Prezentacija vitke proizvodnje. Lean. Istorija vitke proizvodnje. Lean proizvodnja je

slajd 1

slajd 2

slajd 3

(Lean production, lean production - engleski lean - mršav, vitak, bez masti; u Rusiji je od 2004. usvojen prijevod "štedljiv", iako su ranije postojale opcije "vitak", "štedan", "razborit", sada postoji i varijanta sa transliteriranim "lin") - koncept upravljanja kreiran u Toyoti i zasnovan na postojanoj želji da se eliminišu sve vrste otpada.

Lean

slajd 4

Lean proizvodnja podrazumeva uključivanje svakog zaposlenog u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu orijentaciju na kupca. Ciljevi vitke proizvodnje su: smanjenje troškova rada, smanjenje vremena razvoja Novi proizvodi, smanjenje vremena izrade proizvoda, smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora, garancija isporuke proizvoda kupcu, maksimalni kvalitet uz minimalne troškove.

slajd 5

Polazna tačka vitka proizvodnja

Vrijednost za potrošača Sa stanovišta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrijednost tek u trenutku kada se odvija direktna prerada, proizvodnja. tehnoloških elemenata. Sve što ne dodaje vrijednost kupcu, sa stanovišta vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i treba ga eliminirati.

slajd 6

Osnovni principi

Odredite vrijednost određenog proizvoda (Vrijednost je proizvod ili usluga za koju Kupac plaća). Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod. Osigurajte kontinuirani protok vrijednosti proizvoda. Dozvolite korisniku da povuče proizvod. Težite savršenstvu.

Slajd 7

Slajd 8

Drugi principi

Odličan kvalitet (isporuka na prvi pogled, sistem nula defekata, otkrivanje i rješavanje problema na izvoru njihovog nastanka); Fleksibilnost; Uspostavljanje dugoročnih odnosa sa klijentom (podelom rizika, troškova i informacija); Samoorganizacija, evolucija, adaptacija

Slajd 9

Lean Tools

TPM sistem (Total Productive Maintenance) - Opšte održavanje opreme. Sistem 6 S (sortirajte, uredno, održavajte čistim, standardizirajte, poboljšajte). Brza zamjena (jednominutna zamjena kalupa (bukvalno "brza zamjena kalupa" - zamjena / ponovno opremanje opreme za manje od 10 minuta). Podešavanje jednim dodirom - varijanta SMED-a, ali je vrijeme promjene već promijenjeno za jedinice minuta , odnosno ne više od 9). Kaizen (kaizen) - kontinuirano poboljšanje. Gemba kaizen je kontinuirano poboljšanje na mjestu stvaranja vrijednosti. Kanban Pull Manufacturing - Proizvode "vuče" kupac, a ne "gura" proizvođač. Obavještavanje prethodne faze proizvodnje da je potrebno započeti rad; Just in time - sistem za sinhronizaciju prijenosa proizvoda iz jedne faze proizvodnje u drugu pomoću Kanban kartica. Komponente treba prebaciti u sljedeću fazu samo kada je to potrebno, a ne minut ranije. "Poka - jaram" ("zaštita od greške", "zaštita od budale") - metoda sprječavanja grešaka - poseban uređaj ili metoda zbog koje se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

Slajd 10

Algoritam za implementaciju LEAN - ideologije

Pronađite agenta za promjene (potreban vam je VOĐA koji može preuzeti odgovornost); Get neophodno znanje prema LEAN sistemu (znanje se mora dobiti iz pouzdanog izvora); Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje LEAN-a je kriza u organizaciji); Mapirajte cijeli tok vrijednosti za svaku porodicu proizvoda; Što je pre moguće, započeti rad u glavnim oblastima (informacije o rezultatima treba da budu dostupne osoblju organizacije); Težite trenutnim rezultatima; Implementirati kontinuirano poboljšanje prema Kaizen sistemu (prelazak sa procesa stvaranja vrijednosti u radnjama na administrativne procese).

slajd 11

Uobičajene greške prilikom implementacije vitke proizvodnje

Utvrđeno je sedam vrsta velikih grešaka: Nerazumijevanje uloge menadžmenta u implementaciji LEAN sistema Izgradnja „Sistema“ koji nema potrebnu fleksibilnost „Paralitička analiza“ (beskonačna analiza situacije, umjesto stalnog poboljšanja) Uraditi bez podrške

slajd 12

Lean kultura

Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi - ljudski faktor, timski rad. Emocionalna inteligencija (EQ) zaposlenih pruža značajnu podršku tome. Lean kultura takođe odgovara određenoj korporativnoj kulturi.

slajd 13

Kaizen je prava filozofija

Filozofija kontinuiranog, nežurnog poboljšanja svih procesa Vrijedi raditi samo sa stvarnim činjenicama Prikupljanje i analiza tačnih podataka + poboljšanje procesa = Kaizen koncept

Slajd 14

Kaizen koncept uključuje većinu dobro poznatih japanskih tehnika upravljanja: „isporuku na vrijeme“, kanban, potpunu kontrolu kvaliteta, kontrolu kvaliteta u cijeloj kompaniji, sistem bez grešaka, sistem podnošenja prijedloga i još mnogo toga.

slajd 15

Kaizen sistem

U Kaizen sistemu svaki zaposleni je ravnopravan partner kompanije

slajd 16

"Isporuke na vrijeme"

Potrošač, kao i svaki naredni proces Suština - proizvod mora biti isporučen potrošaču na idealan način. Bez kvarova, u svakoj prethodnoj fazi.

Slajd 17

KANBAN sistem

(CANBAN, pull system, pull system) - najčešći tip Just-in-time sistema - sistem koji osigurava organizaciju kontinuiranog protok materijala u nedostatku zaliha: proizvodne zalihe se isporučuju u malim serijama direktno do potrebnih tačaka proizvodnog procesa, zaobilazeći skladište, i gotovih proizvoda odmah isporučen kupcima.

Slajd 18

Slajd 19

Slajd 20

Težnja ka smanjenju zaliha je metod prepoznavanja i rješavanja proizvodnih problema. Nagomilavanje zaliha i veliki obim proizvodnje skrivaju: česte kvarove i gašenja opreme, proizvodni defekt. Glavni zahtjevi CANBAN sistema su "nula zaliha", "nula defekata". CANBAN sistem je nemoguć bez implementacije sveobuhvatnog sistema upravljanja kvalitetom.

slajd 21

Važni elementi CANBAN sistema su: Informacioni sistem, koji uključuje ne samo kartice, već i rasporede proizvodnje, transporta i isporuke, tehnološke karte; Sistem regulisanja potreba i profesionalne rotacije kadrova; Sistem opšte (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvaliteta proizvoda; Sistem za nivelisanje proizvodnje.

slajd 22

slajd 23

Glavni nedostaci sistema "baš na vrijeme": teškoća osiguravanja visoke konzistentnosti između faza proizvodnje; značajan rizik od prekida proizvodnje i prodaje proizvoda.

slajd 24

Slajd 25

Sistem kvaliteta

Četrnaest principa Williama Edwardsa Deminga Konstantnost svrhe – poboljšanje proizvoda i usluga. Nova filozofija za novi ekonomski period tako što će menadžeri upoznati svoje odgovornosti i preuzeti vodstvo na putu promjene. Nadalje, obraćajući se menadžerima, dr. Deming poziva: Prekinite oslanjanje na masovnu kontrolu kvaliteta; Eliminišite potrebu za masovnom kontrolom tako što ćete kvalitet učiniti sastavnim dijelom proizvoda, "ugrađujući" kvalitet u proizvod. Prekinite praksu kupovine po najjeftinijoj cijeni; umjesto toga, treba minimizirati ukupne troškove i težiti odabiru specifičnog dobavljača za svaki proizvod potreban u proizvodnji. Poboljšajte svaki proces kako biste poboljšali kvalitetu, povećali produktivnost i smanjili troškove. Sprovesti obuku i prekvalifikaciju osoblja. Uspostaviti "liderstvo"; proces nadzora zaposlenih treba da im pomogne da bolje rade svoj posao; sistem upravljanja osobljem treba pažljivo razmotriti. Otjerajte strahove kako bi svi mogli efikasno raditi za preduzeće. Uništiti barijere između divizija; istraživanje, dizajn, proizvodnja i prodaja moraju se kombinirati kako bi se predvidjeli problemi proizvodnje i rada. Odustanite od praznih slogana, poziva proizvodno osoblje, kao što su "nula defekata" ili novi ciljevi performansi. Ovakvi apeli su besmisleni, jer se velika većina problema javlja u sistemu i izvan je mogućnosti radnika. Eliminirati proizvoljno postavljene ciljeve i kvantitativne norme. Dajte priliku zaposlenima da budu ponosni na svoj rad; ukloniti barijere koje oduzimaju radnicima i menadžerima da se ponose svojim radom. Podsticati težnju za obrazovanjem i usavršavanjem. Potrebna je posvećenost poboljšanju kvaliteta i efektivnosti najvišeg menadžmenta.

"Proizvodni program" - Proizvodni kapacitet. teorijski proizvodni kapacitet. neto proizvodnja. Cijena. Koncept i pokazatelji proizvodnog programa. Način i vrsta proizvodnje. Faze izrade proizvodnog programa preduzeća. Razvoj proizvodnog programa. Bruto proizvodnja.

"Lokacija proizvodnje" - Von Thunenov model. Vrste sirovina prema Weberu. Trokut Alfreda Webera. W. Launhardt. Lokacija proizvodnje. Teorijska osnova kurs. Teorija plasmana. troškovi rada. Ekonomija regiona svijeta. Prisustvo objektivnih zakona. Industrijska preduzeća. Raw faktor.

"Proizvodnja u preduzeću" - Tehnološke operacije. Tokovi proizvodnje. Operacije. Poboljšanje tehnologije. Interoperativno vrijeme čekanja. Broj radnih mjesta. Sastav i struktura radnog vremena. Principi organizacije proizvodnog procesa. Faza. industrijska proizvodnja. Pauza. Proizvodni ciklus i njegova struktura.

"Proizvodnja je osnova ekonomije" - Glavni izvor ekonomske koristi. Mogućnosti za takmičenje. Rad tržišnog mehanizma za regulisanje privrede. Glavni izvor ekonomske koristi. Podjela rada, specijalizacija, produktivnost rada. Intervju. Osiguravanje centraliziranog određivanja cijena. Osiguravanje profita proizvođača.

"Tok vrijednosti" - Zahtjevi kupaca. Detalji isporuke. Komunikacija. Porodica proizvoda. Podaci za svaku fazu. Kreiranje mape trenutnog stanja. Tok vrijednosti. Glavne faze procesa. Koraci procesa. Dodajte datum i podatke o autoru. Obračun vremena isporuke narudžbe. Obrada podataka. Ko je odgovoran za tok vrijednosti.

Lean Manufacturing System - Albert Einstein. Broj alternativnih scenarija je beskonačan. Polazna tačka vitke proizvodnje. standardni rad. Osnovni principi. Filozofija. Sistem kvaliteta. Sortiranje. Tipične greške. Proizvodne veličine. Kaizen. Isporuke. Želja za smanjenjem zaliha. Kaizen sistem. 9 vrsta gubitaka.

Ukupno ima 14 prezentacija u ovoj temi

(lean production, lean production engleski lean lean, vitak, bez masnoće; od 2004. u Rusiji je usvojen prijevod "štedljiv", iako su ranije postojale varijante "slim", "sparing", "razborit", sada postoje i varijanta sa transliteracijom "lin") koncept upravljanja kreiran u Toyoti i zasnovan na nemilosrdnoj potrazi za eliminacijom svih vrsta otpada. Toyota Lean Manufacturing

Lean proizvodnja podrazumeva uključivanje svakog zaposlenog u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu orijentaciju na kupca. Ciljevi vitke proizvodnje su: smanjenje troškova rada, smanjenje vremena razvoja novih proizvoda, smanjenje vremena za izradu proizvoda, smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora, garantovanje isporuke proizvoda kupcu, maksimalni kvalitet uz minimalne troškove.

Polazna tačka vitke proizvodnje Vrednost za potrošača Sa stanovišta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrednost tek u trenutku kada se odvija direktna prerada, proizvodnja tehnoloških elemenata. Sve što ne dodaje vrijednost kupcu, sa stanovišta vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i treba ga eliminirati.

Osnovni principi Odredite vrijednost određenog proizvoda (Vrijednost je proizvod ili usluga za koju Kupac plaća). Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod. Osigurajte kontinuirani protok vrijednosti proizvoda. Dozvolite korisniku da povuče proizvod. Težite savršenstvu.

5 principa LEAN vrijednosti je ono što kupac zapravo kupuje. Lanac vrijednosti Kako se stvara vrijednost Tok Poboljšanje lanca vrijednosti Povucite upravljanje protokom zasnovano samo na stvarnim potrebama Poboljšanje je neprekidan proces poboljšanja

Ostali principi izvrsnosti (prvi pogled, sistem bez grešaka, pronalaženje i rješavanje problema u njihovim korijenima); Fleksibilnost; Uspostavljanje dugoročnih odnosa sa klijentom (podelom rizika, troškova i informacija); Samoorganizacija, evolucija, adaptacija

Lean proizvodni alati TPM (Total Productive Maintenance) sistem Potpuno održavanje opreme. Sistem 6 S (sortirajte, uredno, održavajte čistim, standardizirajte, poboljšajte). Jednominutna zamjena kalupa (bukvalno "brza izmjena kalupa" zamjena / zamjena opreme za manje od 10 minuta). tj. ne više od 9). Kaizen (kaizen) kontinuirano poboljšanje. Gemba kaizen kontinuirano poboljšanje na mjestu stvaranja vrijednosti. Kanban, koji povlači proizvodnju, proizvode "vuče" kupac, a ne "gura" proizvođač. Obavještavanje prethodne faze proizvodnje da je potrebno započeti rad; Just-in-time sistem za sinhronizaciju prijenosa proizvoda iz jedne faze proizvodnje u drugu putem Kanban kartica. Komponente treba prebaciti u sljedeću fazu samo kada je to potrebno, a ne minut ranije. “Poka yoke” (“zaštita od greške”, “zaštita od budale”) metoda sprječavanja grešaka je poseban uređaj ili metoda zbog koje se kvarovi jednostavno ne mogu pojaviti.

Algoritam za implementaciju LEAN – ideologije Pronađite dirigenta promjene (potreban vam je VOĐA koji je u stanju da preuzme odgovornost); Dobiti potrebno znanje o LEAN sistemu (znanje se mora dobiti iz pouzdanog izvora); Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje LEAN-a je kriza u organizaciji); Mapirajte cijeli tok vrijednosti za svaku porodicu proizvoda; Što je pre moguće, započeti rad u glavnim oblastima (informacije o rezultatima treba da budu dostupne osoblju organizacije); Težite trenutnim rezultatima; Implementirati kontinuirano poboljšanje prema Kaizen sistemu (prelazak sa procesa stvaranja vrijednosti u radnjama na administrativne procese).

Uobičajene greške u implementaciji Lean-a Utvrđeno je sedam tipova velikih grešaka: Nerazumijevanje uloge menadžmenta u implementaciji LEAN-a Izgradnja “sistema” koji nema neophodnu fleksibilnost Započinjanje implementacije ne od “osnova” Poslovi se mijenjaju, ali se ne mijenjaju navike Sve mjeri (prikuplja podatke), ali ne reaguje ni na šta "Paralitička analiza" (beskonačna analiza situacije, umjesto stalnog poboljšanja) Bez podrške

Lean kultura Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi je ljudski faktor, timski rad. Emocionalna inteligencija (EQ) zaposlenih pruža značajnu podršku tome. Lean kultura takođe odgovara određenoj korporativnoj kulturi.

Kaizen koncept uključuje većinu dobro poznatih japanskih tehnika upravljanja: - "isporuka upravo na vrijeme" - kanban - univerzalna kontrola kvaliteta, kontrola kvaliteta na nivou cijele kompanije - sistem bez grešaka - sistem ponude i još mnogo toga Kaizen

KANBAN sistem (CANBAN, pull system, pull system) - najčešći tip sistema "just-in-time" - je sistem koji osigurava organizaciju kontinuiranog protoka materijala u nedostatku zaliha: proizvodne zalihe se isporučuju u malim serijama direktno na prave tačke u procesu proizvodnje, zaobilazeći skladište, a gotovi proizvodi se odmah otpremaju kupcima.

Težnja ka smanjenju zaliha je metod prepoznavanja i rješavanja proizvodnih problema. Akumulacija zaliha i precijenjeni obim proizvodnje kriju: česte kvarove i gašenja opreme, greške u proizvodnji. Glavni zahtjevi CANBAN sistema su "nula zaliha", "nula defekata". CANBAN sistem je nemoguć bez implementacije sveobuhvatnog sistema upravljanja kvalitetom.

KANBAN sistem Važni elementi CANBAN sistema su: Informacioni sistem, koji uključuje ne samo kartice, već i planove proizvodnje, transporta i isporuke, procesne karte; Sistem regulisanja potreba i profesionalne rotacije kadrova; Sistem opšte (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvaliteta proizvoda; Sistem za nivelisanje proizvodnje.

KANBAN sistem Glavne prednosti CANBAN sistema su: kratak ciklus proizvodnje, veliki obrt sredstava, uključujući zalihe; ne postoje ili su izuzetno niski troškovi skladištenja proizvodnje i robnih zaliha; visokokvalitetni proizvodi u svim fazama proizvodnog procesa.

Glavni nedostaci sistema "baš na vrijeme": teškoća osiguravanja visoke konzistentnosti između faza proizvodnje; značajan rizik od prekida proizvodnje i prodaje proizvoda.

Sistem kvaliteta Četrnaest principa Williama Edwardsa Deminga Konstantnost svrhe poboljšanja proizvoda i usluga. Nova filozofija za novi ekonomski period tako što će menadžeri upoznati svoje odgovornosti i preuzeti vodstvo na putu promjene. Nadalje, obraćajući se menadžerima, dr. Deming poziva: Prekinite oslanjanje na masovnu kontrolu kvaliteta; Eliminišite potrebu za masovnom kontrolom tako što ćete kvalitet učiniti sastavnim dijelom proizvoda, "ugrađujući" kvalitet u proizvod. Prekinite praksu kupovine po najjeftinijoj cijeni; umjesto toga, treba minimizirati ukupne troškove i težiti odabiru specifičnog dobavljača za svaki proizvod potreban u proizvodnji. Poboljšajte svaki proces kako biste poboljšali kvalitetu, povećali produktivnost i smanjili troškove. Sprovesti obuku i prekvalifikaciju osoblja. Uspostaviti "liderstvo"; proces nadzora zaposlenih treba da im pomogne da bolje rade svoj posao; sistem upravljanja osobljem treba pažljivo razmotriti. Otjerajte strahove kako bi svi mogli efikasno raditi za preduzeće. Uništiti barijere između divizija; istraživanje, dizajn, proizvodnja i prodaja moraju se kombinirati kako bi se predvidjeli problemi proizvodnje i rada. Odustanite od praznih slogana, poziva za proizvodno osoblje, kao što su „nula nedostataka“ ili novi ciljevi učinka. Ovakvi apeli su besmisleni, jer se velika većina problema javlja u sistemu i izvan je mogućnosti radnika. Eliminirati proizvoljno postavljene ciljeve i kvantitativne norme. Dajte priliku zaposlenima da budu ponosni na svoj rad; ukloniti barijere koje oduzimaju radnicima i menadžerima da se ponose svojim radom. Podsticati težnju za obrazovanjem i usavršavanjem. Potrebna je posvećenost poboljšanju kvaliteta i efektivnosti najvišeg menadžmenta.

Uslovi koji ometaju implementaciju implementacije sistema kvaliteta Nedostatak postojanosti ciljeva; Težnja za trenutnim profitom; Sistemi ocjenjivanja i rangiranja osoblja; Konstantna rotacija menadžera; Koristeći samo kvantitativne kriterije za ocjenu učinka kompanije.

Sistem kvaliteta Akcioni plan 1) menadžment, oslanjajući se na svih 14 principa, bori se protiv „smrtonosnih bolesti“ i prepreka, koordinira koncepte i pravce planova; 2) rukovodstvo skupi hrabrost i interno se nagodi da krene u novom pravcu; 3) menadžment objašnjava zaposlenima kompanije zašto je potrebna promena; 4) sve aktivnosti preduzeća su podeljene na faze (etape), dok je svaka sledeća faza, takoreći, kupac prethodne. Kontinuirano unapređenje metoda rada treba vršiti u svakoj fazi, a svaka faza treba raditi na kvalitetu; 5) izgraditi što je brže moguće organizacijske strukture koji će raditi na stalnom poboljšanju kvaliteta. 6) svaki zaposleni može učestvovati u unapređenju rada u bilo kojoj fazi; 7) Za izgradnju sistema kvaliteta - potrebno je učešće stručnih stručnjaka

9 vrsta otpada Naučite da vidite ovaj otpad i riješite ga se: POVREDE - nanošenje štete zdravlju ljudi TRANSPORT - premeštanje stvari SKLADIŠTA - stvari koje čekaju na krilima KRETANJE - nepotrebno kretanje ljudi VRIJEME ČEKANJA - čekanje na nešto PREPROIZVODNJA - previše proizvoda / resursi PREKRASNA OBRADA – raditi stvari koje ne dodaju vrijednost BRAK – “pogrešne” stvari koje treba poboljšati 32 6 S Sortiranje Sortiraj Sortiranje Riješite se nepotrebnog Pojednostavite Pojednostavite/Poravnajte Uredite, organizirajte u skladu s prilagodbom. omogućavanje sagledavanja i rješavanja problema Sigurnost Sigurnost Sigurnost Eliminacija nesigurnih uslova Standardizacija Standardizacija Standardizacija Ko radi šta i kada da zadrži proces Stabilizacija Stabilizacija Održi/Samodisciplina Samodisciplina i održavanje reda

Povlačenje Povezuje protočne ćelije zajedno Sadrži 3 elementa: Spreman Spreman predmet za sljedeći korak u lancu - stavka se povlači samo kada je potrebno.

je FILOZOFIJA zasnovana na ideji eliminacije otpada u procesima i principima međuzavisnosti, poštovanja i stalnog usavršavanja. je efikasan SISTEM JEDNOSTAVNIH RJEŠENJA, koji uključuje metode, pristupe i efikasne alate usmjerene na eliminaciju gubitaka i optimizaciju procesa. Lean Manufacturing 3

Malo istorije Lean koncept je nastao na osnovu proizvodni sistem Toyota je i tokom proteklih decenija obogaćena iskustvom svjetskih industrijskih lidera. Osnivač Toyotinog proizvodnog sistema (TPS) je Ohno Taiichi. četiri

Trendovi Trenutno se koncept vitke proizvodnje proučava i implementira u mnogim zemljama svijeta, uključujući i Rusiju. Lean proizvodnja se implementira u tako velikim i poznate kompanije kao: Sukhoi Aviation Company Kamaz Sberbank of Russia Baltika Brewing Company Tikkurila Uralmashzavod 5

Tok stvaranja vrijednosti Ukupno vrijeme izrade Razvoj Proizvodnja Isporuka Aktivnosti dodavanja vrijednosti Gubici (Muda) Tok vrijednosti Sve aktivnosti, koje stvaraju vrijednost i one koje ne stvaraju vrijednost, koje vode proizvod kroz cijeli proces od razvoja koncepta do pokretanja proizvodnje i naloga za prihvatanje prije isporuke. 6

Rezultat Lean projekta u oblasti montaže - pakovanja 12 Puštanje 10 od 12 operatera! Povećanje produktivnosti za 2 puta, a u smislu jednog operatera za 6 puta! Problem sa kvalitetom očuvanja je u potpunosti riješen. "Ljudski faktor" je isključen Ekonomičan efekat samo od modernizacije operacije "montaža - pakovanje" više od milion rubalja. u godini!

Projekt Lean modernizacija u cijeloj tvornici AZNO 13 Lean ideje: 1. Smanjenje gubitaka u pojedinačnim operacijama 2. Povezivanje procesa u tok 3. Usklađivanje vremena ciklusa operacija u toku 4. Ugradnja kvaliteta u tok Glavne radnje: 1. Obuka projektni tim u osnovama Lean proizvodnje 2. Izrada Lean mapa sadašnjeg i budućeg stanja 3. Izrada "špageti" dijagrama dionice proizvodnje spojnica 4. Vremensko praćenje operacija 5. Identifikacija "uskog grla" " 6.Razvoj tehničkog rješenja problema kvaliteta očuvanja 7.Povezivanje procesa u tok 8.Ponovno planiranje i revizija pomoćna oprema 9.Analiza potencijala za povećanje produktivnosti

Lean projekat u fabrici konfekcije KazSPO, Almaty 16 Akcije: 1. Izrada Lean mapa i špageti dijagrama 2. Vremenski raspored operacija 3. Distribucija operacija po takt vremenu 4. Povezivanje procesa u tok. 5. Replaniranje opreme 6. Obuka šivača u srodnim poslovima 7. Organizacija poslova po 5S 8. Organizacija tampon skladišta komponenti 9. Izrada pravila za dopunu komponenti 10. Promjena sistema motivacije za krojačice

Rezultati Lean projekta na KazSPO Prije projekta Poslije Produktivnost dnevno 22 jedinice 29 jedinica. (+30%) Puno radno vrijeme proizvodni ciklus 20 dana 2 dana (10 puta) WIP 29 dana 2 dana (14,5 puta) Upravljivost Slaba predvidljivost dnevnih rezultata Velika predvidljivost dnevnih rezultata

Akcije u Lean projektu u KM dd Provođenje obuke za učesnike projekta Organizacija toka u pilot zoni Uključivanje osoblja pilot zone u proces transformacije Izrada mapa postojećeg stanja » mjesta u proces proizvodnje Raspodjela operacija u skladu sa ciklusom toka Organizacija radnih mjesta prema 5S sistemu Rezanje prozora između prostorija Rekonfiguracija komada opreme

Rezultati Lean projekta u AD "KM" Prije projekta Nakon (obračunata) Produktivnost (ED popravke mjesečno) 10 jedinica 20 kom. (+100%) Vrijeme punog ciklusa proizvodnje (vrijeme popravke ED) 35 dana 12 dana (3 puta) Vrijeme inženjeringa (2 osobe) za planiranje i otpremu 8 (6+2) sati dnevno 2 (1+1) sata dnevno

Lean projekat u CJSC "MC Sibirskiy Bereg" Ciljevi projekta: Smanjenje vremena kompletnog proizvodnog ciklusa od naručioca do sirovina na jednoj od linija Povećanje fleksibilnosti proizvodnje. Proizvodnja čitavog asortimana porodice na dnevnoj bazi Povećanje produktivnosti linije

Analiza uskih grla linije Povećanje protoka friteze na 300 kg/h povećaće ukupnu produktivnost vreća od 40g i 70g za 30% Udio 40 i 70g: 63% Ukupno povećanje produktivnosti linije će biti 0,63 x 0,3 = 19% 52% Učitano 49% Učitano 95% 12SKU: 4 ukusa (luk, šunka, slanina, ćevap) po 3 grama (g) Fleksibilnost Uključeno osoblje Promjena formata (grami) Promjena okusa Vrijeme zastoja linije po smjeni Buduće stanje kapitalnih troškova 700 t. rub. Trenutni status 12 SKU-a za 3 dana (4 SKU-a dnevno ili 2 SKU-a po smjeni) 1,5 smjena dnevno min 60 min % 72 SKU-a za 3 dana (24 SKU-a dnevno ili 12 SKU-a po smjeni) 1 smjena dnevno 11 min. 10 min. 16%
Procjena ekonomskog potencijala projekta Ekonomski potencijal radni kapital Neosigurano potražnja 3,1 miliona RUB 1,1 miliona RUB 0,3 miliona RUB 4,9 miliona RUB 2,1 miliona RUB 4,8 miliona Prevoz 0,4 miliona RUB 9,7 miliona RUB godišnje