Motivacija komercijalnog direktora: šta učiniti ako šef odjeljenja radi bez entuzijazma titule. Motivacija komercijalnog direktora: šta učiniti ako šef odjela radi bez entuzijazma Primjeri kpi za šefa porezne službe

Andrey

Preambula: „Slušaj, ovde sam saznao za tako kul stvar! Pokrenimo!" rekao je naš osnivač, vraćajući se sa drugog stranog putovanja na forum distributera.

Tako je započeo dvogodišnji ep sa prelaskom u novi sistem plate. U 2010. šta je KPI niko u našoj kompaniji nije znao. Morao sam da pročitam mnogo različite literature, naravno, internet resursi su proučavani i skicirani.

Iz nekog razloga, mnogi izvori su u početku pogrešno protumačili suštinu sistema ključnih indikatora. Čak i sada na Internetu često možete vidjeti članke u kojima se od samog početka sistem opisuje kao sistem procjene osoblja.

Sjećam se tih debata na sastancima za planiranje – šefovi odjeljenja su se raspravljali kako to ispravno razumjeti i izračunati KPI. Najsloženije formule izgrađene su u Excelu, gdje su indikatori zaposlenih povezani proporcionalno indikatorima menadžera itd. Kao rezultat toga, odlučeno je da se prođe obuku za liderstvo.

Imali smo sreće. Pošto je kompanija bila adekvatna i dobro upućena u svoje poslovanje, nakon obuke sve je došlo na svoje mjesto.

KPI (ključni indikator učinka)— Ključni indikatori preduzeća. To je pokazatelj stanja u postizanju određenih ciljeva. To se može reći KPI je mjerljivi pokazatelj stvarno postignutih rezultata. Ovo je slika koja pokazuje stvarni rez (in ovog trenutka) odabranih indikatora. Sama evidencija nema nikakve veze sa motivacijom i platom. na ruski KPIčesto se prevodi kao "ključni indikator učinka", što takođe nije tačno. Efikasnost je omjer rezultata i troškova, a uz pomoć KPI mogu se prikazati druge opcije. „Ključni indikator učinka“ preduzeća je pogodniji prevod za mene.

Pa šta je KPI ako shvatiš?

Svako preduzeće ima mnogo indikatora od kojih svaki neko mora stalno da prati, dobro, ili koji su jednostavno nekome od interesa. Na primjer, osnivača kompanije najvjerovatnije zanima profit i rast vrijednosti preduzeća. Direktori - fluktuacija, marginalnost, troškovi. Šef odjela prodaje - potraživanja. Glavni računovođa - pravilno izvršena dokumentacija. Šef odeljenja za snabdevanje je nelikvidan, promet. I tako dalje.

Sve su to ključni pokazatelji poslovanja preduzeća. Svaka kompanija ima svoje. Svi su vjerovatno gledali strane filmove u kojima top menadžer sjedi, puši cigaru, bulji u veliki ekran na kojem lebde grafikoni? Obično su to berzanski brokeri. Ali u mojoj mašti se iscrtava slika direktora, koji sve pokazatelje prati na isti način kao i rezultate rada poslovnih procesa svog preduzeća, a kada grafovi „zacrvene“, angažuje odgovornu osobu, uključiti se u ispravljanje situacije.

Takođe, često zbunjeni KPI i BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard). KPI i BSC su naravno povezani na neki način, ali ovo je daleko od iste stvari. BSC je dio "poslovnih procesa" na kojima se nalaze ciljevi. Kao indikatori ostvarenja ovih ciljeva često se koriste indikatori ovih poslovnih procesa − KPI. Malo haotično, ali članak nije o DSC-u i ovo sam napisao da ne biste vjerovali svemu što pišu.

Vratimo se na naše KPI. Na primjer, sada smo implementirali praćenje indikatora baziranih na 1C Volgasoft (poseban razgovor o ovoj grešci za datum 2012., ali za koju nismo pronašli bolji) Šta se dalje događa?

Recimo da imamo indikator "odmaranja po magacinu" od 1% i to je problem (usput, postoji dobre metode identifikujući probleme kompanije), jer se kupci žale da skladište ne radi dobro. Kako možemo poboljšati situaciju? Tu dolazi na um da se sistem indikatora može uzeti kao osnova sistema motivacije. I zahvaljujući tome, dobijate priliku da upravljate vrijednostima indikatora. Mnogi ovdje griješe postavljajući plan za KPI za odmaralište skladište =0. U 2012., po mom mišljenju, velika kompanija za farbanje je pretjerala KPI u sistemu motivacije, što je činilo teško razumljivim i neizvodljivim, kao rezultat toga, uništen je prodajni tim, jer zaposleni nisu primali bonuse cijele godine. I, primjenom mehanizma u izgradnji sistema retro bonusa (nadzidana motivacija KPI za kupca 🙂) je također izgubio lojalnost mnogih svojih velikih kupaca.

Dakle, konfigurisano praćenje po indikatorima omogućava da se utiče na ove indikatore. Postepeno ih pomerajte, omogućavajući osoblju da se navikne, od postojeće činjenice do maksimalnog mogućeg rezultata. Važno je shvatiti da ovo nije lijek koji garantuje 100% uslugu. Ovo je alat kojim zaposleni počinju da obraćaju pažnju na rezultate svojih aktivnosti, jer o tome zavise njihove plate. A kada se plan približi fizičkoj mogućoj vrijednosti, isto osoblje počinje tražiti probleme koji ih sprečavaju da poprave situaciju, što u konačnici također daje plus.

Gdje početi?

Prvo treba da opišete sve glavne poslovne procese u preduzeću koje želimo da kontrolišemo. Pronađite kontrolne tačke za svaki proces (vrijeme, količina).

Obično se razlikuju sljedeće vrste ključnih indikatora:
KPI rezultata - koliko i kakav rezultat je proizveden;
KPI troškova – koji resursi su bili potrebni;
KPI funkcionisanja - performanse BP (omogućava vam da pratite da se svi algoritmi izvršavaju bez grešaka);
KPI učinka - obično vrijeme provedeno na procesima;
Efikasnost KPI - odnos rezultata i troškova.

Prilikom izrade indikatora procesa treba se pridržavati sljedećih pravila:

• Skup indikatora treba da sadrži minimalni potreban broj kako bi se osiguralo potpuno upravljanje poslovnim procesima;
• Svaki indikator mora biti mjerljiv;
• Troškovi mjerenja indikatora ne bi trebali premašiti upravljački učinak korištenja ovog indikatora.

KPI se može koristiti za praćenje aktivnosti, izradu planova preduzeća i motivaciju osoblja. Takođe, motivacija izgrađena na ovom sistemu daje svijest o odgovornosti svakog zaposlenika koji obavlja svoju oblast rada.

Zapravo, sve je jasno sa praćenjem i planovima, detaljnije ću se zadržati na sistemu motivacije.

Standardni sistemi motivacije obično uključuju 1 indikator + sistem kazni. Na primjer, menadžer ima % profita + kazne \ bonuse. I često, mnoge pozicije nemaju nikakvu motivaciju za rezultat. Na primjer, skladištar ima premiju = 10.000 + kazne - manjak.

Motivacija izgrađena na KPI fundamentalno se razlikuje od starih šema. U suštini, ništa se ne može promijeniti. Odnosno, procenat profita, kao i kod menadžera, ostao je isti. Ali tada se dobijeni iznos podijeli na nekoliko dijelova, od kojih svaki čini osnovu za procjenu utvrđenih standarda. Dakle, cijela premija je 100%. Premija može biti fiksna ili promjenjiva. Navest ću primjer motivacije

skladištar:

1% Odstupanje pošiljki, dolazak do potrošača 30%
2 Poznavanje robe od strane skladištara 15%
3 Upotreba bar koda ili terminala 25%
4 Odmaralište u magacinu 15%
5 Stopa prihvatanja robe 15%

Viši skladištar:

1 Provođenje inventara 15%
2 Gubitak robe tokom skladištenja 20%
3 Označavanje skladišnih mjesta robe 15%
4 platna magacina 40%
5 Brzina obrade otkrivenih nedostataka 10%

menadžer:

1 Obim prodaje
2 potraživanja 10%
3 Bruto profit 10%
4 uspješna klijenta 20%
5 Prodaja po grupama proizvoda B2B 50%

Procenat je koliki će dio premije biti procijenjen. Njegovim postavljanjem ili snižavamo vrijednost indikatora u RFP-u ili ga, naprotiv, činimo značajnim. Tako se zove - "TEŽINA". Kao što ste primijetili, različite pozicije imaju različite indikatore podijeljene po odgovornosti. Prilikom razvoja sistema potrebno je uzeti u obzir niz faktora kako bi se postigli indikatori:

• izračunati automatski i nisu bili subjektivni.
• bili su laki za razumijevanje zaposlenima kako bi mogli realno ocijeniti svoj rad.
• Indikatori moraju biti dostižni, ali u isto vrijeme zaposleni moraju uložiti određene napore kako bi postigli planirani rezultat. Ako je plan precijenjen, zaposlenici, videći nerealnost planova, neće ni pokušati da ga ostvare. Ako smo već postavili precijenjeni plan, onda moramo osigurati alat za njegovu implementaciju - promocije, popusti itd.
• Svaki indikator treba da nosi značajno opterećenje i da bude važan za kompaniju. Na primjer, često se nalazi indikator "broj poziva" ili "broj prodaje". Kako će oni pomoći? kako se KPI može odvijati, na primjer, za izračunavanje opterećenja resursima, ali u motivaciji!? Ja, kao menadžer, lako bih pregovarao sa klijentima i pravio 10 faktura umesto 1, a da se iznos pošiljke i zarada ne bi menjali.

Uvodeći ovakav sistem, moramo biti svjesni da će zaposleni prvenstveno obavljati te poslove i usmjeravati napore u one oblasti od kojih zavisi njihova plata. A ako pretjerate, ostalo jednostavno neće uspjeti. Neki posebno važni pokazatelji mogu se duplirati za različite pozicije, ali ne bih se time zanosio, jer time smanjujemo ukupan broj indikatora vezanih za plate.

Takođe, neće biti suvišno motivisati zaposlene da prekorače plan. Uzgred, hajde da pričamo o tome kako je svejedno postavljen plan?

Za početak se postavljaju standardi. Prije nego što ih formirate, potrebno je prikupiti statistiku postojećeg nivoa.

Šta mi ovde pitamo? Činjenica da ako je zaposlenik ispunio plan za 84%, onda neće dobiti ništa za ovaj pokazatelj. ako 90% onda 60% premije. Ako je prekoračio, može biti nagrađen sa dodatnih 20%

Zatim, menadžer ubacuje planove za svaki indikator. Slave mora u svakom trenutku vidjeti % završen. Na kraju perioda, obračun plate na osnovu težine,% plana i utvrđenog standarda.

Na kraju bi trebalo da dobijete nešto ovako:

Zaista radi, o tome govorim kao osoba koja je testirala sistem u praksi.

Nastavljamo seriju materijala posvećenih KPI indikatorima učinka top menadžera odgovornih za različite funkcije unutar kompanije. Teorijska osnova KPI metoda je opisana u prethodnim publikacijama, tako da ovaj članak daje samo minimalna objašnjenja koja doprinose brzom razumijevanju materijala. Skrećemo pažnju na činjenicu da se svi navedeni primjeri KPI menadžera ne mogu koristiti u praksi po analogiji bez odgovarajućeg prilagođavanja specifičnim uslovima realnog preduzeća.

U prethodnim publikacijama već smo kao poslovni aksiom naveli činjenicu da je svaka kompanija zainteresovana za maksimum efektivna prodaja svojim proizvodima. Motivacija komercijalnog bloka je prvo čime se započinju organizacijske reforme i posljednja stvar koja na kraju zadovoljava čelnike preduzeća, nezasluženo, ali iz očiglednih razloga (sa stanovišta percepcije laika), zaobilazeći gotovo sve druge divizije.

Danas ćemo razmotriti funkcionalnost, ciljeve i primjere KPI komercijalnog direktora (CD). Pažljivi čitatelj će odmah shvatiti da je riječ o kompanijama s aktivnom prodajom, a ne pasivnom prodajom. Aktivno prodajne kompanije rade „s tržišta“, a ne „iz proizvodnje“, brže reaguju na promjene ukusa i potražnje i dinamičnije organiziraju aktivnosti komercijalnih odjela.

Kako poslati zaposlenog na

U ovom slučaju su moguće tri različite funkcionalnosti komercijalnog bloka i, shodno tome, KPI-šeme za CA.

Prva verzija funkcionalnosti i KPI komercijalnog direktora

CD je zapravo upravljanje prodajom. Takav CD-1 je najvjerovatnije izrastao iz direktora prodaje i stekao ponosno ime "komercijalnog" ne toliko zbog širenja područja odgovornosti u srodnim područjima, koliko zbog povećanja obima prodaje i vage. U geografski raspoređenim kompanijama u dinamičnim industrijama (na primjer, maloprodaja), CD-1 često vodi "prodajne klastere" - velike prodajne odjele koji se sastoje od nekoliko malih odjela, od kojih je svaki odgovoran za prodaju na određenoj teritoriji. „Buš“ obično pokriva čitav region, „žbun“ je na čelu sa sopstvenim direktorom prodaje, a na nivou cele kompanije, CD je odgovoran za prodajnu aktivnost, kojoj su podređeni „buš“ direktori prodaje.

U ovom slučaju, glavni zadatak CD-1 je razvoj prodaje, povećanje prometa i područja pokrivenosti kompanije, sve do obaveznog prisustva svog prodajnog mjesta kompanije u svakom lokalitet Ruska Federacija. Čak i sa najuspješnijim proizvodom, takva struktura neće omogućiti postizanje globalnog značaja zbog upravljivosti CD-a, ali će u potpunosti omogućiti pokrivanje svih glavnih ekonomskih regija Rusije.

Očigledno, sljedeći KPI će se odvijati u KD-1 šemi:

• promet / plan prodaje / profit;
• povećanje količine poslovnice za period ili usklađenost sa razvojnim planom kompanije (ako postoji generalni plan);
• udio novih klijenata/teritorijalnih jedinica u ukupnom prometu;
• udio dospjelih obaveza potraživanja.

Druga opcija funkcionalnosti i KPI KD

CD je širi. Zapravo, CD-2 će biti odgovoran za sve komercijalne (a ne samo prodajne) aktivnosti kompanije, a zatim će razvoj i promocija proizvoda spadati u njegovu oblast odgovornosti. Tako će i novi odjeli za proizvode, marketing, oglašavanje i PR biti pod kontrolom CD-2. Ovakvo proširenje funkcionalnosti ne znači da sada može odahnuti i zaboraviti na prodaju, njihov razvoj će u svakom slučaju ostati u njegovoj zoni odgovornosti. Međutim, dodavanje parcela će rezultirati novim KPI-ovima koji se pojavljuju u njegovoj šemi.

Dakle, CD-2 može imati sljedeće indikatore:

• profit / plan prodaje / promet;
• broj ekskluzivnih ugovora sa dobavljačima;
• broj novih klijenata/teritorija za period;
• broj novih proizvoda za period;
• udio novih proizvoda u strukturi svih proizvoda kompanije (bolje monetarni uslovi- u obliku prihoda od prodaje novih proizvoda, a ne u naturi);
• udio potencijalnih kupaca koji su upoznati sa aktivnostima kompanije itd.

Svjetska i domaća praksa

Ponekad se COO prevodi na ruski kao "Izvršni direktor" (EK), ali trenutna praksa domaćih preduzeća pokazuje da je EK češće angažovan u pomoćnim procesima preduzeća, izgrađujući njegovu strukturu, uspostavljajući glavni poslovni proces u smislu upravljanja iu mnogo manjoj meri direktno komercijalne aktivnosti. U suštini, COO je odgovoran za uspješno funkcioniranje cjelokupnog poslovanja s naglaskom na prodajnu komponentu. Nijanse su toliko suptilne da još nije moguće dati sveobuhvatnu definiciju razlika. Ruska preduzeća i dalje razvijaju svoju praksu upravljanje tržištem, tako da će se mješavina "francuskog s Nižnjim Novgorodom" u strukturama naći dosta dugo.

Treća opcija funkcionalnosti i KPI KD

CD je najširi. CD-3 počinje upravljati cijelim lancem proizvoda - od kupovine do prodaje, međutim, direktor proizvodnje (DP) obično ostaje podređen generalnom direktoru (DG). Odnosi između CA i DP-a u takvoj šemi se grade na principu "kupac (CD) - izvođač (DC)", a finansijski direktor (FD) u ovoj opciji ponekad potpada pod kontrolu CA. CD-u su podređeni i marketing, PR, novi proizvod. Time je figura CD-a uvećana gotovo na poziciju generalnog direktora. Inače, direktori kompanija često izrastaju iz CD-3.

Po našem mišljenju, finansijski blok za CA nije uvijek logičan, međutim, zbog čestog upoznavanja ovakvih struktura u praksi, pokušali smo razumjeti razloge za tako široku funkcionalnost. Postoji hipoteza da se tako široka funkcionalnost CH-a dobiva u onim strukturama koje su formirane iz velikih međunarodne kompanije. Zapravo, funkcionalnost opisana za CD-3 nije ništa drugo do zona utjecaja COO-a (Chief Operations Officer), koji preuzima cjelokupne „operacije“ dok je CEO (Glavni izvršni direktor) zauzet pitanjima strateškog upravljanja.

Dakle, shema KD-3 uključuje sljedeće indikatore:

• profit (najverovatnije u smislu dobiti, a ne prometa);
• implementacija plana razvoja poslovanja (ovo može uključivati ​​i otvaranje maloprodajnih objekata i teritorija, i zasićenje novim proizvodom u strukturi prodaje i dolazak novih velikih kupaca - nijanse ovise o specifičnim ciljevima poduzeća);
• udio ekskluzivnih ugovora sa dobavljačima i kupcima (uslovi market mejkera);
• finansijska stabilnost (udio kapitala u odnosu na pozajmljeni kapital, trošak pozajmio novac, obim dospjelih potraživanja, dospijeće gotovinskih praznina itd.
• zavisno od konkretne situacije)
• profitabilnost divizija/prodaja (uključena u koncept profita, ali pri izgradnji procesa preduzeća često se uzima kao poseban indikator – da se na njega usmjere napori menadžera).

Funkcionalnost i pokazatelji CD-3, zapravo, pokrivaju gotovo cjelokupno poslovanje (osim nekih pomoćnih procesa kao što su upravljanje personalom i sigurnošću, IT, AHO itd.), zbog čega se karijera CD-3 obično razvija prema generalni menadžment.

Izvršni direktor može napredovati sa nekoliko najviših pozicija:

• finansijski direktor - onda će to biti generalni direktor, koji s pravom veruje da novac voli račun, vešto upravlja troškovima, ali retko razvija posao;
• direktor proizvodnje - ovaj izvršni direktor će poznavati proizvod do najsitnijih detalja, razvijati proizvodne i marketinške aktivnosti;
• direktor marketinga - takav izvršni direktor će aktivno preuzeti sve novo, ali neće završiti ono što je započeo.

GD – bivši trgovci su obično dobri u startapima, ali neefikasni u rješavanju rutinskih poslovnih zadataka, koji su u praksi mnogo više od uzbudljivih inovacija. Ne preporučujemo dovođenje bivšeg direktora sigurnosti na mjesto Državne dume, jer se može ispostaviti da vas čekaju samo neprijatelji, opasnosti i zavjere. No, vjerojatnije je da će KD-3 biti učinkovit izvršni direktor u konkurentnim industrijama na dinamičnim tržištima.

Da biste ocijenili rad menadžera, možete implementirati sistem kao što je KPI u kompaniji. Već se dobro dokazao na Zapadu i već nekoliko godina uspješno se koristi u Rusiji. Sistem se može koristiti iu malim i srednjim veliki posao. Uz njegovu pomoć možete identifikovati slabe karike u radu kompanije i izgraditi dugoročnu strategiju razvoja. Rad top menadžera je jedna od najvažnijih komponenti uspjeha, a mi ćemo pogledati kako se mjeri KPI lidera.

Neke karakteristike

Važno je da se zadaci koji su dodijeljeni menadžeru realno ispunjavaju. Ako su zahtjevi previsoki, onda menadžer jednostavno može odmah odustati. Da biste precizno procijenili postignuća lidera, potrebno je uzeti vremenski period jednak jednoj godini. to optimalno vreme za koje se zaposlenik može dokazati i postići poboljšanja u radu. Najbolje je kombinovati lične pokazatelje sa opštim, pa će slika biti mnogo objektivnija. Opšti pokazatelji su oni podaci koje odjel prikazuje. I, što je viši nivo menadžera, važniji su opšti pokazatelji za vrednovanje njegovog rada.

KPI su uvijek određene vrijednosti izražene brojevima. Ali ne biste trebali uzimati puno indikatora odjednom, inače će rezultat biti mutan. Najbolje je fokusirati se na 5 indikatora - ovaj broj je, prema stručnjacima, optimalan.

Nivoi postignuća

Za najviši menadžment utvrđuju se određeni nivoi postignuća:

1. Minimalni prag ispod kojeg se bonusi više ne akumuliraju.
2. Target - traka za isplatu bonus novca.
3. Prekoračenje. Ako menadžer prekorači ciljni prag, tada mu se dodjeljuje povećani bonus kao poticaj.

Za načelnika odjeljenja indikatori mogu biti, na primjer, sljedeći:

• Kako se plan sprovodi.
• Kako se prati izvještavanje o dokumentima i održava disciplina u odjeljenju.
• Koliko su zaposleni efikasni.

Štaviše, za načelnike različitih odjela treba postaviti vlastite pokazatelje učinka, koji odgovaraju smjeru rada jedinice. Na primjer, neki menadžeri se bave kadrovima, dok se drugi bave prodajom. Za ove ljude, naravno, indikatori će se razlikovati.

Na kraju

Od efikasnosti rada top menadžera zavisi dobrobit čitave kompanije. Stoga je korisno za vlasnika da uvede KPI sistem kako bi pratio rad svojih menadžera i identifikovao sve njihove nedostatke. Iz ovoga zaključujemo da je KPI projekt menadžera veoma važna stvar.

Otvaramo novi ciklus posvećen temi KPI, pokrenut prošle godine1. Ovaj put ćemo razmotriti glavne korake za implementaciju sistema motivacije osoblja prilagođenog KPI. Hajde da se fokusiramo ne na metodu kao takvu i opšte pristupe funkcionalnosti, već na ključne indikatore koji obično spadaju u šemu top menadžmenta kompanije. Asimilacija ovog materijala će zahtijevati određenu dozu strpljenja od čitaoca, jer prezentacija opšti principi percipirati je uvijek lakše nego analizirati pojedinosti.

Održivost je napredak bez nestrpljenja.
Nassim Taleb

Za top menadžere, kao i za sve ostale zaposlene u kompaniji, postoje opšta pravila, ali postoje pravila koja se odnose samo na određenu poziciju.

Kako poslati zaposlenog na

Obično, opća pravila za motiviranje svih menadžera (uključujući "vrhove") uključuju sljedeće:

• objektivnu analizu i ocjenu obavljanja dužnosti - složenost, područje i stepen odgovornosti obavljenog posla;
• uzimaju se u obzir ključne karakteristike i ciljeve zaposlenih i udio njihovog učešća u ostvarivanju ciljeva drugih zaposlenih;
• najmanje tri i ne više od pet KPI zaposlenih uzimaju se u obzir za glavne ciljeve zaposlenog 2 ;
• poslovnim procesima u kojima učestvuju zaposleni, uzima se u obzir stepen uključenosti osoblja u glavni poslovni proces.

Međutim, uz opšta pravila, postoje i posebna pravila za svaku poziciju, uzimajući u obzir individualnu odgovornost top menadžera za oblast aktivnosti (proces, projekat) koju vodi i ciljeve.

Posebna pravila za generalnog direktora (CEO) obično postavljaju dioničari kompanije, budući da je izvršni direktor glasnogovornik njihovih interesa, „prevodilac“ strateških želja i intuitivnih očekivanja od poslovanja na jezik. operativni menadžment. Ponekad dioničari definiraju ova specifična pravila za ključne najviše pozicije, na primjer, za komercijalnog direktora, finansijskog direktora, direktora proizvodnje.

Obično dioničari naznače šta bi željeli da vide kao konačni rezultat poslovanja kompanije, te se s tim u vezi nazivaju određeni KPI parametri top menadžera. Često ovo zvuči veoma uopšteno, na primer: „Svi top menadžeri treba da učestvuju ne samo u profitu, već iu rizicima kompanije“ – prevedeno na KPI jezik, to će verovatno biti najmanje dva indikatora: po ukupnom profitu i prema profitabilnost u svim odeljenjima. Preostali indikatori se direktno odnose na cilj ili funkcionalnost za koju je odgovoran svaki top menadžer.

Generalni direktor je "najlakši" jer je odgovoran za sve. Dužnost Državne dume je da osigura efikasno funkcionisanje ekonomskog objekta koji joj je poveren. A to znači da se projekcije svih ciljeva i procesa ogledaju u području njegove odgovornosti. Slikovito rečeno, izvršni direktor je odgovoran za sve što radi i za ono što rade njegovi top menadžeri.

Ako se ovo shvati doslovno, KPI dijagram Državne Dume će biti obiman i zbunjujući, jer će morati da odražava KPI svih njegovih zamjenika, kao i njegove vlastite pokazatelje, jer, uprkos popularnoj izreci „ne radi ništa sam ako ima dobar zamjenik”, aktivni izvršni direktor ima dosta posla sam.

Da biste napravili grafikon ciljanih 2 KPI za generalnog direktora, možete ići na jedan od dva načina.

Metoda 1 (ispravnija, ali i složenija) - izrada strateške mape generalnog direktora.

strateška karta uključuje sve ciljeve GC-a (a obično su to svi ciljevi kompanije najvišeg nivoa), raspoređene u četiri glavne perspektive: razvoj, procesi, kupci i finansije 3 . Pritom, ciljevi nisu raspoređeni proizvoljnim redoslijedom, već u hijerarhiji, koja odražava povezanost (koji cilj se mora postići ranije da bi se prešlo na sljedeći) i snagu veze (u kojoj mjeri postizanje prethodnog cilja je neophodan i dovoljan uslov za ispunjenje narednog). Primjer strateške mape prikazan je u figure.

Brojevi pored meta označavaju njihovu težinu. Cilj, koji uključuje maksimalni iznos veze sa drugih ciljeva ima težinu 1, a ostatak ciljeva - proporcionalno. Na prikazanoj slici, najvažnije finansijski cilj za Državnu dumu - "povećati kapitalizaciju kompanije". Uključuje sa jednakom težinom od 0,5 (jednaka težina je pretpostavka da pojednostavimo primjer) još dva cilja: cilj klijenta „da ima najmanje 70% tržišnog udjela u regijama prisutnosti“ i procesni „da obezbijedi neophodna sredstva za razvoj“. Cilj klijenta uključuje još tri cilja iz perspektive procesa. Njihova težina je proporcionalno podijeljena već u odnosu na težinu od 0,5. KPI-ovi razvijeni za svaki cilj sa SC-om se ponovo ponderiraju prema težini cilja, a samo oni KPI-ji koji dobiju težinu od najmanje 0,1 ostaju za konačni izračun.

Rezultat će biti neka vrsta KPI tablice koja u potpunosti uzima u obzir sve nijanse, ali zahtijeva stvarno napredne računovodstveni sistem preduzeća kako bi mogli sve da izračunaju na ispravan način. Nećemo dati sve sto, budući da je ovo prilično obiman materijal za primjer, ograničit ćemo se na dva cilja sa SC i KPI za njih.

KPI zbir nije jednak jedinici, jer za primjer nismo koristili sve ciljeve iz strateške mape generalnog direktora.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

gdje je BF maksimalni bonus fond prema indikatoru. Udio svakog KPI-a u ukupnom BF-u je proporcionalan njegovoj težini;

A, B, ... itd. - koeficijenti za performanse indikatora;

D je stop faktor koji blokira isplatu bonusa ako se ne dosegnu minimalne vrijednosti praga za svaki indikator (to mogu biti različiti "pragovi" prema različiti indikatori ili pojedinačna norma za kompaniju, na primjer, 80% plana). Neuspeh u dostizanju minimalnog praga koji je kompanija prihvatila za bilo koji od indikatora uključenih u formulu obračuna blokira (ili značajno smanjuje) isplatu bonusa. Odnosno, vrijednost koeficijenta D mijenja se od 0 do 1.

Ova metoda je ispravna, jer vam omogućava da uzmete u obzir značaj i ciljeva i KPI-ja, ali je obično teška za implementaciju, pa se koristi kada kompanija nema jasno razumijevanje specifičnog značaja ciljeva, tj. teško je odrediti prioritet njihovog ostvarenja „na čelu“, direktno, a potrebno je pažljivo pratiti povezanost, uslovljenost nekih ciljeva od drugih, kako ne bi ništa propustili u konačnoj KPI šemi.

Ako kompanija jasno razumije tačno koje ciljeve postavlja za predvidljivi period i kojim redoslijedom, onda možete koristiti lakši način za kreiranje KPI grafikona za generalnog direktora.

Metoda 2. Izrada KPI karte "na čelu".

Prilikom implementacije ove metode ispisuju se svi ciljevi generalnog direktora, koje mu naznačuju dioničari (najčešće je to isti profit i profitabilnost), za njih se određuju KPI-ovi, njihovu težinu dodjeljuje stručnjak ( koji bi trebao biti jednak ukupno 1) i uslove pod kojima se bonus isplaćuje u punom ili smanjenom iznosu. Strateška karta nije napravljena.

Pretpostavimo da se ciljevi generalnog direktora, koje su mu predstavili akcionari, mere sledećim KPIs:

• Ulaz Novac(PDS).
• Profit.
• Ponovljeni ugovori sa klijentima za period (u naturi ili u novcu).
• Procenat blagovremenog izvršenja zadataka (viši nivo upravljanja).

Prihod po jednom zaposlenom u kompaniji (može se raščlaniti po odjelima ili zasebno proizvodno osoblje i kancelarijsko osoblje). Za svaki KPI se postavljaju dvije granične vrijednosti: prva - ako nije dostignuta, bonus se ne isplaćuje za ovaj određeni KPI, a druga - ako nije dostignuta, bonus se uopće ne isplaćuje, bez obzira procenta ostalih KPI-ja. Formula CEO bonus/bonus stoga uključuje pet indikatora, svaki sa svojom vrijednošću praga. Tada bi tabela za obračun bonusa generalnog direktora mogla izgledati kao ona prikazana tabela 2.

Obračun se vrši na osnovu onih planiranih i stvarnih vrijednosti koje se unose u tabelu iz računovodstvenog sistema preduzeća.

Osnovna pravila koja treba uzeti u obzir prilikom povezivanja KPI-a sa sistemom motivacije za top menadžere su sljedeća:

1. Indikatori moraju biti podržani od strane računovodstvenog sistema.

2. Učinak generalnog direktora treba da uključuje učinak drugih top menadžera (u stvari, učinak generalnog direktora je učinak kompanije).

Indikatori ne bi trebali biti veći od pet ili manji od tri.

3. Težina indikatora je u korelaciji sa udjelom bonus fonda koji se dodjeljuje u ukupnoj premiji.

4. Svaki indikator ima granične vrijednosti na kojima se ne isplaćuje bonus za ovaj određeni indikator.

Često se uvodi generalni stop faktor 4 – minimalna vrijednost učinka indikatora, nepostizanje koje barem jedan od indikatora poništava ili značajno smanjuje ukupan bonus, bez obzira na postotak učinka ostalih indikatora.

Odobrenje šeme indikatora i bonusa generalnom direktoru obično sprovode dioničari. Bonusna šema generalnog direktora služi kao osnova za dalji razvoj bonus šema za ostale top menadžere kompanije.

Prilikom izgradnje KPI sistema za menadžere, nekoliko principa se mora uzeti u obzir (vidi i tabelu 1).

Povezivanje KPI-a sa strategijom

Ključni indikatori treba da zavise od cilja kompanije, od toga šta želite da postignete u određenom periodu. Na primjer, ciljevi mogu biti postizanje vodeće pozicije na tržištu ili povoljna prodaja posao. Tada će, u prvom slučaju, KPI biti obim prodaje, proširenje baze kupaca, au drugom slučaju povećanje kapitalizacije kompanije, dobijanje maksimalne vrijednosti za prodaju.

Cilj treba formalizirati, odnosno pismeno izraziti i razbiti na ciljeve nižeg nivoa – zadatke čija će realizacija omogućiti postizanje glavni cilj. Preporučljivo je nacrtati stablo ciljeva i povezati ih sa trenutnim. organizacijske strukture kompanije.

JasnoćaKPI

Čudno je da se ljudi često boje pokazati svoje neznanje u bilo kojem pitanju i spremni su raditi, a da nisu ni razumjeli zadatak. Posmatrao sam postavljanje zadataka u jednom velikom holdingu. Na sastancima sa prvom osobom, zaposleni su klimali glavom, slušajući zadatke, a napuštajući prostoriju, pitali su jedni druge šta šef ima na umu.

Potrebno je jasno navesti šta podrazumevate pod svakim pojmom KPI sistema. Preduzeće mora imati propis o KPI-u, odobren od strane organa kompanije (izvršni direktor, upravni odbor, odbor). U odredbi neće biti suvišno dati primjere i formule za izračunavanje. Ako je moguće, svi termini trebaju biti povezani sa člancima računovodstvo. Ako koristite ruske računovodstvene standarde, onda se oslonite na njih, ako MSFI, onda koristite termine i izračunate pokazatelje iz ovog sistema. Ako koristite dva sistema izvještavanja, onda jasno naznačite koji će se sistem koristiti za izračunavanje određenog indikatora. Na primjer, sva materijalna imovina iskazana u MSFI nije također prikazana Ruski standardi.

Održite jedan ili dva sastanka na kojima objašnjavate sadržaj KPI izjave. Neka svaki top menadžer izračuna svoj bonus (na primjer, na osnovu podataka iz prethodne godine). Dajte nekoliko dana, a onda ponovo pozovite sve i riješite greške. Ponekad je nakon ovakvih sastanaka potrebno napraviti promjene u situaciji.

Ograničiti broj indikatora

Prilikom odobravanja KPI-ja odredite maksimalan broj indikatora koji će se postaviti za svakog menadžera. Vjerujem da osoba može istovremeno kontrolisati najviše pet do sedam indikatora.

Real Reachability

Veliku grešku prave oni koji postavljaju naduvane KPI, vodeći se principom „juri sunce – uhvatićeš krijesnicu, juriš krijesnicu – nećeš ništa uhvatiti“. Vrhunski menadžer, koji ima zadatak koji je očigledno nemoguće ili izuzetno teško izvršiti, jednostavno prestaje da se trudi da ga završi.

KPI se izračunavaju jednom godišnje - ovo je minimalno dovoljan period za procjenu postignuća top menadžera. Šta učiniti ako je top menadžer dobio posao u roku od godinu dana? Da bih odgovorio na ovo pitanje, navešću grupu kompanija Insol (Moskva) kao primer. Tamo se varijabilni dio plate obračunava na sljedeći način. Plan rada uključuje indikatore koji se zasnivaju na analizi postignuća rukovodioca po sličnim kriterijumima za prethodne godine uz dodatak od 20% (planirani procenat razvoja po godini, utvrđen izvršni direktor). Ako je menadžer nedavno primljen u kompaniju, tada se prilikom izrade plana proučavaju pokazatelji učinka njegovih prethodnika, a zatim se prosječnoj vrijednosti dodaje i 20%. Visina bonusa zavisi od nivoa implementacije ovog plana. Na primjer:

• 50% bonusa ako je dobijeni pokazatelj veći od planiranog;
• 30% ako se dobije planirani indikator;
• 10% ako je dobijeni pokazatelj manji od planiranog;
• varijabilni dio se ne plaća ako je primljen neprihvatljivo nizak pokazatelj.

Kombinacija ličnih i opštih pokazatelja

U KPI sistemu je bolje kombinovati lične i opšte pokazatelje. Općenito - ovo su pokazatelji rada strukturna jedinica, kojim upravlja vaš top menadžer (preduzeća u grupi preduzeća, filijala, odjeljenje, odjeljenje). Opšti pokazatelji će pomoći da se osigura timski rad, interes menadžera za konačni rezultat. Proporcije ličnih i opštih pokazatelja zavise od specifičnosti industrije, konkretne kompanije i pozicije osobe za koju se postavljaju KPI. Što je osoba viša, to je manji udio ličnih pokazatelja. Za top menadžera lični pokazatelji mogu biti 10-20% ili čak potpuno izostati. Primjeri ličnih KPI-ja šefa kompanije mogu biti sticanje kvalifikacionih sertifikata specijaliste finansijsko tržište(obavezno za neka preduzeća), priprema nasljednika.

Rezultat koji se može izračunati

KPI mora biti izražen u određenim digitalnim indikatorima. Na primjer, za direktora ljudskih resursa, takav pokazatelj kao što je pružanje kompanije visokokvalificiranim osobljem je neprihvatljiv. Napravljeno je nekoliko grešaka odjednom: termin, broj, sastav osoblja nisu jasni. Pored toga, daje se i ocjenjivačka kategorija "visoko kvalifikovani". Direktor ljudskih resursa i generalni direktor se možda ne slažu oko toga da li je odabrano kvalifikovano ili visokokvalifikovano osoblje.

Potrebno je odrediti kako će se indikator izračunati. Pogrešno je ako trebate kupiti skupe informacije za izračun, uključiti organizacije trećih strana ili potrošiti puno vlastitog vremena za izračun. Na primjer, ako direktor marketinga postavi indikator "svjesnost o brendu", onda morate shvatiti da ćete morati naručiti skupu studiju da biste ocijenili ovaj pokazatelj.

Za svaki KPI bolje je postaviti nivoe postignuća: prag (ispod kojeg se bonus ne akumulira), cilj (na kojem se isplaćuje predviđeni bonus) i maksimum (iznad kojeg se isplaćuje povećani bonus).

Sposobnost menadžera da utiče na indikator

Postoje neki opšti pokazatelji na koje uticaj može biti indirektan, ali kod ličnih indikatora treba da postoji direktna veza između akcije i rezultata. Na primjer, za finansijskog direktora ne možete postaviti KPI "prisustvo gotovinskih praznina" ako odluku o vremenu plaćanja, davanju robnih kredita i plaćanju jednoj ugovornoj strani ili kašnjenju drugoj donosi lično generalni direktor.

Nagrada mora biti značajna.

Ako je udio bonusa neznatan u ukupnom prihodu menadžera, tada on neće posvetiti dovoljno vremena za postizanje strateških ciljeva, već će se uroniti u rješavanje "hitnih" trenutnih problema. Bonus top menadžera mora iznositi najmanje 100% fiksnog dijela plate (za obično osoblje - najmanje 20%).

Iznos naknade mora biti pravičan

Vaši zaposleni će smatrati poštenim one pokazatelje koji se ne razlikuju više od 30% od indikatora u industriji. Stoga, kada razvijate KPI, proučite iskustva kolega.

Sljedeće važno pitanje je pravičan redoslijed izračunavanja KPI-a. Zamislite da je kao KPI za top menadžere postavljen određeni iznos profita, a na kraju izvještajnog perioda se ispostavilo da je ostvareno samo 50% pokazatelja, što se, u skladu sa KPI uredbom, ne nagrađuje. Na prvi pogled, sve je tačno. Međutim, ako se uzme u obzir da je ova godina bila kriza i da je više od 50% preduzeća u branši otišlo u stečaj, a ostali su s mukom otišli na nulu ili ostvarili minimalnu dobit, ispada da je menadžment ove kompanije, dobivši 50% ključni indikator, napravio podvig i, naravno, zaslužuje nagradu. Da bi se izbjegao takav problem, bilo je potrebno povezati indikatore sa indikatorima za cijelu industriju.

Tabela 1

Primjer KPI-a za top menadžera - Generalni direktor

Studija slučaja 1. KPI za menadžera prodavnice

Navest ću primjer trgovačka kuća"Narodna" (Biškek, Kirgistan). U ovoj kompaniji za direktore prodavnica su postavljeni sledeći KPI.

KPI 1. Realizacija plana prodaje. Izražava se kao omjer stvarnog prihoda trgovine za izvještajni period i planiranog prihoda. Plan prodaje za izvještajni period odobrava generalni direktor u dogovoru sa finansijskim i komercijalnim direktorima. Procjenu ovog ključnog indikatora vrši analitičar kompanije (vidi. tab. 2).

tabela 2

KPI 1 direktora prodavnice "Ispunjenje plana prodaje"

KPI 2. Usklađenost sa izvještavanjem i disciplinom učinka. Izražava se u blagovremenoj izradi izvještaja, transferu za plaćanje računa za komunalne usluge, pohranjivanje dokumenata u arhivu, razmjena podataka, ispunjavanje naloga generalnog direktora, ispunjavanje norme za popis, praćenje korporativni standardi poštovanje izvještavanja i izvedbene discipline. Ocjenu indikatora vrši komercijalni direktor kompanije. Jedan prekršaj - jedan bod. (cm tab. 3).

Tabela 3

KPI 2 direktor trgovine "Poštivanje izvješćivanja i disciplina učinka"

KPI 3. Rad podređenog osoblja. Procjenu kadrova vrši kustos prema odobrenim parametrima uz preračunavanje prekršaja u bodove. Na primjer, parking i ulaz u trgovinu moraju biti u skladu sa inženjerskim i tehničkim zahtjevima sanitarni zahtjevi. Neusklađenost - 2 boda (cm tab. četiri).

Tabela 4

KPI 3 direktora prodavnice "Rad podređenog osoblja"

Studija slučaja 2. KPI za direktora ruskog odjela velike holding kompanije

U početku je KPI bio vezan za EBITDA u kompaniji. Tada je posao prešao u sljedeću fazu razvoja. Istovremeno, prihodi su rasli, ali nije bilo korporativne discipline.

Direktor divizije ima četiri zadatka:

• minimiziranje troškova kompanije;
• očuvanje dostignuća iz prethodnih perioda;
• poštovanje procedure za donošenje odluka u skladu sa standardima matičnog holdinga;
• minimiziranje gubitaka.

Kako bi se direktor ohrabrio da ostvari ove ciljeve, za njega su postavljena četiri KPI-a. Po ostvarenju planiranih pokazatelja isplaćuje se naknada u iznosu od 150% godišnje zarade.

KPI 1. Najmanje jedna od radnji koje posluju duže od godinu dana je u gubitku više od tri mjeseca. Ispunjenost ovog pokazatelja ocjenjuje upravni odbor ili revizorska komisija na osnovu izvještaja o poslovnoj dobiti. Težina KPI 1 u bonusu je 0,3 (odnosno 30% bonusa).

KPI 2. Neuspjeh EBITDA tokom izvještajnog perioda. Ispunjenost ovog pokazatelja ocjenjuje upravni odbor ili komisija za reviziju na osnovu bilansa uspjeha. Težina KPI 2 u bonusu je 0,3.

KPI 3. Kršenje internih normativni dokumenti o procesu donošenja odluka. Prisustvo ili odsustvo presedana utvrđuje upravni odbor. Težina KPI 3 u bonusu je 0,2.

KPI 4. Nepoštivanje odluka odbora direktora. Prisustvo ili odsustvo presedana utvrđuje upravni odbor. Težina KPI 4 u bonusu je 0,2.