Savremene metode motivacije i stimulacije. Savremene tehnologije motivacije Savremene tehnologije i alati politike motivacije kadrova

Ruski državni trgovinsko-ekonomski univerzitet

Sažetak o opštem i carinskom menadžmentu

Na temu: Savremene metode motivacije osoblja.

Završila: Khokhlova Ksenia

Fakultet: MEIT

Specijalnost: "Carina"

Grupa: 27

Prihvatio: Staroverova K.O.

UVOD 3

1. Sistem motivacije osoblja. 6

2. Podsticaji osoblja. jedanaest

3. Model savremeni sistem materijalna motivacija. četrnaest

4. Postupak izrade i implementacije sistema materijalnih i nematerijalnih podsticaja. dvadeset

ZAKLJUČAK 25

LITERATURA 28

UVOD

Istraživanja motivacije rada posljednjih godina pokazala su da je ona, kao sistem, pretrpjela negativne strukturne promjene. To znači da su se više potrebe povukle daleko u drugi plan, a ponašanje većine radnika kontrolišu niže potrebe (prema Maslowovoj hijerarhiji) 1 , što je i posljedica i razlog za formiranje specifičnog mentaliteta savremenog Rusa. radnik. Osim toga, motivacija je doživjela i tipološke promjene – općenito se svela na motivaciju izbora i održavanja posla, a ne na motivaciju visoke aktivnosti i vraćanja rada uz dovoljnu plaću.

Analiza značaja spoljašnjeg okruženja za motivaciju pokazala je potpunu neefikasnost tradicionalnih sistema podsticaja rada. To je zbog činjenice da su stari sistemi poticaja uništeni, dok se novi tek formiraju. Ovakvi zaključci daju osnovu da se govori o krizi motivacije u sadašnjoj fazi i potrebu stvaranja novog pristupa razvoju i zadovoljavanju viših potreba radnika 2 .

Teškoća pronalaženja novih načina za motivaciju leži, prije svega, u sve većoj diferencijaciji društva, u oštroj podjeli na bogate i siromašne, što rezultira velikom razlikom u potrebama. Drugo, rastuće osiromašenje nižih društvenih slojeva dovodi do smanjenja nivoa potreba na čisto fiziološke, što često dovodi do nedostatka duhovnosti i želje da se živi dan po dan.

Osim toga, trenutno postojeća raznolikost oblika vlasništva ostavlja traga na izboru alata i metoda motivacije u svakoj pojedinačnoj organizaciji.

Motivacija je direktno povezana sa učinkom. I sada igra važniju ulogu u životu svakog menadžera nego ikada prije. Dani kada su lideri jednostavno govorili svojim podređenima šta da rade, davno su prošli. Zaposleni su sada zahtjevniji prema svojim poslodavcima nego ikada prije. Oni žele da znaju šta se dešava u organizaciji, da učestvuju u njenom životu, žele da budu konsultovani sa njima.

Osim toga, da bi uživali u poslu i, naravno, zadovoljstvo, moraju osjetiti da sve što rade ima pravu vrijednost. Kada su ljudi zadovoljni poslom, dobro ga rade. Ako zaposleni nisu dovoljno motivirani, to se može manifestirati na različite načine: povećava se broj izostanaka, zaposleni provode više vremena na lične telefonske razgovore i rješavanje ličnih problema, zadržavaju se na pauzama. Istovremeno, birokratija postaje dio svakodnevnih aktivnosti. Osim toga, zbog nedostatka interesa i pažnje, opada kvalitet rada, usporava se njegov tempo, a zaposleni nemaju želju za preuzimanjem odgovornosti.

Generalno, s obzirom na ove simptome, možemo zaključiti da su rezultati rada u svim svojim aspektima usko povezani sa motivacijom. Dovoljno motivisani zaposleni su produktivni ljudi koji su voljni i sposobni da urade ono što se od njih traži i to na način da se zadaci izvršavaju i rezultati rada dosljedno poboljšavaju.

Stvaranje uslova za motivaciju znači „natjerati ljude da svaki put uživaju u svom poslu“, tako da ima manje faktora koji izazivaju negativna osjećanja, a više faktora koji izazivaju pozitivna. Očigledno, motivacija zahtijeva poštenje i iskrenost od vođe. Veoma je teško računati na efektivnu motivaciju ako se prema ljudima odnosite ravnodušno.

U tom smislu, vođa treba zapamtiti da je svakoj osobi potreban vlastiti poticaj da postigne uspjeh. Ovo je jedan od faktora bez kojeg motivacija postaje standardna i manje efikasna. Većina zaposlenih traži sigurnost prije svega na poslu. Ovo uključuje aspekte kao što je jasno opis posla i povoljni uslovi rada, jasno razumevanje zahteva i kriterijuma vrednovanja, priznanje i poštovanje, rad sa efektivnim menadžerom i liderom koji zna kako da donosi odluke.

1. Sistem motivacije osoblja.

Motivacija (kao proces) je proces emocionalno-čulnog poređenja slike svoje potrebe sa slikom vanjskog objekta (kandidata za predmet potrebe). Ili, motivacija (kao mehanizam) je unutrašnji mentalni mehanizam osobe koji omogućava prepoznavanje objekta koji odgovara nekoj potrebi i pokreće usmjereno ponašanje za prisvajanje ovog objekta (ako odgovara potrebi). Šema 1 pokazuje da motivacija može teći u osobi bez vanjske pomoći 3 .

Motivacija

Prisjetimo se glavnih pokretačkih motiva zaposlenih:

Motiv naknade - zaposleni radi zarad novca i drugih beneficija.

Društveni motiv – za zaposlenog je važno odobravanje menadžmenta i tima.

Procesni motiv – zaposleni radi radi zadovoljstva procesa rada.

Motiv postignuća - zaposleni teži samopotvrđivanju i samoostvarenju.

Ideološki motiv – važno je da zaposleni ostvaruje visoke ciljeve zajedno sa kompanijom.

Sistem motivacije rada treba uključiti kao dio mehanizma optimalne stimulacije rada (Shema 2) 4 .

Mehanizam optimalne stimulacije rada

Sistem motivacije rada je osmišljen tako da obezbedi adekvatnu motivaciju zaposlenih za rad u organizaciji i za niz njihovih profesionalnih zadataka.

Sistem motivacije podstiče takav rad zaposlenog, koji je vrijedan za organizaciju. U tom smislu, trebalo bi da ima za cilj: održavanje zahtevanog učinka; povećanje produktivnosti; održavanje organizacionih standarda; poboljšanje organizacionih normi.

U središtu motivacione politike u skladu sa prirodom aktivnosti je potreba da se podstakne usklađenost zaposlenih u organizaciji sa pet glavnih grupa. regulatorni zahtjevi(šema 3) 5 .

Glavne grupe regulatornih zahtjeva

Opći regulatorni zahtjevi za sve zaposlene u organizaciji (zahtjevi discipline i korporativne kulture). Ovo je normativni okvir zajednički za sve članove organizacije, uključujući menadžment. Štaviše, poželjno je da menadžment naglasi poštovanje korporativnih normi, jer to može postaviti željeni model za manje savjesne članove organizacije. Naprotiv, kršenje zajedničkih normi od strane rukovodećih službenika vrlo brzo dovodi do razgradnje discipline u cijeloj organizaciji. Regulatorni zahtjevi za rukovodeće (za menadžere) i obavljanje (za izvođače) djelatnosti. Poznato je da je disciplina učinka garancija organizacije u aktivnostima svakog preduzeća, a njeno odsustvo je izvor kolapsa. Stoga motivacioni uslovi u organizaciji moraju podržavati disciplinu učinka.

Iskustvo pokazuje da je autoritarni stil upravljanja obično prilično efikasan u održavanju discipline učinka 6 . Međutim, često je takva organizacija performansa samo „spoljni paravan“ i, uz direktivne „ekscese“, može postati toliko formalna da vodi u destruktivnost. Ali suprotno od direktivnosti - domišljat stil dodatno doprinosi smanjenju discipline u radu, posebno među nesvjesnim dijelom radnika. Postizanje ravnoteže između ovih ekstrema je jedan od načina kritične zadatke vođa. Kompetentan sistem motivacije može mu u tome pružiti neprocjenjivu uslugu kroz uslove koji podstiču izvršavanje reda.

Profesionalni i funkcionalni standardi. Svaki zaposleni na svom poslu treba da ima strogo definisan niz tipičnih zadataka, a svaki zaposleni mora da se pridržava zahteva koji proizilaze iz logike rešavanja ovih zadataka. Motivacioni uslovi unutar organizacije treba da doprinesu negovanju profesionalnog i funkcionalnog duha zaposlenih, njihovom razumevanju integracije svog dela zadataka u ukupni zadatak kompanije. Motivacioni sistem koji služi ovom normativnom naglasku treba da isključi svaku profesionalnu diskriminaciju, stvarajući jednake moralne i materijalne mogućnosti za predstavnike različitih funkcija.

Pozicione norme (ili norme međufunkcionalnih interakcija). Prisustvo u društvu visokih profesionalaca u svojoj oblasti je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za efikasno poslovanje kompanije u celini. Jednako važan je i dobro uspostavljen mehanizam interakcije između zaposlenih u različitim odjelima.

Zauzvrat, dobro funkcionisanje mehanizma moguće je samo ako postoji normativna sigurnost poslovnih odnosa i spremnost zaposlenih da se pridržavaju ovih standarda. Shodno tome, jedan od pravaca motivacione orijentacije treba da služi konstruktivnim odnosima između zaposlenih, odeljenja itd. 7 .

Neki psiholozi i konfliktolozi, analizirajući praktične aktivnosti, uzroke većine konflikata u organizaciji vide isključivo u interpersonalnoj disharmoniji konfliktnih zaposlenih. Ne sporeći postojanje ovakvih vrsta konflikata, želimo da istaknemo prisustvo konflikata koji nastaju na poslovnoj osnovi. Konkretno, zbog odsustva ili nepoznavanja normi međufunkcionalne interakcije od strane zaposlenih. To se izražava u želji da se nametnu "granični" rad, na primjer, na prijenosu nečijeg proizvoda na "komšije" itd. Poslovna priroda međusobnih potraživanja zaposlenih brzo se pretvara u međuljudske antipatije.

Pravila međuljudskih odnosa. Za razliku od prethodnog stava, ovdje je naglašena važnost održavanja “toplih” međuljudskih odnosa motivacionim sistemom. Važnost ovog motivacionog sloja potvrdit će svako ko je doživio propast poslovanja zbog međuljudskih antipatija, međuindividualnih sukoba na neprincipijelnim (svakodnevnim) osnovama itd. antipatija u poslovnu sferu odnosa. Najbolji način za održavanje normalnih međuljudskih odnosa:

uključivanje u korporativnu kulturu vrijednosti koje se odnose na sferu međuindividualnih odnosa unutar organizacije;

održavanje motivacionih uslova koji generišu interesovanje zaposlenih za beskonfliktnu interakciju.

Dakle, možemo zaključiti da optimalan sistem motivacije i podsticaja za kompaniju mora da ispunjava sledeće uslove:

plate moraju biti dovoljne, odnosno zaposleni mora zarađivati ​​dovoljno da osigura zadovoljavanje osnovnih potreba. U suprotnom, zaposlenik će tražiti dodatne načine da zaradi novac ili drugu kompaniju. Kako bi se osigurala adekvatnost plaćanja, razvoj i implementacija sistema plaćanja „po kategorijama“ zaposlenih uz uvođenje minimalna veličina, ispod koje plate u ovoj kompaniji ne padaju;

nivo plata sa varijabilnom komponentom mora biti konkurentan na tržištu rada. Činjenica povećanja plata motiviše zaposlene na lojalan odnos prema kompaniji, činjenica povećanja varijabilne komponente - na produktivan rad, postizanje boljih rezultata;

Zaposleni treba da vidi plate kao poštene. Kriterijumi za evaluaciju aktivnosti zaposlenih, postizanje rezultata treba da bude zabeleženo u lokalnim propisima kompanije, poznato osoblju i lako merljivo. Ako zaposleni nema mogućnost da tačno odredi iznos svoje isplate, smatraće da je ona potcijenjena.

Složen platni sistem ne dozvoljava zaposleniku da planira svoj budžet, što će dovesti do dodatnih troškova i stoga će izazvati nezadovoljstvo njegovom platom.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

budžet savezne države obrazovne ustanove viši stručno obrazovanje„Rjazan Državni univerzitet nazvan po S.A. Jesenjin"

Fakultet za istoriju i međunarodne odnose

smjer Osnove menadžmenta

na temu" Moderne tehnologije motivacija radna aktivnost U organizaciji"

Završeno:

Student 2. godine

Odjeljenja za dopisno i vanredno obrazovanje

Ivanova T.N.

Rjazanj 2013

1. Koncept motivacije

Motivacija, u organizacionom kontekstu, je proces kojim menadžer potiče druge ljude da rade na ostvarenju organizacionih ciljeva, zadovoljavajući na taj način njihove lične želje i potrebe. Čak i ako se čini da zaposleni rade samo da bi postigli sveukupne ciljeve organizacije, oni se i dalje tako ponašaju jer su sigurni da je to najbolji način za postizanje vlastitih ciljeva.

Motivacija, kao jedna od metoda funkcije upravljanja kadrovima, sastavni je dio procesa upravljanja.

Savremene teorije motivacije, zasnovane na rezultatima psiholoških istraživanja, dokazuju da su pravi razlozi koji potiču osobu da uloži svu svoju snagu radu izuzetno složeni i raznoliki. Prema nekim naučnicima, djelovanje osobe određeno je njegovim potrebama.

Oni koji imaju drugačiju poziciju polaze od činjenice da je i ponašanje osobe u funkciji njegovih percepcija i očekivanja.

Kada se razmatra motivacija, treba se fokusirati na faktore koji tjeraju osobu na djelovanje i pojačavaju svoje postupke. Glavni su: potrebe, interesi, motivi i podsticaji.

Potrebe se mogu zadovoljiti nagradom dajući osobi ono što smatra vrijednim za sebe. Ali u koncept "vrijednosti" različiti ljudi stavljaju različita značenja, pa se, shodno tome, razlikuju i njihove procjene naknade. Na primjer, bogata osoba može smatrati nekoliko sati porodičnog vremena značajnijim za sebe od novca za koji prima prekovremeni rad za dobrobit organizacije. Za osobu koja radi u naučnoj instituciji, poštovanje kolega i zanimljiv posao, a ne materijalne koristi koje bi dobio obavljajući poslove, recimo, prodavača u prestižnom supermarketu.

Osoba dobija „internu“ nagradu od rada, osećanja značaja svog rada, osećaja za određeni tim, zadovoljstva od komunikacije, prijateljskim odnosima sa kolegama.

"Spoljna" naknada je plata, napredovanje, simboli službenog statusa i prestiža.

Za upravljanje radom zasnovano na motivaciji neophodni su takvi preduslovi kao što su identifikovanje sklonosti i interesa zaposlenog, uzimanje u obzir njegovih ličnih i profesionalnih sposobnosti, utvrđivanje motivacionih mogućnosti i alternativa u timu i za konkretnu osobu. Neophodno je potpunije iskoristiti lične ciljeve učesnika u procesu rada i ciljeve organizacije.

Nikakvi ciljevi postavljeni izvana ne pobuđuju interes osobe da intenzivira svoje napore sve dok se ne pretvore u njegov "unutrašnji" cilj i dalje u njegov "unutrašnji" plan djelovanja. Stoga je za krajnji uspjeh od velike važnosti podudarnost ciljeva zaposlenika i poduzeća.

Za rješavanje ovog problema potrebno je stvoriti mehanizam za motivaciju povećanja efikasnosti rada. To podrazumeva skup metoda i tehnika za uticaj na zaposlene iz sistema upravljanja preduzećem, podsticanje na određeno ponašanje u procesu rada u cilju postizanja ciljeva organizacije, na osnovu potrebe za zadovoljenjem ličnih potreba.

Dakle, zadatak menadžera, koji mora da motiviše radnike, jeste da im pruži mogućnost da zadovolje svoje lične potrebe u zamenu za kvalitetan rad. Izraz "zadovoljstvo potrebe" odražava pozitivne osjećaje olakšanja i blagostanja koje osoba osjeća kada se njena želja ispuni.

Praktični menadžment se zasniva na određenim teorijama motivacije, koje se mogu podijeliti u dvije grupe. Teorije sadržaja pokušavaju otkriti razloge za ovo ili ono ponašanje osobe. Često ih zovu

"potrebna teorija". Teorije procesa u prvi plan stavljaju pitanje kako nastaje ovaj ili onaj tip ponašanja, šta ga vodi, održava i zaustavlja.

2. Motivacioni proces

Motivacija, analizirana kao proces, može se predstaviti kao niz uzastopnih faza.

Prvi je pojava potreba. Osoba osjeća da nešto nedostaje. Odlučuje da nešto preduzme. Potrebe su veoma različite, posebno: fiziološke; psihološki; društveni.

Druga faza je traženje načina da se zadovolji potreba koja se može zadovoljiti, potisnuti ili jednostavno zanemariti.

Treća faza je definisanje ciljeva (smjera) djelovanja. Utvrđuje se šta tačno i kojim sredstvima treba učiniti da bi se zadovoljila potreba. Ovdje se otkriva šta je potrebno dobiti da bi se eliminirala potreba, da bi se dobilo ono što je poželjno, u kojoj mjeri je moguće postići ono što je neophodno i ono što se stvarno dobije, može otkloniti potrebu.

Četvrta faza je implementacija akcije. Osoba ulaže napore da izvrši radnje koje mu otvaraju mogućnost stjecanja onoga što je neophodno da bi se eliminirala potreba. Budući da proces rada utiče na motivaciju, ciljevi se u ovoj fazi mogu prilagoditi.

Peta faza je primanje nagrade za realizaciju akcije. Učinivši neophodan rad, osoba dobija ono što može iskoristiti da otkloni potrebu, ili ono što može zamijeniti za ono što želi. Otkriva kako je implementacija radnji dala željeni rezultat. U zavisnosti od toga dolazi do promjene motivacije za djelovanje.

Šesta faza je eliminacija potrebe. Osoba ili prestaje s aktivnostima prije nego što se pojavi nova potreba, ili nastavlja tražiti prilike i preduzimati radnje kako bi eliminisala potrebu.

Pred nama je dijagram motivacionog procesa:

Pojava potreba

Pronalaženje načina da se eliminišu potrebe

Određivanje smjera djelovanja

Implementacija akcije

Poduzimanje radnji za primanje

Nagrade

Eliminišite potrebe

Shema 2.1 - motivacijski proces

Vrlo je teško identificirati koji su motivi vodeći u motivacionom procesu određene osobe u određenim uslovima. Poznavanje logike procesa motivacije ne daje odlučujuće prednosti u vođenju ovog procesa. Ima ih mnogo važan faktor nije dokaz o motivima.

Može se pretpostaviti koji motivi prevladavaju, ali in betonska forma prilično ih je teško izolovati.

3. MOTIVIRANJE RADA KAO ELEMENT PROCESA UPRAVLJANJA KADROVIMA

3.1 Strategija upravljanja ljudskim resursima firme

Jedan od glavnih zadataka za preduzeća različitih oblika vlasništva je potraga za efikasnim metodama upravljanja radom koji osiguravaju aktiviranje ljudski faktor. Odlučujući uzročni faktor u efikasnosti aktivnosti ljudi je njihova motivacija.

Motivacioni aspekti upravljanja radom se široko koriste u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom /3, 4, 7, 14, 16, 18/. Kod nas se koncept motivacije rada u ekonomskom smislu pojavio relativno nedavno u vezi sa demokratizacijom proizvodnje /24/. Ranije se uglavnom koristio u industrijskoj ekonomskoj sociologiji, pedagogiji i psihologiji. To je bilo zbog više razloga. Prvo, ekonomske nauke nisu nastojale da analiziraju odnos svojih subjekata sa ovim naukama, i, drugo, u čisto ekonomskom smislu, donedavno je koncept „motivacije“ zamenjen konceptom „stimulacije“.

Radna motivacija je proces stimulisanja pojedinačnog izvođača ili grupe ljudi na rad, usmjeren na postizanje ciljeva organizacije, na produktivan učinak. donete odluke ili planirani rad.

Ova definicija pokazuje blisku vezu između menadžerskog i individualnog psihološkog sadržaja motivacije, zasnovanu na činjenici da upravljanje društvenim sistemom i osobom, za razliku od upravljanja tehničkim sistemima, sadrži, kao neophodan element, koordinaciju lanci objekta i subjekta upravljanja. Njegov rezultat će biti radno ponašanje objekta upravljanja i, na kraju, određeni rezultat radne aktivnosti.

Douglas McGregor /12/ analizirao je aktivnosti izvođača na radnom mjestu i otkrio da menadžer može kontrolisati sljedeće parametre koji određuju radnje izvođača:

Zadaci koje podređeni prima;

Kvalitet zadatka;

Vrijeme prijema zadatka;

Procijenjeno vrijeme za završetak zadatka;

Sredstva na raspolaganju za završetak zadatka;

Tim u kojem podređeni radi;

Instrukcije koje primaju podređeni;

Uvjeravanje podređenog u izvodljivost zadatka;

Ubeđivanje podređenog da bude nagrađen za uspešan rad;

Iznos naknade za obavljeni rad;

Nivo uključenosti podređenog u niz problema vezanih za posao.

Svi ovi faktori zavise od menadžera, a istovremeno na ovaj ili onaj način utiču na zaposlenog, određuju kvalitet i intenzitet njegovog rada. Douglas MacGregor je došao do zaključka da je na osnovu ovih faktora moguće primijeniti dva različita pristupa menadžmentu, koje je nazvao "Teorija X" i "Teorija Y".

„Teorija Y“ odgovara demokratskom stilu upravljanja i podrazumeva delegiranje ovlašćenja, unapređenje odnosa u timu, uzimajući u obzir odgovarajuću motivaciju izvođača i njihove psihološke potrebe, obogaćujući sadržaj rada.

Obje teorije imaju jednako pravo na postojanje, ali se, zbog svog polariteta, ne javljaju u praksi u svom čistom obliku. Po pravilu, u pravi zivot postoji kombinacija različitih stilova upravljanja.

McGregorove teorije su razvijene u odnosu na jednu osobu. Dalje unapređenje pristupa menadžmentu bilo je povezano sa razvojem organizacije kao sistema otvorenog tipa, a razmatrao je i rad osobe u timu. To je dovelo do koncepta holističkog pristupa menadžmentu, tj. na potrebu da se uzme u obzir sveukupnost proizvodnih i društvenih problema.

Tako je William Ouchi predložio svoje razumijevanje ovog pitanja, nazvano "Teorija Z" i "Teorija A", što je uvelike olakšano razlikama u upravljanju, u japanskoj i američkoj ekonomiji.

Tabela 2.1

Razlika između koncepata teorije menadžmenta u SAD-u i Japanu

Concept Factor
"Ljudski kapital"	Mala ulaganja u obrazovanje	Velika ulaganja u obuku
	Trening specifičnih vještina	Opća obuka
	Formalizovana evaluacija	neformalna procjena
"Tržište rada"	Na prvom mjestu - vanjski faktori	Na prvom mjestu - unutrašnji faktori
	Kratkoročno iznajmljivanje	Dugoročno iznajmljivanje
	Specijalizovane ljestvice promocije	Nespecijalizirane ljestvice promocije
“Lojalnost organizaciji”	Direktni ugovori o radu	Implicirani ugovori o radu
	Eksterni podsticaji	Domaći podsticaji
	Individualni zadaci	grupna orijentacija

Ouchi primjećuje nesrazmjeran fokus na inženjering i tehnologiju na štetu ljudskog faktora. Stoga se „Teorija Z“ zasnivala na principima povjerenja, doživotnog zaposlenja (poput pažnje prema osobi) i grupne metode odlučivanja, koja također daje snažnu povezanost među ljudima, njihovu stabilniju poziciju.

Općenito, japanski i američki pristupi su u različitim smjerovima (Tabela 2.1).

Međutim, vidi se da se menadžment razvijao uglavnom u pravcu ideja oličenih u „teoriji Y“, demokratskom stilu upravljanja.

Dakle, uz određene pretpostavke, "Teorija Z" se može nazvati razvijenom i poboljšanom "Teorijom Y", prilagođenom prvenstveno Japanu. “Teorija A” je tipičnija za SAD. Međutim, neke kompanije u zapadnim zemljama uspješno primjenjuju principe Teorije Z, uključujući IBM Corporation.

3.2 Faze procesa motivacije

Strateške teorije upravljanja ljudskim resursima o kojima smo gore govorili, svaka kompanija prilagođava specifičnostima svog funkcionisanja. Od uspješnosti rješavanja ovog pitanja zavisi da li će podređeni nastojati da rade dobro ili će jednostavno služiti svoje radno vrijeme.

Prema teoriji Y, svaki zaposlenik, koji dolazi na novo radno mjesto, želi da se dokaže, i zainteresiran je za svoje nova aktivnost. Pored toga, menadžment je zainteresovan da zaposleni budu kreativni i entuzijastični za svoje dužnosti. Međutim, zbog niza faktora, zaposlenik može doživjeti razočaranje u svoj posao.

To je obično uzrokovano sljedećim razlozima:

Prekomerno mešanje neposrednog rukovodioca;

Nedostatak psihološke i organizacione podrške;

Nedostatak potrebnih informacija;

Pretjerana suhoća i nedostatak pažnje vođe na zahtjeve podređenih;

Odsutnost povratne informacije, tj. neznanje radnika o rezultatima svog rada;

Neefikasno rješavanje radnih problema od strane rukovodioca;

Netačna ocjena zaposlenika od strane menadžera.

Ovi faktori uzrokuju da se prosječan radnik osjeća inferiorno.

Podrivaju se osjećaj ponosa, samopouzdanja, stabilnost službenog položaja i mogućnost daljeg napredovanja.

Proces gubljenja interesovanja za rad može se posmatrati kao da se sastoji od šest faza.

Uz zbunjenost se uočavaju simptomi stresnog stanja koje počinje doživljavati novi zaposlenik. Zaposleni prestaje da shvata šta treba da radi i zašto mu posao ne ide dobro. On sebi postavlja pitanje da li je to povezano sa njim samim, sa šefom ili sa poslom.

Nervni napori radnika još ne utiču na produktivnost.

Lako stupa u kontakt sa kolegama, a ponekad čak i pokušava da se nosi sa poteškoćama kroz intenzivniji rad, što zauzvrat može samo povećati stres.

Sukobne upute menadžera, neizvjesnost situacije ubrzo izazivaju iritaciju zaposlenika, povezanu s osjećajem vlastite nemoći. Ponašanje zaposlenog postaje demonstrativno. Ističe svoje nezadovoljstvo u kombinaciji sa poboljšanim performansama. Ovdje ima dva cilja - da se dokaže bolja strana, kao i naglasiti neaktivnost rukovodstva na njegovoj pozadini.

U trećoj fazi, podređeni prestaje sumnjati ko je kriv za poteškoće koje su mu nastale. Sada se nada grešci šefa, nakon čega može razumno dokazati ispravnost svog gledišta. To se izražava u uskraćivanju službenih informacija neophodnih za rješavanje zadataka ove jedinice. Podređeni počinje izbjegavati šefa. Produktivnost i kvalitet rada ostaju normalni.

U fazi razočaranja mnogo je teže vratiti narušeno interesovanje za rad. Produktivnost rada je svedena na minimum dozvoljenu. Ali u ovoj fazi, radnik još nije izgubio posljednju nadu.

Ponašanjem liči na malo dijete, vjeruje da će gazda, ako se "loše ponaša", obratiti pažnju na njega. U tom periodu trpe takva osećanja zaposlenog kao poverenje prema podređenim, svest o svom autoritetu, navika da se drugi zaposleni ponašaju dobro prema njemu.

Simptom faze gubitka spremnosti za saradnju je isticanje granica svojih dužnosti od strane zaposlenog, sužavanje na minimum. Neki počnu prkosno zanemariti posao, pa čak i svoje loše raspoloženje izbacuju na kolege, nalazeći zadovoljstvo u ponižavanju drugih. Suština ove faze nije borba za održavanje interesa za posao, već pokušaj da se održi samopoštovanje.

Konačno razočaran svojim poslom (faza 6), zaposleni će se preseliti na drugo mjesto ili će posao tretirati kao težak posao.

Jedan takav radnik može igrati ulogu katalizatora u grupi, dovesti do izliva skrivenog osjećaja nezadovoljstva cijelog tima.

Dobivanje novog posla, kao i promjena uobičajenih uslova aktivnosti, stimuliše zaposlenog, tjera ga da se dokaže sa najbolje strane. Nemajući priliku da se osjeća kao neophodan, samostalan radnik kome se vjeruje i poštuje, razočaran je u svoj posao.

Odgovarajući na ovo pitanje „koji bi trebao biti idealan posao za podređene?“ Ne treba težiti pretjeranoj specifičnosti i originalnosti. Ipak, rijetko je moguće uzeti u obzir razlike u ukusima i ličnim mišljenjima svih, pa menadžer, po pravilu, teži povećanju integralne produktivnosti. Ako menadžer uzme u obzir faktore ispod, ima priliku da dobije potvrdu maksimalan broj njihovi podređeni.

Dakle, idealan posao bi trebao:

Imati svrhu, tj. dovesti do određenog rezultata;

Ocijenjeno od strane kolega kao važno i vrijedno toga;

Omogućiti zaposlenom da donese odluke neophodne za njegovo izvršenje, tj. mora postojati autonomija (u granicama);

Pružiti povratnu informaciju zaposlenom, koja se ocjenjuje u zavisnosti od efikasnosti njegovog rada;

Da donese pravičnu nadoknadu sa stanovišta zaposlenog.

Dizajniran prema ovim principima, rad pruža unutrašnje zadovoljstvo. Ovo je veoma snažan motivacioni faktor koji stimuliše kvalitetno obavljanje posla, a takođe, po zakonu porasta potreba, stimuliše na obavljanje složenijih poslova. Na osnovu ovih principa razvijen je model karakteristika rada u smislu motivacije Heckmana i Oldhama /27/.

Pogledajmo svaki od ovih osnovnih parametara posla i definišemo šta oni znače i kako utiču na „psihološko stanje“ koje određuje stavove ljudi prema poslu.

Raznolikost vještina i sposobnosti. Ovaj pojam karakterizira u kojoj mjeri posao zahtijeva različite radnje u svom izvođenju i koji uključuje korištenje različitih vještina i talenata osoblja.

Ako zaposleni smatra da neko drugi može isto tako dobro obaviti posao, onda je malo vjerovatno da će mu to biti od vrijednosti i malo je vjerovatno da će se osjećati ponosnim na zadatak. Posao koji ne koristi vredne veštine zaposlenog ne izaziva potrebu za daljim usavršavanjem.

Postoji i optimalan nivo raznolikosti. Za svakog zaposlenog je individualno. Dakle, jedan isti rad može smatrati dosadnim, a drugi se čini da ima nestabilan i isprekidan karakter, te je stoga nemoguće utvrditi bilo kakav konkretan način njegove realizacije.

Integritet rada. Ovaj parametar se odnosi na završetak radna operacija u cjelini i pojedinom dijelu rada, tj. rad od početka do kraja sa vidljivim rezultatima. Usko povezana sa ovim konceptom je sigurnost zadatka od strane menadžera.

Važnost posla. Ovaj parametar se odnosi na stepen do kojeg obavljeni posao utiče na živote ili rad drugih ljudi u organizaciji ili u vanjskom okruženju. Radnici koji zatežu kočione matice aviona svoj posao smatraju veoma važnim, za razliku od radnika koji pune papirne kutije spajalicama. Istovremeno, nivo vještina je približno isti.

Koncept važnosti je usko povezan sa sistemom vrednosti izvođača.

Posao može biti zanimljiv i uzbudljiv, ali ljudi će ostati nezadovoljni sve dok ne osjete da je njihov posao važan i da ga treba obaviti.

Autonomija. Autonomija karakteriše stepen u kome rad obezbeđuje slobodu i nezavisnost zaposlenog u izradi rasporeda rada i radnji koje se koriste za postizanje željenog rezultata. Ako odluke donose drugi ljudi, malo je vjerovatno da će se dobar radni učinak smatrati nagradom. Osoba će osjetiti da kvalitet obavljenog posla ovisi o ispravnosti ovih odluka, a ne o njegovim vlastitim naporima. Neće biti osjećaja “vlasništva” nad radom.

U nedostatku (iz nekog razloga, na primjer, upotreba pokretne trake) integriteta, autonomija je također nemoguća, jer može doći do narušavanja ukupne koordinacije sprovođenja pojedinih radnji.

Količina autonomije zavisi od pojedinca. Za svakog zaposlenog postoji optimalan nivo autonomije koji mu daje pravi osećaj lične odgovornosti i ne dovodi do stresa.

Povratne informacije. Povratna informacija daje zaposlenicima informacije o kvalitetu njihovog rada. Efikasnost povratnih informacija zavisi od integriteta rada. Mnogo je lakše dati povratnu informaciju o rezultatima “završenog posla” nego o jednom dijelu rada.

Proširujući obim svakog posla tako da je zaposlenik odgovoran za više međusobno povezanih operacija, povećavamo autonomiju. Istovremeno, ovo povećava integritet rada, što znači da pruža brzu i efikasnu povratnu informaciju. Istovremeno, zaposleni intenzivno koristi samopregled, tj. lične povratne informacije. Ima priliku da sam otkrije nedostatke, što se uočava mnogo lakše nego da mu je neko drugi ukazao na ovu grešku.

Važnost povratnih informacija je očigledna. Ljudi moraju znati koliko dobro rade svoj posao. Menadžeri su važan izvor takvih povratnih informacija. Međutim, najbolja povratna informacija se javlja kada sami radnici kontroliraju kvalitetu. sopstveni rad.

Prva tri faktora o kojima se govorilo doprinose ocjeni rada u smislu njegove složenosti, vrijednosti i neophodnosti. Ako posao nema ove parametre, neće biti intrinzično motiviran. Dobar kvalitet njegovog izvođenja neće stvoriti osjećaj postignuća, niti novine ili sticanja bilo čega korisnog.

Posao koji zadovoljava sve opisane faktore interno motiviše zaposlene, obezbeđuje dobra kvaliteta obavljen posao donosi zadovoljstvo. Stvara osjećaj ličnog doprinosa proizvodima ili uslugama koje se pružaju, daje zaposlenicima osjećaj vlasništva. Samo takav rad omogućava čoveku da se izrazi, svojstveno njegovoj društvenosti.

Menadžeri moraju stalno razmatrati mogući načini poboljšanje rada i motivacije ljudi koji rade sa njima. Važno je istaći moguće jednostavne promjene u radu koje bi mogle dovesti do stimulacije unutrašnje motivacije podređenih, izazvati saradnju i entuzijazam kod njih. Metode za poboljšanje parametara performansi zasnovane su na principima koji su gore navedeni.

Povećanje raznolikosti vještina i sposobnosti. Ovdje je važno zapamtiti da je različitost vještina, a ne samo različitost, fundamentalna. Ako članovi tima koriste ograničen broj vještina, onda je potrebno pronaći način da se stimulira potreba za povećanjem njihovog broja.

Međutim, zaposleni neće uvijek biti oduševljeni povećanjem raznolikosti.

Dakle, monoton rad omogućava radnicima da razgovaraju u procesu obavljanja, ali ako dodate element raznolikosti, razgovori će postati teški, a istovremeno neće biti naknade od samog posla.

Zaposlenicima također treba dati osjećaj priznanja za vještine koje koriste. Odnosno, morate nastojati da obratite pažnju na zaposlene kako biste javno objavili izuzetnu vrijednost ove vještine kod zaposlenog.

Ovaj pristup obično podstiče zaposlenog da unapredi veštine, proširi opseg svojih sposobnosti.

Poboljšanje integriteta rada. Kao što je već navedeno, zaposleni doživljavaju veće zadovoljstvo radom koji ima vidljiv rezultat. Povećanje integriteta posla može se postići dodavanjem zadataka povezanih s njim. To su, po pravilu, neke pripremne ili završne radnje koje se izvode različiti ljudi. Čak i proces kontrole kvaliteta rada značajno povećava integritet.

Također treba imati na umu da dodavanje radnih koraka nižeg nivoa koji posao ne čine koherentnijim obično smanjuje nivo motivacije i stvara osjećaj nesklonosti kod radnika.

Ako postoje poteškoće s pružanjem "sadržaja" posla, bolje je automatizirati ovu operaciju. Međutim, i ovdje su neke promjene moguće. Dakle, rad na proizvodnji identičnih dijelova može dobiti integritet ako se dijelovi stave u kutiju, a zatim se kutija odnese na odredište. Radnik postaje odgovoran za pripremu sirovina.

Objedinjavanje nekoliko operacija u jedan završen posao će poboljšati mnoge pokazatelje učinka - od privremenih do stimulativnih. Međutim, važno je stati na vrijeme i ne povjeriti sav posao jednom izvođaču.

Povećanje značaja rada. Ako zaposleni tačno zna na koji način će se koristiti rezultati njegovog rada, počinje da oseća važnost sopstvenog rada, što ga stimuliše da kvalitetno završi posao što je pre moguće.

Zaposleni uvijek želi da zna zašto radi ovaj ili onaj posao. Čak i ako se od njega traži da prikupi podatke za izvještaj, on želi znati koja je svrha ovog izvještaja. Stoga, pri formulisanju apsolutno bilo kojeg zadatka, potrebno je spomenuti ciljeve, koji će zaista zavisiti od brzine i kvaliteta obavljanja ovog posla, kako se ovaj posao „utječe“ u rad kompanije u cjelini. Nakon što je posao završen, izvođač će čekati rezultat.

Povećanje autonomije. Posao menadžera je da rešava probleme različitim nivoima važnost. Transfer nekih menadžerske funkcije podređeni na nižem nivou imaju dvostruki efekat – menadžerova koncentracija napora na rješavanju problema višeg nivoa, a istovremeno ima pozitivan uticaj na motivaciju zaposlenih.

Delegiranje donošenja odluka na niskom nivou na podređene može se smatrati blagodatima, pod uslovom da su obučeni i pravilno razumiju sve detalje posla, uključujući gdje dobiti potrebne informacije i kada donijeti odluku.

Pod uslovom da podređeni poznaju sve zahtjeve i uputstva koja su na snazi ​​u organizaciji, menadžer im može pružiti mogućnost da samostalno postavljaju ciljeve za svoj rad. Čak i ako su djelimično uključeni u proces donošenja odluka, mnogo je veća vjerovatnoća da će se osjećati odgovornim za posao i osjećaj uspjeha kada se on uspješno završi.

To se radi kroz sistem kvalifikovanih intervjua. Prilikom ovakvih intervjua potrebno je spriječiti situaciju da podređeni sebi postavlja nerealne ciljeve, koji se očigledno ne mogu ostvariti iz bilo kojeg razloga, u zavisnosti između ostalog i od trenutnog stanja u kompaniji.

Alati, materijali i oprema, te način na koji se koriste, čine još jedno područje u kojem se može povećati autonomija. Vrlo često radnici nemaju pravo odbiti čak ni nekvalitetne materijale. Nije teško zamisliti do čega to može dovesti ako se dalje nastavlja tehnološki proces obezbeđena je kontrola kvaliteta.

Uostalom, dužnost kontrolora je da se žale onima čije komponente ne zadovoljavaju standard.

U slučaju kada rukovodilac odredi kako i koju opremu da koriste zaposleni, on neće moći uzeti u obzir individualne karakteristike svakog zaposlenika. Doživljavajući čak i manje neugodnosti, a istovremeno lišeni slobode izbora, radnici će uskoro izgubiti motivaciju za obavljanje posla. U idealnom slučaju, oni bi također trebali biti odgovorni za održavanje i popravku opreme koju koriste.

Vrijeme je izuzetno važan faktor u svim vrstama posla. Ako osoba nema dovoljno vremena za kvalitetan posao, smatrat će da nije vrijedan truda. Delegiranje posla unaprijed daje radnicima značajnu autonomiju u odabiru radnog vremena. Ima priliku da odredi prioritete, planira rad uzimajući u obzir svoje sklonosti i, samim tim, dobije više zadovoljstva.

Tempo rada takođe ima značajan uticaj na motivaciju. Stoga bi menadžer trebao nastojati da smanji monotoniju poluautomatskih procesa, dajući radnicima slobodu izbora tempa. Ako to nije moguće, a tempo u potpunosti određuje mašina, potrebno je uvesti sistem bafer pogona.

Jačanje povratnih informacija. Povratna informacija može biti interna – odnosno dolazi iz samog rada i eksterna – u slučaju kada potrošač rezultata rada govori o njihovom kvalitetu, kao iu slučaju javne pohvale.

Interna povratna informacija je pouzdanija jer deluje direktno na zaposlenog tokom izvršavanja zadatka. Najsigurniji način da se stimuliše ova povezanost je postavljanje jasnih i konkretnih ciljeva, bez preciziranja puta za njihovo postizanje. Drugi način je uvođenje provjere kvaliteta u proizvodni proces. To će omogućiti zaposleniku da odmah ispravi nedostatke, te shodno tome prilagodi proces obavljanja posla, približavajući ga najefikasnijem. Dakle, kao rezultat, takvi propusti se neće ponoviti u budućnosti.

Vrlo često dolazi do situacije isključivo negativne povratne informacije, odnosno kada zaposleni saznaju samo o nedostacima svog rada. Tako su lišeni nagrade za Dobar posao. Poznato je da ljudi gotovo ne reaguju na kritičke povratne informacije. Zaposleni neće prihvatiti negativne ocjene za više od dva ili tri parametra. Međutim, ako menadžer mijenja pozitivne i negativne kritike, tada će informacije o neuspjesima biti potpunije percipirane.

Druga krajnost je kada šef nije u stanju da kritikuje svoje podređene. U ovom slučaju se čini da su kvarovi popravljeni i zaposleni ne dobija priliku da ispravi svoje greške, a često ni ne zna da li je to potrebno.

Ljudi se često opiru uvođenju povratne informacije, jer nisu bili pripremljeni za to, ne znaju kako da je pruže. Da bi eksterne povratne informacije bile efikasne, moraju biti istinite, tačne, detaljne i brze. Prijavljivanje lošeg rada samo demotivira zaposlenog. Ako tačno ukažete na ono što je pogrešno učinjeno, zašto se to dogodilo, kako ispraviti situaciju, a istovremeno zapamtite da dotaknete pozitivne aspekte rada, učinkovitost takvih povratnih informacija će se nesumnjivo povećati. Može biti i više ako zaposlenik sam sazna za ova pitanja.

Prema Teoriji X, ljudi rade prvenstveno da bi zadovoljili svoje ekonomske potrebe.

Zadatak menadžera, u slučaju primjene ekonomske motivacije, je da razvije šemu bonusa za učinak, sistem rada po komadu ili ugovore o radu. Ovaj zadatak nije nimalo lak, jer je situacija u svakoj firmi jedinstvena i samim tim sistem bonusa mora biti jedinstven za svaki slučaj. Zavisi i od specijalizacije osoblja. Dakle, potpuno je neefikasno uvoditi sistem bonusa za radnike u proizvodnji u firmama sa dinamikom proizvodni proces, fokusiran uglavnom na rad pod narudžbom.

Ne mogu sve metode ekonomskog stimulisanja da imaju motivacioni efekat na zaposlene, međutim, postoji nekoliko osnovnih odredbi o bonusima koje ne utiču na specifičnosti kompanije i univerzalne su.

Menadžer treba da se rukovodi njima prilikom uvođenja metoda ekonomske motivacije:

Bonusi ne bi trebali biti previše opći i rasprostranjeni, inače će se u normalnim okolnostima doživljavati jednostavno kao dio normalne plate;

Bonus mora biti vezan za lični doprinos radnika proizvodnji, bilo da se radi o individualnom ili grupnom radu;

Mora postojati neka prihvatljiva metoda za mjerenje ovog povećanja produktivnosti;

Zaposleni bi trebali osjećati da bonus zavisi od dodatnog, a ne normativnog napora;

Dodatni napori zaposlenih stimulisanih bonusom trebalo bi da pokriju troškove isplate ovih bonusa.

Kao što je već napomenuto, metode ekonomskih podsticaja treba da zavise ne samo od specifičnosti preduzeća u celini, već i da variraju u zavisnosti od specijalizacije zaposlenih (tabela 2.2).

Navedena lista nije konačna (iz gore navedenih razloga, takvu listu je gotovo nemoguće sastaviti). Međutim, pokazuje suštinsku razliku u pristupu razvoju sistema ekonomskih podsticaja za grupe osoblja. To pokazuje da je, na primjer, sistem plaćanja prekovremenog rada mnogo raznovrsniji od šeme poslovnog kapitala.

Tabela 2.2

Načini ekonomskog podsticaja za različite grupe osoblja

Osoblje	Nagrade
trgovinska grupa	Individualne provizije na obim prodaje
	Pojedinačna premija za doprinos ukupnoj dobiti
	Grupne provizije od povećanih količina
	prodaja prošle godine
	Grupni sistem dijeljenja dobiti
	Promocija na prestižnije pozicije
	veća plata
Proizvodnja	Grupni sistem plata po komadu
	Bonusi za rani završetak
	Bonusi za prekovremeni rad
Sekretar
	Opća šema dijeljenja dobiti
	Unapređenje u ured menadžera
Menadžer	Plaća za prekovremeni rad
proizvodnja	Dio grupnog proizvodnog bonusa
	Opća šema dijeljenja dobiti
	Ponuda poslovnog kapitala

Metode i sredstva učinkovite motivacije osoblja (1)

VODIČ ZA UPRAVLJANJE OSOBLJEM

Sosnovy A.P., Ratnikov P.V.

“Novac i ljubazna riječ zaposlenog mogu postići mnogo više od same ljubazne riječi”

Pripisuje se G. Fordu

Predgovor

Očigledno, jedna od najhitnijih tema savremenog menadžmenta danas je problem motivacije rada. Zaista, kada organizacija pokušava da ostvari svoje ciljeve i ciljeve, nije dovoljno stvoriti modernu tehnologiju za proizvodnju dobara i usluga, zaposliti kvalifikovano osoblje i razviti efikasna struktura njihove interakcije. Neophodno je organizovati rad na način da se svaki zaposleni maksimalno trudi da ispuni postavljene zadatke, da radi efikasno, sa interesovanjem, potpuno se posveti radnim aktivnostima.

Za rješavanje problema za profesionalni rad sa kadrovima se stvaraju i funkcionišu odjeljenja za upravljanje kadrovima. U posljednje vrijeme značajno je porasla potreba za stručnjacima za upravljanje ljudskim resursima, sve su veći zahtjevi za njihovim profesionalnim nivoom, znanjima, vještinama i kompetencijama. Sada HR menadžeri moraju savladati tehnologije i metode „podešavanja“ zaposlenih u organizaciji za efikasan rad, tj. biti u stanju koristiti cijeli arsenal motivacije i stimulacije rada.

Ovaj priručnik, posvećen temi motivacije rada, fokusiran je uglavnom na metodološke i tehnološke aspekte u oblasti motivacije i stimulisanja rada osoblja. Kratka recenzija teorijske osnove motivacija je temelj na kojem se grade specifične metode za kreiranje sistema nagrađivanja, socijalnih davanja i beneficija, kao i korištenje nenovčane, moralne i psihološke motivacije zaposlenih.

Metode i tehnologije motivacije opisane u ovom priručniku su generalizacija autorovog velikog praktičnog iskustva u kreiranju i optimizaciji sistema materijalnih i nefinansijskih podsticaja u preduzećima i organizacijama u različitim sektorima privrede. Opisi metoda ilustrovani su studijama slučaja – primjerima iz prakse upravljanja kadrovima i rješavanja problema povezanih sa nedovoljnom motivacijom zaposlenih.

Priručnik je namijenjen stručnjacima i menadžerima ne samo kadrovskih odjela, već i menadžerima bilo kojeg nivoa koji su zainteresirani za pitanja motivacije svojih zaposlenika. Međutim, studenti i pripravnici koji se bave kadrovskim menadžmentom naći će u ovoj knjizi i mnogo zanimljivih i korisnih stvari.

1. Motivacija radne aktivnosti kao element i funkcija upravljanja kadrovima

Ključne reči sekcije: glavne funkcije upravljanja kadrovima, motivacija i stimulacija efikasnog rada kao strateški zadatak u praksi upravljanja kadrovima, struktura i elementi sistema motivacije u preduzeću, kompenzacioni paket: novčana naknada, beneficije, ne- materijalna motivacija osoblja.

1.1 Zadaci i funkcije upravljanja osobljem

Karakteristična karakteristika savremenog menadžmenta je prepoznavanje rastuće uloge ljudskog faktora i razvoj novih oblika i metoda upravljanja kadrovima.

Glavni potencijal preduzeća (organizacije) leži u zaposlenima. Kakve sjajne ideje najnoviju tehnologiju, nisu postojali najpovoljniji spoljni uslovi, nemoguće je postići visoku efikasnost bez dobro obučenog osoblja. Ljudi su ti koji rade posao, daju ideje i omogućavaju da preduzeće postoji.

Bez ljudi ne može postojati organizacija, bez kvalifikovanog osoblja nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve. Upravljanje ljudskim resursima se bavi ljudima i njihovim odnosima unutar organizacije.

Implementacija kako strateških zadataka tako i ciljeva, i kratkoročni planovi svaka organizacija uključuje izvođenje određenih radnji od strane njenog osoblja, čija se ukupnost može nazvati proizvodnim ponašanjem. Osnovni smisao i svrha upravljanja osobljem preduzeća (organizacije) je da obezbedi ponašanje svakog zaposlenog neophodno za postizanje organizacionih ciljeva. Efikasnost korišćenja ljudskih resursa u organizaciji zavisi kako od sposobnosti ili potencijala zaposlenih, tako i od njihove želje za radom, tj. na nivou radne motivacije. (Vidi sliku 1.1.).

U radu sa ljudskim resursima svaka organizacija rješava sljedeće glavne zadatke u upravljanju svojim kadrovima:

1. Svaka organizacija privlači potreban iznos zaposlenima prema određenim zahtjevima kvaliteta za njih. Metode i metode traženja i selekcije kadrova mogu biti različite, ali suština ostaje ista - zaključivanje sporazuma između organizacije i pojedinca, prema kojem osoba obezbjeđuje organizaciji svoje fizičke i intelektualne sposobnosti i profesionalne vještine ( kompetencije) na određeno vrijeme u zamjenu za razne vrste naknada od organizacije.

2. Sve organizacije sprovode prilagođavanje, obuku i razvoj svojih zaposlenih, tj. uskladiti vještine i sposobnosti zaposlenih sa ciljevima i zadacima organizacije. Metode i oblici takvog učenja mogu biti različiti, ali su uvijek prisutni.

3. Organizacija ocenjuje proizvodno ponašanje svojih zaposlenih, njihov doprinos postizanju ciljeva organizacije. Oblici vrednovanja su raznovrsni - od jednostavne pohvale do složeni sistemi certifikat.

4. Svaka organizacija nagrađuje svoje zaposlene – tj. nadoknađuje im vrijeme, energiju, inteligenciju koje zaposleni utroše na postizanje ciljeva organizacije, motivirajući ih za „ispravno“ proizvodno ponašanje.

5. Svaka organizacija ima svoju korporativnu kulturu, koju nastoji da razvija na ovaj ili onaj način, osiguravajući interes zaposlenih za rad u ovoj organizaciji.

Dakle, motivacija radne aktivnosti je centralna, strateška funkcija u upravljanju kadrovima, a svaki rukovodilac organizacije iz sopstvenog iskustva zna da je za dugoročni uspeh svakog preduzeća najvažnija želja zaposlenih u organizaciji. da rade produktivno, sa punom predanošću energije. Šta treba da uradim? Kakve uslove rada stvoriti, kakvu novčanu naknadu plaćati zaposlenima? Kako ohrabriti i stimulisati efikasan rad osoblja? Zašto ljudi rade? Šta je potrebno učiniti da zaposleni rade bolje i efikasnije? Kako svoj posao učiniti privlačnim? Šta osobu tjera da radi? - Sva ova pitanja odnose se na sistem upravljanja radnom motivacijom zaposlenih.

1.2 Problemi povezani sa niskom motivacijom osoblja

Motivacija osoblja je na raskrsnici problema i dostignuća organizacije. U određenom smislu, razvoj motivacije povećava efikasnost rada ne manje nego tehnološko preopremanje i finansijsko upravljanje. Štaviše, u istoriji postoje primeri kada se prednost postizala ne naprednom tehnologijom, već samo uprkos njoj – na osnovu efikasnog sistema moralnih i materijalnih podsticaja.

S druge strane, problemi organizacije povezani sa niskom motivacijom osoblja za rad mogu biti veoma raznovrsni i manifestovati se kao posledice u drugim, naizgled nepovezanim oblastima organizacije. Ovo je daleko od potpune liste tipičnih poteškoća i problema vezanih za motivaciju osoblja.

Kršenje efikasnosti rada (kvalitet, obim, vremenski parametri).

Pad produktivnosti - stagnacija ili pad prodaje; default proizvodnih planova i standarde, smanjenje obima proizvodnje itd.

Pad kvaliteta rada - brak, pritužbe kupaca na kvalitet usluge; neusklađenost sa tehnološkim standardima.

Povrede vremenskih parametara rada - namjerno ili uobičajeno usporavanje tempa rada, odlaganje rada; kršenje planiranih rokova; povećan procenat prekovremenog i neplaniranog rada.

Kršenja organizacionih normi i pravila.

Radna disciplina - izostanak, kašnjenje; niske performanse; sukobi između vođa i podređenih;

Lijenost „drugog nivoa“ je obavljanje jednostavnijeg i psihički prijatnijeg posla.

"Šamanizam" - izbjegavanje posla otežavanjem. Tipičan model komunikacije: samoopravdanje (objašnjenja zašto je to teško ili nemoguće...), zloupotreba kvalifikacija.

Kršenje pravila poslovnu komunikaciju sa klijentima i kolegama.

Krađa (vrijeme, materijalne vrijednosti, resursi opreme, itd.).

Velika fluktuacija osoblja;

Šta nije u redu sa zaposlenikom?

Rad na unapređenju sistema motivacije ne može biti potpun ako se ne uzmu u obzir raspoloženja i želje, ako ne svih zaposlenih, onda barem ključnih stručnjaka, najsjajnijih predstavnika tima i neformalnih lidera. Na osnovu iskustva u radu sa kompanijama, može se izdvojiti tipična lista problema koji se tiču ​​zaposlenih u ovoj ili onoj meri. Dakle, šta ne odgovara većini zaposlenih u oblasti motivacije?

Iznos novčane nagrade.

Niska plata u odnosu na prosječno tržište i povezana preduzeća.

Nepravda i neracionalnost platnog sistema.

Nerazuman jaz u visini plata višeg, srednjeg i nižeg osoblja; povećane plate "posebno bliskih" zaposlenih.

Izjednačavanje plata na različitim nivoima učinka zaposlenih.

Nedostatak povezanosti platnog sistema sa rezultatima rada kompanije i dobiti koju ostvaruje.

Jednostrana revizija uslova plaćanja i podsticaja.

Nedostatak kriterijuma za vrednovanje rada zaposlenih, subjektivan pristup nagrađivanju.

Zanemarivanje profesionalnih vještina i znanja, složenost obavljenog posla.

Nedostatak svijesti, nedostatak jasnih i dobro poznatih pravila za novčane nagrade.

Primitivnost sistema motivacije.

Nedostatak socijalnih beneficija (beneficija), čak i zagarantovanih zakonom.

Nepažnja prema procesima obuke i usavršavanja.

Demotivišući menadžment (ponižavanje podređenih, nepristojnost, nedostatak pohvala i moralnog ohrabrenja, rigidno autoritarni stil rukovođenja).

Može se zaključiti da ovi problemi nastaju kada obje strane krše odredbe „psihološkog ugovora” – zaposleni ne provodi traženo proizvodno ponašanje (da bi se postigli ciljevi preduzeća), poslodavac, pak, ne obezbjeđuje neophodnu naknadu (i materijalnu i psihičku) . Jednostavno rečeno - "ti se pretvaraš da nas plaćaš, mi se pretvaramo da radimo."

1.3 Glavni zadaci sistema motivacije

Naznačimo glavne zadatke sa kojima se suočava HR menadžer prilikom razvoja i unapređenja sistema motivacije i stimulacije efektivnog proizvodnog ponašanja:

Privlačenje osoblja u organizaciju. Organizacije se međusobno takmiče na tržištu rada kako bi privukle ljudske resurse koji su im potrebni za postizanje strateških ciljeva. U tom smislu, sistem motivacije treba da bude konkurentan u odnosu na kategoriju radnika koju organizacija zahtijeva.

Zadržavanje zaposlenih u organizaciji i osiguranje njihove lojalnosti. Kada nagrade organizacije ne odgovaraju onome što tržište nudi, zaposleni mogu početi da napuštaju organizaciju. Da bi se izbjegao gubitak zaposlenih, za čije stručno usavršavanje i razvoj je organizacija utrošila određena sredstva i koji su vrijedan resurs, menadžeri moraju osigurati konkurentnost sistema motivacije.

Stimulacija produktivnog ponašanja. Naknada treba da orijentiše zaposlene na one radnje koje su neophodne za organizaciju. Produktivnost, kreativnost, iskustvo, posvećenost filozofiji organizacije treba podsticati kroz sistem motivacije.

Kontrola troškova rada. Dobro osmišljen sistem motivacije omogućava organizaciji da kontroliše i efikasno upravlja troškovima rada, istovremeno osiguravajući da su potrebni zaposleni dostupni.

Administrativna efikasnost i jednostavnost. Sistem motivacije treba da bude dobro razumljiv za svakog zaposlenog i lak za administraciju, odnosno da ne zahteva značajne finansijske i radne resurse kako bi se osigurao njegov nesmetan rad.

1.4 Glavni elementi sistema motivacije u preduzeću

Kompenzacioni paket. Kompenzacijski paket ili sistem materijalnih nagrada koji se koriste u organizaciji sastoji se od novčane nagrade ili sistema nagrađivanja i socijalnih beneficija (beneficija) - skupa dodatnih beneficija koje organizacija obezbjeđuje, kako zakonski tako i dobrovoljno i obično u naturi ( vidi sliku 1.2.)

Rice. 1.2. Struktura kompenzacionog paketa organizacije

Osnovna plata je zagarantovana naknada zaposlenom za rad u organizaciji ili za obavljanje poslova na ovoj poziciji, na ovom radnom mestu. Osnovna plata (stalni dio novčane naknade) sastoji se od osnovne službene plate (plaćanja za odrađene sate) i dodataka (doplata).

Službena plata zaposlenog obično se određuje prema rangu radnog mjesta, njegovoj unutarkompanijskoj vrijednosti, a dodaci (dodaci) se uvode radi obračuna individualne karakteristike zaposlenik. Osnovna plata ostaje konstantna tokom određenog dovoljno dugog vremenskog perioda i ne zavisi direktno od trenutnog učinka zaposlenog. U stvari, ovo je naknada zaposlenom za stalno obavljanje njegovih radnih obaveza.

Bonusi ili stimulativne isplate se obično povezuju sa dodatnom naknadom za rad zaposlenog. To uključuje isplate provizija, bonuse za učinak, podjelu dobiti i tako dalje. Sve ono što čini varijabilni dio novčane naknade za rad i služi za evidentiranje učinka zaposlenih, povezujući nivo novčane naknade sa ukupnim učinkom preduzeća, odjeljenja ili samog zaposlenog.

Odnos fiksnog i varijabilnog dijela novčane naknade može biti različit i određen je ovisnošću dobivenog rezultata o radnim naporima samog zaposlenika. Na primjer, za menadžere prodaje varijabilni (bonus) dio novčane naknade može biti 60, 70 i 80 posto ukupne novčane naknade, a za sekretara varijabilni dio ne bi trebao biti veći od 10-15 posto. .

Beneficijama ili socijalnim davanjima smatraju se naknade koje nisu vezane za količinu i kvalitet rada, naknade koje zaposleni primaju za rad u datoj organizaciji ili preduzeću. Beneficije uključuju zdravstveno osiguranje, godišnji odmor, besplatne obroke, putne troškove i druge socijalne beneficije definisane zakonom ili jedinstvene za ovu organizaciju.

Sistem nefinansijske motivacije je moralna i psihološka nagrada koja povećava nivo zadovoljstva i lojalnosti zaposlenih prema određenoj organizaciji, utičući i oblikujući određenu organizacionu kulturu preduzeća.

Za specijaliste za upravljanje kadrovima, razvoj i upotreba motivacionih šema i modela omogućava rešavanje problema obezbeđivanja neophodnog proizvodnog ponašanja zaposlenih izgradnjom kompenzacionog paketa, socijalnih beneficija i moralnih podsticaja. Mnogi načini motivacije moraju se promijeniti organizacionu kulturu da postoji složen i dugotrajan proces koji ne garantuje brz uspeh, ali je često veoma efikasan. Dakle, kao primjer možemo navesti principe na kojima se temelji korporativni sistem nagrađivanja i motivacije koji je usvojila IBM Corporation:

“Sistem nagrađivanja stvara osjećaj povjerenja i sigurnosti kod ljudi. IBM želi da se njegovi ljudi fokusiraju na obavljanje stvari kada su u interakciji s klijentom i djeluju u njegovo ime. Ne treba ih ometati hitnim finansijskim problemima: kako prehraniti i obući porodicu, osigurati joj krov nad glavom. Sve to moraju osigurati svoje plate, naravno pod uslovom da inteligentno riješe svoje probleme...

Sistem nagrađivanja treba ne samo da stvara osjećaj povjerenja i sigurnosti kod osobe, već treba uključivati ​​i djelotvorna sredstva stimulacije i motivacije. IBM… daje prednost onim zaposlenicima koji žele nešto više od fiksne plate… i koji nastoje da povećaju svoje prihode kada imaju priliku… IBM je uvijek spreman sam nagraditi uspjeh i izvrsnost.

Pored toga plate a provizija IBM pokušava da "zasladi" život svojim najvrednijim zaposlenicima uz pomoć nagrada i nagrada... Oni mogu djelovati u obliku novčane svote, vrijednog poklona ili paket aranžmana. Oni su dokaz prepoznavanja od strane kompanije za posebno kvalitetan rad zaposlenog ili njihovo postizanje posebno važnih rezultata. Bilo unaprijed planirano ili spontano, dodjela nagrade ili nagrade uvijek ostaje dvostruke prirode – objektivna i subjektivna u isto vrijeme.”

Prilikom izrade motivacijske politike, HR stručnjak ne bi trebao slijediti mit o isplativosti jeftine radne snage. Takozvana jeftina radna snaga je skupa i za preduzeće i za društvo. Neproduktivan je, reprodukuje nerazvijenog radnika, imun na mogućnost da se povećanjem produktivnosti rada zaradi više, ubija inicijativu, održava nizak nivo organizacije i uslova rada. Jeftin radnik je opasan za druge. Jeftina radna snaga, koja uzrokuje nizak životni standard, dovodi radnika do gubitka odgovornosti ne samo prema preduzeću, društvu, već i prema sebi. Takva osoba nema šta da izgubi.

...

Slični dokumenti

Motivacija radne aktivnosti kao element i funkcija upravljanja kadrovima. Problemi povezani sa niskom motivacijom osoblja. Organizacija i provođenje istraživanja o povezanosti radne motivacije i socio-profesionalne adaptacije menadžera.

teze, dodato 01.03.2012


Motivacija radnih odnosa. Moderne teorije motivacije. Strategija upravljanja ljudskim resursima firme. Metode motivacije. pasivnost zaposlenih. Motivacioni faktori, principi uticaja na motivaciju ljudi. Metode za poboljšanje parametara performansi.

seminarski rad, dodan 25.11.2008


Motivacija kao funkcija upravljanja kadrovima u organizacijama, koncept motivacije i stimulacije osoblja. Metode za dijagnosticiranje radne motivacije u menadžment konsalting. Unapređenje motivacije radne aktivnosti menadžera.

teza, dodana 11.01.2012


Pojam motivacije, njena suština i funkcije. Oblici motivacije osoblja organizacije. Teorije motivacije u sistemu upravljanja kadrovima. Koncept internih i eksternih nagrada. Modeli radne aktivnosti radnika. Načini poboljšanja radne motivacije.

sažetak, dodan 13.01.2011


Pojam motivacije, njena uloga u radnoj aktivnosti. Specifičnosti upravljanja motivacijom rada, zadaci službi za upravljanje kadrovima u ovoj oblasti, formiranje ponašanja podređenih. Razvoj ovih kategorija na ličnom, grupnom i organizacionom nivou.

seminarski rad, dodan 17.06.2015


Razvoj teorijski pristupi razvoju sistema motivacije za rad kadrova. Identifikacija karakteristika sistema upravljanja motivacijom u okviru strategije organizacije. Analiza upravljanja kadrovima u preduzeću "BaselCement-Pikalevo".

rad, dodato 29.10.2014


Savremeni pristupi rješavanju problema u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Karakteristike upravljanja ljudskim resursima u Rusiji. Studija problema motivacije u OOO "Parmalat MK". Rješenja za unapređenje sistema motivacije.

seminarski rad, dodan 02.11.2014


Povezanost upravljanja kadrovima sa motivacijom, njegova suština, načini i metode implementacije u preduzeću u savremenim uslovima tržišnu ekonomiju. Analiza radne motivacije kadrova u ustanovi FKU OIU OUHD-4, njena procjena i pravci poboljšanja efikasnosti.

rad, dodato 11.04.2014


Suština i koncept proceduralnih teorija motivacije J. Adamsa, V. Vrooma. Motivacija radnih odnosa kao skup podsticaja koji podstiču zaposlene na aktivan rad. Procesne teorije motivacije. Problemi upravljanja kadrovima.

seminarski rad, dodan 01.07.2014


Metode radne motivacije osoblja. Analiza upravljanja radnom motivacijom osoblja u preduzeću filijale Uljanovsk - strukturna jedinica Kuibyshev željeznica- filijala AD "Ruske železnice". Materijalne i nematerijalne metode motivacije.

Ideja motivacije

Motivacija je niz podsticaja za zaposlene da u potpunosti obavljaju delotvoran i kvalitetan posao. Za postizanje postavljenih ciljeva i zadataka potreban je dobar poticaj. Razmotrimo praktičan primjer.

Primjer 1

Menadžer ohrabruje osoblje isplatom bonusa. Mnogi radnici počinju da rade efikasnije nego u prethodnom periodu. Ali, za neke kolege ova mjera ne funkcionira. U ovom slučaju može se primijeniti poticajna kazna. Kvalitet rada se povećava i u prvom i u drugom slučaju.

motivacija - efikasan metod rad sa osobljem. Nekim zaposlenima je potrebno ohrabrenje. Ako ih ne hvale ili grde, postoji mogućnost da će se kvalitet rada značajno smanjiti. Efikasan lider koristi različite tehnike da stimuliše zaposlene. Najpoželjniji od njih su korporativni događaji. Ovakvi događaji pomažu menadžeru da razmotri potencijal zaposlenog u neformalnoj atmosferi. Razmotrimo praktičan primjer.

Primjer 2

menadžer organizuje korporativni događaj za osoblje. Da bi se sagledala atmosfera i odnosi u timu, potrebno je okupiti sve zaposlene bez izuzetka. Ali neki radnici ga ne žele posjetiti. Menadžer ih tjera da prisustvuju. U slučaju da zaposleni ne dođe na događaj, prijeti mu kazna od strane menadžera. Svi zaposleni su se okupili, ali je atmosfera prilično napeta. Stoga se plan menadžera nije ostvario u potpunosti, a potencijal zaposlenih je ostao neotkriven.

Vrste motivacije

• materijalna motivacija
• Nematerijalna motivacija

Pogledajmo detaljnije svaku vrstu motivacije.

Motivacija na materijalnoj osnovi

Napomena 1

Motivacija na materijalnoj osnovi povezana je sa finansijskim nagradama i kaznama. Sistem novčanih kazni podstiče zaposlenog na efikasan rad. U ruskoj ekonomskoj praksi ovo je prilično uobičajena metoda. Dio finansija zaposlenog povlači se u korist preduzeća ako njegov rad nije dovoljno efikasan u odnosu na druge zaposlene. Najčešće to pomaže da se bolje radi i da se zaposlenik ispravi.

Sistem finansijskih podsticaja funkcioniše na suprotan način. Ako zaposleni pokazuje dobre rezultate, onda ga menadžer finansijski ohrabruje. Svaki zaposlenik zna da će, ako efikasno radi i ostvari svoje ciljeve, moći računati na finansijske poticaje.

Nematerijalna motivacija osoblja

1. Verbalno ohrabrenje menadžera – javna ili lična pohvala menadžera je veoma efikasna u motivisanju zaposlenog. Na osnovu genetskog pamćenja, zaposleni su skloni javnom promociji. Stoga, na velika preduzeća i dalje se primjenjuje nagrada za najboljeg radnika mjeseca i godine.
2. Mogućnosti za razvoj karijere - svaki zaposlenik nastoji postati dio mladog i perspektivnog tima. Mogućnost je da na kraju zauzmete dostojnu poziciju među ostalima, da potvrdite svoj autoritet
3. Obrazovanje i stručno usavršavanje o trošku preduzeća
4. Prisustvo prijateljske atmosfere u preduzeću
5. Formacija

slajd 2

3 zakona motivacije:

Ponašanje svih ljudi je motivisano Ne možete motivisati druge ljude Čovek se vodi svojim motivima, a ne vašim

slajd 3

MOTIVACIJA RADA

Radna motivacija je glavna komponenta samosvesti zaposlenog, koja određuje njegov stav i ponašanje u radu, njegove reakcije na specifične uslove rada Poznavajući strukturu motivacije, moguće je preciznije predvideti koji će oblici podsticaja biti najefikasniji za posebnu kategoriju radnika

slajd 4

STIMULACIJA

STIMULUS je predmet ili pojava koja u datoj situaciji ima određeno značenje za objekat kontrole, aktivirajući njegovo ponašanje zbog pozitivno procijenjene šanse i isplativosti njihovog posjedovanja (ili izbjegavanja) i doprinoseći postizanju cilja koji je postavio kontrolni subjekt

Slajd 5

Tipološki koncept motivacije rada (V.I. Gerčikov)

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija izbjegavanja Motivacija postignuća Pasivno, destruktivno radno ponašanje

slajd 6

Tipološki koncept motivacije rada

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija izbjegavanja Motivacija postignuća Pasivno, destruktivno radno ponašanje Kvadrant I. Rast organizacione efikasnosti radne aktivnosti proporcionalan je stepenu zadovoljenja motivacionih očekivanja zaposlenog i ograničen je samo „prirodnim“ granicama (maksimalna moguća efikasnost za date organizacione i tehnološke uslove)

Slajd 7

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija izbjegavanja Motivacija postignuća Pasivno, destruktivno radno ponašanje Kvadrant II. Rast radne efikasnosti zaposlenog sa izbegavajućom motivacijom suštinski je ograničen: 1) zadatkom (normativna vrednost); 2) sposobnost rukovodioca da dokaže krivicu zaposlenog u slučaju neizvršavanja zadatka.

Slajd 8

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija izbjegavanja Motivacija postignuća Pasivno, destruktivno radno ponašanje Kvadrant III. Stepen destruktivnih reakcija zaposlenog obično je ograničen i najčešće se svodi na pasivno radno ponašanje i „rad po pravilima“ (puna linija). Međutim, ako se u grupi pojavi jak lider koji dođe u sukob sa menadžmentom organizacije (a to može biti samo nezadovoljni radnik iz IV kvadranta), on je u stanju da zarobi zaposlene izbegavajućim tipom motivacije i „zapali ” njih do ekstremnih oblika destruktivnog ponašanja, do potpunog uništenja organizacije (isprekidana linija).

Slajd 9

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija izbjegavanja Motivacija postignuća Pasivno, destruktivno radno ponašanje Kvadrant IV. Ako su organizacioni uslovi rada i sistem stimulacije u suprotnosti sa motivacionim očekivanjima zaposlenog, velika je verovatnoća da od njega dobije destruktivno radno ponašanje, i to u prilično oštrim oblicima. Međutim, najvjerovatnije neće doći do uništenja organizacije.

Slajd 10

Postizanje vrsta radne motivacije:

Instrumental: Cijena (iznos zarade i drugih beneficija) dobijena kao nagrada za rad. Primljena zarada. Razvijeno društveno dostojanstvo.

slajd 11

Profesionalnost: Raznovrsnost, zanimljivost, kreativna priroda posla. Prilika da se dokaže i dokaže da može da se nosi sa teškim zadatkom koji ne može svako. Prilika za profesionalni razvoj. Samostalnost na poslu. Razvijeno profesionalno dostojanstvo.

slajd 12

Patriotski: Vjerovanje u vlastitu relevantnost za organizaciju. Učešće u realizaciji zajedničkog, veoma važnog posla za organizaciju. Javno priznanje učešća u zajedničkim dostignućima.

slajd 13

Vlasnik: Dobrovoljno preuzima punu ličnu odgovornost za obavljeni posao. Težnja za maksimalnom samostalnošću u radu (suverenitet). Ne voli kontrolu.

Slajd 14

Izbjegavajuća vrsta radne motivacije (lumpenizirani radnik):

Osnovne karakteristike: Želja da minimiziraju svoj radni napor. Niska cijena radne snage (kvalifikacija, odgovornost, aktivnost). Obračun na "besplatu" i naklonost glave.

Efikasnost rada u preduzeću je u velikoj meri određena kvalitetom rada osoblja. Da bi se radnici kvalitetno bavili radnom djelatnošću, potrebno je stvoriti povoljne uslove za to. Da bi to učinili, potrebno ih je stimulirati i motivirati.

Dragi čitaoci! Članak govori o tipičnim načinima rješavanja pravnih pitanja, ali svaki slučaj je individualan. Ako želiš znati kako reši tačno svoj problem- kontaktirajte konsultanta:

PRIJAVE I POZIVI SE PRIMAJU 24/7 i 7 dana u nedelji.

Brzo je i IS FREE!

Koncepti, ciljevi i zadaci

Stimulus je poziv na akciju.

Stimulacija kadrova je stvaranje određenih uslova zbog kojih radna aktivnost, koja daje određene rezultate, postaje neophodan i dovoljan uslov za zadovoljenje potreba zaposlenog.

motiv To je ono što vas motiviše da preduzmete akciju.

Radna motivacija je želja zaposlenog da kroz radnu aktivnost zadovolji svoje potrebe.

Svrha stimulacije osoblja- podsticati zaposlenog na bolji, produktivniji i kreativniji rad.

Zadaci:

• poboljšanje kvaliteta i produktivnosti radne aktivnosti u preduzeću;
• povećanje kreativnosti zaposlenih;
• povećanje interesovanja radnika za rad;
• unapređenje odnosa između zaposlenih i menadžera;
• povećanje profita preduzeća i povećanje konkurentnosti.

Klasifikacija metoda motivacije osoblja

Ekonomski ili materijalni

Ekonomske metode se dijele u dvije velike grupe:

• Kazneni sistem uključuje novčane kazne za nekvalitetno obavljanje posla, što zauzvrat motiviše zaposlenog da poboljša svoje radne aktivnosti.
• Sistem nagrađivanja je suprotna metoda. Odnosno, zaposleniku se isplaćuju dodatni bonusi ili bonusi za kvalitetan rad. Ovdje se motivacija odvija na sljedeći način – svaki zaposleni će nastojati da radi što bolji posao kako bi dobio bonus.

Osim novčanih poticaja, ekonomski su:

• plaćanje troškova transporta;
• besplatni obroci;
• besplatno obrazovanje;
• stambeni programi;
• naknade za odgoj i obrazovanje djece;
• besplatno osiguranje.

Nefinansijski

Nefinansijska motivacija ima nekoliko varijanti:

• Dobijate pohvale od svog šefa. Ova metoda se smatra najefikasnijom. Pohvala šefa, bilo da je privatna ili javna, uvijek čini zaposlenika boljim. Organizacija često ima posebne ploče časti, na kojima se nalaze najbolji zaposlenici kompanije.
• Prilika za razvoj karijere. Svaki zaposlenik zna da se kvalitetnim radom može unaprijediti, što će se odraziti na njegov društveni status i daljnji razvoj profesionalizma.
• Besplatna obuka koju obezbjeđuje kompanija. To može biti besplatni kurs osvježavanja znanja.
• Dobar tim i prijateljska atmosfera. Smatra se da u toploj i prijatnoj atmosferi zaposleni bolje obavljaju svoje aktivnosti. U slučaju anksioznog i stresnog okruženja, produktivnost rada je značajno smanjena.
• Imidž kompanije. Mnogi ljudi žele da rade poznata kompanija. Zbog činjenice da je kompanija poznata, kvalitet rada je značajno poboljšan.
• Učešće na raznim događajima. To mogu biti kolektivni izleti u prirodu, odlazak u pozorište ili koncert, zajednički sportovi. Tek nakon dobrog odmora, radnici će moći savršeno da rade.

Svaki šef samostalno odlučuje koje će metode stimulacije osoblja koristiti u svojoj kompaniji.

Nestandardne ili netradicionalne

Postoje neke od najpopularnijih nestandardnih metoda.

Oni su prilično jednostavni, mogu se koristiti u bilo kojoj kompaniji:

• Održavanje sastanaka za planiranje ne samo za menadžere, već i za zaposlene. Kada ljudi znaju šta kompanija radi i mogu da učestvuju u tome, biće više uključeni u proces.
• Proslava značajnih datuma i događaja. To može biti zajednička proslava rođendana i godišnjica. Daljnjih razloga može biti ogroman broj.
• Pružanje izbora. Ovdje možete koristiti najjednostavnije stvari, na primjer, odabrati mjesto za korporativnu zabavu.
• Pružanje povratnih informacija. Zaposleni treba da imaju pravo na promjene u procesu rada. Da biste to učinili, mnoge kompanije instaliraju kutiju u koju možete ispustiti bilješke sa željama.
• Zona za odmor. U svakoj prostoriji treba postojati mjesto gdje bi se zaposleni mogli malo opustiti i popiti čaj ili užinu.
• Informisanje zaposlenih. Svako treba da zna ko na koji način utiče na rad u kompaniji. Zasluge zaposlenih mogu biti istaknute na tabli časti. Umjesto table, možete izdati posebne novine kompanije, gdje će biti sve potrebne informacije.
• Takmičenja sa bonusima. Konkurencija među zaposlenima je najbolja motivacija za rad.

Socio-psihološki

Ove metode su usmjerene na rad zaposlenika na ostvarivanju ciljeva organizacije, kao i na mogućnost profesionalnog razvoja.

Glavni alati ovdje su:

• Društvene studije. Ovo je studija društvenih problema u preduzeću. Uz njihovu pomoć možete direktno uticati na zaposlene.
• Različite vrste takmičenja za identifikaciju lidera u timu.
• Humanizacija rada. To su boje i muzika u učionicama, prisustvo kreativnosti u radu i tako dalje.

Moral

Moralni podsticaji su:

• Priznavanje svih dostignuća zaposlenog u javnosti;
• Lično priznanje zaposlenog od strane menadžera. To može biti obična zahvala ili pismo poslano poštom na vaš dom.

Ocjenjivanje

- ovo je jedan od savremenim metodama motivacija osoblja.

Korišćenjem ovu metodu moguće je izgraditi zaposlene prema hijerarhiji poslovnih vrijednosti i kao rezultat toga razviti sistem nagrađivanja za svakog zaposlenog.

Svi zaposleni se ocjenjuju prema određenim kriterijima: stepenu odgovornosti, kvalifikacijskim zahtjevima i sl.

Administrativno

Ove metode su fokusirane na direktan uticaj subjekta kontrole na objekat. Usmjereni su na određene metode ponašanja: osjećaj dužnosti, svijest o potrebi za radom, kultura rada.

Sve administrativne metode poticaji su podijeljeni u tri grupe.

Uglavnom, administrativne metode se koriste u onim organizacijama u kojima ljudi ne žele da rade, a menadžer smatra da je potrebno koristiti tehnologiju „šargarepe i štapa“. Ali s druge strane, ove metode se moraju koristiti u svakoj kompaniji.

inovativan

Tokom krize mnoge firme ne mogu finansijski stimulisati zaposlene, pa su razvijene inovativne metode motivacije. To uključuje metodu kao što je "Izgradnja".

Ova metoda je povezana s psihološkim karakteristikama osobe koje se zasnivaju na nesvjesnom oponašanju. Drugim riječima, šef može svojim zaposlenima dati primjer ponašanja, motivirajući ih na aktivan rad.

Ovo su sve glavne metode stimulacije osoblja.

Kao primjer jedne od metoda predstavljamo sličnu situaciju:

„Aleksey je šef korporativni razvoj jedna velika kompanija u Moskvi. Od januara 2012. godine naša kompanija se razvija program igre za zaposlene, koja je postala poznata kao "Olimpijada". Korišćen je za motivaciju radnika. Kao rezultat, rad je bio na nivou od 83%, što je 20% više u odnosu na prethodne brojke.”

Najefikasniji oblici podsticaja

Od svih ovih metoda, jedna se ne može nazvati najboljom. Najefikasnije se koriste zajedno.

Ali nije potrebno koristiti samo motivaciju koja je povezana sa gotovinskim plaćanjem u preduzeću.

Postoji mnogo efikasnih načina koji ne zahtijevaju visoke troškove - smatraju se najefikasnijim:

• Kazna u obliku šale loših radnika. Nije potrebno odmah primijeniti sistem kazni. Možete, na primjer, smisliti nekakav naslov stripa ili naslov - naslov "Kornjača mjeseca".
• Zabava. Mnoge strane firme imaju sobe za igre u kancelariji, gde zaposleni mogu da se odmore od svoje radne rutine. Nakon toga počinju da rade mnogo efikasnije i atmosfera u kancelariji je mnogo povoljnija.
• Neočekivani pokloni. Svaki spontani poklon za zaposlenog motiviše ga na dalji rad.
• P Podrška članovima porodice zaposlenih. Na primjer, kompanija može podijeliti novogodišnje poklone djeci ili dati vaučere za mjesta za odmor.
• Kompanija ne može uvijek priuštiti da da bonus najboljem zaposleniku. Kao zamjenu, možete dati zaposleniku dodatni slobodan dan.
• Ako a velika kompanija Ima gotovina, onda možete pružiti najbolji radnici pravo na izbor poklona, ​​kao što je članstvo u teretani ili odlazak u kino.