djeluje kao jedan od elemenata brend kompanije poslodavca na tržištu rada), izbjeći štrajk ili nešto drugo.

Rad na formiranju lojalnosti treba provoditi u svim fazama: selekcija, adaptacija, motivacija, obuka, korporativna kultura. Svaki od elemenata sistema upravljanja kadrovima utiče na lojalnost zaposlenih. Ovdje ne može biti sitnica, nemoguće je odbiti bilo koji njihov element. Glavna stvar je spojiti sve i procijeniti konkretne korake.

Za početak, na primjeru Vaše kompanije, procijenite kako postojeći elementi rada sa kadrovima (organizacija prijema, adaptacija, motivacija, obuka) doprinose povećanju lojalnosti zaposlenih. Na primjer, prilikom odabira u našoj kompaniji procjenjujemo potencijalnu spremnost zaposlenog da se posveti organizaciji (na osnovu prethodnog iskustva interakcije sa poslodavcem, motiva traženja posla), a istovremeno kompaniju „prodamo“ kandidata, formirajući njegov pozitivan imidž. Sama adaptacija je osmišljena tako da prenese ne samo formalne zahtjeve, već i atmosferu rada u kompaniji.

Ključna komponenta programa lojalnosti je informacioni sistem u kompaniji. Pozicionira principe otvorenosti kompanije za zaposlene. Organizirana prezentacija informacija omogućava vam da pravilno postavite emocionalne akcente u protok informacija o kompaniji. Neophodno je izvještavati o svim pobjedama kompanije i njenih zaposlenih. Ponos i poštovanje su među najjačim emocionalnim komponentama lojalnosti.

Mnogi, razmišljajući o lojalnosti, fokusiraju se na team-building događaje. Naravno, ovo je važan i neophodan element. Lojalnost osoblju jedinice je put ka lojalnosti kompaniji, ali je povoljna psihološka klima u timu samo jedna od komponenti lojalnosti, koja ne može biti sama sebi svrha, tim pre što je najbolji teambuilding događaj zajedničko postizanje ciljeva koji su značajni za svakog od njih.

Veoma je važno obratiti pažnju na razvoj sistema materijalnih i nematerijalnih podsticaja. Istovremeno, važno je, prije svega, da zaposleni doživljavaju ovaj sistem objektivnim i transparentnim. Samo u tom slučaju će se sredstva utrošena na motivacione aktivnosti doživljavati kao priznanje zaslugama svih, a ne kao nešto što se podrazumeva kao obaveza kompanije. Nemoguće je efikasno formirati lojalnost u uslovima minimalnih plata.

Osim toga, procjenu zadovoljstva osoblja treba provoditi redovno i opsežno. Ovi događaji će vam omogućiti da uočite potencijalne probleme u fazi njihovog nastanka, a također su odličan alat za komunikaciju između zaposlenika i administracije, za koje uvijek nema dovoljno vremena u stalnom „izbacivanju“. Za većinu zaposlenih radnika važno je da se njihovo mišljenje čuje. Jedan od dijagnostičkih elemenata je „izlazni intervju“, koji daje detaljnu sliku lojalnosti preostalih zaposlenih.

Prilikom izgradnje lojalnosti važno je ne zaboraviti da kompanija mora imati imidž uspješne. Stepen lojalnosti je direktno proporcionalan uspjehu preduzeća. Zaposleni mora razumjeti izglede za razvoj kompanije. Lojalnost je nemoguća bez poštovanja dogovora.

Nakon formiranja određenog nivoa lojalnosti (napominjem da je stopostotna lojalnost svakog zaposlenog nedostižan cilj), nažalost, ne možete stati i raditi važnije stvari. Ljudi se mijenjaju, tim se mijenja, a samim tim i stalno se nešto mijenja u odnosu između zaposlenika i kompanije. Važno je pratiti ovu dinamiku i po potrebi izvršiti prilagodbe sistema rada sa kadrovima.

Kao rezultat toga, želio bih naglasiti da se lojalnost, kao i svaka emocija, ne može kupiti, ali se može postepeno rasti na osnovu partnerstva između zaposlenika i poslodavca.

Zadobiti puno povjerenje i podršku zaposlenih ponekad je teže nego steći novi sistem rada ili reorganizacije osoblja. Lojalnost osoblja, kao bezuslovna podrška menadžmentu, principima i politikama kompanije, ostvaruje se kroz zajednički rad najviši menadžment i kadrovska služba kompanije.

U ovom članku ćete pročitati:

• Šta je lojalnost zaposlenih i šta ona daje kompanijama
• Koji su faktori i parametri lojalnosti osoblja
• Kako je formiranje i razvoj lojalnosti osoblja
• Kako procijeniti lojalnost osoblja

Šta je lojalnost osoblja

Lojalnost osoblja- nivo motivacije zaposlenog, na kojem pokazuje privrženost kompaniji, zainteresovanost za njen uspeh i spremnost da svoje radne obaveze obavlja efikasno i efektivno. Važna komponenta lojalnosti zaposlenih je povjerljivost, koja garantuje ekonomsku sigurnost kompanije i zdravu psihološku atmosferu u timu. Lojalni profesionalci su zadovoljni svojim radom, zainteresovani za postizanje zajedničkih ciljeva, a ne samo za svoje lične rezultate. Tim lojalnih zaposlenih radi kao jedinstven mehanizam, ostvaruje svoje ciljeve, poštuje pravila i zakone ustanovljene u kompaniji.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposleni neće naučiti kako da rade. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenski pritisak.

U članku smo objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se riješite rutine i prestanete raditi 24 sata dnevno. Naučit ćete kome se može, a kome ne može povjeriti posao, kako pravilno dati zadatak da se izvrši i kako kontrolisati osoblje.

Lojalnost kadrova kompanije znači jedinstvo organizacije i zaposlenog, pri čemu je drugi dio cjelokupnog sistema. Lojalnost je povjerenje, pozitivan stav osobe prema bilo kojoj osobi ili objektu.

Lojalno osoblje odlikuje kreativan pristup obavljanju zadataka, visoka efikasnost, uključenost u radni proces i simpatije prema kolegama i nadređenima. Ovi zaposleni nastoje da doprinesu zajedničkom cilju i izbjegnu greške i neuspjehe koji mogu naštetiti uspjehu kompanije. Lojalan odnos prema nadređenima uključuje poštovanje, iskaz visokog profesionalizma i autoritet vođe, može postojati i ljudsko raspoloženje, učešće.

Ključni parametri lojalnosti osoblja

Glavne karakteristike lojalnosti zaposlenog u organizaciji: bezuslovno, dobrovoljno pridržavanje neformalnih zakona u cilju postizanja rezultata.

Sekundarne karakteristike su:

• demonstracija lojalnosti;
• prijateljska atmosfera u timu;
• slični principi i ciljevi zaposlenika i kompanije;
• odlučnost da se žrtvuju lični interesi u korist interesa organizacije;
• želja da daju sve najbolje, da kvalitetno urade svoj dio;
• savjesnost, iskrenost u odnosu na objekt lojalnosti;
• istinska radost od prilike da radim u ovoj kompaniji;
• zainteresovanost za ishod.

Šta utiče na lojalnost zaposlenih u kompaniji:

• organizacija uslova rada;
• odnos nadređenih prema podređenima;
• lične karakteristike zaposlenima.

Koje su komponente lojalnosti zaposlenih u organizaciji?

Rad u bilo kojoj organizaciji interesuje ljude u vezi sa njenom popularnošću, velikim imenom, dobrom platom, garancijom socijalnog osiguranja, dobrim odnosom u timu. Važan je i odnos menadžmenta prema zaposlenima. Na lojalnost utiču i ličnost zaposlenog, njegov karakter, životni principi i ciljevi, lično iskustvo. Radno vrijeme u organizaciji direktno utiče na lojalnost zaposlenih: što je osoba duže dio kompanije, to joj je lojalnija.

Lojalnost osoblja kompanije sastoji se od tri faktora:

1) Emocionalne - pozitivne emocije vezane za kompaniju, njen tim, odnose sa kolegama, internu atmosferu. Ona se manifestuje u zavisnosti od želje osobe da komunicira, komunicira sa timom, učestvuje u životu organizacije.

2) Pragmatičan – zasnovan na svesti o prednostima rada u ovoj kompaniji, želji da se održi radno mjesto. Lojalnost je diktirana ličnim interesima.

3) Regulatorne – povezane sa ispunjavanjem ovih obaveza ili poštovanjem klauzula ugovora o radu.

Šta je suština nelojalnog osoblja

Manifestacijom nelojalnog osoblja može se smatrati:

• nepošten stav, prevara ;
• nepoštovanje osnovnih principa kompanije, nepoštovanje istih;
• prioritet njihovih koristi nad zajedničkim ciljevima;
• grubost u komunikaciji;
• neusklađenost itd.

Otprilike 30% zaposlenih priznaje da je pronevjerilo novac ili imovinu poslodavca. Skoro 60% priznaje druge prekršaje protiv kompanije. Brojke daje Američki institut za pravosuđe, u istraživanju je učestvovalo 9 hiljada zaposlenih u raznim organizacijama. Organizatori istraživanja tvrde da samo u malim preduzećima iznos krađe zaposlenih premašuje trideset milijardi dolara godišnje.

U našoj zemlji takve studije nisu rađene, ali, najvjerovatnije, razmjere krađe bi bile zadivljujuće i nikada ne bi bile objavljene.

Koji su nivoi lojalnosti osoblja

Prije nego što opišemo metode povećanja lojalnosti kompaniji, navodimo nivoe lojalnosti prema klasifikaciji ruskog trenera-konsultanta Konstantin Kharsky :

1. Nulta lojalnost nije ustaljeno mišljenje o kompaniji, povezano sa dolaskom novog radnog mesta i nepoznavanjem njegovih karakteristika;

2. Skrivena nelojalnost formalno poštivanje zahtjeva i poštivanje domaćih zakona iz straha ili želje za nagradom;

3. Otvorena nelojalnost - neprijateljski, podrugljiv odnos prema prioritetima i principima organizacije, prevara, posmatranje kompanije samo kao izvora lične koristi;

4. Lojalnost na nivou eksternih atributa – praćenje korporativni identitet, naglašavajući pripadnost kompanije, sprečava zaposlenog da pokaže svoju nelojalnost;

5. Lojalnost na nivou dela - zaposleni učestvuje u svim manifestacijama, tradicionalnim sastancima, neformalnim sastancima, prati ceremoniju ustanovljenu u kompaniji. Ovaj nivo lojalnosti većina osoblja lako postiže. Čak i ako je zaposlenik početnik, dovoljno je ponoviti radnje drugih zaposlenika. Zajednički rituali povećavaju disciplinu u timu, ali da bi se nadgledao rad kolega, potreban je nivo lojalnosti iznad opšteg;

6. Lojalnost na nivou uvjerenja tipična je za srednje i top menadžere. Ovi ljudi su zainteresovani za uspeh zajedničke stvari, uključeni su u proces rada, bezuslovno priznaju autoritet rukovodstva;

7. Lojalnost na nivou identiteta - najviši nivo lojalnosti kada se zaposleni povezuje sa kompanijom. Takav specijalista je najzapošljiviji, postiže najbolje rezultate, predano radi, svoju budućnost vidi u radu u ovoj kompaniji.

Moguće je analizirati i otkriti nivoe lojalnosti svih zaposlenih, ali teškoća je u tome što je ova varijabla promenljiva. Lojalnost može rasti ili pasti pod uticajem različitih faktora, menjati se u zavisnosti od ponašanja nadležnih ili principa procene lojalnosti usvojenih u organizaciji.

Izgradnja lojalnosti zaposlenih: 11 ideja kako učiniti svoje zaposlenike sretnijima

1. Korporativni sport. Uobičajena praksa je kada kompanija iznajmi teretanu za svoje zaposlene, u kojoj se nakon radnog vremena mogu baviti jogom, fitnesom ili timskim sportovima. Troškovi zavise od cijene zakupa dvorane.

• Team building kao način savršenog upravljanja osobljem

3. Tematske večere. Uz pomoć korporativne kuhinje možete organizirati tematski ručak (posvećen, na primjer, kuhinjama naroda svijeta). Zaposleni su obaviješteni unaprijed o događaju. U trpezariji se stvara atmosfera koja odgovara temi, uključuje se pozadinska muzika, moguće je dekorisati salu. Bilo bi prikladno razgovarati o utiscima sa putovanja po zemlji, čija je kuhinja postala tema večere. Razgovor mogu pokrenuti zaposleni kadrovsko odjeljenje ili šef odjeljenja.

4. Novogodišnji video. Dobar novogodišnji poklon za cijeli tim može biti video čestitka zaposlenika različitih odjela ili podružnica. Ako je dostupno inostrane misije kompanija, video će se pokazati još zanimljivijim, svaka zemlja može predstaviti čestitku uzimajući u obzir svoje nacionalne tradicije. Da bi uštedeli Novac Možete sami snimati i uređivati ​​video, jer postoji mnogo programa koji početnicima omogućavaju kvalitetno uređivanje. Usluge profesionalaca koštat će od sedam hiljada rubalja.

5. Crowdsourcing je događaj koji blagotvorno utiče na razvoj lojalnosti kompaniji. Svaki zaposlenik kompanije može podnijeti svoj prijedlog racionalizacije slanjem službenom poštom. To može biti kao organizaciona ideja korporativni događaji i prijedlozi za poboljšanje uslova rada. Na sedmičnoj bazi odgovorni službenik prikuplja ova pisma, analizira ih i šalje nadležnim službama. Oni su pak dužni razmotriti inicijativu, ocijeniti njenu racionalnost i realnost i predložiti načine implementacije. Na svaku ponudu se mora odgovoriti, inače će zaposlenima ova ideja dosaditi. Nagrade se mogu dodijeliti za najoriginalnije ili najkorisnije ideje.

Organizujte korporativno pozorište

Vitalina Levashova, zamjenik generalnog direktora Invitro, Moskva

Jednom sam bio na predstavi kućnog bioskopa i bio zadivljen kako se ljudi transformišu i otvaraju sa nepoznatih strana na sceni. Htjela sam pokušati ovo iskustvo prenijeti na svoj rad. Šef kadrovske službe postao je projekt menadžer. Srećnom stjecajem okolnosti, po obrazovanju, ispala je direktorica koncerata i šou programa. Angažovali smo pozorišnog reditelja da radi, a zaposlenima ponudili da postanu glumci.

Rad na predstavi trajao je 3-6 mjeseci. Probe su se održavale svaki dan nakon posla i vikendom. Glumci su radili na pozorišnoj veštini, plastičnosti, govoru. Više puta smo održavali majstorske tečajeve poznatih umjetnika.

Predstavnici back officea sa svojom djecom su učestvovali u našem debitantskom performansu-bajci. Polovinu ulaznica smo predali dobrotvorne fondacije, a ostali su prodali samo po 100 rubalja u svom timu. Prihod od prodaje donirali smo u dobrotvorne svrhe. Sljedeća predstava bazirana je na djelu A. Ostrovskog. Ulaz u salu bio je organizovan po pozivnicama. Zatim smo postavili mjuzikl o ljubavi, posvećen radu grupe ABBA. Predstava je održana u dvorani-hiljadu. Nastup smo spojili sa uručenjem godišnje nagrade najboljim radnicima kompanije za 2014. godinu.

Naši troškovi su se sastojali od plaćanja redateljskog rada, zakupa sala, troškova usluga tonskog inženjera, kupovine kostima, scenografije i potrebne opreme. Okrenuli smo se profesionalnim studijima za snimanje, iznajmili kostime od filmskih studija. Materijali o pripremama za nastup i najave nastupa objavljeni su u korporativnoj štampi i na web stranici kompanije, au informativnu kampanju uključeni su i nezavisni mediji i internet resursi. Učesnicima projekta uručeni su pokloni za pamćenje.

Pozorišne predstave doprinose otkrivanju internog potencijala zaposlenih i blagotvorno utiču na izgradnju tima. Ukupno je oko dvjesto ljudi iz osoblja ureda u Moskvi i Moskovskoj regiji bilo uključeno u naše produkcije. Prve produkcije okupile su više od dvije hiljade gledalaca. Inicijativu su preuzeli predstavnici drugih regiona. Zaposleni iz Novosibirska priredili su lutkarsku predstavu za djecu, sami su izmislili i napravili lutke. U Krasnojarsku je održana interaktivna predstava u čast Dana djeteta.

6. Ekspedicija. Mjera povećanja lojalnosti kompanije kroz komunikaciju tima u neformalnoj atmosferi. Ekspedicija povećava nivo timske kohezije. Članovi ekspedicije mogu se birati na konkursnoj osnovi organiziranjem otvorenog glasanja za sve zaposlene.

7. Neformalni petak. Pravo izbora teme ili formata sastanaka ima tim. Postoji mnogo opcija za održavanje takvih neformalnih sastanaka: gledanje novih filmova, društvene igre, književni ili muzički sastanci. Rezultat je prijateljski tim istomišljenika.

8. E-biblioteka. Cijelom timu se pruža mogućnost čitanja i preuzimanja e-knjige iz korporativne biblioteke. To može biti stručna literatura ili djela klasika i savremenih autora. Moguće je uvesti poseban resurs na kojem zaposleni mogu razgovarati o materijalu koji čitaju ili dati svoju ocjenu knjigama.

9. Rekreacijska zona. Prisustvo mesta za opuštanje povoljno utiče na razvoj lojalnosti kompaniji. Veoma popularan među kancelarijskim radnicima stoni tenis. Predstavnici oba pola ga igraju sa strašću, organizuju se takmičenja i prvenstva.

10. Takmičenja. Tokom cijele godine, kompanija može održati razna takmičenja za svoje zaposlene. Sumiranje rezultata na novogodišnjoj korporativnoj zabavi, gdje se učesnicima i pobjednicima dodijele nagrade i pokloni za pamćenje. Možete održati i nagrade u raznim kategorijama, kako biste podstakli uspjeh u radu i lojalnost kompaniji. U idealnom slučaju, trebalo bi da bude što više nominovanih i nagrađenih.

Kako se ocjenjuje lojalnost zaposlenih?

Procjena lojalnosti osoblja je neophodna ako zaposleni otvoreno izražavaju svoje nezadovoljstvo i negativnost prema organizaciji. Masovna otpuštanja, sukobi, nizak KPI i nemaran odnos prema poslu trebali bi postati signal za akciju za menadžera. Različite inovacije i reorganizacije takođe mogu biti razlog za procenu nivoa lojalnosti zaposlenih. Neke kompanije pokušavaju periodično održavati ovaj događaj. Analiza unutrašnje klime tima omogućava poduzimanje mjera za eliminaciju mogući problemi u njihovoj ranoj fazi. Ponekad je moguće identificirati nestandardne i potpuno nepredviđene uzroke konfliktnih situacija.

• Tehnike telefonske prodaje koje su efikasne u praksi

Da biste shvatili koliko je zaposlenik lojalan kompaniji, najlogičnije je saznati od njega. Da bi rezultati bili što objektivniji, odgovori moraju biti iskreni, a za to je potrebno osigurati anonimnost ankete. Na lični zahtev zaposlenog, anketa može biti otvorena. Uprava može vjerovati rezultatima takve studije, a zaposlenima ostaje da se nadaju da će nadležni uzeti u obzir njihove komentare.

Za procjenu lojalnosti osoblja koristi se metoda konstruiranja skale, koju su krajem devedesetih uveli psiholozi Pochebut i Koroleva. Ova tehnika je razvijena na osnovu skale "jednako udaljenih intervala" američkog sociologa Thurstonea.

Metodologija konstruisanja skale je prilično jednostavna i efikasno određuje raspoloženja koja su trenutno dominantna u timu. Zaposlenik koji je na testiranju dobija listu tvrdnji sa skalom odgovora. Ako se na tom putu pojave poteškoće, osoba koja nadgleda proces intervjua treba dati pojašnjenja na način koji ne izaziva pomisao na određeni odgovor.

Uz upitnik lojalnosti osoblja može se priložiti naslovna bilješka sljedećeg sadržaja:

Poštovani uposlenici (naziv organizacije)! Pred vama je nekoliko izjava koje se odnose na vašu kompaniju i obim usklađenosti. Ocijenite svoje slaganje sa svakom od fraza na osnovu ocjena od 1 do 11. Ocjena 1 znači da se potpuno ne slažete sa ovom presudom, 11 je njeno potpuno odobravanje, 6 je neutralna ocjena. Molimo vas da svaku tvrdnju uskladite s jednom od ćelija na ljestvici ocjenjivanja. Broj odgovora za svaku ćeliju je neograničen.

list odgovora

Zanimanje ______________ Pol ____ Uzrast ____________

Primjeri izjava:

1) Ciljevi vlasti i osoblja se uopšte ne poklapaju.

2) Rukovodstvo obično ne podstiče inicijativu zaposlenih.

3) Lider koji zaposlenima govori o svojim problemima gubi kredibilitet u njihovim očima.

4) Zbližavanje lidera sa podređenima dovodi do toga da zaposleni počinju da zanemaruju svoje dužnosti.

5) Efikasan vođa mora znati kako tim živi.

6) Menadžer mora stalno pratiti učinak zaposlenih službene dužnosti.

7) Vođa može dozvoliti podređenima da ne poštuju pravila sa kojima se ne slažu.

8) Sukobi među kolegama koji ne utiču na radnu stranu ne utiču na efikasnost kompanije.

9) Povoljan odnos nadležnih za zaposlenog je prioritetniji od profesionalne implementacije.

10) Fanatičari posla nanose više štete nego koristi kompaniji.

11) Finansijske poteškoće kompanije ne treba da se odraze na zaposlene.

12) Prilikom donošenja odluke, menadžment mora dobiti podršku većine tima.

13) Zarada svakog zaposlenog mora biti povezana sa njegovim bračnim statusom i porodičnim prihodima.

14) Plata jednog od specijalista ne bi trebalo da bude deset puta veća od plate ostalih zaposlenih.

15) Na napredovanje u karijeri utiče naklonost vlasti, a zatim i profesionalne zasluge zaposlenog.

16) Odgovoran odnos prema poslu je glavna garancija napredovanja u karijeri.

17) Efikasnom zaposlenom može se dozvoliti da zanemari opšta pravila.

18) Teže je organizovati efikasan rad u prijateljskom timu.

19) Zaposleni može ukazati na greške menadžmenta u svojim uputstvima ako one negativno utiču na rad preduzeća.

20) Zaposlenom je plata važnija od zadovoljstva u radu.

21) Rast karijere može uništiti odnose sa kolegama.

22) Ako rad daje moralnu satisfakciju, novac nije bitan.

23) Kada zaposleni doprinose usmjeravanju kompanije, ona djeluje efikasnije.

24) Ako šef ne ispunjava svoje dužnosti, zaposleni može zahtijevati njegovo otpuštanje.

25) Ne može se vjerovati zaposlenima kojima rukovodi menadžment.

26) Uprava gleda kroz prste na nedolično ponašanje uspješnih specijalista.

27) Na odnos prema poslu utiče vreme provedeno na putu do kancelarije.

28) Uvek sam ozbiljan u pogledu toga kako izgledam na poslu.

29) Kašnjenje na posao nije ozbiljan prekršaj.

30) Dodatni rad treba nagraditi.

31) Kolege ne treba da obraćaju pažnju na nemaran odnos prema radu jednog od zaposlenih.

32) Prihodi zaposlenih u kompaniji treba da budu otvoreni za kolege.

33) Ako na korporativnoj zabavi šef kaže da sutra neće obraćati pažnju na to da kasni, možete uzeti vremena za posao.

34) Ako šefu odgovara posao specijaliste, onda se nema smisla truditi još više.

35) Prilikom izdavanja plate, kompanija treba da se zahvali zaposlenom, a ne njemu.

36) U kompaniji su pravila ista za sve: i za menadžment i za zaposlene.

Obrada rezultata. Na rezultate upitnika lojalnosti osoblja utiču izjave: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Sve ostale bodovi se daju za oko odbijanja. Svaki odgovor odgovara određenu količinu bodova prema tabeli ispod.

gradacija

Ako je zaposleni postigao više od 53 poena, njegov nivo lojalnosti kompaniji je visok, od 54 do 18 poena je znak prosečne lojalnosti, interval između +18 i -18 pokazuje nizak stepen lojalnosti, rezultat ispod - 18 bodova je potpuni nedostatak lojalnosti.

Postoji još jedan primjer upitnika lojalnosti osoblja. Velik je, pa sam ga stavio u zasebnu datoteku za preuzimanje.

Šta još pomaže da ubijedite zaposlenike da rade za vas s punom predanošću

Ivan Kuznjecov, generalni direktor fabrike "Drugi dah", Sankt Peterburg

Jako volim poznatu izreku: „Najvažnija stvar u poslu lidera je okružiti se pametnim ljudima i navesti ih da rade za tebe.“ Postoji nekoliko tajni kako se pobrinuti da se okruženje sastoji od pametnih ljudi koji su spremni naporno raditi za vas.

– Jednom sedmično nađite vremena za komunikaciju sa zaposlenima. Svake sedmice pokušavam da nađem vremena da obiđem trgovine i odjele za ličnu komunikaciju sa zaposlenima. Obično biram najslobodniji dan. S ljudima razgovaram i o poslovima kompanije, o radnim trenucima i o ličnim pitanjima. Moji zaposleni zaista uživaju. Bez ljudske komunikacije nemoguće je steći lojalnost osoblja. Ne možete ga kupiti, ovo je rezultat stalni posao sa timom.

– Kada komunicirate sa zaposlenima, budite radoznali. Menadžeri se obično ne dotiču rada odjela, čije im specifičnosti nisu jasne. Najbolji primjer je računovodstvo. Moje lično iskustvo je ovo: zamolio sam glavnog računovođu da mi objasni funkcionalnost i područje odgovornosti svakog zaposlenika odjela i pomogne mi da odredim princip evaluacije uspješan rad odjelu. Menadžer mora razumjeti sve zamršenosti funkcioniranja jednog mehanizma kompanije.

– Svi zaposleni treba da budu jednaki, bez obzira na pol i godine. U početku sam imao barijeru u komunikaciji sa zaposlenima kompanije mnogo starijim od mene, koji su imali upravljačko iskustvo velike kompanije. Kao rezultat toga, problem je riješen, zahvaljujući činjenici da s poštovanjem komuniciram sa svim svojim podređenima bez izuzetka. Odnosi sa zaposlenima nikada ne prelaze u neformalni plan, čak ni tokom zajedničkih poslovnih putovanja. U slučaju sastanaka u neformalnom okruženju o poslovnim pitanjima, ton komunikacije ostaje poslovni i pun poštovanja.

Kako je razvoj lojalnosti osoblja u drugim zemljama

Slobodan dan u petak 13. Jedna od njemačkih kompanija na ovaj dan svojim zaposlenima daje slobodan dan. Analiza tvrdnji kupaca pokazala je da su na ovaj „nesrećni“ dan zaposleni dozvolili najveći broj dosadne greške, a pregovori su najčešće završavali neuspjehom.

Sat pozorišta. Jedna od ukrajinskih konsultantskih kuća dozvoljava osoblju da ranije napusti radno mjesto kako ne bi zakasnili na nastup ili koncert. Obavezni uvjeti za prijevremeni odlazak s posla je prisustvo ulaznice za nastup i izvještaj o posjećenom događaju u vidu smotre, izvođenja koncertnog broja ili foto reportaže.

Apartman za mladence. Jedan hotelski lanac u Francuskoj poklanja svojim zaposlenima takav svadbeni poklon. Soba je ukrašena buketima cvijeća, baloni, vino i voće je ostavljeno u njoj. Zbog priliva onih koji žele da se venčaju, kompanija je morala da uvede ograničenje. Sada svaki zaposleni ima pravo na svadbeni apartman najviše jednom godišnje.

Plaćeni slobodan dan 1. septembar- poklon ukrajinske transportne kompanije svojim zaposlenima. Osim toga, djeca zaposlenih od firme dobijaju školski pribor i igračke.

• Obuka prodaje: šta trebate znati prije početka

Nagrada za zdravog načina životaživot. Ovako norveške kompanije ohrabruju zaposlene nepušače i one koji se više vole kretati gradom biciklom. Menadžment vjeruje da su zaposleni koji imaju zdrave navike efikasniji, donose veću vrijednost kompaniji i, posljedično, povećavaju njen prihod.

Bolovanje bez dokumenata.Švedske kompanije brinu o zdravlju svojih zaposlenih. Zaposlenim se za vrijeme bolovanja isplaćuje do 80% plate, a za odlazak na bolovanje možete jednostavno obavijestiti nadležne. Niko ne traži nikakav dokumentarni dokaz.

Za rad sa djetetom. Kompanije u Švedskoj dozvoljavaju odvođenje djece na posao ako su ostavljena kod kuće bez nadzora.

Otiđite bez objašnjenja. U Australiji se možete opustiti na jedan dan bez ikakvog objašnjenja i bolovanje. Zbog činjenice da su mnogi počeli da zloupotrebljavaju ovu priliku za rekreaciju na otvorenom po lepom vremenu, neke kompanije su prinuđene da pooštre mere i zahtevaju dokumente koji objašnjavaju odsustvo sa radnog mesta.

Podaci o autoru i kompaniji

Vitalina Levashova, Zamjenik generalnog direktora Invitro, Moskva. DOO "Invitro" Područje djelatnosti: pružanje laboratorijskih usluga (više od 1500). Teritorija: preko 700 medicinskih ordinacija i osam laboratorijskih kompleksa u Rusiji, Bjelorusiji, Kazahstanu i Ukrajini. Broj zaposlenih: 5000. Dostignuća u oblasti upravljanja kadrovima: jedan od dobitnika "HR Brand Award 2014" u nominaciji "Federacija", drugoplasirani u nominaciji "Korporativna kultura" nominacije "Kristalna piramida" nagrada (2014).

Ivan Kuznjecov, Generalni direktor fabrike "Drugi dah", Sankt Peterburg. DOO "Drugi dah" Područje djelatnosti: proizvodnja pekara, tjestenine, proizvodi od kobasica, mliječni proizvodi. Broj zaposlenih: 70. Obim proizvodnje: mleko - 8 tona, kobasice - 3 tone (dnevno).

Rusko tržište BEZBEDNOSNIH USLUGA se dinamično razvija već nekoliko godina zajedno sa rastom domaće privrede: potražnja za kadrovima se stalno povećava, plate rastu (iako ne tako brzo kako bih želeo), a istovremeno , nedostatak kvalifikovanog kadra postaje sve akutniji.

Čelnici privatnih sigurnosnih kompanija se već duže vrijeme žale na nedostatak profesionalaca. Rast ekonomije izazvao je povećanu potražnju za sigurnosnim uslugama i, kao rezultat, visokokvalifikovanim kadrovima: otvorenih je mnogo radnih mjesta, a što je pozicija u hijerarhiji veća, to je više ponuda. Sada nisu poslodavci ti koji diktiraju svoje uslove tržištu, već kandidati.

S druge strane, sve češće se suočavamo sa slučajevima kada je zaštitar jedan od organizatora ili učesnika u pljački objekta. Nisu isključene sitne krađe, hotimično nepoštovanje dužnosti i druge nezakonite radnje u cilju ličnog bogaćenja. Šta je razlog nelojalnosti čuvara prema firmi koja je dala posao?

Došavši u samostalan život, svaka osoba se suočava sa različitim pristupima i procjenama moralne i etičke strane. Često su „heroji“ ljudi čije se blagostanje i bogatstvo razvilo, recimo, ne na potpuno legalan način. A gubitnik je, po pravilu, onaj koji nije mogao da "zaradi mnogo".

Suočen sa dilemom u kom pravcu da izabere u životu, osoba neretko kreće na ilegalan put.

Materijalne vrijednosti prevladavaju nad moralnim. Uz prisustvo takve motivacije među zaposlenima, potrebno je boriti se svim raspoloživim metodama, jer takvi ljudi rade samo zbog novca, a u slučaju krize, čak i ako je privremena, bez oklijevanja će napustiti preduzeće. Osim toga, takvi ljudi često preferiraju da sami imaju koristi od svog službenog položaja.

Nećemo analizirati čitav niz prekršaja među zaposlenima, naš cilj je da utvrdimo metode i oblike suzbijanja ovakvog društvenog fenomena, koji se grubo može nazvati korporativnom izdajom, više naučno nelojalnošću osoblja.

Nažalost, svaki od čelnika kompanija za obezbeđenje iz prve ruke upoznat je sa nelojalnošću kadrova, sa činjenicama o oštećenju preduzeća za obezbeđenje, preduzeća korisnika, u raznim oblicima, sa kojima se mora stalno suočavati, i trendom povećanja broj i strukturne promjene kvaliteti ovog fenomena postali su stvarnost našeg vremena.

Nije tajna da su dani doživotnog zaposlenja prošli.

Danas zaposleni privatnu zaštitarsku firmu ne smatra „trajnim privezom“, to je najvjerovatnije sredstvo za preživljavanje i samoizražavanje, pa se samopoštovanje mnogih mladih zaposlenika sastoji u tome koliko je u stanju da iznudi sredstva. od kompanije (ne uvijek na pošten način), ali ovo je samo jedna strana medalje. Druga, ne baš ružičasta strana, je da čuvar svojim postupcima nanosi nepopravljivu štetu poslovnu reputaciju preduzeća. Nije neuobičajeno da klijent odbije usluge privatne kompanije za obezbeđenje, što nanosi značajnu štetu interesima mnogih zaposlenih u preduzeću.

Novo vrijeme diktira nova pravila igre. danas, najbolji izbor lidera je lojalan profesionalac. A praktično jedini alat u rješavanju ovog problema može biti dobro funkcionirajući sistem interakcije između upravljanja osobljem i kadrovske sigurnosti poduzeća.

Najšire i najpotpunije, po našem mišljenju, definiciju lojalnosti daje jedan od vodećih stručnjaka u ovoj oblasti, psiholog iz Sankt Peterburga Vladislav Dominyak, koji s pravom smatra:

Lojalnost osoblja - to je dobronamjeran, korektan, iskren, pun poštovanja prema rukovodstvu, zaposlenima, drugim licima, njihovim postupcima, prema kompaniji u cjelini; svesno obavljanje svog rada od strane zaposlenog u skladu sa ciljevima i ciljevima kompanije iu interesu kompanije, kao i poštovanje normi, pravila i obaveza, uključujući i neformalne, u odnosu na kompaniju, menadžment, zaposlene i drugi subjekti interakcije.

U užem, praktičnom smislu, u smislu korporativne sigurnosti, definišemo Lojalnost kao zadovoljstvo radnika uslovima rada, nagradom, rastom i perspektivom, timom, zaštitom od spoljnih pretnji (npr. fizičke pretnje zaposlenom i njegovoj rodbini). Zadovoljstvo je ključna riječ ovdje.

Iz navedenog možemo zaključiti da je problem lojalnosti osoblja višestruki i da ima najmanje tri međusobno povezane komponente; kadrovska, socio-psihološka i unutrašnja sigurnost. Sve ove komponente su usko isprepletene i međusobno komplementarne, međutim svaka od njih ima svoj smjer (predmet rada).

· osoblje - rad na formiranju korporativne kulture, rješavanje pitanja korelacije plata sa stvarnim nivoom fizičkih i psihičkih troškova i praktičnim značajem aktivnosti specijaliste, odabirom, raspoređivanjem i obukom osoblja itd.

· socio-psihološki- uzimanje u obzir ličnih faktora pri odabiru kadrova, praćenje stanja psihološke klime u timu, građenje timskog duha itd.

· unutrašnja sigurnost (nelojalnost)- identifikacija i suzbijanje činjenica nelojalnosti osoblja, praćenje informacionih sistema i resursa u cilju identifikacije neovlašćenih radnji, kako pojedinačnih zaposlenih u kompaniji, tako i suzbijanje pokušaja eksternih strana da nanesu ekonomsku štetu preduzeću i njegovim klijentima korišćenjem ljudskih resursa. resurse

Prema našim procenama, problem lojalnosti radnika obezbeđenja za veliku većinu ruskih preduzeća, gde su plate ispod svetskih standarda, veoma je aktuelan. Analiza najnovijeg istraživanja tržišta rada koje smo sproveli zajedno sa Centrom za poslovnu bezbednost pokazuje da se prosečna plata radnika obezbeđenja u Moskvi i Sankt Peterburgu kreće od 5.000 do 12.000 rubalja.

Danas su plate zaštitara znatno pale u odnosu na one koje su bile sredinom 1990-ih. Default iz avgusta 1998. godine takođe je uticao na privatne kompanije za obezbeđenje. A činjenica da je u mnogim industrijama nivo plata dostigao nivo prije krize za privatnu sigurnost nije odlučujuća.

Trenutno prosečna plata zaštitar je oko 300$ (usput, otprilike isto, uzimajući u obzir sve dodatke, sigurniji u društveno trenutni zaposlenik privatno obezbeđenje). Štaviše, u oko 15-20 posto PSC-a plate su još niže - oko 200 dolara, a samo u 10-15 posto sigurnosnih kompanija zarada može dostići 800-1.000 dolara.

Tokom razvoja krize 1998-2000. plate su pale 3 puta, zbog čega su Moskovljani uglavnom napuštali tržište, a prazan prostor su prvi zauzeli stanovnici "dalekih predgrađa" (Sergijev Pasad, Jegorijevsk, Orehovo-Zujevo, Serpuhov, itd.), u poslednja 2- 3 godine, a posebno nakon usvajanja "Zakona o licenciranju", navalila je poplava nerezidentnih zaštitara, uključujući i tako udaljene regije kao što su Ivanovska i Vologdanska regija.

Sve to dovodi do fluktuacije kadrova, do migracije zaštitara svih vrsta u razna preduzeća i objekte u potrazi za boljim udjelom. Neki traže mogućnost boravka u objektu, drugi traže zgodan raspored rada i sve zajedno visoka plaća rad.

Mnogi lideri razumiju opasnost koju predstavljaju ove prijetnje, ali ne poduzimaju konkretne mjere da je spriječe, moguće je da zbog nepoznavanja stvarnih protumjera.

Možemo sa sigurnošću reći da je danas ovo pitanje prešlo iz kategorije teorijskog u kategoriju praktičnog, a od njegovog rješavanja zavisi efikasan rad svake bezbjednosne organizacije u cjelini.

krađu novca , korišćenje znanja o postupku skladištenja, pakovanja, transporta, prenosa sredstava;

krađa materijalna sredstva , opremu i inventar sa objekta zaštite;

transfer konkurentima informacionih resursa preduzeća na raznim medijima;

dosluh sa kupcima, dobavljačima, kupcima (unošenje lažnih podataka u fakture, knjigovodstvene knjige, tovarne listove i sl.);

korišćenje imovine kompanije za lična interesovanja, kompjuter, fotokopir aparat, oprema za kopiranje, alatne mašine i oprema industrijska preduzeća;

pružanje raznih usluga zaposlenima kod naručioca za mito ;

falsifikovanje evidencije i izvještavanja za pokrivanje nestašica, falsifikovanja putnih izvještaja;

zloupotreba računara .

Da bi se efikasno borila protiv korporativne izdaje kao društvenog fenomena (a nema sumnje da je to već postalo), potrebno je, prije svega, utvrditi uzroke koji dovode do toga.

Zašto osoba ide putem nelojalnog odnosa prema poslodavcu i njegovim radnim obavezama?

Uzroci preduvjeta za nelojalnost u zaštitarskoj kompaniji mogu se podijeliti u tri nivoa:

1. NAJVIŠI NIVO Uzroci koji se odnose na organizaciju u cjelini;

Spektar problema vezanih za PSC u cjelini je izuzetno raznolik. .

Kao prvo , to su razlozi vezani za motivaciju osoblja.

Još juče se po pitanju motivacije moglo sasvim sigurno reći da postoje dva motiva o kojima se ne raspravlja: : strah i lični interes. Svi ostali motivi se lako lociraju između ova dva pola.

Danas takva kategoričnost ne može biti. A razlog nije samo u značajnim društveno-ekonomskim promjenama koje su se dogodile u zemlji, već i u značajnom preispitivanju moralnih i etičkih standarda od strane društva.

Što se tiče kategorije straha, danas možemo reći da se radi o prilično složenom i višestrukom sistemu, a u našem slučaju, kada se razmatra lojalnost osoblja, moramo shvatiti da sredstvo odvraćanja možda nije slijepi strah od nepoznatog, već jasno razumijevanje od strane osobe neizbježnosti kazne i bezuslovnog otkrivanja njegovog nepristojnog čina , ma kako to pokušavao da sakrije i legendira. Kako se formira takvo uvjerenje?

Prvo, prisustvo jasnog i otvorenog poretka u pitanjima organizovanja sigurnosti imovine i povjerljivih podataka u organizaciji. Sistem kontrole vršenja službene dužnosti, javnost u sprovođenju internih revizija i mere koje se preduzimaju prema prekršiocima. Organizacija pristupnih i unutarobjektnih režima u preduzeću. Efikasan rad službe operativnih dežurnih i rukovodilaca objekata obezbeđenja.

drugo, formiranje timova sa fokusom na postizanje određenog rezultata i plaćanje finalnog proizvoda. Pravilno formiranje stimulativnih faktora.

Međutim, danas je sve ovo očigledno postalo nedovoljno, ako je prije nekoliko godina u toku ankete 100 sigurnosnih firmi u Moskvi o organizaciji rekreacije osoblja. U 75% dat je stereotipni odgovor: "Mi plaćamo svoje zaposlene dovoljno da se sami brinu o sebi" , a posebno je razotkrivao jedan odgovor: "Naši zaposleni treba da rade, a ne da se odmaraju!",

Ovi rezultati su vrlo otkrivajući. Prema našim zapažanjima, mnogi čelnici PSC i SB skloni su vjerovanju da su visoke zarade dovoljan uslov da se od čuvara očekuje lojalnost, dok je sve ostalo lirsko. Materijalni faktor se u kompaniji promoviše kao osnova temelja, a sitnice kao što su ljudski odnosi se ne uzimaju u obzir.

Međutim, ono što se može kupiti, po definiciji, može se otkupiti po višoj cijeni. A pošto novca nikad nema, veća ili manja cijena je čisto subjektivno pitanje. Drugi poslodavac smatra da uvelike preplaćuje svoje zaposlene, dok se oni ne umaraju upoređujući svoje zarade sa platama u sličnim strukturama, a ne uvijek u korist svoje kompanije. Neki smatraju da će sve više zaposlenih uvijek dolaziti na mjesto onih koji su otišli sa ulice. Ali praksa pokazuje suprotno.

Postoji i druga krajnost, kada rukovodioci, u nastojanju da objasne zaštitaru od kojih sredstava i kako se formira njegova plata, napišu potpunu glupost, koja može izazvati samo negativna osećanja kod zaposlenog. Sa sličnim opusom „Šta je profitabilnost u poslovima obezbeđenja? (čuvar Likbeza) „Slučajno sam naišao na sajtu Zaštite Republike Uzbekistan. Rukovodioci privatne kompanije za obezbeđenje objasnili su zaštitaru da su sredstva koja je on zaradio utrošena na održavanje administrativnog aparata, telefona, mobilne, radio veze i druge potrebe preduzeća. Navedimo neka mjesta ovog „rada“: „Skoro svaki menadžer bi trebao imati mobilni telefon... Sljedeći - transport. Šta je menadžer bez auta?… Kancelarije. Njihov otkup iz opštinske imovine i rente…. A gdje će zabavljač (vlasnik preduzeća) potrošiti stvoreni profitabilni iznos: na izgradnju vile na Kipru ili na stvaranje mobilnih sigurnosnih grupa - ovo je privatna stvar svakog poduzetnika ... završiti neprikladno samostalno pohvale na račun omalovažavanja poslovnih kolega. Po našem mišljenju, ništa ne čini takvu štetu kao glupost.

Postoji još jedna klasična formula DISCO, koji je dobro poznat operativcima širom svijeta i nije se bitno promijenio od vremena starog Rima.

. NOVAC- urađeno za novac 43% izdaju interesa kompanije

. IDEOLOGIJA- zbog ideološkog nezadovoljstva 12% promijeniti interese kompanije

. SEX- u krevetu (ili blizu njega) je izgubljeno do 32% povjerljiva informacija

. COMPROMAT- nema informacija koje se neće dati pod prijetnjom izlaganja

. LIČNOST- poroci lični kvaliteti eksplodirati 7% informacije

S druge strane, znamo niti jedan slučaj kada su ljudi nastavili da rade u kompaniji praktično besplatno šest mjeseci ili više. Zašto? Vjerovali su u upravu, kompaniju, stvar i drugove. A uprava ih nije iznevjerila.

Princip "poštenog rada za poštenu platu" nije poništen od početka razvoja kapitalizma na našoj planeti. Međutim, ne treba zaboraviti na stvari kao što je poštovanje čoveka prema sebi i njegovom trudu; težnja za samoostvarenjem u radu, za priznanjem od strane drugih; želja da se vide rezultati svog rada; konačno, potreba za samopoštovanjem od strane drugih i poslodavca.

Sve ove potrebe je po prvi put opisao Maslow i samo su dodane, generalizovane i otkrivene u budućnosti, da vas podsjetim na ovu listu.

Zadovoljenje ovih potreba stvara osjećaj pripadnosti zajedničkom cilju.

I nezadovoljstvo - cinizam, grabljenje novca; ne samo nedostatak privrženosti, već i obrnuto, spremnost u prvoj prilici da zgrabi dodatni džekpot ili pređe na velikodušnijeg vlasnika, dešava se suprotno: osoba mijenja visoku plaću s nezadovoljenom potrebom za poštovanjem i samospoznajom niže, ali sa omiljenom stvari i uz dužnu čast.

Ako su ranih 90-ih kadrove sigurnosnih kompanija formirali uglavnom ljudi iz njihovih struktura za provođenje zakona, vojske i najobučenijih civilnih službenika, nivo obrazovanja prelazio je 60-70% od više obrazovanje, zatim prema najnovijim istraživanjima psihologa, danas se za zanimanje zaštitara biraju ljudi koji imaju nizak stepen razvoja i primjetnu želju za ličnom samostalnošću.

U ovoj profesiji većina njih privlači stabilan prihod, raspored rada u dvoje, troje itd. 30% zaštitara bira ovo zanimanje po ugledu na nekoga koga poznaju, rodbinu ili apstraktni standard, a samo 18% je zainteresovano za sam rad: Nastoje poboljšati svoje profesionalne vještine i napraviti karijeru.

U isto vrijeme, prije ili kasnije, svaki zaposlenik se suoči sa pitanjem: „Da li se previše trudim za ovakav novac?“ Gotovo u istom trenutku pred čelnikom kompanije postavlja se još jedno pitanje: „Plaćam li previše za ove napore?“ Šta se dalje dešava zavisi od mnogo faktora, od kojih je glavni dobro organizovan sistem nagrađivanja i motivacije rada .

Prema podacima fonda " Javno mnijenje”(studiju je sprovela analitička grupa RADA) prošle godine, 85% od 1.500 anketiranih Rusa nije bilo zadovoljno svojim zaradama. Svaki četvrti je smatrao da zaslužuje povećanje plate od najmanje 10.000 rubalja. Istina, mnogi bi bili zadovoljni povećanjem i polovinom tog iznosa. Istovremeno, 50% ispitanika za svoj rad okrivljuje niske plate ruska ekonomija i visoke poreze. Oko 40% okrivljuje "škrte" šefove. A samo 7% ispitanika iskreno je priznalo da su krive njihove niske kvalifikacije.

Pa kako menadžment može biti tako da oba podređena budu zadovoljna, a budžet kompanije normalan? Prema brojnim stručnjacima iz oblasti organizacionog konsaltinga, prije svega, ljudi bi trebali razumjeti zašto uopće rade. I tek tada počnite određivati ​​svoj doprinos kompaniji, svoju vrijednost za kompaniju i svoj trošak na tržištu. Bez prve tačke, sve ostale nemaju smisla, jer u očima svake osobe njena vrijednost može rasti u nedogled.

Prema istraživanju Centra za poslovnu bezbednost, osnovni ciljevi rada zaposlenih u kompanijama za obezbeđenje su:

54% - obezbedite sebi i svojoj porodici

33% - zadovoljan platom

17%- nedavna navika

14%- zanimljiv posao

13%- nema drugog posla

Jednostavnije rečeno, prvo se čovjek mora obezbijediti, pa ga onda zanijeti poslom, onda neće tražiti povećanje plate, barem ne prečesto.

Velikoj većini zaposlenih u sigurnosnim kompanijama potreban je jasan sistem stimulacija - i materijalnih i moralnih. Neophodno je pojačati svaki njihov korak naprijed u profesionalnom razvoju - bilo koji, čak i manji uspjeh. Mnoga trgovačka preduzeća praktikuju, na primjer, bonuse za svakog uhvaćenog prekršioca. U isto vrijeme, obuka bi također trebala biti u fazama i predstavljena kao nagrada.
Razlozi vezani za određeni tim;

Uticaj tima i situacija koja se u njemu razvila je od presudne važnosti. prije svega, za osnovno osoblje - zaštitare.

U velikom maloprodajnih lanaca Odavno je uočeno da se u nekim trgovinama krađa svodi na izolirane činjenice, a u nekim trgovinama svi kradu i nisu lijeni.

Danas s pravom možemo reći da je institucija mentorstva, u kojoj je tako teško zaživjeti ruske kompanije, na nivou učenja krađe je odavno kreiran i savršeno funkcioniše.

Gotovo svako ko uđe u ovu sredinu, nakon mjesec dana savlada većinu vještina "trganja, brijanja i bičevanja" što efikasnije.

Prema nezavisnim stručnjacima, udio zaštite u maloprodajačini do 2% gubitka robe, dok je u strukturi preduzeća obezbeđenje manje od 0,1% od ukupnog broja zaposlenih.

Zanimljivo bi moglo biti iskustvo trgovaca na malo, gdje se primjenjuju dva principa rada sa kadrovima:

1- stvaranje tima,

2 - rotacija zaposlenih na nižim pozicijama.

Činjenica je da za mjesec dana svaki zaposlenik stekne vještine krađe, koje je teško razotkriti. Stoga je rotacija ponekad korisna za trgovinu. S druge strane, timski duh i dug rad u timu vam omogućava da razvijete sisteme motivacije i poboljšate nivo usluge. Ako zaposleni smatraju da su poštovani, da se smatraju članovima tima, oni identifikuju svoje lične ciljeve sa ciljevima kompanije.

2. Lični stereotipi

Lični stereotipi su područje koje je najteže ispraviti kadrovska služba sigurnost.

Osoba čija je savest po veličini jednaka "Tjumenskoj oblasti" i sadrži sve od genija do opakog - može samo biti otpušten.

Srećom, većina ovih zaposlenika je jednostavno eliminisana u fazi prije testiranja prilikom zapošljavanja, i historija zapošljavanja ostavljaju mnogo da se požele – ako nema direktnih naznaka krađe, česte promjene poslova sigurno će upozoriti HR menadžera.

Tokom probnog roka pojavljuju se mnoge problematične osobe koje su uspjele da sakriju svoj identitet tokom preliminarne provjere.

Druga strana problema leži u čisto psihološkoj predispoziciji ljudi" Ima ljudi koji uvijek kradu, postoje ljudi koji nikad ne kradu, a ima onih koji kradu kada im je dozvoljeno. Najnovije ". I prvo, inače, najmanje od svega - lični stereotipi zauzimaju gotovo posljednje mjesto među razlozima krađe.

Može se razlikovati 7 tipova ličnostičije ponašanje predstavlja prijetnju sigurnosti organizacije:

aditivno ponašanje. Pobjeći od stvarnosti promjenom mentalnog stanja, upotrebom droga, alkohola ili stalnim fiksiranjem pažnje na određene objekte ili aktivnosti (karte, utrke žohara), kako bi dobili intenzivne emocije. Ovi procesi kontroliraju čovjekov život, čine ga bespomoćnim, lišavaju volje. Za postizanje svojih ciljeva, ovisnik može žrtvovati sve.

antisocijalno ponašanje. Osnovna karakteristika je činjenje radnji koje su suprotne etici i moralu, neodgovornost, ignorisanje zakona i prava drugih ljudi.

Samoubilačko ponašanje. Ugroziti svoj (odnosno, ljudi u blizini) život.

konformističko ponašanje. Ispunjavanje volje „autoriteta“, oportunizam, nekritičnost, nesposobnost odlučivanja, preuzimanja odgovornosti.

narcisoidno ponašanje. Preosjetljivost na procjene drugih ljudi, nedostatak dovoljne empatije, distanciranje od tima (kao rezultat neprihvatanje njegovih normi i zahtjeva).

Fanatično ponašanje. Slijepo privrženost bilo kojoj ideji, netrpeljivost prema drugim stavovima, što može biti praćeno nasilnim postupcima. Neutralni ili prijateljski postupci drugih ljudi često se ocjenjuju kao neprijateljski ili zaslužni za prezir.

autistično ponašanje. Poteškoće u društvenim kontaktima, izolacija od stvarnosti, uranjanje u sferu snova. Otuda i nesposobnost da se na adekvatan način procijeni situacija i donese odluka.

Dakle, kako se ne bi dozvolilo da ljudi sa abnormalnim psihičkim stavom počine radnje koje su štetne za preduzeće, potrebno je razviti administrativne i tehničke barijere.

Sprovođenje principa operativnog rada sa ljudima u cilju sprečavanja finansijskih i materijalnih gubitaka kao posledica njihove nelojalnosti.

Suočen sa činjenicama o nelojalnosti i drugim sličnim prekršajima, šef privatne kompanije za obezbeđenje SB, poput viteza na raskršću, mora doneti jednu od tri odluke:
1. Zatvorite oči, pravite se da nema krađa, zloupotrebe resursa kompanije, curenja informacija. (Položaj noja).
Ovo, kako se čini nekim menadžerima, može sačuvati atmosferu prijateljske kompanije. A takvih lidera ima mnogo, prema našim podacima, čak 36% moskovskih čelnika je izrazilo mišljenje da bi se radije složili sa činjenicama o nelojalnosti pojedinih zaposlenih nego da u kompaniju ugrade sistem dinamičke kontrole.

Pitanje prevencije i otkrivanja nelojalnosti kadrova je prilično komplikovano, iziskuje određene finansijske i administrativne troškove, ali ostaje činjenica da, prema istom Centru za poslovnu sigurnost, životni ciklus trgovinska preduzeća koji nisu uspeli da kontrolišu proces „rizika od gubitka“ je od 2 do 6 godina, u zavisnosti od veličine i asortimana radnji o kojima je reč, a zaštitarske kompanije gube kupce još brže.

Praksa pokazuje: Ignoriranje problema samo po sebi nikada nije njegovo rješenje. Međutim, zaposleni koji su do sada pošteno obavljali svoj posao mogu se ili pridružiti raspadanju kompanije, ili otići zbog neslaganja sa onim što se dešava.
Šta zaposleni treba da misle, kako mogu ocijeniti takvo ponašanje? Direktor štiti lopova? Je li na njegovoj strani? Dakle, umjesto da održavate prijateljsku atmosferu, možete dobiti uzavreli vulkan strasti. Međusobne zamjerke, iznošenje drugih primjera mekoće rukovođenja, prijetnje otkazima i drugi neugodni sateliti sukoba.

2. Stavite štetu na nekog drugog. (pozicija odgođene obaveze).
Ovakvo ponašanje je tipično za neke lidere koji se ponašaju jednostavno - predmeti inventara ne mogu nestati bez traga, mogu se samo ukrasti. Ako zlikovac nije poznat, onda im je dodijeljena cijela smjena straže. Vlasnik ili menadžer rješava svoj problem, sređuje odnose sa kupcem. Šteta se ionako plaća. Da li je potrebno govoriti o fluktuaciji kadrova, minimalnom mogućem nivou lojalnosti zaposlenih, specifičnoj reputaciji privatnog obezbeđenja.
Da li mislite da su zaposleni u takvim preduzećima protiv sveobuhvatnog sistema kontrole? Glasaće „bezuslovno ZA“ ako će pravi krivci nadoknaditi štetu, a ako ih ne bude moguće uhvatiti, sam vlasnik preduzeća, koji nije stvorio potrebne uslove za očuvanje vrednosti.
Otkriva se određeni obrazac – ko izgubi lični novac, zalaže se za nadzorne kamere, magnetne oznake proizvoda i druga dostignuća u oblasti komercijalne bezbednosti.

3. Kreirajte sistem za sprečavanje krađe, curenja informacija, korišćenja resursa kompanije u lične svrhe. (pozicija rvača).
Ne može svako da krene ovim putem. Kao što je već spomenuto, uključuje značajne finansijske troškove i želju lidera da stvori dugoročne odnose sa timom. Ovaj put često biraju sigurnosne kompanije sa stvarnim know-howom, koje dominiraju tržištem, posluju u informatičkom i analitičkom poslovanju, bave se financijama u najširem smislu riječi.
Sigurnosni sistem po pravilu počinje da se stvara kada kompanija dođe na određeno mesto na tržištu, kada broj zaposlenih pređe graničnu vrednost, kada se pojavi ozbiljan konkurent itd.

Principi organizacije sistema bezbednosti i kontrole zaposlenih
Lista principa ispravne kontrole uključuje:

prvo, princip kontinuiteta: sav rad na obezbjeđenju sigurnosti osoblja treba da se obavlja sveobuhvatno i kontinuirano, a mjere sigurnosti ne treba da odgovaraju na prijetnje koje se pojavljuju.

drugo, princip ograničenja: sve što je vezano za neposredno radno vrijeme i izvršavanje službenih obaveza i ograničeno na rad, ima bezuslovnu otvorenost za kontrolu.

Poslodavac ima puno pravo da zna kada je zaposlenik došao na posao, kada je izašao iz kuće, ko je ušao u prostoriju „A“, koliko je tamo ostao itd. Važan uslov je obavezno upoznavanje zaposlenog sa kompletnom listom kontrolisanih resursa.

Novi zaposleni mora biti obavešten da je preduzeće pod dinamičkom kontrolom, da se interna prepiska može pročitati, da telefonski razgovori može se snimiti. Uprava je dužna uzeti potvrdu, kojom zaposleni potvrđuje činjenicu da je upoznat sa ovom stranom posla i svoju odgovornost za otkrivanje povjerljivih informacija. O pitanjima povjerljivosti treba razgovarati prije nego što zaposlenik dobrovoljno ili nesvjesno otkrije vrijedne informacije.

treće, princip usaglašenosti: što je veći stepen uticaja zaposlenog na rad preduzeća u celini, menadžment kompanije ima više prava na posebnu kontrolu. Ovo zvuči zloslutno za uho branitelja ljudskih prava, ali je u stvari sasvim opravdano.

četvrto, princip relevantnosti. Rad koji se obavlja mora biti relevantan u kontekstu onoga što se dešava. Relevantnost subjektivno utvrđuje osoba odgovorna za prevenciju nezgoda. Za većinu zaposlenih je prikladno provjeriti stvarno odrađene sate, ali kako to učiniti za one koji imaju dnevni raspored i neredovno radno vrijeme? Izvještaj o prepisci koja je obavljena u toku dana prikladno je zatražiti e-mailom, ali samo od onih koji imaju upravo tu poštu.
Mislite li da govorimo o nečemu što je već očigledno? Kompanije kreiraju uputstva i pravila, život se menja, ali pravila ne idu uvek u korak sa novom realnošću i onda se dešavaju smešne stvari. Princip relevantnosti to kaže kontrola je moguća ako postoji rizik, on kaže da prekomjerno osiguranje može učiniti kontrolu visoko formalnom vježbom.

peto, princip relevantnosti i aktivnosti. Sprovedene aktivnosti moraju biti relevantne i pravovremene. Prevencija mora prethoditi zločinu. Neophodno je štititi interese kompanije za obezbeđenje uz dovoljan stepen istrajnosti, aktivno koristeći nestandardne metode i mere.

na šestom, princip zakonitosti. Razvoj i implementacija svih mjera mora se graditi i provoditi u okviru važećeg zakonodavstva korištenjem dozvoljenih metoda za otkrivanje i suzbijanje prekršaja. Svi utvrđeni slučajevi kršenja zakona moraju biti prijavljeni organima za provođenje zakona.

sedmo, princip kompleksnosti. Pod kompleksnošću se podrazumeva čitav skup oblika i metoda operativnog rada sa ljudima na osnovu pravnih, organizacionih, inženjerskih i tehničkih mera, korišćenjem zakonskih metoda i sredstava u svim tehnološkim fazama.

Efekti kontrolnog sistema
Pozitivni efekti od uvođenja sistema kontrole resursa su očigledni:
sprečavanje krađa, ili barem značajno smanjenje njihovog broja;
Sprečavanje značajnog dijela slučajeva curenja informacija i drugih službenih prekršaja i krivičnih djela;
· podizanje opšteg nivoa discipline zaposlenih;
Poboljšanje efikasnosti korišćenja resursa i smanjenje njihove zloupotrebe;

Ali mora se priznati da, uz pozitivne, ima negativne posljedice jačanje kontrole nad osobljem:
· Neki zaposleni će otići, i to samo manji dio, jer je sada postalo teško krasti. Doći će do otpuštanja iz emocionalnih i etičkih razloga;
Neki zaposleni će postati inventivniji u svojim idejama, a menadžment će morati stalno da unapređuje sistem kontrole, što će dovesti do dodatnih troškova;
Kakav god odnos bio prije uvođenja kontrole, nakon što postanu primjetno formalniji i napetiji;
· Formiranje timskog duha moraće da se zasniva ne na međusobnom i potpunom poverenju, već na zajedničkim interesima (što je mnogo ispravnije).

Struktura kompleksa protivmjera

Podsistem za identifikaciju i blokiranje izvora prijetnji i opasnosti. Trebalo bi minimizirati izvore prijetnji sigurnosnoj kompaniji. Budući da je glavni izvor realne prijetnje naše vlastito osoblje i prije svega zaštitari, potrebno je izgraditi sistem ispravan izbor, obuka i raspoređivanje osoblja. U fazi selekcije rješavaju se dva glavna pitanja: uklanjanje očigledno nepodobnih zaposlenika i procjena ličnih i profesionalnih kvaliteta zaposlen. Na putu ka rješavanju ovog pitanja je nepostojanje sistema strogih preliminarnih profesionalnih kriterijuma u procesu ocjenjivanja lica koja žele da postanu privatno obezbjeđenje. Međutim, ovo pitanje zahtijeva posebnu studiju zbog izuzetno važnog značaja i stoga se ne može riješiti u okviru ovog članka. Smatramo da bi i Sektor za licenciranje i izdavanje dozvola i rukovodioci svih bezbednosnih kompanija trebalo da budu podjednako zainteresovani za raspravu o određivanju kriterijuma za izbor lica za delatnost obezbeđenja. Često morate imati posla sa zaposlenima koji imaju diplomu i sertifikat privatnog čuvara, a nemaju profesionalnih zahtjeva. Stoga je važna faza odabir zaposlenih za rad.

Regrutacija

Period zapošljavanja je najteži i dugotrajan, uključujući nekoliko faza.

Prije svega, potrebno je razumjeti koga tačno želimo zaposliti i na osnovu čega opis posla i karakteristike zaštićenog objekta, razvijaju zahtjeve koji uključuju ne samo formalne odredbe, kao što su pol, godine, obrazovanje, radno iskustvo, već i niz moralnih i psiholoških kvaliteta koje kandidat mora posjedovati. Zatim se biraju kandidati za upražnjeno mjesto. Treba imati na umu da metode selekcije koje se koriste treba da minimiziraju mogućnost prodiranja beskrupuloznih ljudi u osoblje.

Ove metode uključuju:

odabir kandidata od strane vlastite kadrovske službe;

kontaktiranje specijalizovanih agencija i drugih sličnih organizacija;

traženje kandidata među diplomcima nedržavnih obrazovnih institucija;

Faze selekcije kadrova

Postoji sedam faza selekcije kadrova. Naravno, ne moraju svi proći kroz svakog novoprimljenog radnika. Ova pitanja mogu se regulisati posebnom odredbom ili ih u svakom slučaju pojedinačno rješava stručnjak u kadrovskoj službi privatne sigurnosne kompanije.

Selekcija kandidata. Faza počinje preliminarnim intervjuom za selekciju, čija je svrha prvo upoznati kandidata, saznati njegovo obrazovanje i procijeniti lične kvalitete. Na osnovu kvalifikacionog razgovora, očigledno nepodobni kandidati se „otkrivaju“ iz dokumentarnih i ličnih razloga.

Ispitivanje. Oni koji su prošli prvu fazu moraju popuniti upitnik, čije podatke analizira ne samo kadrovski službenik, već i specijalista službe kadrovske sigurnosti. Analiza ličnih podataka nam omogućava da identifikujemo ne samo usklađenost obrazovanja kandidata sa minimumom kvalifikacioni zahtevi, korespondencija praktičnog iskustva sa prirodom aktivnosti, postojanje ograničenja bilo koje vrste u obavljanju službenih dužnosti, ali i neke psihološke karakteristike podnosioca zahtjeva.

intervju za zapošljavanje, tokom kojih se mogu otkriti neke karakteristike ličnosti podnosioca, kao što su društvenost, konfliktnost itd.

Testiranje. Kandidatima se može ponuditi da polože i testove sposobnosti i psihološke testove. U ovom slučaju, psihološka selekcija će omogućiti ne samo da se saznaju moralne i etičke kvalitete kandidata, njegove slabosti, mentalna stabilnost, već i moguće kriminalne sklonosti, sposobnost čuvanja tajni.

Raspitivanje kod menadžera o dosadašnjem radu i druge osobe koje dobro poznaju podnosioca prijave. U ovoj fazi se provjerava pouzdanost podataka koje je prijavio kandidat, ili ste vi informacija o kojoj je osoba koja se prijavljuje za posao iz nekog razloga odlučila da šuti.

Provjerite recenzije i preporuke. Pored tradicionalnih koraka, za potpunije upoznavanje sa ličnošću kandidata, možete koristiti i usluge organa unutrašnjih poslova: saznati o prisustvu (odsustvu) kaznene evidencije kandidata io traženom osobe.

Poligrafsko testiranje. Provođenje takvog testiranja povezano je s određenim poteškoćama. Upotreba poligrafa u Rusiji nije legalizovana. Međutim, dozvoljeno je ono što nije zabranjeno. Razumno vođeni ovim principom, ljudi na čelu mnogih organizacija i odjela smatraju korištenje poligrafa sasvim opravdanim i korisnim.

Stručnjaci kažu da se ovaj uređaj ne može prevariti - može se prevariti operater ako nema dovoljno kvalifikacija. Poligrafsko testiranje je uporedivo sa stresnom situacijom, pa ako je operater neiskusan (a nema previše profesionalaca u ovoj oblasti), analiza rezultata može sadržati greške. Sve ovo se mora uzeti u obzir prilikom zapošljavanja novog radnika.

- Na šta treba obratiti pažnju pri zapošljavanju novih radnika?

Poželjno je koristiti što više sredstava i metoda njihovog testiranja kako bi se identifikovale specifične sklonosti i skrivene motivacije. Općenito preporučujemo da se ograničite na sljedeće:

· pažljivo provjeriti lične dokumente i prisustvo stalne lokalne boravišne dozvole;

Saznajemo ili barem obraćamo pažnju na sklonost osobe lošim navikama: alkohol, droga, kockanje;

Koristimo baze podataka. Možda se kandidat već negdje "zapalio" kao sitni lopov ili veliki prevarant;

· bez propusta provjeravamo osobu na kaznenu evidenciju, posebno za plaćenička djela, kao i za administrativne prekršaje: možda je zlonamjerni huligan ili ne izađe iz triježnjenja, evidentiran je kao ovisnik o drogama. Dešava se i takvi naiđu.

Kao primjer dat ćemo najjednostavniju matricu za verifikaciju kandidata, naravno, ova matrica je prilično generalizirana, jer se mijenja i dopunjuje ovisno o poziciji za koju se kandidat razmatra.

Pojednostavljena matrica ocjenjivanja kandidata za zapošljavanje

PRIRODA SKRIVENIH INFORMACIJA	RECRUIT	REFUSE	ODRŽATI DODATNE AKTIVNOSTI
Osuđivanje za privredni kriminal
Osuđivanje za umišljajne zločine
Osuđivanje za zločine iz nehata
Privođenje administrativnoj odgovornosti (vrsta prekršaja)
Rad kod konkurenta
Odnosi sa zaposlenima konkurenata
Blisko poznanstvo sa kriminalcima
Lične veze sa poreskim i policijskim službenicima
Neuspjele komercijalne aktivnosti, dugovi, neizmirene obaveze itd.

Praksa pokazuje da samo formalno moramo odbiti da zaposlimo do 30% kandidata.

Rad zaposlenog u firmi za obezbeđenje.

Profesija zaštitara je vrlo teška, iscrpljujuća, zahtijeva ne samo besprijekornu fizičku spremnost, već i prisustvo dovoljne količine inteligencije. To je zbog činjenice da u poslednjih godina u poslovima obezbeđenja fokus se sve više pomera sa fizičkog obezbeđenja na tehnička sredstva i metode zaštite. A ovdje, bez osnovnog obrazovanja, specijalnog tehnička obuka jednostavno nije dovoljno. Dakle, na drugom mjestu je proces obuke kadrova.

Mnoge sigurnosne kompanije razvile su sistem obuke osoblja na više nivoa. Osnova stručnog usavršavanja je upoznavanje sa službenim dužnostima, internim propisima i zaštitom rada. Opis posla - dokument koji definiše čitav niz pitanja vezanih za njegov rad u ovoj organizaciji. Dobro napisano uputstvo vam omogućava da odredite dužnosti, prava i odgovornosti osoblja i štiti ih od obavljanja neuobičajenih funkcija, naglašava sistem odnosa između menadžera i njima podređenih zaposlenih.

Opis posla obično sadrži:

puni naziv pozicije;

koji je podređen zaposlenom u vršenju službene dužnosti;

Ko ima pravo da daje komentare, daje naredbe, zahtijeva njihovo izvršenje;

uslovi za zaposlenog na ovoj poziciji (obrazovanje, specijalnost, radno iskustvo);

ciljeve koje menadžment preduzeća postavlja za ovu poziciju;

funkcije koje zaposlenik mora obavljati na ovoj poziciji;

Odgovornost koju snosi zaposlenik na ovoj poziciji, uključujući materijalnu;

Postupak vrednovanja rada zaposlenog.

Opis posla može definisati i proceduru pristupa zaposlenima povjerljivim informacijama:

Na sljedećem nivou su dnevni brifinzi prilikom preuzimanja dužnosti, dovodeći algoritme djelovanja na različite situacije, promjene koje su se desile u privatnom obezbjeđenju i čuvanom preduzeću, kriminalne vesti i novine u bezbednosnoj opremi. Drugi nivo je sistematizovana nastava koju izvode stručnjaci kompanije za obezbeđenje i pozvani nastavnici. Najviši nivo je prolazak specijalizovanih seminara i obuka koje provode trenažne i konsultantske kuće raznih specijaliteta poslovi bezbednosti. Za preduzeća specijalizovana za trgovinu na malo i industrijsku bezbednost, takva kompanija je ZBB.

Posebno mjesto zauzima korporativna kultura, kao skup pravila i normi ponašanja, može se dokumentovati i predstavljati opis postupanja osoblja u određenim situacijama. U opis korporativne kulture mogu se uključiti stavke koje direktno određuju ponašanje zaposlenih u sudaru sa konkurencijom (sklonost saradnji, privlačenje ili izvlačenje informacija). Na primjer, relevantni dokument jedne sigurnosne organizacije sadrži sljedeću klauzulu: „Ako kontaktirate bilo koju osobu koja vam ponudi promjenu posla ili želi da dobije informacije povjerljive prirode, obavijestite menadžment."

Preservation lojalnost svojih zaposlenih rješava stimulacijom njihovog efektivnog rada, naknadom nepovoljni uslovi i faktori, rešavanje problema zaposlenih, kompetentan informatička politika i promocija timskog duha, korporativizma.

Profesor Dejvis je razvio sopstveni način suočavanja sa prevarantima. Nude im se tzv "socijalna revizija"- mjeri stepen zadovoljstva zaposlenih i stepen korelacije između korporativne vrednosti i lične vrednosti zaposlenih. Ako je razlika u stavovima prema javnom i privatnom velika, treba pojačati budnost.

Prestanak radnog odnosa

Prilikom otpuštanja radnika koji ima bilo kakvu informaciju koju je nepoželjno dobiti na strani, na inicijativu poslodavca, ne treba žurno provoditi odluka. U tom slučaju potrebno je ili unaprijed i pod odgovarajućim izgovorom zaposlenika premjestiti na drugo radno mjesto na kojem nema povjerljivih podataka, ili ga zadržati u strukturi preduzeća dok se ne preduzmu mjere za smanjenje moguće štete od otkrivanje informacija ili adekvatna sredstva zaštite. Ako zaposlenik ode za vlastitu volju, potrebno je pokušati utvrditi pravi razlog njegove odluke (ponekad se razlozi koje je zaposlenik naveo pri otkazu, i pravi motivi koji su ga naveli na takav korak značajno razlikuju jedni od drugih), pravilno ga procijeniti i odlučiti da li se preporučljivo je u ovoj situaciji pokušati vještačko zadržavanje ove osobe u timu. Ako je odgovor negativan, razraditi i provesti proceduru njegovog beskonfliktnog otpuštanja.

Proces otpuštanja bi trebao uključivati ​​sljedeće korake:

pisanje ostavke zaposlenog u kojoj će biti navedeni razlozi za takvu odluku, kao i (po mogućnosti) mjesto namjeravanog rada;

prenos odgovornom licu svih dokumenata, baza podataka, nosača informacija, proizvoda, materijala koji su mu dodijeljeni, provjera njihove kompletnosti, kompletnosti i upis prijema u inventar izvođača ili akta;

primopredaja od strane radnika propusnice (identifikatora) za ulazak radni prostor, sve ključeve i pečate, zabranjujući zaposlenom ulazak u radni prostor uz poznavanje šifre kod brave (po potrebi zamjena šifre);

Obavljanje razgovora sa zaposlenim koji odlazi u cilju podsjećanja na obavezu čuvanja povjerljivih podataka i potpisivanja obaveze da mu nakon otpuštanja ne odaje povjerljive podatke;

Dokumentacija o otkazu u skladu sa opštim pravilima.

Podsistem aktivnih protivmjera (LIČNI NIVO) treba da doprinese identifikaciji činjenica nelojalnosti i njihovom suzbijanju. Ovaj podsistem stalno radi. Fokus nije na predviđanju štetočina, već na praćenju tekućih procesa, stalnom praćenju promjena i analizi prikupljenih informacija.

To je, prije svega, kontrola izvršavanja svojih dužnosti od strane zaposlenih, koja se vrlo često povjerava službi operativnih dežurnih i rukovodilaca obezbjeđenja objekata.

Službeni dio obuhvata kontrolu radnog vremena, kontrolu izvještavanja itd.

Neformalno, sastoji se u dinamičkom praćenju obavljanja dužnosti svakog čuvara i mini timova u objektima. Posebno treba istaći važnost kontrole radnih kontakata zaštitara i zaposlenih kod naručioca: kada, s kim, o kom pitanju su vođeni pregovori i šta je bio rezultat (može se pratiti korišćenjem odgovarajućeg izveštavanja), i preko njihov životni standard: poređenje prihoda i rashoda, adekvatnost ponašanja prihodima.

Najvažniji instrument kontrole je računovodstvo i finansijsko izvještavanje. Zahvaljujući birokratiji, činjenice nelojalnosti se mogu identifikovati i dokumentovati.

Na primjer, prošle godine smo morali da obustavimo aktivnosti zaštitara koji je neopravdano precijenio podatke u prijemnim dokumentima, za šta je primao naknadu sa „štenadima hrta“ (mobilni telefon, plaćanje usluga i sl.).

Da bismo izvršili obelodanjivanje svih ovih radnji, morali smo da izvršimo:

· kontrola radnog vremena. Da pokaže da je ovaj zaposlenik u to određeno vrijeme vršio kontrolu nad prijemom robe;

· kontrola izvještavanja. Provjeru dostavio kupac dokumenti o prijemu izvršeno od strane zaposlenih uz obilazak gradilišta i dokumentaciju stvarnog stanja na objektu;

· kontrola kontakta. Ova oblast je usko povezana sa mešanjem u lični život zaposlenog, te stoga zahteva posebnu pripremu i ponašanje.

· kontrola adekvatnosti ponašanja. Povezan sa posmatranjem kako se zaposleni ponašaju i, što je najvažnije, kako se njihovo ponašanje menja tokom vremena. Kada se ova zapažanja nadograđuju na raspored transakcija, možete uočiti određene obrasce i izvući neke zaključke. Posebna pažnja treba obratiti pažnju na takve pokazatelje kao što su oštra promjena u dobrobiti zaposlenika, značajno i dugotrajno pogoršanje raspoloženja, izolacija, odsutnost itd. Pojava ovakvih simptoma alarmantan je signal koji govori o potrebi za dubljim proučavanjem, odnosno: posmatranjem izvan posla. Međutim, moramo imati na umu da je detektivski rad ograničen zakonom.

interne revizije, prikupljanje, kompilacija i analiza informacija, korištenje osoba od povjerenja u ovom radu.

Koji drugi načini postoje za smanjenje rizika od nelojalnosti zaposlenih?

Prije svega, ovo je finansijski poticaj. Efikasna finansijska politika u odnosu na zaposlene je garancija sigurnosti kompanije.

To je istina, ali samo najpovršnije. Kombinacija materijalnih i društvenih podsticaja ima mnogo veći uticaj na poštenje zaposlenih u kompaniji.

Ogroman broj zaposlenih u procesu konsaltinga kaže ili jasno daje do znanja da ne osjeća važnost svog posla za organizaciju. "Mi smo materijalni", "Osjećam kao da sve što radim, radim za sebe", "Stalno mi se daje do znanja da radim da bih se prehranio. Ali kompanija se ne hrani o mom trošku?" - ovakve izjave naši stručnjaci redovno čuju. A ako sav svoj posao radim samo za sebe, zašto onda ne bih uradio malo više za sebe?

Osim toga, stalni osjećaj potcjenjivanja nivoa procjene vlastite kompetencije, učinka, korisnosti dovodi zaposlenog u stanje ekstremne psihičke nelagode, u kojoj postaje imun na inovacije, nesposoban da prihvati kritiku koja mu se upućuje. Pohvale i uvrede u svom obraćanju doživljava kao još jedan hir šefa ili preokret sudbine. Na kraju, "skrasivši se" u ulozi vječito uvrijeđenog, gubi sposobnost da realno procjenjuje stanje u kompaniji i rezultate svog rada.

Situacija se pogoršava ako direktor radije uzima "svoje" za rukovodeće pozicije, a uloge u kompaniji ne odgovaraju poziciji koja se nalazi. Na primjer, u strukturi gdje liderske pozicije skoncentrisani rođaci i prijatelji direktora, ljudi iste nacionalnosti ili istih godina (ovakva vrsta "zeznje"), možemo reći da će se, pod jednakim drugim uslovima, razviti nelojalnost kompaniji i želja za profitom na njen račun , mnogo brže nego u drugim firmama. Emocionalna iskustva o vlastitoj inferiornosti u odnosu na "bliske" mogu eskalirati situaciju do krajnjih granica. Osim toga, „svoji“ često dolaze spolja i oduzimaju nadu drugim zaposlenima u napredovanje, što doživljavaju kao čistu nepravdu. Odnos prema kompaniji se, naravno, ne popravlja.

Novac nije sve. Osoba ima različite potrebe:

Društvene potrebe :

posao koji omogućava zaposlenima da komuniciraju;

Stvaranje posebne atmosfere, duha jednog tima;

održavanje periodičnih sastanaka sa podređenima, ne samo za strateške odluke ali i da razgovaraju o aktuelnim temama;

podrška neformalnim odnosima, ako ne prejudiciraju posao;

Stvaranje uslova za aktivan život zaposlenih van organizacije.

Potreba za poštovanjem :

Povećati sadržaj rada zaposlenih;

organizacija povratne informacije sa rezultatima rada i reakcijom menadžmenta;

Vrednovanje i podsticanje postignutih rezultata;

uključivanje podređenih u formulisanje ciljeva i razvoj rješenja;

unapređenje podređenih kroz činove;

obezbjeđivanje obuke i prekvalifikacije zaposlenih, čime se podiže nivo njihove kompetencije;

Potreba za samoizražavanjem :

identifikaciju i korišćenje potencijala svakog zaposlenog;

povjeravanje složenih i važnih zadataka koji zahtijevaju punu posvećenost;

Podsticanje i razvoj njihovih kreativnih sposobnosti.

Podsistem oporavka početnog stanja. (NIVO REHABILITACIJE) Zadatak ovog podsistema je vraćanje kupcu izgubljene robe i materijala, njihova nadoknada, odnosno nadoknada štete nanesene slici. Podsistem se može aktivirati po potrebi. Njen rad se zasniva na pravnom i psihičkom uticaju na napadača. Međutim, operativne i istražne radnje organa za provođenje zakona, sudski sporovi su prilično skupe i dugotrajne stvari.

Pravni uticaj je moguć samo uz dovoljno detaljnu dokumentarnu fiksaciju činjenice nezakonitih radnji zaposlenog i spremnost za rad sa agencijama za provođenje zakona. Tu u pomoć priskače prethodno sproveden proces interne verifikacije, dokumentacije:

Psihološki uticaj je verovatan kod potpunog ili delimičnog dokumentarnog fiksiranja krađe, zbog čega je moguće uticati na subjekta. Najčešće se ovaj uticaj zasniva na nespremnosti osobe da javno objavi ili prenese informacije o djelu koje je počinio organima za provođenje zakona. Svrha takvog uticaja je vraćanje izgubljenih iznosa i/ili vraćanje imidža preduzeća.

Sistemi protivmjera su umjetnost i vještina profesionalca, onoga koji gradi ovaj sistem, dok se mora imati na umu da je nemoguće stvoriti "panaceju" primjenjivu na sve slučajeve života.

Ako je došlo do nezakonitog čina, prije svega je potrebno procijeniti situaciju i njene posljedice. Proces inicijalne procjene krivičnog djela može se olakšati odgovaranjem na konkretna pitanja:

· SZO? Ko je ključna figura u krivičnom djelu, ko može imati koristi od toga, ko može razjasniti situaciju;

· ŠTA? Šta je gubitak resursa, šta se zapravo dogodilo, šta je suština onoga što se dogodilo, njegove posledice;

· KADA? Kada je počinjen prekršaj tačno vreme ili period;

· GDJE? Gdje je radnja izvedena, mjesto;

· AS? Način na koji je djelo izvršeno, kako su te radnje izvršene, šta je doprinijelo izvršenju, kakvo je stanje bilo u neposrednoj blizini mjesta izvršenja ili pored lica koja su učestvovala u izvršenju;

· KAKO? Instrument provizije, tj. kojim je krivično djelo počinjeno;

· ZAŠTO? Motivacija izvršioca, koja ga je navela na ove radnje.

Dobijanjem jasnih odgovora na ova pitanja moguće je suziti krug osumnjičenih i identifikovati saučesnike. Paralelno, potrebno je prikupiti sav činjenični materijal o ovom događaju – objašnjenja svih učesnika i osoba koje mogu biti uključene. Odmah je potrebno dokumentovati materijalno-tehničko stanje lokaliteta na kojem je došlo do krivičnog zadiranja, te stanje prije nastanka problema (popisni akti, materijalno knjigovodstvo, izvještaji, potvrde). I već na osnovu ovog materijala počnite graditi hipoteze i pretpostavke, procijeniti gubitke i planirati ispravljanje situacije. Potrebno je uključiti organe za provođenje zakona od trenutka utvrđivanja činjenice nezakonitih radnji.

Nemojte misliti da su gore navedeni negativni aspekti ličnosti zaštitara nepopravljivi. Uz pomoć određenih psiholoških tehnika, moguće je kod ljudi razviti one osobine koje su neophodne u radu: staloženost, samokontrolu, sposobnost donošenja odgovornih odluka, istrajnost u prevladavanju poteškoća, sposobnost raspodjele pažnje i posmatranja velikog broj objekata u isto vrijeme, sposobnost da ostane aktivan dugo vremena. Tako je moguće korigovati ličnost i podići je na viši intelektualni nivo.

Prilikom zapošljavanja zamolite ih da potpišu ugovor o neotkrivanju podataka koji su im postali poznati u kompaniji tokom rada i nakon otpuštanja. Psihološki, ovo funkcioniše veoma dobro: većina ljudi se plaši da prekrši potpisane sporazume. Važno je da se ovim dokumentom propisuje određeni period za čuvanje tajne.

Koristiti u radu sa zaposlenima uz njihov lični pristanak tehnička sredstva prepoznavanje nepoštenja i predispozicije (detektori laži, drugi uređaji i uređaji).

Razdvojite tajne informacije u module i povjerite ih različitim ljudima. Dakle, zaposleni će imati samo dio tajnih podataka, koji sam po sebi možda neće biti od posebne vrijednosti.

Konstantno pratiti sve tokove informacija i aktivnosti pojedinih zaposlenih uz prošireni pristup informacijama.

Pratite odnose u timu, identifikujući nezadovoljne i uvrijeđene zaposlenike. Oni mogu odati vaše tajne jednostavno "zbog zla" ili iz principijelnih razloga.

Objaviti sve činjenice odavanja poslovne tajne bivši zaposleni kako unutar kompanije tako i na eksternom tržištu.

Zaključno, želim napomenuti da je za sprječavanje većine prijetnji koje mogu doći od zaposlenih dovoljno pravilno organizovan rad kadrovske usluge. Suprotno uvriježenom mišljenju, funkcije ove jedinice nikako nisu ograničene samo na regrutaciju zaposlenih: ona je i efikasan alat za određivanje raspoloženja koje vlada u organizaciji, za formiranje korporativne kulture i izgradnju sistema motivacije.