Završen dnevnik upravljanja osobljem u industrijskoj praksi. Učinkovitost organizacije i motivacija osoblja. kadrovska kadrovska politika psihološka

Uvod

Prvi blok. Teorijske osnove upravljanja kadrovima

Drugi blok

Treći blok

Zaključak

Spisak korišćene literature

Individualni zadatak za pripravnički staž na specijalnosti „Upravljanje kadrovima“

1. Kratak opis firme i njenih osnovnih delatnosti

2. Aktivnosti i oblici organizacije rada na formiranju internog imidža DOO _______________

3. Organizacija rada i procedure za izbor i zapošljavanje kadrova

IZVJEŠTAJ

NA TRENING PRAKSI

1 Opšte karakteristike preduzeća

2 Analiza aktivnosti preduzeća

3 Upravljanje motivacijom i stimulacijom osoblja

1. Teorijski dio

1.1 Koncept upravljanja osobljem u preduzeću

2. Analitički dio

2.1. Opće karakteristike ZAO SpetsMontazhStroy-5

2.6 Analiza postojećeg sistema motivacije i podsticaja za osoblje ZAO SpetsMontazhStroy-5.

2.7 Analiza obuke, prekvalifikacije i usavršavanja radnika koji posluju u preduzeću.

3.1 Provođenje sociološke studije o izvorima i vrstama motivacije

3.2 Organizacioni učinak i motivacija osoblja

3.3. Utjecaj higijenskih faktora na motivaciju osoblja

3.4 Faktori unutrašnje motivacije

3.3.1 Kratak opis FIR metode

3.3.2 Motivacija i uslovi rada

3.3.3 Motivacija i nagrada

3.3.4 Timski odnosi

3.4.1 Motivacija i interesovanje

3.4.2 Motivacija i odgovornost

3.4.3 Motivacija i karijera

3.4.4 Uključivanje zaposlenih u upravljanje timom

14.04.2020

1. Kratak opis firme i njenih osnovnih delatnosti.

2. Mjere i oblici organizacije rada na formiranju internog imidža DOO _______________.

3. Organizacija rada i procedure za izbor i zapošljavanje kadrova.

4. Organizacija postupka ocjenjivanja i certifikacije osoblja.

5. Glavne odredbe internog pravilnika o radu u DOO _________.

6. Glavne odredbe šeme za motivaciju građevinskog materijala u DOO _______.

7. Osnovne odredbe plana izgradnje nematerijalna motivacija u ______ LLC.

8. Evaluacija organizacije upravljanja kadrovima u DOO _______.

Naziv predmeta prakse OOO _____

Svrha prakse (prema programu)

Ciljevi vježbe (prema programu)

1. Upoznavanje sa kompanijom koja je osnova prakse

2. Proučavanje organizacione strukture i oblika organizacije rada u kadrovskom menadžmentu organizacije

3. Upoznavanje sa strukturom specijalizovanih jedinica u sistemu upravljanja kadrovima i opisima poslova

4. Upoznavanje sa regulativom i metodološka dokumentacija uređenje procesa upravljanja kadrovima preduzeća, sistema i procedure za sprovođenje upravljanja dokumentima

5. Sticanje praktičnih veština u radu sa dokumentima koji određuju organizaciju rada pojedinih podsistema u sistemu upravljanja kadrovima

Koji dokumenti će biti predočeni studentu na pregled

2. Interni propisi o radu

3. Pravilnik o kadrovskoj službi

4. Opis poslova zaposlenih u kadrovskoj službi

5. Pravilnik o izboru, izboru i prijemu kadrova

6. Upitnik za zapošljavanje

7. Pravilnik o ocjenjivanju i certificiranju osoblja

8. Pravilnik o sistemu materijalne i nematerijalne motivacije osoblja

U obavljanju kojeg posla i pripremi kojih dokumenata student će lično učestvovati

1. Prikupljanje statistike i popunjavanje izvještaja o zapošljavanju

2. Pozivanje kandidata na intervju

3. Učešće na intervjuu i primarnoj selekciji kandidata

4. Razvoj alternativnih izvora zapošljavanja osoblja

5. Savjetovanje kandidata o otvorenim konkursima putem telefona

Oblik učešća studenata u izvođenju radova i izradi dokumenta:

Dobijte savjet Da br

Učestvovat će u anketi Da br

Izvršiti izračunavanje indikatora da br

Kreirajte pomoćnu tabelu da br

Rad sa početnim informacijama Da br

Voditelj vježbe

od preduzeća _____________/____________(_________)

potpis, datum

Šef ordinacije SFU _____________/____________ (____________-)

potpis, datum

Učenik _____________/____________ (_____________)

potpis, datum

__________ DOO (lanac prodavnica) je supermarket univerzalnog tipa i nudi više od 35 hiljada artikala: potrepština za domaćinstvo i kancelarijski materijal, suveniri, pokloni, kozmetika, parfimerija, galanterija. Sezonski asortiman se redovno ažurira (pokloni za praznike, baštenska oprema, školski pribor).

Od samog početka svoje delatnosti, preduzeće je koristilo elemente samousluživanja u trgovini kancelarijskim materijalom i kućnom hemijom.

U skladu sa Statutom, Društvo je osnovano za obavljanje ekonomska aktivnost radi podmirivanja javnih potreba za svojim proizvodima, robama, radovima, uslugama i ostvarivanja ekonomskih interesa učesnika i članova po osnovu ostvarene dobiti radni kolektiv Društvo.

Za postizanje ciljeva i zadataka, Društvo sprovodi sledeće aktivnosti:

1. Aktivnosti trgovine i nabavke, uključujući veleprodaja roba široke potrošnje, prehrambeni proizvodi, industrijski i tehnički proizvodi;

2. Spoljna ekonomska aktivnost;

3. Organizacija ugostiteljskih objekata (kafići, barovi, restorani);

4. Proizvodnja i prodaja prehrambenih proizvoda, robe široke potrošnje;

5. Proizvodnja i prodaja kancelarijskog materijala i predmeta za enterijer;

6. Organizacija servisnih centara za servisiranje prodate robe;

7. Proizvodnja medicinske opreme i medicinskih proizvoda, lijekovi, prodaja lijekova, sirovina;

8. Posrednik, diler, distribucija;

9. Izvođenje građevinskih radova, remonta i izgradnje, montaže, puštanja u rad, proizvodnje građevinskog materijala;

10. Štamparska djelatnost, umnožavanje i prodaja štampanog materijala;

11. Trgovina na veliko, malo i provizija;

12. Usluge u domaćinstvu;

13. Organizacija izložbi, sajmova, aukcija.

Najviši organ upravljanja je jedan osnivač, čiji je udio u osnovnom kapitalu 100%. Sve odluke o pitanjima iz nadležnosti skupštine članova Društva donosi isključivo osnivač Društva i sastavlja se u pisanoj formi.

Menadžment tekuće aktivnosti Društvo vodi jedini izvršni organ kojeg predstavlja direktor, koga imenuje Osnivač na period do 5 godina i odgovara osnivaču Društva.

Radni odnosi zaposlenih u Preduzeću se grade na osnovu ugovora. Prihodi od rada svakog zaposlenog utvrđuju se njegovim ličnim doprinosom, uzimajući u obzir krajnje rezultate rada Društva, regulisani su porezima i nisu ograničeni na maksimalne iznose.

Minimalna zarada zaposlenih u Kompaniji utvrđena je zakonima Ruske Federacije.

Oblik, sistem i visinu naknade, kao i druge vrste primanja zaposlenih, Društvo utvrđuje samostalno, u zavisnosti od zanimanja, stručne spreme zaposlenih, složenosti i uslova obavljanja poslova.

Radnici po ugovoru mogu primati naknadu u obliku plate, a u obliku udjela u dobiti uz postojanje međusobnog dogovora između zaposlenog i Društva.

Zaposleni u Kompaniji podliježu socijalnom, zdravstvenom i socijalnom osiguranju na način i pod uslovima utvrđenim za radnike, zaposlene u državnim preduzećima Ruske Federacije.

Društvo obezbeđuje zaposlenima bezbedne uslove za rad i odgovara u skladu sa zakonom utvrđenim zakonom za štetu prouzrokovanu njihovom zdravlju i sposobnosti za rad. Zaposlenik je odgovoran za štetu prouzrokovanu Kompaniji u slučaju kršenja tehničkih sigurnosnih pravila od strane zaposlenog.

Radni odnosi zaposlenih u Društvu, uključujući njihovo socijalno i penziono osiguranje, kao i pitanja društvenog razvoja Društva, utvrđuju se u interna dokumenta Kompanije, uključujući i kolektivni ugovor.

Struktura DOO __________ ima linearno-funkcionalni princip izgradnje zasnovan na jedinstvu komandovanja (Prilog 1). Broj zaposlenih je 300 ljudi.

Odjel za ljudske resurse predstavljaju direktor ljudskih resursa, menadžer razvoja ljudskih resursa, menadžer ljudskih resursa, specijalista za ljudske resurse rad kadrovske kancelarije.

Direktor ljudskih resursa je rukovodilac Odjela za ljudske resurse i obavlja sljedeće funkcije:

1. Osiguranje konkurentskih prednosti kompanije kroz stvaranje efikasne kadrovske politike koja omogućava formiranje tima visokokvalifikovanih stručnjaka;

2. Razvoj i sprovođenje kadrovske politike preduzeća;

3. Izrada standarda i propisa za izbor, prilagođavanje, raspoređivanje, zadržavanje kadrova;

4. Koordinacija implementacije tehnologija u oblasti ljudskih resursa od strane svih zaposlenih u Odjeljenju;

5. Postavljanje ciljeva i organizovanje prakse izvršavanja poslova iz oblasti upravljanja ljudskim resursima u svim odjeljenjima;

6. Podizanje stručnog nivoa zaposlenih;

7. Motivacija osoblja;

8. Osiguranje efektivnog korištenja osoblja;

9. Uspostavljanje i kontrola sistema obračuna kretanja osoblja;

10. Osiguravanje zdravih i sigurnih uslova rada;

11. Osiguravanje usklađenosti sa zakonima o radu.

Menadžer razvoja ljudskih resursa:

1. Vodi fokus grupe sa osobljem kompanije kako bi se utvrdila potreba za programima obuke;

2. Razvija posebne obuke za osoblje;

3. planira, prati i nadgleda specijalne kurseve;

4. istražuje, ocjenjuje i odabire programe trećih strana;

5. Pruža vodstvo u razvoju i realizaciji programa;

6. Poboljšava nastavna sredstva i resurse;

7. rukovodi vođenjem dokumentacije u vezi sa obukom zaposlenih;

8. Obavlja tipične rukovodeće dužnosti u planiranju, evaluaciji, organizovanju, izvještavanju i praćenju;

9. Takođe može biti odgovoran za nadzor osoblja, provođenje ocjenjivanja rada, obuku i profesionalni razvoj podređenih, unapređenja, povećanja plata, otpuštanja, disciplinske mjere itd.

Menadzer ljudskih resursa:

1. Utvrđuje potrebe kompanije za kadrovima;

2. Proučavanje stanja na tržištu rada, visine zarada, socijalni programi u raznim preduzećima razviti koncept zapošljavanja;

3. Izrađuje kartice slobodnih radnih mjesta i slobodnih radnih mjesta;

4. Sastavlja raspored traženja radnika potrebnih preduzeću;

5. utvrđuje izvore traženja kadrova;

6. Upoznaje se sa biografijom kandidata; sastaje se sa kandidatima; obavlja intervjue sa kandidatima; organizuje stručno, psihološko ispitivanje i testiranje kandidata; proučava poslovne i profesionalne kvalitete kandidata; provjerava preporuke kandidata; ispituje karakteristike i podatke sa prethodnih radnih mjesta kandidata;

7. Ocjenjuje rezultate intervjua i testiranja kandidata, bira kandidate koji ispunjavaju zahtjeve preduzeća.

8. Održava statistiku zapošljavanja (Dodatak 2).

Stručnjak za ljudske resurse odgovoran je za:

1. Računovodstvo osoblja organizacije, njenih odjeljenja;

2. Registracija prijema, premeštaja i otpuštanja zaposlenih u skladu sa radnim zakonodavstvom, propisima i naredbama rukovodioca organizacije;

3. Vođenje ličnih dosijea zaposlenih, unošenje izmena u iste vezane za radnu delatnost;

4. Popunjavanje, vođenje i čuvanje radnih knjižica;

5. Računovodstvo davanja godišnjih odmora zaposlenima;

6. Upis dokumenata o penzijskom osiguranju i njihovo podnošenje organima socijalnog osiguranja;

7. Sastavljanje utvrđenog izvještaja;

8. Merenje vremena.

Uspjeh kompanije, po mnogo čemu, leži u činjenici da je počela sa kreativnim i veselim ljudima. Ovo je i dalje od velike važnosti u politici zapošljavanja. Zaposleni u _______________ doo su uspješni pozitivni ljudi koji vješto spajaju slobodu u kombinaciji sa odgovornošću, inovativnošću i kreativnošću, cijeneći tradiciju partnerstva sa kupcima, dobavljačima i kolegama.

Zaposleni u lancu prodavnica imaju sve razloge da budu ponosni na svoj rad, jer kompanija pruža sve uslove za to: pristojne, redovno indeksirane zarade koje objektivno odražavaju profesionalni nivo zaposlenog, socijalne garancije, mogućnosti za karijeru, poverenje u budućnost. Kao i:

1. Korporativni popusti na ličnu karticu zaposlenog za robu i usluge preduzeća;

2. Organizovanje povlašćenih toplih ručkova za zaposlene u svim odeljenjima;

3. Pružanje materijalne pomoći zaposlenima u preduzeću u ekstremnim situacijama;

4. Godišnja besplatna vakcinacija zaposlenih protiv gripa;

5. Pokloni za djecu zaposlenih;

6. Najudobnija radna mjesta;

7. Kombinezoni;

8. Mogućnost za sve zaposlene da besplatno posete sportski kompleks (teretana, bazen, odbojka, košarka, fudbal).

Politika zapošljavanja

Sajt formuliše osnovne principe kojih se kompanija pridržava prilikom zapošljavanja za slobodna radna mesta:

1. „Kompetencija je glavni uslov za kandidate. Proučavamo biografske podatke, profesionalnu karijeru i preporuke, utvrđujemo nivo stručnog znanja i vještina, poslovanje i lični kvaliteti, zdravstveno stanje, predviđaju uspješnost adaptacije u timu. Fokusiramo se na rastuće stručnjake i lidere strukturne podjele unutar preduzeća;

2. Objektivnost - nastojimo da minimiziramo uticaj subjektivnog mišljenja osoba koje donose odluku o prijemu kandidata;

3. Kontinuitet - stalno radimo na izboru najboljih stručnjaka, formiranju kadrovske rezerve od eksternih kandidata i zaposlenih u preduzeću;

4. Naučni - koristimo najsavremenije metode u procesu zapošljavanja.

Metoda ocjenjivanja	Prednosti	Nedostaci	Pouzdanost
Upitnik	Omogućava prikupljanje ključnih informacija o kandidatu koje su važne prilikom donošenja odluke	Velika vjerovatnoća da kandidat preuveličava svoje kvalitete, vještine, znanja	Prosjek, potrebno dodatno pojašnjenje
Početni intervju	Omogućava vam da lično provjerite tačnost informacija sadržanih u upitniku i ocijenite ponašanje kandidata	Nemogućnost potpune procene sposobnosti i motivacije kandidata, visok stepen uticaja subjektivnih faktora
Psihološko testiranje	Omogućava vam da procijenite stupanj usklađenosti psihometrijskih karakteristika kandidata sa specifičnostima radnog mjesta, kao i kompatibilnost kandidata sa socio-psihološkom klimom organizacije	Poteškoće u tumačenju rezultata posebna obuka, jak uticaj vanjski faktori o stanju kandidata u vrijeme testiranja	Srednje ili visoko kada se koristi nekoliko tipova testiranja koji procjenjuju iste faktore
Radna praksa	Prilika da pogledate kandidata "u radu"	Odvajanje od rada specijalističkog mentora	Prosjek, jer u procesu sticanja vještina i prilagođavanja kompaniji, kandidat nije u mogućnosti da se u potpunosti izrazi
	Procjena usklađenosti pruženih informacija sa stvarnošću

Procedura izbora i odabira kadrova

1) Utvrđivanje potrebe za osobljem:

1. faza - Prijava za otvaranje radnog mjesta. Odgovoran za fazu 1 - linijski menadžer. U prijavi se opravdava potreba za otvaranjem radnog mjesta, potreba za opremom radnog mjesta, te radne obaveze novog zaposlenika. Prijavu za otvaranje radnog mjesta na posebnom obrascu popunjava resorni rukovodilac u čijem odjeljenju je planirano otvaranje radnog mjesta i dostavlja je Odjeljenju za ljudske resurse.

2. faza - Ispitivanje konkursa. Odgovoran za fazu 2 - Direktor ljudskih resursa. Na osnovu prijave za otvaranje radnog mjesta, vrši se ispitivanje radnog mjesta (utvrđivanje objektivne potrebe odjela za novim zaposlenim). Uz pozitivan rezultat ispitivanja konkursa, prijava za otvaranje konkursa se šalje na odobrenje direktoru.

Faza 3 - Opis uslova za kandidata u formi specifikacije kao dodatak prijavi na konkurs. Odgovoran za fazu 3 - Direktor ljudskih resursa. Specifikaciju sastavlja specijalista Sektora za ljudske resurse zajedno sa resornim rukovodiocem na osnovu prijave za otvaranje konkursa koju potpisuje direktor.

2) Tehnologija pretraživanja kadrova:

Direktor ljudskih resursa utvrđuje listu slobodnih radnih mjesta na osnovu zahtjeva menadžera, razvija strategiju i taktiku traženja kandidata (u zavisnosti od radnog mjesta, vremena potrebnog za zatvaranje radnog mjesta, uslova za kandidate i finansijskih sredstava), kao i izbor metoda selekcije kandidata.

Potraga za kandidatima vrši se objavljivanjem oglasa za slobodna radna mjesta u sljedećim resursima: masovni mediji (novine), agencije za zapošljavanje, agencije za zapošljavanje, specijalizovane i visokoškolske ustanove, centri za zapošljavanje, internet, specijalizovani štandovi u prodavnicama. Odgovoran za objavljivanje informacija o slobodnim radnim mjestima - specijalista za zapošljavanje.

Uslove kompanije za kandidate i obrazac za podnošenje oglasa i određene medije utvrđuje direktor ljudskih resursa.

Specijalista za zapošljavanje kontroliše objavljivanje oglasa i arhivira, kao i zahteva i dostavlja računovodstvu svu potrebnu računovodstvenu dokumentaciju (fakturu, potvrdu o završetku, itd.).

3) Tehnologija selekcije kandidata. Prilikom odabira kandidata koriste se sljedeće metode:

1. Ispitivanje.

Sve dolazne pozive za slobodna radna mjesta prima regruter. Odgovoran za pozicioniranje kompanije, tačnost datih informacija - specijalista za zapošljavanje.

Kandidati na profesionalnom i višem nivou se ohrabruju da pošalju biografiju ili obrazac za prijavu email specijalista za zapošljavanje. Regruter jednom svaka 2-3 dana šalje biografije kandidata za aktuelna slobodna radna mjesta u štampanom obliku direktoru ljudskih resursa.

Pozivaju se kandidati ispod nivoa specijaliste da popune upitnike utvrđenog obrasca u trgovinama. Kandidati ostavljaju popunjene upitnike u poštanske sandučiće. Svaki dan u 9-00, stručnjak za zapošljavanje prikuplja upitnike od poštansko sandučečuva i registruje ih sa naznakom željene pozicije, izvora informacija o slobodnom radnom mestu i traženog nivoa plate, tj. prikuplja statističke podatke.

Specijalista za zapošljavanje osigurava formiranje kadrovske rezerve kandidata registracijom i pohranjivanjem upitnika / životopisa potencijalno interesantnih kandidata za kompaniju.

2. Početni intervju.

Regruter obavještava menadžera za ljudske resurse o broju prijavljenih. Menadžer ljudskih resursa koordinira datum i mjesto razgovora sa šefom odjela i obavještava regrutera o potrebi zakazivanjem intervjua.

Inicijalni razgovor sa kandidatima od specijalističkog nivoa i više obavlja se uz obavezno učešće direktora ljudskih resursa. Inicijalne razgovore sa kandidatima ispod specijalističkog nivoa sprovode menadžer za ljudske resurse i šef odjeljenja. Inicijalni razgovor sa "osnovnim" osobljem (električari, vozači, čistači, domara) obavljaju regrut i šef jedinice.

Odgovoran za organizaciju početnih intervjua je specijalista za zapošljavanje. Regruter bilježi zakazane intervjue i njihov ishod u dnevnik intervjua.

3. Psihološka dijagnostika (po potrebi).

Odgovoran za provođenje dijagnostike za zapošljavanje specijalista. Mjesto dijagnostike je centrala. Vrijeme - svaki radni dan od 11-00 do 13-00.

4. Praksa na radnom mjestu. Trajanje 2-5 dana

Na osnovu rezultata intervjua i testiranja, linijski menadžer zajedno sa HR menadžerom donosi odluku o odlasku kandidata na pripravnički staž i određuje mentora.

Poziva kandidata na praksu - regrutera (nakon intervjua) ili HR menadžera (tokom intervjua). Obavještava mentora o datumu otpusta pripravnika – rukovodioca jedinice (obavezno).

Dokumenti koji prate praksu: memorandum o pripravniku (koji se izdaje pripravniku), program prakse i evaluacioni list (izdaje i popunjava mentor). Za vođenje navedene dokumentacije i njeno prezentovanje na završnom razgovoru odgovoran je rukovodilac jedinice.

Po završetku pripravničkog staža komisija koju čine: šef odjeljenja, resorni rukovodilac, menadžer ljudskih resursa, direktor ljudskih resursa (po potrebi) obavlja završni intervju i odlučuje o pozivu kandidata na posao.

Za procjenu ličnih kvaliteta, motivaciju i predviđanje profesionalnog uspjeha kandidata zadužen je HR direktor / HR menadžer. Odgovoran za evaluaciju profesionalnih kvaliteta, znanja i vještina, kao i za odluku o prijemu kandidata u radni odnos - rukovodioca jedinice.

Zvaničan poziv za rad upućuje direktor ljudskih resursa ili HR menadžer.

Dokumenti čije je prisustvo na završnom intervjuu obavezno: profil kandidata, rezultati psihološkog testiranja, petodnevni program prakse. Za organizaciju i kontrolu postupka pripravničkog staža i završnog intervjua odgovoran je HR menadžer.

U fazi pripravničkog staža, specijalista za zapošljavanje provjerava preporuke kandidata. Referentni obrazac je u prilogu upitnika. Odgovoran za provjeru referenci je regruter.

Postupak prijave radnog odnosa sa kandidatom

1. Priprema za prijavu za posao.

Na poziv kandidata za rad, kandidat piše molbu za prijem u radni odnos. Prijavu ovjerava rukovodilac jedinice (olovkom).

Odgovoran za ispravnost popunjavanja prijave, datum prijema i naziv radnog mjesta - šef jedinice. Kandidat nosi prijavu sa sobom i dostavlja je, zajedno sa ostalom dokumentacijom, inspektoru kadrovske službe na dan zasnivanja radnog odnosa.

Kandidatu se daje spisak dokumenata koje morate imati sa sobom prilikom konkurisanja za posao. Obrasce za prijavu za posao i spisak dokumenata čuvaju rukovodioci kancelarija. Odgovoran za izdavanje obrazaca - rukovodilac kancelarije.

2. Prijava za rad i inicijalna adaptacija.

Za provođenje i ispravnost prijave za rad u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije odgovoran je kadrovski inspektor. Prijavljivanje radnog odnosa sa zaposlenim vrši se svakog dana u 9-00 u centrali.

Inspektor kadrovske službe upoznaje zaposlenog sa organizacionom strukturom kompanije, glavnim propisima, pravilima, socijalnim paketom, službene dužnosti itd.

Odgovoran za izradu paketa upoznavanja (adaptacije) je HR menadžer. Odgovoran za upoznavanje - inspektor kadrovske službe.

4. Organizacija postupka ocjenjivanja i certifikacije osoblja

Procjena osoblja se vrši u obliku mjesečne procjene (procjena rezultata rada zaposlenog i njihove usklađenosti sa standardom rada na datom radnom mjestu) i u obliku periodičnih certificiranja (ocjena usklađenosti kvalifikacija zaposlenog). sa zahtjevima ove pozicije)

Ciljevi ocjenjivanja:

Vrednovanje rezultata aktivnosti i stepena kvalifikacije specijaliste

Donošenje odluka u direktnoj vezi sa promjenom kompenzacijskog paketa (potvrda čina, promjena čina na gore ili naniže)

Identifikacija potencijala, planiranje poslovne karijere

Pružanje povratnih informacija od menadžmenta, povećanje motivacije za rad

Planiranje obuke osoblja

Donošenje odluka vezanih za razvoj preduzeća (promena organizacione strukture, obuka, proširenje osoblja itd.), uz procenu aktivnosti celog odeljenja ili divizije (prepoznavanje problema u radu)

Informisanje zaposlenog o očekivanjima i zahtevima preduzeća, njegovim planovima i predstojećim projektima

Mjesečna procjena

Mjesečnu procjenu zaposlenih vrši linijski rukovodilac kao sumiranje rezultata mjeseca. Do 3. dana linijski rukovodilac ocjenjuje svakog svog zaposlenika prema tri bloka kriterija (šefovi odjeljenja i odjeljenja prema četiri bloka kriterija):

Blok A: Standardi disciplinskog rada

Blok B: Tehnološki standardi rada Usklađenost sa utvrđenom tehnologijom (bez grešaka)

Blok B: Standardi ponašanja u radu

Blok D: Standardi organizacije rada odjeljenja (za načelnike odjeljenja i odjeljenja)

Resorni rukovodilac mjesečno dostavlja na razmatranje komisiji prijedlog za promjenu (povećanje ili smanjenje) kategorije (za svako radno mjesto postoji 15-25 kategorija i shodno tome 15-25 platnih koraka) sa obaveznim argumentima.

Prijedlog resornog rukovodioca u periodu do 7. u tekućem mjesecu razmatra komisija u sastavu: resorni rukovodilac + direktor direkcije + zamjenik. direktor + direktor ljudskih resursa. Konačna odluka o predloženim izmjenama donosi se na osnovu njegovog poređenja sa rezultatima rada cijele jedinice ili odjeljenja.

Prije isplate plata za protekli mjesec, resorni rukovodilac mora obaviti razgovor sa svakim svojim zaposlenim i saopštiti odluku da promijeni ili ne promijeni svoj čin.

Certifikat

Certificiranju podliježu svi zaposleni u preduzeću sa radnim iskustvom u preduzeću od 1 mjeseca (uključujući sve rukovodioce svih odjela i odjeljenja).

Certifikacija može biti sljedećih vrsta:

na kraju probnog roka
drugi
izvanredno

Prilikom prijema ili premještaja na drugo radno mjesto određuje se rok za prvu ovjeru (ne ranije od mjesec dana od stvarnog prijema na posao i najkasnije 2 sedmice nakon završetka probnog roka).

Naredna sertifikacija se vrši svakih 6 mjeseci za radna mjesta: trgovački pomoćnik, blagajnik, magacioner, kancelarijski menadžer, špediter. Za ostala radna mjesta sljedeća atestacija se vrši svake godine.

Vanredna ovjera se vrši na prijedlog neposrednog rukovodioca lica koje se ovjerava. Zaposleni se takođe može izjasniti o želji da se podvrgne vanrednoj sertifikaciji. U slučaju da ga neposredni rukovodilac odbije preporučiti za prijevremenu recertifikaciju, zaposlenik sa ovim pitanjem može kontaktirati višeg rukovodioca (preko nivoa), čija je odluka o prijemu u sertifikaciju konačna.

Rezultati sertifikacije su osnova za osnivanje kvalifikacionu kategoriju visina osnovnog dijela plate (trošak sata sa platom po satu).

Procedura sertifikacije

Faza 1 - popunjavanje sertifikacionog lista od strane certificiranog radnika. Odgovorni - zaposlenik kadrovske službe.

Faza 2 - profesionalno testiranje. Za procenu zaposlenih na pozicijama kao što su prodavac, blagajnik, magacioner, računovođa, kadrovski inspektor itd. koriste se stručni testovi (upitnici koji se sastoje od 10-50 pitanja vezanih za predmetnu delatnost zaposlenog). Odgovoran za ažuriranje upitnika, provođenje testiranja i provjeru testova - direktor kadrova.

Faza 3 - analiza rezultata rada za certificirani period.
Odgovorni - neposredni rukovodilac (izrađuje karakteristiku za sertifikovanog radnika).

Faza 4 - certifikacijski intervju. Za obavljanje atestacionog intervjua formira se komisija za atesta (3-7 ljudi), koja uključuje neposrednog rukovodioca certificiranog radnika, šefa jedinice, predstavnika Odjela za ljudske resurse (stalno osoblje), šefove srodnih odjela , zamjenik. CEO (promjenjivi sastav). Predsjednik komisije za atestiranje je predstavnik Sektora za ljudske resurse.

Sastanak atestacione komisije treba da se održi u prijateljskoj, nepristrasnoj atmosferi u radno vrijeme. Certifikaciona komisija prije početka intervjua upoznaje se sa karakteristikama neposrednog rukovodioca. Članovi atestne komisije postavljaju pitanja licu koje se certificira i upisuje ocjene u anonimni evaluacijski list prema utvrđenim faktorima. Za sve završeno evaluacijski listovi prikazuje se prosječna ocjena koja se zaokružuje - ovo je kvalifikaciona kategorija certificiranog radnika. Prilikom atestiranja menadžera i nekih stručnjaka preduzeća, rezultat sertifikacije je kvalitet razred A,B,C,D(stvarni rezultati rada i kompetencije na nivou očekivanog, nižeg, značajno nižeg ili višeg od očekivanog). Na kraju atestacionog razgovora popunjava se prvi dio atestnog lista u kojem se daju preporuke atestacione komisije.

Rezultati sertifikacije

Rezultati atestiranja se dostavljaju na potpis certificiranom radniku najkasnije u roku od 1 sedmice nakon obavljenog atestacionog razgovora. Odgovorni - neposredni rukovodilac (u toku ličnog sastanka neposredni rukovodilac objašnjava rezultate sertifikacije, dodeljenu kategoriju i pripadajuću platu, kao i komentare i preporuke sertifikacione komisije, lične zadatke za navedeni period). Rezultat certifikacije može biti i povećanje kvalifikacione kategorije i njeno smanjenje, osim toga, kategorija može ostati nepromijenjena.

Na osnovu rezultata sertifikacije, a kadrovska rezerva preduzeća (prvi kandidati za napredovanje i za upražnjena radna mesta u drugim sektorima preduzeća). Sve informacije dobijene kao rezultat ocjenjivanja zaposlenika (uključujući rezultate ocjenjivanja) su povjerljive i čuvaju se u kadrovskoj službi.

5. Glavne odredbe internog pravilnika o radu u DOO _____

Interni propisi o radu - lokalni normativni akt ___________________, koji reguliše, u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije i drugim saveznim zakonima, postupak zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih, osnovna prava, obaveze i odgovornosti stranaka ugovor o radu, radno vrijeme, vrijeme odmora, stimulacije i kazne koje se primjenjuju na zaposlene, kao i druga pitanja u vezi sa regulisanjem radnih odnosa u Društvu.

Radni odnos u Organizaciji obavlja se na osnovu zaključenog ugovora o radu. Prilikom zaključenja ugovora o radu lice koje stupa na posao dostavlja kadrovskoj službi Društva dokumente iz čl. 65 Zakona o radu Ruske Federacije. Radni odnos se zasniva na nalogu direktora Društva, izdatom na osnovu zaključenog ugovora o radu.

Za sve zaposlene zaposlene po ugovoru o radu za glavni posao, koji su radili u Preduzeću duže od 5 dana, radne knjižice se vode na način propisan važećim zakonima.

Ugovor o radu može se otkazati na inicijativu zaposlenog i poslodavca na osnovu i na način propisan Zakonom o radu Ruske Federacije. Prestanak ugovora o radu ozvaničava se nalogom direktora.

Na dan otkaza, poslodavac je dužan dati zaposlenom svoj radna knjižica sa upisanim zapisnikom o otkazu, drugim dokumentima u vezi sa radom - na pismeni zahtjev zaposlenog i sa njim izvršiti konačan obračun.

DOO ____________ i zaposleni u kompaniji imaju prava i snose obaveze na način propisan Zakonom o radu Ruske Federacije. Spisak poslova (radova) koje svaki zaposleni obavlja na svom radnom mjestu, specijalnosti, profesiji, utvrđuje se opisima poslova (funkcionalnih poslova) koji se sastavljaju uzimajući u obzir odredbe Jedinstvenog tarifno-kvalifikacijskog priručnika o poslovima i zanimanjima radnika, Priručnik o kvalifikacijama pozicije rukovodilaca, specijalista i drugih zaposlenih.

Kompanija uspostavlja tri vrste rasporeda rada:

1) svakodnevni rad sa petodnevnom radnom nedeljom sa normalnom
radno vrijeme (40 sati sedmično). Početak rada - 09:00 Završetak rada - 18:00. Pauza od 13:00 do 14:00. Slobodni dani: subota, nedelja.

2) dnevni rad sa šestodnevnom radnom nedeljom sa normalnom
radno vrijeme (40 sati sedmično).

3) smenski režim radnog vremena; vikendom, prema rasporedu smjena. Ciklus - pet radnih dana, dva slobodna dana.

Raspored rada utvrđuje se ugovorom o radu od strane zaposlenog;

Na osnovu proizvodni zadaci i funkcionalne odgovornosti pojedinih kategorija zaposlenih, fleksibilno radno vrijeme, neredovno radno vrijeme ili nepuno radno vrijeme mogu se utvrditi individualnim ugovorima o radu.

Rad van redovnog radnog vremena obavlja se na inicijativu zaposlenog - rad sa nepunim radnim vremenom ili na inicijativu poslodavca - prekovremeni rad, i ne može biti duži od 4 sata dnevno i polovinu mjesečne norme radnog vremena. Aplikacija prekovremeni rad Poslodavac može izvršiti u izuzetnim slučajevima uz pismenu saglasnost zaposlenog, na način iu granicama predviđenim zakonodavstvom o radu.

Poslodavac je dužan da udalji (ne dozvoli da radi) zaposlenog po osnovu iz čl. 76 Zakona o radu Ruske Federacije.

Rad vikendom i neradno praznici dozvoljeno samo za radnike onih odjeljenja u kojima je uspostavljen smjenski rad; za sve ostale kategorije zaposlenih rad vikendom i praznicima nije dozvoljen. Radno vrijeme na dan koji prethodi neradnom prazniku smanjuje se za 1 sat.

Zaposlenim se obezbjeđuje godišnji osnovni plaćeni odmor u trajanju od 28 kalendarskih dana. Neradni praznici koji spadaju u period godišnjeg odmora ne uračunavaju se u broj kalendarskih dana godišnjeg odmora i ne plaćaju se.

Po dogovoru između zaposlenog i Društva, godišnji plaćeni odmor može se podijeliti na dijelove; U tom slučaju, trajanje jednog od dijelova godišnjeg odmora mora biti najmanje 14 kalendarskih dana.

Pružanje godišnjeg plaćenog odmora vrši se u skladu sa rasporedom godišnjih odmora i na osnovu pisane molbe zaposlenog.

Na pismeni zahtev zaposlenog, kompanija obezbeđuje dodatno plaćeno odsustvo od 3 radna dana u sledećim slučajevima: registracija braka (bračnim drugovima), rođenje deteta (roditeljima deteta), smrt bliskog srodnika (roditelji, djeca, supružnici, braća, sestre).

Za uzorno obavljanje radnih obaveza, uspjeh u radnoj konkurenciji, povećanje produktivnosti rada, poboljšanje kvaliteta proizvoda, kontinuiran i besprijekoran rad, inovativnost u radu i druga postignuća u radu primjenjuju se sljedeći podsticaji:

1) nagrađivanje vrednim poklonom;

3) isplata novčanog bonusa;

3) izjava zahvalnosti.

Podsticaji se objavljuju naredbom, saopštavaju celom timu i upisuju u radnu knjižicu zaposlenog. Prilikom primjene mjera poticaja obezbjeđuje se kombinacija moralnih i materijalnih poticaja za rad.

6. Glavne odredbe šeme za motivaciju građevinskog materijala u DOO ________

Sistem nagrađivanja i motivacije osoblja DOO _________ usmjeren je na osiguranje stabilnog garantovanog razvoja njegovih proizvodnih i komercijalnih odjela. Svrha sistema zarada je da se utvrdi udio i doprinos svakog zaposlenog kao rezultat rada jedinice i raspodijeli u skladu sa ovim kriterijima prihod jedinice.

Osnovica za isplatu plata zaposlenima u pododsjecima je fond platnog spiska koji uključuje sljedeće isplate u gotovini:

Plata u gotovini:

plate za obavljeni rad;
stimulativne isplate;
kompenzacione naknade vezane za poseban način rada i uslove rada;
plaćanje za neradno vrijeme.

Sistem nagrađivanja i motivacije osoblja zasniva se na sljedećim principima:

fokusiranost na postizanje konačnog rezultata;
kombinacija kolektivnog i ličnog interesa;
plaćanje u zavisnosti od količine i složenosti posla;
odbijanje izjednačavanja plata;
normativni metod planiranja rada;
podsticaj za kombinovanje zanimanja;
plata zaposlenog je službena tajna;
evaluaciju rada vrši direktno rukovodilac;
doplata na račun socijalnih davanja i garancija;
doplata za staž;
novčane kazne za nanošenje materijalne i moralne štete.

Ukupna plata stalno zaposlenog (rukovodioca, specijaliste) sastoji se od službene plate i bonusa na osnovu rezultata rada za kvartal. Platu radnika Sektora trgovine čine službena plata i naknada za krajnji rezultat delatnosti, a za zaposlene u trgovačkom prostoru, plaćanje po satu rad. Službena plata zaposlenog u kompaniji određena je kadrovskom tablicom i fiksirana je u njegovom ugovoru.

Fiksni dio plate (službene plate) zaposlenih u pododsjecima utvrđuje se na osnovu sistema kategorija. Dodjela obavljenog posla određenim tarifne kategorije(položaja) i raspoređivanje odgovarajućih kvalifikacija zaposlenima vrši neposredni rukovodilac na način utvrđen aktima kojima se uređuju odnosi između zaposlenog i preduzeća. Raspoređivanje zaposleniku višeg ranga i, shodno tome, povećanje plata vrši se na osnovu rezultata periodične certifikacije.

Tarifne stope (plate) po kategorijama se diferenciraju prema složenosti obavljenog posla i procjeni potencijala zaposlenog. Visina naknade za konačni rezultat utvrđuje se rezultatima rada za mjesec.

7. Glavne odredbe šeme za izgradnju nematerijalne motivacije u DOO ______

Sistem nematerijalne motivacije zaposlenih u DOO ________ uključuje sledeće metode:

objava zahvalnosti;
dodeljivanje počasnih sertifikata doo __________
uvrštavanje u rezervu za napredovanje na višu poziciju;
Izjavljujemo zahvalnost osoblju kompanije za sljedeća postignuća:
performanse na visokom nivou njihovih radnih funkcija;
značajno unapređenje tehnologija koje se koriste u kompaniji;
prekoračenje planiranih ciljeva;
napredak u poboljšanju kvaliteta izvedenih radova i pruženih usluga;
izvođenje posebnih, jednokratnih događaja u ime uprave kompanije ili divizije;

Počasno priznanje dodeljuje se zaposlenima za savestan i besprekoran rad, profesionalne sposobnosti i najmanje 1 godinu radnog iskustva u organizaciji, kao i doprinos razvoju organizacije i ostvarivanju strateških ciljeva kompanije.

Uvrštavanje u rezervu za napredovanje na višu poziciju. Komisija za atesta, na osnovu rezultata atestiranja, ima pravo da rukovodiocu organizacije podnese motivisane preporuke na razmatranje o uključivanju u rezervu za napredovanje u višu funkciju.

Ako šef odjela smatra potrebnim da ohrabri zaposlenog, priprema prezentaciju upućenu šefu organizacije o iskazivanju zahvalnosti zaposleniku, nagrađivanja diploma ili donošenje odluke o unapređenju zaposlenog na višu poziciju. Sve odluke o stimulaciji donose se po nalogu generalnog direktora ili po nalogu njegovih zamjenika i šefova odjela i objavljuju se na sjednici Generalštaba.

U ličnu kartu zaposlenog u bazi podataka upisuje se zapis o objavljivanju zahvalnosti, dodjeli počasne diplome ili donošenju odluke o unapređenju zaposlenog na višu poziciju, uz navođenje datuma i broja naloga (uputstva) o napredovanju.

8. Evaluacija organizacije upravljanja kadrovima u DOO _______

Upravljanje osobljem u DOO __________ odlikuje se prilično visokim nivoom organizacije. Sve kadrovski procesi su jasno uređene, gotovo sve procedure su sadržane u propisima, uputstvima, pravilima itd. Postoji jasna podjela funkcija upravljanja kadrovima na oblasti: zapošljavanje, razvoj i evaluacija, kadrovska evidencija i opšte upravljanje odjelom, kao i izrada strategije razvoja ljudskih resursa.

________ DOO koristi savremene kadrovske tehnologije u procesu selekcije, u sistemu materijalnih i nematerijalnih podsticaja, ocjenjivanja i sertifikacije kadrova. Korporativna etika je razvijena i zasnovana na uzajamnoj pomoći, kreativnosti i samorealizaciji svakog zaposlenog.

Organizacija redovno sprovodi sve vrste obuka, trening seminara koji omogućavaju održavanje i unapređenje veština zaposlenih na odgovarajućem nivou. Za novozaposlene, onboarding program predviđa uvodnu obuku i mentorstvo.

Rezultati razvoja i projekata pažljivo se prate kroz sveobuhvatnu statističku analizu kako bi se identifikovali najefikasniji načini implementacije.

___________ DOO takođe sarađuje sa organizacijama za zapošljavanje i konsalting kako bi poboljšala efikasnost kadrovskih odluka.

Zdravo dragi čitaoče.

Ovaj članak je podijeljen u sljedeće dijelove:

Kako izračunati dane za trening
Zatim primjer popunjavanja dnevnika preddiplomske prakse
Mnogo stvari koje se mogu koristiti prilikom popunjavanja dnevnika
Nekoliko važnih pitanja na kraju članka

Ako ne želite sami da popunjavate dnevnik preddiplomske prakse - uvijek ga možete naručiti na bilo kojoj razmjeni studenata - ovo je prilično jeftin posao koji će za vas biti urađen u vrlo kratkom roku.

To naručite dnevnik vježbe, mogu vam preporučiti da koristite bilo koju razmjenu studentskih radova, na primjer, author24 - jednostavno zato što ima najviše izvođača: https://author24.ru/

Kako popuniti dnevnik preddiplomske (ili industrijske) prakse ekonomiste? Da biste ga dovršili, potrebno je slijediti nekoliko koraka:

Odredite koliko dana vježba traje ukupno (ovo je napisano u priručniku za obuku ili u redoslijedu za vježbanje, opcije: 2 sedmice, 4 sedmice, 8 sedmica)
Upišite datume u dnevnik - od prvog do posljednjeg dana (osim vikenda).
Datume možete pogledati koristeći ovaj servis:.
Odnosno, za svaku sedmicu vježbanja imat ćete 5 redaka u svom dnevniku (ponedeljak, utorak, srijeda, četvrtak, petak).
Nasuprot svakog dana, moraćete da napišete nekoliko zadataka koje ste uradili. Dobićete nešto slično kao na slici ispod. Usklađenost će ocijeniti menadžer. Obično pišu riječ "gotovo".
Ako u stvarnosti uopšte niste postojali u praksi, moraćete da smislite poene. U svakoj ćeliji treba biti 3-5 komada.

Mislim da već razumete logiku popunjavanja dnevnika. Ono što slijedi je lista mogućih stavki i neka važna pitanja.

Upoznavanje kompanije kao celine
Upoznavanje sa menadžmentom preduzeća i njegovim neposrednim rukovodiocem
Upoznavanje sa voditeljem ordinacije
Registracija dokumenata po dolasku na praksu
Potpisivanje naloga o pristupu preduzeću
Prolazak bezbednosnog brifinga
Upoznavanje sa odredbom o poslovnoj tajni
Potpisivanje dokumenata poslovne tajne
Koučing korporativnog ponašanja
Upoznavanje sa zaposlenima u organizaciji
Upoznavanje sa organizacionom strukturom organizacije
Izrada organizacione šeme upravljanja preduzećem
Poznavanje aktivnosti organizacije u cjelini
Procjena obima rada kompanije
Istorijat nastanka i razvoja preduzeća
Izrada kratak opis preduzeća
Upoznavanje sa industrijom preduzeća u Rusiji
Proučavanje pravnih aspekata djelovanja organizacije
Proučavanje pravnih akata koji regulišu rad preduzeća
Sastavljanje ugovora o nabavci savjetodavne usluge klijent kompanije
Kopiranje kupoprodajnih ugovora i njihovo prilagođavanje novim kupcima
Odgovaranje na telefonske pozive i telefonske konsultacije
Prihvatanje zahtjeva za uslugom
Popunjavanje faktura
Popunjavanje računa
Zbirka izvještaja o operativnim aktivnostima organizacije
Proučavanje arhive organizacije
Kopiranje i arhiviranje dokumenata organizacije za arhiviranje
Učešće u pregovorima sa dobavljačima
Učešće na operativnom sastanku
Usklađivanje obračuna sa drugim ugovornim stranama na osnovu finansijskih izvještaja
Unošenje promjena u partnerima u programu 1C: Enterprise
Proučavanje teorije na temu rada i izvještaja
Izbor izvora za analizu
Sastavljanje liste aplikacija
Sastavljanje liste referenci
Priprema prijava sa izvještavanjem
Sastavljanje tabela sa opštim pokazateljima organizacije
Izrada i analiza računovodstvene dokumentacije
Izrada strukture analize finansijskog stanja
Izbor sekcija za vođenje finansijskog stanja
Provjera prikupljenih dokumenata na greške u kucanju i druge greške
Procjena dinamike i strukture imovine preduzeća
Procjena dinamike i strukture kapitala društva
Glavni pokazatelji ekonomskog stanja organizacije
Glavni pokazatelji ekonomskih rezultata organizacije
Procjena glavnih indikatora ekonomskog stanja i ekonomskih rezultata
Proučavanje tehničko-ekonomskih pokazatelja preduzeća
Priprema materijala za analizu
Analiza šeme
Izbor dijelova analize
Proučavanje obrazaca za izvještavanje koje koristi organizacija
Priprema upravljačkih izvještaja za analizu
Analiza pokazatelja finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća
Procjena ekonomske sigurnosti preduzeća
Analiza marketinških aktivnosti preduzeća
Analiza cijena konkurenata i izrada obrazloženja za menadžera
Analiza tokova gotovine, kreditnih i transakcija poravnanja
Proučavanje kadrovske popunjenosti preduzeća i organizacionih zadataka preduzeća
Sprovođenje analize gotovih proizvoda i zalihe
Analiza osnovnih sredstava i nematerijalne imovine
Analiza efikasnosti rada i obračun zarada
Procjena amortizacije opreme u preduzeću
Učešće u provjeri kompletnosti izvještaja kompanije
Priprema početnih podataka za individualni zadatak
Komunikacija sa šefom o misiji i ciljevima organizacije
Proučavanje organizacije, glavne djelatnosti, sastava i strukture organizacije.
Studija normativni dokumenti koji uređuje delatnost organizacije, vrste i sadržaj osnivačkih dokumenata, organizaciono-pravni oblik preduzeća, oblik vlasništva, vrste statutarnih aktivnosti.
Konstitutivni dokumenti i glavni pravni akti
Istraživanje odgovornosti i opisi poslova zaposlenima u organizaciji.
Studija tehničkih i ekonomskih pokazatelja.
Uvod u računovodstvene procedure.
Studija organizacije sistema plaćanja i podsticaja.
Studija planova prodaje organizacije, studija standarda planiranja, nalozi za organizaciju planiranja u organizaciji, smjernice i naređenja.
Proučavanje glavnih indikatora koji se koriste za evaluaciju aktivnosti organizacije.
Procjena bilansa stanja preduzeća (dinamika obaveza prema dobavljačima i potraživanja, zalihe, gotovi proizvodi na zalihama, bilans stanja itd.)
Analiza potraživanja, studija sopstvenih, pozajmio novac, analiza formiranja obrtnog kapitala organizacije.
Analiza dugovanja organizacije.
Proučavanje redoslijeda i mehanizma utvrđivanja cijene (određivanja cijene) prodate robe.
PC, programi i kancelarijska oprema koja se koristi u radu ustanove.
Rad u programima "1C Enterprise 8.0" i "Klijent-Banka".
Sprovođenje analize finansijske stabilnosti preduzeća
Sprovođenje procene likvidnosti preduzeća
Sprovođenje procjene solventnosti organizacije.
Proučavanje prakse odnosa između organizacije i banaka i drugih kreditnih institucija.
Proučavanje postupaka plaćanja i poravnanja koji funkcionišu u organizaciji
Stanje obračunske i platne discipline.
Proučavanje oblika proračuna koje koristi organizacija.
Učešće u pripremi primarnih dokumenata (fakture, tovarni listovi)
Proučavanje odnosa sa poreskim institucijama, budžetima različitih nivoa, vanbudžetskim fondovima.
Proučavanje odnosa sa kupcima (dobavljači i kupci ili kupci).
Učešće u poslovima plaćanja i obračuna.
Proučavanje postupka formiranja, razvoja i odobravanja asortimana proizvoda
Proučavanje izvora prijema robe
Analiza asortimana proizvoda. Rad sa cjenovnicima
Upoznavanje sa redosledom prijema i isporuke robe, njihovo dokumentaciju i vrste vozila koja se koriste.
Učešće u pripremi primarnih dokumenata.
Učešće u pripremi prijava za uvoz proizvoda od dobavljača.
Studija rada sa dobavljačima za utvrđivanje nivoa cijena za isporučenu robu.
Upoznavanje sa promotivne aktivnosti preduzeća
Učešće u naručivanju promotivnih proizvoda, vizitkarti, suvenira za kupce itd.
Studija organizacije odgovornosti.
Proučavanje procedure za provođenje inventara, nadoknadu gubitaka i manjaka.
Provođenje procjene ekonomske situacije.
Analiza bilansa uspjeha
Analiza sopstvenog kapitala organizacije.
Proučavanje ugovora dobavljača i kupaca.
Rad sa primarnim dokumentima i korespondencijom.
Proučavanje zahtjeva za dizajn izvještaja
Sastavljanje predloška izvještaja
Sastavljanje sadržaja izvještaja
Priprema izvještaja o stažiranju
Provjera zaključaka i službenih dokumenata organizacije
Izrada zaključaka o izvršenoj analizi
Izrada grafikona i grafikona u izvještaju
Identifikujte oblasti za poboljšanje
Proučavanje sličnih situacija u drugim kompanijama
Davanje preporuka za unapređenje poslovanja preduzeća
Prijedlog mjera poboljšanja
Priprema nacrta izvještaja o praksi
Popunjavanje dnevnika vježbi
Dobijanje karakteristika šefa prakse od preduzeća
Dostavljanje izvještaja na verifikaciju rukovodiocu ordinacije
Priprema konačne verzije izvještaja o praksi
Izrada izvještaja o praksi i dostavljanje na verifikaciju rukovodiocu prakse.
Prikupljanje dokumenata, potpisa i pečata

Sada nekoliko važnih pitanja koja se nameću prilikom popunjavanja.

Da li se dnevnik prakse strogo provjerava? Ne, ne strogo. Jednostavno opisuje šta polaznik radi svaki dan na mjestu za vježbanje. Šta ima da se proveri. Oni detaljnije provjeravaju izvještaj o praksi (više o tome).
Da li je moguće pisati direktno u njemu, bez nacrta? Da, možeš. Neki studenti popunjavaju ovaj dnevnik neposredno prije polaganja ispita. Iako ako sumnjate, možete to prvo učiniti na draftu. Ali to nema mnogo smisla.
A ako svakog ponedjeljka ekonomista radi istu stvar, onda možete pisati tako - svakog ponedjeljka isto? Možete učiniti istu stvar, samo da vam ne upadne u oči: koristite sinonime, promijenite redoslijed stavki i sve to
Da li je moguće napisati isto, ako je to tačno? U principu, isto je moguće. Ali, opet, bolje je malo ujediniti. Na primjer: analiza realizacije plana = procjena ostvarenosti ciljeva za promet.
Gdje staviti pečate na dnevnik vježbe (Inzhekon). Potrebno je staviti tri okrugla pečata preduzeća (od proleća 2013. godine): na naslovnoj strani(preko riječi "Rukovodilac prakse iz preduzeća"); u obilježju za studenta iz mjesta prakse(u donjem desnom uglu); u recenziji voditelja prakse iz organizacije(takođe u donjem desnom uglu).

Pitanja o preddiplomskoj praksi za ekonomske specijalnosti možete postaviti u komentarima na ovaj članak ili u kontaktu.

"Državni univerzitet Toljati"

Institut za finansije, ekonomiju i menadžment

Odjeljenje za finansije i kredit

DNEVNIK

PRAKSI PRAKSE

Student ________________________ kurs ______________________ grupa

specijaliteti_ 080105.65 "Finansije i kredit" ________________________

Prezime, ime, patronim učenika ___________________________________

Institut za finansije, ekonomiju i menadžment __________________________

Naziv organizacije, preduzeća ________________________________

2013 akademske godine

I.KALENDARSKI USLOVI PRAKSE

Vođe prakse

Sa univerziteta

Prezime Kovalenko_______________________________

Ime Oksana _____________Srednje ime____ Grigorijevna

Položaj, akademsko zvanje, stepen___ Doktor ekonomskih nauka, vanredni profesor

Od preduzeća

Prezime _________________________________________

Ime _______________ srednje ime _ ______________________

Naziv posla_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

ODOBRI

Glava Odjeljenje za finansije i kredit

"_____" __________________ 201___

II.ZADATAK ODSJEKA

11.02.2013-15.02.2013

Sticanje veština popunjavanja i sastavljanja finansijske dokumentacije organizacije pod rukovodstvom rukovodioca preddiplomske prakse.

18.02.2013-22.02.2013

Detaljna studija i analiza i evaluacija finansijskih aktivnosti. Detaljna studija strukture finansijskog upravljanja organizacije. Pružanje informacija o studiju finansijskih aktivnosti rukovodiocu preddiplomske prakse iz organizacije. Formiranje izvještaja i dnevnika o polaganju preddiplomske prakse. Potpisivanje ove dokumentacije od strane rukovodioca ordinacije.

V. SADRŽAJ TEORIJSKE NASTAVE

datum	Tema	Prezime, inicijali i mjesto šefa studija
	Upoznavanje sa utvrđenim pravilima interni propisi, pravila ponašanja, utvrđen način rada, rada i odmora.
	Analiza i evaluacija finansijskih (računovodstvenih) informacija na primjeru dokumentacije organizacije.
	Sticanje veština u popunjavanju i sastavljanju finansijske dokumentacije organizacije.

VI. NAUČNO-ISTRAŽIVAČKI RAD STUDENATA U PROIZVODNJI

br. p / str		Zaključak rukovodioca preduzeća o radu studenta
	Prikupljanje, analiza i evaluacija finansijskih informacija organizacije.
	Popunjavanje i formiranje finansijske dokumentacije (izvještavanje).	Radovi su završeni bez komentara

VII. KORIŠĆENJE KOMPJUTERA ZA IZVRŠAVANJE ZADATKA U PRAKSI

U periodu dodiplomske prakse korišćeni su računari sa uspostavljenim pravnim sistemima „Garant“, „Konsultant“ u cilju prikupljanja i proučavanja teorijskog materijala vezanog za finansijske aktivnosti organizacije i uslužnog programa „1C: Računovodstvo“ – prikupljanje i obrada finansijskih informacija.

VIII. KARAKTERISTIKE PREMA REZULTATIMA PRAKSE

Student ________________________________________________________________

(prezime, inicijali)

PUNO IME. Student je dodiplomsku praksu položio od 24. decembra 2012. do 24. februara 2013. godine. Tokom dodiplomske prakse pokazao je visok nivo teorijske i praktične obuke, dobro znanječitanje finansijskih izvještaja i finansijskih zapisa. Tokom cijele preddiplomske prakse F.I.O. student je bio odgovoran za zadati rad. Aktivno učestvovao u proučavanju finansijske dokumentacije, pomagao (a) zaposlenima odjel za finansije organizacije u prikupljanju i obradi dokumentacije, izvršili analizu i ocjenu finansijsko-ekonomskih aktivnosti organizacije u protekle tri godine, upoznali se sa postupkom vođenja finansijske dokumentacije, sa procedurom čuvanja obrazaca strogog izvještavanja, učestvovali u raznim svakodnevnim poslovima.

Komentari na prolazak prakse u F.I.O. nema studenta.

Voditelj vježbe iz

preduzeća ___________________________________

(potpis)

IX. OCJENA SUPERVIZORA SA UNIVERZITETA NA REZULTATE PRAKSE

datum	Komentari i upute voditelja prakse sa univerziteta

EDUKACIJA

DRŽAVNI UNIVERZITET VLADIVOSTOK

EKONOMIJA I SERVIS)

INSTITUT ZA DOKAZNO I UČENJE NA DALJINU

gr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Fighters

Supervizor

Art. učitelj _______________________

Supervizor

od preduzeća _______________________

Vladivostok 2014

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE

Država obrazovne ustanove viši stručni

obrazovanje

EKONOMIJA I USLUGA»

INSTITUT ZA PRAVO I MENADŽMENT

KATEDRA ZA MENADŽMENT HR-a I RADNO PRAVO

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evgenievich

Katedra za "Upravljanje kadrovima i radno pravo" gr. D/BUP-12-032

Poslao Scientific Progress - M LLC

Za uvodnu praksu na specijalnosti "Upravljanje kadrovima"

Voditelj vježbe: __________________________

Ocjene o završetku i rasporedu vježbe

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

obrazovanje

„DRŽAVNI UNIVERZITET VLADIVOSTOK

EKONOMIJA I USLUGA»

INSTITUT ZA PRAVO I MENADŽMENT

KATEDRA ZA MENADŽMENT HR-a I RADNO PRAVO

DNEVNIK

Student 2. godine gr. D/BUP-12-032

Bojcov Anton Jevgenijevič

Mjesto pripravništva

Šef prakse iz preduzeća __________________________________

(prezime, ime, patronim, pozicija)

Subdivision		Potpis voditelja vježbe

	Proučavanje procedure za registraciju Scientific Progress-M doo i licenci.
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo.	Studija profila proizvoda Scientific Progress - M doo
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Vikendi
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Proučavanje upravljačke strukture Scientific Progress-M doo na osnovu kadrovske tabele.

Subdivision	Kratak opis izvedenih radova	Potpis voditelja vježbe

Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Studija profila proizvoda Scientific Progress-M doo
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Analiza lokacije, karakteristika i karakteristika opsluživanog stanovništva.
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Vikendi
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Uvod u zapošljavanje.
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Upoznavanje sa karakteristikama organizacije rada kadrovskog službenika kompanije
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Studija ugovora o radu DOO "Scientific Progress-M"
Odeljenje za ljudske resurse naučnog progresa-M doo	Proučavanje motivacijske komponente odjela prodaje

Početak treninga 02.06.2014 Kraj treninga 21.06.2014

Potpis pripravnika________________

___________________________________________

(prezime, ime, patronim glave)

____________________________

lični potpis

Povratna informacija o radu studenta VSUES-a na osnovu rezultata preddiplomske prakse

Student Boytsov A.E., grupa D / BUP-12-032, 2. godina, Institut za pravo i menadžment, specijalnost "Upravljanje kadrovima") u periodu od 02.06.2014. do 20.06.2014. položio je uvodnu praksu u DOO " Naučni napredak - M" kao službenik kadrovske službe - pripravnik.

Profesionalne važne kvalitete budućeg specijaliste otkrivene tokom prakse ocjenjivane su po sistemu od 5 bodova kako slijedi:

Profesionalno – poslovne i organizacione kvalitete

Lični kvaliteti

Nivo obuke budućeg specijaliste u skladu sa zahtjevima vaše organizacije procjenjuje se kao

U cilju poboljšanja „kvaliteta“ i konkurentnosti budućeg specijaliste na tržištu rada, treba obratiti pažnju na

razvoj kvaliteta,

sticanje znanja,

Usavršavanje praktičnih vještina i sposobnosti,

Formiranje kulture ponašanja

Ostalo (navedite problematična područja)

Voditelj vježbe

iz preduzeća ________________________________________________________________

(pozicija, I.O. prezime)

Uvod ................................................................. ................................................ .. ........................................ deset

Prvi blok. Teorijska osnova upravljanje osobljem ................................................................ ................ ......... jedanaest

Drugi blok ................................................................ ................................................................ ................................................................ ... četrnaest

1 opšte karakteristike preduzeća ................................................ .......................................... četrnaest

2 Analiza djelatnosti preduzeća ................................................ .... ................................................ 15

3 Upravljanje motivacijom i poticajima osoblja ................................................ ............... ............... osamnaest

3.1 Sprovođenje sociološke studije o izvorima i vrstama motivacije ........................................ ........ 18

3.2 Učinkovitost organizacije i motivacija osoblja ........................................ ........................ 19

3.3 Utjecaj higijenskih faktora na motivaciju osoblja ................................................ ................................... dvadeset

3.4 Faktori unutrašnje motivacije ........................................................ ................................................................ ................... ... 24

Treći blok ................................................................ .. ................................................ .................................................... 29

Zaključak................................................................ ................................................. . ................................. trideset

Spisak referenci ................................................. ................................ ................... .............................. .. 31

U skladu sa ciljem postavljeni su sljedeći zadaci:

proučiti koncept i odrediti mjesto kadrova kao najvažnijeg resursa organizacije;
proučavanje metodoloških osnova za izbor i evaluaciju kadrova u organizaciji;
analizirati teoriju razvoja motivacije kadrova u inostranstvu i utvrditi mogućnost korištenja strano iskustvo u ovoj oblasti u uslovima domaćih organizacija;
istražiti probleme kadrovske politike i fluktuacije kadrova u Scientific Progress-M doo
razvijati principe i metode motivacije osoblja u organizaciji;
da obrazloži mehanizam za izbor, evaluaciju i motivaciju kadrova u odjeljenju organizacije;
izraditi organizacioni projekat za unapređenje procesa zapošljavanja i evaluacije osoblja;
izraditi preporuke o motivaciji osoblja;
ispitati metodologiju i način funkcionisanja predloženog mehanizma kroz empirijska istraživanja sociološkim metodama.

Predmet studije je proces upravljanja kadrovima u odeljenjima Naučnog Progresa-M doo.

Predmet studije je organizacija DOO "Scientific Progress-M"

Kao metode istraživanja korišteni su alati ekonomske analize, metode statističkog istraživanja, kao što su upitnici, ankete, testiranje.

Da bi se uspješno nadmetale na tržištu koje se brzo razvija, organizacije moraju stalno i sveobuhvatno unapređivati svoje aktivnosti. Odjeljenja marketinga, prodaje, finansija, logistike sve se aktivnije orijentišu na zapadne modele i prakse, uvode se IT sistemi, stvaraju novi brendovi.

U poređenju sa navedenim aspektima rada preduzeća, sfera upravljanja kadrovima i dalje u nekim slučajevima ostaje najmanje tehnološka i upravljiva.

A budući da je svaka organizacija jedinstvena cjelina, svaka njena “slaba karika” neminovno utječe na produktivnost ostalih dijelova korporativnog mehanizma (proizvodnja, marketing, financijski blok, itd.).

Zbog toga čelnici velikih ruskih kompanija sve više osjećaju potrebu za izgradnjom učinkovitih sistema upravljanja osobljem. Na kraju krajeva, sve inovacije - bilo tehničke ili ideološke - koriste i njima upravljaju ljudi, od njih zavisi efikasnost i uspeh organizacije na tržištu. Svaki tim je grupa ljudi ujedinjenih za određenu zajedničku aktivnost.

Jedan od načina za poboljšanje upravljanja osobljem je održavanje povezanosti sistema upravljanja osobljem sa ciljevima organizacije. Efikasnost funkcionisanja bilo kog sistema upravljanja organizacijom određena je njegovim doprinosom postizanju organizacionih ciljeva. Ovo utoliko više važi u odnosu na upravljanje ljudskim resursima, koje prožima sve oblasti organizacije i utiče na efektivnost drugih sistema menadžmenta – ako sistem prodaje ne funkcioniše dovoljno efikasno, to je odraz neefikasnog upravljanja kadrovima, jer u prodajnom odjelu rade pogrešni ljudi, nisu dovoljno motivirani, profesionalno pripremljeni itd.

Menadžment personala je efikasan u onoj meri u kojoj zaposleni u organizaciji uspešno koriste svoj potencijal za postizanje njenih ciljeva, tj. u kojoj meri su ovi ciljevi postignuti. Usvajanje ove odredbe kao jedne od osnovnih vrednosti organizacije je najvažniji uslov za stvaranje efikasnog sistema upravljanja kadrovima. Za mnoge organizacije karakterističan je suprotan trend - ocjenjivanje efikasnosti upravljanja osobljem pomoću indikatora posebno kreiranih za tu svrhu: zadovoljstvo zaposlenih, fluktuacija osoblja, sati provedeni na stručnom usavršavanju izolovano od ciljeva organizacije. Uzeti izolovano od ciljeva organizacije, ovi potencijalno važni pokazatelji doprinose izolaciji službe za upravljanje kadrovima od organizacije. Razvoj ovog trenda je olakšan raširenom percepcijom da su HR profesionalci daleko od glavne djelatnosti i da imaju mali ili nikakav utjecaj na nju.

Kako bi osigurale potrebnu usklađenost, organizacije mogu koristiti sljedeće tehnike i metode:

vršiti periodične revizije postojećih sistema upravljanja osobljem u smislu njihove usklađenosti sa ciljevima organizacije (obezbeđivanje potrebne organizacije proizvodnog ponašanja). Slične revizije bi takođe trebale biti sprovedene u slučaju promene strategije razvoja organizacije;
uključiti osoblje za ljudske resurse u razvoj i reviziju strateških kratkoročni planovi organizacije. Detaljno informisati službu za upravljanje kadrovima o ciljevima organizacije i napretku u njihovoj implementaciji;
osigurati stalno učešće najvišeg rukovodstva organizacije u razvoju i reviziji sistema upravljanja kadrovima, ocjenjivati (uključujući materijalne naknade) rad službe za upravljanje kadrovima na osnovu rezultata rada organizacije (stepena ostvarenja ciljeva organizacije ).

Drugi način za poboljšanje upravljanja kadrovima je održavanje usklađenosti sistema upravljanja kadrovima sa državom spoljašnje okruženje i kulturu organizacije.

Eksterno okruženje u kojem organizacija posluje je u stalnom pokretu – mijenjaju se oprema i tehnologija, kupci, konkurenti. Mijenjaju se i sami ljudi – sadašnji i potencijalni zaposlenici organizacije. Sistemi upravljanja kadrovima, koji su prije nekog vremena bili dobro kombinovani sa vanjskim okruženjem, u ovom trenutku mogu biti u stanju akutnog sukoba s njim. Organizacija mora stalno pratiti obim ovog neslaganja i prilagođavati svoje sisteme kako bi spriječila krizu. Indikatori potrebe za promjenom, tj. stvarna neusklađenost sistema upravljanja kadrovima sa stanjem eksternog okruženja može biti povećanje fluktuacije, smanjenje produktivnosti, pojava sukoba između zaposlenih i administracije, te organizacija sa državnim agencijama.

U slučaju reorganizacije sistema upravljanja kadrovima koji više ne odgovaraju stanju eksternog okruženja, menadžment organizacije može se suočiti sa još jednim sukobom generisanim odbacivanjem novih metoda od strane organizacione kulture organizacije. Takav sukob ne može biti ništa manje bolan i destruktivan po svojim posljedicama. Dakle, usklađenost sistema upravljanja osobljem sa organizacionom kulturom je takođe neophodno stanje efikasno funkcionisanje potonjeg. U praksi, organizacije mogu smanjiti rizik od sukoba između upravljačkih praksi i organizacijske kulture:

računovodstvo organizacionu kulturu u fazi kreiranja metoda upravljanja kadrovima i korišćenja elemenata postojeće organizacione kulture kao osnove za uvođenje novih metoda;
objašnjavanje potrebe i neizbježnosti promjene svim zaposlenima u organizaciji (stvaranje osjećaja krize);
objašnjenja koristi i prednosti koje će nove metode donijeti svakom zaposleniku i organizaciji u cjelini;
probno uvođenje novih metoda u jedan od odjela organizacije u cilju njihovog razvoja i procjene uticaja na zaposlene u organizaciji;
ciljana kampanja za promjenu kulture organizacije, uključujući govore menadžera, objave u publikacijama unutar organizacije, masovne događaje itd.

Stoga, prilikom kreiranja sistema upravljanja osobljem, menadžment treba da uzme u obzir faktor kao što je prisustvo specifične kulture organizacije. Voditi računa o prisutnosti organizacijske kulture u praksi znači izgraditi sisteme upravljanja kadrovima na način da oni unaprijede pozitivne aspekte ove kulture sa stanovišta ciljeva organizacije i, obrnuto, neutrališu karakteristike koje ometaju implementaciju organizacionih ciljevi.

Važna oblast za unapređenje upravljanja osobljem je održavanje integriteta sistema upravljanja osobljem.

Zadatak sistema upravljanja osobljem je da formira proizvodno ponašanje svojih zaposlenih, obezbeđujući postizanje organizacionih ciljeva. Željeno proizvodno ponašanje određuju dva glavna faktora – motivacija i sposobnost zaposlenog da obavlja tražene funkcije. Mehanizam ljudske motivacije je veoma složen, dakle, želja zaposlenog da ispuni ono što je potrebno proizvodne funkcije utiču na sve metode upravljanja osobljem. Isto važi i za sposobnosti zaposlenog, utvrđene prvenstveno u fazi selekcije i koje razvija organizacija u procesu stručnog osposobljavanja, u zavisnosti od povratnih informacija i naknade koju zaposleni dobija od organizacije.

Stoga je integritet sistema upravljanja kadrovima najvažniji uslov za efikasno upravljanje zaposlenima bilo koje organizacije. Ako se sistemi odabira i razvoja lidera organizacije fokusiraju na postizanje strateških ciljeva, dubinsko poznavanje poslovanja, široki pogledi, sposobnost asimilacije i upotrebe novih znanja, te sistemi povratnih informacija i nagrađivanja označavaju posebne profesionalne vještine, tačnost u implementacijom individualnih planova, zaposleni u organizaciji dobijaju kontradiktorne " "signale" o tome kakva ponašanja organizacije vrednuju i koja negativno utiču na njihov učinak.

Organizacija može postići integritet svog HR sistema:

jasno definisanje sopstvenih ciljeva organizacije i njihovo saopštavanje svim zaposlenima;
detaljno modeliranje "idealnog" proizvodnog ponašanja za sve pozicije (zaposlene) organizacije;
koordinaciju u radu odjeljenja službe za ljudske resurse;
stalna interakcija stručnjaka za ljudske resurse sa linijskim menadžerima koji direktno upravljaju osobljem.

Efikasno upravljanje kadrovima nemoguće je bez aktivnog i stalnog učešća najvišeg menadžmenta organizacije u određivanju zadataka upravljanja kadrovima koji proizilaze iz ciljeva organizacije, modeliranja proizvodnog ponašanja, kreiranja i implementacije sistema upravljanja kadrovima i vrednovanja njihove efektivnosti. Pošto su ljudi najvažniji resurs organizacije, vođa organizacije bi trebalo da posveti većinu svog vremena upravljanju ljudima. Nažalost, to se ne dešava kod svih moderne organizacije, posebno na nižim nivoima hijerarhije - na nivou radionica, brigada, grupa. Ovo značajno smanjuje efektivnost upravljanja osobljem u organizaciji u cjelini, budući da su menadžeri osnovni alat primjena metoda upravljanja kadrovima, a nedovoljna pažnja sa njihove strane ovim pitanjima se pretvara u loš kvalitet upravljanja kadrovima.

Organizacija može postići veći stepen menadžerske uključenosti u upravljanje osobljem:

efikasnu komunikaciju, uključujući objašnjenje potrebe i koristi od učešća linijskih menadžera u upravljanju osobljem na razumljivom najnovijem jeziku brojeva, troškova, dobiti, učinka itd. Nažalost, često stručnjaci za ljudske resurse nisu dobro upućeni u specifičnosti organizacije i ne mogu se objasniti na jeziku koji je poznat menadžerima;
privlačenje menadžera za učešće u „atraktivnim“ oblicima rada sa kadrovima – vođenje intervjua sa kandidatima, obuke, vođenje pojedinačnih projekata. To će im omogućiti da steknu iskustvo direktnog učešća u razvoju i primeni metoda upravljanja kadrovima i pružiće priliku da formiraju objektivniji pogled na upravljanje kadrovima uopšte;
posebna obuka u upravljanju kadrovima, koja omogućava formiranje ideje o ovoj funkciji upravljanja organizacijom, koja odgovara današnjici, i razvijanje praktičnih vještina u radu s osobljem.

Dakle, organizaciona struktura i skup procedura koje obavlja kadrovska služba mogu zavisiti od mnogih faktora, od kojih su glavni sledeći:

strateški ciljevi organizacije;
djelatnost (trgovina, proizvodnja);
faza razvoja organizacije;
strategija razvoja poslovnih jedinica (u slučaju holding struktura);
nivo upravljanja na svim pozicijama, počevši od prvih osoba;
učešće rukovodioca kadrovske službe u strateškom upravljanju;
stepen povjerenja u šefa kadrovske službe;
broj osoblja;
prioritetne oblasti rada sa kadrovima, određene misijom organizacije.

Istovremeno, procesi upravljanja kadrovima treba da postanu tačka okupljanja organizacione i funkcionalne strukture upravljanja kadrovima. Strategija upravljanja osobljem postavlja zahtjeve za sadržaj ovih procesa.

Društvo sa ograničenom odgovornošću Scientific Progress-M osnovano je i registrovano 1996. godine u Moskvi kao privatno komercijalno preduzeće sa različitim delatnostima. Od 1998. godine kompanija se bavi isporukom električnih proizvoda (automatski prekidači i uređaji na diferencijalnu struju) za kućnu i industrijsku upotrebu, a zatim i rasklopnu, zaštitnu i rasvjetnu opremu za zrakoplovnu i svemirsku industriju. Vremenom se asortiman isporučenih proizvoda značajno proširio, a rad na montaži i nabavci vazduhoplovne tehničke opreme (ATI) postao je jedna od osnovnih delatnosti kompanije.

Od 1998. godine do danas, Scientific Progress-M doo je uspostavio poslovne odnose sa mnogim domaćim preduzećima, programerima i proizvođačima vazduhoplovna tehnologija i ATI. Više od 10 godina naša kompanija sarađuje sa Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Republika Čuvaš), kao zvanični diler i realizacija niza zajedničkih programa sa pogonom za razvoj novih proizvoda.

Zajednički program razvoja i razvoja novih proizvoda sprovodi se sa Engel eksperimentalnim konstruktorskim biroom "Signal" po imenu. A.I. Glukharev (EOKB "Signal"), čija je svrha stvaranje dva putna prekidača otporna na eksploziju tipa PPV-2s i PPVD-2s za novi lansirni kompleks "Angara" po nalogu Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća GKNPTs im. M.V. Hruničev. Pored toga, po nalogu Tianjin Aviation Electromechanical Company (Kina), zajedno sa EOKB "Signal", radi se na izradi i razvoju dva tipa alarma pritiska CXM-0.8A i CXM-3A (plapping membrane alarm) za Sistem zaštite dizel motora je skoro završen od pregrijavanja i požara.

U posljednje dvije godine uspostavljena je poslovna saradnja i program saradnje sa Federalnim državnim jedinstvenim preduzećem „Ufa agregat Proizvodno udruženje(FGUP UAPO), čijim proizvodima kompanija isporučuje na domaće i strano tržište. U budućnosti računamo na značajno proširenje i produbljivanje saradnje sa FSUE „UAPO“.

Kompanija je direktno povezana sa simulatorima letenja. Svojevremeno je na bazi kancelarije, uz organizacionu i finansijsku podršku Kompanije, osnovano Otvoreno akcionarsko društvo „Simulatori vazduhoplovstva“ koje je poslovni partner i „ćerka firma“ DOO „Naučni progres – M“

Održavaju se dugoročni poslovni odnosi sa domaćim proizvođačima avio proizvoda kao što su:

OAO Sarapulska elektrana (SEGZ)

OJSC "Saratovsko udruženje za proizvodnju električnih jedinica"

OJSC Tvornica Electropribor, Alatyr

OJSC "Konstruktorski biro elektroproizvoda 21. veka", Sarapul

AD "Moskovska fabrika elektromehanizama"

CJSC Firma "TESS-inženjering", Čeboksari

Proizvodi ovih proizvođača isporučuje Scientific Progress - M LLC preduzeća za remont aviona, avio kompanije i organizacije u svoje ime i o svom trošku. Ugovorni odnosi za isporuku ATI-ja uspostavljeni su sa Kuban Aviation Lines OJSC, Irkutsk Avio-remontom br. 403 OJSC, 308 ARZ Federalno državno jedinstveno preduzeće Ministarstva odbrane Rusije, ARZ 810 OJSC, Kirov Machine Plant 1. maj OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, Federalno državno jedinstveno preduzeće Rostov na Donu Istraživački institut za radio komunikacije i niz drugih ATI potrošača.

U njegovom praktične aktivnosti Scientific Progress-M LLC fokusira se na blisku saradnju sa ruskim proizvodnim pogonima za kompleksan asortiman proizvoda i opreme. U pogonu AD Elektroavtomat završen je program savladavanja proizvodnje novih razvoja oprema za gašenje požara i započeli njihovu masovnu proizvodnju.

Kroz bliske veze sa Ruski proizvođači Scientific Progress-M LLC ispunjava narudžbe za montažu i nabavku proizvoda, opreme i rezervnih dijelova, kako za ruske tako i za strane kupce, uključujući široku paletu aviona. Ima iskustva u isporukama u Kinu, baltičke zemlje, ZND i Latinsku Ameriku.

Radeći sa nama, skratit ćete vrijeme isporuke, uštedjeti vrijeme, živce i novac.

U toku studije analiziran je kadrovski sastav preduzeća Naučni Progres - M doo u organizaciji (6 zaposlenih). Socio-demografske karakteristike zaposlenih date su u tabeli. jedan.

Tabela 1 - Socio-demografske karakteristike zaposlenih (%)

Dakle, starost većine zaposlenih je od 41 do 50 godina. Samo uravnotežena raspodjela zaposlenih u organizaciji za sve starosne grupe može obezbijediti potreban nivo kontinuiteta.

Tabela 3 - Distribucija osoblja prema stepenu obrazovanja

U organizaciji koja se proučava, postoji prilično visok nivo obrazovanja zaposlenih. Tako ima 33% zaposlenih više obrazovanje, koji najvećim dijelom predstavljaju administraciju kompanije. Istovremeno, 33% zaposlenih ima srednje specijalizovano i srednje tehničko obrazovanje.

Osim toga, vjerujem da je za upravljanje kadrovima danas u velikoj mjeri trgovačko preduzeće, potrebno je visoko obrazovanje.

Tabela 4 - Dinamika sastava osoblja prema radnom stažu

Kao što pokazuje analiza dinamike kadrova po radnom stažu, broj novozaposlenih se praktično ne povećava - sa iskustvom do godinu dana na pozadini pada broja zaposlenih koji su u preduzeću radili sa 1 na 3 godine. Broj zaposlenih s većim iskustvom ostaje praktično nepromijenjen. Dakle, možemo zaključiti da u kompaniji nema prometa.

Tabela 5 - Dinamika fluktuacije zaposlenih u Naučnom Progresu - M doo. u 2012-2014

Ne postoji problem fluktuacije osoblja u razmatranom preduzeću u cjelini. Dakle, o sagledavanju kadrovske politike ne može biti govora.

Nedostatak fluktuacije može ukazivati na dobar nivo plate i uslove rada.

Generalno, pitanja fluktuacije kadrova su među najtežim u cjelokupnoj nauci upravljanja kadrovima. Ova pitanja ne mogu imati jednostavno i brzo rešenje, jer se interesi menadžmenta preduzeća i običnih zaposlenih manifestuju na različite načine. Za rješavanje postojećih opisanih problema često treba pribjeći primjeni psiholoških tehnika i individualnih pristupa.

U cilju proučavanja motivacije osoblja organizacije, urađena je sociološka studija osoblja Naučnog Progresa - M doo. Studija je prvenstveno usmjerena na identifikaciju motivacijskih rezervi.

Da bismo proučili motivaciju osoblja, proveli smo detaljnu studiju koja se sastojala od nekoliko faza:

Prva faza. Proučavanje izvora i vrsta motivacije.

Druga faza. Odnos između motivacije osoblja i produktivnosti rada.

Treća faza. Utjecaj higijenskih faktora na motivaciju osoblja.

Četvrta faza. Identifikacija motivatora za rast produktivnosti rada i zadovoljstva osoblja.

Svaka od ovih faza sastoji se od niza studija. Metode sprovođenja istraživanja bile su ispitivanje celokupnog osoblja preduzeća DOO „Naučni progres – M“. Za istraživanje su korišteni standardni upitnici, kao i upitnici koje je sastavio autor.

Kao metode za obradu upitnika korišćene su metode direktnog brojanja, kumulativnog totala, grupnog proseka, kao i OIR metoda. Obrada upitnika izvršena je mašinski uz korištenje resursa softverski proizvod Microsoft Excel 2013.

Prva faza studije posvećena je proučavanju izvora i tipova motivacije osoblja u razmatranom preduzeću na osnovu proučavanja objektivne i subjektivne motivacije u organizaciji.

Kao osnova istraživanja korišten je upitnik.

esencija ovo istraživanje je pokazati koji motivi dominiraju u radu osoblja Naučnog Progresa - M doo.

Sprovedeno istraživanje omogućava da se proceni da izvori moralne i moćne motivacije najviše stimulišu zaposlene u preduzeću. To znači da je uključeno ovog trenutka s jedne strane, osoblje je zadovoljno moralnim aspektima svog rada (indirektno, to može ukazivati na dobru klimu u timu, razumijevanje svog društvenog značaja itd.) s jedne strane i prisustvo veoma jake moć, tj. administrativna motivacija, pod uticajem koje ljudi obavljaju svoj posao. To je indirektno znak jake i stroge uprave.

U drugom dijelu ove studije potrebno je testirati dobijene podatke, ali i pokušati razumjeti šta ih, prema riječima samih zaposlenika, najviše motivira. Smisao ove studije je da se utvrde objektivni ili "stvarni" i subjektivni "željeni" znakovi motivacije osoblja DOO "Scientific Progress - M"

Analiza dobijene ove „stvarne“ slike motivacije omogućava nam da zaključimo da je, generalno gledano, gornja studija tačna. Iako je direktna motivacija dobila najvišu ocjenu, motivi moći i dalje imaju vrlo jake pozicije. I još najmanje u ovoj fazi razvoja organizacije osoblje je stimulisano materijalnom motivacijom. To je istina - uostalom, prosječna plata u kompaniji nije mnogo veća od 35 hiljada rubalja, što se, iako nije loš pokazatelj za regiju, svakako ne može smatrati vrijednim. plata.

Tako smo uspjeli malo korigirati dobivene rezultate.

Pokušajmo sada da utvrdimo šta bi ih, po mišljenju samih zaposlenih, stimulisalo na najbolji način. Da bi to učinili, radnici su zamoljeni da identifikuju pet najznačajnijih faktora.

Ovdje postoji suštinski suprotna slika. Naravno, zaposlenici Nauchny Progress-M doo najviše su zainteresovani za novčane podsticaje za svoj rad. Drugi važan faktor oni s pravom veruju moralne aspekte njegov posao. Istovremeno, zaposlene najmanje zanima motivacija moći, tj. ne prepoznaju administrativni pritisak na njih.

Upoređujući dobijene rezultate, možemo zaključiti da je u ovoj fazi razvoja DOO „Naučni napredak – M“ formiran dobar tim sa velikom moralnom motivacijom. Međutim, u isto vrijeme, administrativni pritisak je veoma jak na osoblje. Uprkos velikoj potrebi i interesovanju za materijalnim podsticajima za rad, menadžment, nažalost, slabo koristi ove poluge.

S tim u vezi, rukovodstvu kompanije se može preporučiti, prije svega, da poveća materijalnu motivaciju zaposlenih, aktivno koristi bonuse, stimulativne poklone, organizuje konkurse, poput "Najprodavanije godine" itd. sa novčanom nagradom. I, drugo, ublažiti administrativni pritisak na osoblje, oslabiti ionako strogu kontrolu i ukinuti "kaznene" metode.

Uspješan rad organizacije u cjelini povećava motivaciju njenih zaposlenih. U tabeli 6 prikazana je ukupna ocjena ispitanika o rezultatima rada organizacije.

Tabela 6 - Ukupna ocjena ispitanici učinka organizacije (%)

Prilično uspješno	Nije dovoljno uspješno	Teško je odgovoriti

Većina ispitanika Nauchny Progress - M LLC smatra da uspješno rade (60%). Veliki broj ispitanika (19%) smatra da kompanija ne radi dovoljno uspješno, po svemu sudeći, zbog velikog broja konkurentskih preduzeća.

Kvalitet pruženih usluga direktno utiče na motivaciju osoblja. Kvalitet se posmatra kao komponenta učinka organizacije. Što je kvalitet veći, to je jači osjećaj zadovoljstva osoblja za rezultate rada.

Tabela 7 - Stepen zadovoljstva ispitanika kvalitetom pruženih usluga (%)

Mali broj ispitanika je u potpunosti zadovoljan kvalitetom pruženih usluga. Oko polovine zaposlenih u Naučnom Progresu - M doo samo je delimično zadovoljno kvalitetom. Istovremeno, broj onih kojima je bilo teško da odgovore je prilično velik. To je 7% ispitanika, što ukazuje, prije svega, na nezainteresovanost za poslove organizacije, nizak nivo samomotivacije kod pojedinih zaposlenih.

Ovi faktori su dizajnirani da smanje nezadovoljstvo zaposlenih. Između ostalih motiva, zadovoljavaju se prije svega samo po sebi. One moraju biti prisutne u određenim granicama kako ne bi došlo do najvećeg stepena nezadovoljstva.

Ovi faktori uključuju:

politika upravljanja organizacijom;
politika upravljanja osobljem;
naknada;
uslovi rada;
timski odnosi itd.

U prisustvu povoljnih faktora zadovoljstva nastaje stanje koje dovodi do smanjenja osjećaja nezadovoljstva radom, ali zadovoljstvo ne raste.

Efikasnost kadrovske politike u organizaciji ocijenili su zaposleni u kompaniji „Naučni napredak – M“ (tabela 8).

Tabela 8 - Ocjena nivoa rada sa kadrovima od strane zaposlenih %

Rezultati studije ukazuju da upravljanje kadrovima u organizaciji nije dovoljno efikasno (ovo je mišljenje osoblja). Dakle, proceduru odabira i raspoređivanja kadrova samo 30% zaposlenih smatra efikasnom. Isti broj zaposlenih u preduzeću (30%) kaže da izbor i raspoređivanje kadrova nisu dovoljno efikasni.

Prilično veliki broj zaposlenih u kompaniji (22%) smatra procjenu osoblja nedovoljno efikasnom. Očigledno, procedura procjene osoblja nije dovoljno razrađena.

Rad na unapređenju kvalifikacija zaposlenih takođe se ne sprovodi dovoljno efikasno. Ovu poziciju dijeli 70% zaposlenih. Što se tiče usavršavanja, podaci pokazuju da osoblje praktično nije obučeno, a ako je obučeno nije dovoljno efikasno (30%). Obuka je neophodna. Kvalitet se poboljšava u Japanu, jer kroz kontinuiranu obuku čak i zaposleni na niskom nivou stiču analitičke i statističke vještine.

Rad na unapređenju kvalifikacija zaposlenih takođe se ne sprovodi dovoljno efikasno. Ovu poziciju dijeli 78% zaposlenih.

Dakle, ispitanici nisu zadovoljni nivoom upravljanja kadrovima u organizaciji, što dovodi do slabljenja motivacije.

U okviru treće faze, sproveli smo i studiju zadovoljstva poslom metodom FIR.

Među metodama za mjerenje zadovoljstva poslom prednost je data tehnici koju su razvili P. Smith, L. Kendall i W. Halin. Ova tehnika se zove deskriptivni indeks, skraćeno OIR. Izbor ove tehnike bio je zbog sljedećih razloga:

jednostavnost konačnih skala;
metoda omogućava mjerenje fenomena zadovoljstva poslom na višedimenzionalni način, tj. možemo govoriti o procjeni različitih parametara radne aktivnosti.

Zadovoljstvo poslom posmatramo kao određeni oblik radnih stavova, koji je fiksiran stav, čije se formiranje dešava u procesu aktivne interakcije između subjekta radne aktivnosti i organizacionog okruženja.

Teorijska vrijednost ove metode leži u činjenici da ona zapravo sumira glavne rezultate koji se tiču problema zadovoljstva poslom, analizira ponekad vrlo kontradiktorne podatke i identifikuje njihove uzroke. Utvrđivanje razloga za zadovoljstvo ili nezadovoljstvo je samo po sebi od velike važnosti za poboljšanje psihološke klime u organizaciji.

Zadovoljstvo poslom je dobar pokazatelj funkcionisanja organizacije, jer najkompaktnije odražava promene koje se dešavaju u menadžmentu organizacije, što zauzvrat utiče na stvarno ponašanje zaposlenih.

Ovo istraživanje je sprovedeno u pet grupa: rad, menadžer, plata, napredovanje i zaposleni.

Ova studija je pokazala da su zaposleni u kompaniji najzadovoljniji svojim kolegama. To potvrđuju i prethodne studije. Dobra mikroklima u timu je, naravno, odličan motivacioni podsticaj za dobar rad.

Generalno, postoji prilično veliko zadovoljstvo neposrednim rukovodiocem i radom. Ovo je dobar znak i može poslužiti kao osnova da menadžment ima dobar kontakt sa podređenima i da nije odvojen od njihovih problema. Osim toga, većina ispitanika svoj rad smatra zanimljivim i društveno značajnim.

Međutim, sve se to posmatra na pozadini izuzetno niskog zadovoljstva platama. Kao što smo već rekli, u ovom preduzeću se moraju što aktivnije uvoditi materijalni podsticaji.

Značaj uslova rada za zaposlene u organizaciji danas je sve veći. Dobri uslovi rad ne povećava motivaciju, međutim loši uslovi rada je naglo smanjuju.

Tablični podaci. 9 pokazuju da je većina zaposlenih u preduzeću (68%) potpuno nezadovoljna uslovima rada. 22% je samo djelimično zadovoljno uslovima rada.

Tabela 9 - Stepen zadovoljstva ispitanika uslovima rada (%)

Više od polovine ispitanika Nauchny Progress - M LLC (54% ispitanika) navelo je da loši uslovi rada takođe dovode do sukoba u radnim kolektivima.

Naknada uključuje platu i doplate i beneficije. Nivo motivacije osoblja u velikoj mjeri je određen nivoom zarada, koji treba da zavisi od troškova života, finansijskog stanja organizacije, visine zarada u konkurentskim organizacijama i poretka državne regulative.

Velika većina zaposlenih u kompaniji „Naučni progres – M“ nije zadovoljna nivoom zarada ili je njima samo delimično zadovoljna.

Tabela 10 - Stepen zadovoljstva ispitanika visinom zarada (%)

Nizak nivo plata naglo smanjuje motivaciju osoblja za produktivan rad.

Sistem materijalnih stimulacija je osmišljen tako da poveže rezultate rada svakog zaposlenog sa primljenom materijalnom nagradom.

Istraživanje je pokazalo da je mali broj ispitanika zadovoljan postojećim sistemom materijalnih podsticaja (Tabela 11).

Tabela 11 - Stepen zadovoljstva ispitanika sistemom materijalnih podsticaja (%)

Dve trećine zaposlenih u kompaniji potpuno je nezadovoljno postojećim sistemom materijalnog stimulisanja.

U niz faktora za poboljšanje efikasnosti organizacije, na jedno od prvih mjesta ispitanici stavljaju materijalne nagrade. Dakle, 78% smatra da je unapređenje rada organizacije moguće kroz efektivne finansijske podsticaje, što odgovara stvarnom stanju stvari, budući da je nivo prihoda danas prenizak da o tome ne razmišljate dok radite, i usmeravate sve svoje napore na rešavanje organizacionih problema.

Efikasnost kadrova je neraskidivo povezana sa uslovima socijalne napetosti u radnim kolektivima. Po pravilu, što je okruženje povoljnije, zaposleni bolje rade. Povoljna psihološka klima radnih kolektiva karakteriše visok stepen povjerenje članova tima, zahtjevnost jedni prema drugima, međusobna odgovornost za rezultate svog rada, kohezija, psihološka kompatibilnost. To se očituje, prije svega, u zadovoljstvu osoblja odnosom sa kolegama, sa neposrednim rukovodiocem i šefom jedinice.

Tablični podaci. 12 ukazuje na visok stepen zadovoljstva ispitanika odnosom sa kolegama (76%). Istovremeno, svaki deseti ispitanik nije zadovoljan odnosom u timu.

Tabela 12 - Stepen zadovoljstva ispitanika odnosom sa kolegama (%)

Uz relativno visok stepen zadovoljstva većine zaposlenih, problem nezadovoljstva nekih od njih se može riješiti namjernim premještanjem ovih službenika u druge odjele. Ovdje se najvjerovatnije može govoriti o psihičkoj nekompatibilnosti.

Većina ispitanika (tabela 13) zadovoljna je odnosom sa svojim neposrednim rukovodiocem. Međutim, 19% zaposlenih u Scientific Progress - M doo nije zadovoljno svojim odnosom sa svojim nadređenim.

Tabela 13 - Stepen zadovoljstva ispitanika odnosom sa svojim neposrednim rukovodiocem (%)

Osim toga, veliki broj onih kojima je bilo teško procijeniti odnos sa neposrednim rukovodiocem. Ovo je svaki peti ispitanik.

Studija je otkrila prilično visok stepen nezadovoljstva ispitanika odnosom sa svojim neposrednim rukovodiocem u organizaciji koja se proučava. Ovaj problem je danas prilično aktuelan. Moderan vođa treba da bude u stanju da stvori dobru psihološku klimu u timu.

Studija je pokazala još niže stope zadovoljstva zaposlenih u organizacijama odnosom sa rukovodiocem jedinice (tabela 14).

Tabela 14 - Stepen zadovoljstva ispitanika odnosom sa rukovodiocem jedinice (%)

Svaki treći ispitanik teško je procijenio stepen zadovoljstva odnosom sa šefom jedinice. Uzimajući u obzir da timovi odjeljenja u DOO „Naučni progres – M“ broje od 3 do 20 ljudi, možemo zaključiti da srednji rukovodioci svih organizacija koje se proučavaju ne poklanjaju dužnu pažnju stvaranju dobre psihološke klime u timovima, što dovodi do smanjenja motivacije kod prilično velikog broja radnika.

Prema 23% zaposlenih, šef odjeljenja ne zna kako stvoriti povoljnu psihološku klimu u timu.

Dakle, problem odnosa u timu ima direktan uticaj na učinak osoblja.

Motivacione rezerve povezane sa faktorima zadovoljstva poslom mogu i treba da se koriste, međutim, povećanje motivacije osoblja u ovom slučaju će biti kratkoročno i površno.

Kroz motivatore se zadovoljava intrinzična motivacija za rad, što stvara dugoročno zadovoljstvo i povećava učinak.

Faktori unutrašnje motivacije (motivatori):

zanimljiv posao;
odgovornost;
nezavisnost:
prilike za karijeru;
priznanje zasluga;
mogućnosti za samorealizaciju itd.

Sveukupno zadovoljstvo poslom doprinosi dobrom radnom okruženju.

Proizvodna klima je, prije svega, stanje zadovoljstva ili nezadovoljstva većine zaposlenih u organizaciji. Faktori proizvodne klime su stil vođenja, unutar kompanije informatička politika, sistemi unapređenja kadrova u organizaciji itd.

Najvažniji motivator uspešne radne aktivnosti je da se osobi obezbedi posao koji bi zadovoljio njegove lične interese, sklonosti i doprineo maksimalnom otkrivanju njegovog rada i kreativnost. Istovremeno dolazi i zadovoljstvo poslom, čovjek dobija priliku da iskoristi svoje znanje i sposobnosti, da postigne visoku profesionalnost.

Ako osoba smatra da je njegov posao zanimljiv, obično je zadovoljniji i radi efikasnije. Posao treba da bude zanimljiv, da zahteva vještinu i da ne bude previše lak. To se može postići unapređenjem organizacije rada i razvojem nespecijalizovane karijere.

Svoj rad doživljavaju zanimljivim, koji zahtijevaju domišljatost i kreativnu potragu, 18% zaposlenih u DOO "Scientific Progress - M". Za 13% zaposlenih rad je miran, ne zahtijeva mnogo stresa. Istovremeno, svaki četvrti ispitanik svoj posao smatra monotonim, istovrsnim i dosadnim. Za većinu (57%) posao je veoma težak.

Ne može svaki posao biti zanimljiv i kreativan. Ali problem odabira i raspoređivanja kadrova i danas je prilično aktuelan. Ako se osoba ne bavi vlastitim poslom, teško da je potrebno govoriti o njegovoj visokoj motivaciji za rad.

Osoba je, u pravilu, spremna preuzeti veliku odgovornost za aktivnosti čiji su rezultati povezani s njegovim imenom. Podaci u tabeli 15 ukazuju da zaposleni u kompaniji „Scientific Progress – M“ doo osećaju prilično veliku odgovornost za poslove u svom timu.

Tabela 15 - Stepen odgovornosti ispitanika za poslove u svom timu (%)

		Teško je odgovoriti

Svaka deseta ispitana kompanija je neodgovorna u svom radu. Uz to, 21% radnika je teško ocijenilo stepen svoje odgovornosti. Postoji direktna veza između odgovornosti i učinka. Bez dovoljnog stepena odgovornosti ne može biti dobrog rezultata.

Osoblje istraživanog preduzeća ima dvosmislen stav prema obavljanju svog posla (tabela 17).

Tabela 17 - Stav ispitanika prema učinku svog posla (%)

Dakle, tek svaki treći zaposlenik kompanije nastoji dati svu svoju snagu i znanje za rad. Polovina intervjuisanih radnika preduzeća radi samo ono što se od njih traži, ali ne više. Svaki peti radi bez želje, iz nužde.

Dakle, analizirajući odnos osoblja posmatrane organizacije prema svom poslu, možemo zaključiti da motivacija mnogih zaposlenih nije dovoljno visoka.

Mogućnosti za posao i profesionalni razvoj zaposlenih su dobar motivator. Ako se zaposlenik ne napreduje na ljestvici karijere, onda se njegovo nezadovoljstvo ne povećava, a u isto vrijeme, ako se zaposlenik pomakne na hijerarhiji, raste i njegovo zadovoljstvo, što dovodi do povećanja motivacije i povećanja učinka.

Karijera uključuje progresivnu promjenu vještina, sposobnosti i profesionalnih mogućnosti povezanih s radničkim aktivnostima. Lični razvoj i profesionalni razvoj jedan je od najefikasnijih načina za povećanje doprinosa osoblja radu organizacije.

Kada proučavaju motivaciju za karijeru, istraživači polaze od činjenice da je većina pojedinaca u svom životu prilagođena uspjehu. Iako ima mnogo onih koji su pritisnuti stalnim osjećajem straha od neuspjeha.

Unutrašnji nagon za napredovanjem (introvertna motivacija) formira se pod uticajem dinamičkih osobina osobe. To su potrebe, interesi, stavovi. Eksterna motivacija za službeni i profesionalni razvoj (ekstrovertna motivacija) obezbjeđuje se stimulacijom ovog procesa od strane organizacije od strane linijskog rukovodioca ili službe za upravljanje kadrovima.

Tabela 17 - Stepen zadovoljstva ispitanika službenim i profesionalnim rastom (%)

Slika 21 – Stepen zadovoljstva službenim i profesionalnim razvojem

Studija je pokazala da je velika većina zaposlenih ili potpuno nezadovoljna rastom zaposlenja (42%) ili djelimično zadovoljna (41%). A samo 12% zaposlenih je zadovoljno svojom karijerom. S obzirom da fitnes klub Geometrija fitnesa ima skoro tridesetak zaposlenih i da svojim uposlenicima može stvarati mogućnosti za karijeru koristeći metode rotacije, formiranja i razvoja rezerve, očigledno se ne radi u tom pravcu.

Zaposlenicima je potrebna stalna pomoć u napredovanju. Procedure unapređenja treba da osiguraju da je unapređenje isključivo za poslovne zasluge.

Jedna od najčešćih metoda motivacije danas je participacija, odnosno uključivanje zaposlenih u vođenje poslova tima. To se može izvesti pomoću mehanizma vlasničkog kapitala ili tipa organizacije japanskih „krugova kvaliteta“.

Zaposleni imaju prirodnu želju da učestvuju u procesima koji se odvijaju u organizaciji koji su povezani sa njihovim aktivnostima. Ako osoba u organizaciji zainteresovano učestvuje u raznim unutarorganizacionim aktivnostima, onda ona, primajući time zadovoljstvo, radi efikasnije, bolje, efikasnije i produktivnije.

Učešće u donošenju odluka, postavljanju ciljeva i njihovoj naknadnoj implementaciji doprinosi zadovoljavanju potreba za postizanjem samospoznaje i samopotvrđivanja. Učešće u donošenju odluka čini očekivanje rezultata njihovih aktivnosti i eventualne naknade za zaposlenog stvarnijim i jasnijim.

Tabela 18 - Procjena njihovih mogućnosti da učestvuju u upravljanju poslovima tima (%)

U razmatranom preduzeću DOO „Naučni napredak – M“ postoji prilično nizak stepen zadovoljstva učešćem. 37% zaposlenih je potpuno nezadovoljno mogućnošću da učestvuju u vođenju poslova tima, 26% je djelimično zadovoljno, a 30% je teško odgovorilo.

Da bi se usmjerila sposobnost zaposlenog da postigne ciljeve organizacije, mora mu se omogućiti da učestvuje u razvoju upravljačke odluke, da omogući određenu slobodu djelovanja u okviru funkcija koje obavlja.

Zaključci o stanju upravljanja ljudskim resursima preduzećaOOO "Naučni napredak - M"

Rješenje problema fluktuacije kadrova u kompaniji treba rješavati sveobuhvatno: kroz, prvo, unapređenje sistema selekcije i evaluacije kadrova, i drugo, kroz organizovanje motivacionog mehanizma u odjeljenjima preduzeća.

Prilikom utvrđivanja uslova za kandidate treba koristiti sljedeće principe:

Svaki izbor kandidata za poziciju je, neizbježan kompromis - čak i najbolji imaju slabosti. Ključ odabira treba biti jasna ideja o tome koje su kvalitete i kvalifikacije zaista potrebne za datu poziciju, a koje se, ako je potrebno, mogu zanemariti.
Što je veći broj (u razumnim granicama) kandidata koji se razmatraju za svaku poziciju, veća je vjerovatnoća pozitivnih rezultata selekcije; što je manje kandidata, to je verovatnije ozbiljan kompromis u vezi sa nizom važnih karakteristika.
Mora se napraviti jasna razlika između vještina koje se moraju steći prije stupanja na posao i onih koje se mogu steći nakon stupanja na posao. Dodatni kvalifikacijski zahtjevi ne bi se trebali uvoditi nepotrebno, posebno za pozicije sa malo kandidata.
Povećani zahtjevi za "trenutnim" kvalifikacijama mogu rezultirati nedostatkom pažnje na sveukupni potencijal kandidata, koji bi mogao biti tražen u budućnosti.
Različite kombinacije karakteristika za kandidate mogu biti ekvivalentne obavljanju radnih dužnosti.
Jasna definicija uslova za poziciju otklanja neminovnost subjektivnosti ocjenjivanja.
Prilikom utvrđivanja kvalifikacionih uslova za kandidata za poziciju koja je deo tima, možete pokušati da nadoknadite pojedinačne slabe strane ovaj tim je, zbog profesionalnih i ličnih karakteristika svojih članova, formulisao odgovarajuće dodatne uslove za kandidate. Studije pokazuju da klima organizacije, njeni ciljevi i zadaci, karakteristike članova radnog kolektiva takođe određuju specifičnosti koje traže kandidati za poziciju.

Na osnovu gore navedenih principa, specifikacija posla vam omogućava da odredite "idealnog" kandidata, u smislu njegove kompetencije. Kompetentnost u ovom slučaju treba shvatiti kao jedinstvo znanja, profesionalno iskustvo, sposobnosti i vještine ponašanja pojedinca, određene ciljem, organizacijskom ulogom i situacijom. Stoga je u okviru kompetencije kao takve neophodno identifikovati stručnu, metodološku i socijalnu kompetenciju.

Osim toga, čini nam se da je sistem ocjenjivanja kadrova u kompaniji koja se razmatra daleko od optimalnog.

Kompanija često povjerava osoblju i agencijama za zapošljavanje problem zapošljavanja radnika.

U procesu samovrednovanja ne uzimaju se u obzir specifičnosti upražnjenog radnog mjesta, te se one stručno važne kvalitete koje kandidat mora posjedovati praktično ne izdvajaju eksplicitno. Takođe, ne postoji kvalitativna i kvantitativna procjena ovih kvaliteta.

Analiza kadrovskog sastava kadrova preduzeća DOO „Naučni progres – M“ i njegove dinamike pokazala je da ne postoji problem fluktuacije mladih kadrova sa malim iskustvom, koji su najvećim dijelom menadžeri prodaje. To ukazuje na dobru moralnu atmosferu u kompaniji i prihvatljivu motivaciju za današnje tržište rada. Ali ako se politika kompanije ne promijeni i ne uvedu pojedinačne motivacijske komponente, onda je fluktuacija osoblja neizbježna.

Kako je analiza pokazala, motivacijski menadžment kompanije je prilično slabo razvijen, iako su motivacijske rezerve osoblja odjela koji se proučavaju prilično visoke. Po mom mišljenju, oni se mogu uključiti u stvaranje efikasnog organizacionog motivacionog mehanizma koristeći odgovarajuće metode i principe. U međuvremenu, prema mišljenju mnogih stručnjaka iz oblasti kadrovske politike, sistem motivacije kadrova ima ogroman potencijal, koji, ako se razvije, može postići vrlo dobre rezultate.

Kako HR menadžer analizira rezultate svog rada, po kojim kriterijumima?

Glavni kriterij je dinamika fluktuacije kadrova, što je fluktuacija manja to se posao menadžera bolje obavlja

Opišite nivo zadovoljstva radom stručnjaka za ljudske resurse (subjektivne karakteristike, stepen zadovoljstva različitim faktorima - radni uslovi, socio-psihološka klima, plate, mogućnosti za karijeru i profesionalni razvoj itd).

Specijalista je zadovoljan radom po sledećem kriterijumu:

uslovi rada - za 4 boda
socio-psihološka klima - za 4 boda
plata - 3 boda
mogućnosti za karijeru - 2 boda
stručno usavršavanje - 3 boda

Koje su profesionalne i lične kvalitete tražene u aktivnostima stručnjaka za ljudske resurse, a koje još treba razviti?

Sposobnost analize pripremljenosti specijaliste za planirani rad

Koje oblasti prekvalifikacije i usavršavanja su relevantne za zaposlene u HR odjelu, koji je oblik obuke za njih optimalan (na poslu, terenski seminar, obuka na internom korporativnom univerzitetu, itd.)?

Terenski seminar i obuka na radnom mjestu

Koja znanja, vještine i sposobnosti iz specijalizovanih i srodnih oblasti su potrebna za rad stručnjaka za ljudske resurse u ovoj organizaciji?

Znanje radno pravo, poznavanje osnova ekonomije i sistema zarada

Analiza kadrovskog sastava osoblja DOO „Naučni napredak – M“ i njegove dinamike pokazala je da postoji problem sa motivacijom osoblja. Osoblje radi, ali to radi automatski, bez puno entuzijazma. Ovaj problem se može rešiti organizovanjem raznih resornih takmičenja za ispunjenje plana prodaje.

Rješenje problema motivacije kompanije DOO "Naučni progres - M" treba rješavati sveobuhvatno, testiram neke metode i vidim koje su od njih najefikasnije za ovu kompaniju.

Takođe, potrebno je isključiti moguću fluktuaciju kadrova, jer je sa datim prosječnim primanjima osoblja moguće, jer. U Moskvi danas postoji prilično jaka konkurencija za dobre stručnjake na tržištu rada. Također je potrebno pravilno regrutirati osoblje.

Ispravne odluke u oblasti izbora za slobodna radna mjesta ne mogu se naći dok se jasno ne definišu uslovi za kandidata za radno mjesto. Samo u tom slučaju se karakteristike kandidata mogu mjeriti prema utvrđenim kriterijima.

Razotkrivanje teorijskih i metodoloških osnova formiranja metoda zapošljavanja u preduzeću i demonstriranje mesta i uloge selekcije rukovodećih kadrova u obezbeđivanju efikasan rad preduzeća, autor, ističući da se aktivnosti DOO "Naučni napredak - M" odvijaju pod direktnom kontrolom i uz učešće rukovodnog osoblja, izvodi sljedeće zaključke:

Dostupnost kvalifikovane radne snage, stepen njene motivacije, organizacione strukture i oblici rada koji određuju efektivnost upotrebe osoblja glavni su faktori u obezbeđivanju konkurentnosti preduzeća u uslovima formiranja ruskog tržišta.
intenziviranje upravljanja i poboljšanje kvaliteta kadrovskog rada moguće je samo korištenjem fundamentalno novih pristupa u radu sa kadrovima, promjenom uloge kadrovskih službi preduzeća i firmi i povećanjem sredstava koja se izdvajaju za rad sa kadrovima.
stvaranje sistema upravljanja, koji bi u najvećoj mogućoj meri otkrili kreativne sposobnosti i inicijativu zaposlenih na svim nivoima hijerarhije upravljanja, trebalo bi da bude cilj reorganizacije proizvodnje u okviru tranzicije ka tržišnoj ekonomiji u Rusiji.

Dakle, u toku istraživanja izvršena je analiza metoda odabira i vrednovanja kadrova Scientific Progress - M doo, identifikovani su brojni nedostaci korištenih metoda i izvučeni zaključci o pravcima poboljšanja ovih metoda. metode. Osim toga, razvijen je i obrazložen niz prijedloga za poboljšanje strukture selekcije i evaluacije osoblja. Program unapređenja je izrađen na osnovu početnih podataka o aktivnostima preduzeća, a povezan je i sa specifičnim sastavom pozicija i poslova koji su trenutno potrebni preduzeću.

Ustav Ruska Federacija(usvojeno narodnim glasanjem 12. decembra 1993.) // Ruske novine. - 1993. - 25. decembar. — S. 1-5.
Građanski zakonik Ruske Federacije, prvi, drugi i treći dio (sa izmjenama i dopunama od 26. marta 2010.). // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 1994, br. 32, čl. 3301; 1996, broj 5, čl. 410; 2006, broj 49, čl. 4552).
Zakon o radu Ruske Federacije od 30. decembra 2006. br. 197-FZ // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 2007. - br. 1 (1. dio). - Art. 22.
O društvima sa ograničenom odgovornošću: Federalni zakon od 8. februara 1998. br. 14-FZ (sa izmjenama i dopunama od 29. decembra 2011. br. -FZ) // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 1998. - br. 7. - čl. 785.
Zakon o građanskom postupku Ruske Federacije: Federalni zakon od 23. oktobra 2007. br. -FZ (sa izmjenama i dopunama br. -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - Br. 220. - S. 1-8.
Bolt G. J. Praktični vodič za upravljanje prodajom: Per. sa engleskog. / G. J. Bolt - M.: Ekonomija, 2011.
Breddick W. Menadžment u organizaciji. / W. Breddick - M.: "INFRA-M", 2000.
Vikhansky O.S. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: 2. izd. Udžbenik / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Gardarika Firma, 2012.
Volgin A.P. Upravljanje kadrovima u uslovima tržišnu ekonomiju: iskustvo Njemačke / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
Glukhov V.V. Osnove menadžmenta. Obrazovni i referentni priručnik / V.V. Glukhov - Sankt Peterburg: Posebna literatura, 2011.
Golubev Yu.N. Strategija i taktika poboljšanja menadžmenta / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
Grachev M. Superframes. Menadžment osoblja u međunarodna korporacija/ M. Gračev - M.: Delo DOO, 2011.
Dessler Gary. Menadžment osoblja: per. sa engleskog. / Gary Dessler - M.: Izdavačka kuća BINOM, 2000.
Evenenko L.I. Organizacione strukture upravljanja industrijskim korporacijama u SAD / L.I. Evenenko - M.: Nauka, 2007.
Zaitsev G.G. Menadžment osoblja u preduzeću: lični menadžment / G.G. Zaitsev, S.I. Fajbušević - Sankt Peterburg: SPbUEF, 2005.
Ivantsevich J. Menadžment ljudskih resursa / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M.: Delo, 2011. - 309 str.
Promjene u radnoj motivaciji u novim uslovima. - M.: Istraživački institut rada, 2010.
Kabakov B.C. Menadžment: problemi, program, rješenje / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt Peterburg: Petar, 2010.
Kibanov A.Ya. Formiranje sistema upravljanja osobljem u preduzeću / A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov - M.: GAU, 2012.
Kravchenko A.I. Radne organizacije: struktura, funkcije, ponašanje / A.I. Kravčenko - M.: Nauka, 2007.
Krasovsky Yu.D. Upravljanje ponašanjem u firmi: efekti i paradoksi (na osnovu materijala 120 ruskih kompanija): Praktični vodič / Yu.D. Krasovski - M.: INFRA-M, 2011.
Krichevsky R.L. Ako ste lider ... Elementi psihologije upravljanja u svakodnevnom radu / R.L. Kričevski - M.: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Kadrovi preduzeća u uslovima tranzicije na tržište / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M.: Ros. ekonomija akad., 1993.
Ladanov I.D. Praktični menadžment: psihotehnika menadžmenta i samoobuka / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
Upravljanje organizacijom. Tutorial/ Rumyantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
Meskon M. Osnove menadžmenta / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M.: Delo, 2006. str. 360.
Mikhailov S. Optimalno funkcionisanje društveni menadžment/ S. Mihajlov - M.: 2007.
Mihailov F.B. Menadžment personala: klasični koncepti i novi pristupi / F.B. Mihailov - Kazanj: KFEI, 2011.
Odegov Yu.G. Menadžment kadrova: udžbenik za univerzitete / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravljev - M.: Finstatinform, 2010.
Osoblje: referentni rječnik / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. i drugi - M.: Ros. ekonomija, akademik, 2012.
Omarov A.M. Menadžment i ljudi / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
Osnove upravljanja kadrovima / ur. B.M. Genkina - M.: Viša škola, 1999.
Papulov P.A. Osoblje za upravljanje proizvodnjom / P.A. Papulov - M.: Ekonomija, 2010.
Priprema i usavršavanje viših menadžera / ur. D.N. Bobryshev. — M.: Progres, 2010.
Ponomarev L.N. Efikasnost rada menadžera / L.N. Ponomarjov - M.: 2010.
Popov A.V. Teorija i organizacija američkog menadžmenta / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
Pronnikov V.A. Upravljanje ljudskim resursima u Japanu. Eseji / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusinov F.M. Osnove teorije modernog menadžmenta. Udžbenik / F.M. Rusinov, D.S. Petrosjan - M.: 2004.
Samoukina N.V. Umjetnost upravljanja bankovnim osobljem / N.V. Samoukina - M.: Ruska poslovna književnost, 2011.
Silin A.N. Menadžment osoblja. Udžbenik o upravljanju kadrovima / A.N. Silin - Tjumenj: Izdavačka kuća "Vektor Buk", 2007.
Sudoper D.S. Upravljanje učinkom: planiranje, mjerenje i evaluacija, kontrola i unapređenje / D.S. Sudoper - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Kako upravljati osobljem / E.E. Starobinsky - M.: Poslovna škola "Intel-sintez", 2010.
Stil rada i stil života voditelja: Analiza, problemi i preporuke: skr. per. s njim. / ruku ed. coll. Za Ladenzaka. — M.: Ekonomija, 2012.
Travin V.V. Osnove upravljanja kadrovima / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011. S. 98.
Tatarnikov A.A. Menadžment osoblja u korporacijama u SAD-u, Japanu, Njemačkoj / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Upravljanje po rezultatima: per. iz finskog / T. Santalainen i drugi - M.: Progres, 1993.
Utkin E.A. Menadžment osoblja u malom i srednjem biznisu / E.A. Utkin, A.I. Kočetkova - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Savremeni menadžment: teorije i modeli / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fisher P. Pridošlica u fotelji načelnika: Per. s njim. / P. Fisher - M.: AD "Intereks-pert", 1997.
Fuller D. Upravljaj ili poslušaj. Provjerena tehnika za efikasno upravljanje / D. Fuller - M.: Fondacija "Za ekonomsku pismenost", 2007.
Schroeder Hermann A. Upravljajte prema situaciji / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. str. 56
Chernyshev V.N. Čovjek i kadrovi u menadžmentu / V.N. Černišev, A.I. Dvinin - Sankt Peterburg: Energoatomizdat. Odeljenje Sankt Peterburga, 2011.
Chizhov N.A. Osoblje banke: tehnologija upravljanja i razvoja / N.A. Čižov - M.: Izdavački centar "Ankil", 2010.
Edward K. Menadžment personala za 2010. / K. Edward // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2010. - br. 4. - S. .
Yuksvyarov R. Menadžment konsalting: teorija i praksa / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leimann - M.: 2006.
Iacocca L.E. Menadžerska karijera / L.E. Iacocca - M.: Progres, 1990.

Glukhov V.V. Osnove menadžmenta. Vodič za učenje. - St. Petersburg. : Specijalna literatura, 2006, str. 34

Skinuti: Nemate pristup preuzimanju datoteka sa našeg servera.

Uvod……………………………………………………………………………………….

1. Teorijski dio

1.1 Koncept upravljanja kadrovima u preduzeću……….

2.1 Metode upravljanja osobljem preduzeća………………

2. Analitički dio

2.1 Opšte karakteristike preduzeća………………………….

2.2 Analiza organizacione strukture upravljanja

preduzeće…………………………………………………………………………………

2.3 Analiza iskorištenosti osoblja………………………………

2.4 Analiza korištenja radnog vremena……………………..

2.5 Analiza selekcije, selekcije, zapošljavanja kadrova………………………………..

2.6 Analiza motivacije osoblja……………………………………………….

2.7 Analiza napredne obuke………………………………………………………………….

3 Zaključci o analitičkom dijelu……………………………………………...

Bibliografija……………………………………………….

Uvod

Upravljanje osobljem u preduzeću je vrsta aktivnosti koja vam omogućava da implementirate, generalizujete širok spektar pitanja prilagođavanja pojedinca spoljnim uslovima, uzimajući u obzir lični faktor u izgradnji sistema upravljanja osobljem preduzeća. Uopšteno govoreći, postoje tri faktora koji utiču na ljude u preduzeću.

Prvi je hijerarhijska struktura preduzeća, gde su glavna sredstva uticaja odnosi moći – podređenost, pritisak na osobu odozgo, uz pomoć prinude, kontrola raspodele materijalnog bogatstva.

Druga je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme i obrasci ponašanja koje razvija društvo, preduzeće, grupa ljudi koji regulišu postupke pojedinca, čine da se pojedinac ponaša na ovaj način, a ne drugačije, bez vidljive prisile.

Treći – tržište – mreža ravnopravnih odnosa zasnovanih na prodaji i kupovini proizvoda i usluga, imovinskih odnosa, ravnoteže interesa prodavca i kupca.

Ovi faktori uticaja su prilično složeni koncepti i u praksi se retko primenjuju odvojeno. Kome od njih dat prioritet, takav je izgled ekonomske situacije u preduzeću.

U prelasku na tržište dolazi do sporog odlaska od hijerarhijskog upravljanja, rigidnog sistema administrativnog uticaja i praktično neograničene izvršne vlasti ka tržišnim odnosima, odnosima svojine zasnovanim na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti fundamentalno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Glavna stvar unutar preduzeća su zaposleni, a spolja - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi; profitirati, a ne rasipati; inicijatoru, a ne nepromišljenom izvođaču. Idite na društvene norme zasnovane na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će nestati u pozadini, ustupajući mjesto kulturi i tržištu.

Nove službe za upravljanje kadrovima nastaju, po pravilu, na bazi tradicionalnih službi: kadrovska služba, odjeljenje organizacije rada i zarada, odjeljenje zaštite i bezbjednosti rada itd. Zadaci novih službi su implementacija kadrovsku politiku i koordinira aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u preduzeću. U tom smislu, oni počinju širiti raspon svojih funkcija i od čisto kadrovska pitanja prelaze na razvoj sistema podsticaja za rad, upravljanje profesionalnim napredovanjem, prevenciju sukoba, istraživanje tržišta radne resurse itd.

U sistemu metoda upravljanja kadrovima postoje:

· Administrativni metod;

· Ekonomski metod;

· Socio-psihološka metoda.

U ovom teza svaka metoda će se razmatrati zasebno.

Koncept upravljanja kadrovima preduzeća je sistem teorijskih i metodoloških pogleda na razumevanje i utvrđivanje suštine, sadržaja, ciljeva, ciljeva, kriterijuma, principa i metoda upravljanja kadrovima, kao i organizacionih i praktičnih pristupa formiranju mehanizam za njegovu implementaciju u specifičnim uslovima funkcionisanja preduzeća.

U osnovi koncepta upravljanja kadrovima preduzeća trenutno je sve veća uloga ličnosti zaposlenog, značaj njegovih motivacionih stavova, sposobnost da ih formira i usmerava u skladu sa zadacima koji stoje pred preduzećem.

Promjene u ekonomskim i političkim sistemima u Rusiji 1990-ih istovremeno pružaju velike mogućnosti i sadrže ozbiljne prijetnje stabilnosti egzistencije svakog pojedinca, unose značajan stepen neizvjesnosti u život gotovo svake osobe.

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji je od posebnog značaja, jer omogućava implementaciju, generalizaciju širokog spektra pitanja prilagođavanja pojedinca spoljnim uslovima, uzimajući u obzir lični faktor u izgradnji sistema upravljanja osobljem preduzeća. Ukratko, postoje tri faktora koji utiču na zaposlene u preduzeću.

Prvi- hijerarhijska struktura preduzeća, gde je glavno sredstvo uticaja odnos moći - podređenost, pritisak na osobu odozgo, uz pomoć prinude, kontrola raspodele materijalnog bogatstva.

Sekunda - kulture, tj. koje razvija društvo, preduzeće, grupa ljudi, skala vrednosti, društvene norme, stavovi ponašanja koji regulišu postupke pojedinca, teraju pojedinca da se ponaša ovako, a ne drugačije bez vidljive prinude.

Treće - tržište - mreža ravnopravnih odnosa zasnovanih na prodaji i kupovini proizvoda i usluga, imovinskih odnosa, ravnoteže interesa prodavca i kupca.

Ovi faktori uticaja su prilično složeni koncepti i u praksi se retko primenjuju odvojeno. Prirodu, kvalitet ekonomske situacije u preduzeću određuje faktor kome se daje prioritet.

U prelasku na tržište dolazi do sporog odlaska od hijerarhijskog upravljanja, rigidnog sistema administrativnog uticaja i praktično neograničene izvršne vlasti ka tržišnim odnosima, odnosima svojine zasnovanim na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti fundamentalno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Unutar preduzeća, glavna stvar su zaposleni, a izvan - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi; profitirati, a ne rasipati; na inicijativu, a ne na nepromišljeno izvršenje. Idite na društvene norme zasnovane na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će nestati u pozadini, ustupajući mjesto kulturi i tržištu.

Uopštavanje iskustava domaćih i stranih preduzeća nam omogućava da formulišemo glavni cilj sistema upravljanja kadrovima: zapošljavanje osoblja, njihovo efektivno korišćenje, profesionalni i društveni razvoj (Slika 1.1).

1st glavni cilj	Omogućavanje preduzeću kadrova, njihovo efikasno korišćenje, profesionalni i društveni razvoj


Nivo 2 Ciljevi	Razvoj strategije upravljanja kadrovima uzimajući u obzir korištenje novih tehnologija	Predviđanje i napredno planiranje kadrova	Izgradnja mehanizma motivacionog upravljanja, sistema socijalne sigurnosti

Nivo 3 Ciljevi	Analiza zahtjeva novih tehnologija za specijaliste, poslove Izrada liste novih specijalnosti, pozicija	Analiza dinamike razvoja kadrova Analiza individualnih planova razvoja osoblja Planiranje kadrova i karijere	Analiza procesa rada Analiza kvaliteta života Planiranje društvenog razvoja

Slika 1.1 Uvećano stablo ciljeva sistema upravljanja

osoblje preduzeća

U skladu sa ovim ciljevima formira se sistem upravljanja kadrovima preduzeća, u kojem se implementiraju funkcije upravljanja kadrovima. Uključuje podsistem opšteg linearnog upravljanja i niz funkcionalnih podsistema specijalizovanih za obavljanje homogenih funkcija.

Podsistem opšteg i linijskog upravljanja vrši: upravljanje preduzećem u celini, upravljanje pojedinačnim funkcionalnim jedinicama, upravljanje pojedinačnim proizvodnim jedinicama. Funkcije ovog podsistema obavljaju: rukovodilac preduzeća, njegovi zamenici, rukovodioci funkcionalnih i proizvodnih jedinica, njihovi zamenici, poslovođe, poslovođe.

Funkcije podsistema kadrovskog planiranja i marketinga: razvoj kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima, analiza ljudski resursi, analiza tržišta rada, organizacija kadrovskog planiranja, planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, organizacija reklamiranja, održavanje odnosa sa eksternim izvorima koji obezbeđuju preduzeće kadrovima.

Podsistem za zapošljavanje i računovodstvo vrši: organizaciju prijema kadrova, organizaciju intervjua, evaluaciju, odabir i prijem kadrova, računovodstvo prijema, kretanja, stimulisanja i otpuštanja kadrova, profesionalnu orijentaciju i organizaciju racionalnog korištenja osoblja, upravljanje zapošljavanjem, kancelarijska podrška sistemu upravljanja kadrovima.

Podsistem radnih odnosa vrši: analizu i regulisanje grupnih i ličnih odnosa, analizu i regulisanje upravljačkih odnosa, upravljanje industrijskim sukobima i stresom, socio-psihološku dijagnostiku, poštovanje etičkih standarda odnosa, upravljanje interakcijom sa sindikatima.

Funkcije podsistema uslova rada: usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike, zaštita rada i životne sredine, paravojna sigurnost organizacije i pojedinca zvaničnici.

Podsistem za razvoj kadrova obavlja: obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje, uvođenje i adaptaciju novih zaposlenih, evaluaciju kandidata za upražnjeno mjesto, tekuću periodičnu procenu kadrova, organizaciju racionalizacione i inventivne delatnosti, realizaciju poslovne karijere i uslužno i stručno usavršavanje, organizaciju rada sa kadrovskom rezervom.

Podsistem motivacije ponašanja osoblja sprovodi: upravljanje motivacijom radnog ponašanja, regulisanje i naplatu procesa rada, razvoj sistema zarada, razvoj oblika učešća osoblja u dobiti i kapitalu, razvoj oblika moralnog podsticaja osoblja, organizaciju normativnog i metodološka podrška sistema upravljanja kadrovima.

Podsistem društvenog razvoja obavlja: organizaciju javnog ugostiteljstva, upravljanje stambenim i potrošačkim uslugama, razvoj kulture i fizičkog vaspitanja, pružanje zdravstva i rekreacije, obezbjeđivanje objekata za brigu o djeci, upravljanje socijalnim sukobima i stresom, organizacija prodaje hrane i robe široke potrošnje, organizacija socijalnog osiguranja.

Podsistem za razvoj organizacionih upravljačkih struktura vrši: analizu postojeće organizacione strukture upravljanja, projektovanje nove organizacione strukture menadžmenta, izradu kadrovske liste, formiranje nove organizacione strukture upravljanja, izradu i implementaciju preporuka za razvoj stila i metoda vođenja.

Podsistem pravne podrške obavlja: rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa, koordinaciju administrativnih i drugih dokumenata o upravljanju kadrovima, rješavanje pravna pitanja privredna djelatnost, savjetovanje o pravnim pitanjima.

Podsistem informacione podrške vrši: vođenje evidencije i statistike osoblja, informatičku i tehničku podršku za sistem upravljanja kadrovima, obezbjeđivanje osoblju naučnih i tehničkih informacija, organizovanje rada masovnih medija preduzeća, obavljanje patentnih i licencnih poslova.

Funkcije podsistema obavljaju različiti odjeli za ljudske resurse preduzeća. U zavisnosti od veličine preduzeća menja se sastav divizija: u malim preduzećima jedan odeljenje može obavljati funkcije više podsistema, a u velikim preduzećima funkcije svakog od podsistema, po pravilu, obavlja odvojena divizija.

1.2 Metode upravljanja osobljem preduzeća

Metode upravljanja personalom (PMP) – načini uticaja na timove i individualni radnici radi koordinacije svojih aktivnosti u procesu funkcionisanja organizacije. Nauka i praksa su razvile tri grupe MUP-a: administrativnu, ekonomsku i socio-psihološku (Slika 1.2).

Administrativne metode su zasnovane na moći, disciplini i kazni i poznate su u istoriji kao "metode biča". Ekonomske metode se zasnivaju na pravilnoj upotrebi ekonomskih zakona i poznate su kao "metode šargarepe" po metodama uticaja. Socio-psihološke metode se zasnivaju na metodama motivacije i moralnog uticaja na ljude i poznate su kao "metode ubeđivanja".

Administrativne metode usmjerene su na motive ponašanja kao što su svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji i kultura radne aktivnosti. Ove metode utjecaja razlikuju se po direktnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i administrativni akt podliježe obaveznom izvršenju. Administrativne metode karakterizira njihova korespondencija zakonske regulative djeluju na određenom nivou vlasti, kao i akti i naredbe viših organa.

Ekonomske i socio-psihološke metode su indirektne prirode menadžerskog uticaja. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda i teško je odrediti jačinu njihovog utjecaja na konačni učinak.

Administrativne metode upravljanja zasnovane su na odnosu jedinstva komandovanja, discipline i odgovornosti, sprovode se u vidu organizacionog i administrativnog uticaja.

Organizacioni uticaj je usmeren na organizovanje procesa proizvodnje i upravljanja i uključuje organizacionu regulativu; organizaciona regulativa i organizaciona i metodološka uputstva.

administrativno ekonomsko društveno-

psihološki

Tehnički i ekonomski

Tehno-ekonomski

opravdanje

Tehno-ekonomski

planiranje

ekonomski

stimulacija

Finansiranje

Radna motivacija

aktivnosti

Plata

Kapitalna investicija

Pozajmljivanje

Cijene

Učešće u dobiti i kapitalu

Vlasnička participacija

Oporezivanje

Uspostavljanje ekonomskih

normama i propisima

Osiguranje

Uspostavljanje materijala

sankcije i podsticaje

Slika 1.2 Sistem metoda upravljanja osobljem u organizaciji

Organizaciona regulativa određuje šta zaposleni u menadžmentu treba da radi, a predstavljena je propisima o strukturnim odjeljenjima kojima se utvrđuju zadaci, funkcije, prava, dužnosti i odgovornosti odjeljenja i službi organizacije i njihovih rukovodilaca. Na osnovu odredbi sastavlja se kadrovski raspored ove jedinice, organiziraju njene dnevne aktivnosti. Primjena odredbi omogućava vam da ocijenite rezultate aktivnosti strukturne jedinice, donesete odluke o moralnim i materijalnim poticajima za svoje zaposlenike.

Organizaciona regulativa u organizacijama predviđa veliki broj standarda, uključujući: standarde kvaliteta i tehničke standarde ( specifikacije, standardi organizacije itd.) tehnološke (put i tehnološke karte itd.); održavanje i popravke (na primjer, standardi preventivnog održavanja); standardi rada (kategorije, stope, skale bonusa); finansijski i kreditni (iznos obrtnih sredstava, otplata bankarskih kredita); standardi profitabilnosti i odnosi sa budžetom (odbici u budžet); standardi nabavke i transporta materijala (stope utroška materijala, stope mirovanja vagona pri utovaru i istovaru, itd.); organizacioni i upravljački standardi (interni propisi, postupak prijema, otpuštanja, premještanja, službena putovanja). Ovi standardi utiču na sve aspekte aktivnosti organizacije. Od posebnog značaja je racionalizacija informacija, budući da se njihov protok stalno povećava. U uslovima funkcionisanja u organizaciji automatizovanog sistema upravljanja, nizovi normi i standarda se organizuju na nosačima informacija računara, u informaciono-računarskom centru (ICC).

Organizaciona i metodološka nastava se sprovodi u vidu različitih uputstava i uputstava koja su na snazi u organizaciji. U aktima organizaciono-metodološkog uputstva date su preporuke za korišćenje određenih savremenih upravljačkih alata, a uzeto je u obzir i najbogatije iskustvo koje zaposleni u upravljačkom aparatu imaju. Akti organizaciono-metodičkog uputstva obuhvataju:

1. opis poslova kojima se utvrđuju prava i funkcionalne dužnosti rukovodnog osoblja;

3. metodološka uputstva koja utvrđuju postupak, metode i oblike rada za realizaciju posebnog tehničko-ekonomskog zadatka;

4. radna uputstva koja definišu redosled radnji koje čine proces upravljanja. Oni ukazuju na redosled radnji za implementaciju procesa operativnog upravljanja.

Gore navedeni akti organizacione regulative i organizaciono-metodološko uputstvo su normativni. Izdaje ih rukovodilac organizacije, au slučajevima predviđenim važećim zakonodavstvom - zajednički ili u dogovoru sa nadležnim javne organizacije i obavezni su za odjeljenja, službe, službenike i zaposlenike kojima su upućeni.

Upravni uticaj se izražava u obliku naredbe, naredbe ili uputstva, koji su pravni akti nenormativne prirode. Izdaju se kako bi se osigurala usklađenost, primjena i primjena važećih zakona i drugih propisa, kao i da bi se odlukama uprave dala pravna snaga. Naloge izdaje linijski rukovodilac organizacije.

Naredbe i uputstva izdaje rukovodilac proizvodne jedinice, odjeljenja, službe organizacije, rukovodilac funkcionalne jedinice. Naredba je pismeni ili usmeni zahtjev vođe da riješi određeni problem ili izvrši određeni zadatak. Naredba je pismeni ili usmeni zahtjev od podređenih da riješe određena pitanja vezana za rješenje problema.

Administrativni uticaj češće nego organizacioni zahteva kontrolu i proveru izvršenja, koja mora biti jasno organizovana. U tom cilju uspostavlja jedinstvenu proceduru za računovodstvo, registraciju i kontrolu sprovođenja naloga, naloga i uputstava.

Ekonomske metode su elementi ekonomskog mehanizma kojim se osigurava progresivni razvoj organizacije.

Najvažniji ekonomski metod upravljanja kadrovima je tehničko i ekonomsko planiranje, koje kombinuje i sintetizuje sve ekonomske metode upravljanja.

Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Kada budu odobreni, planovi idu linijskim menadžerima da usmjeravaju njihovu implementaciju. Svaka divizija dobija obećavajuće i trenutne planove za određeni raspon indikatora. Na primjer, predradnik gradilišta svakodnevno prima smjenski zadatak od administracije radnje i organizira rad tima koristeći metode upravljanja osobljem. Istovremeno, cijene proizvedenih proizvoda, koje utiču na veličinu profita organizacije, djeluju kao moćna poluga. Menadžer mora osigurati da se rast profita osigura smanjenjem cijene proizvoda. Stoga je potrebno primijeniti jasan sistem materijalnih poticaja za iznalaženje rezervi za smanjenje troškova proizvodnje i realnih rezultata u ovom pravcu. Od velikog značaja u sistemu materijalnih podsticaja je efektivna organizacija plate u skladu sa kvantitetom i kvalitetom rada.

Uz tržišni sistem upravljanja na slobodnom tržištu i složenu interakciju sistema cijena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje, uloga ekonomske metode menadžment. Oni postaju najvažniji uslov za stvaranje holističkog, efikasnog i fleksibilnog sistema upravljanja ekonomijom organizacije.

Plansko upravljanje privredom je glavni zakon funkcionisanja svake organizacije koja ima jasno razvijene ciljeve i strategiju za njihovo postizanje. U tržišnoj ekonomiji, manifestacija ekonomskih metoda ima drugačiji karakter nego u administrativnoj privredi. Dakle, umjesto centraliziranog planiranja, tvrdi se da je organizacija slobodan proizvođač robe, koji na tržištu djeluje kao ravnopravan partner drugim organizacijama u društvenoj saradnji rada. Plan ekonomskog razvoja je glavni oblik osiguranja ravnoteže između potražnje tržišta za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje proizvoda i usluga. Državni nalog se pretvara u portfelj narudžbi organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju, u kojem državni nalog više nema dominantnu vrijednost.

Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definisati kriterijume efikasnosti i konačne rezultate proizvodnje u vidu seta indikatora utvrđenih planom ekonomskog razvoja. Dakle, uloga ekonomskih metoda je da mobilišu radnu snagu za postizanje konačnih rezultata.

Socio-psihološke metode upravljanja zasnivaju se na korišćenju društvenog mehanizma upravljanja (sistem odnosa u timu, društvene potrebe itd.). Specifičnost ovih metoda je u značajnom udjelu korištenja neformalnih faktora * interesa pojedinca, grupe, tima u procesu upravljanja kadrovima.

Socio-psihološke metode su metode sprovođenja upravljačkih uticaja na kadrove, zasnovane na korišćenju zakona sociologije i psihologije. Predmet uticaja ovih metoda su grupe ljudi i pojedinci. Prema skali i metodama uticaja, ove metode se mogu podijeliti u dvije glavne grupe: sociološke metode, koje su usmjerene na grupe ljudi i njihovu interakciju u procesu rada; psihološke metode koje direktno utiču na ličnost određene osobe.

Takva podjela je prilično proizvoljna, jer u modernoj društvenoj proizvodnji osoba uvijek ne djeluje u izolovanom svijetu, već u grupi ljudi različite psihologije. Međutim, za efikasno upravljanje ljudskim resursima, koji se sastoji od skupa visoko razvijenih ličnosti, potrebno je poznavanje i socioloških i psiholoških metoda.

Sociološke metode igraju važnu ulogu u upravljanju kadrovima, omogućavaju vam da uspostavite imenovanje i mjesto zaposlenih u timu, identifikujete lidere i pružite im podršku, povežete motivaciju ljudi s konačnim rezultatima proizvodnje, osigurate efikasnu komunikaciju i rješavanje sukoba u tim.

Socijalno planiranje obezbjeđuje postavljanje društvenih ciljeva, kriterijuma, razvoj društvenih standarda (životni standard, plate, potreba za stanovanjem, uslovi rada i dr.) i planiranih indikatora, postizanje konačnih društvenih rezultata.

Metode sociološkog istraživanja predstavljaju naučni alat za rad sa kadrovima, daju potrebne podatke za odabir, evaluaciju, raspoređivanje i obuku kadrova i omogućavaju donošenje razumnih kadrovskih odluka. Ispitivanje vam omogućava da prikupite potrebne informacije putem masovne ankete ljudi pomoću posebnih upitnika. Intervjuisanje podrazumeva pripremu scenarija (programa) pre razgovora, zatim, tokom dijaloga sa sagovornikom, dobijanje potrebnih informacija. Intervju – idealna verzija razgovora sa liderom, političarem ili državnikom – zahteva visoku kvalifikaciju anketara i dosta vremena. Sociometrijska metoda je nezaobilazna u analizi poslovnih i prijateljskih odnosa u timu, kada se na osnovu ankete zaposlenih gradi matrica preferiranih kontakata među ljudima, koja pokazuje i neformalne lidere u timu. Metoda posmatranja vam omogućava da identifikujete kvalitete zaposlenih, koji se ponekad nalaze samo u neformalnom okruženju ili u ekstremnim situacijama. životne situacije(nesreća, tuča, prirodna katastrofa). Intervju je uobičajena metoda u poslovnim pregovorima, zapošljavanju, edukativnim događajima, kada se mali kadrovski zadaci rješavaju u neformalnom razgovoru.

Psihološke metode igraju važnu ulogu u radu sa kadrovima, jer su usmjerene na specifičnu ličnost radnika ili zaposlenika i po pravilu su strogo personalizirane i individualne. Njihova glavna karakteristika je apel na unutrašnji svijet osobe, njegovu ličnost, intelekt, slike i ponašanje kako bi se unutrašnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje specifičnih problema organizacije.

Psihološko planiranje je novi pravac u radu sa osobljem za formiranje efektivnog psihološkog stanja tima organizacije. Polazi od potrebe za konceptom sveobuhvatnog razvoja ličnosti osobe, otklanjanja negativnih trendova u degradaciji zaostalog dijela radnog kolektiva. Psihološko planiranje uključuje postavljanje razvojnih ciljeva i kriterija učinka, razvijanje psiholoških standarda, metoda planiranja psihološke klime i postizanje konačnih rezultata. Najvažniji rezultati psihološkog planiranja uključuju:

1. formiranje jedinica ("timova") na osnovu psihološke usklađenosti zaposlenih;

2. ugodna psihološka klima u timu;

3. formiranje lične motivacije ljudi, zasnovane na filozofiji organizacije;

4. minimiziranje psiholoških konflikata (skandali, ljutnja, stres, iritacija);

5. razvoj uslužne karijere na osnovu psihološke orijentacije zaposlenih;

6. rast intelektualnih sposobnosti članova tima i stepena njihovog obrazovanja;

7. formiranje korporativne kulture zasnovane na normama ponašanja i imidža idealnih zaposlenih.

Preporučljivo je da psihološko planiranje vrši stručna psihološka služba organizacije koju čine socijalni psiholozi.

MUP se može klasifikovati i na osnovu pripadnosti opštoj funkciji upravljanja: metode regulacije, organizacije, planiranja, koordinacije, regulacije, motivacije, stimulacije, kontrole, analize, računovodstva. Detaljnija klasifikacija CBM na osnovu pripadnosti specifična funkcija upravljanje kadrovima omogućava vam da ih ugradite u tehnološki lanac cjelokupnog ciklusa rada sa kadrovima. Na osnovu toga razlikuju se metode: regrutacija, selekcija i prijem kadrova; poslovna procjena kadrova, socijalizacija, karijerno vođenje i adaptacija na rad kadrovi, motivacija radne aktivnosti osoblja, organizacija sistema obuke kadrova, upravljanje konfliktima i stresom, upravljanje sigurnošću osoblja, organizacija kadrovskog rada, upravljanje poslovnom karijerom i profesionalno unapređenje kadrova, otpuštanje kadrova.

ZAO "SMS-5" je osnovan 1994. godine radi zadovoljavanja potreba Nacionalna ekonomija u elektrotehnici, građevinskim potrebama. Preduzeće je započelo svoju proizvodnu aktivnost 13. januara 1994. godine. Ukupna proizvodna površina iznosila je 402 m2, sa 47 jedinica tehnološke opreme, broj osoblja - 250 ljudi, od čega su trećina bili inženjersko-tehnički radnici. Preduzeće je dobilo zadatak da savlada i obezbedi konkurentne radove na tržištu:

· o izgradnji;

na struju;

u vodovodu;

za ventilaciju i klimatizaciju;

· na dijagnostici sistema ventilacije i kotlovskih instalacija.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 dalje CJSC "SMS-5" - preduzeće koje se bavi pružanjem poslova uglavnom vezanih za građevinske radove i povezane radove tokom izgradnje. CJSC "SMS-5" ima dobro uspostavljen sistem kvaliteta i pouzdanosti predloženog posla, koji je obezbeđen kvalifikovanom tehničkom kontrolom i srednjim stručnim kadrom.

Puštanje u proizvodnju samo konkurentskih radova i stalni posao nad kvalitetom obavljenog posla – to su problemi koji su prioritet za menadžment. Sve poslove u ovoj oblasti vodi zamjenik generalnog direktora. Obučeni su kvalitetni serviseri.

CJSC "SMS-5" ima sopstvenu alatno-tehničku i materijalno-tehničku bazu. Iskustvo stručnjaka i raspoloživa oprema omogućavaju organiziranje proizvodnje visokokvalitetnih proizvoda na bazi poduzeća za njihovu naknadnu upotrebu u građevinarstvu i pratećim građevinskim radovima.

Najveći dio usluga, radova CJSC "SMS-5" (65%) su građevinski radovi. Međutim, kontinuirani rast konkurencije doveo je do potrebe da se posebna pažnja posveti radu drugih oblasti.

Pokazatelji poslovanja preduzeća za 2005-2006

Tabela 2.1

Indikatori	odstupanje	Stopa rasta %
Prihodi od prodaje proizvoda, radova, usluga.
Broj zaposlenih uključujući radnike
Prosječna godišnja proizvodnja
platni fond. uključujući radnike
Prosječna godišnja plata 1 radnik; radi
Cijena

Profitabilnost

Za izračunavanje % promjene indikatora, podaci izvještajne godine se dijele sa podacima iz prethodne godine.

Tabela pokazuje da su prihodi od izvođenja radova u odnosu na 2005. godinu smanjeni za 159375 hiljada rubalja, a time i smanjeni neto profit preduzeća za 91299,7 hiljada rubalja.

Organizacija je opremljena visokotehnološkom opremom za lak, brz i kvalitetan proces obavljanja poslova. Trenutno su glavni potrošači rada CMS-5 ruski partneri, uključujući industrijska komercijalna i državna preduzeća, Ministarstvo vanjskih poslova, GlavUpDk, Federalnu službu sigurnosti, banke, ambasade, hotele, škole, bolnice, vrtiće, itd., i kao i fizička lica (kuće, vikendice, stanovi.

Trenutno CJSC "SpetsMontazhStroy-5" radi na povećanju liste klijenata, a takođe planira da poveća svoj potencijal na tržištu do 2010. godine za oko 14,5% trenutnog obima.

Jednom godišnje se po dvoje ili troje ljudi iz različitih odjela šalju na praksu u inostranstvo radi sticanja novih radnih vještina i napredovanja u činovima.

2.2 Analiza organizacione strukture upravljanja preduzećem

Upravljačka struktura organizacije ona- skup specijalizovanih funkcionalnih jedinica, međusobno povezanih u procesu potkrepljivanja, razvoja, donošenja i implementacije upravljačkih odluka.

Glavni elementi organizacione strukture su:

Nivoi upravljanja;

Odjeli i upravljačke jedinice;

Upravljačke komunikacije.

Generalna skupština

CEO

Glavni računovođa Finansijski direktor Glavni ekonomista

Računovodstvo Finansijski odjel Planiranje i

ekonomski

Glava. Inženjer HR menadžera

Inženjeri

Šefovi odjela

Odeljenje 1 Odeljenje 2 Odeljenje 3 Odeljenje 4 Odeljenje 5

Klimatizacija Zgrada Ožičenje Niskonaponski vodovod

roving and

ventilaciju

Slika 2.1 Organizaciona struktura upravljanja preduzećem

Slika 2.1 pokazuje da u ovoj upravljačkoj strukturi ne postoji odjel za kadrove. Ovaj odjel generalno u potpunosti zamjenjuje jednu osobu, u ovom slučaju šefa kadrovske službe. Dužnosti koje obuhvataju cjelokupni djelokrug cijelog odjela. Što se, pak, ne nosi sa dužnostima cijelog odjela koji su mu dodijeljeni i zbog toga ne postoji racionalno upravljanje osobljem cijelog preduzeća

Odnos između elemenata upravljačke strukture održava se kroz veze, horizontalne i vertikalne. Prvi su po prirodi koordinacije i na jednom su nivou (na primjer, između odjela). Drugi je odnos podređenosti. Potreba za njima se javlja kada je sistem upravljanja hijerarhijski izgrađen, odnosno kada postoje različiti nivoi upravljanja, od kojih svaki ostvaruje svoje ciljeve. U upravljačkoj strukturi organizacije razlikuju se i linearni i funkcionalni odnosi. Prvi je suština odnosa u pogledu donošenja i implementacije upravljačkih odluka i kretanja informacija između tzv. linijskih menadžera, odnosno osoba koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njenih strukturnih podjela. Funkcionalne veze su povezane s određenim funkcijama upravljanja. U skladu s tim, koristi se koncept kao što su ovlasti: linearni i štapni. Ovlašćenja linijskih rukovodilaca daju pravo da rješavaju sva pitanja razvoja organizacija i odjeljenja koja su im povjerena, kao i da daju naloge koji su obavezni za ostale članove organizacije (odjela). Ovlašćenja osoblja su ograničena na pravo da planira, preporučuje, savjetuje i pomaže, ali ne i naređuje drugim članovima organizacije da izvršavaju njihove naredbe (Odjel za planiranje i ekonomiju). Između svih gore navedenih komponenti organizacijske strukture menadžmenta postoje složeni odnosi međuzavisnosti: promjene u svakom od njih (broj elemenata ili nivoa, broj ili priroda veza ili ovlaštenja zaposlenih) zahtijevaju reviziju svih ostali. Na primjer, ako menadžment organizacije odluči da uvede organizacijske strukture upravljanja novim tijelom (čije funkcije ranije niko nije obavljao), potrebno je istovremeno odgovoriti na pitanja: Koje će zadatke rješavati novi odjel? Kome će on biti direktno podređen? Koja tijela i odjeljenja organizacije će mu donijeti potrebne informacije? Na kojim hijerarhijskim nivoima će biti predstavljena nova usluga? Koja su ovlaštenja zaposlenima u novom odjelu? Koje oblike komunikacije treba uspostaviti između novog odjela i ostalih odjela? Povećanje broja elemenata i nivoa u organizacionoj strukturi neminovno dovodi do višestrukog povećanja broja i složenosti odnosa koji nastaju u procesu donošenja menadžerskih odluka; posljedica toga je često usporavanje procesa upravljanja, što u savremenim uslovima identičan je pogoršanju kvaliteta funkcionisanja menadžmenta organizacije. Postoje mnogi zahtjevi za upravljačku strukturu, što odražava njen ključni značaj za menadžment.

2.3 Analiza upotrebe osoblja u ZAO SMS-5

Zadaci i izvori analize. Analiza privredne aktivnosti igra važnu ulogu u poboljšanju organizacije zarada, osiguravajući njenu direktnu zavisnost od količine i kvaliteta rada, konačnih proizvodnih rezultata. U procesu analize identifikuju se rezerve za stvaranje neophodna sredstva rast i poboljšanje plata, uvođenje progresivnih oblika nagrađivanja radnika, sistematska kontrola mjere rada i potrošnje.

Analiza dinamike broja zaposlenih

Glavni ciljevi analize su sljedeći:

proučavanje i procena bezbednosti preduzeća i njegovih strukturnih podela sa radnim resursima u celini;

utvrđivanje i proučavanje pokazatelja fluktuacije osoblja;

Sigurnost preduzeća radnim resursima utvrđuje se upoređivanjem stvarnog broja zaposlenih po kategorijama i zanimanjima sa planiranom potrebom. Posebna pažnja dat je analizi snabdijevanja preduzeća kadrovima najvažnijih struka. Takođe je potrebno analizirati kvalitativni sastav radnih resursa po kvalifikacijama.

Struktura broja osoblja ZAO SMS-5

Tabela 2.2

Tabela 2.2 pokazuje da je prosječan broj zaposlenih u 2006. godini smanjen zbog otpuštanja.

Takođe je važno napomenuti da je menadžment preduzeća izvukao zaključke iz talasa otpuštanja koji je zahvatio 2006. godine, većina onih koji su dali otkaz bili su iskusni stručnjaci koji su radili od osnivanja preduzeća i umorni od praznih obećanja i rad na golom entuzijazmu, kao i niz ključnih radnika koji nisu bili zadovoljni nizom pravila i propisa doveli su u život niz promjena koje su se prvenstveno odrazile na poboljšanje uslova i sistema nagrađivanja. Kao rezultat toga, smanjen je broj onih koji su odustali.

Prije svega, upada u oči da je tokom analiziranih godina preduzeće radilo sa nedostatkom kadrova. To je bilo rezultat loše osmišljene kadrovske politike preduzeća, a često je vještački izazvano od strane samog osoblja, jer je mogućnost obavljanja većeg obima posla omogućavala zaradu više. Ova činjenica ukazuje da je planirani broj osoblja precijenjen, zbog pogrešnog racioniranja proizvodnih pokazatelja za rad radnika i namještenika. Radi pravednosti, mora se reći da se glavni nedostatak kadrova formira pod stavkom "Zaposleni", a to ukazuje na neopravdanu inflaciju osoblja na rukovodećem nivou, ukazuje na potrebu revizije kadrovske tabele ka smanjenju brojeva.

Budući da je preduzeće prilično mlado (razmatrano razdoblje pokriva polovinu njegove starosti), ugodno je primijetiti nadolazeći trend stabilizacije osoblja i izbacivanja slučajnih ljudi, o čemu svjedoči i koeficijent postojanosti osoblja preduzeća, koji je povećan za 0,037. Nakon 2005. godine, koju su obilježile snažne kadrovske promjene, u 2006. godini postignuta je stabilizacija po svim pokazateljima: stopa fluktuacije pri odlasku u penziju smanjena je za 0,037, a stopa fluktuacije osoblja za 0,03.

2.4 Analiza korištenja fonda radnog vremena

Potpunost korišćenja radnih resursa može se oceniti brojem sati rada jednog zaposlenog za analizirani period, kao i stepenom korišćenja fonda radnog vremena.

Fond korisnog radnog vremena po radniku za 2006. godinu

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7,8 \u003d 1653,6

gdje je Dr broj radnih dana u godini;

Rav - prosječna dužina radnog dana.(7.8)

Stanje radnog vremena jednog radnika.

Tabela 2.3

Prilikom izračunavanja potreba preduzeća za kadrovima, potrebno je osigurati najracionalnije korištenje radnih resursa, optimalan omjer različitih kategorija osoblja, maksimalno moguće oslobađanje radnika za njihovo korištenje za razvoj novih djelatnosti.

Planiranje broja glavne proizvodnje vrši se prema posjećenosti i platnom spisku. Prije svega, potrebno je istaći pojavu alarmantnog trenda povećanja broja dana rada jednog radnika, kako u odnosu na prethodnu godinu, tako i smanjenja broja dana za godišnji odmor, ali korisni fond od radno vrijeme se povećava.

2.5 Analiza platnog spiska

Analizom upotrebe radnih resursa u preduzeću, nivo produktivnosti rada se mora posmatrati u bliskoj vezi sa zaradama. U tom procesu potrebno je vršiti sistematsko praćenje korišćenja fonda zarada (plate), identifikovati mogućnosti za uštedu novca povećanjem produktivnosti rada i smanjenjem radnog intenziteta proizvoda.

U CJSC "SMS-5" plata glavnih radnika, specijalista sastoji se iz dva dijela – osnovna (fiksna i zagarantovana plata) i dodatna (bonus). U 2006. godini, fond zarada radnika preduzeća iznosio je 18039276 hiljada rubalja, uključujući radnike zaposlene u glavnoj proizvodnji.

Platni fond za radno osoblje

Tabela 2.4

Ime profesije	Godišnji fond zarada	Devijacija	Stopa rasta
Ime profesije		Devijacija	Stopa rasta
vodoinstalateri
električari
graditelji
klima uređaji
čistačica

Iz tabele se vidi da je u 2006. godini platni fond radnika povećan u odnosu na 2005. godinu, doduše neznatno, za samo 8.028 hiljada rubalja.

Fond za obračun plata za rukovodioce, stručnjake i zaposlene

Tabela 2.5

Nazivi poslova		Godišnji fond zarada	Devijacija	Stopa rasta
Nazivi poslova			Devijacija	Stopa rasta
CEO	Senior Manager
Komercijalno direktor	Senior Manager
Glavni računovođa	Senior Manager
Šef odjela; asistent	Supervizor srednji menadžment
Računovođa	službenik
Sekretar-referent	službenik
Programer	Specijalista
Glavni inženjer	Specijalista
Instrumentation Engineer	Specijalista

servisni inženjer	Specijalista
Inženjeri	Specijalista

Uprava CJSC "SMS-5" zapošljava 46 ljudi i uključuje 4 kategorije osoblja, više i srednje rukovodioce, zaposlenike i specijaliste. Godišnji fond za plate u 2006. godini iznosio je 11.312 hiljada rubalja. Iz tabele se takođe vidi da je akcenat na fond zarada stavljen u korist visokokvalifikovanih stručnjaka.

Kada analizirate, primjećujete da je uprava izvukla neke zaključke iz otpuštanja koja su sve učestalija 2005. godine. Značajno su povećane kako isplate za većinu stavki, tako i ukupan iznos platnog spiska. U 2005. godini iznosio je 45.000 rubalja, povećavši se za 8.000 hiljada rubalja. 2006. godine postao je jednak 53.000 hiljada rubalja.

Ne može se reći da je uočen bilo kakav opšti obrazac u dinamici glavnih platnih stavki, najvjerovatnije su to rezultati kratkoročnih trendova i trenutnih odluka vezanih za specifične proizvodne zadatke. Ali nešto se ipak može primijetiti.

Prije svega, radi se o neznatnom, ali povećanju udjela varijabilnog dijela u ukupnom fondu zarada. Nakon pada u 2005. godini, ovaj udio se povećao u 2006. godini, što ukazuje na promjenu akcenta menadžmenta u naknadama na platu sa jednom platom. Moglo bi biti značajnije, ali nažalost ovaj sistem ne odražava diferencijaciju plata po ugovoru, što zavisi i od rezultata rada.

2.5 Analiza stvarnog stanja zapošljavanja i odabira osoblja u preduzeću ZAO "SMS-5"

U ovom dijelu ćemo razmotriti stvarno stanje zapošljavanja i odabira osoblja u CJSC "SMC-5" i identifikovati nedostatke u radu kadrovske službe.

Sistem zapošljavanja koji se koristi u preduzeću ZAO "SMS-5" prikazan je na slici 2.2

Slika 2.2 Sistem zapošljavanja

Na ovoj cifri nema dovoljno kadrova za prijem, ili bih uveo osobu koja je u potpunosti nadgledala kandidata na probnom radu. Za najmanje tri-četiri sedmice ta osoba bi saznala sve ili skoro sve o kandidatu i napravila bi analizu njegovog učinka ili izvještaj o njegovoj poziciji, tj. za tri mjeseca mogao je testirati tri, četiri kandidata, a ne samo jednog.

Svrha: dopuna preduzeća visokokvalifikovanim kadrovima.

Optimizacija područja zapošljavanja može značajno smanjiti troškove ovog posla, učiniti zapošljavanje blagovremenim, efikasnim, pouzdanim, ekonomičnim, jednostavnim i praktičnim.

Sistem traženja i selekcije novih radnika je osmišljen tako da sa visokim stepenom verovatnoće predvidi profesionalni uspeh kandidata, što omogućava odabir najperspektivnijih radnika i doprinosi pravovremenom popunjavanju radnih mesta u preduzeću.

Ovaj sistem je izgrađen na principima međupovezanosti regrutacije sa ostalim funkcijama rada sa kadrovima i svim njegovim fazama među sobom, podređenosti procesa regrutovanja ostvarenju ukupnog cilja organizacije, poštovanju međusobnog uticaja i interakcije.

Treba naglasiti da su zahtjevi za osobljem preduzeća strogi, standardni i sveobuhvatni, bez obzira na to gdje se vrši pretraga i odabir. Standardi intervjua, stručno i testiranje ličnosti, priprema početnog paketa dokumenata Ovo je zbog potrebe za visokokvalifikovanim kadrovima za dalji rast i razvoj preduzeća.

Izvori zapošljavanja osoblja preduzeća ZAO "SMS-5" za

2005-2006

Tabela 2.6

Prema podacima CMC-5 CJSC, prikazanim u tabeli 2.6, vidi se da interni izvori za zapošljavanje čine samo 17% ukupnog broja. Takođe mali procenat (15%) je zapošljavanje radnika preko konsultantskih kuća.

Odabir osoblja u preduzeću ZAO "SMS-5" vrši šef kadrovske službe. Kompanija primjenjuje metodologiju računovodstva poslovnih i ličnih karakteristika.

Svrha: dobiti potrebne i dovoljne informacije o kandidatu i donijeti odluku o pozivu na razgovor ili odbijanju istog. Vođenjem telefonskih razgovora u ovoj fazi rješavaju se sljedeći zadaci:

Identifikacija usaglašenosti kandidata sa najčešćim kriterijumima (starost, obrazovanje, adekvatnost odgovora na pitanja, itd.);

Formiranje i organizacija grupe kandidata (određivanje vremena intervjua, prenos i prijem primarnih informacija).

Istovremeno se uzimaju u obzir rezultati rada u prethodnim fazama (kriterijumi odabira, uslovi odabira, zahtjevi za poziciju, itd.).

Dobijeni podaci se unose u list telefonskog intervjua. Na osnovu njih se formira početna ideja o podnosiocu prijave i donosi se odluka da se on pozove na razgovor.

Odgovorni: službenik odjela (otkriva usklađenost kandidata sa kriterijima odabira koji su razvijeni u prethodnim fazama); ako telefonske pozive prima određena osoba, onda pažljivo popunjava list za telefonski intervju.

Odabir kandidata u CJSC "SMS-5" za rukovodeće pozicije vrši se prema sljedećim zahtjevima:

a) potrebno:

Visoko tehničko obrazovanje;

Poznavanje stranog jezika (srednji nivo);

Poznavanje osnova marketinga (sposobnost rada sa klijentima);

b) poželjno:

Poznavanje ekonomije (cijene, uvozna pravila i troškovi);

Komunikacije;

Iskustvo u radu sa stranim klijentima;

Sposobnost rada na računaru.

U svakoj fazi selekcije, kadrovska služba prati i analizira efikasnost odabranih metoda i oblika rada (odabir, proučavanje, selekcija) od strane rukovodioca preduzeća, a po potrebi se vrše dopune i prilagođavanja u cilju stvaranja najefikasniji sistem zapošljavanja.

Rad na izboru, proučavanju i selekciji kadrova odvija se uz metodološku pomoć i pod kontrolom rukovodioca kadrovske službe preduzeća, do koordinacije zapošljavanja i premještanja kadrova za sve pozicije bez izuzetka.

Svrha selekcije: stvoriti primarnu ideju o stepenu usklađenosti kandidata sa kriterijima odabira za postojeće radno mjesto. Odaberite kandidata koji će popuniti upražnjeno radno mjesto.

U ovoj fazi rješavaju se sljedeći zadaci:

Identifikacija usaglašenosti kandidata sa kriterijumima za usaglašenost sa pozicijom (uslovima za poziciju), profesionalne i motivacione podobnosti za ovo radno mesto;

Formiranje grupe kandidata koji odgovaraju kvalifikacionim uslovima za radno mesto, za sprovođenje stručne procene znanja i veština, za proučavanje ličnih karakteristika.

Ove zadatke rješavaju:

Popunjavanje internog upitnika od strane podnosioca zahtjeva;

Sprovođenje strukturiranog intervjua i opservacije (dijagnostikuju se motivacione karakteristike, erudicija, eksterni podaci, samopouzdanje, društvenost, adekvatnost reakcija, ideje o budućem radu i zaposlenima, očekivanja, potrebne vještine itd.);

Identifikacija kandidata koji su najpogodniji za kriterijume razvijene u prethodnim fazama;

Prikupljanje i proučavanje nezavisnih podataka o kandidatu od strane službe IO (provjera preporuka za dosadašnje poslove, provjera u mjestu stanovanja, provjera podataka o lojalnosti kandidata preduzeću i sl.).

U ovoj fazi se proučavaju i upoređuju uslovi za kandidata za ovu poziciju i rezultati ankete kandidata za poziciju.

Naziv ocjenjivanih kvaliteta	Metode evaluacije i selekcije
Naziv ocjenjivanih kvaliteta	Analiza ličnih podataka	Psihološko testiranje	Procijenjene poslovne igre	Kvalifikaciono testiranje	Provjeravam recenzije	intervju
1. Inteligencija
2. Erudicija (opća, ekonomska i pravna)
3. Profesionalna znanja i vještine
4.Organizator- sky sposobnosti i vještine
5. Komunikacijske sposobnosti i vještine
6. Lične sposobnosti (psihološka slika)
7: Zdravlje i performanse
8. Izgled i maniri
9. Motivacija (spremnost i zainteresovanost za ispunjenje prijedloga njegov posao u ovoj organizaciji)

Metode procjene i odabira osoblja

Tabela 2.7

Legenda: ++ (većina efikasan metod);

+ (često korištena metoda).

Podaci u ovoj tabeli ne daju potpunu sigurnost u to ovu metodu ocjenjivanih kvaliteta kandidata je stopostotni rezultat njegovog vrednovanja.

Određujući vrstu upravljanja ZAO SMS-5, treba naglasiti da jeste glavna organizacija, dakle, istorijski se u njemu formirao birokratski tip upravljanja. U središtu ovog modela je ideja o poduzećima kao "organiziranim organizacijama" koje postavljaju stroge zahtjeve kako prema ljudima tako i prema strukturama unutar kojih djeluju.

Ključne konceptualne odredbe normativnog modela racionalne birokratije su sljedeće:

1. Jasna podjela posla, korištenje kvalifikovanih stručnjaka na svakoj poziciji;

2. Hijerarhija upravljanja, u kojoj je niži nivo podređen i kontrolisan od višeg;

3. Prisustvo formalnih pravila i normi koje osiguravaju ujednačenost obavljanja svojih zadataka i dužnosti od strane menadžera;

4. Duh formalne bezličnosti, karakterističan za obavljanje službenih dužnosti;

5. Sprovođenje prijema u radni odnos u skladu sa kvalifikacionim uslovima za ovu poziciju, a ne uz subjektivne ocjene.

Glavni koncepti birokratskog tipa upravljačke strukture su racionalnost, odgovornost i hijerarhija.

Centralna tačka koncepta je isključivanje pomeranja "osobe" i "položaja", jer kompozicija i sadržaj menadžerski rad treba odrediti na osnovu potreba organizacije, a ne ljudi koji u njoj rade. Jasno formulisana uputstva za svaki rad (šta treba uraditi i kojim metodama) ne ostavlja prostor za ispoljavanje subjektivnosti i individualnog pristupa. CJSC "SMS-5" je dobro reguliran mehanizam čiji su kvarovi u radu isključeni.

Ovaj model omogućava dobro koordiniran jasan rad velikih timova ljudi koji rade za zajednički cilj. Ove strukture omogućavaju mobilizaciju ljudske energije i saradnju sa radom ljudi u rješavanju složenih projekata, u masovnoj i masovnoj proizvodnji. Međutim, oni imaju inherentne nedostatke, koji su posebno uočljivi u kontekstu savremenih uslova i zadataka privrednog razvoja.

Postoji i mana u radu ovog modela: birokratski tip strukture ne doprinosi rastu potencijala ljudi, od kojih svako koristi samo onaj dio svojih sposobnosti koji direktno zahtijeva priroda posla koji se obavlja. , a to zauzvrat naglo smanjuje motivaciju za rad. Jasno je i: čim se pitanja strategije i taktike razvoja organizacije rješavaju samo na najvišem nivou, a svi ostali nivoi zaokupljeni isključivo izvršavanjem odluka „spuštaju se odozgo“, generalna menadžerska inteligencija je izgubljen (što se danas smatra najvažnijim faktorom u efikasnom upravljanju).

Stoga, jedan od najvažnijih koraka koje menadžment treba da preduzme jeste poboljšanje upravljačke strukture.

Bonusi za zaposlene se sprovode na osnovu Pravilnika o bonusima koji donosi generalni direktor. Njime su predviđeni sljedeći pokazatelji i procedura za bonuse zaposlenima.

1. Indikatori bonusa za zaposlene u ZAO SpetMontazhStroy-5:

1.1. Uredno obavljanje poslova koji su zaposlenima postavljeni opisom poslova.

1.2. Poštivanje radne discipline.

1.3. Usklađenost izgled i pravila sanitacije i higijene.

1.4 Usklađenost sa zahtjevima sigurnosti i zaštite od požara.

1.5. Poštovanje imovine kompanije.

1.6. Kvalitetna usluga za kompaniju.

1.7. Društvenost.

1.8. Inicijativa.

1.9. Trening.

1.10. Sposobnost donošenja optimalnih odluka u okviru svoje nadležnosti.

2. Postupak nagrađivanja zaposlenih u ZAO SMS-5.

2.1. Rukovodioci strukturnih odjeljenja i odjeljenja svakodnevno vode evidenciju o ispunjavanju zadataka koji su im dodijeljeni od strane podređenih službenika i pokazatelje za njihove bonuse.

2.2. Za neispunjenje ili nepravilno ispunjenje jednog ili više indikatora bonusa, zaposleni odlukom Generalni direktor može biti lišen bonusa u cijelosti ili djelimično.

Predloge bonusa i odbitaka za zaposlene rukovodioci službi dostavljaju načelniku kadrovske službe najkasnije do 30. u mjesecu.

2.4. Obračun bonusa zaposlenima preduzeća vrši se na osnovu naloga generalnog direktora.

Analizirajući navedene pokazatelje i proceduru za bonuse osoblju, možemo zaključiti sljedeće:

¨ faktor subjektivne procjene je odličan,

¨ zaposlenik će dobiti puni bonus ako jednostavno obavlja svoje dužnosti,

¨ veličina bonusa se ne dodjeljuje za uspjeh ili inicijativu, već se umanjuje za propuste u radu.

Takav sistem ne može povećati motivaciju zaposlenih. Ona se, nažalost, očuvala u praksi rada još od vremena netržišne privrede, kada se isplaćivao bonus za to što je zaposleni došao na posao i obavljao svoje radne obaveze.

U cilju podsticanja stručnog usavršavanja radnika i povećanja njihovog materijalnog interesa i odgovornosti, ispunjavanja proizvodnih zadataka, u njihove tarifne stavove za stručno osposobljavanje uvode se diferencirani bonusi.

Radnici 3. kategorije - 12%,

4. kategorija - 16,

5. kategorija - 20,

6. kategorija - 24,

7. kategorija - 28,

8. kategorija - 32% pripadajuće tarifne stope. Navedeni dodatak za radnike koji nisu rangirani po kategorijama nije utvrđen.

U slučaju brigadnog rada, za vođe brigada iz reda radnika koji nisu oslobođeni glavnog posla, utvrđuju se doplate za vođenje brigade u visini do 26% tarifne stope I. kategorije, zavisno od veličine brigade. Brigade se stvaraju sa jačinom od najmanje 5 ljudi.

Vozači automobili za neredovni radni dan utvrđuje se doplata do 25% tarifne stope za odrađene sate.

Za radnike, inženjere i namještenike utvrđuju se bonusi za vrijeme neprekidnog rada (staž rada u industriji) u iznosu koji ne prelazi 20% službene plate, tarifne stope. Prilikom utvrđivanja ovih dodataka primjenjuje se sljedeća diferencijacija njihovih veličina u zavisnosti od trajanja kontinuiranog rada (radnog iskustva):

od 1 do 5 godina - 5%;

od 5 do 10 godina - 10%;

od 10 do 15 godina - 15%;

od 15 godina i više - 20%.

Doplata za rad noću vrši se u iznosu od 40% tarifne stope (plate) zaposlenog za svaki sat rada noću (od 22:00 do 06:00 časova).

Indeksiranje zarada zaposlenih u preduzeću u vezi sa rastom maloprodajnih cijena robe i tarifa za usluge vrši se na način, od strane samog preduzeća.

Poželjno je da menadžment preispita princip formiranja bonusa. Usvojeni program socijalnog osiguranja zaposlenih znatno efikasnije povećava motivaciju. To posebno uključuje:

Besplatni obroci

Uniforma, čistka

Odmor 30 kalendarskih dana

Ljekarski pregled - jednom godišnje,

Stomatološki preventivni pregled - 1 put godišnje

Božić

Vaučeri za sanatorije, pionirske kampove

Stručno obrazovanje

Obuka i usavršavanje po programima međunarodnog hotelskog servisa.

Nakon 12 mjeseci - bonus na osnovu rezultata godine.

Čini se da je nedostatak koordinatora u ovoj oblasti značajan nedostatak u radu sa osobljem. Modern Requirements da upravljanje ljudskim resursima obezbedi prisustvo u tako velikim preduzećima, moćno kadrovska služba na čelu sa direktorom ljudskih resursa.

Odstupanje po aplikaciji. težina %

Stopa rasta

Udel. težina %

Udel. težina %

Odstupanje po aplikaciji. težina %

Stopa rasta

Prosječan broj zaposlenih osoblje

Vođe

Specijalisti

Zaposleni

Main

Auxiliary

Sistem obuke, prekvalifikacije i usavršavanja radnika, koji posluje u CJSC "SMC-5" sprovodi se na osnovu standarda preduzeća sastavljenog na osnovu " model odredbe o stalnom stručnom i ekonomskom usavršavanju". Ovim sistemom se utvrđuju oblici i metode osposobljavanja i prekvalifikacije radnika, podizanja njihove kvalifikacije, oblikovanja njihovog visokog profesionalizma, savremenog ekonomskog razmišljanja i sposobnosti za rad u novim ekonomskim uslovima.

Ličnu odgovornost za organizaciju i obrazovno-metodološki rad u preduzećima snosi rukovodilac obuke kadrova preduzeća. U svojim aktivnostima načelnik se rukovodi važećim zakonodavstvom, naredbama i uputstvima viših organizacija.

U preduzeću se organizuju sledeće vrste obuke radnika, čime se obezbeđuje njen kontinuitet:

obuka novih radnika;

prekvalifikacija (prekvalifikacija) radnika;

· osposobljavanje radnika u drugim (srodnim) zanimanjima;

· stručno usavršavanje radnika.

U tržišnoj ekonomiji, potrebe preduzeća za kvalificiranim radnicima se u velikoj mjeri zadovoljavaju kroz njihovu obuku i prekvalifikaciju direktno u proizvodnji. U preduzeću za obuku vodi evidenciju o broju obučenog osoblja, zaposlenih koji su unapredili svoju kvalifikaciju, prošli prekvalifikaciju ili pripravnički staž, a vodi i evidenciju troškova za ove namene.

Analizirajmo podatke o broju radnika koji su se kvalifikovali, obučavali i prekvalifikovali u obrazovne institucije i direktno u preduzeću (tabela 2.8).

Stručno osposobljavanje radnika CJSC "SMS-5" za 2004-2006.

Tabela 2.9

	Ime				2006. u % do 2004. godine
	svi zaposleni koji su se usavršavali, prošli obuku i prekvalifikaciju

	unapredio veštine svih

	uključujući: u obrazovnim institucijama
	u preduzeću
	završeno stručno osposobljavanje i prekvalifikacija svih

	uključujući: obučeni u prvom
	obučeni u drugim (srodnim) profesijama
	prekvalifikacija
	obučen zbog redukcije

Iz podataka u tabeli 2.8 može se vidjeti da u toku tri godine specifična gravitacija radnika tokom obuke, prekvalifikacije i usavršavanja raste u odnosu na ukupan broj zaposlenih u preduzeću koji su prošli obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje.

U 2004. godini udio radnika iznosio je 49,6%, u 2005. godini - 55,7%, u 2006. godini - 59,2%. Ovo povećanje je uglavnom zbog stručne obuke i prekvalifikacije.

Analizirajući podatke u tabeli 2.8, može se primijetiti da je u 2006. godini značajna pažnja posvećena poboljšanju kvalifikacija radnika u odnosu na 2005. godinu. Tako je učešće radnika u ukupnom broju u 2005. godini iznosilo 11,5%, au 2006. godini 32,8%. Ovo će se, pak, odraziti na aktivnosti preduzeća, jer postoji veza između rasta produktivnosti rada radnika zbog napredne obuke. A ako se poveća produktivnost rada, onda će se povećati i obim proizvodnje. poboljšanjem kvalifikacija radnika poboljšava se i kvalitet proizvoda.

Zaustavimo se detaljnije na gore navedenim oblicima obuke koji rade u preduzeću.

Osposobljavanje novih radnika u proizvodnji je početna stručna i ekonomska obuka lica primljenih u preduzeće, a koja ranije nisu imala struku. Oni su dužni da završe studijski program u skladu sa programom stručnog ekonomskog osposobljavanja. Osposobljavanje novih radnika u proizvodnji odvija se po kursu i pojedinačni oblici učenje.

Tokom pripreme kursa, teorijska obuka radnika se odvija u grupi za obuku. Broj grupa je postavljen od 10 do 30 osoba. Uslovi studiranja do 6 mjeseci. Tipično obrazovnim planovima, nastavne planove i programe za predmete opšteg tehničko-ekonomskog smera za obuku novih radnika izrađuje po struci naučno-metodološki centar za stručno osposobljavanje, kao i udruženje u skladu sa tarifnim i kvalifikacionim imenikom radova i zanimanja radnika i odobrava ih glavni inženjer ili njegov zamjenik.

Po završetku obuke, novi radnik će obavljati probni rad u skladu sa zahtjevima tarifno-kvalifikacijskog vodiča i dužan je da položi ispit za stjecanje kvalifikacionog zvanja od strane radničke kvalifikacione komisije.

Tarifne i kvalifikacione karakteristike zanimanja radnika razvijaju se u odnosu na šestocifrenu tarifnu skalu, sa izuzetkom pojedinačnih slučajeva. Kategorije poslova određuju se prema njihovoj složenosti, po pravilu, bez uzimanja u obzir uslova rada. U neophodnim slučajevima, uslovi rada se uzimaju u obzir utvrđivanjem povećanih tarifnih stopa odobrenih od strane nadležnih organa.

U slučajevima kada je u referentnoj knjizi predviđeno više zvanja za određeno zanimanje, a samim tim i tarifna i kvalifikaciona svojstva, radnik sa višom kvalifikacijom, pored poslova navedenih u tarifno-kvalifikacijskim karakteristikama dodeljene kategorije, mora posjeduju znanja, vještine i sposobnosti za obavljanje poslova predviđenih tarifnim i kvalifikacionim karakteristikama radnika niže kvalifikacije istog zanimanja. Dakle, oni radovi koji su dati u tarifno-kvalifikacionim karakteristikama nižih zvanja, po pravilu, nisu naznačeni u karakteristikama viših zvanja.

Tarififikacija radova u preduzeću vrši se na osnovu tarifno-kvalifikacionih karakteristika. Istovremeno, naplaćeni rad se upoređuje sa odgovarajućim radovima opisanim u tarifno-kvalifikacionim karakteristikama, i sa tipičnim primerima rada koji se nalaze u imeniku ili u dodatnim listama primera radova, koji se nalaze u imeniku sa primerima.

Pitanje dodjele ili podizanja čina radniku razmatra kvalifikaciona komisija preduzeća, na osnovu prijave radnika i prezentacije rukovodioca odgovarajuće jedinice.

U individualnoj obuci pripravnik samostalno i uz konsultacije sa nastavnikom izučava teorijski predmet, a industrijska obuka se odvija individualno pod rukovodstvom kvalifikovanog radnika koji nije oslobođen glavnog posla - instruktora industrijskog osposobljavanja na radnom mestu.

Teorijska nastava i industrijska obuka u pripremi novih radnika u proizvodnji izvode se u okviru radnog vremena utvrđenog radnim zakonodavstvom. Za preduzeće, uslovi za obuku novih radnika su određeni prema donjoj listi (Tabela 2.9).

Tabela 2.9

Uslovi obuke za nove radnike u ZAO SMS-5

Sljedeći vid obuke radnika koji rade u preduzeću je prekvalifikacija (prekvalifikacija) radnika. Organizuje se u cilju ovladavanja novim zanimanjima od strane otpuštenih radnika koji se ne mogu koristiti za postojeće zanimanje, na primjer, zbog smanjenja broja radnih mjesta, kao i osoba koje su izrazile želju da promijene zanimanje, vodeći računa o potrebama proizvodnje.

U 2006. godini nijedna osoba nije prekvalifikacija u preduzeću zbog smanjenja broja radnih mjesta, što ukazuje na nadolazeću stabilizaciju preduzeća.

Osposobljavanje radnika u drugim (srodnim) zanimanjima je osposobljavanje lica koja već imaju zanimanje za sticanje novog zanimanja sa početnim ili višim stepenom kvalifikacije. Ova obuka radnika organizovana je radi proširenja njihovog profesionalnog profila, povećanja mobilnosti i prilagodljivosti promenljivim uslovima rada, te sticanja novih veština. Ova vrsta obuke je relevantna u savremenim uslovima poslovanja. Ali u preduzeću je 2006. godine bilo 13 ljudi manje obučenih za srodna zanimanja nego 2005. godine. Razlog za ovaj pad je nedostatak sredstava za prekvalifikaciju radnika.

Stručno usavršavanje radnika je osposobljavanje usmjereno na dosljedno unapređenje stručnih i ekonomskih znanja, vještina i sposobnosti, rast vještina u postojećim profesijama.

U preduzeću se usavršavanje radnika odvija u dva pravca, i to usavršavanje u obrazovnim ustanovama i direktno u preduzeću. Napredna obuka u obrazovnim institucijama može se odvijati sa ili bez prekida proizvodnje.

Osposobljavanje radnika za usavršavanje direktno u preduzeću vrši se:

· na industrijskim i ekonomskim kursevima;

na ciljanim kursevima;

u školama naprednih tehnika i metoda rada;

na kursevima majstora.

Zaključci o analitičkom dijelu

Rješavanje problema povećanja efikasnosti upravljanja proizvodnjom u skladu sa pravnim statusom akcionarskih društava, holdinga i preduzeća drugih organizaciono-pravnih oblika postavlja visoke zahtjeve za osiguranjem međusobne povezanosti zakonskih akata i mjera za reformu upravljanja. Ovi zahtjevi zahtijevaju korištenje određenih principa u razvoju i analizi rješenja za unapređenje sistema upravljanja preduzećem, koji odgovaraju zadacima perioda tranzicije na tržišne odnose. Ali treba napomenuti da efikasnost menadžerskog rada zaposlenih zavisi od subjektivnog faktora. Ako se produktivnost rada radnika relativno lako mjeri učinkom proizvedenim u jedinici vremena, onda se rezultat rada inženjera ne može odrediti najpreciznijim proračunom broja listova grafičkog materijala koji je završio. Uspjeh rada specijaliste je materijalno i pouzdano fiksiran u radu drugih. Dakle, efikasnost rada menadžera, specijaliste, zaposlenog nalazi se u sljedećim rezultatima: povećanje proizvodnje u proizvodnim jedinicama preduzeća, smanjenje troškova proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, profita, profitabilnosti , povećanje solventnosti preduzeća, drugim rečima, određen je nivoom uticaja na proizvodni proces.

Svaki sistem upravljanja preduzećem je specifičan i karakteriše ga posebna kombinacija strukturnih elemenata, primenjenih oblika, metoda upravljanja. Dakle, ne postoje univerzalna pravila koja govore koje vrste menadžerskog posla su očigledno beskorisne. Pouzdana procjena je moguća samo kao rezultat specifične analize, poznavanja mnogih okolnosti, čija tačna procjena postaje dostupna tek nakon njihovog detaljnog proučavanja u preduzeću. Stoga su u rješavanju problema poboljšanja i smanjenja troškova kontrolnog sistema neprihvatljivi stereotipnost, odbijanje uzimanja u obzir karakteristika proizvodnje i upravljanja. Pri tome, ne treba isključiti mogućnost i svrsishodnost korištenja standardnih razvoja i preporuka za unapređenje sistema upravljanja, ali uz obavezan uslov njihovog prilagođavanja specifičnim ciljevima upravljanja.

Povećanje produktivnosti rada u sferi upravljanja odvija se mnogo sporije nego u sferi glavne proizvodnje. Menadžerski rad ima niz specifičnosti kako u pogledu predmeta, sredstava, rezultata rada, tako iu pogledu metoda za procjenu njegove efektivnosti. Potreba za fleksibilnim odgovorom na zahtjeve tržišta zahtijeva kvalitativne promjene u postojećim sistemima operativnog upravljanja proizvodnjom. Za procjenu kvaliteta implementacije upravljačkih funkcija, korištenja upravljačkih metoda, tehnologije i informacija u pojedinim strukturnim elementima sistema upravljanja na različitim nivoima, razlikuju se privatni i opšti indikatori.

Posebni pokazatelji koji karakterišu kvalitet realizacije funkcije upravljanja su: upotreba uvećanih obračunskih jedinica u formiranju planova; povezanost poslovnog planiranja i operativnog kalendarskog planiranja; korištenje olovnih vrijednosti u formiranju planiranih ciljeva za radionice, sekcije; korištenje metoda optimizacije u planiranju; analiza realizacije odobrenih zadataka za predviđanje napretka proizvodnje; korišćenje normativnog metoda regulisanja tekućeg toka proizvodnje; korištenje linijskih, serijskih i pojedinačnih metoda organizacije proizvodnje; korištenje računsko-analitičke metode racioniranja pri određivanju vremenskih normi; organizacija kontrolnog objekta, uzimajući u obzir predmetnu specijalizaciju proizvodnje.

Učinkovitost upravljanja mjeri se, u krajnjoj liniji, općim procijenjenim pokazateljima rezultata proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. Međutim, ovi pokazatelji ne otkrivaju nedvosmislenu vezu i razdvajanje stvarnog povećanja efikasnosti upravljanja sa unapređenjem drugih aspekata ekonomske aktivnosti u preduzeću. Među generalizirajućim pokazateljima koji karakterišu kvalitet implementacije funkcije upravljanja je udio administrativnog i rukovodećeg osoblja u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja preduzeća, udio troškova upravljanja u obimu prodaje. Indirektno, efektivnost sistema upravljanja proizvodnjom može se meriti takvim opštim pokazateljima kao što su nivo profita, stepen ispunjenja ugovornih obaveza i usklađenost sa ritmom proizvodnje, veličina radova u toku, stepen iskorišćenosti opreme, itd. i smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa.

Bibliografija

1. Avdeev V.V. Menadžment personala: team building tehnologija / - M.: Finansije i statistika, 2003 - 544s.

2. Aljehina O.E. Podsticanje razvoja zaposlenih u organizaciji. // Menadžment osoblja. - 2002. - br. 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motivi i poticaji rada // Socijalna zaštita. - 2001.- br. 7. - App.: str. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivacija osoblja // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001.- br. 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. "Formiranje sistema strateškog upravljanja kadrovima preduzeća." - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivacija rada kao faktor poboljšanja radne efikasnosti // Društvo i ekonomija 2003. - Br. 1. - P. 169-174.

7. Ivanevich J., Lobanov A.A. "Upravljanje ljudskim resursima". - M., Slučaj 1993.

8. Ilyin E. P. Motivacija i motivi: Proc. dodatak za univerzitete. - St. Petersburg. i drugi: Peter, 2002.- 508 str.

9. Kibanov A.Ya. "Upravljanje ljudskim resursima". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulacija i motivacija u suvremenom menadžmentu osoblja // Personalni menadžment 2002.- br. 1. - str. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Priručnik direktora preduzeća"

6. izd., - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivacija i ličnost. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minuta za savladavanje metoda motivacije osoblja, M., Lori Publishing House, 2001.str.128

14. Serbinovski B.Yu., Samygin S.I. "Upravljanje personalom". – M.: PRIOR, 1999

15. Zakon o radu Ruske Federacije. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Menadžment osoblja organizacije: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 str.

17. Menadžment personala, ur. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. str.342

18. Shepelenko G.I. „Ekonomija, organizacija i

planiranje proizvodnje u preduzeću "5. izd., - M.: ICC" Mart"; 2004.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivacija radne aktivnosti. Tutorial. M OOO Vershina. 2003. - 224 str.

"Upravljanje organizacijom" uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. izd., M.: INFRA-M, 2005. - str. 410.

Upravljanje organizacijom pod. Uredili Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - ur., I.: INFRA-M, 2005.- str.428.

"Upravljanje organizacijom" uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. izd. M.: INFRA-M, 2005. - str.431.

"Upravljanje organizacijom" uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - 3. izd., M.: INFRA-M, 2005. - str.432.

Najnoviji članci

2022-03-26 18:06:30
Cilindri za komprimirane plinove
2022-03-20 06:19:03
Plan proizvodnje preduzeća: šta je to?
2022-03-14 22:16:45
Licenca salona za tetoviranje

Popularni članci

Izbor urednika

2022-01-28 10:45:17

Gleb Nikitin, prvi zamenik
Godine 1999. Nikitin je diplomirao na Državnom univerzitetu za ekonomiju i finansije Sankt Peterburga. 2004. Gleb Sergejevič je diplomirao na Državnom univerzitetu u Sankt Peterburgu, ...
2022-01-23 12:56:25

crteži brigantine (bez naslova)
Osnovni podaci o jahti Ukupna dužina (sa pramcem), m 10,00 Ukupna dužina trupa, m 8,65 DWL dužina, m 7,00 Ukupna širina (sa...
2022-01-18 11:39:17

Licenciranje aktivnosti
U Rusiji je za određene vrste poslovnih aktivnosti potrebna dozvola ili dozvola. Sve na listi...
2022-01-13 15:41:32

Vlastiti kućni biznis Kontekstualno oglašavanje za webmastera
Danas želim da pričam o načinima monetizacije sajta, tj. ne razmotrite sve moguće opcije za zarađivanje novca na internetu (već sam pisao o njima), naime ...
2022-01-03 14:59:18

Proljev kod brojlera: uzroci i što učiniti?
Uzgoj zdravog, produktivnog potomstva brojlerskih pilića u moći je svakog farmera. Ali za to nije dovoljno posjedovati veliku stoku, morate biti u mogućnosti ...