Optimizacija standarda usluga i brojeva. Optimizacija standarda usluga i broja zaposlenih. standardi broja zaposlenih - regulisani broj zaposlenih određenog stručnog i kvalifikacionog sastava, koji je neophodan za ispunjavanje

Glavni problemi uključuju i ekonomske (neefikasno trošenje sredstava) i proizvodne (povećan zastoj opreme). S druge strane, razlozi su ili organizacione (neefikasni poslovni procesi) ili metodološke (nedostatak diferenciranih pristupa opremi) prirode.

Trenutna situacija u oblasti upravljanja održavanjem i popravkama

U uslovima visoke neizvesnosti, ruska preduzeća se suočavaju sa problemom povećanja operativna efikasnost. Održavanje i popravka (u daljem tekstu MRO) je tradicionalno „crna rupa“ za budžet, dok trenutni nivo habanja opreme u industriji u Ruskoj Federaciji prelazi 60%.

Sovjetski sistem održavanja i popravka bio je usmjeren na osiguravanje oslobađanja proizvoda u potrebnim količinama bez uzimanja u obzir troškova. U uslovima tržišnu ekonomiju ova šema ne osigurava konkurentnost proizvoda na svjetskim tržištima. Sovjetski sistem je zamijenjen taktikom minimalnih troškova: rad opreme "za kvar", minimiziranje rezervi i resursa za održavanje i popravak. Ubrzana zastarelost opreme u industriji ne dozvoljava nastavak smanjenja troškova održavanja i popravki na sličan način. Postojeći sistem upravljanja održavanjem i popravkama dovodi do neefikasnog trošenja dodijeljenih sredstava, odnosno ne dozvoljava transformaciju troškova u proizvodne pokazatelje za učinak.

Tokom realizacije projekata za optimizaciju operativnih aktivnosti međunarodnih i ruske kompanije U sistemu upravljanja održavanjem i popravkama iu izvođenju pojedinačnih radova identifikovana su sledeća problematična područja:

1. Ne postoji standardizovan pristup određivanju prioriteta OSP-a na opremi.

Odluke o obavljanju poslova na određenoj opremi donose stručnjaci nakon otkrivanja kvara/kvara na sastancima uz učešće veliki broj specijalisti. Ovaj proces je neformalan i dugotrajan, a ne postoje garancije valjanosti. donete odluke. Raspodjela sredstava se zasniva samo na "stručnom" mišljenju, koje može drastično varirati u zavisnosti od specijalnosti stručnjaka (mehaničar, električar, energetičar).

2. Dodjela dodatnih sredstava dovodi do povećanja bilansa rezervnih dijelova i troškova osoblja bez značajnijih promjena u pouzdanosti opreme.

Dodjela dodatnih sredstava dovodi do sljedećeg efekta: specijalisti u oblasti održavanja i popravke kupuju rezervne dijelove, ne vodeći se zahtjevima trenutna situacija, ali želja da se zaštitite u slučaju smanjenja sredstava. U toku je nabavka skupih rezervnih dijelova koji bi mogli biti od koristi u budućnosti. U odnosu na kompaniju u cjelini, to dovodi do povećanja bilansa skupih rezervnih dijelova sa sablasnom šansom da se oni koriste u bliskoj budućnosti.

Iz sličnih razloga povećava se broj zaposlenih u servisu: povećanjem vlastitog osoblja smanjuju se rizici dugotrajnog zastoja opreme zbog mogućnosti značajne koncentracije radne resurse otklanjanje uzroka kvara opreme. Istovremeno, izvodljivost povećanja osoblja za svakodnevni rad nije izračunato niti uzeto u obzir.

3. Odvajanje troškova održavanja i popravki za velike popravke, Održavanje a održavanje često nema praktičnog smisla, ali omogućava sakrivanje troškova.

U ruskim preduzećima tradicionalno postoji podjela troškova za remont, tekuće popravke i održavanje. Provedenom analizom utvrđeno je odsustvo formalnih znakova za podjelu troškova po naznačenim vrstama. Istovremeno, održavanje, suprotno mišljenju finansijske usluge, je najneprozirnija stavka troškova. Preraspodjela stvarnih troškova između navedenih vrsta troškova omogućava vam da manipulirate vrijednostima stvarnih troškova za održavanje i popravke. Štaviše, ovo razdvajanje omogućava da se ukupni stvarni budžet potcijeni isključivanjem održavanja iz budžeta za popravke.

4. Troškovi održavanja vlastitog osoblja nisu uključeni u troškove održavanja i popravke, što značajno utiče na procjenu dijela troškova.

Samostalni rad je od 30% do 70% ukupnog obima posla, dok se troškovi održavanja sopstvenog osoblja redovno isključuju iz budžeta OSP.

5. Benchmarking jedinični troškovi za održavanje i popravke po jedinici proizvodnje ne dozvoljava ispravnu procjenu efikasnosti usluge popravke.

Na udio troškova održavanja i popravki u cijeni tone proizvoda utiču sljedeći pokazatelji: broj preraspodjela u proizvodnji, obračun troškova internog osoblja, obračun troškova održavanja. Prilikom stvaranja dodatnih preraspodjela povećava se udio troškova održavanja i popravki zbog povećanja broja komada opreme sa konstantnim učinkom gotovih proizvoda. Interno osoblje nije uvijek raspoređeno u troškove održavanja i popravke, što znači da se ukupan budžet može značajno potcijeniti. Troškovi održavanja mogu se isključiti iz troškova popravke i naplatiti na troškove proizvodnje. Uprkos očiglednoj svrsi ovog koraka, ovo vam omogućava da sakrijete do 50% troškova održavanja i popravke. U ruskim preduzećima glavne razlike se odnose na posljednja dva faktora. Istovremeno, zapadna preduzeća najčešće imaju manji broj preraspodjela i zbog toga značajno smanjuju udio troškova održavanja i popravki u cijeni koštanja.

6. Određivanje cijena zasnovano na procjeni izvor je neprozirnosti i rezultira računovodstvenim razlikama u odnosu na stvarni trošak, obim poslova i rokove njihove realizacije.

Procjene su osnova za određivanje cijena u većini ruskih preduzeća. Unatoč „očiglednoj“ transparentnosti ovakvog sistema, postoji niz ključnih problema: troškovnik ne odgovara realnoj cijeni rada na tržištu, mogućnost isporuke robe i materijala u sklopu građevinsko-montažnih radova. , nemogućnost planiranja realnog zastoja, dugi periodi izrade predračun za nestandardne, uključujući i hitne, radove. Rezultat je potpuna netransparentnost cijena: procjene dovode do formiranja troška koji odražava tržišnu situaciju i potreban vremenski okvir za rad. To je posljedica nefleksibilnosti modela procjene cijena u tržišnoj ekonomiji.

7. Detaljna regulacija individualnih radovi na popravci ne povećava ukupnu efikasnost.

Brojna preduzeća su krenula tim putem Detaljan opis svaku operaciju za poboljšanje efikasnosti rada i, u budućnosti, smanjenje troškova. Ovaj pristup je rezultat jednostavnog prijenosa modela vitka proizvodnja u oblasti popravke i održavanja. Istovremeno, ključna razlika između održavanja i popravke u odnosu na proizvodnju je nedostatak standardnog seta radova. Ključni problem optimizacije je izbor liste radova potrebnih za izvođenje proizvodnog programa pod budžetskim i vremenskim ograničenjima. Detaljna regulacija ne rješava ovaj problem. Detaljna regulacija je neophodna pri izvođenju složenih radova na remont, ali je od male vrijednosti za široku lepezu djela aktuelne prirode.

8. Odluke se donose centralno na najvišim nivoima menadžmenta uz učešće ograničenog broja stručnjaka koji direktno servisiraju opremu.

Znanja o stanju opreme i potrebi za njenim popravkom i održavanjem koncentrišu se među zaposlenima na nivou predradnika i rukovodilaca gradilišta (linijsko rukovodstvo), dok sve odluke donose rukovodioci radnji ili njihovi zamjenici. Za donošenje informiranih odluka potrebno je uključiti značajan broj zaposlenih, što nije uvijek moguće i smanjuje efikasnost i valjanost odluka. Linijski menadžment nema odgovarajući skup ovlasti da osigura postizanje ciljeva.

9. Slabosti u oblasti komunikacije i zajedničkog planiranja između stručnjaka iz oblasti različitih disciplina (mehanika, elektrotehnika, energetika itd.) dovode do povećanja vremena zastoja opreme.

Koordinacija razne vrste poslove obavljaju šefovi odjeljenja. To vam ne dozvoljava da brzo i efikasno planirate svako zaustavljanje opreme i provodite ciljani rad na smanjenju zastoja. Interakcija službi zasniva se na ličnim odnosima menadžera, što ne dozvoljava ciljani rad na povećanju efikasnosti održavanja i popravki.

Gore navedena problematična područja zajednička su mnogima industrijska preduzeća. Istovremeno, njihova identifikacija može biti teška za više menadžere zbog činjenice da srednji menadžeri više vole da rade u postojećim uslovima, ali ne i da menjaju sistem.

Mnogo od navedenog nije specifičnost ruskih kompanija, već se nalazi u velikom broju preduzeća u Evropi i SAD. Da bi stvorio efikasnu šemu upravljanja koja će omogućiti kompanijama da upravljaju troškovima održavanja i popravki, uzimajući u obzir situaciju na tržištu i potrebe proizvodnje, Deloitte je razvio sistem upravljanja održavanjem i popravkama zasnovan na vodećim svjetskim praksama.

Prijedlozi za organizaciju sistema upravljanja održavanjem i popravkama

Na osnovu rezultata analize problema u oblasti upravljanja održavanjem i popravkama, ključni zahtjevi za ciljni model kontrolnog sistema:

1. Svrha sistema je da radi plan proizvodnje u okviru dodijeljenog budžeta za MRO.
2. Odgovornost za tehničko stanje opreme treba prenijeti na nivo linijski menadžment uz istovremeno formiranje efikasnih alata za praćenje trošenja sredstava.
3. Treba koristiti diferenciran pristup održavanju i popravci opreme, uzimajući u obzir njeno stanje i uticaj na finansijske rezultate kompanije.
4. Troškovi MRO-a treba da budu identifikovani i predstavljeni na takav način da menadžment kompanije može da donosi upravljačke odluke na osnovu njih.
5. Treba primijeniti diferenciran pristup u nabavci rezervnih dijelova i formiranju politike u oblasti zaliha.
6. Trebalo bi organizovati efikasnu interakciju između stručnjaka iz oblasti različitih disciplina.
7. Planiranje vremena i troškova rada treba da se vrši korišćenjem stvarnih i merljivih pokazatelja.
8. Rad sa izvođačima treba da se zasniva i na ceni njihovih usluga i na proceni rizika povezanih sa njihovim učešćem.

Integrisani sistem upravljanja održavanjem i popravkama treba da pokrije različite aspekte aktivnosti kompanije. Istovremeno, inovativni pristupi diferencijaciji opreme i formiranju organizacijske strukture servisne službe trebaju poslužiti kao osnova za formiranje ovog sistema. Pomoćni dio sistema upravljanja održavanjem i popravkama su novi procesi budžetiranja, planiranja i izvršenja, šabloni budžeta i računovodstvene dokumentacije, kao i metodologije za upravljanje rezervnim dijelovima i izvođačima.

Osnovni elementi modela

1. Diferencijacija opreme

Osnovni element sistema upravljanja održavanjem i popravkama je diferencijacija opreme prema tehničko stanje i uticaj na finansijski rezultati. Diferencijacija opreme je neophodna za formalizovano određivanje prioriteta oblasti potrošnje, razvoj različitih pristupa popravci i održavanju opreme po kategorijama opreme. Sistem određivanja prioriteta može biti efikasan samo ako se dijelovi opreme pravilno upoređuju u smislu vrijednosti za kompaniju. Prilikom procene i klasifikacije opreme problem je formiranje opšte slike za preduzeće: oprema koja je kritična za određeno područje može se pokazati kao nekritična za postrojenje u celini.

Za rješavanje ovog problema potrebno je koristiti metodu sekvencijalnog poređenja, provodeći niz radnji od analize opreme na nivou pojedinih sekcija do analize uticaja proizvodnih linija na finansijske performanse preduzeća. . Takođe je potrebno uzeti u obzir rizike i zahtjeve koji se odnose na industrijsku sigurnost i zaštitu okoliša.

2. Organizaciona struktura

Centralizacija ovlašćenja na nivou rukovodilaca radionica i iznad dovodi do nemogućnosti donošenja operativnih odluka, kao i do aktivnog uključivanja značajnog kruga „stručnjaka“ u proces. Sistem upravljanja održavanjem i popravkama preuzima delegiranje prava i odgovornosti na nivo linijskih rukovodilaca (predradnici/šefovi sekcija).

Još jedno problematično pitanje je interakcija tehnološkog osoblja i osoblja za održavanje. Ovaj problem je posebno akutan pri izolaciji radionice za popravke, međutim, ne treba pretpostaviti da će jedna radionica za tehnološko i održavajuće osoblje riješiti ovaj problem. U jednoj radnji problemi se zataškavaju i rješavaju pojedinačno od strane šefa radnje.

Za rješavanje ovih problema potrebno je rješenje slično onom koji se koristi u zapadnim servisnim kompanijama: razdvajanje zaposlenih odgovornih za interakciju sa tehnološkim odjelima - naručitelja radova na popravci, i zaposlenih odgovornih za izvođenje popravki. Istovremeno, zaposlenik odgovoran za interakciju sa proizvodnjom mora imati ovlaštenja u oblasti raspodjele budžeta i planiranja rada. A izvođač je odgovoran za kvalitetno izvršenje radnog naloga u skladu sa primljenim zadatkom.

Pomoćni elementi modela

1. Regulisanje procesa u oblasti upravljanja MRO

Čest problem u upravljanju MRO-om je nedostatak standardizovanih procesa. U sklopu reorganizacije sistema upravljanja održavanjem i popravkama, potrebno je razraditi sljedeće glavne procese: godišnje planiranje i budžetiranje održavanja i popravki, unutargodišnje i mjesečno planiranje rada, raspodjelu radnih zadataka i kontrolu nad njihovim sprovođenjem. , nabavka rezervnih dijelova i usluge izvođača.

Procesi se zasnivaju na novoj organizacionoj strukturi i diferencijaciji opreme (kategorizacija). Svrha uvođenja novih procesa je optimizacija aktivnosti zaposlenih u servisu i razrada detalja tokom implementacije nova šema organizacija rada.

2. Upravljanje rezervnim dijelovima

Optimizacija zaliha je važan dio upravljanja radni kapital kompanija i često ima prostora za napredak. S druge strane, politika bez zaliha nosi značajne rizike zatvaranja proizvodnje na duži period. Za određivanje optimalnog nivoa zaliha po pozicijama potrebno je uvesti diferencirani pristup u upravljanju rezervnim dijelovima. Rezervni dijelovi se moraju razlikovati na osnovu njihovog uticaja na proizvodni proces kompanije. Ova kategorizacija se zasniva na diferencijaciji opreme koja je izvršena u sklopu uvođenja osnovnih elemenata modela.

Za svaki rezervni dio, u zavisnosti od njegove kritičnosti i roka isporuke, potrebno je odrediti odgovarajuću strategiju u oblasti nabavke i održavanja zaliha. Na primjer, za kritične rezervne dijelove za opremu kritičnu za proizvodni proces a u nezadovoljavajućem stanju, skladište treba da ima stalne zalihe u količini potrebnoj da se minimiziraju neplanirani zastoji proizvodnje.

3. Upravljanje ugovaračem

Izbor između eksternalizacije i održavanja internog osoblja je odluka koja može predodrediti dalji razvoj servisa za popravke u narednim godinama. Prilikom odlučivanja o potpunom ili djelomičnom povlačenju usluge popravka u vanjski izvor, ne može se polaziti samo od rezultata finansijske analize zbog ograničene upotrebe za procjenu rizika donošenja ove odluke.

U sklopu upravljanja održavanjem i popravkama potrebno je voditi računa io diferencijaciji opreme i komparativna analiza prednosti izvođača i internog osoblja. Za ključnu opremu izuzetno je važno održati kompetentnost održavanja i popravki unutar kompanije. U suprotnom, potencijalni gubici od neodgovarajućih popravki mogu daleko nadmašiti koristi od ustupanja funkcije popravka vanjskim suradnicima.

Zaključak

Održavanje i popravka je problem za većinu industrija. U Rusiji se situacija pogoršava. visok stepen habanje opreme i neprimjenjivost u sadašnjoj situaciji modela garantirane proizvodnje usvojenog u SSSR-u u uslovima mobilizacijske ekonomije.

Kratka analiza predstavljena u prvom dijelu ovog dokumenta pokazuje skup problema u oblasti upravljanja održavanjem i popravkama. Složenost problema varira od kompanije do kompanije. Da bi se rešio problem dugoročnog povećanja efikasnosti i smanjili troškovi održavanja i popravki, neophodno je uvesti integrisano rešenje u preduzeću. Ograničavajući se na pojedinačne „kozmetičke“ promjene, u srednjem roku ćemo dobiti povećanje troškova održavanja i popravki, uključujući i skrivene, ili značajno smanjenje pouzdanosti opreme.

Predložena metodologija definiše tri uzastopne faze promjene procesa upravljanja održavanjem i popravkama: analiza problema i odstupanja od ciljanog modela; prilagođavanje procesa, alata, organizacione strukture i kategorizacije opreme; kao i uvođenje novog sistema upravljanja MRO.

U okviru prve faze analizira se postojeći sistem upravljanja održavanjem i popravkama u smislu različitih parametara i određuju specifičnosti određenog preduzeća. ovo djelo je osnova za prilagođavanje ciljnog modela, a takođe vam omogućava da identifikujete oblasti za brzo poboljšanje. Adaptaciju ciljnih procesa i alata vrši zajednički tim, uključujući i zaposlene u preduzeću. Detaljna studija karakteristika specifična proizvodnja omogućava vam da kreirate funkcionalan model upravljanja koji osigurava uspješnu implementaciju ciljnog modela.

Istovremeno se vrši i kategorizacija opreme. Provođenje kategorizacije u fazi adaptacije smanjuje ukupno vrijeme implementacije. Implementaciju sprovode uglavnom zaposleni u preduzeću na osnovu razvijenog modela. Zadatak ove faze je prelazak na novu organizacijske strukture podržano dobro razvijenim procesima, procedurama i dokumentima.

Ključ za uspješan završetak projekta je promjena sistema upravljanja timski rad konsultanti i zaposleni u kompaniji. Zaposleni sa iskustvom u razvoju i implementaciji novih procesa, kao i znanjem iz oblasti ciljnog modela, agenti su promjena u kompaniji. Njihov zadatak je u budućnosti podržavati promjene.

Ukupan period implementacije projekta od analize do prelaska na novi sistem organizacija preduzeća je otprilike godinu i po. Prilagodba ovog perioda zavisi od sposobnosti organizacije da se prilagodi promenama i trenutnoj situaciji u organizaciji servisa.

Pripremila Elena Lazko, partner, Ekaterina Pavluškina, direktor, Nesterenko Aleksej, Senior konsultant

U skladu sa tipična struktura probleme optimizacije, prije svega, potrebno je odrediti:

skup optimiziranih parametara;

sistem ograničenja na traženi proizvodni rezultat, uslove rada i moguće količine resursa;

ciljnu funkciju koja odgovara kriteriju minimalnih ukupnih troškova za dati obim proizvodnje.

Ukoliko se uspostavi optimalna struktura resursa proizvodne jedinice, skup parametara čiju vrijednost treba odrediti biće normativi broja zaposlenih različitih stručnih i kvalifikacionih grupa, broj komada opreme po tehnološkim grupama i zapremina. zaliha predmeta rada:

gdje M, N, Q - setovi koji karakterišu strukture osoblja, opreme i zaliha, respektivno.

Objektivne funkcije koje odgovaraju kriteriju minimalnih ukupnih troškova za dati proizvodni program mogu se predstaviti na sljedeći način.

Ako se utvrdi struktura proizvodnih resursa, onda

gdje S m (X), S n (X), S q (X)- troškovi, redom, za radnike, opremu i zalihe predmeta rada, obračunate za potreban obim proizvodnje.

Ako su broj komada opreme i obim zaliha predmeta rada fiksni, onda

gdje je H,n - norme za broj radnika /-te grupe; Z, - troškovi po jedinici vremena po radniku /-te grupe.

Razmotrimo sada zavisnosti koje odgovaraju sistemu planskih, organizacionih, tehničkih i drugih ograničenja. Budući da se struktura troškova optimizira, prije svega, mora se postaviti ograničenje na traženi proizvodni rezultat – obim proizvodnje (ili planirani nivo upotrebe). proizvodni kapacitet). Osim toga, treba uzeti u obzir ograničenja dozvoljenog zapošljavanja radnika u smjeni, koja, ceteris paribus, težinu posla, kao i ograničenja u pogledu uslova skladištenja zaliha, mogućnosti za privlačenje investicija i sl.

Da bi se formalizirala ograničenja za dati proizvodni program, glavna stvar je činjenica da svaka jedinica tehnološke opreme u opštem slučaju može biti u sledećim stanjima: radi (radi) i miruje tokom servisiranja od strane radnika, čeka servis i čeka rad (prazni materijali, sirovine). Istovremeno, obim proizvodnje je proporcionalan prosječnom broju operativnih jedinica opreme. Stoga se ograničenje potrebnog obima proizvodnje može izraziti na sljedeći način:

gdje SJEKIRA) - prosječan broj operativnih jedinica opreme u zavisnosti od strukture resursa; ALI" - prosječan broj radnih mašina potrebnih za završetak proizvodnog programa; R to- program izdavanja dijelova SZO tip; - vrijeme rada opreme u proizvodnji proizvodne jedinice A:-tog tipa (odgovara slobodnom mašinskom vremenu pri višemašinskom radu i radnom vremenu kada jedan radnik opslužuje jednu mašinu); F0- fond vremena korišćenja jednog komada opreme u planskom periodu.

Ograničenje (5.7.4) je ekvivalentno sljedećoj relaciji:

gdje K a (X) - Faktor vremena rada opreme u zavisnosti od x; To en je vremenski faktor rada opreme neophodan za izvršenje programa.

Pored obima proizvodnje, u direktnoj zavisnosti od broja radnika je i stepen njihove zaposlenosti u toku smene, što u velikoj meri određuje težinu rada. Ceteris paribus, sa smanjenjem broja radnika, povećava se vrijeme u kojem je svaki od njih direktno zaposlen. radna aktivnost. Da bi se osigurali normalni uslovi rada, ovo vrijeme u svim slučajevima ne bi trebalo da prelazi period koji je jednak razlici između trajanja smjene i standardnog vremena za odmor i ličnih potreba radnika po smjeni.

Ograničenja dozvoljenog ukupnog zapošljavanja radnika u svakoj grupi u toku smjene treba izraziti u sljedećem obliku:

gdje K3i- koeficijent ukupne zaposlenosti jednog radnika /-te grupe u toku smjene, koji odgovara x; K3Hi- normativni koeficijent ukupne zaposlenosti radnika /-te grupe u toku smjene.

Jedan od glavnih aspekata psihofiziološkog utemeljenja standarda rada treba da bude uspostavljanje standardnih stopa zaposlenosti radnika. Treba ih postaviti za tipične uslove za obavljanje radnih procesa, uzimajući u obzir sve faktore koji određuju težinu rada. U praktičnim proračunima, ovi se koeficijenti mogu postaviti na osnovu vremenskih standarda za odmor i lične potrebe:

gdje je Goln standardno vrijeme za odmor i lične potrebe u minutima po smjeni; G cm - promijeniti vrijeme.

Preostala ograničenja određena su karakteristikama određenog proizvodni sistem.

Pored ograničenja (5.7.6) na dozvoljenu ukupnu zaposlenost radnika, prilikom optimizacije stopa usluga i broja zaposlenih treba uzeti u obzir i ograničenja dozvoljenog zapošljavanja radnika koji obavljaju glavne funkcije:

gdje K 0 (X) - koeficijent zaposlenosti radnika ove grupe sa glavnim funkcijama, koji odgovaraju određenom broju radnika; To to je standardni koeficijent zaposlenosti radnika ove grupe sa glavnim funkcijama.

Vrijednost To određuje se formulom sličnom (5.7.7):

gdje je vrijeme potrebno za obavljanje dodatnih funkcija od strane radnika ove grupe po smjeni.

Dakle, optimalan broj osoblja proizvodnog sistema je takav da se postižu minimalni troškovi za dati obim proizvodnje (funkcije cilja (5.7.2) ili (5.7.3)) i da se poštuju sljedeća ograničenja:

prema traženom proizvodnom rezultatu (relacija (5.7.4) ili (5.7.5));

ukupna zaposlenost osoblja tokom smjene (ograničenje (5.7.6));

zapošljavanje osoblja po glavnim funkcijama (ograničenje (5.7.8)).

Metoda proračuna za ovaj model razmatra se u poglav. 5.9.

• U opštem slučaju, vrednosti A(X) i An treba da odrede tehnološke grupe koje ograničavaju obim proizvodnje.

2.2 Optimizacija stopa održavanja i broja zaposlenih

Optimizacija usluga i broja zaposlenih

Postoje tri glavna pristupa određivanju broja osoblja:
1) marginalistički;
2) stručno-statistički;
3) analitički i normativni.
Marginalna teorija pokrenula je napad na klasičnu teoriju. Predstavnici marginalne škole polazili su od činjenice da se vrijednost robe ne uspostavlja u proizvodnji, već samo u procesu razmjene. Shodno tome, cena po kojoj će prodavac prodati robu zavisi od iznosa novca za koji će robu kupiti kupac. Dakle, vrijednost proizvoda nije određena količinom rada koja je na njega utrošena, pa čak ni ukupnim troškovima proizvodnje, već ovisno o subjektivnim psihološkim karakteristikama kupčeve percepcije vrijednosti proizvoda.
Marginalistički pristup na osnovu analize granične produktivnosti faktora proizvodnje. Jedan od prvih koji je iznio ovaj princip bio je A. Marshall. Koristio je koncept „marginalnog radnika“, kojem je jednak neto proizvod iz njegove djelatnosti plate. A. Marshall je detaljno analizirao tok rezonovanja preduzetnika koji nastoji da zaposli toliki broj radnika koji će mu obezbediti maksimalan neto prihod.
Planiranje broja zaposlenih na osnovu marginalne analize može se vršiti kako uz fiksne troškove opreme i materijala, tako i kao dio općeg zadatka optimizacije troškova za sve vrste proizvodnih resursa.
Stručno-statistički pristup zasniva se na uspostavljanju statističkih zavisnosti između broja osoblja i faktora koji na njega utiču. Izvještajne informacije po vrstama djelatnosti, djelatnostima, preduzećima i njihovim odjeljenjima koriste se kao početne informacije. Statističke zavisnosti se obično utvrđuju metodama regresione analize. Rezultirajuća zavisnost se ponekad koriguje na osnovu stručne procjene specijalisti.
Pri korištenju ekspertsko-statističkih metoda, prije svega, mora se uzeti u obzir da statističke zavisnosti vrijede samo u prosjeku za ukupnost analiziranih objekata. Ali ono što je u proseku tačno za grupu nije uvek tačno za pojedinačni objekat. Na osnovu toga, ekspertsko-statističke metode se mogu koristiti za aproksimativne proračune broja unutar homogene grupe preduzeća (dato preduzeće, koncern i sl.) i njihovih podjela. Istovremeno, preporučljivo je koristiti rezultate proračuna uzimajući u obzir efekat statističkog ansambla, odnosno kompenzirati objektivno neizbježne računske greške za pojedinačno preduzeće (odjel).
To posebno znači da ako se obračun vrši po grupama osoblja (profesije, nivoi vještina), onda dobijene podatke treba koristiti prvenstveno za planiranje ukupnog broja zaposlenih. Dalje diferenciranje obračuna prema određene kategorije osoblja, svrsishodno je izvršiti na osnovu analitičkih i normativnih metoda razmatranih u nastavku. U praksi, rezultate proračuna zasnovanih na ekspertsko-statističkim metodama najbolje je koristiti ne toliko za određivanje broja zaposlenih, već za planiranje sredstava za plate. Raspodjela ovih sredstava po grupama osoblja i zaposlenih vrši se uzimajući u obzir karakteristike specifičnih procesa rada.
Analitičko-normativni pristup Za određivanje broja zaposlenih, podrazumijeva se analiza konkretnog procesa rada, osmišljavanje racionalne organizacije rada, racioniranje radnog intenziteta rada za svaku grupu osoblja i na osnovu toga utvrđivanje standarda broja zaposlenih. Takav pristup je moguć pod datim uslovima operativno preduzeće, te u dizajnu preduzeća i njihovih odjeljenja. Proračun normalnog broja može se izvršiti uz datu varijantu podjele rada iu procesu rješavanja općeg problema optimizacije interakcije i broja zaposlenih.
Treba napomenuti da je bez analitičkih i normativnih proračuna praktično nemoguće odrediti iznos neto prihoda koji odgovara svakoj varijanti broja zaposlenih.
Stoga je analitički i normativni pristup utvrđivanju broja osoblja glavni. Prilikom njegove primjene treba uzeti u obzir i proizvodne situacije i posebnosti organizacije rada različitih grupa osoblja.
Osnovni pristup izračunavanju standarda i brojeva usluga prvenstveno je određen prirodom interakcije između radnika i opreme. Moguće su dvije sheme takve interakcije: „bez čekanja“ i „sa čekanjem“.
U prvom slučaju, u normalnim uslovima proizvodnje, ne bi trebalo da dođe do organizacionih prekida u radu opreme i zapošljavanja radnika, u drugom, takvi prekidi su objektivno mogući. Prema shemi „bez čekanja“, obično se obavlja interakcija radnika-mašinskog operatera s kontrolorima, transportnim radnicima (osim kranista), popravljačima alata. Interakcija prema shemi "s mogućim očekivanjem" tipična je za podešivače, operatere na više mašina, servisere opreme.
Sa prvom od ovih šema interakcije procijenjeni broj radnika je jedinstveno određen složenošću dotičnog posla.
Broj radnika, koji obezbjeđuje realizaciju planiranog obima posla, mora zadovoljiti omjer (24):

(∑Rk * HTki) / Kv =Ni*Fi, (24)

Chi= (∑Pk * HTki) / Kv* Fi, (25)

gdje je Pk broj jedinica k-te vrste za planirani period; HTki je stopa intenziteta rada jedinice rada k-te vrste za radnike i-ta grupa;Fi- fond vremena od jednog radna i-ta grupe u planskom periodu Kv - koeficijent usklađenosti sa normama.
Treba napomenuti da vrijednosti NT moraju odgovarati stvarnim neophodni troškovi vrijeme, odnosno ove vrijednosti ​​trebalo bi postaviti uzimajući u obzir koeficijent usklađenosti sa normama.
Moguće su različite modifikacije zavisnosti iz formule (25). Dakle, broj radnika se može utvrditi na osnovu standarda usluga određenih formulom (26):

Ho = Tcm / Hvo, (26)

gdje je Nv.o - norma radnog vremena, koja karakteriše vrijeme provedeno po smjeni potrebno za servisiranje jednog objekta (mašina, m2 površine
itd.) od strane jednog ili grupe radnika ove grupe u specifičnim uslovima proizvodnje.
Kada se koriste standardi usluga, procijenjeni broj zaposlenih određuje se formulom (27):

Chi= Ni / Hoi, (27)

Gdje je Ni broj grupe uslužnih objekata za radnike i-te grupe.
U onim slučajevima kada se interakcija radnika međusobno i sa opremom odvija po shemi „sa mogućim očekivanjima“, odnosno kada su organizacijski prekidi u zapošljavanju radnika i zastoji tehnološke opreme u čekanju na servis objektivno moguće, mogu postojati različite korelacije između broja jedinica opreme i broja radnika. Neka, na primjer, grupa radnih mjesta bude servisirana od strane tima montažera. Sa povećanjem njihovog broja smanjit će se vrijeme zastoja opreme i ključnih radnika (operatera) koji čekaju servis. Ali u isto vrijeme, troškovi održavanja regulatora će rasti. Stoga je ovdje potrebno odabrati najefikasniji broj regulatora, pri kojem se zadati proizvodni rezultat postiže uz minimalne ukupne troškove proizvodnih resursa. Slični problemi nastaju prilikom izračunavanja standarda usluga i brojeva za dežurne bravare, električare i druge grupe radnika koji komuniciraju s opremom po shemi „s mogućim čekanjem“.
U skladu sa tipičnom strukturom optimizacijskih problema, prije svega, potrebno je odrediti:
1) skup optimizovanih parametara;
2) sistem ograničenja potrebnog proizvodnog rezultata, uslova rada i mogućih obima resursa;
3) funkcija cilja koja odgovara kriterijumu minimalnih ukupnih troškova za dati obim proizvodnje.
Ako se uspostavi optimalna struktura resursa proizvodne jedinice, skup parametara, čiju vrijednost treba odrediti, bit će normativi broja zaposlenih različitih stručnih i kvalifikacionih grupa, broj komada opreme za tehnološke grupe i obim zaliha predmeta rada (28):

X = (M,N,Q), (28)

gdje su M, N, Q skupovi koji karakteriziraju strukture osoblja, opreme i zaliha, respektivno.
Objektivne funkcije koje odgovaraju kriteriju minimalnih ukupnih troškova za dati proizvodni program mogu se predstaviti na sljedeći način.
Ako se utvrdi struktura svih proizvodnih resursa, onda (29):

S (X) = → min, (29)

gdje su Sm (X), Sn (X), Sq (X) troškovi, respektivno, za osoblje, opremu i zalihe predmeta rada, izračunati za potrebnu količinu proizvodnje.
Ako su broj komada opreme i obim zaliha predmeta rada fiksni, tada (30):

S(X) = Sm(X) = Σ(Hpi * Zi) → min, (30)

gdje je Nči norma broja osoblje i-th grupe; Zi je trošak po jedinici vremena po radniku i-te grupe.
Razmotrimo sada zavisnosti koje odgovaraju sistemu planskih, organizacionih, tehničkih i drugih ograničenja. Budući da se optimizira struktura troškova, prije svega se mora postaviti ograničenje na traženi proizvodni rezultat – obim proizvodnje (ili planirani nivo korištenja proizvodnih kapaciteta). Osim toga, treba uzeti u obzir ograničenja dozvoljenog zapošljavanja radnika u smjeni, što je, pod jednakim uvjetima, težina posla, kao i ograničenja u pogledu uslova skladištenja zaliha, mogućnosti privlačenja investicija itd. račun.
Da bi se formalizirala ograničenja na dati proizvodni program, glavna stvar je činjenica da svaki komad tehnološke opreme u općem slučaju može biti u sljedećim stanjima: radi (radi) i miruje za vrijeme održavanja od strane radnika, čeka na održavanje i čeka za rad (prazni materijali, sirovine).
Istovremeno, obim proizvodnje je proporcionalan prosječnom broju operativnih jedinica opreme. Stoga se ograničenje potrebnog obima proizvodnje može izraziti u sljedećem obliku (31):

A(X) ≥ An = (∑Rk * tak) / Fo, (31)

gdje je A (X) prosječan broj radnih jedinica opreme u zavisnosti od strukture resursa; An je prosječan broj radnih mašina potrebnih za završetak proizvodnog programa; Pk je program za proizvodnju dijelova k-tog tip; tak je vrijeme rada opreme u proizvodnji jedinice proizvoda k-te vrste (odgovara slobodnom mašinskom vremenu pri radu sa više mašina i vremenu rada kada jedan radnik opslužuje jednu mašinu); Fo-fond vremena korišćenja opreme u planskom periodu.
Ograničenje (31) je ekvivalentno sljedećoj relaciji (32):

Ka(X) ≥ Kan = An / N, (32)

gdje je Ka(X) koeficijent vremena rada opreme koji ovisi o X; Kang je koeficijent vremena rada opreme potrebnog za završetak programa.
Pored obima proizvodnje, stepen njihove zaposlenosti u smjeni direktno zavisi od broja radnika, što u velikoj mjeri određuje težinu rada. Ceteris paribus, sa smanjenjem broja radnika, povećava se vrijeme tokom kojeg je svaki od njih direktno uključen u radnu aktivnost. Da bi se osigurali normalni uslovi rada, ovo vrijeme u svim slučajevima ne bi trebalo da prelazi period koji je jednak razlici između trajanja smjene i standardnog vremena za odmor i ličnih potreba radnika po smjeni.
Ograničenja na dozvoljenu ukupnu zaposlenost radnika u svakoj grupi u toku smjene treba izraziti u sljedećem obliku (33):

Kzi(X) ≤ Kzni,
(i = 1,…,n), (33)

gdje je Kzi ukupni koeficijent zaposlenosti jednog radnika i-te grupe tokom smjene, što odgovara X; Kzni je standardni koeficijent ukupne zaposlenosti zaposlenik i grupe tokom smjene.
Jedan od glavnih aspekata psihofiziološkog utemeljenja standarda rada treba da bude uspostavljanje standardnih stopa zaposlenosti radnika. Ovi koeficijenti moraju biti postavljeni za tipične uslove za obavljanje radnih procesa, uzimajući u obzir sve faktore koji određuju težinu rada. U praktičnim proračunima, ovi se koeficijenti mogu postaviti na osnovu vremenskih standarda za odmor i lične potrebe (34):

Kzni \u003d 1 - (Totl / Tcm), (34)

gdje je Totl standardno vrijeme za odmor i lične potrebe u minutama po smjeni; Tcm je vrijeme smjene.
Ostala ograničenja određena su karakteristikama određenog proizvodnog sistema.
Pored ograničenja dozvoljenog ukupnog zapošljavanja radnika, prilikom optimizacije stopa usluga i broja zaposlenih treba uzeti u obzir i ograničenja dozvoljenog zapošljavanja radnika u obavljanju osnovnih funkcija (35):

Ko(X) ≤ Kon, (35)

gdje je Ko(X) koeficijent zaposlenosti radnika ove grupe sa glavnim funkcijama, koji odgovara određenom broju radnika, Kon- normativni koeficijent zaposlenosti radnika ove grupe sa glavnim funkcijama.
Vrijednost Con je određena formulom (36):

Kon \u003d 1 - ((Ukupno + Tdop) / Tcm), (36)

gdje je Tdop vrijeme potrebno za obavljanje dodatnih funkcija od strane radnika ove grupe po smjeni.

Dakle, optimalan broj osoblja proizvodnog sistema je takav da se postižu minimalni troškovi za dati obim proizvodnje i ciljne funkcije i poštuju sljedeća ograničenja:
1) traženi proizvodni rezultat;
2) ukupna zaposlenost osoblja u toku smene;
3) zapošljavanje osoblja sa glavnim funkcijama.
Oblik zavisnosti koji izražava traženi proizvodni rezultat određen je karakteristikama analiziranog rada. S obzirom na to da tokom obavljanja pratećih poslova u normalnim uslovima ne bi trebalo da dođe do prekida u radu opreme i zapošljavanja radnika, potreban rezultat proizvodnje će se postići ako ukupno opterećenje radnika po smeni ne prelazi njihov smjenski fond vremena, umanjen za standardno vrijeme za odmor i lične potrebe. U praksi to znači da za svakog radnika prihvatljive opcije podjele rada u obavljanju pratećih poslova moraju zadovoljiti uvjet (37):

Kzi(X)Kzni = 1 - (Ukupno / Tcm), (37)

Kao što se iz ovog odnosa vidi, u zadacima optimizacije podjele rada u obavljanju pratećih poslova, ograničenja potrebnog proizvodnog rezultata poklapaju se sa ograničenjima na dozvoljeno ukupno opterećenje radnika. Za razliku od toga, pri obavljanju proizvodnih radova, ograničenja za traženi proizvodni rezultat treba posebno postaviti. To je zbog činjenice da, zbog objektivno mogućih organizacionih prekida u radu opreme i zapošljavanja radnika, poštivanje ograničenja obima posla radnika ne garantuje realizaciju izlaznog programa.
U problemima optimizacije podjele rada u održavanju tehnološke opreme ograničenja na traženi proizvodni rezultat su formulirana na isti način kao iu problemima optimizacije stope usluga i broja zaposlenih koji su prethodno razmatrani.
Ograničenja uslova rada u zadacima koji se razmatraju karakterišu prvenstveno prethodno utvrđeni omjeri dozvoljenog opterećenja radnika sa glavnim i dodatnim funkcijama. Uz to, pri odabiru mogućnosti podjele rada potrebno je voditi računa o psihofiziološkim, društvenim zahtevima prema dozvoljenoj monotoniji rada, njegovom sadržaju, odnosu elemenata fizičkog i intelektualnog rada
itd.
Ovi zahtjevi još nisu dobili dovoljno rigorozan kvantitativni izraz.

U skladu sa tipičnom strukturom zadataka za optimizaciju standarda rada, prilikom postavljanja zadataka za izračunavanje optimalne stope usluge i broja zaposlenih, potrebno je odrediti:
- skup optimiziranih parametara procesa rada;
- sistem ograničenja potrebnog proizvodnog rezultata, uslova rada i obima utrošenih resursa;
- ciljna funkcija koja odgovara kriterijumu minimalnih ukupnih troškova života i materijalizovanog rada za dati obim proizvodnje.
Postoje dvije glavne formulacije problema optimizacije stopa i brojeva usluga.
Prvi se uglavnom odvija u projektovanju i rekonstrukciji proizvodnih jedinica, kada se ne određuju samo normativi broja i usluga za radnike različitih grupa, već i količina opreme i obim zaliha predmeta rada potrebnih za nošenje. van proizvodnog programa.
Drugi se koristi u slučajevima kada je broj radnika određen fiksnim brojem komada opreme i obimom zaliha predmeta rada.
Ako se uspostavi optimalna struktura resursa proizvodne jedinice, tada će skup parametara, čiju vrijednost treba odrediti, biti norme broja i usluga za radnike različitih grupa, broj jedinica tehnološke opreme i obima zaliha predmeta rada.
Ograničenja potrebnog obima proizvodnje i dozvoljenog zapošljavanja radnika u smjeni, koja, ceteris paribus, određuju težinu posla, u direktnoj su vezi sa normativima službe i brojem zaposlenih.
Da bi se formalizirala ograničenja na dati proizvodni program, glavna stvar je činjenica da svaki komad tehnološke opreme u opštem slučaju može biti u sljedećim stanjima: radi i miruje za vrijeme održavanja od strane radnika, čeka
servis i čekanje na posao. Istovremeno, obim proizvodnje je proporcionalan prosječnom broju mašina koje rade.
Pored obima proizvodnje, stepen njihove zaposlenosti u smjeni direktno zavisi od broja radnika, što u velikoj mjeri određuje težinu rada. Ceteris paribus, sa smanjenjem broja radnika, povećava se vrijeme u kojem je svaki od njih direktno uključen u radnu aktivnost.
Da bi se osigurali normalni uslovi rada, ovo vrijeme u svim slučajevima ne bi trebalo da prelazi period koji je jednak razlici između trajanja smjene i standardnog vremena za odmor i ličnih potreba radnika po smjeni.
Jedan od glavnih aspekata psihofiziološkog utemeljenja standarda rada treba da bude uspostavljanje standardnih stopa zaposlenosti radnika. Treba ih postaviti za tipične uslove za obavljanje radnih procesa, uzimajući u obzir sve faktore koji određuju težinu rada. Pored ograničenja dozvoljenog ukupnog zapošljavanja radnika, prilikom optimizacije standarda i broja usluga treba uzeti u obzir i ograničenja dozvoljenog zapošljavanja radnika u obavljanju osnovnih funkcija, tj. koeficijent zaposlenosti radnika ove grupe sa glavnim funkcijama, koji odgovara određenom broju radnika, ne bi trebao biti veći od standardnog koeficijenta zaposlenosti radnika ove grupe sa glavnim funkcijama.
Optimalan broj osoblja proizvodnog sistema je takav da se postižu minimalni troškovi za dati obim proizvodnje i ograničenja na:
- traženi proizvodni rezultat;
- ukupna zaposlenost osoblja tokom smjene;
- zapošljavanje osoblja sa glavnim funkcijama