Teorija ograničenja Sistem upravljanja projektima. Teorija ograničenja za upravljanje IT projektima metodom “kritičnog lanca”. th dan. Projektno okruženje i ponašanje menadžmenta u upravljanju projektima

Sergej Gončarenko
Vodeći specijalista sistema menadžmenta, konsultant za upravljanje projektima u ARB-Consultingu

Kada planirate bilo koji projekat, svi zadaci na kraju imaju određeni datum početka i završetka u kalendaru. I bilo bi sjajno za projekat kada bi svi zadaci počeli i završavali striktno u skladu sa ovim datumima. Ili barem one koje leže na kritičnom putu projekta. Stoga, na upravljanje projektima, barem menadžer projekta, ulaže ogromne napore da osigura da svaki zadatak bude završen na zakazani datum.

Ali velika većina projekata još uvijek kasni. Praktično je nemoguće znati trajanje svih zadataka sa 100% tačnosti u fazi planiranja, čak i u slučajevima kada je takav zadatak već urađen. Ovo se može spriječiti već u fazi izvršenja. neviđene okolnosti:

• Promjena izvođača, na primjer, zbog bolesti ili otpuštanja ranije imenovanog
• Problemi sa dobavljačima ako je zadatak vezan za eksterne resurse
• Problemi sa finansiranjem
• i samo Marfijev zakon - ako se nešto loše može desiti, onda će se sigurno dogoditi

Svaki projekat ima rizike povezane sa neizvjesnošću. To znači da će svaki zadatak imati vjerovatnoću završetka na zakazani datum manju od 100%. Pa zašto onda očekujemo da ceo projekat, koji se sastoji od mnogih uzastopnih i paralelnih zadataka koji nemaju 100% šanse da se završe u zakazano vreme, bude završen na zakazani datum?

Ovome moramo dodati da je vjerovatnoća izvršenja dva uzastopna zadatka sa vjerovatnoćom izvršenja u zakazanom vremenu od 90% već 81%. Drugim riječima, ako ne koristimo pozitivna odstupanja za one zadatke koji se završe ranije od planiranog datuma u kalendaru, onda je vjerovatnoća da će se cijeli projekt završiti na vrijeme nula.

Ali u tome leži jedan od problema. zakazivanje . Zadaci koji su obavljeni prije roka ne mogu prenijeti štafetu sljedećim. Resursi koji su potrebni za ovaj zadatak nisu spremni, zauzeti su drugim zadacima i drugim projektima. Vrijeme ovih sredstava unaprijed je raspoređeno prema kalendarski planovi svim projektima u kojima učestvuju. Stoga često jednostavno nema ko da ide na zadatak koji bi mogao ranije da obavi.

Štaviše, ako pokušate da se setite slučajeva iz vaše prakse kada su zadaci završeni ranije od predviđenog datuma, onda se nećete sjećati mnogo takvih slučajeva. Ogromna većina zadataka je završena kasno, ili u najboljem slučaju, u strogo određeno vrijeme. Zašto se ovo dešava? Šta bi se desilo kada bi nam neko tokom planiranja rekao da mu za ovaj posao treba 20 dana, a on to uradi za 10 dana? Najvjerovatnije bismo odmah planirali 10 dana za sličan zadatak u sljedećem projektu.

Stoga, shvaćajući da će se to dogoditi, ljudi nastavljaju obavljati zadatak, pokušavajući ponovo provjeriti rezultat ili ga poboljšati. A kako ne postoji granica savršenstva, možete se usavršavati u nedogled, ili do željenog datuma. Iako se, naravno, češće ljudi i dalje prebacuju na druge zadatke, ali o tome ne obavještavaju voditelja projekta, tako da sljedeći put ne smanje vrijeme za ovaj zadatak, a postoji rezerva za nepredviđene okolnosti. Dakle, pozitivne varijacije u trajanju izvršenih zadataka rijetko pomažu da se projekat završi na vrijeme.

Kako postupiti u takvom slučaju? Jedan od najbolje prakse rad na projektima koji rješavaju ovaj problem, nudi Teorija ograničenja. Metoda kritičnog lanca vodi računa o psihologiji izvođača i promoviše korištenje pozitivnih odstupanja u trajanju zadataka, za uspješan završetak cjelokupnog projekta. Za početak, morat ćete promijeniti način razmišljanja i odmaknuti se od tačnih kalendarskih datuma završetka za svaki zadatak kako biste se fokusirali na datum završetka cijelog projekta.

Tokom projekta, trebalo bi da se fokusirate na trenutna procjena izvođača o preostalom trajanju zadatka, a ne na neki datum, do kojeg, kako ste predvideli u fazi planiranja, morate imati vremena da završite zadatak. Metoda kritičnog lancaće vam omogućiti da na vrijeme odgovorite na probleme u zadacima od samog početka projekta, ali je fokusiran na glavni datum - datum završetka cijelog projekta.

Od toga koliko često se cijeli projekat završi na vrijeme zavisi reputacija projekt menadžera i cijele firme. Klijenti neće biti zadovoljni time što je većina zadataka završena tačno u zakazano vreme ako ceo projekat kasni. Ulaganja u većinu projekata počinju da se vraćaju tek nakon njegovog završetka. Primjenom metode kritičnog lanca značajno ćete se povećati broj projekata završenih na vrijeme.

Bilo da radite u uslužnoj industriji, industriji, IT tehnologiji, dizajnu ili marketingu, upravljanje projektima je nezamjenjiv dio vašeg poslovanja. Svaka kompanija se stalno mijenja. A da biste se izborili sa nastalim problemima i rešili ih na vreme, potrebno je da upravljate promenama kao projekat.

Svaki projekat ima cilj, početak i kraj. Tek završetak projekta dovodi do mogućnosti da zaradite novi novac. Stoga se postavlja najvažnije pitanje: možemo li ispoštovati rok i u okviru predviđenog budžeta? Tradicionalni pristup upravljanju projektima izgleda ovako: projekat je podijeljen na zasebne zadatke, kojima su dodijeljeni kalendarski datumi početka i završetka. Dobro osmišljen plan bi trebao biti lak za implementaciju. Ali kako u ovom slučaju uzeti u obzir sve nepredviđene okolnosti? Da li je moguće efikasno inicirati, planirati i kontrolisati projekte samo na osnovu intuicije? Kako onda smanjiti rizike? Istovremeno, poznato je da čak i dobro planirani projekti, u toku svog izvođenja, bivaju izbačeni iz budžeta i kalendarskih datuma.

Upravljanje projektom znači biti u stanju nositi se s neizvjesnošću. Projekti nikada nisu slični jedan drugom i uvijek sadrže neku vjerovatnoću događaja. Ali moderno tržište zahtijeva da se projekti završe na vrijeme iu potpunosti. Stoga, prilikom realizacije većine projekata, samo iskustvo i zdrav razum nisu dovoljni, potrebna je i odgovarajuća metodologija upravljanja projektima.

Metoda kritičnog lanca, zasnovana na principima Teorije ograničenja, omogućava vam da efikasno upravljate nesigurnošću u projektima. Korištenje alata za međuspremnik projekta pomaže u dobijanju pravovremenih informacija o onim zadacima koji sada dovode do kašnjenja i ugrožavanja budžeta. Na ovom seminaru ćete dobiti alat koji će vam omogućiti da odredite prioritete, odredite stvarne zadatke projekta i precizno rasporedite resurse.

Ciljna publika: menadžeri koji upravljaju multitasking okruženjem, projekt menadžeri, trgovci, dizajneri, IT stručnjaci.

Cilj: ovladati metodom kritičnog lanca i Scrumom za upravljanje projektima.

Na ovom seminaru vi:

• Upoznajte se sa TOC-om i Agile pristupom;
• naučite sve o metodi kritičnog lanca i Scrum-u za upravljanje projektima;
• naučiti kako planirati kritični lanac projekta i scrum sprint;
• razumjeti kako upravljati projektom koristeći projektni bafer;
• dobiti gotova rješenja za upravljanje neizvjesnošću u projektu.

Program seminara

1. dan. Projektno okruženje i ponašanje menadžmenta u upravljanju projektima

1. Nepoželjne pojave u projektima: nepoštovanje rokova, stalno odgađanje datuma završetka, prekoračenje budžeta, žurba i obrada, smanjenje funkcionalnosti i specifikacija, stalni nedostatak resursa, konkurencija za njih.
   • Problemi koji ometaju upravljanje projektom.
   • Karakteristike upravljanja projektima učesnika seminara.
   • Glavne karakteristike okruženja za upravljanje projektima: neizvjesnost, multitasking, lokalni indikatori učinka.
2. Tipično ponašanje za okruženje upravljanja projektima: izrada detaljnih planova projekata, praćenje tačnosti ispunjavanja obaveza u rokovima zadataka, rano pokretanje projekata za izvršenje, „loš“ multitasking.
3. Uvod u TOS. Principi i pretpostavke.
4. Korenski sukob dizajnerskog okruženja.
5. Glavne zablude u upravljanju projektima:
   • igra koja pokazuje uticaj multitaskinga;
   • diskusija o studentskom sindromu i Parkinsonovom efektu.
6. Konkurentska prednost u projektnom okruženju (vremenska pouzdanost, osiguranje kvaliteta i usklađenost budžeta).
7. Koncept kritičnog lanca (CCPM) i njegova razlika od koncepta kritičnog puta.
8. Philosophy Agile. Scrum koncept za upravljanje projektima.

2-3. dan. Upravljanje projektima kritičnog lanca

1. Postavka upravljanja i uvođenje novih indikatora učinka koji vam omogućavaju da vidite dinamiku prihoda od projekata.
2. Smanjenje obavljanja više zadataka:
   • zamrzavanje dijela projekata koji su u toku;
   • ubrzati realizaciju preostalih projekata;
   • projekti odmrzavanja kako su prethodni završeni, "virtuelni bubanj";
   • pokretanje novih projekata.
3. Komplet alata (kompletna priprema projekta za lansiranje):
   • priprema projekata u skladu sa prioritetima;
   • određivanje obima posla za izradu projekata;
   • isključenje rizika od gubitka kupaca zbog kasnog pokretanja projekata.
4. planiranje:
   • izrada dobrih PERT planova;
   • definicija kritičnog lanca, uzimajući u obzir ograničene resurse, koncept bafera projekta, koncept bafera za napajanje;
   • odvajanje projektnog portfelja.
5. Upravljanje izvođenjem projekta:
   • dnevno izvještavanje o realizaciji zadataka, pitanjima komunikacije;
   • obezbjeđivanje realizacije i pripreme zadataka u skladu sa utvrđenim prioritetima;
   • blagovremeno donošenje korektivnih mjera od strane najvišeg menadžmenta;
   • regulacija brzine izvođenja na tački integracije projekta.
6. Otklanjanje kašnjenja u projektu zbog krivice klijenata.
7. Narudžbina sa podizvođačima:
   • kontrola uspješnosti rada;
   • korišćenje efektivnih podsticaja za blagovremeno izvršenje od strane izvođača.
8. Prodaja pouzdanosti završetka projekta na vrijeme.
9. Kontrola radnog opterećenja: bez obzira na rast prodaje, kompanija uvijek poštuje rokove.
10. Proces kontinuiranog poboljšanja:
    • izvještaj o razlozima kašnjenja;
    • analiza razloga kašnjenja;
    • pokretanje projekata za poboljšanje učinka.
11. Proširenje napajanja:
    • identifikaciju resursa odgovornih za kašnjenja u projektima;
    • obezbjeđivanje blagovremene dostupnosti potrebnih radnih resursa.
12. Implementacija konkurentsku prednost"rana isporuka":
    • formiranje "bonus tržišta";
    • razvoj bonus ponude;
    • prodaja "rane isporuke";
    • brz završetak projekta.
13. Softver za upravljanje projektima za TOC i Scrum.
14. Organizacija rada na projektu po Scrum metodi:
    • planiranje i određivanje prioriteta rada;
    • Uloge vlasnika proizvoda i Scrum Mastera
    • održavanje scrum sastanaka;
    • održavanje retrospektive.
15. Dijeljenje CCPM i Scrum metoda.
16. Primjeri primjene metode kritičnog lanca i Scrum-a u preduzećima različitih industrija.

Svaki sistem ima svoj cilj, a da bi se postigli ciljevi PM sistema potrebno ga je stalno unapređivati. Goddratova teorija ograničenja zasniva se na identifikaciji ograničenja u sistemima, identifikaciji ključnih problema i njihovom eliminisanju. Autor teorije predlaže korištenje algoritma u pet koraka za identifikaciju "slabe karike u lancu". U nastavku je predstavljen algoritam procesa kontinuiranog poboljšanja TOC-a.

Slika 6. Algoritam procesa kontinuiranog poboljšanja TOC-a

Pored pet koraka vođenja, Goldratt je predložio korištenje sekvencijalnih metoda logičkog zaključivanja za TOC, predstavljenih ispod na Sl. 7.

Slika 7. Metoda sekvencijalnog zaključivanja za TOC

Da bismo shvatili šta je potrebno promijeniti da bi sistem postao bolji, potrebno je analizirati trenutnu realnost. Izgradnja stabla trenutne stvarnosti pomoći će u identifikaciji ključnog konflikta sistema. Stablo je izgrađeno na osnovu odnosa „ako, onda“ i čita se odozdo prema gore. Ako upravljanje projektima posmatramo kao sistem, ponekad ono što vam se kod njega ne sviđa nije uvijek sam problem, već može biti samo signal njegovog postojanja. Sam problem leži u osnovnim uzrocima sukoba koji postoje u sistemu. Identifikovanje i eliminisanje ključnog problema ne samo da eliminiše sve neželjene efekte povezane sa njim, već i sprečava njihovu pojavu. Izgradnja TDR-a počinje identifikacijom štetnih događaja (AE), koji dovode do identifikacije ključnog konflikta.

Dijagram rješavanja sukoba u oblaku (DRC) ima za cilj rješavanje sukoba koji obično leže u korijenu problema. Glavna ideja DRC-a je da je većina stvarnih problema uzrokovana konfrontacijom ili sukobom, što onemogućuje rješavanje problema na uobičajen način.

Slika 8. Dijagram rješavanja sukoba u oblaku grmljavine

Future Reality Tree (FRT) je alat koji osigurava da će radnje koje će se provesti kako bi se riješio problem dovesti do željenih rezultata. Osim toga, DBR vam omogućava da odredite koji Negativne posljedice može pokrenuti planirane radnje.

Slika 9. Buduće stablo stvarnosti

Tranziciono stablo vam omogućava da izgradite strategiju za postizanje cilja sistema. Nakon identifikovanja problema i formulisanja strategije, izrađuje se plan promene, koji treba da bude jasan vodič za akciju u cilju postizanja postavljenih ciljeva za unapređenje sistema.

Dugi niz godina sistemski pristup poboljšanju sistema bavi se tri glavna pitanja: problemom, rješenjem i implementacijom rješenja. Teorija ograničenja (TOC) pruža praktična rješenja poboljšati sisteme u ključnim oblastima upravljanja. Jedna takva oblast je upravljanje projektima. Ovaj članak ima za cilj da poboljša sposobnost menadžera projekta da upravlja projektima u složenom i stresnom okruženju.

Uspeh sinhronizovanog upravljanja okruženjem u kojem se istovremeno realizuje mnogo projekata zavisi od dva globalna faktora: dostupnosti dobrih profesionalnih menadžera projekata i korišćenog metoda upravljanja projektima.

U ovom članku želimo razmotriti rješenje za upravljanje projektima prema metodi " Critical Chain» ( engleski Critical Chain upravljanje projektima, CCPM). Naziv "Kritički lanac" odabran je kako bi se naglasila razlika između pristupa CBT daleko od tradicionalne metode kritičnog puta. Rješenje CBT fokusira se na završetak cijelog projekta na vrijeme. Holistički je, jer razmatra projekat kao celinu, a ne svaki pojedinačni zadatak izolovano. Ima smisla jer možemo pružiti konceptualni okvir za rješenje koristeći procese razmišljanja. TOC. To je obostrano korisno jer uzima u obzir i podržava važne potrebe ključnih dionika.

Projekti kao vrsta djelatnosti stari su više od hiljadu godina. Neki od njih su rezultirali veličanstvenim građevinama koje se s pravom smatraju svjetskim čudima. Međutim, tek u drugoj polovini dvadesetog veka važnost upravljanja projektima je postala toliko očigledna. Zahtjevi u pogledu vremena i novca uloženog u projekte postali su dominantni. To je pretvorilo upravljanje projektima u profesiju. Zvanični "početak" je razvoj i korištenje dijagrama za izgradnju Nautilusa, prve nuklearne podmornice ranih 1950-ih. To je bilo imperativ veliki projekat u određenim vremenskim okvirima. Za metod planiranja i upravljanja PERT koristio koncept engleski, CPM, metoda kritičnog puta). Kasnije je to postao dominantan pristup upravljanju projektima. Zadivljujuće je da su osnovni principi upravljanja projektima i dalje isti kao i prije 60 godina, uprkos činjenici da velika većina projekata ne završi na vrijeme, u okviru budžeta i originalnih specifikacija.

USMC - Baza za održavanje teške opreme - Albany, GA, SAD

Implementacija 2001. TOC rješenja za upravljanje projektima "Kritični lanac" i upravljanje proizvodnjom "Drum-Buffer-Rope".

Ciljevi implementacije:

• Povećati prolaz (propusnost);
• Smanjite troškove;
• Smanjenje obima posla u toku (WIP);
• Smanjite ciklus popravki;
• Pridržavajte se rasporeda rada u 90+% slučajeva.

Rezultati implementacije predstavljeni od strane menadžmenta baze u zvaničnoj prezentaciji:

Slika 13. Rezultati implementacije TOC rješenja baziranih na održavanju teške opreme američkih marinaca.

Oded Cowen, međunarodni direktor Goldratt škola,

Elena Fedurko, regionalni menadzer Goldratt škole u Rusiji i ruskim govornim područjima

Pregledi: 4 673

Ne postoji ništa trajnije od nečega privremenog. U upravljanju projektima, sam projekat može izgledati kao nešto malo, lako upravljivo. Ali sedmica se pretvara u mjesec, mjesec u kvartal, rokovi gore, a mali, privremeni projekat prerasta u čudovište koje proždire vrijeme i resurse.

Već smo razmatrali različite metodologije upravljanja projektima u prošlim pregledima. Možete se upoznati sa, i.

Danas ćemo pričati o:

• kako procijeniti i predvidjeti vremenski okvir projekta od nule u CCPM-u?
• koja pravila trebate znati za ispravno računanje vremena?
• Zašto je metoda kritičnog lanca izbor stotina uspješnih kompanija?
• kako uvesti metodu kritičnog lanca (CCM) u svoju kompaniju?
• Kako mogu implementirati CCPM koristeći uslugu Worksection?

Poreklo metodologije

Po prvi put u knjizi je zvučao koncept "metoda kritičnog lanca". Eliyahuove prethodne knjige predstavile su zasebne ideje i tehnike koje su se kasnije spojile u CCPM: od bubanj-bafer-konop (DBR) do teorije ograničenja (TOC). Potonji se na kraju transformirao u jednu od najpopularnijih metodologija upravljanja projektima.

TOC (Theory of Constraints) je metodologija upravljanja projektima i organizacijom koju je kreirao Eliyahu Goldratt. TOC se zasniva na pronalaženju i upravljanju ključnim ograničenjem sistema, koje određuje njegovu efikasnost.

DBR (drum-buffer-rope) je jedna od metoda teorije ograničenja koja ima za cilj "proširivanje" ograničenja sistema, podređivanje proizvodnje najefikasnijem korištenju ograničenja. Izgrađen je na korišćenju radnog rasporeda za ograničenje (bubanj), koji sadrži zaštitni bafer koji štiti od zastoja (buffer), i na organizaciji mehanizma za pravovremeno puštanje posla u proizvodnju.

Već 1997. Goldratt, tvorac teorije ograničenja, shvatio je da metodologija mora biti što jednostavnija i razumljivija kako bi se implementirala u život. Pristup prilagođen korisniku 20 godina nakon stvaranja teorije ograničenja rezultirao je njenom poslovnom verzijom - CCPM - Critical Chain Project Management. A kako je sve novo dobro zaboravljeno staro, pokazalo se da je CCPM sličan i TOC-u istog Goldratta, i PERT metoda. Potonji je razvijen za izračunavanje očekivanog trajanja projekta ili vremena za postizanje zadataka u određenim fazama projekta, a korišten je u modifikacijama u mnogim organizacijama.

PERT je i metod i alat za planiranje mreže. Metoda vam omogućava da procijenite trajanje zadataka na osnovu 3 procjene uz njihovu daljnju upotrebu pri izradi dijagrama.

Sve dosadašnje metode razvijene prije početka druge polovine 20. stoljeća su zastarjele. Metoda kritičnog lanca bila je prva efikasan metod upravljanje projektima nakon razvoja PERT-a, a na kraju krajeva, prošlo je 45 godina od izuma potonjeg!

Razvoj CCPM-a nije završio objavljivanjem četiri knjige koje popularno govore o implementaciji metodologije u upravljanju poslovnim projektima. Godišnje se na policama pojavljuju desetine knjiga o upravljanju projektima koje na neki način koriste metodu kritičnog lanca (preporučeno), a kreirana od strane osnivača Goldratt metode, britanska kompanija Goldratt nudi usluge implementacije CCPM-a u upravljanju projektima. firme.

Procjena vremenskih rokova projekta od nule koristeći CCPM

Prilikom početka rada na kritičnom lancu (CC) projekta, nemoguće je zanemariti pitanje procjene vremena zadataka i trajanja projekta u cjelini.

Izračunavanje vremenskih rokova projekta je teže nego što se čini na prvi pogled. Ako direktno zatražite od izvođača da naznače prosječno vrijeme za koje će zadatak biti obavljen, oni će, u najboljem slučaju, naznačiti vrijeme s marginom, au najgorem će vam uvjeriti da će zadatak biti završen brzo i izložiti cijeli projekat na udaru.

Da biste izbjegli ovu uobičajenu grešku, morate uzeti u obzir sljedeća pravila:

• Vrijeme treba procijeniti na osnovu 100% preuzimanje izvođača. Ovo će, prvo, održati sve izvođače u dobroj formi, spriječiti zastoje, a drugo, značajno će smanjiti ukupno trajanje projekta.
• dio predviđenog vremena treba dodijeliti tamponima- ovaj dio možete izračunati prema jednostavnoj shemi: ukupno procijenjeno vrijeme je prepolovljeno, a druga polovina postaje tampon;
• razlika između procjene prosječnog i vjerovatnog vremena trebala bi biti značajna − koristite faktor 2x ili više(više o tome kasnije). Ovo će pomoći da se izbjegne formalna razlika između različite vrste vremenski i korisno je kada se koristi PERT metoda.

Pogodno je izračunati vrijeme izvršenja pojedinačnih zadataka u projektu i njegovog završetka korištenjem PERT metode. Ali na osnovu vremena 3 puta (najbolje, vjerovatno i najgore) ne uključuje mogućnost kvarova i kašnjenja. Najvažniji alat za bavljenje njima je bafer projekta, koji se nalazi između datuma završetka posljednjeg zadatka i datuma završetka projekta. Dakle, dužina kritičnog lanca, što znači da se projektno vrijeme izračunava od prvog zadatka unutar CC do početka bafera projekta.

U servisu Radne sekcije, obračunati rokovi se mogu direktno uneti u zadate zadatke, odnosno podzadatke.
Vrijedi unaprijed odlučiti da li će biti naznačeni rokovi za zadatke sa puferom ili povezani zadaci će imati datumi početka pomaknuti.

Pored bafera projekta, važno je uzeti u obzir i bafer napajanja (međuspremnik stapanja staze)- vremenska margina koja se nalazi između faze rada nekritičnog lanca i faze rada u okviru kritičnog lanca. Tipično, dužina takvog bafera je 50% dužine nekritičnog kola kojem se dodaje.

Dešifrovanje PERT-a kao metode i grafikona

Govoreći o metodi kritičnog lanca, nemoguće je zanemariti jednu od popularnih metoda planiranja mreže - PERT (Tehnika evaluacije i pregleda programa).

Prvi put je korišten na podmornici Polaris 1958. godine za izradu rasporeda koji je uključivao više od 3.300 izvođača. Ovo pokazuje specifičnost PERT-a kao metode planiranja mreže za velike projekte (u prosjeku iznad 300-400 operacija).

Prema metodi, trajanje svakog zadatka ima ograničenja koja se računaju prema statističkoj distribuciji.

Ključna stvar je da se 3 vrijednosti odjednom koriste za procjenu vremena svakog zadatka:

1. optimističan (najbolji);
2. očekivano (vjerovatno);
3. pesimistički (najgori).

Što je duže ukupno trajanje projekta, to je veći trošak greške: povećava se broj varijabli, povećavaju se statističke greške u procjeni vremena, a javlja se i rizik promjene ključnih elemenata plana. Za rješavanje ovih problema možete pogledati surfera. Stalno balansira kako bi što duže ostao na vrhu vala na tabli. Ne postoji jedan ispravan položaj tela!

To je ono što je inspirisalo stvaranje "planiranja putujućih talasa". Dakle, projekat Buns Landsdorp Mars One pretpostavio je trajanje projekta kolonizacije Marsa u 22 godine - od 2011. do 2033. Svaka faza je trajala 1-2 godine, a bila je zakazana na zvaničnom sajtu projekta. Ali nedostatak iskustva u rješavanju zadataka i jedinstvenost projekta doveli su do toga da se očekivani vremenski okvir pomjerio. Očekivano trajanje projekta je naraslo na 24 godine!

Zašto su nam uopće potrebne tri cijele vrijednosti? Koriste se u matematičkoj formuli za procjenu ponderiranog prosječnog vremena završetka operacije (projekta):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• gdje je tE vrijeme operacije (projekta);
• tO je optimistično (najbolje) vrijeme;
• tM je očekivano (vjerovatno) vrijeme;
• tP je pesimističko (najgore) vrijeme.

Kao i kod svakog proračuna, i ovdje su moguće greške. PERT metoda, po svojoj prirodi, potcjenjuje procijenjeno trajanje projektnog zadatka.
To znači da što više zadataka ima, više grešaka možete naići.

Iz istog razloga, bilo bi ispravno uključivanje stručnjaka u području projekta, što može smanjiti raspon između tri procjene projektnog vremena, a samim tim i stopu greške.

Ovako izgleda PERT grafikon

PERT grafikon predstavlja zadatke koje je potrebno izvršiti da bi se kompletan projekat završio. Sastoji se od elemenata:

• Strelice- odrediti smjer od jednog zadatka do drugog i naznačiti događaje koji bi se trebali dogoditi;
• Sobe- dodijeljeni su svakom zadatku;
• Dani/tjedni/mjeseci- naznačeni su kako pod svakim zadatkom na osnovu rezultata primjene PERT formule, tako i u horizontalnom rasporedu koji određuje vrijeme u kojem su svi projektni zadaci završeni.

Kako kreirati radni PERT grafikon? Evo 4 jednostavna koraka:

1. Napravite listu prekretnica (velikih dijelova projekta) i zadataka unutar prekretnica projekta. Zapišite ih kao zadatke u projektu.
2. Koristite PERT formulu da odredite vrijeme potrebno da se svaki događaj završi. Odredite datum početka i završetka zadataka.
3. Definirajte ovisnosti između zadataka za kreiranje veza. Razmotrite tampon zone.
4. Linije na dijagramu treba da dođu do zadataka koji se odnose na završetak prethodnog. Vizualizirajte dijagram na papiru ili tabli na timskom sastanku.

Nije potrebno ručno crtati raspored - možete koristiti poseban softver(na primjer, ).

Prednosti i nedostaci metodologije

CCPM, kao i svaka druga metoda upravljanja projektima, ima svoje prednosti i nedostatke. Da li ćete ga koristiti za postizanje ciljeva kompanije ili ne zavisi od formata i veličine kompanije, obima usluga ili proizvoda koje pruža, korporativne kulture i drugih faktora.

Zašto onda kompanije kao što su American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company i Heineken koriste metodu kritičnog lanca u svom svakodnevnom radu?

Prednosti CCPM-a:

1. vremenski uravnoteženo opterećenje resursa - za razliku od metode kritičnog puta, niste ograničeni rigidnim nizom zadataka ili striktnim planiranjem.
2. jedan zadatak se izvodi u jedinici vremena - može se smatrati i plusom (nema opasnosti od preklapanja zadataka) ili minusom, jer je izvođač podložan povećanim zahtjevima za sposobnošću brzog prebacivanja između zadataka i lanaca zadataka.
3. lako je otkriti nova kašnjenja i prijetnje ometanja datuma završetka projekta - zahvaljujući baferima (baferi projekta, resursni i vremenski baferi i bafer za napajanje), menadžer projekta je u mogućnosti da "zaštiti" datum završetka projekta od varijacija zadataka.
4. fokus resursa na kritičnom važnih zadataka- omogućava vam da eliminišete konkurenciju za resurse unutar projekta.
5. oslobađa takve bolesti projekta kao što je "sindrom učenika", upotreba multitaskinga, od efekata Parkinsonovih i Marfijevih zakona.

U slučaju Evrovizije 2017, raspoloživa sredstva su dovoljna da se značajno uštede budžetski troškovi. Dakle, mjesto održavanja je Međunarodni izložbeni centar koji je otvoren 2002. godine. Savršeno se uklapa u postojeći koncept televizijske emisije sa učešćem veliki broj gledalaca.

Dakle, za svaki plus metode kritičnog lanca postoji minus.

Nedostaci CCPM-a:

1. povećano vrijeme implementacije projekta - to se dešava na račun vremenskih bafera, jer je kod korištenja metode kritičnog lanca ključan datum završetka cijelog projekta, a ne rok za završetak posebnog zadatka. U većini slučajeva, što je duže potrebno za završetak projekta, to je veći trošak.
2. povećani zahtjevi za kvalifikacijom projekt menadžera - za uspješnu implementaciju CCPM-a nije dovoljno pročitati par knjiga, potrebna je praksa i pažljivo proučavanje na papiru. Ne mogu bez ni jednog ni drugog.
3. glomaznost metode kritičnog lanca u "suvom" obliku - kada kreirate plan za CCPM, morate uzeti u obzir desetak faktora: zadatke, rokove, međuspremnike i još mnogo toga. Čak i ako menadžer projekta riješi ove složenosti, kako pokazati menadžmentu kako to zaista funkcionira? Uostalom, prvobitni plan će se promijeniti s daljnjim razvojem projekta. A glavni cilj projekta nije implementacija plana (iako detaljnog), već efektivno postizanje navedenih ciljeva.
4. potreba za formiranjem posebnih timova za svaki projekat proizilazi iz nemogućnosti korišćenja jednog resursa istovremeno u više različitih projekata. S tim u vezi, Oded Cowen, međunarodni stručnjak u TOC-u, napomenuo je da je MCC pogodniji za velike projekte i preduzeća, posebno u oblastima instaliranja telekomunikacionih mreža, popravke i preopremanja aviona, te razvoja proizvoda za sljedeće- generacije bežičnih tehnologija.

O kojim pitanjima upravljanja projektima projekt menadžeri ne govore?
Četiri prepreke u životu svake organizacije kroz koje prolaze svi projektni menadžeri - ili odustaju i projekat ne dolazi do završne faze.

• „Sindrom učenika“ – što je više vremena dodijeljeno za dovršetak zadatka (uključujući zaštitnu mrežu), osoba će kasnije početi izvršavati ovaj zadatak. Želja da se izvršavanje zadatka odloži do posljednjeg trenutka objašnjava se odugovlačenjem, lijenošću i loše osmišljenim upravljanjem. Potonje se može boriti ograničavanjem vremena za završetak zadatka.

• Multitasking je obavljanje više zadataka istovremeno, što najčešće dovodi do propadanja planiranih rokova ili do pogoršanja kvaliteta obavljenog posla. Prema istraživanju Odsjeka za psihologiju Univerziteta Utah, samo 2% ljudi na Zemlji je u stanju da efikasno obavlja više zadataka. A Američko psihološko udruženje je primijetilo da stalno prebacivanje između zadataka smanjuje produktivnost do 40% nego da ih izvršavate u redu čekanja.

• Parkinsonov zakon – obim posla ima tendenciju povećanja kako bi se popunilo vrijeme predviđeno za njegovu primjenu.

• Marfijev zakon - Ako se nešto loše može desiti, desiće se. Za Marfijev zakon zna i podsvijest, pa se učesnici projekta nastoje osigurati tako što ostavljaju rezervu vremena i nekoliko puta produžuju rokove za izvršenje zadatka.

Alternativni pogled: Razlike između metode kritičnog lanca (CCPM) i metode kritičnog puta (CPM)

Ključne razlike između metode kritičnog lanca i kritičnog puta:

1. kritični put u CPM-u ima "idealizirani" karakter, u CCPM-u se put gradi uzimajući u obzir ograničenja resursa.
2. glavni zadaci CPM-a su planiranje projekta, određivanje najprioritetnijih zadataka; Glavni zadatak metode kritičnog lanca je da se projekat završi što je brže moguće, uzimajući u obzir ograničenja resursa.
3. Metoda kritičnog puta je zasnovana na predviđanju vremenske linije projekta, dok se CCPM zasniva na početnoj nesigurnosti trajanja rada.
4. metoda kritičnog puta je prikladnija za određivanje vremena puštanja proizvoda u promet, a CCPM je pogodnija za projekte u kojima je rok već poznat.
5. Metoda kritičnog puta je zasnovana na rigidnom nizu zadataka, dok je metoda kritičnog lanca zasnovana na fleksibilnom planiranju.

U CCPM-u postoje dva čvrsto vezana roka − datumi lansiranja i izlaska proizvoda(isporuka projekta). Razvoj i rad sa lancem zadataka i je glavni cilj metoda. Kritički lanac je niz projektnih zadataka. Od njihove realizacije zavisi i sama implementacija projekta. Dužina kritičnog puta i datum završetka projekta zavise od veličine zadataka i resursa za njihovu implementaciju. Po ovome, CCPM je sličan CPM-u (zbog čega su tako često zbunjeni): najduži lančani put - kritičan .

Lawrence Leach, u knjizi On Time and On Budget: Critical Chain Project Management, upozorava na uobičajenu grešku. Često menadžeri koriste originalno izgrađeni kritični lanac kao osnovu ograničenja za izvršenje projekta. Ispravnije bi bilo izgraditi novi na bazi primarnog lanca, već uzimajući u obzir ograničenja resursa.

Virtualno kritično kolo
njegova svojstva su slična uobičajenom lancu.
Važno je ostati jak u stanju napetosti.
Određuje se snaga svakog lanca
snaga najslabije karike.
Ako okačite višetonski teret na lanac, gdje je jedna karika napravljena od drveta, a sve ostale od najjačeg titanijuma, onda je bolje da se odmaknete,
jer će pasti u sljedećoj sekundi.

Najupečatljiviji primjer kako slaba karika uništava cijeli projekat je kompjuterska igra No Man’s Sky. Za njega je pokrenuta cijela marketinška kampanja, vezana za datume velikih gaming izložbi E3 2014. i 2015. Oni su bili jake karike u kritičnom lancu No Man's Sky Game Releasea, što je projektu zaslužilo visoke kritike u odsustvu u štampi i naslov "Najbolja originalna igra" i " Najbolja igra od nezavisnog programera" čak i prije objavljivanja. Jedna od najvažnijih karika bila je izrada dizajnerskog dokumenta i, kako pokazuju negativne kritike nakon izlaska proizvoda na tržište, najslabija.

Dosadna igra, ne originalne ideje a vitak koncept igre zakopao je nadu u uspjeh. Čak ni snažna marketinška kampanja, naručivanje oglašavanja u najvećim specijaliziranim publikacijama i dobar grafički dizajn nisu spasili od potpunog neuspjeha na tržištu. Dakle, slaba karika je pukla - dokument dizajna ( Detaljan opis razvijen kompjuterska igra, zaplet i suština projekta), temelj temelja projekta igre - i cijeli lanac se srušio, izgubivši smisao.

Primjer No Man's Sky to pokazuje Snagu lanca određuju najslabije karike u njemu. Pravila pravi zivot radite i za uslovni lanac: ojačajte slabu kariku i kritični lanac će postati održiv. čemu služi?

Dolazi u akciju teorija ograničenja (TOC), koji pojačava metodu kritičnog lanca. Jedno od pravila TOC-a je da projekat može obaviti onoliko posla koliko omogućava vam da napravite najslabiju kariku u lancu. razgovor običan jezik, potrebno je započeti rad u skladu sa snagom najslabije karike.

U slučaju No Man's Sky, odredivši dizdok kao najslabiji element, programeri su imali dva načina:

• preraspodijeliti opterećenje i povećati količinu resursa za izradu razvojnog dokumenta;
• smanjiti količinu utrošenih resursa marketinška kampanja i druge veze koje zauzimaju većinu resursa.

Niko neće osporiti jedinstvenost svakog projekta: ciljevi, rokovi, resursi, stepen novosti, obim kompanije se razlikuju u svakom slučaju i jedini ispravan, 100% radna šema nemoguće stvoriti.

Nudimo skup praktičnih koraka za korištenje MCC-a u individualnom planiranju projekta. Oni će vam biti korisni, čak i ako ste se već susreli sa CCPM-om u radu na projektu. Ako vam je MCC nov, detaljna kontrolna lista će biti u nastavku. Uz njegovu pomoć, lako je izgraditi dijagram plana projekta koristeći metodu kritičnog lanca.

7 praktičnih koraka:

1. Objasnite timu koji će raditi na projektu važnost zaštite trajanja zadatka i procjena resursa od menadžmenta. Nažalost, haotično i brzo izvršavanje zadataka može izgledati spektakularno, ali ne i efikasno, i postati prava katastrofa za menadžera projekta.
   U Worksectionu možete dodijeliti prava svakom članu tima tako da samo PM može odrediti rokove i budžet, ali će to propisati tek nakon dogovora i odobrenja sa cijelim timom.
2. Uklonite svađu oko resursa balansiranjem opterećenja. Zahvaljujući tome, nestat će i potreba za prebacivanjem resursa između zadataka.
   Primijetite neravnomjerno opterećenje možete na kartici Ljudi, gdje možete vidjeti koliko zadataka ima svaki pojedinačni izvođač.
3. Plan zadaci koji ne zavise od svih drugih zadataka, počevši od datuma završetka projekta do njenog početka!
   Na ugrađenom gantogramu možete odrediti koji su zadaci povezani, a koji su nezavisni od drugih.
4. Da biste trajno riješili problem nedostupnosti resursa, dodajte međuspremnike resursa u kritični lanac.
   Pomoću oznaka možete odrediti koji su resursi potrebni za zadatak i kontrolirati opterećenje na listi zadataka.
5. Umetnite bafer za dizajn na kraju projekta kako biste akumulirali slobodno vrijeme (oko 50% dužine cijelog kritičnog lanca).
   Navedite ga u nazivu projekta ili root zadatka. Možete napraviti zadatak "Završno / Isporuka projekta" i dodijeliti njegov datum početka danu nakon svih zadataka plus rezervno vrijeme. Isti datum treba objaviti kupcima.
6. Izračunajte i uredite bafere napajanja za sve staze o kojima zavise kritična kola.
   Ovo treba učiniti prije postavljanja datuma početka i završetka za zadatke.
7. Razviti radnu šemu za praćenje učinka izvođača u radu na zadacima. Oni treba da rade što je brže moguće i da ne odlažu isporuku rezultata posla po njegovom završetku.
   U odjeljku Izvještaji možete odabrati format Po ljudima i pratiti izvršene zadatke za odabrani vremenski period.

ČEK-LISTA na primjeru projekata Evrovizije 2017. i Lockheed

Izrada plana projekta u obliku kritičnog lanca od nule nije lak zadatak, ali ako imate kontrolnu listu za odabir optimalne CC putanje, sve postaje lakše. Da ste organizator najvećeg međunarodnog takmičenja za pesmu Evrovizije u Ukrajini, šta biste trebali da uradite prema CCPM-u?

1. Odredite sve zadatke potrebne za završetak projekta.

Riječ je o nizu velikih blokova (oglašavanje, tehnička podrška, sigurnost), koji su podijeljeni u niz malih: oglašavanje - na SMM-u, snimanje radijskih džinglova, puštanje tematskih TV programa; tehnička podrška - za analizu vozača umjetnika, traženje i odabir stručnjaka, stvaranje jednu mrežu tehničar; obezbeđenje - za informisanje policije i Nacionalne garde, planiranje zatvaranja ulica, organizovanje punktova sa detektorima metala.

2. Ugradite formirane zadatke u logički lanac, specificirajući prosječnu vrijednost kao trajanje.

Ako je vaš tim odgovoran za organizaciju Evrovizije, onda ste pobedili državni tender, a imate dovoljno iskustva da odredite prosječno trajanje svakog od zadataka. Dakle, brifing policije i Nacionalne garde će trajati oko nedelju dana - uz kvalitetno proučavanje konfliktnih situacija i teorijska predavanja, ali će za blokadu ulica tokom ceremonije otvaranja biti potrebno oko 8 sati.

3. Navesti početne resurse - izvođače, finansije, materijalno-tehničku bazu. Većina kompanija ima bazu stručnjaka sa kojima održava veze.

Stoga je traženje i odabir stručnjaka koji će tehnička podrška Arene će se održati prve prema već postojećoj listi. Prije nego što podnesete zahtjev, morate ažurirati materijalnu, tehničku i finansijsku bazu kako biste razumjeli koje stručnjake, u kojoj količini i pod kojim uvjetima možete privući.

4. Identifikujte moguće sukobe resursa – što je manje resursa, više se takvih sukoba može pojaviti tokom trajanja projekta. Promjenom rokova za izvršavanje zadataka u potpunosti se riješite kontradiktornosti resursa. Rezultirajući lanac međusobno povezanih zadataka sa resursima i rokovima bit će kritičan.

Dva koordinatora volontera na Evroviziji u vašem timu imaju 900 volontera pod nadzorom. Štaviše, svaki od njih često radi u dva sektora. Loše osmišljena upotreba tako moćnog ljudskog resursa može dovesti do zabune i niske efikasnosti. Stoga je logičnije napraviti raspored smjena po kojem će neki od volontera uvijek biti slobodni i mogu se uključiti u rješavanje "hitnih" ili manjih tekućih zadataka, poput kreiranja paketa sa suvenirima za strane delegacije, provjeravanja dokumente za novinarsku akreditaciju itd.

5. Radite kroz rezultirajući lanac, smanjujući trajanje na maksimum. To se može postići promjenom prioriteta i redoslijeda zadataka na dijagramu.

Možete nasumično organizirati brifinge za volontere Evrovizije: na prvom medicinsku njegu, evakuacija, razgovorni kurs engleskog jezika itd. Ali kada birate između uslova, već stavljate „znanje engleskog jezika na nivo koji nije niži od srednjeg”. A ako neće svi volonteri direktno komunicirati sa stranim delegacijama, onda će svi možda morati spasiti nečiji život. Stoga prioritet dajemo obuci iz prve pomoći koju činimo obaveznim, a sa kursa govornog jezika ukidamo status "obavezno", čime se automatski oslobađaju 2 dana u kritičnom lancu.

6. Dodajte bafer projekta na kraju životnog veka projekta (do 50% ukupnog trajanja CCPM).

Hajdemo od Evrovizije. Lockheed, koji je specijalizovan za izradu aviona u oblasti civilnog vazduhoplovstva, odlučuje da lansira novi projekat bespilotna letelica za snimanje žarišta iz vazduha iz vazduha Daleki istok. Datum projekta je sasvim jasan - 19.02.2017. Nakon što ste izradili plan koristeći metodu kritičnog lanca, shvatite da vam je 1 godina i 3 mjeseca dovoljno da pokrenete eksperimentalni prototip.

Uzimajući u obzir moguće tehnološke inovacije, birokratske probleme sa registracijom prototipa i novinu projekta u civilnom zrakoplovstvu, vrijedi dodati projektni bafer od 9 mjeseci. Kao rezultat, dobijate čiste 2 godine, tokom kojih sa sigurnošću možete obezbediti radni, i što je najvažnije, siguran prototip, za koji ćete dobiti potrebnu certifikaciju.

7. Uvjerite se da su svi zadaci neophodni za postizanje konačnog cilja.

Lockheedova politika je da obimno objavljuje unutrašnje poslovanje, ne samo da bi reklamirao kompaniju i učinio je privlačnijom potencijalnim dioničarima. Ali kada razvijate dron za snimanje iz zraka za vojnu narudžbu, nije vam potreban blok zadataka "Oglašavanje" da biste postigli konačni cilj. U budućnosti, kada budete mogli prilagoditi uređaj za civilne potrebe, ovaj blok zadataka će postati relevantan. Isto vrijedi i za dizajnerske odluke.

8. Dodajte sigurnosne bafere - isti mehanizam kao i u projektnom baferu, samo za jedan kritični lanac, a ne cijeli projekat. To je vazdušni jastuk za rukovodioce i timove koji rade na projektima sa kratkim rokovima.

Jasan primjer kakospašava projekat od propuštenih rokova

Nekoliko odjela Lockheeda uključeno je u rad na dronu, od kojih je svako zaduženo za zasebnu jedinicu aviona. Za obavljanje svojih zadataka u okviru zajedničkog kritičnog lanca, radi pravilo iz klauzule 6 - sigurnosni bafer od 50% trajanja kritičnog lanca za stvaranje zasebnog čvora bespilotno voziloće zaštititi projekat od problema tokom vremena.

9. Provjerite rezultirajući kritični lanac za greške, konflikte resursa i vremena.

Na Habrahabru se optimalnim smatra tim od 7 ljudi plus ili minus dva zaposlena. A ako ih ima 30, kao u projektu Lockheeda za stvaranje drona? A ako ih ima više od 1.000, kao u slučaju projekta pripreme Evrovizije?

Zamjenom finansijskih, materijalnih i tehničkih resursa, tampon i drugih varijabli u formule, vjerovatnoća greške će se značajno povećati. Zbog toga velike kompanije pri implementaciji novih metoda upravljanja uključeni su treneri ili cijeli timovi koji podučavaju upravljanje projektima na osnovu metoda kritičnog puta i lanca, kao i TOC-a općenito.

Dvostruka provjera se još nije uplitala ni u jedan plan (čak i ako je za njega u kritičnom lancu predviđeno nekoliko dana), i nema potrebe govoriti o tome koliko će uštedjeti resurse ako se greška rano otkrije.

Plan upravljanja projektima kritičnog lanca

Plan kritičnog lanca je osnova za razmjenu informacija, zahvaljujući kojoj su akcije unutar kritičnog lanca jasne ne samo menadžeru projekta, već i ostalim izvršiocima plana.

Plan upravljanja projektom uključuje:

1. detaljan opis sadržaja projekta- bez razumijevanja specifičnosti, važnosti projekta, njegove svrhe, nemoguće je napraviti kvalitetan radni plan za vođenje ovog projekta.
2. struktura raščlanjivanja radova za izvođenje projekta- da biste kreirali bespilotno vozilo za snimanje iz zraka i video-snimanje, pojednostavljena hijerarhija izgleda ovako: prvo morate kreirati koncept uređaja, zatim morate izvršiti sve potrebne kalkulacije pa tek onda graditi prototip. Ako promijenite redoslijed, projekt nikada neće doći do svog logičnog kraja.
3. spisak odgovornih za obavljanje zadataka unutar hijerarhijske strukture- ovo je menadžer projekta, specifični odjeli kompanije, stručnjaci koji se planiraju angažirati.
4. raspored projekta prema metodi kritičnog lanca.

Specifičnost velikih projekata dovodi do dopuna plana. Pored neposrednog kritičnog lanca (raspored projekta sa usklađenim resursima), dodaju:

• odvojeni predmetni planovi za sigurnost, zalihe, osoblje itd. AT međunarodni standard upravljanje projektima ISO 21500:2012 nazivaju se i " predmetne grupe". U slučaju drona koji proizvodi Lockheed, suštinski plan nabavke će uključivati ​​procese potrebne za nabavku usluga eksternih stručnjaka i elektronski sistemi upravljanje aparatom, kao i upravljanje interakcijama sa dobavljačima na nivou tendera i komunikacija neposredno nakon zaključenja ugovora.
• preporuke za razmjenu informacija u projektu, pravila za izvještavanje, distribuciju i odobravanje dokumentacije - za to se, na primjer, kreiraju standardne forme izvještavanje za velike kompanije.
• specifikacije i standarde– u slučaju pripreme hrane za strane delegacije, to mogu biti sanitarno-higijenski i sanitarni i protivepidemijski propisi i propisi za preduzeća Catering. Oni su važni kako sa stanovišta sigurnosti hrane za švedskim stolom, tako i sa stanovišta ispunjavanja uslova tendera na osnovu kojih je odabran ketering.
• plan upravljanja promjenama- osigurava da svi rade na istom planu upravljanja projektom, na istom sadržaju i sa istim zahtjevima proizvoda.

Plan upravljanja projektom pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

1. određivanje smjera projektantskog rada
2. fiksiranje početnih uslova i postavki koje su postale osnova plana
3. praćenje rezultata odabira kada postoje različite opcije
4. uspostavljanje komunikacije između učesnika u projektu
5. definisanje kriterijuma po kojima će menadžment, menadžer projekta i sami učesnici moći da kontrolišu i analiziraju projekat.

Uprkos ogromnom broju metoda i predloženih struktura planova upravljanja projektima, jedna stvar ostaje zajednička: važnost praćenja učesnika u projektu prema trenutnoj, odobrenoj verziji plana.

Kritičari kompanija

Uspješni slučajevi su neophodni za svaku metodu upravljanja projektom, koji određuju njegovu buduću sudbinu. Razmotrimo najpoznatije po metodi kritičnog lanca.

Projekat zaštite od poplava obale rijeke Tonebetsu, Sunagogumi (Japan)

Prvobitno je planirano da projekat bude završen najkasnije do sredine jeseni, ali je korišćenjem CCPM-a završen dva meseca ranije - u prvoj polovini avgusta. Zahvaljujući tome, Tonebetsu je dočekao sezonu tajfuna potpuno naoružan. I ne samo zbog utvrđenih obala: još jedna prednost korištenja metode kritičnog lanca bila je informiranje lokalnih zajednica i vlada o napretku.

Kompanija je inspirisala vladu da promoviše pristup usredsređen na ljude konceptu upravljanja projektima. 2007. godine ova inicijativa je pokrenuta zajedno s reformom javnih radova, koja je zauzvrat postala javna inicijativa koja je 2009. godine dobila nacionalnu podršku.

Isporuka frižidera i klima uređaja, Danfoss

— međunarodna kompanija prodaja hladne sobe i klima uređaja u više od 100 zemalja. Kao i svaka rastuća kompanija, Danfoss se suočio sa klasičnim problemima "upravljanja": neproduktivnim multitaskingom, nerazumijevanjem statusa projekata i njihovog prioriteta. Sve to je dovelo do dugih i neodrživih rokova isporuke robe. Lojalnost kupaca je brzo opadala i kompanija je morala donijeti odluku.

Izbor se pokazao ispravnim. Za 2 godine - od početka 2015. do kraja 2016. - Danfoss je uspeo da obezbedi isporuku robe na vreme u 91% slučajeva. U 2016. godini kompanija je primila samo jednu pritužbu kupca na probleme u isporuci. U radu sa novom Danfoss metodologijom, koristili su upravljanje projektima iz Exeprona.

Podižete projekte na novi visoki nivo, Radianz

Nakon što je 2000. godine stvorio kompaniju – mrežu finansijskih usluga, menadžment je odmah naišao na nefunkcionalan tim. Neki stručnjaci su se rukovodili teorijom rizika, drugi su bili fokusirani na čistu prodaju proizvoda. Radianz projekti su uključivali visok nivo neizvjesnosti i složenosti, pa je za uspjeh bilo potrebno pronaći idealnu metodologiju upravljanja projektima za takve uvjete.

Mark Steven, direktor poslovnog planiranja u Radianzu, identificirao je sljedeće zadatke:

1. jasna vizualizacija izvještaja o stanju svih projekata kompanije;
2. sposobnost planiranja upotrebe ključnih resursa u različitim projektima;
3. sposobnost praćenja odnosa između efektivnosti projekta i razloga njegovog uspjeha, kako bi se imala ideja o daljnjim načinima razvoja i poboljšanja.

Za početak, Mark je odabrao i platio obuku stručnjaka za metodologiju kritičnog lanca, koji su kasnije razvili program za uvođenje MCC-a u kompaniju u tri faze - od marta 2001. do septembra 2002. godine.

U prvoj fazi metoda je korišćena u dva pilot projekta, u drugoj je dodato još šest projekata, a do jeseni 2002. metod kritičnog lanca je korišćen u istovremenom pokretanju 35 projekata.

Kao rezultat:

• efikasnost projekta povećana za 50%;
• postojalo je jasno vizuelno izvještavanje o aktivnostima kompanije i pojedinačnim projektima;
• postalo je moguće pratiti odnos između uspjeha i neuspjeha projekta i njihovih uzroka;
• formiranje raznih vrsta statistike koje su pomogle poboljšanju performansi kompanije.

Od 2016. Radianz ima više od 900 zaposlenih i godišnji prihod od 250 miliona dolara.

Aplikacije i proširenja

Softver koji radi na algoritmu kritičnog lanca uvelike olakšava rad projekt menadžerima i izvršiocima zadataka unutar projekata.

Prije korištenja aplikacija ili ekstenzija, bit će korisno naučiti kako izgraditi kritični lanac na starinski način - ručno. Prvo, bolje ćete razumjeti kako koristiti različite funkcije specijaliziranog softvera i što će dati za izgradnju kola, a kao drugo, moći ćete shvatiti odakle dolaze neočekivani rezultati korištenja programa.

Ukrajinski cloud servis za upravljanje projektima i zajednički rad komande duž kritičnog lanca. Vrlo povoljno za digitalne i dizajnerske agencije.

On za CCPM ima:

• kontrola učitavanja zadataka svakog člana tima (filtriranje po ljudima), izbjegava zastoje i preopterećenje kolega
• izgradnja hronoloških veza između zadataka putem Ganttograma
• postavljanje rokova uzimajući u obzir sigurnosne bafere
• prioriteti zadataka
• pogodan proračun utrošenih resursa na zadatak: vrijeme, novac, zaposleni.

Pomoću programa Edrow Max možete kreirati dijagrame ne samo koristeći metodu kritičnog lanca, već i kritičnu putanju - crtanjem od nule ili korištenjem ugrađenih predložaka.

Presuda

Svaki od projekata karakterišu određeni parametri: svrha, rok, resursi, stepen novosti. Ali glavni zadatak je pravilno planiranje: postavljanje ciljeva, određivanje resursa, ljudskih i materijalnih, organiziranje zadataka za projekat.

Metoda kritičnog lanca kreirana je za upravljanje velikim projektima, čiji broj izvođača i format ne garantuju 100% pravovremeni završetak projekta. Određivanjem prioriteta zadataka, dodjeljivanjem resursa i dodavanjem vremenskih bafera, CCPM može značajno smanjiti ukupne troškove vremena i resursa projekta.