Procjena strategije je posljednji korak strateško planiranje i nastavlja se u svim fazama implementacije strategije. To se može uraditi na dva načina:

Evaluacija specifičnih strateških opcija razvijenih da bi se utvrdila njihova prikladnost, izvodljivost, prihvatljivost i konzistentnost za organizaciju;

Poređenje rezultata implementacije strategije sa stepenom ostvarenosti ciljeva.

Efikasan sistem ocjenjivanja zahtijeva četiri glavna elementa:

1. Motivacija za evaluaciju. Prije nego što se može izvršiti evaluacija, vođa organizacije mora biti voljan ocijeniti svoj učinak ili strategiju koju on ili njegov tim želi implementirati. Ova želja je vođena spoznajom da je potrebno postići podudaranje između organizacije i predložene strategije. Postoji još jedan potencijalni motivirajući faktor: ako se menadžer nada da će dobiti naknadu u zavisnosti od usklađenosti indikatora sa postavljenim zadacima.

2. Informacije za evaluaciju. Još jedan uslov za kredibilitet evaluacije su informacije u obliku prilagođenom korisniku za evaluaciju predložene strategije, kao i njenih posljedica nakon implementacije. Ovo zahteva efikasan sistem prikupljanje i obrada upravljačkih informacija, kao i kompletan i pouzdan izvještaj o mogućim rezultatima predloženih strategija i rezultatima njihove implementacije.

3. Kriterijumi evaluacije. Strategije se moraju vrednovati prema određenim kriterijumima. Ovi kriterijumi se mogu grupisati na sledeći način:

* Redoslijed implementacije strategije. Strategija je određena ciljem višeg nivoa, tako da ne bi trebalo da sadrži ciljeve nižeg nivoa koji nisu u skladu sa gornjim nivoom.

* Usklađenost sa zahtjevima okoline. Strategija mora odgovarati vanjskom okruženju i kritičnim promjenama koje se u njemu dešavaju.

* Izvodljivost strategije. Strategija ne bi trebalo da precenjuje raspoložive resurse niti da stvara nerešive probleme u budućnosti.

* Prihvatljivost za zainteresovane strane. Strategija mora odgovarati očekivanjima određenih grupa za podršku.

* Prednost u odnosu na konkurente. Strategija treba da predvidi stvaranje ili održavanje konkurentsku prednost u odabranom području.

4. Odluke na osnovu rezultata evaluacije strategije. Evaluacija sama po sebi nije završni korak. Trebalo bi da vodi odluke o izboru strategije i da pomogne u određivanju njene efikasnosti. U tu svrhu treba razviti odgovarajuće sisteme korektivnih mjera na osnovu procjene dostavljenih informacija.

U današnjem okruženju koje se brzo mijenja spoljašnje okruženje i internih sposobnosti kompanija, evaluacija efektivnosti izabrane strategije je bitan dio procesa strateškog upravljanja. Ova faza ga pretvara u zatvoreni ciklus, u konzistentan kontinuirani proces.

Trenutno kompletan sistem nema evaluacije strategije. Ne postoji jasan teorijski i praktičan stav o njegovim principima.

U literaturi o menadžmentu, ekonomisti razlikuju sljedeće aspekte efektivnosti strategije kompanije Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Gardariki, 2010. - Str. 29.:

interna efikasnost - efikasnost u smislu korišćenja internih sposobnosti kompanije ili u pogledu upravljanja internim resursima;

eksterna efikasnost - efikasnost u smislu korišćenja eksternih mogućnosti kompanije;

ukupna efikasnost - kompleksan skup interne i eksterne efikasnosti;

efikasnost tržišta - koliko su u potpunosti zadovoljene potrebe potrošača u poređenju sa alternativnim načinima njihovog zadovoljenja;

ciljna efikasnost – odražava mjeru postizanja ciljeva organizacije.

Da bi procijenila postojeću strategiju, kompanija prije svega treba da odredi koja je strategija odabrana. Kakav je pristup kompanije konkurenciji - da li nastoji da postigne najniže troškove proizvodnje u industriji ili se fokusira na određenu grupu potrošača i tržišnu nišu kako bi se otrgnula od svojih progonitelja. Druga važna tačka je određivanje konkurentske pozicije kompanije u datoj industriji roba i usluga – stepen njene vertikalne integracije i teritorijalne pokrivenosti. Strategije funkcionalne podrške takođe treba identifikovati i analizirati u oblastima proizvodnje, marketinga, finansija, radne resurse i tako dalje. Pažljivo proučavanje motiva za svaki dio strategije – svaki korak i svaki funkcionalni pristup – također će donijeti jasnoću u razotkrivanje suštine trenutne strategije.

Evaluacija efektivnosti strategije vrši se na tri različita nivoa – pojedinačnog menadžera, na nivou funkcionalne jedinice, na nivou sistema upravljanja preduzećem u celini.

Kriterijumi za procenu efikasnosti menadžera su:

potencijal menadžera - njegove kvalifikacije, znanja, vještine, sposobnosti, psihološke osobine;

rad menadžera - tipična složenost njegovih zadataka, vrijeme provedeno na obavljanju tipičnih zadataka;

rezultate rada menadžera iz svih uglova: njegov individualni rad, njegov doprinos pokazateljima funkcionalnog upravljačkog aparata u kojem radi i, konačno, njegov doprinos rezultatima aktivnosti subjekta upravljanja koji mu je podređen.

Procjena funkcionalnih podjela kompanije vrši se na sljedeće četiri pozicije:

ocjenu kvalifikacija osoblja jedinice. Ova procjena je prosječna ocjena nivoa kvalifikacija rukovodilaca i specijalista koji su dio funkcionalnog upravljačkog tijela;

ocjenu organizacije rukovodećeg rada u jedinici. Ovdje se ocjenjuju oblici i metode interakcije između rukovodilaca jedinice sa objektom upravljanja i međusobno. Kao dio ove procedure, izvodljivost osoblje, distribucija službene dužnosti u odjeljenju, kao i tok dokumenata odjeljenja;

procjena tehnologije upravljanja. Savremenost i efikasnost metoda koje se koriste u upravljanju, upotreba tehnička sredstva i kompjuterske tehnologije u procesu upravljanja;

evaluacija učinka aktivnosti upravljanja. Ova procjena je napravljena uzimajući u obzir specifične zadatke sa kojima se ova funkcionalna jedinica suočava.

Evaluacija na nivou menadžmenta kompanije u cjelini ogleda se u velikom skupu indikatora koji se koriste za karakterizaciju njegovih aktivnosti. Ove metrike uključuju:

koeficijenti koji odražavaju poziciju kompanije na tržištu;

koeficijenti koji karakterišu efektivnost upotrebe osoblja preduzeća;

koeficijenti koji karakterišu finansijsko stanje preduzeća;

indikatori koji karakterišu investicionu atraktivnost strateških odluka.

9. Vrste strategija diverzifikacije i uslovi za njihovu primenu

10. Vrste finansijskih strategija i karakteristike njihove primjene

11. Spoljnoekonomske strategije u trgovini: suština, značaj, karakteristike implementacije

12. Odabir misije organizacije i njene uloge u oblikovanju poslovne strategije

13. Stablo ciljeva: suština i redosled razvoja.

14. Prednosti i ograničenja korištenja matričnih metoda analize portfelja.

15. Kontrola sprovođenja strategije.

17. Koncept opravdanosti strategije organizacije.

18. Koncept slojeva. Poslovne jedinice i njihovo značenje. U nauci strat. Ured

3 Grupe objekata kontrolnog stratuma, odn. Navedene faze:

19. Krizni reinženjering poslovanja.

20. Kriterijumi efektivnosti poslovne strategije.

21. McKinsey matrica i matrica "prilika-ranjivost": suština, principi konstrukcije, korištenje rezultata u izradi poslovne strategije.

5. Zaštita postojećih programa tržišne aktivnosti; koncentracija ulaganja u segmente u kojima je profitabilnost visoka, a rizik relativno nizak.

22. Matrice Rast-rast, Tržišni udio rasta: suština, razlike i karakteristike konstrukcije.

23. Matrice prilika i pretnji, redosled njihovog sastavljanja i korišćenja u izradi poslovne strategije.

24. Pravci razvoja teorije strateškog poslovnog upravljanja.

25. Glavni pravci efektivne upotrebe korporativne strategije.

26. Osnovni principi za efektivna spajanja i akvizicije.

27. Osobine implementacije ekonomske strategije od strane malih preduzeća (MB)

28. Osobine formiranja cjenovnih strategija u trgovini

29. Relativno tržišno učešće, metodologija vrednovanja i značaj za procenu atraktivnosti poslovnog segmenta

30. Evaluacija alternativnih strategija. Odabir strategije

31. Principi formiranja strategije organizacije. Stilovi strateškog menadžmenta.

32. Razvijanje strategije za diversifikovanu kompaniju

33. Analiza resursa i analiza krive iskustva: suština, značaj, karakteristike implementacije.

34. Sistem državne podrške malim preduzećima u Republici Bjelorusiji i mogućnost njegovog korištenja u strategiji razvoja malih preduzeća.

35. Spajanja i akvizicije kao načini implementacije razvojne strategije

36. Načini implementacije antikriznih strategija (ac).

37. Načini implementacije spoljnoekonomske strategije.

38. Komparativna procjena metoda portfolio analize strateške pozicije organizacije.

39. Komparativna ocjena efektivnosti i uslova za korištenje alternativnih spoljnoekonomskih strategija.

40. Strategije internog i eksternog rasta organizacije

41. Strategije koncentrisanog i integrisanog rasta

42. Strategije redukcije: suština, karakteristike implementacije

43. Strateške alternative za mala preduzeća

2) Poduzetnički biznis i dobivanje sredstava rizičnog kapitala

3) Poslovna organizacija klastera

44. Strateški savez: suština, vrste, značenje

45. Strateške karte i načini njihove izrade

46. ​​Strateške prednosti i mane malih preduzeća.

47 Strateška analiza neposrednog eksternog okruženja organizacije. Analiza nivoa konkurencije na tržištu za potrebe strateškog planiranja.

48. Strateška analiza snaga i slabosti aktivnosti organizacije na tržištu (swot-analiza).

49. Strateški plan preduzeća i njegove komponente.

50. Strategija razvoja poslovanja: suština i značenje

51. Strategija smanjenja troškova organizacije i karakteristike njene implementacije u trgovini.

52. Suština benčmarkinga i njegov značaj u razvoju poslovne strategije

4. Prikupljanje informacija o odabranim kompanijama.

6. Izrada programa akcije.

7. Praćenje i evaluacija rezultata.

53. Suština i značaj antikriznih strategija.

54. Suština i značaj spoljnoekonomske strategije organizacije.

55. Suština i vrijednost korporativne strategije.

56. Suština i principi izrade balansiranih rezultata.

57. Suština, značenje, klasifikacija cjenovnih strategija.

58. Faktori koji određuju izbor antikrizne strategije.

59. Faktori koji određuju izbor spoljnoekonomske strategije.

60. Funkcije strateškog menadžmenta.

61. Karakteristike objekata strateškog upravljanja. Vrste strategija, njihova klasifikacija i karakteristike.

62. Ciljevi poslovne strategije: suština, karakteristike, vrste i principi njihovog određivanja

63. Lanac vrijednosti i problemsko polje: suština, značenje, konstrukcijske karakteristike

64. Faze formiranja poslovne strategije

20. Kriterijumi efektivnosti poslovne strategije.

Za kvantificiranje ciljeva i evaluaciju aktivnosti. kompanije su predstavljene kriterijumi učinka . Indikatori učinka mogu mjeriti različite aspekte aktivnosti i mogu se izraziti u različitim jedinicama (rublja, sati, prirodni oblici, koeficijenti).

Mogu koristiti kako procijeniti djela. cela trgovina. org., te proučavati efikasnost pojedinačnih poslovnih procesa.

Može se razlikovati tri glavne oblasti upotrebe kriterijuma učinka:

1. povezivanje strateških odluka sa operativnim upravljanjem i poređenje alternativa;

2. evaluacija efektivnosti pojedinačnih rješenja tokom vremena;

3. identifikacija i eliminacija operacija koje su nezadovoljavajuće sa t. omjere efikasnosti i troškova.

Odabir kriterija uspješnosti je strateški značajan zadatak, od čega u velikoj mjeri ovisi uspjeh same organizacije. Prilikom odabira kriterija potrebno je odabrati prioritete kako bi se procijenila situacija, da li su neki pokazatelji ispunjeni, a drugi ne.

Kriterijumi učinka treba da budu povezani sa vremenom, rokovima i odgovarajućim grupama koje su odgovorne za postizanje određenih indikatora.

Postoje sljedeće vrste indikatora uzetih u obzir u strategiji:

1. pokazatelji usklađenosti sa standardima ili propisima (kvalitet, učešće domaćih proizvoda u asortimanu, pokazatelj likvidnosti i dr.);

2. indikatori koji karakterišu usklađenost poslovnih procesa i poslovanja sa ciljevima preduzeća (fokusirani su na pojedinačne procese i operacije, po pravilu se efikasnost ocenjuje kao činjenica ostvarenja cilja);

3. indikatori vremena procesa, mjereni terminima, danima, satima i sl.;

4. indikatori troškova procesa (takvi kriterijumi su povezani sa promjenom i utroškom resursa i najčešći su u praksi);

Neki od kriterija uspješnosti su zahtjevi:

Veza sa strategijom. U ovom slučaju, kompanija namjerno odbija kriterije učinka koji nisu u vezi sa strategijom razvoja;

Pokazatelji učinka ne bi trebali biti dvosmisleni;

Kriterijumi učinka treba da pravilno odražavaju uslove kompanije i njene sposobnosti.

Indikatori učinka ne bi trebali biti kontradiktorni i trebali bi biti uravnoteženi (nije dozvoljeno poboljšanje jednog na račun drugog).

21. McKinsey matrica i matrica "prilika-ranjivost": suština, principi konstrukcije, korištenje rezultata u izradi poslovne strategije.

Matrica prilika-ranjivosti. Hipoteza na kojoj se gradi matrica je kriva iskustva. Ne prikazuje pravo stanje. Y-osa odražava prinos na kapital (poželjno), ali u kompanijama koje posluju u istoj ili srodnim industrijama, također je moguće koristiti indikator povrata na prodaju. X-osa je invertirana, koristi se logaritamska skala i prikazuje se ODR.

U ovoj matrici se nalaze pozicije svake divizije, veličina kruga karakteriše iznos profita. Ako su informacije o konkurentima dostupne, na njima se može izgraditi slična matrica. Na osnovu prikupljenih podataka, označava se normalna zona - zona u koju pada većina jedinica. Za takvu zonu se poštuje pravilo prema kojem povećanje ODR-a dovodi do povećanja profitabilnosti. Karakteristika matrice je da normalna zona se ne analizira. Ali u invertu matrice Posebna pažnja za izuzetke. Odredite zonu mogućnosti i ranjivosti.

Opportunity Zone je ispod normalne zone i pretpostavlja da divizije, koje imaju značajne prednosti u odnosu na konkurente, ne ostvaruju visok profit. Organizacija ima jaku tržišnu poziciju, koju ne podržava visoka profitabilnost. Najvjerovatnije, to ukazuje na neefikasan rad jedinice i, shodno tome, postoji mogućnost povećanja efikasnosti i ostvarivanja profita. Ova zona sadrži glavne rezerve rasta.

Uslovi pod kojima je teško pronaći rezerve rasta:

1. ako kompanija podržava niske cijene kako bi otjerali konkurente.

2. ako organizacija potpada pod državnu regulativu.

3. ako postoji negativan efekat razmjera za industriju.

4. ako organizacija provodi strategiju niskih cijena, namjerno se odričući visoke profitabilnosti u korist obima prodaje.

Zona ranjivosti, u kojoj divizija, uprkos slaboj poziciji na tržištu, ostvaruje visok profit i profitabilnost. To po pravilu znači da će se profitabilnost u budućnosti smanjiti.

Postoje uvjeti pod kojima pad u zonu ranjivosti ne podrazumijeva prijetnju smanjenja profitabilnosti:

Ako organizacija implementira strategiju fokusiranja;

Ako postoji negativna ekonomija obima u industriji;

Ako organizacija ima ključne kompetencije, iskustvo i znanje koji joj omogućavaju da radi efikasnije od svojih konkurenata, u ovom slučaju kompanija mora, zašto prisustvo takvih kompetencija ne dozvoljava povećanje SDR-a.

Ako tržišni lider održava visoke cijene i već je formirana karta konkurencije.

Ako se ovi izuzeci ne primjenjuju, tada bi organizacija trebala razviti program djelovanja bez čekanja na pad profita i profitabilnosti.

McKinsey Matrix. Predložio ga je konsultantska kompanija McKinsey za General Electric kasnih 1970-ih.

Podrazumijeva zamjenu kvantitativno mjerljivih faktora BCG matrice kvalitativnim indikatorima, što omogućava uzimanje u obzir većeg broja faktora.

U skladu s tim, umjesto indikatora „stopa rasta tržišta“, indikator „privlačnosti tržišta“ se koristi duž Y ose, a indikator „konkurentskog statusa kompanije“ (tržišna pozicija) umjesto „ODR“ duž ose. X osi.

Svaki od ovih parametara se definiše kao ponderisani prosjek stručnih procjena pojedinačnih faktora koji karakterišu ove parametre.

Za stopu tržišnu privlačnost sljedeće opcije:

Veličina tržišta (obim prodaje u monetarnom i fizičkom smislu);

Veličine ključnih segmenata (karakteristike glavnih grupa kupaca);

Diverzifikacija tržišta;

Tendencija cikličnosti;

Osetljivost tržišta na cene, nivo usluge, promene spoljnih faktora.

Za stopu strateška pozicija sljedeće opcije:

Tržišni udio organizacije;

Stepen učešća organizacije u diversifikaciji;

Priroda odnosa organizacije sa dobavljačima;

Mogućnost uticaja na potrošače;

Imati održivu konkurentsku prednost.

Procedura za konstruisanje McKinsey matrice:

1. Procjenjuje se atraktivnost industrije za svaku SBU. U početku se određuju faktori, a zatim im se dodjeljuje vrijednost težine (zbir = 1). Procjena se daje svakom faktoru za svaku SBU (na određenoj skali). Određuje se ponderisani prosek (odgovarajuća težina * odnosno rezultat, a zatim se sumira);

2. obavlja se sličan rad na utvrđivanju strateške pozicije svake SPP, na osnovu čijih rezultata se utvrđuje ponderisana prosječna ocjena konkurentske pozicije;

3. svaki SBU je pozicioniran u matrici. Prema Ox-u - strateška pozicija (ona je obrnuta), prema Oy-u - atraktivnost tržišta.

Matrična karakteristika: Pogoditi jednu ili bye zonu je subjektivno.

Veličina kruga karakterizira iznos prihoda. U krugu je izdvojen sektor koji karakteriše zauzeto tržišno učešće.

Matrica je izgrađena za određeni broj perioda, strelica odražava smjer pomaka u vremenu.

Dobijeni rezultati se interpretiraju.

Matrica je dimenzija 3x3.

1. Očuvanje i jačanje tržišne pozicije: ulaganje kako bi se osigurao rast po najvećoj mogućoj stopi;

koncept strateško upravljanje i njegove karakteristike

Danas je strateški menadžment sastavni element upravljanja bilo kojim poslovanjem. uspešno poslovanje. Jedinstvo pristupa njegovoj definiciji do sada nije razvijeno. U opštem smislu, strateški menadžment treba shvatiti kao aktivnost upravljanja razvojem organizacije u dugoročno. Zasniva se na postavljanju ciljeva i zadataka, kao i na izgradnji odnosa između organizacije i eksternog okruženja, koji omogućavaju postizanje postavljenih razvojnih ciljeva i odgovaraju unutrašnjim mogućnostima kompanije.

Objekti strateškog upravljanja su sama preduzeća, njihova funkcionalna područja i strateška poslovne jedinice. Predmetna oblast strateškog upravljanja pokriva širok spektar pitanja vezanih za aktivnosti kompanije, njen resursni potencijal i eksterno okruženje.

Napomena 1

Temeljni zadatak upravljanja organizacijom sa pozicije strateškog menadžmenta je osigurati održivost poslovnog razvoja na dugi rok. Rješenje ovog problema moguće je samo kroz implementaciju osnovnih principa strateškog upravljanja, uključujući njegovu složenost, dosljednost, prioritet, perspektivnost i izvodljivost.

Jer strateški menadžment jeste proces upravljanja, njegova implementacija prolazi uzastopno, kroz određene faze. U početnoj fazi se vrši analiza internog okruženja kompanije i njenog eksternog okruženja. Zatim se utvrđuje vizija poslovanja, njegova misija i strateški ciljevi. Na njihovoj osnovi vrši se izbor optimalnih tipova (vrsta) strateških alternativa i formiranje same strategije. Zatim dolazi na red direktna implementacija odabranih strategija, koju treba pratiti njihova kontrola i evaluacija. Evaluacija, pak, podrazumijeva potrebu da se utvrdi koliko je efikasna implementacija strategije i strateškog upravljanja u cjelini.

Napomena 2

Strateško upravljanje se zasniva na izradi i implementaciji strategije razvoja kompanije.

strategija u savremeni svet nema jasno tumačenje. Najčešće ga je uobičajeno doživljavati kao sveobuhvatan plan upravljanja koji sadrži kombinaciju metoda za organizaciju poslovanja i vođenje konkurencije, a usmjeren je na postizanje ciljeva organizacijskog razvoja.

Strategije se mogu klasifikovati po različitim osnovama. Najčešće se dijele u tri grupe prema nivoima hijerarhije:

• korporativni;
• poslovne strategije;
• funkcionalan.

Svaka od grupa ima svoje karakteristike i semantičko opterećenje. Unutar svake od grupa, strategije su podijeljene na mnoge podvrste. Njihove generalizovane karakteristike prikazane su na slici 1.

Slika 1. Uporedne karakteristike nivoi strateškog upravljanja. Author24 - online razmjena studentskih radova

U skladu sa prikazanom klasifikacijom, strateško upravljanje se takođe sprovodi na tri nivoa hijerarhije. Najviši nivo je korporativni, zatim poslovni i tek onda – funkcionalni. Što je nivo viši, to je teže postići efektivnost strateškog upravljanja.

Evaluacija efektivnosti strateškog menadžmenta

Efikasnost strateškog upravljanja je dvosmislen koncept. Njeno tumačenje u velikoj meri zavisi od ciljeva procene i njenog informacionog potencijala. Učinkovitost strateškog menadžmenta se najčešće percipira i, shodno tome, ocjenjuje sa dvije pozicije:

• kao dosljedan i nukleonski napredak ka postizanju postavljenih strateških ciljeva razvoja poslovanja;
• kao rezultati se ukazuje na rast profita i povećanje zadovoljstva kupaca.

U prvom slučaju radi se o stepenu ostvarenosti ciljeva postavljenih u okviru razvijenih strategija u procesu njihove implementacije. U drugom slučaju, to znači direktno ekonomska efikasnost, određen viškom rezultata dobijenih tokom implementacije strategije nad troškovima njene praktične implementacije. Dakle, efektivnost strateškog menadžmenta može imati i kvantitativnu i kvalitativnu procjenu.

Indikatori efektivnosti strateškog upravljanja direktno se odražavaju u indikatorima implementacije različitih nivoa strategija kompanije. Takvi pokazatelji mogu biti povećanje obima prodaje, povećanje profita, povećanje kvalitete usluge i usluge kupcima, uvođenje novih proizvodnih tehnologija, širenje mreže poslovnica itd.

Efikasnost sistema strateškog upravljanja određena je nizom parametara. Prije svega, riječ je o pružanju sveobuhvatnog i sistematskog pogleda na organizaciju, njen interni potencijal i eksterno okruženje. Implementacija strateškog upravljanja olakšava proces donošenja odluka kroz korištenje posebnih pristupa, metoda i koncepata prikupljanju informacija i njihovoj obradi.

Važna prednost korištenja strateškog pristupa u upravljanju je osiguranje koordinacije i komunikacije između raznim odjelima i poslovne jedinice kompanije. Konačno, omogućavajući predviđanje trendova poslovnog razvoja, strateški menadžment omogućava da se napravi pravi izbor iz dugoročne perspektive i efektivno koordinira resurse za postizanje postavljenih ciljeva.

Govoreći o efikasnosti strateškog upravljanja, to ne smijemo zaboraviti strateško upravljanje posao se ne može svesti na jednostavan skup rutinskih procedura i šema. To je uvijek složen proces koji zahtijeva učešće u određenoj mjeri svih članova organizacije.

Kako god bilo, glavni pokazatelj efektivnosti strateškog menadžmenta je uvijek njegov razvoj i stepen do kojeg su ciljevi postignuti, te ključ svakog efikasno poslovanje smatra strategijom.

Unapređenje efikasnosti IK, kao i upravljanje kompleksom, vrši se na tri nivoa: menadžerskom, korporativnom i na nivou preduzeća.

Efikasnost koju SC postiže kao rezultat svojih aktivnosti zavisi od mnogih komponenti i određuje se prema funkciji cilja

, Y® → max ,

gdje V- mogućnost razvoja kompleksa;

X - vanjski i unutrašnji faktori uticaji koji utiču na formiranje sistema strateškog upravljanja;

P- akumulirani potencijal preduzeća kompleksa;

R- sredstva neophodna za realizaciju investicionih i građevinskih aktivnosti;

Q – količina proizvoda proizvedenih u Velikoj Britaniji, hiljada rubalja;

I– privučene investicije;

ALI - situacija eksternog okruženja u kojem posluju preduzeća u Velikoj Britaniji.

Procijenite koliko su aktivnosti uspješno provedene strategiju ulaganja na najvišem nivou, pomaže u izračunavanju indikatora regionalna efikasnost i identifikovanje načina da se to poveća.

Indikatori sektorske i regionalne efikasnosti određenog projekta uključuju:

bez popusta:

neto prihod;

Period povrata;

Indeks rentabilnosti troškova;

Finansijska izvodljivost projekata investicione strategije;

Potreba za dodatnim finansiranjem;

sa popustom:

Ukupna akumulirana vrijednost diskontiranog prihoda;

neto sadašnja vrijednost,

Koeficijent efikasnosti ulaganja,

Period povrata, uzimajući u obzir popuste,

indeks profitabilnosti,

Indeks povrata ulaganja,

Potreba za dodatnim finansiranjem, uzimajući u obzir diskont.

Ukupna akumulirana vrijednost diskontiranog prihoda(PV) i neto sadašnja vrijednost(NPV) se respektivno izračunavaju po formulama

; (2.29)

, (2.30)

gdje r- diskontna stopa;

IC- iznos ulaganja u projekat;

k – godinu za koju se izračunava NPV.

Prilikom predviđanja prihoda po godinama potrebno je uzeti u obzir, ako je moguće, sve vrste prihoda, kako industrijskih tako i neproizvodnih, koji mogu biti povezani sa ovim projektom. Dakle, ako se na kraju perioda implementacije projekta planira dobijanje sredstava u vidu spasonosne vrednosti opreme ili oslobađanje dela radni kapital, treba ih obračunati kao prihode odgovarajućih perioda.

Ako projekat ne uključuje jednokratno ulaganje, već konzistentno ulaganje finansijskih sredstava preko m godine, zatim formula za obračun NPV modificiran kako slijedi:

, (2.31)

gdje i- predviđena prosječna stopa inflacije.

Ispod indeks povrata ulaganja (IRR) razumiju vrijednost diskontnog faktora pri kojem NPV projekat je nula:

IRR = r, pri čemu NPV = f(r) = 0. (2.32)

Značenje IRR pokazuje maksimalni dozvoljeni relativni nivo troškova koji se može povezati sa datim projektom. Na primjer, ako je projekat u potpunosti finansiran kreditom komercijalne banke, onda vrijednost IRR prikazuje gornju granicu prihvatljivog nivoa bankarske kamatne stope, čiji višak čini projekat neisplativim.

Za određivanje vrijednosti IRR primjenjuje se metoda uzastopnih iteracija korištenjem tabeliranih vrijednosti diskontnih faktora. Da biste to učinili, koristeći tabele, odabiru se dvije vrijednosti diskontnog faktora r 1 <r 2 tako da u intervalu ( r 1 ,r 2) funkcija NPV=f(r) promijenio svoju vrijednost iz "+" u "-" ili iz "-" u "+". Zatim primijenite formulu

, (2.33)

gdje r 1 - vrijednost tabelarnog diskontnog faktora, pri kojoj f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - vrijednost tabelarnog diskontnog faktora, pri kojoj f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Preciznost izračuna je obrnuto proporcionalna dužini intervala ( r 1 , r 2), a najbolja aproksimacija pomoću tabeliranih vrijednosti postiže se kada je dužina intervala minimalna (jednaka 1%), tj. r 1 i r 2 – najbliže jedna drugoj vrijednosti koeficijenta popusta koje zadovoljavaju uvjete (u slučaju promjene predznaka funkcije iz "+" u "-"):

r 1 - vrijednost tabelarnog diskontnog faktora, minimizirajući pozitivnu vrijednost indikatora NPV, tj. f(r 1)=min r{f(r)>0};

r 2 - vrijednost tabelarnog diskontnog faktora, maksimizirajući negativnu vrijednost indikatora NPV, tj. f(r 2)=maks r{f(r)<0}.

Međusobnom zamjenom koeficijenata r 1 i r 2, slični uvjeti su napisani za situaciju kada funkcija mijenja predznak iz "–" u "+".

Algoritam proračuna period otplate (PP) zavisi od ujednačenosti distribucije projektovanog prihoda od investicije. Ako je prihod ravnomjerno raspoređen po godinama, onda se period povrata računa tako što se jednokratni troškovi podijele sa iznosom godišnjeg prihoda koji im pripada. Kada se primi razlomak, zaokružuje se na najbliži cijeli broj. Ako je dobit neravnomjerno raspoređena, onda se period povrata računa direktno računajući broj godina tokom kojih će se investicija otplaćivati ​​kumulativnim prihodom. Opća formula za izračunavanje PP indikatora je:

PP=n, pri čemu. (2.34)

indeks profitabilnosti (PI) se izračunava po formuli

. (2.35)

Koeficijent efikasnosti ulaganja(ARR) se izračunava dijeljenjem prosječne godišnje dobiti PN na prosječnu vrijednost investicije (koeficijent se uzima u procentima). Prosječna investicija se utvrđuje dijeljenjem početnog iznosa kapitalnih ulaganja sa dva, ako se pretpostavi da će nakon isteka analiziranog projekta svi kapitalni troškovi biti otpisani; ako je dozvoljena zaostala ili spasonosna vrijednost ( R.V.), tada se njegova procjena mora eliminisati.

. (2.36)

Ovaj indikator se upoređuje sa omjerom prinosa na predujmljeni kapital, izračunatim tako što se ukupna neto dobit preduzeća podijeli sa ukupnim iznosom predujmljenih sredstava u njegove djelatnosti (rezultat prosječnog neto bilansa).

Za izračunavanje indikatora regionalne efikasnosti koristi se metoda kumulativnog efekta za obračunski period investicionog projekta ( gotovina- protok). Ova tehnika je sljedeća:

1. Novčani tok iz poslovnih aktivnosti izračunava se prema godinama korištenja investicionog projekta.

2. Bilans investicione aktivnosti izračunava se kao algebarski zbir priliva i odliva sredstava usled realizacije investicionog projekta.

3. Osnovica oporezivanja i poreskih olakšica obračunava se za svaki period korišćenja investicionog projekta.

4. Izračunava se visina godišnje rate za otplatu kredita.

5. Ukupan bilans novčanih tokova iz investicionih i poslovnih aktivnosti izračunava se za svaku godinu korištenja investicionog projekta.

6. Bilans akumuliranih novčanih tokova iz poslovnih i investicionih aktivnosti obračunava se na obračunskoj osnovi, počevši od „nulte godine“, kada su nastali troškovi ulaganja, pa zaključno sa posljednjom godinom korištenja investicionog projekta.

7. Kumulativni efekat se računa za čitav period korišćenja investicionog projekta.

gdje je En i ukupan učinak operativnih i investicionih aktivnosti za svaku konkretnu godinu investicionog projekta, rub.

, (2.38)

ovdje d i - neto prihod od poslovnih aktivnosti za i godina korišćenja investicionog projekta, uključujući iznos neto dobiti i amortizacije, rubalja;

OD ki- stanje priliva i odliva za svaku godinu investicione aktivnosti preduzeća, rub.

Ukupan učinak iz poslovnih i investicionih aktivnosti, odnosno neto prihod od realizacije investicionog projekta, uključuje zbir neto dobiti i amortizacije umanjen za troškove ulaganja. U ovom slučaju, neto dobit se izračunava kao razlika između dobiti iz poslovanja i iznosa poreza koji je iz dobiti uplaćen u budžet.

Broj investicija po 1 rub. gotovih proizvoda

K inv = IC/ V, rub. (2.39)

Navedeni indikatori se koriste za ocjenu efikasnosti jednog projekta, tj. efikasnost na nivou preduzeća.

Za korporativni nivo efikasnost se definiše kao ukupna efikasnost realizacije svih projekata u okviru investicione strategije za konsolidaciju građevinskih preduzeća.

Osim toga, za procjenu efikasnosti investicione strategije na korporativnom nivou koristi se indikator - stopa rasta efikasnosti proizvodnje E rast.

E dobitak = , %, (2.40)

gdje je C i - cijena jedinice građevinskog volumena;

ALI i 1 - obim proizvodnje građevinskog preduzeća nakon sprovođenja investicionog procesa;

A i 0 - obim proizvodnje građevinskog preduzeća prije realizacije investicionog procesa;

OD i o , C i 1 - troškovi proizvodnje preduzeća građevinskog kompleksa, odnosno prije i nakon realizacije investicionog projekta;

N- broj preduzeća uključenih u građevinski kompleks;

, – koeficijenti efikasnosti proizvodnje posebne vrste proizvoda jednog preduzeća UK, odnosno nakon i prije implementacije jedne investicione mjere. U stvari, ovi koeficijenti odražavaju profitabilnost proizvodnje određene vrste proizvoda.

Vratimo se na pokazatelje učinka za nivo upravljanja.

Ukupni ekonomski efekat za region jednak je zbiru indikatora regionalne efikasnosti svakog investicionog projekta koji se realizuje u okviru strategije razvoja.

E reg = , (2.41)

gdje Ereg – ukupan ekonomski efekat za region, rub.;

E reg i – regionalna efikasnost i-th investicioni projekat, rub.;

n – broj investicionih projekata realizovanih u regionu kao deo investicione strategije.

Regionalni indikatori efikasnosti odražavaju efektivnost mjera investicione strategije sa stanovišta dotičnog regiona, uzimajući u obzir uticaj realizacije planiranih investicionih projekata na aktivnosti preduzeća u regionu, socijalnu i ekološku situaciju u regionu. , te prihodi i rashodi regionalnog budžeta.

Proračun osnovnih indikatora regionalne efikasnosti uključuje uzimanje u obzir eksternalije - ekonomske i neekonomske posledice koje nastaju u eksternoj sferi tokom proizvodnje robe, a koje se ne odražavaju ili se ne odražavaju u potpunosti na njihove tržišne cene, kao i javna dobra - neke radove, proizvode ili usluge čija potrošnja od strane jednog subjekta ne sprječava njihovu potrošnju od strane drugih.

Prilikom izračunavanja procijenjenih pokazatelja regionalne efikasnosti, gotovinski primici iz poslovnih aktivnosti izračunavaju se na osnovu obima prodaje i cijene proizvoda. Dodatno, eksterni efekti se uzimaju u obzir u novčanim tokovima iz poslovnih aktivnosti, na primjer, povećanje ili smanjenje prihoda trećih organizacija i stanovništva, zbog posljedica projekta. Eksternalije uključuju eksternalije i javna dobra.

Dodatni E d efekat dobijen u srodnim industrijama, kao i društveni E i ekološki E e efekti uzimaju se u obzir samo u regionu.

Vrednovanje proizvedenih proizvoda i utrošenih resursa vrši se uzimajući u obzir regionalne karakteristike.

Prilikom izračunavanja indikatora sektorske efikasnosti preporučljivo je uzeti u obzir da preduzeća koja učestvuju u realizaciji investicionih projekata mogu biti deo širih struktura: industrije ili podsektora nacionalne privrede, agregata preduzeća koji čine jedinstvene tehnološke lance, finansijskih i industrijskih grupe, holdingi ili grupe preduzeća.

Ukupna regionalna efikasnost E reg izračunava se po formuli

, (2.42)

gdje n– broj investicionih projekata realizovanih u okviru investicione strategije. Za preduzeća u okviru investicione strategije, efektivnost njene implementacije je zbir efekata aktivnosti svake građevinske kompanije koja je deo UK. Procjena efektivnosti implementacije investicione strategije izračunava se korištenjem sljedećih indikatora.

Faktor intenziteta ulaganja u izgradnju karakterišući odnos investicija u negrađevinskom sektoru i građevinskoj industriji.

Kint=(I- Istranica)/ Istranica, (2.43)

gdje I– bruto obim investicija u privredu regiona;

Istranica– obim ulaganja u razvoj IK, rub.

Stopa apsorpcije investicija pokazuje obim građevinskih investicija po jedinici rasta proizvodnje.

I osv = I st R /(Vi- Vo) , rub., (2.44)

gdje Istranica- obim investicija u građevinski kompleks regiona; rub.;

Vi, Vo- obim proizvodnje preduzeća građevinskog kompleksa, odnosno nakon i prije implementacije mjera investicione strategije.

Osim toga, za procjenu efikasnosti implementacije razvojne strategije koristi se niz dodatnih apsolutnih indikatora, kao što su socijalni efekat, izražen u broju novootvorenih radnih mjesta, otvaranju dodatnih kreveta u bolnicama, studentskim mjestima u srednje škole, mjesta u klubovima i domovima kulture, mjesta u predškolskim ustanovama, posjete po smjeni u poliklinikama, broj porodica koje su poboljšale uslove života.

Integralni ekonomski efekat od implementacije investicione strategije za region E je.

E je = E un i× Q i, (2.45)

gdje je Eis integralni ekonomski efekat od implementacije investicione strategije u regionu, rub.

e ip i – ekonomski efekat od implementacije i-th događaj investicione strategije, rub.

Q i– udio ulaganja u i-događaj u ukupnom ulaganju u razvoj.

Ekonomski efekat za investitora utvrđeno metodom gotovina- protok i obračunava se u poslovnom planu investicionog projekta.

Tako je formiran sistem indikatora efektivnosti implementacije investicione strategije na različitim nivoima upravljanja (tabela 2.4).

Tabela 2.4

Sistem indikatora performansi za implementaciju investicione strategije na različitim nivoima upravljanja

	Nivo upravljanja	Indeks	Oznaka	Formula
	Teritorijalni nivo	Regionalna efikasnost i th event	E reg
		Integralni ekonomski efekat od implementacije investicione strategije za region		E je \u003d E ip i × Q i
		Ukupni ekonomski efekat za region	Ereg	Ereg = ,
		Faktor intenziteta ulaganja u izgradnju		K int =(I- I stranica )/ I stranica
		Stopa apsorpcije investicija		K osv = Istranica/(Vi- Vo)
	Korporativni nivo	Stopa rasta efikasnosti proizvodnje	e dobitak	e dobitak =
	Enterprise Level	Neto kumulativni efekat od implementacije projekta (neto sadašnja vrijednost)
		Ukupna akumulirana vrijednost diskontiranog prihoda
		Indeks povrata ulaganja
		Period povrata		PP=n, pod kojim .
		Broj investicija po 1 rub. gotovih proizvoda	K inv	K inv =IC/ V
		indeks profitabilnosti
		Koeficijent efikasnosti ulaganja

Postoje dva načina da se poveća efikasnost građevinske kompanije kao glavne komponente građevinskog kompleksa: smanjenjem gubitaka i oslobađanjem dodatnih rezervi. Postoje dvije vrste gubitaka: privremeni i skupi.

Glavni načini smanjenja privremenih gubitaka implementacijom investicione strategije korištenjem alata investicijske politike

Razmotrite glavne opcije za razvoj preduzeća (slika 2.12):

1. Opcija B-1, “neefikasan razvoj”. U ovoj varijanti, period izgradnje će se sastojati od standardnog vremena izgradnje predviđenog u poslovnom projektu, t normi, vremena gubitka koji se takođe uzima u obzir u poslovnom projektu, t znoja i ukupnog gubitka vremena S t pot, koji se dobijaju na osnovu uslova ove opcije, tj. krizni uslovi delovanja i neravnoteža svih faktora koji utiču na efikasnost organizacije građenja.

Dakle, period izgradnje će biti jednak:

T=t normama + t znoj + S t znoj. (2.46)

2. Opcija B-2, “slabo efikasan razvoj”. U ovoj opciji, period izgradnje će se sastojati od standardnog vremena izgradnje predviđenog u poslovnom projektu, t norme, vrijeme gubitaka, također uzeto u obzir u poslovnom projektu, t znoj i potpuni gubitak vremena S t znoj koji proizilazi iz činjenice da je razvoj preduzeća lokalne prirode, zbog slabe interakcije PCF okruženja sa FPV okruženjem i skoro odsustva interakcije sa internim okruženjem preduzeća, St znoj =S t nedosledno

U ovoj opciji, period izgradnje je jednak:

T=t normama + t znoj + S t neusklađenost (2.47)

3. Opcija B-3, "održivi razvoj". U ovoj opciji, period izgradnje će se sastojati od standardnog vremena izgradnje predviđenog u poslovnom projektu, t norme i vrijeme gubitaka, takođe uzeti u obzir u poslovnom projektu, t normama.

T=t normama + t znoj. (2.48)

4. Opcija B-4, "maksimalni razvoj". U ovoj opciji, period izgradnje je jednak standardnom vremenu izgradnje predviđenom u poslovnom projektu, t normama. Tako nastaju čak i dodatne vremenske rezerve zbog smanjenja planiranih gubitaka. t znoj.

T=tnormama.(2.49)

Kao što se može vidjeti na slici, različito vrijeme izgradnje u različitim opcijama sa jednakim rokom otplate daje različito vrijeme za realizaciju i, posljedično, različit iznos prihoda od projekta Si.

Suma S 4 će biti maksimum, S 1 je minimum.

Efekat smanjenja vremenskih gubitaka E t javlja se prilikom poređenja S razne opcije sa S idealna opcija S 4=S max.

Et= Smax –Si.

S 3 ® Smax.

Rice. 2.12. Životni ciklus građevinskog objekta sa različitim mogućnostima razvoja preduzeća

Glavni načini smanjenja privremenih gubitaka kroz investicionu politiku su sljedeći:

1. Formiranje zakonodavnog mehanizma za minimiziranje vremena putovanja sredstava od investitora do izvršioca projekta.

2. Obračun svih mogućih gubitaka u fazi projektovanja poslovanja.

3. Uzimanje u obzir faktora direktnog i indirektnog uticaja u izradi investicionih programa.

4. Kompetentna raspodjela investicionih sredstava između djelatnosti. Ukoliko se ovaj uslov ispuni, FCF će imati pozitivan uticaj na razvoj građevinske industrije.

Glavni načini smanjenja troškova korištenjem alata investicijske politike

U fazi projektovanja

1. Prisustvo razvijene infrastrukture za formiranje investicione politike podrazumeva optimizaciju procesa poslovnog planiranja. Korištenje dobro uspostavljenog mehanizma poslovnog planiranja u određenoj regiji može smanjiti vrijeme za jedan projekat, dakle, smanjiti cijenu poslovnog dizajna, povećati povjerenje investitora u kvalitet projekta. Ovo će smanjiti vrijeme donošenja odluke o ulaganju (efekat D S cf koji nastaju u toku realizacije projekta usled promena spoljnih uslova, na primer, nivoa inflacije, poreskih stopa itd. u odnosu na predviđene).

2. Proučavanje mogućih objekata finansiranja u okviru investicionih programa omogućava vam da imate najtačnije informacije o objektu ulaganja i stoga koristite efikasnije alate i vrste investicionih aktivnosti (efekat D S inf).

U fazi projekta

Upotreba garantnih mehanizama vlade regiona i mehanizama državnih garancija omogućiće:

1) uključiti u proces ulaganja građevinske organizacije koje su stabilne, ali nemaju potreban iznos kolaterala za kredite (efekat D S gar);

2) privlačenje dodatnih investitora u proces ulaganja po povoljnijim uslovima za izvršioca projekta, pružanje dodatnih bankarskih usluga, kreditiranje po nižoj kamatnoj stopi (efekat D S dodaj, D S posto).

Faza otplate

Kreiranjem ciljanih investicionih programa značajno će se proširiti i pronaći nova prodajna tržišta, tj. dobiti efekat D S Sat, u prisustvu potražnje, dostizanjem maksimalnog kapaciteta za smanjenje perioda otplate projekta (efekat D Sv UREDU).

Složeni uticaj glavnih komponenti investicione politike daće integralni efekat od sprovođenja investicione politike E inv.

E inv =+ D S Sat + D Svuredu+ D S posto + D S sri + D S inf. (2.50)

Razvoj i efikasna primjena novih komponenti investicione politike povlači za sobom promjenu u smjeru povećanja integralnog efekta i, kao rezultat, imaće pozitivan uticaj na cjelokupni građevinski kompleks u cjelini.

Prethodno

• 5.1 Pokazatelji učinka strateškog menadžmenta
• 5.2. Ocjena efektivnosti razvoja nastavnog osoblja
• 5.3 Pokazatelji učinka obrazovne organizacije

Pokazatelji uspješnosti strateškog menadžmenta

Strateški rezultat

Indikator učinka - ovo je kvantitativna ili kvalitativna karakteristika, koja određuje stepen usklađenosti rezultata funkcionisanja obrazovne organizacije sa postavljenim strateškim ciljevima i kriterijumima.

Kriterijum efikasnosti - ovo je uslov ili zahtev koji vrednost indikatora organizacione efektivnosti strateškog menadžmenta mora da ispuni.

Sistem strateških indikatora izgrađen je prema sljedećoj šemi (slika 5.1).

Slika 5.1 - Šema za određivanje indikatora strateškog upravljanja

Prvi koraci ka definisanju indikatora su definisanje strateških ciljeva obrazovne organizacije u celini, izrada zadataka. Kreatori strategije trebaju definirati hijerarhiju ciljeva i izgraditi stablo ciljeva, razviti ciljeve i kriterije. Takav algoritam za razvoj strateških indikatora se sprovodi u celoj obrazovnoj organizaciji i za svaku podstrategiju različitog nivoa.

Ciljni skup kriterijuma za svaki indikator obrazovanja je skup planiranih kvantitativnih vrednosti parametara u određenom vremenskom periodu. Opravdanost izabranih ciljeva, indikatora i ciljnih kriterijuma može stimulisati menadžment da poboljša organizacione performanse.

Indikatori ciljeva - ovo su metrika postignuća koja odražava napredak ka strateškom cilju. Budući da je strategija generalni, nedetaljan plan neke aktivnosti koji pokriva duži vremenski period, način za postizanje složenog cilja, indikatori strategije podrazumijevaju određene radnje neophodne za postizanje cilja i ukazuju na to kako će se strategija implementirati. na operativnom nivou. Razmislite indikatori različite faze razvoja strategije (tabela 5.1).

Tabela 5.1

Indikatori faze razvoja strategije_

Indikatori	Faze strategije
Global indikatori		Izjava o misiji. Izjava o misiji objašnjava, u jednoj ili dvije rečenice, status koji organizacija želi postići, zašto postoji i kakav krajnji rezultat želi postići. Jezik u izjavi o misiji obično se izražava upotrebom infinitiva (povećati, poboljšati, itd.), misija treba da identifikuje sve probleme ili uslove koji će se promeniti.
Indikatori specifičnosti obrazovne organizacije		Vizija svrhe ove obrazovne organizacije kroz strateški plan. Vizija sadrži specifične karakteristike ili funkcije koje će odrediti buduće stanje organizacije. Koristi se strateška vizija

Indikatori	Faze strategije
		da motiviše osoblje, inspiriše ga i doprinese postizanju strategije.
Učinak organizacije u poređenju sa kriterijima evaluacije	Gap Analysis	Procedura procjenjuje "jaz" između trenutnog statusa organizacije i željenog idealnog stanja. Analiza određuje šta treba učiniti da bi se zatvorio jaz.
Indikatori PEST analize, trendovi u razvoju obrazovne industrije	Analiza eksterne	Indikatori vam omogućavaju da razvijete detaljnu analizu podataka o tržištu obrazovnih usluga, koristite prognoze zasnovane na trenutnim trendovima da vidite buduće probleme ili prilike. Prikupljanje informacija za razvoj strateške vizije i definisanje opštih strateških ciljeva koji će voditi akcioni plan.
Indikatori multivarijantne analize	Analiza internih	Informacije prikupljene skeniranjem internog okruženja su opšte prirode i pružaju razumevanje procesa koji se odvijaju u organizaciji.
Indikatori strategije.	Razvoj strategije zasnovane na podacima SWOT i SPACE analize	Indikatori se koriste kao osnova za određivanje strategije. Procedure omogućavaju da se uzmu u obzir snage i slabosti organizacije i dovedu u korelaciju sa mogućnostima i prijetnjama vanjskog okruženja, određuju poziciju organizacije na tržištu obrazovnih usluga.
Indikatori ciljeva, resursa i vremenskih prioriteta	Program "Strategija obrazovnog organizovanja"	Indikatori se koriste za postavljanje ciljeva za pojedinačne programe (podstrategije), strategije organizacije u cjelini, alociranje resursa, određivanje faza implementacije strategije i kontrolne aktivnosti.

Na globalne pokazatelje obuhvataju opšti strateški cilj profesionalne obrazovne organizacije, misiju ili strateški koncept, želju za razvojem i usavršavanjem, vrednosne orijentacije, resurse. Misija odražava sektorsku orijentaciju obrazovnih usluga.

Indikatori strateške vizije odražavaju specifičnost profesionalne obrazovne organizacije, njenu razliku od drugih, funkcionalne karakteristike budućih pedagoških i organizacionih procesa i stanje organizacije u kojem će se ona nalaziti nakon strateškog vremenskog perioda.

Učinak organizacije u poređenju sa kriterijima evaluacije odražavaju podatke internog i eksternog monitoringa, one probleme čije se rješavanje ne može odlagati. Razlika između ove faze strategije i analize unutrašnjeg okruženja je u tome što je takav rad proaktivne prirode i ima za cilj uočavanje nedostataka i ispunjavanje instrukcija osnivača za njihovo otklanjanje.

Indikatori analize eksternog okruženja opisuju stanje organizacije u odnosu na tržište obrazovnih usluga i one političke, ekonomske, tehnološke i društvene faktore koji utiču na obrazovnu organizaciju. Ovi pokazatelji uključuju opšte trendove u obrazovanju u Rusiji.

Indikatori multivarijantne analize unutrašnjeg okruženja odražavaju snage i slabosti obrazovne organizacije. Proces njihovog identifikacije je uzrokovan potrebom da se razumije koji resursi nisu uključeni, gdje je organizacija uspjela, a gdje nije uspjela.

Indikatori strategije - to su podaci neophodni za formiranje dugoročnog razvoja. Veliki obim rada na provođenju SWOT i SPACE analize isplatit će se jasnim razumijevanjem šta treba učiniti, koje radnje poduzeti. Samo naučno predviđanje akcija može potkrepiti punopravnu strategiju.

Indikatori ciljeva, resursa i vremenskih prioriteta - Ovo su indikatori strateškog planiranja. Odgovaraju na pitanja: koje ciljeve treba postići, koje radnje preduzeti, koji resursi su dostupni ili obećani za to i u kom vremenskom roku predviđene radnje treba da budu završene.

Među glavnim pokazateljima obrazovne organizacije, koji odražavaju njenu organizacionu efikasnost, treba pomenuti sledeće:

• 1 Indikatori akreditacije i licenciranja, odnosno usklađenost sa vrstom i vrstom obrazovne organizacije srednjeg stručnog obrazovanja, stepenom ispunjenosti državnog zadatka i ostvarenošću ciljeva prijema.
• 2 Indikatori kvaliteta obrazovanja.
• 3 Stope zaposlenosti diplomaca.

Tabela 5.2 predstavlja obrazac za proučavanje indikatora ispunjenost kontrolnih cifara prijema, raščlanjeno po godinama.

Tabela 5.2

Stope upisa, raščlanjene po godinama _

Takva analiza će omogućiti praćenje dinamike prijema prema različitim pokazateljima i različitim grupama kandidata. Utvrdite šta se promijenilo u proteklih 3-5 godina na polju prijema kandidata, pratite trendove i vidite jasnu sliku potražnje za ponuđenim specijalitetima.

Kvalitet obrazovanja - najvažniji pokazatelj uspješnosti i najvažniji, sistemotvorni zadatak i pravac sistema upravljanja obrazovnom organizacijom.

Pod kvalitetom obrazovanja podrazumijeva se skup bitnih svojstava i karakteristika rezultata obrazovanja koji mogu zadovoljiti potrebe diplomaca, društva i poslodavaca.

Glavni pokazatelj kvaliteta rada profesionalne obrazovne organizacije je zapošljavanje diplomaca i njihovu kasniju profesionalnu orijentaciju.

Postavljanje indikatora strategije nije linearan proces. Da bismo mapirali koji su indikatori najvažniji, moramo uzeti u obzir njihovu težinu u smislu praćenja onih procesa koji su zaista značajni i transformativni.

Razmotrite indikatore državne akreditacije obrazovnih ustanova srednjeg stručnog obrazovanja, utvrđene Naredbom Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije od 06-04-98 br. 875 "O državnoj akreditaciji i sertifikaciji obrazovnih organizacija" i povežite ih sa oni strateški ciljevi koji se mogu postaviti u profesionalnoj obrazovnoj organizaciji (tabela 5.3).

Tabela 5.3

Indikatori i strateški ciljevi obrazovne organizacije

Indikatori	Strateški ciljevi
Indikator 1. Struktura obuke kadrova u glavnim stručnim obrazovnim programima srednjeg stručnog obrazovanja.	Usklađenost strukture obuke kadrova sa vrstom i tipom obrazovne organizacije.
Indikator 2. Stručno-obrazovni programi obrazovne organizacije u specijalnostima srednjeg stručnog obrazovanja.	Usklađenost sa zahtjevima Federalnog državnog obrazovnog standarda u procesu učenja.
Indikator 3. Kvalitet diplomskog obrazovanja.	Visok kvalitet diplomskog obrazovanja, potvrđen od strane poslodavaca.
Indikator 4. Informaciono-tehnička podrška obrazovnom procesu.	Informaciona i tehnička podrška nije niža nego prethodnih godina.
Indikator 5. Sastav nastavnog osoblja.	Postizanje stabilnosti tima, visoka kvalifikacija nastavnika, privlačenje honorarnih radnika iz redova radnih specijalista u ovoj oblasti.
Indikator 6. Nastavno-metodički, naučno-metodički i eksperimentalni rad.	Visok kvalitet edukativnog, metodičkog i eksperimentalnog rada, potvrđen zaključcima vanjskih stručnjaka.
Indikator 7. Dodatno stručno obrazovanje koje se realizuje u obrazovnim ustanovama srednjeg stručnog obrazovanja.	Aktiviranje aktivnosti na razvoju sistema dodatnog obrazovanja koji zadovoljava zahtjeve tržišta obrazovnih usluga.
Indikator 8. Karijerno vođenje i odabir kandidata.	Različiti oblici karijernog vođenja rade među studentima i kandidatima.
Indikator 9. Potražnja i zapošljavanje diplomiranih studenata.	Puna zaposlenost diplomiranih studenata na tržištu rada u skladu sa specijalnošću ili profesijom koju ste dobili.

Kriterijumi i indikatori organizacione efikasnosti obrazovne organizacije obuhvataju sledeće grupe: produktivnost, kvalitet, efektivnost, zadovoljstvo, konkurentnost (konkurentnost), razvoj (slika 5.2).

Razmotrimo indikatore učinka određene naučnim pristupima procjeni efektivnosti strateškog menadžmenta sa stanovišta istraživača menadžmenta.

• 1 Da bi se osigurala efektivnost strateškog menadžmenta, posebna pažnja se poklanja inovativnosti, kvalitetu, konkurentnosti i nivou usluge za korisnike.
• 2 Ciljni pristup naglašava ulogu postizanja cilja kao mjere organizacijskog učinka. Uspješnost postizanja strateških ciljeva i rješavanja problema pokazuje uspješnost organizacije, odnosno njenu efektivnost.
• 3 Sistemski pristup. Naglasak je na vanjskom okruženju organizacije i ravnoteži između elemenata sistema upravljanja: ulaza, transformacije i izlaza. Efikasnost upravljanja odražava prilagođavanje sistema koji se proučava uslovima sistema višeg nivoa čiji je deo (industrija u celini).
• 4 Sinergijski pristup naglašava ulogu efekta kombinovanja supstrategija. Podstrategije organizacije su međusobno konzistentne, dopunjuju i usklađene su s obzirom na vremenske periode za koje su ove podstrategije planirane. Međusobna povezanost supstrategija daje umnožavanje napora tokom implementacije ukupne strategije.
• 5 Z.P. Rumjanceva identifikuje pristup proceni i merenju efektivnosti menadžmenta u smislu osnovnih organizacionih modela (mehanički, orijentisani na ljudske resurse, sistemski, ravnoteža interesa) /49/.
• 6 Pristup organizacione efikasnosti. Procenjuju se metode koje se koriste u organizaciji, procesi, uslovi za funkcionisanje i postizanje sistema kvaliteta obrazovanja, naglašava se uloga organizacione strukture, otkriva odlučujući značaj organizacione kulture i moralno-psihološke klime u postizanju efikasnosti.
• 7 Objektivan pristup. Merenje efikasnosti strategije kao rezultata i suštine subjektivno-objektivnog procesa funkcionisanja organizacije, koji se izražava u stvaranju, formiranju, specijalizaciji (u različitim funkcionalnim oblastima, na primer, materijalna baza), primeni i razvoju potencijala za postavljanje i postizanje strateških ciljeva.
• 8 Ljubičasti pristup. Niski troškovi, dobar kvalitet obrazovnih usluga, široka diverzifikacija specijalnosti, veliki spisak specijalnosti dodatnog obrazovanja su procijenjeni i navedeni.

Slika 5.2 – Kriterijumi i indikatori organizacione efektivnosti

Strateško upravljanje prati dosljedno formiranje informacionog, kulturnog, ekonomskog, pravnog sistema, što se, u konačnici, izražava u novom, više racionalna organizaciona efikasnost profesionalna obrazovna organizacija.

Naša studija se zasniva na pretpostavci da teorija treba da uvede obavezne elemente efektivnosti strateških odluka. Svrha predložene studije je da se razmotri sukcesijski pozicionirani pristup sastavu strateškog menadžmenta u obrazovnoj organizaciji, da se definiše prošireni koncept. organizaciona efikasnost.

Da bismo postigli naš cilj, razmotrite koncept valjanost i njegove implikacije na organizaciona istraživanja. Zatim ćemo pokazati prednosti sukcesivno-pozicioniranog pristupa, kako u okviru naučnih saznanja, tako i sa stanovišta strateškog menadžmenta. I, na kraju, ponudićemo neke preporuke za ocjenu rezultata strateškog upravljanja.