Iskrena lojalnost čitajte online. "Iskrena lojalnost" Od privatnih metoda do tehnologije upravljanja. Kupite «Iskrena lojalnost. Ključ za osvajanje kupaca za cijeli život, Fred Reicheld, Rob Markey u trgovinama

04.12.2019

O čemu je ova knjiga
Prema Fredu Reicheldu, uspjeh u poslovanju i životu ovisi o tome hoće li kompanija učiniti život ljudima boljim ili gori. Akvizicije, agresivan strategije određivanja cijena, širenje proizvodnih linija, strategije unakrsne prodaje, novo marketinške kampanje i mnogi drugi alati iz alata menadžera mogu pružiti brze rezultate u kratkom roku. Ako se u isto vrijeme ne pojave zadovoljni kupci, tada će rast kompanije biti kratkog vijeka.

Za koga je ova knjiga?
Ova knjiga je za svakoga ko na ovaj ili onaj način utiče na svoje akcionare, investitore ili klijente.

Zašto smo odlučili da objavimo ovu knjigu
Tema lojalnosti nam je bliska i poznata.

Naša prva knjiga bila je Kupci za život. U istoj knjizi, guru poslovne lojalnosti Fred Reicheld preporučuje metodologiju koja se zasniva na ispitivanju ključnog pitanja od vitalnog značaja za budućnost svake kompanije: "Da li će je preporučiti svojim prijateljima?" Postavljajući ovo pitanje svojim kupcima, možete odrediti koji od njih doprinose rastu broja vaših kupaca, a čija je lojalnost kratkog vijeka i ko će rado prebjeći vašoj konkurenciji.

Book chip
Kompanija može svoje kupce podijeliti na one koji je vole, one koji je mrze i one kojima nije stalo do toga. Da bi to uradila, treba da koristi jednostavan i razumljiv indikator - Net Promoter Score, koji pokazuje kako je uspela da izgradi odnose sa klijentima. Ovaj indeks se može pratiti na sedmičnoj bazi, na isti način na koji već svaka kompanija prati svoje finansijske rezultate.
Danas ovu metriku koriste poznate kompanije kao što su Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackshare, Facebook, LEGO, Southwest Airlines i JetBlue Airways.

Od autora
"Ako vam je zaista stalo do uticaja kompanije na živote vaših kupaca, nećete biti ni u iskušenju da se fokusirate samo na metriku. Počet ćete koristiti metriku kao poticaj, kao poticaj, kao podsjetnik da vaš organizacija može biti bolja.Počećete da zapošljavate ljude koji su to kao šef odeljenja rekao maloprodaje Apple Ron Johnson, "mislite o osjećajima klijenta, a ne samo o njegovom džepu." Stvaranje većeg broja promotera i smanjenje broja klevetnika će zahtevati preusmeravanje strateških investicija i promene procesa. Ovo će biti učinjeno ne da bi se povećao profit (iako će se povećati), već zato što je to ispravno. Da li će kompanija tada početi da širi upotrebu NPS-a za procenu ponašanja i stavova drugih zainteresovanih strana? zaposlenike, velike investitore, dobavljače i druge poslovne partnere - i pružanje uvida u to kako možete pridobiti njihovu lojalnost. Organizacije utiču na živote mnogih ljudi i morate znati kakav je uticaj vaše kompanije, gde god i kako god to utiče na njih.
Ideje koje stoje iza NPS sistema su toliko jednostavne i intuitivne da vrhunski menadžeri mogu odlučiti da će biti jednako lak za implementaciju. One kompanije koje su usvojile NPS naučile su da je potrebno mnogo vremena i truda da se stvore pouzdani i validni pokazatelji za tumačenje podataka i kreiranje procesa "zatvaranja petlje" koji zapravo pokreću promjene. NPS utiče na sve procese organizacije uključujući finansije, operacije, marketing, dizajn proizvoda, ljudske resurse i informacione tehnologije. Ona prožima sve nivoe organizacije: od generalnog direktora, upravnog odbora, do zaposlenih na prvoj liniji. NPS dovodi u pitanje uspostavljene načine rada, prioritete i procese donošenja odluka. Iako jednostavan, zahtijeva aktivnu podršku najvišeg menadžmenta. Bez ove podrške, kompanije će vjerovatno izgubiti svoju strast, doživjeti konfuziju, nevoljkost da usvoje nove načine rada i niz drugih zamki. Podrška i upornost menadžment tima kompanije su od suštinskog značaja."

Sve o knjizi
Recenzije (1)
Recenzije (1)
Citati (0)

Ako niste čitali" iskrena lojalnost. Ključ za osvajanje kupaca za život”, možete ga kupiti u sljedećim trgovinama:

Kupite «Iskrena lojalnost. Ključ za osvajanje kupaca za cijeli život, Fred Reicheld, Rob Markey u trgovinama:


OZON.ru	656 rub.	kupiti

My-shop.ru	656 rub.	kupiti

Preuzmite Iskrena lojalnost. Ključ za osvajanje kupaca za cijeli život, Fred Reicheld, Rob Markey:

Iskrena lojalnost. Ključ doživotnog osvajanja kupaca Fred Reicheld, Rob Markey

(ocene: 1 , prosjek: 5,00 od 5)

Naslov: Iskrena lojalnost. Ključ doživotnog osvajanja kupaca
Autor: Fred Reicheld, Rob Markey
Godina: 2011
Žanr: Menadžment, zapošljavanje, Marketing, PR, oglašavanje, Strana poslovna literatura

O knjizi Iskrena lojalnost. Ključ za osvajanje kupaca za život.” Fred Reicheld, Rob Markey

Poslovanje je danas potpuno revolucionaran pravac, koji se tako brzo promijenio u samo nekoliko decenija. Moderno tržište prodaja, uz brzu promjenjivu ekonomsku situaciju, diktira potpuno nove trendove, bez savladavanja kojih, svaka kompanija će vrlo brzo postati nekonkurentna i bankrotirati. Nažalost, jučer ovako uspješne marketinške i PR usluge danas više nisu učinkovite same po sebi. Obavezno novi pristup voditi posao koji će kompaniji omogućiti da radi za budućnost, da bude ispred krivulje i ostane profitabilan u svim uslovima.

Ovaj pristup su pronašli i njegovi autori, poznati stručnjaci u svojoj oblasti, Fred Reicheld i Rob Markey. Ova revolucionarna kampanja prikazana je u njihovoj novoj knjizi Iskrena lojalnost. Ključ za osvajanje kupaca za cijeli život." Na njegovim stranicama autori će detaljno govoriti o tome šta je lojalnost kupaca, šta je to i kako je postići. Knjiga sadrži mnogo primjera i detaljnu metodologiju za izračunavanje i procjenu ocjene lojalnosti kupaca.

Gledajući unaprijed, Reicheld i Marki su uhvatili trend koji može uništiti kompanije koje nisu prilagođene novim konkurentskim prednostima, i, naprotiv, stvoriti svijetlu budućnost za one koji već aktivno primjenjuju nove pristupe. Takozvana "tiha revolucija", zbog ogromnog i raznolikog broja načina razmjene informacija, sada je mnogo snažnija po svom utjecaju od nametljivi adver. Kao rezultat toga, a kako bi se izbjegao negativan utjecaj raznih recenzija o kompaniji, autori predlažu da se razvijaju i poboljšavaju ovdje i sada. Naime, da svojim kupcima postavite jedno izuzetno važno pitanje: da li će ga preporučiti svojim prijateljima i poznanicima? Na osnovu odgovora na njega, kompanija može svoje kupce podijeliti na one koji je vole, one koji je mrze i one koji su ravnodušni. Rezultat će biti jednostavan i razumljiv indikator - indeks neto podrške, koji će pokazati u kojoj mjeri je kompanija uspjela izgraditi odnose sa kupcima. Ovaj indeks se može pratiti na sedmičnoj bazi, kao što svaka kompanija prati svoje finansijske rezultate. I na njegovoj osnovi u bukvalnom smislu te riječi gradite svoju budućnost.

Čitaoci koji su vezani za poslovanje, razne poslovne procese i jednostavno su zainteresovani za nove trendove opstanka na tržištu, nakon što su se upoznali sa novim, jedinstvenim informacijama knjige "Iskrena odanost", moći će ne samo da radikalno promene postojeće situaciju svoje kompanije, ali i da izbjegnu stare greške prilikom kreiranja potpuno novog posla.

Pročitajte novu, jedinstvenu knjigu Freda Reichelda i Roba Markeya, Iskrena lojalnost. Ključ za osvajanje kupaca za život, izvlačenje korisne informacije i sprovesti u delo briljantne ideje. Uživajte u čitanju.

Na našoj stranici o knjigama lifeinbooks.net možete besplatno preuzeti bez registracije ili čitati online knjiga“Iskrena lojalnost. Ključ za osvajanje kupaca za život” Fred Reicheld, Rob Markey u epub, fb2, txt, rtf, pdf formatima za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno prijatnih trenutaka i pravog užitka za čitanje. Punu verziju možete kupiti od našeg partnera. Takođe, ovdje ćete pronaći najnovije vijesti iz svijeta književnosti, saznati biografiju omiljenih autora. Za pisce početnike postoji poseban odjeljak sa korisni savjeti i preporuke zanimljivi članci, zahvaljujući kojoj se i sami možete okušati u literarnim vještinama.

Fred Reicheld, Rob Markey

Iskrena lojalnost. Ključ doživotnog osvajanja kupaca

Fred Reichheld sa Robom Markeyjem

Konačno pitanje 2.0:

Kako kompanije Net Promoter napreduju u svijetu vođenom kupcima

Urednik naučnog prijevoda Irina Chichmeli

Sva prava zadržana. Nijedan dio elektronske verzije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na Internetu ili korporativne mreže, za privatnu i javnu upotrebu bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava.

Pravnu podršku izdavačkoj kući pruža advokatska kancelarija "Vegas-Lex"

Ova knjiga je dobro dopunjena sa:

Carl Sewell

Igor Mann

Andy Sernowitz

Predgovor partnera za publikaciju

Evo knjige koja može odgovoriti na mnoga pitanja o tome kako i zašto upravljati lojalnošću kupaca. Saznaćete zašto je ispravan rast kompanije moguć samo povećanjem lojalnosti njenih kupaca, razmislite kakvi su ljudi potrebni za ovaj rast.

Istovremeno, ova knjiga će vas navesti na razmišljanje o tome kako uključiti svakog zaposlenog u proces kreiranja promotera, kako lojalnost kao strategiju učiniti realnošću na svim nivoima organizacije, kako nagraditi lidere i šta učiniti sa oni koji ne dijele težnje kompanije za lojalnim vodstvom. I što više uronite u svijet lojalnosti, to će se više pitanja pojaviti.

Već šest godina mi u Life Financial Grupi smo na putu stvaranja kompletan sistem upravljanje lojalnošću, čiji su elementi opisani u knjizi. I svakim novim korakom suočavamo se sa novim izazovima na koje treba odgovoriti. Već smo pronašli neke od odgovora: na primjer, NPS je za nas postao ključni indikator sa kojim poredimo sve naše grane i biznise. Kao drugi pokazatelj za poređenje odabrali smo odnos troškova i prihoda, jer lojalnost koja dugoročno ne donosi profit kompaniji vodi u bankrot. Istovremeno, da bismo naglasili važnost lojalnosti kupaca, otišli smo do krajnjih granica: filijale sa ispodprosječnim NPS u grupi su eliminirane iz konkurencije, bez obzira na njihov odnos troškova i prihoda. Prošle godine ekipa je bila pobjednik našeg prvenstva u u punoj snazi otišao na karneval u Rio de Žaneiru. Stoga je motivacija za pobjedu u svim odjelima vrlo jaka.

Još jedna stvar koja mi je privukla pažnju u ovoj knjizi je pitanje lojalnosti zaposlenih. U potpunosti dijelim mišljenje autora da je nemoguće uspjeti u stvaranju promotera i ostvarivanju korektnog rasta kompanije bez pravih zaposlenika - istomišljenika koji dijele vrijednosti kompanije i spremni su da ulože sve napore da to postignu svojim ciljevima. Ali nema toliko "pravih" ljudi - prema našim procjenama, oko 10% stanovništva zemlje. Kako ih pronaći i privući da rade u kompaniji?

Za sebe smo odlučili da je najbolji način da to uradimo kroz centre za procenu, koje već sprovodimo u 113 gradova Rusije. Tako već u fazi selekcije možemo shvatiti da li će kandidat koji je došao kod nas zaista biti zaposlenik koji stvara promotere. Ili, uprkos odličnim profesionalnim performansama, vjerovatno će povećati broj klevetnika, što će negativno utjecati na dugoročnu dobit kompanije.

Takođe se slažem sa gospodinom Reicheldom da nije o pričekajte trenutne pobjede tako što ćete početi graditi sistem upravljanja lojalnošću kupaca. Naravno, bit će i “brzih dobitaka”, posebno ako u upravljanje lojalnošću uspijete uključiti zaposlenike koji su u direktnom kontaktu s kupcima. Ali ćete dobiti opipljive rezultate koji dovode do poboljšanih finansijskih performansi samo kada se na svim nivoima kompanije stvori posebna kultura zasnovana na vrednostima usmerenim na klijenta i poseban sistem upravljanja organizacijom koji vam omogućava da identifikujete, implementirate i skalirate najbolje. prakse upravljanja lojalnošću kupaca. U našoj kompaniji to nazivamo integrisanim operativnim sistemom, i on nam omogućava ne samo da pratimo rezultate NPS merenja u svakom odeljenju, već i da na osnovu ovih podataka preduzimamo stvarne akcije u cilju povećanja lojalnosti kupaca i zaposlenih.

Za nas, kao i za autora ove knjige, „NPS je poslovna filozofija, sistem operativne metode i predanost lidera, a ne samo još jedan način mjerenja zadovoljstva kupaca.”. Pozdravljam sve one koji ovu filozofiju usvajaju kao strateški pravac razvoja i želim im strpljenja i uspjeha na teškom, ali jedino ispravnom putu – putu izgradnje poslovanja zasnovanog na lojalnosti.

Sergej Leontijev, Predsjednik Life Financial Grupe

Mojoj supruzi Karen s ljubavlju i odanošću

Uvod

Od procjene do sistema

Uvek mi se činilo da uspeh u poslu i u životu treba da zavisi od uticaja na ljude sa kojima te sudbina spaja – od toga da li im poboljšavaš živote ili ih pogoršavaš. Finansijsko računovodstvo, uprkos svom značaju, potpuno zanemaruje ovu fundamentalnu ideju. Tako sam prije nekoliko godina stvorio način da mjerim koliko dobro se organizacija odnosi prema ljudima na koje utiče – to jest, koliko dobro stvara odnose vrijedne lojalnosti. Ovo zovem Net Promoter® (ili NPS) indeks. Hiljade inovativnih kompanija uključujući Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines i JetBlue Airways usvojile su NPS. Većina ih je prvo koristila da bi pratila lojalnost, angažman i entuzijazam svojih kupaca. Svidjelo im se što je NPS lako razumljiv. Svidjelo im se i jer je pomoglo svima da se fokusiraju na isti cilj ophođenja prema kupcima kako bi postali lojalni promoteri i doveli do akcija potrebnih za postizanje tog cilja. Svidjela im se i svestranost ovog alata, mogućnost prilagođavanja potrebama određene kompanije. Tokom vremena, kompanije su poboljšale i proširile ovaj indikator. Počeli su ga koristiti za stvaranje angažmana i lojalnosti zaposlenih. Otkrili su nove načine da prošire uticaj ovog indikatora ne samo na merenje lojalnosti, već i na promene u organizaciji. Kompanije su međusobno dijelile ideje i usavršavale mehanizme za primjenu NPS-a, uzimajući u obzir karakteristike svog rada, na osnovu međusobnih iskustava. Suočen sa izuzetnom kreativnom intelektualnom eksplozijom, NPS se brzo transformirao u nešto više od samo metrike. Uprkos činjenici da je ova grana znanja još mlada, postala je sistem upravljanja, način poslovanja. I sama skraćenica NPS počela je da znači sistem(iz engleskog sistema), a ne samo indeks (iz engleskog score).

Sada da vidimo kakve je rezultate ovaj sistem donio. Evo šta o tome kažu čelnici kompanije:

NPS je podstakao naše razmišljanje i omogućio organizaciji da se fokusira na kupca. Tokom 1970-ih i 1980-ih, TQM je napravio revoluciju u troškovima osiguranja kvaliteta u proizvodnji. NPS je danas od uporedive važnosti.

Gerard Kleisterli, izvršni direktor Philipsa

NPS sistem je bio savršen za Apple. Čvrsto je ukorijenjen u DNK naših maloprodajnih objekata.

Ron Johnson, viši potpredsjednik i osnivač Apple Retail-a

NPS je potpuno promijenio naš svijet. Postalo je sastavni dio našeg radnog procesa i kulture. Sada im se ovaj sistem više ne može ukloniti, čak i ako se takav pokušaj učini.

Junien Labrousse, izvršni potpredsjednik i glavni strateg proizvoda i tehnologije, Logitech

NPS je lakmus test koji nam omogućava da shvatimo kako naši životi odgovaraju našim osnovnim vrijednostima. Ovo je prva aplikacija koju pogledam kada pokrenem računar svako jutro.

Walt Bettinger, izvršni direktor Charles Schwab

NPS je najmoćniji alat koji smo ikada implementirali. A razlog je taj što podstiče na akciju.

Dan Henson, bivši direktor marketinga u General Electricu

Koristimo NPS svaki dan kako bismo bili sigurni da ćemo nadmašiti očekivanja naših kupaca i zaposlenih.

Tony Shay, izvršni direktor Zappos, autor knjige Delivering Happiness

Pronaći ćete više od desetak priča o tome kako su kompanije poput gore navedenih implementirale Net Promoter sistem u svoje poslovanje i koje su rezultate postigle. NPS je bio ključni element u ekonomskom oporavku Charlesa Schwaba, tokom kojeg se cijena dionica kompanije utrostručila. Postao je središnji dio Appleovih poznatih maloprodajnih objekata, gdje se prodaja po kvadratnom metru smatra najvišom na svijetu. Sistem je omogućio Ascension Health da bolje brine o svojim pacijentima, Progressive Insurance da osvoji tržišni udio i poveća broj osiguravača, American Express da bolje usluži klijente uz smanjenje troškova itd. Sistem Net Promoter se pokazao kao moćan pokretač rasta i prosperiteta.

Međutim, ne bih želeo da se zadržavam na ovoj reči sistem, pošto postoji još jedna riječ za slovo S, koji se infiltrirao u kompanije koje su sa Net Promoterom postigle najimpresivnije rezultate. Ove kompanije oličavaju duh Lidership Net Promoter, posebna filozofija koja daje energiju sistemu. Lideri koji zahvaćaju ovaj duh vjeruju da je misija svake velike organizacije poboljšati živote svih sa kojima dolazi u kontakt, izgraditi odnose vrijedne lojalnosti. Velika organizacija mora, naravno, imati pozitivan utjecaj na svoje dioničare, ali mora imati utjecaj i na svoje zaposlenike, poslovne partnere, a posebno kupce. Ako ne osvoji lojalnost svih ovih ključnih pojedinaca, njeni dioničari neće dobiti dividende. Štaviše, čelnici kompanija prepoznaju da će njihova reputacija i bogatstvo biti određeni time koliko dobro ispunjavaju ovu misiju.

Riječi poput reputacija, duhovni Net Promoter i poboljšanje života može vam dati ideju da je NPS nešto nejasno. Umjesto toga, NPS je spoj misije i matematike. Misija bez tačne mjere uspjeha ili neuspjeha je samo potres. Samo sistematskim mjerenjem svog utjecaja na ljude i odnose organizacija može ocijeniti da li zaista ostvaruje svoju misiju i poboljšava živote. To je razlog zašto postoji NPS sistem. Pruža praktičan alat za mjerenje pomoću kojeg se može precizno procijeniti napredak kompanije.

Ova knjiga govori o NPS-u: kako je nastao, kako je evoluirao i šta želi da postigne. Pokazuje vam kako možete koristiti sistem da poboljšate svoje poslovanje—i svoj život.

NPS evolucija

Kada smo prvi put objavili ovu knjigu, zaista smo želeli da u naslov stavimo reči „indeks neto podrške“. Međutim, to bi bio loš potez: retko ko je ranije čuo za NPS. Dok je ideja bila u početnoj fazi razvoja, na putu prelaska iz teorije u praksu. Teorija je bila potkrijepljena brojnim uvjerljivim studijama i dovela je do obećavajućih eksperimenata od strane ranih usvojitelja teorije, kao što su Intuit i General Electric. Ali to je bila samo teorija, ništa više. Posebna pažnja fokusirao se na one kompanije za koje smo otkrili da imaju veći NPS od svojih konkurenata. (Naučili smo kako mjeriti industrijski NPS koristeći ono što sada nazivamo metodom poređenja tržišta odozgo prema dolje, koja daje ukupna ocjena odnos kompanije sa kupcima, a ne rangiranje pojedinačnih transakcija). Međutim, uzorne firme nisu koristile koncept i alate Net Promoter da bi uspjele iz jednostavnog razloga što još nisu postojale 2006. godine – NPS indeks je upravo izmišljen.

Do trenutka kada je ovo izdanje izašlo, situacija se značajno promijenila. Hiljade organizacija već koriste NPS. Mnogi su postigli izvanredne rezultate. Kompanije kao što su Apple, Intuit, Philips, Rackspace i druge gore spomenute postavile su NPS u središte svojih procesi upravljanja stvaranjem sistema koji podržavaju ovu teoriju. Na primjer, mogu izračunati koliko će koštati transformacija pasivni klijent promoteru. Osim toga, razvijene su metrike, alati i procesi koji sada čine osnovu Net Promoterovog standardnog sistema upravljanja. Ovaj sistem im je pomogao da otkriju više efikasne metode zapošljavanje, obuka i nagrađivanje osoblja. Kao rezultat toga, kompanije su revidirali svoje politike, redizajnirali proizvode i poboljšali poslovne procese. Ukratko, otkrili su da bi ih sistem Net Promoter mogao promijeniti i shvatili da je, uprkos jednostavnosti koncepta, put do stvaranja armije promotera i trnovitiji i efikasniji nego što su očekivali.

Moje kolege i ja smo imali privilegiju da radimo sa mnogim od ovih kompanija dok su one prolazile kroz NPS putovanje. Forumi, konferencije, web stranice i online zajednice su kreirani kako bi se ubrzalo učenje i stimulirala razmjena najbolje prakse. U središtu ovog rastućeg poslovnog pokreta bio je NPS Loyalty Forum, dobrovoljna organizacija koju sponzorira međunarodna konsultantska kuća Bain & Company, koja je bila moja profesionalna kuća posljednje trideset dvije godine. Kompanije članice foruma sastaju se nekoliko puta godišnje, obično u sjedištu jednog od učesnika (za djelomičnu listu učesnika, pogledajte ). Ovi sastanci omogućavaju grupi da komunicira sa različitim članovima tima kompanije domaćina, od generalnog direktora i finansijskog direktora do izvršnih direktora i stručnjaka za korisničku podršku. Ovo „unakrsno oprašivanje“ je posebno vredno jer NPS ima značajan uticaj na sve funkcije i nivoe organizacije.

Podržao nas je i Satmetrix, još jedan od naših ranih partnera u razvoju NPS kartice i alata, koji nam je pomogao u organizaciji konferencija. Ove konferencije se održavaju dva puta godišnje u SAD-u i Evropi. U prvim godinama posjetilo ih je više od 3.200 menadžera. Osim toga, razvili smo trodnevni kurs za sertifikaciju koji je, od ovog pisanja, uveden širom svijeta za više od hiljadu rukovodilaca. Ovaj kurs je sada dostupan online.

Učešće na forumima, konferencijama i tutorijalima pomoglo mi je da razumijem evoluciju NPS-a od procjene do sistema i još mnogo toga. U stvari, jedna od glavnih lekcija koju su praktičari naučili bila je da se moć NPS-a proteže daleko dalje od teme ocrtane glavnim pitanjem. Indikator daje polazna tačka, ali to je sistem koji pomaže liderima da stvore korporativnu kulturu koja inspiriše zaposlene da postanu više fokusirani na kupce.

Glavno pitanje, kao što je već spomenuto, bilo je: koliko je vjerovatno da ćete preporučiti? .. Ova formulacija je bila skraćena verzija više opšte pitanje: jesmo li se dobro ophodili prema tebi? da li je dovoljno dobro da zaradite vašu lojalnost? Skraćeni oblik je dobro funkcionirao za većinu kompanija, odnosno proizveo je indikator koji je pouzdano korelirao s ponašanjem potrošača, iako su neke kompanije otkrile da je malo izmijenjena formulacija dala bolje rezultate. Međutim, fokus ne bi trebao biti na samom pitanju. Na kraju krajeva, nijedna kompanija ne može očekivati povećanje profitabilnosti samo istraživanjem, bez obzira na to kako se to radi.

Dakle, pitanje je dovelo do razvoja kontrolnog sistema sa tri osnovne komponente. Jedan od njih je kategorizacija klijenata na promotere, pasivne i klevetnike na osnovu jednostavnog pitanja. Druga komponenta je kreiranje lako razumljivog indeksa zasnovanog na kategorizaciji. Ovi elementi formiraju indeks neto podrške. A onda dolazi treća glavna komponenta - izraz u ovim terminima napretka i uspeha, motivisanje svih zaposlenih u organizaciji da preduzmu akcije koje imaju za cilj povećanje broja promotera i smanjenje broja klevetnika među njenim klijentima. Drugim riječima, treća komponenta je sistematsko i svrsishodno proučavanje kako koristiti ocjene dobijene kao rezultat povratne informacije sa klijentima. Ovo je način na koji kompanija može poboljšati svoje rezultate i utrti put ka veličini. To je ono što pretvara NPS iz indeksa u sistem.

Sledi delimična lista kompanija koje su učestvovale na najmanje jednom sastanku NPS Foruma lojalnosti.

Članovi NPS Foruma lojalnosti

Šta ćete naći u ovoj knjizi

Prvi dio knjige opisuje glavnu ideju i počinje opisom depresivno rasprostranjene neprijateljske korisničke usluge i loših profita koje ona stvara. Ovdje je predstavljeno porijeklo NPS-a i detaljno opisani rezultati našeg istraživanja; takođe objašnjava i kvantificira logičan odnos između NPS-a i rasta kompanije. Ova veza postaje sve značajnija i neposrednija kako se širi. mrežni alati komunikacije. U režimu realnog vremena klijenti dobijaju pristup informacijama o metodama i rezultatima rada kompanije i tako još čvršće sede u fotelji njenog lidera. Prvi dio također razmatra načine mjerenja odnosa s kupcima. Priča uvjerljivu priču o Enterprise Rent-A-Caru, kreatoru sistema na kojem sam bazirao NPS model, i opisuje pravila za mjerenje efemerne metrike korisničkog iskustva na blagovremen, tačan i pouzdan način.

Drugi dio se fokusira na to kako vodeće kompanije postižu izvanredne rezultate sa NPS sistemom. Smatra inovirati iskustvo vodeće kompanije i sumirati naučene lekcije od njih. Posebna pažnja posvećena je fundamentalnim promjenama koje su vodeće kompanije morale napraviti kako bi stimulirale kulturnu promjenu i stvorile armiju promotera. Baš kao što trejler filma ističe svoje najvažnije trenutke, pregledavam neke od tih lekcija.

NPS je fleksibilan, prilagodljiv, otvoren sistem. U njemu ima onoliko malo ortodoksije koliko je to moguće za sistem. Većina kompanija je otkrila da skala od 0 do 10 radi odlično, ali nije jedina moguća. (Preduzeće koristi skalu od 0 do 5.) Većina kompanija počinje pitanje sa „koliko je verovatno“, tačno onako kako se pojavljuje u našoj knjizi. Ali neki su pronašli prikladniju formulaciju za sebe. Mnogi su sistemu dali vlastito ime. Schwab ima "indeks korisničke podrške"; Thermo Fisher Scientific - "pokazatelj lojalnosti kupaca"; Chick-fil-A koristi naziv "procenat entuzijastičnih obožavatelja".

Međutim, tri osnovne komponente ne mogu se izostaviti. Uprkos fleksibilnosti, NPS sistem neće raditi bez njih.

1. Kompanije treba da sistematski identifikuju promotere i klevetnike među svojim kupcima.. Kategorije i povezane povratne informacije moraju biti intuitivne ne samo za analitičare već i za zaposlene na prvoj liniji, a ove informacije treba sistematski obraditi i komunicirati u cijeloj organizaciji kako bi zaposleni mogli pratiti svoje rezultate i razumjeti kako njima upravljati. Inače, šta znači indikator?

2. Kompanije treba da kreiraju proces učenja za „zatvaranje petlje“ i da ga poboljšaju i ugrade u svoj svakodnevni rad. NPS neće dati rezultate sve dok kompanije ne postupe na osnovu onoga što su naučile, odnosno dok se petlja između znanja i akcije ne „zatvori“. Procesi unutar takve „zatvorene petlje“ ne bi trebali biti samo dodatak glavnom poslu, već sastavni dio svakodnevnog upravljanja kompanijom.

3. Izvršni direktor i drugi top menadžeri treba da razmotre povećanje broja promotera i smanjenje broja klevetnika kao ključnu misiju. Kontrolu nad NPS-om ne možete samo prepustiti istraživanju tržišta. Osvajanje lojalnosti kupaca i zaposlenih ili je u središtu filozofije i strateških prioriteta kompanije, ili nije; u drugom slučaju, poboljšanje procesa dobijanja povratnih informacija od kupaca neće igrati veliku ulogu.

Ukratko, NPS nije lako, što nas dovodi do možda najvažnije lekcije:

Konačno, NPS je poslovna filozofija, sistem operativnih praksi i posvećenost liderstvu, a ne samo još jedna mjera zadovoljstva kupaca.

Potrebno je neko objašnjenje. Za početak, zapitajte se zašto bi kompaniju uopće bilo briga šta o njoj misle kupci i drugi dionici na koje utiče? Mnogima je zaista svejedno; a većina njih uspijeva izbjeći bankrot. (Vidi primjere lošeg profita u .) Po mom mišljenju, NPS može učiniti posao uspješnijim. Osim toga, čini mi se da je briga o kupcima prava stvar: tako ćemo stvarati najbolja kompanija, bolje društvo, bolji život.

Razmislite na trenutak o Zlatnom pravilu – prema ovom principu, morate se ponašati prema drugima onako kako želite da se prema vama ponašate. Drugim riječima, ovakvim stavom obje strane zadržavaju osjećaj vlastitog dostojanstva i iskazuju poštovanje jedna prema drugoj. U svakom slučaju, " Zlatno pravilo”je osnova većine svjetskih religija. Međutim, posao nije stran. Kompanije kao što su Southwest Airlines, Four Seasons i Chick-fil-A postavile su zlatno pravilo u srž svojih misija. Ako ljudi počnu živjeti po ovom pravilu, neće bez razloga vjerovati da žive dostojan život i pozitivno utjecati na živote onih s kojima dolaze u kontakt. “Koliko je vjerovatno?..” je praktična skraćenica za pitanje da li slijedite zlatno pravilo. Vraća se sa neba na zemlju, u posao. Na kraju, svrha istraživanja nije pokrenuti filozofsku raspravu ili započeti vezu za cijeli život, već stvoriti radne kategorije i metriku koja stimulira akciju. Ovo je način poboljšanja poslovnih odnosa.

Međutim, važno je analizirati temeljnu filozofiju sistema jer ona odražava vrijednosti koje vode organizaciju. Ako vam je zaista stalo do uticaja kompanije na živote vaših kupaca, nećete ni biti u iskušenju da se fokusirate samo na metriku. Počet ćete ga koristiti kao poticaj, kao podsjetnik da vaša organizacija može biti bolja. Počećete da zapošljavate ljude koji, kako Appleov šef maloprodaje Ron Džonson kaže, „razmišljaju o osećanjima kupaca, a ne samo o njihovom džepu“. Stvaranje većeg broja promotera i smanjenje broja klevetnika će zahtevati preusmeravanje strateških investicija i promene procesa. Ovo će biti učinjeno ne da bi se povećao profit (iako će se povećati), već zato što je to ispravno. Kompanija će tada početi da širi upotrebu NPS-a kako bi procijenila ponašanje i stavove drugih dionika—zaposlenih, velikih investitora, dobavljača i drugih poslovnih partnera—i pružila uvid u to kako pridobiti njihovu lojalnost. Organizacije utiču na živote mnogih ljudi i morate znati kakav je uticaj vaše kompanije, gde god i kako god to utiče na njih.

Napuštajući kompaniju, svaki poslovni lider ostavlja „naslijeđe“. I po njemu će mu se suditi. Ako želite ostaviti naslijeđe koje se cijeni više od profita – sposobnost brige o kupcima i zaposlenicima, kompaniju koju ste stvorili ili pomogli u stvaranju, poboljšanje života ljudi s kojima ste radili – onda je NPS neprocjenjivo sredstvo za to.

Kako pravilno primijeniti NPS

Ideje koje stoje iza NPS sistema su toliko jednostavne i intuitivne da vrhunski menadžeri mogu odlučiti da će biti jednako lak za implementaciju. Kompanije koje su usvojile NPS naučile su da je potrebno mnogo vremena i truda da se stvore pouzdane i validne metrike za tumačenje podataka i kreiranje procesa „zatvaranja petlje“ koji pokreću promjene. NPS utiče na sve procese u organizaciji, uključujući finansije, operacije, marketing, dizajn proizvoda, ljudske resurse i informacione tehnologije. Prožima se na svim nivoima organizacije: izvršni direktor, upravni odbor, zaposleni na prvoj liniji. NPS dovodi u pitanje uspostavljene načine rada, prioritete i procese donošenja odluka. Iako jednostavan, zahtijeva aktivnu podršku najvišeg menadžmenta. Bez ove podrške, kompanije će vjerovatno izgubiti svoju strast, doživjeti konfuziju, nevoljkost da usvoje nove načine rada i niz drugih zamki. Podrška i upornost menadžmenta kompanije je izuzetno važna.

Možda ćete otkriti da čak i početak rasprave o ideji implementacije NPS-a može udariti u zid otpora kritičara, koje su praktičari prozvali Net Pro-Moaners - čisti kukavci (o terminu će biti riječi u) . I nije ni čudo, budući da već imamo dobro uspostavljenu industriju fokusiranu na mjerenje zadovoljstva kupaca i zaposlenika kroz opsežna i uglavnom neučinkovita istraživanja, a nova metrika kao što je NPS prijeti ekonomski model od kojih zavisi većina istraživačkih kompanija. Zatvoreni modeli "crne kutije" koje koriste ove firme izgrađeni su na takav način da njihovi algoritmi ostaju strogo čuvane tajne. Da ovi algoritmi nisu klasifikovani, niko ne bi plaćao kompanijama da koriste njihove modele i obraćaju im se za savet kako da poboljšaju performanse.

Sa NPS-om je obrnuto. Svaka kompanija može besplatno implementirati ovaj proces, ali transparentnost ga čini lakim za razumijevanje i poboljšanje. Nije iznenađujuće što su tradicionalni istraživači tržišta brzo pisali članke u kojima su tvrdili da NPS ne radi. Slično, Enciklopedija Britanika nema mnogo poštovanja prema Wikipediji, a proizvođači licenciranih softver neće reći dobre stvari o softveru otvorenog koda. Ovdje st o Podsjetimo se poznatog aforizma Uptona Sinclair-a: "Teško je natjerati čovjeka da nešto shvati ako mu se plaća plata da ne razumije."

Uzdrmanjem temelja rutine može se očekivati otpor. Pa šta? duž ove staze, o to prolazi. Znanje koje možete steći implementacijom Net Promoter sistema je zaista neprocjenjivo. Oni će vam pomoći da bolje upravljate svojom kompanijom, dobijete više zadovoljstva poslom i izgradite odnose kako biste živjeli punijim životom.

Prije nego što završim ovaj uvod, želio bih iskoristiti ovu priliku da predstavim svog kolegu Roba Markeya, koji mi je pomogao da napišem ovu knjigu. Rob i ja smo radili u Bainu dvadeset godina. Bio je moj čitalac i savjetnik u pripremi prvog izdanja, a imao je i tako važnu ulogu u pripremi novog materijala za ovo izdanje da zaslužuje pravo da se zove koautor. Rob vodi NPS Forum lojalnosti i također je šef međunarodnoj praksi u Bain Customer Strategy and Marketing. Njegovo iskustvo sa klijentima o pitanjima vezanim za NPS je jedinstveno, a knjiga je imala velike koristi od njegovog učešća.

U budućnosti je planirano više knjiga o sistemu Net Promoter, ali ova knjiga postavlja temelje. To će vam pomoći da shvatite šta ovaj pokret znači, kako je nastao i šta se nada da će postići. To će vam dati priliku da saznate o velikim uspješnim pričama kompanija koje koriste sistem i nastavljaju učiti iz njega. Možda ćemo jednog dana pisati o vašoj kompaniji. Nadam se.

Fred Reicheld

Net Promoter Basics

1. Loš profit, dobar profit i glavno pitanje

Većina savremenih kompanija pokušava da se više fokusira na kupce - da postane orijentisan na kupca. I to nije iznenađujuće, jer živimo u svijetu interneta, gdje su gotovo sve informacije dostupne kupcima. U takvom svijetu samo kompanije koje stavljaju kupca u središte svog poslovanja mogu uspješno konkurirati.

Mnoge kompanije takođe žele da budu više fokusirane na kupce. misija nego na profit. Njihov menadžment razumije da ne mogu osvojiti i zadržati kupce ako prvo ne osvoje i ne zadrže najbolje zaposlenike. A najtalentovaniji zaposlenici biraju da slijede misiju – cilj koji nadilazi isporuku vrijednosti dioničarima.

Uprkos svim naporima koje su kompanije uložile u ovaj dvostruki izazov fokusiranja na kupce i inspiraciju zaposlenih, velika većina njih nije bila baš uspješna. Korporativna kultura ovih kompanija ostaje tvrdoglavo fokusirana na profit, vođena finansijskim budžetima i računovodstvenim pokazateljima. Menadžeri moraju ispuniti planove, poslovni lideri moraju ispuniti ciljeve prodaje i profita, a finansijski direktori moraju podnijeti kvartalne izvještaje o zaradi. Lideri znam"katekizam" usmjerenosti na kupca, a većina ga može recitovati napamet. Na pitanje: " Zašto su nam potrebni lojalni kupci?"- odgovor:" Zato što se vjerni kupci češće vraćaju, kupuju dodatne proizvode i usluge, preporučuju nas prijateljima, daju korisne povratne informacije; jeftiniji su za održavanje i manje su osjetljivi na cijenu". Ipak, ovi lideri nadgledaju, raspravljaju i usmjeravaju sebe svaki dan. finansijski učinak.

Ovdje nastaje jaz. U našim finansijskim i upravljačkim računovodstvenim sistemima nema ni riječi o osjećajima lojalnosti, entuzijazma, ponovnim kupovinama, preporukama i drugim emocijama i radnjama koje određuju ekonomske rezultate pojedinog klijenta. Menadžeri i zaposleni znaju kako postići trenutne finansijske rezultate i znaju da će za to odgovarati. A lojalnost kupaca i misija kompanije izgledaju kao nešto nejasno, neodređeno, praktično nepodložno kvantitativnom mjerenju. U užurbanosti dnevnih odluka i prioriteta, budžetskih ograničenja, prodajnih kvota i računovodstvo gravitaciona sila kratkoročnog profita vuče nas dole. Tako su kompanije, uprkos najboljim namjerama, uvučene u vrtlog. Počinju da donose odluke koje razdvajaju kupce i zaposlene; provodite previše vremena fokusirajući se na pogrešne stvari; podlegne iskušenju koje ima samo jedno ime - loš profit. Pogledajmo nekoliko primjera.

Alternativa je dobar profit

Međutim, kompanije ne biraju nužno ovaj put. Neki od njih rastu jer su naučili da razlikuju lošu dobit od dobrog i usmjeravaju svoje napore na stvaranje dobrih.

Dobri profiti se suštinski razlikuju od loših. Loš profit dolazi od kupaca, dok dobar profit dolazi od aktivne suradnje s kupcima. Kompanija dobro zarađuje jer zadovoljava svoje kupce i vraćaju se sa zadovoljstvom, štaviše, preporučuju je prijateljima i kolegama. Zapravo, zadovoljni kupci postaju dio marketinškog odjela kompanije, jer ne samo da povećavaju vlastitu kupovinu, već i daju dobre preporuke. Oni postaju promoteri. Da bi prevladala ovisnost o lošim profitima, kompanija treba izgraditi odnose koji razvijaju promotere, stvaraju dobar profit i teže rastu.

Vanguard Mutual Fund Group je uvjerljiv primjer razlike između dobrih i loših prinosa. Ne tako davno, Vanguard grupa za trećinu spušteno cijene za klijente koji su nedavno izvršili velika ulaganja ili zadržali pozitivan bilans u dužem periodu. Menadžment je prepoznao da kupci koji održavaju velike bilance i povjerenje u kompaniju mogu i trebaju sudjelovati u prinosima ostvarenim ekonomijom obima. Kompanija je imala priliku da preraspoloži vrijednost u korist svojih najboljih kupaca, povećavajući jaz u cijeni u odnosu na ponudu konkurenata. Za nju bi bilo isplativije da nastavi da naplaćuje korisnicima iste naknade koje plaćaju novi kupci i kupci sa malim stanjem na računu. Međutim, Vanguard je smatrao da je ovo neisplativo s poslovnog stanovišta. Zašto ne biste podijelili profit od ekonomije obima sa kupcima koji ih stvaraju? Ovaj potez je toliko oduševio ključne klijente kompanije da su uplatili dodatna sredstva i aktivno ga preporučili svojim kolegama, potaknuvši Vanguardov eksplozivan rast i pozicionirajući ga kao lidera u industriji zajedničkih fondova.

Vanguard nije jedini primjer. Ima i drugih.

Amazon.com ne bi bilo teško da priušti više ulaganja u oglašavanje nego sada, ali kompanija ulaže u besplatnu dostavu, niske cijene i poboljšanje usluge. Njegov osnivač i izvršni direktor, Jeff Bezos, rekao je: "Ako stvorite nešto divno, kupci će sigurno reći jedni drugima o tome."

Internetska trgovina odjećom i obućom Zappos.com krenula je istim putem. Izbjegavajući ulaganja u prodaju i marketing, Zappos je fokusirao svoje resurse na korisničko iskustvo. Strategija izvršnog direktora Tonyja Šeja bila je da generiše rast kroz ponovljene kupovine i preporuke potrošača, što je pomoglo da se dosegne milijardu dolara prodaje u samo deset godina. (Amazon je bio toliko šokiran uspjehom Zapposa da ga je kupio 2009. za 1,2 milijarde dolara.)

Southwest Airlines ne naplaćuje nikakve naknade za promjenu leta ili prtljag. Prijevoznik je također promijenio strukturu cijena složena segmentacija prihvaćeno od strane industrije, transparentno politika cijena. Danas Southwest prevozi više putnika na domaćim letovima nego bilo koja druga američka kompanija i može se pohvaliti najvećom ukupnom tržišnom vrijednošću poslovanja u industriji.

Costco je lider u lojalnosti kupaca među maloprodajnim skladištima. Na ljestvici Fortune 50, kompanija je skočila sa najniže pozicije za manje od 20 godina, ne trošeći gotovo ništa na oglašavanje i marketing. Njeni kupci su toliko lojalni da ona ostvaruje rast isključivo kroz dobre kritike.

Među internet kompanijama, impresivan rast eBaya nakon lansiranja u oštroj je suprotnosti sa zaustavljenim rastom AOL-a. eBay stranica kaže:

eBay je zajednica koja potiče otvorenu i iskrenu komunikaciju među svim članovima. Vođenje naše zajednice zasniva se na pet osnovnih vrijednosti:

1. Vjerujemo da su ljudi sami po sebi dobri.

2. Vjerujemo da svako može dati svoj doprinos.

3. Vjerujemo da iskrena i otvorena komunikacija može izvući najbolje iz ljudi.

4. Prepoznajemo i poštujemo svakoga kao jedinstvenog pojedinca.

5. Želimo da se ponašate prema ljudima onako kako želite da se ponašaju prema vama.

eBay jasno slijedi ove principe. Vjerujemo da bi članovi naše zajednice trebali i njih poštovati, bilo kupovinom, prodajom ili razgovorom sa prijateljima na eBayu.

Naravno, svako može izložiti veličanstvene principe na web stranici ili u brošuri o zapošljavanju. Međutim, eBay je pronašao način da ove principe unese u svoje dnevne prioritete i odluke. Kao rezultat toga, do 2010. godine, eBay je pretvorio preko 70% svojih kupaca u promotere. (U sektoru online kupovine te godine, samo je postotak promotora Amazona bio veći od 76%, iako je do 2011. Zappos porastao dovoljno da bude uključen u anketu o lojalnosti, a njegov NPS je bio jednak eBay indeksu.)

Većina novih kupaca došla je na eBay putem preporuka, što je poslu dalo mnoge ekonomske prednosti. Kompanija je otkrila da je korisnicima preporuka jeftinije služiti jer su već naučili od promotera kako sajt funkcioniše, a obično imaju prijatelje koji im pomažu u rešavanju problema umesto zaposlenih na eBayu.

Osim toga, eBay je naučio da iskoristi kreativnost ne samo svojih zaposlenika, već i cijele zajednice. Kompanija podstiče članove zajednice da identifikuju oblasti svog rada koje nisu u skladu sa njenim principima, kao i da pronađu nove mogućnosti za unapređenje usluge. Članovi zajednice su pozvani da ocjenjuju prodavce nakon svake transakcije, a te ocjene su vidljive svima. Proces omogućava svakom učesniku da izgradi reputaciju zasnovanu ne na odnosima s javnošću ili reklamiranju, već na kombinovanom iskustvu članova zajednice sa kojima su poslovali. eBay virtuelni svijet je poput malog grada: uspjeh se ovdje zasniva na dobrom imenu.

Konvencionalna mudrost poručuje kompanijama da ojačaju svoju tržišnu poziciju, a zatim izvuku maksimum iz usluge korisnicima. Međutim, eBay radi suprotno. Uprkos svojoj dominantnoj poziciji na tržištu online aukcija, kompanija nastoji da prilikom donošenja odluka uzme u obzir potrebe članova zajednice i dugoročne interese dioničara. Upravljanje zasnovano na zajednici omogućava eBayu da pogleda dalje od cijene dionica u sljedećem kvartalu i stalno traži načine za poboljšanje života članova zajednice. Na primjer, kompanija je razvila grupni plan zdravstvenog osiguranja za svoje najaktivnije, tipično male prodavce koji nemaju priliku da iskoriste prednosti ekonomije obima kroz korporativne planove osiguranja. Dok eBay koordinira program, kompanija u njega ne uključuje profitnu maržu. eBayeva akvizicija PayPal-a nije samo poslovni potez koji razmišlja naprijed, već je izgradila jake zajednice prodavaca i kupaca s dodatnom zaštitom od prevare ugrađenom u sistem. eBay-ova robusna platforma za vrijednost učinila ga je sigurnim domom za PayPal, još jednim primjerom baze lojalnih kupaca koji je omogućio kompaniji da se preseli u susjedni posao, jačajući svoju osnovnu djelatnost i podstičući značajan rast za sam PayPal.

Ovakvi potezi pokazuju način razmišljanja koji se radikalno razlikuje od načina razmišljanja kompanija fokusiranih na lošu dobit. Avio-kompanije koje dominiraju određenim rutama su u više navrata koristile svoju pregovaračku moć da podignu cijene, ponekad do tako visokog nivoa da bi se takvo ponašanje moglo nazvati samo pljačkom. AOL je uplašio svoje klijente ne samo prekidima usluga i iskačućim oglasima, već i time što je nastavio da naplaćuje po minutu i ne želeći da se prebaci na paušalne planove. eBay bi mogao značajno povećati profit povećanjem prihoda od reklama, ali menadžment razumije da će velika količina skupog oglašavanja učiniti stranicu manje vrijednom za članove zajednice i možda staviti male trgovce u nepovoljniji položaj u odnosu na velike igrače na tržištu.

Ovakav način razmišljanja pokazuje duboko poštovanje prema moći verbalnog savjeta moderna ekonomija. Baš kao što klevetnici imaju govornik za negativne preporuke, promoteri ga koriste za pozitivne povratne informacije. Promoteri dovode nove ljude. Govoreći dobro o kompaniji, oni dodaju sjaj njenoj reputaciji, povećavaju broj prodavaca u kompaniji bez ikakvih troškova. Oni omogućavaju kompaniji da ostvari realnu dobit i na taj način osigura profitabilan i održiv rast.

U središtu ovog pristupa kupcima je ideja: ponašajte se prema ljudima onako kako želite da se prema vama ophode. Iznenađujuće je da mnogi lideri to izražavaju na ovaj način. jednostavnim riječima. Osnivač eBaya Pierre Omidyar kaže: "Moja mama me je uvijek učila da se ponašam prema drugim ljudima onako kako bih volio da se ponašaju prema meni - i poštujem ljude." I drugi lideri koriste zlatno pravilo:

Primjena Zlatnog pravila integrirana je u sve što radimo.

Colin Barrett, bivši izvršni direktor Southwest Airlinesa

Sav naš uspjeh vrti se oko Zlatnog pravila.

Isadore Sharp, osnivač i predsjednik lanca hotela Four Seasons

Jedini način da rastemo je da se prema klijentima ponašamo na način da nam se ponovo vrate i pričaju svojim prijateljima o nama. Da smo kupci, i sami bismo željeli da se prema nama tako postupa. Zlatno pravilo je osnova lojalnosti, a lojalnost je ključ profitabilnog rasta.

Andy Taylor, izvršni direktor Enterprise

Kompanija koja je istinski fokusirana na kupca je kompanija sa zlatnim pravilom. Zaposleni se ophode prema kupcima onako kako bi željeli da se ponašaju prema njima da su kupci. Shodno tome, potpuno su napustili lošu dobit.

Kako razlikovati dobar profit od lošeg?

“Lojalnost je ključ profitabilnog rasta,” kaže Endi Tejlor iz Enterprisea. Logično. Međutim, ova izjava postavlja koliko i pitanja, koliko i odgovora. Većina kompanija ne može ni da artikuliše šta je lojalnost, a kamoli da je izmeri i upravlja. Zašto kupci ostaju u kompaniji? Zbog lojalnosti ili zbog neznanja i lijenosti? Jesu li vezani dugoročnim ugovorima koje bi rado raskinuli? Bilo kako bilo, da li menadžeri zaista znaju koliko kupaca voli kompaniju, a koliko je mrze? I kako u praksi razlikovati dobre profite od loših?

Uostalom, bez sistemskog mehanizma povratne sprege, zlatno pravilo ostaje previše pojednostavljeno i ne može poslužiti kao pouzdana osnova za donošenje odluka. Možda mislim da se prema vama ponašam onako kako bih volio da se prema vama ponašaju, ali vi se možete potpuno ne složiti sa mnom. Kada su u pitanju kompanije, ankete o zadovoljstvu često obmanjuju top menadžere da je njihov učinak ocijenjen, na primjer, A nivoom, dok kupci daju C ili čak E. Poslovnim liderima je potreban jasan, smislen indikator, pošten sistem ocjenjivanja. jasno pokazuje kako stvari idu dobro zapravo.

Pronalaženje te metrike – karike koja nedostaje između zlatnog pravila, lojalnosti i održivosti – pokazalo se kao dug i težak zadatak.

U Bain & Company, prije skoro trideset godina, počeli smo analizom odnosa između lojalnosti i rasta. Prvo su prikupljeni podaci koji pokazuju da povećanje zadržavanja kupaca od 5% rezultira povećanjem profita od 25% do 100%. Kasnije smo pokazali da kompanije sa najvećom lojalnošću kupaca (zvali smo ih vođe lojalnosti) rastu prihode dvostruko brže od konkurencije.

Naravno, nisu svi željeli proučavati misteriozno efekat lojalnosti, koji objašnjava kako je izgradnja odnosa vrijednih lojalnosti povezana s visokim profitom i rastom. "Glavni komandanti" korporacija poput Enrona i WorldComa jednostavno nisu mogli manje brinuti o svojim klijentima nego oni. Neke kompanije sa Wall Streeta poslednjih godinačinilo se da zanemaruju klijente u korist većeg profita od sopstvenih trgovačkih operacija. Međutim, općenito se većina top menadžera zainteresirala za ovaj koncept. Na kraju krajeva, nije teško uočiti da kompanija ne može rasti ako isprati kupce na stražnja vrata brže nego što ih prodavci mogu provući kroz ulazna vrata.

Međutim, ovdje postoji misterija. Studija za studijom pokazuje da je lojalnost kupaca stvarno je glavni prioritet za većinu izvršnih direktora kompanija, i uprkos tome, menadžeri nižeg nivoa u organizacijama nastavljaju da se ponašaju prema klijentima na način na koji ne žele često da se vrate. Ako izvršni direktori kompanija zaista imaju onoliko moći koliko misle, zašto ne mogu natjerati svoje zaposlenike da brinu o svojim klijentima?

Razlog je kao što smo ranije raspravljali u ovom poglavlju: zaposleni su odgovorni za rast profita. Kompanije mjere finansijske rezultate. Finansijski rezultati određuju uspjeh menadžera u procjeni njihove efektivnosti. Nažalost, računovodstvene procedure vam ne dozvoljavaju da pravite razliku između dobrih i loših profita. Da li ste ostvarili 10 miliona dolara dodatnog prihoda od skrivenih naknada ili novih kupovina od lojalnih kupaca? Da li ste uštedeli 5 miliona dolara ponižavanjem korisničke službe ili smanjenjem stope odliva? Ko zna odgovore na ova pitanja? A ako niko ne zna, koga briga? Ne možete kriviti menadžere odjela ili podružnica što obraćaju pažnju na metriku po kojoj se ocjenjuje njihov rad.

Bez obzira na to što top menadžer lično misli, kompanije koje uspjeh procjenjuju prvenstveno kroz prizmu finansijskog računovodstva sklone su vjerovanju da se lojalnost ne isplati, da dobri odnosi nisu bitni, a pristup ophođenju s kupcima treba graditi na osnovu profitabilnosti, a ne korektnog i poštenog tretmana kupaca. Procjenjujući uspjeh samo u financijskom smislu, menadžeri se fokusiraju na profit, bilo da je ta dobit nagrada za izgradnju dobrih odnosa ili je povezana s njihovom zloupotrebom. Ironično, lojalnost kupaca pruža kompanijama snažnu finansijsku prednost – armiju pouzdanih profesionalaca za prodaju, marketing i odnose s javnošću kojima nije potrebna plata ili provizija. Međutim, značaj takvih promotera se zanemaruje jer se ne priznaje u bilansu uspeha ili bilansu stanja.

Jednog dana na evropskoj konferenciji lojalnosti, moj kolega iz Baina iznio je vrlo važno zapažanje. Gledajući kako viši rukovodioci nakon prezentacije napuštaju publiku, obogaćen znanjem o lojalnosti, odmahnuo je glavom i rekao: „Tužna slika. Oni sada shvataju da njihove kompanije ne mogu napredovati bez povećanja lojalnosti kupaca. Međutim, kada se vrate u kancelariju, otkrivaju da u njihovoj firmi nema nikoga kome bi se povjerila ova stvar. Ne postoji sistem koji bi im pomogao da mjere lojalnost na način da pojedinci budu odgovorni za ishod.”

Upravo! Odgovornost je jedna od magičnih reči poslovanja. Svaki iskusni vođa će vam reći da se stvari rade samo kada su određeni ljudi glavni. Još jedna magična reč mjera. Jer ono što se može izmjeriti stvara odgovornost. U nedostatku standardne, pouzdane mjere odnosa s kupcima, zaposleni ne mogu biti odgovorni za njih, zbog čega se njihov značaj potcjenjuje. Nasuprot tome, jasna, tačna dnevna mjerenja profita i njegovih komponenti pokazuju da su isti zaposleni (barem oni koji ne žele da izgube posao) lično odgovorni za troškove ili prihode. Stoga, težnja za profitom dominira dnevnim redom kako kompanija, tako i pojedinačnih zaposlenih, dok odgovornost za korektan odnos prema kupcima, poboljšanje njihovog života, izgradnju dobrih odnosa ostaje u drugom planu.

Prije nekoliko godina mislili smo da smo riješili problem mjerenja. Pomogli smo kompanijama da razviju niz ključni indikatori, kao što su stopa zadržavanja, udio ponovljenih kupovina i "udio kompanije u novčaniku kupca". Ali onda smo se morali suočiti sa stvarnošću. Većina organizacija smatra da je teško prikupiti tačne i ažurirane podatke za mjerenje ovih metrika lojalnosti. Ove kompanije nisu bile u stanju promijeniti prioritete i usaditi odgovornost za izgradnju dobrih odnosa s kupcima. Uprkos stalnom napretku u nauci o mjerenju profita od izuma računovodstva dvostrukog unosa u 15. vijeku, mjere kvaliteta odnosa ostale su zaglavljene u srednjem vijeku. Kompanijama je nedostajao praktičan i pouzdan sistem za mjerenje procenta poboljšanja i pogoršanja odnosa s kupcima i za angažovanje pravih ljudi u sprovođenju odgovarajućih radnji na osnovu ovih podataka. Stoga smo se vratili na naš razvoj. Trebao nam je test otpornosti na greške, praktičan pokazatelj nivoa lojalnosti koji bi mogao pokazati razliku između dobrog i lošeg profita. Trebalo je pronaći indikator koji bi omogućio ličnu odgovornost. Znali smo da trenutni stavovi izraženi u anketama o zadovoljstvu ne mogu odrediti lojalnost; samo pravo ponašanje kupaca mjeri njihovu lojalnost i stimuliše ekonomski rast. Stoga smo odlučili da gradivni blokovi sistema budu ponašanje. Trebali smo pronaći metriku zasnovanu na ponašanju kupaca.

Nakon brojnih studija i eksperimenata, od kojih ćete neke čitati u narednim poglavljima, pronašli smo takav pokazatelj. Pronašli smo jedno pitanje koje možete postaviti svojim klijentima koje obično tako precizno karakterizira njihovo ponašanje da je moguće pouzdano predvidjeti njihove postupke. Promišljenim i sistematičnim postavljanjem ovog pitanja i povezivanjem rezultata sa naknadom zaposlenih, možete razlikovati dobre i loše rezultate. Moći ćete upravljati lojalnošću kupaca i rastom koji on generiše sa gotovo istom preciznošću kao što sada upravljate profitom.

Odgovori kupaca na ovo pitanje pružaju jednostavan i pošten mjerač. Ovaj lako dobijen indikator čini zaposlenike odgovornim za ispravan odnos prema kupcima. Jedan broj će vam omogućiti da odredite koliko ste napredovali na putu da postanete orijentirani na kupca. Nazvali smo ovo pitanje glavno pitanje jer vam pomaže da shvatite jeste li uspjeli ostvariti svoju misiju poboljšanja života onih s kojima se susrećete. Međutim, kada smo razmislili, bili smo primorani da ovo pitanje nazovemo dijelom i glavnim, jer bi uvijek trebalo da bude praćeno dodatnim pitanjem – zašto?

2. Mjera uspjeha

Scott Cook je bio zabrinut. Njegova kompanija za finansijski softver Intuit bila je na klizavoj stazi i nije znao šta da radi.

Sa sigurnošću se može reći da bi spoljnom posmatraču njegovi problemi mogli izgledati nategnuti. Od svog osnivanja 1983. godine, Intuit je rastao skokovima i granicama. Njegova tri glavna proizvoda—Quicken, QuickBooks i TurboTax—dominirali su tržištem. Kompanija je izašla na berzu 1993. godine i ostvarila je značajan profit do kraja decenije. Poslovna štampa pozdravila je Intuit kao ikonu korisničke podrške. I sam Cook – vrlo ljubazan, diplomirani MBA sa Harvarda s naočarima koji je radio u Procter & Gambleu prije suosnivanja kompanije – imao je instinktivni osjećaj važnosti pretvaranja svojih klijenata u promotere.

“Imamo stotine hiljada prodavača,” rekao je za magazin Inc. 1991. godine. “Ovo su naši klijenti.

Koja je misija Intuita?

– Pobrinite se da se proizvod sviđa klijentu, a on bi nagovorio pet prijatelja da ga kupe.

I šta sad? Jesu li se njegove riječi zaista obistinile? Kuk nije bio siguran. Dok je kompanija bila u povojima i radila u ugodnoj kancelariji u Silicijumskoj dolini, on je lično poznavao sve zaposlene i bio u stanju da im objasni važnost pravljenja proizvoda i pružanja usluga koje bi potrošači zaista voleli. Svi su mogli čuti kako se lično javlja na telefon korisničke službe. Mogli su ga gledati kako lično učestvuje u poznatom programu Follow me home, u kojem su zaposleni tražili od kupaca da ih gledaju kako instaliraju softver da vide da li ima problema. Kompanija sada ima hiljade zaposlenih. Poput mnogih brzorastućih preduzeća, zaposlio je mnoge profesionalne menadžere koji su obučeni da vode prema brojevima.

Koji su to pokazatelji? Za rast su bile dvije neophodni uslovi kako je Cook voleo da kaže: profitabilan klijenti i sretan klijentima. Svi su znali kako se mjeri profit, ali jedino mjerilo zadovoljstva kupaca bila je nejasna statistika „zadovoljstva“ prikupljena iz anketa u koje niko nije vjerovao i za koje niko nije odgovarao.

Naravno, menadžeri su se fokusirali na profit, a posljedice su se mogle predvidjeti. Menadžeri koji su smanjili broj zaposlenih u pozivnom centru kako bi smanjili troškove nisu odgovorni za produženo vrijeme čekanja ili rezultirajuće nezadovoljstvo korisnika. Zaposlenik call centra koji je toliko razbjesnio kupca da je prešao na nekog drugog softver za poreske svrhe, i dalje je mogao dobiti kvartalni bonus jer je imao visoke stope poziva po satu. Ukupni nivo njenog učinka bio je lako mjerljiv, ali ukupni nivo zadovoljstva kupaca nije mogao biti izračunat. Marketing menadžer, na čiju sugestiju su uvedene nove moderne funkcije u programe za privlačenje kupaca, nagrađen je za rast prihoda i profita; zapravo dodatne opcije stvorila konfuziju koja je odbijala nove korisnike. Cook je sve češće čuo pritužbe. Neki pokazatelji tržišnog udjela počeli su opadati. Zbog nedostatka sistema tačnih mjerenja i, kao rezultat, odgovornosti, kompanija je postepeno gubila ono što ju je dovelo do uspjeha – dobar odnos sa kupcima.

Određivanje pravog pitanja

Svo ovo krckanje brojeva urađeno je s jednim ciljem na umu - da se utvrdi koja istraživačka pitanja pokazuju najjaču statističku povezanost s ponovljenim kupovinama ili preporukama. Za svaku industriju, nadali smo se da ćemo pronaći barem jedno pitanje koje efektivno predviđa ponašanje kupaca kako bi se predvidio rast kompanije. Kladili smo se šta bi to pitanje moglo biti. Mi sami – možda odražavajući godine istraživanja lojalnosti – zaista smo voljeli opciju: koliko se slažete da kompanija X zaslužuje vašu lojalnost?

Međutim, rezultati su bili drugačiji, i iznenadili su sve nas. Ispostavilo se da isto pitanje - glavno pitanje - radi većina industrije. A pitanje je bilo: Koliko je vjerovatno da ćete preporučiti kompaniju X prijatelju ili kolegi? U jedanaest od četrnaest slučajeva ovo pitanje je rangirano na prvom ili drugom mjestu. U još dva-tri je bilo vrlo blizu pobjedničkog pitanja, pa su prvo ili drugo mjesto na rang-listi mogli podijeliti između njih.

Nakon razmatranja rezultata, došli smo do zaključka da su oni potpuno logični. Na kraju krajeva, lojalnost je moćna ideja zasnovana na vrijednostima, obično vezana za porodicu, prijatelje i zemlju. Ljudi mogu biti lojalni kompaniji u kojoj kupuju, ali ne opisuju svoja osjećanja ovom riječju. Međutim, ako zaista uživaju u radu sa određenim dobavljačem robe ili usluga, šta im je najprirodnije? Naravno, preporučite ovu kompaniju onima koji prema njima nisu ravnodušni.

Takođe smo shvatili da da bi klijenti dali ličnu preporuku moraju biti ispunjena dva uslova. Prvo, ljudi moraju znati da kompanija nudi izuzetnu vrijednost u smislu koje ekonomista može razumjeti: cijena, karakteristike, kvalitet, funkcionalnost, jednostavnost korištenja i drugi slični faktori. Drugo, oni takođe moraju iskusiti prijatne emocije u svojim odnosima sa kompanijom, da vjeruju da ih kompanija poznaje, razumije i cijeni, da ih sluša i dijeli njihove principe. U prvom slučaju, kompanija osvaja um klijenta. Drugo je srce. Tek kada su obje strane jednačine jednake, kupac će sa entuzijazmom preporučiti kompaniju prijatelju. Klijent želi da bude siguran da će njegov prijatelj dobiti nešto od stvarne vrednosti i da će se kompanija prema njemu dobro ponašati. Zbog toga je pitanje „Koliko je vjerovatno da biste preporučili…?“ tako djelotvorno mjerilo kvaliteta veze. On analizira i racionalnu i emocionalnu komponentu.

Međutim, ne želimo precijeniti dobiveni rezultat. Unatoč činjenici da je pitanje „Koliko je vjerovatno da biste preporučili?..“ nesumnjivo najbolji prediktor ponašanja potrošača u različite industrije(i to ne samo u smislu preporuka, već i u smislu ponovljenih kupovina i povećanja utrošenog iznosa, kao i želje za povratnim informacijama) nije najbolji za apsolutno sve industrije. U određenim okolnostima, kada radite sa korporativnim klijentima, na primer, postavljaju se pitanja: „Koliko je verovatno da ćete nastaviti da kupujete proizvode ili usluge kompanije X?“ ili „Koliko je vjerovatno da biste preporučili da aktivnije radimo s kompanijom X?“ - dati najbolje rezultate. Stoga kompanije moraju zadaća– provjeriti empirijski odnos između odgovora na upitnik i naknadnog ponašanja kupaca u odnosu na kompaniju. Kada se ova veza uspostavi, kao što ćemo vidjeti u , postoji uvjerljiv učinak: ona pruža alat za mjerenje učinka, utvrđivanje odgovornosti i opravdavanje ulaganja. Pokazuje odnos između usredotočenosti na kupca i profitabilnog rasta.

Procijenite odgovore

Naravno, pronalaženje pravog pitanja je samo početak. Sada smo morali pronaći pravi način da postignemo odgovore.

Ocjena odgovora bi trebala biti jednostavna i nedvosmislena kao i samo pitanje, a skala bi trebala biti značajna za klijente koji odgovaraju na pitanje. Kategorizacija odgovora treba da bude razumljiva menadžerima i osoblju odgovornom za rezultate. Pravilna kategorizacija će omogućiti efektivnu podjelu kupaca u grupe koje zaslužuju različitu pažnju i različite reakcije kompanije u zavisnosti od njihovog ponašanja, vrijednosti za kompaniju i potreba. U idealnom slučaju, razmjer i kategorizacija bi trebali biti tako laki za razumijevanje da čak i neupućeni - investitori, regulatori, novinari - mogu razumjeti glavne ideje bez priručnika za primjenu i proučavanja kursa statistike.

Iz ovih razloga, odlučili smo se na jednostavnoj skali od 0 do 10, pri čemu je 10 „veoma vjerovatno da ću preporučiti“, a 0 „nije vjerovatno“. Prilikom prikazivanja ponašanja kupaca na ovoj skali, pronašli smo (i nastavljamo nalaziti u daljem radu sa kupcima) tri klastera koji odgovaraju različitim obrascima ponašanja.

1. Jedan segment je uključivao kupce koji su kompaniji dali ocjenu 9 ili 10. Pozvali smo ih promoteri jer se ponašaju kao promoteri. Oni imaju najveću ocjenu ponovne kupovine, čineći 80% svih preporuka.

2. Drugi segment - pasivno zadovoljan, ili pasivno, koji je kompaniju ocijenio sa 7 ili 8. Ponovljene kupovine i preporuke ove grupe bile su mnogo niže od onih kod promotera, često za 50% ili više. Motivisani inercijom, a ne lojalnošću ili entuzijazmom, ovi kupci obično ostaju u kompaniji dok im neko ne ponudi bolju ponudu.

3. Konačno, imenovali smo grupu koja je dobila rezultat od 0 do 6 klevetnici. To čini više od 80% negativnih recenzija. Neki od ovih klijenata mogu biti profitabilni u računovodstvenom smislu, ali njihova kritika i stav narušavaju reputaciju kompanije, plaše nove kupce i demotivišu zaposlene. Oni izvlače životnu snagu iz firme.

Podjela klijenata u ove tri kategorije – promotere, pasivne i klevetnike – pruža jednostavnu i jednostavnu šemu koja precizno predviđa ponašanje klijenta. Važno je da dobijemo šemu koja stimuliše akciju. Menadžerima naloga je mnogo lakše razumjeti ideju povećanja broja promotera i smanjenja broja klevetnika nego ideju povećanja indeksa zadovoljstva kupaca za jednu standardnu devijaciju. Krajnji test bilo koje metrike odnosa s klijentima je da li pomaže organizaciji da radi na način usmjeren na kupca, čime se postavlja motor rasta da radi punim kapacitetom. Pomaže li zaposlenima da shvate i pojednostave posao stvaranja zadovoljstva kod kupaca? Da li to omogućava zaposlenima da uporede svoj učinak iz sedmice u sedmicu? Podjela kupaca u kategorije čini sve to mogućim.

Ispostavilo se da ono što nazivamo indeksom neto podrške ili NPS, procenat promotera minus procenat klevetnika, pruža najlakše razumljiv i najefikasniji rezime performansi kompanije.

Nije nam bilo lako doći do takvog jezika i tako tačnog pokazatelja. Na primjer, razmatrali smo označavanje grupe koja je kompaniju ocijenila sa 9 ili 10 kao „srećnu“, u skladu sa željom većine kompanija da udovolje svojim klijentima. Međutim, cilj poslovanja nije samo usrećiti kupce, već ih pretvoriti u promotere, odnosno u kupce koji kupuju više i aktivno preporučuju kompaniju prijateljima i kolegama. Ovakvo ponašanje pomaže rastu poslovanja. Borili smo se i sa idejom prevelikog pojednostavljivanja, odnosno željom da se izmeri samo procenat klijenata promotera. Ali kao što ćete kasnije vidjeti, kompanija koja želi rasti treba povećati postotak promotera i smanjiti postotak klevetnika.

Ova dva različita procesa najbolje je upravljati odvojeno. Kompanije koje opslužuju različite kupce, uz fokusiranje na ključne kupce - maloprodaje, banke, avio-kompanije, itd. - morate smanjiti broj klevetnika među ne-ključnim klijentima, jer su negativne povratne informacije od njih jednako štetne kao i od bilo koje druge. Međutim, ulaganje u pokušaje da klijenti koji nisu ključni mogu donijeti premali ekonomski povrat. Indeks neto podrške pruža potrebne informacije za fino podešavanje politike klijenta u skladu s tim.

Naravno, NPS se ne može odrediti za pojedinačne klijente; oni mogu biti samo promoteri, pasivni ili klevetnici. Ali kompanije su u mogućnosti da izračunaju neto indeks podrške za određene segmente kupaca, odjele ili geografske regije, kao i za pojedinačne filijale ili trgovine. NPS je za odnose s kupcima ono što je neto prihod za finansijski učinak: usmjerava i stimuliše učenje i odgovornost. Ne želimo reći da je ovaj ili bilo koji drugi konačni pokazatelj jedini neophodan za upravljanje poslovanjem. Kao što analiza najpoznatijeg zaključka, neto prihoda, zahtijeva podatke o prihodima i troškovima, potrebni su i detaljni podaci o promoterima, pasivima i klevetnicima da bi se došlo do dna indeksa neto podrške. Istovremeno, pri praćenju jednog pokazatelja lojalnosti, indeksa neto podrške, postoji jasnoća i fokus, što pojednostavljuje komunikaciju i skreće pažnju kompanije na pitanja koja zahtijevaju dublju analizu.

Kako je Intuit riješio svoje probleme

Zabrinut zbog pogoršanja odnosa s kupcima, Intuit je prihvatio ideju mjerenja NPS-a i počeo s implementacijom programa u proljeće 2003. godine. („Samo jedan broj i toliko značenja!“ uzviknuo je Scott Cook, uveden u našu ideju). Iskustvo kompanije pokazuje neka od pitanja koja su uključena u mjerenje promotora i klevetnika, te kako takvo mjerenje može promijeniti svakodnevne prioritete kompanije.

Prvo, Intuit je pokušao da odredi trenutni odnos promotera, pasivnih i klevetnika u svakoj liniji poslovanja. Cook je predložio fokusiranje prve telefonske ankete na samo dva pitanja. Tim ih je formulirao na sljedeći način: "Koja je vjerovatnoća da biste proizvod (na primjer, TurboTax) preporučili prijatelju ili kolegi?", a drugi: "Navedite najvažniji razlog za svoju odluku."

Odgovori kupaca su otkrili da se početni indeks neto podrške za različite poslovne linije kretao od 27% do 52%. Nije loš rezultat, s obzirom da je prosječan NPS Američka kompanija iznosi od 10 do 20%. Međutim, Intuit nikada nije želio da bude među prosjekom.

U narednim godinama, menadžment kompanije je shvatio da je najprikladnije uporediti NPS konkurentskih kompanija na svakom regionalnom tržištu. Međutim, u to vrijeme menadžeri su analizirali apsolutne brojke - a brojke se nisu poklapale s vizijom kompanije o sebi kao o firmi koja cijeni pošten tretman prema kupcima. Po njihovom mišljenju, kompanija je morala da se razvija.

Primarno istraživanje otkrilo je još jednu činjenicu: proces telefonske ankete koju koristi kompanija koja provodi marketinško istraživanje, pokazalo se iznenađujuće neadekvatnim. Prvo, bilo je nemoguće „zatvoriti petlju” sa klijentima koji su se pokazali kao klevetnici – niti se izviniti, niti utvrditi uzrok problema, niti donijeti odluku da se njihovo nezadovoljstvo otkloni. Drugo, odgovori na otvorena pitanja dostavljeno marketinška kompanija, bili su zanimljivi, ali su menadžeri bili skloni da ih tumače u skladu sa svojim uvjerenjima. Treće, odgovori su često bili pogrešni i kontradiktorni. Na primjer, nije bilo neuobičajeno da promotori hvale jednostavnost proizvoda, dok su se kritičari žalili na njegovu prekomjernu složenost. Bez sumnje, menadžmentu je bila potrebna dublja analiza kako bi se razumjeli osnovni uzroci pojave promotera i klevetnika.

Pored ovih procjena odnosa s kupcima, neke poslovne jedinice su počele da dodaju pitanje „Koliko je vjerovatno da biste preporučili?..“ kratkim anketama koje su već koristile za upravljanje kvalitetom različitih interakcija s kupcima. Ovi odgovori su pružili stalan tok jedinstvenih informacija vezanih za NPS koje su istakle žarišta i uska grla povezana s korisničkim iskustvima s kompanijom.

Na primjer, Intuit je odlučio da naplati pozive službi za pomoć korisnicima QuickBooks-a - čak i za nove kupce koji su imali problema s pokretanjem programa i radom. Indeks neto korisničke podrške za tehničku uslugu bio je znatno ispod prosjeka i odmah je bilo jasno da je odabrana politika pogrešna. Stručnjaci su testirali brojne alternative da vide kako će one uticati na performanse. Na kraju se pokazalo da bi najisplativije rješenje bilo ponuditi besplatnu tehničku podršku prvih trideset dana nakon kupovine. Kao rezultat toga, indeks neto podrške za korisnike koji koriste uslugu porastao je za 30 bodova.

Poreska grupa pojedinci– rodno mjesto lidera u industriji, linije proizvoda TurboTax – suočilo se s posebno teškim izazovom. Tržišni udio TurboTaxa u sve važnijem internet segmentu opao je za više od 30 bodova između 2001. i 2003. godine. Menadžeri odjela shvatili su da treba bolje rješavati probleme kupaca. Jedna od uspješnih inicijativa bilo je stvaranje šest hiljada "unutrašnjeg kruga" kupaca, čije su povratne informacije trebale imati direktan utjecaj na odluke menadžmenta. Klijenti koji su se registrovali e-mail kao članovi ove zajednice, zamoljeni su da daju osnovne demografske podatke, postavljeno im je i pitanje „Koliko je vjerovatno da biste preporučili?..“ kako bi kompanija mogla utvrditi da li su promoteri, pasivni ili klevetnici. Zatim je od njih zatraženo da predlože poboljšanja za TurboTax, kojem bi dali najveći prioritet, kao i da glasaju za prijedloge drugih korisnika „užeg kruga“. Poseban program je filtrirao prijedloge i pratio njihov prioritet tako da su se vremenom najvrednije ideje popele na vrh liste.

Rezultati su iznenadili sve. Za klevetnike, glavni prioritet je bio poboljšanje kvaliteta tehnička podrška. Kako bi riješio problem, uprava je poništila odluku donesenu dvije godine ranije i vratila funkcije tehničke podrške iz Indije u SAD i Kanadu. Osim toga, značajno je povećan broj osoblja za tehničku podršku. Drugi najvažniji prioritet za klevetnike bio je poboljšanje procesa instalacije. On se pretvorio u najvažniji zadatak za TurboTax softverske inženjere koji su u verziji programa iz 2004. godine postigli smanjenje zahtjeva za tehničkom podrškom za instalaciju.

Prioriteti promotera su bili drugačiji. Na vrhu liste je bila lakoća smanjenja cijene: neki kupci su se žalili da im ispunjavanje svih obrazaca oduzima više vremena nego instaliranje TurboTax-a i obračunavanje poreza uz njega! Nakon što je primio ovu povratnu informaciju, direktor divizije je dodijelio jednog od zaposlenika da bude zadužen za proces uzastopnog popusta. Ubrzo se smanjio broj potrebnih dokumenata, proces nabavke je znatno pojednostavljen, a vrijeme za ostvarivanje popusta smanjeno je za nekoliko sedmica. Nešto kasnije postalo je jasno da ni ova poboljšanja nisu dovoljna, a menadžment odjela smatrao je najboljim rješenjem da kupci odbiju kompenzacijske popuste. I kompanija je poduzela ovaj hrabar korak kao dio strategije za potpunu promjenu sistema cijena.

Grupa za poreze fizičkih lica nastavila je proučavati indekse neto podrške za različite segmente klijenata. Kako se ispostavilo, novi kupci su imali najniže stope u svim klasterima. Čelnici su zvali neke od njih da saznaju razloge, a ono što su saznali iznenadilo ih je i uznemirilo. Sve one karakteristike koje se dodaju iz godine u godinu kako bi privukle različite grupe klijentima sa složenim poreskim potrebama, proizveo je proizvod koji više nije olakšavao život običnim deklarantima. Pokazalo se da je više od 30% novih kupaca koristilo program samo jednom. Kao odgovor, menadžment je identifikovao novi prioritet za dizajnere - pojednostavljenje programa. Ubrzo su ekrani sa pitanjima promijenjeni kako bi odražavali nove principe dizajna. Ukinuti su teški porezni pojmovi, a novi urednik časopisa People dobio je zadatak da jezik održi jednostavnim i razumljivim. U poreskoj 2004. godini, po prvi put u istoriji, NPS kupaca koji prvi put koriste bio je čak i veći nego kod postojećih korisnika.

Intuit rezultati: sretni kupci i dioničari

Za dvije godine, od proljeća 2003. do ljeta 2005., TurboTax indeks neto podrške je naglo skočio. Na primjer, desktop verzija je porasla sa 46% na 61%. NPS novih korisnika porastao je sa 48% na 58%. Što je najvažnije, učinak maloprodajnog tržišta, koji je stabilan dugi niz godina, porastao je sa 70% na 79% - pravi podvig na zrelom tržištu. Performanse su poboljšane u svim glavnim oblastima Intuitovog poslovanja. Zbog svog uspjeha, Net Support Index je postao dio svakodnevnog poslovanja kompanije. „Indeks neto podrške dao nam je alat za fokusiranje energije naše organizacije na stvaranje boljeg korisničkog iskustva“, rekao je Steve Bennett, tadašnji izvršni direktor kompanije. – Zahvaljujući ovom indeksu stekli smo razumijevanje na osnovu čega možemo nešto učiniti. Svaka linija poslovanja [trenutno] to uključuje u svoj strateški plan; komponenta je svih operativnih budžeta i uzima se u obzir prilikom izračunavanja bonusa svakom menadžeru. Dinamika ovog indikatora prati se na svim mjesečnim operativnim sastancima.

Na sastanku investitora 2004. godine, kada je menadžment informisao analitičare kapitala i velike investitore o napretku i izazovima kompanije i dao viziju za budućnost, Cook i Bennett su izvijestili da su ponovo pokrenuli posvećenost kompanije izgradnji lojalnosti kupaca. Oni su opisali kako je neto indeks podrške omogućio timu da transformiše istorijski nejasan cilj izgradnje dobrih odnosa sa kupcima u jasan proces koji se može kvantificirati. Baš kao što je Six Sigma pomogao Intuitu da smanji troškove i poboljša kvalitet, Net Support Index je omogućio Intuitu da odredi prioritete i mjeri napredak prema svom osnovnom cilju pridobijanja lojalnosti kupaca.

Iako je još bilo duge staze, Cook i Bennett su istakli da je nova inicijativa, uglavnom, povratak korijenima Intuitovog uspjeha. Kako je kompanija rasla, tako je rasla i potreba za zajedničkom metrikom koja može pomoći svima da uspostave ravnotežu između trenutne dobiti i poboljšanih odnosa s kupcima koji pokreću budući rast. “Imamo sve metrike kupaca koje svijet može ponuditi,” rekao je Cook. “Međutim, nismo bili u mogućnosti osigurati da se, na osnovu ovih pokazatelja, kompanija fokusira na osnovnu vrijednost – pravi tretman prema kupcima. Što više indikatora pratimo, oni su manje korisni. Bilo je važno da se svaki menadžer fokusira upravo na taj pokazatelj, koji ne bi dopuštao sumnju u ispravnost njegovih odluka. Koncept korištenja samo jednog univerzalnog indikatora pružio je veliku prednost svima nama podjednako: kupcima, zaposlenima i kompaniji.”

Predstavljanjem indeksa neto podrške kao glavne metrike za revitalizaciju rasta u ključnim oblastima, Cook i Bennett su željeli uvjeriti svoje kolege da ova inicijativa nije inicijativa "danas-sutra-ne". Naprotiv, on predstavlja poslovni kritičan prioritet koji je toliko značajan za budućnost Intuita da zaslužuje pažnju dioničara. Na ovaj način, Intuitovi čelnici su također signalizirali dioničarima da mogu saznati više o indeksu neto podrške kompanije na sljedećem sastanku investitora. Možda je ovaj događaj čak i najavio dan kada će svi investitori insistirati na dobijanju pouzdanih mjerenja učinka u oblasti kvaliteta odnosa s kupcima – jer će samo tada moći razumjeti ekonomske izglede za održiv i profitabilan rast.

U međuvremenu, Intuit nastavlja tražiti načine da zadovolji kupce i pretvori što veći broj njih u promotere. Kompanija je nedavno predstavila inovativni proizvod za obračun poreza koji vam omogućava da pripremite i podnesete niz poreskih olakšica pomoću pametnih telefona. Klijenti sa jednostavnom poreskom prijavom mogli su jednostavno da fotografišu obrazac W-2 svojim pametnim telefonom i podaci su automatski uneti u odgovarajuća polja na poreskoj prijavi. Nakon što odgovorite na nekoliko jednostavnih pitanja, možete pregledati, ispisati i podnijeti poreznu prijavu koristeći svoj pametni telefon. i st o um to je samo 14,99 dolara. Novi proizvod, SnapTax, pušten je u prodaju širom zemlje u poreskoj godini 2010. i postigao je NPS od 72%, što je najviši nivo za novi proizvod u istoriji kompanije.

3. Kako NPS pokreće profitabilni rast

Gerard Kleisterli, izvršni direktor Kraljevski Philips Electronics, suočio se sa zastrašujućim izazovom. Kompanija je postala jedno od najvećih preduzeća za proizvodnju elektronike na svetu zbog svog visokog nivoa inženjeringa i kulture orijentisane na proizvode. Kleisterli je duboko cijenio ovu kulturu, budući da je i sam bio tehničko obrazovanje i radio u Philipsu cijeli život, kao i njegov otac prije njega. Ali sada se kultura kompanije morala promijeniti. Konkurencija na tržištu je porasla kao nikada do sada. Kupci su očekivali više nego ranije.

Kleisterli je vjerovao da će se rast kompanije zaustaviti ako se Philips više ne fokusira na kupce. Stoga je zadužio tadašnjeg CMO-a, Geerta van Kycka, da analizira i ocijeni pristupe promjeni kulture, birajući one najbolje za Philips. Idealan pristup bi bio u skladu sa strateškom filozofijom kompanije "zdrav razum i jednostavnost". Bilo je neophodno obezbediti nivo strogosti i discipline koji bi zaslužio poštovanje Philipsovih inženjera. Ovaj pristup je također morao biti globalno skalabilan. Sa prihodom većim od 25 milijardi eura u 2010. i oko 125.000 zaposlenih u više od 60 zemalja, Philips je bio ogromna kompanija koja se brzo razvijala. Njegove aktivnosti bile su podijeljene u tri sektora: zdravstvo (uključujući sisteme za snimanje kao što su CT skeneri, MRI oprema i rendgenski aparati, plus sistemi za praćenje pacijenata, informacioni sistemi i sistemi zdravstvene zaštite u kući) roba široke potrošnje(električni brijači, aparati za kafu, proizvodi za negu beba, kuhinja i Aparati, TV, DVD i Blu-ray plejeri i električne četkice za zube) i sistemi osvetljenja (profesionalni, kao i za dom i auto). Kleisterli je shvatio da bi promjena kulture u tako velikoj i složenoj kompaniji bio veliki izazov, pa je signalizirao upravnom odboru da bi ovaj projekt trebao biti ključni prioritet za sve menadžmente.

Van Kyke je znao kako je to raditi u organizacijama usmjerenim na klijente, budući da je radio u Procter & Gamble i Starbucks prije nego što se pridružio Philipsu, i razumio je obim promjena koje bi mogle biti potrebne. Stoga je istražio različite opcije kako bi pomogao Philipsu da napravi ovu tranziciju ka klijentu. Nakon što je procijenio sve pristupe koje koriste velike kompanije širom svijeta, van Kyck se odlučio na NPS, objašnjavajući to na sljedeći način:

NPS nam se dopao jer predstavlja jedinstven standard oko kojeg se svi biznisi mogu složiti. Svaki sektor je razvio svoj jedinstveni pristup mjerenju zadovoljstva kupaca i svi su željeli da nastave koristiti postojeći sistem, ali malo njih je postizalo rezultate i nijedan od postojećih sistema nije bio povezan sa finansijskim učinkom. Zato sam morao da tražim pravo rešenje. Ovo je jedna od najvećih prednosti NPS-a: direktno je povezana s rastom prihoda i inspiriše akciju.

Prvo, “to je direktno povezano s rastom prihoda…” U svojoj analizi NPS-a, van Kyck i njegov menadžerski tim su pronašli jaku vezu između Philipsovog NPS-a, u poređenju sa NPS-om njegovog najjačeg konkurenta, i njegove stope rasta u odnosu na konkurente. . Rezultati analize su prikazani na sl. 3.1 i 3.2. Na sl. Na slici 3.1, raspon NPS konkurentskih kompanija u određenom poslovnom području predstavljen je prugama, dvije kose crte označavaju prosječan NPS, a Philipsov NPS je predstavljen trouglom. Kao i druge kompanije, Philips je naučio da je imati NPS veći od konkurencije mnogo važnije od dostizanja određene apsolutne vrijednosti. Za bilo koji posao, kao što su električni brijači u Kini, srednje stope rasta vodećih kompanija bile su osam procentnih poena veće od onih kod konkurenata na istom tržištu. Tamo gdje je Philips bio lošiji od svih svojih direktnih konkurenata, njegov rast je bio pet procentnih poena sporiji od svojih konkurenata (vidi sliku 3.2). Nakon što su Philipsovi lokalni odjeli pažljivije razmotrili problem i prikupili detaljnije podatke o NPS-u, specifičnim stopama rasta i promjenama tržišnog udjela, otkrili su još čvršću vezu. Na primjer, u američkom dijelu zdravstvenog poslovanja, Philips je otkrio da relativni NPS čini 90% promjena tržišnog udjela za Philips i ključne konkurente.

Rice. 3.1. Poređenje je najbolje uraditi sa direktnim konkurentima koristeći pristup odozgo prema dolje

Rice. 3.2. Philipsovi odjeli koji nadmašuju konkurente rastu brže i osvajaju tržišni udio od njih

Mnoge korporacije širom svijeta radile su slične analize, a rezultati su prilično isti. Na primjer, velika osiguravajuća grupa Allianz analizirala je svoj relativni NPS i rast na isti način kao Philips i dobila slične rezultate. Obje kompanije su postavile strateške ciljeve na osnovu rezultata ove analize i podijelile ih sa investitorima i analitičarima tržišta dionica. Philipsov godišnji izvještaj za 2009. pruža ažuriranje njegove analize relativnog NPS-a, koji je otkrio da 60% prihoda kompanije dolazi iz odjeljenja s vodećim NPS pozicijama. Dugoročni cilj koji su Kleisterli i njegov tim vezali za nagrađivanje svih Philipsovih menadžera sada se zasniva na postizanju apsolutnog vodstva (više nije dovoljno samo dijeljenje liderskih pozicija sa drugim kompanijama). Cilj je da se do 2015. godine postigne liderstvo NPS-a od 50% tržišnih pozicija.

I drugo, "...podstiče akciju." Dok je metrika bila korisna za postavljanje ciljeva i mjerenje napretka, poslovni lideri van Kaycka i Philipsa bili su posebno zadovoljni načinom na koji je NPS podstakao akciju. Povratne informacije su bile konkretne, stvarne i brze. Članovi tima na svim nivoima organizacije mogli bi povezati vrijednost indikatora s onim što bi bio odgovarajući odgovor. Na primjer, lideri u sektoru pružanja usluga korporativnim klijentima(B2B) brzo su shvatili da mogu poboljšati korisničku uslugu za MRI, CT, ultrazvuk i druge usluge na osnovu povratnih informacija koje su direktno primili od pacijenata u MRI laboratorijama i bolničkim administrativnim odjelima. Također su imali priliku uzeti u obzir ove povratne informacije prilikom mijenjanja i ažuriranja proizvoda. U poglavljima koja slijede pružit ćemo mnoge primjere iz Philipsa i drugih kompanija i pokazati da NPS nije samo za rast, već i inspiriše akciju koja pokreće rast.

Usredsređenost na korisnika je viši nivo razvoja kompanije u odnosu na orijentisanost na korisnika. Bilješka. ed.

Stejkholder (doslovno - "vlasnik udjela") - osoba (fizička ili pravna), čiji doprinos (rad, kapital, resursi, kupovna moć, širenje informacija o kompaniji, itd.) predstavlja osnovu za uspjeh organizacija. Obično se misli na dioničare, zaposlenike, potrošače, dobavljače. Bilješka. ed.

Reichheld Fred, Marky Rob, Iskrena lojalnost. Ključ za dobijanje klijenata za život, Moskva: Mann, Ivanov i Ferber, 2013. 352 str. Pregled

Iskrena lojalnost.
Ključ doživotnog osvajanja kupaca

Postavi glupo pitanje
i dobićete glup odgovor.

engleska poslovica

Albert Einstein

Sve se može dokazati brojevima.
bilo šta.

Thomas Carlyle,
Engleski publicista iz 19. veka

Za početak, napominjemo da ruski naslov knjige nema nikakve veze sa engleskim naslovom (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World). To je nešto poput: "Najvažnije/Završno pitanje 2.0 - Kako kompanije koje koriste indeks Net promoterRezultat(NPS) napredovati u svijetu vođenom kupcima." Nema lojalnosti prema vama (Usput, to se zaista dešava i NE iskrena lojalnost?), nema mušterija za vas doživotno. Gospodo iz izdavačke kuće MIF, pa zašto čitaocima vješati takve rezance na uši?

(Da, usput, lojalnost ne može biti ključ da osvoji kupce, ona - rezultat osvajanje. Ključ može biti samo fokusiranost na kupca.)

Čemu su posvećene 352 stranice knjige? Nećete vjerovati, ali svi su ispunjeni ponovljenim ponavljanjima, preuveličavanjem, sisanjem, pranjem i hvaljenjem zasluga samo jednog vrlo čudnog pitanja, koje je, prema autoru, obavezno, dobro, jednostavno (!! !), potrebno je pitati sve postojeće klijente svih kompanija bez izuzetka. Potencijalne klijente autora nije briga.

Veliko pitanje je:

Autor knjige, Frederick Reicheld, savršen je proizvod Harvarda, odnosno svih pljesnivih koje su u njoj ostale nakon odlaska divnih marketinških mislilaca Petera Druckera i Theodorea Levitta. Duboko je uvjeren da u marketingu nema ništa važnije od mjerenja, brojki i matematike. A to što se mjerenja mogu pokazati besmislenim, nategnutim brojevima, a matematika po principu "đubre unutra, đubre van" mu nije bitna.

Da je Reicheld bio ljekar, onda bi za njega glavna stvar u medicini bila mjerenje temperature, pritisak i drugi fiziološki pokazatelji organizma, te proces i rezultat liječenja teško da bi ga uopće zanimali.

Pogledajmo izbliza ovo veliko pitanje. Predlaže se pitati ravnodušnog ispitanika. Od njega se očekuje da nepromišljeno procijeni ni manje ni više nego vjerovatnoću vlastite (!?) odluke da nekome nešto preporuči.

(Čitaoče, vjerujem da ste već počeli vrtjeti ovo pitanje u svom umu.)

Ispostavilo se da ova knjiga ima dosta kritičara – nisu svi idioti! Njihovi argumenti su mi se činili razumnim. Osim toga, dosta mi je bilo vlastitih zamjerki. Jedan kritičar je napisao: "Toliko toga nije u redu sa Net Promoterom... čak ni ne znam odakle da počnem."

Što se tiče matematičkih vježbi našeg autora, bilo bi zanimljivo čuti mišljenje stručnjaka za probabilističke (stohastičke) procese. Poenta je da postavljanjem pitanja „U kojoj meri vjerovatno da…“, autor na taj način prenosi „diskurs“ u polje teorije vjerovatnoće. Ova grana matematike se bavi nasumično događaji, tj. sa događajima nad kojima pojedinac nema kontrolu. Dakle, sa stanovišta teorije vjerovatnoće, ispravno je zapitati se „Koliko je vjerovatno da će, recimo, 5 ispasti kada igrate šestostrane kocke?“ - rezultati igre kockica su nasumični; ali je autorovo pitanje potpuno nepismeno: „Koliko je vjerovatno da da li biste preporučili nas prijatelju ili kolegi?”, jer tu nema šanse.

One koji daju 9-10 bodova autor naziva Promoterima („promoterima“); oni koji daju 7-8 poena - Pasivno; a ostalo autor predlaže da nazove Detractors (tj. "odnese"). Sve brojke se pretvaraju u procente od ukupnog broja ispitanika.

To je to. Samo osjećaji, a mozak naručitelja autora ne zanima. Naš genijalni autor može izmeriti vaša osećanja, i to brzo. Zar te to ne plaši?

Neke preliminarne matematičke nedoumice:

Zašto skala od 11 tačaka?

Odakle su došli ovi rasponi?

Zašto baš tri opsega, a ne dva ili četiri?

itd. itd.

Zatim autor predlaže čudnu matematičku operaciju (bez ikakvog dokaza, naravno!): Iz nekog razloga, postotak klevetnika treba oduzeti od procenta promotera. Rezultat Reichheld naziva "jednostavna i razumljiva mjera" - Net Promoter Score® (ili NPS) indeks. Kome razumljivo? Za njega?

Dakle, dr Reicheld mehanički oduzima od procenta promotera (P) procenat klevetnika (D), iz nekog razloga ignorišući pasivne. Ali čak i student osnovna škola primijetit ćete da s ovim pristupom možete dobiti, recimo, 20% NPS-a na mnogo načina: 20% (P) - 0% (D); 30% (P) - 10% (D); 60% (P) - 40% (D); itd.

Ali, dozvolite mi, ove razlike savršeno opisuju različite kompanije, različite situacije, različite industrije! Oni zahtijevaju radikalno različite marketinški pristupi! A postoji samo jedan indeks! A autor nam ne nudi ništa osim njega.

Dalje, autor to priznaje "Svaki negativan komentar neutralizira tri do deset pozitivnih". Ali to nije sve. Poznato je da će zadovoljan klijent (Promoter) govoriti o svom "zadovoljstvu" kompanijom, njenim proizvodima itd. samo dvoje ili troje (ako ikome kaže); nezadovoljni će reći 10-20 potencijalnih kupaca. Drugim riječima, biće potrebno 10-50 komentara Promotera da se nadoknadi jedan negativan komentar Detractor. Iz toga proizilazi da je povećanje od jednog procenta Detraktora u svom efektu jednako povećanju Promotera od 10-20%. Model to ne odražava.

Dalje, autor zanemaruje središnji dio skale, tzv. Pasivan i igra se samo sa ivicama spektra. Ovaj princip izvođenja NPS-a će mnogima biti nerazumljiv, a posebno onima koji razvijaju novi sistem bodovanja u umetničkom klizanju: u ovom sistemu ekstremi (najviši i najniži rezultati) se odbacuju kao nekarakteristični. Ovo mi ima više smisla. Usput, praksa "odsijecanja rubova spektra" se široko koristi u mnogim drugim modelima.

Inače, u knjizi ima mnogo nepismenih fraza sa matematičke tačke gledišta.

Autorove ideje o marketingu su još jadnije od njegovih ideja o matematici. Zanimljivo je da se čini da je knjiga posvećena čisto marketinškim pitanjima fokusiranosti na kupca, ali riječ "marketing" u knjizi je rijetka i nije uvijek prikladna. Autor nije svjestan da je glavni zadatak trgovca „pripremiti kupca za kupovinu“ (Peter Drucker). Junak ovog rada nije kreativni, inventivni klijent marketinga koji priprema klijenta za kupovinu, već pseudo-matematičar, sakupljač podataka koji nije vezan za kupovinu.

Reichelda odlikuje nerazumijevanje čak i samih osnova marketinga kupaca. Na primjer, on doslovno preporučuje svim firmama da se rukovode tzv. "Zlatno pravilo": "Ponašajte se prema drugima onako kako želite da se prema vama ponašaju." On dolazi na nevjerovatnu ideju: “Koliko je vjerovatno?...” je praktična skraćenica za pitanje da li slijedite zlatno pravilo. Vraća se sa neba na zemlju, u posao. Stvarno!?

Podsjetimo dr. Reichelda da se već duže vrijeme mnogo govori o neprimjenjivosti zlatnog pravila u marketingu. Tako je daleke 1936. Dale Carnegie rekao: "Volim jagode i kajmak, ali riba voli crva, pa kad idem na pecanje, uzimam crva, a ne jagode i kajmak." Reichheld bi, prema svom omiljenom "zlatnom pravilu", lovio jagode.

Podsjećamo ga i da su trgovci naučeni da se rukovode tzv. „Platinasto pravilo“: „Ponašajte se prema drugima onako kako bi oni želeli da ih lečim". Oni su naučeni da na sve u poslu gledaju očima kupaca.

Hajde sada da razmislimo o značenju, odnosno besmislenosti dobijenih odgovora na „poslednje pitanje“. Pitanje se odnosi na veoma delikatnu temu preporuka (saveta, konsultacija) u vezi sa proizvodima i kompanijama.

Koliko "preporučenih" proizvoda, kategorija proizvoda i kompanija postoji u umu prosječnog laika?"Da li nekome treba savjet o hiljadama banalnih, zamjenjivih, 'komodiziranih' proizvoda koje kupujemo svaki dan?"

U potrazi za odgovorima na posljednje pitanje, poželjno je da uzmemo u obzir činjenicu da:

– Prosječan laik pamti svega par stotina „marketinških naziva“.

- On mnogo stiče jednostavno iz navike ili tako što donese odluku odmah na prodajnom mestu, isproba, isproba, proceni na licu mesta.

Općenito, pokušaji istraživanja mišljenja, a još više osjećaja ljudi uz pomoć brojeva, gotovo su uvijek osuđeni na neuspjeh. Nije ni čudo što su mnogi etablirani trgovci, poput teoretičara Petera Druckera i praktičara Akio Morita, tražili nikakva kvantitativna istraživanja. Obožavatelji cifirija radi cifirija Theodore Levitt nazivaju "istraživači-pripovjedači" (istraživači-fabulisti). (Cm. " Trik istraživanja tržišta)

Kada bi "pripovjedač" Reicheld imao marketinški način razmišljanja, a on počinje sposobnošću da na sve u poslu sagleda kroz oči klijenta, onda bi on krenuo od ovog klijenta. Započeo bi razmatranjem i dubinskom hemisfernom analizom situacije: siromašnom laiku koji nije previše zabrinut za temu preporuka obratila se ozbiljna organizacija sa ozbiljnim zahtjevom da procijeni, iu nekim čudnim brojevima, vjerovatnoću ( a mnogi i ne znaju šta je „vjerovatnoća“). ”) činjenice da on, jadnik, jednom nekome nešto preporuči za kupovinu. Jednostavno rečeno, od njega se traži da gurne u neki broj čije značenje zapravo ne razumije. Inače, između ostalog, vrijedi pitati ispitanike po čemu se, na primjer, 6 na Reicheldovoj skali u njihovom mišljenju razlikuje od 7?

Ako osoba pristane da učestvuje u anketi, kako se ponaša? Koje okolnosti će uticati na njegove odgovore? Korisno je biti zbunjen ovim čak i kada može lako odgovoriti na jasna pitanja. A ako je pitanje nejasno, kao u ovom slučaju, a uključuje i apstraktne koncepte kao što je "vjerovatnoća", onda ... pa, razumijete.

Odavno je poznato da mnogo, posebno, zavisi od raspoloženja ispitanika i njegovog odnosa prema ispitivaču. Ako je sagovornik fin prema njemu, onda će podsvjesno nastojati da mu ugodi svojim odgovorima. Ali njegov odgovor će u suštini biti polu-mišljenje ili čak pseudo-mišljenje, tj. beskorisne informacije.

Kritičari NPS-a također s pravom ističu: "Zašto trošiti novac i vrijeme na mjerenje onoga što osoba kaže da bi 'uradila' kada možete dobiti prave preporuke besplatno samo skeniranjem mišljenja ljudi o kompaniji i njenim proizvodima na društvenim mrežama."

Reicheld se smatra stručnjakom za lojalnost kupaca. Iz nekog razloga smatra da je iskazana spremnost da se preporuči kompanija ili proizvod mjera te lojalnosti. Sofisticiraniji istraživači primjećuju da je s povećanjem broja ponuda i komercijalizacijom proizvoda u svakoj kategoriji proizvoda, lojalnost određenom brendu postala izuzetak. U ovoj kategoriji ljudi identificiraju grupu marki koje su za njih zamjenjive. Često kupuju brend iz grupe za koju trenutno nude najbolje popuste.To se već dugo naziva „poligamna lojalnost“ ili „lojalnost portfelja“. Ali naš stručnjak nije čuo za tako nešto.

(Ako vas zanima trezven moderan pristup za pitanja lojalnosti preporučujem knjigu "Mitovi o marketingu i lojalnosti potrošača" T. Keyninghama, T. Vavrea, L. Aksoya i G. Wallarda . Inače, o fantazijama F. Reichelda se tamo govori u poglavlju "Mit o odanosti br. 27". Preporučujem čitanje.)

I na kraju, kako priznaje i sam entuzijastičan autor, u onim firmama koje su NPS učinile važnim kriterijumom za ocenu rada osoblja cvetaju prevare, podmićivanje ispitanika i druge zloupotrebe.

Pronicljivi čitalac, s obzirom na sve gore navedeno, cijeni vrijednost rezultirajućih NPS podataka.

U redu, ali postoji li uopće neko pitanje čiji odgovori mogu pomoći trgovcu da nešto poboljša? Da naravno. Ovo pitanje bi moglo zvučati ovako:

“Šta ti se NE sviđa kod…?”

Ljudima je lakše odgovoriti na ovo konkretno pitanje nego zabadati u neke nerazumljive brojke. Ali što je najvažnije, odgovori na ovo pitanje pružaju hranu za plodno marketinško razmišljanje i predlažu ideje za učinkovita poboljšanja. I lično koristim ovo pitanje kada se ukaže prilika.

Rješavanje problema jednog nezadovoljnog kupca može pomoći drugim kupcima. Jedna od prednosti pitanja koja izazivaju "vatru na sebi": ne samo nezadovoljni, već i najzadovoljniji kupci mogu imati vrijedne ponude.

Bill Gates ovo vrlo dobro razumije: Vaši najnezadovoljniji klijenti su vaši najbolji učitelji."

Dakle, pravi klijenti u marketingu bi trebali cijeniti ove "učitelje", učiti od njih i, ako je moguće, uključiti ih u procese od obostrane koristi.

To posebno razumiju one softverske kompanije koje nude korisnicima da aktivno učestvuju u finom podešavanju svog softvera. Primjer je Microsoft sa svojim korisničkim učešćem u Programu za poboljšanje korisničkog iskustva. Mnoge kompanije koriste beta testiranje uz učešće korisnika.

Tužno je što guru lojalnosti Reichheld to ne razumije. Zapanjila me činjenica da on aktivno ne voli Detractors upravo zato što se mnogo žale, "na taj način troši resurse za korisničku podršku". Čovjek bi bio sretan, ali on... Čudno je da nikada nije shvatio da te pritužbe sugeriraju produktivnije ideje od terabajta odgovora na njegovo "neprocjenjivo" super-pitanje.

Naš Reicheld očito ne voli kritike u bilo kom obliku. Stoga prezire kritičare njegovih nevjerovatnih teorija, nazivajući ih Net Pro-Moaners (čistim kukcima) i tvrdeći da ih vode čisto sebični interesi. (I ja, vjerovatno.)

Jedan smiješan trenutak: autor opisuje način komunikacije sa klijentima u Enterprise Rent-A-Car: „Zaposleni zabranjeno je pitati klijenta da li je u potpunosti zadovoljan (ovo je varijanta velikog pitanja!); umjesto toga, treba pitati šta se još može uraditi za poboljšanje kvaliteta usluge(ovo je varijanta pitanja „Šta NE volite...?“), i onda odmah poduzeti odgovarajuće mjere». Da li je autor zaista toliko glup da... pa opet me razumes.

Daljinski 3 mjeseca

Dodatno čitanje:

"Mitovi o marketingu i lojalnosti potrošača", knjiga T. Keyninghama, T. Wavrea, L. Aksoya i G. Wallarda (inače, fantazije F. Reichelda su razvrstane u poglavlju "Mit o lojalnosti br. 27" .)

Naučna urednica prijevoda Irina Chichmeli

Sva prava zadržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava.

* * *

Mojoj supruzi Karen s ljubavlju i odanošću

Predgovor

Ova knjiga vam govori kako kompanije mogu krenuti putem rasta na pravi način – rast koji se dešava zato što kupci i zaposleni vole ono što kompanija radi. I iskreno ga preporučuju svojim rođacima i prijateljima. Ovo je jedina vrsta rasta koja se može održati dugo vremena. Akvizicije, agresivne strategije određivanja cijena, proširenja linije proizvoda, nove marketinške kampanje i mnogi drugi alati u kompletu alata izvršnog direktora mogu dati brze rezultate u kratkom roku. Ako ovi koraci ne dovedu do zadovoljnih kupaca, rast će biti kratkog vijeka. Isto se odnosi i na tržišni udio. Dominantnu poziciju na tržištu često obezbeđuju kompanije konkurentsku prednost. Međutim, ako se ovaj potencijal ne iskoristi da nasmeje kupce, onda ni ova prednost ni dominacija neće dugo trajati.

Trenutno, ovaj koncept poprima posebno značenje u pozadini "tihe revolucije" koja je zahvatila poslovni svijet. Ova revolucija, kao i mnoge druge koje potresaju moderni svjetski poredak, crpi snagu i ubrzanje iz razvoja alata društvenih medija. Kupci i zaposleni objavljuju na blogovima i Twitteru i dijele svoja iskustva u realnom vremenu. Ovaj tok informacija po svojim količinama nadmašuje pažljivo pripremljene reklamne i PR odjele. Moć se prebacuje iz ruku korporacija na one koji kupuju njihove proizvode ili usluge i one koji rade za njih.

Da bi izašli kao pobjednici iz ove revolucije, poslovni lideri moraju pronaći načine da motivišu svoje zaposlenike da zadrže zadovoljstvo svojih kupaca. Većina lidera željeti da klijenti budu zadovoljni pitanje je kako tačno razumjeti kako se kupci osjećaju i kako odrediti odgovornost za njihove utiske. Tradicionalne ankete o zadovoljstvu nisu pogodne za ovo. Sadrže previše pitanja, potiču analizu, a ne akciju. Finansijski izvještaji također nisu dobri. Kao što ćemo vidjeti, standardno računovodstvo ne pravi razliku između “dobrih prinosa” – to jest, omogućavaju rast – od “loših” prinosa koji ometaju rast.

Knjiga nudi potpuno nov pristup. Sastoji se u tome da kompanije postavljaju samo jedno - glavno - pitanje stalno, sistematski i na vrijeme.

Na osnovu odgovora na njega, kompanija može svoje kupce podijeliti na one koji je vole, one koji je mrze i one koji su ravnodušni. Ona može koristiti jednostavnu i lako razumljivu metriku, Net Promoter Score®, koja pokazuje koliko je bila izvrsna u izgradnji odnosa s klijentima. Ovaj indeks se može pratiti na sedmičnoj bazi, kao što svaka kompanija prati svoje finansijske rezultate.

Nakon toga, kompanija može započeti pravi posao: „zatvaranje kruga“ s kupcima, saslušanje ih, rješavanje problema koji stvaraju nezadovoljstvo ili negativnost, i, naprotiv, stvaranje interakcija koje vode do većeg zadovoljstva. Može uključiti svakog zaposlenika u pronalaženje načina za implementaciju istinske usmjerenosti na korisnika. 1
Usredsređenost na korisnika je viši nivo razvoja kompanije u odnosu na orijentisanost na korisnika. Bilješka. ed.

u svom svakodnevnom radu. Baš kao što današnji menadžeri koriste finansijske izvještaje kako bi bili sigurni da oni i njihovi timovi ispunjavaju svoje ciljeve profita, oni mogu koristiti indeks neto podrške kako bi bili sigurni da ispunjavaju ciljeve odnosa s klijentima. Ovaj sistem pomaže kompanijama da pobede u "tihi revoluciji".

Kompanije koje su bile pionir u korištenju ovog sistema su već naučile ovu lekciju i nekoliko koraka nadmašiti svoje konkurente. Ove kompanije se kreću od malih privatnih preduzeća preko superzvijezda iz Silikonske doline do globalnih divova poput General Electrica. („Ovo je najbolja mjera odnosa s kupcima koju sam ikada vidio. Ne razumijem zašto bilo ko od vas ne želi da proba!“ uzviknuo je izvršni direktor 2
U daljem tekstu šef kompanije. Bilješka. ed.

General Electric Jeff Immelt na sastanku top menadžera). Razlikujući se jedna od druge po mnogo čemu, ove kompanije imaju jedan važan kvalitet koji ih ujedinjuje: ozbiljno shvaćaju „zlatno pravilo“, koje kaže: „Ponašajte se prema drugima onako kako želite da se prema vama ponašaju“. Ove kompanije žele da njihovi klijenti budu toliko zadovoljni načinom na koji se prema njima postupa da bi se rado vratili i poveli svoje prijatelje i kolege. Osim toga, iako su primjeri predstavljeni u ovoj knjizi izvučeni iz poslovnog svijeta, organizacije svih vrsta—škole, bolnice, dobrotvorne organizacije, pa čak i državne institucije mogu ove ideje provesti u praksi. At neprofitne organizacije Postoje i klijenti ili birači koji također trebaju zadovoljiti ljude kojima služe, a oni također mogu imati velike koristi od sistema upravljanja zasnovanog na pravovremenim i redovnim povratnim informacijama od svojih klijenata.

Nadamo se da zajedno možemo stvoriti zajednicu ljudi koji vjeruju da svaka kompanija i organizacija iskreno želi poboljšati živote onih sa kojima komunicira i izgraditi odnose zasnovane na lojalnosti, te vjeruju da bi kompanija imala priliku dugo vremena -vremeni prosperitet i veličina mu je potrebna da mjeri svoj učinak u ovoj oblasti jednako pažljivo kao što mjeri svoj profit.

Uvod

Od procjene do sistema

Hiljade inovativnih kompanija uključujući Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines i JetBlue Airways usvojile su NPS. Većina ih je prvo koristila da bi pratila lojalnost, angažman i entuzijazam svojih kupaca. Svidjelo im se što je NPS lako razumljiv. Svidjelo im se i jer je pomoglo svima da se fokusiraju na isti cilj ophođenja prema kupcima kako bi postali lojalni promoteri i doveli do akcija potrebnih za postizanje tog cilja. Svidjela im se i svestranost ovog alata, mogućnost prilagođavanja potrebama određene kompanije. Tokom vremena, kompanije su poboljšale i proširile ovaj indikator. Počeli su ga koristiti za stvaranje angažmana i lojalnosti zaposlenih. Otkrili su nove načine da prošire uticaj ovog indikatora ne samo na merenje lojalnosti, već i na promene u organizaciji. Kompanije su međusobno dijelile ideje i usavršavale mehanizme za primjenu NPS-a, uzimajući u obzir karakteristike svog rada, na osnovu međusobnih iskustava. Suočen sa izuzetnom kreativnom intelektualnom eksplozijom, NPS se brzo transformirao u nešto više od samo metrike. Uprkos činjenici da je ova grana znanja još mlada, postala je sistem upravljanja, način poslovanja. I sama skraćenica NPS počela je da znači sistem(iz engleskog sistema), a ne samo indeks (iz engleskog score).

Sada da vidimo kakve je rezultate ovaj sistem donio. Evo šta o tome kažu čelnici kompanije:

NPS je podstakao naše razmišljanje i omogućio organizaciji da se fokusira na kupca. Tokom 1970-ih i 1980-ih, TQM je napravio revoluciju u troškovima osiguranja kvaliteta u proizvodnji. NPS je danas od uporedive važnosti.

Gerard Kleisterli, izvršni direktor Philipsa

NPS sistem je bio savršen za Apple. Čvrsto je ukorijenjen u DNK naših maloprodajnih objekata.

Ron Johnson, viši potpredsjednik i osnivač Apple Retail-a

NPS je potpuno promijenio naš svijet. Postalo je sastavni dio našeg radnog procesa i kulture. Sada im se ovaj sistem više ne može ukloniti, čak i ako se takav pokušaj učini.

Junien Labrousse, izvršni potpredsjednik i glavni strateg proizvoda i tehnologije, Logitech

NPS je lakmus test koji nam omogućava da shvatimo kako naši životi odgovaraju našim osnovnim vrijednostima. Ovo je prva aplikacija koju pogledam kada pokrenem računar svako jutro.

Walt Bettinger, izvršni direktor Charles Schwab

NPS je najmoćniji alat koji smo ikada implementirali. A razlog je taj što podstiče na akciju.

Dan Henson, bivši direktor marketinga u General Electricu

Koristimo NPS svaki dan kako bismo bili sigurni da ćemo nadmašiti očekivanja naših kupaca i zaposlenih.

Tony Shay, izvršni direktor Zapposa, autor Delivering Happiness4
Shay T. Isporuka sreće. Moskva: Man, Ivanov i Ferber, 2010.

Najnoviji članci

2022-03-26 18:06:30
Cilindri za komprimirane plinove
2022-03-20 06:19:03
Plan proizvodnje preduzeća: šta je to?
2022-03-14 22:16:45
Licenca salona za tetoviranje

Popularni članci

Izbor urednika

2022-01-28 10:45:17

Gleb Nikitin, prvi zamenik
Godine 1999. Nikitin je diplomirao na Državnom univerzitetu za ekonomiju i finansije Sankt Peterburga. 2004. Gleb Sergejevič je diplomirao na Državnom univerzitetu u Sankt Peterburgu, ...
2022-01-23 12:56:25

crteži brigantine (bez naslova)
Osnovni podaci o jahti Ukupna dužina (sa pramcem), m 10,00 Ukupna dužina trupa, m 8,65 DWL dužina, m 7,00 Ukupna širina (sa...
2022-01-18 11:39:17

Licenciranje aktivnosti
U Rusiji je za određene vrste poslovnih aktivnosti potrebna dozvola ili dozvola. Sve na listi...
2022-01-13 15:41:32

Vlastiti kućni biznis Kontekstualno oglašavanje za webmastera
Danas želim da pričam o načinima monetizacije sajta, tj. ne razmotrite sve moguće opcije za zarađivanje novca na internetu (već sam pisao o njima), naime ...
2022-01-03 14:59:18

Proljev kod brojlera: uzroci i što učiniti?
Uzgoj zdravog, produktivnog potomstva brojlerskih pilića u moći je svakog farmera. Ali za to nije dovoljno posjedovati veliku stoku, morate biti u mogućnosti ...