KPI izvještaji. Kako implementirati KPI sistem u svoju kompaniju. Primjeri KPI-ja za predstavnike različitih specijalnosti

Bonus počinje procjenom, a morate zapamtiti i osnovni princip: varijabilni dio plaće je dizajniran da stimuliše radnu aktivnost i treba da podstiče postizanje natstandardnih rezultata. I uvijek treba imati na umu da bonus nije dio plate. Uostalom, oduzimanje bonusa u ovom slučaju stvara stres, sukobe i dovodi do demotivacije osoblja.

Sistem plata u vezi sa učinkom (PRP) zasnovan je na proceduri procjene osoblja zasnovanoj na ključnim indikatorima učinka (KPI). Međutim, da bi se ovakav sistem uveo u praksu upravljanja, potrebno je razviti jednostavne i pouzdane metode kojima se uspostavlja odnos između KPI vrijednosti zaposlenika i vrijednosti varijabilnog dijela plate.

Procjena osoblja od strane KPI

Prethodno je naš časopis objavio metodologiju za procjenu osoblja po KPI-u, zasnovanu na kombinaciji trenutna procjena rezultate i kompetencije zaposlenih. Podsjetimo se ukratko njegovih glavnih odredbi.

Za svaku poziciju u organizaciji na osnovu servisne funkcije Zaposlenik razvija dva modela (tabele) – rezultate i kompetencije. U prvom su navedeni svi kriteriji učinka za ocjenjivanje učinka: kvantitativni i kvalitativni, individualni i timski. U drugom – kompetencije potrebne za ovu poziciju: korporativne (zajedničke za sve zaposlene u kompaniji), menadžerske i stručne (stručne). Iz ova dva modela bira se 5-7 ključnih indikatora (bilo koje vrste) za procjenu rezultata i kompetencija zaposlenog u narednom mjesecu (kvartlu ili drugom izvještajnom periodu - zavisi od nivoa pozicije) i evidentiraju se u ličnom učinku. tabela (vidi tabelu 1). Pritom se kompetencije „izjednačavaju“ s kvalitativnim rezultatima aktivnosti zaposlenika. Svakom od odabranih indikatora, u skladu sa prioritetima neposrednog rukovodioca, dodjeljuje se ponder - od 0 do 1 (ukupna težina treba biti 1).

Tabela 1. Lični učinak

Ključni indikatori (KPI)	TežinaKPI	Baza	Norm	Target	Činjenica	Djelomični rezultat, %

Za sve indikatore postavljena su tri „nivoa učinka“:

1. Baza - najgora dozvoljena vrijednost ("nula" točka), od koje počinje odbrojavanje rezultata.

2. Norm - nivo koji se nužno mora postići uzimajući u obzir okolnosti (npr. stanje na tržištu), karakteristike i složenost posla, te sposobnosti zaposlenog. Ovo je zadovoljavajuća vrijednost indikatora.

3. Svrha - nivo iznad standarda kojem je potrebno težiti.

Na kraju mjeseca (kvartala) procjenjuju se stvarne KPI vrijednosti. Istovremeno, kvantitativni pokazatelji se mjere na „prirodnoj“ metričkoj skali, a kvalitativni na ordinalnoj skali od 100 bodova. Uz njegovu pomoć možete biti fleksibilni u procjeni kvalitetnih KPI-a postavljanjem “referentnih tačaka”, na primjer: baza - od 0 do 20, norma - od 40 do 60, cilj - od 80 do 100 bodova. Istovremeno, procjene moraju biti „dešifrovane“ kako bi zaposleni shvatili tačno kakve rezultate od njih očekuju interni kupci.

Nakon procjene stvarne vrijednosti KPI-a, određeni rezultat rada na ovom pokazatelju utvrđuje se u skladu sa formulom:

Ovaj rezultat odražava stepen ispunjenja ili prekoračenja norme. Dakle, ako je stvarni pokazatelj ispod norme, tada je djelomični rezultat za njega od 0 do 100%. Ako "činjenica" premašuje normu, tada je djelomični rezultat iznad 100%.

Nakon ocjene svakog indikatora, utvrđuje se ocjena zaposlenika. Da biste to učinili, određeni rezultati (u procenat) pomnože se sa težinom odgovarajućih KPI-a i saberu. Rezultat je "ponderisani prosek" omjer performansi, koji odražava (u procentima) ukupni učinak zaposlenog za izvještajni period, uzimajući u obzir važnost i stvarne vrijednosti svih njegovih KPI-ja. Ako je koeficijent veći od 100%, to ukazuje na visok učinak osobe (iznad norme), ako je manji znači da norma nije postignuta za neke ili čak sve pokazatelje, a ukupan rezultat rada je ispod utvrđeni nivo.

Zatim trebate povezati primljene procjene i iznos bonusa zaposlenika. Da biste to učinili, potrebno je zapamtiti osnovni princip bonusa: varijabilni dio plaće namijenjen je stimuliranju radne aktivnosti ljudi i treba ih potaknuti da postignu rezultati iznad standarda. U ruskoj praksi postoje slučajevi kada se bonus zapravo smatra dijelom plate i isplaćuje se „automatski“ kada se plan ispuni. Ako zaposlenik ne postigne standardne pokazatelje, gubi bonus u cijelosti ili djelomično. Ovakva praksa stvara nervozu, stres, konflikte i dovodi do demotivacije osoblja. Varijabilni dio plate treba da podstakne ljude da postižu veće rezultate u odnosu na normativne. A za realizaciju plana, zaposlenik treba da prima platu. Bitno je da fiksni dio plate ostane konstantan! Na osnovu ovih razmatranja, razmotrit ćemo dva načina za izračunavanje bonusa ako su poznate procjene KPI zaposlenika.

Prvi način izračunavanja premije

Varijabilni dio plate (bonus za rad) izračunava se kao postotak službene plate koristeći omjer učinka zaposlenog prema formuli:

Naravno, ova formula je primjenjiva samo na one zaposlenike čiji je omjer učinka iznad 100%, tj. koji su dostigli iznadstandardne pokazatelje, uzimajući u obzir vrijednosti svih KPI-a i njihove težine. U suprotnom, ove osobe ne primaju bonus. Iznos isplate je ograničen bonus fondom zaposlenog.

Razmotrimo primjer. Rad rukovodioca radnje za protekli izvještajni period (mjesec, kvartal, polugodište, godina) ocjenjivan je prema pet ključnih indikatora (vidjeti tabelu 2).

Tabela 2. Primjer obračuna premije (metoda 1)

Ključne brojke	Utezi	Baza	Norm	Target	Činjenica	Rezultat
Obim proizvodnje		3 miliona rubalja	5 miliona rubalja	6 miliona rubalja	5,5 miliona rubalja
Udio neispravnih proizvoda
		150 hiljada rubalja	90 hiljada rubalja	60 hiljada rubalja	75 hiljada rubalja
Omjer performansi:
Plata na poslu: Nagrada za performans:

Pretpostavimo da je službena plata šefa radnje 40.000 rubalja. Tada će njegov bonus na osnovu rezultata rada iznositi 9,3% plaće: 40.000 rubalja. × 0,093 = 3720 rubalja.

Kao što se može vidjeti, za dva indikatora („udio proizvodnje po asortimanu“ i „zadovoljstvo internih kupaca“) rezultati su bili ispod standarda. Međutim, ukupan rezultat (109,3%) je iznad norme, pa se radniku daje bonus na osnovu učinka.

Dakle, bonus se obračunava kao procenat službene plate, u zavisnosti od omjera učinka zaposlenog.

Drugi način izračunavanja premije

Ukupan bonus za učinak se izračunava na osnovu bonus fonda zaposlenog kao zbir „privatnih“ bonusa zarađenih za svaki KPI posebno. Ako je poznata veličina bonus fonda, tada se najprije određuju maksimalni bonusi za sve KPI u zavisnosti od njihove težine:

Zatim se stvarna premija za svaki KPI izračunava kao dio maksimalne premije, ovisno o tome koliko stvarna vrijednost ovog pokazatelja premašuje normu:

Ova formula je primjenjiva samo za one indikatore za koje je "činjenica" veća od "norme". U suprotnom, premija za ovaj indikator se ne naplaćuje. Zatim se privatni bonusi za sve KPI sabiraju i prikazuje se ukupan bonus zaposlenika:

Vratimo se na naš primjer. Pretpostavimo da je bonus fond zaposlenog 40% službene plate, tj. 40 000 rub. × 0,4 = 16.000 rubalja. Zatim, kada se koristi drugi način izračunavanja bonusa, tabela ličnog učinka će biti drugačija (vidi tabelu 3).

Tabela 3 Primjer obračuna premije (metoda 2)

Ključne brojke	Utezi	Norm	Target	Činjenica	Max. premium	Činjenica. premium
Obim proizvodnje		5 miliona rubalja	6 miliona rubalja	5,5 miliona rubalja
Udio proizvodnje po asortimanu
Udio neispravnih proizvoda
Troškovi logistike		90 hiljada rubalja	60 hiljada rubalja	75 hiljada rubalja
Zadovoljstvo internih kupaca

U ovom slučaju, maksimalni bonus za svaki KPI se utvrđuje kao udio bonus fonda u skladu sa težinom ovog indikatora i obračunava se po dostizanju ciljne vrijednosti. Na primjer, za kriterij "izlaz": 16.000 rubalja. × 0,35 = 5600 rubalja. Isto važi i za ostale indikatore. Osim toga, stvarna premija za svaku od njih se naplaćuje samo ako "činjenica" premašuje "normu". Dakle, u navedenom primjeru, za dva pokazatelja - "udio proizvodnje po asortimanu" i "zadovoljstvo internih kupaca" - nije ispunjen standard, pa se premija ne obračunava. Za ostale pokazatelje premija se izračunava na sljedeći način:

Ako zbrojimo stvarne bonuse za sve KPI, dobićemo ukupan bonus zaposlenika: 2800 rubalja. + 800 rub. + 800 rub. = 4400 rubalja.

Dakle, premija za svaki KPI se izračunava kao udio maksimalne premije, ovisno o tome koliko stvarna vrijednost ovog pokazatelja premašuje standardnu.

Izbor metode

Hajde da shvatimo koja je od dvije gore opisane metode izračunavanja premije poželjnija.

Prvi način - teže za zaposlene, jer krije "kaznu" za nepoštovanje norme za određene KPI. Ako je, prema ovim pokazateljima učinka, rezultat manji od 100%, onda se koeficijent učinka smanjuje i kao rezultat toga smanjuje se bonus zaposlenika. Dakle, prvi način njegovog izračunavanja stimuliše ljude u većoj meri da obrate pažnju na sve pokazatelje, a ne samo na one najvažnije. Međutim, treba imati na umu da osnovne KPI vrijednosti ​​ne treba precijeniti ili potcijeniti. U suprotnom, to može dovesti do činjenice da će rezultat (u postocima) za ove pokazatelje biti neadekvatno visok, ako se "činjenica" pokaže čak i nešto više od "norme", ili preniska - u suprotnom. Jasno je da će to narušiti omjer performansi. Drugim riječima, raspon između "baze" i "norme" trebao bi biti dovoljno širok da poveća robusnost rezultata procjene vrijednosti i premije.

Drugi način - mekši i „demokratski“, jer ne podrazumeva „globu“. Kao što je gore navedeno, premija za pokazatelje za koje norma nije dostignuta jednostavno se ne naplaćuje.

S jedne strane, ovo je dobro, jer prijetnja kaznom mnogima je dosadna i demotivišuća. Zapravo, "kazna" za neispunjavanje norme je skriveni odbitak od stalnog dijela plate, što je u suprotnosti s jednim od osnovnih principa nadnice: stalna plata mora ostati konstantna. Ako standard nije ispunjen, ne treba kriviti osobu, već shvatiti zašto se to dogodilo. Uostalom, u svakoj organizaciji sve je međusobno povezano, a razlozi mogu biti vrlo različiti. A nagrada ne treba da bude sredstvo kažnjavanja za propuste, već instrument podsticaja za dostignuća.

S druge strane, ovo je loše, jer Zaposleni mogu jednostavno zanemariti neke pokazatelje koji im se „ne sviđaju“ ili se ne trude da ispune svoje dužnosti ako shvate da se ne nose sa standardom. Zbog činjenice da "automatska" kazna nije uključena u obračun bonusa, povećava se opterećenje neposrednog rukovodioca. Da bi to izbjegao, vođa mora raditi sa podređenima, otkriti razloge za slabe rezultate i motivirati ljude na druge načine, prvenstveno nematerijalne.

Nedavno je proširen opseg primjene postupka za procjenu produktivnosti zaposlenih - počeo se koristiti ne samo za top menadžere. Evaluacija ključnih indikatora učinka (KPI zaposlenih) je prestala da postoji žig stranim kompanijama, primjeri iz prakse se mogu naći u različite industrije i za različite kategorije zaposlenih od marketinških stručnjaka i poslovnih analitičara do finansijera i ekonomista.

Menadžere ocjenjuje prema kompetencijama Aleksey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj i procjenu menadžerske kompetencije. Programer obrazovnih i programi za igre. Osnivač projekta. 8-926-210-84-19. [email protected]

Tipično, sistemi motivacije zasnovani na KPI mjere ključni indikatori performanse (KPI zaposleni), jer se zasnivaju na SMART kriterijumima. Stoga su ovakvi sistemi motivacije pogodni za primjenu na zaposlenike zaposlene u profitnim centrima, gdje postoje objektivni, a što je najvažnije, mjerljivi kriterijumi: obim prodaje, ključni finansijski pokazatelji uspješnosti (KPI zaposleni), rokovi i sl. i rad zasnovan na SMART-u. -ciljevi i zadaci, ima konkretan rezultat. Međutim, ne mogu sve vrste rada imati takve ciljeve i ciljeve. Na primjer, kako vrednovati procesne aktivnosti (ne podrazumijevajući postizanje određenog rezultata), gdje nema SMART zadataka i onih koji su "udaljeni" od ekonomskih i operativnih procesa kompanije - "činovnici": sekretar, a. operater call centra, sistem administrator pomoćne službe, inspektor rad kadrovske kancelarije, računovođa, kadrovski službenik, itd.? Ovi radnici (back office) obavljaju rutinske funkcije i, za razliku od rada menadžera, rad „činovnika“ je teško vrednovati. Kako ocijeniti kvalitetnu stranu rada ove kategorije kadrova?

Ključni indikatori učinka (KPI zaposleni) - na šta treba obratiti pažnju?

U tom slučaju potrebno je procijeniti performanse funkcija. U velikoj mjeri, ovo je samo kvalitativna procjena, a, kao što znate, kvalitativna procjena je stručna procjena. Metoda predložena u članku pomaže u vrednovanju rada s ove strane.

Svaki lider cijeni kod svojih zaposlenika sposobnost da brzo i efikasno obavljaju posao. I jadikuje kada ovi zahtjevi nisu ispunjeni. Često to mora da trpi i nada se da će jednog dana naći boljeg radnika, ali sve se ponavlja sa novim zaposlenim. Zašto se ovo dešava? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, udubimo se u prirodu parametara koji se razmatraju i njihov odnos.

Šta je "brzina rada"? Iz fizike znamo da je brzina omjer količine posla i vremena potrebnog da se on završi. To znači da menadžer ocjenjuje svog zaposlenika prema tri parametra: količini posla, vremenu potrebnom za njegovo izvršenje i kvalitetu posla.

Dakle, bilo koja aktivnost se može ocijeniti pomoću tri ključna indikatora učinka (zaposleni KPI), nazovimo ih „trijada efikasnosti“ (vidi Dodatak):

1. Broj posla- stopu proizvodnje, udio viška proizvodnje, dodatna zaduženja iznad opisa poslova i sl.
2. Kvaliteta rada– usklađenost tehnologije, bez grešaka, bez pritužbi kupaca, nedostataka itd.
3. Vrijeme završetka radova- poštivanje zadatog roka, ranu implementaciju, prekoračenje rokova itd.

Štaviše, svaki lider može sam odlučiti kakvu vrstu posla ocjenjuje:

• broj operacija po radnoj funkciji (na primjer, funkcija advokata je priprema ugovora, a broj ugovora je broj operacija u ovoj funkciji);
• obim funkcija iznad standarda, koji je definisan opis posla(na primjer, advokat je po zakonu obavezan da obrađuje najmanje 100 ugovora mjesečno);
• rješavanje dodatnih zadataka, uputstva rukovodioca mimo službenih funkcija (projekti, jednokratni zadaci i sl.).

Međutim, nije tako lako "pomiriti" brzinu rada i kvalitet. Zaista, može se uvjeriti da je lako implementirati samo bilo koja dva parametra "trijade" i da je teško osigurati da svi zadaci budu obavljeni na vrijeme, efikasno i u pravom obimu. Teško je uravnotežiti takav sistem - a to je odgovornost lidera.

Najčešće se posao obavlja efikasno i na vrijeme, ali možda to neće biti cijeli obim posla. Često zaposleni uspijeva izvršiti sve poslove, ali ili uz smanjenje kvaliteta nekih od njih, ili uz kršenje rokova.

I možete potpuno zaboraviti na očekivanja prijevremenog završetka svih zadataka uz zadržavanje izvrsne kvalitete prema nadležnima. I ne samo to, menadžeri su navikli da sposobnost zaposlenika da obavi povećani obim zadataka prije roka i sa superiornim kvalitetom vide kao znak nedovoljne iskorištenosti, a ne talenta. Nije li to razlog savremenog kadrovskog trenda "traganja talenata"? San poslodavaca o takozvanom talentu je san zaposlenih koji su u stanju da održivo ispune ova tri kriterijuma u potpunosti. Slažem se, nema ih toliko.

Samo po sebi, obračun zadataka i funkcija je kreativna stvar. Oni imaju različit značaj, što znači da bi trebali biti različite težine. Osim toga, svi ključni indikatori učinka (KPI-jevi zaposlenih) mogu imati svoju težinu u sistemu (vidi tabelu 1), koju određuje menadžer na osnovu tekućih zadataka, karakteristika rada itd., naglašavajući na taj način ono što je najvažnije. Na primjer, tajming je važan za odjel za zapošljavanje, a kvalitet je važan za odjel računovodstva.

Konačna ocjena se izračunava kao ponderirani prosjek ocjena. Ovo je zbir proizvoda procjene za svaki od ključnih indikatora učinka (zaposleni KPI) i njegove težine:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (sa maksimalno 4 boda)
ili
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Druga opcija za izračunavanje konačnog rezultata ove tehnike data je u Dodatku.

Vrijedi ponoviti: naravno, takve procjene su subjektivne. Ako se količina posla može odrediti, a vrijeme je mjerljivo, onda je kvaliteta (u nedostatku specijaliziranih mjerenja, na primjer, broj pritužbi kupaca ili rezultati tehnološke procjene " Misteriozni kupac”) ocjenjuje se subjektivno.

Ključni indikatori učinka (KPI zaposleni) - šta povećava objektivnost metodologije?

prvo, kriterijumi evaluacije formulisani su na poseban način. To nije učinjeno slučajno: nakon mjesec dana, menadžer se ne može uvijek do detalja sjetiti koji su rokovi prekršeni i koliko je slučajeva zaposleni završio sa odgovarajućeg kvaliteta. Međutim, razvio je opću, holističku sliku rada podređenog, ispisanu „velikim potezima“. Istim "velikim potezima" on je pozvan da nacrta "portret efikasnosti" zaposlenog.

drugo, objektivnost metodologije povećava praksu njene primene. Više od deset godina iskustva u korišćenju metodologije pokazuje da je efektivnost visoka kada je popunjavaju i menadžer i sam zaposleni. Zatim razgovaraju o svojim rezultatima, i ovo ima mnogo smisla:

• zaposlenik bolje pamti svoje zadatke, a menadžer može nešto zaboraviti, zbuniti, jer ima nekoliko podređenih;
• menadžer ima svoj pogled na pitanja kvaliteta, dok je zaposleni sklon da sebi oprosti manje „grijehe“;
• Menadžer je često sklon da kršenje rokova smatra niskim kvalitetom rada, brkanjem ovih pojmova, a zaposleni može biti ponosan na kvalitet posla, a zanemarujući vrijednost ispunjavanja rokova ili obim.

treće, na osnovu ovih efekata, obe strane nastoje da postignu sporazum, koji je, kako su satiričari formulisali, „proizvod neotpora strana“. Budući da je glavna praktična primjena ove metode mogućnost regulacije mjesečne ili kvartalne premije (vidi tabelu 2), upravo ta okolnost čini tehniku ​​vrijednom, jer dogovor vodi ka pravdi, a to je važnije od tačnosti mjerenja i motiviše više od matematički tačnih i ponekad bezličnih rezultata.

četvrto, objektivnost metodologije se povećava zbog „efekta skale“ ako se primenjuje u svim divizijama kompanije. Ovaj efekat omogućava poređenje rezultata sa objektivnim podacima, a ovo je još jedan moćan kriterijum verifikacije i izvor za ispravljanje rezultata. Dakle, viši menadžer, nakon što dobije potpunu sliku o procjenama za kompaniju (skup procjena učinka menadžera zaposlenih u profitnim centrima, i procjene efektivnosti zaposlenih u centrima troškova kompanije), može je uporediti sa finansijskim i drugi objektivni ključni pokazatelji učinka zaposlenog (KPI zaposlenih) efikasnosti organizacije uopšte. Moglo bi se ispostaviti da je tako ukupni rezultat svih zaposlenih prema metodologiji Trijade efikasnosti biće precijenjeni u odnosu na objektivne ključne pokazatelje učinka (KPI zaposlenih) organizacije. Tada poslodavac ima pravo da po svom ovlašćenju uvede korekciju u isplati bonusa.

Iz tabele 2 vidi se da je zaposlenik Danilin imao godišnji odmor u februaru, a u skladu sa politikom kompanije za to vrijeme nije obračunavan bonus. Širokova ima tendenciju povećanja efikasnosti. Za ostale radnike, efikasnost je opala.

Napominjemo: realizacija čak 50% plana može biti nagrađena, pogotovo što je istovremeno tri ključna indikatora učinka (KPI zaposlenih) „trijade“ teško postići, a dva od tri mogu biti visoka zbog na resurs trećeg. U tom smislu, bilo koji broj manji od 50% je takođe definitivno dostignuće.

Ključni indikatori učinka (KPI zaposleni) - sistematska primjena metode

Metoda se može primijeniti kaskadno (kada zaposleni na višem rangu ocjenjuju one na nižem nivou), u cijeloj organizaciji i bez obzira na to da li zaposleni imaju „objektivne ključne pokazatelje učinka (KPI)” ili ne. Kaskadna primjena metode daje ocjeni sistematičnost i dodatnu objektivnost, posebno kada je u pitanju dodjela bonusa.

A ako se, osim toga, metoda primjenjuje dugo vremena, tada stječe niz korisnih svojstava. Hajde da ih razmotrimo.

1. Viši menadžer, ocjenjujući nižeg, istovremeno ocjenjuje aktivnosti svoje jedinice: na kraju krajeva, rezultate rada menadžera čine i njegovi lični napori i napori njegovih podređenih. Dostojanstvo ovu metodu je da nadređeni dobija priliku da uporedi podatke i izvuče zaključke o efikasnosti rukovodioca i njegovih podređenih, jedinice u celini, pa čak i o stilu upravljanja.

Dakle, slika pokazuje da podređeni šefa odjela 1 imaju različite vještine (to jasno pokazuju "mini-dijagrami"): inženjer radi sporo, ali kvalitetno, stručnjak radi brzo, ali ne s visokim kvaliteta. Nadređeni rukovodilac rad načelnika, a samim tim i cjelokupnog odjeljenja 1 ocjenjuje na sljedeći način: Odjeljenje rješava veliki broj poslova prosečno kvalitetno i uz određeno kršenje rokova. ALI opšta analiza rad cijelog odjela pokazuje da rukovodilac ima dodatnu količinu zadataka - pored onih koje rješavaju njegovi podređeni, a to može ukazivati ​​na probleme sa delegiranjem. Osim toga, aktivnosti šefa nekako "pogoravaju" kvalitetu rada inženjera i "usporavaju" rad specijaliste. Kao rezultat toga, rokovi i kvalitet rada odjeljenja nisu iznad prosjeka. Šef šefa odeljenja 1, možda, treba da razmisli o svojoj efikasnosti kao menadžera.

Šef odjeljenja 2 radi brzo, ali daje manje predmeta od svog podređenog. Vodeći specijalista polako obavlja veliku količinu posla. To znači da ovaj šef preuzima one zadatke koji se brzo rješavaju, a kvalitet njegovog rada ne može se nazvati niskim. Očigledno je ovdje sve u redu sa delegiranjem, kvalitetom rada i poštovanjem rokova, a samim tim i sa odgovornošću.

1. Analiza dinamike performansi tokom vremena. Može se vidjeti da li se učinak zaposlenog povećava tokom probnog roka ili opada tokom godina. Najilustrativnija slika se stvara poređenjem dinamike procene efikasnosti sa drugim faktorima. Dakle, pored poređenja nivoa efikasnosti sa periodom godišnjeg odmora prikazanog u tabeli 2, mogu se uočiti znaci predstojećeg „sagorevanja“, koji su posebno uočljivi na pozadini nepromenjene motivacije, pada ili povećanja efikasnosti povezanih sa promjenom rukovodstva, utjecajem korporativnih vijesti na produktivnost zaposlenika ili odjela, itd.
2. Analiza stila rada pojedinog zaposlenog: poređenje različitih parametara „trijade“ pokazaće zone njene efektivnosti i neefikasnosti. Na primjer, jedan uvijek radi brzo, ali ne dovoljno kvalitetno, dok drugi samo dio zadataka rješava brzo i efikasno. Iz ovoga se rađaju preporuke o korišćenju radnika: prvog staviti u prostor gde je potrebna brzina, a u odnosu na drugog razumeti i njegovu motivaciju i interese za rešavanje konkretnih problema.
3. Poređenje ocjena zaposlenih omogućava vam da ocijenite njihovu korisnost za organizaciju, a upoređujući ocjene šefova odjela - da napravite ocjenu odjela i menadžera. Dakle, na kraju godine možete izračunati prosječne ili ukupne godišnje procjene i utvrditi ko je efikasniji, a ko manje i zbog kojih faktora: ko je „najbrži“ radnik, ko „najtemeljniji“, koji istovremeno obavlja više zadataka. Pri tome, sadržaj rada i pripadnost zaposlenika jednoj ili drugoj jedinici ne igraju ulogu.

Dakle, uprkos očiglednoj subjektivnosti metode trijade efikasnosti, njena korisna svojstva su očigledna:

• metoda je primjenjiva na sve pozicije, bez obzira da li su menadžerske ili izvršne;
• ocjene učinka zaposlenih mogu se akumulirati i uporediti;
• akumulirajući procjene, možete pratiti dinamiku rada pojedinih zaposlenika, pa čak i odjela, pratiti početak "sagorijevanja", donositi zaključke o njihovim prednostima i slabostima;
• upoređujući procene podređenih sa ocenama menadžera, mogu se izvući zaključci o stilu upravljanja, identifikovati oblasti neefikasnosti u odeljenjima;
• zbog standardnog pristupa, metodologija se lako implementira u sisteme za upravljanje dokumentima (Lotus Notes, MS Outlook, itd.) i ERP (bazirane na Oracle, SAP, Microsoft itd.), koji se široko koriste u korporativnom svijetu;
• metoda može postati dodatak ili zajednički format za postojeće sisteme za procjenu efektivnosti i efikasnosti MVO-a, ključnih indikatora učinka (zaposlenih KPI), dovesti svoje podatke u jedinstveni prikaz.

I što je najvažnije, ovo nije samo još jedno „precizno oruđe“, već način posredovanja u dijalogu između menadžera i podređenog o pitanju naknada. Uostalom, ništa ne umanjuje motivaciju zaposlenika koliko nedostatak prepoznavanja i razumijevanja razvojnih puteva. U takvom dijalogu zaposlenik može shvatiti čime je njegov šef nezadovoljan i na šta obraća pažnju. Drugim riječima, metoda daje motivaciji veoma važan menadžerski efekat - povratne informacije podređeni o svom poslu.

treba izračunati za dijagnosticiranje korporativnih problema. Ključni pokazatelji učinka zaposlenika omogućavaju vam da pravovremeno preduzmete mjere za poboljšanje efikasnosti njegovog rada.

Zdravo! U ovom članku ćemo govoriti o KPI sistemu.

Danas ćete naučiti:

1. Šta je KPI.
2. Kako izračunati ovaj indikator.
3. Kako implementirati KPI sistem u preduzeću.
4. O prednostima i nedostacima ovog sistema.

Šta je KPI jednostavnim riječima

KPI - ovo je koeficijent koji određuje efektivnost određenog preduzeća: koliko dobro funkcioniše, da li postiže svoje ciljeve.

Dekodiranje ove skraćenice je kako slijedi - Ključni pokazatelji učinka, što se obično prevodi na ruski kao "ključni pokazatelji učinka".

Ako se doslovno prevede, riječ "ključ" znači "ključ", "esencijalni", "indikatori" - "indikatori", "indikatori", ali kod riječi "performanse" postoje poteškoće u prevođenju, jer ga je teško protumačiti nedvosmisleno ovde. Postoji standard koji daje najtačniji prevod ove riječi, dijeleći je na dva pojma: efikasnost i efektivnost. Efikasnost pokazuje u kakvoj su vezi utrošena sredstva i postignuti rezultati, a učinak - u kojoj meri je kompanija uspela da ostvari planirani rezultat.

Stoga je ispravnije prevesti KPI kao „ključni indikator učinka“. Govoreći jednostavnim riječima, da tako kažem, za lutke, možete vidjeti da ovaj sistem pomaže da se shvati koje mjere treba poduzeti da se poboljša efikasnost. Efikasnost obuhvata sve radnje koje se obavljaju u određenom vremenskom periodu, kao i beneficije koje preduzeće dobija od svakog pojedinačnog zaposlenog.

KPI indikatori su sljedeći:

• KPI performansi- prikazuje odnos utrošenog novca i vremenskih resursa sa ostvarenim rezultatom;
• KPI troškova- pokazuje koliko je resursa uključeno;
• KPI rezultat- ilustruje rezultat dobijen tokom izvršavanja zadataka.

Jer ovaj sistem nije lako implementirati, trebali biste se pridržavati određenih pravila i principa koji mogu postati nezamjenjivi pomoćnici pri prelasku na KPI:

1. Pravilo 10/80/10. Navodi da kompanija mora definisati 10 ključnih indikatora učinka, 80 indikatora učinka i 10 indikatora učinka. Nije preporučljivo koristiti mnogo više KPI-ja, jer je to preopterećeno menadžerima nepotrebnim nepotrebnim radom, a menadžeri će se svakako pobrinuti da otkriju razloge neispunjavanja indikatora koji uopće malo utiču na učinak.
2. Koordinacija proizvodnih pokazatelja i strateškog plana. Indikatori proizvodne aktivnosti nemaju nikakvo značenje osim ako nisu u korelaciji sa trenutnim kritičnim faktorima uspeha (CSF) kombinovanim u balansiranoj kartici rezultata (BSC), i .
3. Upravljivost i upravljivost. Svaka divizija kompanije odgovorna za svoj indikator mora imati resurse za upravljanje njime. Rezultat se mora kontrolisati.
4. Integrirajte mjerenje učinka, izvještavanje i procese poboljšanja performansi. Neophodno je uvesti proceduru ocjenjivanja indikatora i izvještavanja koja će zaposlenike gurnuti na potrebne konkretne radnje. U tu svrhu treba održati izvještajne sastanke na kojima se razmatra pitanje koje se rješava.
5. Partnerstvo. Za uspješno povećanje produktivnosti vrijedi izgraditi partnerstvo između svih uključenih zaposlenika. Dakle, metod implementacije novi sistem treba razvijati zajedno. To će omogućiti svima da shvate koje su prednosti inovacije, kao i da se uvjere u potrebu promjene.
6. Prebacivanje napora na glavne pravce. Da bi se povećala produktivnost, potrebno je proširiti ovlasti stručnjaka: pomoći, ponuditi razvoj vlastitih KPI-a, pružiti obuku.

Kako izračunati KPI

Stav 1. Da biste izračunali KPI, morate odabrati između tri do pet pokazatelja učinka, koji će biti kriteriji za ocjenjivanje stručnjaka. Na primjer, za internet marketinga, oni mogu biti sljedeći:

1. Broj posjetitelja stranice koje je privukao stručnjak.
2. Brojka koja pokazuje koliko su kupovina izvršili kupci koji su prethodno kontaktirali kompaniju.
3. Broj hvalevrijednih preporuka, odgovora kupaca na društvenim mrežama ili na web stranici organizacije nakon kupovine proizvoda ili usluge.

1. novi kupci - 0,5;
2. kupci koji su izvršili drugu narudžbu - 0,25;
3. pozitivne preporuke - 0,25.

Tačka 3. Sada morate analizirati podatke za sve odabrane indikatore za posljednjih šest mjeseci i napraviti plan:

KPI	Početna vrijednost (prosječna mjesečnaindikatori)	Planirana vrijednost
Rast novih kupaca	160	Povećanje od 20% ili 192 nova korisnika
Postotak stalnih kupaca	30	Povećanje od 20%, ili 36 ponovnih kupovina
Udio kupaca koji su napisali pozitivnu povratnu informaciju, preporuku	35	Povećanje od 20% ili 42 recenzije

Stavka 4. Sljedeći korak je izračunavanje KPI indikatora u Excelu. Potrebno je koristiti formulu za izračunavanje KPI: KPI indeks = KPI težina * činjenica / cilj.

Ključni indikatori (težina KPI)	Target	Činjenica	KPI indeks
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Odnos performansi			1,137
113,70%

Ovdje je cilj pokazatelj koji zaposleni mora ostvariti prema planu, a činjenica je ono što je u stvarnosti razradio. Konačni pokazatelj je 113,70%, ovo je dobar rezultat, međutim, ako detaljnije pogledamo tabelu, možemo vidjeti da marketer nije u potpunosti ispoštovao planirane standarde.

Stavka 5. Mi obračunavamo plate. Zasnovat ćemo se na činjenici da je ukupna zarada marketera 800$, od čega je fiksni dio (plata) 560$, a varijabilni (bonus) 240$. Za 100% indeks, zaposleni ima pravo na platu i puni bonus, ali zbog činjenice da je plan preispunjen, marketer će dobiti dodatne bonuse u iznosu od 13,7% bonus dijela, odnosno $ 32.88. Kao rezultat toga, plata zaposlenog će biti 560 USD + 240 USD + 32,88 USD = 832,88 USD.

Ali kada zaposlenik ne ispuni plan, a njegov pokazatelj učinka je ispod 99%, tada se veličina bonusa proporcionalno smanjuje.

Uz pomoć ovakvih proračuna i sastavljanja tabele, možete vidjeti probleme i poteškoće s kojima se susreće internet marketer.

Loš učinak može biti posljedica činjenice da je plan pogrešno sastavljen ili je sama strategija lojalnosti netačna. Problemsko područje treba kontrolisati, a ako se stvari vremenom ne poprave, onda je pravi izlaz iz situacije promjena pokazatelja učinka.

Zahvaljujući ovom pristupu formira se razumijevanje principa rada KPI-a. Fokusirajući se na ciljeve, proračun se može dopuniti novim vrijednostima. To može biti sistem kazni, broj riješenih i neriješenih problema i još mnogo toga. Na primjer, ako je posao prema planu manje od 70% obavljen, zaposleni uopće neće dobiti bonus.

Postoji i alternativni način izračunavanja plata u odnosu na procenat ostvarenog plana:

KPI indeks	Premijski koeficijent
Ispod 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Preko 110%	1,5

KPI u praksi

Pokazatelj KPI-performanse koriste gotovo sve kompanije koje se bave direktnom prodajom. Razmotrite nekoliko primjera za menadžera prodaje. Nakon usvajanja odobrenih ključnih pokazatelja, vidjet će jasnu sliku svojih aktivnosti: postaće mu jasno koliko robe treba prodati da bi ostvario određeni prihod, koji.

Za konsultanta za osiguranje koji je nov u svojoj profesiji, optimalan pokazatelj učinka bi bio 1/10: da biste prodali jednu polisu osiguranja, morate se sastati sa 10 potencijalnih kupaca.

Postoji i rezultatski KPI, na primjer, „broj novih kupaca nije manji od n“, „obim prodaje nije manji od n“ itd. Ovi pokazatelji su lični i bolje je kada je njihov broj manji od 5, i što je najvažnije, trebaju biti lako mjerljive i jasno artikulirane.

Pored motivisanja zaposlenih, čelnici kompanija koriste KPI kao alat za analizu rada svojih podređenih.

Ovaj sistem vam omogućava da jasno vidite praznine u aktivnostima i u kojoj fazi su se pojavile. Na primjer, šef prati bazu klijenata menadžera, koliko poziva i sastanaka zaposlenik obavi. Ukoliko su ovi pokazatelji ispunjeni u dovoljnom obimu, ali je malo prodaje, može se zaključiti da zaposleniku nedostaju određena znanja, vještine ili lični kvaliteti za uspešan rad.

KPI i planiranje preduzeća

KPI indikatori se mogu koristiti u planiranju i praćenju aktivnosti. Nakon obavljenog posla mjere se stvarni pokazatelji, a ukoliko ozbiljno odstupaju od planiranih, bolja strana, zatim se vrši analiza i prilagođavanje daljih aktivnosti. Budući da su svi indikatori "diktirani" stvarnim procesom, a ne samostalno izmišljeni, takvo planiranje će doprinijeti postizanju potrebnih ciljeva organizacije.

Kako motivisati osoblje da postigne KPI

Zahvaljujući korišćenju KPI sistema, planirani i stvarni pokazatelji se fiksiraju tokom nagrađivanja, što menadžeru daje jasno razumevanje kako i za šta motivisati zaposlenog. Istovremeno, zaposleni jasno uviđa prednosti i nedostatke svog rada i svjestan je koje radnje mu mogu donijeti nagradu, a za koje kaznu.

Na primjer, konsultant za osiguranje prodao je više polisa osiguranja nego što je planirano i proširio bazu klijenata s mnogo novih klijenata. Time je prekoračio plan i uz platu će dobiti i bonus u vidu bonusa. S druge strane, ako je isti menadžer prodao mnogo manje polisa od planiranog, može u potpunosti izgubiti bonus i dobiti "golu" platu, jer će njegov lični učinak biti nizak.

Međutim, zaposlenike možete motivirati ne samo novcem.

Za postizanje pokazatelja možete biti nagrađeni zanimljivim treninzima koje plaća kompanija, neplaniranim slobodnim danima, poklonima i drugim "mrkvama" koje će zaposlenika inspirisati ništa gore od novca. Ali u ovom slučaju, plata zaposlenog je uvijek fiksna, a prema KPI sistemu se obračunavaju bodovi koje zaposlenik može zamijeniti za željene bonuse.

Da biste kreirali KPI za zaposlene, morate se fokusirati na zajednički cilj za sve zaposlene i jaka motivacija. Rad u timu zainteresovanih stručnjaka, poput sata, može dovesti kompaniju da postigne sve svoje ciljeve za kratko vreme.

Kada KPI nije potreban?

U mladoj kompaniji koja je tek počela da postoji, nije preporučljivo uvoditi KPI sistem. Ovdje još nije formiran sistem upravljanja, a uspješan razvoj je zaslužan za rad CEO. Najčešće obavlja i funkcije stručnjaka za finansije i kadrove.

Takođe, ne biste trebali implementirati KPI u onim odjelima koji zbog toga mogu negativno utjecati na druge odjele kompanije. Na primjer, informatička služba, čiji predstavnici moraju što prije riješiti nastale probleme (popravka kancelarijske opreme). Na kraju krajeva, dešava se da je nekom od zaposlenih otkazao kompjuter, pa rad stane, a od rada ovog radnika zavisi ceo odeljenje.

Ako se plata IT stručnjaka izračunava prema KPI sistemu, onda on neće odmah krenuti na posao. Prvo morate podnijeti zahtjev za otklanjanje štete. Ovu aplikaciju mora odobriti viši stručnjak IT odjela, nakon čega se zadatak stavlja u red za implementaciju i čeka na razmatranje.

Kao rezultat toga, zadatak za koji je potrebno 5 minuta traje mnogo duže, pri čemu se rad cijelog odjela, gdje se pokvario jedan računar, uopće ne pomjera.

Zato je korisno pametno implementirati KPI sistem, inače može nanijeti mnogo štete.

Greške prilikom implementacije KPI-ja

Najčešća greška je uvođenje KPI-ja samo za statistiku.

Na kraju se ispostavi da indikatori jedne divizije nemaju veze s indikatorima druge.

Na primjer, usluga snabdijevanja jednog preduzeća bila je potrebna za smanjenje troškova. Stoga, kako bi dobili sirovine s popustom, zaposleni su ih kupovali u velikim količinama, a kupovali su i neispravnu robu. To je dovelo do prenatrpanosti skladišta, zamrzavanja finansija u sirovinama, što je blokiralo sve prednosti.

U međuvremenu, proizvodni odjel je imao svoj indikator prioriteta - faktor opterećenja proizvodnu opremu. Kako bi efikasno iskoristili vrijeme, zaposleni su izbacili određene proizvode kako bi uštedjeli vrijedne minute na konverziji alatnih mašina. Ali to je neminovno uticalo na realizaciju plana prodaje od strane komercijalne službe, jer nije bilo potrebnog asortimana, a klijent je u određenom vremenskom periodu mogao kupiti samo jednu vrstu proizvoda.

Kao rezultat toga, nastala je situacija da svako navlači ćebe na sebe, a niko ne stiže do cilja. Rezultat je sveden na nulu, a sav posao je obavljen uzalud.

Druga česta greška je fokusiranje isključivo na materijalne pokazatelje koji su rezultat: prodaja, prihod itd. Međutim, samo kada ključni indikatori nisu finansijske, već proaktivne prirode, moguće je mnogo efikasnije postići ciljeve.

Na primjer, koliko poziva menadžer prodaje treba obaviti, koliko sastanaka treba održati, koliko ugovora treba zaključiti da bi se postigao isti rezultirajući KPI? Upravo na osnovu ovakvih nefinansijskih faktora treba graditi sistem motivacije zaposlenih, a rukovodioci odjela direktno rukovoditi finansijskim faktorima.

A ozbiljna greška bit će i situacija kada osobe odgovorne za ovaj ili onaj pokazatelj nisu naznačene. Na primjer, redoslijed poticaja ne podrazumijeva isplate bonusa ili njihovo smanjenje od strane rukovodioca za izvršenje ili neizvršenje plana. U ovom slučaju, šef ne može biti odgovoran za postupke podređenih, jer nema načina da utiče na njih.

Prednosti i nedostaci implementacije KPI sistema

Rad na KPI sistemu ima mnoge prednosti:

• Utvrđeno je da u preduzećima sa takvim sistemom zaposleni rade 20-30% efikasnije.
• Stručnjaci će jasno razumjeti koji su zadaci prioriteti i kako ih ostvariti.
• Uz dobro implementiran sistem indikatora, uvelike je olakšana kontrola aktivnosti kompanije, zbog čega se problemi otkrivaju već u fazi njihovog nastanka i rješavaju bez vremena da nanesu štetu.
• Prilikom izračunavanja plate važi princip pravde: oni koji marljivo rade dobijaju više. Ovo omogućava organizaciji da zadrži vrijedno osoblje.
• Fond zarada postaje sredstvo motivacije osoblja, a ne glavni izvor troškova.

Postoji KPI sistem i nedostaci. Prije svega, nedostatak je što se na implementaciju troši mnogo vremena i truda, jer svi indikatori moraju biti detaljno razrađeni. Najvjerovatnije će biti potrebno izvršiti prekvalifikaciju zaposlenih, objasniti im informacije o promjeni uslova rada i novim zadacima.

Međutim, glavni nedostatak je to što se efektivnost na kraju ne procjenjuje uvijek ispravno. Ovo se može izbjeći ako se u fazi razvoja sistema besprijekorno formulišu kriterijumi po kojima će se qipiai ocjenjivati.

1. Šta je KPI?

KPI (Key Performance Indicators) - "ključni indikatori učinka", ali se češće prevodi kao "ključni indikatori učinka". KPI je jedan od alata pomoću kojih možete analizirati koliko efikasno osoblje radi na postizanju ciljeva kompanije.

KPI indikatore često koriste veće kompanije (ne kada su vlasnik, direktor, prodavac i utovarivač ista osoba), već obrnuto kada kompanija ima veliki broj zaposlenih i filijala. Upotreba "kipiaija" uvelike pojednostavljuje kontrolu efikasnosti svih odjela kompanije. Posjedujući ključne pokazatelje učinka, dobijamo priliku da upravljamo procesom i unosimo promjene u njega. Postavite ciljeve zaposlenima i motivirajte ih da ih ostvare.

Pogledajmo primjer ključnih indikatora učinka. Vlasnik ste velike trgovine kućanskih aparata i imate 12 menadžera prodaje u svom osoblju. Učinak svakog menadžera za mjesec dana može se ocijeniti prema sljedećim kriterijima:

• koji % kupaca sa kojima je menadžer komunicirao izvršio je kupovinu;
• prosječna provjera klijenata;
• ispunjenje plana prodaje (na primjer, minimalna granica za mjesec je 350.000 rubalja, a plata menadžera ovisit će o tome koliko% premašuje plan);

Ako, na primjer, trebate prodati blendere određenog modela, možete postaviti plan za svakog menadžera od najmanje 5 jedinica, ako ih ima više, tada prodavač dobija 3% njegove vrijednosti od svake "dodatne" jedinice. Time se postiže cilj prodati određeni proizvod i motivirati menadžere za to. Kako praksa pokazuje, optimalnu količinu KPI kriterijumi za jednog zaposlenog - od 5 do 8.

2. Vrste i principi KPI

Vrste ključnih indikatora učinka:

• KPI rezultata - kvantitativni i kvalitativni pokazatelji rezultata;
• Cost KPI - iznos troškova resursa;
• KPI funkcionisanja - kako proces izvršenja odgovara utvrđenom algoritmu;
• KPI učinka su izvedeni indikatori koji karakterišu omjer postignutog rezultata i vremena utrošenog na njegovo postizanje;
• KPI efikasnosti (indikatori učinka) su izvedeni indikatori koji karakterišu omjer dobijenog rezultata i cijene resursa.

Postoje principi koje treba slijediti pri razvoju ključnih indikatora učinka. Troškovi mjerenja indikatora učinka ne bi trebali premašiti korist menadžmenta od korištenja indikatora. Uostalom, nećete zaposliti osobu koja će brojati broj i trajanje razgovora menadžera, rezultat neće opravdati troškove. Za precizniji rezultat i mogućnost poređenja, indikatori treba da budu mjerljivi i što jednostavniji, da ih svaka jedinica razumije na isti način, kako bi se izbjegle dezinformacije. I što je najvažnije, da su KPI-ji neophodni, ako ništa ne radimo na osnovu rezultata njihovog mjerenja, onda su u ovom slučaju besmisleni.

3. Za i protiv KPI-ja

Ključne prednosti KPI-a uključuju:

• pravičnost, transparentnost i uporedivost rezultata (uprava i osoblje vide ko radi i koliko zarađuje);
• prilagođavanje rada zaposlenog prema indikatoru zaostajanja;
• uključivanje osoblja u postizanje ciljeva preduzeća;
• kontrolu kvaliteta obavljanja poslova.

Uprkos svemu pozitivne strane KPI sistemi - to nije univerzalno. Ne mogu se svi pokazatelji u radu osoblja kvantitativno izmjeriti, te stoga svako poslovanje ima svoje načine procjene efikasnosti, a njihovo pronalaženje će zahtijevati mnogo vremena, rada i finansija.

4. Kako izračunati KPI. Primjer

Ne postoji jedinstvena formula za izračunavanje KPI-a, jer svaka kompanija ima svoje specifičnosti, a samim tim i svoj „kipiai“. Uzmimo primjer obračuna plaće menadžera prodaje, uzimajući u obzir njegov KPI u internetskoj trgovini Kotelok. Cena je 7.000 rubalja. + 2% lične prodaje (800.000 * 0,02 = 16.000 rubalja) + bonus za ispunjavanje plana prema broju novih kupaca (2.000 rubalja) + bonus za ispunjenje plana preduzeća (na primjer, plan je 100% ispunjen - 5.000 rubalja , za 70% - 3.500 rubalja) u našem slučaju, za 80% - 4.000 rubalja. Ukupno, na kraju mjeseca, menadžer će dobiti platu od 29.000 rubalja. Ovaj sistem bodovanja motiviše menadžere da prodaju postojećim kupcima i privlače nove.

5. Šta je KPI u prodaji

U oblasti prodaje, glavni ključni pokazatelji učinka za menadžera prodaje i odjel prodaje su:

1. Obim prodaje. Menadžeru se postavlja plan za određeni vremenski period (mjesec, kvartal, godina). Na primjer, u martu menadžer mora izvršiti prodaju za 1.300.000 rubalja.

2. Broj prodaja. Broj kupaca koji su izvršili kupovinu (broj računa).

3. Saobraćaj. Broj kupaca koji su saznali za vaš proizvod su potencijalni kupci. Naravno, privlačenje prometa je zadatak marketinških stručnjaka, ali i sam prodavač može utjecati na protok kupaca, na primjer, usmenom predajom.

4. Prosječna provjera. Implementirano da podstakne menadžera na prodaju dodatnu robu. Na primjer, kupite staklenu ploču otpornu na toplinu ili posudu za pečenje za pećnicu.

Možete sami razviti KPI sistem, ali to će zahtijevati mnogo truda i pojesti više od jednog psa. Većina velike kompanije Ipak, radije povjeravaju izgradnju Kipiai sistema profesionalcima sa velikim iskustvom u ovoj oblasti. Ako vam je potrebna pomoć u implementaciji KPI-ja u vašoj kompaniji, kontaktirajte nas, rado ćemo vam pomoći!

Utenin Vladislav Viktorovič

(Odlomci iz knjige Slow Action Business, or Practical Solutions Praktična rješenja poboljšati efikasnost organizacije”, Utenin V.V., 2010, Alpina Publishers”)

Nakon što se odredi postotak ispunjenosti plana, potrebno je odrediti kakvo značenje rezultat ima za kompaniju. Drugim riječima, da li je postizanje cilja od 94,3% vaše mjesečne prodaje dobra ili loša stvar? Ovo značenje se odražava kroz vrijednost koeficijenta i direktno utiče na platu zaposlenog.

Raspon postotaka plana i vrijednosti koeficijenata (značenja) određuje kompanija samostalno (na njih utiču: visina plata za datu poziciju, rezultat koji se želi postići, specifičnosti tržišta i proizvod kompanije, ciljevi, matematički proračuni standarda platnog spiska).

Za primjer i daljnje proračune postavit ćemo vlastite procente plana, vrijednosti koeficijenata i njihovo značenje (tabela 19).

Tabela 19. Postotak ispunjenosti indikatora i koeficijent (primjer)*

* - ova tabela je uzorak. Koeficijenti su dati kao moguća opcija.
** - koeficijent se postavlja u zavisnosti od toga kakva politika postoji u preduzeću u pogledu prekoračenja plana. Koeficijent 1,5 ili 2 znači da je zaposleni motivisan da značajno preispuni plan. Ako takvog zadatka nema, tada će vrijednost koeficijenta = 1 služiti kao ograničenje za zaposlenog - on neće potcijeniti plan kako bi ga kasnije preispunio, jer će u tom slučaju dobiti koeficijent koji odgovara ispunjenju plana za 100%, a ne više.

Primjeri mogućih ključnih indikatora i vrijednosti njihovih koeficijenata za pododjele "Odjel / Odsjek za razvoj trgovačka mreža”, „Odjel/odjel za logistiku”, „Odjel/odjel za kadrove” će biti izloženi na seminaru. Takođe primeri (bibileti) KPI-a mogu se besplatno preuzeti na web stranici www.emtway.ru u meniju „Gotova rešenja“.

Možda ćete na ovim listama pronaći nekoliko indikatora koji su relevantni za vašu kompaniju. Ovo je primjer da se metrika može definirati za bilo koji proces u kompaniji. Ali koliko god da želite, ne biste trebali koristiti sve navedene KPI u motivacionoj šemi jednog zaposlenika.

U motivacionoj šemi, optimalno je koristiti 3-5 KPI-ja.

Principi za formiranje motivacione formule

Standardna motivaciona formula je:

Plata = fiksni dio (plata) + varijabilni (promjenjivi) dio

Ako su bonusi predviđeni, tada:

Plata = fiksni dio + varijabilni dio + bonus

Odnos između fiksnog i varijabilnog dijela će se razlikovati ovisno o ciljevima, situaciji u kompaniji i specifičnostima tržišta na kojem kompanija posluje. Na primjer, ako tek lansirate proizvod na tržište, potrebna vam je agresivna shema u kojoj fiksni dio može biti 30% planiranog prihoda, a varijabilni, respektivno, 70%.

Primjer
Pretpostavimo da je prosječna plata na tržištu za poziciju "menadžera prodaje" 30.000 rubalja mjesečno. Može se savijati na različite načine. Na primjer, 30% fiksnog dijela, odnosno 9.000 rubalja, i 70% varijabilnog, odnosno 21.000 rubalja. Ukupno: 30.000 = 9.000 (fiksni dio) + 21.000 (planirani iznos varijabilnog dijela). Ovo je agresivna shema koja se može koristiti, na primjer, prilikom uvođenja proizvoda na tržište.
Ako kompanija već zauzima željeni tržišni udio i zadatak je da ga zadrži, stanje u kompaniji i tržištu je stabilno, tada fiksni dio može biti jednak 70%, a varijabilni 30%. U ovom slučaju, 30.000 = 21.000 (fiksni dio) + 9.000 (planirani varijabilni dio).

Ovo je rijedak slučaj kada se iznos promijeni zbog promjene mjesta termina, jer ukupan zbir promjenljivog dijela varirat će na različite načine.

Za dalje primjere uzmimo odnos fiksnih i varijabilnih dijelova u platama „50 prema 50“, odnosno: 30.000 = 15.000 (fiksni dio) + 15.000 (planirani iznos varijabilnog dijela).

Uticaj ključnih indikatora učinka (KPI) na varijabilni dio zarada

Definirajte ključne indikatore učinka za traženu poziciju, na primjer:

1. KPI1 - % ispunjenja plana prodaje.
2. KPI2 - % završenosti plana rada.

Da bismo utvrdili u kojoj mjeri će svaki od odabranih KPI-a utjecati na varijabilni dio, određujemo doprinos (težinu) za svaki od njih (tabela 20.1.).

Tabela 20.1. Uticaj indikatora na varijabilni dio zarada (primjer)

Kao što se vidi iz tabele 20.1., oba indikatora podjednako utiču na varijabilni dio plate. To znači da je postizanje svakog od njih podjednako važno.

Tabela 20.2. Indikatorski koeficijenti u zavisnosti od procenta ispunjenosti plana

Da bismo pojednostavili dalje proračune, postavićemo iste vrijednosti koeficijenata za KPI1 „ispunjenje plana prodaje“ i KPI2 „ispunjenje plana rada“ (tabela 20.2. će biti prikladna za izračunavanje svakog od pokazatelja).

Moguća šema za obračun varijabilnog dijela (PV) plata

IF = planirani iznos varijabilnog dijela x (KPI1 težina x KPI1 koeficijent + KPI2 težina x KPI2 koeficijent).

Provjera svih mogućih opcija plata za sve moguće KPI vrijednosti (sa detaljnim objašnjenjem za neke vrijednosti)

KPI1/KPI2		51-89%	90-100%	>100%
	15.000 (opcija 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (opcija 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (opcija 1)	33 750
>100%	26 250	30 000	33 750	37.500 (opcija 2)

Opcija 1.
Realizacija plana prodaje 90-100% (KPI1 = 1).
Realizacija plana rada 90-100% (vrijednost koeficijenta KPI2 = 1).
Varijabilni dio je 50% i jednak je 15.000 rubalja.
AKO \u003d 15.000 rubalja x (1 * 50% + 1 * 50%) = 15.000 rubalja.
Mesečna plata = 15.000 (fiksni deo) + 15.000 (promenljivi deo) = 30.000 rubalja.
Zaključak: zaposleni prima planiranu platu utvrđenu prema standardu platnog spiska.

Opcija 2.
Ispunjenje plana prodaje više od 100% (vrijednost koeficijenta KPI1 = 1,5).
Ispunjenost plana rada više od 100% (vrijednost koeficijenta KPI2 = 1,5).
IF = 15.000 rubalja x (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) = 22.500 rubalja.
Mesečna plata = 15.000 (fiksni deo) + 22.500 (promenljivi deo) = 37.500 rubalja.
Zaključak: zaposlenik prima 7.500 rubalja više od planirane plate, ali je implementacija plana za svaki od pokazatelja veća od 100%.

Opcija 3.
Ispunjenje plana prodaje 51-89% (KPI1 = 0,5).
Realizacija plana rada 51-89% (vrijednost koeficijenta KPI2 = 0,5).
IF = 15.000 rubalja x (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) = 7.500 rubalja.
Mesečna plata = 15.000 (fiksni deo) + 7.500 (promenljivi deo) = 22.500 rubalja.
Zaključak: zaposlenik prima 7.500 rubalja manje od planirane plaće.

Opcija 4.
Realizacija plana prodaje je manja od 50% (vrijednost koeficijenta KPI1 = 0).
Realizacija plana rada je manja od 50% (vrijednost koeficijenta KPI2 = 0).
AKO \u003d 15.000 rubalja x (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubalja.
Mesečna plata = 15.000 (fiksni deo) + 0 (promenljivi deo) = 15.000 rubalja.
Zaključak: zaposlenik prima manje od 15.000 rubalja, jer. varijabilni dio je jednak 0 jer je realizacija plana za svaki indikator manja od 50%.

Izračunajte koliko će se plaća obračunati ako je provedba plana prodaje 101%, a provedba plana rada 49% (tačan odgovor je 26.250 rubalja).