Uzroci strateških Uzroci i suština koncepta strateškog menadžmenta. Zasnovano na anticipaciji promjene

emergence strateško upravljanje u Rusiji je uzrokovano objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi okruženja za aktivnosti poduzeća. To je zbog djelovanja niza faktora. Prva grupa takvih faktora je posljedica globalnih trendova u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojavljivanje novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevito širenje i prijem informacija; široka dostupnost moderne tehnologije; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promjene u okruženje. Druga grupa faktora proizilazi iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji koje su se desile u procesu tranzicije na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat, eliminisan je čitav viši sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvijanjem dugoročne strategije i pravca razvoja pojedinih industrija i industrija. Treća grupa faktora povezana je sa nastankom ogromnog broja privrednih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u sferu preduzetništva došla masa ljudi nespremnih za profesionalnu karijeru. aktivnosti upravljanja radnika, što je predodredilo potrebu za ubrzanim usvajanjem teorije i prakse strateškog menadžmenta od strane potonjih.

Četvrta grupa faktora, koja je takođe čisto ruske prirode, uzrokovana je opštom socio-ekonomskom situacijom koja se razvila tokom perioda tranzicije sa planiranog na tržišnu ekonomiju. Ovakvu situaciju karakteriše pad proizvodnje, bolno restrukturiranje privrede, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava rad privrednih organizacija i prati sve veći talas stečajeva i sl. Naravno, ono što se dešava u privredi zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateško upravljanje, što bi zauzvrat trebalo da osigura opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što je jedan broj autora postavio tezu da u takvoj situaciji treba govoriti prije svega o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Pribjegavanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do naglih promjena u vanjskom okruženju firme. Njihov uzrok može biti: zasićenje potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan firme; iznenadna pojava brojnih novih konkurenata. U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadacima korišćenja novih mogućnosti i ne omogućavaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neefikasna rješenja: odjel prodaje će se boriti da oživi nekadašnju potražnju za proizvodima kompanije, proizvodni odjeli će kapitalno ulagati u automatizacija starih industrija, a razvoj i odjel za istraživanje i razvoj Novi proizvodi baziran na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju firme i učiniti njen rad nepravilnim i neefikasnim. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak firme.

Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi okruženja za djelovanje preduzeća. To je zbog djelovanja niza faktora. Razmotrimo glavne. Prva grupa takav faktori zbog globalnih trendova u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojavljivanje novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevito širenje i prijem informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promjena životne sredine.

Druga grupa faktori proizilaze iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji koje su se desile u procesu tranzicije na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat, eliminisan je čitav viši sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvijanjem dugoročne strategije i pravca razvoja pojedinih industrija i industrija. Možete imati različite stavove prema već nepostojećim resornim ministarstvima, planskim tijelima, ali se ne može poreći da su ova potonja, s moćnom mrežom sektorskih i resornih institucija, obavila gotovo cijeli obim posla na razvoju perspektivnih pravaca. za razvoj preduzeća, pretvorio ih u obećavajuće tekuće planove, koji su odozgo skrenuli pažnju izvođačima. Zadatak menadžmenta preduzeća je uglavnom bio da obavlja operativne funkcije za organizovanje ispunjavanja zadataka spuštenih odozgo.

Kao rezultat brzog ukidanja ovog gornjeg sloja upravljanja preduzećima, u kombinaciji sa privatizacijom, kada je država odbila da upravlja velikom većinom preduzeća, sve funkcije koje su ranije obavljali viši organi automatski su prebačeni na upravljanje udruženjima i firmama. . Naravno, mentalitet liderstva, sve unutrašnja organizacija preduzeća su u većini slučajeva bila nepripremljena za ovu vrstu aktivnosti.

Treća grupa razloga važnost strateškog menadžmenta u sadašnjoj fazi povezana s pojavom ogromnog broja privrednih struktura različitih oblika vlasništva, kada je došla sfera poduzetništva veliki broj najvećim dijelom nespremni za profesionalne upravljačke aktivnosti radnika, što je predodredilo potrebu za ubrzanim usvajanjem teorije i prakse strateškog upravljanja od strane potonjih.

Četvrta grupa faktora, koji je takođe čisto ruske prirode, posledica je opšte društveno-ekonomske situacije koja se razvila u periodu tranzicije od planske ka tržišnoj ekonomiji. Ovu situaciju karakteriše, kao što je poznato, ogroman pad proizvodnje, bolno restrukturiranje privrede, velika neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i drugi negativni faktori. Sve to, bez obzira na oblik vlasništva, izuzetno otežava rad privrednih organizacija, prati sve veći talas stečajeva i drugih negativnih pojava. Naravno, to predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo da obezbijedi opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što je jedan broj autora postavio tezu da u takvoj situaciji prije svega treba govoriti o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji.

U tom smislu, čini se da je važno pitanje kada tačno pozivanje na strategiju postaje vitalno. Jedan od ovih uslova je pojava naglih promjena u vanjskom okruženju firme. Oni mogu biti uzrokovani zasićenjem potražnje, velikim promjenama u tehnologiji unutar ili izvan firme ili iznenadnom pojavom brojnih novih konkurenata.

U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadacima korišćenja novih mogućnosti i ne predviđaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je to moguće razne divizije dolaze do heterogenih, kontradiktornih i neefikasnih rješenja. Odjel prodaje će se boriti za oživljavanje stare potražnje za proizvodima kompanije, proizvodni odjeli će kapitalno ulagati u automatizaciju zastarjelih industrija, a odjel za istraživanje i razvoj će razvijati nove proizvode bazirane na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, odgoditi preorijentaciju firme i učiniti je neritmičnom i neefikasnom. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak firme.

Suočena s takvim složenostima, firma mora riješiti dva izuzetno teška problema: izabrati pravo planiranje rasta između brojnih alternativa i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Uz očigledne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u svojoj upotrebi, što ukazuje da ovaj tip upravljanja, kao i svi drugi, nema univerzalnost primjene u svim situacijama za rješavanje bilo kakvih problema.

Prvo, strateško upravljanje, po svojoj prirodi, ne daje, i zaista ne može, dati tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije Detaljan opis svoju unutrašnju i eksternu poziciju, već kvalitativnu želju za stanjem u kojem bi organizacija trebala biti u budućnosti, kakvu poziciju zauzeti na tržištu i u poslovanju, kakvu organizacionu kulturu imati, koju poslovne grupe itd. Istovremeno, sve to zajedno treba da bude ono što će odrediti da li će organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje se ne može svesti na skup rutinskih procedura i šema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje šta i kako treba raditi pri rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama. Strateški menadžment je, prije, izvjestan filozofija ili poslovna ideologija i menadžment. I svaki pojedini menadžer to razumije i implementira uglavnom na svoj način. Naravno, postoji niz preporuka, pravila i logičkih dijagrama za analizu problema i odabir strategije, kao i implementaciju strateško planiranje i praktičnu implementaciju strategije. Međutim, općenito strateško upravljanje je simbioza intuicije i umjetnosti vrhunskog menadžmenta da vodi organizaciju do strateških ciljeva, visokog profesionalizma i kreativnosti zaposlenih, obezbjeđenja povezanosti organizacije sa okruženjem, ažuriranja organizacije i njenih proizvoda, kao i implementacije trenutne planove i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenih u realizaciju zadataka organizacije, u potrazi za najboljim načinima za postizanje njenih ciljeva.

Treće, potrebni su ogromni napori i velika ulaganja vremena i resursa da bi organizacija započela proces strateškog upravljanja. Potrebno je kreirati i implementirati strateško planiranje, što se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući pod bilo kojim uslovima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a za to je potrebno mnogo truda i mnogo novca. Takođe je potrebno kreirati servise koji prate okruženje i uključuju organizaciju u okruženje. Marketing, usluge odnosa s javnošću itd. dobijaju izuzetan značaj i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, postoji naglo povećanje Negativne posljedice greške strateškog predviđanja. U okruženju u kojem se stvaraju potpuno novi proizvodi u kratkom vremenu, kada je to neočekivano nove prilike Prilike koje postoje dugi niz godina nestaju pred našim očima, cijena odmazde za pogrešnu predviđanje, a samim tim i za greške u strateškom izboru često postaje fatalna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje sprovode nesporan način funkcionisanja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti.

Peto, u implementaciji strateškog upravljanja, glavni naglasak se često stavlja na strateško planiranje. U stvari, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je implementacija strateškog plana. A to podrazumijeva, prije svega, stvaranje organizacionu kulturu, omogućavajući implementaciju strategije, sistema motivacije i organizacije rada, određenu fleksibilnost u organizaciji itd. Istovremeno, strateški menadžment proces izvršenja ima aktivan povratni efekat na planiranje, što dodatno povećava značaj faze izvršenja. Prema tome, organizacija, u principu, neće moći da pređe na strateško upravljanje ako ima podsistem strateškog planiranja, čak i ako je veoma dobar, a ne postoje preduslovi ili mogućnosti za kreiranje podsistema strateškog izvršenja.

Evolucija sistema upravljanja unutar kompanije omogućava razumijevanje da uzastopni sistemi odgovaraju rastućem nivou nestabilnosti (neizvjesnosti) spoljašnje okruženje. Od početka veka razvijena su dva tipa sistema upravljanja preduzećima: upravljanje zasnovano na kontroli izvršenja (post factum) i upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji prošlosti. Do danas su razvijena dva tipa kontrolnih sistema:

Prvi, zasnovan na pozicioniranju (upravljanje zasnovano na anticipaciji promjene, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i tempo promjena ubrzao, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih). Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje kroz izbor strateških pozicija;

Drugi se odnosi na pravovremeno reagovanje, davanje odgovora na brze i neočekivane promene u okruženju (upravljanje zasnovano na fleksibilnim rešenjima za hitne slučajeve). Ovaj tip uključuje: upravljanje zasnovano na rangiranju strateških ciljeva; kontrola jakim i slabim signalima; menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija razni sistemi za određeno preduzeće zavisi od uslova sredine u kojoj posluje. Izbor sistema za određivanje pozicija je zbog novine i složenosti zadataka. Izbor sistema pravovremenog odgovora zavisi od tempa promene i predvidljivosti zadataka. Sinteza i integracija ovih sistema upravljanja omogućavaju formiranje metode strateškog upravljanja koja u najpotpunijoj meri zadovoljava uslove fleksibilnosti i neizvesnosti spoljašnjeg okruženja.

Strana 3 od 17

Razlozi za nastanak strateškog menadžmenta.

Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi okruženja za aktivnosti preduzeća. To je zbog djelovanja niza faktora.

Prva grupa takvih faktora je posljedica globalnih trendova u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojavljivanje novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevito širenje i prijem informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promjena životne sredine.

Druga grupa faktora proizilazi iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji koje su se desile u procesu tranzicije na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat, eliminisan je čitav viši sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvijanjem dugoročne strategije i pravca razvoja pojedinih industrija i industrija.

Možete imati različite stavove prema već nepostojećim resornim ministarstvima, planskim tijelima, ali se ne može poreći da su oni, imajući moćnu mrežu sektorskih i resornih institucija, obavili gotovo cijeli obim posla na razvoju perspektivnih pravaca za razvoj preduzeća, transformisao ih je u obećavajuće tekuće planove, koji su odozgo skrenuli pažnju izvođačima. Zadatak menadžmenta preduzeća je uglavnom bio da obavlja operativne funkcije za organizovanje ispunjavanja zadataka spuštenih odozgo.

Kao rezultat brze likvidacije najvišeg sloja upravljanja preduzećima, u kombinaciji sa privatizacijom, kada je država odbila da upravlja velikom većinom preduzeća, sve funkcije koje su ranije obavljali viši organi automatski su prebačeni na upravljanje udruženjima i firmama. . Naravno, ispostavilo se da su menadžment i unutrašnja organizacija preduzeća u većini slučajeva bili nepripremljeni za takve aktivnosti.

Treća grupa faktora povezana je s pojavom ogromnog broja ekonomskih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u poslovnu sferu došla masa radnika nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je predodredilo potrebu za ubrzanom asimilacijom od strane potonjeg. teorija i praksa strateškog menadžmenta.

Četvrta grupa faktora, koja je takođe čisto ruske prirode, posledica je opšte društveno-ekonomske situacije koja se razvila u periodu tranzicije od planske ka tržišnoj ekonomiji. Ovakvu situaciju karakteriše pad proizvodnje, bolno restrukturiranje privrede, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava rad privrednih organizacija i prati sve veći talas stečajeva i sl. Naravno, ono što se dešava u privredi zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo da osigura opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što je jedan broj autora postavio tezu da u takvoj situaciji treba govoriti prije svega o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Pribjegavanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do naglih promjena u vanjskom okruženju firme. Njihov uzrok može biti: zasićenje potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan firme; iznenadna pojava brojnih novih konkurenata.

U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadacima korišćenja novih mogućnosti i ne omogućavaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neefikasna rješenja: odjel prodaje će se boriti da oživi prethodnu potražnju za proizvodima kompanije, proizvodni odjeli će kapitalno ulagati u automatizacija starih industrija, a odjel za istraživanje i razvoj će razvijati nove proizvode bazirane na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju firme i učiniti njen rad nepravilnim i neefikasnim. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak firme.

Suočena s takvim poteškoćama, firma mora riješiti dva izuzetno teška problema: izabrati pravi smjer razvoja od brojnih alternativa i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Međutim, treba napomenuti da, uz očigledne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u svojoj upotrebi, što pokazuje da ovaj tip upravljanja, kao i ostali, nema univerzalnu primjenu za rješavanje bilo kakvih problema u bilo kojoj situaciji.

Prvo, strateški menadžment po svojoj prirodi ne daje (i ne može) tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njene interne i eksterne pozicije, već želja u kakvom stanju organizacija treba da bude u budućnosti, koju poziciju da zauzme na tržištu i u poslovanju, šta organizaciona kultura koju treba imati, u koje poslovne grupe ulaze itd. A sve to zajedno treba da odredi da li će organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje se ne može svesti na skup rutinskih procedura i šema. On nema deskriptivnu teoriju koja opravdava šta i kako treba raditi pri rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama. Strateški menadžment je određena filozofija ili ideologija poslovanja i menadžmenta, koju svaki menadžer razumije i provodi u velikoj mjeri na svoj način.

Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logika za analizu problema i odabir strategije, kao i strateško planiranje i implementaciju strategije. Međutim, generalno, strateški menadžment je simbioza intuicije i umjetnosti vrhunskog menadžmenta da dovede organizaciju do strateških ciljeva, visokog profesionalizma i kreativnosti zaposlenih, osiguravanja povezanosti organizacije sa okruženjem, ažuriranja organizacije i njenih proizvoda, kao i sprovođenje tekućih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenih u realizaciju zadataka organizacije, u potrazi za najboljim načinima za postizanje njenih ciljeva.

Treće, potrebno je mnogo truda i puno vremena i resursa da se pokrene proces strateškog upravljanja u organizaciji. Neophodno je kreirati i sprovoditi strateško planiranje, koje se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezni za izvršenje u svim uslovima. Strateški plan mora da bude fleksibilan, da reaguje na promene unutar i van organizacije, što zahteva veliki napor i velike troškove. Također je potrebno kreirati servise koji proučavaju vanjsko okruženje. Marketinške usluge u savremenim uslovima dobijaju izuzetan značaj i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, negativne posljedice grešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U situaciji kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, iznenada se pojavljuju nove poslovne prilike, a mogućnosti koje postoje dugi niz godina nestaju pred našim očima. Cijena odmazde za pogrešno predviđanje i, shodno tome, za greške u strateškom izboru često postaje fatalna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje sprovode nesporan način funkcionisanja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti.

Peto, u implementaciji strateškog upravljanja, glavni akcenat se često stavlja na strateško planiranje, dok je najvažnija komponenta strateškog upravljanja implementacija strateškog plana. To podrazumijeva, prije svega, stvaranje organizacijske kulture koja omogućava implementaciju strategije, sistema motivacije i organizacije rada, kao i određenu fleksibilnost u organizaciji.

U strateškom menadžmentu, proces izvršenja ima aktivnu povratnu informaciju o planiranju, što dodatno povećava značaj faze izvršenja. Dakle, organizacija, u principu, neće moći da pređe na strateško upravljanje, čak i ako ima veoma dobar podsistem strateškog planiranja, ali ne postoje preduslovi ili mogućnosti za kreiranje podsistema strateškog izvršenja.

Evolucija sistema upravljanja unutar kompanije omogućava razumijevanje da uzastopni sistemi odgovaraju rastućem nivou nestabilnosti (neizvjesnosti) vanjskog okruženja. Od početka 20. veka razvijena su dva tipa sistema upravljanja preduzećima: upravljanje zasnovano na kontroli izvršenja (post factum) i upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji prošlosti. Do danas su razvijena dva tipa kontrolnih sistema:

Prvi se zasniva na pozicioniranju (upravljanje zasnovano na anticipaciji promjene, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i ubrzao tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih). Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje kroz izbor strateških pozicija;

Drugi je povezan sa pravovremenim reagovanjem, davanjem odgovora na brze i neočekivane promene u okruženju (upravljanje zasnovano na fleksibilnim rešenjima za vanredne situacije). Ovaj tip uključuje: upravljanje zasnovano na rangiranju strateških ciljeva; kontrola jakim i slabim signalima; menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija različitih sistema za određeno preduzeće zavisi od uslova okruženja u kojem ono posluje. Izbor sistema za određivanje pozicija je zbog novine i složenosti zadataka. Izbor sistema pravovremenog odgovora zavisi od tempa promene i predvidljivosti zadataka. Sinteza i integracija ovih sistema upravljanja omogućavaju formiranje metode strateškog upravljanja koja u najpotpunijoj meri zadovoljava uslove fleksibilnosti i neizvesnosti spoljašnjeg okruženja.

Strateško upravljanje – proces razvoja, usvajanja i implementacije strateške odluke, čija je centralna karika strateški izbor zasnovan na poređenju sopstvenog resursnog potencijala preduzeća sa mogućnostima i pretnjama spoljašnjeg okruženja.
Jezgro strateškog menadžmenta je sistem strategija koji uključuje niz međusobno povezanih specifičnih poslovnih, organizacionih i radnih strategija. Strategija je unaprijed planirani odgovor organizacije na promjenu vanjskog okruženja, linija njenog ponašanja odabrana za postizanje željenog rezultata.

Pojava i praktična upotreba strateškog menadžmenta kao sistema upravljanja organizacijom uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz prirode promjena uslova za djelovanje organizacija.

Postoje četiri faze u razvoju sistema upravljanja organizacijom povezane sa određenim nivoom nestabilnosti eksternog okruženja.

1. Upravljanje zasnovano na kontroli – ovaj prilično jednostavan sistem bio je važan korak u razvoju formalizovanog aspekta upravljanja organizacijom. Omogućava sporu reakciju firme, što je opravdano postepenom promjenom vanjskog okruženja.

Sistem upravljanja koji se razmatra zasniva se na kontroli učinka, što uključuje: upravljanje radom (normativi i standardi radnih procesa), finansijsku kontrolu, tekuće budžetiranje, planiranje profita, upravljanje ciljevima, planiranje projekta. Pošto su norme i standardi zasnovani na prošlom iskustvu, kontrolne akcije su više vezane za prošlost nego za budućnost firme.

Prva faza u razvoju sistema upravljanja povezana je sa kompilacijom finansijski planovi(“budžetiranje” – budžetiranje), koji su bili ograničeni samo na godišnje finansijske procjene za stavke rashoda za različite namjene i tekuće planiranje proizvodnje ekonomska aktivnost.

Prva faza u formiranju sistema upravljanja u našoj zemlji pada na relativno stabilan razvoj socijalističke privrede, koji je bio tipičan otprilike do početka 1960-ih. XX vijek.

2. Upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji može se posmatrati kao odgovor firmi na ubrzanje tempa promena životne sredine, kada se budućnost još uvek može predvideti po analogiji sa prošlim trendovima.

Glavni mehanizam za implementaciju ovog sistema upravljanja je dugoročno planiranje, koje pretpostavlja da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom istorijskih trendova razvoja.

Dugoročno planiranje (long-range planiranje) je bila izvorna funkcija korporativnog planiranja razvoja kompanije u eksternom okruženju. Ovakav pristup je postao moguć zahvaljujući pojavi ekonomskih i matematičkih metoda u planiranju.
i menadžment.

Upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji je odigralo pozitivnu ulogu u određenoj istorijskoj fazi razvoja privrede, kako tržišne, tako i planske.

3. Menadžment zasnovan na predviđanju promjena je odgovor organizacije na pojavu novih izvora promjena i neočekivanih pojava koje imaju prirodu svog porijekla u vanjskom okruženju, kada se tempo promjene ubrzao, ali ne toliko da se bilo nemoguće na vrijeme predvidjeti buduće trendove i odrediti reakciju na njih razvijanjem odgovarajuće strategije. Ovdje, prilikom izgradnje sistema upravljanja organizacijom, do izražaja dolaze zadaci predviđanja mogućih situacija.

U uslovima visokog stepena nestabilnosti u spoljnom okruženju, jedini način da se formalno predvide budući problemi i prilike je strateško planiranje, fundamentalni princip koji - osiguravanje prilagodljivosti organizacije promjenama okoline.

4. Upravljanje zasnovano na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve je sistem upravljanja koji se trenutno razvija u okruženju u kojem mnogi važnih zadataka, koje karakteriše novina i složenost, nastaju tako brzo da ih je nemoguće predvidjeti na vrijeme. Prema predsjedniku IBM-a F. Careyju, ovo je sistem "fokusiran na tržište sutrašnjice".

Da bismo se nosili sa zadacima koji se brzo mijenjaju, potrebno je primijeniti sistem upravljanja koji se odnosi ne toliko na pozicioniranje (dugoročno i strateško planiranje), već na pravovremeno reagiranje u realnom vremenu na brze i neočekivane promjene u okruženju organizacije. U stvari, govorimo o strateškom menadžmentu kao najnaprednijoj fazi strateškog planiranja, koja, pak, čini njegovu suštinsku osnovu.

Dakle, može se smatrati da se sistem strateškog upravljanja sastoji od dva komplementarna podsistema: planiranja i analize strategije organizacije, kao i upravljanja strateškim problemima u realnom vremenu.

Osiguranje progresivnog razvoja društva nemoguće je bez efikasnog upravljanja društveno-ekonomskim procesima i pojavama koje se u njemu dešavaju.

Ured u javni sistemi uvek ima dvostruki karakter. S jedne strane, ona je funkcija samog procesa proizvodnje i sastoji se u koordinaciji aktivnosti ljudi u vremenu i prostoru u specifičnom ekonomskom, društvenom, pravnom, političkom i tehnološkom okruženju. to organizacione i tehničke kontrolna strana. S druge strane, upravljanje je funkcija vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, budući da je organizacija zajednička radna aktivnost vrši vlasnik ovih sredstava ili, u njegovo ime, profesionalni upravnici - menadžeri. I to socio-ekonomski strana upravljanja, koja se sastoji u svjesnom, planskom i svrsishodnom uticaju subjekata, organa upravljanja na ljude i privredne objekte u cilju usmjeravanja svojih radnji i postizanja željenih rezultata u promjenjivim uslovima životne sredine.

Kao srž društvenog razvoja, savremeno preduzeće je društveno-ekonomski sistem sa prilično složenim proizvodnim, tehnološkim i organizacijske strukture. Ovaj sistem karakteriše skup odnosa sa spoljnim okruženjem. Očigledno, uz takav pristup preduzeću, za njegovo uspešno postojanje neophodna je stalna interakcija sa spoljnim okruženjem, koja se izražava u doslednom prijemu ekonomskih resursa, proizvodnji proizvoda i njihovom prenošenju nazad u spoljašnje okruženje, tj. potrošači. Kršenje ili prekid barem jednog od ovih procesa može dovesti do bankrota i smrti preduzeća, a ravnoteža između njih je glavna stvar za njegovo efikasno funkcionisanje. To zahtijeva stalno planiranje, koordinaciju i praćenje implementacije ekonomskih odnosa preduzeća sa okruženjem.. Ova okolnost je bila jedan od razloga za pojavu strateškog upravljanja, što je uglavnom uzrokovano kao odgovor na povećanu dinamiku eksternog okruženja.

Pored toga, moderno eksterno poslovno okruženje, pored velika brzina promjene, karakterizira nestabilnost, što povećava vjerovatnoću iznenadnog strateške promjene i njihovu nepredvidljivost. To je zahtijevalo od najvišeg menadžmenta preduzeća da brzo ovlada adekvatnim metodama i procedurama upravljanja koje osiguravaju njihovo efikasno postizanje dugoročnih ciljeva zasnovanih na održavanju konkurentskih prednosti i adekvatnom odgovoru na neizvjesnost okruženja. Shodno tome, drugi razlog za pojavu strateškog menadžmenta bila je potreba da se napravi razlika između tekućeg (operativnog) menadžmenta. proizvodne aktivnosti organizacija i upravljanje sprovedeno na najvišem nivou, što je uzrokovano povećanom neizvesnošću eksternog okruženja i zahtevalo prelazak na novi model upravljanja razvojem poslovne strukture u stalno promenljivom tržišnom okruženju.

Konačno, unutrašnje i vanjske promjene u okruženju dovele su do pojave novih, više izazovni zadaci, od kojih je mnoge bilo teško rešiti na osnovu iskustva stečenog u prvoj polovini 20. veka. Višestrukost zadataka, uz proširenje geografskog opsega aktivnosti nacionalnih ekonomija, dovela je do daljeg usložnjavanja problema upravljanja. Ovo je bio još jedan razlog koji određuje relevantnost pojave strateškog menadžmenta.

Dakle, sinteza različitih pristupa menadžmentu omogućila je formiranje u drugoj polovini 20. veka. novi pravac u upravljanju organizacijom - strateški menadžment (u daljem tekstu "strateški menadžment" i "strateški menadžment" se koriste kao sinonimi).

Treba reći da ako je u zapadnoj ekonomiji mobilnost okruženja određena stalnom promjenjivom potražnjom potrošača za robom i uslugama, što diktira promjene u drugim faktorima okoline: tehnologijama, sredstvima komunikacije, društveni odnosi itd., onda se u Rusiji njena mobilnost objašnjava prelaskom na tržište domaće privrede i, kao rezultat, nestabilnošću društveno-političke sfere.

Metode i oblici dugoročnog i tekućeg planiranja koji su postojali u sovjetsko doba, zasnovani na ekonomskom predviđanju, koji određuju trendove u razvoju proizvodnje, nisu bili u stanju da obezbede održivi razvoj preduzeća u savremenim uslovima. Ove metode su bile prilično efikasne u periodu relativno stalnih ekonomskih ciljeva, koji su se sastojali uglavnom u povećanju obima proizvodnje i zasićenju tržišta robom i uslugama, u stabilnom eksternom okruženju.

Tako se, na primjer, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije, suština planskog rada svela na traženje efikasnih načina za ispunjavanje strogo reguliranih zadataka u uvjetima prilično precizno predviđenih promjena u vanjskom okruženju. Ovaj zadatak ostaje i sada sa razvojem tržišnih odnosa. Međutim, trenutno je u mnogim industrijama ponuda počela da prevladava nad potražnjom potrošača, koja se po svojoj prirodi također mijenja. Sve veća pažnja se poklanja socijalnim potrebama stanovništva, zaštiti prava potrošača, a sve su aktuelniji i problemi obrazovanja i ekološke ravnoteže. To je radikalno promijenilo ekonomsku situaciju u zemlji, povećavajući njenu raznolikost i složenost, zbog čega je bila neophodna reforma sovjetskog sistema planiranja i upravljanja.

Kao što je poznato, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije menadžment se sveo na pronalaženje efikasnih načina za ispunjavanje regulisanih zadataka u uslovima prilično tačnih predvidljivih promena u spoljnom okruženju. U sovjetsko doba, dugoročno (petogodišnje) i dugoročno (do 20 godina) planiranje je bilo osnovni alat menadžment nacionalne ekonomije kako na makro tako i na mikro nivou.

U toku transformacije ruskog sistema ekonomskog upravljanja, do koje je došlo tokom tranzicije sa planskog ekonomskog modela na tržišni, kao i kao rezultat privatizacije preduzeća, eliminisane su najviše upravljačke strukture. Upravljanje planskim tijelima na svim nivoima, koja su se suštinski bavila izradom dugoročne strategije ekonomskog razvoja zemlje, uslovila je pojavu novih, složenijih upravljačkih zadataka zbog dinamike i neizvjesnosti vanjskog okruženja. Osim toga, radikalna promjena pravila igre u ruska ekonomija, tj. Sama priroda ambijenta u kojem su domaća preduzeća morala da posluju, kako na domaćem, tako i na stranom tržištu, zahtevala je razvoj originalnih, netradicionalnih metoda planiranja i upravljanja na duži rok.

Dakle, strateški menadžment je u suštini metod upravljanja koji se koristi u suočavanju sa pojavom novih, složenijih zadataka usled dinamike i neizvesnosti privrednog okruženja. Mnogi od ovih problema su originalni, pa se raspoloživo iskustvo ne može koristiti za njihovo rješavanje. Čak i sada, prema nekim izvještajima, specifična gravitacija takvi zadaci čine više od polovine ukupnog broja zadataka upravljanja koji se rješavaju u preduzeću, a njihov broj će se povećavati. Ovim problemima dominiraju kvalitativne (neformalizacijske) karakteristike, pa se mogu riješiti korištenjem Dodatne informacije dobijene direktno od osobe i na osnovu njenog profesionalnog znanja i intuicije. To je zahtijevalo nekonvencionalan pristup upravljanju preduzećima.

11. Pojam i sadržaj strateškog menadžmenta

Stvaranje uslova za efikasan rad preduzeća na tržištu, obezbeđivanje kontinuiteta njegovog ekonomskog razvoja, jedan je od glavnih problema. Njegovo rješenje se zasniva na velikom analitičkom radu na kreiranju, implementaciji i održavanju konkurentsku prednost, što implicira da preduzeće ima potencijal da bude bolje (u nekim aspektima ekonomske aktivnosti) od svojih konkurenata. M.Poter identifikuje dva glavna izvora konkurentskih prednosti – liderstvo u troškovima i diferencijaciju, tj. izdavanje proizvoda ili usluge od strane preduzeća jedinstvena svojstva. Zapravo, njihovi izvori mogu biti mnogo veći broj faktora: visoka reputacija preduzeća, dostupnost kvalifikovanog osoblja, dugoročni odnosi sa kupcima, razvoj marketinške aktivnosti itd.

Jedan od faktora koji omogućava preduzeću da zadrži vodeću poziciju je razvoj istraživanja i razvoja. Inovacijski proces omogućava mu da pređe na ostvarivanje konkurentskih prednosti višeg ranga, koje dugo traju i obezbjeđuju visok nivo profita. Što se tiče prednosti niskog ranga povezane sa jeftinom radnom snagom, dostupnošću izvora sirovina itd., one nisu toliko stabilne, jer ih konkurenti lako mogu kopirati. Drugim riječima, ako postoje jasne konkurentske prednosti (jeftine sirovine, određena tehnologija, određeni dobavljači), vjerovatno je da će konkurenti pokušati da oduzmu ove prednosti preduzeću.

Iz toga slijedi konkurentske prednosti nisu nešto jednom za svagda date: formiraju se i čuvaju samo uz stalno unapređenje svih oblasti delovanja, što je naporan i po pravilu skup proces. Za preduzeće je izuzetno važno da razume i pravilno proceni svoje konkurentske prednosti. Upravo je ovaj trenutak odredio sve veću ulogu strateškog pristupa menadžmentu. Onda se može reći sa strateško upravljanje je oblast delovanja eksternog menadžmenta preduzeća, glavna dužnost koja se sastoji u određivanju preferiranih pravaca i putanja njenog razvoja, postavljanju ciljeva, raspodjeli resursa i svega što kompaniji daje konkurentsku prednost.

Treba napomenuti da trenutno ne postoji jedinstvena definicija pojma strateško upravljanje. Postoji niz definicija strateškog menadžmenta koje ističu njegove različite aspekte i karakteristike: ili kao polje aktivnosti, ili kao proces, ili kao polje naučnog znanja. Na primjer, strateški menadžment je vrsta, oblast aktivnosti menadžmenta, koja se sastoji u implementaciji odabranih dugoročnih ciljeva kroz implementaciju promjena u organizaciji; ili ove dve definicije: 1) strateško upravljanje je proces kroz koji preduzeće stupa u interakciju sa svojim okruženjem; 2) strateški menadžment je oblast naučnog znanja koja proučava tehnike i alate, metodologiju za donošenje strateških odluka i načine praktične implementacije ovih znanja. I. Ansoff u svom djelu "Strateški menadžment" definira sadržaj ovaj koncept kao aktivnost koja se odnosi na "postavljanje ciljeva i zadataka organizacije i održavanje skupa odnosa između organizacije i okruženja koji joj omogućavaju da postigne svoje ciljeve, odgovaraju njenim internim mogućnostima i omogućavaju joj da ostane podložna vanjskim zahtjevima."

21. Opcije modeliranja za strateško stanje preduzeća

Strateška održivost i efikasnost preduzeća određena je razvojem tri glavne komponente koje karakterišu njegov rad. Tri kamena temeljca aktivnosti organizacije - ekonomska, organizaciona i politička komponenta - čine osnovu na kojoj se gradi upravljanje preduzećem.

Ova tri aspekta strateškog stanja preduzeća su komplementarna, a za zaključak o njegovoj stabilnosti nije dovoljna dobra pozicija samo na jednoj ili dve pozicije: neophodan je uravnotežen razvoj svih aspekata.

Model strateškog stanja preduzeća može se grafički prikazati kao kocka čiji su vrhovi neki granične vrijednosti i u svom čistom obliku praktično ne može biti ocena strateškog stanja preduzeća. Dakle, tačka sa koordinatama (x, y, z), koja određuje strateško stanje preduzeća, leži unutar kocke (slika 5.1).

Slika 5.1. strateška kocka

Slika 5.1 pokazuje da su vrhovi kocka A,B,C,D,G,H i F karakterišu različita (ograničavajuća) strateška stanja preduzeća. Njihovi opisi su sljedeći:

1. Strategija A kada u preduzeću dominira organizacioni aspekt na štetu druga dva. Kao rezultat, organizacija će doći u stanje koje se može nazvati "reži birokratija", dok su sve njegove aktivnosti strogo regulisane, prioritet je dat tekućem radu na štetu konačnog rezultata.

2. Strategija C kada dominira politički aspekt i preduzeće se suočava sa onim što se može nazvati "nepredviđene koalicije", koje karakteriše traženje i formiranje interesnih grupa na osnovu zahteva tržišta.

3. Strategija G kada dominira ekonomski aspekt i organizacija traži put koji vodi ka racionalnim odlukama i ciljevima. Ovaj slučaj se može nazvati "racionalni sistem".

4. Strategija B kada politički aspekt u kombinaciji sa organizacionim karakteriše državu tzv "autoritarna organizacija". Pri tome se lični ciljevi pojedinaca stavljaju na prvo mesto i svi napori preduzeća su usmereni ka njihovom ostvarenju.

5. Strategija D kada se prednost daje političkim i ekonomskim aspektima. Ovo stanje se može nazvati "stalno kretanje", koju karakteriše značajna nestabilnost zbog nedostatka organizacione komponente neophodne za sumiranje postignutih rezultata i sprovođenje svrsishodnih aktivnosti.

6. Strategija H kada se organizacioni aspekt pojavi u kombinaciji sa ekonomskim, onda se suočavamo sa tzv "slijepa mašina". Ovaj naziv odražava odsustvo ljudskih, društvenih i političkih faktora u procesu formulisanja strategije. Reč je o dobro regulisanom racionalnom mehanizmu koji koristi punu informaciju o posledicama bilo koje akcije, o spoljašnjem okruženju preduzeća i o unutrašnjim karakteristikama ovog okruženja. Ovdje je naglasak samo na ciljevima i ekonomskom aspektu strategije, koji se zasnivaju na sistemu pravila i procedura koje pomažu njihovoj implementaciji.

7. O strategija kada odsustvo političkih, ekonomskih i organizacionih aspekata dovodi do pojave "anorganski sistem", potpuno lišen života i nesposoban da djeluje ili čak odgovori na utjecaj vanjskog okruženja. Radi se o preduzeću koje nema ni sredstava ni želje da obavlja bilo kakve poslove.

8. Strategija F kada se istovremeno uzmu u obzir ekonomski, politički i organizacioni aspekti, što dovodi do stanja tzv. "strateška ravnoteža". Ova kombinacija je veoma poželjna, jer se postiže harmonija ova tri aspekta. Međutim, ova ravnoteža je samo relativno stabilna, jer promjena opšte situacije može uzrokovati promjene u ekonomskim, političkim i organizacionim aspektima strateškog stanja preduzeća.

Dakle, strateška kocka i pronalaženje koordinata tačke koja odgovara stanju preduzeća omogućava razumevanje stvarnog stanja stvari u organizaciji, identifikaciju uskih grla i problema čije će rešenje obezbediti njen progresivni razvoj.

22. Mehanizam za procjenu strateškog stanja preduzeća

Za procjenu kvalitativnog stanja organizacije koristi se mehanizam njene samodijagnoze, koji se može prikazati u obliku tabele (Tabela 5.1).

Tabela 5.1 pokazuje da je evaluacijom ekonomskih, političkih i organizacionih aspekata sa kvalitativnim vrijednostima „Važno“ i „Slabo“ moguće utvrditi stanje u kojem se kompanija trenutno nalazi, što je prvi korak ka razvoju i implementacija korektivne strategije koja može ispraviti greške iz prošlosti i promijeniti stvari na bolje.

Mehanizam za kvantitativnu procenu strateškog stanja preduzeća je takođe prilično jednostavan. Njegova suština leži u činjenici da analitičar koji provodi studiju formira tačnu listu, na primjer, od deset pitanja za svaki od tri razmatrana aspekta. Ocenjujući odgovore stručnjaka na ova pitanja u bodovima (da - 1, ne - 0), on nalazi njihov zbir. Ako je zbir bodova dobijenih za odgovore na pitanja koja se odnose na jedan od aspekata jednak ili veći od 5, tada se ovom aspektu pridaje izuzetan značaj u formiranju strategije preduzeća; ako je zbroj bodova manji od 5, tada je vrijednost slaba.

Tabela 5.1.

Slične informacije.