Vrednovanje osoblja i njegovog znanja u radu. Metode i ciljevi procjene osoblja: kako pretvoriti zaposlenike iz alata u think tank kompanije. Zadaci procjene osoblja

Uvod

Ovladavanje savremenim metodama upravljanja za ruska preduzeća nije samo važan i relevantan zadatak, već i težak. Poteškoća je u nesavršenosti uslova naše ekonomske aktivnosti, kao iu hroničnom i brzo rastućem zaostatku od visokorazvijenih zemalja svijeta u oblasti menadžmenta. To se najjasnije vidi u poslednjih godina uz jačanje takozvane vertikale vlasti ili, jednostavnije, neopravdanu birokratizaciju svih nivoa vlasti u državi i biznisu. Činjenica je da su sistemi i metode upravljanja koji se trenutno koriste u Rusiji pristupi koji se koriste, u najboljem slučaju, u visokorazvijenim zemljama prije 50-60 godina, a poboljšanje ove situacije počelo je sasvim nedavno.

Konkurentnost ruskih kompanija svih veličina i delatnosti bez izuzetka u odnosu na preduzeća i firme visokorazvijenih zemalja (sudeći po kvalitetu robe i usluga u kombinaciji sa produktivnošću i efikasnošću njihove proizvodnje) je izuzetno niska. Bez radikalne revizije sistema upravljanja na svim nivoima, nijedna najnaprednija mašina i oprema neće moći da pruži odgovarajući ekonomski rezultat. Ali upravo uz moderne tehnologije upravljanja u zemlji nije sve sigurno.

S tim u vezi, u svom radu izneo sam tehnologiju za provođenje procene osoblja kao ključnog alata za upravljanje ljudskim resursima preduzeća, planiranje profesionalne karijere, ispitao automatizaciju procene osoblja i citirao standardne metodološke dokumente za sertifikaciju.

1. Opće karakteristike metoda procjene osoblja

Prije ili kasnije, HR menadžer se susreće sa zadatkom provođenja ocjenjivanja osoblja. Prilikom odabira metoda za provođenje ocjenjivanja osoblja, važno je ne izgubiti iz vida njegove ciljeve, a to su: procjena efikasnosti rada zaposlenih i njihove podobnosti za radna mjesta, kao i prepoznavanje perspektivnih zaposlenika za njihovu obuku i napredovanje. Iz takvog poimanja ciljeva certifikacije logično slijedi podjela certifikacijskih postupaka na dvije komponente:

o Evaluacija rada

o procjena osoblja.

Evaluacija radaima za cilj da uporedi stvarni sadržaj, kvalitet, obim i intenzitet kadrovskog rada sa planiranim. Planirane karakteristike rada osoblja, po pravilu, prikazane su u planovima i programima, tehnološkim kartama i radu preduzeća. Evaluacija rada omogućava procjenu:

·iznos

·kvalitet

· intenzitet rada.

Procjena osobljaima za cilj da prouči stepen pripremljenosti zaposlenog da obavlja upravo onu vrstu delatnosti kojom se bavi, kao i da identifikuje nivo njegovih potencijala kako bi se procenili izgledi za rast (rotacija), kao i razvoj kadrovskih mjera neophodnih za postizanje ciljeva kadrovske politike.

Analiza upravljačke prakse pokazuje da korporacije u većini slučajeva koriste obje vrste procjene učinka zaposlenih u isto vrijeme. Tako se sprovode postupci koji imaju za cilj kako ocjenu rezultata rada, tako i ličnih i poslovnih kvaliteta zaposlenih koji utiču na postizanje ovih rezultata.

Treba napomenuti da u procjenu osoblja mogu biti uključeni i neposredni rukovodioci ocjenjivanog i drugi nadređeni, kolege, podređeni, kadrovi, eksterni konsultanti i, na kraju, sama ocjenjivana osoba (samoprocjena). Dakle, minimalno poznavanje metoda procjene osoblja svih zaposlenih je garancija da će korištene metode dati očekivani efekat.

Sve metode evaluacije mogu se podijeliti na metode individualna evaluacija zaposlenika, koji se zasnivaju na proučavanju individualnih kvaliteta zaposlenika i metoda grupna evaluacija koji se zasnivaju na poređenju efikasnosti zaposlenih iznutra.

Mnoge metode procjene koje se danas koriste razvile su se u prošlom stoljeću. Međutim, tokom evolucije ove metode su doživjele značajnu transformaciju.

Najčešće metode procjene osoblja su:

Metoda upitnika.

Evaluacijski upitnik je specifičan skup pitanja i opisa. Evaluator analizira prisustvo ili odsustvo naznačenih osobina kod ocjenjivane osobe i bilježi odgovarajuću opciju.

Metoda deskriptivne procjene.

Ocjenjivač mora identificirati i opisati pozitivne i negativne karakteristike ponašanja ocjenjivanog. Ova metoda ne omogućava jasnu fiksaciju rezultata i stoga se često koristi kao dodatak drugim metodama.

Metoda klasifikacije.

Ova metoda se zasniva na rangiranju certificiranih radnika prema određenom kriteriju od najboljih do najlošijih, dodjeljivanjem određenog serijskog broja.

Metoda poređenja parova.

U ovoj metodi se upoređuje u grupi ocjenjivača koji su u istoj poziciji, svaki sa svakim, nakon čega se računa koliko puta je ocjenjivani u svom paru bio najbolji. Na osnovu dobijenih rezultata sastavlja se ukupna ocjena za grupu

Zasniva se na proceni podobnosti zaposlenog za radnu poziciju. Najvažnija komponenta ove vrste ocjenjivanja je lista zadataka koje zaposleni koji se ocjenjuje mora obaviti. Nakon sastavljanja ove liste (može se uzeti i iz opisa poslova), proučava se aktivnost, uzimajući u obzir vrijeme koje je zaposleni utrošio na donošenje odluka, načine izvršavanja zadataka. Takođe uzima u obzir koliko ekonomično zaposleni koristi materijalne resurse. Zatim slijedi procjena kvaliteta certificiranog zaposlenika navedenog na listi, na primjer, na skali od 7 bodova: 7 - vrlo visok stepen, 1 - veoma nizak stepen.

Analiza rezultata se može izvršiti ili upoređivanjem identifikovanih procjena sa benčmarkom, ili poređenjem rezultata dobijenih od zaposlenih na istoj poziciji.

Specificirana metoda distribucije

Ovom metodom, osoba koja sprovodi procenu dobija instrukcije da zaposlenima daje ocene u okviru unapred određene (fiksne) raspodele ocena. Na primjer:

% - nezadovoljavajuće

% - zadovoljavajuće

% - sasvim zadovoljavajuće

% - Dobro

% - Odlično

ukupno - 100%

Jedina stvar koja zahtijeva od zaposlenika je da upiše ime zaposlenog na posebnu karticu i rasporedi ih u grupe u skladu sa navedenom kvotom. Distribucija se može vršiti po različitim osnovama (kriterijumi ocjenjivanja).

Metoda evaluacije kritične situacije

Da bi koristili ovu metodu, evaluatori pripremaju listu opisa "ispravnog" i "pogrešnog" ponašanja zaposlenih u tipičnim situacijama - "odlučujućim situacijama". Ovi opisi su podijeljeni u naslove prema prirodi posla. Zatim, osoba koja provodi procjenu priprema dnevnik za evidenciju za svakog zaposlenika koji se ocjenjuje, u koji unosi primjere ponašanja za svaku rubriku. Kasnije se ovaj dnevnik koristi za procjenu poslovnih kvaliteta zaposlenika.

Obično se ova metoda koristi u procjenama koje vrši menadžer, a ne kolege i podređeni.

Zasniva se na korišćenju „odlučujućih situacija“ iz kojih se izvode poslovni i lični kvaliteti koji se traže od zaposlenog, a koji postaju kriterijumi vrednovanja. Ocjenjivač čita opis bilo kojeg kriterija ocjenjivanja (na primjer, inženjerska kompetencija) u upitniku za ocjenjivanje i stavlja ocjenu na skali u skladu sa kvalifikacijom ocjenjivanog. Skupa i dugotrajna metoda, ali dostupna i razumljiva radnicima.

Metoda skale za posmatranje ponašanja

Slično prethodnom, ali umjesto utvrđivanja ponašanja zaposlenog u odlučujućoj situaciji trenutnog vremena, procjenitelj na skali fiksira broj slučajeva kada se zaposlenik ranije ponašao na ovaj ili onaj specifičan način. Metoda je naporna i zahtijeva značajne materijalne troškove.

Metoda upitnika i uporedni upitnici

Uključuje skup pitanja ili opisa ponašanja zaposlenika. Procjenitelj stavlja oznaku pored opisa karakterne osobine koja je, po njegovom mišljenju, svojstvena zaposleniku, inače ostavlja prazan prostor. Zbir ocjena daje ukupnu ocjenu profila ovog radnika. Koristi se za evaluaciju od strane menadžmenta, kolega i podređenih.

Intervju.

Ovu tehniku ​​su odeljenja za ljudske resurse posudila iz sociologije.

Evo primjera plana intervjua za procjenu ličnosti. U intervjuu je važno dobiti informacije o sljedećim komponentama i karakteristikama ličnosti:

intelektualna sfera;

motivaciona sfera;

temperament, karakter;

profesionalno i životno iskustvo;

zdravlje;

odnos prema profesionalnoj aktivnosti

ranim godinama;

Kindergarten;

stručno osposobljavanje (osnovno, srednje, više, stručno);

Vojna služba;

odnos prema radu u kompaniji;

hobiji;

samoprocjena mogućnosti, zdravlja;

bračni status, porodični odnosi;

oblicima slobodnih aktivnosti.

Metoda "360 stepeni evaluacije".

Zaposlenog ocjenjuju njegov pretpostavljeni, njegove kolege i podređeni. Specifični obrasci za ocjenjivanje mogu se razlikovati, ali svi ocjenjivači popunjavaju iste formulare, a rezultati se obrađuju kompjuterima kako bi se osigurala anonimnost. Svrha metode je da se dobije sveobuhvatna procjena osobe koja se certificira.

Metoda nezavisnih sudija.

Nezavisni članovi komisije - 6-7 ljudi - postavljaju ovlaštenim razna pitanja. Procedura podsjeća na unakrsno ispitivanje u različitim oblastima djelovanja osobe koja se certificira. Ispred sudije se nalazi kompjuter na kojem ocjenjivač pritiska tipku “+” u slučaju tačnog odgovora i, shodno tome, tipku “-” u slučaju netačnog odgovora. Po završetku postupka program donosi zaključak. Moguća je i ručna obrada odgovora uposlenika, tada se tačnost odgovora upisuje u unaprijed sastavljen obrazac.

Testiranje.

Za ocjenu zaposlenika mogu se koristiti različiti testovi. Po svom sadržaju dijele se u tri grupe:

kvalifikacija, koja omogućava određivanje stepena kvalifikacije zaposlenog;

psihološki, dajući priliku za procjenu lični kvaliteti zaposlenik;

fiziološki, otkrivajući fiziološke karakteristike osobe.

Pozitivne strane procjenu testa u tome što vam omogućava da dobijete kvantitativnu karakteristiku za većinu kriterija procjene, a moguća je i kompjuterska obrada rezultata. Međutim, prilikom procene potencijalnih sposobnosti zaposlenog, testovi ne uzimaju u obzir kako se te sposobnosti manifestuju u praksi.

komitetski metod.

Evaluaciju vrši stručni panel i ima za cilj utvrđivanje sposobnosti kandidata, dajući mu pravo da se prijavi za druga radna mjesta, a posebno za napredovanje.

Ova tehnika se sastoji od sljedećih koraka:

aktivnost je raščlanjena na zasebne komponente;

efektivnost svake aktivnosti se utvrđuje u bodovima na skali (na primjer, od -10 do +10), a time se određuje i stepen uspješnosti;

sastavljaju se tri liste poslova: onih poslova koji se mogu uspješno riješiti, koji s vremena na vrijeme funkcionišu i onih koji nikada ne funkcionišu;

o vrši se konačna sveobuhvatna procjena

o Evaluacija u svom najopćenitijem obliku sastoji se od sljedeća četiri koraka:

izbor ocjenjivanih kvaliteta, pokazatelja uspješnosti zaposlenog;

upotreba različite metode prikupljanje informacija;

informacije o evaluaciji treba da daju sveobuhvatnu sliku o osobi;

poređenje stvarnih kvaliteta zaposlenog sa traženim.

Proučavani skupovi kvaliteta razvijaju se uzimajući u obzir zadatke koje obavlja pozicija. Obično se takve kvalitete regrutuju od 5 do 20.

Metoda centara za ocjenjivanje.

Ova metoda rješava dva problema:

utvrđuju se lični i poslovni kvaliteti zaposlenog (obično se ova metoda koristi za ocjenjivanje rukovodilaca)

utvrđuje se program individualnih treninga menadžera koji omogućava da se razviju njegove sposobnosti, veštine ponašanja.

Test traje drugačije, pa je, na primjer, nekoliko sati dovoljno za procjenu profesionalizma majstora, jedan dan za nižeg menadžera, dva-tri dana za srednje menadžere, malo više za menadžere i više menadžere. Evo nekih od procedura koje se koriste za evaluaciju:

*Obavljanje administrativnih radnji. Za dva sata predviđena za zadatak ispitanik se mora upoznati sa nekim uputstvima, poslovnim papirima, nalozima i drugim materijalima potrebnim za izdavanje naloga za određene tehnološke, proizvodne, kadrovska pitanja. Ovo imitira stvarnu aktivnost kompanije. Nakon završetka dvosatnog rada na zadatku, ispitana osoba se intervjuiše.

*Razgovaranje o problemima u maloj grupi. Ovaj postupak otkriva sposobnost rada u grupi. Članovima grupe se daje materijal sa kojim se moraju upoznati, o čemu sami donesu odluku postavljeno pitanje i tokom grupne diskusije (40-50 minuta) da uvjeri ostale u svoju ispravnost. U svim ovim fazama, predmet se ocjenjuje od strane posmatrača u bodovima.

*Donošenje odluka. Subjekti su podijeljeni u nekoliko grupa (predstavnici konkurentskih firmi). Rad firmi je modeliran za nekoliko godina (2-5 godina). Svaki sat se računa kao jedna godina, tokom koje se obavlja određeni broj zadataka. Aktivnost svakog predmeta ocjenjuju stručnjaci.

*Razvoj i prezentacija projekta. Za 1 sat potrebno je izraditi nacrt plana za razvoj neke vrste aktivnosti, koji se potom brani pred stručnjacima.

*Izrada poslovnog pisma. Svaki učenik se priprema poslovna pisma on razna pitanja i sa različitih pozicija: odbijanje, poništavanje odluke, negativne informacije itd. Radnje procjenjuju stručnjaci.

*Ponekad se praktikuje i upoređivanje rezultata stručne procene zaposlenog sa njegovom samoprocenom ličnih i poslovnih kvaliteta. Rezultati takvog poređenja mogu biti vrlo otkrivajući i za menadžment i za samog zaposlenog.

Metoda poslovne igre.

Procjena osoblja se vrši u okviru posebno dizajniranih simulacija i razvojnih poslovnih igara. U procjenu su uključeni i učesnici poslovnih igara i stručni posmatrači. Atestacijske poslovne igre se po pravilu održavaju za rezultat, koji omogućava procjenu spremnosti osoblja za rješavanje tekućih i budućih problema, kao i individualni doprinos svakog učesnika u igri. Ova metoda evaluacije može se koristiti za određivanje efikasnosti timskog rada osoblja.

Metoda za procjenu ostvarenosti ciljeva.

Rukovodilac i podređeni zajednički određuju ključne ciljeve aktivnosti zaposlenog za određeni period (od jednog do šest mjeseci). Ciljevi bi trebali biti specifični, ostvarivi, ali izazovni, relevantni za oboje profesionalni razvoj zaposlenima, te poboljšati učinak organizacije. Postavljeni ciljevi ocrtavaju obim odgovornosti zaposlenog i obim njegovih dužnosti za one specifične periode koji su neophodni za postizanje željenog rezultata. Ovi rezultati bi trebali biti mjerljivi, barem kao postotak. Ocjenu rezultata zajednički sprovode rukovodilac i zaposleni na osnovu pojedinačnih standarda za realizaciju ciljeva, međutim menadžer ima odlučujući glas u sumiranju rezultata.

Metoda ocjenjivanja zasnovana na modelima kompetencija.

Modeli kompetencija opisuju intelektualne i poslovne kvalitete zaposlenog, njegove međuljudske komunikacijske vještine neophodne za uspješnu profesionalnu djelatnost u okviru korporativne kulture koja postoji u organizaciji. Jaz između potrebnog i postojećeg nivoa kompetencija postaje osnova za izradu individualnih planova za stručno usavršavanje. Ispunjenost ovih planova, koja se izražava u konkretnim rezultatima profesionalne djelatnosti, predmet je ocjenjivanja i samoprocjene, kao i samostalnog ispitivanja.

1.1 Izbalansirani rezultat

Sa zakašnjenjem od 10 godina u poređenju sa visoko i srednje razvijenim zemljama, počeli smo da promovišemo i balansiran rezultat (BSC), koji je zaista moderan, tehnologija upravljanja, koji je svoju efikasnost dokazao u raznim zemljama i industrijama. AT Ruski biznis Odmah sam se uvjerio da je upravo to tehnologija koja će našim kompanijama omogućiti da „jurnu“ u visine svjetskih standarda menadžmenta, da se po efikasnosti i kvalitetu upravljanja izjednače sa liderima svjetskog biznisa. Neprocjenjivo je koliki je broj konsultanata koji na prostranstvima Rusije "probijaju" poslovne strukture sa ciljem da u njih uvedu BSC. Još je teže izbrojati broj ruskih rukovodilaca koji su podlegli obećanju zapanjujućeg uspeha upotrebom ove moderne tehnologije. Ali nije sve tako jednostavno.

BSC je zaista moguć samo u organizacijama koje se razvijaju i uče, u kompanijama sa fleksibilnom organizacionom upravljačkom strukturom, u okviru dokazanih procedura i propisa za organizacionu analizu, formiranje međufunkcionalnih timova i radnih grupa. Ima smisla djelotvorno primjenjivati ​​BSC samo kada se ovladaju svim naprednim tehnologijama upravljanja koje je čovječanstvo prethodno razvilo. BSC ne zamjenjuje druge tehnologije upravljanja, već je samo jedan od vidova poboljšanja efikasnosti.

U suštini, BSC je format za razumevanje položaja organizacije u sve složenijem eksternom okruženju i internim uslovima delovanja, format za povezivanje dugoročnih (strateških) i kratkoročnih (operativnih) rezultata preduzeća i firmi, ovo je pristup efikasnijem korištenju prethodno razvijenih i implementiranih tehnologija upravljanja, kompetentnije kombinacije istih i redoslijeda njihovog korištenja. Posebno bih istakao blisku vezu BSC-a sa upravljanjem kvalitetom i učinkom svih aspekata preduzeća ili firme: kvaliteta proizvoda, usluga, performansi operacija, kvaliteta i efikasnosti upravljanja, uključujući osoblje. Kao iu upravljanju efikasnošću i kvalitetom proizvodnje u okviru BSC-a, glavni naglasak je na ispravnom definisanju sistema prioriteta: strateških poslovnih parametara, čije postizanje osigurava uspješan razvoj poslovanja. Potreba za nastankom i implementacijom BSC-a je u velikoj mjeri nastala zbog rastuće uloge nematerijalne imovine u osiguravanju konkurentnosti poslovanja. Obično nematerijalna imovina uključuje vrijednost poslovne intelektualne svojine (patenti, licence, itd.), dobro poznate robne marke (brendove) i tzv. vrijednost kompanije (ovo može uključivati ​​dugoročne ugovore, reputaciju vodećih menadžera kompanije i još mnogo toga). Naime, 90% ukupne vrednosti nematerijalne imovine savremenog preduzeća čini njen menadžerski potencijal (sistemi upravljanja, sistemi odlučivanja, oblici organizovanja i stimulisanja rada, organizacione upravljačke strukture itd.), koji danas predstavlja faktor u osiguravanju konkurentnosti kompanije na dugi rok. Ali ako se žigovi, intelektualna svojina barem nekako mogu kvantificirati, onda je procjena menadžerskog potencijala od 90% kadrovi menadžera i stručnjaka, njihov broj i specifična gravitacija, njihov stručni sastav i kvalifikacije, vještine i znanja, iskustvo, efikasnost i kvalitet rada. Američke kompanije danas imaju najmoćniji menadžerski potencijal u svijetu.

Uloga menadžerskog potencijala, efikasnosti, konačni rezultati rada menadžera i specijalista, njihov sve veći značaj za povećanje konkurentnosti preduzeća i firmi u savremenim uslovima dovode do činjenice da se uloga sertifikacije i evaluacije osoblja stalno povećava. Za uspješnu primjenu BSC-a potrebno je prije svega da kompanije koriste savremene tehnologije za atestiranje i ocjenjivanje kadrova, usmjeravajući ih u pravom smjeru, sposobne da povežu trenutne napore i dugoročne rezultate. Razlozi za to su sljedeći:

Menadžerski rad (rad menadžera i specijalista, kao vrsta mentalnog rada) mnogo je teže vrednovati u kvantitativnom smislu ili drugim objektivnim pokazateljima u poređenju sa fizičkim radom, budući da ne postoje standardi proizvodnje ili izlazne količine proizvoda direktno kod radno mjesto u oblasti menadžerskog rada.

Kako se specijalizacija i podjela rada produbljuju, izuzetno je teško vrednovati učinak pojedinog rukovodioca ili specijaliste, učinak funkcionalne strukturne jedinice, njihov direktan doprinos postizanju ukupnih rezultata poslovanja preduzeća bez upotrebe posebnih procedure i metode evaluacije.

Udio menadžera i specijalista u ukupna snaga zaposlenih u raznim sektorima visokorazvijenih zemalja u stalnom porastu. Mentalni rad postaje sve više važan faktor proizvodnja (ili izvor viška vrijednosti) nego rad proizvodnih radnika i postupci evaluacije osoblja igraju sve važniju ulogu.

Saopštavanje rezultata rada individualni radnik sa opštim konačnim rezultatima u uslovima produbljivanja podele rada, sve je teže ući u trag. Prolazeći kroz brojne lance procesa razvoja i usvajanja upravljačke odluke, rezultate aktivnosti pojedinog menadžera ili specijaliste teško je izdvojiti i ocijeniti. Potreban je sve snažniji arsenal koji se implementira kao dio procedura za atestiranje i evaluaciju osoblja.

Troškovi ljudskog kapitala postaju sve važniji dio investicionih aktivnosti kompanije.

Uspeh u konkurentskoj borbi danas uglavnom zavisi ne od tehničkog nivoa proizvodnje i ne od veličine investicija ili nivoa korišćenih tehnologija, već od faktora upravljanja, od savršenstva onih sistema i upravljačkih struktura koje ovu organizaciju. I što je sistem upravljanja organizacijom savršeniji, ona uspešnije posluje u najdinamičnijem i najsurovijem ekonomskom okruženju. Ne bez razloga, u vodećim kompanijama industrijalizovanih zemalja ulaganja u osnovna sredstva, u mašine i opremu koreliraju sa troškovima ljudskog kapitala kao 1:2. Kod nas je tradicionalno suprotan odnos.

Teško da je moguće ispravno procijeniti efikasnost ovakvih investicija u odsustvu sistema procjene osoblja.

Eksterni uslovi poslovanja (ekonomsko okruženje) i uslovi konkurencije se menjaju. S jedne strane, privreda visoko i srednje razvijenih zemalja (što se danas može pripisati, na primjer, Kina) postaje sve više zasićena visokotehnološkim industrijama. Ovdje je sve manje ovisnosti o sirovinama i poslovima s niskim udjelom uvjetno neto proizvoda u obimu prodaje, a sve više - o troškovima intelektualnog rada i primjeni rezultata u proizvodnji. A oblici produktivnosti intelektualnog rada i pretežno fizičkog rada (radnika) radikalno se razlikuju jedni od drugih. S druge strane, kako se smanjuje udio sirovina, mijenjaju se uslovi i oblici konkurencije. Na mjesto pretežno cjenovne konkurencije dolaze različite vrste necjenovne konkurencije. Konkurentnost preduzeća sve više određuju kvalitet i komparativne prednosti proizvoda, njegova diferencijacija, dubina diverzifikacije, tačnost fokusiranja na ciljne segmente tržišta, a ne nivo cena. Otuda i kriterijumi za ocjenu učinka kompanije u cjelini i njenih zaposlenika (posebno rukovodeće osoblje i specijalisti). Ocjenjivanje rezultata kadrovskog rada samo prema tradicionalnim kriterijima (na primjer, profit, obim prodaje itd.) u savremenim uslovima možda nije dovoljno ispravno. Nefinansijski ili generalno nekvantitativni kriterijumi počinju da igraju važnu ulogu (na primer, investiciona aktivnost, fleksibilnost i prilagodljivost sistema i struktura upravljanja, itd.).

Složenost menadžerskog posla (obilje i raznovrsnost funkcija, profesionalna diferencijacija i sl.) podrazumijeva povećanje uloge evaluacije menadžera i specijalista.

Složenost procene efektivnosti menadžerskog rada zahteva razvoj odgovarajućih procedura. Pitanje je šta je fokus evaluacije i koji su kriterijumi. Kod nas su kriterijumi u ocjenjivanju menadžera najčešće ciljevi i zadaci koje on postavlja, tj. njegove namjere i obećanja, sposobnost da se trenutno stanje prikaže kao stvarni rezultat, drugim riječima, za našeg lidera gotovo bilo kojeg nivoa najvažnije su dobri odnosi s javnošću (PR). Naravno, PR je važan za svakog lidera, ali ne samo kao jedan od kriterijuma.

U organizacijama i firmama u visokorazvijenim zemljama glavni kriterijum je povezivanje rezultata rada pojedinačnog menadžera ili specijaliste sa konačnim rezultatima kompanije u celini.

BSC je nastao zbog potrebe da se proceni prinos na menadžerski rad kompanije, iz onog dela nematerijalne imovine, čiju je efikasnost korišćenja i razvoja (rast) najteže kvantificirati. A menadžerski potencijal svake kompanije je, prije svega, njen menadžerski kadar u širem smislu ovog pojma, njihove kvalifikacije, vještine, iskustvo i drugi parametri. BSC je nastao kao alat za procenu uloge različitih vrsta nematerijalne imovine u povećanju konkurentnosti preduzeća, kako se razvijao, organski je došao do potrebe za restrukturiranjem celokupnog sistema procene kadrova na novim principima, novim kriterijumima i metodama. Ali suština BSC-a je u osnovi ostala nepromijenjena: kvantificirati ono što se u principu ne može točno kvantificirati.

Problem je što je kod nepismenog korišćenja BSC (neopravdano sužavanje na povezivanje strategije i taktike povećanja konkurentnosti), uz nerazumevanje ili potcenjivanje činjenice da je ceo BSC potreban prvenstveno za procenu efikasnosti menadžmenta kompanije. potencijal i njegov doprinos povećanju konkurentnosti, u najvažnijim konačnim rezultatima koji karakterišu postizanje ove najviše konkurentnosti, ni BSC kao takav, ni sistem ocjenjivanja osoblja u kompaniji sami po sebi neće dati odgovarajući rezultat.

Ali u savremenim uslovima, upotreba takvog pristupa često nije dovoljno efikasna za izgradnju integralnog sistema procene kadrova. U savremenim uslovima sve je važnije vrednovati efektivnost troškova razvoja kadrova, tj. odabir kadrova, usavršavanje, unapređenje motivacije i stimulacije kadrova. Osim toga, potrebno je procijeniti efektivnost ulaganja u razvoj kadrova (nije moguće vrednovati ih standardnim procedurama analize ulaganja ni u pogledu perioda povrata, niti u procjeni doprinosa poboljšanju finansijskih performansi preduzeća, budući da nefinansijski rezultati su ovde od velike važnosti).

A njihov udio u ukupnim ulaganjima u razvoj poslovanja raste, posebno u visokotehnološkim kompanijama. Za procjenu efikasnosti kompanije u cjelini i za postavljanje ciljeva u oblasti sertifikacije i procjene osoblja posebno, trenutno su potrebne druge tehnologije upravljanja, drugačiji nivo metodoloških i organizacionih alata koji odgovaraju prirodi zadataka koji se postavljaju. biznis.

2. Uloga sistema ocjenjivanja i certifikacije osoblja

Za razumijevanje mjesta savremenih tehnologija procjene osoblja u sistemu internog upravljanja, potrebno je prije svega uzeti u obzir promjenjivu ulogu kadrovske službe u cjelini. U visokorazvijenim zemljama svijeta, posljednjih decenija, rad kadrovskih službi i službi za upravljanje kadrovima intenzivno se restrukturira u pravcu stvaranja integrisanih kadrovskih službi, što je povezano sa promjenom skupa funkcija, statusa kadrovska služba u organizacionoj strukturi menadžmenta i uloga u procesu donošenja upravljačkih odluka. Trenutno su takve usluge tipične za kompanije sa visokim nivoom konkurentnosti.

U modernoj teoriji menadžmenta uobičajeno je izdvajanje četiri nivoa ili faze konkurentnosti.I svaki od njih ima svoje pristupe organizaciji menadžmenta općenito i kadrovske službe posebno.

Ne isplati se razmatrati kompanije sa nultim nivoom konkurentnosti, koje u moderna Rusija mnogo. Tu se uloga kadrovske službe svodi na čisto računovodstvenu (vođenje ličnih dosijea, računovodstvo kadrova, registracija i provođenje kadrovskih odluka). Šanse ovakvih kompanija da opstanu u tržišnim uslovima nisu povezane sa restrukturiranjem menadžmenta, već sa preprofilisanjem ili likvidacijom ovih preduzeća.

Za zaposlene u preduzećima ili firmama prvog nivoa konkurentnosti, faktor upravljanja je, takoreći, „interno neutralan“. Smatraju da ako je u njihovim kompanijama jednom uveden redovni menadžment, onda menadžment ni na koji način ne utiče na konkurentnost. Ti menadžeri svoju ulogu vide samo u obezbjeđivanju stabilnosti proizvodnje, proizvodnji proizvoda bez puno buke, ne mareći ni za unapređenje proizvodnje i upravljanja, ni za „iznenađenja“ za konkurente i potrošače. Oni su uvjereni da je kvalitet njihovih proizvoda dovoljan za potrošača, a svaki dodatni napor u proizvodnji ili upravljanju smatra se pretjeranim. Funkcije kadrovskih službi su odabir, obuka i usavršavanje kadrova.

Ovaj pristup može donijeti uspjeh kompaniji ako može pronaći mjesto na tržištu bez konkurencije. Ovo je obično tipično za mala ili srednja preduzeća koja se fokusiraju na tržišnu nišu. Ali kako posao raste, može se dogoditi da kompanija ili preraste ovu nišu ili uđe u konkurenciju u novom segmentu tržišta, ili segment niše postane rastuće tržište koje je privlačno drugim proizvođačima. Kao rezultat toga, prije ili kasnije konkurencija udaljenih i nejasnih postaje bliska i vidljiva. Nije dovoljna sposobnost proizvodnje proizvoda odgovarajućeg kvaliteta i uspostavljanja redovnog upravljanja. Mora se voditi računa da se premaši standardi koje nude konkurenti u pogledu cijene, troškova proizvodnje, kvaliteta, tačnosti isporuke, nivoa usluge itd.

2.1 Karakteristične karakteristike upravljanja osobljem preduzeća različitih nivoa konkurentnosti.

indikator ocjenjivanja osoblja

Karakteristične karakteristike upravljanja osobljem ruskog preduzeća prvi nivo konkurentnosti su sljedeće karakteristike:

A) razumijevanje da funkcije kadrovske službe nisu ograničene samo na računovodstvene funkcije i da se mogu proširiti u okviru prethodnog statusa i kadrovske popunjenosti ove službe.

Prilikom odabira kadrova za rukovodeće i specijalističke pozicije, smatra se da je dovoljno da kandidati imaju iskustvo koje odgovara poziciji (prvenstveno prethodno radno iskustvo), bez organizacije takmičarska selekcija, temeljno i sveobuhvatno testiranje kandidata.

Nedovoljna pažnja se posvećuje kvalifikaciji i motivaciji zaposlenih, uopšte pitanjima upravljanja kadrovima. U ovom slučaju, po pravilu, vidimo veliku fluktuaciju kadrova. Smatra se da se, ukoliko je potrebno povećati obim proizvodnje, slobodno može zaposliti dodatni kadar, ne misleći da će takav pristup vjerovatno negativno utjecati na kvalitet proizvoda, a time i na njegovu konkurentnost. Vrlo smiren odnos prema fluktuaciji kadrova proizlazi iz uvjerenja da nema nezamjenjivih ljudi. Otuda i ograničeno ulaganje u ljudski kapital. Zašto trošiti napore i sredstva na razvoj ljudskih resursa, školovanje kvalifikovanih kadrova iz institutske klupe, kada potrebne radnike možete regrutovati izvana?

Odlučujuća riječ pri imenovanju na funkciju ima direktno rukovodioce, odluku donose sami, bez stručnog mišljenja ili čak koordinacije sa kadrovskom službom.

B) nerazumijevanje uloge kontrolnog faktora uopšte.

Istovremeno, pitanja unapređenja struktura i sistema, oblika i metoda upravljanja smatraju se suvišnim. Opklada je na ono što je bilo svrsishodno ili je dobro funkcionisalo u prošlosti.

Dominacija preduzeća prvog stepena konkurentnosti posledica je, s jedne strane, slabosti konkurencije na domaćem tržištu, as druge strane bliskih veza preduzeća koja su opstala na tržištu sa lokalnim ili federalnim vlasti i budžetski novac.

Kompanije drugog nivoa konkurentnosti nastoje da svoje sisteme proizvodnje i upravljanja učine „spoljno neutralnim“. To znači da takva preduzeća moraju u potpunosti da poštuju standarde koje postavljaju njihovi glavni konkurenti na određenom tržištu (industriji ili regionu). Oni pokušavaju da reprodukuju ono što rade vodeće firme: nastoje da što više pozajme tehnike, tehnologije, metode organizovanja proizvodnje od vodećih preduzeća u industriji; kupuju sirovine, poluproizvode i komponente iz istih izvora kao i njihovi glavni konkurenti; slijediti iste principe i pristupe u upravljanju kvalitetom proizvoda i efikasnošću proizvodnje (procesni pristup), uspostaviti slične odnose sa zaposlenima u njihovoj proizvodnji (uključujući sisteme za organizovanje i stimulisanje rada); početi sa uvođenjem sistema sertifikacije i evaluacije osoblja.

Međutim, često se pozajmljivanje naprednih metoda i sistema upravljanja obavlja formalno, bez detaljne analize suštine određene tehnologije upravljanja, bez uslova za njeno prilagođavanje specifičnostima preduzeća ili firme. Kao rezultat toga, HR odjeli se stvaraju samo zato što se pretpostavlja da ih poslovni lideri već imaju. Sistemi ocjenjivanja i vrednovanja osoblja primjenjuju se bez ozbiljne revizije funkcija, statusa i ovlaštenja kadrovskih odjela. Neka preduzeća su već stigla u drugu fazu i pokušavaju da primene najsavremenije pristupe u radu sa kadrovima.

Karakteristike preduzeća drugog nivoa konkurentnosti obuhvataju sledeće:

A) dalje proširenje funkcija kadrovske službe i povećanje njene uloge u pripremi i opravdavanju svih kadrovskih odluka.

B) želja za stvaranjem integrisane kadrovske službe, uključujući promenu statusa upravljanja osobljem u organizaciji.

C) Promjena kadrovske politike. Fokus nije na menadžeru ili specijalistu općenito, već na uzimanju u obzir njegovih kvalifikacija i sposobnosti da daju novi impuls razvoju poslovanja kompanije. Takve firme nastoje, ako je potrebno, da pozovu na rad menadžere i stručnjake iz najboljih kompanija u istoj branši, oslanjajući se uglavnom na njihove visoke kvalifikacije i profesionalne kvalitete, bez obzira na specifičnosti određenog preduzeća ili proizvodnje.

D) fokusiranje na najčešće standardne tehnologije upravljanja koje glavnim konkurentima osiguravaju uspjeh na današnjem tržištu. Ovdje se unapređenje organizacije i stimulacije rada, sistemi upravljanja sprovode po principu "razumne dovoljnosti".

E) sistemi atestiranja i ocjenjivanja kadrova zasnivaju se na analizi podobnosti radnog mjesta i rezultata njegovog rada za pojedinog zaposlenog kako bi se smanjenje broja zaposlenih, kretanje zaposlenog unutar kompanije učinilo opravdanijim. Ovdje je glavni oblik rada rad atestacijske komisije.

Treba imati na umu da je svaka kopija uvijek gora od originala. U određenoj fazi, direktno pozajmljivanje najbolje prakse više ne doprinosi konkurentnosti kompanije. Pred menadžmentom takvih kompanija postavlja se pitanje: ako njihova preduzeća imaju različite komparativne prednosti u konkurentnosti na tržištu od njihovih glavnih rivala, zašto bi se onda nužno pridržavala opštih standarda organizacije proizvodnje i upravljanja uspostavljenih u industriji? Oni koji pronađu prave odgovore na ovo pitanje obično „odrastu“ u preduzeća trećeg nivoa konkurentnosti i izjednače se sa liderima u industriji.

Proizvodnja u kompanijama koje su dostigle treći nivo konkurentnosti , postali, takoreći, „podupirani iznutra“. Sve ostale divizije organizacije su orijentisane ka njenom razvoju. Fokus je na razvoju organizacije, kontinuiranom unapređenju svih sistema upravljanja, uključujući i kadrovsku službu. Ovdje već govorimo o formiranju potpuno integrirane kadrovske službe, čije su glavne karakteristike sljedeće:

A) skup funkcija kadrovske službe je najširi. Štaviše, tradicionalna područja djelovanja (računovodstvo, vođenje ličnih dosijea, registracija) ne određuju glavni sadržaj njihovog rada.

B) svaki zaposleni, posebno oni koji su dugo radili u kompaniji, smatra se vrijednošću za kompaniju čiji gubitak (odlazak, otpuštanje) nije isplativ s čisto ekonomske tačke gledišta (troškovi njegova obuka i usavršavanje, njegova kompetentnost, poznavanje specifičnosti poslovanja kompanije su izuzetno važni). Stoga je fluktuacija osoblja svedena na minimum.

C) fokusiranje na kontinuirano poboljšanje najčešćih tehnologija upravljanja. Ovdje se unapređenje organizacije i stimulacije rada, sistemi upravljanja više ne odvijaju po principu „razumne dovoljnosti“, već postaju suštinski dio korporativne kulture.

D) sistemi sertifikacije i evaluacije osoblja imaju za cilj razvoj potencijala pojedinog zaposlenog, planiranje njegove karijere, pomoć da se osigura da svaki zaposleni u organizaciji može u potpunosti otkriti svoj lični i kvalifikacioni potencijal.

E) status integrisane kadrovske službe u organizaciji raste. Njegov vođa ne samo da postaje odgovoran direktno prvom službeni kompanije, ali i integriše niz funkcija i povezanih usluga koje su prethodno bile odgovorne drugim višim menadžerima kompanije.

Vrlo je malo kompanija u ruskom poslovanju koje su zaista dostigle drugi nivo konkurentnosti. Stoga je zadatak u bliskoj budućnosti da se podignemo na treći nivo konkurentnosti, tj. pokušajte da izgrade menadžment u Rusiji na način na koji to rade najbolje kompanije svijeta, a istovremeno sagledati opći smjer razvoja efektivnih sistema upravljanja.

Međutim, postoje kompanije koje su dugi niz godina ispred konkurencije. To su kompanije koje su se postigle četvrti nivo konkurentnosti , kompanija s proizvodnjom svjetske klase. Oni ne nastoje da kopiraju iskustva najboljih firmi u industriji, već žele da nadmaše najstrože postojeće standarde. Već su kreirali potpuno integrisane kadrovske službe koje obavljaju širok spektar funkcija i odgovorne su za sve aspekte kadrovske politike. Ovdje se razvoj kadrovskog potencijala smatra jednim od najvažnijih aspekata osiguravanja dugoročnog uspjeha u konkurentskoj borbi. Glavne karakteristike upravljanja kadrovima na četvrtom nivou su sljedeće karakteristike:

A) unapređenje tehnologija upravljanja usmjereno je na postizanje najviših standarda efikasnosti u smislu realizacije osnovnih ciljeva kompanije. Unapređenjem organizacije i stimulacije rada, sistemi upravljanja se sprovode u pravcu prevazilaženja svega najboljeg što konkurenti imaju.

B) sistemi sertifikacije i evaluacije osoblja imaju za cilj razvoj potencijala ne pojedinačnog zaposlenog, već tima menadžera i stručnjaka. Uzimajući u obzir sve što se tiče planiranja karijere, metoda ocjenjivanja ovom pravcu.

Dakle, vidimo da sa promjenom organizacije dolazi i do promjene u kadrovskoj službi. Što je veći nivo konkurentnosti organizacije, to značajnija uloga kadrovske službe počinje da igra u njoj. Dobrobit cijele organizacije u cjelini kasnije zavisi od stepena efikasnosti njenog rada.

.3 Pristupi procjeni osoblja

U nauci upravljanja kadrovima postoje dva pristupa procjeni osoblja.

Prvi pristup je tradicionalan, uključuje procjenu osoblja, usmjerenu na rezultat obavljenog posla. Drugi pristup je moderan, koji podrazumeva procenu kadrova usmerenih na razvoj kompanije.

Tradicionalni pristup procjeni osoblja ima sljedeće ciljeve:

unapređenje zaposlenih u kompaniji ili donošenje odluka o njihovom preseljenju u drugi odjel;

informisanje zaposlenih o tome kako menadžment kompanije ocenjuje njihov rad;

procjena doprinosa svakog zaposlenog pojedinačno, kao i strukturne podjele općenito za postizanje ciljeva kompanije;

donošenje odluka o visini i uslovima naknade;

provjeru i dijagnostiku odluka vezanih za obuku i razvoj kadrova.

Tradicionalni pristup zasnivao se na činjenici da je sertifikacija kadrova prvenstveno vezana za ocjenu obavljenog posla, uz provjeru podobnosti zaposlenog za radnu poziciju kroz utvrđivanje njegove sposobnosti za obavljanje poslova.

Potrebno je razlikovati tradicionalni pristup – domaći i strani. Ove razlike su u svrsi, metodama i rezultatima sertifikacije i evaluacije osoblja. Tradicionalni domaći pristup bio je uglavnom formalnije prirode, prepoznat je post-faktum da bi se opravdale određene kadrovske odluke. Tradicionalni inostrani sistem sertifikacije i evaluacije kadrova razmatra se uglavnom u okviru upravljanja po ciljevima. U pravilu, tehnologija takve kontrole uključuje sljedeće komponente:

definisanje misije kompanije, njenih ciljeva i strategije za njihovu implementaciju;

postavljanje individualnih ciljeva za zaposlene i menadžere organizacije na osnovu prethodno definisanih ciljeva kompanije;

periodična procjena stepena ostvarenosti pojedinačnih ciljeva;

obuka i pomoć zaposlenima;

utvrđivanje naknade zaposlenima za uspješno postizanje ciljeva i ispunjavanje zadataka.

Evaluacija osoblja, izgrađena na tradicionalnom upravljanju po ciljevima, omogućava vam da povećate kontrolu nad radom i njegovim rezultatima, povežete ciljeve kompanije sa pojedinačnim ciljevima zaposlenih, ocjenite zaposlene na objektivnoj osnovi, a ne na subjektivnom mišljenju linijskih menadžera, kreirate objektivnu osnovu za određivanje nagrada za postignute rezultate i donošenje odluka o napredovanju.

Istovremeno, iskustvo korištenja tradicionalnog sistema procjene osoblja u mnogim zapadnim kompanijama pokazalo se nedjelotvornim ili čak neuspješnim. Problem je u tome što iako je ovaj sistem sasvim logičan i treba da donese rezultate, on je izgrađen na nizu pretpostavki koje nisu uvijek primjenjive u praksi.

Prvo, tradicionalni sistem evaluacije osoblja pretpostavlja da su rezultati rada kompanije prost zbir rezultata rada svakog zaposlenog u kompaniji.

Savremena praksa pokazuje da rezultati rada kompanije direktno zavise od interakcije zaposlenih, od timskog rada, a ne samo od individualnog uspeha. Interakcija između zaposlenih, kao ključni faktor efektivnosti organizacije, ispada iz tradicionalnog sistema upravljanja po ciljevima.

Drugo, u okviru tradicionalnog sistema upravljanja po ciljevima, glavni naglasak je na postizanju rezultata. Zaposlenom se postavlja cilj orijentiran na učinak, na primjer, da dobije prihod u tom i takvom iznosu, a pretpostavlja se da će zaposlenik koji jasno razumije šta se od njega traži pronaći način da to postigne.

Treće, tradicionalni sistem upravljanja po ciljevima podrazumeva uključivanje samih zaposlenih u definisanje pojedinačnih ciljeva. Zaposleni žele da imaju veliku kontrolu nad svojim radom, a pružanje takve kontrole, naravno u razumnim granicama, svakako će biti dodatni podsticaj.

Ali u stvari, definisanje ciljeva od strane samih zaposlenih je daleko od toga da bude efikasno u svim slučajevima. Savremena teorija i praksa upravljanja ljudskim resursima pokazuju da jednostavno uključivanje zaposlenih u postavljanje individualnih ciljeva nije dovoljno. To je zato što zaposleni nisu uključeni u proces definisanja ukupnih ciljeva organizacije, na osnovu kojih treba formirati pojedinačne ciljeve zaposlenih.

Proces procjene osoblja, usmjeren na razvoj organizacije, treba da doprinese profesionalnom rastu i razvoju zaposlenih, a ne samo da bude usmjeren na ocjenu rada osoblja u proteklom periodu. Štaviše, bilo bi pogrešno smatrati procjenu osnovom za smanjenje broja zaposlenih. Ako se zaposleni posmatra kao „ljudski kapital“, onda bi bilo pogrešno „otpisati“ sredstva koja je organizacija već uložila u njega. Potrebno je razmisliti o načinima povećanja povrata na ljudski kapital uložen (stvoren) u organizaciju. Savremene tehnologije za procenu i sertifikaciju osoblja su, pre svega, načini za povećanje prinosa na ovaj kapital, pronalaženje načina da se na najbolji način iskoriste ovi korporativni resursi. To ne znači da se po završetku ocjenjivanja i sertifikacije uvijek čuvaju radna mjesta za zaposlene, da se u najgorem slučaju sve ograničava na rotaciju kadrova, izbor druge pozicije u kompaniji. Ali pažljiv odnos prema visokostručnim kadrovima, za čiju obuku i edukaciju bi mogli biti utrošeni značajni korporativni resursi, prema kadrovima koji, osim toga, imaju iskustvo u ovoj kompaniji, postaje dominantan trend modernog korporativno upravljanje.

Proces procene osoblja, usmeren na razvoj kompanije, mnogo je efikasniji. Najuspješnije zapadne kompanije postavljaju strože zahtjeve i ciljeve svojim zaposlenima, direktno i u velikoj mjeri povezuju nagrađivanje svojih zaposlenika i menadžera sa stepenom u kojem su ti ciljevi ostvareni. U ovim kompanijama proces procjene osoblja usmjeren je na budućnost kompanije, na realizaciju ne samo kratkoročnih, već i dugoročnih planova.

Četvrto, tradicionalna procjena kadrova usmjerena je na prošlost, dok je sa moderan pristup razvojno orijentisana procjena osoblja osmišljena je da pomogne zaposlenima da shvate smjer razvoja kompanije, njene ciljeve i način na koji ih mogu postići. Tako je u tradicionalnoj kadrovskoj procjeni akcenat na utvrđivanju onoga što se dogodilo, a u modernoj na tome zašto se to dogodilo i šta treba ispraviti.

Proces procjene osoblja, fokusiran na razvoj organizacije, uključuje tri glavne karakteristike:

postavljanje ciljeva i standarda za praćenje njihove implementacije;

pregled obavljenog posla;

unapređenje rada, razvoj kompanije i procena doprinosa ovom razvoju svakog zaposlenog ponaosob.

Motivacija i učinak zaposlenog mogu se poboljšati samo ako zaposleni jasno razumije šta tačno treba postići.

.4 Svrha, principi organizacije i ciljevi savremena procena osoblje

Prije nego što pređe na organizaciju ocjenjivanja osoblja, menadžment ljudskih resursa mora jasno razumjeti opšte i specifične, glavne i pomoćne (dodatne) ciljeve ocjenjivanja i ocjenjivanja osoblja, kao i tehničke i organizacione mogućnosti kompanije.

Sertifikacija i procena osoblja je tehnologija upravljanja koja ima za cilj postizanje ciljeva kompanije i sprovođenje njene strategije, kao i poboljšanje efikasnosti aktivnosti organizacije u glavnim funkcijama upravljanja.

Sam proces evaluacije može biti i formalan i neformalan. U svakom slučaju, procjena osoblja direktno utiče na povećanje plata, napredovanje ili napredovanje, otpuštanje, obuku i razvoj karijere zaposlenih.

Certifikacija i sveobuhvatna procjena osoblja sastavni su dio dobro uspostavljene kadrovske službe u svakoj modernoj organizaciji. Ovo je svojevrsni kriterijum i garancija njegove konkurentnosti i stabilnosti na tržištu, pokazatelj kvaliteta menadžmenta – najvažnijeg faktora uspeha u konkurentskoj borbi danas. Pravilno izgrađen sistem sertifikacije i evaluacije kadrova je prvi pokazatelj nivoa i kvaliteta kadrovskog rada u kompaniji.

Na Zapadu, prema teoriji menadžmenta, CERTIFIKACIJA je sumiranje rada zaposlenog na kraju njegovog ugovora o radu, procjena rezultata njegovog rada za cijeli period ugovora, određivanje stepena usklađenosti zaposlenog sa zahtjevima utvrđenim njegovim položajem, zahtjevima opisa poslova koji su bili osnov ugovora o radu.

Procjena osoblja u nauci menadžmenta je sistem periodične procjene rezultata rada zaposlenog ili pokazanih vještina, pristupa obavljanju poslova (za mjesec, kvartal, godinu) u skladu sa ciljevima (standardima) i zadacima (rezultatima) aktivnosti uspostavljene za ovu poziciju.

Certifikacija i evaluacija kadrova u modernoj organizaciji nužno mora slijediti niz međusobno povezanih ciljeva.

Da bi se razumjelo zašto je organizaciji potrebna atestacija i evaluacija osoblja, potrebno je odrediti ciljeve (kvantitativne i kvalitativne) koji se moraju ostvariti prilikom provođenja postupaka atestiranja i evaluacije.

2.5 Svrhe ocjenjivanja i vrednovanja osoblja

Osnovni ciljevi ovo je:

utvrđivanje učinka osoblja;

promjene plata i stimulacija na osnovu učinka;

razvoj zaposlenih;

Dodatni ciljeviuključuju:

provjera kompatibilnosti zaposlenika sa timom;

provjeru motivacije za rad, za rad na ovoj poziciji;

utvrđivanje perspektiva razvoja karijere za zaposlenog.

Generale ciljevi:

poboljšanje upravljanja kadrovima i povećanje efikasnosti kadrovskog rada;

povećanje odgovornosti i discipline u radu.

Specifično:

utvrđivanje kruga zaposlenih i spisak radnih mjesta koja podliježu otpuštanju ili smanjenju;

poboljšanje moralne i psihološke klime u organizaciji.

Treba napomenuti da se upotreba certifikacije kao alata za smanjenje broja smatra neprihvatljivom.

Razmotrimo detaljnije glavne ciljeve sertifikacije i evaluacije osoblja.

Utvrđivanje učinka osoblja.

Evaluacija osoblja vam omogućava da razlikujete efektivne zaposlenike od neefikasnih. Menadžer mora biti u stanju odrediti koji zaposlenici doprinose strateškim ciljevima organizacije, a koji ne. U organizaciji orijentisanoj na performanse, nema mesta za „nivelisanje“: loše obavljen posao ne bi trebalo da prođe nezapaženo. Zaposlenicima koji ne mogu da obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni treba pružiti neophodnu pomoć i dati mogućnost da unaprijede svoj rad. Ako rad zaposlenog i dalje ne ispunjava potrebne kriterije, tada se prema njemu moraju poduzeti korektivne radnje: preseljenje, degradiranje i, u ekstremnim slučajevima, otpuštanje. Efektivni rukovodioci kompanija nikada ne oklevaju ako je otpuštanje neophodno. Ostavljanje zaposlenih na poslu koji ne rade svoj posao poslat će pogrešan signal zaposlenima koji dobro rade svoj posao. Na primjer, Američka kompanija Microsoft otpušta oko 5% svojih zaposlenih svake godine na osnovu rezultata ocjenjivanja rada.

Snishodljiv odnos prema pogrešnom sistemu ocjenjivanja kadrova "rezultira" dugoročnim problemom. Zaposleni koji postižu visoke rezultate žele da njihov rad bude zapažen i nagrađen. Za motivisanje osoblja za efikasan rad potrebno je izdvojiti najperspektivnije zaposlene, a njihov rad treba da bude plaćen u skladu sa doprinosom. Povećanje plate ne bi trebalo da bude isto, već bi trebalo da varira u zavisnosti od rezultata koje je određeni zaposlenik postigao. Efikasnost nagrađivanja kao motivacionog faktora u potpunosti zavisi od toga koliko tačno se može izmeriti učinak obavljenog posla, kao i od sposobnosti da se napravi razlika između efikasnih i neefikasnih zaposlenih.

Promjene u plaćama i stimulacijama na osnovu učinka.

Kako bi se doprinijelo poboljšanju učinka zaposlenih, dobro obavljen posao treba nagraditi. Zaposleni koji najviše doprinose postizanju strateških ciljeva organizacije zaslužuju najviše nagrade.

Razvoj zaposlenih.

Zadatak menadžera je da pomogne zaposleniku u osiguranju njegovog profesionalnog rasta i razvoja. Da bi se to postiglo, ocjenjivanje i ocjenjivanje osoblja mora biti konstruktivan i dinamičan proces, usmjeren ka budućim dostignućima.

Nažalost, procjena i certificiranje osoblja jesu strateški proces u mnogim organizacijama. Oni su povezani sa prošlim učinkom, a ne sa ciljem poboljšanja budućeg učinka. Bez fokusa na budući razvoj zaposlenih, ocjenjivanje osoblja može dovesti do negativnih rezultata, zaposleni će ocjenu smatrati izvještajem o obavljenom poslu. Ovo je jedan od osnovnih razloga negativnog stava prema ocjenjivanju zaposlenih i rukovodilaca.

3. Tehnologije za procjenu osoblja

Može se izvršiti certifikacija osoblja Različiti putevi, zasnovan na specifičnostima i tradiciji, te na karakteristikama kulture upravljanja u organizaciji. Izbor sistema ocjenjivanja je funkcija najvišeg menadžmenta. On je u velikoj mjeri određen nivoom kadrovskog rada u organizaciji: što je viši nivo, veća je potreba za objektivnim pokazateljima i formalnim procedurama za procjenu osoblja, to je kompanija spremna da potroši više vremena i resursa u ove svrhe.

Procjena osoblja se može zasnivati ​​na dvije glavne oblasti: procjena uspješnosti i ocjena profesionalnih vještina i pristupa obavljanju poslova.

Evaluacija učinka.

Jedna od najjednostavnijih i najefikasnijih metoda vrednovanja je evaluacija konačnih rezultata rada. Prije svega, ovo se odnosi na pokazatelje kao što su količina obavljenog posla, iznos prihoda koji je primio zaposlenik, broj kupaca.

Evaluacija rezultata rada omogućava vam da direktno "vezete" učinak zaposlenika za učinak odjela i organizacije u cjelini. Utvrđivanje rezultata rada, po pravilu, nije posebno teško i lišeno je svake subjektivnosti. Ako pri ocjeni poslovnih kvaliteta zaposlenika rukovodilac koji je vršio ocjenu može poći od svojih ličnih, subjektivnih prosudbi, onda će pri ocjenjivanju, na primjer, količine prodatih proizvoda, izvještaji o obavljenom poslu govoriti sami za sebe.

Procjena profesionalnih vještina i pristupa obavljanju poslova.

U pravilu se rad ocjenjuje prema dobivenom rezultatu. Ali nije primjereno oslanjati se samo na rezultate rada ili samo na njih. Potrebno je vrednovati doprinos svakog zaposlenog u postizanju postavljenih ciljeva, tj. odredi kako će on riješiti problem. Potrebno je procijeniti pristup obavljanju poslova, nivo osposobljenosti u određenim vještinama i uspostaviti standarde učinka u ovoj oblasti. U teoriji upravljanja ljudskim resursima, termin „kompetencija“ se koristi za definisanje takvih vještina. Tačnije, kompetencija je radno ponašanje, stav, znanje i vještina koja je neophodna za obavljanje posla na prihvatljivom ili visokom nivou i uspješno postizanje ciljeva za period koji se ocjenjuje.

Najveći problem s procjenom nivoa vještina je subjektivnost. Prvo, svako može imati različito razumijevanje o tome šta je „dobro“ a šta „loše“, odnosno koji pristup obavljanju posla će se smatrati efikasnim, a šta neefikasnim. Drugo, prilikom ocjenjivanja istog zaposlenog, jedni će smatrati da je zaposleni pokazao najbolji pristup u rješavanju postavljenog mu zadatka, dok će drugi smatrati da je zaposlenik radio veoma loše i koristio potpuno pogrešan pristup u rješavanju zadataka koji su mu postavljeni. Ako se ova pitanja ostave bez pažnje, onda će se efektivnost procjene vještina i pristupa radu praktično svesti na nulu.

Moderna teorija i praksa nude prilično efikasna, ali ne uvijek poznata, a još više primijenjena u Rusiji rješenja za postavljena pitanja. Prvo, prije ocjenjivanja, unaprijed se utvrđuju opcije za efikasan i neefikasan pristup obavljanju posla ili nivo stručnosti u bilo kojoj vještini (to u pravilu radi posebna stručna komisija). Drugim riječima, utvrđuju se obrasci efektivnog i neefikasnog radnog ponašanja. Drugo, ocjenjivanje se ne zasniva na mišljenju ocjenjivača, već na osnovu dokaza o dobrom ili lošem učinku, tačnije, na osnovu primjera radnog ponašanja koje je zaposlenik pokazao u periodu koji se ocjenjuje. Dakle, sve procjene moraju biti nužno obrazložene i potkrijepljene stvarnim primjerima.

Ocjena ovladavanja vještinom ili pristupom radu ima još jednu fundamentalnu prednost u odnosu na vrednovanje konačnih rezultata rada, što nije uvijek moguće i primjereno. Čak i ako je krajnje rezultate lako izmjeriti i promatrati, njihova evaluacija neće odrediti zašto su određeni rezultati postignuti. Odnosno, ako zaposleni nije mogao postići planiranu vrijednost procijenjenog pokazatelja, onda nije jasno zašto se to dogodilo i šta tačno ovaj zaposlenik treba da ispravi u svom radu. Istovremeno, procjena vještina i pristupa obavljanju posla fokusira se na razloge za postizanje određenog rezultata i, shodno tome, omogućava određivanje pravaca razvoja i obuke kadrova.

Savremene tehnologije ocjenjivanja zasnivaju se na sistematskom pristupu koji uzima u obzir djelovanje mnogih međusobno povezanih faktora.

3.1 Metode za dobijanje informacija o radu zaposlenog

Kada se razmatraju načini dobivanja informacija, treba napomenuti da je ovdje glavno pribavljanje podataka za ocjenjivanje zaposlenih sa raznih strana, i to: zapažanje, informacije dobijene od kolega zaposlenika koji se ocjenjuju, informacije dobivene od potrošača, izvještaji.

posmatranje.

Ova metoda je najpouzdaniji način za dobijanje informacija o radu osoblja kompanije, ali i najteža za primjenu. Štaviše, složenost nastaje ne samo zbog mogućnosti pogrešnog razumijevanja radnji ocjenjivanog zaposlenika. Najveći problem sa korišćenjem metode posmatranja performansi je nedostatak vremena da evaluator stalno prati kako svaki od podređenih radi. Ali treba napomenuti da je zbog činjenice da sam menadžer promatra rad svojih zaposlenika, ova metoda jedna od najpouzdanijih. Informacije o dobrom (ili lošem) učinku dobija direktno ocjenjivač, a ne od trećih strana, često na osnovu glasina ili nesporazuma.

Negativni aspekti ove metode uključuju činjenicu da evaluacija rada može biti iskrivljena ili pristrasna. Da bi se to izbjeglo, potrebno je rad osoblja vrednovati isključivo na osnovu stvarnih činjenica, tj. prilikom utvrđivanja ocjene argumentovati je konkretnim primjerima ispravnog ili nekorektnog radnog ponašanja zaposlenog.

Informacije od kolega na poslu.

Zaposleni u istom odjelu ili članovi tima koji rade zajedno na dnevnoj bazi obično imaju više informacija o radu jedni drugih nego njihov neposredni nadređeni. To su podaci o radu zaposlenika sa klijentima, o odnosima unutar radnog tima i sa drugim odjelima kompanije. Upotreba ove metode može pomoći menadžeru da otkrije probleme koji nisu vidljivi na prvi pogled i prepreke koje ometaju postizanje ciljeva kompanije. Mišljenja zaposlenih o radu kolega mogu biti zasnovana na predubeđenjima ili nesporazumima, pa se od zaposlenih traži da daju dokaze ili primere ispravnog ili pogrešnog pristupa obavljanju posla.

Informacije od potrošača.

Da bi se dobila objektivna informacija, potrebno je rad procijeniti ne samo sa stanovišta zaposlenika koji ga obavlja, već i sa stanovišta potrošača. Štaviše, potrošač se ne shvata samo kao kupci kompanije (eksterni potrošači), već i osoblje (interni potrošači). Sprovođenje istraživanja i anketa među internim potrošačima kompanije pružiće informacije o problemima koji se javljaju među zaposlenima. Ovakva istraživanja mogu se provoditi korištenjem upitnika koji sadrže pitanja o radu određenih zaposlenika sa kojima se oni moraju baviti u svom radu.

Za anketiranje kupaca kompanije možete koristiti posebne upitnike koji nude odgovore na brojna pitanja o kvaliteti pruženih usluga. Kupci, za razliku od zaposlenih u kompaniji, uopšte nisu obavezni da popunjavaju upitnike. Stoga bi sva pitanja trebala biti konkretna, a njihov broj ne bi trebao biti velik. Upotreba ove metode za anketiranje je ograničena, ali su informacije dobijene od kupaca značajnije od mišljenja zaposlenih, au određenim slučajevima i od mišljenja linijskog menadžera.

Važan izvor informacija o radu osoblja kompanije su pritužbe kupaca. Na primjer, minimalni broj (ili izostanak) pritužbi kupaca može poslužiti kao kriterij učinka. Štoviše, uz pomoć ovih informacija možete saznati o greškama u radu s kupcima i poduzeti mjere za njihovo otklanjanje.

Izvještaji.

Ova metoda Pribavljanje informacija neophodno je, prije svega, za utvrđivanje stvarnih rezultata rada i stepena ostvarenosti individualnih ciljeva zaposlenog. Izvori informacija mogu biti ne samo finansijski izvještaji, već i bilo koji drugi, na primjer, izvještaj o broju zaključenih transakcija ili prodatih proizvoda (u fizičkom smislu). Procjene izvedene iz ovih informacija najprikladnije su za izračunavanje bonusa na temelju učinka i promjena plata. S druge strane, informacije dobijene na osnovu izvještaja o rezultatima kompanije (ili odjela) ne govore mnogo o razlozima neispunjavanja postavljenih ciljeva, već samo popravljaju ovu činjenicu. Stoga je ove informacije teško koristiti za utvrđivanje pravaca razvoja i obuke kadrova.

3.2 Metode za procjenu osoblja organizacije

Prilikom odabira sistema za procjenu rezultata kadrovskog rada potrebno je polaziti od ciljeva organizacije i neposrednog zadatka procjene (na primjer, razvoj i obuka kadrova, promjene u naknadama). Odabrani sistem evaluacije također mora biti primjeren kulturi organizacije.

Može se razlikovati tri grupe metoda: uobičajene metode; procjena radnog ponašanja; evaluacija rezultata rada.

Razmotrimo detaljnije opšte metode ocjenjivanja osoblja organizacije.

Opće metode.

Metoda pisanih karakteristika- jedna od najjednostavnijih metoda procjene osoblja. Menadžer može ocijeniti rad podređenog opisujući njegov rad svojim riječima. Takva ocjena se može dati rezultatima rada zaposlenika (prihodi, obim prodatih proizvoda, njegov kvalitet), poslovni kvaliteti, pristupi obavljanju određenih poslova. Takođe, evaluator može dati preporuke o razvoju zaposlenog.

Primjer obrasca za evaluaciju metode pisanih karakteristika dat je u Dodatku 1.

Rasponu- najstariji i najjednostavniji, sa tehničke tačke gledišta, metod procjene osoblja. Prema ovoj metodi, upoređuju se rezultati rada zaposlenih, a rukovodilac ocjenjivanja rangira sve svoje podređene od najboljih do najlošijih. Ova metoda pretpostavlja da u potpunosti razumije poslovne obaveze svojih podređenih i da može istovremeno uporediti njihov učinak na osnovu zajedničkih faktora. Prividna jednostavnost upotrebe ove metode je varljiva.

Rangiranje je pogodno samo ako postoji mali broj zaposlenih koji se ocjenjuju, pod uslovom da su njihove radne obaveze praktično iste. Ali čak i u ovom slučaju, upotreba rangiranja pri ocjenjivanju osoblja može biti krajnje subjektivna i dovesti do velikih poteškoća u ocjenjivanju zaposlenih s prosječnim rezultatima.

gradacija.

Sistem ocjenjivanja predviđa postojanje specifičnih nivoa efikasnosti rada, na primjer, visoko efikasan, efikasan, prihvatljiv, neefikasan, neprihvatljiv. Rezultati rada svakog ocjenjivanog zaposlenika se upoređuju sa opisima svakog od nivoa, a zatim se zaposleniku dodjeljuje nivo koji najbolje opisuje njegov rad.

Ovaj sistem se može unaprijediti prethodnom distribucijom, tj. svaki nivo je unapred određen odgovarajućim fiksnim procentom zaposlenih. Ova metoda je poznata kao “specificirana metoda distribucije”.

Postoji nekoliko vrlo jakih argumenata u korist upotrebe ove metode, jer se na taj način prevazilazi problem da menadžer precenjuje ili potcenjuje svoje podređene, kao i da svakom podređenom dodeljuje prosečne ocene. Štaviše, ova tehnologija tjera menadžere da ozbiljnije shvate proces procjene osoblja, što uvelike povećava vjerovatnoću da se identificiraju oni zaposlenici koji dobro rade svoj posao i oni koji ne ispunjavaju potrebne kriterije.

Međutim, tehnologija unaprijed određene ocjene učinka može naići na otpor unutar organizacije. Ako se koristi nepravilno, ova tehnologija može dovesti do povećanja konkurencije, narušavanja povjerenja i pogoršanja radne atmosfere u timu. S druge strane, apsolutni standardi za određivanje stepena efikasnosti postavljaju specifične ciljeve kadru, a da ne dovode do povećanja konkurencije u timu, tj. takođe je potrebno proceniti uslove za primenu metode.

Ocjenjivačka (ili grafička) skala- jedna od najpopularnijih savremenih metoda procjene osoblja. Skala ocenjivanja definiše različite nivoe učinka u poslu ili veštini, a svakom od ovih nivoa se dodeljuje određena ocena. Obično menadžer može izabrati jedan od nekoliko (obično 5 do 10) nivoa za svaki određeni kriterijum. Kriterijumi ocjenjivanja na skali ocjenjivanja, u principu, mogu biti bilo koji. Koristeći ovu metodu, možete procijeniti rezultate zaposlenih, stepen ostvarenja njihovih individualnih ciljeva, kao i stepen posjedovanja bilo koje vještine ili poslovnih kvaliteta zaposlenika. Primjer skale ocjenjivanja dat je u Dodatku 2.

Ova metoda nudi jedinstven pristup (zasnovan na zajedničkoj skali) za vrednovanje različitih zaposlenih, čime se obezbeđuje jedinstvena osnova za evaluaciju osoblja u svim odeljenjima organizacije. Pored toga, metod skala ocenjivanja je prilično jednostavan za korišćenje, ne zahteva veliki napor od strane menadžera koji ocenjuje, velike finansijske ili vremenske troškove.

Glavni problem upotrebe ove metode je nesigurnost u izboru procjena. Šta, na primjer, znači 3 (prihvatljivo) ili 5 (odlično)? Koja je razlika između njih i na čemu se treba temeljiti pri odabiru jedne ili druge procjene? Da bi se izbjegla ovakva pitanja, metod skala ocenjivanja ne treba koristiti samostalno, već u kombinaciji sa drugim metodama ocjenjivanja, koje omogućavaju preciznije određivanje i razlikovanje između različitih nivoa efikasnosti.

.3 Uspostavljanje procesa za periodičnu procjenu osoblja

Proces periodične procene (atestiranja) osoblja služi za uspešno postizanje ciljeva kompanije. Omogućava vam da povežete poslovni plan kompanije sa planovima za rad i razvoj njenih zaposlenih. Trajanje procesa ocjenjivanja (ciklus procjene osoblja) je obično 1 godina, iako može biti i duže (do 18 mjeseci). Proces periodične evaluacije je iterativni proces, tj. Nakon završetka ciklusa evaluacije, proces se ponovo ponavlja.

Važan uslov za sertifikaciju je striktno poštovanje faza organizacije ovog posla. Složenost i kvalitet procedura sertifikacije treba da odgovara statusu, kvalifikacijama i iskustvu u sprovođenju sertifikacije stručnjaka kadrovske službe. Zato je uvođenje složenih šema i procedura u praksu rada sa kadrovima od samog početka neopravdano. Prvi koraci za sertifikaciju trebali bi biti jednostavni, razumljivi zaposlenima u organizaciji i laki za korištenje rukovodiocima strukturnih odjela i stručnjacima za ljudske resurse.

Najpoželjnije faze izgradnje sveobuhvatnog sistema sertifikacije i evaluacije zaposlenih, čiji je cilj značajno poboljšanje efikasnosti upravljanja kadrovima, su najmanje sledeće:

) uvođenje periodične (obično 2 puta godišnje) sertifikacije (ocenjivanja) osoblja na osnovu intervjua (intervjua) i upitnika (popunjavanje posebno dizajniranih obrazaca) zaposlenih u preduzeću u cilju provere njihovih poslovnih i ličnih kvaliteta. Trajanje faze: 1 - 2 godine;

) dopunjavanje intervjua i upitnika sistemom atestiranih i evaluacijskih listova, koji se koriste najviše jednom godišnje, u cilju povećanja objektivnosti ocjenjivanja i provjere, uz ostale rezultate rada zaposlenog na ovoj poziciji, stepen usklađenosti sa njegove uslove za posao. Trajanje faze: 2 - 3 godine;

) prelazak na sistem upravljanja kadrovima po ciljevima sa što objektivnijom procjenom doprinosa svakog zaposlenog u preduzeću rezultatima rada njegove strukturne jedinice i organizacije u cjelini. Trajanje faze: najmanje 2 godine;

Dakle, prelazak na punopravni sistem sveobuhvatne procjene i sertifikacije kadrova zasnovan na savremenim zahtjevima nauke o menadžmentu ne može trajati ukupno manje od 5 godina.

Procedura organizovanja i sprovođenja sertifikacije podrazumeva jasan recept: vreme (učestalost) sertifikacije tehnologije sertifikacije, njeni oblici (procedure), raspodela oblasti odgovornosti za razvoj i sprovođenje aktivnosti sertifikacije, postupak sprovođenja certifikacione tehnologije. rezultate (ishode) certifikacije.

Uvođenju sistema procene i sertifikacije osoblja treba da prethodi preliminarna faza čiji je sadržaj sledeći: najviši menadžment organizacije, po posebnom nalogu, mora da obavesti rukovodioce strukturnih odeljenja i zaposlene u preduzeću o vremenski okvir i zašto se provodi certifikacija osoblja, koje ciljeve i ciljeve ima, koje će zaključke donijeti za organizaciju u cjelini i za svakog zaposlenika pojedinačno.

Na raspolaganju, menadžment treba da:

objaviti ko će pripremiti metodičku podršku za atestiranje, tj. razviti ciljeve, ciljeve, procedure sertifikacije, itd.

utvrditi listu dokumenata koji se moraju izraditi prije početka sertifikacije;

odrediti okvirne datume za prvu sertifikaciju i period tokom kojeg se svi učesnici sertifikacije moraju upoznati sa procedurama i dokumentima za sertifikaciju, dati motivisane komentare i sugestije.

3.4 Faze periodične procjene osoblja

Proces periodičnog ocenjivanja osoblja ima za cilj da doprinese sledećim zadacima:

*Utvrđivanje individualnih planova rada zaposlenih u organizaciji za naredni period;

* Utvrđivanje u okviru plana rada, uz zajednički dogovor sa zaposlenim, pojedinačnih ključnih ciljeva i zadataka;

*Praćenje napretka u postizanju zadatih zadataka putem mini intervjua i formalnijeg intervjua za procjenu na sredini;

*Procjena rada zaposlenih i utvrđivanje individualnih potreba za obukom neophodnim za poboljšanje efikasnosti zaposlenih;

*Unapređenje radnih odnosa između ocjenjivača i ocjenjivača;

*Utvrđivanje visine naknade i promjene naknade u zavisnosti od učinka zaposlenog i doprinosa ostvarenju ciljeva kompanije.

Glavne faze periodične procjene osoblja:

Planiranje rada;

postavljanje ciljeva, razvijanje kriterija i ocjena ocjenjivanja;

sistem pojedinačnih ciljeva;

akcioni plan;

definiranje ključnih ciljeva i vještina;

međuintervju ili mini intervju;

evaluacijski intervju;

definicija procjene;

planiranje rada.

Ciklus periodične kadrovske procene počinje definisanjem i razmatranjem plana rada svakog zaposlenog i rukovodioca za naredni period. Osnovna svrha ove rasprave je da se napravi plan rada koji identifikuje ključne pojedinačne ciljeve i zadatke za narednu godinu, kao i mali broj manje značajnih ciljeva.

Evaluacija rada osoblja u preduzeću vrši se korištenjem direktnih procjena (ili procjena rezultata rada) i indirektnih procjena (ili procjena učinka zaposlenika po kvalitetima) koje utiču na postizanje ovih rezultata. Procjene se međusobno nadopunjuju i imaju različite direktne svrhe.

Grupa direktnih procena obuhvata procene o ostvarenju ciljeva i procene nivoa doprinosa zaposlenog aktivnostima organizacije i jedinice. Ako su ciljevi postavljeni striktno pojedinačno, onda se opisi procjene nivoa doprinosa razvijaju ne za svakog izvođača posebno, već za grupe poslova radnici.

Indirektne procjene se odnose na faktore koji karakterišu samog zaposlenog, njegove profesionalne vještine, sposobnosti i znanja. Ove karakteristike su povezane sa učinkom zaposlenog funkcionalnom zavisnošću.

Direktne i indirektne procjene se koriste zajedno kao elementi opšteg sistema ocjenjivanja koji ispunjavaju različite svrhe u radu sa osobljem.

Najveća poteškoća u implementaciji upravljanja po ciljevima leži upravo u definisanju sistema pojedinačnih ciljnih indikatora. Nakon toga, proces evaluacije se svodi na prilično jednostavnu operaciju poređenja stvarnih rezultata sa onima koji su utvrđeni prije početka perioda evaluacije.

Takođe, procjena osoblja osnažuje tradicionalni mehanizam upravljanja kadrovima zasnovan na rigidnom sistemu individualne odgovornosti i podsticaja za menadžere. To će vam omogućiti da maksimalno iskoristite potencijal svakog zaposlenika u organizaciji.

Izbor formi za evaluaciju rezultata. Evaluacija rezultata, tj. stvarna procjena zaposlenog nakon postizanja ciljeva sastoji se u poređenju stvarnih rezultata sa datim nivoom.

Nakon ovakvog poređenja, menadžeru nije teško odrediti ukupna ocjena rezultate rada ocjenjivanog radnika za razmatrani period. Istovremeno, procjena može donekle odstupiti od aritmetičke sredine zbog činjenice da je jedan ili drugi cilj nešto drugačiji po važnosti. Osim toga, menadžer može uzeti u obzir posebne vanjske okolnosti koje su uticale na rezultate i koje su bile van kontrole ocjenjivanog zaposlenika. U tom slučaju, ove okolnosti treba detaljno objasniti u polju za komentare.

Kriterijumi za odabir obrasca za evaluaciju. Razvoj kriterijuma evaluacije je proces odabira sistema faktora koji su uticali na postizanje ciljeva u smislu načina na koji su uticali na aktivnosti zaposlenog i odrazili se na njegove rezultate u datom vremenskom periodu. Štaviše, ne ocjenjuju se sposobnosti (potencijal) zaposlenika, već stvarne manifestacije profesionalnih kvaliteta tokom vremenskog perioda koji se razmatra u proceni.

Treba odabrati kriterijume koji su najvažniji i najprimenljiviji za određenu poziciju ili grupu radnih mesta istog naziva.

Sistem faktora se sastoji od tri glavne grupe:

Tehničko znanje i vještine;

Vještine rješavanja problema;

Upravljačke vještine (ili vještine interpersonalne komunikacije u nedostatku menadžerske odgovornosti)

Tehnička znanja i vještine znače da zaposleni ima određeni nivo „know-how“ u oblasti direktne odgovornosti.

Vještine rješavanja problema znače sposobnost da se identificiraju podaci koji su zaposlenici potrebni za rješavanje problema, utvrdi njihov izvor i na osnovu toga dođe do logičnih zaključaka. Svaka od glavnih grupa može se ocijeniti u najjednostavnijoj verziji jednom procjenom, međutim, u većini slučajeva se očekuje značajnija analiza unutar svake od glavnih grupa.

Razvoj sistema faktora treba da sprovode stručnjaci kadrovske službe direktno u saradnji sa rukovodiocima u čijoj se podređenosti nalaze pozicije ove stručne grupe.

Upravljačke vještine se mogu otkriti kao "komunikacijske vještine", "koordinacija napora", "zastupanje". Baš kao što „pažljiv odnos prema podređenima” karakteriše lidere, oni su sastavni deo znanja i veština efikasnog lidera.

Zaključak

Procjena osoblja kompanije sa 30-50 ljudi (da ne spominjemo korporacije sa hiljadama zaposlenih) može biti prilično mukotrpan i dugotrajan proces. I to nije samo zbog tehničke složenosti analize cjelokupnog skupa procjena za svakog od zaposlenika i sastavljanja svih potrebnih dokumenata o procjeni. Praktično je nemoguće "ručno" izračunati različite scenarije za procjenu osoblja, tj. određivanje ukupne integrisane procjene zaposlenih u kompaniji sa različitim vrijednostima ponderiranih koeficijenata indikatora procjene, iako je ovaj zadatak relevantan pri donošenju menadžerskih odluka.

Očigledno, bez odgovarajućeg kompjuterskog programa koji bi preuzeo na sebe sve tehničke poteškoće, procjena i sertifikacija kadrova, umjesto efikasne tehnologije upravljanja, može se pretvoriti u rutinsku, formalnu proceduru koja se ne isplati uloženim trudom i vremenom. . Za efikasno rešenje zadacima sa kojima se suočava procena osoblja, program treba da pruži priliku da:

fleksibilno prilagođavanje sistema ocjenjivanih indikatora specifičnostima djelatnosti kompanije;

automatizirana kompilacija evaluacijskih dokumenata;

određivanje različitih težinskih koeficijenata za procijenjene pokazatelje.

Na Zapadu brojne kompjuterske firme i konsultantske kuće nude sve vrste softverskih proizvoda za automatizaciju procene osoblja.

U Rusiji dalje ovog trenutka ne postoji samo nedostatak softverskih alata za procjenu kadrova, već i potpuno odsustvo kompjuterskih programa za podršku menadžerskom odlučivanju u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Programi kao što su "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik" itd. u stvari, oni su usmjereni na rješavanje čisto računovodstvenih i pravnih problema, ali ne i na sva pitanja upravljanja. Mogući razlog za ovaj problem je snažno potcjenjivanje u našoj zemlji značaja ljudskog kapitala kao najvažnijeg faktora proizvodnje u postindustrijskom društvu i konkurentnosti preduzeća.

Jedan od rijetkih alata automatizacije za procjenu kadrova u domaćoj praksi je kompjuterski sistem „Procjena osoblja“ koji je razvila konsultantska kuća „TOR – Consultant“. U ovom programu je izuzetno uspješna kombinacija mogućnosti provođenja procjena za različite scenarije, izrade izvještajnih formi procjene, s jedne strane, i maksimalne jednostavnosti korištenja, s druge strane. Pored sprovođenja stručne procene, programom je predviđena i mogućnost procene korišćenjem testiranja, tj. Naime, osigurana je implementacija jedne od najnaprednijih metoda za procjenu osoblja - skale za praćenje radnog ponašanja.

Bibliografija

1. E.V. Maslov. Upravljanje osobljem preduzeća. - M.: Infra-M, 1999, 295 str.
2. Osnove naučne organizacije rada u preduzeću: Udžbenik za visoko obrazovanje. Ed. NA. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 str.
3. Procjena osoblja. / V.E. Hrucki, R.A. Tolmačev. - 2. izd., revidirano. I extra. - M.: Finansije i statistika, 2007. - 224 str., ilustr.
4. Menadžment osoblja organizacije. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 str.
5. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja moderne organizacije - M.: 2002, 355 str.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja kadrovima - M.: 1995, 205 str.
7. Upravljanje osobljem organizacije. Udžbenik / priredio A.Ya. Kibanova 2. izdanje, dopunjeno i prerađeno - M.: - INFRA - M. 2002, 636 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Šta je ocjenjivanje osoblja?

Procjena osoblja– procjenu postojećeg stanja znanja, vještina i sposobnosti osoblja kompanije u cilju osmišljavanja i razvoja mjera za njihovu optimizaciju.

Svrha procjene osoblja u preduzeću - provođenje ciljanih i koordinisanih promjena postojećeg sistema upravljanja osobljem koje treba da osiguraju povećanje produktivnosti rada, kvaliteta proizvoda, proizvodne kulture (rad i održavanje opreme), korporativne kulture itd.

Ciljevi ocjenjivanja u "širokom" korištenju postupka

• Zapošljavanje, konkurs za upražnjeno radno mjesto
• Formacija kadrovska rezerva
• Rotacija osoblja
• Utvrđivanje spremnosti kadrova za promjene u toku reorganizacije
• Smanjenje broja zaposlenih
• Definicija razvojnog potencijala
• Utvrđivanje potreba za obukom
• Formiranje sistema motivacije za napredovanje

Ciljevi evaluacije u "uskoj" upotrebi postupka:

• Evaluacija trenutnih aktivnosti zaposlenih.
• Dogovoreni ciljevi za naredni period.
• Razvoj osoblja.
• Administrativne odluke
• Da pomogne šefovima odjela kompanije da procijene ljudske resurse i efikasnost njihovog korištenja.
• Pomozite zaposlenima da razumiju zahtjeve za svoju poziciju i da budu u mogućnosti da saznaju kako tačno ispunjavaju te zahtjeve i šta treba razviti.
• Ove procjene su osmišljene da pomognu u donošenju strateški važnih odluka, poboljšanju organizacijske strukture i prilagođavanju službene dužnosti.
• Procjena vam omogućava da odgovorite na pitanja: "Šta podučavati?", "Kako podučavati?", "Koga podučavati?", da planirate obuku za određene zaposlenike, da identifikujete najperspektivnije od njih, u čijem razvoju kompanija će profitabilno investirati.
• Provođenje procjene treba da pomogne da odnosi u timu kompanije budu poslovniji i transparentniji; otkloniti nesporazume između rukovodilaca i podređenih.

Uvođenje sistema sertifikacije i procene profesionalno važnih kvaliteta važan je mehanizam sistema upravljanja kadrovima koji vam omogućava da kontrolišete stanje profesionalne obuke, funkcionalne veštine zaposlenih u preduzeću. Implementacija sveobuhvatnog mehanizma za atestiranje i vrednovanje zaposlenih u preduzeću omogućava primenu širokog spektra alata za materijalne i administrativne podsticaje, profesionalnu i ličnu i društvenu motivaciju.

Procjena osoblja kompanije je osnova za:

• Sistemi materijalnog i nematerijalnog stimulisanja osoblja
• Sistemi odabira i prilagođavanja osoblja
• Sistemi obuke kadrova
• Sistemi razvoja osoblja
• Formiranje i rad sa kadrovskom rezervom
• Samomotivacija i razvoj liderstva osoblja
• Sistemi za poboljšanje performansi

Na osnovu dugogodišnjeg iskustva u provođenju aktivnosti procjene od strane stručnjaka A-Range Solutions, u cilju implementacije sveobuhvatnog sistema procjene osoblja, predlažemo da izvršite njegovu jasnu regulativu, obezbjeđujući odgovarajuće procedure i dokumente, koji će minimizirati lične i subjektivne faktore u procjeni osoblja. Istovremeno, ima smisla odmah razviti dva područja ocjenjivanja: službenu certifikaciju (u skladu sa zahtjevima zakona jednom u tri do pet godina) i ocjenu kvalifikacija kako bi se odredili pravci razvoja kadrova i njegove mobilizacije, analizirati rezultate svojih aktivnosti, fokusirati se na nedostatke i postojeće probleme (godišnje). Pored toga, potrebno je pojednostaviti i urediti proceduru ocjenjivanja kandidata za upražnjena radna mjesta.

Kada je potrebna procjena osoblja?

Čak i prije razvoja i implementacije sistema ocjenjivanja kadrova za jasno mjerenje kvaliteta i kvantiteta rada u procesu ocjenjivanja, preporučljivo je odgovoriti na nekoliko pitanja:

• Kako mjeriti indikatore? Kako napraviti ljestvicu rejtinga?
• Kako prikupiti pouzdane informacije za izradu procjene?
• Ko će biti procjenitelj? Da li su evaluatori dovoljno kompetentni da sprovedu proceduru evaluacije?
• Šta učiniti sa nestabilnošću procesa?
• Kako se nositi s nemjerljivošću niza važnih aspekata?
• Kako izbjeći "čaršijske odnose", ljubav - ne volite", obavezujuće za svaki korak?
• Kako povezati procjenu sa platnim spiskom suočeni sa neizvjesnošću oko budućih isplata, od “pilot projekta” do implementacije u cijeloj kompaniji, izbjegavajući prekoračenje platnog spiska?

Poduzeće najčešće razmišlja o razvoju i implementaciji sistema procjene osoblja ako:

• Postoji stabilna fluktuacija osoblja
• U kompaniji u principu ne postoji sistem ocjenjivanja osoblja
• Potrebno je donijeti upravljačku odluku u oblasti upravljanja ljudskim resursima kompanije.
• Planirana su ulaganja u razvoj ključnih oblasti poslovanja kompanije
• Promjena je planirana (ili se već dogodila) upravni tim kompanije
• Očekuje se (ili se već dogodila) promjena strateških ciljeva kompanije
• Za rješavanje strateškog poslovnog problema potrebno je formirati projektni tim
• Pravna osnova za kretanje zaposlenih unutar kompanije je visoki prioritet
• Smanjenje broja zaposlenih, kadrovska struktura
• Uvesti procese optimizacije u preduzeće
• U pripremi je restrukturiranje preduzeća
• Formiranje plana obuke za osoblje kompanije zahtijeva razumijevanje nivoa stručnosti osoblja
• Zahtijeva formiranje plana razvoja osoblja i formiranje kadrovske rezerve u preduzeću
• Postoji trend pada indikatora radne discipline
• Značajan pad produktivnosti
• Postoje stalni sukobi
• Zabilježene su žalbe zaposlenih sa pritužbama inspekcijskim organima
• „Sazrela“ je potreba da se formira ili promeni sistem podsticaja za osoblje u preduzeću.

Koje metode procjene osoblja postoje?

• Analiza dokumenata– proučavanje životopisa, pisanih preporuka, recenzija, dokumenata o obrazovanju i sl. Ocjenjuje se pouzdanost prikazanih podataka (obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, odgovornosti, funkcije, postignuća).
• Analiza uspostavljenih standarda i propisa— postoje određeni zahtjevi za procese unutar kompanije, kao što su propisi i zahtjevi za kvalitetom proizvoda, tehnološke šeme proizvodnja. Zaposleni u kompaniji pridržavaju se utvrđenih procedura, normi razvoja i proizvodnje. U skladu sa ovim zahtjevima razvijaju se standardne procjene.
• Psihološko testiranje- omogućava vam da dobijete u kvantitativnom i deskriptivnom obliku rezultate procjene osobina ličnosti. Kvantitativni rezultati vam omogućavaju da uporedite zaposlene po određenim kvalitetima. Posebno upućen specijalista može provesti procjenu pomoću upitnika ličnosti, a samo specijalista koji zna koristiti određeni upitnik može obraditi rezultate i dati preporuke.
• Evaluacija radnog ponašanja i intervju za procjenu
• Profesionalni testovi- razvijaju se za određenu poziciju i testiraju ključna znanja i vještine za to. Može ih kreirati neposredni rukovodilac za ocjenu zaposlenih u svom odjelu, kao i vanjski stručnjaci iz konsultantskih kuća, specijalizovani stručnjaci.
• Metoda poslovnog eseja - h i za određeno vrijeme ocjenjivana osoba mora opisati stvarni problem koji postoji, ponuditi algoritam za rješavanje problema/zadatka. Ova metoda procjene vam omogućava da identificirate prisutnost integriranog pristupa rješavanju problema, strateške vizije.
• Skale evaluacije- karakterizira željene parametre vještina i kompetencija i opis svake podjele ove skale. Vage se biraju za određeni sistem ocjenjivanja.
• Rasponu– komparativna analiza kadrova unutar sektora i između sektora kompanije, izgradnja „lanca” rejtinga prema unapred razvijenim kriterijumima.
• Procjena kompetencija- skup individualnih karakteristika izraženih u pokazateljima ponašanja i koji određuju kvalitet rada obavljenog na datoj poziciji u datoj organizaciji
• 360 stepeni- ovo je prijem podataka o radnjama zaposlenog u stvarnim radnim situacijama i o poslovnim kvalitetama koje on pokazuje. Istovremeno, informacije se dobijaju od ljudi koji komuniciraju sa ovom osobom na različitim nivoima: šef, kolege, kooperanti, podređeni, klijenti.
• Centar za procjenu— Integrirana metoda procjene kompetencija je višestruki proces ocjenjivanja, koji se ogleda u 5 glavnih svojstava: grupa učesnika izvodi različite vježbe pod nadzorom tima obučenih posmatrača koji svakog učesnika ocjenjuju u odnosu na skup unaprijed definiranih ponašanja vezanih za posao . Odluke se donose zajedničkom raspravom o svim primljenim podacima
• Upravljanje ciljevima(MBO od Management by Objectives) - počinje zajedničkim (zaposlenik i njegov menadžer) definicijom ključnih ciljeva zaposlenika za određeni period (od 6 mjeseci do 1 godine). Takvih ciljeva bi trebalo biti malo i odražavati najviše važnih zadataka aktivnosti zaposlenog za naredni period i budu: specifične, mjerljive, ostvarive, smislene, vremenski orijentirane.
• KPI(Key Performance Indicators) - evaluacija po ključnim indikatorima učinka - da bi ova vrsta evaluacije radila ne samo na praćenju rezultata, već i na poboljšanju efikasnosti zaposlenih, mora, s jedne strane, voditi računa o strateškim ciljevima. kompanije, s druge strane, biti jasan i razumljiv za svakog zaposlenog.
• HR revizija– dijagnostiku trenutnog stanja ljudskih resursa i efikasnosti funkcionisanja sistema upravljanja kadrovima radi usklađenosti sa strategijom, ciljevima i zadacima sa kojima se vaše preduzeće suočava, identifikacija zona rizika i zona razvoja
• Certifikat- ovo je postupak za sistematsku formalizovanu procenu usklađenosti aktivnosti određenog zaposlenog sa standardom za obavljanje poslova na datom radnom mestu na datoj poziciji
• Test - slučajevi- ovo je strukturirani opis ekonomske, socijalne ili radne situacije, predložen za njenu analizu i pretragu moguća rješenja u svrhu obuke ili evaluacije predmeta prema određenim parametrima. Utvrđivanje trenutnog stanja stručnih znanja, vještina iz predmetne oblasti i stepena izraženosti stručne predmetne kompetencije i ličnih karakteristika.

Kako se vrši ocjenjivanje osoblja?

Standardna lista radova koje izvode stručni konsultanti A-Range Solutions:

• uvodni sastanak sa klijentom. Definicija problemske situacije
• prethodna procjena uslova za obavljanje poslova na ocjeni kadrova: odobrenje ciljeva i zadataka, rokova, intenziteta rada, kao i budžeta i sastava tima stručnjaka - konsultanata. Prilikom utvrđivanja cijene rada, iznos projekta se upoređuje sa očekivanim efektom od implementacije mjera za unapređenje sistema selekcije i prilagođavanja kadrova.
• formiranje i odobravanje plana rada, odobrenje kontakt osoba od strane kupca
• definisanje i odobrenje metodološkog dijela, uključujući izbor metoda i alata za procjenu. Obuhvata rad na izdavanju internih naredbi, naredbi koje regulišu ovo djelo u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije, lično obavještavanje ocjenjivanih radnika prije početka procjene.
• dobijanje dozvole od kupca za prikupljanje i obradu informacija, obavljanje intervjua sa osobljem preduzeća. Prikupljanje, sistematizacija informacija. Po potrebi, uz prethodni dogovor sa kupcem, stručni konsultanti A-Range Solutions izrađuju upitnike i upitnike.
• razvoj i odobravanje strukture za ocjenu osoblja. Za realizaciju ovih radova važno je da naručilac pruži provjerene, koje odražavaju problem istraživanja, pouzdane informacije, osiguravajući uporedivost podataka.
• provođenje samog postupka evaluacije
• izrada preporuka na osnovu rezultata obavljenog posla, formira se preliminarni nacrt izvještaja o obavljenom radu radi rasprave i dogovora sa naručiocem.
• formiranje završnog izvještaja. Opisan je cjelokupni tok rada na procjeni osoblja preduzeća, dobijeni rezultati, kao i zaključci i preporuke.
• izbor stručnjaka za implementaciju rezultata procene osoblja u preduzeću.

Šta je rezultat?

Ovisno o ciljevima, ciljevima, problemima, dobijate sistematski strukturirani pogled na stanje ljudskih resursa u vašoj kompaniji:

• razumijevanje trenutnog stanja znanja, vještina, vještina osoblja kompanije
• usklađenost nivoa kvalifikacije ljudskih resursa sa strateškim i taktičkim zadacima kompanije
• ocjenu profesionalnog doprinosa zaposlenog(ih) efikasnosti kompanije
• usklađenost nivoa kvalifikacija zaposlenih sa nivoom njihove naknade
• usklađenost službenih dužnosti zaposlenika (zaposlenih) sa područjem dodijeljene odgovornosti
• funkcionalna neravnoteža preduzeća (u kontekstu ljudskih resursa)
• razvojne zone i zone rizika ljudskih resursa Vaše kompanije
• analiza upravljačke strukture preduzeća (u kontekstu upravljanja ljudskim resursima)
• analiza postojećih procedura koje regulišu sistem ocjenjivanja osoblja
• opis mogućih pravnih rizika (nastanak radnih sporova, kazne od strane inspekcijskih organa) sa upućivanjem na normativni pravni akt
• preporuke za otklanjanje prekršaja
• prioritet zadataka u naknadnom radu sa sistemom ocjenjivanja osoblja
• plan rada za implementaciju rezultata procene osoblja u preduzeću.

Evaluacija osoblja pomoću različitih principa omogućava da se jasno identifikuju svi aspekti koji se odnose na ispunjavanje zadataka koje su im dodijelili zaposleni, da se utvrde karakteristike, lične kvalitete zaposlenih u organizaciji.

Principi procjene osoblja zasnivaju se na proučavanju zajedničkih kriterija, od kojih je 25 dovoljno za identifikaciju kvaliteta osobe. Među njima mogu biti sposobnost usmenog ili pismenog uopštavanja, menadžment, motivi za karijeru, interni standardi, uključujući etičke principe, samopoštovanje osobe, njene organizacione i kreativne sposobnosti, organizovanost, pouzdanost itd.

Često, sistem procene osoblja u preduzeću uključuje upotrebu metode centra za procenu ili univerzalne integrisane metode. Ako su ciljevi i zadaci kadrovske procene tačni, onda je moguće delotvorno vrednovati rad zaposlenih, uzimajući u obzir:

• tekuća kontrola rezultata rada;
• mogućnost obavljanja aktivnosti za certifikaciju;
• rezultati dobijeni u postupku tekuće kontrole i sertifikacije.

Veoma je važno da se rezultati tekuće kontrole i sertifikacije blagovremeno dovode do svakog zaposlenog.

Koncept i ciljevi procjene osoblja povezani su sa svrsishodnim procesom koji vam omogućava da utvrdite usklađenost svih kvalitativnih karakteristika zaposlenog, uključujući njegove vještine, motivaciju, sposobnosti i karakter, sa zahtjevima uloge koju obavlja.

Procjena i razvoj kadrova omogućava postizanje sljedećih ciljeva:

• identifikovati nivo profesionalizma zaposlenog (znanja, veštine, sposobnosti);
• istražiti psihološku spremnost (motivi ponašanja ličnosti i njena orijentacija, temperament zaposlenog);
• vrednovati radnu efikasnost zaposlenog u odnosu na produktivnost i kvalitet rada, želju za racionalizacijom i pronalazaštvom;
• razvijaju odgovarajuće preporuke za razvoj ličnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenih;
• identifikuju stepen korespondencije između nivoa naknade i napora zaposlenih, nivoa učinka i očekivanog rezultata;
• utvrditi pravce za razvoj kadrova;
• formiraju efikasan mehanizam za motivisanje zaposlenih.

Metode na osnovu kojih se ocjenjuje zaposleni

Kvalitativne (deskriptivne) metode vam omogućavaju da ocijenite zaposlene bez korištenja kvantitativnih. Najčešći među njima je matrični metod, koji se zasniva na poređenju karakteristika zaposlenog sa mogućim idealnim kriterijumima koji odgovaraju poziciji koju on zauzima.

Moguće je izdvojiti postignuća najjačih i greške najslabijih radnika primjenom metode sistema proizvoljnih karakteristika, koja podrazumijeva međusobno poređenje ovih pokazatelja. Koristeći elementarnu metodu, oni procjenjuju aktivnosti zaposlenika organizacije u cjelini. Često, upotreba metode „360 stepeni“ omogućava vam da sa svih strana procenite zaposlenog od strane drugih zaposlenih, od menadžmenta do kupaca kompanije. O izgledima i rezultatima rada zaposlenika raspravlja se na osnovu metode diskusije koju vode stručnjaci i menadžment.

Kombinovane ili deskriptivne metode zasnivaju se na kvantitativnim aspektima. Na primjer, testiranje ili metoda sumiranja rezultata. Svaka od karakteristika se ocjenjuje prema određenoj skali, nakon čega slijedi određivanje prosječnih pokazatelja za poređenje sa idealnim.

Kvantitativne metode omogućavaju procjenu kvaliteta zaposlenika s najvećom objektivnošću, fiksirajući svaki rezultat u brojevima. Metoda rangiranja je najčešća kvantitativna procjena, a to je ocjena karakteristika zaposlenika koju sastavlja nekoliko menadžera. Nakon toga se usaglašavaju ocjene za sve zaposlene i smanjuju se oni na dnu tabele. Ako se koristi metoda bodovanja, onda zaposlenik može dobiti unaprijed određenu količinu bodovi - oni se sumiraju na kraju cijelog perioda.

Sveobuhvatni indikatori procjene zaposlenih

Koristeći kriterijume za ocjenjivanje kadrova, moguće je dobiti karakteristiku indikatora koji su ekvivalentni za sve zaposlene. Budući da informacije o zaposleniku moraju biti pouzdane, to će zahtijevati objektivnost i tačnost pokazatelja. Stoga se sveobuhvatna procjena rada kadrova vrši na osnovu jasnijih kriterija.

Kriterijum ili određeni prag utiče na to koji će indikator biti: zadovoljavajući ili nezadovoljavajući – u odnosu na utvrđene zahteve organizacije za zaposlenima. One su i planirane i standardizovane.

Tehnologije procjene osoblja uključuju korištenje grupa sljedećih kriterija:

1. Profesionalno.
2. Posao.
3. Moralno-psihološki.
4. specifično.

Profesionalni kriterijumi obuhvataju karakteristike koje se odnose na znanje iz oblasti profesionalne delatnosti, veštine, sposobnosti, profesionalno iskustvo osobe itd. Među poslovnim kriterijumima su: odgovornost, organizovanost, efikasnost, inicijativa.

Moralno-psihološki kriterijumi su povezani sa pravednošću, poštenjem, psihičkom stabilnošću, sposobnošću zaposlenog za samopoštovanje. Formiranje specifičnih kriterijuma su kvalitete zaposlenog koji karakterišu njegov autoritet, zdravstveno stanje, osobine ličnosti.

Sistem indikatora treba formirati na osnovu:

1. Indikatori sve 3 grupe, koji su podjednako važni. Ako se kriterijumi određene grupe prepoznaju kao prioritetni, to će dovesti do zanemarivanja drugih vrsta aktivnosti od strane zaposlenih.
2. Indikatori koji ne treba da pokriju samo sve neophodne aspekte radna aktivnost, ali i da se ne formira sistem koji je preglomazan, za koji će biti potrebno mnogo vremena i novca.

Sistem automatizacije procjene osoblja

Preduzeće ima podsistem koji olakšava rad kadrovskog menadžera, inženjera rada, šefova odeljenja za organizacioni razvoj i upravljanje kadrovima. Rad zaposlenih ocjenjuju gore navedeni stručnjaci i šefovi odjela na osnovu razrađenog od strane 1C - programa procjene osoblja zasnovanog na posebnim metodama.

Proizvod uključuje sljedeće module:

1. Stručno i psihološko testiranje.
2. modeli kompetencija.
3. Vrednovanje rezultata rada po KPI.

Funkcionalne oblasti programa 1C:Preduzeće u podsistemu "Ocena osoblja" su:

1. Sertifikacija kadrova i analiza rezultata rada.
2. Praćenje socio-psihološke klime u timu u procesu implementacije novih ili rizičnih upravljačkih odluka.
3. Proučavanje snaga i slabosti projektnih i menadžerskih timova.
4. Stvaranje timova profesionalaca, uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike svakog zaposlenog.
5. Odabir i prijem kandidata na osnovu analize procijenjenih kvaliteta, održavanja kadrovskih konkursa, kadrovske rotacije, vodeći računa o usklađenosti zaposlenih sa zahtjevima posla.
6. Implementacija sistema kadrovskih kompetencija, predviđanje ponašanja zaposlenih u tipičnim situacijama u cilju identifikacije potencijalnih rizika povezanih sa aktivnostima zaposlenih.
7. lansirati automatizovani procesi, uključujući procjenu i sertifikaciju osoblja.
8. Vrednovanje rada zaposlenih u sistemu indikatora učinka (KPI).

Algoritam svih radnji za ocjenjivanje i sertifikaciju zaposlenih prikazan je na slici (SLIKA 1).

Pravila za razvoj sistema procjene osoblja organizacije

Sistem evaluacije osoblja može se razviti na sljedeći način:

1. Sistem ocjenjivanja, koji je usvojen u drugoj organizaciji, se kopira.
2. Samostalno razvio sistem evaluacije.
3. Konsultanti su pozvani da razviju sistem koji ispunjava odabrane zahtjeve.

Ako je menadžment naložio stručnjaku za upravljanje osobljem da razvije sistem procjene, onda možda neće dobiti željeni rezultat zbog činjenice da praktički nema apsolutno identičnih organizacija. Istovremeno, ovaj trenutak može pozitivno uticati na dalje unapređenje osoblja na ljestvici karijere.

Ako su u jednom preduzeću zahtevi za zaposlenima visoki, onda su u drugom prosečni. Generalno, konstrukcija efikasan sistem Evaluacija osoblja u bilo kojoj organizaciji omogućit će svakom zaposleniku da poboljša svoj status i kvalifikacije. Svi specijalisti iste struke i jednakih kvalifikacija u različitim organizacijama obavljaju različite poslove, imaju različite potrebe itd.

Ako organizacija treba da ocijeni rezultate rada onih stručnjaka ili radnika čije su aktivnosti regulirane utvrđenim standardima i propisima, tada se mogu dobiti jasni pokazatelji. To uključuje broj usluženih kupaca, obim prodaje itd.

Sveobuhvatna procena osoblja povezana je sa uspostavljanjem ne samo potrebnog nivoa indikatora, već i određenih uslova za ponašanje zaposlenih, omogućavajući svakom izvođaču da postigne visok nivo efikasnosti sopstvenog rada. Ako ne postoje jasni pokazatelji za vrednovanje rezultata rada, onda su to radni ciljevi postavljeni na osnovu radnih funkcija zaposlenog.

Kako se biraju alati za evaluaciju i definišu procedure za evaluaciju rada zaposlenih u organizaciji, različita preduzeća mogu razviti i nametnuti potpuno različite zahtjeve. Ovo utiče na efikasnost dobijenih indikatora: oni će biti relevantni samo ako osoblje ispravno percipira rezultate svog rada.

Da biste izvukli maksimum iz rada sistema ocjenjivanja, potrebno je pravilno odrediti njegove ciljeve, jer se vrlo često svodi na pitanja koja se odnose na bonuse i naknade.

Faze izgradnje sistema procjene osoblja

Glavna svrha postupaka procjene osoblja je dobiti objektivne informacije o sljedećim pokazateljima:

1. Rezultati rada zaposlenih.
2. Napor koji je od njih bio potreban da bi postigli ove rezultate.
3. Zadovoljstvo zaposlenih uslovima rada.
4. Zadovoljstvo zaposlenih primljenom nagradom.

Procjena osoblja je sistem koji omogućava mjerenje rezultata rada i nivoa profesionalne osposobljenosti zaposlenih, kao i njihovog potencijala u kontekstu strateških ciljeva kompanije.

Prilikom ocjenjivanja, poslodavac upoređuje zaposlenog na određenoj poziciji sa specijalistom koji je idealno pogodan za ovu poziciju.

Na Zapadu se formalizovano vrednovanje pojavilo u američkim kompanijama početkom 20. veka.

Šezdesetih godina prošlog vijeka pojavila se nova metodologija – upravljanje po ciljevima (MBO – Management by objects) – ocjenjivala su se lična postignuća svakog zaposlenog.

1980-ih godina stvorena je tehnika pod nazivom Upravljanje performansama (PM) – upravljanje performansama. Ne vrednuje se samo rezultat, već i načini da se on postigne. Pretpostavlja veliku povratnu informaciju od zaposlenika. Može poslužiti kao alat za predviđanje daljeg profesionalnog razvoja zaposlenog i planiranje njegove karijere u kompaniji.

Tokom 1980-ih - 1990-ih, objektivnost procjene se povećala sa pojavom nova tehnologija- „360 stepeni“, koji podrazumeva sistematsko ispitivanje ljudi (menadžera, podređenih, kolega i klijenata) sa kojima zaposleni radi.

Istovremeno, Centar za procjenu (Assessment Center), koji uključuje sveobuhvatnu procjenu kompetencija, počinje da uživa popularnost. Uglavnom se koristio u ocjenjivanju viših menadžera za potrebe imenovanja na ove pozicije i za upis u kadrovsku rezervu kompanija.

U Rusiji se atestiranje smatra tradicionalnim načinom ocjenjivanja.

Moderne metode vrednovanja u Rusiji su se pojavile nedavno, dolaskom zapadnih kompanija na rusko tržište. Broj kompanija koje koriste RM, centar za procjenu, uključujući interne, "360 stepeni" raste, ali ne tako brzo koliko bismo željeli. Glavna prepreka je ruski mentalitet kontinuitet zapadnih tehnologija, nepovjerenje u njih, kao i žudnja za stabilnošću i konzervativizmom.

Razmotrite glavne metode procjene osoblja koje se koriste u ruskim kompanijama.

Certifikat

Procedura sertifikacije je utvrđena u zvanično odobrenim dokumentima. U nedostatku takvog, organizacija mora imati "Pravilnik o sertifikaciji" kadrova kompanije odobren na propisan način. Proceduru i sve propise dogovaraju i odobravaju prva lica kompanije.

Atestiranje je pravo uprave preduzeća koje se može ostvariti u odnosu na sve ili određene kategorije zaposlenih. Zaposleni koji su radili manje od godinu dana, trudnice ili oni sa djecom mlađom od tri godine, te predstavnici najvišeg menadžmenta mogu biti isključeni iz procjene.

Certifikacija se vrši jednom, dva ili tri puta godišnje. To može biti odlukom uprave redovnog ili vanrednog.

Certifikacijom se ocjenjuju kvalifikacije, rezultati rada ( evaluacijski rad ili po preporuci rukovodioca), nivo znanja i praktičnih veština (u vidu standardnog ispita), poslovne i lične kvalitete.

Kriterijum ocjenjivanja - profesionalni standard specijalnosti i pozicije.

Formira se atestaciona komisija od predstavnika srednjeg nivoa, kadrovskih službenika i članova sindikata. Broj se obično određuje neparnim brojem učesnika u iznosu od 5 do 11. Komisija, u prisustvu zaposlenog, razmatra sve podatke i donosi odluku o budućoj sudbini zaposlenog u organizaciji.

Rezultati mogu biti osnov za otpuštanje radnika u skladu sa čl. 81 Zakona o radu Ruske Federacije.
U slučaju neslaganja sa odlukom komisije za sertifikaciju, zaposleni ima pravo žalbe komisiji za radne sporove u preduzeću ili na sud. Komisija mora dati razloge za svoju odluku.

Sastoji se od zajedničkog postavljanja zadataka od strane rukovodioca i zaposlenog i evaluacije rezultata njihove realizacije nakon izvještajnog perioda (obično do kraja finansijske godine).

Procjena utiče na sve kategorije i pozicije kompanije.
1) Sastavlja se lista zadataka:
a) menadžer sam postavlja zadatke, a zatim ih donosi zaposlenima. Zatim dolazi do prilagođavanja uzimajući u obzir sugestije zaposlenog;
b) menadžer i zaposleni postavljaju zadatke nezavisno jedan od drugog, a zatim se o njima dogovaraju na razgovoru.
2) Kriterijumi za izvršenje zadataka određuju se (koeficijent, težina kao procenat ukupnog uspeha za svaki zadatak) u skladu sa strategijom kompanije.
3) Utvrđuje se uspjeh zadatka. Mišljenje rukovodioca se smatra prioritetnim ili je viši rukovodilac uključen u odluku.
4) Predviđene su mjere za poboljšanje kvaliteta rada.

Ocjenjuje rezultate, metode i kompetencije zaposlenih, identifikuje oblasti za razvoj, planira karijeru zaposlenog. Učešće prihvataju sve kategorije i pozicije kompanije. Akcenat je stavljen na povratnu informaciju vođe sa podređenim u vidu redovnih kontakata jednom godišnje (formalno) i češće (po potrebi, neformalno).

Jednom godišnje se održavaju razgovori o postavljanju zadataka i završni intervju (koji zajedno provode rukovodilac i podređeni), gdje se zaposleniku daje povratna informacija o svom radu i razvijaju se načini za razvoj uspjeha i kvaliteta rada. Ocenjuju se rezultati rada na zadacima i kompetencijama, identifikuju oblasti i izrađuju planovi za obuku i razvoj karijere zaposlenih.

"360 stepeni"

Procjenu kompetentnosti vrše ljudi koji redovno rade sa zaposlenim.

Koristi se i za pojedinačne kadrovske zadatke i kao dodatak glavnom sistemu. Zaposleni može sam pokrenuti ovu metodu procjene kako bi odredio svoje oblasti razvoja.

Mišljenje o zaposlenom daju četiri strane: rukovodilac, podređeni, kolege i klijenti (odozgo, odozdo, pored i oko) u količini od 7 - 12 ljudi. Poželjno je da ljudi ocjenjuju ne samo pozitivno, već i kritički.

Procijenjene kompetencije:

Liderstvo
Timski rad
Upravljanje ljudima
samoupravljanje
Društvenost
Vision
Organizacione sposobnosti
Sposobnost donošenja odluka
Profesionalizam
Inicijativa
Prilagodljivost

Podaci popunjenih anketa i upitnika se prikupljaju i šalju na obradu vanjskom provajderu (radi postizanja potpune povjerljivosti) ili obrađuju online (automatski). Samo vođa može pokazati svoju procjenu i na taj način dati povratnu informaciju.

Rezultate procene (obično na skali od pet tačaka) primaju zaposleni i njegov menadžer.

Centar za procjenu

1) Pripremna faza:
- utvrđivanje ciljeva ocjenjivanja;
- razvoj (ažuriranje) modela kompetencija. Model treba da bude u skladu sa ukupnom strategijom kompanije i da uključuje kompetencije neophodne za obavljanje određenog zadatka. Da bi se razvile kompetencije, nužno su uključeni poslovni lideri i po mogućnosti prva osoba kompanije. Kompetencije su propisane po nivoima.

2) Razvoj procedure Centra za ocenjivanje:
- razvoj plana-scenarija (tajming i logistika događaja);
- modeliranje i/ili prilagođavanje vježbi;
- određivanje skupa i redoslijeda metoda vrednovanja;
- obuka stručnjaka, obuka posmatrača;
- upoznavanje ocjenjivanih učesnika sa programom Centra za procjenu.

3) sprovođenje Centra za procenu:

- vođenje poslovne igre, studije slučaja, grupne diskusije u kojima se manifestuju odabrane kompetencije. Tema može biti bilo koja, i ne mora odgovarati sadržaju rada zaposlenog. Svaki slučaj pruža priliku za procjenu nekoliko kompetencija u različitim kombinacijama. Vježbe se izvode u grupi ili u paru. Ponašanje zaposlenih prate posebno obučeni posmatrači - eksterni konsultanti, zaposleni u HR odjelu, predstavnici poslovnih jedinica;
- individualni intervjui, testovi (za inteligenciju, ličnost) sa svakim učesnikom prema rezultatima igre;
- ukupna procjena učesnika igre (sesija integracije)- sumiranje procjena. Svi posmatrači izražavaju svoje mišljenje o ljudskom ponašanju tokom poslovnih igara i raspravljaju o ukupnoj ocjeni svake kompetencije;
- sastavljanje izvještaja o rezultatima Centra za procjenu;
- pružanje povratnih informacija učesnicima Centra za procjenu. Veoma je važno da konsultanti/posmatrači koji daju povratne informacije budu izuzetno taktični i oprezni. Često se ambiciozni zaposlenici sa visokim samopoštovanjem ocjenjuju u centrima za procjenu. Nakon davanja povratnih informacija, trebali bi ostaviti pozitivan utisak.

Takođe, metode evaluacije mogu se neformalno datirati coaching, koji nije osnovni, ali daje detaljnije informacije o zaposleniku - njegovim potencijalima, motivacijama, namjerama, težnjama, snagama i slabosti. Coaching je snažan motivirajući i inicirajući metod odgovornosti zaposlenika za njihove aktivnosti, stoga se u svim fazama rada zaposlenika može koristiti i kao metoda procjene, i kao metoda razvoja, i kao način motivacije zaposlenika.

Uporedne karakteristike različitih metoda, faze implementacije sistema ocjenjivanja u preduzeću, kao i poteškoće koje se pri tome javljaju.

Utvrđivanje potrebe za procjenom osoblja
Kompanija mora da proceni, a konsultant može da pomogne u tome tako što će na osnovu analize obavestiti (prednosti i nedostatci svake metode procene), koja metoda procene je prihvatljiva za kompaniju i da li je uopšte neophodna. sledeći faktori:
Datum posljednje procjene.
Starost kompanije.
U kojoj mjeri je kompanija finansijski pripremljena za provođenje aktivnosti procjene.
Imajte strategiju i misiju.
Koliko je razvijena korporativna kultura kompanije i koje su njene karakteristike.
Veličina kompanije.
Obim kompanije, priroda proizvoda ili usluga koje se pružaju.
Socio-psihološka atmosfera u kompaniji.
Faza rada zaposlenih koja se procjenjuje i drugi faktori.

Da bi utvrdili stvarnu potrebu za procjenom, konsultant i kupac moraju razumjeti razlog za kontaktiranje konsultantske kuće, jer želje za procjenom mogu biti veoma različite, od stvarne potrebe da se identifikuje nivo uspješnosti kompanije do ocjenu kao priznanje modi. Posljednja želja nije potreba za procjenom, a njeno sprovođenje može pokrenuti nepovratan proces kolapsa kompanije. Stoga je proces utvrđivanja pravih namjera, gdje se izgrađuju jasan cilj, rezultat i konkretni zadaci kompanije, prva i najvažnija faza u stvarnoj procjeni osoblja.

Svaka faza rada zaposlenog u kompaniji uključuje korištenje određenih metoda procjene

Može se koristiti samo u kombinaciji s drugim metodama
+ - može se koristiti zasebno

Na kraju probnog rada koriste se evaluacijski intervjui i testovi poznavanja predmeta djelatnosti.

Prednosti procjene

Prednosti procjene vrijednosti za kompaniju
1. Utvrđivanje rezultata rada, nivoa znanja i vještina osoblja kompanije.
2. Mogućnost kadrovske rotacije i stvaranje kadrovske rezerve.
3. Kreiranje ciljanog programa razvoja kadrova.
4. Motivacija osoblja.
5. Izgradnja korporativne kulture.
6. Organizacioni razvoj.

Prednosti procjene za zaposlenog
1. Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenog u kompaniji – horizontalno i vertikalno.
2. Jasno razumevanje postavljenih zadataka, kriterijuma za uspešnost njihove realizacije, zavisnosti plata i bonusa od rezultata rada.
3. Mogućnost dobijanja povratnih informacija od neposrednog rukovodioca.
4. Osigurati da postignuća ne ostanu bez pažnje (ako sistem funkcioniše efikasno).
5. Mogućnost za profesionalni i karijerni rast.

Mjesto procjene osoblja u procesu upravljanja kadrovima
Trening. Procjena osoblja pomaže da se identifikuju potrebe zaposlenih za obukom, kao i da se utvrdi efikasnost programa obuke koji se koriste.
Planiranje osoblja. Evaluacija indikatora učinka vam omogućava da odredite i trenutne i buduće kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem.
Odabir osoblja. Informacije iz ocjenjivanja rada koriste se za poboljšanje korištenih metoda zapošljavanja i selekcije.
Razvoj zaposlenih i planiranje karijere. Evaluacija pokazatelja uspješnosti vam omogućava da procijenite potencijal zaposlenog i odredite načine za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova.
Stimulacija i motivacija rada. Ocjenjivanje učinka pomaže u poboljšanju efektivnosti sistema motivacije i stimulacije pružanjem povratnih informacija zaposlenima, procjenom njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije i odjela.
Formiranje kadrovske rezerve i rad sa njom. Vrednovanje rada i radnog ponašanja zaposlenih je u osnovi formiranja rezerve i utvrđivanja efikasnosti njene pripreme.

Implementacija sistema procjene osoblja u kompaniji

Implementacija sistema ocjenjivanja u kompaniji odvija se u nekoliko faza:

1) Donošenje odluke o kreiranju sistema ocjenjivanja u kompaniji od strane top menadžmenta i HR odjela kompanije. Radnje u ovoj fazi:
Odrediti ciljeve procene i njen uticaj na motivaciju zaposlenih (prethodno sprovesti anketu zaposlenih).
Funkcija ljudskih resursa treba da napravi prezentaciju višem rukovodstvu o prednostima i nedostacima različitih metoda procjene.
Odlučivanje o implementaciji sistema ocjenjivanja u kompaniji u cjelini i načinu njegove implementacije.
Odluka o formiranju radne grupe.

2) Formiranje radne grupe, koja će uključivati ​​predstavnike srednjeg menadžmenta, HR odjela, pravne i PR službe, eventualno eksterne konsultante i zaposlenike kompanije. Grupa daje višem rukovodstvu detaljan akcioni plan za stvaranje i implementaciju sistema, kao i budžet, ako je potrebno.

3) Izbor metoda ocjenjivanja i razvoj prve verzije sistema. Faze:
a) razvoj sistema korporativnih kompetencija.
b) organizaciona struktura kompanije i linearna subordinacija su specificirani kako bi se razjasnila kaskada hijerarhije.
c) sistem evaluacije je u korelaciji sa sistemom poslovnog planiranja u kompaniji i KPI
d) sistem evaluacije treba da se uklopi u čitav niz HR alata.
e) pregledati i pojasniti opise poslova.

Rezultat - konačno odluka o načinu ocjenjivanja, strukturi sistema ocjenjivanja, skupu kompetencija, skali ocjenjivanja, opcijama oblika i formulara.

4) Dopuna sistema i priprema dokumentacije od strane kadrovske službe: propisi o ocjenjivanju, obrasci ocjenjivanja, uputstva za rukovodioca i zaposlenog.

5) Informaciona podrška sistema unutar kompanije, sprovođenje obuke za menadžere (evaluatore) po planu: objašnjavanje prednosti evaluacije za kompaniju i zaposlene, jasan opis redosleda evaluacije, strukture obrazaca za evaluaciju i načina popunjavanje istih, obuka u postavljanju ciljeva i njihovom povezivanju sa poslovnim planom, priča o posledicama rezultata na zaposlene i kompaniju, obuka u veštinama vođenja evaluacionog intervjua sa zaposlenima.

6) Dorada sistema, uzimajući u obzir želje srednjih menadžera.

7) Sprovođenje obuke osoblja.

8) Sprovođenje procjene.

9) Sumiranje, analiza uspjeha i neuspjeha.

Greške i poteškoće u implementaciji sistema ocjenjivanja
Nedosljednost u načinu procjene stepena zrelosti preduzeća.
Negativan stav zaposlenih prema svakoj ocjeni njihovog rada.
Vrednovanje ličnih kvaliteta zaposlenih u izolaciji od radnih obaveza i kompetencija.
Sistem evaluacije nije povezan sa sistemom materijalne i nematerijalne motivacije.
Menadžeri smatraju da nemaju vremena za procjenu.
Učešće zaposlenih u postavljanju zadataka je minimalno.
Menadžeri daju loše povratne informacije, a zaposleni ne znaju kako to da podnesu.
Nisko ili visoko samopoštovanje zaposlenih.

• Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1