Organizacija rada je proces delegiranja i koordinacije zadataka i resursa, sa jasno definisanim odgovornostima, ovlaštenjima i odgovornošću. Šta dobijamo ako uložimo svoje vrijeme i energiju pravilnu organizaciju posao, i kako ga postići?

Prednosti dobre organizacije rada

Ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih su jasno definisane; svi znaju šta se od njega očekuje.
Odgovornosti su pravedno raspoređene; zaposleni imaju određenu količinu posla na koju pristaju.
Korišćenje resursa što je moguće efikasnije; nema dupliciranja odgovornosti.
Koordinacija rada je kontinuirana; zaposleni rade zajedno kako bi postigli ciljeve kompanije.
Zadovoljstvo zaposlenih na visokom nivou; preferiraju organizaciju koja dobro radi zajedno.
Zadaci su ostvareni; ovo se može postići samo pravilnom organizacijom rada.

Ali kako pravilno organizirati posao? Koje principe treba slijediti u tom pogledu?

Opšti principi

Jedinstvo vodstva podrazumeva prisustvo jednog lidera za svakog zaposlenog i jedinstven plan koji je osmišljen za postizanje zajedničkog cilja za zaposlene.

Komandni lanac znači da autoritet u organizaciji mora biti jasno ocrtan od vrha do dna. Svako treba da zna ko mu odgovara, odnosno kome podnosi izveštaj.

Osnovni princip koji proizilazi iz navedenog je da svaki zaposleni treba da ima samo jednog šefa!

Obim kontrole- lider treba da ima onoliko podređenih koliko je u stanju da drži pod kontrolom i efektivnom kontrolom. Broj direktnih izvještaja može varirati. Zavisi od mnogih faktora, na primjer, područja rada kompanije, nivoa odgovornosti i ovlaštenja određenog menadžera, zadataka koje obavlja ova jedinica i drugih varijabli.

Specijalizacija Svaka osoba u organizaciji ima jasne, definisane uloge. Da bi se ovaj princip poštovao, menadžer mora jasno razumjeti strukturu kompanije i imati potpuno znanje o tome ko, šta, gdje i zašto radi i kakve su interakcije i komunikacije unutar kompanije. Dokumenti kao što su opisi poslova, od velike su pomoći u definiranju funkcija zaposlenih.

Koordinacija- proces integracije rada odeljenja za postizanje ciljeva kompanije. Za početak, važno je razumjeti koja je svrha kompanije. Zatim morate razumjeti koja je funkcija određene jedinice u procesu postizanja zajedničkog cilja. Na kraju, potrebno je koordinirati djelovanje različitih odjela u toku realizacije cilja kompanije. Jedinica može biti korisna samo ako je uključena zajednički posao.

Uravnotežena odgovornost, autoritet i odgovornost- sve dole navedene funkcije su međusobno uravnotežene i imaju isti značaj.

Delegacija- proces dodjele odgovornosti i ovlaštenja za zadatak. Glavna stvar u delegiranju je pravilno odrediti šta može i treba delegirati, a šta još treba da obavlja lično vođa. Obim delegiranih zadataka zavisi od mnogih nijansi, pa ga svaki menadžer određuje na osnovu svoje situacije. Ipak, delegiranje je proces koji je obavezan za efikasno poslovanje preduzeća.

Stabilnost zaposlenih- zaposleni ostaju na svojim mjestima što je duže moguće, mala fluktuacija osoblja. Ovaj princip značajno utiče na profit preduzeća, iako to nije tako očigledno kao, na primer, u slučaju zakupa ili kupovine sirovina. Ali ako uzmemo u obzir koliko se novca troši na pronalaženje odgovarajućeg kadra, njegovo odabiranje, obuku itd., postaje očigledan značaj stabilnosti zaposlenih.

KISS (Neka bude kratko i jednostavno)- Pojednostavite proces što je više moguće. U nekim preduzećima, opisi poslova, pravila i propisi su poput posebno šifrovanih poruka. Prijedlozi su toliko kitnjasti i nerazumljivi da se zaposlenik, pogotovo početnik, izgubi od prvih stranica. Ali neopravdane poteškoće koje postoje samo na papiru nisu najgora stvar. Mnogo je gore kada je sam proces rada komplikovan, pogotovo ako to nije neophodno. Razlog za komplikaciju može biti pretjerana birokratizacija, kada postoji gomila uputstava za donošenje jednostavne odluke, kao i puno odobrenja koja treba dobiti.

Fleksibilnost Od svakog pravila postoje izuzeci. Situacioni pristup podrazumeva nekršenje pravila o vlastitu volju, ali sposobnost razmišljanja izvan okvira, posebno kada situacija prevazilazi opšteprihvaćene propise. Opšte je poznato da svaka situacija krize ili više sile zahtijeva individualni pristup. Međutim, ne samo kriza može natjerati menadžera da se udalji od šablonskih rješenja, inače ne bi bilo novih tehnologija i pristupa u poslovanju.

Snaga

Moć je sastavni dio procesa organizacije rada. Optimalna opcija je ona u kojoj su formalna i neformalna moć u istim rukama.

formalna moć počinje na vrhu organizacije i delegira se niz komandni lanac.

Vođa ima pravo:
- da donosi odluke;
- izdaje naloge;
- koristiti kontrolisane resurse.

neformalna moć- pošto su obdareni formalnom moći po preuzimanju dužnosti, lideri moraju steći neformalnu moć, ako je u početku nije bilo. Neformalnu moć, ili tzv. autoritet, lider je mnogo lakše zaraditi u očima zaposlenih ako ima sledeće kvalitete:

Tehničke vještine, odnosno temeljno poznavanje posla.
Priče o uspjehu su odličan prethodni rad.
Vještine komunikacije s ljudima.
Poverenje je otvorenost i iskrenost u odnosima.

Organizacija rada ustanove

Postoje tri alata za organizaciju/reorganizaciju koja se moraju razviti prije početka toka posla:

1. Izgradnja organizacione strukture.
2. Razvoj politika, procedura, pravila.
3. Izrada opisa poslova (odgovornosti, zadaci, funkcije).

Kome bi vođa uopće trebao prenijeti ovlasti?

Najbolje je delegirati onima koje ćete unaprijediti. Pokušajte da uzmete u obzir interese zaposlenih, nemojte ih preopteretiti. Ne pokušavajte postaviti previsoko ljestvicu. Odvojite vrijeme za obuku zaposlenika prije nego što ih pitate.

Kako bismo prešli s teorije na praksu, hajde da se upoznamo s algoritmom delegiranja, koji će pomoći da se pravilno izgradi prijenos ovlasti i omogući vam, kao vođi, da razvijete podređene i razvijete sebe.

Korak 1. Objasnite zaposlenom zašto postoji potreba za delegiranjem i zašto na njega prebacujete ovu ili onu odgovornost.

Vaša objašnjenja pomažu zaposleniku da sagleda širu sliku i shvati važnost posla koji mu je povjeren. Morate motivisati zaposlenog tako što ćete mu pokazati da ga cijenite. Nemojte koristiti pristup: "Ovo je, naravno, glup posao, ali neko to mora da uradi...".

Korak 2. Postavite zadatke definisanjem odgovornosti, djelokruga ovlaštenja i rokova.

Delegiranje je planiranje, a počinje postavljanjem cilja koji zaposlenik mora postići.

primjer:

1. Sastaviti listu dobavljača i dostavljati je menadžeru svakog petka u 12.00 (nadležnost za obavještavanje).

2. Popunite narudžbu dobavljačima i dostavite je menadžeru svakog petka u 12.00 (ovlašćenje preporučuje).

3. Popunite nalog dobavljačima, potpišite ga i pošaljite odjelu nabave, uz kopiju menadžeru svakog petka u 12.00 (ovlašćenje za prijavu).

4. Popunite narudžbu dobavljačima, potpišite je i pošaljite odjelu nabave, a kopiju zadržite za sebe svakog petka u 12.00 (puno ovlaštenje).

Korak 3. Razvijte plan.

Prilikom izrade plana potrebno je izraditi operativni list. Obuka zaposlenih može biti dio plana. Ako je potrebno da zaposlenik komunicira sa drugim servisima, menadžer mora dati nalog da mu pruži potrebne informacije i podršku.

Odabir pravog stila upravljanja je veoma važan za uspješno delegiranje.

Korak 4. Postavite tačke prekida.

Krajnji datum za delegiranje treba navesti u zadacima. Šef i podređeni moraju se dogovoriti oko sljedećih pitanja: oblika kontrole (poziv, posjeta, dopis, detaljan izvještaj) i vremenski okvir (dnevno, sedmično, nakon izvršenih određenih koraka prije prelaska na sljedeći korak).

Korak 5. Unesite izvještaje po zaposlenima.

Zaposleni su produktivniji kada se njihov rad mjeri i cijeni. Menadžer mora ocijeniti rad na svakoj kontrolnoj tački i nakon njenog potpunog završetka; kao rezultat kontrole treba izreći nagrade ili kazne, zavisno od situacije.

Ispod su principi koje je formulisao A. Fayol.

1. Jedinstvo kontrole. Bez obzira na strukturu organizacije, stepen decentralizacije i delegiranja ovlašćenja, jedna osoba treba da snosi punu i apsolutnu odgovornost za aktivnosti čitavog preduzeća.
2. Metoda skalarnog prijenosa. Potpuna i apsolutna odgovornost znači pravo ne samo upravljanja, već i prenošenja, delegiranja dijela ovlaštenja na druga lica putem upravljanja.
3. Jedinstvo podnošenja. Svaki zaposlenik (zaposleni) može imati samo jednog menadžera.
4. Princip usaglašenosti. Delegirana ovlast treba da odgovara nivou odgovornosti. Ako se osobi dodijele određene dužnosti, onda ona mora biti obdarena odgovarajućim ovlastima neophodnim za ispunjavanje ovih dužnosti.
5. Skala upravljanja. Broj osoba u efektivno upravljanje, ograničeno. Zavisi od niza okolnosti, od prirode posla koji se obavlja.
6. Komunikacije, komunikacioni sistem. Moraju se uspostaviti i stalno održavati i formalne i neformalne linije komunikacije.
7. princip orijentacije. Organizacije treba graditi u skladu sa prirodom zadataka koji su im dodijeljeni, a ne zavisiti od subjektivnih faktora.
8. Princip selektivnosti. Menadžment treba da prima samo one informacije koje su izvan okvira plana i izuzetne su, odnosno povoljne ili nepovoljne za poslovanje. Tako će biti moguće odsjeći nepotrebne, neupotrebljive informacije.
9. Diferencijacija poslova. Različite vrste poslova imaju različite karakteristike, koje se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja organizacije. Na primjer, visokokvalifikovani individualni rad zahtijeva drugačije uslove od polukvalifikovanih ponavljajućih operacija.
10. Rastavljanje složenog elementa na jednostavne komponente, specijalizacija i standardizacija. Ove metode treba da nađu svoju primenu u organizaciji, jer mogu smanjiti troškove.
11. Kontrola operacija. Ova funkcija mora biti povjerena aparatu koji je jasno označen za tu svrhu. Određeni dio administracije mora pratiti svakodnevni tok poslovanja. Kreativnost treba podsticati.
12. Planiranje uvijek treba da prethodi radu.
13. Fleksibilnost. Struktura organizacije treba da omogući njeno prilagođavanje u vezi sa promenama metoda, zadataka, ciljeva, razmera komercijalne aktivnosti pojava novih tehnologija i resursa. Naravno, za uvođenje značajnih promjena potrebna je sveobuhvatna studija.
14. Dostupnost na svim nivoima organizacije. Svaki zaposlenik (zaposlenik) organizacije treba da ima pravo i mogućnost da uloži žalbu, da komentariše ili uloži pritužbe relevantnom menadžeru.

1. Princip perspektivne aktivnosti: struktura i rad organizacije treba da budu usmereni na postizanje krajnjeg cilja, a ne na nivo sposobnosti postojećih zaposlenih. Ljude treba birati na osnovu ciljeva organizacije.

2. princip jedinstva: svaki zaposleni treba da prima naredbe i instrukcije samo od jednog rukovodioca i da podnosi izvještaj samo njemu.

3. Princip specijalizacije menadžmenta: sve radnje koje se redovno ponavljaju moraju biti čvrsto raspoređene među zaposlenima i ne duplicirane. Svi opisi poslova moraju biti jasno definisani i međusobno usaglašeni.

4. Princip upravljivosti: ne bi trebalo da bude više od 6-12 direktnih podređenih po menadžeru, u zavisnosti od nivoa menadžmenta.

5. Princip ograničenja vertikalne hijerarhije:što je manje hijerarhijskih nivoa, lakše je upravljati organizacijom. Velika upravljačka struktura često počinje da "živi svoj život", suprotno interesima organizacije.

6. Princip delegiranja ovlasti: vođa mora biti u stanju da delegira odgovarajući dio menadžerski rad podređeni. U isto vrijeme, vođa ne bi trebao mijenjati svoje funkcionalne odgovornosti- inače rizikuje da ih uskoro izgubi.

7. Princip efikasne komunikacije: komunikacije u organizaciji treba optimizirati na osnovu ciljeva organizacije. Protok dokumenata i informacija treba da bude jednostavan, transparentan i praktičan.

8. Princip adekvatnosti naknade: naknada za rad treba da obezbedi potpunu nadoknadu troškova rada zaposlenog, zadovoljenje njegovih stvarnih potreba, kao i njegov interes za rad sa ovom organizacijom.

9. Princip psihološke ekološke prihvatljivosti kontrolnog sistema: Sistem upravljanja organizacijom treba da obezbedi ne samo postizanje ciljeva organizacije, već i visok nivo društveno odgovornog ponašanja organizacije u spoljnom okruženju iu odnosu na zaposlene. Zdrava socio-psihološka klima, režim rada koji obezbeđuje maksimalnu produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih, efikasan i adekvatan sistem nagrađivanja troškova rada, sistem usavršavanja i prekvalifikacije zaposlenih, planiranje karijere za dostojne - sve je to psihološka investicija. u budućnosti organizacije.

33. Šema komunikacijskog procesa, njena praktična primjena.

Komunikacija To je proces prenošenja informacija sa jedne osobe na drugu.

Važno je razumjeti sljedeće.

1. Za realizaciju komunikacijskog procesa važno je imati i pošiljaoca i primaoca poruke, koji zajedno čine integralni međusobno povezani sistem u komunikacijskom procesu.

2. U stvari, komunikacija je ono čega je primalac poruke svjestan, a ne onoga što pošiljalac misli.

Proces dvosmjerne komunikacije uvijek uključuje osam koraka.

Ove korake treba detaljno objasniti.

1. Rođenje ideje. Čovjekova misao je višedimenzionalna slika, često neka vrsta holističke slike na nivou osjeta. Prenijeti ovu sliku pomoću koda od nekoliko riječi, i to na način da primalac kao rezultat percipira upravo ono što je pošiljatelj želio prenijeti, zadatak je koji zahtijeva najveću umjetnost komunikacije.

2. U ovoj fazi, originalna mentalna slika kodiran korištenje simbola i znakova jezika komunikacije (riječi, govorni obrasci, intonacije, gestovi, izrazi lica itd.).

3. Kodirana poruka emituje se na odabranom kanalu prijenos informacija. Usput, poruke mogu biti barijere ometanje kvalitetne i efektivne komunikacije. Value Bridge - ovo je skup znakova i simbola koje podjednako tumače pošiljalac i primalac, što ljudima daje priliku da se pravilno razumiju.

4. U fazi dobijanja informacije, primalac percipira poruka, odnosno dopre do njegove svesti.

5. Poruka primljena dekodirano i interpretirano primalac.

6. Čak i ako je osoba ispravno percipirala i protumačila primljenu poruku, nije uvijek u mogućnosti da primi ovu poruku. prihvatiti . Razlog za to može biti kognitivna disonanca - unutrašnji konflikt i anksioznost koja se javlja kada osoba dobije informacije koje su nespojive sa njenim sistemom vrednosti, prethodno donete odluke ili druge podatke koji su im poznati. Da bi prevazišao ovaj konflikt, osoba je sklona da ignoriše subjektivno neprihvatljive informacije.

7. Nakon što je primalac prihvatio i asimilirao informaciju, počinje donositi odluke i djelovati na osnovu ovih informacija.

8. Poboljšati efikasnost komunikacijski proces veoma važno za korišćenje povratne informacije , tj. praćenje različitih aspekata reakcije sagovornika kvalitet njihove percepcije vaše poruke.

I. Osnovni - principi neophodni za poštovanje bilo kojeg preduzeća:

• 1. Specijalizacija (sva odeljenja preduzeća treba da budu što je moguće više specijalizovana za implementaciju pojedinačni radovi uključeni u cjelokupni kompleks za proizvodnju gotovog proizvoda).
• 2. Proporcionalnost (svi odjeli i sekcije radionice u smislu njihove propusnosti (kapaciteta) moraju biti proporcionalni (jednaki) jedni drugima).
• 3. Paralelizam (istovremeno izvođenje odvojenih dijelova proizvodni proces Dakle, što je širi front rada, kraće je trajanje proizvodnje).
• 4. Kontinuitet (otklanjanje prekida u proizvodnji proizvoda osigurava nadležna organizacija radovi na popravci, održavanje brigadnog oblika rada i sl.).
• 5. Pravost (zahteva organizaciju takvog posla tako da se kretanje delova odvija najkraćim putem)
• 6. Ritam (obezbeđivanje isporuke proizvoda u redovnim ili sve manjim intervalima)

II. Dodatni - principi zavisni od tehnička oprema preduzeća:

• 1. Automatičnost (izvođenje proizvodnog procesa bez učešća radnika, čije se funkcionisanje svodi samo na posmatranje).
• 2. Fleksibilnost ( moderne tendencije tržište, globalna ekonomija, nestabilnost postavlja novi zahtjev za organizaciju proizvodnje - fleksibilnost, odnosno mogućnost rekonfiguracije opreme, širok spektar upotrebe opreme itd.)
• 3. Složenost ( savremeni procesi Proizvodni proizvodi karakteriziraju preplitanje glavnih, pomoćnih i uslužnih procesa. Pomoćni zauzimaju sve veće mjesto zbog zaostajanja u njihovoj automatizaciji u odnosu na opremu glavnih proizvodnih procesa)
• 4. Pouzdanost (osigurava stabilan napredak proizvodnog procesa, pouzdanost uključene opreme i korištenih tehnologija)
• 5. Ekološka prihvatljivost (usmjerena na ekološko osiguranje proizvodnih procesa u skladu sa ISO standardom).
• 5. OBLICI, METODE I VRSTE ORGANIZACIJE PROIZVODNJE

Forma - određena kombinacija u prostoru i vremenu elemenata proizvodnog procesa:

• 1. Koncentracija proizvodnje (koncentracija jedne ili više sličnih vrsta proizvoda u velike organizacije
  unutar malog regiona).
• 2. Specijalizacija proizvodnje (podjela rada prema svojoj određene vrste i forme, koncentracija proizvodne aktivnosti organizacije u relativno uskim društvenim oblastima, pojedinačnim tehnološkim operacijama ili vrstama proizvoda:
  • Š predmetna specijalizacija (proizvodnja gotovih
    do krajnje potrošnje proizvoda)
  • Š detaljna specijalizacija (proizvodnja homogenih delova
    i čvorovi)
  • Š tehnička specijalizacija (dodjela određenih faza proizvodnje u self enterprise industrije)
  • Š kooperativna specijalizacija (uspostavljanje i korištenje proizvodnih i upravljačkih veza između organizacija koje zajednički proizvode proizvode, djelujući prema jedinstvenom planu, pružajući rješenja za zajednički proizvodni problem)
  • Š kombinovana specijalizacija (povezivanje različitih industrija u jednu organizacionu grupu radi pojednostavljenja međuproizvodnih karika tehnološkog lanca)

• 1. Single (širok asortiman proizvoda u jednom primjerku).
• 2. Serija (periodično se proizvodi relativno ograničen asortiman proizvoda u određenim serijama)
• 3. Treacle (kontinuirana proizvodnja, velika proizvodnja)

• 1. Masa (uska nomenklatura, veliki obim proizvodnje proizvoda koji se kontinuirano proizvode ili popravljaju u određenom vremenskom periodu).
• 2. Serijski (srednji tip između masovnog i pojedinačnog, ograničen asortiman proizvoda, proizveden u periodičnim serijama). Podijeljeno na:
  • SH Velike serije
  • SH Srednja serija
  • Sh Mala
• 3. Single ( velika raznolikost proizvedeni proizvodi, nepravilna ponovljivost proizvodnje).
• 6. ANALIZA RADA OTVORENOG AKCIONARSKOG DRUŠTVA "AVTOVAZ"

AD "AVTOVAZ" - najveći proizvođač automobili u Rusiji i istočnoj Evropi. Njegovo učešće u bruto domaćem proizvodu naše zemlje je 1%.

Za period 1970-2009, preduzeće je proizvelo 22 miliona automobila. Postojeći proizvodni potencijal automobilskog kompleksa omogućava proizvodnju preko 700.000 vozila godišnje.

Misija organizacije je kreiranje kvalitetnih automobila za kupce prema pristupačne cijene dovođenje stabilan profit dioničara, poboljšanje blagostanja zaposlenih i povećanje vrijednosti poslovanja za dobrobit otadžbine.

Vrsta proizvodnje - serijski, odnosno ograničen asortiman proizvoda, proizvodnja u periodičnim serijama.

Oblik organizacije proizvodnje je tehnološki. Ova forma osigurava najpotpunije opterećenje opreme i prilagođena je čestim promjenama u tehnološkom procesu.

U ovoj organizaciji se koristi protočni metod organizacije proizvodnje, jer su ispunjeni sljedeći uslovi za njegovu primjenu:

• 1. Obim proizvodnje je dovoljno velik i ne menja se tokom dužeg vremenskog perioda;
• 2. Dizajn proizvoda je sposoban za proizvodnju, pojedinačne komponente i dijelovi su prenosivi, proizvodi se mogu podijeliti na strukturne montažne jedinice, što je posebno važno za organizaciju toka pri montaži;
• 3. Vrijeme utrošeno na operacije se može podesiti
  sa dovoljnom preciznošću, sinhronizovano i svedeno na jednu vrednost, obezbeđeno je kontinuirano snabdevanje radnim mestima materijalima, delovima, montažnim jedinicama, moguće je potpuno opterećenje opreme.

AD "AVTOVAZ" ima matričnu organizacionu strukturu upravljanja.

Ova struktura se zasniva na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne jedinice, koja obezbjeđuje kadrovske i druge resurse menadžeru projekta, s druge strane, šefu privremene grupe. , koji ima potrebna ovlaštenja i odgovoran je za vrijeme, kvalitet i resurse. Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa dvije grupe podređenih: sa članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih jedinica koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja.

Upravljanje programom provode posebno imenovani menadžeri koji su odgovorni za koordinaciju svih komunikacija programa i blagovremeno postizanje njegovih ciljeva. Istovremeno, najviši menadžeri su oslobođeni potrebe da donose odluke o tekućim pitanjima. Kao rezultat toga, na srednjem i nižem nivou povećava se efikasnost upravljanja i odgovornost za kvalitet izvođenja konkretnih operacija i procedura, odnosno uloga rukovodilaca specijalizovanih jedinica u organizovanju rada prema jasno definisanim program se značajno povećava.

Problemi koji se javljaju u određivanju prioriteta zadataka i dodjeli vremena stručnjacima za rad na projektima mogu narušiti stabilnost organizacije i otežati postizanje njenih dugoročnih ciljeva. Da bi se osigurala koordinacija rada u matričnoj upravljačkoj strukturi, programski kontrolni centar je dizajniran tako da poveže implementaciju upravljačkih procedura po pojedinačnim funkcionalnim i linearnim odjeljenjima.

Obim upotrebe matričnih struktura u organizacijama je prilično značajan, što ukazuje na njihovu efektivnost, iako sistem dvostruke subordinacije uzrokuje mnoge probleme u upravljanju kadrovima i njegovom efikasnom korištenju.

Ova organizaciona struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

• 1. Sposobnost brzog reagovanja i prilagođavanja promenljivim unutrašnjim i eksternim uslovima organizacije
• 2. Povećanje kreativne aktivnosti administrativnog i rukovodećeg osoblja kroz formiranje programskih jedinica koje aktivno stupaju u interakciju sa funkcionalnim strukturama
• 3. Racionalno korištenje kadrova kroz specijalizaciju razne vrste radna aktivnost
• 4. Povećanje motivacije aktivnosti zbog decentralizacije upravljanja i jačanja demokratskim principima vodiči
• 5. Jačanje kontrole nad pojedinačnim projektnim zadacima
• 6. Smanjenje opterećenja rukovodiocima visokog nivoa delegiranjem određenog dijela ovlaštenja
• 7. Povećanje lične odgovornosti za realizaciju programa u cjelini i njegovih sastavnih elemenata.

Nedostaci:

• 1. Složena struktura subordinacije
• 2. Prisustvo "duha" nezdrave konkurencije između programskih menadžera
• 3. Potreba za stalnim praćenjem "korelacije" snaga između zadataka upravljanja po ciljevima
• 4. Poteškoće u sticanju vještina potrebnih za rad na novom programu.

Predlozi za unapređenje organizacione strukture menadžmenta AD AVTOVAZ:

Formiranje funkcionalne upravljačke strukture zasniva se na principu punopravnog upravljanja: svaki menadžer ima pravo da daje uputstva o pitanjima iz svoje nadležnosti. Time se stvaraju uslovi za formiranje kadrova specijalista koji su po svojoj kompetenciji odgovorni samo za određeno područje rada. Ovakva decentralizacija rada između odeljenja omogućava otklanjanje dupliciranja u rešavanju problema upravljanja pojedinim službama i stvara mogućnost specijalizacije odeljenja za obavljanje poslova koji su sadržajno i tehnološki ujednačeni, čime se značajno povećava efikasnost upravljačkog aparata. Istovremeno, funkcionalna struktura ima niz nedostataka: 1. Princip pune kontrole u određenoj mjeri narušava princip jedinstva komandovanja. Svaki izvođač prima instrukcije istovremeno prolazeći kroz nekoliko kanala komunikacije od različitih menadžera. Dakle, funkcionalna specijalizacija rada razbija proces upravljanja koji je po svojoj prirodi jedinstven.

Upravljačka struktura izgrađena po funkcionalnom principu doprinosi razvoju psihološke izolacije pojedinačnih menadžera koji zadatke svojih odjela smatraju zadacima od najveće važnosti. Otuda slabljenje horizontalnih veza i potreba za kontrolnim i integrirajućim tijelom. U funkcionalnoj strukturi takvog organa nema.

Proizvodna struktura preduzeća je oblik organizacije proizvodnog procesa, u kojem se veličina preduzeća, sastav, količina i specifična gravitacija proizvodnih jedinica, kao i njihovih lokacija i radnih mjesta. Na proizvodnu strukturu preduzeća utiču veličina preduzeća, vrsta i priroda proizvoda, tehnologija njegove proizvodnje, stepen i stepen kooperacije u proizvodnji. Proizvodna struktura AD AVTOVAZ je na organizacionoj šemi istaknuta tamnom bojom.

Efikasno upravljanje preduzećem moguće je samo na osnovu naučno utemeljenih principa. Objektivna osnova principa upravljanja je sistem objektivnih ekonomskih zakona i vrijednosti koji djeluju u društvu. Ovo dovodi do razvoja pravila i propisa koji regulišu ponašanje osoblja preduzeća. Tako se formiraju principi upravljanja. komercijalna organizacija. One su odraz objektivnih zakonitosti prakse upravljanja.

U srži aktivnosti upravljanja slijede sljedeći zakoni kontrole.

1. Jedinstvo sistema upravljanje proizvodnjom. To znači stabilnost unutrašnjih veza sistema kada se stanje spoljašnjeg okruženja promeni.
2. Proporcionalnost proizvodnje i upravljanja. važan zadatak upravljanje je da se obezbedi interfejs pojedinačnih delova sistema i njegovih podsistema. Proporcionalnost glavne i pomoćne proizvodnje uslovljena je kako ekonomskim tako i tehnološkim uslovima.
3. Centralizacija i decentralizacija upravljanja. Centralizacija upravljanja podrazumijeva izgradnju sistema upravljanja i njegovu organizaciju kako bi se formirala stabilna podređenost svake karike sistema subjektu upravljanja. S druge strane, određena samostalnost veza određena je različitim uslovima njihovog funkcionisanja i obimom zadataka koji se rešavaju.
4. Korelacija i adekvatnost sistema upravljanja i upravljanja. To znači korespondenciju upravljačkog sistema sa kontrolisanim.

Principi definišu zahteve za određeni sistem, strukturu i organizaciju preduzeća. U menadžmentu su poznati principi koje su formulisali W. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emerson i dr. U Rusiji su principe razvili A. A. Bogdanov, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev.

AT savremeni menadžment razvijeni su različiti pristupi klasifikaciji principa. Najopštiji pristup razvio je A.A. Belyaev i E.M. Korotkov. Zasniva se na podeli principa na opšte, posebne i situacione u upravljanju aktivnostima pojedinačnih preduzeća. Drugi pristup klasifikaciji principa upravljanja je isticanje principa statičkog i dinamičkog stanja organizacije, kao i opšti principi organizacije. Razvio ga je E.A. Smirnov. Takođe je obrazložena klasifikacija principa organizacije, uključujući strukturne principe, principe procesa, principe konačnog rezultata.

Principi su koncepti koji izražavaju uvjerenja koja su u osnovi upravljačkih aktivnosti. To nalazi svoj izraz u određenim pravilima, normama ponašanja subjekta upravljanja. Odnosno, to je implementacija kontrolnih obrazaca u praktične aktivnosti upravljanje organizacijom (preduzećem).

Glavni principi uključuju sljedeće.

1. princip demokratskog centralizma. Kombinacija centraliziranog upravljanja objektom i neovisnosti njegovih pojedinačnih veza.
2. Princip jedinstva političkog i ekonomskog vodstva. Važno je posmatrati podređenost ciljeva društva, koje sprovodi konkretan politički sistem, te ciljevi privrednih subjekata koji djeluju u okviru ovog političkog sistema.
3. Princip planiranog domaćinstvo. Razvoj za duži vremenski period pravca, tempa i proporcija razvoja proizvodnje.
4. Načelo materijalnog i moralnog podsticaja.
5. Princip naučnog menadžmenta. Podrazumijeva uzimanje u obzir u praksi potrebe da se uzmu u obzir obrasci i objektivni trendovi u razvoju društva i donošenje odluka uzimajući u obzir objektivno preovlađujuću situaciju i rezultate prognoze.
6. Princip odgovornosti. Utemeljen u teoriji uprave od strane A. Fayola i uključuje izgradnju jasne organizacione strukture upravljanja, sistema subordinacije zasnovanog na hijerarhiji, jednakosti prava i dužnosti, jedinstvu komandovanja.
7. Princip ispravan izbor i kadriranje.
8. Princip ekonomičnosti i efikasnosti.
9. Princip optimalnosti kombinacije sektorskog i teritorijalnog upravljanja.
10. Princip sukcesije ekonomskih odluka.

Pošto svaka organizacija (preduzeće) jeste društveni sistem, onda bi upravljanje takvim objektom trebalo biti zasnovano na principima sistematskog pristupa. Najvažnije su:

• princip hijerarhije. On pretpostavlja upravljanje organizacijom na više nivoa, svaki nivo upravlja nižim nivoom i istovremeno je objekt upravljanja višeg nivoa.
• princip neophodne raznolikosti. Sistem kontrole ne bi trebalo da ima manje složenosti od kontrolisanog sistema.
• princip povratne informacije. Identifikacija neslaganja između stvarnog stanja objekta i planiranog i prilagođavanje upravljanja kako bi se sistem ponovo izgradio tako da funkcioniše u zadatom pravcu.

5.2.2. Projektovanje organizacionih, menadžerskih i informacione strukture preduzeća

Ciljevi organizacionog dizajna mogu biti:

1. kreacija novi sistem;

Vrste organizacionih struktura upravljanja preduzećem

Svi interni organizacioni procesi u preduzeću odvijaju se u okviru organizacione strukture. Organizaciona struktura utvrđuje zadatke, funkcije, prava i obaveze za svaki strukturni element. Upravljanje preduzećima nije izuzetak. Mehanizam organizacionog upravljanja je sistem upravljačkih radnji, tehnika, procedura koje imaju za cilj implementaciju funkcija preduzeća.

Organizaciona struktura menadžmenta shvata se kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj preduzeća u celini. Uključuje skup odjela upravljačkog aparata, njihovu međuzavisnost i međusobne odnose. Između njih postoje horizontalne i vertikalne veze. Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i djeluju kao one na jednom nivou. Vertikalne veze izražavaju podređenost i formiraju hijerarhiju upravljanja. U upravljačkoj strukturi formiraju se linearne i funkcionalne veze. Linijski odnosi odražavaju odnos između linijskih menadžera koji su odgovorni za aktivnosti preduzeća ili strukturna jedinica. Funkcionalne veze izražavaju odnos za realizaciju funkcija upravljanja, zbog raspodjele ovlaštenja.

Organizaciona struktura odražava:

1. ciljevi i zadaci preduzeća;
2. funkcionalna podjela rada i obim ovlaštenja zaposlenih;
3. uzimajući u obzir stanje socio-kulturnog okruženja preduzeća.

Linearna struktura formirana je od međusobno podređenih organa u obliku hijerarhijske ljestvice. Voditelj je u ovom slučaju linearan i sve funkcije upravljanja su u njegovoj nadležnosti. To dovodi do isključenja konfliktnih zadataka, potpune odgovornosti za rezultate rada i jedinstva komandovanja. Nedostaci uključuju potrebu za širokim pogledom na šefa za efektivno upravljanje i veliko opterećenje glave.

Funkcionalna struktura upravljanja zasniva se na društvenoj podjeli rada i podrazumijeva stvaranje jedinica za obavljanje određenih poslova. menadžerske funkcije. Utjecaj upravljanja dijeli se na linearni i funkcionalni. Prednost ove upravljačke strukture je kompetentnije upravljanje, ali može doći do narušavanja jedinstva komandovanja i odgovornosti za rad.

Linearno-funkcionalna struktura je vrsta upravljačke strukture u kojoj se upravljačke radnje dijele na linearne, koje su obavezne za izvršenje, i funkcionalne, koje su preporučljive za izvršenje.

Divizijska upravljačka struktura (proizvod) zasniva se na podjeli preduzeća na određene blokove, od kojih svaki zasebno proizvodi i služi potrebama krajnjih korisnika u određenoj vrsti proizvoda. Ova struktura upravljanja je tipična za velika preduzeća sa nekoliko vrsta proizvodnje. Menadžeri ovakvih industrija sprovode upravljanje kako u linearnom tako i u funkcionalnom aspektu. Ali u vezi s pojavom paralelnih usluga u svakoj od industrija, troškovi održavanja administrativnog aparata rastu.

Matrična upravljačka struktura zasniva se na kombinaciji vertikalnih linearnih i funkcionalnih upravljačkih veza s horizontalnim. Ovakvu upravljačku strukturu odlikuje fleksibilnost, brzo prilagođavanje promjenama u vanjskom okruženju. U preduzeću, zajedno sa stalnim funkcionalnim odeljenjima, privremeni projektni timovi za rješavanje konkretnih problema.

igraju važnu ulogu u efikasnom upravljanju informacioni sistemi. Informacioni sistem menadžmenta (MIS) služi da pomogne menadžeru u prikupljanju primarnih informacija, planiranju i kontroli aktivnosti preduzeća.

MIS je dizajniran da koncentriše odabrane podatke iz sistema transakcija i transakcija i eksternih izvora. Ova baza podataka omogućava da početne informacije budu pogodnije za generalizaciju informacija od strane menadžera.

Međutim, MIS-ovi imaju posebnost da su njihove mogućnosti ograničene na pružanje određenih informacija, ali ne dozvoljavaju da doprinesu podršci odlučivanju. Za to se kreiraju sistemi za podršku odlučivanju (DSS). SPR se kreiraju kao kompjuterski sistemi, pomaže u donošenju odluka u dinamički promenljivom sadržaju problema koji se rešavaju. DMS omogućava da se, na osnovu interakcije sa MIS-om, fleksibilno, prilagodljivo i brzo razvije razumna upravljačka odluka.

Pojavili su se i sistemi upravljanja zasnovani na znanju. Odnosno, sistem za upravljanje informacijama ove vrste predstavlja određenu verziju vještačke inteligencije. Omogućava ne samo sistematizaciju informacija o transakcijama, već i na osnovu softverski proizvod ponude opcije upravljačke odluke.

Dakle, razmatrani tipovi sistema menadžmenta proširuju mogućnosti menadžmenta u upravljanju preduzećem i efikasnom obavljanju transakcija.

Stručnjaci iz oblasti projektovanja informacionih sistema proces kreiranja i korišćenja ovakvih sistema povezuju sa svojim životni ciklus. Tako se izdvaja 1. faza utvrđivanja sadržaja problema i mogućnosti kreiranja informacionog sistema. 2. faza kreiranje realnog sistema sa softver za rješavanje određenog spektra upravljačkih zadataka. Treća faza implementacije ovakvog sistema sastoji se od puštanja sistema u pogon. 4. faza se sastoji u razvoju informacionih sistema. Uspješno funkcioniranje implementiranog sistema upravljanja po pravilu stvara želje za daljim razvojem informacionih sistema.

Glavni pravci razvoja upravljanja unutar kompanije

Trenutno komercijalni uspjeh postižu ona preduzeća koja su bila u mogućnosti:

1. fokusirati se na glavna područja svog djelovanja, oslanjati se na ključne vrijednosti organizacije;
2. efikasno korišćenje vremena, inovativnost;
3. uveo fleksibilne oblike organizacije ekonomska aktivnost;
4. kombinuju prednosti zajedničkog rada sa motivacijom svakog zaposlenog;
5. organizovati visok nivo upravljanja zasnovanog na naprednim metodama organizovanja i upravljanja privrednim aktivnostima.

Glavni trendovi u razvoju menadžmenta preduzeća su:

1. rastuća uloga naučnog i tehničkog napretka ne samo u formiranju savremene materijalno-tehničke baze preduzeća, već iu postizanju ciljeva preduzeća kroz poboljšanje kvaliteta i konkurentnosti;
2. rastuća uloga demokratizacije upravljanja zajedno sa organizacionu kulturu preduzeća;
3. novi oblici organizacionih odluka: od mrežna organizacija interakcija struktura unutar preduzeća do maksimalne ekonomske nezavisnosti divizija preduzeća. U orguljama korporativno upravljanje koncentrisano je rješavanje strateških pitanja razvoja preduzeća, implementirajući integrativne trendove, a niži odjeli samostalno finansiraju svoje aktivnosti i sklapaju partnerske odnose sa svim drugim organizacijama. Odnosno, smanjuje se stepen rigidnosti, hijerarhija struktura unutar preduzeća;
4. naglo povećana uloga koordinacije u aktivnostima preduzeća zbog bliskosti veza i zavisnosti zbog karakteristika regiona u kojem preduzeće posluje. Ovo dolazi do izražaja:
   • u potrebi predviđanja problema, kao i identifikovanja poteškoća i načina za njihovo prevazilaženje;
   • u otklanjanju uzroka koji uzrokuju prekide u radu preduzeća;
   • potrebu održavanja ekonomskih odnosa sa privrednim subjektima;
   • intenzivan razvoj integracionih procesa u aktivnostima upravljanja, što omogućava potpunije korištenje prednosti koje se akumuliraju u vanjskom okruženju poduzeća;
5. jačanje međunarodne prirode upravljanja u vezi sa otvorenom prirodom ruske tržišne ekonomije.

zaključci

1. Objektivna osnova principa upravljanja je sistem objektivnih ekonomskih zakona i vrijednosti koji djeluju u društvu. Ovo dovodi do razvoja pravila i propisa koji regulišu ponašanje osoblja preduzeća.
2. Upravljačke aktivnosti se zasnivaju na sljedećim obrascima upravljanja:
   • jedinstvo sistema upravljanja proizvodnjom,
   • proporcionalnost proizvodnje i upravljanja,
   • centralizacija i decentralizacija upravljanja,
   • korelaciju i adekvatnost sistema upravljanja i upravljanja.
3. Glavni principi uključuju sljedeće:
   • princip demokratskog centralizma,
   • princip jedinstva političkog i ekonomskog vodstva
   • princip planskog upravljanja,
   • princip materijalnih i moralnih podsticaja,
   • princip naučnog upravljanja,
   • princip odgovornosti
   • princip pravilnog odabira i rasporeda kadrova,
   • princip ekonomičnosti i efikasnosti,
   • princip optimalne kombinacije sektorskog i teritorijalnog upravljanja,
   • princip sukcesije ekonomskih odluka.
4. Dizajn organizacionih, upravljačkih i informacionih struktura preduzeća je proces pronalaženja korespondencije između situacionih faktora organizacije (ciljeva i zadataka, strukture, osoblja, tehnologije, veličine preduzeća, spoljašnje okruženje) i strateškim ciljevima. Rezultat ovog procesa je stvaranje nove organizacione strukture koju karakterišu pouzdanost, održivost i ekonomičnost.
5. Ciljevi organizacionog dizajna mogu biti:
   • stvaranje novog sistema;
   • djelimično poboljšanje postojećeg organizacioni sistem;
   • radikalnu transformaciju postojećeg organizacionog sistema.
6. Postoje sljedeće vrste upravljačkih struktura preduzeća: tradicionalne (linearne, linearno-funkcionalne), divizijske, matrične.
7. Informacioni sistemi igraju važnu ulogu u efikasnom upravljanju. Razlikuju se sljedeće vrste ovih sistema: upravljački informacioni sistemi, sistemi za podršku odlučivanju o upravljanju, sistemi upravljanja zasnovani na znanju.