Isti kriterijumi kao Evaluacija i sertifikacija kadrova za poslovne i lične kvalitete: Metodologija „360 stepeni. Koja je razlika između dobrog i lošeg prijevoda?

U Moskvi je održano svečano sumiranje rezultata Sveruskog projekta "OCJENE AUTOMOBILA GODINE - 2018". Na gala večer predstavnici štampe, učesnici potrage "Auto godine", vođe velike kompanije, predstavnici PR-a i marketinga automobilskih kompanija i autoblogeri.

Prema rečima šefa projekta Auto godine u Rusiji Vladimira Bezukladnikova, „Rejtingi“ se razlikuju od prolećnog projekta „Nagrada za automobil godine“ po tome što za njih glasaju ljudi iz cele zemlje. Automobile biraju po istim kriterijumima kao i u životu. "Premijum" se bira prema pokazateljima proizvođača. Ove godine glasanje je održano u četiri nominacije - "Radni konji", "Moderni", "Porodični", "Pouzdani" automobili.

Prvo mjesto u kategoriji "Radni konji" sa velikom razlikom od skoro 5.000 glasova zauzeli su LADA Largus. Drugo i treće mjesto osvojili su HYUNDAI, SOLARIS i GAZ, GAZEL NEXT. Među "modernim" SUBARU-om prednjače FORESTER. Slijede VOLVO, XC90, sa malom razlikom, a 3. mjesto AUDI, A8. Prve tri "familije" podijeljene su među sobom na SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, već dugi niz godina je prva među najpouzdanijima. Rusi ovaj automobil smatraju najprilagođenijim ruskim putevima. Na drugom i trećem mjestu su SUBARU, FORESTER i TOYOTA, CAMRY. Generalno, u ovoj kategoriji, TOYOTA proizvodi zauzimaju 5 mjesta od prvih deset.

Jedan od pobednika takmičenja, prelepi SUBARU, FORESTER, uručen je kao nagrada pobedniku misije "Auto godine", koja je nedavno završena u Sočiju. Kapiten Evgeny Kopytov je zajedno sa svojom ekipom uspješno obavio sve zadatke i zasluženo dobio nagradu. Pored ključeva od auta, poklon je uključivao set vrhunskih Continental VikingContact 7 guma i zalihu TOTAL Quartz motornog ulja. Ostatak ekipe je dobio i sertifikate za komplete guma na poklon.

Znanje osoba u guni neznanja izaziva vezanost za jednu vrstu aktivnosti kao jedinu važnu, vrlo je siromašna i ne odražava istinu. Njegovo aktivnost se radi u iluziji, ne obazirući se na upute šastra, bez brige o ropstvu, nasilju ili patnji uzrokovanoj drugima. Izvršitelj: Stalno se bavi aktivnostima suprotnim uputstvima šastri, materijalistički, tvrdoglav, prevarant i sofisticiran u vrijeđanju drugih, lijen, mračan i spor. Razumijevanje: Nevjeru uzima za vjeru, a vjeru za nevjeru, pod okriljem je iluzije i tame, uvijek usmjeren u pogrešnom smjeru. Njegovo odlučnost ne pomaže u savladavanju sna, straha, tuge, sumornosti i zablude. Njegovo sreća slijepa za samospoznaju, sablasna od početka do kraja, a potiče od pospanosti, lijenosti i iluzije.

Stihovi 45-54.

1. Kako osoba treba da gleda na svoje prirodne sklonosti?

Ako se neko još nije uzdigao iznad guna materijalne prirode, treba obavljati dužnosti u skladu sa svojom prirodnom sklonošću ka zadovoljstvu Gospodina. Tako, obožavajući sveprožimajućeg Gospodina, svako može postići savršenstvo.

2. Zašto je bolje uraditi svoje vlastiti posao nego raditi tuđi posao?

Ispunjavanje dužnosti propisanih prema prirodi svakoga nikada ne izaziva grešne reakcije, stoga je bolje slijediti svoju dužnost, čak i ako je nesavršeno izvršena, nego savršeno obavljati tuđu.

Ispunjavanje tuđih dužnosti dovodi do sledećeg: 1) podstiče se aktivnost po sopstvenom hiru (tj. čulno zadovoljstvo postaje motiv), što na kraju dovodi do haosa; 2) narušeni su temelji društva (ako osoba odluči da promijeni vrstu svoje djelatnosti, onda mogu patiti oni koji zavise od njegove aktivnosti); 3) osoba se bavi nečim čemu nema prirodne sklonosti, to izaziva nezadovoljstvo i prijeti moralnom propadanju. (Ispunjavanje dužnosti drugih nije tako lako kao što se čini, jer su tendencije koje nas uslovljavaju ukorijenjene u nama mnogo dublje nego što shvaćamo.)

Sažmite glavne tačke stiha 48 i njegov komentar.

Kao što je vatra uvijek praćena dimom, tako su sve aktivnosti kontaminirane gunama materijalne prirode. Uprkos tome, ako ih ima profesionalna aktivnost se provodi za zadovoljstvo Krišne, svi nedostaci koji su svojstveni ovoj aktivnosti su eliminisani. Dakle, osoba treba da obavlja svoje propisane dužnosti, čak i ako je ta aktivnost puna nedostataka.

4. Zašto osoba u svjesnosti Krsne automatski postaje sannyasi?

Istinsko odricanje znači da je osoba stalno svjesna sebe kao dijela Uzvišenog Gospodina i stoga smatra da Svevišnji treba da uživa u rezultatima njegovog rada. Ovo je svjesnost Krsne. Stoga je onaj ko djeluje u svjesnosti Krišne bona fide sannyasi. nije vezan ni za šta materijalno.

5. Ako služba predanog poštovanja počinje nakon što neko postigne svjesnost Brahmana (18.55), treba li prvo postati samospoznaja, a zatim pristupiti svjesnosti Krišne?

To je nepotrebno. Služenje predanog poštovanja je i cilj i sredstvo. U fazi prije oslobođenja, bhakti je sredstvo za pročišćavanje kojim se osoba oslobađa lažnog ega i dostiže stupanj brahma-bhute. Nakon oslobođenja, bhakti je prirodni kvalitet duše u njenom vječnom odnosu sa Krišnom.

Stoga svjesnost Krišne treba prakticirati čak i ako još nismo oslobođeni.

Stihovi 55-63.

1. Šta riječi "bhaktya mam abhijanati" znače naučnicima i empirističkim filozofima?

Vrhunska božanska ličnost je neshvatljiva špekulantima i nevernicima. Istina o Svevišnjoj Ličnosti može se otkriti samo osobi koja se bavi čistom službom predanog poštovanja.

2. Odgovorite na sljedeću izjavu: "Budući da se bhakta bavi materijalnom energijom, mora primiti karmičke reakcije."

Za bhaktu koji je potpuno svjestan Krišne, sve je duhovno, jer se bavi predanim služenjem Gospodina. Energija Gospodnja počinje da deluje kao materijalna tek kada pokušamo da uživamo u njoj, a kada čovek koristi energiju Gospodnju u skladu sa njenom prvobitnom svrhom – u službi Gospoda, tada ta energija ostaje duhovna. Stoga je čisti bhakta uvijek slobodan od plodonosnih reakcija svojih aktivnosti.

3. Kako biste odgovorili na pitanje (pozivajući se na tekstove 18.59-60) "Zašto naporno raditi za Krišnu?"

Živo biće je prisiljeno da djeluje aktivno. Ako neko odbije da se ponaša prema Krišninim uputstvima, i dalje će biti primoran da se ponaša u skladu sa materijalnim gunama. Ali svako ko se dobrovoljno potpuno posveti služenju Krišne, savladat će sve prepreke uvjetovanog života i postići savršenstvo.

Stihovi 64-78.

1. Sažmite svojim riječima najvažnije upute Bhagavad-gite date u stihovima 65 i 66.

Najpovjerljiviji dio znanja je da neko treba postati čisti Krsnin bhakta. uvijek misli na Njega i radi za Njega. Gospodin obećava da će se svako ko je u svjesnosti Krišne vratiti u Krišnino prebivalište. Preporučuje se da usredsredite svoj um na izvorni oblik Gospodina Krišne. Koncentracija uma na ovaj oblik je suština najtajnijeg dijela znanja.

Krišna savjetuje Arjunu da mu se jednostavno preda, odustajući od svih drugih oblika dharme. Neko bi mogao pomisliti da bez oslobađanja od svih grešnih reakcija ne može stupiti na put službe predanog poštovanja. Da bi odagnao takve sumnje, Krišna kaže da će on sam izbaviti bhaktu od svih posljedica njegovih prošlih grešnih aktivnosti. Na taj način, jednostavnim predanjem Krišni, možete odmah postići sve pozitivne rezultate, izbjegavajući nepotrebno gubljenje vremena.

2. Koga i ko treba podučavati nauci Bhagavad-gite-Ne?

Ovo povjerljivo znanje ne treba dati nekome ko nije prošao kroz tapasyu religioznog procesa, ko nikada nije pokušao predano služiti Gospodinu, ko nije pomagao čistim bhaktama, a posebno nekome ko smatra Krišnu samo istorijskom osobom ili je zavidan na Njegovoj veličini. Bhagavad-gitu treba objašnjavati samo onima koji su spremni priznati Krišnu kao Svevišnju Božansku Ličnost.

3. Šta je rezultat podučavanja i proučavanja Bhagavad-gite?

Onaj ko objasni ovu vrhovnu tajnu Krišninim bhaktama sigurno će se uzdići do čistog predanog služenja i na kraju će se vratiti Gospodinu. A onaj ko sluša Bhagavad-gitu s vjerom i bez zavisti, tada je oslobođen posljedica grešnih postupaka i stiže na planete na kojima žive pravednici.

4. Objasnite vezu između prvog i posljednjeg stiha Bhagavad-gite (1.1 i 18.78).

Bhagavad Gita počinje pitanjima iz Dhritarashtre. Kralj se nadao pobjedi svojih sinova. Međutim, nakon što je objasnio suštinu onoga što se dešavalo na bojnom polju, Sanjaya je rekao kralju: „Ti razmišljaš o pobjedi, ali moje mišljenje je da će tamo gdje su Krišna i Arjuna sigurno biti obilja, pobjede, izuzetne snage i morala. .” Pobjeda je zagarantovana Arjuninoj strani, jer je Krišna bio tamo.

Roditelji često finansijski podržavaju svoju odraslu djecu pomažući im da kupe prvi automobil ili plate kiriju. Otac Milesa Dunkleyja, Graham, otišao je još dalje - svom sinu je dao udio u skupoj kompaniji za kozmetiku i higijenske proizvode, koju je osnovao 15 godina ranije. Majls je uzeo 25% udela u kompaniji svog oca SLG baš kada je zaključila svoj prvi posao za kupovinu drugog preduzeća.

Bilo je to 2000. godine: Dankli je imao 33 godine, a njegov 63-godišnji otac se spremao da se povuče iz vođenja biznisa. Pet godina kasnije, otac je predao kontrolu nad cijelom kompanijom svom sinu. Dunkley je trenutno na funkciji CEO SLG, kompanija ima 40 miliona funti prihoda i 160 zaposlenih u Velikoj Britaniji i Šangaju.

Prenos kontrole je lakši ako naslednik više nije mlad i ima dovoljno iskustva, kao u slučaju SLG. Ako u porodici ima više djece, postoji rizik da će se neko osjećati izostavljenim, rekao je Bernard Rennell, šef odjela za upravljanje porodicom i nasljeđivanje kompanija u HSBC-u.

David Glassman, slobodni predavač na Cranfield School of Management i savjetnik za porodični biznis, kaže da je najvažnija stvar pri prijenosu kontrole nad poslovanjem izbjegavanje favoriziranja ili bilo kakav nagovještaj toga. “Za sve pozicije u kompaniji koristite jasne kriterije učinka. Dobro osmišljen sistem će svim sadašnjim i budućim zaposlenima dati jasnu predstavu da najtalentovaniji ovdje postižu uspjeh”, savjetuje on.

Teška odluka

98% 2/3 kompanija širom svijeta su u porodičnom vlasništvu. Međutim, za mnoge od njih prelazak iz startupa u porodični biznis koji nesmetano funkcioniše nije lak, ističe Cohen. „Kada se posao gradi iz temelja, poduzetnicima je teško pustiti i iskusnih menadžera i njihovu djecu da vode posao“, kaže on.

Dankli mlađi je imao priliku da ocu pokaže za šta je sposoban: prije nego što je ušao u suvlasništvo kompanije, u njoj je radio nekoliko godina kao menadžer. „Želeo sam da pokrenem kompaniju napred, a moj otac je, razumljivo, usporio“, priseća se. Dunkley je dobio drugi, većinski udio od svog oca kada je SLG počeo brzo rasti kroz akvizicije i strategiju koju je izabrao njegov sin.

Novac je u korenu problema, kaže Allan Cohen, profesor na Babson koledžu, poslovnoj školi specijalizovanoj za studije preduzetništva. „Ako je kompanija izvor budućeg finansijskog blagostanja cijele porodice, rođaci se mogu bojati da član porodice koji je izabran da vodi kompaniju neće moći osigurati procvat poslovanja“, objašnjava on.

Dunkley Jr. ima troje djece i mogao bi svoj posao prenijeti na sljedeću generaciju. Međutim, najstariji ima samo 16 godina i još je prerano za odluku. Kako bi uvijek zapamtio svoju sreću, Dunkley u svojoj kancelariji drži uramljenu rođendansku čestitku svog oca, napisanu u danima kada je upravljanje kompanijom predao svom sinu. „Smatram sebe srećnikom jer je moj otac od prvog dana neverovatno verovao u mene“, kaže Dankli i dodaje da je do sada uspeo da opravda ovo poverenje, „a da ne lomi drvo“.

Prevela Nadežda Beličenko

Certifikacija zanimanja plavih ovratnika je dobro razvijena - to su tarifno-kvalifikacijski ispiti i dodjeljivanje sljedećih činova / stopa. Najveća poteškoća je procjena menadžera i stručnjaka. Prema različitim izvorima, više od polovine domaćih preduzeća uopšte ne sprovodi ovu proceduru, negde je to formalno, a samo nekoliko se može pohvaliti dobro funkcionalnom politikom sertifikacije. U međuvremenu, sertifikacija može biti moćno sredstvo koje stimuliše razvoj osoblja.

Glavna je da su tradicionalne metode izuzetno glomazne, dugotrajne i neefikasne. Atestacijske komisije, koji nastaju u nekim preduzećima, ne opravdavaju se zbog veliki udio subjektivizam u ocjenama: one koji su certificirani predstavlja njihov rukovodilac, koji svojim podređenima po pravilu daje najlaskaviji opis, zbog čega članovi komisije ne mogu objektivno ocijeniti zaposlene u drugim odjeljenjima. Naravno, rezultati takve sertifikacije ne zadovoljavaju zahtjeve savremenih preduzeća.
Poslednjih decenija na Zapadu, a već neko vreme iu domaćem poslovanju, popularnost je stekla posebna metodologija za procenu poslovnih i ličnih kvaliteta osoblja - „360° Certification“.

Napominjemo njegove glavne prednosti:

• jednostavnost organizacije i izvođenja;
• praktički ne odvlači pažnju osoblja od posla;
• ne zahteva formiranje komisija za atestiranje;
• pokriva sve glavne aspekte života tima;
• ne samo da mjeri kvalitet zaposlenih, već značajno utiče i na njihov razvoj.

Suština „kružnog“ certificiranja je da se zaposlenik ocjenjuje prema određenim kompetencijama-kriterijumima od strane njegovog okruženja (stručnjaka): rukovodioca, radnih kolega, podređenih. Prema istim kriterijima, specijalista vrši samoprocjenu, koja se upoređuje sa karakteristikama stručnjaka.

Takva shema uključuje trostruku povratnu informaciju: od vrha do dna - od neposrednog nadređenog, horizontalno - od kolega i odozdo prema gore - od podređenih. Za razliku od tradicionalne certifikacije, kod ovog pristupa procjena je multilateralna, najpotpunija i najobjektivnija.
Hajde da se zadržimo na primenjenom aspektu metodologije.

„Kružna“ i masovna priroda procjena minimizira subjektivni faktor u procjenama, multifaktorski vam omogućava da dobijete integralnu ocjenu kako pojedinačnog zaposlenika, tako i ocjene stručnjaka u uporedivoj grupi.

Tako se dobija svojevrsna "fotografija" mišljenja drugih o poslovnim i ličnim kvalitetama specijaliste.

Za svaku kompaniju, ciljevi i zadaci certifikacije osoblja su približno isti, a to su:

• identifikuju nivo kvalifikacija zaposlenih, njihovu sposobnost da ocenjuju profesionalnost i kvalitet rada jednih drugih;
• uspostaviti adekvatan nivo plata;
• donose informirane odluke o imenovanjima i premještanjima;
• motivisati zaposlene za postizanje konkretnih rezultata i određenog nivoa kvaliteta rada;
• izraditi program obuke za zaposlene, postaviti ciljeve i zadatke za naredni period sertifikacije;
• postaviti statusne ocjene, pratiti dinamiku njihovih promjena.

Prilikom pripreme za sertifikaciju veoma je važno odabrati kriterijume za procenu kvaliteta (lista onoga što zaposleni treba da uradi da bi ispunio svoje službene dužnosti). Osnovni kriterijumi za ocjenjivanje (kompetencije) specijaliste po pravilu pokrivaju najvažnije oblasti:

• znanja (opća i posebna);
• radne vještine;
• sposobnost savladavanja novih aktivnosti (tehnologije, tržišta, kupci);
• lične kvalitete i karakteristike ponašanja.

Vremenom se kriterijumi mogu malo promeniti, ako je potrebno, biti zamenjeni drugim: morate nastojati da na kraju svi oni odgovaraju specifičnostima delatnosti i zahtevima kompanije.
Trebalo bi biti plaćeno Posebna pažnja na činjenici da, s jedne strane, nije svako u stanju da izrazi konstruktivnu kritiku bez straha da će uvrijediti kolegu, s druge strane, malo ko to može adekvatno percipirati. Zbog toga najvažniji faktor visoka objektivnost sertifikacije - anonimnost ocjenjivanja i povjerljivost rezultata, što se postiže ispitivanjem. Nakon kompjuterske obrade svih upitnika, zaposleniku se u zapečaćenom obliku predaju rezultati sertifikacije sa detaljnim ocenama, integralnim karakteristikama, rejtingom i sl. Osim njega, samo njegov neposredni rukovodilac ima pristup listovima ovjere. To vam omogućava da ocijenite međusobne kvalitete bez straha od odmazde i negativnih stavova sa strane osobe koja se procjenjuje.
I sami zaposleni, po pravilu, pokazuju veliko interesovanje za rezultate sertifikacije. Važno im je da uporede dobijene rezultate sa rezultatima prethodne sertifikacije, da analiziraju po čemu se njihova samoprocena razlikuje od procene tima. To će svima pomoći da prepoznaju svoje prednosti i mane, razmisle o tome kako ispraviti nedostatke i postići bolje rezultate u budućnosti.

Još jedna značajna razlika između metodologije “360° Certification” je uspostavljanje povratne informacije između šefa odjeljenja i podređenih. Objektivne informacije o tome kako zaposleni, menadžment, klijenti ocjenjuju šefa mogu postati poticaj za njegovu daljnju ličnu i profesionalni razvoj. Štaviše, učešće u sertifikaciji neposrednog rukovodioca, zajedno sa podređenim, značajno povećava interesovanje i poverenje u njega.

Kadrovski službenici koji koriste ovu tehniku ​​primjećuju značajna odstupanja u procjenama osobe koju certificiraju rukovodioci, kolege i podređeni, neadekvatno samopoštovanje itd. Rezultati sertifikacije otvaraju široko polje aktivnosti rukovodstvu i kadrovskim službenicima za planiranje i sprovođenje programa razvoja osoblja kompanije.

PREDNOSTI CERTIFIKACIJE 360 stepeni

"360° Certification" se široko koristi; formiranje kadrovska rezerva; odabir specijaliste upražnjeno mjesto; utvrđivanje potreba kadrova u obuci i analiza njene efikasnosti; kreiranje planova za profesionalni razvoj specijalista.

• Prednosti i prednosti metodologije u poređenju sa drugim metodama (tradicionalna sertifikacija, savremeni kompleks - na primer preko Centra za procenu):
  ocjenu certificiranog (ili homogenog funkcionalna grupa) na osnovu individualnih kriterijuma, u kombinaciji sa iskrenim ocenama kolega, omogućava da se donese što objektivniji zaključak o usklađenosti zaposlenog sa zahtevima kompanije;
• poređenje samoprocene sa procenom tima stimuliše zaposlenog na razvoj najbolje kvalitete i otklanjanje nedostataka koje su kolege ukazale;
• upoređujući rezultate trenutnih i prethodnih sertifikacija, menadžer može pratiti dinamiku razvoja specijaliste.

PREPORUKE ZA PRIPREMU I PROVOĐENJE CERTIFIKACIJE 360 stepeni

Iskustvo korištenja u raznim kompanijama nam omogućava da formuliramo nekoliko općih preporuka za organizaciju njegove pripreme i certificiranja:

1. Preporučljivo je uključiti samo one koji su radili u kompaniji najmanje pet do šest mjeseci radi certifikacije. Takav period je neophodan kako bi zaposleni mogao objektivno ocijeniti svoje kolege i kako bi ga drugi mogli ocijeniti.
2. U jednoj grupi ne bi trebalo biti više od 20–25 ljudi: u takvom timu svi su u bliskom kontaktu i imaju predstavu o radu jedni drugih. Osim toga, smanjen je rizik od dobivanja mnogo "praznih" ili nasumičnih ocjena.
3. Grupa eksperata za potpunu i objektivnu procjenu treba da sadrži najmanje 6-7 ljudi (linijski i/ili funkcionalni rukovodioci, kolege i podređeni - najmanje po dvije ili tri osobe).
4. Uoči sertifikacije svi zaposleni moraju biti upoznati sa pravilima za njeno sprovođenje.
5. Za svaku poziciju se bira 10–12 najvažnijih od 30–40 kriterijuma korporativne evaluacije, na primer: radno iskustvo; stručno znanje; poslovni odnos sa šefom, kolegama, podređenima; radna disciplina; samostalnost u radu; upotreba autoriteta; intenzitet rada; sukob.

Slično tome, formiraju se posebni kriterijumi uzimajući u obzir profesionalne karakteristike grupe (na primjer, za menadžere - organizacijske i menadžerske vještine; sposobnost motiviranja podređenih, interakcija sa klijentom).
6. Nije preporučljivo odmah povezivati ​​rezultate prve certifikacije sa administrativnim odlukama - premještajima osoblja, promjenama plata itd.
7. Savjetujemo vam da planirate ponovnu certificiranje najkasnije za šest mjeseci ili godinu dana, jer je zaposlenom potrebno vrijeme da poradi na svojim nedostacima.
8. Preporučljivo je provesti pilot (probnu) sertifikaciju u jednoj tipičnoj jedinici kako bi se iskoristilo iskustvo stečeno u razgranatim organizacionim strukturama.
Od izuzetnog je značaja otvorenost korporativne kulture u kompaniji, kada je svaki zaposlenik prilagođen objektivnoj i razumnoj procjeni drugih zaposlenih i navikao da računa na takav stav svojih kolega.

Dobro osmišljen i dobro organizovan omogućava ne samo procenu ljudski resursi preduzeća sa svim mogućim mogućnostima za njegovu optimizaciju, ali i daje mogućnost svakom zaposlenom da iznova pogleda sebe, bolje procijeni svoje potencijale, shvati šta treba da poboljša, izradi ili prilagodi plan svog daljeg profesionalnog razvoja ili razjasni plan karijere. One. ocjenjivanje rada može biti strukturirano na takav način da donese obostranu korist za obje strane - i organizaciju koja provodi ocjenu i njene zaposlenike.

Kakav bi trebao biti obrazac?

U upitniku, koji se koristi u sklopu metode „360 stepeni“, ne treba samo stručnjacima, odnosno onima koji će ocjenjivati ​​zaposlenog, ponuditi skalu za ocjenjivanje, već objasniti šta svaka riječ znači, inače stručnjacima sa različito iskustvo će interpretirati vrijednosti skala na različite načine. Na primjer, ako su pitanja u upitniku formulirana na sljedeći način: „Ocijenite menadžerski potencijal Ivanova I.I. na skali od 1 do 5", zatim za uobičajeno ruski zaposlenik Skala od 1 do 5 je direktna analogija sa školske ocjene, gdje je 5 odlično, 4 je dobro, 3 je zadovoljavajuće, a 2 je nezadovoljavajuće. Kao što vidite, skala od 5 stepeni prelazi u skalu od 4. Osim toga, vrijednosti bodova u razumijevanju stručnjaka mogu se razlikovati od vrijednosti koje su postavili ocjenjivači.
Mnoge zapadno orijentisane kompanije koriste skalu od pet tačaka za procenu učinka svog osoblja, sa sledećim opisom:

5 - nivo veštine koji vam omogućava da pokažete ovaj kvalitet u izuzetno teškim uslovima, razvijete njegove standarde i podučite druge;
4 - nivo proširenog iskustva, koji omogućava da se pokaže kvalitet ne samo u standardnim, već iu teškim uslovima;
3 - nivo osnovnog iskustva koji vam omogućava da pokažete kvalitet u većini radnih situacija;
2 - stepen razvoja, kada se kvalitet poslovanja ne ispoljava uvek, ali zaposleni već shvata značaj njegovog ispoljavanja i pokušava da ga razvija;
1 - kvalitet nije prikazan.

Osim toga, pozivanjem stručnjaka da daju digitalnu procjenu kvaliteta neke osobe, možemo ocijeniti koliko je ona privlačna drugima i koliko je efikasno sposobna da gradi svoje odnose sa kolegama. To znači da ćemo prije moći procijeniti stepen timske kohezije nego poslovne kvalitete i kompetencije ispitanika.
Na primjer, blok upitnika u kojem pozivamo stručnjake da procijene kreativnost zaposlenika ne bi trebao izgledati ovako:

• loše
• ispod prosjeka
• umjereno
• iznad prosjeka
• visoko

Prije nego što zamoli stručnjaka da ocijeni kreativnost, organizacija treba da razjasni šta taj izraz znači i koja je vrsta kreativnosti za nju neprihvatljiva. Odnosno, ima smisla ocjenjivati ​​kvalitete zaposlenika ne općenito, već u odnosu na datu kompaniju. Na primjer, ako organizacija potiče kreativnost svojih zaposlenika, relevantni dio upitnika može izgledati ovako:

• nikada ne daje nove predloge, odbija predloge drugih;
• nastoji se pridržavati provjerenih pristupa u radu, s oprezom se odnosi prema novim idejama, implementira nove metode samo pod pritiskom menadžmenta;
• menadžment spremno odgovara na sugestije za razmišljanje o novim metodama i tehnologijama;
  proaktivno predlaže nove pristupe i rješenja menadžmentu;
• uvijek ispunjen mnogim novim idejama, koristi svaku priliku da dođe do novog rješenja;

Navedite konkretan primjer koji, po vašem mišljenju, najpotpunije karakterizira stav Ivanova I.I. novim idejama i pristupima.

Ako za kompaniju nije važna kreativnost zaposlenih sama po sebi, već njeni pozitivni rezultati, onda isti dio upitnika može izgledati ovako:

Označite one tačke koje najpreciznije karakteriziraju ponašanje Ivanova I.I. na poslu:

• ne iznosi nove prijedloge ili njegovi prijedlozi često idu na štetu zajedničke stvari;
• njegove ideje i pristupi ponekad omogućavaju smanjenje nekih troškova ili izbjegavanje troškova;
• njegovi prijedlozi često donose opipljivu optimizaciju poslovnih procesa, tehnologija, proizvodnih procesa;
• njegovi pristupi i rješenja povećavaju efikasnost kompanije;
• njegovi prijedlozi značajno razvijaju poslovanje kompanije. Navedite konkretan primjer koji, po vašem mišljenju, najpotpunije karakterizira doprinos Ivanovljevih prijedloga I.I. na zajedničku stvar.

Veoma je važno da upitnik za ocenjivanje od 360 stepeni bude izgrađen na osnovu sistema kriterijuma koji je univerzalan za datu organizaciju. Samo u ovom slučaju, informacije dobijene kao rezultat ankete mogu se uporediti sa drugim već dostupnim podacima.

Također je poželjno da upitnik ne samo da traži od stručnjaka da daju numeričke ocjene, već i da odaberu indikator ponašanja i daju primjer. U idealnom slučaju, upitnik bi trebao pružiti visokokvalitetne informacije koje će automatizirani sistem ili stručnjaci za procjenu osoblja zatim digitalizirati. Tako, kao rezultat, možemo dobiti dvije vrste informacija - kvalitativne i kvantitativne. Kvalitativne informacije vam omogućavaju da opišete tačno kako se zaposlenici ponašaju na poslu, a kvantitativne informacije omogućavaju međusobno upoređivanje zaposlenih.

Ako se sistem ocjenjivanja u kompaniji gradi od nule, tada će prije ankete morati riješiti još teži zadatak - kreirati model kompetencija, skalu procjene kompetencija i opis pokazatelja ponašanja.

Obrasci upitnika

Oblik evaluacije zavisi prvenstveno od ciljeva postupka. Ako je svrha procjene od 360 stupnjeva prije svega prikupljanje kvalitetnih informacija o malom broju zaposlenih (do sto ljudi), onda upitnik može biti i na papiru i na elektronskim medijima. Upitnici se distribuiraju, popunjavaju i obrađuju ručno. Istovremeno, po pravilu, svaka ocjenjivana osoba može razgovarati o rezultatima procjene sa specijalistima.

Ako, prema metodi „360 stepeni“, veliki broj zaposlenima, ovaj proces je najčešće automatiziran (distribucija, prikupljanje i obrada upitnika se odvija pomoću posebnih automatiziranih sistema). Zaposleni su praktično lišeni mogućnosti da održavaju povratne informacije sa obrađivačima informacija. Ispitanik po pravilu prima rezultate svoje procjene u elektronskom obliku.

Automatizovani sistemi ocenjivanja od 360 stepeni koriste se u slučajevima kada je prikupljanje kvantitativnih podataka za međusobno poređenje zaposlenih po određenim parametrima od najveće važnosti (na primer, prilikom formiranja grupa za obuku). Neki automatizovani sistemi sami formiraju preporuke za obuku zaposlenih, nude listu referenci, elektronske kurseve, listu obuka. Slične programe nudi nekoliko kompanija i koštaju od nekoliko stotina do nekoliko desetina hiljada dolara.

Procjena 360 stepeni: Uzorak upitnika

Broj pitanja i vrijeme potrebno za popunjavanje upitnika ključni su faktori za uspjeh metode. Ako ima previše pitanja (više od 50) ili ih je teško razumjeti, postoji rizik od formalnog stava prema postupku, ljudi će se umoriti od odgovaranja, što će dovesti do smanjenja pouzdanosti rezultata.

Pogledajmo pobliže upitnik.

Pitanja o izjavama

Od velike je važnosti ispravna formulacija pitanja-izjava (upitnik se može sastojati i od zatvorenih pitanja, iako su izjave koje često predstavljaju univerzalniju i pogodniju formu). Oni treba da pokriju ključne kompetencije koje se planiraju ocjenjivati. Što je kompaniji potrebno više kvaliteta, više pitanja o njemu treba uključiti u upitnik. Veoma je važno da budu razumljivi i da ne koriste složene ili dvosmislene termine.

Primjer neuspješnog pitanja-izjave: "Tolerantan prema osobinama drugih ljudi" - možda svi ispitanici ne znaju ovaj pojam. Drugi primjer: „U sukobu, sklon kompromisna rješenja". Odgovor zavisi od toga kako neko razume strategiju kompromisa. Možda to na svakodnevnom nivou doživljava kao želju da se upoznaju na pola puta ili ne smatra najuspješnijim, jer preferira saradnju (naročito ako je uspješno završio obuku za upravljanje konfliktima). Kao rezultat toga, procjena neće biti potpuno pouzdana.

Prilikom sastavljanja pitanja-izjava u većini slučajeva ne treba koristiti formulacije koje podrazumijevaju ekstremne odgovore („uvijek se pojavljuje“, „nikad se ne pojavljuje“), jer tada ne mogu biti iskrene, objektivne i nedvosmislene u isto vrijeme. Na primjer:

“Nikada, ni u kom obliku, ne kritikuje odluke menadžmenta i strategiju kompanije”;

„Uvek spreman da žrtvuje sopstvene interese za opšte“;

“Uvijek preuzima inicijativu, daje prijedloge za racionalizaciju”;

"Nikad se ne nervira, nikada ne pokazuje negativne emocije."

Stoga se pri formulisanju pitanja-izjava preporučuje pridržavati se sljedećih pravila:

• izbjegavajte složene pojmove i dvosmislenost;
• koristiti riječi koje svi razumiju;
• izbjegavajte krajnosti (izuzetak je provjera iskrenosti i objektivnosti ispitanika).

Skala ocjenjivanja

Svakako treba izbjegavati skalu od 5 bodova, jer to dovodi do ispoljavanja stereotipa škola-učenik: 3 je loše, a 5 dobro. Nemoguće je za kratko vrijeme iskreno vjerovati da je 3 norma (nije savršeno, ali ispunjava zahtjeve), a 5 odlična (ova ocjena je izuzetno rijetka). Stoga se preporučuje da se u potpunosti odmakne od rezultata na opisne karakteristike. Osim toga, vrijedi koristiti skalu u kojoj nema više od 6 bodova, jer se s više njih ispitanik može zbuniti.

Uz ljestvicu ocenjivanja trebalo bi da postoji i rubrika „Nemam informacije“, jer nemaju svi zaposleni u prilici da vide ispoljavanje apsolutno svih kompetencija kod kolege. Shodno tome, pri određivanju prosječne ocjene smanjuje se broj stvarno uzetih ocjena.

Skala, koja uključuje ekstremne opcije ("uvijek" i "nikad"), omogućava vam da povećate valjanost (pouzdanost) odgovora.

Osiguravanje valjanosti odgovora

Skala iskrenosti

Preporučljivo je da se u upitnik uključi nekoliko pitanja-tvrdnji koje ne zahtijevaju „ekstremno“ formulisanje odgovora. Oni pomažu da se otkrije iskrenost učesnika u istraživanju. Na primjer, nemoguće je dati nedvosmislene polarne ocjene u slučaju takvih izjava:

“Ne griješi ni u malim detaljima”;

“Nikad nije pristrasan prema ljudima, uvijek izbjegava lične simpatije i nesklonosti”;

“Definitivno pozitivno percipira sve odluke menadžmenta, itd.”

Ako ocjenjivač daje „ekstremni” odgovor na ova pitanja-izjave, to ukazuje ili na njegovu neiskrenost (po pravilu, precjenjivanje ocjena iz dobrih namjera, na primjer, iz simpatije prema kolegi) ili formalni pristup anketa.

Kada se takav odgovor pojavi 1-2 puta, vrijedi smanjiti procijenjeni rezultat za 1 jedinicu, ali ako postoji mnogo takvih opcija, onda ovaj upitnik treba isključiti iz opšta analiza, budući da je pouzdanost rezultata upitna.

Shift pitanja

Neki imaju tendenciju da biraju uglavnom iste odgovore za evaluaciju kolega. Najčešće, ovo nije prosječna ocjena („pojavljuje se u otprilike polovini slučajeva“), već stabilan izbor odgovora kao što su „uvijek se pojavljuje“ ili „pojavljuje se u većini slučajeva“. Odabirom ovog pristupa zaposlenik ne razmišlja o pitanjima i odgovorima formalno. Da bi se to izbjeglo, uključivanje u upitnik pitanja, čiji je najbolji odgovor „Nikad se ne prikazuje“, pomoći će da se to izbjegne.

Vrijedno je upozoriti zaposlene na prisutnost takvih "smjenjivača", a to će povećati vjerovatnoću tačnih odgovora.

Dvostruka pitanja

Ova pitanja omogućavaju da se procjene analiziraju na objektivnost i valjanost i da isključe one koje ne ispunjavaju ove kriterije. Suština je da dva ili tri pitanja imaju različite formulacije, ali su apsolutno identična po sadržaju (važno je da se ne nalaze jedno pored drugog). Primjer takvog dvojnika:

„Zna da upravlja konfliktima sa pozicije saradnje, odnosno na način da sve strane budu u maksimalnoj dobiti“;

“U sukobu obično ne nastoje da situaciju povuku u pravcu svojih interesa.”

Postoji još jedna vrsta pitanja ovog tipa - bliska pitanja. Budući da nisu potpuni duplikati, oni podrazumijevaju prazninu u odgovorima od najviše 1 bod, u suprotnom se rezultat ocjenjuje kao nisko pouzdan.

Odluke zasnovane na anketama
Treba imati na umu da je procjena po metodi „360 stepeni“ u svakom slučaju subjektivna, stoga je ne treba smatrati sredstvom za donošenje administrativnih odluka - nagrada, kazni, unapređenja i sl. Osim toga, ako zaposleni saznaju za takve posljedice procjene, onda će odgovori biti ili precijenjeni zbog nespremnosti da se kolege „namjeste“, ili potcijenjeni da bi se obračunali. Većina stranim kompanijama, odakle je i nastala ova praksa, upitnik 360 stepeni služi kao alat za samorazvoj zaposlenika ili (rjeđe) predmet zajedničke analize sa njegovim nadređenim.

Na osnovu rezultata procjene potrebno je identificirati područja:

A - precijenjeno samopoštovanje u poređenju sa procjenom drugih;

B - nisko samopoštovanje u poređenju sa procenom drugih;

B - visoki i niski rezultati;

D - razlike u ocjenjivanju istih kompetencija među evaluatorima različitih nivoa.

U slučajevima A i B, trebalo bi da saznate od kolega i menadžera razlog neslaganja. Vjerovatan zaključak je da osoba ne može vidjeti sebe izvana. Svakako bi trebao inicirati da češće dobija povratnu informaciju od drugih, uporedi ponašanje – svoje i onih ljudi koji se smatraju standardom, odnosno koji imaju kompetencije značajne za ovu kompaniju.
Situacija B daje najpotpuniju sliku o prednostima i slabosti ah radnik. Veliki plus u ovom slučaju je to što osoba može vidjeti sebe izvana, razumjeti kako drugi oko njega reaguju na njega.

Odjeljak D je veoma važan za analizu i ocjenjivača i njegovog menadžera. Vrijedi jasno identificirati uzrok neslaganja i prilagoditi svoje ponašanje tokom komunikacije na tim nivoima, koji uključuju zaposlenike koji su dali niske ocjene. Menadžer, ako se njegovo mišljenje značajno razlikuje od ocjena koje su dali vršnjaci ili podređeni, mora biti pažljiviji na ponašanje zaposlenika: fokusirati se na zasluge (ako je ocjena šefa bila niža od ocjena drugih) ili naučiti identificirati društveno poželjne ponašanje (ako je ocjena veća).

Evo primjera upitnika koji je korišten u jednoj od kompanija (ne biste ga trebali smatrati univerzalnim, pogodnim za bilo koju organizaciju). Pokušajte se testirati i istaknite:

• kompetencije koje se testiraju ovim upitnikom;
• pitanja u vezi sa skalom iskrenosti;
• flip pitanja;
• pitanja (mogu biti 2 ili više), razlika u odgovorima na koja ne bi trebala biti veća od 1 bod (primjer duplih pitanja).

Upitnik od 360 stepeni (primjer)

Uputstva za učesnike ankete
Poštovani zaposleni!
Ova anketa će pomoći vašem kolegi (procijenjenom) da bolje razumije svoje snage i slabosti, da uvidi potencijal dalji rast i razvoj. Na osnovu rezultata studije neće biti poduzeti nikakvi poticaji ili kazne. Garantujemo anonimnost i povjerljivost. S tim u vezi, molimo vas da date najistinitije, iskrenije i promišljenije odgovore. Ako, po prirodi interakcije sa ovom osobom, ne vidite ispoljavanje nekih aspekata ponašanja i ne možete da procenite kako se manifestuje u opisanim situacijama, izaberite odgovor: „Nemam informacije“. Osim toga, neka od pitanja uključuju najbolja opcija odgovor je “Uvijek se manifestira”, a neki – “Nikad se ne manifestira”. Budi pazljiv! Postoji i nekoliko pitanja čiji će nam odgovori omogućiti da procijenimo pouzdanost rezultata; u slučaju niskog povjerenja upitnik morat će se dopuniti, što je nepoželjno.
Anketa traje u prosjeku od 30 do 45 minuta. Preporučujemo da upitnik popunite odmah od početka do kraja, bez ometanja. Na taj način možete uštedjeti vrijeme i povećati pouzdanost rezultata. Možete biti od velike pomoći kolegi u razumijevanju njegovih snaga i slabosti i planiranju daljeg razvoja i rasta. Hvala vam na iskrenim odgovorima!

№	Pitanje	odgovori*
		1		2	3	4	5	6
1	Sposoban da donosi i brani nepopularne odluke kada je to potrebno
2	U slučaju problema sa klijentom rešava ih samostalno, trudi se da to uradi što je brže moguće
3	Razumije da efikasnost rada podređenih ovisi o njihovom vođi, nastoji ispraviti situaciju i spriječiti njeno pojavljivanje u budućnosti
4	Prilikom opravdavanja odluke uzima u obzir i pluse i minuse, ispravno izračunava resurse
5	Podiže kvalifikacije samo kada to nudi menadžment ili odjel za razvoj osoblja
6	Prilikom postavljanja prioriteta vodi računa o onome što je suštinski važno za posao i teško izvodljivo, stoga nastoji da ovaj posao obavi sam, a ostalo delegira podređenima
7	Kada se pojave problemi, nastoji ih sam prevladati, pronalazi nekoliko rješenja, zna opravdati prednosti i nedostatke svakog od njih.
8	U slučaju dugotrajnog stresa, u stanju je održati dobru psihičku formu
9	Ako se problem pojavi, prije svega pažljivo analizira uzroke i pronalazi odgovorne za njihovo otklanjanje.
10	Kolege i podređeni se često obraćaju zaposleniku za savjet i pomoć, s njim se osjećaju psihički ugodno
11	U slučaju problema sa klijentom zbog krivice drugih ljudi ili odjela, on ga odmah preusmjerava na krivca problema
12	U teškim situacijama, lako se iznervira, može biti gruba u komunikaciji
13	Nastoji da dobije što potpunije informacije o tržištu, srodnim oblastima i efikasno koristi te podatke
14	Sposobnost efikasnog rada u okruženju neizvjesnosti
15	Ne pravi greške ni u malim detaljima
16	Pozitivno karakterizira kompaniju i njene vrijednosti u razgovorima sa drugim ljudima
17	Sposobnost priznavanja grešaka i preuzimanja odgovornosti za njih
18	Nikada iritiran, nikada ne pokazuje negativne emocije
19	Pokušava da pronađe ista interesovanja i zajednički jezik sa kolegama u rešavanju zajedničkih problema
20	Prihvata odgovornost za rezultate
21	Pokazuje želju za rješavanjem problema kupaca, preuzima odgovornost u teškim situacijama
22	Nikada i ni u kom obliku ne kritikuje odluke menadžmenta i strategiju kompanije
23	Ne pozdravlja promjene, preferira provjerena rješenja, potvrđena dugogodišnjim iskustvom
24	Uvek spreman da žrtvuje sopstvene interese za opšte
25	Ne gubi se u stresnoj situaciji, traži i pronalazi rješenja
26	Ako su problemi s klijentom nastali zbog pogrešnih postupaka podređenih, on ih pokušava uključiti u rješenje, naučiti ih kako da izbjegnu takve situacije u budućnosti
27	Proaktivan, unaprijed prilagođava rad svoje jedinice promjenama u strategijama kompanije
28	Sagledava odnos i međuzavisnost različitih odjela i funkcija u organizaciji, razumije njene interese u cjelini
29	Sposoban da analizira mogućnosti, rizike, kao i da izračuna i planira resurse
30	Nikada ne nastoji da povuče situaciju u pravcu svojih interesa u sukobu
31	Motiviše ljude na osnovu njihovih rezultata
32	On smatra da zaposleni treba da budu profesionalci i da se jasno ponašaju u okviru svojih obaveza, inače bi se ljudi trebali razdvojiti
33	Nikad nije pristrasan prema ljudima, uvijek zna kako izbjeći lične simpatije i nesklonosti.
34	Sposoban da identifikuje i uzme u obzir individualnost podređenog u interakciji i motivaciji
35	Razlikuje se po sistematskom pristupu, vidi interese organizacije u cjelini i odjela posebno
36	Obavlja uglavnom kontrolne funkcije, smatra da su osuda i kazna najviše efikasne metode rad sa ljudima
37	Harizmatičan, koristi snagu svoje ličnosti da motiviše podređene
38	Podređeni su ostvarili značajan napredak otkako se ova osoba pridružila kompaniji
39	Unaprijed formira kadrove, pravilno utvrđuje potrebe za zaposlenima
40	Postavljen da motiviše osoblje, pravilno bira odnos ohrabrenja i osude
41	Zna upravljati konfliktom sa pozicije saradnje, tj. na način da sve strane imaju što više koristi.
42	Organizuje obuku i coaching svojih zaposlenih, razvija ljude
43	Sposoban da se koncentriše na zadatak, pažljiv na detalje
44	Zna spoljašnje okruženje organizacije, konkurenti
45	Brani svoj stav, ako smatra da je mišljenje sagovornika pogrešnim, pokušava da skrati razgovor
46	Pokazuje inicijativu kada je proces zaista potrebno poboljšati
47	U ponašanju i donošenju odluka vodi se računa o vrijednostima kompanije i njenim interesima
48	Uvek pokazuje inicijativu, daje predloge za racionalizaciju
49	Vodi računa samo o interesima svoje jedinice, nadmeće se za resurse
50	Nastoji riješiti problem što brže i efikasnije, i to ne uvijek samostalno, već uz uključivanje stručnjaka (ako je potrebno)

* Odgovori:

1. - Nemam informacije;
2. - uvek se pojavi
3. - pojavljuje se u većini slučajeva;
4. - pojavljuje se u otprilike polovini slučajeva;
5. - pojavljuje se rijetko;
6. - nikad se ne pojavljuje.

Odgovori na upitnik (dešifriranje vrsta pitanja i kompetencija)

1. Pitanja sa obrnutim skaliranjem: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ako su odgovori na preostala pitanja na nivou od 4–5 bodova, onda bi trebalo odgovoriti na pitanja ovog tipa ocijeniti sa 1-2 boda. Ako odgovori na pitanja sa inverznim skaliranjem odgovaraju nivou 4-5 u dva ili više slučajeva, onda se njihova pouzdanost smatra niskom.
2. Jasno pozitivni odgovori na pitanja 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 ukazuju visok stepen vjerovatnoća da su društveno poželjni. Ako postoji više od dva takva odgovora, preporučuje se da se rezultati ne broje, već da se ponudi ponovno popunjavanje upitnika.
3. Grupe pitanja, rezultati za odgovore na koje ne bi trebalo da imaju neslaganje od najviše 1 bod (dva ili više odstupanja nam omogućavaju da smatramo da je valjanost niska): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Distribucija pitanja po grupama kompetencija

Usklađenost korporativne vrednosti(pitanja 1-29, 43-50)

1. Fokus na korisnika - 11, 21, 26.
2. Odanost kompaniji, patriotizam - 16, 22, 47.
3. Orijentacija na rezultat, odgovornost za njega - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inicijativa - 23, 46, 48.
5. Prilagodljivost, otvorenost za nove stvari - 27.
6. Samostalnost i vještine donošenja odluka - 14, 29.
7. Razumijevanje poslovnog okruženja - 13, 19, 28, 44.
8. Otpor procedurama i detaljnim radovima - 15, 43.
9. Otpornost na stres - 25.
10. Želja za komunikacijom i komunikacijskim vještinama sa ljudima u kompaniji - 12, 18, 19, 45.

Vještine upravljanja (pitanja 26-42)

1. Upravljanje tekućim radom - 30, 35, 41.
2. Upravljanje timom - 28, 33, 34.
3. Planiranje - 27, 29, 39.
4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivacija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Uz potpunu ili djelomičnu upotrebu materijala, potrebna je veza do stranice stranice

.
Istraživačka organizacija "Levada-Centar" je istakla skoro dvostruko povećanje broja Rusa nezadovoljnih bogatima.

U slučaju prevare sa nekretninama u korporaciji MiG, uhapšeni su bivši generalni direktor podružnice korporacije OJSC MiG-Rost Aleksej Ozerov i zamenik generalnog direktora PJSC Tupoljev Jegor Noskov, saznaje Kommersant.
Prema pisanju publikacije, govorimo o događajima iz 2001. godine, kada je MiG odlučio da se riješi svoje navodno neosnovne imovine površine 22 hiljade kvadratnih metara. m u Moskvi na Polikarpovoj ulici. Imovina je prebačena na ekonomsko upravljanje MiG-Rost, na čijem je čelu bio Ozerov. Nakon toga, kada se pojavio plan o centralizovanoj prodaji prostora oslobođenog prilikom povlačenja proizvodni kapacitet RSK iz Moskve, imovina je bila opterećena ugovorom o zakupu, koji je potom produžen na 49 godina.

Kompleks zgrada u Polikarpovoj ulici je 2004. godine prodat Business-Active doo, osnovanom iste godine. I godinu dana kasnije, ova kompanija sa imovinom od stotine miliona rubalja za samo 10 hiljada rubalja. kupio je biznismen Jegor Noskov, koji je sada zamenik generalnog direktora Tupoljev PJSC za imovinski kompleks. "Business-Active" je prestao da postoji 2010. godine, a "MiG-Rost" - dve godine kasnije, piše list.
Istraga je takođe utvrdila da je 2005. sva imovina koja je nekada pripadala MiG-u preprodata za skoro 50 miliona rubalja. Liberta-investment doo, koje ga daje u zakup deset godina, uključujući i strukture, dio Ujedinjene zrakoplovne korporacije (UAC). Istražitelji nemaju potraživanja prema Liberta-investment doo kao bona fide kupcu, piše list.

Do čega će dovesti gomilanje eksploziva nezadovoljstva u društvu? Ludilo hedonista koji prožiraju zemlju u stanju je da izazove društvenu eksploziju.
Uostalom, svi vide kako se socijalna sfera reže na pozadini bijesno histerične potrošnje malih grupa građana pokrivenih na najvišem državnom nivou. Evo Uljukajev govori, i govori o sistemu oporezivanja. Recimo, bez progresivne skale!
Bogati će plaćati isti porez na dohodak kao i siromašni. Šta je ovo, Evropo? br. To je pljačka stanovništva i tov elite, koja je u gangsterskoj privatizaciji krala narodnu imovinu i toga se čvrsto držala.

Šta, zar ti zaista treba novi oktobar? Nastaviti sa pritiskom na ljude maloljetničkim tehnologijama, uništavanjem obrazovanja, padom prihoda, netransparentnim političkim igrama. U isto vrijeme prkosno jedu tri grla i primaju mito od milion eura.
Pa, naravno, čekaj.

"- Dobro, dobro, deco, dajte mi vremena,
Biće ti vjeverica, bit će zvižduk!