Metode i metode ocjenjivanja kadrova u različitim odjelima. Evaluacija osoblja u organizaciji. Kada je najbolje vrijeme za korištenje kvantitativnih metoda procjene zaposlenih?

U današnjoj epizodi rubrike "Stručni intervju" razgovaraćemo savremenim metodama procene osoblja sa Maximom Peskinom, stručnjakom za proizvode SHL Rusija i CIS.

• Recite nam kako se razvilo područje procjene osoblja u Rusiji - koje glavne faze možete izdvojiti? Kako možete okarakterisati trenutnu situaciju?

Nastup u našoj zemlji savremeni instrumenti objektivna procjena kadrova je stvar relativno nedavne prošlosti.

U sovjetsko vrijeme nije bilo govora o bilo kakvoj objektivnoj procjeni: diploma, biografski intervju, provjera prošlosti - to je, zapravo, iscrpilo ​​raspon dostupnih alata. Da, u nekim organizacijama kandidatima su se mogli ponuditi testni zadaci, ali ova praksa nije bila univerzalna. U principu, u sovjetsko vrijeme praktično nije bilo objektivne procjene osoblja upravo zato što nije bilo HR-a u današnjem smislu: postojala je samo kadrovska administracija. Ovo je prva faza.

Situacija se radikalno promijenila krajem 80-ih i početkom 90-ih, kada je radikalna promjena ekonomskih uvjeta i pojava fundamentalno novih oblika i metoda poslovanja - zapravo pojava poslovanja kao takvog - zahtijevala od stručnjaka za ljudske resurse rješavanje novih problema. Druga faza je povezana sa ekspanzivnim rastom najviše različite industrije. Alati, metode i prakse za procjenu razvili su se oko ključnog pitanja upravljanja ljudskim resursima: „Kako pronaći najbolje najbolji ljudi? Ovo je druga faza.

U posljednjih nekoliko godina, čini mi se, počinje treća faza koju karakterizira fundamentalna promjena fokusa HR-a općenito. Ako je u prethodnoj deceniji bilo važnije privući i pronaći “prave” ljude, danas kritične zadatke povezan sa njihovim očuvanjem i razvojem, identifikacijom budućih lidera i obezbeđivanjem sukcesije liderstva. Sve češće čujemo pitanja od klijenata poput: „Kako da prepoznam zaposlenike sa zaista visokim potencijalom na početku njihove karijere i kako da ih zadržim u kompaniji?“, „Kakav razvoj treba budućim liderima?“, „Šta pozicije su ključne za moju kompaniju i šta motiviše ljude na ovim pozicijama?“... Ovu fazu, u principu, karakteriše veća pažnja prema sadašnjim zaposlenima u kompaniji (posebno iskusnim i uspešnim) nego prema eksternim kandidatima.

Druga važna tema koja se postepeno pojavljuje na tržištu odnosi se na eksterno benčmarking kadrova – tj. takvu procjenu, koja nije samo objektivna i pouzdana sama po sebi, već vam omogućava da dobijete detaljne informacije o uporednom nivou ljudi. Sve više organizacija postavlja pitanja kako njihovi zaposlenici na jednom ili drugom nivou izgledaju na pozadini industrije, u čemu i koliko zaostaju za konkurencijom i na kraju kakav razvoj im može biti potreban. U principu, ovo je četvrta faza, a danas možemo reći da se takva pitanja postavljaju samo u najnaprednijim kompanijama.

• Sada razne kompanije nude mnogo alata za procjenu osoblja. Kako razumjeti i odabrati zaista potrebne alate za vašu kompaniju?

U zavisnosti od toga o kakvom instrumentu je reč, skup kriterijuma će se, naravno, razlikovati. U svakom slučaju, izbor potrebnih alata prvenstveno se oslanja na duboko i objektivno razumijevanje ciljeva procjene. Odrediti ko će se tačno ocjenjivati, šta tačno – koje karakteristike kandidata ili zaposlenika – treba procijeniti, u koju svrhu i u kojem stepenu dubine, kako će se te informacije dalje koristiti – sve je to prvi korak. I nakon toga možemo razgovarati o odabiru stvarnih alata za procjenu.

Prilikom odabira alata za procjenu, obično se pretpostavlja da postoje standardni tipovi alata za procjenu svakog aspekta ličnosti. O tome ću govoriti u nastavku. Ali postoji i pitanje kako odabrati najbolji alat u datoj kategoriji (na primjer, kako odabrati najbolji test sposobnosti). U tom smislu može se izdvojiti nekoliko obaveznih točaka - nešto poput kontrolne liste, prema kojoj vrijedi provjeriti svaku ponudu i izbaciti očito neisplative i neprikladne:

• Slava i pouzdanost provajdera, njegovo iskustvo i preporuke kupaca
• „Teorijska osnova“ pružaoca: koliko su uvjerljive i znanstveno utemeljene metodologije, pristupi i modeli koji se koriste
• Širina i dubina portfelja instrumenata koje možete izabrati
• „Naoštreni“ alati za poslovanje, uzimajući u obzir specifične realnosti savremenog poslovanja
• Spremnost za interakciju u različitim formatima - obuka, evaluacija, prilagođavanje, razvoj od nule
• Informacije o valjanosti i pouzdanosti predloženih instrumenata
• Eksterna uvjerljivost (eksterna valjanost) instrumenata, njihova percipirana složenost (ako je, na primjer, o testovima) i dubina (za upitnike)
• Za testove je od posebne važnosti relevantnost i redovnost ažuriranja normativnih grupa.
• Mehanizam interakcije - za online procjenu, to je prvenstveno kvaliteta, pouzdanost, pogodnost interfejsa, za procjenu licem u lice - brzina i intenzitet razmjene informacija
• Skup predloženih izvještaja, njihov kvalitet i dubina

Konačno, gotovo uvijek, prilikom odabira alata za procjenu, mora se birati između visoko specijaliziranih alata koji procjenjuju strogo definiran raspon karakteristika i alata „široke namjene“ koji pružaju ne tako duboku analizu, ali omogućavaju procjenu osobe iz mnogo različitih uglovi. Ovaj izbor je, opet, određen ciljevima procjene. Na primjer, ako govorimo o ocjenjivanju kandidata za poziciju koja stalno prolazi kroz neku vrstu organizacijskih, tehnoloških i sadržajnih promjena, ako je potrebno procijeniti kvalitete osobe u okruženju koje se dinamički mijenja, koriste se oni alati koji vam omogućavaju sagledati osobu iz različitih uglova biće korisnije. .

• Kompanija SHL - jedan od lidera na tržištu alata za evaluaciju. Koje alate nudite? Da li pravite razliku u pristupima prilikom ocjenjivanja kandidata za upražnjene pozicije i postojećeg osoblja kompanije? Šta je?

Nudimo niz alata dizajniranih za procjenu kandidata i zaposlenika tijekom cijelog njihovog rada životni ciklus u društvu. Struktura portfelja naših instrumenata zasniva se na dva osnovna modela. Prvo, polazimo od činjenice da je rezultat koji organizacija traži određen ponašanjem ljudi, a osnova ponašanja je potencijal. Dakle, sa stanovišta organizacije moguće je vrednovati sve tri komponente: rezultate postignute u prošlosti, današnje stvarno ponašanje i elemente potencijala od kojih zavisi budući uspeh zaposlenog kako na ovoj poziciji tako i na poziciji. u organizaciji u cjelini.

Centri za procenu (centri za procenu) smatraju se najefikasnijim sredstvom za procenu trenutnog ponašanja. U njima se polaznicima nude vježbe u kojima se simulira svaka stvarna poslovna situacija. Ovaj pristup omogućava kandidatu ili zaposleniku da vizualno pokažu svoje snage i područja za razvoj. SHL portfolio sadrži desetine vježbi različite vrste: analitičke prezentacije, individualne poslovne vježbe (poznate i kao "in-trays" - potpuno pisane vježbe koje modeliraju različite aspekte individualnog administrativnog i organizacijskog rada), grupne diskusije, vježbe utvrđivanja činjenica, igre uloga, itd. U središtu mehanike svake vježbe je koncept kompetencije - stabilan skup vidljivih manifestacija ponašanja koje određuju uspjeh rada.

Vježbe pružaju mogućnost da date jednu ocjenu kompetencije (iako je, naravno, za to potrebno testirati kompetenciju sa najmanje dvije relevantne vježbe). Poređenja radi, potencijal se ne može procijeniti "u jednoj cifri", jer se po definiciji sastoji od nekoliko heterogenih entiteta. Prvo, uključuje motivaciju osobe – faktore koji određuju šta će povećati njegovu produktivnost i efikasnost, a šta može postati prepreka. Drugo, to su osobine ličnosti – zapravo karakterne osobine i individualne karakteristike koje određuju kako čovjek upravlja vlastitim emocijama, kako komunicira s drugima i kako rješava različite probleme. Za procjenu ove dvije grupe faktora obično se koriste profesionalni upitnici – motivacioni, odnosno lični.

Inače, ne preporučujemo upotrebu kliničkih upitnika ličnosti u poslovnom kontekstu - iz najmanje dva razloga. Prvo, prvobitno su dizajnirani za druge svrhe i u principu ne odgovaraju na pitanje budućeg učinka osobe na poslu. Drugo, previše slobodno tumačenje kliničkih skala, posebno od strane neprofesionalnih psihologa, može uzrokovati više štete nego koristi i dati razlog za etiketiranje zaposlenika.

Vratimo se komponentama potencijala. Treći element su znanje i vještine osobe koje se procjenjuju odgovarajućim stručnim testovima. Četvrta je intelektualna sposobnost. Za njihovu procjenu koriste se testovi sposobnosti: od poznatih numeričkih i verbalnih testova do testova kritičkog i sistemskog mišljenja, kreativnosti, sposobnosti donošenja menadžerskih odluka i mnogih drugih.

Ako govorimo o razlikama u ocjeni kandidata i sadašnjih zaposlenih, onda nema suštinske razlike u alatima. Drugim riječima, ne postoji alat za koji se može reći da je potpuno neprikladan u jednom slučaju, a efikasan u drugom – jedini izuzetak bi bila, možda, procjena od 360 stepeni. Svi ostali alati se mogu koristiti u jednom i drugom slučaju. Njihova težina u ukupnoj ocjeni i, u određenom smislu, logika tumačenja rezultata će se promijeniti.

Po pravilu, u praksi to izgleda ovako. Ako govorimo o trenutnim zaposlenima, tada će se najvjerovatnije, prije svega, ocijeniti njihovo ponašanje - za to je najlogičnije provesti centar za procjenu, kao i pribjeći metodi od 360 stupnjeva. Ako govorimo, na primjer, o kandidatima za bilo koje pozicije, uključujući kandidate za kadrovsku rezervu ili program razvoja visokopotencijalnih zaposlenika, onda određene komponente potencijala često dolaze do izražaja. Zatim, na nivou instrumenata, zadatak njihove evaluacije se rješava raznim testovima i upitnicima.

SHL portfolio sadrži sve navedene potencijalne alate za procjenu: testove različitih sposobnosti, te upitnike ličnosti i motivacije (kao i visokospecijalizirane upitnike razvijene na njihovoj osnovi - na primjer, upitnik o stilovima prodaje ili upitnik o radnim stilovima), i testovi profesionalnih vještina i znanja (za neke oblasti i industrije).

• Koje metode su najtraženije u naprednim kompanijama?

Progresivne kompanije imaju tendenciju da koriste širok spektar metoda i alata za procenu, a u svom izboru se zasnivaju na specifičnim potrebama slučaja. Međutim, to ne znači, na primjer, da se pri odabiru kandidata za svaku poziciju koristi bitno drugačiji skup alata. Naprotiv, progresivne kompanije karakteriše složen i strukturiran tok selekcije. U prvim fazama skrining se odvija pomoću nekoliko alata, bez obzira na poziciju. U budućnosti, u fazi stvarnog odabira, kandidati se suočavaju s onim alatima koji najefikasnije određuju prisustvo i nivo traženih karakteristika. Na primjer, ako govorimo o zapošljavanju mladih stručnjaka i zaposlenika na nivou šefa odjela u velikoj proizvodnoj kompaniji, onda se na početku selekcije i prvi i drugi mogu suočiti s testovima sposobnosti. Međutim, u budućnosti potencijalnim menadžerima mogu biti ponuđeni testovi situacionog razmišljanja, dizajnirani da utvrde kvalitet njihovih odluka. upravljačke odluke, identificirati karakterističan stil upravljanja itd.

Slična slika se uočava i za evaluaciju sadašnjih zaposlenih – iako naše istraživanje pokazuje da se alati objektivne evaluacije znatno češće koriste u selekciji i zapošljavanju. Prema našem istraživanju globalnih trendova ocjenjivanja iz 2013., 72% kompanija koristi ocjenjivanje za vanjsko zapošljavanje, 62% za internu promociju, ali samo oko 40%, na primjer, za zadatke koji se odnose na identifikaciju zaposlenika s visokim potencijalom i njihov razvoj. , planiranje sukcesije , itd. Drugim riječima, ovi zadaci se, uz svu njihovu važnost, mnogo češće rješavaju na osnovu subjektivnih prosudbi i nepotpunih podataka.

Generalno, i zanimljivo, profesionalni testovi su kroz istoriju ostali najpopularniji alat za procenu, tj. testove vještina i znanja. Ako govorimo o globalnoj slici, onda im za petama dolaze upitnici ličnosti i testovi sposobnosti - za poređenje, u Rusiji je udio kompanija koje koriste takve alate mnogo manji. Općenito se, možda, ne može reći da progresivne kompanije karakterizira sklonost nekim specifičnim alatima: prije se razlikuju po širini spektra korištenih metoda, dubini razumijevanja svrhe procjene i konačno , tačnost korespondencije između zadataka procene i odabranih alata i efektivnost njihove upotrebe.primljenih podataka.

• Sada mnoge kompanije pokušavaju da pojednostave i automatizuju procese povezane sa ocjenjivanjem. Kako su ovi trendovi uticali na ponudu pružalaca usluga?

Govoreći o automatizaciji procesa evaluacije, mogu se izdvojiti tri odvojena, iako međusobno snažno povezana trenda.

Prvo, nastavlja se automatizacija i kompjuterizacija "starih" alata za ocjenjivanje, koji su dobro poznati u papirnoj i brošuri. Integracija ovakvih „digitalizovanih“ alata u onlajn platforme za procenu značajno smanjuje troškove aktivnosti procene i čini ih praktičnijim za klijenta, pa su gotovo svi provajderi zainteresovani za ovaj aspekt automatizacije. Zapravo, danas ne postoji nijedna velika kategorija alata za procjenu koja postoji samo van mreže. Jedini izuzetak su vježbe i simulacije, ali čak iu ovoj oblasti postoji značajan napredak (vidi dolje, u trećem pasusu).

Drugo, nisu integrisani samo sami alati, već i podaci, tj. rezultate evaluacijskih aktivnosti. U ovom slučaju, sa stanovišta IT-a, radi se o sistemima upravljanja kadrovima (HRIS – HR Information System) ili talentima (TMS – Talent Management System). Integracija podataka osigurava koherentnost, valjanost i dosljednost usvajanja kadrovske odluke u svim fazama života zaposlenog u organizaciji. U principu, ovaj zadatak je već izvan nadležnosti pružalaca usluga evaluacije. Međutim, oni su uključeni u stvaranje takvih informacioni sistemi da podrži integraciju svih podataka u svim fazama - od procjene do skladištenja i analize informacija. Zapravo, analitika postaje ovdje ključna tačka i izvor konkurentske prednosti za kompaniju.

Treće, pojavljuju se radikalno novi alati zasnovani na današnjim tehnološke sposobnosti. Najupečatljiviji primjer je pojava elektronskih individualnih poslovnih vježbi, odnosno e-trayeva. Ovo nisu toliko uobičajeni "in-trays" prevedeni u elektronski format, već vrlo poseban alat za evaluaciju.

Glavna prednost e-tray vježbi je da simulacija radne situacije postaje interaktivna, tj. pojava novih dokumenata javlja se kao iu direktnoj vezi sa radnjama učesnika (za razliku od „klasične” verzije, u kojoj su dokumenti dostupni od samog početka), što pruža mnoge alternativne scenarije događaja. Iako e-tray vježbe danas postaju sve popularnije, samo ih je 10-ak kompanija širom svijeta koristilo u prethodnoj deceniji. Najizrazitiji primjer je Deloitte, koji takvo rješenje koristi kao jedan od koraka selekcije za zapošljavanje diplomaca, kao i za ocjenjivanje internih kandidata za pozicije mlađeg rukovodstva. Zašto ovaj format nije previše popularan? Razlog tome je, prvo, izuzetna složenost i visoka cena razvoja (čak i u poređenju sa razvojem „klasičnih” vežbi), a drugo, problem predvidivosti simulacionih scenarija, a time i pouzdanosti procene kompetencija.

Međutim, može se predvidjeti da ćemo u narednim godinama vidjeti barem pokušaje njihove primjene; osim toga, zagarantovano je češće spominjanje u stručnim krugovima.

• Kako će se razvijati metode procjene u bliskoj budućnosti? Koje trendove u procjeni osoblja možete istaknuti?

Najvažniji trend koji određuje budućnost oblasti evaluacije je stalni razvoj informacionih i kompjuterskih tehnologija. Pored navedenih aspekata automatizacije – kompjuterizacija vježbi, integracija podataka u sisteme upravljanja talentima, pojava fundamentalno novih formata – potrebno je napomenuti i sve veći utjecaj mobilnih tehnologija. Prema našem istraživanju, korisnici alata za procjenu sve više kažu da im je vrijedna mogućnost procjenjivanja i/ili pristupa rezultatima putem aplikacija ili portala optimiziranih za mobilne uređaje. Zanimljivo, ako u zemljama u razvoju oko trećine kompanija već priča o tome i razmišlja o tome, onda je to u razvijenim zemljama tek jedna od šest.

Drugi trend je prilagođavanje. Manje kompanija je spremno za korištenje kutijastih rješenja. I ne govorimo o površnim promjenama u alatima poput dizajna „pakovanja“ ili, recimo, prenošenja vježbe iz jedne industrije u drugu. Danas govorimo o prilagođavanju na mnogo dubljem nivou, na nivou mehanike i semantičkog sadržaja alata za procenu. Šta to znači? Prvo, razvoj od nule ili prilagođavanje alata modelu kompetencija kupca. Drugo, kreiranje specijalnih izvještaja čiji je cilj identificiranje najvažnijih aspekata ličnosti kandidata ili zaposlenika – i predstavljanje ovih informacija u izuzetno razumljivom obliku, živim menadžerskim jezikom.

Treći trend je povezivanje rezultata evaluacije sa poslovnim rezultatima. U principu, ovaj trend se ne može nazvati novim, jer zahtjev da se „dokaže djelotvornost instrumenta“ u principu leži u osnovi svake investicione aktivnosti. Danas sve češće čujemo da su ljudi najvažnija i najvrednija imovina kompanije: nije iznenađujuće što su ulaganja u ovu imovinu podvrgnuta posebno rigoroznoj analizi. Ovaj trend se manifestuje na nivou interakcije između pružaoca usluga/alata za procenu i klijenta. Zapravo, razumijevanje onoga što se naziva poslovnim uticajem, sposobnost da se to definira i prenese danas postaje još jedan kriterij za kvalitet pružatelja usluga – možda jedan od najvažnijih.

Četvrti trend, lokalnog karaktera, povezan je sa postepenim usvajanjem objektivnijih alata za procenu i odbacivanjem onih subjektivnijih. Kao što je gore navedeno, Rusija znatno zaostaje za svijetom u pogledu upotrebe testova sposobnosti, upitnika ličnosti i sličnih alata za procjenu. Očekujemo da će se, kako se pokažu prednosti ovakvih alata, češće koristiti. Naravno, to ne znači da će "uobičajene" metode - biografski intervjui, testni zadaci ili slučajevi, preporuke - potpuno nestati u bliskoj budućnosti. Ovo se definitivno neće dogoditi. I pored niže prediktivne sposobnosti (tzv. prediktivne validnosti), ovakve metode mogu doneti određene koristi kompaniji i rešiti specifične probleme u izboru i/ili evaluaciji postojećih zaposlenih.

Ako sumiramo navedene trendove, onda je „megatrend“ u oblasti evaluacije nesumnjivo povećanje objektivnosti zbog različitih tehnoloških i konceptualnih rješenja. Danas zahtjev za objektivnošću prestaje da bude zahtjev za pojedinačne alate i postaje zahtjev za sistem ocjenjivanja u cjelini - čak, možda, i za sistem upravljanja talentima u organizaciji.

• Šta njima možete preporučiti HR -specijalisti koji imaju zadatak samo da organizuju sistematsku procenu osoblja u kompaniji. Odakle biste im savjetovali da počnu?

Kao i kod svakog velikog projekta, najbolje je započeti razjašnjavanjem ciljeva kompanije i potreba koje stoje iza njih. Zašto je organizaciji potrebno ocjenjivanje osoblja? Kakvi problemi bi se trebali riješiti na ovaj način? Kako će učinak organizacije biti drugačiji kada se procjena provede? Šta će se promijeniti na bolje? Na koje poslovne rezultate se očekuje da će uticati? Konačno, kako rukovodstvo organizacije i drugi akteri mogu znati da je evaluacija sprovedena i da je sprovedena adekvatno i efikasno? I isto tako važno, ko su akteri, ko može pomoći, a ko može omesti implementaciju ovog projekta?

Kada je strateški kontekst jasan, treba se pozabaviti taktičkim i organizacionim kontekstom. Prvo, o kojim pozicijama govorimo? Koja je to faza životnog ciklusa zaposlenog u organizaciji? Drugo, šta predstavlja uspjeh za ove pozicije – tj. koji značajni pokazatelji i ciljni poslovni rezultati to odražavaju? Treće, šta stoji iza uspješnog obavljanja ovih pozicija? (Zapravo, idealan odgovor na ova pitanja je razviti kompletan model kompetencija za svaku poziciju). Konačno, koje informacije o kandidatima ili zaposlenima treba prikupiti – idealno?

Drugim riječima, potrebno je povezati poslovne rezultate sa karakteristikama ljudi, a zatim identificirati najvažnije kategorije objektivnih podataka o kompetencijama i potencijalima kandidata i zaposlenika, kao i njihovom učinku. I tek nakon toga treba pristupiti izboru alata za ocjenjivanje i formuliranju kriterija odabira.

Još jedan važan savjet je da se prema inovacijama odnosite s određenim stepenom opreza. Prije svega, ovo je važno ako se ne radi samo o novom alatu ili metodi, već o novoj platformi ili pristupu ocjenjivanju. Vrijedno je odvagnuti sve prednosti i nedostatke, procijeniti ne samo potencijalne prednosti predloženih inovacija, već i njihovu temeljnu kompatibilnost sa specifičnostima poslovanja. Osim toga, formalna politika o korišćenju novih platformi i tehnologija u oblasti ocjenjivanja može biti koristan alat kojim se regulira, na primjer, vrijednost određenih informacija za organizaciju, koje se mogu prikupljati zakonito i pošteno u odnosu na kandidate. , i također naznačiti mogući načini njegovu upotrebu.

Ako smanjimo svu raznolikost preporuka, " najbolje prakse“, savjeti HR gurua i samo ideje zasnovane na zdravom razumu i poslovnom iskustvu, do tri ključna savjeta, onda će, po mom mišljenju, ovo biti sljedeći trio:

1. Razumijevanje ciljeva i zadataka procjene. I uvođenje alata za procjenu i njihova direktna primjena u svakom konkretnom slučaju treba da se zasnivaju na jasnom razumijevanju svrhe procjene, kako će se informacije koristiti i na koje odluke će uticati. Naravno, postoji određena vjerovatnoća greške u određivanju ovih strateških parametara. Međutim, mnogo rizičniji scenario je onaj u kojem HR u osnovi ne razmišlja o tome za šta se točno koriste alati za procjenu, zašto kompanija prikuplja te informacije o ljudima i kakvu će ulogu imati u određenim HR procesima.

2. Kvalitet i efikasnost alata. Treba koristiti samo alate koji su dizajnirani da odgovore na postavljena pitanja i daju HR-u upravo one informacije koje su im potrebne. Nadalje, potrebno je uzeti u obzir kontekst upotrebe alata, a ne tražiti jedan alat koji može odgovoriti na sva pitanja i istovremeno dati iscrpan opis osobe, uzimajući u obzir, relativno govoreći, sve moguće opcije ponašanje u svakoj situaciji. Osim toga, pouzdanost i valjanost instrumenata mora biti dokazana nezavisnim studijama. Ovaj zahtjev direktno iziskuje potrebu za radom sa dokazanim, uspješnim dobavljačima alata i usluga za procjenu, koji su u mogućnosti da ponude širok spektar proizvoda i rješenja i imaju dugogodišnje globalno iskustvo u ovoj oblasti.

3. Vrednovanje radi posla, a ne radi same procene. I pri izboru alata i pri korišćenju dobijenih podataka treba pratiti logički lanac koji povezuje rezultate poslovanja u celini, pokazatelje performansi ljudi i, na kraju, karakteristike kompetencija i potencijala, koji se mere alatima za procenu. Nadalje, ulaganja u procjenu osoblja mogu biti prilično velika i rizična, pa je demonstracija smislenosti i isplativosti takvih investicija jednostavno neophodna. Ovo je posebno važno kada se uzme u obzir da HR sada postaje punopravni partner poslovanja, a od predstavnika HR odjela se traži ne samo implementacija modernih, efikasnih alata za procjenu kandidata i sadašnjih zaposlenih, već i istinski strateški, sistematski pristup poslovanju. kao cjelina.

Metode ocjenjivanja treba da odgovaraju strukturi organizacije, prirodi aktivnosti osoblja, ciljevima procjene, da budu jednostavne i razumljive, da omoguće upotrebu kvantitativnih indikatora, da kombinuju pismene i usmene zadatke.

Najpoznatije i najrasprostranjenije sredstvo procene su testovi, ali je tačnost informacija dobijenih na osnovu njih u pravilu 35-45%.

Broj i kombinacija svih metoda testiranja varira u zavisnosti od specifičnosti radnog mjesta i kandidata. Njihova raznolikost se može sistematizirati u sljedeće najčešće korištene vrste testova:

Test sposobnosti je Wechslerova skala koja se sastoji od dvije grupe zadataka: verbalni, provjera vokabulara i opće svijesti, koji se sastoji od zadataka zasnovanih na ispunjavanju crteža, podizanju predmeta itd.

Bass Questionnaire. Dijagnostikuje preovlađujuću orijentaciju ličnosti i specifičnost motiva njene aktivnosti.

Thomasova tehnika, koja otkriva stil međuljudske interakcije i ljudskog ponašanja u konfliktnim situacijama.

Test upitnik koji procjenjuje interesovanja i karakter osobe. Koriste se i za određivanje sklonosti određenoj vrsti aktivnosti i koriste se za karijerno vođenje.

Testovi za psihološku stabilnost i otpornost na stres, poštenje. Koristite detektor laži.

Testovi dobro vrednuju relativno jednostavne psihološke faktore – formalni nivo inteligencije, emocionalnu stabilnost, društvenost, ali veoma slabo mere kompleksne faktore – liderstvo, otvorenost za učenje, orijentaciju na rezultat, inovativnost. Stoga se testovi najčešće koriste za procjenu kadrova na nižim pozicijama, za koje postoji malo zahtjeva i oni su jednostavno formalizirani. Za procjenu viših menadžera kod nas se tradicionalno ne koriste testovi ili se koriste samo kao pomoćni alati. Što se tiče top menadžera, testovi mogu otkriti samo naglašene specifičnosti njihovog intelektualnog i emocionalnog sastava, već procijeniti složene menadžerske kompetencije kao što su strateško razmišljanje, liderstvo, sposobnost učenja, itd., potrebne su druge metode.

Intervju o kompetencijama također je sredstvo procjene kadrova i strukturirani je razgovor koji ima za cilj detaljnu analizu stvarnog ponašanja osobe u njegovim uobičajenim radnim situacijama – kako donosi odluke, kako planira, vrši kontrolu, kako se ponaša. u stresnim situacijama. Struktura i sadržaj intervjua zavisi od kompetencija koje se u njemu procjenjuju, a posebno se razvija. Pri tome morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

Šta je planirano da se uradi tokom izvještajnog perioda;

Šta je urađeno od planiranog;

Šta je spriječilo realizaciju planiranog posla;

Takav intervju traje od jednog do tri sata, ovisno o broju kompetencija koje se procjenjuju, a vodi se prvenstveno u situacijama vremenskog pritiska kada je potrebno brzo dobiti tačne informacije o menadžeru, na primjer, prilikom odabira kandidata za viši menadžment. pozicije ili procjenu potreba za obukom.

Takvi razgovori sa zaposlenima se provode kako bi ih se informisalo o rezultatima evaluacije njihovog rada. Omogućava menadžeru da sagleda rad podređenog, pojača željeno ponašanje, ukaže na nedostatke u radu i zajednički izradi plan za unapređenje rada.

Važno je imati na umu da je greška u postupku vođenja intervjua o kompetencijama direktno proporcionalna neiskustvu specijaliste, njegovoj nesposobnosti da kontroliše subjektivne faktore (svoje preferencije, stereotipe, iskustvo) i standardizira situaciju na intervjuu. Greška u formatu postupka je neizbježna, kada se kompetencije koje se ocjenjuju ne manifestiraju baš kao u metodi centra za ocjenjivanje, već se samo podvrgavaju detaljnoj analizi. Realnost je moguće zamijeniti vašim detaljnim znanjem i idejama o tome kako bi trebalo da bude - osoba koja može detaljno ispričati kako upravljati podređenim ili raditi sa informacijama možda to neće učiniti dovoljno efikasno u stvarnim situacijama.

Takve kompetencije kao što su, na primjer, liderstvo, timski rad, utjecaj, vrlo je teško procijeniti na intervjuu – one se mogu procijeniti uglavnom u posebno organizovanom simuliranju stvarnih radnih situacija. poslovne igre ah, čije mogućnosti primjene pruža metoda centra za procjenu.

Centar za procjenu je dizajniran da ocjenjuje zaposlene u smislu kompetencija za određeni kadrovski zadatak. Spolja, ovo liči na trening – učesnicima se nude i poslovne igre i zadaci, ali njihov cilj nije razvijanje vještina, već jednake mogućnosti da svi pokažu svoje prednosti i mane. U svakom zadatku svakom učesniku se dodjeljuje stručnjak. On detaljno bilježi ponašanje svog štićenika koje se odnosi na uočenu kompetenciju. Obezbeđena je relativno visoka tačnost ocena u centru za procenu (60 - 80%) cijeli sistem procedure:

zadaci igre su precizno dizajnirani za specifične kompetencije i idealno su prošli proceduru validacije;

svaki učesnik ima različite stručnjake za različite zadatke, što smanjuje uticaj subjektivnih faktora;

Ponuđeno je nekoliko zadataka za procjenu svake kompetencije, što dramatično smanjuje šanse učesnika da prikrije pravi nivo svog razvoja.

Situacije igre mogu biti različitih formata - grupne diskusije, igre u paru, individualni pismeni zadaci. Kombinacijom ovakvih formata situacionih igara moguće je stvoriti uslove da svaki učesnik ima maksimalnu priliku da iskaže svoju individualnost.

Odluke donesene na osnovu rezultata centra za procjenu:

Izbor kandidata za rukovodeće pozicije

Procjena viših i srednjih menadžera kako bi se identifikovala potreba za obukom, ocijenila njena efikasnost

Predlaganje kandidata za kadrovsku rezervu.

U Rusiji se metoda počela primjenjivati ​​sasvim nedavno. Koristi se u vrlo malom broju kompanija. U većini slučajeva konsultanti koji poznaju ovu tehniku ​​pozvani su da vode centar za procjenu u domaćim organizacijama.

Još jedna prednost centra za procjenu je što kandidati u procesu vođenja centra za procjenu ne pričaju samo o tome kako će postupiti u određenom slučaju (kao, na primjer, u intervjuu za slučaj), već međusobno komuniciraju u modusu u realnom vremenu, imajući priliku da pokažu takve karakteristike kao što su sklonost liderstvu, sposobnost uspostavljanja kontakta itd. Procjena se po pravilu vrši u grupama od 7-10 osoba.

Centar za procjenu je jedan od najpouzdanijih metoda procjene osoblja. Njegovi rezultati nam omogućavaju da sa visokim stepenom pouzdanosti kažemo da osoba koja se ocenjuje ima neophodnu stručnu i lični kvaliteti. Ocjenjivanje je skup postupaka ocjenjivanja, kao što su intervjui zasnovani na kompetencijama, psihološko i profesionalno testiranje, situaciono-bihejvioralni intervjui (intervjui za slučajeve) itd. Upotreba razne metode u kompleksu (centar za ocjenjivanje) daje najpotpuniju sliku o znanju, vještinama i sposobnostima zaposlenika, efikasnosti njegovih aktivnosti, karakteristikama njegovog ponašanja, ličnim kvalitetama.

Izbor metoda zavisi od konkretnog zadatka, budžeta koji se izdvaja za ocjenjivanje, broja ocjenjivanih i zahtjeva za njima. Procjena se ne koristi uvijek u potpunosti. Postoji nekoliko kategorija zaposlenih za koje je preporučljivo koristiti najkompletniji set metoda uključenih u centar za procjenu:

rukovodioci (uključujući kandidate za kadrovsku rezervu);

vodeći stručnjaci koji upravljaju velikim projektima i igraju važnu ulogu u aktivnostima organizacije;

osobe u čijim aktivnostima komunikacija zauzima značajno mjesto (menadžeri akvizicije kupaca, menadžeri prodaje, prodajni agenti itd.);

analitičari, odnosno oni koji se često moraju baviti analizom situacija, ljudi, trendova itd.;

kreativni profesionalci uključeni u razvoj novih proizvoda.

Za procjenu drugih kategorija radnika nije preporučljivo provoditi potpuni postupak procjene, jer to može zahtijevati prevelike troškove. Dakle, ako je broj zaposlenih u kompaniji nekoliko stotina ili hiljada ljudi, sprovodi se pojednostavljeni postupak procene, koji predstavlja kombinaciju dve ili tri metode koje su najznačajnije za određenu kategoriju zaposlenih.

Metoda upravljanja po ciljevima (MPC).

Sprovođenje procene metodom UOC sastoji se u zajedničkom postavljanju zadataka od strane rukovodioca i zaposlenog i evaluaciji rezultata njihovog sprovođenja nakon izveštajnog perioda. Izvještajni period se poklapa sa finansijskom godinom. Sistem pokriva sve pozicije u kompaniji - od običnog osoblja do top menadžera.

Na početku perioda, vođa, zajedno sa podređenim, sastavlja listu zadataka. Nakon isticanja spektra zadataka, određuju se kriterijumi za njihovu realizaciju. Ponekad se za svaki zadatak koristi drugačiji faktor važnosti (težine, često izražene kao postotak ukupnog "uspjeha"). Menadžer mora osigurati da zadaci za period budu formulisani u okviru strategije organizacije.

Tokom evaluacionog intervjua na kraju izvještajnog perioda, zaposleni i menadžer utvrđuju uspješnost svakog zadatka, utvrđuju razloge uspjeha i neuspjeha i razvijaju mjere za poboljšanje kvaliteta rada.

Odluke donete na osnovu ocene UPC:

revizija plate

Isplata premija i bonusa

Nematerijalna motivacija: dodjela počasnih titula, dodjela pisama i priznanja itd.

Prednosti:

Zaposleni razumije kriterije uspješnosti svog rada i prije početka zadataka

postoje elementi prevođenja strategije kompanije

pojavljuju se povratni elementi

metoda je optimalna u smislu vremenskih troškova

Nedostaci:

metoda je prilično subjektivna, budući da izvršavanje zadataka, u pravilu, ocjenjuje jedna osoba (menadžer)

fokusirati se na dosadašnja postignuća zaposlenog, a ne na njegov budući razvoj.

Procjena prema ciljevima sastoji se od sljedećih koraka:

• 1. Određivanje nekoliko glavnih odgovornosti zaposlenog.
• 2. Konkretizacija svake od ovih funkcija u određenim ekonomski pokazatelji(profit, obim, troškovi, tajming, kvalitet, itd.).
• 3. Uspostavljanje mjernih jedinica i sistema indikatora koji odražavaju rezultate aktivnosti (smanjenje rokova, smanjenje braka, rast profita u procentima od prethodne godine - za menadžere i sl.)
• 4. Uspostavljanje minimalnih i maksimalnih "standarda učinka" za svaki indikator.
• 5. Korelacija maksimalnih i minimalnih rezultata performansi sa prihvaćenim standardima(iznad maksimuma, na njegovom nivou, ispod minimuma) i izvođenje procijenjenog rezultata.
• 6. Prosječna ocjena za sve indikatore.

Metoda od 360 stepeni.

Njegova glavna svrha je procjena kompetencija koju obavljaju ljudi koji su u stalnoj interakciji sa zaposlenim.

Procjena od 360 stupnjeva primjenjuje se za obje osobe kadrovski zadaci(na primjer, kada je kandidat uključen u bazu talenata ili kao dio treninga za izgradnju tima), i kao dodatak glavnom sistemu (na primjer, metoda od 360 stepeni se koristi u slučaju ocjenjivanja menadžera).

Četiri grupe ljudi izražavaju svoje mišljenje o zaposlenom: menadžeri, podređeni, kolege, koji stoje na istom nivou sa njim hijerarhiju poslova i klijenti (ili partneri). Otuda i naziv - 360 stepeni - odnosno "kružna" procjena.

lideri

zaposlenik

Klijenti ili Partneri

podređeni

Za procjenu se bira grupa od 7 - 12 ljudi: sam zaposlenik, rukovodioci (npr. direktni; nadređeni; top menadžer, kome zaposleni ne odgovara, ali ga poznaje po imenu). zajednički rad), klijenti (interni i eksterni), podređeni, kolege iz svojih i drugih odjela. Za objektivnu ocjenu poželjno je da među ispitanicima ima ljudi koji zaposleniku mogu dati ne samo pozitivnu, već i kritičku ocjenu.

Upitnik može biti standardni i dizajniran za određeni zadatak. Svi učesnici ga moraju ispuniti. Kompetencije koje se najčešće razmatraju su:

Liderstvo

Timski rad

Upravljanje ljudima

samoupravljanje

Društvenost

Organizacione sposobnosti

Sposobnost donošenja odluka

Profesionalizam

Inicijativa

Sposobnost prilagođavanja.

Podaci iz svih popunjenih upitnika se prikupljaju zajedno i obično šalju vanjskom dobavljaču na obradu. Usluge eksternih provajdera koriste se za postizanje potpune povjerljivosti – ispitanici ne treba da se plaše da će njihove odgovore vidjeti osoba koja se ocjenjuje – samo u tom slučaju postoji šansa da će o tome iskreno iznijeti svoje mišljenje.

Samo neposredni rukovodilac može da pokaže svoju procenu podređenom i tako obezbedi povratne informacije. Rezultati evaluacije mogu izgledati kao što je prikazano na slici 3.

Daje povratnu informaciju

Setovi su dobri

poslovni odnos

otvoren za nove ideje

cijeni mišljenja drugih

prepoznaje dostignuća

Odluke donesene kao rezultat procjene od 360 stepeni:

Definicija snage i oblasti razvoja zaposlenih;

Ova procjena se, po pravilu, ne koristi kao osnova za reviziju plata i obračunavanje bonusa, kao ni prilikom donošenja kadrovskih odluka tokom napredovanja.

Svrha procjene od 360 stepeni može biti:

Identifikacija potreba za obukom i identifikacija razvojnih područja;

Proširenje postojećeg korporativni sistem procjene;

Donošenje odluke o novčanoj naknadi.

Prednosti:

360 stepeni - objektivna sveobuhvatna procjena, koja je rijetko moguća u običnom životu;

Promoviše povjerenje, otvorenije povratne informacije;

Uzima u obzir mišljenje eksternih kupaca;

Pomaže u jačanju korporativni identitet, jer se za evaluaciju biraju kompetencije koje su značajne za kompaniju i koje odgovaraju njenoj korporativnoj kulturi.

Nedostaci:

Ocjenjuju se samo kompetencije, a ne rezultati učinka;

Zahteva veoma visok stepen privatnost;

Troškovi plaćanja usluga vanjskih konsultanata;

Teško je dobiti iskreno mišljenje podređenih o menadžmentu – posebno u Rusiji.

Organizacije koriste i metod posmatranja – posmatranje ocjenjivanog zaposlenika u neformalnom okruženju (na odmoru, kod kuće) iu radnom okruženju koristeći metode trenutnih posmatranja i fotografija radnog dana. Možete kreirati i kritični incident - stvaranje kritične situacije i posmatranje ponašanja osobe u procesu njenog rješavanja.

Poslovna igra - izvođenje organizaciono-aktivne igre, analiza znanja i vještina, rangiranje igrača po ulogama (generator ideja, organizator, kritičar, stručnjak, službenik, posmatrač, itd.) i procjena sposobnosti u maloj grupi.

Biografska metoda - analiza kadrovskih podataka, kadrovska evidencija, autobiografija, dokumentacija o obrazovanju, karakteristike.

Upitnik - posebno dizajniran upitnik sa listom posebno odabranih pitanja i opcijama odgovora. Suština ove metode je prikupljanje maksimalnih informacija o zaposleniku pomoću upitnika, pitanja kandidatu, testova.

Certifikacija je oblik sveobuhvatne procjene osoblja, na osnovu koje se donose odluke o daljem razvoju karijere, preseljenju ili otpuštanju zaposlenika.

Certifikacija je i dalje najčešći metod procjene osoblja u Rusiji. Prema Pravilniku o sertifikaciji, određene kategorije zaposlenih mogu biti isključene iz procesa ocjenjivanja: oni koji su radili manje od godinu dana, mladi stručnjaci (koji su radili najviše tri godine nakon diplomiranja), trudnice ili oni sa djecom mlađom od tri godine starosti. Odlukom uprave, iz postupka mogu biti isključeni i predstavnici najvišeg menadžmenta kompanije.

Certifikacija se može vršiti jednom godišnje, dvije ili tri godine. Prema odluci uprave, može biti redovna ili vanredna.

Sertifikacija vrednuje takve karakteristike zaposlenog kao što su njegove kvalifikacije, nivo znanja i praktičnih veština, poslovne i lične kvalitete. Kriterijum ocjenjivanja je profesionalni standard specijalnosti i pozicije lica koja podliježu certificiranju.

Za obavljanje certifikacije u organizaciji formira se komisija za certifikaciju. Obično se sastoji od predstavnika srednjeg menadžmenta preduzeća, zaposlenih u službi za upravljanje kadrovima, članova sindikata. Komisija se sastoji od 5-11 ljudi. Broj članova komisije je, po pravilu, neparan. Na velika preduzeća može se formirati više atestnih komisija - glavna komisija i komisije za odjeljenja.

Prilikom ocjenjivanja procjenjuju se stručno znanje i vještine zaposlenog (često u obliku standardnog ispita), rezultati radna aktivnost(treba završiti evaluacijski rad ili je data preporuka direktnog supervizora) lične i menadžerske kvalitete.

Proces sertifikacije može se podijeliti u četiri glavne faze:

• 1. Pripremna faza - priprema naloga za sertifikaciju, odobrenje atestna komisija, priprema i umnožavanje dokumentacije, informisanje radni kolektiv o uslovima i karakteristikama sertifikacije;
• 2. Formiranje sastava certifikacijske komisije i njegovo odobravanje: CEO(predsjedavajući); šef kadrovske službe (zamjenik predsjednika); šef odjeljenja u kojem se vrši ovjera (član komisije); pravni savjetnik (član komisije); i socijalni psiholog;
• 3. Glavna faza: organizovanje rada komisije za atestiranje za sektore preduzeća, procena individualnih doprinosa zaposlenih, popunjavanje „Atestacionih“ upitnika, kompjuterska obrada rezultata.
• 4. Završna faza: sumiranje rezultata sertifikacije, donošenje ličnih odluka o unapređenju zaposlenih, upućivanje na obuku, preseljenje ili otpuštanje radnika koji nisu prošli sertifikaciju.

Odluke donesene na osnovu rezultata certifikacije:

snižavanje ili povećanje kategorije plaćanja (za to mora postojati mala mreža za predmetne specijalnosti);

prebaciti na drugu poziciju

otpuštanje

recertifikacija

obrazovanje

Prednosti:

metoda je dobro poznata i razrađena

na osnovu rezultata sertifikacije mogu se doneti pravne odluke

kolektivna odluka komisije.

Nedostaci:

metodu mnogi zaposleni doživljavaju negativno, povezana je sa velikim stresom

ne može važiti za sve kategorije zaposlenih

zahteva mnogo truda i vremena

zaposleni ne dobijaju povratne informacije

ima za cilj evaluaciju prošlih performansi.

Tako, zahvaljujući sertifikaciji, možemo planirati obuku i zapošljavanje kadrova, stvoriti kadrovsku rezervu i objektivno promijeniti plate zaposlenih.

Efikasnost metode procene ne zavisi toliko od nje same, koliko od njene usklađenosti sa poslovnim ciljevima i korporativnom kulturom organizacije, kao i od pismenosti implementacije. Metode ocjenjivanja se mogu mijenjati u zavisnosti od faze razvoja i potreba organizacije. Sistem evaluacije iste kompanije može kombinovati nekoliko metoda.

Izbor metoda procjene osoblja za svaku konkretnu organizaciju je jedinstven zadatak koji može riješiti samo menadžment organizacije (moguće uz pomoć stručnih konsultanata). Sistem evaluacije treba da uzme u obzir i odražava niz faktora: strateške ciljeve organizacije, države spoljašnje okruženje, organizacionu kulturu i strukturu, tradiciju organizacije, karakteristike radne snage zaposlene u njoj.

Uzimajući u obzir glavne teorijske karakteristike metoda evaluacije, trebalo bi prijeći na praktično razmatranje ovog pitanja na primjeru Turisti OJSC.

Procjena osoblja je sistem koji omogućava mjerenje rezultata rada i nivoa profesionalne osposobljenosti zaposlenih, kao i njihovog potencijala u kontekstu strateških ciljeva kompanije.

Prilikom ocjenjivanja, poslodavac upoređuje zaposlenog na određenoj poziciji sa specijalistom koji je idealno pogodan za ovu poziciju.

Na Zapadu se formalizovano vrednovanje pojavilo u američkim kompanijama početkom 20. veka.

Šezdesetih godina prošlog vijeka pojavila se nova metodologija – upravljanje po ciljevima (MBO – Management by objects) – ocjenjivala su se lična postignuća svakog zaposlenog.

1980-ih godina stvorena je tehnika pod nazivom Upravljanje performansama (PM) – upravljanje performansama. Ne vrednuje se samo rezultat, već i načini da se on postigne. Pretpostavlja veliku povratnu informaciju od zaposlenika. Može poslužiti kao alat za predviđanje budućnosti profesionalni razvoj zaposlenika i planira svoju karijeru u kompaniji.

Tokom 1980-ih - 1990-ih, objektivnost procjene se povećala sa pojavom nova tehnologija- „360 stepeni“, koji podrazumeva sistematsko ispitivanje ljudi (menadžera, podređenih, kolega i klijenata) sa kojima zaposleni radi.

Istovremeno, popularnost Centar za procjenu(Centar za ocjenjivanje), koji uključuje sveobuhvatnu procjenu kompetencija. Uglavnom se koristio u ocjenjivanju viših menadžera za potrebe imenovanja na ove pozicije i za upis u kadrovsku rezervu kompanija.

U Rusiji se atestiranje smatra tradicionalnim načinom ocjenjivanja.

Moderne metode procjene u Rusiji su se pojavile nedavno, s pojavom Rusko tržište Zapadne kompanije. Broj kompanija koje koriste RM, centar za procjenu, uključujući interne, "360 stepeni" raste, ali ne tako brzo koliko bismo željeli. Glavna prepreka je ruski mentalitet kontinuitet zapadnih tehnologija, nepovjerenje u njih, kao i žudnja za stabilnošću i konzervativizmom.

Razmotrite glavne metode procjene osoblja koje se koriste u ruskim kompanijama.

Certifikat

Procedura sertifikacije je utvrđena u zvanično odobrenim dokumentima. U nedostatku takvog, organizacija mora imati "Pravilnik o sertifikaciji" kadrova kompanije odobren na propisan način. Proceduru i sve propise dogovaraju i odobravaju prva lica kompanije.

Atestiranje je pravo uprave preduzeća, koje se može ostvariti u odnosu na sve ili određene kategorije zaposlenima. Zaposleni koji su radili manje od godinu dana, trudnice ili oni sa djecom mlađom od tri godine, te predstavnici najvišeg menadžmenta mogu biti isključeni iz procjene.

Certifikacija se vrši jednom, dva ili tri puta godišnje. To može biti odlukom uprave redovnog ili vanrednog.

Sertifikacijom se vrednuju kvalifikacije, rezultati rada (ocenjivački list ili po preporuci rukovodioca), nivo znanja i praktičnih veština (u obliku standardnog ispita), poslovne i lične kvalitete.

Kriterijum ocjenjivanja je profesionalni standard specijalnosti i radnih mjesta.

Formira se atestaciona komisija od predstavnika srednjeg rukovodstva, zaposlenih kadrovske usluge, članovi sindikata. Broj se obično određuje neparnim brojem učesnika u iznosu od 5 do 11. Komisija, u prisustvu zaposlenog, razmatra sve podatke i donosi odluku o budućoj sudbini zaposlenog u organizaciji.

Rezultati mogu biti osnov za otpuštanje radnika u skladu sa čl. 81 Zakona o radu Ruske Federacije.
U slučaju neslaganja sa odlukom komisije za sertifikaciju, zaposleni ima pravo žalbe komisiji za radne sporove u preduzeću ili na sud. Komisija mora dati razloge za svoju odluku.

Sastoji se od zajedničkog postavljanja zadataka od strane rukovodioca i zaposlenog i evaluacije rezultata njihove realizacije nakon izvještajnog perioda (obično do kraja finansijske godine).

Procjena utiče na sve kategorije i pozicije kompanije.
1) Sastavlja se lista zadataka:
a) menadžer sam postavlja zadatke, a zatim ih donosi zaposlenima. Zatim dolazi do prilagođavanja uzimajući u obzir sugestije zaposlenog;
b) menadžer i zaposleni postavljaju zadatke nezavisno jedan od drugog, a zatim se o njima dogovaraju na razgovoru.
2) Kriterijumi za izvršenje zadataka određuju se (koeficijent, težina kao procenat ukupnog uspeha za svaki zadatak) u skladu sa strategijom kompanije.
3) Utvrđuje se uspjeh zadatka. Mišljenje rukovodioca se smatra prioritetnim ili je viši rukovodilac uključen u odluku.
4) Predviđene su mjere za poboljšanje kvaliteta rada.

Ocjenjuje rezultate, metode i kompetencije zaposlenih, identifikuje oblasti za razvoj, planira karijeru zaposlenog. Učešće prihvataju sve kategorije i pozicije kompanije. Akcenat je stavljen na povratnu informaciju vođe sa podređenim u vidu redovnih kontakata jednom godišnje (formalno) i češće (po potrebi, neformalno).

Jednom godišnje se održavaju razgovori o postavljanju zadataka i završni intervju (koji zajedno provode rukovodilac i podređeni), gdje se zaposleniku daje povratna informacija o svom radu i razvijaju se načini za razvoj uspjeha i kvaliteta rada. Ocenjuju se rezultati rada na zadacima i kompetencijama, identifikuju oblasti i izrađuju planovi za obuku i razvoj karijere zaposlenih.

"360 stepeni"

Procjenu kompetentnosti vrše ljudi koji redovno rade sa zaposlenim.

Koristi se i za pojedinačne kadrovske zadatke i kao dodatak glavnom sistemu. Zaposleni može sam pokrenuti ovu metodu procjene kako bi odredio svoje oblasti razvoja.

Mišljenje o zaposlenom daju četiri strane: rukovodilac, podređeni, kolege i klijenti (odozgo, odozdo, pored i oko) u količini od 7 - 12 ljudi. Poželjno je da ljudi ocjenjuju ne samo pozitivno, već i kritički.

Procijenjene kompetencije:

Liderstvo
Timski rad
Upravljanje ljudima
samoupravljanje
Društvenost
Vision
Organizacione sposobnosti
Sposobnost donošenja odluka
Profesionalizam
Inicijativa
Prilagodljivost

Podaci popunjenih anketa i upitnika se prikupljaju i šalju na obradu vanjskom provajderu (radi postizanja potpune povjerljivosti) ili obrađuju online (automatski). Samo vođa može pokazati svoju procjenu i na taj način dati povratnu informaciju.

Rezultate procene (obično na skali od pet tačaka) primaju zaposleni i njegov menadžer.

Centar za procjenu

1) Pripremna faza:
- utvrđivanje ciljeva ocjenjivanja;
- razvoj (ažuriranje) modela kompetencija. Model treba da bude u skladu sa ukupnom strategijom kompanije i da uključuje kompetencije neophodne za obavljanje određenog zadatka. Da bi se razvile kompetencije, nužno su uključeni poslovni lideri i po mogućnosti prva osoba kompanije. Kompetencije su propisane po nivoima.

2) Razvoj procedure Centra za ocenjivanje:
- razvoj plana-scenarija (tajming i logistika događaja);
- modeliranje i/ili prilagođavanje vježbi;
- određivanje skupa i redoslijeda metoda vrednovanja;
- obuka eksperata, obuka posmatrača;
- upoznavanje ocjenjivanih učesnika sa programom Centra za procjenu.

3) sprovođenje Centra za procenu:

- vođenje poslovne igre, studije slučaja, grupne diskusije u kojima se manifestuju odabrane kompetencije. Tema može biti bilo koja, i ne mora odgovarati sadržaju rada zaposlenog. Svaki slučaj pruža priliku za procjenu nekoliko kompetencija u različitim kombinacijama. Vježbe se izvode u grupi ili u paru. Ponašanje zaposlenih prate posebno obučeni posmatrači - eksterni konsultanti, zaposleni u HR odjelu, predstavnici poslovnih jedinica;
- individualni intervjui, testovi (za inteligenciju, ličnost) sa svakim učesnikom prema rezultatima igre;
- ukupna procjena učesnika igre (sesija integracije)- sumiranje procjena. Svi posmatrači izražavaju svoje mišljenje o ljudskom ponašanju tokom poslovnih igara i diskutuju ukupni rezultat svaka kompetencija;
- sastavljanje izvještaja o rezultatima Centra za procjenu;
- pružanje povratnih informacija učesnicima Centra za procjenu. Veoma je važno da konsultanti/posmatrači koji daju povratne informacije budu izuzetno taktični i oprezni. Često se ambiciozni zaposlenici sa visokim samopoštovanjem ocjenjuju u centrima za procjenu. Nakon davanja povratnih informacija, trebali bi ostaviti pozitivan utisak.

Takođe, metode evaluacije mogu se neformalno datirati coaching, koji nije osnovni, ali daje detaljnije informacije o zaposleniku – njegovim potencijalima, motivacijama, namjerama, težnjama, prednostima i slabostima. Coaching je snažan motivirajući i inicirajući metod odgovornosti zaposlenika za njihove aktivnosti, stoga se u svim fazama rada zaposlenika može koristiti i kao metoda procjene, i kao metoda razvoja, i kao način motivacije zaposlenika.

Uporedne karakteristike različitih metoda, faze implementacije sistema ocjenjivanja u preduzeću, kao i poteškoće koje se pri tome javljaju.

Utvrđivanje potrebe za procjenom osoblja
Kompanija mora da proceni, a konsultant može da pomogne u tome tako što će na osnovu analize obavestiti (prednosti i nedostatci svake metode procene), koja metoda procene je prihvatljiva za kompaniju i da li je uopšte neophodna. sledeći faktori:
Datum posljednje procjene.
Starost kompanije.
U kojoj mjeri je kompanija finansijski pripremljena za provođenje aktivnosti procjene.
Imajte strategiju i misiju.
Koliko je razvijena korporativna kultura kompanije i koje su njene karakteristike.
Veličina kompanije.
Obim kompanije, priroda proizvoda ili usluga koje se pružaju.
Socio-psihološka atmosfera u kompaniji.
Faza rada zaposlenih koja se procjenjuje i drugi faktori.

Da bi utvrdili stvarnu potrebu za procjenom, konsultant i kupac moraju razumjeti razlog za kontaktiranje konsultantske kuće, jer želje za procjenom mogu biti veoma različite, od stvarne potrebe da se identifikuje nivo uspješnosti kompanije do ocjenu kao posvetu modi. Posljednja želja nije potreba za procjenom, a njeno sprovođenje može pokrenuti nepovratan proces kolapsa kompanije. Stoga je proces utvrđivanja pravih namjera, gdje se izgrađuju jasan cilj, rezultat i konkretni zadaci kompanije, prva i najvažnija faza u stvarnoj procjeni osoblja.

Svaka faza rada zaposlenog u kompaniji uključuje korištenje određenih metoda procjene

Može se koristiti samo u kombinaciji s drugim metodama
+ - može se koristiti zasebno

Na kraju probnog rada koriste se evaluacijski intervjui i testovi poznavanja predmeta djelatnosti.

Prednosti procjene

Prednosti procjene vrijednosti za kompaniju
1. Utvrđivanje rezultata rada, nivoa znanja i vještina osoblja kompanije.
2. Sposobnost rotacije osoblja i stvaranja kadrovska rezerva.
3. Kreiranje ciljanog programa razvoja kadrova.
4. Motivacija osoblja.
5. Izgradnja korporativne kulture.
6. Organizacioni razvoj.

Prednosti procjene za zaposlenog
1. Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenog u kompaniji – horizontalno i vertikalno.
2. Jasno razumevanje postavljenih zadataka, kriterijuma za uspešnost njihove realizacije, zavisnosti plata i bonusa od rezultata rada.
3. Mogućnost dobijanja povratnih informacija od neposrednog rukovodioca.
4. Osigurati da postignuća ne ostanu bez pažnje (ako sistem funkcioniše efikasno).
5. Mogućnost za profesionalni i karijerni rast.

Mjesto procjene osoblja u procesu upravljanja kadrovima
Trening. Procjena osoblja pomaže da se identifikuju potrebe zaposlenih za obukom, kao i da se utvrdi efikasnost programa obuke koji se koriste.
Planiranje osoblja. Evaluacija indikatora učinka vam omogućava da odredite i trenutne i buduće kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem.
Odabir osoblja. Informacije iz ocjenjivanja rada koriste se za poboljšanje korištenih metoda zapošljavanja i selekcije.
Razvoj zaposlenih i planiranje karijere. Evaluacija pokazatelja uspješnosti vam omogućava da procijenite potencijal zaposlenog i odredite načine za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova.
Stimulacija i motivacija rada. Ocjenjivanje učinka pomaže u poboljšanju efektivnosti sistema motivacije i stimulacije pružanjem povratnih informacija zaposlenima, procjenom njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije i odjela.
Formiranje kadrovske rezerve i rad sa njom. Vrednovanje rada i radnog ponašanja zaposlenih je u osnovi formiranja rezerve i utvrđivanja efikasnosti njene pripreme.

Implementacija sistema procjene osoblja u kompaniji

Implementacija sistema ocjenjivanja u kompaniji odvija se u nekoliko faza:

1) Donošenje odluke o kreiranju sistema ocjenjivanja u kompaniji od strane top menadžmenta i HR odjela kompanije. Radnje u ovoj fazi:
Odrediti ciljeve procene i njen uticaj na motivaciju zaposlenih (prethodno sprovesti anketu zaposlenih).
Funkcija ljudskih resursa treba da napravi prezentaciju višem rukovodstvu o prednostima i nedostacima različitih metoda procjene.
Odlučivanje o implementaciji sistema ocjenjivanja u kompaniji u cjelini i načinu njegove implementacije.
Odluka o formiranju radne grupe.

2) Formiranje radne grupe, koja će uključivati ​​predstavnike srednjeg menadžmenta, HR odjela, pravne i PR službe, eventualno eksterne konsultante i zaposlenike kompanije. Grupa obezbeđuje viši menadžment detaljan plan aktivnosti za kreiranje i implementaciju sistema i budžet, ako je potrebno.

3) Izbor metoda ocjenjivanja i razvoj prve verzije sistema. Faze:
a) razvoj sistema korporativnih kompetencija.
b) da se specificira organizacijske strukture kompanije i linearnu subordinaciju kako bi se razjasnila hijerarhijska kaskada.
c) sistem evaluacije je u korelaciji sa sistemom poslovnog planiranja u kompaniji i KPI
d) sistem evaluacije treba da se uklopi u čitav niz HR alata.
e) pregledati i pojasniti opise poslova.

Rezultat - konačno odluka o načinu ocjenjivanja, strukturi sistema ocjenjivanja, skupu kompetencija, skali ocjenjivanja, opcijama oblika i formulara.

4) Dopuna sistema i priprema dokumentacije od strane kadrovske službe: propisi o ocjenjivanju, obrasci ocjenjivanja, uputstva za rukovodioca i zaposlenog.

5) Informaciona podrška sistema unutar kompanije, izvođenje obuke za menadžere (evaluatore) po planu: objašnjavanje prednosti evaluacije za kompaniju i zaposlene, jasan opis redosljeda evaluacije, strukture evaluacijskih obrazaca i načina njihovog popunjavanja, obuka u postavljanju ciljeva i njihovom povezivanju sa poslovnim planom, priča o posljedicama rezultata po zaposlene i kompaniju, obuka vještina za vođenje procjenjivačkih intervjua sa zaposlenima.

6) Dorada sistema, uzimajući u obzir želje srednjih menadžera.

7) Sprovođenje obuke za osoblje.

8) Sprovođenje procjene.

9) Sumiranje, analiza uspjeha i neuspjeha.

Greške i poteškoće u implementaciji sistema ocjenjivanja
Nedosljednost u načinu procjene stepena zrelosti preduzeća.
Negativan stav zaposlenih prema svakoj ocjeni njihovog rada.
Vrednovanje ličnih kvaliteta zaposlenih u izolaciji od službene dužnosti i kompetencije.
Sistem evaluacije nije povezan sa sistemom materijalne i nematerijalne motivacije.
Menadžeri smatraju da nemaju vremena za procjenu.
Učešće zaposlenih u postavljanju zadataka je minimalno.
Menadžeri daju loše povratne informacije, a zaposleni ne znaju kako to da podnesu.
Nisko ili visoko samopoštovanje zaposlenih.

• Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1