Jeste li se ikada zapitali šta dobar vojskovođa radi prije borbe? Proučava teren predstojeće bitke, traži sva pobjednička brda i opasna močvarna mjesta, procjenjuje svoju snagu i snagu neprijatelja. Ako to ne učini, osudiće svoju vojsku na poraz.

Isti principi funkcionišu u poslovanju. Biznis je neprekidan niz malih i velikih bitaka. Ako ne procijenite prednosti i slabosti vašeg poduzeća, ne identificirate tržišne prilike i prijetnje (one vrlo neravne terene koji postaju od velike važnosti u žaru bitke) prije bitke, vaše šanse za uspjeh će se drastično smanjiti.

Kako biste dobili jasnu procjenu snage Vaše kompanije i situacije na tržištu, postoji SWOT analiza.

SWOT-analiza je definicija snaga i slabosti vašeg preduzeća, kao i mogućnosti i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženja ( spoljašnje okruženje).

• Prednosti (S obuke) koristi vašoj organizaciji;
• Slabosti (W eaknesses) nedostatke vaše organizacije;
• Mogućnosti (O prilike) faktori okoline, čija će upotreba stvoriti prednosti za vašu organizaciju na tržištu;
• Pretnje (T hreats) faktori koji bi potencijalno mogli pogoršati tržišnu poziciju vaše organizacije.

Korištenje SWOT analize omogućit će vam da sistematizirate sve dostupne informacije i, uvidjevši jasnu sliku "bojnog polja", donesete informirane odluke u vezi s razvojem vašeg poslovanja.

SWOT analiza u marketinškom planu Vaše kompanije

SWOT-analiza je posredna karika između formulacije misije vašeg preduzeća i definisanja njegovih ciljeva i zadataka. Sve se dešava u ovom nizu (vidi sliku 1):

1. Odredili ste glavni pravac razvoja Vašeg preduzeća (njegovu misiju)
2. Zatim odmjerite svoje snage i procijenite situaciju na tržištu kako biste shvatili da li možete krenuti u naznačenom smjeru i kako to najbolje učiniti (SWOT analiza);
3. Nakon toga postavljate ciljeve za vaše preduzeće, uzimajući u obzir njegove stvarne mogućnosti (određivanje strateških ciljeva vašeg preduzeća, kojima će biti posvećen jedan od sledećih članaka).

Dakle, nakon sprovođenja SWOT analize, imaćete jasniju predstavu o prednostima i nedostacima vašeg preduzeća, kao io situaciji na tržištu. To će vam omogućiti da odaberete najbolji put razvoja, izbjegnete opasnosti i maksimalno iskoristite resurse koji su vam na raspolaganju, a da pritom iskoristite mogućnosti koje nudi tržište.

Čak i ako ste sigurni da ste već dobro upoznati sa svime, ipak vam savjetujemo da izvršite SWOT analizu, jer će u ovom slučaju pomoći da strukturirate dostupne informacije o preduzeću i tržištu i da iznova pogledate trenutna situacija i otvaranje perspektive.

Kako provesti SWOT analizu

Generalno, sprovođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice prikazane na slici 2, tzv. Matrice SWOT analize. U odgovarajuće ćelije matrice potrebno je da unesete snage i slabosti vašeg preduzeća, kao i tržišne prilike i pretnje.

Prednosti vašeg poslovanja, onoga u čemu se ističe, ili neke karakteristike koja vam daje dodatne funkcije. Snaga može biti u vašem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, naprednoj tehnologiji i savremena oprema, visoko kvalifikovano osoblje, visok kvalitet vaših proizvoda, vaša slava zaštitni znak itd.

Slabosti u vašem poslovanju su odsustvo nečega važnog za funkcionisanje poslovanja, ili nešto što još niste uspjeli u poređenju sa drugim kompanijama i stavlja vas u nepovoljan položaj. Kao primjer slabosti može se navesti suviše uzak asortiman proizvedene robe, loša reputacija kompanije na tržištu, nedostatak finansijskih sredstava, nizak nivo usluge itd.

Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje vaše poslovanje može iskoristiti. Kao primjer tržišnih prilika možemo navesti pogoršanje položaja vaših konkurenata, nagli porast potražnje, pojavu novih tehnologija za proizvodnju vaših proizvoda, povećanje razine prihoda stanovništva itd. Treba napomenuti da prilike u smislu SWOT analize nisu sve mogućnosti koje postoje na tržištu, već samo one koje vaša kompanija može iskoristiti.

Tržišne pretnje Događaji koji mogu negativno uticati na vaše poslovanje ako se dogode. Primjeri tržišnih prijetnji: novi konkurenti koji ulaze na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Bilješka: isti faktor za različita preduzeća može biti i prijetnja i prilika. Na primjer, za trgovinu koja prodaje skupe proizvode, povećanje prihoda stanovništva može biti prilika, jer će dovesti do povećanja broja kupaca. Istovremeno, isti faktor može postati prijetnja diskontnoj radnji, budući da njeni kupci, s povećanjem plata, mogu prijeći kod konkurenata koji nude viši nivo usluge.

Dakle, odredili smo šta bi trebalo da bude rezultat SWOT analize. Hajde sada da razgovaramo o tome kako doći do ovog rezultata.

Od riječi do djela

Korak 1. Utvrđivanje snaga i slabosti vašeg preduzeća

Prvi korak SWOT analize je procijeniti vlastite snage. Prva faza će vam omogućiti da odredite koje su prednosti i slabosti vašeg preduzeća.

Da biste utvrdili snage i slabosti vašeg preduzeća, potrebno je da:

1. Napravite listu parametara po kojima ćete ocjenjivati ​​svoju kompaniju;
2. Za svaki parametar odredite šta je snaga vašeg preduzeća, a šta slabo;
3. Sa cijele liste odaberite najvažnije prednosti i slabosti vašeg poduzeća i unesite ih u matricu SWOT analize (slika 2).

Ilustrirajmo ovu tehniku ​​na primjeru.

Dakle, već ste obavili značajan dio posla na SWOT analizi vašeg preduzeća. Pređimo na drugi korak, identifikujući prilike i prijetnje.

Korak 2. Identifikujte tržišne prilike i pretnje

Drugi korak SWOT analize je neka vrsta tržišne procjene „rekognosciranja područja“. Ova faza će vam omogućiti da procijenite situaciju izvan vašeg preduzeća i shvatite koje mogućnosti imate, kao i kojih prijetnji trebate biti svjesni (i, shodno tome, unaprijed se pripremiti za njih).

Metodologija za identifikaciju tržišnih prilika i prijetnji gotovo je identična metodologiji za određivanje snaga i slabosti vašeg poduzeća:

Pređimo na primjer.

Kao osnovu za procjenu tržišnih prilika i prijetnji, možete uzeti sljedeću listu parametara:

1. Faktori potražnje (ovdje je preporučljivo uzeti u obzir kapacitet tržišta, brzinu njegovog rasta ili kontrakcije, strukturu potražnje za proizvodima vašeg preduzeća itd.)
2. Faktori konkurencije (treba uzeti u obzir broj vaših glavnih konkurenata, prisustvo zamjenskih proizvoda na tržištu, visinu barijera za ulazak i izlazak sa tržišta, distribuciju tržišni udjeli između glavnih učesnika na tržištu itd.)
3. Faktori prodaje (potrebno je obratiti pažnju na broj posrednika, dostupnost distributivnih mreža, uslove nabavke materijala i komponenti itd.)
4. Ekonomski faktori (uzimajući u obzir kurs rublje (dolar, evro), stopu inflacije, promene u nivou dohotka stanovništva, poresku politiku države, itd.)
5. Procjenjuju se politički i pravni faktori (nivo političke stabilnosti u zemlji, stepen pravne pismenosti stanovništva, stepen poštovanja zakona, stepen korupcije na vlasti, itd.).
6. Naučno-tehnički faktori (obično se uzimaju u obzir stepen razvoja nauke, stepen uvođenja inovacija (novi proizvodi, tehnologije) u industrijska proizvodnja, nivo državne podrške razvoju nauke i dr.)
7. Socio-demografski faktori (treba uzeti u obzir veličinu i starosnu i polnu strukturu stanovništva regije u kojoj posluje vaše preduzeće, stope nataliteta i smrtnosti, nivo zaposlenosti, itd.)
8. Sociokulturni faktori (obično se uzimaju u obzir tradicije i sistem vrijednosti društva, postojeća kultura potrošnje dobara i usluga, postojeći stereotipi ponašanja ljudi itd.)
9. Prirodni i ekološki faktori (uzimajući u obzir klimatsku zonu u kojoj posluje vaša kompanija, državu okruženje, odnos javnosti prema zaštiti životne sredine i dr.)
10. I na kraju međunarodni faktori(među njima se uzima u obzir nivo stabilnosti u svetu, prisustvo lokalnih sukoba itd.)

Dalje, kao i u prvom slučaju, popunjavate tabelu (tabela 2): u prvu kolonu upisujete parametar evaluacije, a u drugu i treću postojeće mogućnosti i prijetnje povezane s ovom postavkom. Primjeri u tabeli pomoći će vam da shvatite kako navesti prilike i prijetnje u vašem poslovanju.

Tabela 2. Identifikacija tržišnih prilika i prijetnji

Parametri evaluacije	Mogućnosti	Pretnje
1. Konkurencija	Pojačale su se barijere za ulazak na tržište: od ove godine potrebno je dobiti dozvolu za bavljenje ovom vrstom djelatnosti	Očekuje se da će veliki strani konkurent ući na tržište ove godine
2. Prodaja	Na tržištu se pojavio novi maloprodajni lanac koji u ovog trenutka bira dobavljače	Od ove godine naš najveći veleprodajni kupac određuje dobavljače na osnovu rezultata tendera
3. itd.

Nakon popunjavanja tabele 2, kao iu prvom slučaju, potrebno je da sa celokupne liste prilika i pretnji izaberete najvažnije. Da biste to učinili, trebate procijeniti svaku priliku (ili prijetnju) u dvije dimenzije, postavljajući sebi dva pitanja: „Koliko je vjerovatno da će se to dogoditi?“ i “Kako će ovo uticati na moj posao?”. Odaberite one događaje za koje postoji velika vjerovatnoća da će se dogoditi i koji imaju značajan utjecaj na vaše poslovanje. Unesite ovih 5-10 prilika i približno isti broj prijetnji u odgovarajuće ćelije matrice SWOT analize (slika 2).

Dakle, matrica SWOT analize je završena i pred vama je potpuna lista glavnih prednosti i slabosti vašeg preduzeća, kao i mogućnosti koje se otvaraju vašem poslovanju i opasnosti koje mu prijete. Međutim, to nije sve. Sada morate napraviti posljednji korak i uskladiti snage i slabosti vaše kompanije s tržišnim prilikama i prijetnjama.

Korak 3: Usklađivanje snaga i slabosti vašeg preduzeća s tržišnim prilikama i prijetnjama

Usklađivanje snaga i slabosti sa tržišnim prilikama i prijetnjama omogućit će vam da odgovorite na sljedeća pitanja u vezi s daljim razvojem vašeg poslovanja:

1. Kako mogu iskoristiti mogućnosti koje se otvaraju, koristeći snage preduzeća?
2. Koje slabosti preduzeća me mogu spriječiti u tome?
3. Koje snage se mogu koristiti za neutralizaciju postojećih prijetnji?
4. Od kojih pretnji, pogoršanih slabostima u preduzeću, treba da se najviše brinem?

Da biste uporedili mogućnosti vašeg preduzeća sa tržišnim uslovima, koristi se malo modifikovana matrica SWOT analize (tabela 3).

Tabela 3. Matrica SWOT analize

	SPOSOBNOSTI 1. Pojava nove maloprodajne mreže 2. itd.	PRIJETNJE 1. Pojava glavnog konkurenta 2. itd.
STRENGTHS 1. Visokokvalitetni proizvodi 2. 3. itd.	1. Kako iskoristiti prilike Pokušajte postati jedan od dobavljača nove mreže, fokusirajući se na kvalitetu naših proizvoda	2. Kako možete smanjiti prijetnje Spriječite naše kupce od prelaska na konkurenta informirajući ih o visokom kvalitetu naših proizvoda
SLABE STRANE 1. Visoki troškovi proizvodnje 2. 3. itd.	3. Šta vas može spriječiti da iskoristite prilike Novi lanac može odbiti kupovinu naših proizvoda, jer su naše veleprodajne cijene veće od onih kod konkurenata	4. Najveće opasnosti za firmu Konkurencija u nastajanju može tržištu ponuditi proizvode slične našim, po višoj cijeni. niske cijene

Kada završite ovu matricu (za koju se nadamo da će vam naši primjeri pomoći), otkrit ćete da:

1. odlučan glavni pravci razvoja vašeg preduzeća(Ćelija 1 pokazuje kako možete iskoristiti priliku);
2. formulisano glavni problemi vašeg preduzeća, riješiti što prije za uspješan razvoj Vašeg poslovanja (preostale ćelije tabele 3).

Sada ste spremni da postavite ciljeve i ciljeve za vaše preduzeće. Međutim, o tome ćemo govoriti u jednom od sljedećih članaka, a sada ćemo se zadržati na pitanju koje vas vjerovatno zanima:

Gdje mogu dobiti informacije za provođenje SWOT analize?

U stvari, većina informacija potrebnih za provođenje SWOT analize već vam je na raspolaganju. U osnovi, ovo su, naravno, podaci o prednostima i slabostima vašeg preduzeća. Sve što treba da uradite je da prikupite sve ove različite činjenice (preuzimanje izveštaja iz računovodstvenih, proizvodnih i prodajnih službi, razgovarate sa zaposlenima koji imaju potrebne informacije) i organizujete ih. Bilo bi bolje da u prikupljanje i analizu ovih informacija možete uključiti nekoliko ključnih radnika vašeg preduzeća, jer je lako propustiti svaki važan detalj sam.

Naravno, informacije o tržištu (prilike i prijetnje) je nešto teže dobiti. Ali ni ovdje situacija nije beznadežna. Evo nekoliko izvora iz kojih možete dobiti korisne informacije:

1. rezultati marketinških istraživanja, pregledi vašeg tržišta, koji se ponekad objavljuju u nekim novinama (na primjer, Delovoy Peterburg, Vedomosti, itd.) i časopisima (na primjer, Praktični marketing, Ekskluzivni marketing itd.);
2. izvještaji i zbirke Goskomstata i Petersburgkomstata (podaci o stanovništvu, mortalitetu i natalitetu, starosnoj i polnoj strukturi stanovništva i drugi korisni podaci);
3. konačno, sve potrebne informacije možete dobiti naručivanjem marketinškog istraživanja od specijalizovane kompanije.

Više o izvorima i metodama prikupljanja informacija koje će vam možda trebati za SWOT analizu reći ćemo vam u sljedećim člancima. Sada da sumiramo sve navedeno.

Sažetak

SWOT analiza ovo je definicija snaga i slabosti vašeg preduzeća, kao i mogućnosti i pretnji koje dolaze iz njegovog neposrednog okruženja (eksterno okruženje).

SWOT analiza će vam omogućiti da odaberete najbolji način da razvijete svoje poslovanje, izbjegnete opasnosti i maksimalno iskoristite resurse koji su vam na raspolaganju.

Procedura za sprovođenje SWOT analize u opšti pogled svodi se na popunjavanje matrice koja odražava i zatim upoređuje snage i slabosti vašeg poduzeća i mogućnosti i prijetnje tržišta. Ovo mapiranje vam omogućava da odredite koje korake možete poduzeti za razvoj vašeg poslovanja i koje probleme hitno trebate riješiti.

Za pripremu članka korišteni su sljedeći materijali:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Marketing planiranje. Sankt Peterburg: Petar. 2002. 352p.

Kotler F. Marketing menadžment. Sankt Peterburg, Peter Kom, 1998. 896 str.

Solovjeva DV Elektronski kurs predavanja o modeliranju. 1999.

Implementacija koncepta marketinga u preduzeću štamparske industrije zahteva stvaranje odgovarajuće marketinške službe. Trenutno, bez ovakve usluge, koja pruža marketinško istraživanje radi proučavanja perspektiva potražnje, zahtjeva potrošača za publikacijom i njenim svojstvima, trendova ovih zahtjeva pod uticajem različitih faktora, proizvođačima je teško opstati u konkurenciji. . Krajnji cilj funkcionisanja marketinških službi je podređenost svih ekonomskih i komercijalne aktivnosti preduzeća na zakonitosti postojanja i razvoja tržišta. Za to su zainteresirani i proizvođači i potrošači štampanih proizvoda.

Marketinške usluge u preduzećima prošle su kroz nekoliko faza u svom razvoju, od običnih odjela prodaje do posebnih odjela marketinga.

Ali ne ispunjavaju svi u potpunosti zahtjeve za moderna organizacija marketinške usluge. Prije svega, to ovisi o ulozi koja se dodjeljuje marketingu u preduzeću. Za stvarnu implementaciju marketinga u preduzeću nije dovoljno kreirati odgovarajuću uslugu na njemu. Glavna stvar je kakav je status ove usluge, koja joj je uloga dodijeljena. Poznati američki specijalista za menadžment P. Drucker je primijetio: „Neophodno je staviti stručnjaka za marketing na početak, a ne na kraj. proizvodni ciklus i integrisati marketing u svaku fazu poslovanja... Marketing treba da utiče na dizajn, planiranje izdavanja, ekonomske analize, kao i distribuciju, marketing i pružanje usluga proizvoda.” Stoga se može reći da je preduzeće dostiglo savremeni nivo marketinga tek kada je marketing postao osnova njegovog delovanja. Na sl. prikazan je dijagram promjenjive uloge marketinga u preduzeću, koji jasno pokazuje kako je marketing, kao jedna od funkcija koju obavlja preduzeće, postepeno postao njegova srž.

Svi problemi vezani za potrošače ponuđene robe spadaju u vidno polje marketinške službe. Stoga je sasvim prirodno prepoznati funkciju koordinacije (integracije) svih aktivnosti preduzeća za odjel marketinga. Da bi ona dala ton proizvodnji, potrebno je da njen status bude najviši među ostalim divizijama. Ovo je ključ za pravu marketinšku orijentaciju preduzeća.

Ako će odjel marketinga imati isti status kao i ostali odjeli preduzeća, kontradikcije su neizbježne. Takve kontradikcije mogu nastati: pri razvoju proizvoda (programer je zainteresiran za najjednostavnije i najekonomičnije izdanje, koje može biti nepopularno na tržištu); u izradi publikacije (rukovodilac proizvodnje je zainteresovan za smanjenje troškova proizvodnje publikacije, što može pogoršati njen kvalitet, potrošačka svojstva); u finansijskoj proceni rezultata (zaposleni u finansijskom odeljenju nastoje da ostvare profit od svake operacije, dok je preduzeće ponekad prinuđeno da ulaže velika sredstva da bi osvojilo tržište); o potrošačkim kreditima (menadžer potrošačkih kredita nastoji izbjeći velika dugovanja po kreditima, uspostavlja strože uslove kreditiranja, dok marketing menadžer ulaže mnogo truda u proširenje broja kupaca) itd.

Zahvaljujući dati razlozi drugi odjeli često odbacuju koncept marketinga s obrazloženjem da on, po njihovom mišljenju, povećava troškove, komplikuje finansijske poteškoće itd., iako je već poznato da je standardni uzrok finansijske slabosti preduzeća nedostatak efikasnog marketinga.

Moguće je osigurati najviši status odjela marketinga u preduzeću Različiti putevi. Moguće je, na primjer, podrediti odjel marketinga direktno direktoru poduzeća ili njegovom prvom zamjeniku - direktoru marketinga. Ovaj drugi mora biti dobar marketinški orijentisan (tj. marketinški orijentisan) ekonomista, inovator, širokogrud i nestandardni pristup da reši probleme sa kojima se preduzeće suočava.

U zavisnosti od obima preduzeća, njegovih karakteristika, proizvoda, tržišta prodaje, može se usvojiti bilo koja druga šema koja marketinškoj službi može pružiti najviši status.

Efikasnost implementacije marketinškog koncepta u velikoj meri zavisi od organizacione strukture marketinške službe. Može imati mnogo mogućnosti izgradnje. Ovdje ne postoji univerzalna shema. Marketing odjeli mogu se formirati na različitim osnovama. Obično su dio komercijalnog djelokruga poduzeća. Međutim, u preduzećima koja proizvode specifične proizvode, ovi elementi ponekad postaju element tehničke sfere. Štamparska industrija mora stvoriti odjel marketinga koji najbolje doprinosi postizanju marketinških ciljeva (prepoznavanje nezadovoljene potražnje kupaca, geografsko širenje tržišta, pronalaženje novih tržišnih segmenata, povećanje profita itd.).

Istovremeno, marketinške strukture u velikoj mjeri zavise od veličine resursa preduzeća, specifičnosti proizvoda koji se proizvode i tržišta na kojima se prodaju, te postojeće strukture upravljanja preduzećem. Glavne opcije organizacione strukture odjel marketinga u preduzeću može biti:

§ funkcionalan;

§ roba;

§ tržište;

§ mješovito (tržište roba).

Funkcionalna organizacija marketinške službe pretpostavlja da odgovornost za obavljanje svakog funkcionalnog zadatka leži na pojedincu ili grupi pojedinaca.

Funkcionalna organizacija je prikladna za preduzeća sa malim brojem publikacija i tržišta. U ovom slučaju se tržišta i proizvedene publikacije smatraju homogenim, za koje se stvaraju specijalizirane divizije. Osim ovih, mogu se stvoriti i drugi odjeli: marketing planiranje, upravljanje distribucijom proizvoda, nove publikacije itd. Funkcionalna organizacija marketinga zasniva se na podjeli rada prema uspostavljenim i novonastalim funkcijama, na specijalizaciji radnika. At mala nomenklatura outputa, funkcionalna marketinška organizacija je vrlo agilna zbog lakoće upravljanja. Međutim, sa proširenjem asortimana proizvedenih proizvoda, fleksibilnost proizvodnje se smanjuje, jer se period reakcije na promjene vanjskih uvjeta povećava. Funkcionalnu strukturu marketinga karakteriše slaba fleksibilnost strategije, budući da se fokusira na postizanje trenutnog efekta, a ne na uvođenje inovacija. Slična struktura marketinške aktivnosti ne promovira dinamiku i inovativnost. Generalno, takva struktura je efikasan oblik organizacije samo uz održivu proizvodnju ograničenog spektra publikacija. Njegovi korisnici mogu biti mala preduzeća koja nude ograničen broj naslova publikacija koji se prodaju na ograničenom broju tržišta. Ova struktura se također može koristiti velika preduzeća stvarajući publikacije jedinstvene po svome tehničke specifikacije. funkcionalan marketinška struktura služi kao osnova za sve druge oblike organizacije marketinške službe.

Za preduzeća koja proizvode veliki broj raznovrsnih publikacija za koje su potrebni specifični uslovi za proizvodnju i plasman prikladna je robna organizacija marketinške službe. Istovremeno, svaka vrsta publikacije ima svog menadžera sa pododjelom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga.

Marketing određenog proizvoda u posljednje vrijeme dobija veliki značaj jer je u zemljama sa razvijenim tržištem diferencijacija proizvoda postala jedan od glavnih faktora konkurencije. U tom smislu je važna aktivnost menadžera marketinga proizvoda. Obim njegovih dužnosti u različitim preduzećima nije isti. Razmotrimo glavne funkcije publikacije za upravljanje marketingom u preduzeću u štampanoj industriji:

§ izrada plana i budžeta za marketing vaše publikacije;

§ predviđanje mogućih promjena na tržištu publikacija;

§ prikupljanje informacija i proučavanje aktivnosti takmičara;

§ koordinacija aktivnosti svih odeljenja preduzeća koja utiču na marketing određene publikacije;

§ kontrolu cijena i korišćenja sredstava predviđenih marketinškim budžetom;

§ uvođenje novog izdanja i uklanjanje starog.

Robna organizacija marketinške usluge mnogo je skuplja od funkcionalne. To je zbog povećanja troškova rada zbog povećanja broja zaposlenih. Stoga je uobičajeno samo u velikim preduzećima, gdje je obim prodaje svakog proizvoda dovoljan da opravda neizbježno dupliranje posla. Slična marketinška struktura u razvijenim zemljama postoji u velikim decentralizovanim kompanijama, gde je svaka grana specijalizovana za proizvodnju određenog proizvoda.

Za preduzeće u štamparskoj industriji koje prodaje svoje publikacije na različitim tržištima na kojima postoje nejednake preferencije potrošača, odgovarajuća je tržišna organizacija marketinške službe.

Uvođenje pozicije tržišnog menadžera stavlja u središte pažnje potrebe kupaca. Glavna tržišta su dodijeljena tržišnim menadžerima, koji sarađuju sa stručnjacima funkcionalnih jedinica u izradi planova za različite oblasti funkcionalne djelatnosti. Svako tržište mora imati svoju marketinšku strategiju.

Za utvrđivanje ograničenja robne i tržišne organizacije, velika preduzeća mogu primijeniti robno-tržišnu organizaciju marketinške službe. Kombinira proizvodne i tržišne pristupe koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za prodaju i planiranje profita za svoje naslove, dok su tržišni menadžeri odgovorni za razvoj profitabilnih tržišta za postojeće i potencijalne naslove. Ovakva organizaciona struktura je prikladna za širok spektar publikacija i veliki broj tržišta na kojima kompanija posluje.

Treba imati na umu da ne postoji idealna organizaciona struktura marketinške službe koja bi odgovarala svim uslovima. Svaki od navedenih oblika organizacije marketinške službe ima i prednosti i nedostatke (tabela 9.1).

Tabela 9.1

Snage i slabosti organizacionih struktura marketinške službe

Organizacija marketinške službe po tržišnom (regionalnom) principu. Prednosti i nedostaci. Uslovi primjene

Za preduzeća koja prodaju svoju robu na tržištima sa različitim preferencijama potrošača, a sama roba zahteva posebna usluga, tržišna organizacija marketinške službe je svrsishodna

Šema organizacije marketinške službe na osnovu tržišnog principa.

Ovom šemom optimalno se uzimaju u obzir potrebe kupaca u određenim tržišnim segmentima. Glavna tržišta su dodijeljena tržišnim menadžerima, koji sarađuju sa stručnjacima funkcionalnih odjela u izradi planova za različite oblasti funkcionalne djelatnosti.

Mnoge firme prodaju svoj asortiman proizvoda na različitim tržištima. Na primjer, kompanija Smith-Crown prodaje svoje električne pisaće mašine na tri tržišta – potrošačkom, poslovnom i javne institucije. Upotreba tržišne organizacije je poželjna kada različita tržišta imaju različite kupovne navike ili različite preferencije proizvoda.

Organizacija po tržišnom principu slična je sistemu organizacije robne proizvodnje. Tržišni menadžer upravlja aktivnostima više menadžera za pojedina tržišta. Tržišni menadžer je odgovoran za razvoj potencijalnih i godišnji planovi prodajne i druge vrste funkcionalnih aktivnosti. Osnovna prednost ovog sistema je što kompanija svoj rad gradi u odnosu na potrebe potrošača koji čine određene tržišne segmente.

Reformisanje komercijalne i proizvodne delatnosti preduzeća u našoj zemlji objektivna je realnost, izazov vremena, koji treba prihvatiti sa potpunim razumevanjem čitavog niza problema i pitanja koja se mogu rešiti uz pomoć marketinških alata. Marketing rad zahteva organizaciju specijalizovane službe u preduzeću. U praksi komercijalne djelatnosti koriste se različiti pristupi organizaciji marketinške službe: funkcionalni, robni, tržišni, robno-tržišni. Razmotrite karakteristike, kao i snage i slabosti organizacije.

Funkcionalna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu odgovornosti pojedinaca ili grupe osoba odjela za realizaciju posebnog lokalnog ili objedinjenog funkcionalnog zadatka odjela. Ovaj pristup je veoma efikasan sa ujednačenošću i postojanošću.

Proizvodne i marketinške funkcije preduzeća, ali pri promeni delatnosti ili rešavanju suštinski novih problema, brzom reagovanju na promenljivu tržišnu situaciju, manje je delotvorno. Ovaj oblik izgradnje od strane odjela praktikuju male firme koje proizvode jedan ili ograničen naziv proizvoda i prodaju proizvode na malom tržištu (tržišni segment). Međutim, veliki proizvođači jedinstvene opreme također koriste ovaj oblik izgradnje odjela. U tabeli. 30 prikazuje prednosti i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema funkcionalnom principu.

tabela 2

Prednosti FD-a	Slabosti FD
Lakoća upravljanja: svaki izvođač ima krug odgovornosti koji se ne ukršta s drugima. Nedvosmislen opis obima dužnosti svakog zaposlenog. Mogućnost funkcionalne specijalizacije marketinških stručnjaka kao faktora rasta njihovih stručnih kvalifikacija. Konkurencija između pojedinih funkcionalnih oblasti kao podsticaj za povećanje efikasnosti rada.	Pad kvaliteta rada sa proširenjem asortimana Nedostatak mehanizma za traženje netradicionalnih tipova i delatnosti kompanije Konkurencija između pojedinih funkcionalnih oblasti – „lokalizam“, borba za privatni interes, a ne za opšti interes kompanije

Robna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu podjele marketinga u zasebne proširene grupe proizvoda. Sa robnom organizacijom! (TO) za svaki proizvod (grupu proizvoda) postoji rukovodilac (rukovodilac) sektora sa određenim kadrom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga za ovaj proizvod. Ovakva struktura odjela je efikasna za firme sa širokim asortimanom robe sa mogućnošću njihove prodaje u velikom broju homogena (identična) tržišta.

Struktura robe posebno efikasan kada:

b) obim prodaje za svaki proizvod je dovoljno velik da opravda troškove organizacije marketinške usluge za ovaj proizvod (Tabela 3).

Tabela 3.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela na bazi proizvoda

Prilično veliki nedostatak robne organizacije, povezan s potrebom da svaki zaposlenik odjela obavlja veliki "skup" dužnosti, može se izravnati kombinacijom robne i funkcionalne organizacije zgrade odjela.

Robno-funkcionalna organizacija odjela marketinga je kombinacija funkcionalnog i proizvodnog pristupa, u kojoj svi funkcioneri odjela, obavljajući svoje dužnosti u kontekstu određene grupe proizvoda, koordiniraju svoje djelovanje.

Tržišna organizacija marketinške službe je podjela odgovornosti pojedinaca odjela ili njihovih grupa na posebna tržišta. Principi podjele tržišta su praktično isti kao kod segmentacije tržišta, tj. izbor markets ide od uzimanja u obzir njihove realnosti. Upotreba tržišne organizacije prema geografskim tržištima je efikasna ako kompanija proizvodi ograničen asortiman robe, ali ih prodaje na dovoljno velikom broju tržišta koja se međusobno razlikuju po prodaji. (Tabela 32). Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koristi tržišno-funkcionalna organizacija, ponekad se naziva i regionalno-funkcionalna organizacija (RFO).

Tabela 4.- Snage i slabosti tržišne organizacije marketing odjela

Njegova verzija je organizacija segmenta. Segmentna organizacija marketing odjela omogućava dodjelu svakom sektoru određenog tržišnog segmenta sa namjenskim krugom potencijalnih potrošača.

Za prevazilaženje ograničenja robne i tržišne organizacije, velika preduzeća koja proizvode širok spektar dobara i posluju na mnogim tržištima koriste organizaciju robnog tržišta. Organizacija tržišta proizvoda – kombinacija pristupa proizvoda i tržišta koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profita od prodaje svojih proizvoda, a lideri tržišnog sektora odgovorni su za izglede za razvoj tržišta u kontekstu identifikovanih potencijalnih segmenata.

Dakle, postoji mnogo opcija za organizovanje marketinške usluge u preduzeću, od kojih svaka ima svoje prednosti i slabosti.

Prilikom realizacije marketinških planova postoji mnogo različitih odstupanja od izrađenih planova i programa, tako da odjel marketinga treba stalno pratiti tok aktivnosti obuhvaćenih planom.

Tabela 5.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema robno-tržišnoj šemi funkcioniranja

U marketinškoj praksi postoje sljedeće vrste marketinške kontrole:

Kontrola:	Odgovoran za vođenje	Target	Tehnike i metode
za realizaciju godišnjih planova	Najviši i srednji menadžment	Potvrda o postignutim rezultatima	Analiza tržišnih prilika, analiza tržišnog udjela, analiza troškova marketinga/prodaje, praćenje stava kupaca
profitabilnost	Marketing Controller	Pronalaženje izvora prihoda i rashoda	Profitabilnost po robi, teritorijama, tržišnim segmentima, kanalima trgovine, obima narudžbi
strateški	Viši menadžment, marketinški revizor	Da li se koriste najefikasnije marketinške mogućnosti i koliko efikasno?	Marketinška revizija

Faze praćenja realizacije godišnjih marketinških planova uključuju sljedeće aktivnosti:

1. Sadrži referentne vrijednosti raščlanjene po mjesecima ili kvartalima.

2. Sprovođenje mjerenja indikatora tržišne aktivnosti kompanije.

3. Identifikacija uzroka ozbiljnih propusta u aktivnostima kompanije.

4. Preduzimanje korektivnih mjera i zatvaranje jaza između ciljeva i rezultata.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, kompanija treba da izvrši kritičku procjenu marketinške efikasnosti u cjelini, preispita svoj cjelokupni pristup tržištu, koristeći marketinšku reviziju !!! - sveobuhvatno, sistematično, nepristrasno i redovno proučavanje marketinga kompanije okruženje, njegove ciljeve, strategije i operativne aktivnosti kako bi se identifikovali problemi i mogućnosti u nastajanju i dale preporuke o akcionom planu za unapređenje marketinških aktivnosti firme.

Reformisanje komercijalne i proizvodne delatnosti preduzeća u našoj zemlji objektivna je realnost, izazov vremena, koji treba prihvatiti sa potpunim razumevanjem čitavog niza problema i pitanja koja se mogu rešiti uz pomoć marketinških alata. Marketing posao zahteva organizaciju specijalizovane službe u preduzeću. U praksi komercijalne djelatnosti koriste se različiti pristupi organizaciji marketinške službe: funkcionalni, robni, tržišni, robno-tržišni. Razmotrite karakteristike, kao i snage i slabosti organizacije.

Funkcionalna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu odgovornosti pojedinaca ili grupe osoba odjela za realizaciju posebnog lokalnog ili objedinjenog funkcionalnog zadatka odjela. Ovaj pristup je veoma efikasan sa ujednačenošću i postojanošću.

Proizvodne i marketinške funkcije preduzeća, ali pri promeni delatnosti ili rešavanju suštinski novih problema, brzom reagovanju na promenljivu tržišnu situaciju, manje je delotvorno. Ovaj oblik izgradnje od strane odjela praktikuju male firme koje proizvode jedan ili ograničen naziv proizvoda i prodaju proizvode na malom tržištu (tržišni segment). Međutim, veliki proizvođači jedinstvene opreme također koriste ovaj oblik izgradnje odjela. U tabeli. 30 prikazuje prednosti i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema funkcionalnom principu.

tabela 2

Prednosti FD-a	Slabosti FD
Lakoća upravljanja: svaki izvođač ima krug odgovornosti koji se ne ukršta s drugima. Nedvosmislen opis obima dužnosti svakog zaposlenog. Mogućnost funkcionalne specijalizacije marketinških stručnjaka kao faktora rasta njihovih stručnih kvalifikacija. Konkurencija između pojedinih funkcionalnih oblasti kao podsticaj za povećanje efikasnosti rada.	Pad kvaliteta rada sa proširenjem asortimana Nedostatak mehanizma za traženje netradicionalnih tipova i delatnosti kompanije Konkurencija između pojedinih funkcionalnih oblasti – „lokalizam“, borba za privatni interes, a ne za opšti interes kompanije

Robna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu podjele marketinga u zasebne proširene grupe proizvoda. Sa robnom organizacijom! (TO) za svaki proizvod (grupu proizvoda) postoji rukovodilac (rukovodilac) sektora sa određenim kadrom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga za ovaj proizvod. Ovakva konstrukcija odjela je efikasna za firme sa širokim asortimanom robe sa mogućnošću njihove implementacije na velikom broju homogenih (identičnih) tržišta.

Kombinacija proizvoda je posebno efikasna kada:

b) obim prodaje za svaki proizvod je dovoljno velik da opravda troškove organizacije marketinške usluge za ovaj proizvod (Tabela 3).

Tabela 3.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela na bazi proizvoda

Prilično veliki nedostatak robne organizacije, povezan s potrebom da svaki zaposlenik odjela obavlja veliki "skup" dužnosti, može se izravnati kombinacijom robne i funkcionalne organizacije zgrade odjela.

Robno-funkcionalna organizacija odjela marketinga je kombinacija funkcionalnog i proizvodnog pristupa, u kojoj svi funkcioneri odjela, obavljajući svoje dužnosti u kontekstu određene grupe proizvoda, koordiniraju svoje djelovanje.

Tržišna organizacija marketinške službe je podjela odgovornosti pojedinaca odjela ili njihovih grupa na posebna tržišta. Principi podjele tržišta su praktično isti kao kod segmentacije tržišta, tj. alokacija tržišta dolazi iz uzimanja u obzir njihove realnosti. Upotreba tržišne organizacije prema geografskim tržištima je efikasna ako kompanija proizvodi ograničen asortiman robe, ali ih prodaje na dovoljno velikom broju tržišta koja se međusobno razlikuju po prodaji. (Tabela 32). Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koristi tržišno-funkcionalna organizacija, ponekad se naziva i regionalno-funkcionalna organizacija (RFO).

Tabela 4.- Snage i slabosti tržišne organizacije marketing odjela

Njegova verzija je organizacija segmenta. Segmentna organizacija marketing odjela omogućava dodjelu svakom sektoru određenog tržišnog segmenta sa namjenskim krugom potencijalnih potrošača.

Za prevazilaženje ograničenja robne i tržišne organizacije, velika preduzeća koja proizvode širok spektar dobara i posluju na mnogim tržištima koriste organizaciju robnog tržišta. Organizacija tržišta proizvoda – kombinacija pristupa proizvoda i tržišta koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profita od prodaje svojih proizvoda, a lideri tržišnog sektora odgovorni su za izglede za razvoj tržišta u kontekstu identifikovanih potencijalnih segmenata.

Dakle, postoji mnogo opcija za organizovanje marketinške usluge u preduzeću, od kojih svaka ima svoje prednosti i slabosti.

Prilikom realizacije marketinških planova postoji mnogo različitih odstupanja od izrađenih planova i programa, tako da odjel marketinga treba stalno pratiti tok aktivnosti obuhvaćenih planom.

Tabela 5.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema robno-tržišnoj šemi funkcioniranja

U marketinškoj praksi postoje sljedeće vrste marketinške kontrole:

Kontrola:	Odgovoran za vođenje	Target	Tehnike i metode
za realizaciju godišnjih planova	Najviši i srednji menadžment	Potvrda o postignutim rezultatima	Analiza tržišnih prilika, analiza tržišnog udjela, analiza troškova marketinga/prodaje, praćenje stava kupaca
profitabilnost	Marketing Controller	Pronalaženje izvora prihoda i rashoda	Profitabilnost po robi, teritorijama, tržišnim segmentima, kanalima trgovine, obima narudžbi
strateški	Viši menadžment, marketinški revizor	Da li se koriste najefikasnije marketinške mogućnosti i koliko efikasno?	Marketinška revizija

Faze praćenja realizacije godišnjih marketinških planova uključuju sljedeće aktivnosti:

1. Sadrži referentne vrijednosti raščlanjene po mjesecima ili kvartalima.

2. Sprovođenje mjerenja indikatora tržišne aktivnosti kompanije.

3. Identifikacija uzroka ozbiljnih propusta u aktivnostima kompanije.

4. Preduzimanje korektivnih mjera i zatvaranje jaza između ciljeva i rezultata.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, kompanija treba da izvrši kritičku procjenu marketinške efikasnosti u cjelini, preispita svoj cjelokupni pristup tržištu, koristeći marketinšku reviziju !!! - sveobuhvatno, sistematično, nepristrasno i redovno proučavanje marketinga kompanije okruženje, njegove ciljeve, strategije i operativne aktivnosti kako bi se identifikovali problemi i mogućnosti u nastajanju i dale preporuke o akcionom planu za unapređenje marketinških aktivnosti firme.

Marketing i kontroling

Kontroling je sveobuhvatna sistematska procena svih aspekata aktivnosti preduzeća – kompanije, njenih sektora, menadžera i zaposlenih u smislu blagovremene i kvalitetne implementacije planiranih strateških pokazatelja, utvrđivanja odstupanja i usvajanja hitnih i energičnih akcije tako da se prekretnice zacrtane planom postižu uz moguća odstupanja ekonomske situacije.

Kontroling deluje kao sredstvo za unapređenje poslovanja kompanije, a samim tim i na blagovremen način da je moguće preduzeti preventivne mere u odnosu na pojave koje ugrožavaju samo njegovo postojanje. Kontrola ne znači kontrolu, već „držati pod kontrolom u svakom trenutku“.

Marketinški aspekt kontrolinga služi za postizanje svih poslovnih ciljeva kompanije. U početku je kontroling korišćen za rešavanje zadataka postavljenih u okviru profitno orijentisanog preduzeća. Praksa je pokazala da kompanija opstaje na tržištu samo aktivnim delovanjem na polju „kadrovi – kompanija“ i „ekonomsko okruženje preduzeća“ na osnovu jasnog plana. Stoga, u okviru kontrolinga, Posebna pažnja razvoj programa za unapređenje i razvoj kadrova kompanije, stalni rast njihovih kvalifikacija, kao i sistematsko unapređenje internog okruženja kompanije, njene organizacije.

Kao važan element upravljanja firmom, kontrolor će pomoći menadžmentu u procesu definisanja i implementacije strateških i operativnih razvojnih ciljeva.

Kontroling je efikasan upravljački alat u kompaniji usmjeren na rješavanje marketinških problema. Zadatak kontrolora je da pokrene mehanizam koji, uprkos odstupanjima od planiranog, može ostvariti cilj u slučaju stvarnih neslaganja sa planom. Poređenje stvarnih i planiranih rezultata vrši se kako bi se na vrijeme utvrdila lokacija poteškoća u realizaciji plana i kako bi se osiguralo da planiranu dobit i postizanje drugih ciljeva kroz regulatorne aktivnosti.

Regulatorna djelatnost kontrolinga je da signalizira odstupanja u jednom području djelovanja drugim odjelima, podstakne ih na potrebne radnje, pomogne im da ih provedu kako bi se u cjelini ostvarili planirani prekretnici.

Mehanizam kontrole zasniva se na sljedećim principima:

Kretanje i kočenje. Stvaranje i održavanje uslova za uspeh povezuje se sa konceptom „inovacije“. Ona (kao promena ili obnova) se dešava kada se u rad kompanije uvede nešto novo, progresivno. Kontroling je dužan da aktivno utiče na one koji usporavaju napredak, da se postigne stalna obnova svih aktivnosti kompanije, posebno u oblasti marketinga;

Pravovremenost. Kontroling kao marketinška filozofija je orijentisan na budućnost i služi za rano prepoznavanje novih prilika i rizika za firmu. Sposobnost pravovremenog reagovanja na promene na tržištu zavisi od vremenskog intervala između pojave nove šanse i rizika i konkretnih radnji, kao i od vremena potrebnog za izradu promene plana i njegovo sprovođenje;

strateška svijest. Realizuje se kada se sve odluke i radnje kompanije donose sa stanovišta usklađenosti sa strateškim programima. Prateći ovaj pristup - najvažniji zadatak kontroler. Strateška svijest je filter koji onemogućuje implementaciju operativnih odluka ili ih modificira ako ne odgovaraju strateškom planu;

Dokumentacija. Njegova svrha je da stvori mogućnost provjere da li su ciljevi i zadaci strateškog kontrolinga zaista ispoštovani. Informacije treba dati u obliku pismene komunikacije, sistematski, najpotpunije i jasnije.

Praksa pokazuje da je marketing najbolnije mesto za većinu ruskih preduzeća. Problem proizvodnje proizvoda odavno je iščeznuo u drugi plan, a sposobnost preduzeća da proda svoje proizvode najvažniji je pokazatelj za potencijalne investitore.

Mnoga preduzeća preduzimaju korake da reorganizuju ili ponovo kreiraju sistem marketinga preduzeća. Koje mjere mogu preduzeti rukovodioci preduzeća da poboljšaju njegovu efikasnost?

S obzirom da je većina preduzeća u teškom stanju finansijski položaj, jedan broj marketara (A. Idrisov) preporučuje da se u sistemu kontrole aktivnosti počne sa radnjama koje ne zahtevaju značajne troškove. Obično su to mjere organizacione i menadžerske prirode, koje će, ako se sprovode svrsishodno, omogućiti preduzeću da značajno poveća efikasnost marketinške i prodajne usluge. Naravno, bilo bi poželjno provesti detaljno istraživanje tržišta, utvrditi potencijal različitih grupa potrošača, procijeniti mogućnosti i konkurentske prednosti kompanije, te razviti novu marketinšku strategiju koja uzima u obzir ove prednosti i tržišni potencijal. Ovaj posao se može efikasnije obaviti uz učešće konsultanta za upravljanje. Ali dole navedene korake preduzeće može uraditi bez spoljne pomoći.

Procijenite poziciju direktora marketinga (marketing i prodaja) u vašoj kompaniji. Ako u vašem preduzeću postoji nekoliko takvih menadžera, odredite jednog koji će imati ne samo puna ovlašćenja, već i snositi punu odgovornost za rezultate poslovanja kompanije na tržištu. Obično je menadžer odgovoran za marketing i prodaju drugi iza CEO osoba u menadžment timu kompanije. Obavezno Analizirajte ko i kako obavlja sljedeće funkcije u vašem preduzeću:

Funkcije	Opis
Razvoj strategije	Određivanje pravaca unapređenja starog i razvoja Novi proizvodi. Definicija ključnih potrošača i marketinška politika.
Istraživanje tržišta	Analiza prodaje proizvoda. Istraživanje tržišta. Određivanje najatraktivnijih prodajnih tržišta.
Promocija proizvoda na tržištu	Izložbe, prezentacije. Oglašavanje. Stimulacija potražnje.
Prodaja krajnjim potrošačima	Direktan kontakt sa kupcima (telefonski pozivi, lične posjete). Utvrđivanje reakcije potrošača na proizvode kompanije.
Prodaja posrednicima	Kontakti sa posrednicima (telefonski pozivi, lične posete). Utvrđivanje reakcije posrednika na proizvode kompanije.
Prodajna administrativna podrška	Obrada informacija o prodaji proizvoda ili usluga. Logistička podrška za prodaju.
Logistika	Upravljanje isporukom proizvoda i skladištenjem.
Upravljanje plaćanjem	Kontrola plaćanja, upravljanje potraživanjima.
Pravna pitanja (ugovaranje)	Priprema ugovora i drugih pravnih dokumenata vezanih za prodaju proizvoda ili usluga preduzeća).

Neophodno je imenovati odgovorne za obavljanje ovih funkcija, dati im ovlašćenja i resurse, odrediti kriterijume za ocjenu efektivnosti njihovog rada i odgovornosti. Sistem nagrađivanja zaposlenih u sektoru marketinga i prodaje treba da bude povezan sa rezultatima poslovanja kompanije na tržištu.

Marketari bi trebali opisati svoje proizvode ili usluge:

Ime proizvoda;

Prednosti i nedostaci;

Najvažnije konkurentske prednosti.

Definirajte svoje potrošače (ciljne grupe potrošača). I procijenite potencijal svake ciljne grupe potrošača.

Za svaku ciljnu grupu potrošača potrebno je formulirati:

Razlozi zašto kupci kupuju vaše proizvode i usluge;

Razlozi zbog kojih kupci odbijaju kupiti.

Opišite načine promocije proizvoda ciljanim grupama potrošača, odredite najefikasniji od njih.

Analizirajte svoju politiku cijena. Po čemu se cijene vaših proizvoda razlikuju od cijena konkurenata?

Analizirajte sistem popusta uzimajući u obzir sistem distribucije proizvoda.

Odredite tipične veličine transakcija (velike, srednje, male), njihov obim u monetarnom i fizičkom smislu.

Postavite prioritete, fokusirajte svoje napore i resurse samo na one proizvode koji daju najznačajniji doprinos pokrivanju ukupnih troškova i samo na one ciljne grupe potrošača proizvoda koji imati najveći potencijal.

Odredite tačku rentabilnosti kompanije (minimalno dozvoljenu ukupnu prodaju) u novčanom smislu.

Izračunajte individualni plan prodaje za svakog zaposlenog.

Odrediti minimalni broj transakcija koje kompanija mora izvršiti u izvještajnom periodu.

Analizirajte produktivnost odjela prodaje: koliko kontakata se ostvaruje mjesečno, koliko kupaca kupuje proizvode
i za koji iznos.

Odredite broj kontakata koje kompanija mora obezbijediti da bi ostvarila potreban obim prodaje.

Odredite broj kontakata i kupaca koje jedna prodajna osoba treba da pruži.

Kreirajte sistem motivacije osoblja koji će orijentisati marketinško i prodajno osoblje na postizanje rezultata.

Analizirajte šta rade zaposleni u odjelu marketinga i prodaje tokom radnog dana.

Na osnovu podataka iz analize izvršenja zadataka i funkcija odrediti sastav i broj zaposlenih u odjelima marketinga i prodaje.

Analizirajte proces prodaje i identifikujte kritične faze (pronalaženje kontakata ili prenošenje informacija kupcima, stvaranje interesa, prepoznavanje potreba kupaca, priprema ponude, primanje plaćanja) koje treba poboljšati.

Izradite marketinški plan:

Koje proizvode prodati i kome

Politika cijena

Sistem distribucije

Metode promocije proizvoda, kako ćete informisati kupce o vašim proizvodima ili uslugama

Definirajte plan prodaje i druge metrike prema kojima ćete procijeniti učinak odjela marketinga i prodaje.

Služba marketinga treba redovno dostavljati odjelu prodaje razvijene programe marketinških „napada“ usmjerenih na ciljne grupe potrošača.

Uprkos činjenici da ova lista zadataka izgleda impresivno, ovo je tek početak na putu ka stvaranju efektivne marketinške i prodajne usluge, ali bez njihove implementacije teško da je moguće uspjeti na tržištu.

Marketing budžet

Marketinški budžet je jedan od najvećih izazovni zadaci sa kojima se poslovni lideri moraju nositi. Marketinški budžet uključuje: troškove za istraživanje tržišta (tržišna, srednjoročna i dugoročna), za osiguranje konkurentnosti proizvoda, za informatičku komunikaciju sa kupcima (oglašavanje, unapređenje prodaje, učešće na izložbama i sajmovima, itd.), za organizaciju distribucija proizvoda i marketinška mreža. Finansijska sredstva jer se navedene djelatnosti crpe iz dobiti, koja bi bez ovakvih izdataka po svojoj masi bila mnogo veća, međutim, s druge strane, bez utroška na marketing malo je vjerovatno da će se moći savremenim uslovima prodati dovoljno jedinica proizvoda da nadoknadi troškove istraživački rad i sve ostalo vezano za njegovu proizvodnju, a da ne govorimo o ostvarivanju profita. Stoga je alokacija sredstava za marketing rješenje problema optimizacije sa velikim brojem varijabli, čiji se utjecaj obično ne može precizno uračunati, odnosno tipičan prognostički problem. Uticaj varijabli je takođe, po pravilu, nelinearan i mora se sam empirijski odrediti. Zbog toga tradicija, iskustvo top menadžera firme i analiza marketinških troškova konkurentskih firmi igraju tako veliku ulogu u određivanju marketinškog budžeta.

Da biste procijenili red veličine marketinške potrošnje, možete koristiti jednadžbu profita:

P=SW- ,

gdje je P-profit, S-obim prodaje u komadima, W- kataloška cijena, O - transportni, provizijski i ostali troškovi za prodaju 1 jedinice robe, ALI- trošak proizvodnje 1 jedinice robe, koji se ne odnosi na marketing, ali u zavisnosti od obima proizvodnje, F- fiksni troškovi proizvodnje koji nisu vezani za marketing i ne zavise od obima proizvodnje i prodaje, R

Ako to prihvatimo prilikom izvoza gotovih proizvoda uobičajeni povrat na kapital uložen u proizvodnju, trgovinu i marketing je 10%, ova jednačina ima sljedeći oblik

R+D = 0,91SW - .

Međutim, poteškoća leži u činjenici da je obim prodaje S nelinearno (i sa određenom nesigurnošću) zavisi od R i D, iako se ova zavisnost može odrediti metodama regresione analize (a priori se može tvrditi da je za svako preduzeće regresiona jednačina strogo individualna).

Pošto stopa profita zavisi od tržišnog udela koji firma zauzima (sa udelom manjim od 10%, ova stopa iznosi oko 11% za kompanije koje proizvode lične stvari, i 5% za industrijsku robu), sa 20-30% na tržištu, stopa se povećava na 12 i 16% u zavisnosti od vrste robe, sa 40% tržišta - do 22 i 27%; i sa tržišnim udelom većim od 40% - do 25 i 30%, respektivno) iz jednačine profita proizilazi da bi troškovi reklamiranja ili promocije proizvoda trebali rasti za kako se firma etablira na tržištu.

A.P. Durovich napominje da marketinške prakse koriste razne metode određivanje marketinškog budžeta. Međutim, očigledno je da nijedan od njih nije univerzalan i savršen. Stoga se ograničavamo na razmatranje najčešćih.

Najčešće metode za određivanje marketinškog budžeta su:

Finansiranje "iz prilika";

Metoda "fiksne kamate";

Metoda "usklađenosti sa konkurentom";

Metoda maksimalne cijene;

Metoda zasnovana na ciljevima i zadacima;

Računovodstvena metoda marketing programa

Mogućnost finansiranja provodi se po principu „koliko možete izdvojiti“. Ovu metodu koriste firme fokusirane na proizvodnju, a ne na marketing. Udio potonjeg obično čini samo ono što ostaje nakon zadovoljenja zahtjeva proizvodnje kao takve (ako išta preostane). Jedina, ali vrlo sumnjiva prednost metode je odsustvo ozbiljnih sukoba s proizvodnim jedinicama zbog njihovog bezuvjetnog prioriteta. Nesavršenost metode je očigledna na prvi pogled. Prije svega, to je apsolutna proizvoljnost dodjele konkretnih iznosa, njihova nepredvidivost iz godine u godinu i, kao rezultat, nemogućnost izrade dugoročnih marketinških programa, planiranja marketing miksa i svih aktivnosti kompanije.

metoda "fiksne kamate". zasniva se na odbijanju određenog procenta od prethodnog ili očekivanog obima prodaje. Na primjer, pretpostavlja se vrijednost od 3% prošlogodišnje prodaje. Ova metoda je prilično jednostavna i često se koristi u praksi. Međutim, to je i najmanje logično, jer uzrok (marketing) čini zavisnim od efekta (obima prodaje). Kada se fokusiramo na rezultate završenog perioda, razvoj marketinga postaje moguć samo pod uslovom njegovog prethodnog uspeha. Ako dođe do tržišnog neuspjeha i obim prodaje se smanji, onda nakon toga proporcionalno pada i iznos odbitaka za marketing. Firma je u ćorsokaku.

Metoda uparivanja konkurenata uključuje uzimanje u obzir prakse i nivoa marketinških troškova konkurentskih firmi, prilagođenih ravnoteži snaga i tržišnog udjela. Za njegovu implementaciju mora postojati niz uslova. Prvo, trebate odabrati konkurenta koji je blizak po resursima, interesima i poziciji na tržištu. Drugo, potrebno je barem približno odrediti veličinu svog marketinškog budžeta, što je vrlo teško. Dok su konkurentski napori oglašavanja i promocije vidljivi na tržištu i mogu se barem približno identificirati, teško je procijeniti troškove marketinškog istraživanja i razvoja proizvoda.

Ova metoda izrade marketinškog budžeta omogućava korištenje kolektivnog iskustva, ali se ne razlikuje u održivoj optimalnosti. Ne postoji garancija da se konkurent koji je odabrala firma da slijedi ponaša dovoljno mudro, racionalno formira svoj budžet i općenito polazi od ciljeva koje smo mu nesvjesno pripisali.

Metoda maksimalne cijene sugerira da se na marketing treba potrošiti što je više moguće. Uz svu očiglednu "progresivnost" ovog pristupa, njegova slabost leži u zanemarivanju načina optimizacije troškova. Štaviše, s obzirom na prilično značajan vremenski interval između implementacije marketinških troškova i postizanja rezultata, upotreba ove metode može prebrzo dovesti kompaniju u nepremostive finansijske poteškoće i kao rezultat toga napustiti koncept marketinga.

Metoda zasnovana na ciljevima i zadacima zahteva koherentan sistem jasno formulisanih ciljeva i zadataka. Suština metode je izračunavanje troškova u okviru pojedinačnih marketinških aktivnosti koje osiguravaju postizanje relevantnih ciljeva. Stoga je u takvim slučajevima često potrebno preispitati postavljene ciljeve. Općenito, provedba specifičnih proračuna korištenjem ovu metodu je prilično složen i dugotrajan. Možda mu se zato samo nekoliko kompanija obraća.

Računovodstvena metoda marketing programa uključuje pažljivo sagledavanje troškova postizanja konkretnih ciljeva, ali ne sami po sebi, već u poređenju sa troškovima drugih mogućih kombinacija marketinških alata, tj. prilikom implementacije drugih "lanaca" alternativa marketinške strategije.

Uzimajući u obzir nedostatke svojstvene svakoj od navedenih metoda posebno, treba napomenuti da će najopravdaniji biti budžet sastavljen na osnovu integriranog pristupa korištenjem pojedinačnih elemenata svih razmatranih metoda. Ovaj način budžetiranja može se bazirati, na primjer, na orijentaciji na realizaciju zadatka, uzimajući u obzir akcije konkurenata i sredstva koja kompanija može izdvojiti za marketing.

Prilikom određivanja budžeta potrebno je ne samo utvrditi ukupne troškove, već ih i rasporediti kako na glavne oblasti marketinške aktivnosti (istraživanje tržišta, razvoj proizvoda, oglašavanje, unapređenje prodaje, itd.), tako i unutar njih.

Marketing planiranje

8.1 Ciljevi i zadaci planiranja u marketingu

Praksa domaćeg poslovanja pokazuje da mnoge firme i dalje rade bez zvanično usvojenih planova. U većini start-up firmi, menadžeri su toliko zauzeti da jednostavno nemaju vremena za planiranje. U malim firmama koje su stekle određeno radno iskustvo, menadžeri, intuitivno osećajući potrebu za planom, istovremeno veruju da se formalno planiranje može izostaviti, pa samim tim i ne može biti od većeg značaja. Ne žele da odvoje vrijeme za pripremu plana u pisanoj formi. Tržište se prebrzo mijenja da bi plan bio od koristi, kažu, i na kraju će skupljati prašinu na polici. Upravo iz ovih i niza drugih razloga mnoge firme ne koriste formalno planiranje. Velike firme procjenjuju vrijednost marketinškog plana na potpuno drugačiji način.

Međutim, formalno marketinško planiranje nudi niz prednosti. Konkretno, M. Branch navodi ove pogodnosti sljedećim redoslijedom:

1. Planiranje potiče lidere da razmišljaju unaprijed.

2. To dovodi do bolje koordinacije napora koje poduzima firma.

3. Vodi do uspostavljanja indikatora učinka za praćenje.

4. Primorava firmu da jasnije definiše svoje ciljeve i politike.

5. Planiranje čini firmu spremnijom za nagle promjene.

Svako planiranje počinje strateškim planiranjem. Proces strateškog planiranja sastoji se od razvoja programa preduzeća, formulisanja njegovih zadataka i ciljeva, analize poslovnog portfelja i napredno planiranje razvoj organizacije. Izjava o misiji kompanije treba da bude tržišno orijentisana, realistična, motivirajuća, specifična u smislu da usmjerava kompaniju ka mogućnostima koje najviše obećavaju.

S obzirom na navedeno, strateško planiranje zahtijeva procjenu svakog od preduzeća koja čine preduzeće kako bi se zaključilo o izvodljivosti njihovog proširenja, očuvanja, prestanka ili korištenja dostignuća njihove djelatnosti.

Da bi se osigurao rast firme, strateško planiranje zahteva identifikovanje tržišnih prilika u oblastima u kojima firma treba da ima jasnu konkurentsku prednost. Takve mogućnosti se mogu identifikovati na putevima intenzivnog rasta u razmerama savremene tržišne aktivnosti, kao što su dublje prodor na tržište, širenje granica sopstvenog tržišta ili unapređenje proizvoda, kao i na putevima integrativnog rasta unutar industrije i dalje. putevima rasta diverzifikacije.

„Nakon izrade opštih strateških planova“, kaže F. Kotler, „svako proizvodno preduzeće moraće da razvije sopstvenim planovima marketing po robi, markama tržišta. Glavni dijelovi marketing plana su: sažetak mjerila, izjava o trenutnoj marketinškoj situaciji, lista opasnosti i mogućnosti, lista zadataka i problema, izjava marketinških strategija, akcionih programa, budžeta i kontrolnih procedura.

Fleksibilno zakazivanje eliminiše zaključavanje periodi planiranja i može mijenjati aktivnosti sasvim proizvoljno kako se promjene dešavaju na tržištu iu samom preduzeću. Omogućava vam da fleksibilno odgovorite na fluktuacije tržišta. Nedostatak marketinškog plana lišava kompaniju jasnih, stabilnih ciljeva.

Strateškim planom preduzeća se utvrđuje u kojim će se industrijama baviti i postavljaju se zadaci tih industrija. Sada je za svakog od njih potrebno izraditi vlastite detaljne planove. Ako proizvodnja uključuje više asortimanskih grupa, više proizvoda, marki i tržišta, za svaku od ovih pozicija treba izraditi poseban plan. Zato smo suočeni sa planovima proizvodnje, planovima puštanja proizvoda, planovima puštanja brendiranih proizvoda i tržišne aktivnosti. Svi ovi planovi su sakupljeni u jednom - "marketinškom planu".

Strateško planiranje moraju zadovoljiti specifične potrebe marketinga i drugih funkcionalnih područja. To nije uvijek lako, jer su ciljevi i potrebe različitih funkcionalnih jedinica različiti.

Orijentacija različitih funkcionalnih područja je sljedeća:

1. marketing - privlačenje i zadržavanje lojalne grupe potrošača kroz jedinstvenu kombinaciju proizvoda, distribucije, promocije i cijene.

2. Proizvodnja- puna upotreba proizvodne mogućnosti, smanjujući relativne troškove proizvodnje i maksimizirajući kontrolu kvaliteta.

3. finansije - posluju u okviru utvrđenog budžeta, fokusirajući se na profitabilne proizvode, kontrolišu kredite i minimiziraju troškove zaduživanja kompanije.

4. računovodstvo - standardizacija izvještavanja, pažljivo detaljisanje troškova, standardizacija transakcija.

5. tehničke usluge - razvoj i pridržavanje specifičnih specifikacija, ograničavanje broja modela i opcija, fokusiranje na poboljšanje kvaliteta.

6. Snabdevanje- nabavka materijala u velikim homogenim partijama po niskim cijenama i održavanje malih zaliha.

7. Pravne usluge- osiguranje sigurnosti strategije od strane vlade, konkurencije, učesnika u kanalima distribucije i potrošača.

Najviše rukovodstvo mora osigurati da svaka funkcionalna jedinica bude spremna da uravnoteži gledišta u procesu donošenja zajedničkih odluka i učestvuje u tom procesu. Trenje između službi je neizbježno, ali se može smanjiti otvorenim razgovorom o razlikama i poticanjem kontakta između pojedinačne divizije; tražiti ljude koji spajaju tehničko i marketinško znanje; stvoriti odbore međufunkcionalnih radnih grupa i programe razvoja menadžmenta; razvijati ciljeve svakog odjela, uzimajući u obzir zadatke drugih službi (na primjer, procijeniti šefove odjela marketinga ne premašivanjem prodajnih ciljeva, već po tačnosti predviđanja). Ovo je dovoljno razumno. Dovoljno je reći da u praksi stranih firmi odstupanja u tačnosti prognoze u jednom ili drugom smjeru za više od 5 - 10% ukazuju na neprofesionalnost trgovca.

Strateško planiranje je proces upravljanja postizanje i održavanje stabilne ravnoteže između ciljeva, sposobnosti i resursa organizacije i novih tržišnih prilika.